Адаптирането на персонала е важен компонент на системата за управление на персонала. За да се повиши ефективността на адаптирането на служителя към новите условия на работа за него, е препоръчително да се използват такива мощни инструменти като наставничество и коучинг.

По дефиниция адаптацията на персонала е адаптирането на служителите към съдържанието и условията трудова дейности непосредствена социална среда. Защо на борда на нови служители? На първо място, това е необходимо, за да се намали времето, което обикновено е необходимо на нов служител, за да свикне на ново място и да започне работа с максимална ефективност. По този начин системата за адаптиране е от полза както за най-новия служител, така и за ръководството на компанията. При използване на добре разработена система за адаптация, човек, който наскоро се е присъединил към компанията, се чувства по-комфортно на ново място, а ръководството извлича максимума от това в работата си. Трябва да се отбележи, че адаптацията е взаимен процес: човек се адаптира към нова организация за него, организацията се адаптира към нов човек за нея. И по-нататъшната производителност както на новия служител, така и на неговите колеги до голяма степен зависи от това колко гладко протича този процес.

В много компании на адаптацията се обръща непростимо малко внимание. Ръководителите на такива компании смятат, че има инструкции, има наредби - какво друго трябва? Нека начинаещият ги вземе, проучи ги и нека пита каквото не разбира. Проблемът тук е, че за съжаление не всеки човек може самостоятелно бързо да намери цялата информация, от която се нуждае за пълноценна работа. Освен това тук много зависи от корпоративната култура. Разбира се, с доброжелателно отношение на служителите на компанията към нов колега, той бързо ще влезе в крак. В много компании обаче отношението към новодошлите е подчертано пренебрежително. За каква ефективна адаптация можем да говорим тук? Съвсем различен е въпросът, когато има добре обмислена система за адаптация и тя съществува не само на хартия, но и реално работи.

Системата за адаптиране на персонала не е само пакет от документи, регулиращи процедурата за адаптиране на нов служител. На първо място, това са хората, които извършват тези дейности: тези, които пряко помагат на новия служител да навлезе в крак, и тези, които организират и контролират този процес. И, разбира се, това са инструментите, които използват в работата си. Менторството и коучингът са безценни инструменти за адаптиране на персонала. Тези понятия често се бъркат, смята се, че това са различни имена за едно и също нещо. Но не е. Коучингът и менторството, въпреки наличието на общи елементи, се различават значително един от друг.

По правило наставничеството изглежда така: по-опитен служител учи нов служител какво може да направи самият той. Наставничеството има за цел да придобие от новия служител знанията, уменията и способностите, необходими в бъдещата му работа. Чрез съвет, личен пример или нещо друго наставникът предава своя опит на отделението. Можем да кажем, че това е вид индивидуално обучение директно на работното място. Този подход се практикува от незапомнени времена и се е доказал много добре. Наистина, опитен служител знае много и може много, той знае всички тънкости и нюанси на извършената работа. Разбира се, ще бъде просто страхотно, ако той сподели знанията си с начинаещ. При назначаването на наставник е необходимо да се вземат предвид не само неговите професионални качества, но и човешките. Менторът трябва да предизвиква емпатия и освен това самият той трябва да може и да желае да работи с хора. Естествено, процесът на наставничество трябва да бъде организиран по такъв начин, че дейността на служителя като наставник да не засяга по никакъв начин основната му работа. В противен случай системата за адаптиране, базирана на наставничество, ще доведе не до увеличаване, а до намаляване на производителността като цяло.

Коучингът на практика изглежда съвсем различно. За разлика от наставничеството, коучингът е насочен не толкова към директно обучение, а по-скоро към пълното разкриване на потенциала на новия служител и пълноценното му включване в работата. Коучингът се основава на признанието, че всеки човек има много повече способности, отколкото обикновено показва. И коучът в работата си разчита не толкова на текущото представяне на служителя, колкото на неговия потенциал, който се стреми да разкрие в полза на компанията. Коуч или мениджър, който има коучинг умения, не толкова дава инструкции и напътства, колкото задава въпроси. Въпроси, зададени от треньора по определен модел (както се наричат ​​още „ ефективни въпроси”) позволяват на начинаещия да погледне на работата и възможностите си по нов начин. От друга страна, коучингът отлично показва на мениджъра реалното професионално ниво на нов служител. този моменти ви позволява да планирате работата си по неговото развитие. Новодошъл може да работи с треньор на пълен работен ден или мениджър (най-често пряк ръководител), който има треньорски умения. В някои случаи е препоръчително да се включат външни треньори.

Коучингът има още едно неоспоримо предимство – спестяване на време. Говорим не само за намаляване на времето, необходимо за пълната адаптация на нов служител, но и за времето, необходимо за директно управление на персонала. Самият процес на обучение отнема много малко време. Всъщност изобщо не е необходимо мениджърът да отделя отделно време за коучинг. Достатъчно е постоянно да сте наясно и да използвате основните принципи на коучинга по време на взаимодействието си с нов служител. Във всеки случай отнема много по-малко време от безкрайните инструкции и насоки. И ефективността на този подход е много по-висока.

Коучингът може да се използва за пълно решаване конкретна задача, в нашия случай - за ефективна адаптация на персонала. Но е много по-добре, ако коучингът се приема в компанията като основен стил на управление, стил на взаимоотношения между служителите, стил на корпоративно мислене и действия. В този случай коучинг атмосферата позволява да се разкрие максимално потенциалът на всеки служител, няма проблеми с мотивацията на персонала, адаптацията на новите служители е лесна и естествена, а продуктивността на всеки отделен служител, работни групи и екипи се повишава. Но, за съжаление, коучингът като стил на управление все още е рядък. Но използването на коучинг елементи в управлението на персонала дава постоянно добри резултати.

Менторството е по-традиционно, доказало е своята ефективност неведнъж, има опита на много поколения. Коучингът е сравнително ново явление в Руски бизнес, но, трябва да се признае, явлението е изключително обещаващо. Коучингът е един от най-ефективните средствауправление на персонала и, разбира се, най-ефективният стил на управление днес. Трябва да се признае, че наставничеството и коучингът са различни по своята същност. Те обаче в никакъв случай не се изключват взаимно. По-скоро, напротив, те перфектно се допълват. Единственият въпрос е кое отговаря повече на корпоративната култура на компанията. Разбира се, коучингът, както и наставничеството, могат да се използват като самостоятелен инструмент. Но при правилното им комбиниране ефектът ще бъде неизмеримо по-висок.

Адаптацията в нова компания е труден и отговорен период за мениджър от всяко ниво: както ръководител на отдел, така и топ мениджър. Всеки от тях ще трябва да покаже не само професионалните си качества, но и да демонстрира организационни умения. През този период няма да бъде по-лесно за лидера, който е повишен на по-висока позиция в собствената си организация. Просто задачите за него за периода на адаптация ще бъдат малко по-различни от задачите, пред които е изправен "варягът".

Нека започнем с разглеждане на проблемите на прекия мениджър. Най-честата ситуация е, когато на такава позиция бъде назначен успешен специалист, който вече работи във фирмата. Основният му проблем е "разстройването" от родния отбор. Причината е промяна в социалния статус: вчера той беше наравно с колегите си, а днес им дава заповеди. Някои колеги може да не го харесат. За някои, например, номинирането на бивш "съратник" на ръководна длъжност може да изглежда неразумно. Самият някой разчиташе на повишение и сега, след като научи, че шансовете му са равни на нула, той таи злоба.

Но проблемът не е само в хората, които са реагирали негативно на назначението. Изграждането на отношения наново, въз основа на нова роля, ще трябва да се направи и с тези, с които специалистът преди това е поддържал приятелски отношения. И двете далеч не са прости. Какво има в този случайможе ли HR да помогне?

Въпреки факта, че назначеният от ръководителя служител е запознат с по-голямата част от екипа, мениджърът по човешки ресурси трябва да организира официалната процедура за въвеждането му на нова длъжност и да оправдае повишението си. Ясната и аргументирана позиция по този въпрос ще премахне по-голямата част от негативизма по отношение на бившия колега.

Следващата задача на HR е да определи какви лични качества, необходими за успеха на нова позиция, трябва да бъдат подобрени в новия лидер. За да направите това, вижте неговото досие. Тъй като човек вече е работил във фирма и е работил успешно, още повече, ако е бил член на кадрови резерв, което означава, че е преминал психологически тестове, участвал е в атестиране и оценяване и досието му съдържа резултатите от тези събития. Въз основа на тях мениджърът по човешки ресурси може да очертае редица необходими обучения за новия лидер, например за развиване на мениджърски умения, толерантност към стрес и умения за убеждаване. Като опция в условията на икономическа нестабилност и спестяване на пари за обучение и развитие на служителите, HR може да препоръча саморазвитие на новия лидер, което ще допринесе за успешното му адаптиране в нова роля.

За един нов лидер ще бъде особено трудно, ако в екипа, който ще ръководи, има специалисти, които са по-възрастни от него по възраст и опит, такива, от които той е учил наскоро. Задачата на HR в този случай най-вероятно ще бъде да съветва новия лидер как, от една страна, да делегира правомощия, от друга страна, да организира контрола на подчинените.

По правило програмата се състои от няколко етапа, например пет (виж таблицата). По продължителност може да се приравни на изпитателен срок. Разработената програма се одобрява от изпълнителния директор на компанията.

сцена	Програмно съдържание	Продължителност на етапа
Уводна	Мениджърът по човешки ресурси, заедно с прекия ръководител на адаптивния, обяснява на новия служител пред какви задачи е изправен и какъв резултат трябва да се получи след завършване изпитателен срок. Към новодошлия е прикрепен куратор	1–2 дни
Уводна	Адаптивният студент изучава организационните документи на компанията, нормите и правилата на вътрешния трудов ред, запознава се с управленската структура на компанията, нейните бизнес процеси, корпоративна култура, системи за оценка и мотивация на персонала	1–2 дни
адаптивен	Кураторът, заедно с мениджъра по човешки ресурси, разработват план за влизане на новия мениджър на позицията. Адаптираният се запознава с плана срещу разписка. Всяка изпълнена задача се записва в работния план и се оценява от куратора. В края на първия месец новоназначеният мениджър изпраща на мениджъра по човешки ресурси работата „Как да подобрим бизнес процеса в звеното“	Около 3 месеца
Приблизително	Мениджърът по човешки ресурси, заедно с куратора, определя причините за трудностите, възникнали по време на етапа на адаптация, и очертава начини за тяхното отстраняване. Например, ако причините за трудностите са липсата на компетенции на нов лидер, той се тества (психологически, професионален), въз основа на резултатите от който се разработват препоръки.	3 дни
Финал	В края на изпитателния период се сформира комисия, която включва куратора на адаптирания, неговия висш ръководител, мениджър персонал и представител на екипа. Комисията обсъжда резултатите индивидуален планвъвеждане на длъжността и план за по-нататъшно развитие на специалист, попълнен от мениджъра по човешки ресурси. Комисията изготвя заключение за резултатите от изпитателния срок, за годността на служителя да работи на ръководна длъжност и дава препоръки за увеличаване на служебната заплата. Оригиналните документи за преминаване на изпитателния срок и заключението за неговите резултати се прехвърлят на мениджъра по човешки ресурси и се съхраняват в личното досие на служителя.	1 ден

Но ако адаптирането на топ мениджър все още е необходимо, тогава кой трябва да го направи? Неговият непосредствен ръководител - главният изпълнителен директор на компанията - най-вероятно няма да направи това. Следователно целият обхват от дейности за адаптиране на топ мениджър трябва да се поеме от директора по човешки ресурси или неговия заместник.

Програмата за адаптация на топ мениджър, който дойде нова компания, в много отношения е подобна на програмата за адаптиране на прекия ръководител. Има обаче разлика: тя е, че новият топ мениджър ще трябва да се адаптира не само в подчиненото му подразделение, но и в екипа на цялата компания. Установяването на ефективни взаимоотношения на това ниво, утвърждаването на авторитета е ключът към успеха в адаптацията на топ мениджъра. И в това може да му помогне не толкова HR, колкото собственото му желание да се впише в екипа, да се учи и да го приеме. Корпоративна култура, Инсталирай " обратна връзка» със служителите, да установява благоприятни отношения с тях.

От HR в тази ситуация са необходими следните действия:

лично ръководи нов топ мениджър в отдели, представя го на екипа;

запознават се с организационни и разпоредителни документи, длъжностна характеристика, местни регламенти;

организира запознаване с правилата за безопасност;

разработете "Начален план" на топ мениджъра, съгласувайте го с главния изпълнителен директор, организирайте оценка на представянето на топ мениджъра в контролни точки;

събере всичко Задължителни документии организира заседание на комисията.

След приключване на процедурите за адаптация, в случай че нов топ мениджър премине изпитателен срок, HR трябва да допринесе за по-нататъшното му развитие.

3.3 Етапи на адаптация; План за действие на HR мениджър

Така че всички подготвителна работаотносно организацията на адаптирането на новите служители в предприятието, беше извършено: разработени и одобрени Правилника за адаптиране и Правилника за наставничество, разработени са програми за адаптиране, планове за въвеждане и листове за оценка за различни категории служители, най-много Бяха идентифицирани подходящи служители за ролята на ментори, сформирана е „Папка за начинаещи“ - всичко е готово за приемане на нови членове на организацията.

Процесът на адаптация на нов служител може да бъде разделен на няколко етапа, всеки от които включва прилагането на определени мерки за адаптация и използването на специфични инструменти за адаптация.

1. Преди започване на работа на нов служител във фирмата.

1.1 Подгответе работно място. Ако, например, говорим за служител на производствена единица, е необходимо предварително да се осигури подготовката на инструментите, които ще му трябват за работа, и комплект работно облекло (информация за размера на облеклото на служителя могат да бъдат включени във въпросника, който той попълва на етапа на интервюто). Ако говорим за офис служител, тогава трябва да се подготви работно място за пристигането му: маса, стол, компютър и друго оборудване. За удобство при разрешаването на този проблем в заявлението за набиране на работа може да бъде включена клауза за необходимостта от оборудване на ново работно място, ако позицията на бъдещия служител е нова за звеното, което ще позволи на Административния отдел и ИТ отдела да планират своите действия за закупуване на необходимите мебели и оборудване.

1.2 Определете ментор. Включете служител в групи за обучение в рамките на компанията тренировъчен център, ако е необходимо.

1.3 Подгответе „папка за новодошлия”, въвеждащ план, програма за адаптация.

1.4 Изпратете служител на медицински прегледако е предпоставканаемане на специалист, например в предприятие на химическата промишленост.

1.5 Информирайте екипа за новия служител.

1.6 Ако това е кандидат за длъжността мениджър, поканете го да се запознае с екипа преди да тръгне на работа.

2. Въвеждащ етап: първият ден на служител във фирмата.

2.1 Издайте го в отдела за персонал, запознайте се с разпоредбите, длъжностната характеристика, местните разпоредби. Предоставете необходимите документи (Правилник за вътрешния трудов ред, трудов договор).

2.2 Провеждане на въвеждащ разговор с новодошъл, ключови точки на дискусията:

Инструктаж по безопасност и защита на труда;

Заплата;

Награди и бонуси;

условия на обработка;

Промяна на условията за плащане;

Работен график, отпуски, болнични;

Наказания, глоби;

промоции;

Изпитателен срок;

Какви параметри се контролират;

Кой на какви въпроси може да отговори?

2.3 Предайте „Папката за начинаещи“, най-новите изданиякорпоративен вестник.

2.4 Представете нов служител на колегите, направете обиколка на звеното.

2.5 Организирайте разговор с лидера и/или ментора. Обяснете въвеждащия план.

2.6 Осигурете достъп до бази данни, Информационни системикомпания, създайте имейл адрес.

3. Запознаване и обща ориентация: първата работна седмица.

На този етап новият служител се представя на компанията, корпоративни правила, история, структура, работен график, традиции, политики в областта на управлението на персонала и др. Необходима е оценка на нивото на подготовка на начинаещия, за да се развие най-много ефективна програмаадаптация. Ако служителят има не само специално обучение, но и опит в подобни отдели на други компании, периодът на неговата адаптация ще бъде минимален. Но тъй като организационната структура зависи от редица параметри, като технология на дейност, външна инфраструктура и персонал, начинаещият неизбежно се оказва в известна степен непознат за него.

Цели – формиране на положително отношение към организацията; осигуряване на разбиране на принципите на функциониране на компанията; изясняване на изискванията и очакванията от страна на компанията, осигуряване на разбиране на принципите на функциониране на отдела, вътрешни и външни комуникации на отдела; образуване дух на колективности лоялност.

4. Запознаване с позицията.

Този етап включва запознаване с целите и задачите на новия служител, с процедурите и правилата, както и установяване на взаимоотношения с колеги. Инструментите на този етап са Правилникът на отдела, Описание на работатаслужител, план за въвеждане в длъжност, лист за оценка, наредби и правила, одобрени от компанията.

Изпълнението на тази функция се поема от ментор или пряк ръководител.

5. Ефективна адаптация.

Този етап се състои в адаптиране на новодошлия към новия статус и в до голяма степенпоради включването му в междуличностните отношения с колегите. Като част от този етап е необходимо да се даде възможност на служителя да действа активно в различни области, като тества върху себе си и тества придобитите знания за организацията. Мениджърът по човешки ресурси на този етап трябва да осигури максимална подкрепа на новия служител, редовно да оценява ефективността на неговите дейности и характеристиките на взаимодействие с екипа с него.

6. Функциониране.

Този етап се характеризира с постепенно преодоляване на производствени и междуличностни проблеми и преход към стабилна работа. Като правило, при „спонтанна“ адаптация, този етап настъпва след година или дори година и половина работа. Ако процесът на адаптация е регулиран, тогава може да се очаква достатъчна ефективност след няколко месеца работа на нов служител.

Това намаляване на периода на адаптация може да донесе значителни финансови ползи, особено ако организацията привлече голям брой служители.

Много е важно на етапите "Запознаване и обща ориентация", "Въведение в позицията", "Активно ориентиране" и "Функциониране":

Осигурете ефективна работас ментор;

Следи за спазването на програмата за адаптиране;

Осигурете присъствие на служителите на планираните програми за обучение;

Осигурете на новия служител всичко необходимо за бързо адаптиране към изпълнение на професионалните задължения.

7. Завършване.

На етапа на завършване е важно да получите обратна връзка от всички участници в процеса на адаптация на нов служител, да анализирате ефективността на самия процес и неговите елементи.

Две седмици преди края на пробния период:

Напомнете на ръководителя за края на изпитателния срок на служител от неговото звено.

Изпратете на ментора и мениджъра на новия служител формуляри за оценка на представянето му за целия период на изпитателния срок.

Три дни преди края на пробния период

Наблюдавайте попълването на формулярите за оценка.

Обсъдете с прекия ръководител и наставника резултатите от влизането в позицията на нов служител.

Да обобщим.

В случай на отрицателно решение, предложете преместване на друго място на работа в компанията или отнесете въпроса за уволнението към решението на мениджъра; в случай на положително решение, поздравете новия служител успешно завършванеизпитателен срок.

Проведете разговор със служителя с участието на неговия ръководител и наставник, обобщете напредъка по време на периода на адаптация, обсъдете с новодошлия проблемните точки, на които трябва да обърне внимание.

Изяснете ключови задачиза една година, да разработи план за индивидуално развитие на служителя.

Обобщавайки, можем да кажем, че мениджърът по човешки ресурси, когато адаптира нов служител, трябва да действа методично, в логична последователност и, разбира се, да обръща внимание дори на най-малките неща. Необходимо е постоянно да се наблюдава процесът на адаптация, като се взаимодейства както със самия начинаещ, така и с неговия наставник и непосредствен ръководител. Проблемите (конфликтите), които възникват по време на периода на адаптация, трябва да бъдат основа за анализ на мениджъра по персонала и разработване на предложения за подобряване на програмата за адаптация.

Адаптиране на нови служители в предприятието

Процесът на адаптация на нов служител може да бъде разделен на няколко етапа, всеки от които включва прилагането на определени мерки за адаптация и използването на специфични инструменти за адаптация Красова, Е.

Адаптиране на персонала в предприятието

Условно процесът на адаптация може да бъде разделен на четири етапа. Етап 1. Оценка на нивото на подготовка на начинаещия. Това е необходимо за разработване на най-ефективната програма за адаптиране. Ако служителят има не само специално обучение...

Бизнес етикетв управлението

В изследваната организация могат да се разграничат следните роли на мениджъра по персонала: 1. Стратег по персонала - член управленски екипОтговаря за разработването и прилагането на HR стратегия...

Мениджърът на персонала трябва да изпълнява следните функции, Фигура 1.1. Ориз. 1.1 Управление на човешките ресурси. Планиране на бъдещи нужди от квалифициран персонал. Планирането се извършва на три етапа ...

HR кариера

Мениджърът по персонала трябва да изпълнява следните функции: - планиране на трудовите ресурси; - подбор на персонал; - подбор; - определение заплатии ползи; - Кариерно ориентиране и адаптация; - образование; - оценка на трудовата дейност; - подготовка...

Методи и проблеми на набирането на персонал в модерни организации

В този раздел ще говорим за основните грешки на мениджъра по човешки ресурси. По правило мениджърът по набиране на персонал има следните отговорности: публикува обяви за свободни позиции в медиите ...

Характеристики на адаптацията на персонала в организациите

Кариерно ориентиране и трудова ориентация на персонала

Според учебно ръководство"Управление на персонала" под редакцията на Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин, процесът на адаптация може да бъде разделен на четири етапа. Етап 1...

Разработване на мерки за подобряване на кадровата политика на примера търговски комплекс LLC "Шамса-Ходинг"

Печалба на компанията 1636358,1444 рубли Рентабилност 90,42% Разработената мярка за подобряване на кадровата политика ще позволи на Shamsa-Holding LLC да стане по-успешен и ефективен търговски комплекс. Използвана литература 1 Вашченко В.П.

Разработване, документиране, анализ и управление на процесите на система за управление на качеството "Ремонт на автомобили"

След предприемане на коригиращи/превантивни действия е необходимо да се покаже как тези мерки са повлияли на индикаторите на процеса: 1) извършен е план за превантивни действия за намаляване на степента на отказ ...

Подобряване на системата за адаптация в Кировския клон на ОАО Ростелеком

Процесът на адаптация може да бъде разделен на 4 етапа: Етап 1. Оценка – определяне нивото на подготвеност на кандидата. Ако служителят има не само специално обучение, но и опит в подобни отдели на други компании...

Стилове и методи за управление на организацията на обслужването (на примера на хотел Юност)

За разлика от други видове ресурси, човешки ресурсихарактеризиращи се с факта, че резултатите от тяхното използване са вероятни. Това означава, че често не е възможно да се оцени предварително...

Стресови ситуации в работата на мениджъра по персонала

Човек, който постоянно работи с хора, често е изложен на стрес на работното място. Всички хора са различни и всеки има различен мироглед и отношение към живота и, следователно, към работата ...

Изисквания към личността на мениджъра по човешки ресурси

Управление на професионалната адаптация на служителите

Условно процесът на адаптация може да бъде разделен на четири етапа: Етап 1. Оценката на нивото на подготвеност на начинаещия е необходима, за да се разработи най-ефективната програма за адаптация. Ако служителят има не само специално обучение...

• Какви цели могат да бъдат постигнати чрез адаптиране на персонала в организацията.
• Как да приложим система за адаптиране, която да намали текучеството на персонала.
• Какви са етапите на адаптация на персонала?
• Какви методи се използват за адаптиране на служителите.
• Как да оценим ефективността на системата за адаптиране.

Адаптирането на персонала е придобиването на нови стереотипи, умения, знания и навици, които позволяват на служителя да изпълнява най-ефективно задачите си. трудови задълженияи функции. Този процес често включва адаптиране на нов персонал.

В същото време не забравяйте, че понякога е необходима адаптация и за стари служители, особено по време на смяна. технологичен цикълкомпания или поради някакви нововъведения.

Цели и задачи на адаптацията на персонала

Трудовата адаптация на персонала в организацията включва взаимна адаптация на предприятието и служителя, която се основава на систематичното включване на работника в производствения процес при възникване на нови условия на труд и почивка. Това включва не само професионални условия на труд, но и психофизиологични, социално-психологически, организационно-административни, икономически, санитарно-хигиенни, битови и др.

По правило професионалната адаптация обикновено се разглежда като процес на въвеждане на служител в работа в рамките на определена професия, като се предполага, че той е включен в производствения процес, овладяване на условията на труд и постигане на ефективност в тези условия.

Не бива обаче да се приема, че адаптацията предполага само овладяване на специалност. В допълнение към всичко по-горе, този процес включва адаптиране на нов служител към вече установените норми на поведение в екипа на предприятието, установяване на доверителни отношения с екипа, което ще повиши ефективността на труда и т.н. Има определени цели и задачи за адаптиране на персонала.

Цели на трудовата адаптация на персонала

• намаляване на разходите в началото на трудовата дейност, тъй като докато начинаещият служител не свикне с работното място, ефективността на работата му е ниска и изисква допълнителни разходи;
• намаляване на чувството на несигурност сред новодошлите;
• изключване на текучеството на персонала, защото ако новите служители се чувстват неудобно дълго време, най-вероятно ще предпочетат да напуснат;
• възможност за спестяване на време както на служители, така и на мениджъри;
• формиране на положително отношение към тяхната трудова дейност от страна на служителите, удовлетворение от работния процес.

Задачите на специалист по управление на адаптацията на персонала в предприятието

• провеждане на семинари и различни курсове за адаптация;
• организиране на индивидуални разговори на началници или наставник с нов служител;
• организиране на краткосрочни и интензивни курсове за топ мениджъри, които заемат позициите си за първи път;
• организиране и провеждане на специализирани курсове за обучение на ментори;
• използване на метода на постепенно усложняване на задачите, изпълнявани от начинаещ;
• своевременно изпълнение на еднократни задачи с цел установяване на контакт между екипа и новия служител;
• подготовка на заместник при ротация на персонала;
• организиране на колективни ролеви и тренировъчни игри, насочени към изграждане на екип.

За информационно осигуряване на процесите на адаптация е необходимо да се съберат и оценят основните показатели за нивото на адаптация и нейната продължителност. Натрупването и обработката на информация се извършват в рамките на бизнес оценкаперсонал. В домашните организации, например, има проблем с информационна поддръжкапроцес на адаптация поради необходимостта от събиране на нормативни показатели за нивото и продължителността на адаптацията.

Компетентният лидер ще може да направи определени заключения за екипа като цяло, като оцени процеса на адаптация. Можете да научите как да изградите компетентна система за адаптиране на.

Пример за програма за адаптиране на персонала, която ще намали текучеството

Редакторите на списанието " изпълнителен директор» разработен алгоритъм стъпка по стъпка, който ще ви помогне да организирате първите дни от работата на начинаещия по най-ефективния начин.

Основните видове адаптация на персонала

Първичната адаптация включва въвеждането на новодошъл, който няма трудов опит и комуникация в работната сила. По правило това са млади специалисти и завършили специализирани университети и колежи, които са излезли от постановлението на майката. Именно тези кандидати преминават трудно през периода на адаптация и не започват толкова бързо да работят ефективно.

Вторичната адаптация включва въвеждането на начинаещ, който вече има трудов опит и знае как правилно да организира комуникацията в работната сила. Такива служители понасят много по-лесно процеса на влизане. Това може да са хора, които са сменили позиции в една компания или са се преместили в друг град за подобна работа.

Каква е системата за адаптиране на персонала

Като част от посоката „адаптиране на персонала“ трябва да се разбере, че човек винаги ще се стреми към стандарта, но не винаги ще може да го постигне. Същото важи и за новите служители. Колкото и да се опитват да ускорят интеграцията в екипа и работния процес, все пак ще има период на адаптация. От грамотността на лидера обаче зависи колко време ще отнеме: три-четири месеца или един-два.

Управлението на адаптацията на персонала в една организация включва разработването на специфична система. Тя е индивидуална за всяка фирма и включва програма от дейности, които взаимно се допълват и допринасят за адаптацията на служителя.

Процесът на включване може да включва:

• добре дошли обучения за нови служители;
• система за наставничество;
• програма за адаптация;
• план за адаптация за различни категориипозиции;
• трудова книжка;
• система за оценка въз основа на резултатите от мерките за адаптиране.

В рамките на системата за наставничество се осигурява бърз трансфер на работни стандарти, знания и опит от „стари хора” към „новобранци”, без да се прекъсва производственият процес. Тези отношения се регулират от Правилника за наставничеството.

В рамките на такава програма се определят цели, задачи и срокове, както и лица, отговорни за адаптирането на персонала. Установява се и последователност от конкретни действия, насочени към постигане на програмните цели и задачи.

Плановете за адаптация на различни длъжности се съставят, като правило, за мениджърите на компанията и ключовите служители. Личните планове за включване включват специални събития, стажове и други дейности, които помагат на персонала да свикне по-бързо.

Персонален план за адаптация на персонала може да бъде разработен с точност до един ден. Книгата на служителите в рамките на плана за адаптиране на персонала включва основна информация: историята на предприятието, оформлението на отделите и офисите, правилата на работния процес и т.н.

Като правило, след приключване на дейностите, насочени към адаптиране на персонала, резултатите се оценяват. Рейтинговата система ви позволява да вземете информирано решение за включването на служител в персонала, за неговите характеристики и умения, способности и потенциал.

Системата за адаптиране на персонала ще помогне на новодошлите да се интегрират възможно най-бързо в работния процес, да се присъединят към персонала и да се научат как да изпълняват задачите и изискванията на мениджърите.

Основните етапи на адаптация на персонала

Основните етапи на адаптация на персонала започват да се оформят дори извън компанията. Например, наемането на човек за работа вече е началото на движение един към друг между служител и работодател. Лидерът се опитва да избере член на екипа въз основа на своите представи за неговата професионална и лични качества. В същото време кандидатът определя и работодателя и този избор, като правило, се основава на желанието за работа в това конкретно предприятие. Като част от адаптацията на персонала могат да се разграничат следните етапи.

Етап 1.Предварителен.

Този етап на адаптация на персонала започва с появата на интереса на работодателя и кандидата един към друг. Това се изразява в търсенето на работа от страна на кандидата и в решението за наемане на нов служител с определен набор от качества от страна на мениджъра.

Етап 2.Активно производство.

Този етап включва директна адаптация на персонала в производствения процес. Тук служителите не само са наясно с новата си роля и нов набор от функции, но и се стремят да овладеят всички нюанси на новата работа.

Етап 3.Активен психологически.

Социалната и психологическата адаптация на персонала протича, разбира се, успоредно с труда. Въпреки това, поради факта, че изпълнението на основните функции в рамките на работния процес е придружено от формален контрол, психологическата адаптация на персонала може значително да се забави в сравнение с труда.

Етап 4.стабилна работа.

На този етап служителят окончателно се включва в работния процес. Професионалната и организационна адаптация на персонала е завършена, когато всеки служител започне да осъзнава себе си като част от всички структурни подразделениякомпании, когато всеки новодошъл става свой. Ако такова завършване не се случи, тогава в бъдеще незавършената адаптация на персонала ще премине в категорията на проблемите на ниво управление на предприятието.

Така че успехът на адаптацията на персонала като цяло и на всеки от неговите етапи поотделно зависи пряко от професионалните и личните качества на служителя, общия климат в работния екип и от усилията на ръководството на организацията. Цялата компания да работи ефективно и всичко останало производствени процесипротича гладко, е необходимо да има ефективна система за адаптиране на персонала.

Методи за адаптиране на персонала

Няма единна методика за адаптиране на персонала. Важно е да се разбере, че всичко ще зависи от ситуацията и от входните параметри на конкретна организация, от методите, използвани от ръководството. Във всеки случай обаче адаптирането на персонала трябва да се основава на взаимния интерес на служителя и работодателя. Също така системата за навлизане на персонал трябва да бъде цялостна и целенасочена.

Прието е да се разграничават шест метода на адаптация.

1. Неформализиран метод за проследяване.

По време на прилагането на тази методология ефективността на адаптирането на персонала се увеличава само ако се предприемат определени мерки, насочени към конкретна цел. В рамките на този метод за адаптиране на персонала се предполага, че служителят се поддържа, което води до някои временни загуби.

Когато се изготвя план за адаптиране на персонала, мениджърът по персонала трябва ясно да изчисли разходите за време, които ще са необходими за неговото изпълнение. В същото време всеки аспект от въвеждането на нов служител се взема предвид в рамките на системата за материални стимули. И служителят по персонала е длъжен да запознае новодошлия с останалите служители и основните нюанси на работата.

2. Събитиен метод.

Мениджърът по човешки ресурси организира различни корпоративни партита, на които нов служител се запознава лично с останалата част от персонала. Тази адаптация улеснява взаимоотношенията в екипа. Когато измине известно време след пристигането на нов служител, обикновено се организира извънкласно пътуване до ресторант или празник в чест на рождения ден на организацията. Ако предприятието е много голямо, тогава може да се организира малко събитие за определени отдели. В същото време, преди да посетите корпоративното парти, мениджърът трябва да даде на новодошлия някои препоръки:

• какви дрехи да изберете, дали хуморът е подходящ;
• как да изберете тема за разговор и да започнете разговор;
• дали да се казват тостове на определено събитие.

Ако в една компания е обичайно да се провежда самопредставяне, тогава е необходимо да се помогне на нов служител в неговата организация. Освен това трябва да му дадете съвет с кого да говори по време на почивката.

Адаптирането на нов служител към персонала на организацията може да се извърши като част от събитие, посветено на затварянето на тримесечието или на постигането на всякакви показатели в този месец. Важно е да запомните, че преди корпоративното парти трябва предварително да представите новодошлия на останалата част от персонала. В противен случай новият служител ще изпита само стрес, вместо да се наслаждава на празника.

3. Метод на корпоративен PR.

Този метод включва съставянето на конкретен справочник, който изброява основните правила на поведение в работната сила. Всяка организация изготвя свой собствен индивидуален списък, който се основава на характеристиките на нейната дейност и установения модел на поведение на персонала. Този списък може да включва дрескод, работно време с почивки, правила на работното място и т.н.

4. Екипно обучение.

Този метод не се използва толкова често, колкото другите. Например, ако персоналът отдавна е сплотен екип, тогава когато пристигне новодошъл - професионалист в своята област, отношението на останалите служители е очевидно негативно. Екипните обучения допринасят за елиминирането на това напрежение и позволяват на новия лидер да разбере съществуващата система на взаимоотношения в работната сила.

Като част от екипното обучение всеки служител може да покаже недоволство от новодошъл. Преди такова събитие е изключително важно да проведете брифинг за всички участници, където трябва да им кажете за правилата и разпоредбите. В идеалния случай резултатът от такова обучение е подобряването на междуличностните отношения между служителите.

Такова събитие може да бъде бизнес играили методът на случая. Като правило е обичайно да се канят опитни треньори за провеждане на такива класове.

5. Методи за организационна адаптация.

Служител, който дойде на работа, трябва да разбере какво ще се изисква от неговата специалност. Ако той може да научи основните правила и компетентно да изгради комуникация с останалата част от персонала, тогава адаптацията ще минедоста бързо и безпроблемно. Например, ако служител отиде в командировка, той трябва да събере информация за това как да си купи билет, къде да вземе пари и каква документация да вземе със себе си. След като служителят вече се е запознал с останалата част от персонала, въпроси от този вид няма да създадат никакви затруднения.

6. Инструктаж в отделите.

Този метод на адаптиране на персонала включва предоставяне на новодошлия на целия необходимата информацияза основните изисквания на всеки отдел. Във всяко звено има определени правила, които трябва да се спазват от целия персонал.

Всичко това трябва да бъде записано и структурирано, така че всеки служител да може да усвои тази информация. Ако персоналът не възприема добре изискванията, тогава това е изпълнено с определени последствия - служителят ще отдели твърде много време за изясняване на нюансите на трудовия процес. Ето защо е много важно да направите правилника така, че да е прост и разбираем за всички служители. Необходима е помощта на персонала.

Най-фундаменталните изисквания на организацията трябва да бъдат представени на новодошлия по време на първия брифинг и едва след това новият служител може самостоятелно да се опита да се запознае с други работни настройки, формирани в конкретен отдел на компанията.

Оценка на адаптацията на персонала във фирмата: 3 подхода

Адаптацията на персонала може да бъде не само процес, но и резултат. Ако анализираме адаптирането на персонала в контекста на първия аспект, тогава говорим за ефективността на използването на компанията от различни инструменти за създаване благоприятни условиятруд за начинаещи. Ако говорим за резултата, тогава можем да кажем, че е добре проектирана система за адаптация ефективен начинуправление и дава възможност за получаване на значими резултати, които се делят на обективни и субективни.

Обективните резултати са:

• намаляване на разходите за намиране на нов персонал;
• намаляване на служителите, напуснали по време на изпитателния срок (съгл собствена воляили поради решение на ръководството);
• намаляване на времето, необходимо за въздействието на дейностите на един служител върху конкурентоспособността на цялата организация;
• намаляване на времето, прекарано от останалата част от персонала за адаптиране на новодошлите, което позволява на служителите да отделят повече време за непосредствените си задължения.

Субективните резултати включват подобряване на климата в организацията, лоялно отношение от страна на новодошлия към работата му и желание да остане в компанията за дълго време и удовлетворение от дейността му като цяло.

Ако организацията има добре организирана система за адаптиране на персонала и новите служители в кратко времестанете мотивирани за успех и дълга работа, тогава такъв новодошъл е отличен ресурс на предприятието от първите дни и неговата дейност веднага влияе положително върху конкурентоспособността на компанията.

основната задача кадрови услугивъв всяко предприятие - да се разработи система за оценка на адаптацията на персонала в организацията. Има някои подходи, които са характерни за руски компаниикогато се анализира ефективността на адаптацията на персонала.

Подход 1.Оценка чрез удовлетворение.

За оценка на удовлетвореността се използват два критерия: „удовлетвореност от работата“ и „удовлетвореност на служителите от организацията“. Благодарение на специален въпросник можете да диагностицирате различни трудности, които възникват по време на работния процес, разберете професионални интересислужител и темповете на формиране на тези интереси. Резултатът от анализа на отговорите на въпросите от въпросника ще бъдат три индексни показателя: „удовлетвореност от работата“, „интерес към работата“ и „удовлетвореност от професията“. Интегралният показател за адаптивност е един вид средна стойност на всички показатели.

Основното ограничение в рамките на тази техника е в сложността на анализа на показателя за удовлетвореност, тъй като той е доста субективен. Въпреки тази характеристика, степента на удовлетворение от работата се използва активно в модерни компаниикато част от оценката на ефективността на адаптацията на персонала. При което този показателне просто много важен, но практически най-важен. От традиционна гледна точка степента на удовлетвореност от работата на служителя е мярка за неговата адаптация към компанията. В същото време, колкото по-висока е степента на задоволяване на нуждите, толкова по-високо е нивото на пряка адаптация по време на вътрешна средаорганизации.

Подход 2.Оценка чрез разработване на показатели за изпълнение.

Защо е необходима адаптация на персонала? Ефективността на работния процес зависи от степента на адаптация на всеки служител. Въз основа на идеята, че всеки трудов процесможе да бъде подходящо само когато е ефективно, експертите започнаха да използват на практика оценката на ефективността на адаптацията на персонала, като използват два вида показатели: обективни и субективни. От своя страна обективните показатели са оценка на ефективността на трудовата дейност и могат да бъдат разделени на групи въз основа на принадлежност към някой от следните аспекти: професионални (съответствие на квалификационните умения с изискванията на работното място), социално-психологически ( степен на съответствие на човешкото поведение с нормите и правилата организация), психофизиологични (степен на умора, ниво на претоварване, стрес).

Субективните показатели включват оценката на самия служител за отношенията му с останалия персонал, неговата компетентност и др.

Подход 3.Интегрална система за оценка на ефективността на програмите за адаптация.

При използването на такава система не само основният акцент е върху идентифицирането на критериите за ефективност на процеса на адаптация, но също така се извършва анализ на въздействието на тези критерии върху процесите, които протичат в организацията. С други думи, тази система помага да се определи зависимостта на резултатите от адаптацията на персонала от дейността на компанията и обратно.

Трябва да се отбележи, че субективните критерии за изпълнение са подобни на критериите за удовлетворение. Но в рамките на втория подход оценката на адаптивната ефективност има двоен характер (както субективни, така и обективни показатели). Благодарение на обективните критерии може да се заключи, че резултатът от процеса на адаптация се измерва с количествени показатели и се интерпретира ясно, а субективният фактор при оценката на степента на удовлетвореност е донякъде намален.

Интегралният подход помага да се подчертае механизмът на взаимодействие между основните елементи на инструментите за управление на персонала (в конкретен случай говорим за адаптация) и общата ефективност на дейността на компанията (включително конкурентоспособност), което е достатъчно прозрачно за съвременните мениджъри . Основният показател за ефективната адаптация на персонала е цялостна система за оценка на тази адаптация.

Подобряване на адаптацията на персонала: разработване на стандарт и програма

За да подобри процеса на адаптация, компанията разработва стандарт и програма за адаптация на персонала. Освен това може да се въведе длъжност специалист по адаптация.

Стандартът за адаптиране на персонала е подробен процес на адаптиране стъпка по стъпка.

Инструкция служебни задълженияспециалистът по адаптация описва своята дейност и основните изисквания към него. Компилиран този документза конкретни раздели: общи разпоредби, цели и функции, Допълнителна информация, права и задължения, отговорност.

Програмата за адаптиране на персонала се състои от следните етапи.

Етап 1.Запознаване с основните характеристики на производството, изучаване на комуникационни мрежи и включване в тях, запознаване със служителите и особеностите на корпоративната комуникация, с корпоративна етика, стандарти и разпоредби.

Етап 2.Директно запознаване на начинаещия с неговите функции и отговорности.

Шефът запознава новите служители с историята на компанията, кадрова политикаи основни правила, включително условия на труд. На начинаещия се обясняват неговите основни функции и задачи.

Повишаването на адаптацията на персонала се дължи на провеждането на малки лекции, екскурзии, семинари (работа на отделни работни места или с определено оборудване). Трябва да има инструктаж по здравословни и безопасни условия на труд.

Като част от програмата за адаптиране на персонала трябва да бъдат отразени основните проблеми.

1. Обща идея за организацията (основни цели, приоритетни области, проблемни въпроси, традиции и стандарти, продукти и техните основни потребители, етапи на довеждането им до потребителите, описание на дейностите, структура на компанията и информация за нейните лидери).
2. Политика на компанията ( кадрова политикаи процес на набиране на персонал, препоръки професионално обучениеи вдигнете ниво на квалификация, правила за ползване на работното време, охранителни елементи търговска тайнаи важна техническа документация).
3. Заплати и механизми на възнаграждение (норми и форми на заплащане, заплащане за работа през почивните дни и почивни днизаплащане за извънреден труд).
4. Допълнителни придобивки (плащания за стаж, осигуровки, обезщетения по различни причини, възможности за обучение, кафене, оборудвано за персонала и други фирмени услуги за служителите).
5. Здраве и безопасност при работа (при оказване на първа помощ, основни мерки за безопасност, предупреждения за опасност при работа, правила за безопасност и правила за поведение при извънредни ситуации).
6. Служителят и отношенията му със синдиката (условия на наемане на работа, продължителност на изпитателния срок, права и задължения на служителя, управление и оценка на извършената работа, основни канали за комуникация, дисциплина и дисциплинарни мерки, правилник на съюза и др.).
7. Икономически фактори (разходи за оборудване и работна сила, щети от пропуски, закъснения и трудови злополуки).

След завършване на общата програма за ориентиране може да се проведе специална програма, която може да съдържа отговори на по-специализирани и тесни въпроси.

1. Функции на отдела (основните цели и приоритети на отдела, неговата организационна структура и основни дейности, взаимоотношения с други отдели и т.н.).
2. Длъжностни задължения и отговорности (подробно описание на работата и очакваните резултати от текущата работа, обяснение колко важна е тази работа и как се сравнява с други видове работа в предприятието, основните стандарти за качество на извършената работа и базата за оценка, продължителността на работния ден и неговия график, допълнителни очаквания).
3. Докладване, което се изисква (съдействие и основните му видове, как може да бъде поискано и в какви ситуации, взаимоотношения с местни и държавни съдебни органи).
4. Основни процедури, правила и разпоредби (правила, които се прилагат само за определен вид работа, основите на поведение в случай на авария, спазване на правилата за безопасност и начини за докладване на производствени аварии, хигиенни стандарти, въпроси, свързани с кражби и сигурност, взаимоотношения със служители от други отдели, основни правила за поведение на работното място, време за почивки, използване на оборудване и поведение телефонни разговориза лични цели, контрол на нарушения и т.н.).

Етап 3.Истинска адаптация.

За да се повиши ефективността на адаптацията на персонала, към нов служител е прикрепен наставник. Този метод е много ефективен, защото улеснява процеса на влизане на новодошлите и също така служи като мотивиращ фактор за тези членове на екипа, които действат като фасилитатори. Ментор може да стане както прекият ръководител, така и опитен служител на отдела. Това не само помага на новодошлия бързо да се адаптира към новия екип и да приеме корпоративната култура на компанията, но и на първо място да овладее по-добре основните си отговорности в рамките на новата позиция. Можете да стимулирате кураторите с различни бонуси за управление на такива нови студенти (този елемент може да бъде отразен в специална наредба за наставничество).

Етап 4.функциониране.

Този етап е последният в процеса на адаптация на персонала. Тук производствените и междуличностните проблеми постепенно се преодоляват и започва процесът на стабилна работа.

Човек, който изпълнява функциите на специалист по адаптация на персонала във фирма, трябва да го познава перфектно организационна структураи всички трудови и етични изисквания. Също така е важно да има информация за психологическите характеристики на първичната и вторичната адаптация на служителите.

Този човек трябва да познава основите на психологията на този процес, да има способността да вдъхновява и убеждава, да притежава уменията да разпознава скритите проблемни въпросив процес на адаптация на персонала.

Такъв специалист трябва да може бързо да идентифицира и разреши всеки конфликтна ситуацияпреди момента, когато това доведе до развитие на криза, резултатът от която ще бъде уволнението на новодошъл или нарушение на трудовата дисциплина.

Също така, този човек трябва редовно да наблюдава процеса на адаптиране на персонала в компанията, да провежда разяснителна работа с новодошлите, да предоставя консултантска помощ и да изнася лекции.

Примери за адаптиране на персонала от практиката на руски компании

Пример 1. Kaspersky Lab. Тази компания приветства новодошлите с подаръци. Още в първия работен ден нов служител намира приятни подаръци на бюрото си: дневник с корпоративни символи, чаша, химикал и сувенир.

Пример 2. PricewaterhouseCoopers. Ръководителят на компанията кани нов служител на обяд за сметка на организацията.

Пример 3. "Philips Electronics". Персоналът се уведомява за пристигането на нов служител от електронна поща; освен това, на информационни щандовепубликува подобно съобщение.

Пример 4. "Radisson-Slavyanskaya". Според традицията на тази компания първият работен ден на новопостъпилия винаги е четвъртък. Благодарение на двата работни дни, които остават в седмицата, служителят се научава да се ориентира в хотела и се вкоренява в хода на всички дела, а от понеделник директно започва да изпълнява основните си задължения.

Разберете какво е приобщаването на персонала. Нека поговорим подробно за видовете адаптация. Използвайки конкретни примери, ще покажем как правилно да изградим система за адаптация. Бонус: 6 често срещани грешки при адаптиране.

От статията ще научите:

Адаптиране на персонала: от какво се страхува новодошлият

HR е наясно, че всеки нов служител изпитва стрес. Страхува се да не изпълни правилно задачата, да не намери общ език с колегите или да наруши някое неписано правило и да предизвика смях или критика.

Рейтинг на фобиите на нов служител

1. Няма да се справя със задълженията, няма да мога да спазя срока.
2. няма да намеря общ езикс колеги.
3. Ще открия професионални недостатъци или пропуски в знанията.
4. Не работя с управителя.
5. Ще загубя това място.

За мнозина обаче първоначалният стрес преминава бързо и те започват да работят ефективно. Но има служители, които вземат решения за дълго време.

За да се ускори процесът на адаптиране на такива служители, се разработват специални програми, инструменти и методи.

Пример за адаптация би бил програма "Три докосвания". Целта на програмата е бързо да въвлече новодошлите в работата. До края на втория месец на работа новите служители показват отлични резултати и започват да се движат нагоре по кариерната стълбица.

Ксения Левикина, HR бизнес партньор на HiConversion, разказа повече за това на страниците на списание HR Director.

Традиционно разпределете 2 вида адаптация на служителите- производствени и непроизводствени.

Производствена адаптациявключва професионална, психофизиологична, организационна и санитарно-хигиенна адаптация.

Зад тези дълги и неудобни думи се крият стандартните процедури за всички компании:

• служителят се запознава с правилата на работа;
• определя техническото задание;
• покажете работното място;
• представи на колегите.

Идващи от HR компетенциислужителят попада в компетентността на инспектора по труда. Знаеш ли това можете да адаптирате служителите още на етапа на подбор ? Експертите по кадровата система ще ви кажат как да го направите.

Непроизводствена адаптация- изгражда неформални отношения с колеги. Празнични корпоративни партита, спортни състезания, екскурзии, с една дума всичко, което ще даде възможност на служителите да се видят не само като служители и функционални изпълнители, но и като обикновени хора, които могат да бъдат приятели.

Класификацията на адаптацията по тип няма пряка практическа цел. Не можете да кажете на служител: В понеделник имаме социална адаптация, във вторник - производствено, в сряда - психофизиологично, в четвъртък - организационно, а в петък - стопанско и банкетно ". Всички видове адаптация на служителя ще се извършват едновременно: в понеделник и във вторник и в продължение на няколко много трудни седмици за него.

★Важен факт. 80% от служителите, които са напуснали през първите шест месеца след наемането, са взели това решение през първите 2 седмици работа на ново място. Това означава, че служителят е взел решение да напусне по време на периода на адаптация.

HR се занимава с адаптирането на обикновените служители, а кой се занимава с адаптирането на HR? Това беше обсъдено на уебинара -

Пример за сложна адаптация

За да може един служител да премине успешно всички видове адаптация на работното място, е необходима интегрирана система. Системата за адаптация включва изпълнението на различни дейности и назначаването на отговорни лица за тях. Най-удобно е данните за дейностите и отговорните лица да се представят под формата на таблица.

Таблица. Адаптация на нови служители в първите дни на работа във фирмата

Кога да харчите	Цел	Какво да организираме	Отговорен
	Да се ​​представи организацията, да се даде представа за нейната структура	Служителят е регистриран в отдела за персонал. Осигурете новак Главна информацияотносно трудовата дисциплина и заплащането	Инспектор човешки ресурси, мениджър човешки ресурси
		Провежда се Welcome-обучение, на което в интерактивна форма се дава основна информация за структурата на компанията, нейната мисия и ценности и правилата за поведение в компанията.	Мениджър човешки ресурси (контрол - директор човешки ресурси)

Изтегляне на пълна таблица

6 често срещани грешки при адаптирането

Грешка 1. Начинаещият е претоварен с неструктурирана информация.

Грешка 2. Служителят трябва да изпълнява задължения, които не са били обсъдени на интервюто.

Грешка 3. Периодът на адаптация е твърде кратък.

Грешка 4. HR не е на място в първия ден от работата на новодошлия.

Грешка 5. Нов служителдаден на себе си.

Грешка 6. Начинаещият не може веднага да започне работа по някаква причина.