Құралдар стратегиялық бақылауөте алуан түрлі: портфолио талдауы, әлеуетті талдау, өсу қисығы, SWOT талдау, стратегиялық олқылықтар, теңдестірілген көрсеткіштер карталары, сценарийлерді әзірлеу және т.б.
Стратегиялық құралдар кәсіпорынның болашақ мүмкіндіктері мен тәуекелдерін анықтау және жақсарту үшін қолданылады, яғни. табысқа жету әлеуетін табу, кеңейту және қолдау. Бұл мақсаттарға мыналар кіреді: жаңа өнімдерді әзірлеу және жаңа қызметтерді ұсыну, жаңа қуаттарды құру және кеңейту, жаңа технологияларды енгізу, кадрларды оқыту, жаңа нарықтарды бағындыру, ұйымдық құрылымдар, жаңа өткізу нарықтарын құру және т.б.
Ағымдағы бақылаушаруашылықты ұтымды басқарудың негізгі принциптерінің бірін – әрбір бөлімшенің жұмысын «пайда – шығын» арақатынасы тұрғысынан тексеруді жүзеге асырады.
Ағымдағы бақылау әдістері контроллерге кірісті белсенді басқару, жабдықтау, өндіру, өткізу және басқару салаларындағы операциялық кедергілерді анықтау және жою құралы ретінде қызмет етеді.
Ағымдағы бақылау жүйесінде пайданы басқару орталық орын алады. Сондықтан контроллерлер өз қызметінде жоспарланған пайда деңгейін қамтамасыз ету және оған қол жеткізу үшін неғұрлым негізделген шешімдер қабылдауға мүмкіндік беретін әдістер мен әдістерді пайдаланады: ABC талдауы, материалдық қорларды басқару, тапсырыс көлемін талдау, залалсыздық мәндерін талдау, шығындарды есептеу әдісі. қамту сомалары, кедергілерді талдау, ауытқуларды талдау және т.б.
Кәсіпорындағы персоналмен жұмысты талдау еңбекақы төлеумен тығыз байланыста қарастырылуы керек. Еңбек ақы қорындағы салыстырмалы үнемдеуді, еңбек өнімділігінің өсу қарқынының орташа өсімге қатынасын көрсететін көрсеткіштер талданады. жалақы. Еңбек ақы қорын талдау оның нақты құнының жоспарланғаннан абсолютті және салыстырмалы ауытқуын есептеуден басталады.
Берілген күй жоспарлауды анықтайды, істің нақты жағдайы ағымдағы есеп беруде көрсетіледі. Сондықтан жоспарлы және нақты көрсеткіштерді салыстыру бақылау жүйесінің өзегі болып табылады.
Негізгі соңғы мақсаткез келген коммерциялық кәсіпорын – пайда табу (бақылауды кәсіпорынның пайдасын басқару жүйесі деп атауға болады). Бірақ кейбір жағдайларда кәсіпорынның мақсаттары әртүрлі болуы мүмкін - мысалы, нарықтағы үлесті алу, бәсекелестерді жою. Бұл жағдайда контроллинг кәсіпорынның күш-жігерін осы мақсаттарға бағыттайды, дегенмен түпкі мақсаты бір – пайда табу.
Бухгалтерлік есептің, ақпараттық қамтамасыз етудің, бақылау мен үйлестірудің қиылысында болу, контроллинг кәсіпорынды басқаруда ерекше орын алады. Ол осы функциялардың барлығын біріктіреді, біріктіреді және үйлестіреді және кәсіпорынды басқаруды алмастырмайды, тек оны сапалы түрде аударады. жаңа деңгей. Контроллинг (кәсіпорынды басқару) – кәсіпорындағы өзін-өзі реттеу механизмінің бір түрі, бақылау циклінде кері байланысты қамтамасыз ету – кәсіпорынның пайдасын басқарумен айналысады. Сондықтан оның назарын кірістер мен шығындар: олардың түрлері, пайда болу орындары және оларды басқару принциптері құрайды. Әртүрлі қызметтер мен бөлімшелердің басшылары кәсіпорындағы кірістер мен шығыстардың мөлшеріне жауап береді. Осылайша, бақылаудың ең маңызды объектілері пайда (кіріс пен шығындар) және «жауапкершілік орталықтары» болып табылады.
Контроллинг жүйесін енгізудің бірінші кезеңінде оның құралдары дер кезінде қарсы шараларды қабылдау үшін нақты теріс ауытқулардың орын алатынын және қай жерде болатынын дереу сигнал береді. Бірақ бұл тек бастамасы ғана. Нәтижесінде сырттан бақылау мен басқару өзін-өзі бақылау мен өзін-өзі басқаруға жол береді, оның басты міндеті әрбір жеке тұлғаның жауапкершілігін арттыру болып табылады.
жұмысшы.
Контроллинг көбінесе кәсіпорындағы ішкі бақылау, оның бөлімшелері мен жалпы ұйым жұмысының тиімділігін бақылау функцияларын орындайды. Әдетте, оның жүйесі бұл бөлімшелерге қатысты шешімдер қабылдау, нұсқаулар мен санкциялар алу мүмкіндіктері мен құқықтарын қамтымайды. Тексеру мен тексеруден айырмашылығы ол қызметтің ағымдағы нәтижелеріне бағытталады және құжаттамалық тексерумен, шаруашылық актілер мен операциялар орындалатын орындарға бару қажеттілігімен байланысты емес.
Тек түсінікті және түсінікті ақпарат пен басқару жүйелері компания басшылығы мен жалпы нәтижедегі белгілі бір үлеске жауапты қызметкерлердің нақты мақсатты көруіне, жоспарланғанның орындалу дәрежесін бақылауға және сол арқылы мотивтерді нығайтуға мүмкіндік береді. үлестерін арттырғаны үшін.
Контроллинг пен маркетинг арасында тығыз байланыс бар: контроллинг - бұл табысты басқару, ал маркетинг - пайдаға жету үшін белсенді күрес. Суретте. 64 контроллингтің негізгі түрлерін көрсетеді.
Күріш. . Контроллинг классификациясы
«Бақылау – бұл белгілі бір нәтижелерге қол жеткізу үшін алға қойылған мақсаттар мен міндеттерге сәйкес болашаққа бағдарланған «кедергілерді» жоюға бағытталған тұжырымдама. «Тығыздықтар» мәселесін шешуге бағдарлану кемшіліктерді іздестіру және табу, фирма қызметінің оперативті «таралақтары», сонымен қатар экономикалық өсудің стратегиялық «тарылдары» сипатталады. Нәтижелердің операциялық «таралқылары» – кемшіліктер, тапшылықтар, кәсіпорынның негізгі қаржылық нәтижелеріне қол жеткізудегі ресурстардың шектеуші факторлары: пайда, жабу көлемі және т.б.; экономикалық өсудің стратегиялық «тарылдары» - жаһандық проблемалартехнологиялық, климаттық немесе басқа да жаһандық өзгерістерден туындаған кәсіпорынның немесе фирманың даму жолында. Операциялық және стратегиялық контроллинг әдістерінің жүйесінде жаңа жағдайға дер кезінде бейімделуді бастау үшін нарықтағы өзгерістерді қадағалау қажет. Кінәлілерді таппай ауытқуларды талдау, бар ауытқуларға қарамастан жылдық жоспарды орындауға тырысу үшін атқарылуы қажет іс-шараларды анықтауға мүмкіндік береді.
Контроллинг қызметі кәсіпорынның болашақ дамуы үшін кеңестер әзірлейді; бұл «шақыру» деп аталатын басқаруға қарама-қарсы. «Артқа қарау» бухгалтерлік есеп «болашаққа» ауысқанда және кәсіпорын қызметінің нәтижелерін есептеу нақты сферадан болжамды, күтілетін көрсеткіштер сферасына ауысқанда бақылау қызметі қажет болады. Бухгалтерлік есеп негізінде сату мен пайданы белсенді басқару мүмкіндігі бар жалпы шығындаржәне сақтандыру сомасын есепке алу. Маркетингтік, контроллингтік, қаржылық және ақпараттық қызметтерді үйлестіру кәсіпорынның ұзақ мерзімді өмір сүруін қамтамасыз ету мақсатында біртұтас басқару және ақпараттық қызметті құруға мүмкіндік береді.
Контроллинг даму дәрежесі бойынша (шығындарды бақылау, нәтижелерді бақылау, тиімділікті бақылау), өлшем түрі бойынша (сандық және сапалық), уақыт бойынша (стратегиялық және операциялық) жіктеледі.
Контроллинг түсінігі сапалық және сандық бағдарланған контроллингті ажыратады. Сандық, сапалық бақылаудан айырмашылығы:
o материалдық және материалдық емес факторларға назар аударады;
o басқаруды сандық көрсеткіштер негізінде және ортақ жетекші мақсат негізінде құрады;
o пайданы барынша арттыруға және сандық өсуге, ұзақ мерзімді өмір сүруді және сапалы өсуді қамтамасыз етуге бағытталған;
o пайда мен әлеуетті басқарумен айналысады;
o пайданы барынша арттырудың орнына пайданы оңтайландыру идеясы бар. Бақылау технологиясын қарастырыңыз. Бақылау тұжырымдамасы
егер пайданы жоспарлау ай сайын жүргізілсе, функцияларды орындайды. Жоспардың көрсеткіштерін бухгалтерлік есеп деректерімен салыстыра отырып, сіз ай сайын жоспарды ұстанатындығыңызды және мақсатыңызға жетуді күтуге құқығыңыз бар-жоғын және бір жылға жоспарланған пайда көлемін бақылауға болады. Пайданы басқару жабу сомаларын есептеу негізінде жүзеге асырылуы керек. Тек осындай есеп айырысу (түсім) мен шығындардың жалпы көлемінен пайданы басқаруға қажетті жеке көрсеткіштерді анық және анық анықтауға көмектеседі.
Контроллинг – кәсіпорындағы басқару жүйесінің жұмыс істеуі үшін ақпарат жеткізушісі. Ақпарат – белгісіздік дәрежесін төмендететін ақпараттар жиынтығы. Демек, басқару жүйесі беретін ақпарат келесі талаптарға сай болуы керек:
o сенімділік;
o толықтығы;
o өзектілігі (маңыздылығы);
o пайдалылық (ақпаратты пайдаланудың әсері оны алуға кеткен шығындардан жоғары болуы керек);
o түсініктілігі;
o уақыттылығы;
жүйелілік туралы.
Бақылау көрсеткіштерінің жүйесін анықтау кезінде келесі талаптарды сақтау қажет:
o көрсеткіштердің көлемі шектелуі керек (34 кестені қараңыз);
o көрсеткіштер тұтастай алғанда бүкіл кәсіпорын бойынша, сондай-ақ оның барлық бөлімшелері бойынша мәліметтерді қамтуы тиіс;
o таңдалған көрсеткіштер динамикалық және перспективалық және салыстырмалы болуы керек (мәліметтерді кезеңдер бойынша, кәсіпорындар бойынша және т.б. салыстыру мүмкіндігін қамтамасыз ету);
· Көрсеткіштер алдын ала ескерту сипатына ие болуы керек. Таңдалған бақыланатын көрсеткіштерді талдау мыналарды қамтиды (35 кестені қараңыз):
o ауытқуларды анықтау үшін стандартты және нақты мәндерді салыстыру;
Кесте 34. Бақылауды басқару қызметінің тиімділігін анықтау көрсеткіштері
| № p/p | Көрсеткіштер |
| 1. | Еңбек өнімділігі |
| 1.1 | Шығару сатылатын өнімдер |
| 1.2 | Персонал саны |
| 1.3 | Еңбек өнімділігі |
| 1.4 | Еңбек өнімділігі мен орташа жалақының өсу қарқынының арақатынасы |
| 2. | Персонал шығындары |
| 2.1 | Жалақы қоры |
| 2.2 | орташа жалақы |
| 2.3 | Әлеуметтік төлемдер |
| 2.4 | Үлес салмағыөзіндік құндағы еңбекақы |
| 2.5 | Өнімдердің жалақысының қарқындылығы |
| 2.6 | 1 рубль жалақыға шаққандағы өнім |
| 3. | Жұмысшылар санын оңтайландыру |
| 3.1 | Қызметкерлер санын оңтайландыру шаралары нәтижесінде қызметкерлерді босату, сейсенбі. сағат: |
| 3.1.1 | еңбекті реттеу шаралары арқылы |
| 3.1.2 | өндіріс құрылымындағы өзгерістер |
| 3.1.3 | қысқарту |
| 3.1.4 | басқа оқиғалар |
| 4. | Персоналмен жұмыстың тиімділігі |
| 4.1 | Кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі |
| 4.2 | Қызметкерлерді ауыстыру коэффициенті |
| 4.3 | Персоналды ұстау деңгейі |
| 4.4 | Персоналдың коэффициенті |
| 4.5 | Жоғары лауазымдарға резервтердің болуы |
| 5. | Еңбек мотивациясы |
| 5.1 | Соңғы нәтижелер бойынша өтемақы |
| 5.2 | Іс-шарамен қамтылған қызметкерлер саны |
| 5.3 | Экономикалық әсер |
| 5.4 | Басқа оқиғалар |
| б. | Кадрларды дамыту |
| 6.1 | Қызметкерлерді оқытуға кеткен шығындар, соның ішінде: |
| 6.1.1 | мамандарды мақсатты түрде даярлау |
| 6.1.2 | жұмысшыларды оқыту |
| 6.1.3 | басшылар мен мамандарды даярлау |
| 6.1.4 | оқытылған жұмысшыға шаққандағы шығындар |
| 7. | Персоналды басқарудың тиімділігі |
| 7.1 | Персоналды басқару шығындарының пайдаға қатынасы |
| 7.2 | Жалпы шығындардағы персоналды басқару шығындарының үлесі |
| 7.3 | Өндірістің рентабельділігі |
35-кесте. Бақылауды басқару қызметінің бақыланатын көрсеткіштерінің фрагменті А. Кадр қызметі
* Бұл критерий жалпылама емес. Тұтастай алғанда, ол өсу, қысқарту немесе бір деңгейде ұстау үшін нақты мақсаттарды белгілей отырып, оның шифрын ашып, нақтылау керек.
B. Еңбек және жалақы бөлімі
| Критерий | Өлшем бірлігі | Жоспарға сәйкес (нормативтік) | шын мәнінде | Жоспарды жүзеге асыру, % |
| Реттеу кадрлармен қамтамасыз ету | Күндер саны | |||
| Бөлімшелер туралы ережені әзірлеу (жаңадан құрылғандар үшін) | -«- | |||
| Лауазымдық нұсқаулықтарды әзірлеу (жаңадан құрылған лауазымдар үшін) | -«- | |||
| Бұрын болмаған жергілікті ережелер мен ережелерді әзірлеу | -«- | |||
| Жаңа техникалар енгізілген аудандар үшін жаңа еңбек нормаларын әзірлеу | -«- | |||
| Жаңа ынталандыру жүйелерін әзірлеу | Өлшем бірлігі ынталандыру қажет нәрсеге байланысты. Егер еңбек өнімділігі туралы айтатын болсақ, онда бір адамға шаққандағы өнім көлемінің өзгеруі өлшенеді; егер мақсат сапаны жақсарту болса, онда өлшем бірлігі өнімге қатысты шағымдардың саны болады. |
B. Оқу бөлімі
| Критерий | Өлшем бірлігі | Жоспарға сәйкес (нормативтік) | шын мәнінде | Жоспардың орындалуы, % |
| Мемлекет талаптарына сәйкес дайындалған кадрлар (әртүрлі лицензиялар, сертификаттар және т.б. алу және растау үшін) | Дайындалған персоналдың оқытылуы тиіс персоналға қатынасы | |||
| Жұмыс орнының өзгеретін талаптарына сәйкес біліктілігін арттырған персонал | Оқытудан өткен персоналдың оқудан өтуі тиіс персоналға қатынасы (соңғысы аттестациямен анықталады) | |||
| Оқытудың жеке жоспарларын жасау (кадрлық резервке енгізілген қызметкерлерді аттестациялау нәтижелері бойынша) | Оқытудың жеке жоспарлары бар қызметкерлер саны мен дарындылық қорына енгізілген қызметкерлердің жалпы санының арақатынасы. | |||
| Басқарушылық дағдыларға дайындалған қызметкерлер | Оқудан өткен персоналдың оқудан өтуі тиіс қызметкерлер санына қатынасы (соңғысы аттестациямен және жеке мансаптық жоспарлармен анықталады) | |||
| Оқыту шығындары | Оқыту шығындары мен еңбек өнімділігінің өзгеруінің арақатынасы* |
o Бұл көрсеткіш бірнеше жыл бойы өлшенуі керек.
o ауытқулардың себептері мен кінәлілерін анықтау;
o алынған ауытқулар мен кәсіпорын қызметінің соңғы нәтижелері арасындағы байланысты анықтау;
o пайда болған ауытқулардың түпкілікті нәтижелерге әсерін талдау.
Кәсіпорында бақылау жүйесін құру келесі шарттарды сақтауды талап етеді:
o мақсаттар келісілген және құжатталған болуы керек;
o мақсатты бағдарлау;
o нәтижеге (пайдаға) назар аудару.
Басқару жүйесін енгізу міндетті қадамдарды қамтиды дайындық жұмыстары:
o шығындар түрлерін саралау;
o есеп берудің екінші деңгейін анықтау
o кірістер мен шығындар есебін ұйымдастыру;
o жылдық жоспарды әзірлеу;
o мақсатты түсіну;
o жеке бөлімшелердің жоспарларын жасау;
o тоқсандық жоспарлау;
o калькуляциялау үшін негізгі көрсеткіштерді есептеу».
Ұйымның персоналды басқару жүйесіндегі контроллинг осы саладағы барлық қызметті жоспарлауды, басқаруды, бақылауды және ақпараттық қамтамасыз етуді қолдауға бағытталған. Контроллингтің түпкілікті мақсаты осындай қызмет нәтижелерін анықтау, есепке алу, бағалау және салыстыру негізінде персонал қызметін жүйелі, жан-жақты және объективті бағалау болып табылады.
Персоналды бақылау және персоналды жоспарлау
Бақылаусыз жұмыс күшін жоспарлау табысты бола алмайды. Бақылауды ұйымдағы адамдарды қадағалаумен шатастырмау керек. Бұл бақылауды қызметкерлерге сенімсіздік білдіру ретінде түсінуге және қолдануға болмайды. Бақылау көшбасшылық функциясы ретінде әрқашан бағытталған нақты тапсырмаларжәне мақсатты процестің құрамдас бөлігі болып табылады. Кадрлық шешімдер қабылдау.
Бақылау міндеті – персоналды жоспарлау нәтижелерін есепке алу. Жоспарланған және алынған нәтижелерді салыстыру, ауытқуларды талдау және түзету шараларын әзірлеумен жалғасады. Осы түсіндірмеге сәйкес персоналды бақылау персоналды шешім қабылдау процесінің тұрақты және ерекше кезеңі болып табылады.
Персоналды жоспарлауды ақпараттық қамтамасыз ету міндетімен қатар, персоналды бақылау:
Ұйымда персоналды пайдалануды оңтайландыруға бағытталған жалпы ұйымдастырушылық бақылау шеңберінде;
Бақылау есеп беру үшін ақпарат береді және еңбек және әлеуметтік-құқықтық нормалардың сақталуын құжаттандыруға мүмкіндік береді.
Бақылаудың әртүрлі аспектілерін саралау қажет кадрлық мәселелер. Бақылау, бір жағынан, өздеріне қатысты болуы мүмкін кадрлық процестержәне, екінші жағынан, олардың нәтижелері. Бұл жерде жеке функциялардың шеңберінен шығатын персонал шешімдерін қабылдаудың ғаламдық процесі ғана емес, сонымен қатар жеке кадрлық ішкі жүйелер (функциялар) шеңберіндегі шешім қабылдау процестері, сондай-ақ олардың нәтижелері де ескерілуі керек.
Коррекциялық типтегі персоналды бақылаудың дәстүрлі түсінігінің кеңеюі персоналды бақылауға мүмкіндік береді. Контроллинг функциясы мақсат қоюды, жоспарлауды, бақылауды және ақпаратты үйлестіру болып табылады.Үйлестіру міндеті барған сайын маңызды болып келеді, өйткені оның функцияларымен кадрлық жұмыс күрделене түсуде және мақсаттар мен құралдардың көп қырлы өзара тәуелділігі мақсатты үйлестіруді талап етеді. Кадрлық бақылау дәстүрлі бақылаудың нұсқамалық сипатынан алшақтап, персоналды жоспарлауға белсенді қатысады.
Кәсіпорынның стратегиясымен байланысты және болашаққа бағдарланған персонал шығындарын ұзақ мерзімді жоспарлау, бақылау және бақылау жүйесі деп аталады. стратегиялық персоналды бақылау.Оның мақсаты - оңтайландыру басқару шешімдеріжәне саладағы кәсіпорын стратегиясының бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету кадр бөлімі. Персоналды бақылаудың ұзақ мерзімді мақсаттары еңбек көрсеткіштерін стратегиялық жоспарлауды негіздеуде кәсіпорын персоналының дамуы үшін ішкі және сыртқы орта факторларын талдау және есепке алу арқылы жүзеге асырылады.
Персоналды басқаруға әсер ететін қоршаған орта факторларын талдау мыналарға мүмкіндік береді:
Жағдаяттық дамудың мүмкін бағыттарын бағалау;
Стратегиялық мақсаттарды іске асыру дәрежесі;
Барынша пайдаланыңыз бәсекелестік артықшылықтаркәсіпорындарға және ықтимал шығындарды азайтуға мүмкіндік береді.
Кәсіпорынның микроортасының талдауы туралы ақпаратты жинау және қадағалау кіреді еңбек көрсеткіштеріобъектілерді басқару арқылы; стратегиялық жоспарлаудағы кедергілерді анықтау.
кезінде салыстырмалы талдаунормативті және нақты көрсеткіштер мәндердің ауытқулары, олардың себептері, тәуелділігі және басқару жүйесінің соңғы нәтижелеріне әсері.
Бақылау көрсеткіштері бойынша аналитикалық ақпаратты басшылыққа уақтылы беру арқылы персоналды басқарудың ағымдағы мақсаттарына қол жеткізу қамтамасыз етіледі. операциялық бақылаудағдарыстың алдын алу мақсатында жоспарланған жоспарлардан ауытқуларды дер кезінде анықтау негізінде қажеттілігіне қарай жүйелі түрде жүзеге асырылады. Операциялық бақылау деректері HR менеджерлеріне шығындар мен пайда жүйесін оңтайландыру үшін қажетті уақытта басқарылатын жүйе туралы ақпаратты береді. Жоғарыда айтылғандарға сәйкес персоналды стратегиялық және жедел бақылаудағы талдаудың бағыттары анықталды (67-сурет).
Ұйымның персоналды басқару жүйесіндегі контроллингтің мақсаты барлық қызметті жоспарлауды, басқаруды, бақылауды және ақпараттық қамтамасыз етуді қолдау болып табылады. кадрлық жұмыс.
қолдауымен жоспарланған тапсырмаларперсоналды басқару үшін мыналарды анықтау керек:
Қажетті нәтижелер, олардың сапасының критерийлері, тапсыру уақыты;
Жалпы және оның бағыттары бойынша персоналды басқару нәтижелеріне жауапты тұлғалар;
Өкілеттіктер мен ресурстар;
Персоналды басқару бойынша жұмыстарды орындаудың өзара әрекеттесуі. Персоналды бақылаудың мақсаттары:
Персоналды жоспарлауды қолдау;
Персонал туралы ақпараттың сенімділігі мен сапасын арттыру кепілдігін қамтамасыз ету;
Күріш. . Персоналды бақылаудағы талдау бағыттары
| Ұйымдастыру ортасы | ||||
| Сыртқы | Ішкі | |||
| Жабдықтаушылар мен тұтынушылар Бәсекелестер Акционерлер Жергілікті органдар Мемлекеттік органдар Географиялық жағдайлар Ғылыми-техникалық прогресс Саяси және экономикалық жағдайелде және әлемде Ұлттық мәдениеттің ерекшеліктері | Миссиясы мен мақсаттары Стратегия Корпоративтік саясат Корпоративтік мәдениетӨндірістік және басқару құрылымдары Ереже | |||
| Сұраныс пен ұсыныстың арақатынасын талдау сыртқы нарықжұмысшылар санаттары бойынша еңбек. Талдау еңбек құқығыжәне ақпарат, еңбек нарығын қолдау Демографиялық жағдайды талдау. Нормативтік талдау әлеуметтік және еңбек қатынастарыжәне еңбек нарығындағы мемлекеттік саясат. Кадрларды даярлау және қайта даярлау жүйесін талдау Еңбек нарығының инфрақұрылымын талдау. | Персоналды басқару жүйесі ынталандыруды талдау, еңбек және персонал шығындарын ынталандыру. Кадрларды іріктеу, іріктеу, жұмысқа қабылдау және орналастыру мерзімдерін, оның динамикасы мен бағалауын талдау. Персоналды жоспарлауды талдау. Ұйымдастыру, реттеу және еңбек жағдайларын талдау, персоналды бейімдеу. Персонал құрылымын, өнімділігін және еңбек нәтижелерін талдау. Мансаптық жоспарлауды талдау, персоналды пайдалану және дамыту. | Операциялық бақылау кезеңдері: Ақпаратты жинау және эталондарды таңдау. Нақты көрсеткіштердің жоспарланғаннан ауытқуын анықтау. Ауытқулардың себептері мен әсерін анықтау экономикалық көрсеткіштерәрекеттер. Басшылыққа шешім қабылдау үшін ақпарат беру. Персоналды басқару жүйесінде қабылданған шешімдерге сәйкес кәсіпорынның жоспарлары мен бюджеттерін түзету | ||
Персоналды басқару жүйесінің функционалдық ішкі жүйелері шеңберінде, сондай-ақ ұйымның басқа функционалдық ішкі жүйелеріне қатысты үйлестіруді қамтамасыз ету (мысалы, өндірісті басқарудың ішкі жүйесі және т.б.).
Кадр жұмысындағы кемшіліктер мен тәуекелдерді дер кезінде анықтау арқылы персоналды басқарудағы икемділікті арттыру және т.б.
Кадрлық бақылаудың міндеттері:
Персоналдың ақпараттық жүйесін құру;
Қолда бар ақпаратты оның кадр қызметі үшін маңыздылығы тұрғысынан талдау.
Міндеттер, мысалы, жеке кадрлық ішкі жүйелердің (функциялардың) тиімділігін тексеруден, әсіресе персонал шығындарын бақылау мен талдаудан тұруы мүмкін. Практикада персоналды бақылаудың анықтығы үшін тапсырмалардың егжей-тегжейлі тізімдері қолданылады. Бір мысал Кесте. 36.
Персоналды жоспарлау алдыңғы тарауларда сипатталған персоналмен жұмыс істеудің жедел жоспарында біріктірілген өзара байланысты іс-шаралардың тұтас кешенін жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады.
Персоналды бақылаудың негізгі идеясы персоналды басқару жүйесінің барлық элементтері үшін көрсеткіштердің негізделген (қажетті және жеткілікті) жоспарланған мәндерін енгізу болып табылады. Олардан ауытқуды «автоматты түрде» басқару кедергілерді анықтайды. Бұл көрсеткіштердің жақсы бекітілген есебінің болуы тез өзгеретін жағдайларға тез жауап беруге мүмкіндік береді заманауи нарықжағдай. Персоналдың бақыланатын көрсеткіштерін талдау және негізделген стандарттарға қол жеткізу жағдайды қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді перспективада жоспарлауға мүмкіндік береді.
Персоналды бақылау -персоналды басқарудың заманауи концепциясы, жаңаға ұмтылу, күрт өсті Соңғы уақыттехнология мен қоғамдағы көптеген өзгерістерге байланысты, фирмадағы адам ресурстарының рөлі. Бұл тәсілдің негізгі идеясы бастапқыда таза сандық көрсеткіштерді талдауға бағытталған контроллинг тұжырымдамасын персоналды басқару саласына тарату және онымен интеграциялау болып табылады. сапалық талдаутиімділіктің экономикалық және әлеуметтік құрамдастарын бақылау. Маңызды функцияларбақылау:
Команда және басқару функциясы, яғни. қызметкерлердің жұмысқа тартылуын және осы арқылы қол жеткізілген нәтижелерді талдау, сондай-ақ қолданылатын жиынтықтың әсері туралы гипотезаларды тұжырымдау
36-кесте. Персоналды бақылау міндеттерінің толық тізімі
| №№p/n | Тапсырма аты |
| Персоналды жоспарлау және бақылау жүйесін құруӘдіс пен процедураларды таңдау Жоспарлау тәртібін анықтау Жоспарды дайындауға қойылатын негізгі талаптарды анықтау және оны бақылау Жоспардың сыртқы және ішкі алғышарттарын анықтау | |
| Персоналдың ақпараттық жүйесін құру.Ақпаратқа қажеттілікті анықтау Жұмыс орындары туралы ақпарат жүйесін құруға қатысу Персоналды бағалау жүйесін құруға қатысу Жоспарлауға қатысты сыртқы және ішкі өзгерістерді есепке алу үшін ақпараттық жүйені құру Ақпаратқа қажеттілікті иерархиялық талдау Анықтама ақпарат алушылардың кадрлық есеп беру мазмұнын тіркеу | |
| Жұмыс күшін жоспарлауды үйлестіруЖоспарлау жиналыстарын дайындау Басшылықпен жоспарды талқылау экономикалық қызметтерБүкіл ұйым бойынша персоналды жоспарлаумен қойылған міндеттердің орындалуын тексеру Жеке жоспарларды салалық жоспарларға жинақтау Персоналды жоспарлауды ұйымның басқа жеке жоспарларымен үйлестіру Жоспарлардың орындалуын бақылау Жоспарлардан ауытқуларды жою шараларын ұсыну | |
| Жоспарлардың тиімділігі бойынша зерттеулер жүргізу | |
| Персонал аудиті функциясын орындауКадрлық мәселелерде қолданылатын әдістерді, модельдерді және процестерді олардың экономикалық және әлеуметтік тиімділігі тұрғысынан тексеру Жауапты қызметкерлердің құралдар жинағын дұрыс бағалау қабілетін тексеру Жеке құрам менеджментіҰйымдағы персоналмен жұмыс тиімділігіне ішкі және сыртқы салыстырмалы бағалау жүргізу | |
| Жүйемен таныстыру персонал туралы ақпарат | |
| HR есеп беру |
басқару шешімдерін қабылдауға бағытталған жоспарлаудың ақпараттық базасы ретінде пайдаланылатын экономикалық және әлеуметтік тиімділік үшін персоналды басқару әдістері;
Үйлестіру функциясы, яғни. персонал экономикасы саласындағы жеке қызметті (кадрларды іріктеу, кадрларды тарту, персоналды дамыту және т.б.) бір-бірімен үйлестіру және персоналды жоспарлауды жоспарлаудың басқа салаларымен (өткізуді жоспарлау, қаржылық және инвестициялық жоспарлау және т.б.) үйлестіру. );
Ақпаратты дайындау функциясы, яғни. мақсатқа бағытталған біріктірілген персонал деректер базасын құру және жүргізу.
Контроллинг шеңберінде персоналмен жұмыстың жекелеген бағыттары үшін көрсеткіштердің сараланған жүйелері әзірленді. Осылайша, соңғы кездері жұмысқа келмеу фактілерімен жүйелі түрде күресу және қызметкерлердің еңбек тәртібін сақтауы бойынша шаралар қабылдау мақсатында жеке құрамның жұмысқа келмеуін есепке алу жүргізілуде.
Қызметкердің жұмыс сапасын анықтау және есепке алукәсіпорында жұмыс істейтін сапа жүйесінің негізінде жүзеге асырылады. Критерийлер сапа жүйесінің негізгі элементі болып табылады ( грек,критерион – бағалау құралы) еңбек сапасы – жұмысшының жұмыс сапасының кәсіпорында белгіленген талаптарға сәйкестігін анықтау жүзеге асырылатын белгілер немесе көрсеткіштер. Қызметкер жұмысының сапасын анықтау және есепке алу нәтижесінде қызметкер жұмысының сапасының белгіленген сапа өлшемдеріне сәйкестік дәрежесі анықталады және құжатталады, яғни. жұмысшы шығарған өнімдер белгілі бір талаптарға сәйкес келеді немесе сәйкес келмейді. Кәсіпорын қызметкерлерінің жұмыс сапасының нәтижелерін тиімді анықтау және есепке алу үшін алдын ала мыналарды анықтау қажет:
Анықтау және есепке алудың уақыт параметрлері (сәйкестендіру және есепке алу қашан және қаншалықты жиі жүргізілуі керек және осы мақсат үшін тиісті іс-шаралар жүргізілуі керек);
Осы іс-шараларды жүзеге асыруға тартылатын күштер мен құралдардың құрамы (кем дегенде оларға қатысушылардың сандық және жеке құрамы, сондай-ақ тиісті техникалық құралдардың сандық және сапалық құрамы);
Осы іс-шараларды жүзеге асыру әдістері.
Еңбек сапасын анықтау және есепке алу нәтижелерінің нақты көрінісі қызметкер еңбегінің сапасын сипаттайтын құжатталған көрсеткіштер болып табылады - мысалы, жоғары сапалы және төмен сапалы өнімнің пайызы немесе ақаулы өнім бірліктерінің саны. үшін қызметкер шығарған белгілі бір кезеңуақыт.
Бұл нәтижелер кәсіпорынның тиісті құжаттамасында тіркеледі, содан кейін олар әдетте бухгалтерлік есеп мәліметтерін автоматтандырылған өңдеуде жинақталады (кейінгі бағалау, салыстыру және талдау үшін).
Жалпы алғанда, басқару жүйесі мыналарды қамтуы керек:
Кәсіпорын персоналының қызметінің нәтижелерін анықтауға және есепке алуға бағытталған шаралар;
Кәсіпорын персоналының қызметін бағалауға және салыстыруға бағытталған іс-шаралар;
Кәсіпорын персоналының қызметі туралы талдаулар мен қорытындылар (оның негізінде жекелеген қызметкерлерді кейіннен жаңа лауазымдар мен жұмыс орындарына ауыстыру, оқуға жіберу немесе заңнамада көзделген жағдайларда Ресей Федерациясы, тиісті негіздер болған жағдайда олардың кейбіреулерін жұмыстан шығару.Тәжірибеде мұндай шешімдер қызметкерлерді аттестациялау кезінде қабылданады;
Басқарушы ішкі жүйені оңтайландыруға және оның тиімділігін арттыруға бағытталған шаралар.
Тәуелсіз, бірақ маңызды емес міндет ретінде кәсіпорын басшылығының олардың қызметіне қойылатын талаптар, сондай-ақ осы қызметтің нәтижелерін есепке алу және бағалау критерийлері туралы уақтылы және толық ақпараттандыруы қарастырылуы керек. Көрсетілген ақпарат әдетте кәсіпорын қызметкерлерінің назарына тиісті ұйымдық, әкімшілік және ұйымдастырушылық-әдістемелік құжаттар түрінде жеткізіледі - лауазымдық нұсқаулықтар, қызмет түрлері бойынша нұсқаулықтар, ішкі сапа стандарттары, жұмыс түрлерін орындау технологиясының сипаттамасы және т.б. Персоналды хабардар етудің басқа да тәсілдері бар.Деректерді жинау мүмкіндігін арттыру да деректердің құнсыздану қаупін арттырады. Сондықтан персоналды басқарудың көрсеткіштері мен мақсаттары арасындағы байланыстарды нақты анықтау қажет. Кестеде. 37 персоналды басқару жүйесінің негізгі түсініктерін және олардың контроллингте қолданылуын көрсетеді.
Алынған деректердің сапалық параметрлеріне ерекше назар аудару керек. Қызметкерлердің қанағаттану дәрежесін анықтауға көмектесетін компанияішілік сауалнамалардың рөлі артып келеді.
Персоналды бақылау тұжырымдамалары келесі бағытта дамуы керек: шығындарды бақылау басымдығынан тиімділікті бақылауға дейін, шығындар көрсеткіштері (мысалы, оқытуға арналған сағаттар саны) шығыс көрсеткіштермен (мысалы, оқыту нәтижелері) салыстырылатын кезде. Кәсіпорын құнын арттыруға баса назар аудару адами капиталды бағалаудың жаңа әдістерін жасауға әкеледі. Осыған байланысты адамдардың еңбегін бағалаудың тек әдістемелік емес, этикалық мәселелерін де шешу қажет болады.
Кесте 37. Персоналды басқарудың негізгі функционалдық элементтеріне қатысты контроллинг әдістемесін қолдану
| Функционалды элементтер | Қолданыстағы ұғымдар мен әдістерге толықтырулар |
| Персоналдың сипаттамалары | Мәліметтер қорын құру: Профессиограммалар Еңбек әлеуетінің карталары |
| Қызметкерлерді іріктеу | Еңбек потенциалын бағалау әдістері Салыстыру негізінде кадрларды іріктеу |
| Жұмысшылар санын жоспарлау | Персоналдың шекті құнын талдау әдісі және шекті табыс |
| Кадрларды орналастыру | Іске асырылмаған кадрлық мүмкіндіктерді азайту |
| Сертификаттау | Қызметкердің қабілеттері мен үлесін бағалау негізінде аттестаттау кестелерін әзірлеу Мониторинг |
| Жеке нәтижелерді бағалау | Іске асырылған еңбек потенциалының өсуі Жеке өнімділік (өнімділік) |
| Жалақы | Еңбек әлеуетін және жеке өнімділікті жүзеге асырудың өсу функциясы ретінде Еңбек ақы көздерін талдау және олардың құнын есептеу әдістері Жеке табыстың максималды болуы |
| Мансапты жоспарлау | Сертификаттауға негізделген |
| Адами капиталға инвестиция | Адами капиталға инвестицияларды оңтайлы басқару әдістері |
| Мотивация | Іске асырылған еңбек потенциалының өсуіне және іске асырылмаған персонал мүмкіндіктерін барынша азайтуға ықпал ететін мотивация ұғымдары |
| Бақылау | Кадрлық саясаттың әртүрлі нұсқалары бар пайданы талдау |
Персоналды бақылауға байланысты деректерді қабылдау және деректерді қорғау мәселесін ескеру қажет. Оларды теріс пайдалану қаупі бақылаудың күрделенуімен және деректерге қол жеткізе алатын адамдар санының өсуімен артады.
Сонымен, персоналды бақылау персонал шығындарын есепке алуға және бақылауға, сондай-ақ осы шығындарды оңтайландыруға бағытталған.
Персоналды бақылау ұйымда білім беру жүйесін қалыптастыруға және пайдалануға ықпал етуге арналған
«Ұйымның ішкі құрылымының жекелеген элементтері арасындағы білім алмасу оның бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін қалай қолданылады?» деген сұраққа жауап.
Ішкі құрылымның элементтеріне: ақпараттық жүйелер, мәліметтер базасы, ұйымдық құрылымдар, авторлық құқықтар, патенттер, ноу-хау, лицензиялар және т.б.
Ақпараттық жүйелер және мәліметтер қорыелеулі орын алды заманауи ұйымдаркомпьютерлер мен бағдарламалық қамтамасыз етудің бұрын-соңды болмаған жылдам және табысты дамуының арқасында. Жаңа техникалық құралдарбілім мен зияткерлік капиталдың маңыздылығының өсуіне жаңа серпін беру. Бағдарламалық қамтамасыз етуинновациялық процестің негізгі элементіне және экономикалық дамудың салыстырмалы дербес факторына айналды. Дамыған елдер ақпараттық технологияларға, соның ішінде бағдарламалық жасақтамаға көп қаражат жұмсайды.
Ұйым ішінде қарқынды білім алмасуға бағытталған прогрессивті ұйымдық құрылымды қалыптастыру -бақылау нәтижелерін жүзеге асыру бағыты. Мысал ретінде өндірісі жоқ желілік ұйымдардың құрылуын келтіруге болады. Ол басқа ұйымдарға қосалқы мердігерлік негізде беріледі, ал кез келген бизнеске қажетті функциялар корпорацияның ішінде қалады: стратегиялық жоспарлау, ақша ағындарын басқару, маркетинг және ішінара R&D.
Бұл ұйымдардың негізгі функциялары:
Жүйелік интеграция;
Логистика;
Маркетинг;
Сату және қызмет көрсету.
Желілік ұйымдар иерархиялық құрылымнан бас тартады, оларда жеке блоктарды құрудың жобалау принципі басым. Бұл тікелей өндіріспен емес, орталық бизнес-процестерді жүзеге асырумен және техникалық қызмет көрсетумен айналысатын зияткерлік холдинг.
Желілік ұйымдар инновацияға, тәуекелге, өздерінің тұрақты трансформациясына бағытталған. Олар қажетті икемділікті қамтамасыз ететін және қызметкерлердің тар мамандануы мен кәсібилігі арқылы ■ тиімділікті арттыратын қолдау функцияларының аутсорсингін кеңінен пайдаланады.
Құралдар стратегиялық бақылауөте алуан түрлі: портфолио талдауы, әлеуетті талдау, өсу қисығы, SWOT талдау, стратегиялық олқылықтар, теңдестірілген көрсеткіштер карталары, сценарийлерді әзірлеу және т.б.
Стратегиялық құралдар кәсіпорынның болашақ мүмкіндіктері мен тәуекелдерін анықтау және жақсарту, яғни табысқа жету әлеуетін табу, кеңейту және қолдау үшін қолданылады. Бұл мақсаттарға мыналар жатады: жаңа өнімдерді әзірлеу және жаңа қызметтерді ұсыну, жаңа қуаттарды құру және кеңейту, жаңа технологияларды енгізу, кадрларды оқыту, жаңа нарықтарды бағындыру, ұйымдық құрылымдарды жетілдіру, жаңа өткізу нарықтарын құру және т.б.
Ағымдағы бақылаушаруашылықты ұтымды басқарудың негізгі принциптерінің бірін – әрбір бөлімшенің жұмысын «пайда – шығындар» арақатынасы бойынша тексеруді жүзеге асырады.
Ағымдағы бақылау әдістері контроллерге кірісті белсенді басқару, жабдықтау, өндіру, өткізу және басқару салаларындағы операциялық кедергілерді анықтау және жою құралы ретінде қызмет етеді.
Ағымдағы бақылау жүйесінде пайданы басқару орталық орын алады. Сондықтан контроллерлер өз қызметінде жоспарланған пайда деңгейін қамтамасыз ету және оған қол жеткізу үшін неғұрлым негізделген шешімдер қабылдауға мүмкіндік беретін әдістер мен әдістерді пайдаланады: ABC талдауы, материалдық қорларды басқару, тапсырыс көлемін талдау, залалсыздық мәндерін талдау, шығындарды есептеу әдісі. қамту сомалары, кедергілерді талдау, ауытқуларды талдау және т.б.
Кәсіпорындағы персоналмен жұмысты талдау еңбекақы төлеумен тығыз байланыста қарастырылуы керек. Еңбек ақы қорындағы салыстырмалы жинақтарды, еңбек өнімділігінің өсу қарқынының орташа жалақының өсуіне қатынасын көрсететін көрсеткіштер талданады. Еңбек ақы қорын талдау оның нақты құнының жоспарланғаннан абсолютті және салыстырмалы ауытқуын есептеуден басталады.
Берілген күй жоспарлауды анықтайды, істің нақты жағдайы ағымдағы есеп беруде көрсетіледі. Сондықтан жоспарлы және нақты көрсеткіштерді салыстыру бақылау жүйесінің өзегі болып табылады.
Кез келген коммерциялық кәсіпорынның негізгі түпкі мақсаты – пайда табу (бақылауды кәсіпорынның пайдасын басқару жүйесі деп атауға болады). Бірақ кейбір жағдайларда кәсіпорынның мақсаттары әртүрлі болуы мүмкін - мысалы, нарықтағы үлесті алу, бәсекелестерді жою. Бұл жағдайда контроллинг кәсіпорынның күш-жігерін осы мақсаттарға бағыттайды, дегенмен түпкі мақсаты бір – пайда табу.
Бухгалтерлік есеп, ақпараттық қамтамасыз ету, бақылау және үйлестіру, бақылау қиылысында болу оның соңынанбасқаруда ерекше орын алады кәсіпорын yatem. Ол осы функциялардың барлығын біріктіреді, біріктіреді және үйлестіреді және кәсіпорынды басқаруды алмастырмайды, тек аудару t оны сапалы жаңа деңгейге көтеру. Контроллинг (кәсіпорынды басқару) – кәсіпорындағы өзін-өзі реттеу механизмінің бір түрі, бақылау циклінде кері байланысты қамтамасыз ету – кәсіпорынның пайдасын басқарумен айналысады. Сондықтан оның назарын кірістер мен шығындар: олардың түрлері, пайда болу орындары және оларды басқару принциптері құрайды. Әртүрлі қызметтер мен бөлімшелердің басшылары кәсіпорындағы кірістер мен шығыстардың мөлшеріне жауап береді. Осылайша, бақылаудың ең маңызды объектілері пайда (кіріс пен шығындар) және «жауапкершілік орталықтары».
Контроллинг жүйесін енгізудің бірінші кезеңінде оның құралдары дер кезінде қарсы шараларды қабылдау үшін нақты теріс ауытқулардың орын алатынын және қай жерде болатынын дереу сигнал береді. Бірақ бұл тек бастамасы ғана. Нәтижесінде сырттан бақылау мен басқару өзін-өзі бақылау мен өзін-өзі басқаруға жол береді, оның негізгі міндеті әрбір жеке қызметкердің жауапкершілігін арттыру болып табылады.
Контроллинг көбінесе кәсіпорындағы ішкі бақылау функцияларын орындайды, жүз бөлімшелердің және жалпы ұйымның тиімділігін бақылайды. Әдетте, оның жүйесі бұл бөлімшелерге қатысты шешімдер қабылдау, нұсқаулар мен санкциялар алу мүмкіндіктері мен құқықтарын қамтымайды. Тексеру мен тексеруден айырмашылығы ол қызметтің ағымдағы нәтижелеріне бағытталады және құжаттамалық тексерумен, шаруашылық актілер мен операциялар орындалатын орындарға бару қажеттілігімен байланысты емес.
Тек түсінікті және түсінікті ақпарат пен басқару жүйелері компания басшылығы мен жалпы нәтижедегі белгілі бір үлеске жауапты қызметкерлердің нақты мақсатты көруіне, жоспарланғанның орындалу дәрежесін бақылауға және сол арқылы мотивтерді нығайтуға мүмкіндік береді. үлестерін арттырғаны үшін.
Контроллинг пен маркетинг арасында тығыз байланыс бар: контроллинг ^ - бұл табысты басқару, ал маркетинг - пайдаға жету үшін белсенді күрес. Суретте. 5.8 контроллингтің негізгі түрлерін көрсетеді.
«Бақылау lling - белгілі бір нәтижелерге қол жеткізу үшін алға қойылған мақсаттар мен міндеттерге сәйкес болашаққа бағдарланған «тартпаларды» жоюға бағытталған тұжырымдама. Төменге бағдарлану әлсіз жақтарды іздеу және табу, фирма жұмысындағы операциялық кедергілер және экономикалық өсудегі стратегиялық кедергілермен сипатталады. Нәтижелердің операциялық «таралқылары» – кемшіліктер, тапшылықтар, кәсіпорынның негізгі қаржылық нәтижелеріне қол жеткізудегі ресурстардың шектеуші факторлары: пайда, жабу көлемі және т.б.; экономикалық өсудің стратегиялық «тарылдары» - технологиялық, климаттық немесе басқа да жаһандық өзгерістерден туындаған кәсіпорынның немесе фирманың даму жолындағы жаһандық проблемалар. Операциялық және стратегиялық контроллинг әдістерінің жүйесінде жаңа жағдайға дер кезінде бейімделуді бастау үшін нарықтағы өзгерістерді қадағалау қажет. Кінәлілерді таппай ауытқуларды талдау, бар ауытқуларға қарамастан, жылдық жоспарды орындауға тырысу үшін тәртіппен атқарылуы қажет іс-шараларды анықтауға мүмкіндік береді.
Контроллинг қызметі кәсіпорынның болашақ дамуы үшін кеңестер әзірлейді; ол протжәне қарама-қарсы деп аталатын басқару бірақ қоңырау. «Артқа қарау» бухгалтерлік есеп «болашаққа» ауысқанда және кәсіпорын қызметінің нәтижелерін есептеу нақты сферадан болжамды, күтілетін көрсеткіштер сферасына ауысқанда бақылау қызметі қажет болады. Толық шығындарды есепке алу және жабу сомасын есепке алу негізінде сату мен пайданы белсенді басқару мүмкіндігі бар. Маркетингтік, контроллингтік, қаржылық және ақпараттық қызметтерді үйлестіру кәсіпорынның ұзақ мерзімді өмір сүруін қамтамасыз ету мақсатында біртұтас басқару және ақпараттық қызметті құруға мүмкіндік береді.
Контроллинг даму дәрежесі бойынша (шығындарды бақылау, нәтижелерді бақылау, тиімділікті бақылау), өлшем түрі бойынша (сандық және сапалық), уақыт бойынша (стратегиялық және операциялық) жіктеледі.
Контроллинг түсінігі сапалық және сандық бағдарланған контроллингті ажыратады. Сандық, сапалық бақылаудан айырмашылығы:
Материалдық және материалдық емес факторларға назар аударады;
Басқаруды сандық көрсеткіштер негізінде және ортақ жетекші мақсат негізінде құрады;
Пайданы барынша арттыруға және сандық өсуге, ұзақ мерзімді өмір сүруді және сапалы өсуді қамтамасыз етуге бағытталған;
Пайда мен әлеуетті басқарумен айналысады;
Табысты көбейтудің орнына оңтайландыру идеясы бар.
Қарастырыңыз бақылау технологиясы.Бақылау тұжырымдамасы
егер пайданы жоспарлау ай сайын жүргізілсе, функцияларды орындайды. Жоспардың көрсеткіштерін бухгалтерлік есеп деректерімен салыстыра отырып, сіз ай сайын жоспарды ұстанатындығыңызды және мақсатыңызға жетуді күтуге құқығыңыз бар-жоғын және бір жылға жоспарланған пайда көлемін бақылауға болады. Пайданы басқару жабу сомаларын есептеу негізінде жүзеге асырылуы керек. Тек осындай есеп айырысу (түсім) мен шығындардың жалпы көлемінен пайданы басқаруға қажетті жеке көрсеткіштерді анық және анық анықтауға көмектеседі.
Контроллинг – кәсіпорындағы басқару жүйесінің жұмыс істеуі үшін ақпарат жеткізушісі. Ақпарат – белгісіздік дәрежесін төмендететін ақпараттар жиынтығы. Демек, басқару жүйесі беретін ақпарат келесі талаптарға сай болуы керек:
сенімділік;
Толықтық;
өзектілігі (маңыздылығы);
Пайдалылық (ақпаратты пайдаланудың әсері оны алу құнынан жоғары болуы керек);
түсініктілігі;
Уақыттылығы;
Жүйелілік.
Бақылау көрсеткіштерінің жүйесін анықтау кезінде келесі талаптарды сақтау қажет;
Көрсеткіштердің көлемі шектелуі керек (5.2-кесте);
Көрсеткіштер жалпы кәсіпорын бойынша, сондай-ақ оның барлық бөлімшелері бойынша мәліметтерді қамтуы керек;
Таңдалған көрсеткіштер динамикалық және перспективалық және салыстырмалы болуы керек (мәліметтерді кезең бойынша, бірақ кәсіпорындар бойынша және т.б. салыстыру мүмкіндігін қамтамасыз ету);
Көрсеткіштер ертерек ескерту сипатында болуы керек.
Таңдалған бақылау көрсеткіштерін талдау кіреді
(5.3-кесте);
Ауытқуларды анықтау үшін стандартты және нақты мәндерді салыстыру;
ӘОЖ 658.5.012.7
БАҚЫЛАУ ӘДІСТЕМЕСІН ӘЗІРЛЕУ
Хахонова Н.Н. - дәрігер экономикалық ғылымдар, профессор
Федералдық мемлекеттік бюджеттік жоғары кәсіптік білім беру мекемесі «Ростов мемлекеттік экономикалық университеті РГЭУ (РИНХ)», Ростов-на-Дону, Ресей, [электрондық пошта қорғалған]
аннотация
Коммерциялық ұйымдарды басқарудың жетістігі көбінесе кәсіпорындағы қаржылық-шаруашылық қызметті, сондай-ақ ұйымдық құрылымдар мен ақпараттық жүйелерді талдаудың, жоспарлаудың және бақылаудың жетілдірілген тәсілдері мен әдістерін қолдану қарқындылығымен анықталады. Сонымен қатар, бұл үшін түсіну керек тиімді жұмыс істеуКәсіпорын үшін бақылау процесін жай ғана ұйымдастыру жеткіліксіз, бірақ тиімді контроллинг жүйесін әзірлеу және енгізу қажет.
Түйінді сөздер:бақылау, бақылау, бюджеттеу, басқару есебі, бақылау функциялары мен міндеттері,
ӘДІСТЕМЕЛІК ДАМЫТУДЫ БАҚЫЛАУ
Хахонова Н.Н. - Ph.D. экономика мамандығы бойынша, профессор
FGBOU VPO «Ростов мемлекеттік экономикалық университеті РГЭУ (РИНХ)», Ростов-на-Дону, Ресей, [электрондық пошта қорғалған]
Аннотация
Кез келген бизнестің табыстылығы көбінесе қарқындылығымен анықталады Компанияқаржылық-шаруашылық қызметті, сондай-ақ ұйымдық құрылымдар мен ақпараттық жүйелерді талдаудың, жоспарлаудың және бақылаудың тәсілдері мен әдістері жетілдірілді. Тиімді кәсіпорынның бақылау процесін құру және тиімді бақылау жүйесін әзірлеу және енгізу үшін жеткіліксіз екенін түсіну керек.
кілт сөздер:бақылау, мониторинг, бюджеттеу, басқару есебі, бақылау функциялары мен міндеттері,
Басқарудың жаңа нарықтық формаларының қалыптасуы, кәсіпорынның экономикалық кеңістігінің күрделенуі мен динамизмінің күшеюі, бәсекелестік қысымының күшеюі кәсіпорын бизнесін басқару стилі мен әдістерін барабар өзгертуді талап етеді.
Бұл жағдайлар басқарудың жаңа тәсілдерін және оларды жүзеге асыру құралдарын қалыптастыруды талап етеді, бұл ұйымның барған сайын күрделене түсетін экономикалық мәселелерін түсіндіреді және ақпараттық қолдауқойылған мақсаттарға сәйкес бизнес-процестерді басқару.
AT заманауи жағдайларменеджментке ұйымдық және модернизациялауға көмектесетін оған негізделген кешенді әдістеме мен құралдар қажет ақпараттық құрылымтек қазіргі уақытта ғана емес, болашақта да тұрақты табыстарды анықтайтын оның дамуының негізгі мәселелері шешілетіндей ұйымдар.
Мұндай жағдайда жұмыстың жаңа ұғымдарын, құралдарын және әдістерін енгізу қажет. Кең мағынада бұл интеграцияны жоспарлау процесінде көрінеді, бухгалтерлік есеп, тиімді басқару шешімдерін қабылдауды қамтамасыз ететін біртұтас интеграцияланған жүйеге бақылау және талдау. Бұл функциялардың ақпараттық және ұйымдастырушылық байланыс арқылы синтезі, олардың әдістемесінің өзгеруі контроллинг ұғымының негізінде жатыр.
Ресейдің ғылыми орталарында «бақылау» ұғымы 90-жылдардың басынан бері қолданыла бастады, бірақ соңғы жылдары ғана бұл тақырып бойынша алғашқы елеулі зерттеулер пайда болды. Контроллинг кәсіпорынның шығындары мен өнімділігін басқару жүйесі ретінде дәстүрлі нарықтық экономикасы бар елдерде кеңінен қолданылады. Контроллинг тұжырымдамасы ресейлік кәсіпкерлік тәжірибесіне әлі таныс болмаса да, отандық ерекшеліктерді ескере отырып, бұл құбылыстың дамуы үшін барлық алғышарттар бар. Контроллинг қазіргі уақытта кәсіпорынды басқару теориясы мен тәжірибесінде көптеген себептер мен факторлардың әсерінен пайда болады, мысалы, бәсекелестіктің күшеюіне байланысты компанияның нарықтағы бағдарлануының күрделілігі, қазіргі заманның әлеуметтік бағыты. нарықтық экономика, қолайсыз экологиялық жағдай және т.б.
Қазіргі уақытта көптеген кәсіпорындар ұйымның тұтастай алғанда және оның өндірістік бөлімшелерінің контекстіндегі қызметін жедел бақылау жүйесін белсенді түрде дамытуда. Бақылау сұранысының себептері арасында ресейлік кәсіпорындармыналарды ажыратуға болады:
- үнемі өзгеріп отыратын нарықтық ортаға тезірек бейімделуді талап ететін бәсекелестіктің күшеюі;
- болашақта кәсіпорынның мүмкіндіктері мен тәуекелдерін дер кезінде тану және есепке алу қажеттілігі;
- ұйымдық құрылымның күрделенуі (біріктіру жеке кәсіпорындартоптарға), басқару жүйесінің жаңадан құрылған және қолданыстағы ішкі жүйелері арасындағы қатынастарды үйлестіруді талап ететін;
- нарықтық экономикаға барабар жоспарлау, камералдық есеп пен бақылау, экономикалық талдау әдістерін меңгеру қажеттілігі.
Бұл бақылауды ұйымдастыру мен әдістері саласындағы ғылыми-әдістемелік әзірлемелердің өзектілігі мен практикалық өзектілігін анықтайды. экономикалық ұйымдарәртүрлі профиль.
Контроллинг тақырыбы белгілі шетелдік сарапшылар: Д.Хан, Х.Волмут, А.Дейл, Дж.Вебер, Р.Манн, Э.Манер еңбектеріне, сонымен қатар отандық авторлар: В.Б. Ивашкевич, О.И. Васильчук, Н.Г. Данилочкина, А.М. Карминский, Н.С. Нечеухина және т.б.Бұл еңбектерде контроллингтің мәні, оның негізгі ұғымдары мен даму тенденциялары ашылып, түрлері көрсетіліп, контроллингтің функциялары жан-жақты ашылған. Аз дәрежеде әдістеме мен технологияны басқару мәселелері әзірленді, атап айтқанда, туындайтын ауытқулардың себептерін талдау және оларды жою әдістерін негіздеу және таңдау үшін қолданылатын аналитикалық процедуралар.
«Бақылау» ұғымы әртүрлі мағынаға ие ағылшын тіліндегі «to control» етістігінен шыққан. Экономикалық мағынада, Д.Хан атап өткендей, бұл басқару және қадағалау. Бірақ тиімді басқару және қадағалау мақсаттарды белгілемей және осы мақсаттарға жету үшін іс-әрекеттерді жоспарламай мүмкін емес болғандықтан, бақылау жоспарлау, реттеу және бақылау үшін тапсырмалар жиынтығын қамтиды.
Контроллингті басқарушылық есептің бір нұсқасы ретінде қарастырудан бастап контроллингті басқару философиясы ретінде тануға дейінгі бақылаудың көптеген анықтамалары бар.
Біздің ойымызша, бұл тұжырымдардың ешқайсысы контроллингтің мәнін толық ашпайды. Контроллинг жүйесінде басқару есебінің, бақылаудың, аудиттің және бағдарламалық мақсатты жоспарлаудың орны бар, бірақ бұл бақылаудың барлық негізгі принциптерінен, құралдары мен әдістерінен алшақ.
Біздің ойымызша, контроллинг – бұл кәсіпорынның иелері мен басшылығын қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету мақсатында жоспарлауды, есепке алуды, есептілікті, ішкі бақылауды және талдауды синтездейтін үздіксіз жұмыс істейтін жүйе. Контроллингті нарықтық экономика жағдайында кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің ұзақ мерзімді және тиімді жұмысын қамтамасыз ету үшін болашақты басқару деп сипаттауға болады.
Контроллинг операциялық, стратегиялық бағытпен қатар кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің ұзақ мерзімді жұмыс істеуін қамтамасыз етуге көмектеседі. Шығындар мен пайданы жоспарлау және бақылау арқылы нәтижені оңтайландыру арқылы ол әртүрлі тұтынушылар топтарына арналған ақпараттық базаны қалыптастырады. Жоғарыда айтылғандарға байланысты, шағын кәсіпорындарда және қызмет көрсету саласындағы ұйымдарда оны толық немесе ішінара қолдану қажеттілігі мен мүмкіндігін анықтау үшін контроллингті зерттеу өзекті және орынды болып көрінеді.
Контроллингті ұйымдастыру кезінде бухгалтерлік есеппен байланысты міндеттер қандай бақылау тұжырымдамасы (еуропалық немесе американдық) негізге алынғанына байланысты тұжырымдалады. Американдық контроллинг үлгісінде негізгі міндеттер негізінен есеп, жоспарлау, ақпарат және талдау мәселелеріне сәйкес келеді. Оған мыналар кіреді: жалпы кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің жоспарларын жасау, үйлестіру; жоспарланғанның орындалуын бақылау; басқарудың барлық деңгейлеріндегі қызмет нәтижелерін талдау және ақпараттандыру; проблемаларды шешу процесі ретінде басқарудың әртүрлі салаларын бағалау; кәсіпорын, оның ұйымдық құрылымдары таңдаған саясаттың тиімділігін бағалау; салық салу саласындағы жұмыс; сыртқы есептілікті бақылау және дайындау; сақтандыруды қамтамасыз ету; қызметке тікелей және жанама әсер ететін факторларды зерттеу және бағалау; кәсіпорынның өмір сүруінің шарттары.
Контроллингтің еуропалық концепциясы стратегиялық және операциялық жоспарлау мәселелерін қоса алғанда, консалтингке, үйлестіруге, жалпы және стратегиялық жоспарлауға бюджеттеуге бағытталған. Міндеттерге мыналар жатады: өндірістік нәтиженің (шығындар мен кірістер) есебін жүзеге асыру; баланстың нәтижесі (шығындар мен кірістер); қаржылық нәтиже(төлемдер мен түбіртектер); қарсы жоспарлау сұрақтары; ішкі ақпараттық қызметті басқару; инвестициялық жоспарлау бойынша кеңес беру және үйлестіру; арнайы экономикалық зерттеулер жүргізу.
Сағат заманауи деңгейдаму нарықтық қатынастар, бухгалтерлік есеп, талдау, стандарттау, жоспарлау және бақылаудың дәстүрлі әдістерін біріктіру процесі бірыңғай жүйеақпаратты қабылдау, өңдеу және оның негізінде басқару шешімдерін қабылдау. Бақылау қарастырылады жаңа жүйе, бұрынғысын жоққа шығармайды, бірақ бұрыннан белгілі жүйелердің принциптеріне сүйене отырып, оларды сапалы жаңа деңгейде біріктіреді.
Сондықтан контроллингті жетекші ұғым ретінде түсіну керек тиімді басқарукомпания және оның ұзақ мерзімді өмір сүруін қамтамасыз ету. Майер Е. «Контроллинг қызметі алынған ақпаратты, сондай-ақ кәсіпорынның есептілігін талдайды, кәсіпорынның болашақ даму бағытын анықтайды және басқару шешімдерін қабылдауға көмектеседі» деп атап көрсетеді. Д.Хан контроллинг ұғымын мақсаттардың, міндеттердің, құралдардың, субъектілердің және ұйымдық құрылымдардың жиынтығы ретінде анықтайды. Бақылаудың міндеттері, оның пікірінше, қажеттілерді дайындау және қамтамасыз ету басқару ақпаратыбасқаруды шешім қабылдауға және қажетті әрекеттерге бағыттау.
Контроллинг концепциясы бір кәсіпорын ішіндегі бухгалтерлік есепті, жоспарлауды және маркетингті бір басқару жүйесіне біріктіруге мүмкіндік береді.
Қазіргі уақытта зерттеушілер арасында контроллингтің мәні мен функциялары туралы консенсус жоқ. Оның мақсатты бағытына байланысты ең көп таралған үш тәсіл бар.
- Бақылау, бухгалтерлік есеп жүйесіне бағытталған,ол 1930 жылдары пайда болды. біздің ғасыр. Осы тұжырымдаманың шеңберіндегі негізгі міндеттер: есеп жүйесін өткеннен болашаққа қайта бағдарлау, кәсіпорынның қызметін жоспарлау мен бақылауға байланысты басқарушылық шешімдерді қабылдауды қолдау үшін ақпараттық жүйені сенімхат негізінде құру.
- Бақылау, басқаруға бағытталған ақпараттық жүйе, оның мәні ортақ басқару жүйесін құру, біртұтас ақпараттық жүйе тұжырымдамасын әзірлеу, оны жүзеге асыру, ақпарат ағындарын оңтайландыру, үйлестіру мен жұмыс істеуін қамтамасыз ету болып табылады.
3. Басқару жүйесі бағытталғанекі негізгі пункттің бөлінуімен ерекшеленеді: бір жағынан, ауқымды жоспарлау және бақылау, екінші жағынан, әрекеттерді үйлестіру. Бұл концепция жобалық менеджменттің дамуымен, жұмыс істеуі нақты мәселелерді шешу уақытымен шектелетін матрицалық ұйымдық басқару құрылымдарының пайда болуымен тікелей байланысты.
Жалпы алғанда, басқару жүйесі жоғарыда аталған барлық міндеттерді шешеді, бірақ нақты тәсілді қолдануға байланысты екпіндердің орналасуы әртүрлі болуы мүмкін.
Контроллингтің перспективалы және белсенді дамып келе жатқан түрлерінің бірі стратегиялық контроллинг болып табылады. айтуынша, проф. Ивашкевич В.Б. стратегиялық бақылауды функция ретінде қарастыруға болады жоғары басшылықішкі және сыртқы ортаның үнемі өзгеріп отыратын жағдайында шаруашылық жүргізуші субъектінің ұзақ мерзімді мақсаттарына жету үшін іс-әрекет көлемі мен бағытын таңдаудан тұратын компания, фирма, кәсіпорын және басқа шаруашылық субъекті. Стратегиялық бақылау жүйесі кәсіпорынның жұмысы мен дамуының қолайлы бағыттары мен траекториясын анықтауды, оның стратегиялық мақсаттарын қою мен негіздеуді, ресурстарды қалыптастыру мен бөлуді және кәсіпорынға бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз ететін факторларды басқаруды қамтамасыз етеді. осы сәтте және болашақта.
Болашақта стратегиялық контроллинг ірі коммерциялық ұйымдардың тиімді жұмыс істейтін контроллинг жүйесінің құрамдас бөлігіне айналатыны сөзсіз, бірақ қазіргі уақытта негізгі мүдде қаржылық контроллингті енгізу және дамыту болып табылады.
Қаржылық контроллинг – бұл, ең алдымен, кәсіпорын мен сыртқы объектілер арасында қозғалатын ақша қаражаттарының қозғалысын жоспарлау және бақылау, төлемдердің тиімділігін арттыру тұрғысынан қаражаттардың көлемін есепке алу, сонымен қатар өтімділікке кепілдік беру. Бұл мәселелер компания көлеміндегі есептеулерге қатысты және маңыздылығы бойынша калькуляция мен баланс нәтижесін бақылаумен тең.
Жоспарлау мен бақылаудағы басты мақсат – қаржылық тепе-теңдікті үнемі сақтау, ол қажетті жағдайкәсіпорынның барлық басқа мақсаттарын орындау. Қаржылық тепе-теңдік – төлем құралдарының резервтерін ескере отырып, төлемдер мен түсімдер ағынының жағдайы.
Тұрақты қаржылық жағдай келесі бағыттардағы табысты жұмыспен сипатталады:
Бәсекелестік ортада компанияның өмір сүруі;
Банкроттық пен ірі қаржылық сәтсіздіктерді болдырмау;
Бәсекелестермен күресте көшбасшылық;
Компанияның нарықтық құнын барынша арттыру;
Компанияның экономикалық әлеуетінің тұрақты өсу қарқыны;
Өндіріс пен өткізу көлемінің өсуі;
Кәсіпорын иелерінің табысын барынша арттыру;
Табысты барынша арттыру;
Шығындарды азайту;
Экономикалық тиімді іс-шараларды қамтамасыз ету және т.б.
Қазіргі кезде аталған бағыт экономикалық теорияларәртүрлі басымдықтар берілді.
Соңғы жылдары компания иелерінің байлығын барынша арттыру теориясы кеңінен тарады. Ол Батыстың экономикалық дамыған елдерінің көпшілігінде ұстанатын қоғам дамуының іргелі идеясына негізделген: жеке меншік арқылы қоғамның әлеуметтік және экономикалық өркендеуіне қол жеткізу.Инвесторлардың көзқарасы бойынша бұл теория компания иелерінің байлығын арттыру ағымдағы пайданың өсуінен емес, оның қаншалықты ұлғаюынан тұрады деген алғышартқа негізделген. нарықтық бағаолардың меншігі. Осылайша, акция бағасының болашақта өсуін (компания құнының өсуі) қамтамасыз ететін кез келген қаржылық шешімді компанияның иелері немесе басқарушы персоналы қабылдауы керек. Осы позициялардан біз қаржылық бақылау тұжырымдамасын қарастырамыз. Қаржылық бақылау жүйесіндегі негізгі тармақтарды, ең алдымен, төлемдердің немесе компанияның жалпы есептерін қарастыруға болады. қаржылық жоспарлаужәне бақылау.
Есептеулерді жоспарлау және бақылау материалдық саладағы процестердің қаржылық көрінісі; жоспарлау және көлемді бақылау сыртқы қаржыландыру, өтімді резервтер кәсіпорынның қаржылық немесе қаржылық-экономикалық саласына тікелей қатысты. Бұл есептеулер үшін төлем ағындарының бағыты мен көлемін (есептеу объектілері ретінде) түрі, мөлшері және уақыты бойынша анықтайтын факторларды талдау қажет. Сыртқы факторлар және ішкі орта. Сыртқы жағдайларды қарастыру кезінде жабдықтау және маркетинг саласындағы кәсіпорын қатынастарының жүйесінің ерекшеліктері зерттеледі. Осы мақсатта кәсіпорынның өзінде жұмыс істейтін төлем құралдарын қанағаттандыру тұрғысынан нарық конъюнктурасы мен нарықтағы серіктестердің мінез-құлқының әсері, мысалы, дивидендтерді, салықтарды және пайыздарды төлеуге әсері егжей-тегжейлі қарастырылады. Жағдайларда қазіргі заманғы экономикаЖоспарлау белгісіздік жағдайында жүзеге асырылатындықтан, ол жеткілікті икемді, яғни көп нұсқалы және белгілі бір қауіпсіздік шегіне ие болуы керек.
Қаржылық бақылауды жүзеге асыру саласын келесідей құрылымдауға болады:
Компанияны қаржылық ресурстармен қамтамасыз ету (міндеттемелерді басқару);
Тарату қаржылық ресурстар(активтерді басқару).
Мұндай салаларды бөліп көрсету логикасы кәсіпорынның мүліктік және қаржылық жағдайын көрсететін негізгі есеп беру нысаны ретінде баланс құрылымымен байланысты. Әлбетте, компания қолда бар қаражатты әртүрлі активтерге сала алады және оларды толықтыру міндеті қаржылық бақылау міндеттерінің бірі болып табылады.
Қаржылық бақылау кез келген уақытта төлем құралдарының резервтерін және басқа шаруашылық операцияларды ескере отырып, төлем балансы мен түсімдерін қамтамасыз етуі тиіс. Төлемді жоспарлауды алуға болады (бұрынғымен салыстыруға болады есеп беру кезеңдері) және бастапқы (бір реттік) таңба.
Қаржылық бақылаудың негізгі міндеттері кәсіпорын мен сыртқы объектілер арасындағы ақша қаражаттарының қозғалысын есепке алу, төлемдердің тиімділігін арттыру, өтімділікке кепілдік беру және қаражаттарды тарту мен инвестициялауды оңтайландыру позициясынан кәсіпорын қаражатын есепке алу болып табылады.
Қаржылық бақылаудың міндеттеріне нарықтағы өзгеріс немесе өнімнің (тауардың) белгілі бір түрін енгізу (бас тарту) нәтижені есептеуде ғана емес, сонымен қатар қаржылық және ішкі өндірістік есепті үйлестіру кіреді. бухгалтерлік балансты және кірістер туралы есепті жоспарлау. Ерекше орынқаржылық контроллинг бюджеттерді әзірлеу және талдау кезінде, бюджет құру арқылы кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасы арасындағы қарым-қатынасты қабылдайды, өйткені бюджет арқылы қаржы ресурстары жекелеген өнімдер, тауарлар топтары және т.б. деңгейінде басқарылады. Қаржылық бақылау қаржылық-экономикалық көрсеткіштерді тәжірибеде пайдалануға мүмкіндік береді.
Қаржылық бақылауды ішінара қарастыру қаржылық басқару, ең маңызды міндет өтімділікті қамтамасыз ету болып табылады, бұл кәсіпорынның кез келген уақытта қолма-қол ақшаны шексіз төлеу бойынша өз міндеттемелерін орындау мүмкіндігі ретінде түсініледі. Тұрақты төлем қабілеттілігін сақтау берілген табыстылық деңгейіне жетумен қатар жүргізілуі керек.
Қорытындылай келе, басқару тәжірибесіне контроллинг жүйесін енгізу кәсіпорынды басқару деңгейін айтарлықтай жоғарылататынын және менеджерлерді кәсіпорынды және оның құрылымдық бөлімшелерін тиімді басқару үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз ететінін атап өтеміз.
Әдебиеттер тізімі:
- Ивашкевич В.Б. Стратегиялық бақылау: оқулық. жәрдемақы / В.Б. Ивашкевич. - Мәскеу: Магистр: INFRA-M, 2013 ж.
- Майер Е. Контроллинг ойлау және басқару жүйесі ретінде / Пер. онымен.; ред. С.А. Николаева. М.: Қаржы және статистика, 1993 ж.
- Нечеухина Н.С., Полозова Н.А. Контроллинг құрылыс холдингтерінде тиімді басқару құралы ретінде // Халықаралық бухгалтерлік есеп, 2012, № 20 22-28 б.
- Хан Д. Жоспарлау және бақылау: бақылау түсінігі: пер. онымен бірге. М., 2007 ж.
Ранықтама:
- Ивашкевич В.Б. Стратегиялық контроллер: нұсқаулық / В.Б. Ивашкевич. - М.: Магистр, INFRA-M, 2013 ж.
- Мейер Е. Контроллинг ойлау және басқару жүйесі ретінде / Аударма. неміс тілінен; Ред. С.А. Николаева. М.: Қаржы және статистика, 1993 ж.
- Нечеухина Н.С., Полозова Н.А. Контроллинг құрылыс холдингтерін тиімді басқару құралы ретінде // Халықаралық бухгалтерлік есеп, 2012, № 20 22-28 б.
- Хан Д. Жоспарлау және бақылау: контроллинг түсінігі / Аудар. неміс тілінен. М., 2007 ж.
Библиографиялық сілтеме
Хахонова Н.Н. БАҚЫЛАУ ӘДІСТЕМЕСІН ӘЗІРЛЕУ // Nauka i Mir Science & World. - 2013 ж., - № 1;
Оқулықтар бойынша бақылауға, бағалауға жүктелген негізгі міндеттер:
жоспарлау,
· бақылау,
· талдау,
Басқару шешімдерін қабылдауға көмектесу
ұйымда қолданылатын басқару жүйелерін үйлестіру.
Бақылау тапсырмалары 2-суретте көрсетілген.
Күріш. 2. Тапсырмаларды бақылау
Контроллинг міндеттерін қарастыру кезінде шығындарды есепке алу, инвестициялық секторға қызмет көрсету, компанияның тиімділігін арттыруда қызметкерлерді ынталандыруды қамтамасыз ету, компанияны басқаруды автоматтандыру сияқты маңызды нәрселерді атап өту керек. Соңғы уақытта кәсіпорындардың сақтандыру қызметін басқару, кәсіпорынды ақпаратпен қамтамасыз етудің кеңейтілген жүйесінің жұмыс істеуі, негізгі қаржылық көрсеткіштер жүйесін басқару арқылы хабарлау, сондай-ақ стратегиялық, тактикалық және операциялық жоспарлауды жүзеге асыру жүйесін басқару және сапа менеджменті жүйесі барған сайын орнатылды.
Бақылау әдістері оның алдында тұрған міндеттердің сипатымен анықталады, жоғарыда аталғандардың барлығы ыдырағаннан кейін, сондықтан бақылаудың көптеген әдістері бар.
Бақылау әдістерінің әртүрлілігімен жіктеу олардың сорттарын түсінуді жеңілдетеді. Экономикалық әдебиеттерде бақылау әдістерін үш шартты топқа бөлу әдеттегідей:
1. Барлық ғылымдарға ортақ әдістер – кез келген ғылымға тән әдістер; сияқты: бақылау, салыстыру, даму тарихы, талдау, синтез, жүйелеу, заңдылықтарды анықтау, болжау және т.б.
2. Бірқатар жеке ғылымдардың әдістері – жоспарлау, есеп, талдау, басқару, статистика, кибернетика, информатиканы қолданатындар.
3. Нақты әдістер – нормалау, модельдеу, жоспарлау және бюджеттеу, жауапкершілік орталықтарын есепке алу, ауытқуларды талдау, жабу сомаларының әдісі, кәсіпорынның залалсыздығын талдау.
Тұтастай алғанда, шығындарды есепке алу мәселесін шешу үшін ғана әдістердің жеке классификациясы бар:
1. Бухгалтерлік есеп объектілері бойынша:
шығындар түрлері бойынша;
шығындар орталықтары бойынша
· Шығындарды бөлу негіздері бойынша сараланады.
2. Шығындарды өзіндік құнға қосудың толықтығы бойынша:
толық құны бойынша
төмендетілген құнмен.
3. Шығындар түсінігінің түсіндірмесі бойынша:
нақты құны бойынша
стандартты құн бойынша;
жоспарлы құны бойынша.
4. Деректер сипаты бойынша:
· өткен туралы;
Қазіргі туралы
· болашақ туралы.
5. Мәліметтерді қалыптастыру мақсаттары бойынша:
· бақылау үшін;
· үшін оперативті басқару;
жоспарлау үшін.
Ең жиі қолданылатын және белгілі бақылау әдістері:
· AC (absorption costing) – жалпы шығындарды есепке алу әдісі.
· ABB (Activity Based Budgeting) – функционалдық шығындарды бюджеттеу (процесске бағытталған бюджеттеу).
· ABC (Activity Based Costing) – функционалдық шығындарды талдау, шығындарды анықтау әдісі.
· ABM (Activity Based Management) – функционалдық шығындарды басқару әдісі.
· BPI (Business Process Improvement), (Кайдзен) – үздіксіз жетілдіруге қызметкерлерді тарту тұжырымдамасы.
· BPM (Business Process Management) – бизнес-процестерді басқару.
BSC (Balanced Scorecard) – жүйе теңгерімді көрсеткіштер жүйесі.
· Betta-testing – бета-тестілеу.
· Бенчмаркинг – бәсекелестер туралы ақпаратты тіркеу жүйесі.
· CK (cost-killing) – барынша азайту мақсатында шығындарды басқару әдісі.
· CVP (Cost Value Profit) – шығындар, кіріс және пайда арасындағы байланысты талдау.
· CRM – (Customer Relationship Marketing) – бухгалтерлік есеп пен тұтынушылармен қарым-қатынасты басқару жүйесі.
· CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – нарық қажеттіліктеріне байланысты ресурстарды жоспарлау. Кәсіпорынды басқару процесі тұтынушы-кәсіпорын қарым-қатынасын кәсіпорынның ішкі бизнес-процестеріне біріктіруге мүмкіндік беретін қарым-қатынас маркетингін (CRM) қамтиды. Кәсіпорын қызметін жоспарлау кәсіпорынның тауарларды немесе қызметтерді өндіру мүмкіндіктерін талдаудан емес, нарықтың оларға деген қажеттіліктерін зерттеуден басталады. Басқаша айтқанда, қадамдар өндірістік қызмет(болашақ өнімнің дизайны, кепілдік және қызмет көрсету) тапсырыс берушінің нақты талаптарын ескере отырып жоспарлануы керек.
· CFROI (Cash Flow Return on Investment) – ағымдағы бағалар бойынша түзетілген ақша ағыны (қолма-қол ақша) / ағымдағы бағалар бойынша түзетілген ақша ағыны (cash out).
· «Стандарт-костинг» - Жоспарлы өзіндік құнның есебі.
· «Директ-костинг» - қысқартылған құнның есебі.
· «Target-costing» - Маркетингтік есептеулер негізінде қалыптасқан тауардың өзіндік құны мен бағасын есепке алу.
· EAD (Expense-Activity Dependence) – қызмет пен шығындардың арақатынасының матрицасы.
EVA (Economic Value Added) - қосылды экономикалық шығын, компанияның құнды құру процесінің көрсеткіші.
· ERP (Enterprise Resource Planning) – ішкі бизнес-процестерді автоматтандыру және оңтайландыру, кәсіпорын ауқымында материалдық және қаржылық ресурстарды жоспарлау, атап айтқанда: тапсырыстарды қабылдау, өндірісті жоспарлау, жеткізу, өндірістің өзі, жеткізу және басқару.
ERP II – Enterprise Resource and Relationship Processing – ішкі ресурстарды басқару және сыртқы байланыстаркәсіпорындар (ERP, CRM, SCM біріктіреді).
· eEPC – графикалық модельдеу.
· IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графикалық тілі, құрылысы графикалық модельдербизнес-процестер.
· IDEA (In-department Evaluation of Activity) – қызметті компанияішілік бағалау.
· JOCAS (жұмысқа тапсырыс шығындарын есепке алу жүйесі) – тапсырыс негізінде шығындарды бөлу әдісі.
· MVA (Market Value Added) – соңғысы ретінде компанияның қарыздарының нарықтық капитализациясы мен нарықтық құнын ескере отырып, құнды құру критерийі.
· MAP (Method for Analyzing Processes) – процестерді талдау әдісі.
· MRP (Material Requirements Planning) – өндіріс үшін шикізат пен материалдарға қажеттілікті автоматтандырылған жоспарлау (тауарлы-материалдық қорларға байланысты шығындарды азайту); өндірістік құрамды сипаттау үшін қолданылады.
MRP II (Manufacturing Resource Planning) – кәсіпорынның барлық өндірістік ресурстарын автоматтандырылған жоспарлау: шикізатты, материалдарды, құрал-жабдықтарды, оның өнімділігін, еңбек шығындарын (өндірістік бақылау шикізатты сатып алудан бастап жөнелтуге дейінгі бүкіл циклде жүзеге асырылады). тұтынушыға тауарлар); «өндіріс», «логистика» құрамдастарын сипаттау үшін қолданылады.
· NPV (Net Present Value) – таза келтірілген құн.
· OLAP-талдау – деректерді жылдам көпөлшемді талдау құралдарын қамтамасыз ететін технология.
· ORGWARE технологиясы: компанияны басқару иерархиясын құру – ұйымдық бөлімшелердің тізімі, функциялардың сипаттамасы және олардың бөлімшелер арасында бөлінуі; құрылым компонентін сипаттау үшін қолданылады.
· PCAS (процесс шығындарын есепке алу жүйесі) – процесс шығындарын бөлу әдісі.
· PPA (Process Perception Analysis) – процестерді қабылдауды талдау.
· PQM (Process Quality Management) – процесс сапасын басқару VC (variable costing) – айнымалы шығындарды есепке алу әдісі.
· PQC (нашар сапалы шығын) – қанағаттанарлықсыз сапаның құны.
· RBP (Reengineering Business Process) – бизнес-процестерді реинжиниринг.
SVA (Shareholder Value Added) – екі көрсеткіш арасындағы өсім – құн жарғылық капиталкейбір операциядан кейін және осы операцияға дейінгі сол капиталдың құны.
· SCM (Supply Chain Management) – Жеткізу тізбегін басқару – жеткізушілермен қарым-қатынасты есепке алу және басқару жүйесі.
· VBM (Value-Based Management) – құндылыққа негізделген басқару.
· WORKFLOW – конвейер идеясы негізінде бизнес-процестердің құрылымын модельдеу; сандық сипаттамалармен бірге «логистикалық» компонентті (кімге, кімге, қандай уақыт кезеңінде) сипаттау үшін қолданылады.
Бақылаудың қай жерде және қандай әдістерін қолданған жөн екенін жақсы түсіну үшін оларды барлық бақылау қызметі бөлінетін екі аспектіге бөлген дұрыс: стратегиялық және операциялық.
Бақылау әдістері туралы айтатын болсақ, қазіргі заманғы менеджментте ең танымал бірнешеу туралы толығырақ атап өтуге болмайды.
1. Мақсаттар бойынша басқару – қызметтің мүмкін болатын нәтижелерін болжауды және оларға қол жеткізу жолдарын жоспарлауды көздейтін басқару қызметінің стратегиялық әдісі. Өнертапқыш Питер Друкердің айтуынша, менеджерлер ағымдағы күнделікті міндеттерді шешу процесіне қатысқан кезде «уақыт тұзағынан» аулақ болу керек, өйткені бұл нәтижеге (мақсатқа) жетуге бағытталған тапсырмаларды орындауды ұмыта бастауына әкеледі. Мақсаттар бойынша басқару жұмысын «KPI жүйесі» жүзеге асырады, ол көбінесе «деп аударылады. негізгі көрсеткіштертиімділігі». KPI – мақсатқа қатысты нақты көрсеткіштерді құру арқылы қойылған мақсаттарды өлшеу жүйесі, яғни оның мазмұнына және ұйымның оған қаншалықты жақындағанына байланысты қалыптасады. Жүйе нақты уақыт режимінде қызметкерлердің және тұтастай компанияның іскерлік белсенділігін бақылауға мүмкіндік береді, сонымен қатар ұйымға оның жағдайын бағалауға мүмкіндік береді және стратегияның жүзеге асырылуын бағалауға көмектеседі.
2. Процестердің өзіндік құнын калькуляциялау – бұл операциялық әдіс басқа калькуляциялау әдістерінен ерекшеленеді, ол жанама шығындарды осы шығындардың пайда болу принципі бойынша түпкілікті өнімге немесе кәсіпорын бөлімшелерінің шығындарына байланысты нақты бөлуге мүмкіндік береді. есептеудің мақсаты. Мысалы, барлық бөлімшелердегі персонал шығындарының есебін жасау үшін қызметкерлер жұмыс істейтін барлық операциялардың тізімін жасау керек. Сонда кәсіпорын жұмысының жекелеген бөліктері жеке операциялардан құралады. Әрі қарай әрбір операцияның уақыты өлшенеді және кәсіпорынның жекелеген бөліктеріндегі мұндай операциялардың саны есепке алынады. Жұмыстың әрбір бөлігінің шығындары жұмысшылардың шығындарымен уақытша байланыста болады және бұл жұмысшылар шығындарының бірлігіне жұмсалатын шығындарды анықтауға мүмкіндік береді. Сол сияқты соңғы өнім бірлігінің өзіндік құны да есептеледі.
3. Балансталған көрсеткіштер жүйесі (BSC) – стратегиялық және операциялық басқару құралы. Басшыға нақты не істеу керектігін және мақсатқа жету тұрғысынан оның дұрыс әрекет етіп жатқанын көрсететін сандық көрсеткіштер болған жағдайда ғана мақсаттарға қол жеткізуге болады. Бұл әдістің негізгі идеясы, соның арқасында ол басқару және жоғары тиімділікті қамтамасыз ету технологиясына айналды. Бұл әдіс қаржылық емес тиімділік көрсеткіштеріне назар аударады, бұл клиенттердің адалдық дәрежесі немесе компанияның инновациялық әлеуеті сияқты өнімділіктің өлшеуге қиын болып көрінетін аспектілерін бағалауға мүмкіндік береді. Негізінде, қарастырылып отырған жүйе мақсаттар бойынша басқару үшін бұрыннан белгілі KPI жүйесін де пайдаланады. БСК-ның мақсаттар бойынша басқарудан артықшылығы мынада, бұл жүйені енгізген кәсіпорын нәтижесінде басқарудың кез келген деңгейінде стратегияға сәйкес әрекеттердің құрылымдық-логикалық схемасын алады. Бұл жүйеде тұжырымдалған стратегияны ыдырату үшін әдетте төрт негізгі перспективалар пайдаланылады, бірақ олардың тізбесі компания стратегиясының ерекшеліктеріне сәйкес толықтырылуы мүмкін. Негізгі перспективалар:
қаржы (тұрақты өсіп келе жатқан пайда алу - компанияның акционерлері бізді қалай көреді),
клиенттер (әр клиенттің білімін жетілдіру - клиенттер бізді қалай көреді),
процестер (компанияның ішкі процестері - біз бәсекелестерден қалай ерекшеленеміз),
· адамдар (оқыту және дамыту) және инновациялар (біз тұтынушыларымыз үшін құндылықты қалай жасаймыз және арттырамыз).
Технологиялық тұрғыдан, бір компанияға арналған BSC құрылысы бірнеше қажетті элементтерді қамтиды:
1) алға қойылған мақсаттармен логикалық байланысқан стратегиялық міндеттердің тізбесі;
2) теңдестірілген көрсеткіштер тізбесі (кәсіпорынның жұмыс процестерінің тиімділігін және қажетті нәтижелерге қол жеткізуге тиіс мерзімдерді сандық бағалау);
3) қажетті өзгерістерді енгізуді қамтамасыз ететін мақсатты жобалар (инвестициялар, оқыту және т.б.);
4) әр түрлі деңгейдегі басшылардың БСК кезіндегі қызметін бақылау және бағалау үшін қолданылатын әдістердің тізімдері.
Толығырақ шолу заманауи әдістероларды кәсіпорынды басқару тәжірибесінде қолдану ерекшеліктерін бақылау және талдау жұмыстың екінші тарауында автормен берілген.
3-ТАҚЫРЫП: БАҚЫЛАУДЫҢ ТҮРЛЕРІ МЕН ӘДІСТЕРІ
1. Операциялық және стратегиялық контроллинг арасындағы айырмашылықтар
Контроллингтің қарастырылған түрлерінің әрқайсысының мәнін келесідей көрсетуге болады. тәсілі (1-сурет):
«Дұрыс әрекет ет» - стратегиялық бақылау;
«Дұрыс әрекет ету» - Операциялық бақылау
Стратегиялық контроллинг кәсіпорынға өзінің бар артықшылықтарын тиімді пайдалануға және болашақта табысты қызмет үшін жаңа әлеуетті құруға көмектесуі керек. Стратегиялық бақылау қызметі стратегияны, стратегиялық мақсаттар мен міндеттерді әзірлеуде кәсіпорын басшылары мен иелеріне ішкі кеңесші ретінде әрекет етеді. Ол қамтамасыз етеді қажетті ақпаратбасшылыққа шешім қабылдау процесінде басшылық.
Операциялық бақылаудың негізгі міндеті менеджерлерге көбінесе кірістілік, өтімділік және/немесе пайда деңгейлерінің сандық мәндері түрінде көрсетілетін жоспарланған мақсаттарға қол жеткізуге көмектесу болып табылады. Операциялық бақылау қысқа мерзімді нәтижеге бағытталған, сондықтан оның құралдары стратегиялық бақылау әдістері мен әдістерінен түбегейлі ерекшеленеді.
Стратегиялық контроллинг операциялық бақылаудың мақсаттары мен міндеттерін анықтайды, яғни нормативтік базаны белгілейді. Бақылау түрлері қамтылған уақыт көкжиегіне байланысты ерекшеленеді. Сонымен, жедел бақылау өз функцияларын қысқа мерзімде жүзеге асырады: бір жылға дейін. Заманауи менеджменттегі стратегиялық бақылау уақыт шеңберімен тығыз байланысты емес, дегенмен біз көбінесе орта және ұзақ мерзімді перспективалар туралы айтып отырмыз.
Басқарушылардың қызметін қолдау құралы ретінде стратегиялық және операциялық контроллинг әдістемесін пайдалану ұйымды (кәсіпорынды) басқару жүйесінің тиімділігін айтарлықтай арттыруға болады.
102%" style="width:102,56%;border-collapse:collapse">
белгілері
Стратегиялық
бақылау
Операциялық
бақылау
Иерархиялық қадамдар
Көбінесе жоғары басшылық деңгейінде
Орташа басқаруға басты назар аудара отырып, барлық деңгейлерді қамтиды
Белгісіздік
Айтарлықтай жоғары
Мәселе түрі
Мәселелердің көпшілігі құрылымдалмаған
Салыстырмалы түрде жақсы құрылымдалған
уақыт көкжиегі
Ұзақ мерзімді, сондай-ақ орта және қысқа мерзімді аспектілерге баса назар аудару
Қысқа және орта мерзімді аспектілерге баса назар аудару
Қажетті ақпарат
Ең алдымен сыртқы ортадан
Ең алдымен кәсіпорынның өзінен
Жоспар баламалары
Баламалардың ауқымы кең
Спектр шектеулі
Белгілі бір маңызды позицияларға шоғырлану
Барлық функционалдық аймақтарды қамтиды және оларды біріктіреді
Бөлшектеу дәрежесі
төмен
Салыстырмалы түрде үлкен
Негізгі
бақыланады
шамалар
Табысқа жету әлеуеті (мысалы, нарық үлесінің өсуі)
табыстылық,
өтімділік
Нақты тәжірибеде стратегиялық және операциялық контроллинг басқару функцияларын жүзеге асыру процесінде бір-бірімен тығыз байланыста болады.
2. СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАҚЫЛАУ ЖӘНЕ ОНЫҢ ҚҰРАЛДАРЫ (ӘДІСТЕРІ)
Стратегиялық контроллинг стратегиялық жоспарлау, бақылау және стратегиялық ақпаратпен қамтамасыз ету жүйелерінің функцияларын үйлестіреді.
Стратегиялық жоспарлау.
Стратегиялық жоспарлаудың мақсаты ұйымның ұзақ мерзімді табысты жұмыс істеуін қамтамасыз ету болып табылады. Ол үшін табысқа жету (рентабельділік) әлеуетін табу, құру және қолдау стратегияларын құрастыру және жүзеге асыру қажет. Табысқа жетудің жаңа және бар әлеуеттерін ажырату керек.
Егер кәсіпорын тұтынушылардың бар, өзгеретін немесе жаңа мәселелеріне бәсекелестеріне қарағанда тиімдірек шешім ұсына алса, бұл оның табысқа жету үшін жаңа әлеуетті құру қабілетін білдіреді. Қолданыстағы табыс әлеуетінің астында кәсіпорында құрылған және пайдаланылатын әлеуеттерді түсіну керек.
Табысқа жету әлеуетін де сыртқы және ішкі деп бөлуге болады. Сыртқы потенциалдар табысты өнім/нарық үйлесіміне байланысты. Ішкі потенциалдар келесі түрлерде болуы мүмкін: ақпараттық, құрылымдық, техникалық, қаржылық, кадрлық және т.б.
Стратегиялық жоспарлаудың орталық нүктесі стратегияларды әзірлеу болып табылады - кәсіпорынның мақсатына жету үшін ықтимал әрекеттер.
Негізінде, стратегияларды бүкіл кәсіпорынның да, оның функционалдық бөлімшелерінің де шеңберінде тұжырымдауға және саралауға болады.
Стратегиялық жоспарлау процесін келесі кезеңдерге бөлуге болады:
Стратегиялық мақсатты іздеу және тұжырымдау;
Стратегияны құрастыру және бағалау;
Стратегиялық шешім қабылдау.
Стратегиялық мақсаттар- бұл кәсіпорынның жалпы мақсаттарынан (миссиясынан) туындайтын және жаңа және бар (немесе ішкі және сыртқы) табыс әлеуеттері ретінде көрсетілген мақсаттар. Бұл ретте шектеулер тұрақты және тәуелсіз айнымалылар түрінде енгізіледі. Тұжырымдалған жоспарланған мақсаттар мен шектеулер балама нұсқаларды іздеу процесін, сондай-ақ олардың орындылығын бағалауды анықтайды.
Стратегияны құрастыру және бағалау.бөлігі ретінде стратегиялық талдаукәсіпорынның бастапқы жағдайын, әлеуетін және стратегиялық «люктерін» – мүмкін және нақты қол жеткізілген нәтижелер арасындағы айырмашылықты бекіту қажет. Кәсіпорындағы бастапқы жағдайды талдау оның күшті және әлсіз жақтарын анықтауға мүмкіндік береді. Бұған қоса, сіз мақсаттың, жоспарланған мән ретінде және бастапқы жағдайдың арасындағы айырмашылықты қазіргі уақыттағы нақты мән ретінде орнатуға болады.
Стратегияны әзірлеудің осы кезеңінде алға қойылған мақсаттарға қол жеткізу және бар «люктерді» жою үшін ықтимал альтернативті шешімдерді іздеу және нақтылау қажет. Тиісті құралдарды пайдалана отырып, ұсыныстар, күтулер мен болжамдар негізінде мүмкіндігінше көп баламалы стратегияларды әзірлеу қажет.
Стратегиялық шешім.Бұл жоспарлау процесінің соңғы кезеңі, онда мақсатты әрекеттерді саналы түрде орнату жүзеге асады.
Стратегиялық бақылау.Оның міндеті – оның өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін стратегиялық жоспарды сүйемелдеу және қолдау. Қолдау стратегияны құрастырудың, оны іске асыру мен іске асырудың сәйкестігін тексеруді қамтиды.
Стратегиялық бақылау тұжырымдамасын қалыптастыру кезінде келесі міндеттерді ескеру және шешу қажет:
Табысқа жету әлеуетін өлшеу және бағалау үшін бақыланатын мәндерді қалыптастыру;
Салыстыру үшін негіз болатын стандартты мәндерді белгілеу;
бақыланатын шамалардың нақты (нақты) мәндерін анықтау;
Жоспар мен фактіні (яғни өткен кезеңдегі статистикаға сәйкес) салыстыру және жоспарды нақты әлеуетті сипаттайтын нақты (қалаған) бақыланатын мәндермен салыстыру арқылы нормативтік мәндерге қатысты нақты мәндерді қайта тексеру табысқа жету үшін;
Ауытқуларды анықтау және ауытқулардың себептерін талдау;
Стратегиялық курстан ауытқуларды басқару үшін қажетті түзету әрекеттерін анықтау.
Стратегиялық бақылау процесі үш кезеңнен тұрады:
Бақыланатын шамаларды қалыптастыру;
Бақылау бағалауын жүргізу;
Стратегиялық бақылау нәтижелері бойынша шешім қабылдау.
1. Бақыланатын шамаларды қалыптастыру.Бақылау объектілері басқарылатын мәндер ретінде қарастырылуы керек. Мұндай объектілер, демек, бақыланатын құндылықтар: мақсаттар, стратегиялар, сәттілік потенциалдары, сәттілік факторлары, күшті және әлсіз жақтарыкәсіпорындар, мүмкіндіктер мен тәуекелдер, болжамдар-сценарийлер, шекаралар мен салдар.
2. Бақылау бағалауын жүргізу.Стратегиялық бақылаудың бұл кезеңін тар мағынада бақылау ретінде қарастыруға болады. Мұнда ағымдағы процесс пен құрылған құрылымның тиімділігі, алға қойған мақсаттың дұрыстығы анықталып, бағаланады. Атап айтқанда, бұл кезеңде ауытқуларды салыстыру, талдау және бағалау, сондай-ақ анықталған ауытқуларды тудырған себептерді негіздеу жүзеге асырылуы мүмкін.
3. Стратегиялық бақылау нәтижелері бойынша шешім қабылдау.Стратегиялық бақылау процесінің соңғы кезеңінде бақыланатын мәндер арасындағы ауытқуларды талдауға сәйкес түзету шаралары жасалады және жүзеге асырылады. Сонымен қатар, түзетулерді енгізудің өзі ынталандырылады.
Стратегиялық ақпараттық қамтамасыз ету жүйесі.
Жасалған стратегия дұрыс болуы үшін кәсіпорыннан тыс, яғни қоршаған әлемде де, оның ішінде де болашақ тенденцияларды ерте анықтаудың ақпараттық жүйесі болуы қажет. Сыртқы «көрсеткіштер» экономикалық, әлеуметтік, саяси және технологиялық үрдістер туралы хабарлауы керек. Іс жүзінде жеке көрсеткіштер және олардың жүйелері болып табылатын ішкі «көрсеткіштер» кәсіпорынның ағымдағы «денсаулығы» мен «әл-ауқаты» туралы басшылықты ақпараттандыруға, сондай-ақ тұтастай алғанда кәсіпорындағы немесе кәсіпорындағы дағдарыстық жағдайларды болжауға арналған. оның қызметінің жекелеген бағыттары. Контроллинг міндетіне олардың дамуы кезінде пайда да, зиян да әкелуі мүмкін тенденциялар мен факторларды ерте анықтау жүйесін құруда әдістемелік және консультациялық көмек кіреді.
Стратегиялық құралдар ең алдымен кәсіпорынның болашақ мүмкіндіктері мен тәуекелдерін анықтау және жақсарту, яғни табысқа жету әлеуетін табу, кеңейту және қолдау үшін қолданылады.
Кімге стратегиялық мақсаттар(табыс әлеуеті) мыналарды қамтиды: жаңа өнімдерді әзірлеу және жаңа қызметтерді ұсыну, жаңа мүмкіндіктерді құру және бар қуаттарды кеңейту, жаңа технологияларды енгізу, кадрларды оқыту, жаңа нарықтарды бағындыру және т.б.
Стратегиялық бақылау құралдары өте алуан түрлі:
1. Портфолио талдау (портфолио талдау) – жаңа әдіс, кәсіпорында стратегиялық жоспарлауды жақсартуға мүмкіндік береді. Ол ұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынның стратегияларын талдауды қамтиды. Осы талдаудың нәтижелері бойынша басшылық болашақта кәсіпорынның бағыты туралы неғұрлым негізделген шешімдер қабылдай алады.
2. Потенциалды талдау- кәсіпорынның әлеуетінің профилін жасауға мүмкіндік беретін әдіс, оның көмегімен нарық көшбасшысының кәсіпорыныңыздан артықшылығының параметрлерін оңай анықтауға болады. Потенциал – ұйымның болашақта өміршең және табысты болу мүмкіндігі.
3. Күшті және әлсіз жақтарын талдау (SCA) –кәсіпорын қызметін жетілдіруге негіз жасайтын құрал.
4. Тәжірибе қисығы- оқу үрдісімен байланысты құрал. Қорытындысы, қайталанатын тапсырмаларды қайталап орындау арқылы қызметкерлер осы тапсырмаларды орындау дағдыларын игерген сайын шығындар азаяды.
5. Бәсекелестікті талдау -бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын анықтауға мүмкіндік береді, нәтижесінде компания жаңа стратегияларды жасай алады. Табысқа жету әлеуетін анықтауға мүмкіндік береді.
6. Стратегиялық олқылықтар- ұйым қалаған және күтілетін даму траекториясын салыстыру керек. Егер бұл траекториялар алшақтайтын болса, стратегиялық алшақтық туындайды, бұл өз кезегінде жаңа стратегияны әзірлеуге түрткі болуы керек.
7. Сценарий әзірлеу- өткеннің және ішінара қазіргінің параметрлерінде әлі көрсетілмеген болашақ дамудың мүмкін бейнесін ұсынуға мүмкіндік беретін құрал.
8. Қисық өміршеңдік кезеңөнім- кәсіпорынның өндірістік-өткізу бағдарламасының балансы туралы ақпарат береді.
9. Модерация әдісі- мамандардың білімі мен пікірлерін пайдалануға мүмкіндік беретін құрал белгілі бір деңгейқұзыреттер. модератор- шығармашылықпен айналысатын адамдар тобының жетекшісі.
10. Логистика– қажетті материалдар мен бұйымдардың дер кезінде, қажетті жерде, қажетті мөлшерде және сапада жеткізілуін қамтамасыз етеді. Логистика кәсіпорында қызмет көрсету қызметін атқарады.
3. ОПЕРАЦИЯЛЫҚ БАҚЫЛАУ ЖӘНЕ ОНЫҢ ҚҰРАЛДАРЫ (ӘДІСТЕРІ)
Операциялық контроллинг қазіргі заманғы ақпараттық жүйенің қолдауымен кәсіпорындағы жедел жоспарлау, бақылау, есепке алу және есеп беру процестерін үйлестіреді.
Оперативтік контроллингтің негізгі міндеті кәсіпорын басшыларын қысқа мерзімді перспективада жоспарланған пайда, табыстылық және өтімділік деңгейіне жету үшін әдістемелік, ақпараттық және аспаптық қамтамасыз ету болып табылады.
Стратегиялық бақылаудан айырмашылығы, операциялық бақылау қысқа мерзімді нәтижеге бағытталған, сондықтан операциялық контроллер құралдары стратегиялық бақылау әдістері мен құралдарынан түбегейлі ерекшеленеді.
Операциялық бақылау құралдары:
1. ABC - талдау -құндылықтарды заттай және құндық түрдегі салыстыруға мүмкіндік береді, бұл мақсатты және үнемді шараларды жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Бұл құрал ең алдымен логистикада, өндірісте және сатуда қолданылады, сонымен қатар шығындарды элементтері, шығу тегі және калькуляциялау объектілері бойынша зерттеуде қажет.
Барлық деңгейдегі менеджерлердің қызметін ABC – талдау арқылы зерттеу керек. Бұл талдауда жұмысты орындауға кеткен уақыт осы жұмыстардың маңыздылығына сәйкес келмейді деп есептеледі. А-, В- және С-тапсырмаларын ажырата білу керек.
А-тапсырмалар- ең бастысы, олардың аяқталуына шамамен 5% уақыт кетеді. А-тапсырмалардың маңыздылығы, олардың мақсатқа жетудегі үлесін ескере отырып, шамамен 75% бағаланады. Бұл міндеттерді кәсіпорын басшысы ғана орындай алады. Бұл орындалмау үлкен проблемалар туғызатын күрделі және кезек күттірмейтін міндеттер. Бұл міндеттердің дәрежесі ең жоғары.
AT-тапсырмалар- орташа маңызы бар тапсырмалар уақыт шығындары бойынша шамамен 20% және маңыздылығы бойынша 20% құрайды. Маңызды және кезек күттірмейтін міндеттер, бірақ А тапсырмаларынан кейін ғана шешіледі.
FROM-тапсырмалар - уақыттың шамамен 75% алады және компания кірісіне тек 5% қосады. С тапсырмалары – күнделікті шұғыл, бірақ маңыздылығы аз, оңай шешілетін, тапсырылуы мүмкін.
ABC талдауын жүргізу тәртібі:
6. Ұйымда пайда болатын тар жолдарды талдау
7. Инвестицияларды есептеу әдістері -жеке инвестициялық объектілерді бағалау үшін статикалық және динамикалық; инвестициялық бағдарламаларды негіздеу үшін классикалық және имитативті.
8. Қысқа мерзімдегі өндірістік нәтижені есептеу.
9. Топтама өлшемдерін оңтайландыру -тауарлық-материалдық қорлардың шығындарын, капиталға пайыздарды және ауыстыру шығындарын азайту.
10. Сату өкілдерінің комиссиясы қамту сомасына негізделген.
11. Сапа шеңберлері -кәсіпорындағы сапа мәселелерін өз еркімен талқылайтын жұмысшылар тобынан тұрады. Бұл қызметкерлердің мотивациясын арттырады.
12. Жеңілдіктерді талдау- тұтынушылар үшін бағаның төмендеуі. Олар жеке тұтынушылар үшін бағаны өзгертудің жанама құралы болып табылады.
13 . Сатылым аймағын талдау- компанияңыздың күшті және әлсіз жақтарын жақсырақ көруге мүмкіндік беретін құрал.
14 . Функционалдық шығындарды талдау (FSA)- күрделі экономикалық және техникалық мәселелерді шешуге қолайлы белгілі бір ережелер бойынша жүретін инновациялық процесс. Ол шығындарды азайту және нәтиже алу үшін белгілі бір объектілердің (өнімдердің және процестердің) функцияларын зерттеуге бағытталған.
15 . XYZ-талдау - сатып алу саласында шешім қабылдаудың ең жақсы құралы (тұтыну құрылымы бойынша жіктелген материалдар туралы ақпарат береді)
1-кесте- XYZ-тұтыну құрылымын талдау
Материал | Тұтыну құрылымы |
Тұтыну тұрақты |
|
Тұтыну ұлғаюға немесе азаюға бейім немесе маусымдық ауытқуларға ұшырайды |
|
Тұтыну тұрақты емес |
2-кесте – Сатып алу жөніндегі іс-шаралар
Материал | Сатып алу шарттары |
Өндіріс процесімен синхронды түрде орын алады |
|
Акцияларды құру |
|
Жеке сатып алу тапсырыстары |
3-кесте -XYZ-болжаудың дәлдігін талдау
Материал | Болжамның дәлдігі |
кәмелетке толмаған |