HR стратегиясының құрамдас бөліктері. Кадрлық стратегия. Кадрлық саясатты құру принциптері

Әртүрлі стратегияларды талдау негізінде олардың классификациясы жасалды. Жіктеу белгісіне қарай стратегиялар бөлінеді: стратегия әзірленетін басқару деңгейіне, кәсіпорынның «өмірлік циклінің» кезеңіне қатысты, нарықтағы мінез-құлық сипатына қарай; бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізу әдісі бойынша (1.3-сурет).

Стратегиялар әзірленетін басқару деңгейіне қарай олар мыналарды ажыратады: корпоративтік, іскерлік, функционалдық, ресурстық және операциялық стратегия.

Кәсіпорынның «өмірлік циклі» кезінде орын алатын жалпы стратегиялардың арасында: өсу, тұрақтандыру, қысқарту және қайта құрылымдау стратегиясы бар.

Нарықтағы мінез-құлық сипаты бойынша стратегиялар: белсенді (шабуылдаушы, экспансивті), пассивті, белсенді және пассивті комбинациясы болып бөлінеді.

Бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізу әдісі бойынша: шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясы, дифференциация, оңтайлы шығындар, төмен шығындардың бағдарланған стратегиясы және дифференциация.

Күріш. 1.3.

Кәсіпорын бір мезгілде бірнеше стратегияларды жүзеге асыра алады: кәсіпорынның барлық салаларын қамтитын корпоративтік; бизнес, бизнестің белгілі бір саласында табысты қамтамасыз ету.

Ұйымның даму стратегиясының нұсқаларының әрқайсысы кадрлық стратегияның өзіндік (соған сәйкес) нұсқасын қамтиды. Оларды «ұйымның жалпы стратегиясы – сәйкес кадрлық стратегия» принципі бойынша қарастырайық.

1) Ұйымның даму стратегиялары – кәсіпкерлік стратегиясы.

Қызметтің жаңа бағыттарын дамытатын ұйымдарға тән инвестициялар қаржылық тәуекелдердің жоғары үлесімен қорларды қамтамасыз етеді. Бұл стратегияны жүзеге асыру үшін икемді ойлау қабілеті бар, жауапкершілікті өз мойнына алуға дайын жаңашыл кадр қажет басқару тәуекелдері, жұмыс біршама уақыттан кейінжәне топпен жұмыс жасай алады.

HR стратегиясы- өсу және жеке даму мүмкіндіктері. Бұл стратегия жеке тұлғаның жоғары жеке мүмкіндіктеріне негізделген. Кәсіби даму әртүрлі жолдармен ынталандырылады.

2) Ұйымның даму стратегиялары – динамикалық өсу стратегиясы.

HR стратегиясы – жалдау. Ұйымның мақсаттары мен құрылымына өзгерістер енгізу қарастырылған. Мәселе қажетті өзгерістер мен тұрақтылық арасындағы теңгерімді табу болып табылады. Біліктілік пен фирмаға берілгендік фирма табысының факторлары болып табылады. Қызметкерлер өзгерістерге тез бейімделу керек қажетті құзыреттіліксәйкес мәселелерді шешу.

Мамандар ең қабілетті жұмысшылар арасынан алынады. Ең бастысы, компанияға шынымен қажет жоғары білікті мамандарды тарту. Бұл кадрлық стратегия жеке жұмысты бағалауға және т.б тиімді жұмыстопта, топтың мінез-құлқын талдау

HR стратегиясы – марапаттау. Қызметкерлерді бағалау біршама формалды, бірақ фирмаға адалдық факторы маңызды.

Кадрлық стратегия – құзыреттілікті дамыту. Қызметкерлердің құзыреттілігі үздіксіз кәсіби даму арқылы қамтамасыз етіледі. Мамандардың кәсіби деңгейін көтеруге нақты мүмкіндік бар. Персоналды дамыту компанияның даму мақсаттарына сәйкес болуы керек.

3) Ұйымның даму стратегиялары – пайда стратегиясы.

HR стратегиясы – жалдау. Ұйым жетілу сатысында және жаңа өнімдер, қалыптасқан өндірісі бар технологияларды дамыту арқылы тұрақты табыс алуды күтеді.

Негізгі міндет - көп өнім шығару және шығындарды азайту. Басқарудың мақсаты – қатаң бақылау, белгісіздік пен белгісіздікті жою. Ол стандартты процедуралар мен ережелерді қолдану арқылы жүзеге асырылады. Компания құзыретіне қызығушылық танытатын мамандар ғана таңдалады - тар таңдау. Жұмысқа қабылданған қызметкерлер өз міндеттерін орындауға дайын. Басқаруға қатысу қажет емес және көтермеленбейді, бірақ табыс төмендесе немесе өнім сапасы нашарласа, онда мәселені шешуге жұмысшыларды тартудың басқа формалары қолданылады.

4) Ұйымның даму стратегиялары – жою стратегиясы.

Бұл стратегияны негізгі қызметі пайда, нарықтағы позиция, өнім сапасы бойынша құлдырауда болатын ұйымдар таңдайды. Персоналдың болашақта штаттық қысқартуларға байланысты мұндай стратегияны жүзеге асыруға теріс көзқарасы бар. Шаралар маңызды әлеуметтік қорғаужұмыс істейтін қызметкерлерді қысқарту жолдарын іздеу түріндегі жұмысшылар (толық емес жұмыс күніне көшу жұмыс аптасы, қысқартылған жұмыс уақыты, жұмыстан босатылған жұмысшыларды осы ұйымның есебінен басқа фирмаларға жұмысқа орналастыру, ішкі орын ауыстырулар).

HR стратегиясы – марапаттау. Шешімдерді әзірлеуге және енгізуге персоналдың қатысуы күтілмейді, мамандарды тарту жүргізілмейді.

Сыйақы тек сәйкес жүзеге асырылады ресми жалақы, ынталандырудың басқа түрлері қарастырылмаған.

Мамандарды бағалау қызметтің барлық бағыттарын қысқарту қажеттілігі критерийлеріне негізделген. Қызметкерлер таңдалады жоғары біліктішығаруды сақтау үшін.

Кадрлық стратегия – біліктілікті арттыру. Фирма жұмыстан босатылған мамандарды жұмысқа алуға міндетті болған кезде мұндай стратегияның маңызы зор.

5) Ұйымның даму стратегиялары – бағытты өзгерту стратегиясы.

Бұл стратегия пайданы жылдам арттыру, жаңа нарықты дамыту немесе бар нарықты кеңейту үшін күресетін ұйымдарда қолданылады. Бұл стратегия бүкіл басқару жүйесін және ұйымдағы қатынастарды өзгертуді қамтиды. Әрбір қызметкердің жаңа шешімдерді іздеуге қатысуы өте маңызды факторға айналады

HR стратегиясы – жалдау. Негізгі жұмыс орындарына білікті мамандарды іздеу жұмыстары жүргізілуде. Ұйым іздеп жатыр қажетті мамандарқызметкерлері арасында олардың әлеуетін бағалау және дамыту.

Кадрлық стратегия – біліктілікті арттыру. Кадрларды ішкі іріктеу қызметтің жаңа бағыттарын дамытуға қатысқысы келетіндерге мүмкіндік береді.

Жаңа құзыреттерді дамыту және біліктілікті арттыру үлкен маңызға ие, өйткені ұйым ішкі резервтерге сүйене отырып, бағытты өзгертуді жоспарлап отыр.

HR стратегиясы – марапаттау. Оның қызметкерлері қызметтің жаңа бағыттарын игеріп, жоғарылату және мансаптық өсу жүзеге асырылады. Қызметкерлер қатысады басқару қызметі. Қызметкерлердің қаржылық сыйақысы қарастырылмаған.

Үстінде осы сәтЕң көп таралған 3 HR рөлі:

1. HR - бұл бизнестің нақты тапсырыстары мен тапсырыстарын орындайтын орындаушы. Бұл рөл әлі де басым.
2. HR өз жұмысын қандай да бір түрде бизнестен тыс жасайды, егер соңғысы ағымдағы оқыту, жұмысқа қабылдау жоспарлары немесе HR жобалары туралы білмесе де. Мұндай рөл өткеннің жаңғырығы ретінде көрінеді және бірте-бірте жоғалады.
3. HR серіктесі және ішкі кеңесші. Бұл жерде мен «HR серіктесі» HR генералы ретінде түсінілетін HR қызметінің қалай ұйымдастырылғандығы туралы емес, сіз өзіңізді ойлап, ішкі кеңесші ретінде әрекет ететін серіктестің біліктілік пен санадағы рөлі туралы айтып отырмын. . HR қызметінің бұл рөлі әлі кең таралған емес, бірақ менің ойымша, ол белсенді түрде дамитын болады.

Неліктен бұл тәсіл дәл қазір соншалықты маңызды?

Біріншіден, бизнес менеджерлері барған сайын білікті тұтынушыларға айналуда. Олар адамдарды басқару тәжірибесін жинайды, MBA мектептерінде тиісті білім алады және өздерін тәрбиелейді. Мен HR біліктілік деңгейі бойынша HR-нің өзінен әлсіз емес көптеген менеджерлерді білемін. Мұндай талапшыл клиент үшін өте сауатты ішкі кеңесші ғана жұмыс істей алады. Егер сіз қабілетсіз болсаңыз, сізді ауыстырады.

Екіншіден, автоматтандыру дамып келеді және көптеген күнделікті HR тапсырмаларын адамның қатысуынсыз шешуге болады. Жүйе бонустарды есептейді, персоналды басқару жүйесіне құжаттарды береді, адамдарды біліктілік деңгейіне және даму басымдықтарына байланысты оқу бағдарламаларына бөледі және т.б.. Автоматтандырудың өсуіне байланысты күнделікті ұйымдастыру жұмыстарына қажеттілік азайып келеді және төмендей береді. Автоматтандыру HR қызметі мүлдем жоқ жағдайды мүмкін етеді және оның функцияларын менеджерлер жүзеге асырады. HR қызметінен қажет болатын жалғыз нәрсе - кеңес беру, бизнеспен сарапшылардың өзара әрекеттесуі. Сондықтан HR өздерін қайта қарауды бастауы керек. Тіпті олар (лауазымы бойынша) қазір генерал емес болса да, серіктестік құзыреттерді өз бойында дамытып, бизнеске ұсыну қажет. Бүгінгі күні оларға сұраныс жоқ болса да, ол сөзсіз және өте тез пайда болады.

Серіктес рөліне жету жолында HR еңсеруі керек 3 кедергі:

• Бизнесте және көптеген HR-де қалыптасқан HR қызметінің (тапсырыстарды орындаушылардың) рөлі туралы стереотип.
• Көбінесе HR-де функционалдық эрудиция жоқ. Яғни, адам бір функцияны жақсы біледі, мысалы, оқыту және дамыту, бірақ қалғанында күшті емес. Кейде HR және бизнес әрқашан дұрыс бола бермейді. Нәтижесінде оларға бизнес мәселелерін шешу бойынша кеңесші ретінде әрекет ету тәжірибесі жетіспейді.
• Кеңес бермеу. Көптеген HR мамандары кеңес беруде оқытылмаған, өйткені бұл дағды олардан бұрын талап етілмеген.

HR автоматтандыру

Көптеген компаниялар HR IT жүйелерін енгізуді бастады, кейбіреулер оны өздерінің «плюстері» мен «минустарымен» енгізді, ал көпшілігі әртүрлі себептермен жұмысты аяқтамады. Бұл қандай да бір шексіз оқиға болып шығады: «Сізде SAP немесе Oracle HR модулі бар ма? – Иә, жүйені енгізіп жатқанымызға бесінші жыл. Енді жаңасы бар қызықты функционалдылық«. Барлығы немесе көпшілігі бір нәрсені жүзеге асырады. Ал толық автоматтандырылған ешкім жоқ.

Ағымдағы жағдайдың бір себебі - жүйелердің өздерінің жетілмегендігі, олардың көлемділігі және пайдаланушылар үшін қолайсыздығы. Сондықтан үлкен жүйелермен қатар HR қызметтері Excel электрондық кестелерін белсенді пайдаланады. Сондықтан олар ыңғайлырақ. HR модулін әзірлеушілер мұны түсінеді және өз бағдарламаларын дәл баптайды. 3 жылдан кейін бұл тұрғыда нақты серпіліс болады деп ойлаймын. Мен жақында SAP компаниясының Success Factors сатып алуын осы саладағы өте жағымды сигнал деп санаймын.

Тағы бір себеп - кадрлардың автоматтандырылған процестерге назар аудармауында. «Хаосты автоматтандыруға тырысу автоматтандырылған хаосқа әкеледі» дегендей. Сондықтан, менің ойымша, HR жүйеңізді интеграциялауды бастау, оны жақсарту, жақсарту - яғни дұрыс құралдармен дұрыс сипатталған шынымен жоғары сапалы процестерді құру қажет. Қарапайым мысал: көптеген компанияларда адамдар бір критерий бойынша жұмысқа қабылданады, басқалары бойынша бағаланады және басқалары бойынша оқытылады. Және түпкілікті жүйелік көзқарас болуы керек. Оның болмауына байланысты сәтсіздіктер жиі орын алады, соның салдарынан жасаушылар автоматтандырылған жүйе, олар өздері аяқталған және жоғары сапалы болып көрінетін болса, компаниядағы барлық тәртіпсіздіктер сәйкес келуі үшін оны үнемі «аяқтау» керек.

HR стратегиясы

Көптеген компаниялардың HR стратегиясы немесе HR саясаты бар. Қазіргі уақытта бұл көбінесе әдемі және дұрыс «бла-бла-бла» араласқан гуманитарлық құжаттың бір түрі болып табылады: «Персонал - біздің бәріміз. Алдымызда 3 мақсат бар. Бір мақсат – адамдарды тәрбиелеу, оларды өндірісте ең білікті маман ету. Екіншісі – қажетті корпоративтік мәдениетті қалыптастыру, қызметкерлерді нәтижеге бағыттау. Үшінші мақсат – жақсы, жауапты жұмыс беруші болып, ұжымның мүддесін жан-жақты қорғау».

Бизнес HR қатысты барған сайын білікті және кәсіби тұтынушыға айналуда. Ал мұндай «бла бла» бар гуманитарлық стратегиялар енді оған жарамайды. Оған сандар мен есептеулерге негізделген бизнес стратегиясы қажет. Бизнеске қатысты HR тек 2 міндеті бар: қажетті кәсіпқой адамдар санын қамтамасыз ету және осы адамдардың тиімді және нәтижелі жұмыс істеуіне жағдай жасау. HR стратегиясы бұл міндеттер қалай және қандай ресурстармен шешілетіні туралы сұрақтарға жауап беруі керек.

Мұндай стратегияларды құруға не кедергі? Мен мұнда 2 кедергіні көремін:

1. Кәсіби санаттар бойынша персонал санын болжау әдістемесінің болмауы. HR, жалпы бизнес сияқты, болашақта 5 жылдан 20 жылға дейін қанша нақты санаттағы кадрлар қажет екенін білмейді. Қазір Ресейде мұндай нәрселерді болжау мүмкін емес деп есептейтіндермен келіспеймін. Барлық мәселе болжамның дәлдігінде және түзету кезеңінде. Оған жету үшін мақсат пен жоспар болуы керек және оларды белгілі бір жиілікпен қайта қарау керек. Ұйым өз мақсатына тіреулерде жүзетін желкенді қайық деп елестетіп көріңіз. Желдің бағытына қарай желкен реттеледі, бірақ бағыты сақталады. Бұл бизнес-стратегияға және HR стратегиясына да қатысты, әсіресе жылдам өзгеру кезінде. Егер сіз 5 жылдағы санды есептей алсаңыз - бұл бір жылға қарағанда әлдеқайда жақсы.

2. Білікті кадрлардың жетіспеушілігі.

Қазір бәрі қиын демографиялық жағдайға зар айтып, бірін-бірі «кадр тапшылығымен» қорқытуда. Бұл жоқтаулардың мәні неде? Елде де, дүниеде де жеткілікті. Ал, егер сіз жақсы жұмыс беруші болсаңыз және қызметкерлерді қалай іздеу керектігін білсеңіз, біреудің штаты жеткіліксіз болса, сізге не керек? Ең бастысы, бұл сіздің компанияңызға жеткілікті.

Бірқатар әлеуетті қызметкерлер бар. Компанияның қажеттілігі бар. Бұл жерде негізгі сұрақтарға айналады: адамдарды қайдан табуға болады, оларды қалай пайдалануға беру керек, оларға қанша төлеу керек. Бірақ ең бастысы - еңбек нарығындағы бәсекелестерді қалай айналып өту. Бәсекелестерге қарағанда адамдарды табуды, тартуды, ұстауды, дамытуды және ынталандыруды білетіндер үшін әрқашан қызметкерлер болады. Осы тұрғыда, менің ойымша, демографиялық жағдайды қабылдау керек.

HR менеджерлері үшін жағдайды модельдеу дағдыларын дамыту өте маңызды стратегиялық ойлаумақсаттар мен оған жету жолдарын дұрыс, сандық бағалай білу. Олардың қызметі жүйелі және сандарға негізделген болуы керек. Әйтпесе, бизнес HR менеджерінің бюджетті бөлу туралы өтінішінен бас тартуды жалғастырады. Өйткені, ол бұл ақшаны нақты не үшін жұмсау керектігін және оны жұмсамаса не болатынын түсінбейді.

Кадрлық қамтамасыз ету

Бүгінгі таңда компаниялар персоналға қатысты екі маңызды нәрсені істеуді үйренді: адамдарды таңдау және дарындылық пулымен жұмыс. Ол үшін HR-де бағалау технологиялары, рекрутингтік агенттіктер, құзыреттілікке негізделген сұхбаттар, бағалау орталықтары, ротация бағдарламалары және т.б.

Компанияларға не жетіспейді? Менің ойымша, қажеттілік пен қолжетімділік болжамы және жұмыс берушінің брендіне жүйелі көңіл бөлу. Ұйымға қанша адам керек, ондай адамдар бар ма, оларды қайдан табуға болады, оларды қайта даярлау керек пе, әлде әлдеқашан «дайын» ​​ма, білу бір бөлек. Бұл сұрақтарға жауаптар бюджет пен HR нақты күш-жігеріне байланысты. Тағы бір сұрақ - олар қалайды ма қажетті адамдаркомпанияның қызметкерлері болады. Бұл жерде жұмыс берушінің брендингінің өзекті тақырыбы шығады. HR бренді туралы көп айтылады, бірақ жұмыс беруші брендін саналы, жүйелі түрде құру тәжірибесі әлі де кең таралған емес. Негізінде, бұл идея бұрыннан бері жұмыс істеп келе жатқан халықаралық компаниялар, ал Ресейде олар өздерінің штаб-пәтерінен қызметкерлердің брендинг технологиясын экспорттайды. Жүйелілік бар қызметкерлер мен компания тартқысы келетін сыртқы аудиториялардың жұмыс беруші брендін қабылдауына тұрақты зерттеулер жүргізуді қамтиды. Сіз еңбек нарығындағы бәсекелестеріңізді білуіңіз керек, өйткені бренд бұл бәсекелестік. Ең жақсысын таңдаңыз. Критерийлер әртүрлі болуы мүмкін, бұл қандай таңдау критерийлерін түсіну маңызды екенін білдіреді мақсатты аудиторияшешуші болып табылады.

Сондай-ақ, жұмыс беруші брендімен жұмыстың дәйектілігі компанияның нарыққа қалай ұсынылатынына компаниядағы нақты жағдайдың сәйкестігін талап етеді. Әйтпесе, «біз жұмыс істеуге ең жақсы жерміз!» стиліндегі пиардың бәрі. ұйымға қарсы әрекет етеді. Жақсы жұмыс беруші брендінің мысалы ретінде McDonald's алыңыз. Олар жастарға өз ойларын анық жеткізеді: «Сіз ақша тауып, өзіңіз сияқты қызықты жігіттермен араласқыңыз келе ме? Салқын батыс компаниясында нақты жұмыс тәжірибесін алғыңыз келе ме? Иә, бұл оңай болмайды. Бірақ, егер бұл қызықты болса, сіз басқарсаңыз, біз мансаптық өсуге уәде береміз. McDonald's-та анық бар мансап сатысыкепілдіктер беруге және оларды қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін оқыту жүйесі. Жастар қызықты қарым-қатынасқа, икемді кестеге және т.б. қажеттіліктерін қанағаттандырады. Сонымен қатар, олар тәртіпті, мақсатты болуға, сапаға ұмтылуға және клиентті бағалауға үйрететін тамаша өмір мектебінен өтеді. Кез келген McDonald's мейрамханасының залына экскурсия жасаңыз және онда кім және қалай жұмыс істейтінін көріңіз. Бұл жұмыс кімге жарасып, кімге жараспайтынын бірден түсінесіз. Бұл жұмыс берушінің жоғары сапалы жүйелік брендингінің мысалы.

Сонымен, HR адамдар компанияда жұмысқа орналасқысы келетіндей жұмыс беруші брендін құруға жүйелі күш салуы керек. Әйтпесе, қызметкерлерге көп төлеуге тура келеді, өйткені адам тапшылығы жағдайында оларды тек ақшамен тартуға болады.

Білім беру және дамыту

Сұраныс бойынша оқыту өз позицияларын жоғалтады және бұған тек қуануға болады. Компаниялар «тілектерді қанағаттандыру» мәнін азырақ көреді. Жалпыға міндетті білім беру және модульдік бағдарламалар танымал болуда. Және осыған байланысты корпоративтік университеттер біріктірілген ұйымдасқан, бағытталған жүйелер корпоративтік оқытубасқа HR процестерімен бірге ренессанс жүріп жатыр.

Әрине, тенденция – білім берудегі технологияның дамуы. Ең болмаса, қазір жалқаулар ғана айтпайды. Көбінесе бұл әңгімелер күлімсірейді. Жарты жағдайда адамдар бір нәрсе туралы, мысалы, «әлеуметтік» оқыту туралы, оның жаңалығы неде екенін және оның желідегі кәсіби форумдардан қалай ерекшеленетінін толық түсінбей, ынтамен айтады. Жалпы алғанда, қазір білім беру нарығында соншалықты шулы көптеген жоғары технологиялық терминдердің артында не өте қарапайым нәрселер бар, не мүлде ештеңе жоқ. Технологиялық даму жүріп жатыр, бірақ менің ойымша, тақырып «қызып кеткен» және оның ішінде тым көп болжам бар.

Технологиялық жетістіктер фонында оқу мазмұны баяу дамиды. Және бірге кәсіптік оқытуЖалпы, компаниялардағы жағдай жаман емес. Бірақ «жұмсақ» дағдыларды дамыту саласында, басқарушылық құзыреттержәне көшбасшылық жақсы жүрмейді. Меніңше, нарықты «қызметкерлер – бәріміз» деген гуманистік парадигма тым алып кеткен сияқты. Менеджерге оның барлық адамдарына шабыт, мотивация, қолдау қажет екенін табанды түрде түсіндірді делік. Содан кейін оған әлсіз қызметкер келеді, ол компанияға тек пайда әкелмейді, керісінше зиян келтіреді. Және ол қолдау мен түсінуді қажет етеді. Жақсы басшы оны жұмыстан босатады немесе өте қатал түрде «есін жинайды». Ешқандай позитивті мотивация, шабыт, жүрекжарды сұхбаттар туралы сөз жоқ. Бірақ көптеген бестселлер тренингтер әлі күнге дейін менеджменттің бұрмаланған бейнесін жасайды - «үлпілдек, сүйкімді, жылы». Бұл суреттің адамдардың өндірісте немесе сатуда не істейтініне еш қатысы жоқ.

Қызметкерлер туралы асқақ идеялардың іс жүзіндегі еместігінің идеологиялық дағдарысы бар - адамдарға оларды ұстап тұру, шабыттандыру, бақытты ету үшін бәрін жасау керек деген. Соның салдарынан оқытылатын нәрсе мен тәжірибеде талап етілетін нәрсенің арасында алшақтық туындайды. Кейбір себептермен тұтынушылардың көпшілігі бұл сәйкессіздікке шыдайды. Бірақ бұл қанша уақытқа созылуы мүмкін? Осылайша, көптеген клиенттерді басқару, көшбасшылық және іскерлік шындықпен байланысы жоқ басқа да «бағдарламалық қамтамасыз ету» оқу бағдарламаларының нәтижелеріне көңілі қалдырады. Мұндай жағдайда HR не қажет? Бірдей серіктестік ұстанымы, яғни «тапсырма үшін» оқу шешімдерін жылдам құрастыра білу. Мысалы, компания жүзеге асырады жаңа жүйе KPI негізіндегі мотивация. Іске асыру сәтті болуы үшін HR көптеген каскадты семинарларды құруы және жылдам жеткізуі керек. Бизнестің нарықта жаңа бәсекелесі пайда болды - қызметкерлерді сатып алушыға дұрыс сөздерді айтуға дереу үйрету керек. HR функциясының мұндай реакция жылдамдығына, біріншіден, әдістемедегі құзыреттілік, екіншіден, заманауи оқыту технологияларын қолдану арқылы қол жеткізіледі.

Сонымен қатар, оқыту мүмкіндіктері тек компания қызметкерлерімен ғана шектелмейтінін түсіну керек.

«Сырттағы» адамдарға компания есебінен оқытуды қамтамасыз ету соңғысына пайданың жоғарылауынан брендті нығайтуға және шешуге дейін бірқатар артықшылықтар әкелуі мүмкін. маркетингтік міндеттер. Одан басқа кімдерді оқыту керек өз қызметкерлері? Мысалы, клиенттер, дилерлер, серіктестер және тіпті БАҚ өкілдері. Әрине, әр жағдайда аудитория бюджет пен мақсаттарға байланысты. Дегенмен, сізді шабыттандыратын бірнеше мысал бар.

Клиенттерді оқыту

бар және әлеуетті клиенттерКөбінесе үйрену мүмкіндігі өнімді жеңілдікпен сатып алу мүмкіндігіне қарағанда тартымдырақ қолайлы баға. Кәсіпорын мен оның тұтынушылары арасындағы оқу процесінде дамитын қарым-қатынас қажетті сенімнің қалыптасуына ықпал етеді табысты сату. Бірақ пайданы көбейту – алынатын пайданың бірі ғана. Екіншісі - шығындардың айтарлықтай төмендеуі.

Мұны сақтандыру агенттіктері әлдеқашан түсінген. Бір сақтандыру оқиғасы оларға миллиондаған доллар шығын келтіруі мүмкін. Салыстырмалы түрде айтсақ, мұндай сот ісін болдырмау үшін жұмсауға тұрарлық сома шамалы. Сондықтан көптеген автосақтандыру компаниялары арнайы жүргізуші курстарын аяқтаған клиенттерге өз қызметтеріне жеңілдіктер ұсынады.

Совхоз көлік жүргізуді үйренуге арналған жеке веб-сайтты құру арқылы оны алға жылжытты. TeenDriving.StateFarm.com мемлекеттік курстарды толықтыруға арналған. Сайт бірнеше тегін оқу құралдарын ұсынады. «Менің саяхатым» нұсқау бейнелерін қамтиды және пайдалы кеңестер, олар жасөспірімдерге практикалық жүргізу сабақтарының әсерін арттыруға көмектесу үшін жасалған. «Road Aware» - бұл жастарды жолдағы қауіпті дер кезінде анықтауға үйрететін онлайн симуляция.

Сондай-ақ iPhone-ға арналған қосымша бар. «Драйвердің кері байланысы» деп аталатын ол қауіпті көлік жүргізу тәртібінің 3 түрін бақылайды: жылдамдықты арттыру, қатты тежеу ​​және қатты рульді басқару. Содан кейін әр түр үшін ұпайлар есептеледі. Қаласаңыз, пайдаланушылар өз нәтижелерін басқа адамдармен бөлісе алады электрондық поштанемесе SMS.

Сақтандыру жағдайларының алдын алу клиенттерді оқытудың бір ғана артықшылығы болып табылады. Оқыту бағдарламалары өнімді қайтару санын және анықтама қызметіне қоңырау шалу санын азайту арқылы да шығындарды азайтады. Оқыту процесінде тұтынушыларды жаңа өнімдермен таныстыруға, тұтынушылар шеңберін кеңейтуге және олардың адалдығын арттыруға болады. Тегін оқыту тіпті жаңа пайда арналарын жасай алады.

Дилер мен дистрибьюторларды оқыту

Өз өнімдерін дилерлер арқылы өткізетін ұйымдар үшін соңғыларды дер кезінде оқыту, оларды өзекті ақпараттық-жарнамалық материалдармен қамтамасыз ету мәселесі өте өткір. Осы тапсырманы орындау үшін New Holland Agriculture STST оқыту қолданбасын жасады. New Holland дилерлері бұл қолданбаны компьютерлеріне жүктеп алып, оны тұтынушыларды жаңа өнімдермен таныстыру үшін пайдалана алады, техникалық сипаттамаларжәне өндірушінің бәсекелестік артықшылықтары.

STST интернет арқылы үнемі жаңартылып отырады. Кірістірілген кері байланыс мүмкіндігі дилерлерге New Holland Agriculture қызметкерлерімен сату көлемін арттыру, өнімді жақсарту және бәсекеге қабілетті ақпарат туралы идеялармен бөлісуге мүмкіндік береді.

Дилерлерді STST пайдалануды ынталандыру үшін New Holland олар үшін бас жүлде ретінде ноутбук ұтысын өткізді. Сондай-ақ арнайы жарнамалық бейнеролик пен виртуалды турға нұсқау түсірілді. Солтүстік Америкада іске қосылғаннан кейін қолданба 7 тілге аударылды. Сонымен қатар, ол смартфондар мен планшеттерге бейімделген.

STST көмегімен компания жарнамалық материалдарды тарату процесін тиімді ұйымдастырды. Қолданба құнды білім алуға арналған платформаға және көзге айналды пайдалы ақпаратдилерлер мен тұтынушылар арасындағы сәтті байланыс үшін. Оқытудың бұл түрі әсіресе егжей-тегжейлі талап ететін өнімдердің үлкен ассортименті бар компаниялар үшін тиімді техникалық сипаттама. Бірақ тұтыну тауарларын өндірушілер дүкен қызметкерлерін оқытуда мұндай бағдарламаларды қолданудың көптеген артықшылықтарын таба алады. Рахмет заманауи технологияларолардың мүмкіндіктері шексіз.

Әлеуметтік жәрдемақылар

Көптеген компаниялар әлі күнге дейін әлеуметтік төлемдерді қамтамасыз етудің «қазандық принципін» қолданады және патерналистік идеология жұмыс істейді. Яғни, қызметкерге не пайдалы екенін ұйым өзі шешеді. Нәтижесінде барлығы VMI алады, тегін түскі ас және т.б. Қызметкерлердің таңдауы жоқ. Бізге бұл тәсіл КСРО-дан қалған, әзірге санаулы ғана компания оны өзгертті. Бұл жерде мен Ресейде өз жүйесін орнататын батыс компаниялары туралы айтып отырған жоқпын.

Мен корпоративтік әлеуметтік саясатта екі тенденцияны көремін:

1. Бірлескен қаржыландыру принципі: қызметкер компаниямен бірге өзінің әлеуметтік төлемдерін төлейді. Бұл ақша босқа кетпеген кезде олардың сұранысқа ие болуын қамтамасыз етеді.
2. «Кафетерия» принципі: компания қызметкерге белгілі бір сомаға әлеуметтік төлемдер тізімінен оны қызықтыратындарды таңдауды ұсынады.

Сондай-ақ, менің ойымша, Батыста өте жақсы дамыған, ал бізде мүлдем дамымаған корпоративтік зейнетақы тақырыбы көбірек танымал болады. Біз корпоративтік зейнетақыдан қашпаймыз, өйткені олар әлеуметтік төлемдердің маңызды бөліктерінің бірі, адамдарды ұстап қалудың ең қуатты құралдарының бірі.

материалдық ынталандыру

Басқа HR тақырыптарымен салыстырғанда қаржылық мотивация салыстырмалы түрде жақсы дамыған. Бағалар, KPI, бонустар, ұзақ мерзімді опция бағдарламалары туралы бәрі біледі. Бұл құралдар жақсы ұсынылған Ресей нарығы. Мен материалдық мотивацияға деген көзқарасты қайта қарау үрдісін байқаймын.

Көптеген зерттеулердің нәтижелері «ақша адамдарды жылжытады» постулатының адасушылық екенін көрсетеді. Және өте зиянды. Қазір көптеген HR-тердің ойлау тәсілі келесідей: «Келіңіздер, әркім үшін KPI-ді нақты анықтайық, біз әр KPI-ге өз қоржынымыздағы ақша байлаймыз. Мұндай схема адамның осы мақсаттар үшін жұмыс істейтініне, тырысатынына кепілдік береді. Және бәрі ашық және оқуға оңай болады». Шындығында, бұл схема мұндай ештеңеге кепілдік бермейді. Біз бастапқыда қызығушылық танытқан және нәтижеге бағытталған адамдарға жұмыс істеуге көмектесетін және тиімді жұмыс істегісі келмейтіндерді мақсаттарды тұжырымдау арқылы алаяқтыққа ынталандыратын симулятор түрін аламыз.

Мотивация тұрғысынан тренд ретінде мен Hay Group ұсынған Total Reward (CSP) идеологиясының одан әрі дамуын көремін. BSC мотиваторы іріктеу, оқыту, корпоративтік мәдениет және т.б. бар тұтас ұйым болып табылады. Ал ақшалай компонент оның элементтерінің бірі ғана. Осыдан міндет – компанияны ынталандыратын жұмыс орнына айналдыру.

Мысал ретінде зымыран ғалымдары Сергей Павлович Королевты келтіремін. Олар түнде ұйықтамады, олар шиеленісті ырғақпен жұмыс істеді, бұл біз үшін тіпті елестету қиын. Ал неге? Өйткені оларға көп ақша төленді ме? Мүлдем жоқ. Мәселе адамдардың не істегенінде болды. Олар мағыналы жұмыс істеді және бұл мағыналылық оларға керемет мотивация берді. Ал егер мағыналылық сезімі мүлдем жоқ болса, сіз адамға қалағаныңызша ақша төлей аласыз - ол жақсы жұмыс істемейді.

Өнімділікті басқару (PM, өнімділікті басқару)

Көптеген компанияларда PM бұрынғысынша тек бонустық төлемдер мәселесін шешу үшін қолданылады. Бұл тәсілдің мәнін қате және тым тар түсіну. Қызметкер мағыналы және ықыласпен жұмыс істеуі үшін ол үнемі тыңдауы керек кері байланыс, мақсаттарыңызды талқылаңыз және табысты болу үшін көмек алыңыз. Бұл ПМ процесінде жетіспейтін басты нәрсе, себебі процесс ақшаны төлеу үшін ресми түрде ұйымдастырылған.

Екіншісі – бизнесті басқару мен адамдардың өнімділігін басқару арасындағы сәйкессіздік. Көбінесе бұл процестер бизнес мақсаттары мен басқару стратегиясы бір бағытта, ал екінші бағытта адамдардың өнімділігі талқыланатын екі түрлі шындықты білдіреді. Бұл екі процесті біріктіру керек. Бизнестің әрбір KPI артында белгілі бір адам немесе адамдар тобы тұр және олар бұл мақсаттарды тек сертификаттау және бонустарды есептеу үшін қажет дерексіз емес, өздерінің мақсаттары ретінде қабылдай бастайды. Бизнесті басқару мен адамдардың өнімділігін басқару арасында байланыс болуы керек. Басшыларға бағыныштылардың жұмысын қамтамасыз ету олардың тұрақты жұмысы екенін түсіну маңызды. Жылына бір рет кері байланыс беру және қажет болған жағдайда міндеттер қою Премьер-министрді өзара әрекеттесу мен басқарудың нақты процесінен алып тастайды.

Егер тренд туралы айтатын болсақ, онда мотивация мәселесінде сияқты, менің ойымша, өнімділікті басқаруды қайта қарастыратын уақыт келді. Қарама-қайшы болып көріну қаупінде жұмысқа қызығушылық пен қатысу қызметкерлердің барлық санаттары үшін бірдей маңызды емес. Арық қазушы қызығып қазуы да, қазбауы да мүмкін. Егер оны қазылған есептегіштер ынталандырса, онда оның қызығушылығы маңызды емес. Қазбаймыз - басқасын табамыз. Бұл біліктіліксіз жұмыс және қиындатудың қажеті жоқ. Зияткерлік және интеллектуалды емес кәсіптерді басқару үшін өте әртүрлі стратегиялар қажет. Сонымен қатар зиялылар көбейіп, жұмыс күрделене түседі. Сондықтан қайта қарау қажет.

Еңбек заңнамасы

Қызықты тақырып – мәселедегі мемлекет пен бизнестің қарым-қатынасы еңбек ресурстары. Жалпы, бізде бар еңбек кодексі, бұл жалқауларды жігерлендіреді және адамды миын қозғалтып, жұмыс істеуге мәжбүрлемейді. Жұмыс беруші, егер ол біреуді жұмыстан шығарғысы келсе, оны заң бойынша немесе заң бойынша жұмыстан босатады. Бірақ бұл күрделі және драмалық. Кинодағыдай емес, қызметкерге «жұмыстан босатылдың» дегенде, заттарын жинап, кетіп қалады. Жұмыс беруші адамның жұмысына көңілі толмаса, неге шыдап, жалақысын төлеуі керек? Екінші жағынан, егер жұмыс берушіге жақсы жұмыс істейтіндерге айтарлықтай көп, ал нашар жұмыс істейтіндерге айтарлықтай аз жалақы төлеу және бос жүргендерді дереу жұмыстан шығару құқығы берілсе, онда қызметкерлердің құқықтарын қорғаудың басқа деңгейі туралы мәселе туындайды.

Биліктің және қоғамның әртүрлі деңгейлерінде ұрыс баросы тақырыптың айналасында. Либералдар партиясы мен патерналистердің партиясы бар. Біріншіні білдірген М.Прохоров былай дейді: «Бос жұмысшыны оңай әрі тез жұмыстан шығаратындай етіп, ал жұмысшыға шынымен де көп жалақы алатындай етейік. Қанша жұмыс істеу керектігін әркім өзі шешсін. Бірақ патерналистер мұны өзінше естиді: «Бұл әркім аптасына 40 емес, 80 сағат жұмыс істеуге мәжбүр болған қорқынышты патшалық өткенге оралу». Ынтымақтастықтың жаңа түріне көшу мәселесін конструктивті талқылау әлі алынған жоқ. Менің ойымша, алдағы 5-6 жыл қажет, кем емес.

одақтар

Ресейде бірнеше ерекшеліктерді қоспағанда, кәсіподақтардың екі түрі бар. Біреуін, әдетте, жұмыс берушінің өзі құрып, тамақтандыратын жұмыс беруші толығымен бақылайды. Екіншісі жабайы, бақыланбайтын, келіссөздер жүргізуге қабілетсіз – салыстырмалы түрде айтсақ, «ашулы азаматтар». Бізде жұмысшылардың мүдделерін лайықты және әділ қорғай алатын қабілетті кәсіподақтар өте аз. Көптеген ұйымдарда қабілетті кәсіподақтардың болмауына байланысты HR жұмыс берушілер мен қызметкерлер арасындағы тікелей диалогты ұйымдастыруда тиімді модератор ретінде әрекет етуі керек.

Корпоративтік мәдениет, белсенділік, климат

Корпоративтік мәдениет, араласу және климат туралы көп айтылды және жазылды. Басты мәселе, адамдарды қалай тарту керектігін түсінетіндер аз. Сіз оны зерттей аласыз, сіз адамдар, мысалы, өте бастамашыл емес, өте риза емес немесе өте адал емес екенін түзете аласыз. Сіз тіпті себебін анықтай аласыз. Мәселе мынада, бұл жобаларға жетекшілік етуге бейім гуманистер жердегі адамдардың сапалық құбылысын аңсайды. негізгі позициялар.

Салыстырмалы түрде айтатын болсақ, кез келген компанияда, мүмкін тіпті Google-де де «өмірге араласпайтын» адамдар бар. Сіз оларды «офистік планктон» деп атауға болады, сіз басқаша жасай аласыз. Ең бастысы, олардан жоғары өнімділікке қол жеткізу мүмкін емес, өйткені олар оны жай ғана бере алмайды. Сіз оларды сүріндіре аласыз, ғашық ете аласыз, марапаттай аласыз, сүйіп, үйрете аласыз - ештеңе өзгермейді. Өлімнен қорқуды қоспағанда. Ал жұмыс берушілер оларды тартуға бар күш-жігерін салады, бірақ нәтиже жоқ.

Осыған байланысты, алдағы жылдардағы қатысу тақырыбы келесідей қайта қарастырылады: қатысу тартылған адамдардан басталады. Ұйымдағы негізгі лауазымдарды оған ҚҰДАЙДАН мүдделі адамдар алуы керек. Тек олар басқалармен қарым-қатынас жасай алады. Сондықтан мен «планктонды» басқару мен ауыстыруды бағалаудан бастау керек екеніне сенімдімін. Егер компанияның мақсаты пайда табу болса, оған «планктон» әрқашан зиянын тигізеді. Егер мақсат басқа нәрсе болса, мысалы, акционердің эгосын қызықтыру болса, онда сізге «планктон» қажет. Ұйымның жоғарғы және тіпті ортаңғы қабаттарында іріктеу және бастапқыда хат жазысқан адамдарды таңдау корпоративтік мәдениетжәне оның құндылықтарымен бөлісетіндер мәдениет, инклюзия, климат және т.б. туралы көптеген оқиғалардың жетіспейтін элементтері болып табылады.

Ең алдымен аудит жүргізу және мақсатты корпоративтік мәдениетке кім сәйкес келетінін, корпоративтік құндылықтардың иесі екенін түсіну керек. Мұндай процедура кем дегенде ұйымның ең жоғарғы үш «қабатында» іске қосылуы керек. Тексеру нәтижесінде дұрыс адамдар қалады немесе басқалар жұмысқа алынады. Содан кейін немесе параллельді түрде ұйымдастыру шараларын қолданамыз: ұйымдастыру корпоративтік мерекелер, корпоративтік ақпарат құралдары арқылы хабарласыңыз, басқаша төлеңіз. Өкінішке орай, келісім жобаларының бастамашыларының көпшілігінде бұл тәсілді қабылдауға әлі батылдық жоқ. Сондықтан, қатысудағы «ойындар» және жаңа мәдениет жиі «байсалды емес сияқты» орын алады.

HR әкімшілігі

Қазір персоналды басқару ағымдағы HR жұмысының өте үлкен көлемі болып табылады. Автоматтандырудың, электронды құжат айналымының дамуымен жағдай айтарлықтай өзгереді. Функция ретінде персоналды басқару ешқашан өлмейді, бірақ оның маңыздылығы мен ауқымы тез төмендейді. Автоматтандырумен қатар аутсорсинг нарығы дамиды: жұмысқа қабылдау орталықтарыдемалыс мәселелерін шешетін қызметтер, жұмыс кітаптары, тапсырыстар және т.б.. Сіз ұқсас жұмыс схемаларымен ешкімді таң қалдырмайсыз, мысалы, бухгалтерияда немесе IT саласында. HR-де оқиғалар бірдей жолмен дамиды. Жақсы жаңалық, HR-де қалғандар маңыздырақ нәрсе жасауға, іскер серіктес ретінде қайта даярлауға мүмкіндік алады.

Ұйымның стратегиялық мақсаттарға жетуге бағытталған әрекеттерін ұзақ мерзімді жоспарлау ғана компанияның тұрақты табысын және одан әрі дамуын қамтамасыз ете алады. Кез келген компанияның кепілді әл-ауқатын жүзеге асырудағы негізгі орындардың бірін кадрлық стратегия алады. Ол белгілі бір басшылықкомпаниялар, басымдықжоғары кәсіби, жауапты және ұйымшыл команда құрудың ұзақ мерзімді міндеттерін шешу үшін қажетті әрекеттер.

Негізгі ерекшеліктері

Айқын ұзақ мерзімді сипаттың болуы

Кәсіпорынның кадр саясаты белгілі бір сипаттамалық көрсеткіштермен ерекшеленеді.

тиімді жүйені қалыптастырып, жүзеге асыруы сөзсіз тиімді мотивация, тұрақты психологиялық көзқарастарды құру және персоналды басқару жүйесін жаңғырту қысқа мерзімде жүзеге асырылмайды және ұзақ уақытты қажет етеді.

Ұйымның стратегиясымен тікелей байланыс

Ұйымның стратегиясына енгізілген кез келген өзгерістер кадр саясатында түзетулерді талап етеді. Персоналдың саны мен құрылымын стратегиядағы өзгерістерге сәйкес келтіру, қажетті біліктілік пен кәсіби дағдыларды қамтамасыз ету, тұтастай алғанда басқару стилі мен әдістерін қайта қарау қажет.

Кадрлық стратегияны құру

Кадрлық стратегияны құру және түзету тұрақты түрде жүзеге асырылады. Қарым-қатынас тек онымен ғана емес қысқа мерзімді жоспарларжәне ұйымның міндеттері, сонымен қатар ұзақ мерзімді стратегиялық міндеттерді шешумен. Кадрлық стратегия мәселелерінің тиімді спецификациясы ұйымның стратегиялық жоспары болып табылады. Мұндай құжаттарда нақты іс-шараларда көрсетілген, әрбір тапсырманы орындауға жауапты тұлғаларды көрсете отырып, орындау мерзімін шектейтін міндеттер мен шешімдер тізімі бар. Егер қосымша ресурстарды (ақпараттық, қаржылық) тарту қажет болса, стратегиялық жоспарда мәселені сәтті шешуге қажетті сома көрсетіледі.

HR стратегиясы келесі факторларға ықпал ету үшін әзірленген:

• тиімді пайдалану арқылы ұйымның бәсекелестерге сәтті қарсы тұру қабілетін арттыру кадр бөлімі;
• пайдалану шарттарын оңды өзгерту және персоналды серпінді дамыту арқылы бәсекелестерге қарағанда ұйымның артықшылықтарын нығайту, сондай-ақ жауапты, құзыретті және жоғары білікті қызметкерлер командасын қалыптастыру;
• кәсіпорынның мақсаттарына да, қызметкердің өз мақсаттарына да қол жеткізуге ықпал ете отырып, қызметкерлердің шығармашылық өзін-өзі көрсету және дамыту мүмкіндіктерін анықтау және пайдалану.

Ұйымның кадрлық стратегиясын әзірлеу келесі маңызды факторларды міндетті түрде ескеруді көздейді:

• экономикалық;
• саяси;
• заңды;
• әлеуметтік;
• әсер етуші фактор сыртқы орта.

Ұйымның стратегиялық жоспары кадрлық стратегияны нақтылаудың нәтижесі бола отырып, барлық бес фактордың талдауын және олардың жалпы ұйымның стратегиясына ықтимал әсерін көрсетуі керек. Сыртқы және де әсерін терең талдау ішкі факторларалға қойылған міндеттерді ескере отырып, ұйымның даму тұжырымдамасының негізі болуы керек.

Құзыретті кадрлық стратегияны әзірлеудегі негізгі мәселелердің бірі кәсіпорын персоналын басқарудың күшті және әлсіз жақтарын анықтау болып табылады. Бұл мәселелер ұйымның одан әрі табыстылығының анықтаушы шарттары болып табылады, сондықтан ішкі ортаны талдаудың күшті және әлсіз жақтарын анықтау үшін SWOT, қоршаған орта профилін немесе қауіп матрицасын құру сияқты стратегиялық басқару әдістері қолданылады.

SWOT әдісі арқылы қоршаған орта факторларын талдау бар күшті және әлсіз жақтарыперсоналды басқару саласындағы ұйымдар. Бұдан бөлек, бұл ақпараткәсіпорынның өзін-өзі бағалауы болып табылады, ол өз компанияңызды бәсекелестермен объективті түрде салыстыруға және қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Сондай-ақ, осы әдіс бойынша талдау нәтижесінде ұйымда бар мүмкіндіктер мен қауіптер анықталады.

Персоналды басқару функциясының ақпараттық бағасын және басқа да бірқатар көрсеткіштерді кәсіпорынның бәсекелестік профилін қолдану арқылы алуға болады. Бұл әдісте персоналды басқарудың табыстылығын бағалау жүзеге асырылады сараптамалық әдістер. Басқа көрсеткіштер салыстырмалы талдау әдісімен бағаланады.

Персоналды басқару стратегиясын жасау кезінде ескеру қажет ең маңызды факторлардың бірі іргелі проблемалардың бұрыннан бар деңгейі болып табылады:

• ұжымды дифференциалды басқару құрылымдары;
• ағымдағы динамиканы ескере отырып, персоналды сандық оңтайландыру;
• ескере отырып, ағымдағы персонал шығындарының тиімділігі жалақы, әртүрлі түрлерісыйақы, оқу шығындары және т.б.;
• бейімделу, мансаптық өсу және оқытудың барлық түрлерін қоса алғанда, персоналды дамыту динамикасы мен бағыттары;
• қорғауды, сақтандыруды және кепілдіктерді қоса алғанда, әлеуметтік шаралар мен әл-ауқат;
• персоналды басқару жүйелері;
• ұйыммен байланысты мінез-құлық дәстүрлері мен нормаларының болуы және дамуы.

Кадрлармен жұмыс стратегиясының бөлігі болып табылатыны жалпы қабылданған экономикалық стратегияұйымдар және жалпы олардың қызметін жоспарлау нәтижелерінің бірі. Іс жүзінде өзара әрекеттесудің әртүрлі нұсқалары бар, олардың арасында кадрлық стратегияның негізгі тұжырымдамаларын бөліп көрсетуге болады:

• кадр саясаты мен стратегиясы ұйымның жалпы стратегиясына тәуелді;
• ұйымның стратегиясы персоналмен жұмыс істеу стратегиясына тәуелді;
• ұйымның жалпы және кадрлық стратегияларының өзара байланысы;
• стратегиялардың өзара интеграциясы.

Бірақ стратегиялардың өзара әрекеттесуіне қарамастан, персоналды басқару функциясының негізгі міндеті - кәсіпорынның ұзақ мерзімді белгіленген мақсаттарын жүзеге асыруға ықпал ететін төтенше жағдайлар әдістерінен тәуелсіз тұтас жүйеге көшу.

Персоналды басқарудың біртұтас жүйесі – бұл кадр саясаты, стратегия және жоспарлау сияқты элементтердің үйлесімді үйлесімі.

• Кәсіпорынның кадр саясаты стратегиялық жоспарлар мен алға қойылған міндеттерді ойдағыдай жүзеге асыру үшін ұйымға қандай ұжым қажет екенін және персонал жұмысын қалай ұйымдастыру керектігін анықтауға мүмкіндік береді.
• Кадрлық стратегия тиімді әдістерді қарастырады, олардың көмегімен ұйым қажетті персоналды жинап, сақтай алады.
• Персоналды жоспарлау – бұл ұйымның кадрлық саясаты мен стратегиясын жүзеге асыруға болатын іс-шаралар кешенін әзірлеу және жүзеге асыру процесі. Кезеңге қатысты персоналды жоспарлауды шартты түрде стратегиялық (ұзақ мерзімді), тактикалық (орта мерзімді) және жедел (қысқа мерзімді) деп бөлуге болады.

Басқаша айтқанда, кадрлық саясат, стратегия және жоспарлау компанияның жалпы саясатының адам факторының жазықтығына экстраполяциясы болып табылады.

Ұйымның персоналды басқару жүйесі оның құрамдас элементтерінің өңделуіне және олардың өзара байланысына байланысты.

Кадрлық саясатты құру принциптері

• Стратегиялық бағыт – кәсіпорынның одан әрі дамуына қысқа мерзімді әсер етудің әсерін есепке алу.
• Іс-шаралардың кешенділігі – ұйымның қызметі барысында бір-бірін толықтыратын және көмектесетіндей кәсіпорын стратегияларын әзірлеу.
• Тәсілдің бірізділігі – персоналды басқару мәселесінде «патчворк» шараларын қолдануды болдырмайтын әдістемелік және жүйелі өзгерістер.
• Әдістердің жүйелілігі мен жүйелілігі – кадрлық стратегияда қолданылатын әдістер қарама-қайшы бола алмайды. Оларды тәжірибеде қатаң қолдану қажетті нәтиже алу үшін алдын ала белгіленген реттілікпен жүзеге асырылуы керек.
• Экономикалық тиімділік – еңбек сапасы мен оның құны арасындағы тепе-теңдіксіз тиімді процесс мүмкін емес: қойылған міндеттерді шешу үшін тапсырма деңгейіне сәйкес келетін оңтайлы сапада адам ресурсы пайдаланылуы керек.

Маңызды болғанымен, бірақ бәрібір факторлардың бірі ғана, кез келген ұйымның кадрлық стратегиясы жалпы кәсіпорынның стратегиясына байланысты.

Ұйымның негізгі стратегиялары

1. Шығындарды азайту – стратегия жоғары білікті жұмысшыларды қажет етпейтін жаппай өндірісте қолданылады.

Кадрлық стратегияның принциптері:

• негізгілері – сыртқы материалдық ынталандыру;
• қызметкерлердің тиімділігі қысқа мерзімде бағаланады;
• пайдалану сыртқы көздержұмыс күші;
• мансаптық мүмкіндіктердің белгілі болмауы;
• еңбек қауіпсіздігінің болмауы;
• негізсіз қатаң иерархия;
• персоналға инвестицияны барынша азайту.

1. Сапаны жақсарту – нақты немесе бірегей өнімдерге, сондай-ақ жоғары дәрежелі қызметтерді көрсетуге бағытталған кәсіпорындар пайдаланады.

Принциптері:

1. Фокустау – компания белгілі бір нарық тауашасында жұмыс істейді. Бұл жағдайда персоналға және олармен жұмыс істеуге айтарлықтай талаптар іс жүзінде жоқ.
2. Инновациялық – қызметтерді немесе өнімдерді үнемі жаңартып отыру.

Принциптері:

• кадрларды үздіксіз қайта даярлау;
• мотивация принциптерін анықтау және дамыту;
• бейімдеу бағдарламалары және ойлау икемділігін дамыту;
• қызметкерлердің әлеуетін іске асыру үшін материалдық және моральдық ынталандыру жүйесі.

Кәсіпорынның іскерлік стратегиясының негізгі бағыттары және кадрлық стратегияның екпіндері

Ұйымның стратегияларынан басқа, жалпы бизнесті дамыту стратегиясына кадрлық стратегияның белгілі бір тәуелділігі бар. Кәсіпкерлікті дамыту стратегиясының түріне байланысты қызметкерлерге қойылатын талаптар мен басқару мен даму ерекшеліктерін көрсететін персоналмен жұмыста өзгерістер болады.

Кәсіпкерлік бизнес стратегиясы

Басты мақсат – нарықта өз орнын алу. Стратегия кәсіпорынның қалыптасуының бастапқы кезеңінде тиімді. Функцияларды нақты бөлу және жауапкершілікті анықтау әлі де жоқ - қызметкерлер шұғыл қажеттіліктегі алуан түрлі жұмыстарды орындайды.

Ерекшеліктер:

• кандидаттардың штатын және деректер базасын құру;
• жалақы нақты сараланған;
• шығармашылық процестерді күшейту үшін ұжымда қолайлы психологиялық климат құру және қолдау;
• әрекеттердің тиімділігін жүйелі түрде тексеру;
• тәлімгерлік және қызметкерлердің қабілеттері мен мүдделерін ескеретін кадрлық өзгерістерді пайдалану арқылы қызметкерлердің қабілеттерін дамыту.

динамикалық өсу

Көбінесе бұл инновациялық әзірлемелерді пайдаланатын жас кәсіпорындар. Сипаттамасы келешектегі қызметтің негізін қалыптастыру мақсатында өндіріс көлемінің үнемі ұлғаюы болып табылады.

Кадр саясаты және динамикалық өсу стратегиясы:

• кәсіби білімдерін одан әрі дамытуға бағытталған білікті қызметкерлерді тартуға баса назар аударылады;
• мансаптық өсудің негізі ретінде қызметкердің әлеуетін сауатты бағалауды құру.

Циклдік стратегия

Дағдарыс тәсілі дамуға көшу жағдайында аман қалу және жағдайды тұрақтандыру үшін қолданылады. Өнімсіз шығындарды азайту мақсатында қызметтің төмен кірісті бағыттарын қысқартумен байланысты.

• штаттық құрылымның қысқаруының орнын толтыру арқылы шығындарды азайту стратегиясын әзірлеу;
• ішінара жұмыстан босату, толық емес жұмыс күніне ауыстыру, аса құнды қызметкерлерді қайта даярлау және сақтау арқылы персоналды оңтайландыру.

Кәсіпорынның адам ресурстарын басқару мәселелерін шешу үшін тек жақсы дамыған кадр саясатын ғана емес, стратегиялық жоспарлау– қалыптасқан сыртқы және ішкі жағдайларға сәйкес келетін кадрлық стратегия өмірлік маңызды.

Ұйымның кадрлық стратегиясы қандай деген сұрақ кез келген басшы үшін өзекті. Жалпы алғанда, кадр саясаты стратегиясының атауы – яғни персоналды басқару принциптері, оны жұмысқа қабылдау, жұмыстан босату, кәсіпорында біліктілігін арттыру. Кадрлық стратегияны қалыптастыру әрқашан компанияның жалпы стратегиясын ескереді және жеке ішкі бизнес жағдайларына да, жалпы факторларға да негізделеді.

Ұйымның адам ресурстарының стратегиясы - бұл не

AT заманауи бизнескадрлық стратегия тиімділікті сақтаудың маңызды элементтерінің бірі болып табылады экономикалық қызмет. шеңберінде ұйымның кадрлық саясатын қалыптастыруды көздейді ұзақ мерзімді, еңбек нарығындағы және кәсіпорындағы ағымдағы жағдайды және бизнесті дамытудың әртүрлі ықтимал сценарийлерін ескере отырып. Көп жағдайда стратегиялық жоспарлау, оның ішінде кадр саясаты саласында, қабылдауға болатын тактикалық шешімдерден айырмашылығы, компанияның жоғарғы басшылығы шешетін міндеттер санатына жатады, оның ішінде жергілікті жерде.

Кейбір жағдайларда, мысалы, халықаралық корпорациялардың ірі желілерінің немесе ұлттық бөлімшелерінің қызметінде жеке құрылымдық бөлімшелер, филиалдар немесе өкілдіктер бұрыннан қабылданған әдістерді қолдана отырып, өздерінің жеке кадрлық стратегиясын әзірлеуге кең мүмкіндіктерге ие немесе тіпті тікелей жасауға міндетті. басқа бөлімдерде және жаңа шешімдерді енгізу.

Кадрлық стратегияның ауқымы ұйымдағы персоналды басқаруға және персоналды басқаруға қатысты барлық дерлік мәселелерді қамтиды, атап айтқанда:

• Жаңа мамандарды іріктеу тәртібі.Әртүрлі компанияларда және әртүрлі кадрлық стратегияларды пайдаланған кезде жаңа қызметкерлерді табу және оларды жұмысқа орналастыруда мүлдем басқа тәсілдер қолданылуы мүмкін.
• . Жалпы алғанда, кадрлық стратегия – бұл ұзақ мерзімді перспективада кадр саясатын әзірлеу және бейімдеу бағдарламасы, сондықтан бұл ұғымдар көп жағдайда бірдей.
• Принциптер . Кәсіпорын қызметінің сипатына, оның саласына, ұжымына байланысты қызметкерлерді ынталандырудың әртүрлі әдістері қолданылуы мүмкін, бұл да кадрлық стратегияның маңызды бөлігі болып табылады.
• Қызметкерлердің біліктілігі мен мансаптық өсуі.Кадрлық стратегия сонымен қатар компаниядағы қызметкерлердің жұмыс тәртібін, олардың жаңа дағдыларды алу немесе кәсіби даму мүмкіндіктері мен перспективаларын анықтайды.
• . Кадрлық стратегияға байланысты кәсіпорында жұмыс істейтін еңбекақы жүйесі кадр саясатының талаптарына және қазіргі жалпы экономикалық жағдайға бейімделе отырып, негізінен өзгеруі мүмкін.

Кадрлық стратегияның әзірленгеніне және қандай да бір құжаттамада бекітілгеніне қарамастан, ол қызметкерлерді пайдалана отырып, кез келген қызметті жүзеге асыруда сол немесе басқа нысанда болады.

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясының қалыптасуын не анықтайды

Жоғарыда айтылғандай, кадрлық стратегия көп жағдайда бірқатар нақты факторлардың негізінде қалыптасады. Әрбір жағдайда және әрбір компания үшін кадрлық стратегия әрқашан өзіндік ерекше болатындықтан, ең алдымен, кадрлық стратегияны қалыптастыру үшін неге назар аудару керек екенін және ол неге байланысты екенін түсіну керек. қосулы. Кадрлық стратегияны қалыптастыру шеңберіндегі маңызды аспектілерге мыналар жатады:

Кәсіпорында кадр саясатының стратегиясы қалай қалыптасады

Ұйымда кадрлық стратегияны қалыптастыру процедурасы стратегияның өзі сияқты көп жағдайда жеке факторларға байланысты. Дегенмен, бірнеше бар жалпы принциптероның негізінде персоналды басқару саласындағы стратегиялық жоспар құрылуы тиіс. Оларға келесі қадамдық ұсыныстар кіреді:

Персоналды басқару шеңберінде еңбекті ұйымдастырудың және басшылар мен бағыныштылардың өзара әрекеттесуінің қандай да бір нақты әдістері мен принциптері пайдаланылса, көптеген жағдайларда компанияның кадрлық стратегиясы коммерциялық құпияға жатқызылуы мүмкін.

Тұтастай алғанда, компанияда кадрлық стратегияны қалыптастыруға терең және көп қырлы көзқарас, ең алдымен, қызметкерлер саны жеткілікті үлкен бизнес үшін қажет екенін түсіну керек. Шағын бизнес жағдайында бұл тәсіл кадрлық стратегияны әзірлеуге және жүзеге асыруға жұмсалатын ресурстар тұрғысынан қажетсіз қымбатқа түсуі мүмкін. Сонымен бірге компанияның дамуының белгілі бір стратегиялық көзқарасы, сондай-ақ осы үдерістегі оның қызметкерлерінің рөлі кез келген бизнесте болуы керек.

"Кадрлар жөніндегі қызметкер. Персоналды басқару", 2008 ж., N 4

«ПК» Парадигма» ЖАҚ құзыретті кадрлық стратегиясы кәсіпорындағы еңбек тиімділігін оң өзгерістерге, қанағаттануды арттыруға және қызметкерлердің кәсіби дамуының негізі болып табылады.

Персоналды басқару сөздігі. Кадрлық стратегия – бизнес-стратегияны, ұйымдық құрылымды, кадрлық әлеуетті, кадрлық саясатты ескере отырып, персоналмен жұмыс істеудің негізгі принциптері, ережелері мен міндеттерінің жиынтығы.

Персоналды басқару стратегиясы немесе персоналды басқару стратегиясы ұйымның кадрлық саясаты мен даму стратегиясына негізделеді және ұзақ мерзімді сипатта болады. Персоналды басқару стратегиясын әзірлеу іс-әрекеттің негізгі бағыттарын, ресурстарды, уақыт параметрлерін, таңдалған іс-әрекет бағытын жүзеге асыру бойынша шаралар кешенін анықтаудан тұрады.

Кәсіпорын дамуының жалпы стратегиясы

«Парадигма» полиграфиялық компаниясы» ЖАҚ қызметінің басым бағыты – әдісті қолдана отырып, картоннан толық түсті жеке қаптамаларды өндіру. офсеттік басып шығару. ішкі нарықКәсіпорын жұмыс істейтін қаптама ең жас және қарқынды дамып келе жатқандардың бірі болып табылады. Қазіргі уақытта қаптама саласын былайша сипаттауға болады: полиграфиялық кәсіпорындардың көпшілігі шағын және орта кәсіпорындар, мыңнан астам жұмыс істейтін кәсіпорындардың үлесі мардымсыз. Кәсіпорындардың көпшілігі белсенді даму стратегиясын ұстанады: компаниялардың жартысынан көбі соңғы 5 жылда қосымша капитал тартты, кәсіпорындардың 68%-да инвестиция көлемі айтарлықтай өсті. Удмурт полиграфиялық қызмет нарығы XX ғасырдың 90-жылдарынан бастап белсенді түрде дами бастады, сандық және сапалық жағынан өзгерді. Қазіргі уақытта республика өнеркәсібі жылдам оң үрдісті көрсетіп отыр, бұл қаптама өнімдеріне сұраныстың тұрақты өсуін болжауға негіз береді. Мұның бәрі компанияның талданатын сегменттегі қолайлы бәсекелестік жағдайын және оның одан әрі өсу перспективаларын көрсетеді.

Компания өзінің қызмет етуінің барлық кезеңінде техникалық мүмкіндіктерді жақсартуға үлкен көңіл бөлді және белсенді түрде өсті. өндірістік базасы. Қазіргі уақытта оның облыс бойынша картонға офсеттік басып шығарудың жалғыз толық қоры бар. «ПК Парадигма» ЖАҚ – тұрақты дамып келе жатқан кәсіпорын, 2001 жылдан бері оның айналымы жыл сайын 20%-ға өсті.

Кәсіпорынның жалпы даму стратегиясы және динамикасы экономикалық көрсеткіштероның қызметі компанияның назарын нақты көрсетеді инновациялық даму, іске асыру жоба менеджментікәсіпорында әртүрлі жобалық идеяларды ілгерілету, оларды таңдау және жүзеге асыру. Бұл персоналмен жұмыс істеуде келесі нұсқауларды құрайды:

• кәсіпорынды дамытудың инновациялық нұсқасы кәсіпорынның персоналды дамыту саласындағы қызметін белсендіру қажеттілігін білдіреді (қызметкерлердің біліктілігін арттыру, жаңа технологияларды енгізу, жұмысшыларды жаңа өндірістерге оқыту);
• жобалық менеджментті енгізу ұйымдық құрылымды белгілі бір түрлендіруді талап етеді, ол компаниядағы байланыс арналарын оңтайландырумен бірге жүруі керек. жобалық әрекетбайланыс арналарындағы буындардың қысқаруын, бағыну тізбегінің қысқаруын талап етеді;
• кәсіпорынның нарықтағы жағдайын оңтайландыру үшін тиісті қолдау қажет кадрлармен қамтамасыз ету, атап айтқанда: сату бөлімін дамыту және оның қызметкерлерінің біліктілігін арттыру, олардың кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен өзара әрекеттесуін белсендіру.

Жаңа әрекеттесу принципі құрылымдық бөлімшелеринновациялық өнімді құру процесінде кәсіпорын ішкі тұтынушылардың схемасын таңдады. Қызметкерлердің өзара әрекеттесуінің қолданыстағы типтік үлгілерін қайта құрылымдау кәсіпорында жаңа ұжымдарды құру, ішкі бизнес-процестерді өзгертудің ауыр процедуралары кезінде әлеуметтік-психологиялық климатты жақсарту, команда құру және қызметкерлердің адалдығын арттыру саласындағы тиісті жұмысты талап етеді.

Ағымдағы үдерістер персоналмен жұмыс істеуге, жұмыс беруші мен жұмыскерлер арасындағы қарым-қатынасты жоспарлау, жүйелілік және ғылымилық қағидаттарында құруға жаңа көзқарастарды талап етеді.

Кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасын талдау

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясын әзірлеу кәсіпорынның ішкі ортасын талдаудан, қызметкерлерге қажеттілікті анықтаудан, компанияның өсу перспективаларын есепке алудан және аймақтық еңбек нарығындағы жағдайды зерделеуден басталды.

Талдау көрсеткендей, біріншіден, басшы қызметкерлер мен полиграфия саласының негізгі жұмысшыларының еңбек нарығындағы жағдай түбегейлі өзгеше. Басқару және қызмет көрсету саласындағы кәсіптер коммерциялық қызметқалыпты қамтамасыз етумен сипатталады және кәсіпорында осы санаттағы жұмысшылар тапшылығы жағдайында ірі өнеркәсіптік сату менеджерлерін қоспағанда, бұл бос орындарға үміткерлердің саны айтарлықтай көп болуы мүмкін. Полиграфиялық өндіріс жұмысшылары үшін еңбек нарығында күрделі жағдай қалыптасты. Ол қартаюмен сипатталады білікті кадрлар, жас мамандардың кәсіби даярлық деңгейінің төмендеуі, еңбек нарығында қажетті мамандықтар бойынша үміткерлердің болмауы. Қазіргі уақытта кәсіпорын принтерлер, учаске бригадирлері, технолог көмекшілері тапшылығына тап болды. Бұл мәселені шешу жолдарын табу өте маңызды.

Кәсіпорын ішіндегі кадрлық әлеуетті талдау басқарушылық және басқарушылық қартаюдың бастапқы кезеңін анықтауға мүмкіндік берді өндірістік персоналжәне осы процестің дамуына жол бермеу үшін алдын алу шараларын қабылдау қажет.

Кәсіпорындағы білім деңгейі жоғары: барлық қызметкерлердің 43,24% жоғарғы білім, жұмысшылардың 74%-ы – орта кәсіптік білім және одан жоғары. Әсіресе жоғары бұл көрсеткішкәсіпорынның өндірістік мамандануын ескере отырып. Сонымен қатар, анық көрсетілген тенденция байқалады – қызметкерлердің білім деңгейі неғұрлым жоғары болса, бұл білімнің өз профиліндегі мамандықпен сәйкес келмеуі ықтимал. бұл қызметкеркәсіпорында. Егер бастауыш кәсіптік білімі бар қызметкерлер арасында сәйкестік 73,91% деңгейінде болса, орта кәсіптік білімі бар мамандардың 51,06% өз мамандығы бойынша жұмыс істейді, ал ЖОО түлектері арасында бұл көрсеткіш қазірдің өзінде 48,44% деңгейінде.

Ең жоғары біліктілікке жасы 40-49 жас аралығындағы, одан кейін 35-39 жас аралығындағы қызметкерлер жатады. Бұл мынаны көрсетеді тиімді құралқызметкерлерді (және бірінші кезекте негізгі жұмысшыларды) оқыту тәлімгерлік жүйесін енгізу, қызметкерлер арасында тәжірибе алмасу және персоналды ротациялау болады. Бұл жүйе экономикалық тұрғыдан оңтайлы, өйткені кадрлардың тұрақтамауының ең жоғары деңгейі біліктілігі төмен кадрлар арасында байқалады. Тәлімгерлік жүйесі үнемді және қызметкерлердің адалдығын арттыруға көмектеседі, олардың айналымын және сәйкесінше жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдау шығындарын азайтады.

Зерттеу барысында біз өте қызықты заңдылықты анықтадық: жұмысшылардың біліктілігі неғұрлым төмен болса, соғұрлым олардың өз біліктілігін арттыруға деген ұмтылысы, әдетте, соғұрлым төмен болады және керісінше, қызметкердің дәрежесі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым оның күрделі жұмысты орындауға ұмтылу және оқуға дайындық қажетті білімжәне дағдылар.

Жалпы қызметкерлердің 65,59%-ы кәсіпорын персоналы арасында біліктілігін арттыруға дайын екендіктерін білдірді, бұл жоғары көрсеткіш және еңбек әлеуетін одан әрі арттыру перспективаларын оң сипаттайды. Сонымен қатар, арасында басқару персоналыКәсіпорын қызметіне және экономикалық қарым-қатынастарды дамытуға қатысты бірқатар мәселелер бойынша біліктілікті арттыру қажеттілігін қызметкерлердің 85,3%-ы мойындайды, ең жоғары дайындықты 4-5 санаттағы қызметкерлер – 88,9%-ы, кәсіпорындардың мамандары көрсетеді. 3-4 санат тағы да енгізуге дайын күрделі жұмыс 63,7%. Біліктілігінің ең төмен деңгейі бар қызметкерлер бұдан әрі кәсіби өсуге 27,3% ғана дайын.

Кәсіпорынның нарықтағы міндеттерін түсінуі және қызметкерлердің оның қызметі процесіндегі рөлін нақты түсінуі қосымша мүмкіндіктер беретінін атап өткен жөн. бәсекелестік артықшылықкез келген ұйым болып табылады және оның еңбек әлеуетін неғұрлым толық пайдаланудың кепілі болып табылады. Осы себепті «Парадигма» ДК еңбек әлеуетін бағалау барысында оның қызметкерлеріне кәсіпорын экономикасы мәселелері бойынша олардың құзыреттілігін бағалау үшін сұрақтар қойылды. Кадрлық стратегияның алдағы міндеттерін ескере отырып, бұл сауалнамада еңбекті ынталандырудың жаңа жүйелерімен және олардың кәсіпорынды басқарудың қорытынды көрсеткіштерімен байланысымен танысуға басты назар аударылды.

Компания қызметкерлерінің үштен бірінен астамы коммерциялық қызметтің мақсаттары мен әдістеріне, оның тәуекелдеріне және компанияның нарықтағы бәсекеге қабілеттілік факторларына тұтас көзқараспен қарайды. Қызметкерлердің айтарлықтай азы еңбекақы төлеу мәселелерін түсінеді, қызметкерлердің 14%-дан аспайтыны біледі. заманауи жүйелереңбекті ынталандыру. Компания қызметкерлерінің 80%-ға жуығы кәсіпорындағы еңбекақы төлеу жүйесіне азды-көпті қанағаттанады, дегенмен қызметкерлердің жартысынан көбі осыған қарамастан жүйеге кейбір қосымша ынталандыруларды енгізуге болатынын айтады. Жауаптарды бөлу кәсіпорын қызметінің тиімділігін арттыруға бағытталған ынталандыру жүйелерін енгізуге қызметкерлердің жоғары дайындығын көрсетеді.

Еңбек әлеуетін зерттеудің соңғы мәселесі оны пайдалану тиімділігін қызметкерлердің өзін-өзі тексеруі болды. Қызметкерлердің өзін-өзі бағалау нәтижелері бойынша олардың 57,7%-ы өздерінің еңбек әлеуеті кәсіпорынды басқару процесіне жеткілікті түрде тартылған деп есептейді (бұл ретте қызметкерлердің 4,6%-ы орындалатын жұмыс жоғары біліктілік пен дайындықты қажет етеді деп санайды. ), және, тиісінше, қызметкерлердің 37,7% олардың айтарлықтай резервтері бар екенін атап өтті. Еңбек әлеуетін пайдалану тиімділігінің қазіргі деңгейінің басым себептері еңбек ынтасының төмендігі, еңбек тәртібінің төмендігі, жұмыстағы әріптестердің қателіктері және олардың жұмысын үйлестірудің төмен деңгейі болып табылады.

«Парадигма» ПК» ЖАҚ кадрлық стратегиясы

Кәсіпорынның еңбек әлеуетін және оның SWOT талдауын зерттеу барысында біз алған мәліметтерді қорытындылай отырып, «ПК» Парадигма» ЖАҚ үшін кадрлық стратегия әзірленді.

«Парадигма» ПК» ЖАҚ кадрлық стратегиясының міндеттері:

• «ПК Парадигма» ЖАҚ өзінің даму стратегиясын іске асыру үшін жеткілікті еңбек әлеуетімен қамтамасыз ету;
• кәсіпорын қызметкерлеріне қамқорлық: олардың әл-ауқатының өсуін, кәсіби іске асырылуы мен дамуын, тұрақты жұмыспен қамтылуын қамтамасыз ету;
• қызметкерлерінің кәсіби және шығармашылық қабілеттерін, олардың инновациялық қызметін жүзеге асыру арқылы «ПК Парадигма» ЖАҚ бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету;
• болашақта кәсіпорынның және оның қызметкерлерінің тұрақты жағдайын қамтамасыз ету.

Кәсіпорында кадрлық стратегияны жүзеге асыру үшін келесі құжаттар әзірленді: кадр саясаты, еңбек әлеуетін бағалау бағдарламасы, персоналды жоспарлау жүйесін және олардың қозғалысын ұйымдастыру бағдарламасы, кадрларды дамыту бағдарламасы, кадрлық резерв туралы ұстаным. , ынталандыру жүйесі туралы ереже, кәсіпорынның ұйымдық құрылымы, құрылымдық бөлімшелер туралы ережелер, Штаттық кестежәне лауазымдық нұсқаулықтар.

Кадрлық стратегияның құжаттарында көзделген шараларды іске асыруды кадр қызметінің басшысы мен мамандары, сондай-ақ қатысуы кадрлық стратегия бағдарламаларында көзделген компания қызметкерлері жүзеге асырады.

Осы ережелерді іске асыру келесі принциптерді жалпыға бірдей сақтау арқылы жүзеге асырылады:

• қызметкерлер мен компания басшыларының өзара әрекеттестігі өзара сенім, құрмет және қызметкерлердің мәселелеріне назар аудару негізінде құрылады;
• компанияның дамуы оның қызметкерлерінің кәсіби, шығармашылық және тұлғалық дамуымен қамтамасыз етіледі. Кәсіпорын қызметкерлерді дамытуды (оларды оқыту, тағылымдамадан өту, тәжірибе алмасу, конференцияларға қатысу және т.б.) өз қаражаты есебінен және қызметкерлердің ерікті келісімімен жүзеге асырады;
• компания жоғары білікті қызметкерлерді кадр элитасы ретінде қарастырады. Ол олардың оңтайлы еңбек жағдайларына, кәсіби дамуы мен мансаптық өсуіне қамқорлық жасайды. Білікті мамандардың басшы лауазымдарды атқаруға басым құқығы бар;
• компания жас мамандарды қарсы алады - олар оның болашағы;
• компания өзін біртұтас ұжым, бастамашыл, өзара көмек пен ұжымдық жұмысқа дайын қамқор адамдар қауымдастығы ретінде қарастырады;
• компания қызметкерлердің ынтымақтастығын барынша тиімді ұйымдастыруға тырысады, ұжымдардың бірқалыпты жұмысы және олардың күш-жігерін үйлестіру;
• кәсіпорынның жетістігі – оның жұмысшыларының табысы, еңбектің нәтижесі – жалпы еңбек нәтижесі, әркімнің ортақ іске қосқан үлесі. Әркім өз жұмысының сапасына әріптестерінің алдында жауапты;
• Компания өз қызметкерлеріне ашық. Әрбір қызметкер сындарлы диалогқа ашық. Кәсіпорын жұмысының нәтижелері, оның жетістіктері мен қателері, жоспарлары мен мақсаттары әрбір қызметкерге белгілі;
• әрбір қызметкер өзін-өзі реттеуге және кәсіби өсуге ұмтылады. Әрбір маман өз міндеттерін, міндеттерін және жалпы нәтижеге жетудегі рөлін нақты біледі. Ол ортақ іске қосқан үлесі үшін жеке жауап береді;
• әрбір қызметкер кәсіпорын жұмысын жақсартуға, жаңа шешімдер ұсынуға, жалпы мәселелерді талқылауға қатысуға, ұжымдық шешімдерді орындауға ұмтылады;
• Әрбір жұмысшы өз еңбегі үшін әділетті сыйақы алады. Ол өз менеджерімен сыйақысын талқылай алады. Еңбекақы төлеу жүйесі әрбір қызметкерге түсінікті және бақыланатын;
• компания әрбір қызметкер мен ұжым үшін қалыпты және қолайлы еңбек жағдайларын қамтамасыз етеді;
• компания қызметкерлердің денсаулығына және әрбір қызметкердің және оның отбасының физикалық жағдайына қамқорлық жасайды;
• компания көтереді әлеуметтік жауапкершіліколардың қызметкерлері үшін. Олар еңбек қызметідұрыс орындалған;
• қызметкер компанияның табысы мен дамуы оның тұтынушыларының жетістігі мен дамуына байланысты екенін біледі, ол тұтынушылардың мүдделерін құрметтейді және клиенттің талаптары мен қажеттіліктеріне барынша сәйкес келетін өнімді жасауға ұмтылады.

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясының мақсатты ішкі бағдарламалары

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясын егжей-тегжейлі зерделеу және іске асыру оның мақсатты кіші бағдарламалары деңгейінде жүзеге асырылады, атап айтқанда:

• кәсіпорынның еңбек әлеуетінің ағымдағы құнын талдау бағдарламалары;
• персоналды жоспарлау және қозғалысты басқару бағдарламалары;
• кәсіпорынның еңбек әлеуетін іске асыру бағдарламалары;
• персоналды дамыту бағдарламалары.

Еңбек әлеуетінің құнын талдау бағдарламасын іске асырудың мақсаты кәсіпорынның және оның құрамдас бөліктерінің еңбек әлеуетінің құнын анықтау, осы әлеуеттің жеткіліктілігін анықтау және алдағы кезеңге персонал санын жоспарлау болып табылады. компанияның қызметі.

Еңбек әлеуетінің көлемін талдау бағдарламасының міндеттері:

• қызметкерлердің кәсіптік білім деңгейін бағалау;
• қызметкерлердің ағымдағы біліктілігі мен кәсіби құзыреттілігін бағалау;
• қызметкерлердің шығармашылық әлеуетін іске асыруды талдау;
• еңбек қызметі процесінде қызметкерлердің өзара әрекетінің тиімділігін талдау;
• еңбек потенциалының оңтайлы қажетті құнын бағалау;
• кәсіпорын персоналының оңтайлы санын анықтау.

Персонал қозғалысын басқару бағдарламасының мақсаты кәсіпорынның қажеттіліктері мен стратегиялық мақсаттарына сәйкес ішкі және сыртқы іздестіру арқылы Paradigma ДК-ны уақтылы және сапалы кадрлармен қамтамасыз ету болып табылады.

Бұл бағдарламаны іске асыру кәсіпорынның кадрлық стратегиясы мен кадрлық саясатының ережелерімен реттеледі.

Кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіби және шығармашылық қабілеттерін жүзеге асыру бағдарламасы келесі сұрақтар блогын қамтиды:

• еңбек мотивациясын басқару;
• еңбекақы жүйесі;
• материалдық емес ынталандыру жүйесі.

Бұл бағдарлама компанияның еңбекті ынталандыруға қатысты келесі принциптеріне негізделген:

• Ресей Федерациясының заңнамасын сақтау;
• қызметкерлерге еңбек нәтижелері үшін әділ сыйақы төлеу;
• компанияның жұмысын жақсартуға назар аудару;
• қызметкерлердің және олардың отбасыларының әл-ауқаты туралы қамқорлық;
• әртүрлі мамандықтар бойынша еңбекақы төлеуге жеке көзқарас;
• компанияның барлық қызметкерлеріне олардың әл-ауқатын арттыру үшін тең мүмкіндіктер;
• жалақыны, үстемеақыларды, қосымша төлемдер мен сыйлықақыларды, сондай-ақ еңбек қызметі үшін сыйақының басқа да түрлерін есептеудің жеңілдігі;
• компания қызметкерлерінің еңбегіне ақы төлеу мөлшерін анықтау ережелері туралы ақпараттың болуы.

Кәсіпорынның персоналды дамыту бағдарламасы келесі мәселелерді шешуге бағытталған:

• кадрларды техникалық-экономикалық оқытуды ұйымдастыру;
• кәсіпорын қызметкерлерінің біліктілігін арттыру;
• кадрлық резервті қалыптастыру (кандидаттарды бағалау). бос орындаржәне әлеуетті кандидаттардың деректер қорын қалыптастыру);
• кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіптік мансабын жоспарлау.

Осы бағдарламаның мақсаты сәйкес кадрлардың үздіксіз дамуын қамтамасыз ету болып табылады стратегиялық мақсаттаркомпания және қызметкерлердің кәсіби өсудегі қажеттіліктері.

Персоналды дамыту бағдарламасы кәсіпорынның жұмыс жағдайларын, оның даму стратегиясын және еңбек әлеуетінің қазіргі деңгейін ескереді. Компания персоналды дамытудың ішкі жүйесін - тәлімгерлік, қызметкерлерді ротациялау, ең білікті қызметкерлердің тәжірибесін жас мамандарға беруді ұйымдастыруға ұмтылады. кадрлық резерв, компаниядағы персоналды қамтамасыз ету, оның компанияға деген адалдығын арттыру, жаңа өндіріс технологияларын енгізу, жобаларды басқару формаларын енгізу, инновациялық қызметті дамыту.

Дамудың басымды нысандары: оқытудың сыртқы және ішкі формалары, компаниядағы проблемалық салаларда қызметкерлердің біліктілігін арттыру, байланыс арналарын жетілдіру; сапа үйірмесі, құрылымдық бөлімшелердің даму стратегиясы мен міндеттері бойынша жиналыстар, тиісті қызметтегі кәсіпорындарда өндірістік оқыту, компания қызметінің өзекті мәселелері бойынша семинарлар, кәсіпорында тәлімгерлік бағдарламасын қалыптастыру.

Ұсынылған бағдарламалық пакет кәсіпорынның кадрлық стратегиясының мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.

HR стратегиясын жүзеге асыру

Кәсіпорында кадрлық стратегияның жүзеге асырылуын талдау оң нәтиже көрсетті. Бағдарламаның басынан бастап, дәлірек айтсақ, 2005 жылдан бастап еңбек өнімділігі мен персонал шығындарының шекті рентабельділігінің артуы байқалады. Еңбек өнімділігі 2005 жылы бір адамға шаққанда 10,62 пайыздық тармаққа өсті. Бұл кәсіпорындағы персоналды басқаруды оң сипаттайды, өйткені бұл қызметкерлер жұмысының тиімділігін арттыруды, бір қызметкерге шаққандағы өнім көлемін арттыруды білдіреді. Еңбек өнімділігінің өсуімен бір мезгілде кәсіпорын қызметкерлердің әл-ауқатының артуына қол жеткізді: бір қызметкерге шаққандағы төлемнің орташа айлық мөлшері 9,18%-ға өсті. Сонымен бірге, еңбек өнімділігінің артуы еңбек шығындарының өсуінен асып түсетінін атап өткен жөн.

Персоналды басқару саласындағы кәсіпорынның жандануын да атап өту керек. Персоналды басқару саласындағы басталған процестердің ең айқын оң бағыты келесі өзгерістермен расталады: қызметкерлердің 3,51%-ы арасында еңбек әлеуетін пайдаланудың артуы, кәсіпорындағы психологиялық ахуалға қанағаттану деңгейінің 11,1%-ға артуы. , біліктілігін 63,64%-ға арттырып, оқудан 200%-ға өткен қызметкерлер санының артуы.

Кадрлық стратегияны жүзеге асыру барысында қол жеткізілген нәтижелерді талдаудың екінші маңызды сәті персоналдың өздерінің белсенділігінің жоғарылауын анықтау болды: олар қатысты. ішкі жарыстарбос лауазымдарға, тәлімгерлік ұйымдастыру және жаңа қызметкерлерді бейімдеу үдерісінде әкімшілік бастамаға ден қойды, оқуды сәтті аяқтады. Мұның бәрі олардың қабылданғанын көрсетеді жаңа пішінкадрлармен жұмыс, оны бекіту, ынтымақтастыққа дайын болу. Осылайша, бағдарламаларды іске асыру кадрлық стратегияның мақсаттарына қол жеткізуге сәйкес келетіні және кәсіпорындағы еңбек тиімділігіне, оның қызметкерлерінің қанағаттанушылығына және кәсіби өсуіне оң өзгерістер әкелетіні расталды.

Бағалаудың соңғы кезеңі – жанама әлеуметтік-экономикалық көрсеткіштер бойынша кадр қызметінің тиімділігін талдау. Жоғарыда атап өткеніміздей, 2005 жыл Парадигмадағы персоналды басқару бөлімінің бірінші жылы болды. Осы кезеңде оның қызметкерлері қол жеткізді:

• кадрлық стратегияны және оны іске асыру бағдарламаларын әзірлеу;
• кәсіпорын персоналына толық статистикалық талдау жүргізу;
• қамтамасыз ету үшін барлық қажетті құжаттарды әзірлеу кадрлық жұмыскәсіпорында;
• қызметкерлердің 76%-ы үшін жеке құжаттар пакетін жасау;
• кадрлық стратегия бағдарламаларында көзделген 24 іс-шараны жүзеге асыру. Кадр қызметі жұмысының тиімділігінің жанама көрсеткіштері 2004 жылмен салыстырғанда төмендеу болды:
• жұмысқа келмеу – 18%-ға;
• жұмыстан босату – 11%-ға;
• әкімшілік үшін күтпеген жұмыстан босату – 64%-ға;
• жаңа қызметкерлердің бейімделу мерзімін қысқарту – 4,5 айдан 2 айға дейін.

Персоналды басқару саласындағы мамандар кәсіпорында толыққанды кадрлық қызметті құруға, оны барлық мүмкіндіктермен қамтамасыз етуге қол жеткізді. қажетті құжаттамастратегиялық көзқарас негізінде кадр жұмысын ұйымдастыру және әзірленген кадрлық стратегияны іске асыру бағдарламаларын тиімді іске қосу. Сонымен қатар, өзгерістерді талдау еңбек процестерікәсіпорында олардың оң динамикасын кадр қызметі жұмысының бастапқы кезеңінде көрсетті. Қызметкерлердің персоналды басқару саласындағы әкімшілік бастаманы оң қабылдауын ескере отырып, мынаны айта аламыз: Бірінші кезең HR стратегиясын іске асыру сәтті болды.

Бірыңғай стратегия шеңберінде кадрлық жұмысты ұйымдастыруға ұсынылып отырған тәсіл, кадрлық стратегияны құру және жүзеге асыру үшін толық қажетті әдістемелік базаны қалыптастыру, оны практикалық әзірлеу кәсіпорынға өз қызметінің тиімділігін айтарлықтай арттыруға мүмкіндік береді. және бәсекеге қабілеттілік, жалпы стратегиялық даму мақсаттарына жету және қызметкерлердің әл-ауқатының және кәсіби қанағаттануының артуына қол жеткізу.

Н. Кощеева

режиссер

Экономика институты,

басқару және құқық

Мәскеу мемлекеті

мәдениет және өнер университеті

А.Кощеева

Маркетолог

Kraft Foods компаниясы