Персоналды бейімдеу персоналды басқару жүйесінің маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Қызметкердің оған жаңа еңбек жағдайларына бейімделу тиімділігін арттыру үшін тәлімгерлік және коучинг сияқты қуатты құралдарды қолданған жөн.

Анықтама бойынша персоналдың бейімделуі – қызметкерлердің мазмұн мен жағдайларға бейімделуі еңбек қызметіжәне тікелей әлеуметтік орта. Неліктен жаңа қызметкерлерді жұмысқа алу керек? Ең алдымен, бұл жаңа қызметкердің әдетте жаңа жерге үйреніп, максималды тиімділікпен жұмысқа кірісу уақытын қысқарту үшін қажет. Осылайша, бейімделу жүйесі ең жаңа қызметкер үшін де, компания басшылығы үшін де тиімді. Жақсы жобаланған бейімделу жүйесін пайдаланған кезде, компанияға жақында келген адам жаңа жерде өзін жайлы сезінеді, ал басшылық өз жұмысында одан барынша пайда алады. Бейімделудің өзара процесс екенін атап өткен жөн: адам ол үшін жаңа ұйымға бейімделеді, ұйым ол үшін жаңа адамға бейімделеді. Жаңа қызметкердің де, оның әріптестерінің де одан әрі өнімділігі көп жағдайда бұл процестің қаншалықты біркелкі өтуіне байланысты.

Көптеген компанияларда бейімделуге аз көңіл бөлінеді. Мұндай компаниялардың басшылары нұсқау бар, ережелер бар деп есептейді - тағы не керек? Бастаушы оларды алып, зерттеп, түсінбеген жерін сұрасын. Бұл жерде мәселе, өкінішке орай, әрбір адам толыққанды жұмыс үшін қажетті барлық ақпаратты өздігінен тез таба алмайды. Сонымен қатар, бұл жерде көп нәрсе корпоративтік мәдениетке байланысты. Әрине, компания қызметкерлерінің жаңа әріптесіне деген ізгі қарым-қатынасымен ол тез арада іске қосылады. Дегенмен, көптеген компанияларда жаңадан келгендерге деген көзқарас немқұрайлылықпен ерекшеленеді. Бұл жерде қандай тиімді бейімделу туралы айтуға болады? Жақсы ойластырылған бейімделу жүйесі болған кезде бұл мүлдем басқа мәселе және ол тек қағазда ғана емес, іс жүзінде жұмыс істейді.

Персоналды бейімдеу жүйесі жаңа қызметкерді бейімдеу тәртібін реттейтін құжаттар пакеті ғана емес. Біріншіден, бұл әрекеттерді жүзеге асыратын адамдар: жаңа қызметкердің жұмыс жылдамдығына жетуіне тікелей көмектесетіндер және осы процесті ұйымдастырып, бақылайтындар. Және, әрине, бұл олардың жұмысында қолданатын құралдары. Тәлімгерлік пен коучинг қызметкерлерді бейімдеудің баға жетпес құралы болып табылады. Бұл ұғымдар жиі шатастырылады, бұл бір заттың әртүрлі атаулары деп есептеледі. Бірақ ол олай емес. Коучинг пен тәлімгерлік, ортақ элементтердің болуына қарамастан, бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді.

Әдетте, тәлімгерлік келесідей көрінеді: тәжірибелі қызметкер жаңа қызметкерге өзі не істей алатынын үйретеді. Тәлімгерлік жаңа қызметкердің болашақ жұмысына қажетті білім, білік және дағдыларды меңгеруіне бағытталған. Тәлімгер кеңес, жеке үлгі немесе басқа нәрсе арқылы өз тәжірибесін қамқорлыққа алады. Бұл тікелей жұмыс орнында жеке оқытудың бір түрі деп айта аламыз. Бұл тәсіл ежелден қолданылып келеді және өзін жақсы дәлелдеді. Шынында да, тәжірибелі қызметкер көп нәрсені біледі және көп нәрсені істей алады, ол орындалған жұмыстың барлық нәзіктіктері мен нюанстарын біледі. Әрине, егер ол өз білімін жаңадан бастаушымен бөліссе, бұл өте жақсы болады. Тәлімгерді тағайындау кезінде оның кәсіби қасиеттерін ғана емес, адами қасиеттерін де ескерген жөн. Тәлімгер эмпатияны оятуы керек, сонымен қатар ол адамдармен жұмыс істеуге қабілетті және дайын болуы керек. Әрине, тәлімгерлік үдерісі қызметкердің тәлімгер ретіндегі қызметі оның негізгі жұмысына ешқандай әсер етпейтіндей ұйымдастырылуы керек. Әйтпесе, тәлімгерлікке негізделген бейімделу жүйесі жалпы өнімділіктің жоғарылауына емес, төмендеуіне әкеледі.

Тәжірибедегі коучинг мүлдем басқаша көрінеді. Тәлімгерліктен айырмашылығы, коучинг тікелей оқытуға емес, жаңа қызметкердің әлеуетін барынша ашуға және оны толық жұмысқа тартуға бағытталған. Коучинг әр адамның әдетте көрсететін қабілетінен әлдеқайда жоғары екенін тануға негізделген. Ал жаттықтырушы өз жұмысында қызметкердің қазіргі жұмысына емес, оның компания игілігі үшін ашуға тырысатын әлеуетіне сүйенеді. Коучинг дағдылары бар жаттықтырушы немесе менеджер сұрақ қоюдан гөрі нұсқаулар мен нұсқау бермейді. Жаттықтырушының белгілі бір үлгі бойынша қойған сұрақтары (олар да солай аталады: « тиімді сұрақтар”) бастаушыға өз жұмысына және мүмкіндіктеріне жаңа көзқараспен қарауға мүмкіндік беріңіз. Екінші жағынан, коучинг менеджерге жаңа қызметкердің нағыз кәсіби деңгейін тамаша көрсетеді. осы сәтжәне оны әзірлеу бойынша жұмысыңызды жоспарлауға мүмкіндік береді. Жаңадан келген адам толық уақытты жаттықтырушымен немесе коучинг дағдылары бар менеджермен (көбінесе тікелей жетекші) жұмыс істей алады. Кейбір жағдайларда сырттан жаттықтырушыларды тартқан жөн.

Коучингтің тағы бір даусыз артықшылығы бар – уақытты үнемдеу. Әңгіме жаңа қызметкердің толық бейімделуіне қажетті уақытты қысқарту туралы ғана емес, сонымен қатар персоналды тікелей басқаруға қажетті уақыт туралы болып отыр. Коучинг процесінің өзі өте аз уақытты алады. Шын мәнінде, менеджерге коучингке бөлек уақыт бөлудің қажеті жоқ. Жаңа қызметкермен өзара әрекеттесу кезінде коучингтің іргелі принциптерін үнемі біліп, пайдалану жеткілікті. Қалай болғанда да, бұл шексіз нұсқаулар мен нұсқауларға қарағанда әлдеқайда аз уақытты алады. Ал бұл тәсілдің тиімділігі әлдеқайда жоғары.

Толық шешу үшін коучингті қолдануға болады нақты тапсырма, біздің жағдайда – кадрларды тиімді бейімдеу үшін. Бірақ коучинг компанияда негізгі басқару стилі, қызметкерлер арасындағы қарым-қатынас стилі, корпоративтік ойлау мен іс-әрекет стилі ретінде қабылданса, әлдеқайда жақсы. Бұл жағдайда коучинг атмосферасы әрбір қызметкердің әлеуетін барынша ашуға мүмкіндік береді, персоналды мотивациялауда проблемалар болмайды, жаңа қызметкерлердің бейімделуі оңай және табиғи, ал әрбір жеке қызметкердің, жұмыс топтары мен ұжымдарының өнімділігі артады. Бірақ, өкінішке орай, басқару стилі ретінде коучинг әлі де сирек кездеседі. Бірақ персоналды басқаруда коучинг элементтерін пайдалану үнемі жақсы нәтиже береді.

Тәлімгерлік дәстүрлі, ол өзінің тиімділігін бірнеше рет дәлелдеген, көптеген ұрпақ тәжірибесі бар. Коучинг – бұл салыстырмалы түрде жаңа құбылыс Ресейлік бизнес, бірақ, мойындау керек, бұл құбылыс өте перспективалы. Коучинг – соның бірі ең тиімді құралдарперсоналды басқару және, әрине, бүгінгі таңдағы ең тиімді басқару стилі. Тәлімгерлік пен коучинг бір-бірінен ерекшеленетінін мойындау керек. Дегенмен, олар бір-бірін жоққа шығармайды. Керісінше, олар бір-бірін тамаша толықтырады. Жалғыз сұрақ - компанияның корпоративтік мәдениетіне не көбірек сәйкес келеді. Әрине, тәлімгерлік сияқты коучингті дербес құрал ретінде пайдалануға болады. Бірақ олардың дұрыс үйлесімімен әсер өлшеусіз жоғары болады.

Жаңа компанияға бейімделу кез келген деңгейдегі менеджер үшін қиын және жауапты кезең: бөлім басшысы үшін де, топ-менеджер үшін де. Олардың әрқайсысы өзінің кәсіби қасиеттерін ғана емес, сонымен қатар көрсетуі керек ұйымдастырушылық дағдылар. Өз ұйымында жоғары қызметке көтерілген басшыға бұл кезеңде оңай болмайды. Ол үшін бейімделу кезеңіндегі тапсырмалар «Варангияның» алдында тұрған міндеттерден біршама ерекшеленеді.

Әңгімелесуді тікелей басшының мәселелерінен бастайық. Ең жиі кездесетін жағдай - компанияда жұмыс істейтін табысты маман мұндай лауазымға тағайындалады. Оның басты проблемасы туған командасынан «детунинг» болып табылады. Себебі, әлеуметтік жағдайының өзгеруі: кеше әріптестерімен терезесі тең болса, бүгін бұйрық беріп жатыр. Кейбір әріптестерге бұл ұнамауы мүмкін. Кейбіреулерге, мәселен, бұрынғы «жолдастың» басшылық қызметке ұсынылуы қисынсыз болып көрінуі мүмкін. Біреудің өзі жоғарылауды күткен еді, енді оның мүмкіндігі нөлге тең екенін біліп, ол кек сақтайды.

Бірақ мәселе тек тағайындауға теріс әсер еткен адамдарда ғана емес. Жаңа рөлге негізделген қарым-қатынастарды жаңадан құру, маман бұрын достық қарым-қатынаста болған адамдармен де жасалуы керек. Бұл екеуі де қарапайым емес. Ішінде не бар бұл жағдай HR көмектесе алады ма?

Басшы тағайындаған қызметкер ұжымның көпшілігімен таныс болғанына қарамастан, HR менеджері оны жаңа қызметке енгізудің ресми рәсімін ұйымдастыруы және оның жоғарылауын негіздеуі керек. Бұл мәселе бойынша нақты және дәлелді ұстаным бұрынғы әріптесіне қатысты негативтіліктің көп бөлігін жояды.

HR-ның келесі міндеті - жаңа лауазымда табысқа жету үшін қажетті қандай жеке қасиеттерді жаңа басшыда жетілдіру қажет екенін анықтау. Мұны істеу үшін оның құжаттамасына жүгініңіз. Өйткені адам бұрыннан компанияда жұмыс істеген және табысты жұмыс істеген, ал егер ол мүше болса, одан да көп кадрлық резерв, бұл оның психологиялық тестілеуден өткенін, аттестацияға және бағалауға қатысқанын білдіреді және оның ісінде осы оқиғалардың нәтижелері бар. Олардың негізінде HR менеджері жаңа басшыға қажетті бірқатар тренингтерді белгілей алады, мысалы, басқарушылық дағдыларды, стресске төзімділікті және сендіру дағдыларын дамыту. Экономикалық тұрақсыздық жағдайында және компания қызметкерлерін оқыту мен дамытуға ақша үнемдейтін опция ретінде HR жаңа басшыға өзін-өзі дамытуды ұсына алады, бұл оның жаңа рөлге сәтті бейімделуіне ықпал етеді.

Әсіресе, жаңа басшы басқаратын ұжымда жасы да, тәжірибесі де өзінен үлкен, жақында ғана оқыған мамандар болса, қиынға соғады. Бұл жағдайда HR міндеті, ең алдымен, жаңа басшыға, бір жағынан, өкілеттіктерді беру, екінші жағынан, бағыныштыларға бақылауды ұйымдастыру туралы кеңес беру болып табылады.

Әдетте, бағдарлама бірнеше кезеңнен тұрады, мысалы, бес (кестені қараңыз). Ұзақтығы жағынан оны сынақ мерзіміне теңестіруге болады. Әзірленген бағдарламаны компанияның бас директоры бекітеді.

Сахна	Бағдарлама мазмұны	Кезең ұзақтығы
Кіріспе	HR менеджері бейімделгіштің тікелей басшысымен бірге жаңа қызметкерге оның алдында қандай міндеттер тұрғанын және аяқталғаннан кейін қандай нәтиже алу керектігін түсіндіреді. сынақ мерзімі. Жаңадан келген адамға куратор бекітіледі	1-2 күн
Кіріспе	Бейімделетін студент компанияның ұйымдық құжаттарын, ішкі еңбек тәртібінің нормалары мен ережелерін зерттейді, компанияның басқару құрылымымен, оның бизнес-процестерімен, корпоративтік мәдениетімен, қызметкерлерді бағалау және ынталандыру жүйелерімен танысады.	1-2 күн
бейімделгіш	Куратор HR менеджерімен бірге жаңа басшының лауазымға кіру жоспарын жасайды. Бейімдеуші жоспармен түбіртекпен танысады. Әрбір орындалған тапсырма жұмыс жоспарына жазылады және куратор бағалайды. Бірінші айдың соңында жаңадан қабылданған менеджер кадрлар жөніндегі менеджерге «Бөлімдегі бизнес-процесті қалай жақсартуға болады» жұмысын жібереді.	3 айға жуық
Болжалды	Кадрлар бөлімінің менеджері куратормен бірге бейімделу кезеңінде туындаған қиындықтардың себептерін анықтайды, оларды жою жолдарын белгілейді. Мысалы, қиындықтардың себептері жаңа басшының қандай да бір құзыреттілігінің жоқтығы болса, ол сынақтан өтеді (психологиялық, кәсіби), оның нәтижелері бойынша ұсыныстар әзірленеді.	3 күн
Финал	Сынақ мерзімі аяқталғаннан кейін комиссия құрылады, оның құрамына бейімделгіштің кураторы, оның жоғары басшысы, персонал менеджері және топ өкілі кіреді. Комиссия нәтижелерді талқылайды жеке жоспарлауазымға кіру және кадрлық менеджер толтырған маманды одан әрі дамыту жоспары. Комиссия сынақ мерзімінің қорытындылары туралы, қызметкердің басшы лауазымда жұмыс істеуге жарамдылығы туралы қорытынды жасайды, лауазымдық жалақысын арттыру бойынша ұсыныстар енгізеді. Сынақ мерзімінен өткені туралы құжаттардың түпнұсқасы және оның нәтижелері туралы қорытынды кадр жөніндегі менеджерге беріледі және қызметкердің жеке ісінде сақталады.	1 күн

Бірақ егер топ-менеджерді бейімдеу әлі де қажет болса, оны кім істеу керек? Оның тікелей басшысы – компанияның бас директоры мұны істемейтін шығар. Демек, топ-менеджерді бейімдеу жөніндегі іс-шаралардың барлық көлемін кадрлар жөніндегі директор немесе оның орынбасары жүзеге асыруы керек.

келген топ-менеджердің бейімделу бағдарламасы жаңа компания, көп жағынан желілік менеджердің бейімделу бағдарламасына ұқсас. Дегенмен, бір айырмашылық бар: жаңа топ-менеджер өзіне бағынатын бөлімшеде ғана емес, сонымен бірге бүкіл компания ұжымында да бейімделуі керек. Осы деңгейде тиімді қарым-қатынас орнату, өз беделін бекіту – топ-менеджердің бейімделуіндегі табыстың кілті. Және бұл жерде оған HR емес, командаға қосылуға, оны оқуға және қабылдауға деген өз қалауы көмектесе алады. корпоративтік мәдениет, орнату " кері байланыс» қызметкерлермен, олармен қолайлы қарым-қатынас орнату.

HR-ден бұл жағдайда келесі әрекеттер қажет:

бөлімдерде жаңа топ-менеджерді жеке өзі жүргізеді, оны ұжыммен таныстырады;

ұйымдық-өкімдік құжаттармен, лауазымдық нұсқаулықпен, жергілікті жермен танысу ережелер;

қауіпсіздік техникасы ережелерімен таныстыруды ұйымдастыру;

топ-менеджердің «Бастау жоспарын» әзірлеу, оны бас директормен келісу, бақылау пункттерінде топ-менеджердің қызметін бағалауды ұйымдастыру;

бәрін жина Қажетті құжаттаржәне комиссия отырысын ұйымдастырады.

Бейімделу рәсімдері аяқталғаннан кейін, жаңа топ-менеджер сынақ мерзімінен өткен жағдайда, HR оның одан әрі дамуына ықпал етуі керек.

3.3 Бейімделу кезеңдері; HR менеджерінің әрекет жоспары

Сонымен барлығы дайындық жұмыстарыкәсіпорында жаңа қызметкерлерді бейімдеуді ұйымдастыру бойынша: Бейімдеу туралы ереже және тәлімгерлік туралы ереже әзірленді және бекітілді, бейімдеу бағдарламалары, қызметкерлердің әртүрлі санаттары үшін кіріспе жоспарлары мен бағалау парақтары әзірленді, ең тәлімгер рөліне лайықты қызметкерлер анықталды, «Новая папка» құрылды - барлығы ұйымның жаңа мүшелерін қабылдауға дайын.

Жаңа қызметкердің бейімделу процесін бірнеше кезеңге бөлуге болады, олардың әрқайсысы белгілі бір бейімделу шараларын жүзеге асыруды және арнайы бейімделу құралдарын қолдануды қамтиды.

1. Кәсіпорында жаңа қызметкердің жұмысқа кірісуіне дейін.

1.1 Дайындау жұмыс орны. Егер, мысалы, өндіріс бөлімшесінің қызметкері туралы айтатын болсақ, оған жұмысқа қажетті құралдарды және жұмыс киімінің жиынтығын (қызметкердің киімінің мөлшері туралы ақпарат) алдын-ала дайындауды қамтамасыз ету қажет. әңгімелесу кезеңінде толтыратын сауалнамаға енгізілуі мүмкін). Егер кеңсе қызметкері туралы айтатын болсақ, онда оның келуіне жұмыс орны дайындалуы керек: үстел, орындық, компьютер және басқа жабдықтар. Бұл мәселені шешуге ыңғайлы болу үшін, егер болашақ қызметкердің лауазымы бөлімше үшін жаңа болса, жұмысқа қабылдау туралы өтінішке жаңа жұмыс орнын жабдықтау қажеттілігі туралы тармақты енгізуге болады, бұл Әкімшілік департаменті мен АТ бөліміне мүмкіндік береді. қажетті жиһаздар мен жабдықтарды сатып алу бойынша өз әрекеттерін жоспарлау.

1.2 Тәлімгерді анықтаңыз. Қызметкерді корпоративтік оқыту үшін топтарға қосыңыз оқу орталығы, қажет болса.

1.3 «Жаңадан келгендердің папкасын», кіріспе жоспарын, бейімделу бағдарламасын дайындаңыз.

1.4 Қызметкерді жіберу медициналық байқауегер ол болса алғышартмаманды жұмысқа орналастыру, мысалы, химия өнеркәсібі кәсіпорнында.

1.5 Жаңа қызметкер туралы команданы хабардар ету.

1.6 Егер бұл менеджер лауазымына үміткер болса, жұмысқа барар алдында оны ұжыммен танысуға шақырыңыз.

2. Кіріспе кезең: қызметкердің кәсіпорындағы бірінші күні.

2.1 Оны кадр бөлімінде шығарыңыз, ережелермен, лауазымдық нұсқаулықпен, жергілікті ережелермен танысыңыз. Қажетті құжаттарды ұсыныңыз (ішкі еңбек тәртібі, еңбек шарты).

2.2 Жаңадан келген адаммен кіріспе әңгіме жүргізу, талқылаудың негізгі сәттері:

Қауіпсіздік және еңбекті қорғау бойынша брифинг;

Жалақы;

Сыйлықтар мен бонустар;

өңдеу шарттары;

Төлем шарттарын өзгерту;

Жұмыс кестесі, мереке күндері, ауру күндері;

Жазалар, айыппұлдар;

акциялар;

Сынақ мерзімі;

Қандай параметрлер бақыланады;

Кім қандай сұрақтарға жауап бере алады?

2.3 «Новая папкасын» тапсырыңыз, соңғы шығарылымдаркорпоративтік газет.

2.4 Жаңа қызметкерді әріптестерімен таныстыру, бөлімшеге экскурсия жүргізу.

2.5 Лидермен және/немесе тәлімгермен әңгіме ұйымдастыру. Индукция жоспарын түсіндіріңіз.

2.6 Мәліметтер базасына қолжетімділікті қамтамасыз ету, Ақпараттық жүйелеркомпания, электрондық пошта мекенжайын жасаңыз.

3. Таныстыру және жалпы бағдарлау: жұмыстың бірінші аптасы.

Бұл кезеңде жаңа қызметкер компаниямен таныстырылады, корпоративтік ережелер, тарихы, құрылымы, жұмыс кестесі, дәстүрлер, персоналды басқару саласындағы саясат және т.б. Ең көп дамыту үшін бастауыштың дайындық деңгейін бағалау қажет тиімді бағдарламабейімделу. Егер қызметкердің арнайы даярлығы ғана емес, сонымен қатар басқа компаниялардың ұқсас бөлімдерінде жұмыс тәжірибесі болса, оның бейімделу кезеңі минималды болады. Дегенмен, ұйымдық құрылым қызмет технологиясы, сыртқы инфрақұрылым және персонал сияқты бірқатар параметрлерге байланысты болғандықтан, жаңадан бастаушы өзіне белгілі бір дәрежеде бейтаныс болып қалады.

Мақсаттары – ұйымға деген оң көзқарасты қалыптастыру; компанияның жұмыс істеу принциптерін түсінуді қамтамасыз ету; компания тарапынан талаптар мен күтулерді нақтылау, бөлімнің жұмыс істеу принциптерін, бөлімнің ішкі және сыртқы коммуникацияларын түсінуді қамтамасыз ету; қалыптастыру ұжымдық рухжәне адалдық.

4. Лауазыммен таныстыру.

Бұл кезең жаңа қызметкердің мақсаттары мен міндеттерімен, процедуралар мен ережелермен танысуды, сондай-ақ әріптестермен қарым-қатынас орнатуды қамтиды. Бұл кезеңнің құралдары кафедра туралы ереже, Лауазымдық нұсқаулыққызметкер, лауазымға кірісу жоспары, бағалау парағы, компания бекіткен ережелер мен ережелер.

Бұл функцияны жүзеге асыруды тәлімгер немесе тікелей жетекші жүзеге асырады.

5. Тиімді бейімделу.

Бұл кезең жаңадан келген адамды жаңа мәртебеге бейімдеуден тұрады үлкен дәрежедеәріптестерімен тұлғааралық қарым-қатынасқа енуіне байланысты. Бұл кезеңнің бір бөлігі ретінде қызметкерге өзін-өзі сынап, ұйым туралы алған білімін сынап, әртүрлі салаларда белсенді әрекет ету мүмкіндігін беру қажет. HR менеджері осы кезеңде жаңа қызметкерге барынша қолдау көрсетуі, оның қызметінің тиімділігін және онымен ұжыммен өзара әрекеттесу ерекшеліктерін жүйелі түрде бағалауы керек.

6. Жұмыс істеу.

Бұл кезең өндірістік және тұлғааралық проблемаларды бірте-бірте жеңу және тұрақты жұмысқа көшумен сипатталады. Әдетте, «стихиялы» бейімделу кезінде бұл кезең бір жылдан кейін немесе тіпті бір жарым жылдан кейін пайда болады. Бейімделу процесі реттелсе, жаңа қызметкердің бірнеше айлық жұмысынан кейін жеткілікті тиімділікті күтуге болады.

Бейімделу кезеңінің бұл қысқаруы айтарлықтай қаржылық пайда әкелуі мүмкін, әсіресе ұйым персоналдың көп санын тартса.

«Танысу және жалпы бағдарлау», «Қызметке кіріспе», «Белсенді бағдарлау» және «Қызмет ету» кезеңдерінде өте маңызды:

қамтамасыз ету тиімді жұмыстәлімгермен;

Бейімдеу бағдарламасының сақталуын бақылау;

Қызметкерлердің жоспарланған оқу бағдарламаларына қатысуын қамтамасыз ету;

Жаңа қызметкерді кәсіби міндеттерін орындауға тез бейімделу үшін барлық қажетті заттармен қамтамасыз ету.

7. Аяқтау.

Аяқтау кезеңінде жаңа қызметкердің бейімделу процесінің барлық қатысушыларынан кері байланыс алу, процестің өзін және оның элементтерін тиімділігін талдау маңызды.

Сынақ мерзімінің аяқталуына екі апта қалғанда:

Басшыға өз бөлімшесінің қызметкерінің сынақ мерзімінің аяқталуын еске түсіру.

Тәлімгерге және менеджерге жаңа қызметкердің сынақ мерзімінің барлық кезеңінде оның жұмысын бағалау үшін нысандарды жіберіңіз.

Сынақ мерзімінің аяқталуына үш күн қалғанда

Бағалау парақтарының толтырылуын бақылау.

Тікелей басшымен және жаңа қызметкердің лауазымына кіру нәтижелерін талқылаңыз.

Қорытындылау үшін.

Теріс шешім қабылданған жағдайда серіктестік ішіндегі басқа жұмыс орнына ауыстыруды ұсыну немесе жұмыстан шығару мәселесін басшының шешіміне шығару; оң шешім болған жағдайда, жаңа қызметкерді құттықтаңыз сәтті аяқталуысынақ мерзімі.

Қызметкермен оның жетекшісі мен тәлімгерінің қатысуымен әңгіме жүргізіңіз, бейімделу кезеңіндегі жетістіктерді қорытындылаңыз, жаңадан келген адаммен ол назар аудару керек проблемалық сәттерді талқылаңыз.

Нақтылау негізгі міндеттербір жылға, қызметкердің жеке дамуының жоспарын әзірлеу.

Қорытындылай келе, HR менеджері жаңа қызметкерді бейімдеу кезінде әдістемелік, логикалық дәйектілікпен әрекет етуі керек және, әрине, ең кішкентай нәрселерге де назар аударуы керек деп айта аламыз. Жаңадан бастаушының өзімен де, оның тәлімгерімен және тікелей жетекшісімен де өзара әрекеттесе отырып, бейімделу процесін үнемі бақылап отыру қажет. Бейімделу кезеңінде туындайтын проблемалар (қақтығыстар) персоналды басқарушыға бейімделу бағдарламасын жетілдіру бойынша ұсыныстарды талдау және әзірлеу үшін негіз болуы керек.

Кәсіпорынға жаңа қызметкерлерді бейімдеу

Жаңа қызметкердің бейімделу процесі бірнеше кезеңдерге бөлуге болады, олардың әрқайсысы белгілі бір бейімделу шараларын жүзеге асыруды және нақты бейімделу құралдарын пайдалануды көздейді Красова, Е...

Кәсіпорында персоналды бейімдеу

Шартты түрде бейімделу процесін төрт кезеңге бөлуге болады. 1-кезең.Бастаушының дайындық деңгейін бағалау. Бұл ең тиімді бейімделу бағдарламасын әзірлеу үшін қажет. Егер қызметкерде тек арнайы дайындық болмаса...

Іскерлік этикетбасқаруда

Зерттелетін ұйымда персоналды басқарушы үшін келесі рөлдерді бөліп көрсетуге болады: 1. Персонал стратегі – мүше басқару командасы HR стратегиясын әзірлеуге және енгізуге жауапты...

Персоналды басқарушы келесі функцияларды орындауы керек, 1.1-сурет. Күріш. 1.1 Адам ресурстарын басқару. Білікті кадрларға болашақ қажеттіліктерді жоспарлау. Жоспарлау үш кезеңде жүзеге асырылады ...

HR мансап

Персоналды басқарушы келесі функцияларды орындауы керек: - еңбек ресурстарын жоспарлау; - жұмысқа қабылдау; - таңдау; - анықтама жалақыжәне жеңілдіктер; - кәсіптік бағдар беру және бейімдеу; - білім беру; - еңбек қызметін бағалау; - дайындық...

Жұмысқа қабылдаудың әдістері мен мәселелері заманауи ұйымдар

Бұл бөлімде біз адам ресурстары менеджерінің негізгі қателіктері туралы айтатын боламыз. Әдетте, рекрутинг менеджерінің келесі міндеттері бар: бұқаралық ақпарат құралдарында бос жұмыс орындары туралы хабарландырулар ...

Ұйымдардағы персоналды бейімдеу ерекшеліктері

Персоналдың кәсіптік бағдары және еңбекке бағдарлануы

Сәйкес оқу құралы«Персоналды басқару» редакциясы Т.Ю. Базаров пен Б.Л. Еремин, бейімделу процесін төрт кезеңге бөлуге болады. 1 кезең...

Мысал бойынша кадр саясатын жетілдіру шараларын әзірлеу сауда кешені«Шамса-Ходинг» ЖШС

Компанияның пайдасы 1636358,1444 рубль Табыстылық 90,42% Кадрлық саясатты жақсарту бойынша әзірленген шара «Шамса-Холдинг» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің табысты және тиімді сауда кешеніне айналуына мүмкіндік береді. Пайдаланылған әдебиеттер 1 Ващенко В.П...

«Автокөліктерді жөндеу» сапа менеджменті жүйесін әзірлеу, құжаттау, талдау және процестерді басқару

Түзету/алдын алу шараларын қабылдағаннан кейін бұл шаралардың процестің көрсеткіштеріне қалай әсер еткенін көрсету қажет: 1) сәтсіздіктер деңгейін төмендету бойынша алдын алу іс-шаралар жоспары жүргізілді ...

«Ростелеком» ААҚ Киров филиалында бейімделу жүйесін жетілдіру

Бейімделу процесін 4 кезеңге бөлуге болады: 1-кезең. Бағалау – үміткердің дайындық деңгейін анықтау. Егер қызметкердің арнайы білімі ғана емес, басқа компаниялардың ұқсас бөлімдерінде жұмыс тәжірибесі болса...

Қызметті ұйымдастыруды басқарудың стильдері мен әдістері (Юность қонақ үйінің мысалында)

Ресурстардың басқа түрлерінен айырмашылығы, адам ресурстарыоларды қолдану нәтижелерінің ықтималдылығымен сипатталады. Бұл көбінесе алдын ала бағалау мүмкін емес дегенді білдіреді...

Персонал менеджерінің жұмысындағы стресстік жағдайлар

Адамдармен үнемі жұмыс істейтін адам жұмыс орнында жиі стресске ұшырайды. Барлық адамдар әртүрлі, және әркімнің дүниетанымы мен өмірге деген көзқарасы, демек, еңбекке деген көзқарасы ...

HR менеджерінің тұлғасына қойылатын талаптар

Қызметкерлердің кәсіби бейімделуін басқару

Шартты түрде бейімделу процесін төрт кезеңге бөлуге болады: 1-кезең. Ең тиімді бейімделу бағдарламасын жасау үшін жаңадан бастаушының дайындық деңгейін бағалау қажет. Егер қызметкерде тек арнайы дайындық болмаса...

• Ұйымдағы персоналды бейімдеу арқылы қандай мақсаттарға жетуге болады.
• Кадрлардың тұрақтамауын азайтатын бейімделу жүйесін қалай енгізу керек.
• Кадрларды бейімдеу қандай кезеңдерден тұрады?
• Қызметкерлерді бейімдеу үшін қандай әдістер қолданылады.
• Бейімделу жүйесінің тиімділігін қалай бағалауға болады.

Персоналды бейімдеу – бұл қызметкерге өз міндеттерін барынша тиімді орындауға мүмкіндік беретін жаңа стереотиптерді, дағдыларды, білімдер мен әдеттерді меңгеру. еңбек міндеттеріжәне функциялары. Бұл процесс көбінесе жаңа қызметкерлердің бейімделуін қамтиды.

Сонымен қатар, кейде бейімделу ескі қызметкерлер үшін де қажет екенін ұмытпаңыз, әсіресе ауысым кезінде. технологиялық циклкомпания немесе кез келген инновацияларға байланысты.

Персоналды бейімдеудің мақсаттары мен міндеттері

Ұйымдағы персоналдың еңбекке бейімделуі кәсіпорын мен қызметкердің өзара бейімделуін болжайды, ол жаңа еңбек және демалыс жағдайлары туындаған кезде жұмыскерді өндіріс процесіне жүйелі түрде қосуға негізделген. Бұл кәсіптік еңбек жағдайларын ғана емес, сонымен қатар психофизиологиялық, әлеуметтік-психологиялық, ұйымдық-әкімшілік, экономикалық, санитарлық-гигиеналық, тұрмыстық және т.б.

Әдетте, кәсіптік бейімделу, әдетте, қызметкерді белгілі бір мамандық шеңберінде жұмысқа енгізу процесі ретінде қарастырылады, ал ол өндіріс процесіне кіреді деп болжанады, еңбек жағдайларын меңгереді және осы шарттарда тиімділікке қол жеткізеді.

Дегенмен, бейімделу тек мамандықты меңгеруді білдіреді деп ойлауға болмайды. Жоғарыда айтылғандардың барлығынан басқа, бұл процесс жаңа қызметкердің кәсіпорын ұжымында қалыптасқан мінез-құлық нормаларына бейімделуін, ұжыммен еңбек тиімділігін арттыратын сенімді қарым-қатынастарды орнатуды және т.б. Персоналды бейімдеудің белгілі мақсаттары мен міндеттері бар.

Персоналдың еңбекке бейімделуінің мақсаттары

• еңбек қызметінің басында шығындарды азайту, өйткені жаңадан жұмыс істейтін қызметкер жұмыс орнына үйренгенше оның жұмысының тиімділігі төмен және қосымша шығындарды талап етеді;
• жаңадан келгендер арасында белгісіздік сезімін азайту;
• кадрлардың тұрақтамауын болдырмау, өйткені жаңа қызметкерлер ұзақ уақыт бойы ыңғайсыздық сезінсе, олар жұмыстан шығуды қалайды;
• қызметкерлердің де, басшылардың да уақытын үнемдеу мүмкіндігі;
• қызметкерлер тарапынан олардың еңбек белсенділігіне оң көзқарасын қалыптастыру, еңбек процесіне қанағаттану.

Кәсіпорында персоналдың бейімделуін басқарудағы маманның міндеттері

• бейімделу бойынша семинарлар мен түрлі курстар өткізу;
• басшылардың немесе тәлімгердің жаңа қызметкермен жеке әңгімелесуін ұйымдастыру;
• өз қызметтерін алғаш рет атқаратын топ-менеджерлер үшін қысқа мерзімді және қарқынды курстарды ұйымдастыру;
• тәлімгерлерді даярлауға бағытталған мамандандырылған курстарды ұйымдастыру және өткізу;
• бастаушы орындайтын тапсырмаларды біртіндеп күрделендіру әдісін қолдану;
• ұжым мен жаңа қызметкер арасында байланыс орнату мақсатында бір реттік тапсырмаларды уақытылы орындау;
• персоналды ротациялау кезінде ауыстыруды дайындау;
• топ құруға бағытталған ұжымдық рөлдік және жаттығу ойындарын ұйымдастыру.

Бейімделу процестерін ақпараттық қамтамасыз ету үшін бейімделу деңгейінің және оның ұзақтығының негізгі көрсеткіштерін жинау және бағалау қажет. шеңберінде ақпаратты жинақтау және өңдеу жүзеге асырылады бизнесті бағалауперсонал. Отандық ұйымдарда, мысалы, проблема бар ақпараттық қолдаубейімделу деңгейі мен ұзақтығының нормативтік көрсеткіштерін жинау қажеттілігіне байланысты бейімделу процесі.

Құзыретті басшы бейімделу процесін бағалау арқылы жалпы ұжым туралы белгілі бір қорытынды жасай алады. Сіз сауатты бейімделу жүйесін қалай құру керектігін біле аласыз.

Кадрлардың ауысуын азайтатын персоналды бейімдеу бағдарламасының мысалы

журналының редакторлары» бас атқарушы директор» әзірленген қадамдық алгоритм, бұл бастаушы жұмысының алғашқы күндерін ең тиімді түрде ұйымдастыруға көмектеседі.

Персоналды бейімдеудің негізгі түрлері

Бастапқы бейімделу жұмыс тәжірибесі мен жұмыс күшінде байланысы жоқ жаңадан келген адамды енгізуді қамтиды. Әдетте, бұл ана жарлығымен шыққан жас мамандар мен мамандандырылған жоғары оқу орындары мен колледждердің түлектері. Дәл осы үміткерлер бейімделу кезеңінен қиындықпен өтеді және тез нәтижелі жұмыс істей алмайды.

Екінші бейімдеу жұмыс тәжірибесі бар және жұмыс күшінде қарым-қатынасты қалай дұрыс ұйымдастыруды білетін жаңадан бастаушыны енгізуді қамтиды. Мұндай қызметкерлер кіру процесін жеңілдетеді. Бұл бір компанияда орнын ауыстырған немесе ұқсас жұмыс үшін басқа қалаға көшкен адамдар болуы мүмкін.

Персоналды бейімдеу жүйесі дегеніміз не

«Кадрларды бейімдеу» бағытының бөлігі ретінде адам әрқашан стандартқа ұмтылады, бірақ оған әрқашан қол жеткізе алмайтынын түсіну керек. Бұл жаңа қызметкерлерге де қатысты. Олар ұжымға және жұмыс процесіне интеграцияны тездетуге қанша тырысса да, әлі де бейімделу кезеңі болады. Десе де, оның қанша уақытқа созылатыны басшының сауаттылығына байланысты: үш-төрт ай немесе бір-екі ай.

Ұйымда персоналды бейімдеу менеджменті нақты жүйені әзірлеуді көздейді. Ол әрбір компания үшін жеке және бірін-бірі толықтыратын және қызметкердің бейімделуіне ықпал ететін іс-шаралар бағдарламасын қамтиды.

Қабылдау процесі мыналарды қамтуы мүмкін:

• жаңа қызметкерлерді қарсы алу тренингі;
• тәлімгерлік жүйесі;
• бейімделу бағдарламасы;
• бейімделу жоспары әртүрлі санаттарлауазымдар;
• қызметкерлер кітабы;
• бейімдеу шараларының нәтижелері бойынша бағалау жүйесі.

Тәлімгерлік жүйесі шеңберінде өндірістік процесті тоқтатпай, жұмыс стандарттарын, білім мен тәжірибені «ескілерден» «жаңадан» жылдам көшіру қамтамасыз етіледі. Бұл қатынастар тәлімгерлік туралы ережемен реттеледі.

Осындай бағдарлама аясында мақсаттар, міндеттер мен мерзімдер, сондай-ақ кадрларды бейімдеуге жауапты адамдар белгіленеді. Сондай-ақ бағдарламаның мақсаттары мен міндеттеріне қол жеткізуге бағытталған нақты іс-әрекеттер тізбегі белгіленеді.

Әртүрлі лауазымдарға бейімделу жоспарлары, әдетте, компания басшылары мен негізгі қызметкерлер үшін құрылады. Жеке оқу жоспарларына арнайы іс-шаралар, тағылымдамалар және қызметкерлердің оған тезірек үйренуіне көмектесетін басқа да іс-шаралар кіреді.

Персоналдың жеке бейімделу жоспарын бір күндік дәлдікпен жасауға болады. Персоналды бейімдеу жоспары шеңберіндегі қызметкерлер кітабына негізгі мәліметтер кіреді: кәсіпорынның тарихы, бөлімдер мен кеңселердің орналасуы, жұмыс тәртібі ережелері және т.б.

Әдетте, кадрларды бейімдеуге бағытталған іс-шаралар аяқталғаннан кейін нәтижелер бағаланады. Рейтингтік жүйе қызметкерді штатқа қосу, оның ерекшеліктері мен дағдылары, қабілеттері мен әлеуеті туралы негізделген шешім қабылдауға мүмкіндік береді.

Персоналды бейімдеу жүйесі жаңадан келгендерге жұмыс процесіне тезірек қосылуға, ұжымға қосылуға және басшылардың тапсырмалары мен талаптарын орындау жолдарын үйренуге көмектеседі.

Кадрларды бейімдеудің негізгі кезеңдері

Персоналды бейімдеудің негізгі кезеңдері компаниядан тыс жерде де қалыптаса бастайды. Мысалы, адамды жұмысқа қабылдау қазірдің өзінде қызметкер мен жұмыс берушінің бір-біріне қарай қозғалысының бастамасы болып табылады. Көшбасшы өзінің кәсіпқой және туралы идеяларына сүйене отырып, ұжым мүшесін таңдауға тырысады жеке қасиеттер. Сонымен қатар, өтініш беруші жұмыс берушіні де анықтайды және бұл таңдау, әдетте, осы нақты кәсіпорында жұмыс істеу ниетіне негізделген. Кадрларды бейімдеу бөлігі ретінде келесі кезеңдерді бөліп көрсетуге болады.

1-кезең.Алдын ала.

Персоналды бейімдеудің бұл кезеңі жұмыс беруші мен өтініш берушінің бір-біріне қатысты қызығушылығының пайда болуымен басталады. Бұл үміткер тарапынан жұмыс іздеуде және менеджер тарапынан белгілі бір қасиеттер жиынтығы бар жаңа қызметкерді жұмысқа қабылдау туралы шешімде көрінеді.

2-кезең.Белсенді өндіріс.

Бұл кезең өндірістік процесте персоналдың тікелей бейімделуін қамтиды. Мұнда қызметкерлер өздерінің жаңа рөлі мен жаңа функциялар кешенін біліп қана қоймай, жаңа жұмыстың барлық қыр-сырын меңгеруге ұмтылады.

3-кезең.Белсенді психологиялық.

Персоналдың әлеуметтік-психологиялық бейімделуі, әрине, еңбекпен қатар жүреді. Дегенмен, жұмыс процесі шеңберіндегі негізгі функцияларды орындау формальды бақылаумен жүретіндіктен, қызметкерлердің психологиялық бейімделуі еңбекпен салыстырғанда айтарлықтай кешігуі мүмкін.

4-кезең.тұрақты жұмыс.

Бұл кезеңде қызметкер ең соңында жұмыс процесіне қосылады. Персоналдың кәсіби және ұйымдастырушылық бейімделуі әрбір қызметкер өзін барлығының бір бөлігі ретінде сезіне бастағанда аяқталады құрылымдық бөлімшелеркомпаниялар, әрбір жаңадан келген жеке тұлға болған кезде. Егер мұндай аяқтау орын алмаса, онда болашақта персоналдың аяқталмаған бейімделуі кәсіпорынды басқару деңгейіндегі мәселелер санатына өтеді.

Сонымен, тұтастай алғанда және оның әрбір кезеңінің жеке бейімделуінің сәттілігі қызметкердің кәсіби және жеке қасиеттеріне, жұмыс ұжымындағы жалпы климатқа және ұйым басшылығының күш-жігеріне тікелей байланысты. Бүкіл компанияның тиімді жұмыс істеуі және барлығы үшін өндірістік процестербірқалыпты жүріп жатқандықтан, кадрларды бейімдеудің тиімді жүйесі болуы қажет.

Персоналды бейімдеу әдістері

Кадрларды бейімдеудің бірыңғай әдістемесі жоқ. Барлығы жағдайға және белгілі бір ұйымның кіріс параметрлеріне, басшылық қолданатын әдістерге байланысты болатынын түсіну маңызды. Дегенмен, кез келген жағдайда, кадрларды бейімдеу қызметкер мен жұмыс берушінің өзара мүдделеріне негізделуі керек. Сондай-ақ, кадрларды енгізу жүйесі жан-жақты және мақсатты болуы керек.

Бейімделудің алты әдісін ажырату әдетке айналған.

1. Ресми емес бақылау әдісі.

Бұл әдістемені қолдану барысында нақты мақсатқа бағытталған белгілі бір шаралар қабылданған жағдайда ғана персоналды бейімдеу тиімділігі артады. Персоналды бейімдеудің осы әдісінің шеңберінде қызметкерді ұстау керек, бұл кейбір уақытша шығындарға әкеледі.

Персоналды бейімдеу жоспарын жасаған кезде персоналды басқарушы оны жүзеге асыру үшін қажет уақыт шығындарын нақты есептеуі керек. Бұл ретте материалдық ынталандыру жүйесі аясында жаңа қызметкерді енгізудің әрбір қыры ескеріледі. Ал персонал қызметкері жаңадан келген қызметкерді қалған қызметкерлермен және жұмыстың негізгі нюанстарымен таныстыруға міндетті.

2. Оқиға әдісі.

HR менеджері әртүрлі корпоративтік кештер ұйымдастырады, онда жаңа қызметкер қалған қызметкерлермен жеке танысады. Бұл бейімделу ұжымдағы қарым-қатынасты жеңілдетеді. Жаңа қызметкер келгеннен кейін біраз уақыт өткенде, әдетте ұйымның туған күніне орай мейрамханаға немесе мерекеге сабақтан тыс сапар ұйымдастырылады. Егер кәсіпорын өте үлкен болса, онда белгілі бір бөлімдер үшін шағын іс-шара ұйымдастырылуы мүмкін. Сонымен қатар, корпоративтік кешке барар алдында менеджер жаңадан келген адамға бірнеше ұсыныстар беруі керек:

• қандай киім таңдау керек, әзіл-оспақ орынды ма;
• әңгіме тақырыбын таңдау және әңгімені қалай бастау керек;
• белгілі бір оқиғада тост айту керек пе.

Егер компанияда өзін-өзі таныстыру әдеттегідей болса, онда оның ұйымындағы жаңа қызметкерге көмектесу керек. Сонымен қатар, сіз оған мереке кезінде кіммен сөйлесу керектігі туралы кеңес беруіңіз керек.

Жаңа қызметкерді ұйымның ұжымына бейімдеу тоқсанның жабылуына немесе кез келген көрсеткіштерге қол жеткізуге арналған іс-шараның бөлігі ретінде жүзеге асырылуы мүмкін. осы айда. Корпоративтік кешке дейін жаңадан келген адамды қалған қызметкерлермен алдын ала таныстыру керек екенін есте ұстаған жөн. Әйтпесе, жаңа қызметкер мерекеден ләззат алудың орнына тек күйзеліске ұшырайды.

3. Корпоративтік PR әдісі.

Бұл әдіс жұмыс күшіндегі мінез-құлықтың негізгі ережелерін тізіп тұратын нақты анықтамалық кітапты құрастыруды қамтиды. Әрбір ұйым өз қызметінің ерекшеліктеріне және персонал мінез-құлқының белгіленген үлгісіне негізделген өзінің жеке тізімін жасайды. Бұл тізімге киім үлгісі, үзіліспен жұмыс уақыты, жұмыс орнындағы ережелер және т.б.

4. Командалық жаттығу.

Бұл әдіс басқалары сияқты жиі қолданылмайды. Мысалы, егер ұжым ұзақ уақыттан бері ұйымшыл ұжым болса, жаңадан келген – өз саласының кәсіби маманы келгенде, қалған қызметкерлердің көзқарасы теріс екені анық. Командалық тренингтер осы шиеленісті жоюға ықпал етеді және жаңа басшыға жұмыс күшіндегі қалыптасқан қарым-қатынас жүйесін түсінуге мүмкіндік береді.

Командалық оқыту аясында әрбір қызметкер жаңадан келген адамға наразылығын көрсете алады. Мұндай іс-шараның алдында барлық қатысушылар үшін ережелер мен ережелер туралы айту керек брифинг өткізу өте маңызды. Ең дұрысы, мұндай оқытудың нәтижесі қызметкерлер арасындағы тұлғааралық қарым-қатынасты жақсарту болып табылады.

Мұндай оқиға болуы мүмкін іскерлік ойыннемесе кейс әдісі. Әдетте, мұндай сабақтарды өткізу үшін тәжірибелі жаттықтырушыларды шақыру әдеттегідей.

5. Ұйымдастырушылық бейімделу әдістері.

Жұмысқа келген қызметкер өз мамандығынан не талап етілетінін түсінуі керек. Егер ол негізгі ережелерді үйренсе және қалған қызметкерлермен сауатты қарым-қатынас орнатса, онда бейімделу өтедіөте жылдам және қиындықсыз. Мысалы, егер қызметкер іссапарға шықса, онда ол билетті қалай сатып алу керектігі, ақшаны қайдан алу керектігі және өзімен бірге қандай құжаттама алу керектігі туралы ақпарат жинауы керек. Қызметкер қалған қызметкерлермен кездесіп болғаннан кейін, мұндай сұрақтар ешқандай қиындық тудырмайды.

6. Бөлімшелерде нұсқау.

Персоналды бейімдеудің бұл әдісі жаңадан келген адамды толығымен қамтамасыз етуді қамтиды қажетті ақпаратәр бөлімнің негізгі талаптары туралы. Кез келген бөлімшеде барлық қызметкерлер сақталуы тиіс белгілі бір ережелер бар.

Мұның бәрін кез келген қызметкер осы ақпаратты игере алатындай етіп жазып, құрылымдау керек. Егер қызметкерлер талаптарды жақсы қабылдамаса, бұл белгілі бір салдарға әкелуі мүмкін - қызметкер еңбек процесінің нюанстарын түсіндіруге тым көп уақыт жұмсайды. Сондықтан ереже кітабын қарапайым және барлық қызметкерлерге түсінікті етіп жасау өте маңызды. Қызметкерлердің көмегі қажет.

Ұйымның ең іргелі талаптары бірінші брифинг кезінде жаңадан келген адамға жеткізілуі керек, содан кейін ғана жаңа қызметкер компанияның белгілі бір бөлімінде қалыптасқан басқа жұмыс параметрлерімен өз бетінше танысуға тырысуы мүмкін.

Кәсіпорында персоналдың бейімделуін бағалау: 3 тәсіл

Кадрларды бейімдеу процесс қана емес, нәтиже де болуы мүмкін. Егер бірінші аспектіде персоналдың бейімделуін талдасақ, онда компанияның құру үшін әртүрлі құралдарды қолдану тиімділігі туралы айтамыз. қолайлы жағдайларжаңадан бастаушыларға арналған еңбек. Егер нәтиже туралы айтатын болсақ, онда бейімделу жүйесі жақсы жобаланған деп айта аламыз тиімді жолыбасқару және объективті және субъективті болып бөлінетін мәнді нәтижелерді алуға мүмкіндік береді.

Объективті нәтижелер:

• жаңа қызметкерлерді табу шығындарын азайту;
• сынақ мерзімінде жұмыстан кеткен қызметкерлерді қысқарту (сәйкес өз еркіменнемесе басқару шешіміне байланысты);
• бір қызметкердің қызметінің бүкіл ұйымның бәсекеге қабілеттілігіне әсер ету уақытын қысқарту;
• қалған қызметкерлердің жаңадан келгендерді бейімдеуге жұмсайтын уақытын қысқарту, бұл қызметкерлерге өздерінің тікелей міндеттеріне көбірек уақыт бөлуге мүмкіндік береді.

Субъективті нәтижелерге ұйымдағы климаттың жақсаруы, жаңадан келген адамның өз жұмысына адал көзқарасы және компанияда ұзақ уақыт қалуға деген ұмтылысы, жалпы оның қызметіне қанағаттануы жатады.

Егер ұйымда персонал мен жаңа қызметкерлерді бейімдеудің жақсы ұйымдастырылған жүйесі болса қысқа уақытжетістікке жетуге ынталандыру және ұзақ жұмыс, онда мұндай жаңадан келген адам алғашқы күннен-ақ кәсіпорынның тамаша ресурсы болып табылады және оның қызметі компанияның бәсекеге қабілеттілігіне бірден оң әсер етеді.

басты міндет кадр қызметтерікез келген кәсіпорында – ұйымдағы персоналдың бейімделуін бағалау жүйесін әзірлеу. үшін тән кейбір тәсілдер бар ресейлік компанияларперсоналды бейімдеу тиімділігін талдау кезінде.

1-тәсіл.Қанағаттану арқылы бағалау.

Қанағаттануды бағалау үшін екі критерий қолданылады: «жұмыстан қанағаттану» және «ұйымдағы қызметкерлердің қанағаттанушылығы». Арнайы сауалнаманың арқасында сіз жұмыс процесінде туындайтын әртүрлі қиындықтарды анықтай аласыз, кәсіби қызығушылықтарқызметкер және осы қызығушылықтардың қалыптасу қарқыны. Сауалнама сұрақтарына жауаптарды талдау нәтижесі үш индекстік көрсеткіш болады: «жұмыстан қанағаттану», «еңбекке қызығушылық» және «мамандыққа қанағаттану». Бейімделудің интегралды көрсеткіші барлық индекстердің орташа мәні болып табылады.

Бұл әдістеменің шеңберіндегі негізгі шектеу қанағаттану көрсеткішін талдаудың күрделілігінде жатыр, өйткені ол өте субъективті. Осы ерекшелікке қарамастан, жұмысқа қанағаттану дәрежесі белсенді түрде қолданылады заманауи компанияларперсоналды бейімдеу тиімділігін бағалау шеңберінде. Бола тұра бұл көрсеткішөте маңызды ғана емес, іс жүзінде ең маңыздысы. Дәстүрлі көзқарас бойынша қызметкердің жұмысына қанағаттану дәрежесі оның компанияға бейімделуінің өлшемі болып табылады. Сонымен қатар қажеттіліктерді қанағаттандыру дәрежесі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым оның барысында тікелей бейімделу деңгейі жоғары болады ішкі ортаұйымдар.

2-тәсіл.Тиімділік көрсеткіштерін әзірлеу арқылы бағалау.

Персоналды бейімдеу не үшін қажет? Жұмыс процесінің тиімділігі әрбір қызметкердің бейімделу дәрежесіне байланысты. Кез келген деген идеяға негізделген еңбек процесітиімді болғанда ғана орынды болуы мүмкін, сарапшылар екі типті көрсеткіштерді пайдалана отырып, персоналды бейімдеу тиімділігін бағалауды тәжірибеде қолдана бастады: объективті және субъективті. Өз кезегінде объективті көрсеткіштер еңбек қызметінің тиімділігін бағалау болып табылады және оларды келесі аспектілердің кез келгеніне жататындығына қарай топтарға бөлуге болады: кәсіби (біліктілік дағдыларының жұмыс орнының талаптарына сәйкестігі), әлеуметтік-психологиялық ( адам мінез-құлқының нормалар мен ережелерді ұйымдастыруға сәйкестік дәрежесі), психофизиологиялық (шаршау дәрежесі, шамадан тыс жүктеме деңгейі, стресс).

Субъективті көрсеткіштерге қызметкердің өзінің басқа ұжыммен қарым-қатынасын бағалауы, оның құзыреттілігі және т.б.

3-тәсіл.Бейімдеу бағдарламаларының тиімділігін бағалаудың интегралды жүйесі.

Мұндай жүйені пайдалану кезінде бейімделу процесінің тиімділігінің критерийлерін анықтауға басты назар аударылып қана қоймайды, сонымен қатар осы критерийлердің ұйым ішінде болып жатқан процестерге әсерін талдау жүргізіледі. Басқаша айтқанда, бұл жүйе қызметкерлерді бейімдеу нәтижелерінің кәсіпорын қызметіне және керісінше тәуелділігін анықтауға көмектеседі.

Субъективті тиімділік критерийлері қанағаттану критерийлеріне ұқсас екенін атап өткен жөн. Бірақ екінші көзқарас шеңберінде адаптивті тиімділікті бағалау екі жақты сипатта болады (субъективті де, объективті де көрсеткіштер). Объективті критерийлердің арқасында бейімделу процесінің нәтижесі сандық көрсеткіштермен өлшенеді және нақты түсіндіріледі, ал қанағаттану дәрежесін бағалаудағы субъективті фактор біршама төмендейді деп қорытынды жасауға болады.

Интегралды көзқарас персоналды басқару құралдарының негізгі элементтері арасындағы өзара әрекеттесу механизмін (белгілі бір жағдайда, біз бейімделу туралы айтып отырмыз) және компания қызметінің жалпы тиімділігін (соның ішінде бәсекеге қабілеттілігін) атап өтуге көмектеседі, бұл қазіргі заманғы менеджерлер үшін жеткілікті ашық. . Персоналдың тиімді бейімделуінің негізгі көрсеткіші осы бейімделуді бағалаудың кешенді жүйесі болып табылады.

Персоналдың бейімделуін жақсарту: стандарт пен бағдарламаны әзірлеу

Бейімделу процесін жақсарту мақсатында компанияда стандарт пен персоналды бейімдеу бағдарламасы әзірленуде. Сонымен қатар, бейімдеу жөніндегі маман лауазымы енгізілуі мүмкін.

Персоналды бейімдеу стандарты егжей-тегжейлі қадамдық бейімделу процесі болып табылады.

Нұсқау ресми міндеттерібейімдеу маманы өз қызметін және оған қойылатын негізгі талаптарды сипаттайды. Құрастырылған бұл құжатарнайы бөлімдер үшін: жалпы ережелер, мақсаттары мен функциялары, қосымша ақпарат, құқықтар мен міндеттер, жауапкершілік.

Персоналды бейімдеу бағдарламасы келесі кезеңдерден тұрады.

1-кезең.Өндірістің негізгі ерекшеліктерімен танысу, байланыс желілерін зерттеу және оларға қосу, қызметкерлермен және корпоративтік коммуникация мүмкіндіктерімен танысу, корпоративтік этика, стандарттар мен ережелер.

2-кезең.Бастаушыны олардың функцияларымен және міндеттерімен тікелей таныстыру.

Бастық жаңа қызметкерлерді компания тарихымен таныстырады, кадр саясатыжәне негізгі ережелер, соның ішінде еңбек жағдайлары. Бастаушыға оның негізгі функциялары мен міндеттері түсіндіріледі.

Кадрлардың бейімделуінің жоғарылауы шағын лекциялар, экскурсиялар, семинарлар өткізу (жеке жұмыс орындарында немесе белгілі бір жабдықпен жұмыс істеу) есебінен болады. Еңбекті қорғау және қауіпсіздік техникасы бойынша брифинг болуы керек.

Персоналды бейімдеу бағдарламасы аясында негізгі мәселелер көрініс табуы керек.

1. Ұйымның жалпы идеясы (негізгі мақсаттар, басым бағыттар, проблемалық мәселелер, дәстүрлер мен стандарттар, өнімдер және олардың негізгі тұтынушылары, оны тұтынушыларға жеткізу кезеңдері, қызметтің сипаттамасы, компания құрылымы және оның жетекшілері туралы ақпарат).
2. Компания саясаты ( кадр саясатыжәне жұмысқа қабылдау процесі, жолдамалар кәсіптік оқытужәне көтеру біліктілік деңгейі, жұмыс уақытын пайдалану ережелері, қорғау элементтері коммерциялық құпияжәне маңызды техникалық құжаттама).
3. Жалақы және еңбекақы төлеу тетіктері (төлемнің нормалары мен нысандары, демалыс және демалыс күндеріндегі жұмысқа ақы төлеу және мерекелерүстеме жұмыс ақысы).
4. Қосымша жеңілдіктер (еңбек өтілі бойынша төлемдер, сақтандыру, әртүрлі себептер бойынша жәрдемақылар, оқу мүмкіндіктері, қызметкерлер үшін жабдықталған кафе және қызметкерлерге компанияның басқа қызметтері).
5. Еңбекті қорғау және қауіпсіздік техникасы (алғашқы медициналық көмек көрсетілген кезде, негізгі қауіпсіздік шаралары, өндірістік қауіп туралы ескертулер, қауіпсіздік ережелері және төтенше жағдайларда өзін-өзі ұстау ережелері).
6. Қызметкер және оның кәсіподақпен қарым-қатынасы (еңбек шарты мен шарттары, сынақ мерзімінің ұзақтығы, қызметкердің құқықтары мен міндеттері, басшылық және орындалған жұмысты бағалау, негізгі байланыс арналары, тәртіп және тәртіптік шара, кәсіподақ ережелері және т.б.).
7. Экономикалық факторлар (жабдықтардың құны және жұмыс күші, өндірістегі олқылықтардан, кешігулерден және жазатайым оқиғалардан келтірілген зиян).

Жалпы бағдарлау бағдарламасы аяқталғаннан кейін арнайы бағдарламаны орындауға болады, ол неғұрлым мамандандырылған және тар сұрақтарға жауаптарды қамтуы мүмкін.

1. Бөлімнің функциялары (бөлімнің негізгі мақсаттары мен басымдықтары, оның ұйымдастырушылық құрылымы мен негізгі қызметі, басқа бөлімшелермен байланысы және т.б.).
2. Лауазымдық міндеттер мен жауапкершілік (жұмысты егжей-тегжейлі сипаттау және ағымдағы жұмыстан күтілетін нәтижелер, бұл жұмыстың қаншалықты маңызды екенін және оның бүкіл кәсіпорындағы басқа жұмыс түрлерімен қалай салыстырылатынын түсіндіру, орындалатын жұмыс сапасының негізгі стандарттары және бағалау негізі, жұмыс күнінің ұзақтығы және оның кестесі , қосымша күтулер).
3. Қажетті есеп беру (көмек және оның негізгі түрлері, оны қалай және қандай жағдайларда сұрауға болады, жергілікті және мемлекеттік құқықтық органдармен қарым-қатынас).
4. Негізгі процедуралар, ережелер мен ережелер (тек белгілі бір жұмыс түріне ғана қолданылатын ережелер, төтенше жағдай кезіндегі мінез-құлық негіздері, қауіпсіздік ережелерін сақтау және өндірістегі жазатайым оқиғалар туралы хабарлау тәсілдері, гигиеналық нормалар, ұрлық пен қауіпсіздікке байланысты мәселелер, басқа бөлімшелердің қызметкерлерімен қарым-қатынасы, жұмыс орнындағы негізгі мінез-құлық ережелері, үзіліс уақыты, жабдықты пайдалану және тәртіп телефон сөйлесулеріжеке мақсаттар үшін, бұзушылықтарды бақылау және т.б.).

3-кезең.Нағыз бейімделу.

Персоналды бейімдеу тиімділігін арттыру үшін жаңа қызметкерге тәлімгер бекітіледі. Бұл әдіс өте тиімді, себебі ол жаңадан келгендердің кіру процесін жеңілдетеді, сонымен қатар фасилитатор ретінде әрекет ететін топ мүшелері үшін ынталандырушы фактор ретінде қызмет етеді. Тікелей басшы да, бөлімнің тәжірибелі қызметкері де тәлімгер бола алады. Ол жаңадан келген адамға жаңа ұжымға тез бейімделіп, компанияның корпоративтік мәдениетін қабылдауға ғана емес, сонымен бірге, ең алдымен, жаңа қызмет аясындағы негізгі міндеттерін жақсы меңгеруге көмектеседі. Сіз кураторларды осындай жаңа студенттерді басқару үшін әртүрлі бонустармен ынталандыра аласыз (бұл тармақ тәлімгерлік туралы арнайы ережеде көрсетілуі мүмкін).

4-кезең.Жұмыс істеу.

Бұл кезең кадрларды бейімдеу процесінің соңғы кезеңі болып табылады. Мұнда өндірістік және тұлғааралық мәселелер біртіндеп еңсеріліп, тұрақты жұмыс процесі басталады.

Кәсіпорында кадрларды бейімдеу бойынша маманның қызметін атқаратын адам оны жетік білуі керек ұйымдық құрылымжәне барлық еңбек және этикалық талаптар. Сондай-ақ қызметкерлердің бастапқы және қайталама бейімделуінің психологиялық ерекшеліктері туралы мәліметтердің болуы маңызды.

Бұл адам осы процестің психологиясының негіздерін білуі керек, шабыттандыру және сендіру қабілеті болуы керек, жасырын тану дағдылары болуы керек. проблемалық мәселелерперсоналды бейімдеу процесінде.

Мұндай маман кез келген нәрсені тез анықтап, шеше білуі керек қақтығыс жағдайыдағдарыстың дамуына әкелетін сәтке дейін, оның нәтижесі жаңадан келген қызметкерді жұмыстан шығару немесе еңбек тәртібін бұзу болып табылады.

Сондай-ақ, бұл адам кәсіпорындағы кадрлардың бейімделу процесін үнемі қадағалап, жаңадан келгендермен түсіндірме жұмыстарын жүргізіп, консультациялық көмек көрсетіп, дәрістер оқып отыруы керек.

Ресейлік компаниялардың тәжірибесінен кадрларды бейімдеу мысалдары

Мысал 1. Касперский зертханасы. Бұл компания жаңадан келгендерді сыйлықтармен қарсы алады. Алғашқы жұмыс күнінде жаңа қызметкер жұмыс үстелінен жағымды сыйлықтар табады: корпоративтік рәміздер жазылған күнделік, кружка, қалам және кәдесый.

Мысал 2. PricewaterhouseCoopers. Кәсіпорын басшысы жаңа қызметкерді ұйым есебінен түскі асқа шақырады.

Мысал 3. "Philips Electronics". Жаңа қызметкердің келуі туралы персоналға хабарлайды электрондық пошта; сонымен қатар, бойынша ақпараттық стендтерұқсас хабарландыру жариялады.

Мысал 4. «Рэдиссон-Славянская». Бұл компанияның дәстүрі бойынша жаңадан келген адамның бірінші жұмыс күні әрқашан бейсенбі. Аптасына қалған екі жұмыс күнінің арқасында қызметкер қонақүйде навигацияны үйреніп, барлық істердің барысында тамыр алады, ал дүйсенбіден бастап ол өзінің негізгі міндеттерін тікелей орындауға кіріседі.

Қызметкерлерді жұмысқа қабылдаудың не екенін біліңіз. Бейімделу түрлері туралы егжей-тегжейлі сөйлесейік. Нақты мысалдарды пайдалана отырып, біз бейімделу жүйесін қалай дұрыс құру керектігін көрсетеміз. Бонус: бейімделудегі 6 жалпы қателік.

Мақаладан сіз үйренесіз:

Кадрларды бейімдеу: жаңадан келген адам неден қорқады

HR әрбір жаңа қызметкердің күйзеліске ұшырайтынын жақсы біледі. Тапсырманы дұрыс орындамаудан, әріптестерімен ортақ тіл таба алмаудан немесе әлдебір жазылмаған ережені бұзып, күлкіге немесе сынға ұшыратуға қорқады.

Жаңа қызметкердің фобияларының рейтингі

1. Міндеттерге төтеп бере алмаймын, мерзімін өте алмаймын.
2. Мен таппаймын ортақ тіләріптестермен.
3. Мен кәсіби кемшіліктерді немесе білімдегі олқылықты табамын.
4. Мен менеджермен жұмыс істемеймін.
5. Мен бұл жерді жоғалтамын.

Дегенмен, көптеген адамдар үшін бастапқы күйзеліс тез өтеді және олар тиімді жұмыс істей бастайды. Бірақ ұзақ уақыт шешім қабылдайтын қызметкерлер бар.

Мұндай қызметкерлердің бейімделу процесін жеделдету үшін арнайы бағдарламалар, құралдар мен әдістер әзірленуде.

Бейімделудің мысалы бола алады «Үш түрту» бағдарламасы. Бағдарламаның мақсаты – жұмысқа жаңадан келгендерді жылдам тарту. Жұмыстың екінші айының соңына қарай жаңа қызметкерлер тамаша нәтиже көрсетіп, мансап сатысымен жоғары көтеріле бастайды.

Бұл туралы HR Director журналының беттерінде HiConversion компаниясының HR бизнес серіктесі Ксения Левыкина толығырақ айтып берді.

Дәстүрлі түрде бөледі Қызметкерлерді бейімдеудің 2 түрі- өндірістік және өндірістік емес.

Өндірістік бейімделукәсіби, психофизиологиялық, ұйымдастырушылық және санитарлық-гигиеналық бейімделуді қамтиды.

Бұл ұзақ және ыңғайсыз сөздердің артында барлық компаниялар үшін стандартты процедуралар жатыр:

• қызметкер еңбек тәртібімен таныстырылады;
• техникалық тапсырманы анықтау;
• жұмыс орнын көрсету;
• әріптестеріне ұсыну.

Келген HR құзыреттеріқызметкер еңбек инспекторының құзыретіне жатады. Соны білесің бе Сіз қызметкерлерді іріктеу кезеңінде бейімдей аласыз ? Мұны қалай жасау керектігін кадр жүйесінің мамандары айтып береді.

Өндірістік емес бейімделу- әріптестермен бейресми қарым-қатынас орнатуда. Мерекелік корпоративтік кештер, спорттық жарыстар, экскурсиялар, бір сөзбен айтқанда, қызметкерлерге бір-бірін тек қызметкер және функционалды орындаушы ретінде ғана емес, дос бола алатын қарапайым адамдар ретінде де көруге мүмкіндік беретін барлық нәрсе.

Бейімделудің түрі бойынша жіктелуі тікелей практикалық мақсатты көздемейді. Сіз қызметкерге айта алмайсыз: Дүйсенбіде бізде әлеуметтік бейімделу, сейсенбіде - өндірістік, сәрсенбіде - психофизиологиялық, бейсенбіде - ұйымдастырушылық, ал жұмада - экономикалық және банкет ». Қызметкердің бейімделуінің барлық түрлері бір мезгілде өтеді: дүйсенбіде, сейсенбіде және ол үшін бірнеше өте қиын апталарда.

★Маңызды факт. Жұмысқа қабылданғаннан кейін алғашқы алты айда жұмыстан кеткен қызметкерлердің 80%-ы мұндай шешімді жаңа жерде жұмыс істеген алғашқы 2 аптада қабылдаған. Бұл қызметкер бейімделу кезеңінде жұмыстан шығу туралы шешім қабылдағанын білдіреді.

HR қарапайым қызметкерлерді бейімдеумен айналысады, ал HR бейімдеумен кім айналысады? Бұл вебинарда талқыланды -

Күрделі бейімделудің мысалы

Қызметкер жұмыс орнында бейімделудің барлық түрлерін сәтті өтуі үшін біріктірілген жүйе қажет. Бейімделу жүйесі әртүрлі іс-шараларды жүзеге асыруды және оларға жауапты адамдарды тағайындауды қамтиды. Іс-әрекеттер мен жауапты тұлғалар туралы мәліметтерді кесте түрінде ұсыну өте ыңғайлы.

Кесте. Жаңа қызметкерлердің кәсіпорындағы жұмысының алғашқы күндерінде бейімделуі

Қашан жұмсау керек	Мақсат	Не ұйымдастыру керек	Жауапты
	Ұйыммен таныстыру, оның құрылымы туралы түсінік беру	Қызметкер кадр бөлімінде тіркеледі. Жаңадан келген адамды қамтамасыз етіңіз негізгі ақпаратеңбек тәртібі мен жалақы туралы	Адам ресурстары инспекторы, адам ресурстары жөніндегі менеджер
		Сәлемдесу тренингі өткізіледі, онда компанияның құрылымы, оның миссиясы мен құндылықтары, компаниядағы мінез-құлық ережелері туралы негізгі ақпарат интерактивті түрде беріледі.	HR менеджері (бақылау - HR директоры)

Толық кестені жүктеп алыңыз

Бейімделуде жиі кездесетін 6 қателік

Қате 1. Жаңадан бастаушы құрылымдалмаған ақпаратпен шамадан тыс жүктеледі.

Қате 2. Қызметкер сұхбатта талқыланбаған міндеттерді орындауы керек.

Қате 3. Бейімделу кезеңі тым қысқа.

Қате 4. Жаңадан келген адамның жұмысының бірінші күнінде HR орнында емес.

Қате 5. Жаңа қызметкерөзіне берілген.

Қате 6. Жаңадан бастаған адам қандай да бір себептермен бірден жұмысқа кірісе алмайды.