Белгілі бір профильдегі маман қажет. Әдеттегі жұмыс профилін жасау және пайдалану жолы. Сізді білу қызықты болуы мүмкін

Табысты қызметкердің портретін қалай салуға, визуализацияға және шындыққа «көрсетуге» болады? Неліктен профиль жасау керек, ол не көмектеседі, құзыреттерді қандай үш топқа бөлген дұрыс, деді ол порталғаПолина Акулова, CorpusGroup адам ресурстарының директоры.

- Полина, табысты қызметкердің портретін салуды неден бастау керек?

Алдымен, «сәтті» ұғымына қандай мағына беретінімізді түсінген жөн. Біздің түсінігімізше, бұл компанияның өзіне және бөлімшеге қойған мақсаттары мен міндеттерін орындауда жетістікке жеткен қызметкер. Бұл ең аз энергия мен материалдық шығындармен нәтижеге қол жеткізетін тиімді қызметкер.

Сондай-ақ, әр адамның тәрбие арқылы қалыптасқан немесе өмір сүру процесінде қалыптасқан жеке қасиеттері мен құндылықтары болады. Құндылықтар адамның дүниетанымының бөлігі болып табылады және өмір бойы сирек өзгереді. Сондықтан олардың болуы маңызды компанияның құндылықтарына сәйкес келеді.Егер оған сеніп тапсырылған нәрсе оның сеніміне қайшы келсе, қызметкерге өз міндеттерін тиімді орындау қиын болады. Егер компанияда негізгі құндылықтар анықталған болса, онда олар бірінші кезекте табысты қызметкердің портретінде көрсетілуі керек.

- Табысты қызметкердің профилінде қандай ақпарат болуы керек?

Табысты қызметкердің профилі төрт блоктың әрқайсысы үшін бекітілген құзыреттерді қамтуы керек: корпоративтік құзыреттер, басқарушылық құзыреттер, кәсіби құзыреттер, құндылықтар.Корпоративтік құзыреттер қызметкердің өз мүдделерін ұйымның мүдделерімен, оның өнімділігімен байланыстыру қабілетін көрсетеді; басқарушылық құзыреттер – қызметкердің көшбасшылық әлеуеті; кәсіптік құзыреттер – оның оқу және кейінгі кәсіби тәжірибесі кезінде алған білімдері, дағдылары мен дағдылары; құндылықтар - өмірлік басымдықтар, принциптер мен моральдық принциптер.

Құзыреттердің нақты мазмұны қызметкер жұмыс істейтін лауазым мен бөлімге байланысты. Профиль неғұрлым толық және сауатты болса, соғұрлым бастапқы кезеңде мақсатты емес үміткерлерді анықтауға болады.

- Таңдауда қандай қасиеттер басым, қайсысы жоқ екенін қалай анықтауға болады?

Қызметкер үшін бірінші кезектегі қасиеттерді көрсету үшін компанияның қазір қандай ережелермен өмір сүретінін, оның жақын болашақта қалай дамитынын, оның болашақ стратегиялық жоспарлары қандай болатынын анықтау қажет. Компанияның даму перспективалары мен стратегиясын ескере отырып, бизнес-процестер мен функционалдылық негізінде әрбір бөлімде табысты жұмыс істеу үшін қандай құзыреттердің маңызды екенін талдаңыз. Анықталған құзыреттер корпоративтік мәдениетті ескере отырып дәрежеленуі керек. Біздің компанияға үміткерлерге арналған жұмыс профилінде біз құзыреттерді бөлеміз 3 топ: «пайдалы», «маңызды», «қажетті».Олардың негізінде біз өзімізге сәйкес келетін идеалды кандидат профилін анықтаймыз. Әрине, мінсіз кандидаттар жоқ, сондықтан біз құзыреттіліктерді маңыздылығына қарай бөлеміз. «Қажетті» топқа негізгі құзыреттер кіреді, оларсыз үміткер бұл лауазымда жұмыс істей алмайды.

Бұдан кейін қажет болған жағдайда жұмыс барысында алуға немесе дамытуға болатын дағдыларды қамтитын «маңызды» топ келеді. Әрбір саланың өтініш берушілер тұрғысынан өзіндік ерекшеліктері бар екенін ескере отырып, нарықтағы үміткерлердің негізгі сипаттамаларын талдап, нәтижелерді компанияның қажеттіліктерімен салыстыру керек. Мысалы, коммерциялық директордың профилін алайық: біз бұл лауазым үшін сату әдістерін білу міндетті екенін түсінеміз. Бірақ құжаттармен жұмыс істеу дағдысының жоқтығы үміткер үшін минус, бірақ біз мұны компанияда үйрете аламыз.

Біз сондай-ақ міндетті емес құзыреттерді қамтитын «пайдалы» топты бөлектейміз, бірақ жұмысқа қабылдау кезінде қызметкерге бонус қосамыз. Сатушы үшін тендер – пайдалы дағды, әркімде бола бермейтін белгілі бір дағды.

- Сәтті үміткердің профилі компанияның қазірдің өзінде жұмыс істейтін қызметкерлерінің бағалауы негізінде құрастырыла ма?

Әрине, тиімді қызметкердің үлгісі болған кезде идеалды құзыреттілік профилін жасау оңайырақ. Егер позиция бұрыннан бар болса, бірақ профиль жоқ болса, біз қазіргі қызметкерлерді бағалаудан бастаймыз. 2011 жылы біз әзірлеген және бекіткен алғашқы құзіреттілік профильдері осылай жасалды: біріншіден, біз қызметкерлерімізді бағаладық, біз үшін қандай құзыреттер маңызды екенін түсіндік және олардың негізінде жұмыс профильдерін жасадық.

Бұрын мұндай ұстаным болмаған болса, біз профиліңізді визуализациялаңызбұл қызметкерді және оны ол болуы керек құзыреттермен толтырады: мамандар үшін кәсіби құзыреттілік маңыздырақ, ал менеджерлер үшін - басқарушылық қасиеттер, көшбасшылық әлеует.

Біздің компанияда негізгі лауазымдарды атқаратын қызметкерлерді жыл сайынғы бағалау тәжірибесі бар: директорлар, директордың орынбасарлары, менеджерлер. Бағалау бекітілген лауазымдық профильдерге сәйкес құзыреттілік көрсеткіштеріне негізделген бағалау орталығы форматында өтеді.

- Сіз профильді толық немесе шынайырақ етуге тырысасыз ба?

Біз профильді көбірек етуді мақсат етеміз икемді және шынайы. Қызметкерге жұмысқа орналасу үшін қажет құзыреттерден басқа, профиль қызметкер кейіннен компанияда иеленуі керек құзыреттерді қамтиды. Біз осы екі блок бойынша бағалау орталығын басқарып жатырмыз.

Іріктеу туралы өтініш пен құзыреттілік бейінін ажырата білу маңызды, бұл бірдей құжаттар емес. Таңдауға өтінім позиция профиліне негізделген, ал құзыреттілік профилінде біз қажетті қасиеттердің кеңейтілген тізімін көреміз. Мысалы, құзыреттілік профилі бірқатар білім мен дағдыларды қамтиды: сату әдістерін білу, тендерлерге қатысу, экономика негіздері. Оларды бір құзыретке біріктіруге болады – кәсібилік. Жұмысқа қабылдау туралы өтініш профильге неғұрлым дәл сәйкес келсе, жалдаушы менеджердің қалауын қанағаттандыру оңайырақ болады. Жұмыс профилі талаптар тізімін мүмкіндігінше объективті ету үшін қажет.. Сізге өте жалпы мысал келтірейін. Мысалы, іріктеуге арналған өтінімде: «модельдік келбеттегі қыз қажет» деп көрсетілуі мүмкін, содан кейін біз позиция профилін ашамыз: «жынысы - маңызды емес», «жасы - 27 жастан 45 жасқа дейін «, «жалпы жұмыс өтілі 5 жастан», критерийлер тізімінде сыртқы түрі жоқ ...

Материалды пайдалану кезінде портал сайтының сәйкес бетіне гиперсілтеме қажет

Үміткерлерді іздеуді бастамас бұрын «Үміткер профилін» - болашақ қызметкер сәйкес келуі керек құзыреттер тізімін жасау қажет болды. Жұмыста қолдануға ыңғайлы болу үшін білім, дағдылар, жеке қасиеттер, мотивтер, тәжірибе сипаттамалары, әлеует тізімі бар кестені пайдалануды ұсынамын және осының барлығын сұхбат барысында 5 балдық шкала бойынша бағалауды ұсынамын.

Мен «кандидаттың профилін» құрастырудың көптеген әртүрлі нұсқаларын көрдім, бірақ төменде келтірілген нұсқаны пайдалану ең ыңғайлы және түсінікті. Кандидаттың профилін егжей-тегжейлі көрсететін өте ауыр құжат жасауға болады, бірақ әдетте мұндай құжаттар өлі салмаққа айналады және жұмыс үшін пайдаланылмайды. Анау. бәрі әдемі жазылған және жобаланған, бірақ практикалық пайдалану үшін емес.

Кандидат профилін құрастыруды тиімді деп санаймыз құралкомпанияның мақсаттары мен міндеттеріне жету үшін ең қолайлы қызметкерлерді бағалау және таңдау.

Сонымен, кандидат профилін жасау үшін сіз 3 сұраққа жауап беруіңіз керек:

Қызметкер нені білуі керек?
Қызметкер не істей алуы керек?
Не жеке қасиеттербар?

Қалған элементтер міндетті емес.

Жұмысқа үміткердің құзыреттілік профилі «Тұтынушылармен жұмыс жасаушы менеджер»
	ҚҰЗЫРЕТТІЛІК ЭЛЕМЕНТІ: Білім (1-6) Дағдылар мен дағдылар (7-13) Жеке қасиеттер (14-22) Еңбекті ынталандыру (23-24) Тәжірибе (24-25) Әлеуетті (26-28)	ҚҰЗЫРЕТТІЛІКТІ ДАМЫТУ ДЕҢГЕЙІ (0-ден 5 ұпайға дейін)
	Қолма-қол ақшамен жұмыс істеу тәртібін білу
	1С бағдарламасын білу
	Сату әдістерін білу (соның ішінде телефон арқылы)
	Сату техникасын білу қызметтер (кросс-сату)
	Іскерлік хат алмасуды білу
	Іскерлік этикет туралы білім
	Ақпаратты жылдам талдай білу
	Компьютерде жұмыс істей білу (кеңсе бағдарламалық пакеті)
	Жанжалды жағдайларды шешуге қабілетті
	Көп тапсырманы орындау мүмкіндігі
	Тез өзгеретін ортада жұмыс істеу қабілеті
	Презентация дағдылары
	Сату дағдылары
	Тұтынушының қажеттіліктерін қанағаттандыруға ұмтылу
	Энергия, жоғары энергия ресурсы
	Физикалық төзімділік
	Болмауы жаман әдеттер(темекі шегу, алкоголь)
	стресске төзімділік
	Позитивті ойлау, оптимизм
	Көркем келбет
	Жауапкершілік
	Сөйлеу сауатты, сөйлеу ақаулары жоқ
	Негізгі қажеттіліктер (физикалық ыңғайлылық, психикалық ыңғайлылық, имидж, қауіпсіздік, өзін-өзі жетілдіру, ақша)
	Жетістік мотивациясының деңгейі
	Сатуда 1 жыл тәжірибесі
	Қызмет әкімшісі ретінде тәжірибе
	Үйрену, жаңа нәрселерді білуге құштарлық
	Жаңа дағдыларды үйренуге деген ұмтылыс
	Жеке құндылықтарды компания құндылықтарымен сәйкестендіру
	Өзгеруге дайын болу, корпоративтік мәдениетке кірігу
	Жалпы орташа балл:

Лауазымның профиліне не кіреді, оны қолдану аясы қандай, лауазымдық профильді кім әзірлейді және енгізеді - бұл туралы мақала материалдарында.

Мақаладан сіз үйренесіз:

Жұмыс профиліне не және неліктен кіреді

Позиция профилі бүкіл HR жүйесінің стандарттары мен іргелі құралдарының бірі болып саналады. Құжат лауазымның өзін егжей-тегжейлі сипаттайды, өмірбаяндық талаптарды, корпоративтік мәдениеттің негізгі аспектілерін қалыптастырады, маманның функционалдығын анықтайды және негізгі құзыреттербұл белгілі бір кәсіпте жүктелген функцияларды табысты орындау үшін қажет болады. Мұның бәрі жұмыс профилі деп аталады.

Қатысты құжаттарды жүктеп алыңыз:

Жұмыс профилінің сипаттамалық сипаттамаларына мыналар жатады:

тақырып;
лауазымның мақсатты мақсатын анықтау;
атауды көрсету құрылымдық бірлікнемесе бөлім;
бастың мәліметтері;
бағыныштылардың толық тізімі, егер сәйкес болса жұмыс ерекшеліктерібағыныңқылар жатады.

Лауазым профиліндегі өмірбаяндық талаптар:

маманның жасына, жынысына қойылатын талаптар;
жұмыс тәжірибесі мен білімге қойылатын талаптар.

Егер компания дамыған болса, корпоративтік құндылықтар позиция профиліне қосылуы керек корпоративтік мәдениет.
Қызметке үміткердің бейімделу кезеңінен тез өтіп, ұжымға бейімделуі үшін жеке тұлғаның ерекшеліктерін, құзыреттілік деңгейін ескеру қажет. Мысалы, клиенттермен жұмыс істегенде, коммуникативті құзыретсіз жұмыс істеу өте қиын, тұтынушыға бағдарлану, ұзақ мерзімді қарым-қатынастар құру және тиімді келісім-шарттар жасау мүмкіндігі.

Директордың лауазымдық профилі мыналарды қамтиды:

мақсат пен міндеттерді қоя білу;
бағыныштылар арасында функционалдық міндеттерді бөлу;
мониторинг пен өнімділікті бағалауды қамтамасыз ету;
басымдық беру мүмкіндігі;
компанияның ерекшеліктерін ескере отырып, табысты көшбасшылық үшін қажетті басқа да дағдылар.

Тақырыпты электронды журналдан оқыңыз

Маман лауазымның профилін ескере отырып, қандай нәтиже көрсетуі керек

Бұрын кәсіпорында бос тұрған қызметте жұмыс істегендердің қандай нәтиже бергенін қарап, талдау керек. Егер бұл позиция жалғыз болмаса, ұқсас позициялардағы көрсеткіштерге талдау жасаған жөн. Нәтижесінде барлық нәтижелер үш топқа бөлінеді: ең жақсы, орташа және ең нашар. Бұл сізге түсінуге көмектеседі қандай нәтижебастаушыдан күтіңіз және оның жұмысы жақсы деп есептелетінін және ненің орташа екенін күтіңіз.

Құжатты құрастыру кезінде персоналды бағалау нәтижелеріне сүйену ұсынылмайды. Компаниялар қызметкерлерді объективті және жан-жақты бағалауға мүмкіндік беретін бағалау жүйелерін сирек жасайды. Сондықтан, парадоксальды түрде, ең жақсы қызметкерлер бағалау негізінде жиі төмен балл алады, ал керісінше, тиімсіз қызметкерлер бұл процедурадан сәтті өтеді. Сонымен қатар, бағалау кейде нақты мақсаттар үшін жүргізіледі. ашып айтайық . Бұл бағалау нәтижелерін пайдалану мүмкін емес.

Төменде қызметкер орындайтын функционалдық міндеттер мен әрекеттердің сипаттамасы берілген. Нәтижеге ең көп әсер ететін белсенділік сәттеріне ерекше назар аударыңыз. Қарастыруға тұрарлық әртүрлі жағдайлар, және осы жағдайлардың әрқайсысында қызметкер не істеу керектігін анықтаңыз. Осыған сүйене отырып, қайсысы екенін түсіну оңай құзыреттер мен сапаларкандидат үшін ең маңыздысы және басшы, жетекші және басқа мамандар лауазымдарының профиліне нені енгізу керек.

Келесі кезеңде болашақ қызметкердің анықтамалық мінез-құлық көрсеткіштері анықталады. Олар жаңа қызметкердің алдында тұрған әрбір міндеттемені негізге алады және осы қызметті орындау кезінде қызметкер қандай мінез-құлық пен іскерлік қатынасты көрсету керек екенін белгілейді. Бұл мінез-құлық көрсеткіштері - белгілі бір қасиеттердің көрінісі. үш топтың әрқайсысының қызметкерлеріне - ең жақсы, орташа және ең нашар нәтиже көрсеткендер үшін толықтыру.

Жұмыс профилі қалай жасалады?

Атқаратын лауазымның профилін құрастыру компанияның ерекшеліктерін ескере отырып жүзеге асырылады. Корпоративтік құндылықтар, мәдениет пен этика ескеріледі. AT қамтиды негізгі міндеттермамандар.

Жұмыс профилін құрастыру кезінде аяқталған модель стандарттау мәселесін шешуге арналғанын ескеру қажет. Профиль лауазымның мақсатты мақсатын, тікелей функционалдығын қамтиды ресми міндеттері, .

Әрбір мамандық тиісті стандарт ретінде рәсімделіп, бекітілуі керек. Бұл бірден бірнеше мәселені шешуге мүмкіндік береді. Ол HR маманын лауазымға үміткерлерді таңдау кезінде дөңгелекті қайта ойлап табуға босатады және іріктеу кезінде қандай кандидаттар бос орынға шынымен сәйкес келетінін анықтауға көмектеседі. Егер іріктеу рекрутингтік агенттікке тапсырылған болса, рекрутерлерге түсіну оңай болуы үшін белгілі бір мамандық бойынша лауазымның профилін көрсету жеткілікті. қандай талаптар қою кереккандидаттарға.

Жұмыс профилі мысалы

Коммерциялық директормен компаниядағы маркетологтың мақсаттары мен функционалдық мүмкіндіктерін талқылағаннан кейін HR директоры сипаттама жасады.

Лауазымдық нұсқаулықта мыналар болды:

болып табылады маркетинг жоспары(бір айдан бір жылға дейінгі мерзімге) өз қызметін жоспарлауға;
серіктестік басшысымен жоспарды бекітеді;
мамандандырылған деректер қорларына ақпаратты енгізеді және оны респонденттерге жедел жеткізеді;
компанияны және оның өнімдерін нарықта орналастыру үшін іс-шараларды, сондай-ақ назар аудару үшін акцияларды ұйымдастырады әлеуетті клиенттер;
мамандандырылған бұқаралық ақпарат құралдарында және әлеуметтік желілерде компания туралы жарияланымдарға бастамашылық етеді;
конференциялар мен көрмелерде сарапшылардың баяндамаларын ұйымдастырады;
кәсіпорынның көрмелерге қатысуын қамтамасыз етеді;
компанияның веб-сайттарының мазмұнын бақылайды, оларды әлеуетті тұтынушылардың назарын аудара алатын ақпаратпен толтыруға жауапты;
презентация материалдарын дайындайды, кәдесый бұйымдарының дизайнын әзірлейді, оның жасалуын қамтамасыз етеді.

Жұмыс профилін қалай енгізу керек

Кадрлар бөлімінің жұмысы үшін жұмыс профилі осындай маңызды рөл атқарады. Үлгісіз үміткерлерге тиісті талаптар қою және сапалы іріктеу жүргізу өте қиын. Ал бұл бейімделу процесінің кешеуілдеуіне, кадрлардың тұрақтамауының айтарлықтай артуына әкеледі. Ал ұйым қайта іріктеуге қосымша материалдық ресурстарды жұмсауға мәжбүр.

Жұмыс профилін құрастыру және шаблонды қолданысқа енгізу кезінде тікелей басшы мен компания директорының келісімін алу қажет. Жоғарғы, саптық, орта басшылардың қатысуы болып табылады негізгі факторлартабысты жұмыс.

Барлық мамандықтар бойынша профильдерді енгізу кәсіпорында кімнің не үшін жауапты екенін, әрбір маманға қандай құзыреттер қажет екендігінің ашық бейнесін жасайды. Заңнамалық деңгейде ұйымдардан лауазымдық профильдерді құру және енгізу талап етілмейтінін есте ұстаған жөн. Мұндай жұмыс ерікті негізде жүзеге асырылады, егер ұйым басшылығы барлық басқару процестеріне жүйелі түрде жақындаса және шешуді жоспарласа. қосымша шығынсыз.

Сізді білу қызықты болуы мүмкін:

«Лауазым профилі» персоналды басқаруда HR мамандары қолданатын терминологияға берік енген. Дегенмен, олардың көпшілігінің кадрлық бағалау мәселесіне өзіндік көзқарасы бар. Бұл құрал барлық HR процестерінің жалпы құрылымында тәуелсіз болуы керек пе немесе ол біртұтас басқару жүйесін қалыптастыру үшін көп нәрсені жасай алады ма? адам ресурстары бойынша, олардың бірігуіне негіз болу? Практикалық құрал болу үшін жұмыс профилі қандай ақпаратты қамтуы керек? Жұмыс профилін пайдалану барлық басқару процестерін құрылымдауға қалай әсер етуі мүмкін кадрларды ж?не оларды?

Кадрлық жүйенің негізі ретінде позиция профилі

Бүгінгі күні көптеген кадрлық мамандарға бағалау персоналды басқару жүйесінің орталығында тұрғаны анық.

Ол кез келген HR процесінде бар, мейлі ол жалдау, бейімдеу, сертификаттау, бағалау, оқыту, дамыту, мотивация болсын.

Өзіңіз бағалаңыз: адамдарды табу үшін лауазым мен үміткерлерді бағалау керек; жұмыс істейтін персоналды бағалау үшін бағалау стандарттары қажет, ал ынталандыру үшін қызметкерлердің жұмыс жағдайларын, олардың қажеттіліктерін және мотивациялық бағдарламаларды қалыптастыру үшін компанияның мүмкіндіктерін бағалау қажет.

HR жүйесі үшін цементтеу негізін іздеу бізді бағалауға негізделген негізді таңдауға әкелді және оның орталық элементі жұмыс профилі болып табылады.

Кез келген кәсіпорында персонал пайда болмас бұрын оның мақсаттары мен міндеттері анықталып, ұйымдық-функционалдық құрылым құрылып, бюджеттер құрылып, жұмысты ұйымдастырудың әдістері мен жолдары таңдалатынынан бастайық.

Содан кейін ғана Интернетте жұмыс туралы хабарландырулар пайда болады және ашық жұмыс орындарына үміткерлер, қызметкерлер келіп жұмыс істейді, алға қойған мақсаттарды жүзеге асыруға және күнделікті өз міндеттерін орындауға арналған.

Кәсіби мамандар белгілі бір лауазымға функционалдық міндеттерді орындауға келеді. Штат бірлігінің өзі кәсіпорынның мақсатына, оның міндеттеріне, қызмет саласының ерекшеліктеріне байланысты пайда болады.

Осылайша, HR жүйесін жақсы жұмыс істейтін механизмге айналдыру үшін бизнес-процестерді ұйымдастырып қана қоймай, оған қатысты әрбір лауазымды бағалау қажет.

Позиция профилінің кадрлық жүйенің барлық функционалдық бағыттарына қатысты нақты мысалдарын қарастырайық.

Жұмыс профилі және жұмысқа қабылдау

Сіз бен біз, әсіресе ашық бос орындарға қызметкерлерді алу кезінде әркім қателесетіні туралы әңгімелерді жиі естиміз.

Біз қателердің себептерін егжей-тегжейлі талдамаймыз, өйткені бұл тақырып жеке мақалаға лайық.

Бірақ басты қателіктердің бірі – жалдау бойынша менеджерлер арасында «қабілеттің» немесе алтыншы сезімнің жоқтығы ғана емес. Қызметкерлерді таңдағанда, әрине, интуиция құндылығын төмендетпеу керек. Бірақ дұрыс таңдау үшін үміткерде бір нәрсені дер кезінде болжау немесе көру қабілетінің болуы жеткіліксіз.

Позицияны, оның функционалдығын, оны жүзеге асыру шарттарын, үміткерлер сәйкес келуі керек стандарттарды білуді және бұл сәйкестік қаншалықты қажет екенін түсіну керек, өйткені идеалды үміткерлер жоқ. жеткілікті үлкен талап етеді Қосымша Ақпарат, жұмысқа орналасушы жұмыс туралы хабарландыруды желіде немесе баспа басылымдарында жариялауға дайын болғанға дейін иеленуі керек.

Бұл ақпаратты қайдан алуға болады? Әдетте, бұл жұмысқа қабылдау туралы өтініште. Бірақ ол әрқашан бар ма және бұл ақпараттың сапасы қандай?

Бұл қосымшаның қалай жасалғаны ешкімге құпия емес. Басшы өз тілектерін жазады, содан кейін бұл тілектерді нақтылау процесі басталады, талаптардың ортасын табуға тырысады. Көшбасшыға міндетті түрде қажет жаңа қызметкер, бірақ ол, әдетте, бұл кандидаттың нақты портреті жоқ, немесе ол әлі де ол қандай міндеттерді орындау керек деп ойлайды, немесе қасиетті фраза естіледі: «Міне, сіз біздің қандай адамдар екенін білесіз. компанияға қажет, мен баждарды жіберемін ». Соның артынан электрондық поштаЖалдаушы бірнеше ескертулерден кейін жауапкершіліктердің өте ұзын тізімі бар хат алады.

Әрі қарай әр түрлі себептермен портретке сәйкес келмейтін үміткерлер қатары келеді: жеткіліксіз/тым көп білім, оғаш/әлсіз/тым күшті кейіпкер, әлі жазылмаған, бірақ күтілетін функциямызды орындай алмайды. ...Енді кадр бөлімінің қызметкерлерінен бөлек, бір емес, екі менеджерден кандидаттар сұхбат алып жатқан суретті елестетіп көріңізші. Менің ойымша, сіз нәтижені білесіз: «Ары қарай іздеңіз!»

Өз басым, мен бірнеше рет рекрутерлердің көз жасын көрдім, бұл кезде ең әлсіз кандидаттан тағы да объективті емес негіздемелермен бас тартылды. Немесе одан да сорақысы, 3 ай іздегеннен кейін өтініш берген басшы кенеттен бұл лауазымға ішкі кандидатты тағайындау туралы шешім қабылдағанын немесе жаңа маманға қандай функцияларды орындау керек екенін анықтағанша өтінішті мүлдем алып тастайтынын хабарлады. Бұл жағдайда рекрутинг менеджерлері жүйкелерін жоғалтатынын атап өткім келеді, өйткені олардың жалақысы толтырылған өтінімдердің санына / сапасына / уақытына байланысты болуы мүмкін. Ал үш айлық іздеу қызметкердің әмиянының жағдайына ешқандай әсер етпейді.

Дегенмен, кадр мамандарының өздері жұмыс профилін жасамай-ақ осындай жағдайды жасайтынын мойындаған жөн, оны құруға бөлімшелердің басшыларын тарту қажет және оның негізінде өтініш жасалып, кандидаттар іздестірілуі керек. бағаланған.

Тиімсіз кадрларды іріктеу мәселесінің екінші жағы – рекрутерлер.

Көбінесе өтініш алған соң, көбісі формальды негізде кандидаттарды таңдай бастайды, түйіндеменің өтініште көрсетілген талаптарға сәйкестігін іздейді. Іздеу кезінде рекрутинг менеджерлері әрқашан бағалау құралдарымен жабдықталмайды, олар кандидаттардың кәсіби құзыреттіліктерінің кем дегенде бір бөлігін анықтай алмайды. Нәтижесінде – рекрутерлер «сәтті» деп жіктеген үміткерлерден тапсырыс беруші-менеджерлер лауазымынан бас тартуы. Ал бұл, сайып келгенде, ішкі кадрлық қызметтің кәсіби мәртебесінің төмендеуіне, оның қызметкерлерін біліксіз деп айыптауға алып келеді. Біздің тәжірибемізде жаңа кадрлық директордың міндеттерінің бірі кадр бөлімінің ішкі мәртебесін өзгерту болған жағдай болды: іздеу мәселесін шеше алмаған біліксіз қызмет бейнесінен. дұрыс адамдар, компанияның персоналын іздеуге, табуға және дамытуға қабілетті кәсіпқой бизнес қатысушысы мәртебесіне. Төмендету себебі болды жалпы қателеркәсіпорында персоналды бағалаудың интеграцияланған жүйесінің болмауына байланысты туындайтын кандидаттарды іріктеуде. Кадрлар жөніндегі директорға жүктелген мәселені шешу үшін ең алдымен компанияның жұмыс істейтін персоналды іздеу және бағалау жүйесін өзгерту керек болды, оның сапасы компания басшыларының ең көп шағымдарын тудырды. Бірқатар өзгерістер енгізілгеннен кейін HR директоры тапсырманы орындады, бірақ мәселені шешудің өзі лауазымды анықтаудан және кандидаттарды іздеу мен бағалаудың бизнес-процесін қалыптастырудан бастап оқытуға дейінгі бүкіл жұмысқа қабылдау жүйесін түбегейлі қайта қарауды талап етті. Кадр менеджерлері мен бөлім басшылары жаңа ережелер бойынша жұмыс істесін.

Тақырыбымызға қайта оралсақ, рекрутинг менеджері бос орын туралы ғана емес, сонымен қатар лауазымның өзі, оның функционалдығы, жоғары сапалы жұмысқа қажетті бейіндік құзыреттіліктер және қызметкерлердің жұмысын бағалау критерийлері туралы ақпараттың үлкен көлеміне ие болуы керек екенін атап өтеміз.

Ол бұл ақпаратты жұмысқа қабылдау кезінде қажет позиция профилінде ала алады, себебі:

оның құрамында толық сипаттамалауазымдар;
бұл осы лауазымға қатысты менеджерлердің барлық деңгейінде келісілген ұстаным стандарты;
Егер кәсіби көзқарасжұмыс профилін анықтау үшін ол тек анықтамалық талаптарды ғана емес, сонымен қатар жұмысқа қабылдау бизнес-процесінің қатысушыларымен қабылданған және келісілген бағалау құралын қамтиды.

Профильді алғаннан кейін рекрутер кімді, қайда, қандай жағдайда, кәсіби білім мен дағдылардың қандай деңгейімен, қандай психологиялық және жеке ерекшеліктерімен іздеу керектігін түсінеді.

Бөлімшедегі ішкі жағдайға, жаңа қызметкердің тікелей басшысымен және болашақ әріптестерімен үйлесімділік мәселесіне байланысты ерекшеліктеріне қатысты кейбір мәліметтерді нақтылау қалады.

Лауазымның профилі және персоналдың бейімделуі

Біз бейімделу және оны әртүрлі жағдайларда жүзеге асыру мәселелеріне тереңірек тоқталмаймыз. Біздің міндетіміз - позиция профилінің жаңа қызметкердің бейімделуіне қалай байланысты екенін көру және түсіну. Және ол жаңадан келген адамның индукциясымен ең тікелей байланысты болып шықты.

Өзіңіз бағалаңыз: түптеп келгенде, біз кәсіпорынның жалпы функционалдық-ұйымдастыру жүйесіндегі лауазымның орнын көрсететін профильде. Ал бұл бейімделу үдерісін жүзеге асыратын HR менеджері бұл процеске оқиғаның кейіпкері – жаңа қызметкерден басқа нақты кім, қандай дәрежеде және қандай міндеттермен айналысатыны бірден белгілі болады деген сөз.

Бұл функционалдылықтың нақты және түсінікті сипаттамасын қамтитын профиль, сондықтан қызметкердің қандай функцияларға бейімделуі керек екені белгілі болады.

Және, сайып келгенде, қызметкердің жұмысының тиімділігін бағалауға арналған параметрлерді қамтитын профиль бастапқыда жаңадан бастаушыларға тапсырмаларды дұрыс қоюға және оны жұмыстан кейін жұмысқа дайындауға мүмкіндік береді. сынақ мерзімі, қызметкерді кәсіпорында қабылданған персонал қызметін бағалау жүйесіне дереу бейімдеу.

Нәтижесінде, бұл жерде біз лауазымдық профиль жаңа қызметкерлерді қалай, қандай және қандай жағдайларға бейімдеу керектігі туралы объективті ақпарат көзі болып табылады деген қорытындыға келеміз.

Жұмыс профилі және персоналды бағалау

Бәлкім, бұл соңғы уақытта ең дамып келе жатқан салаға айналған HR процесі ретінде персоналды бағалау.

Кадрларды жалдау ғана емес, біріншіден, кандидаттарды бағалау жүйесін қалыптастыру, екіншіден, кәсіпорында жұмыс істеп жатқан кадрларды бағалау уақыты келді. Мұның бәрі бір басты мақсат – тұтастай алғанда компаниялардың тиімділігін арттыру үшін жасалады. Бағалау жүйесін қалыптастыра отырып, оны кейде қолданбай, кәсіпорындар лауазым мен компания талаптарына сәйкес келмейтін қызметкерлерді жалдау тәуекелдерін азайтады, сондай-ақ персоналды дұрыс ротациялауға мүмкіндік береді, әзірлейді және жасайды кадрлық резерв, қызметкерлердің нақты қажеттіліктеріне негізделген нақты дағдылар мен дағдыларды оқыту жүйесін құру.

Бірақ біз персоналды бағалау туралы көп айтқан сайын оның объективтілігі мен алынған нәтижелердің сенімділігін арттыру мәселесі бәрімізді толғандырады.

Батыста танымал бағалау әдістерін кеңінен қолданудың уақыты өтіп жатыр. HR мамандары барған сайын біздің менталитетіміз бен ерекшеліктерімізге бейімделген әдістерді іздейді. Ресей өндірісіжәне бизнес.

Мұнда да позиция профилі құрылып, енгізіліп жатқан бағалау жүйесінде біз үшін негізгі құрылыс материалы болып табылады.

Оған жүгінсек, біз жеке профильге қойылатын талаптар туралы ақпаратты ала аламыз, бұл маманға өз міндеттерін орындауға мүмкіндік береді, немесе басып өту қиын шектеу болып табылады, өйткені біздің жеке сипаттамаларымыз бен қасиеттерімізді өзгерту мүмкін емес. когнитивтік сала бір айда немесе бір жылда. . Олар біздің өмір бойы дамыған күрделі ішкі құрылымдар. Және бұл жағдайда профиль біздің қабілеттерімізге, қасиеттерге және қасиеттерге қойылатын негізгі талаптарды көруге мүмкіндік береді, олар белгілі бір дәрежеде және дәрежеде қызметкерлерде көрсетілуі керек. Және бұл ішкі стандарттың бар екенін білдіреді, оған сәйкес біз қызметкерлеріміздің жұмыс орнында осы немесе басқа жұмыстарды орындауға дайындығына қатысты шешім қабылдаймыз.

Бұл біздің қызметкерлерге ие болуға тиіс кәсіби құзыреттердің үлгілерін қамтитын лауазымдық профиль, және ең бастысы, профиль құзыреттіліктен бастап қызметкерлердің білім, дағдылар мен дағдылар деңгейіне арналған анықтамалық талаптардан рұқсат етілген ауытқуларды көруге мүмкіндік береді. модель олардың ауырлық шкаласын қамтиды.

Лауазымның күрделі профилінің арқасында нақты бағалау процедурасын қалыптастыратын басшы профильде бекітілген құзыреттерге сәйкес келетін әдістерді таңдайды және әрбір әдісті оның дәлдігі, қажеттілігі және жеткіліктілігі тұрғысынан бағалайды. Ал бұл кейде бағалаудың объективтілігін арттырады. Бағалау әдістерінің пакетін қалыптастыратын басшылар «Тәжірибемен бөлісу» санатындағы бөлімдерде орналастырылған және толыққанды бағалау әдісі болып табылмайтын жағдайларға, жаттығуларға және басқа әдістерге сенуді тоқтататын уақыт алыс емес. Ең алдымен, бұл орын алады және қазірдің өзінде болып жатыр, өйткені мұндай кеңестерді өз компаниясында қолдана отырып, бір ғана емес, HR мамандарының айтарлықтай көп бөлігі алынған нәтижелердің объективтілігінің төмен деңгейіне тап болады, және оның қатысушыларының бағалау нәтижелерін теріс қабылдауымен байланысты кейбір жағдайлар.

Профиль эксперимент жүргізуге мүмкіндік бермейді, бірақ жоғары сенімділік нәтижелерін алуға бағытталған іс-әрекеттердің нақты бағдарламасын жасайды және эмпирикалық немесе эксперимент кезінде алынбаған, алдын ала түсінікті әдістерге белгілі бір талаптар қояды.

Профильде сандық және сапалық көрсеткіштер мен бағалау критерийлері бар болғандықтан, ол бағалау кезінде алынған қызметкерлердің нәтижелерін анықтамалық талаптармен салыстыруға мүмкіндік береді.

Егер бағалау тұрақты құрал болса, онда профиль өзгерістер динамикасын көруге және әртүрлі уақытта алынған нәтижелерді салыстыруға мүмкіндік береді.

Сонымен, жоғарыда келтірілген мысалдарға сүйене отырып, біз кадрлық жүйенің орталық элементі ретінде позиция профиліне қатысты өз ұстанымымызды нақтылай алдық деп үміттенеміз. Біздің аргументтерде профильдің құрылымы туралы ақпарат ішінара болды.

Бүгінгі таңда лауазымды бағалау бірнеше тәсілдермен жүзеге асырылады. Бірақ позицияны анықтау ғана позицияны жан-жақты бағалауға мүмкіндік береді.

Барлық әдістердің ішінде профильден басқа, мәні мамандық профилін қалыптастыру болып табылатын профессиография әдісі және оның негізінде позицияның психограммасы құрылатын психология бар.

Профессиограмма- бұл мамандықтың, кәсіптің психологиялық, өндірістік, техникалық, медициналық, гигиеналық және басқа да ерекшеліктерінің сипаттамасы, ол осы кәсіптің функцияларын және оны меңгерудегі қиындықтарды көрсетеді, адамның белгілі бір психофизиологиялық қасиеттерімен және өндірісті ұйымдастырумен.

Психограммабелгілі бір кәсіпте жұмыс істейтін табысты маманның портреті, оның ішінде кәсіби маманның сипаттамасы маңызды қасиеттер(ПВХ).

Жоғарыда келтірілген анықтамалардан шығатындай, екі әдіс те кәсіпті сипаттау үшін жасалады және қолданылады.

Алайда, біз позицияның сипаттамасы туралы айтатын болсақ, бұл ақпарат жеткіліксіз болатыны анық. Ал, ең алдымен, бұл лауазымның мамандыққа тең емес, көбінесе бірнеше кәсіптік мамандықтар бойынша білім, білік, дағдыларды біріктіруімен байланысты. Бұл мамандандырылған дағдылардың саны да, сапасы да нақты кәсіпорынға және кәсіпорында іске асырылатын бизнес-процестердің шеңберінде қарастырылған лауазымның функциясына байланысты.

«Сату менеджері» лауазымының мысалын қарастырайық, лауазымның функционалдық міндеттері білімнің кәсіби салаларымен қалай сәйкес келеді (1 кестені қараңыз).

1-кесте

Алынған суретке қарап, позицияны толық сипаттау үшін біздің міндеттерімізді профессиограмма да, психограмма да шеше алмайтыны белгілі болады.

Біздің нық сеніміміз - позиция профилі бүгінгі күні оны жан-жақты сипаттаудың жалғыз құралы.

Егер біз лауазымның профилін анықтауға тырысатын болсақ, бұл позиция оны атқаратын персоналға қоятын талаптардың тізімі ғана емес құрал деп айта аламыз. Бұл позиция стандарты, стандарт, оған сәйкес HR мамандары осы лауазым үшін және тұтастай алғанда кәсіпорын үшін барлық HR процестерін құра алады: жалдау, бейімдеу, бағалау, мотивациялау және дамыту.

Кәсіпорындардың қазіргі тәжірибесінде, біздің ойымызша, позицияларды профильдеу жүйесіне екі көзқарас туралы айту орынды.

Бірінші жорық, жағдайлық

Бұл жағдайда профиль шұғыл қажеттілік туындаған кезде жасалады. Бұл жағдайда, әдетте, оны жасаушы уақытпен шектелетіні анық, сондықтан біз позицияның профилін емес, оны құруға қандай да бір дайындықты, контурды ғана көретін боламыз. Ең жиі кездесетін элементтердің тізімі қалыптастырылады, мысалы: жұмыс орнының сипаттамасы, функциялары, міндеттері, құқықтары, кейбір дағдылары, қызметкерге қойылатын ресми талаптар (жынысы, жасы, білімі, тәжірибесі).

Екінші науқан, әдістемелік

Осы тәсілдің аясында жұмыс профилін анықтау кадр қызметінің дербес міндетіне айналады. Лауазымдық нұсқаулықты жасаушылардың барлығы тапсырмаға жан-жақты қарайды, лауазымның құрылымын, оның ерекшеліктерін, функционалдығын, жауапкершілік салаларын, еңбек міндеттерін орындайтын персоналға қойылатын талаптарды, жұмыс тапсырмаларын орындау үшін қажетті құзыреттер профилін сипаттауға тырысады. қажетті сапа, қызметкердің жеке профилі.

Бірден айта кету керек, бұл тәсіл әлдеқайда көп уақытты алады, ол бізді профильдеу мәселесін бөлек және нақты шешуге мәжбүр етеді. Бірақ бұл жағдайда мұндай профиль бүкіл персоналды басқару жүйесі үшін жасалған деп айта аламыз.

Кәсіпорында бар болса, бұл өте жақсы Ақпараттық жүйе, ол позиция профилін жасауға және қолдауға мүмкіндік береді. Бірақ ол жоқ болса да, бұл жұмыс жасалуы керек және оның жемісі көп күттірмейді:

кадрларды іздеу және іріктеу бойынша ішкі сұраныстарды өңдеу жылдамдығы артады;
үміткерлерді іздеу мен бағалауда тәуекелдер азаяды, өйткені кәсіби ЗҰН-ға қойылатын талаптардың стандарттары құрылады, жеке профиль жасалады және бағалау құралдары жүйеленеді;
персоналды бейімдеу жүйесі барлық қатысушылар үшін түсінікті және ашық болады;
басшылардың өз еркімен жүруіне жол бермейтін позиция стандарттары қалыптасуда. Мысалы, менеджер өзінің қарамағындағылардың кәсіби құзыреттілігін HR қызметімен бірге бағалаудың және оларды оқыту бағдарламасын жасаудың орнына, қандай да бір себептермен жұмыс істейтін қызметкерлер жеңе алмайтын функционалдылықты қоса отырып, қосымша лауазым жасайды. Немесе неғұрлым кең таралған мысал, лауазымдық профильдің болмауы компанияның рекрутерлеріне сәйкес кандидатты табуға мүмкіндік бермесе және жаңа қызметкерді жұмысқа қабылдау туралы шешім басшының өтініш берушілер туралы субъективті пікіріне негізделген;
бағалау жүйесі тұрақты және объективті болады.

Бір сөзбен айтқанда, ең бастысы пайда болады - персоналды басқару функциялардың бөлек жиынтығы емес, жүйеге айналады.

Жұмыс профилінің құрылымы

Үстінде осы сәт HR тәжірибесінде жұмыс профилінің стандарты жоқ. Әркім профильдің толықтығы мен оның қажеттілігі туралы өз идеяларына байланысты оның сипаттамасын жасайды. Қазіргі лауазымдық нұсқаулық форматын әзірлеуге бірнеше жыл қажет болды. Нәтижесінде, біздің көзқарасымыз бойынша, кәсіпорындардың қажеттіліктерін барынша толық көрсететін формат таңдалды.

Жұмыс профилінің кейбір құрамдастарын белгілейік:

1. Ұйымдастырушылық құрылымдағы орны.

Ең алдымен кәсіпорынның жалпы құрылымында позицияның қандай орын алатынын және оның басқа лауазымдармен қалай байланысатынын анықтау керек: бағыныстылық жүйесі дегеніміз не, олардың құрамына кіретін қандай байланысты бөлімдер мен лауазымдар жұмыс істейтін лауазыммен жиі өзара әрекеттеседі. бағаланды.

2. Функциялардың құрылымы.

Екіншіден, позицияның функционалдығын егжей-тегжейлі сипаттау қажет, бұл оның барлық пайдаланушыларына белгілі бір лауазымда және қолданыстағы бизнес-процестерде жұмыс істейтін қызметкердің қандай міндеттерді орындайтынын нақты және біржақты түсінуге мүмкіндік береді.

3. Кәсіби құзыреттер профилі.

Профильдің бұл бөлімі қызметкердің лауазымның міндеттерін орындау кезінде иеленуі тиіс құзыреттер жүйесі болып табылады. Тәжірибеде бұл қызметкерлердің кәсіби білімі мен біліктілігіне лауазымның талаптары. Барлық құзыреттер көрсеткіштерді пайдалана отырып сипатталуы және әрбір құзыретті көрсету деңгейіне қойылатын талаптарға сәйкес бағалау шкаласы немесе градация болуы керек екенін ескеріңіз. Кәсіби құзыреттердің профиліне ие болу лауазымға үміткерлерді және жұмыс істеп тұрған қызметкерлерді бағалау сапасын арттыруға мүмкіндік береді.

4. Қызметкердің жеке профилі.

Профильдің осы бөліміндегі барлық ақпарат қызметкердің жеке қасиеттерін, қасиеттері мен қасиеттерін көрсету деңгейіне қойылатын талаптарды қамтиды. Бұл профильді құру кезінде есте сақтау керек ең бастысы - оған қажет емес қасиеттерді қосудың қажеті жоқ. Негізгі талап - қызметкердің қызметіне айтарлықтай әсер ете алатын қасиеттерді көрсету. Зейін, есте сақтау, ойлау және т.б. сияқты танымдық процестерге ерекше назар аудару керек. Егер лауазым жаңа ақпараттың үнемі өсіп келе жатқан көлемін әзірлеуді немесе қызметкерді жаңа функциялар мен операцияларға міндетті түрде оқытуды талап етсе, онда қызметкердің оқу деңгейін бағалау қажет.

5. Ресми талаптар.

Бұл бөлім HR мамандарына жақсы таныс және оның сипаттамасы әдетте ешқандай ерекше қиындықтар туғызбайды. Әдетте, ол мамандардың жынысына, жасына, білімі мен тәжірибесіне қойылатын талаптарды қамтиды.

Профильді жасау кезінде профиль бөлімдерінде сипатталған белгілі бір параметрлерді бағалау әдістері туралы алдын ала ойластырсаңыз және онда қолдануға болатын міндетті әдістер мен бағалау әдістерін көрсететін бөлімді жасасаңыз жақсы болар еді. ары қарай HR менеджерлерінің жұмысы. Персоналды бағалау әдістерін мұндай стандарттау қызметкерлерді бір-бірімен салыстыру жүйесін құруға және белгілі бір уақыт аралығында қызметкерлердің белгілі бір қасиеттері мен сапаларының ауырлық дәрежесіндегі өзгерістерді көруге мүмкіндік береді.

Көріп отырғаныңыздай, профильді қалыптастыру жұмысы өте қиын процесс.

Сондықтан персоналды басқару қызметтері мен бөлімшелерінің басшылары профильдеу жұмыстарын алдын ала жоспарлап, оны басшылықпен келісе отырып, уақыт жоспарларына енгізуі қажет. бұл тапсырмаміндетті және ерекше назар аударуды талап етеді.

Әрине, бұл стратегиялық міндет. Көптеген кәсіпорындар профильдеу жүйесіне әлі жақындаған жоқ. Бірақ лауазымдық профиль персоналды басқару жүйесінің міндетті құрылымдық құрамдас бөлігі болатын уақыт келеді.

Жұмыс профилі нәтижелері

Позицияларды анықтауға қанша күш пен уақыт кететінін түсіне отырып, әрқайсымыз сұрақ қоюымыз мүмкін: «Неге? Барлығы осылай жұмыс істейді! Бұл қажет болады - мен нақты лауазымның сипаттамасын жасаймын. Әрине, бұл да позиция.

Әзірше, жұмыс профилін анықтау қандай нәтижеге әкелетінін қарастырайық.

Профильді пайдалану компаниядағы лауазымдардың нақты ұйымдастырушылық және функционалдық құрылымына әкеледі. Бұл жүйенің басқарылатын, ситуациялық әсерге азырақ ұшырайтынын білдіреді. жеке факторларжәне форс-мажор.

Профиль барлық HR процестерін біріктіреді бірыңғай жүйе, тек кадр бөлімшелерінің қызметкерлеріне ғана емес, барлық деңгейдегі басшыларға да түсінікті және түсінікті.
Лауазымның профилі персоналға қойылатын анықтамалық талаптарды анықтайды және осы стандартқа қабылдау жүйесін қалыптастырады, құзыреттілік деңгейлерін қалыптастыруға мүмкіндік береді. Позиция профилі негізінде құрылған барлық бағалау процедуралары қызметкерлердің стандартқа сәйкестігінің нақты деңгейін көрсетеді.
Лауазымды сипаттау персоналды бағалаудың субъективті факторларын теңестіруге мүмкіндік береді, өйткені профильге енгізілген барлық ұсынылған бағалау критерийлері және оларға сәйкес алынған нәтижелер цифрланған және тек сапалық емес, сандық көрсеткіштерге де жатады.
Анықтамалық талаптардан барлық анықталған ауытқулар қызметкерлердің қандай білімдері, дағдылары мен дағдылары белсенді дамуды қажет ететінін көрсетеді. Сонымен қатар, нормативтік талаптардан қаншалықты үлкен ауытқулар бар екені белгілі болады. Және, ақырында, проблемалық аймақтарды анықтай отырып, HR маманы бөлім басшыларымен бірлесіп, кадрларды тиімді оқыту және дамыту жүйесін құра алады.
Профиль кандидаттарды жұмысқа қабылдау кезінде, қызметкерлерді ротациялау кезінде қателер қаупін азайтуға мүмкіндік береді.
Бейінді лауазымда жұмыс істейтін персоналдың білімін, дағдыларын және дағдыларын бағалаудың стандартталған жүйесін қалыптастыру үшін негізгі болып табылады.

Кез келген стандарт белгілі бір ереже, шектеу болып табылады. AT ресейлік компанияларстандарттау жалпы жүйедегі икемділіктің жоғалуына әкеледі деген алаңдаушылық бар. Бірақ бұл жағдайда біз икемділік деп нені білдіретінімізді анықтауымыз керек: кез келген пайда болған жағдай үшін ережелерді құрумен ережелерден немесе жалпы хаосты қоспағанда, ескеру мүмкіндігі. Ең қызығы, профиль өте икемді құрал болып табылады. Оны түзетіп, оның даму сатысында біз ескермеуіміз мүмкін өзгерістерді, жаңа бөлшектерді енгізуге ешкім кедергі келтірмейді. Әдетте, бұл нюанстар, мүмкін маңызды, бірақ олар профильді түбегейлі өзгертпейді.

Сондықтан ең бастысы – осы бағыттағы жұмыстарды бастау.

Біз профильдеудің басы өте қиын болған және кейбір желілік менеджерлер қолдау көрсетпеген жағдайларды бірнеше рет кездестірдік.

Алайда, жарты жылдан кейін біз компанияның барлық басшыларының профильдерге қалай бет бұрғанын көрдік және әр жағдайда олар лауазымға немесе қызметкерлерге деген талаптарын жаңаша дерлік сипаттауға тура келетін кездерді енді есіне алмады.

Стригина В.В. журналы» Кадр қызметіжәне кәсіпорынның персоналды басқару»

Ерте ме, кеш пе, әрбір менеджер немесе HR менеджері ауыстыру туралы сұраққа тап болады бос орын. Таңдау жақсы маманоңай шаруа емес. Осы мақсатта менеджерлер өтініш берушіге қойылатын талаптарды басқаруға көмектесетін жұмыс профильдерін жиі жасайды.

Ұғымды анықтау

Лауазымдық профильдер - бұл белгілі бір лауазымға үміткер сәйкес келетін кәсіби және жеке құзыреттердің жиынтығы. Қазіргі уақытта белгілі бір кәсіптің өкілі болуы керек сипаттамалардың ресми сипаттамасы жоқ, сондықтан менеджерлер бұл құжаттарды өз бетімен жасайды.

Лауазымның профилі қызметкер өз міндеттерін орындауы тиіс стандарттың бір түрі деп айта аламыз. Сипаттама егжей-тегжейлі және ең бастысы шынайы болуы керек. Құжат келесі негізгі позицияларды көрсетуі керек:

нақты кәсіпорынның ұйымдық құрылымындағы лауазымның орны мен маңызы;
осы лауазымға қабылданған қызметкердің атқаратын функционалдық міндеттері;
лауазымға үміткер болуы тиіс негізгі құзыреттердің тізімі берілген профиль;
белгілі бір міндеттерді орындау үшін қажетті жеке қасиеттер;
ұйым өз қызметкерлеріне қоятын талаптардың ең аз тізімі.

Осылайша, жұмыс профильдері қызметкер сәйкес келуі керек сипаттамалардың жиынтығы деп айта аламыз. Бұл өтініш берушінің міндеттерін, сондай-ақ біліктілігі мен жеке параметрлерін сипаттайтын белгілі бір стандарт.

Сізге жұмыс профильдері не үшін қажет

HR-менеджерлер үнемі бос орынды жабу мәселесіне тап болады. Лауазымның толық профилін жасамай, қызметкерлерді тікелей таңдауға кіріспеу керек. Бұл құжат келесі жағдайларда қолданылатын анықтама түрі болып табылады:

бос лауазымдарға үміткерлерді іріктеу;
атқаратын лауазымына сәйкестік дәрежесін анықтау мақсатында бұрыннан жұмыс істеп тұрған персоналды аттестаттау үшін (бұл сынақ мерзімінен өткен қызметкерлерге де қатысты);
персоналды оқыту және олардың біліктілігін арттыру жоспарларын жасау мақсатында;
болашаққа кадрлар резервін құру қажет болса;
жоспарлау үшін Мансапжәне қызметкерлерді ұйымдағы басшы лауазымдарға одан әрі жоғарылату.

Көбінесе белгілі бір лауазымға үміткердің лауазымдық профилі лауазымдық нұсқаулықпен шатастырылады. Бұл екі құжаттың түбегейлі айырмашылығы – екіншісі заң талаптары негізінде құрастырылған. Жұмыс сипаттамасы болып табылады ортақ құжат, ол белгілі бір қызметкер үшін емес, жалпы кәсіп үшін құрастырылған белгілі бір ұйым. Ол негізгі міндеттерді анықтайды және Лауазымның профилі мазмұны мен құрылымына нақты талаптары жоқ жергілікті сипаттағы құжат болып табылады. HR менеджері (немесе басқа персонал қызметкерлері) өз тәжірибесіне немесе ұйымның жалпы тәжірибесіне сүйене отырып құрастырады.

Кәсіби құзыреттіліктер

Әрбір лауазым қызметкерден белгілі бір құзыреттерге ие болуын талап етеді. ол біліктілік сипаттамаларыбелгілі бір жұмыстарды орындау үшін қажет. Осылайша, лауазымның құзыреттілік профилі әдетте келесі элементтерді қамтиды:

стратегиялық ойлау (мүмкін тәуекелдер мен баламаларды ескере отырып, ұзақ мерзімді жоспарлар жасау мүмкіндігін білдіреді);
басқаларға әсер ету (өз көзқарасын қорғай білу, сонымен қатар оның дұрыстығына басқаларды сендіру);
проблемаларды шешу дағдылары (стандартты емес жағдайлар мен қиындықтарға адекватты жауап беру, сондай-ақ олардан шығу жолдарын тез табу қабілеті);
ақпаратты іздеу (тиісті көздерді таңдау және табу және пайдалану мүмкіндігі);
клиенттермен және мердігерлермен жұмыс істей білу (мүдделерді есепке алу, психологияны түсіну, тілектер мен қажеттіліктерді қанағаттандыру);
икемділік (өзгеретін жағдайға сәйкес жедел әрекет ету және шешім қабылдау);
сапаға бағдарлау (барлық талаптар мен стандарттарды білу және енгізу, сонымен қатар үздіксіз жақсартуға ұмтылу).

Қарастырылып отырған лауазымға байланысты құзыреттер тізімі кеңеюі немесе тарылуы мүмкін. Лауазымның кәсіби профилі талаптарды ғана емес, сонымен қатар олардың ауырлық дәрежесін (негізгі, жоғары, максималды) қамтиды. Бұл көрсеткішәңгімелесу нәтижелері бойынша немесе арнайы психологиялық тесттер арқылы анықталуы мүмкін.

Ол қалай құрастырылған

Жұмыс профилін құрастыру өте көп уақытты қажет ететін процесс. Оның қажеттілігі осыған байланысты бұл құжатболуы керек параметрлерді анықтауға мүмкіндік береді құнды қызметкер. Профильді дұрыс тұжырымдаған кадр қызметкерлері жаңа қызметкерлерді табу және таңдау процесін айтарлықтай жеңілдетеді. Құжатты құрастыру кезінде сіз бірқатар ұсыныстар мен ережелерді басшылыққа алуыңыз керек:

Лауазымның тақырыбы қысқа болуы және оның мәнін анық көрсетуі керек. Сондай-ақ қызметкердің негізгі міндеттерінің тізімін қамтитын қысқаша сипаттаманы жасаған жөн. Ол тапсырмалар тізімі түрінде ұсынылуы мүмкін. Бұл позиция профилінің негізі болады.
Лауазымы туралы негізгі ақпараттың тізімі тек жұмыс тәртібін ғана емес, сонымен қатар көлемін де қамтуы керек жалақы, бұл сұхбаттың негізгі сәттерінің бірі болады. Сондай-ақ, бағыну иерархиясын, сондай-ақ жаңа қызметкер өзара әрекеттесуге тура келетін адамдардың шамамен тізімін сипаттаған жөн.
Қызметтік міндеттерді орындау үшін белгілі бір құзыреттер жиынтығы қажет. Бұл тізім тым кең болмауы керек (10 элементтен аспауы керек). Оны жеке тәжірибе, теориялық зерттеулер, қызметкерлердің бақылаулары, сондай-ақ социологиялық сауалнама негізінде құрастыруға болады. Құзыреттерді бірнеше топқа бөлуге болады (мысалы, нақты және корпоративтік).

Профиль қысқа және қысқа болуы керек. Бұл өңдеуге көп уақыт жұмсамай, жан-жақты ақпаратты алуға мүмкіндік береді.

Жасалудың негізгі кезеңдері

Позиция профилін дамыту бірнеше кезекті кезеңдерді қамтиды:

Құжатты жасаудың бірінші кезеңінде сіз мұқият зерделеуіңіз керек лауазымдық нұсқаулықтар, сондай-ақ кәсіпорынның ерекшеліктеріне қатысты барлық ақпарат. Сіз қызметкерлермен сөйлесуге немесе бірыңғай пішіндерді пайдалана аласыз.
Әрі қарай жұмысқа тікелей қатысатын тұлғалар шеңбері анықталады. Көбінесе бұл мәселемен кадр бөлімінің мамандары айналысады. Дегенмен, профильденіп жатқан басқа қызметтердің басшыларын да тарту маңызды. Алынған нәтижелерді кейіннен қорытынды жұмыс құжатына біріктіру арқылы жұмыс бірлесіп немесе бөлек жүргізілуі мүмкін.
Үшінші кезең зерттеуді қамтиды ұйымдық құрылымондағы белгілі бір лауазымның орнын анықтау мақсатында кәсіпорындар. Қол астындағылар, сондай-ақ жаңа қызметкер жауап беретін тікелей басшылар анықталуы керек.
Төменде егжей-тегжейлі сипаттама берілген функционалдық міндеттербелгілі бір позицияға сәйкес келеді. Негіз тек құқықтық актілер ғана емес, сонымен қатар жеке тәжірибебелгілі бір компанияда жұмыс істеу.
Бесінші кезеңде кадр жөніндегі менеджер (немесе бейінді құруға қатысатын басқа маман) лауазымдық міндеттерді орындау үшін қажетті білім мен дағдылардың тізімін анықтауы керек. Бұл кәсіби дағдылар туралы.
Құзіреттіліктерді анықтай отырып, оларды маңыздылығы бойынша, сондай-ақ маманның оларды иеленуі тиіс деңгейіне қарай бөлу маңызды. Бұл жұмысқа қабылдау процесін жеңілдетеді.
Одан әрі қатысушылар жұмыс тобынені анықтау керек жеке қасиеттербос орынға үміткер болуы керек. Кейде мінез-құлық қасиеттері кәсіби құзыреттіліктерден де маңыздырақ, өйткені соңғысын дамытуға болады, ал біріншісі жұмыс процесінде елеулі кедергіге айналуы мүмкін.
Сегізінші қадам - анықтау Жалпы талаптаржұмысшыға. Әдетте бұл жыныс, жас, білім деңгейі немесе жұмыс тәжірибесі және т.б. Айта кету керек, алғашқы екі белгіні қолдану әрқашан орынды бола бермейді, өйткені заң оларды кемсітушілік ретінде түсіндіре алады.
Соңғы кезең критерийлерді анықтауды қамтиды, оған сәйкес қызметкердің жұмысының тиімділігі анықталады. Оларды сынақ мерзімінде немесе мерзімінде пайдалануға болады мерзімді бағалаужұмыс істеп тұрған қызметкерлердің жұмыс сапасы.

Айта кету керек, бұл алгоритм барлық ұйымдар үшін міндетті емес. Кәсіпорынның көлеміне, сондай-ақ оның ұйымдық құрылымының ерекшеліктеріне байланысты кейбір кезеңдерді алып тастауға, ал қосымшаларды енгізуге болады.

Құрастыру үлгісі

Қазіргі уақытта жоқ бірыңғай нысаны, соған сәйкес лауазымға қойылатын талаптар профилі құрастырылатын болады. Иә, және әр кәсіпорындағы кәсіптердің өздеріне нақты талаптар болуы мүмкін. Дегенмен, HR менеджерлері белгілі бір тәжірибені әзірледі, оған сәйкес позиция профилі жасалады. Үлгі келесідей болуы мүмкін:

штаттық кестеге сәйкес лауазымы;
қысқаша сипаттама (қызметкер не істеу керек);
маңызды жағдайлар (жұмыс кестесі, жалақы деңгейі және т.б.);
лауазымға үміткерге қойылатын талаптар (білім деңгейі, белгілі бір саладағы жұмыс тәжірибесі, белгілі бір арнайы дағдылар);
лауазымдық міндеттердің кеңейтілген тізімі;
белгілі бір ұйымның әлеуетті қызметкерінде болуы тиіс корпоративтік құзыреттер;
психологиялық тесттер және қызметкердің белгілі бір лауазымға жарамдылығын бағалаудың басқа әдістері.

Бұл шамамен алынған үлгі. Көбінесе бұл позиция профилінің құрылымы. Үлгі ұйымның құрылымына байланысты кеңейтілуі немесе тарылуы мүмкін. Сондай-ақ нақты позициялар үшін қосымша параметрлерді енгізуге болады.

HR менеджерінің жұмыс профилі

Персонал менеджері кәсіпорындағы ең жауапты лауазымдардың бірі болып табылады, өйткені ол бұл қызметкержұмыс күшінің сапасына байланысты. Сондықтан кадрлық қызметкерлерге арнайы талаптар қойылады, олар лауазымдық профиль сияқты құжатта көрсетіледі. Үлгі келесідей болуы мүмкін:

адамдармен жұмыс істеу дағдылары (персонал менеджерінің қарым-қатынас жасау және даулы мәселелерді шешу дағдылары болуы керек);
жылдам араласу немқұрайлы болмауы керек, оның белгілі бір мәселелерді шешуге қызығушылығы болуы керек);
кадрлардың құрылымы мен сапасын жақсартуға байланысты мәселелерде бастамашылық көрсету;
қарым-қатынасқа ашықтық (бұл сапа лауазымның ерекше ерекшеліктеріне байланысты қажет);
өзекті мәселелерді шешуге деген ынта;
команданың барлық басқа мүшелеріне берілетін жағымды көңіл-күй;
әңгіме жүргізу мүмкіндігі (бұл әлеуетті және нақты қызметкерлермен әңгімелесуде жетекші рөл атқаратын менеджер);
көшбасшылық қасиеттері;
көпшілік алдында сөйлеу дағдылары (есептер мен есептерді шығару үшін). жоғарғы басшылық, сонымен қатар бағыныштыларға семинарлар өткізу);
төтенше жағдайларда шығармашылық шешім қабылдауға;
шешендік шеберлік, тұжырымдардың дәлелділігі;
ойлау жылдамдығы мен іс-әрекеттегі шапшаңдық;
өзгермелі жағдайларға бейімделу қабілеті (сонымен қатар жаңадан қабылданған қызметкерлерге көмек көрсету);
тәуекелден қорықпайды бұл қасиеторташа көрсетілуі керек);
шешім қабылдаудағы тәуелсіздік;
тәжірибе жасау және жаңасын табу мүмкіндігі;
стресстік және шиеленісті жағдайларды жоққа шығаруға көмектесетін юмор сезімі.

Кадрларды іріктеуге жауапты басшының лауазымының профилі ерекше мұқият жасалуы керек, өйткені бұл лауазым кез келген кәсіпорындағы негізгі лауазымдардың бірі болып табылады. Бұл лауазымға үміткер адам талаптарды толығымен орындауы керек, өйткені кадрларды қалыптастыру жауапкершілігі оның иығына түседі.

Сату менеджеріне қойылатын талаптар

Көбінесе сіз сату менеджері сияқты бос орынды таба аласыз. Көптеген жастар мұндай жұмысқа кіріскенімен, олардың қозғалысы мансап сатысықазірдің өзінде осы кезеңде үміткерлерге айтарлықтай күрделі талаптар қойылады. Әдеттегі сату менеджері жұмыс профилі келесідей:

адамдардың кең ауқымымен (жеткізушілер, тұтынушылар, сатып алушылар және т.б.) тұрақты қарым-қатынасқа дайын болу;
мердігерлермен келіссөздер нәтижелері бойынша тез шешім қабылдау мүмкіндігі;
әңгімеде оптимистік көңіл-күйді сақтай білу, сондай-ақ сенім атмосферасын құру;
шығармашылық ойлау (өнімді көрсетуде маңызды);
уақытты ұтымды ұйымдастыру мүмкіндігі (жұмыс көптеген күнделікті кездесулер мен келіссөздерді қамтиды);
мердігерлермен және тапсырыс берушілермен қарым-қатынаста дипломатиялық реңк;
эмоционалды тепе-теңдік, стресстік жағдайларда тыныштықты сақтау, сондай-ақ қақтығыстардан шығудың жолын тез табу;
табу қабілеті ортақ тіләр түрлі тұлғалармен;
сатылатын өнімге деген адалдық.

Айта кету керек, бұл өте шамамен позиция профилі. Мысал белгілі бір ұйымның қажеттіліктеріне сәйкес кеңейтілуі немесе қысқартылуы мүмкін.

Жұмыс профилін құрастырудың негізгі тәсілдері

Позиция профилін әзірлеу екі негізгі тәсілге сәйкес жүзеге асырылуы мүмкін:

Жағдайлық тәсіл бос лауазымды шұғыл жабу қажет болған кезде құжаттың шұғыл түрде жасалуын білдіреді. Уақыт өте шектеулі болғандықтан, құжат әлеуетті қызметкерге қойылатын ең негізгі талаптарды ғана көрсете отырып, өте өрескел түрде жасалады. Болашақта бұл бланк толыққанды профильді қалыптастыруға қызмет ете алады.
Әдістемелік тәсіл тиянақты жұмысты білдіреді, оның нәтижелері лауазымның айқын белгілерін, қажетті құзыреттерді, жеке қасиеттерді және жауапкершіліктің функционалдық бағыттарын дамытады. Онда барлық жан-жақты ақпарат болады, сондықтан кадрларды іздестіру мен іріктеуде жұмыс құжаты ретінде қарастырылады. Ұйымда кез келген реформалар жүріп жатқандықтан, профиль де өзгерістерге ұшырайды.

қорытындылар

Айта кету керек, табысты жұмысқа алу үшін компанияның лауазымдық профилі болуы маңызды. Бірыңғай құжаттың мысалын келтіру өте қиын, өйткені бұл мәселе заңмен реттелмейді, бірақ компания басшыларының қарауында қалады.

Профиль белгілі бір бос лауазымды толтыру үшін үміткерлерді таңдауда қолданылатын негізгі құралдардың бірі болып табылады. Сонымен қатар, осы құжатқа сәйкес персоналды кезеңді аттестациялау немесе нәтижелері бойынша тексеру жүргізілуі мүмкін.Зерттеудің нәтижелеріне қарай біліктілік деңгейін арттыру бағыттары белгіленуі мүмкін.

Профильдеуде екі тәсілдің бірін қолдануға болады. Ситуациялық бос орынды жабу қажет болған кезде орын алады. AT бұл жағдайжұмыс сипаттамасы тек негізгі сипаттамаларын көрсететін өте өрескел болуы мүмкін. туралы айтатын болсақ әдістемелік тәсіл, содан кейін жұмысқа қабылдау тәжірибесінде үнемі қолданылатын мұқият егжей-тегжейлі құжат әзірленеді.

Типтік жұмыс профилін дамыту процесі бірнеше дәйекті кезеңдерден өтуді қамтиды. Алдымен кәсіптің ерекшеліктері, сонымен қатар оған қойылатын талаптар, нормативтік құқықтық актілермен қарастырылады. Сондай-ақ құжаттарды дайындауға қатысатын құзыретті мамандар тобын қалыптастыру қажет. Профиль кәсіпорынның ұйымдық құрылымын ескере отырып жасалады, сондықтан оны мұқият зерделеу қажет. Құжаттың негізгі бөлігі әлеуетті қызметкердің лауазымдық міндеттерінің сипаттамасы, сондай-ақ құзыреттілік талаптары болып табылады. Сондай-ақ жеке қасиеттерге (көпшілік, стресске төзімділік және т.б.) назар аударған жөн.