Осы бөлімдегі мақалалар
- Қызметкерлерді лайықты ынталандыру
Қызметкерлердің еңбегін ынталандыру және ынталандыру тақырыбы кез келген ұйымдағы персоналды басқарудың негізгі мәселелерінің бірі болып табылады. Қызметкерлердің жұмысын ынталандыру жүйесін құру кезінде барлық қажетті ережелерді белгілеу маңызды жергілікті актілер. Әйтпесе, инспекторлардың шағымдары болуы мүмкін.
- Мотивациялар
Сіздің компанияңыздағы қызметкерлерді марапаттау және тану тәжірибесі қандай? Бірыңғай көзқарас/қызметкерлердің бастамасына алғыс айту және қолдау көрсетудің жалпы мәдениеті бар ма, әлде бәрі басшылардың жеке стиліне байланысты ма?
- Қызметкерлерді ынталандыру. Тиімділік үшін күрес. Әрекет ету уақыты келді!
Дағдарыс мейлі ішкі немесе сыртқы болсын, адамдарды үйренуге және компанияларды өзгертуге мәжбүр етеді. Компания табысты болса және ешқандай проблемалар болмаса, меншік иесі мен директор үлкен өзгерістерге дайын болуы екіталай. Бизнестегі нашар өнімділік (мысалы…
- Қызметкерлерді жеке жоғарылату. Қалай?
Қызметкерлерді ынталандырудың жеке жүйесі HR менеджері жұмысының ажырамас бөлігі болып табылады. Өйткені, өнімді жұмысшы – бұл ең алдымен қанағаттанған қызметкер!
- Біз бухгалтерлерді ынталандырамыз
Барлық жүйелер емес негізгі көрсеткіштертиімділік бухгалтерлік қызметкерлерді өз міндеттерін тиімдірек және тиімді орындауға мәжбүрлей алады. Дегенмен, геймплейді мотивациямен байланыстырсаңыз, бәрі өзгеруі мүмкін.
- Қызметкерлердің KPI
KPI - бұл компанияның әртүрлі бөлімшелері қызметкерлерінің жұмыс нәтижелерін бағалауға болатын негізгі тиімділік көрсеткіштері. Солардың негізінде жұмысшылар сәйкес жоғарылатылады мансап сатысынемесе оларға бонустар беріңіз.
- Материалдық емес ынталандыру жүйесін қалыптастыру
Қазіргі уақытта кәсіпорындар барлық мүмкін болатын жүйелерді жақсы дамытуда қаржылық ынталандыру. Бұл жұмыс берушілер қызметкерге не үшін, қандай нақты жұмыс үшін төлейтінін нақты анықтауға және кейін білуге тырысатындығына байланысты ...
- Қызметкерлерді ынталандыру: Меншікті капитал моделі
Егер қызметкерлер сыйақыны әділ деп санаса, олардың еңбек жарнасы шамамен бірдей деңгейде қалады. Менеджменттің біржақты көзқарасы әділетсіздік дәрежесін төмендетуге бағытталған шиеленіс пен мотивацияның пайда болуын бастайды. Егер қызметкерлер сыйақыны тым жоғары деп есептесе, теңдік теориясы олардың жұмыс берушімен қарым-қатынасында теңгерімсіздікті сезініп, тепе-теңдікті қалпына келтіруге тырысатынын айтады.
- Мотивациялық факторлар қалай жұмыс істейді
Мотивация теориясына негізделген компанияңызда персоналды басқару тәжірибесін қалай құруға болады, мақаланы оқыңыз.
- Еңбек нарығындағы қарсы ұсыныс компанияда маманды ұстаудың бір жолы ма?
жалдаушылар жалдау компанияларыжұмыс берушілер жұмыс берушілерге қарсы ұсыныстарды (яғни, жаңа жұмыс берушіге қарағанда жақсырақ шарттарды ұсыну) көбірек қолданды деп есептейді. жақсы жұмысшыжаңа жұмысқа шешім қабылдаған және кетіп бара жатқан. Қарсы ұсыныс бүгінгі күні қаншалықты өзекті? Көптеген компаниялар қызметкерлерді ұстап қана қоймайды, керісінше қызметкерлерді қысқартады. Осыған қарамастан, қарсы ұсыныстың тақырыбы бүгінгі күнге дейін өзекті болып қала береді, өйткені жақсы мамандарнемесе көшбасшылар әрқашан және барлық жерде қажет. Тиісінше, қарсы ұсынысты қабылдау немесе қабылдамау адамның мансабындағы анықтаушы таңдаулардың бірі болып табылады. Өйткені, маман немесе басшы ретіндегі болашақ тағдырыңыз қандай ұсынысты таңдағаныңызға байланысты болады. Қазір еңбек нарығында не болып жатқаны туралы мақаладан біле аласыз
- Кандидаттың мотивациялық профилі
- Барлығы бар ТОП-тар нені қалайды?
«Бәрі бар адамды қалай мотивациялауға болады?» деген сұрақ, менің көзқарасым бойынша, эпос. Шынайы оқиға мен эпостың айырмашылығы неде? Шынайы оқиға – бір рет болған оқиға, ал эпос – аңыз бен мифтерде бұрмалану арқылы осы оқиғаның сан рет қайталануы. Барлығы бар топ-менеджер менің өмірімде ешқашан кездеспеген, бұл эпопея.
- Персоналды ынталандырудың ең тиімді әдістері
Қызметкерлерді барлық жұмыстың аяқталуын күтпей, аралық жетістіктерге ынталандыру керек, өйткені үлкен жетістіктерге жету қиын және салыстырмалы түрде сирек кездеседі. Сондықтан тым үлкен емес уақыт аралықтары арқылы оң мотивацияны күшейткен жөн. Қызметкерлерді сенімді сезіну маңызды, өйткені бұл өзін-өзі бекітудің ішкі қажеттілігінен туындайды. Сәттілік табыс әкеледі. Жалпы алғанда, қызметкерлерді тиімді ынталандыру үшін бірқатар ережелерді тұжырымдауға болады.
- Мотивацияның диагностикасы
Мақала Пенза облысының құрылыс кешенінің кәсіпорындарында басшылар мен мамандардың еңбек қызметін ынталандыруды, сондай-ақ оларға еңбекақы төлеуді басқару жүйесінің стратегиялық дамуын зерттеуге және бағалауға арналған. Еңбек мотивациясының стратегиялық жүйесінде пайдаланылмаған басқару резервтерінің болуы мүмкіндігі негізделген.
- қанықтыру шегі.
Менеджерлерге аумақтық ұтқырлық, еңбек нарығындағы өзгерістерге жоғары сезімталдық тән және белгілі бір географиялық аймақпен шектелмейді. Олар бүкіл кеңістікте өмір сүреді және жұмыс істейді Ресей Федерациясы. Сонымен қатар, айтарлықтай ерекшеленетін жергілікті ерекшеліктер бар, мысалы, а ақпараттық технологиясысол маманнан Воронеж қ. Екатеринбург қ. Айырмашылықтар үш негізгі параметрге түседі: «қанықтыру шегінің» өлшемі, бос уақытты өткізудің форматы және өзін-өзі бағалау.
- Тиімді ұйымдық мінез-құлықтың құрамдас бөлігі ретінде жұмысқа қанағаттанушылық
Қазіргі ресейлік бизнес қауымдастығының алдында тұрған ең маңызды міндет - қызметкердің ұйымдық мінез-құлқын басқару тетіктерін әзірлеу. Ұйымдастырушылық мінез-құлық тиімді болады, егер ол ұйымның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізуге ықпал етсе, яғни. барлық қызметкерлердің мінез-құлқының негізгі векторы ұйымның өзінің стратегиялық мақсаттарына жетудегі қозғалысымен сәйкес келеді. Дегенмен, бұл қозғалыс тұрақты болған жағдайда ғана бұл мақсаттарға қол жеткізуге болады. Жұмысқа қанағаттану (жұмыстан қанағаттану) қызметкерлердің мінез-құлқына осындай тұрақтылықты бере алады.
- Корпоративтік мәдениеттің мотивациялық механизмі
Корпоративтік басқарудың ішкі сегментінің тиімділігін арттырудың негізгі шарты иерархияның барлық деңгейлеріндегі персоналды белсендірудің барабар әдістерін таңдау болып қала береді: қарапайым орындаушыдан топ-менеджерге дейін.
- Жұмысты жобалық ұйымдастыру жағдайында персоналды ынталандыру және ынталандыру ерекшеліктері
Жобаны ұйымдастыруеңбек басқа ұйымдастыру тәсілдерінен еңбекті ынталандыру әдістері жағынан біршама ерекшеленеді.
- Күзетшілерді спорт залы мен демалыс ынталандырады
Бүгін қауіпсіздік компанияларыол енді «банды шатырға» балама емес, өнімдер мен қызметтердің кең ауқымын ұсынатын көп қырлы сала.
- В.Марстонның DISC моделі дағдарыс жағдайында бағыныштыларды басқару құралы ретінде
Неліктен бюджеттік қысқартулар мен қызметкерлерді қысқарту жағдайында кейбір қызметкерлер қатты ашуланады, ал басқалары тыныш? Бұл бұрынғының нашар жұмыс істей бастағанын білдіре ме? Өз-өзіне толығымен тартылған «тыныштар» қаншалықты жігерсіз? Бұл мақалада В.Марстонның DISC аз белгілі, бірақ тұлғалық айырмашылықтардың бизнес моделі үшін өте тиімді DISC қысқаша сипатталады, дағдарыс жағдайында әртүрлі адамдардың әрекет етуінің және өзін-өзі ұстауының себебі түсіндіріледі және әртүрлі тұлға типтерінің өкілдері үшін жеке мотивация бойынша ұсыныстар беріледі.
- Сізде дәл солай емес пе, тек қана қанатсыз?
Жұмыс туралы хабарландыруларда сіз мыналарды жиі оқи аласыз: «Көпшілік, бастамашылық, тәртіп және шығармашылық ойлау - қажетті жағдайлар«. Әрине, кейбір талаптар сәйкес келмеуі мүмкін деп ойламай, бәріміз де «бәрін және көпті» қалаймыз.
- Жапондық қызметкерлерді ынталандыру жүйесі
«Жапондық экономикалық ғажайыпқа» негіз болған ұйымдастырушылық менеджмент саласындағы серпіліс болғаны жалпы қабылданған факт. Екінші дүниежүзілік соғыс аяқталғаннан кейін жапон корпорациялары, біріншіден, «сапаға негізделген басқару» жүйелеріне (жалпы сапаны басқару, TQM), екіншіден, персоналды басқару жүйелеріне қатты қызығушылық танытты.
- Кеңесші кеңестері: Мастер, Люмпен немесе Патриот
Мотивация мәселелерінің бірі - адамдардың бір стимулға әртүрлі әрекет етуі. Біреуінің сыйлыққа уәде беруі жеткілікті, ол нәтиже береді. Тағы біреуі позада тұрады: сіз оны арзанға аласыз. Үшіншісі айтады немесе ойлайды: «Маған сіздің бонустарыңыз керек емес, қолымнан келгенше немесе қалағанша табуға рұқсат етіңіз. Тек араласпа!»
- Тиімді мотивация стратегиясы
Неліктен қызметкерлерді ынталандыру бағдарламаларын әзірлеу кезінде назар аудару керек стратегиялық мақсаттаркомпаниялар?
Мотивация жүйесін қалай барынша ашық етуге болады? - Дағдарыс жағдайында қызметкерлерді қалай ынталандыру керек
Дағдарыс жағдай компанияны қаржылық проблемалармен және нарықтағы орнын жоғалтумен ғана емес, сонымен бірге шығынмен де қорқытады. білікті кадрларонсыз дағдарыстан шығу мүмкін емес. Сақтау негізгі персонал- дағдарыс кезеңіндегі менеджменттің негізгі міндеттерінің бірі және бұл мақсатқа персонал дер кезінде ақпараттандырылып, адекватты ынталандыру жүйесі енгізілген жағдайда қол жеткізуге болады. Бұл туралы толығырақ сөйлесейік.
Мақалада қызметкерлердің жұмысын өзгертуге жиі себеп болатын мотивациялық факторлар талқыланады. Берілген практикалық кеңесжәне осы факторлардың теріс әсерін жою және/немесе азайту немесе олардың пайда болу қаупін азайту бойынша кеңестер.
Белгілі Красноярск компаниясының директоры өз компаниясының бөлімшелерінің бірінің табысты басшысы кенеттен жұмыстан шығып кеткеніне қатты таң қалды. ұқсас позициябірдей профильдегі кәсіпорынға, бірақ төменгі жалақы. Кейін белгілі болғандай, жаңа жұмыс берушінің оған ай сайын тұрақты жалақыны бұзбай беруге дайын екендігі дефекторды қызықтырды. жалақытұрақты және ауыспалы бөліктерге (бонустар). Бөлімше жақсы нәтиже көрсеткен жағдайда сол жерде алатын жоғары сыйақыдан гөрі тұрақты, аз болса да, табысы маңыздырақ болып шықты.
Көбінесе қарама-қарсы жағдай орын алады. Тұрақты жалақы алатын және нақты белгіленген міндеттер ауқымы бар желілік менеджер бәсекелеске барады, өйткені «болашақ бар, өкілеттіктер көп және сіз өзіңіздің шығармашылық қабілеттеріңізді, тіпті қолайлы емес бастапқы жағдайлармен де көрсете аласыз».
Негізінде, мұндай жағымсыз тосынсыйлардан аулақ болуға болады - егер сіз әрбір нақты орта менеджерді қалай ынталандыру керектігін білсеңіз. Тәжірибелі топ-менеджерлер бұл жерде стандартты мотивация схемалары жұмыс істемейтінін мойындайды, өйткені менеджерлер қарапайым қызметкерлер емес, көбінесе эксклюзивтілігімен, жеке қасиеттері мен сұраныстарымен құнды болатын «бөлшек» тауарлар.
Барлық әпкелер сырға таққан
«Мотивация жүйесі компанияда жұмыс істейтін менеджер өзінің жеке мақсаттарына жететіндей етіп құрылуы керек, - дейді бизнес-кеңесші Денис Зернов. - Ақыр соңында, мотивация - бұл адамның ішкі қажеттіліктері, ол құрылған кезде белгілі бір шарттароны фирмада ұстаңыз және оған қолынан келгеннің бәрін жасауға көмектесіңіз ».
Әрине, әр адамның өз мақсаты болады. Сонымен, бір менеджер мансаптық өсуге бағытталған. Оны беделінің кеңдігі, жауапкершілік аясының ұлғаюы және өзін қандай да бір жаңа жобада сынау мүмкіндігі қызықтырады.
Күй басқалар үшін маңызды - әрине, барлық қажетті қуат атрибуттарымен қамтамасыз етілген: жеке кеңсеңіз, арқалығы жоғары былғары орындық, қымбат үстел жиынтығы, қызметтік көлік... Жаңа үстел немесе сәнді директордың орындықтарын сақтауға көмектескен мысалдар бар жақсы менеджербасқа фирмаға ауысудан. Financial Technologies компаниясы одан да алға шықты: бөлім басшылары қызметтік автокөлікті жеке пайдалану үшін ала алады: басшының деңгейі неғұрлым жоғары болса, көлік соғұрлым қымбатырақ.
Үшінші менеджер үшін эмоционалды жайлылық, басшылықпен және әріптестермен жақсы қарым-қатынас маңызды. Ол бастықтың бір кесе кофе үстінде жұмыс мәселелерін талқылау туралы ұсынысын қуана қабылдайды.
Төртінші – шығармашылық мүмкіндігінен шабыттандырады. «Мен әлемдік беделі бар ірі корпорациядағы басшылық қызметтен шағын аймақтық агенттікте жұмыс істеу үшін ауысқан әйелді білемін. Себебі: креативтілік деңгейі мен басқару шешімдерін қабылдауға қатысу мүмкіндігі сонда әлдеқайда жоғары болып шықты», - дейді Денис Зернов.
Бесінші көшбасшы компаниядағы өзінің маңыздылығын сезінгісі келеді. Ол үшін маңызды қоғамдық тануоның жетістіктері. Мұндай адамдар «құрмет тақтасында» портретін көруге немесе жеңістерінің сипаттамасын оқуға қуанышты. корпоративтік газет. Мысалы, «Мүсье Башмаков» және «Саваж» дүкендері бар компанияда директор ең жақсы дүкенайдың соңында «Мәртебелі бастық» дипломын алады.
Және, ең соңында, жоғарыда аталғандардың барлығын ақшаға айырбастауға дайын менеджерлер бар. Мұндай адам бұдан да көп ақша табуға болатынын түсінсе, бар жақсылығын береді.
позитивистер мен негативистер
Бүгінгі HR менеджментінде теория танымал, оған сәйкес барлық адамдарды мотивацияның екі түріне шартты түрде бөлуге болады: «Кімге» (мақсатқа жету) және «ОТ» (сәтсіздікке жол бермеу). «К» мотивациясын оң, ал «ОТ» мотивациясын теріс деп те атайды.
Позитивистер үшін олардың өмірінің үнемі жақсаруы маңызды. Олар мақсатты көргісі келеді және оған қалай жетуге болатынын анық түсінеді. Олар үшін қиындықтар келесі шыңға жету жолындағы асулар. Біраз уақыттан кейін бұл тұман әлдеқайда нақты нәрсеге айналады деп үміттеніп, олар тіпті жердің шетіне дейін «тұманға еруге» дайын - мысалы, шетел валютасындағы немесе Мерседестің соңғы үлгісіндегі жинақы сомаға. Мұндай басшыларды түрдегі «сәбізбен» ынталандырған дұрыс ақшалай сыйақылар, мүмкіндіктер мансаптық дамужаңа білім мен дағдыларды меңгеру. Олар үшін күшті ынталандырушы фактор ресми билік аясының кеңеюі болып табылады.
Негативистер, керісінше, титмаусты ешқашан тығыз түйілген жұдырықтардан босатпайды - тіпті сіз аспандағы пирогқа қолыңызбен оңай жетсеңіз де. Олар үшін ең бастысы – әлдеқашан көтерілген баспалдақтан құлап кетпеу. Егер олардың жолында туындаған мәселе тым күрделі болса, олар компаниядан мүлдем кетуді жөн көреді. Олар үшін қауіпсіздік кепілдігі маңызды: тұрақты жалақы, өтемақы пакеті, компаниядағы өз ұстанымының беріктігіне сенімділік.
Негативистті ынталандырудың ең жақсы құралы әдетте «қамшы» болып табылады: егер жұмыс орындалмаса, не болатынын көрсету. Олар үшін жазалау, айыппұлдар мен сөгістерді жеке істеріне енгізу арқылы ойлап тапқан.
Несие беру немесе бермеу?
Орташа және мотивацияның «рычагы» ретінде жоғары басшылықкейбір компаниялар корпоративтік несиені қарастыруда. Басқалардың айтуынша, несие басын сақтай алады, бірақ оның жұмысының тиімділігін арттыруға ықпал етпейді. Оның үстіне, бұл қызметкерді демотивациялауы мүмкін. Екі айдың ішінде сатып алған үй немесе көлікті кәдімгідей қабылдап, жалақыдан аударымдарды ұстау қысым жасай бастайды. Сондықтан компанияның банк алдында қызметкеріне кепіл болғаны дұрысырақ. Содан кейін ол өзінің жағымсыз эмоцияларын үшінші тарап ұйымына көрсетеді.
Тиімді теріс мотивацияның мысалы ретінде атақты американдық менеджер Ли Якокка тәжірибесінен мысал келтіруге болады. Өзі басқарған Форд компаниясының нарығындағы орнын сақтап қалу үшін босату қажет болды жаңа көлік. Бірақ әртүрлі қызметтер мен бөлімдердің іс-әрекеттері сәйкес келмегендіктен жұмыс тоқтап қалды. Олардың басшылары бір-біріне басын изеп, олардың әрекетсіздігіне көптеген түсініктемелер тапты. Ақырында Ли Якокка олардың барлығын Хилтондағы түскі асқа шақырып, кешкі астан кейін... көлік жобасы дайын болған соң ғана босататынын айтып, қонақүй бөлмесіне қамады. Үш күннен кейін ол қалағанына қол жеткізді.
Алтын орта
HR менеджерлерінің көпшілігі адамдар сирек «абсолютті» позитивистер немесе негативтер деп санайды - табиғатта қара және ақ түстерді олардың таза түрінде кездестіру мүмкін емес. Әдетте, компаниядағы мәртебесіне қарамастан, әрбір адам белгілі бір дәрежеде өршіл мақсат пен сәтсіздіктен сақтандырудың қажеттілігін сезінеді.
Сонымен қатар, 2006 жылы Днепропетровск университетінің бір топ ғалымдары жүргізген зерттеу орта буын басшыларының жартысынан көбі табысқа жетуден гөрі, сәтсіздікке жол бермеуге көбірек көңіл бөлетінін көрсетті. Сондықтан көп жағдайда ең жақсы шешім «ОТ» және «К» мотивацияларының «аралас» нұсқасы болуы мүмкін.
«Көптеген адамдар үшін тұрақтылық маңызды. Сондықтан, біздің дүкендердің директорлары жалақысының бір бөлігін тұрақты жалақы түрінде, ал бір бөлігін бонус түрінде алады », - дейді Monsieur Bamakov және Savage дүкендерінің иесі Римма Мулик.
«Біз оң және теріс мотивация әдістерін шебер үйлестіруіміз керек», - деп сендірді Денис Зернов. - Салыстырмалы түрде айтсақ, бір адамға уақыттың 80% шабыттануы керек, ал қалған 20% қорқыныш сезімін ояту керек. Басқалармен керісінше әрекет етіңіз.
Кейбіреулер ыстықты жақсы көреді
Әйелдер ерлерге қарағанда жиі сәтсіздікке ұшырамау үшін конфигурацияланған деген гипотеза бар. Басқа көзқарас бар: ерлер мен әйелдердің мақсаттарға жетуге деген ынтасы бірдей, бірақ оны басқаша жүзеге асырады. Әйелдердің мотивациясы сыртқы жағынан көбірек ұйымдастырылған: мотив сыртқы әсерден оңай қалыптасады, олар үшін басқа адамдардың бағалауы маңызды. Ерлердің мотивациясы ішкі жағынан көбірек ұйымдастырылған: мотив болып жатқан оқиғаның мәнін түсінуден туындайды, ал негізгі қозғаушы күш - олардың жеке пікірі.
«Әйелдер, әдетте, тәуекелді жұмысқа аз тартылады, - дейді Денис Зернов, - олар әдетте өздерінің дәлдігі, тиянақтылығы және әсер қалдыру қабілеті қажет жерде өздерін жақсы көрсетеді. Егер біз стандартты емес шешімдерді жылдам қабылдау туралы айтатын болсақ, онда бұл жерде ер адамдар көбінесе білімді және тәртіпті болса да, өздерін жақсырақ көрсетеді. Сондықтан, егер компания, мысалы, екі филиал ашқысы келсе: біреуі Красноярскінің басқа ауданында, екіншісі Иркутскіде, содан кейін басқаларымен. тең шарттареркек менеджерді Иркутскке жіберіп, әйелге компания тәжірибесін сол жерде жүзеге асыруды тапсырған дұрыс.
«Тәуекелге бейімділік әлі де жынысқа емес, белгілі бір адамға тән қасиет болып табылады. Бір жағдайдағы ерлер де, әйелдер де әр түрлі әрекет ете алады», - деп есептейді Римма Мулик («Мусье Башмаков» және Саваж).
Мен мақсатты көремін!
Басшылардың ешқайсысы табысы жұмыс нәтижесіне байланысты емес екенін түсінсе, компанияда ұзақ жұмыс істеуі екіталай. Тіпті оның мотивациясының анықтаушы құрамдас бөлігі рухани жайлылық болса да. Өмір барған сайын қымбаттап барады!
Сондықтан көптеген компаниялар өз жүйесін мұқият құрастырады материалдық ынталандыру, оның ішінде бонустар, бонустар, пайда пайыздары және т.б. Ең бастысы, ол анық және ашық болуы керек. Әрбір орта буын менеджері бонустық төлемдерді алу үшін өзі не істеу керектігін түсінуі керек. Әрине, бонустар да ол басқаратын бөлімшенің жұмысына байланысты болуы керек.
Римма Мулик: «Төменгі деңгейдегі қызметкерлерді ынталандырмай, басшыны ынталандыру мүмкін емес, - дейді Римма Мулик. ай сайынғы бонустардиректор мен аға сатушы олардың дүкенімен қаншалықты жақсы күресетініне байланысты қаржылық жоспар. Ол тұрады жеке жоспарлароны жүзеге асырғаны және асыра орындағаны үшін сыйлықақы алатын сатушылар.
Топ-менеджерлер үшін жалақы мен сыйлықақы арасындағы 50/50 арақатынасы қалыпты жағдай, орта буын басшылары үшін - жалақының 25 - 40%, қарапайым қызметкерлер үшін - 20% -дан аспайды.
«Материалдық ынталандыру жүйесі адамға қанша және қандай жағдайда табыс таба алатынын нақты көрсетуі керек. Ол өзінің табысына әсер ете алуы керек, - дейді «Financial Technologies» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің директоры Дмитрий Бех.- Сондықтан біз желілік менеджерлердің жұмысын бағалауды нақты өлшенетін сандық және сапалық сипаттамаларға байланыстыруға тырысамыз. Мысалы, кадрлық резервтің болуы кадр жөніндегі директор жұмысының тиімділігінің көрсеткіші ретінде қызмет етеді.
Дмитрий Бехтің пікірінше, мотивация жүйесін құру кезінде ең бастысы субъективті фактордан аулақ болу, бонустар «Маған бұл адам ұнайды - мен оған көбірек төлеймін, егер ұнамаса оған - аз». Бұл бонустарды әділ бөлу принципін толығымен дискредитациялап қана қоймайды, топ-менеджердің жеке ұнатулары мен ұнатпауы орта буын басшылары үшін күшті демотиваторлық факторға айналуы мүмкін.
Қолдау көрсететін бастық оның қателіктерін саусақтары арқылы қарайды деп шешкен Пет толығымен босаңсып, ұқыпсыз жұмыс істей алады. Ал оның жағдайы төмен әріптесі – үмітсіздіктен барлығынан бас тартады: «Егер директор әлі де маған шыдай алмай, үнемі менен мін іздеп жүрсе, неге тырысады. Мен не істесем де, оған бұл дұрыс емес».
Кез келген жағдайда бонустар жүйесін оларды азайту бағытында өзгерту мүмкін емес екенін есте ұстаған жөн. Бұл демотивацияға әкелуі мүмкін. Нәтижеге бағытталған қызметкер бұл жағдайда компаниядан жай ғана кете алады.
- Мотивация, ынталандыру және сыйақы
Кіріспе
I. Ұйымның бірінші тұлғаларының қызметінің негізінде жатқан мотивтер
II. Компанияның даму динамикасы және қызметкерлерді ынталандыру
III. Тиімді мотивация схемалары
Қорытынды
Пайдаланылған көздер тізімі
Кіріспе
Көптеген бизнесмендер үшін қазіргі Ресейтынымсыз еңбек етіп, шамадан тыс жүктеліп, «дөңгелектегі тиіндер» сияқты айналады ма? Созылмалы шаршау, тұрақты стресс, жүйке және жұмыстан күмәнді ләззат алу үшін бе? Күн сайын сіз барлық және барлық қызметкерлеріңіз туралы, өнімділікті қалай арттыру, кірісті арттыру, қызметкерлерді ынталандыру және т.б. туралы ойлауыңыз керек. Бірақ басшының уәждемесін кім шешеді? Кейбір ұйымдар Крыловтың әйгілі «Аққу, қатерлі ісік және шортан» ертегісін еске түсіреді, мұнда барлық қызметкерлер өз идеяларымен, әртүрлі көзқарастарымен және әркім өз бағытына қарай тартады. Сіз соншалықты алысқа жете алмайсыз.
Өйткені, оның бизнесіне басшының өзі ғана әсер ете алады. Өйткені, компанияның табысы мен өсуі тікелей басшының мақсатына, оның қабілеті мен қасиеттеріне байланысты. Егер менеджердің мақсаты тек валюталық банктегі есепшотты толтыру болса, онда компания Титаниктің тағдырына тап болады. Олар джекпотты алып тастайды, содан кейін олар суға батады. Көбісі, шынында да, осы процеске қатысқысы келетіндіктен өз ісін ашпайды. Оларды тек табысқа деген ұмтылыс жетелейді. Нәтижесінде ұйым табыс табу үшін бар екені белгілі болды. Яғни, ұйымның мақсаты – пайда. Бірақ содан кейін менеджер классикалық тұзаққа түседі: «Мен пайда үшін жұмыс істеймін, оны тойып алсам, қызығушылығым жоғалады.Мақсатқа қол жеткізілген сияқты.Қайда, қалай қозғаларымды білмеймін, мен білемін. дәлірек айтсақ, бірақ мен оның не үшін және кімге қажет екенін түсінбеймін. Нәтижесінде - күшті сезімшаршау».
Кәсіпкерлік пайда - бұл қажетті нәтиже. Бірақ бұл басты мақсат, арман болмауы керек. Менеджердің алдына қойған мақсаты тек өзін ғана емес, сонымен бірге бүкіл қызметкерлерді ынталандыруға, «қуыруға» тура келеді.
I. Мұйымның бірінші тұлғаларының қызметінің негізінде жатқан мотивтер
Келісімшарт бойынша жұмыс істейтін компанияның құрылтайшысының немесе топ-менеджерінің көзқарасы бағыныштыларға үлгі болып табылады. Сондықтан, компанияда ұзақ уақыт жұмыс істеген негізгі қызметкерлер үшін топ-менеджер мотиваторларының маңызды болуы таңқаларлық емес.
Еуропада мотивация критерийі бойынша басқару қызметікөшбасшылардың екі түрін анықтады. Егер басшы компанияның гүлденуін қамтамасыз етуге ұмтылса және өзін корпоративтік құндылықтардың тасымалдаушысы ретінде түсінсе, ол кеңес беру саласында стратегиялық көшбасшы ретінде анықталады. Стратегиялық көшбасшының мотивациясы - бұл компанияның гүлденуі мен тұрақтылығы үшін жауапкершілік, кәсіби жанқиярлық және корпоративтік мақсаттарға қайшы келетін жеке мақсаттардан бас тарту.
Ресейлік консалтинг тәжірибесінде «максималды кіру – минималды шығу» формуласы пайда болды. Бұл компанияның жетекші көшбасшысы (құрылтайшысы немесе иесі) өмірінің көп бөлігін жұмысқа және алуға жұмсайтынын білдіреді. жоғары пайда, физикалық тұрғыдан өзіне көп ақша жұмсауға уақыты жоқ. Көбінесе жеке өмірінде қарқынды жұмыс істейтін адамдар қарапайым емес. Олардың өміріндегі рухты, ләззат пен толқуды көтеру - жұмыс. Іскерлік имидждің ережелері ғана оларды әл-ауқаттың сыртқы атрибуттары туралы қамқорлық жасауға мәжбүр етеді.
Басқару қызметінің тағы бір бағыты да бар, онда басшының жетекші мотиві жеке өзін-өзі бекітуге ұмтылу болып табылады. Мұндай көшбасшы жеке әл-ауқат пен баюды іздейді. Ол беделді көлік сатып алады, өзіне және отбасына элиталық ауылда қымбат және қымбат коттедж салады. Көбінесе ол басқа адамдардың үстінен жеке билікке ұмтылады. Оның мотивациясы – қол астындағылардың ерік-жігері мен тәуелсіздігін басу арқылы өзін-өзі бекіту.
Егер мұндай басшының харизмасы және жақсы басқарушылық қабілеті болса, ұйым өркендейді. Жеке өзін-өзі растауға ұмтылу кезінде ол компанияны да тартады. Бірақ егер мұндай басшының көрнекті таланттары болмаса, онда компанияда қиын атмосфера пайда болады, кадрлардың ауысуы артады, бандалық күрес пен сценарийлік қақтығыстар артады.
Қызметкерлер стратегиялық басшыға құрметпен қарайтыны және оның соңынан еретіні белгілі, өйткені онымен жұмыс істеу қызықты. Өзін-өзі дамыта отырып, мұндай басшы қабілетті қызметкерлердің кәсіби өсуіне жағдай жасайды. Ол оларды бағынышты деп санамайды, бірақ олардан пікірлес адамдар мен серіктестерді көреді.
AT қақтығыс жағдайыстратегиялық көшбасшы және жеке өзін-өзі бекітуге бағытталған көшбасшы өзін басқаша ұстайды. Стратегиялық басшының жұмысында қақтығыстар бар, бірақ олар әдетте объективті және кәсіби мазмұнға ие. Жанжалда өзін күрт көрсете отырып, ол бағыныштылардың қателеріне сыни көзқараспен қарай алады, бірақ олардың адамдық қадір-қасиетіне әсер етпейді. Егер жеке өзін-өзі бекітуге, конфликтке бағытталған менеджерде конфликттік мінез-құлық өз мәселелерінің шешілмеген сипатымен байланысты жеке мотивацияға ие болады. психологиялық проблемалар.
Соңғы жағдайда өзін-өзі бағалауы төмен және өзіне деген сенімсіздіктің салдарынан шиеленісті бастан кешіретін, өзін-өзі растауға жеке мотивациясы бар көшбасшы өзінен табысты болуы мүмкін адамдармен саналы немесе бейсаналық түрде күреседі. Оның жұмысындағы бәсекелестік мотивтер – бірінші орында. Егер біреу ұсынса жаңа жоба, ол қателерді іздейді; егер біреуде болса жаңа идеякомпанияны нарықта жылжыту, ол өзінің дәрменсіздігін көрсетеді және т.б.
Егер жеке өзін-өзі растау мотивациясы компанияның негізін қалаушыда көрінсе, кейбір жағдайларда ол қабілетті қызметкерлерді жұмыстан шығаруы мүмкін, тіпті пайдасынан айырылуы мүмкін.
Басқару қызметінің мотивациясы бір басшымен оның тәжірибесі мен жасына байланысты жиі өзгереді. Жас көшбасшы өз мансабын жеке өзін-өзі растаудан бастай алады, бірақ кәсіби білім мен басқару тәжірибесістратегиялық көшбасшыға айналады. Өз мансабының соңында зейнеткерлік жастың «сызығына» жақындап, «кресло» үшін күресте, талап етілмеуі қорқынышын бастан кешіріп, ол қайтадан жеке өзін-өзі растауға ұмтылатын көшбасшылар санатына ауыса алады.
Келісім-шартты басқарушының қызметіндегі саяси мотивтер оның билік пен компаниядағы ықпал ету үшін күресінен көрінеді.
Мотиваторлардың кәсіби және саяси екі тобын бөлетін болсақ, онда саяси мотивтер меншіктің ауысуы, басқа компанияға қосылуы, инновациялар немесе қызмет профилінің өзгеруі кезеңдерінде ең өзекті болады. Саяси мотивтердің өзектілігі стратегиялық басшының да, жеке өзін-өзі бекітуге ынталы көшбасшының да жұмысында артады.
Ықпалын сақтай отырып, басшы жұмыста өзінің бағыты үшін, өзіне бағынатын қызметкерлер үшін, көп жылдар бойы бірге жұмыс істеген клиенттері мен серіктестері үшін күреседі.
Динамикалық дамып келе жатқан компанияда әрқашан пайда болатын бос орындар үшін бәсекелестік күрес болады. Сондықтан мұндай ұйымда басшының қызметіндегі саяси мотивтер байланысты тиімді басқаруіскерлік бәсеке.
Аға және орта буын басшылары қызметкерлерге ықпалын сақтауға және кеңейтуге мүдделі. Жалпы компанияның немесе оның қызметінің жекелеген саласының табысы мен дамуы ықпал ету деңгейі жоғары басшының пікірлеріне, ұстанымдарына және шешімдеріне байланысты. Менеджердің беделі оның компания немесе бөлімше ішіндегі рейтингінде - оның танымалдылығын бағалауда, сондай-ақ пікірлестер мен бәсекелестер немесе жаулар санының арақатынасында көрінеді.
II. Компанияның даму динамикасы және қызметкерлерді ынталандыру
Кәсіпорын өз дамуында тактикалық және стратегиялық іскерлік («партиялық» және реттеу, механикаландыру) сатыларынан өтетіні белгілі.
Тактикалық кезең көбінесе жағымды атмосферамен, компанияның құрылтайшылары мен қызметкерлері арасындағы қарым-қатынастардағы демократиялық және бейресмилікпен, өзара алмасумен, өзара көмек пен өзара қолдаумен сипатталады.
Кәсіпорынның штаты аз (35-40 адамға дейін), бәрі бірін-бірі таниды, демалыс сияқты жұмысқа шығады. Барлығын нарықта компанияның дамуы мен мақұлдану мотивациясы («Кел!» мотивациясы) біріктіреді. Бюрократия жоқ, шешім қабылдаудың тиімділігі жоғары.
Мысалы, желілік басқару жүйесі бар шағын сауда компаниясында дүкеннің иесі мен директоры көбінесе тауарларды өзі түсіреді, ал әйелі үстелдің артында тұрып, бухгалтерлік есеп жүргізеді.
Компанияның құрылтайшылары көбінесе достар немесе туыстар болып табылады. Достық немесе отбасылық бизнесжоғары мотивация мен ұйымшылдықты қамтамасыз етеді. Адамдар бір-бірін жақсы біледі және өзара сенімге ие.
Ортақ мүдделер адамдарды бірге бизнес жүргізу үшін біріктіреді. Бірлескен спорт, ортақ хобби немесе жалпы өмірбаян фактілері ортақ мүдделер ретінде әрекет етеді ( ортақ жұмыскәсіпорында немесе өз компаниясын құрып, достарын астанаға бірте-бірте «сүйрейтін» басшылардың бірінің провинциялық қаладан астанаға келуі). Өңірлерде отбасылық және достық бизнестен шыққан ірі ұйымдар да бар.
Тактикалық кезеңде компанияны көбінесе күшті харизмасы бар негізін қалаушы көшбасшы басқарады. Ол қызметкерлерге серпіліс пен жеңіске деген жігер беруді біледі. Кеңес беру саласында мұндай басшыны «Данко» деп атайды, жанып тұрған жүрегінің көмегімен жолды жарықтандырады. Ол компанияның «қозғалтқышы», оның көздері «жанып жатыр», ол өз Миссиясын сезінеді және өз ісіне толығымен берілген. Онымен - өз басшысына және кәсіпорынның табысына сенетін пікірлес адамдар командасы.
«Данко» стилі бар көшбасшының мотивациясы – жеңіс, табыс, даму. Ол өзін компаниямен сәйкестендіреді, көп жұмыс істейді, оның өзегі, корпоративтік құндылықтардың тұлғаланған «жұмысшысы». Көбінесе бұл жаңашыл, креативті, белсенді, жетекші, өршіл және өте төзімді көшбасшы.
Бір компанияда олардың басшысы туралы бізге былай деді: «Ол кеңсесіне дүйсенбі күні таңертең ерте кіреді, жұма күні кешке кетеді. Ол тәулік бойы жұмыс істейді, шаршауды білмейді. Ол бір шақырым алға жүгіреді. бізден және біз оның артынан жүгіреміз ». Компания өсіп, дамып, стратегиялық бизнестің екінші кезеңіне табиғи түрде көшеді.
Ұйымда көп нәрсе өзгереді: ол кәсіби «рельстерге» түседі. «Дөңгелекті қайта ойлап табудың» қажеті жоқ екенін бәрі түсінеді, бірақ бизнесте білім алған дұрыс (стратегиялық менеджмент, дағдарысты басқару, персоналды басқару, маркетинг, жарнамалық бизнесжәне т.б.).
Жұмыста кәсібилікке көңіл бөлу барлық жерде байқалады. Құрылтайшы басқарушылық білім алу үшін оқуға барады немесе келісім-шарт бойынша кәсіби менеджерлерді алады.
Кәсібилік әрқашан харизматикалық құмарлықпен сәйкес келе бермейді: кәсіби менеджер «Локомотив» деп аталады. Оның жұмысы реттеу, талдау, дайындалған және теңдестірілген шешімдермен байланысты.
Данко мен Паровоздың арасында көптеген айырмашылықтар бар. Егер харизматикалық интуицияға негізделген болса, онда кәсіпқой өз білімі мен тәжірибесіне сүйенеді. Біріншісі тұтанса, екіншісі сендіреді. «Данко» жұмыста өртеніп, «Компания – мен!» деп, «Паровоз» жұмыс істеп, жұмысты бөліп, құпиялылық. Егер Паровоз жалдау бойынша менеджер болса, жақсы жағдайда басқа компанияға ауысып, сонда жұмыс істей алады.
Сонымен бұрын Ресей басшысыекі жол. Бірінші: харизматикалық «Данко» білім алып, айналады кәсіби көшбасшы. Ол күш-қуатын жоғалтпай, кәсіпқой жаңашыл ретінде компанияны басқарады.
Қалай болғанда да, жаңа біліммен жабдықталған құрылтайшы немесе қонақ менеджер тізгінге жаңа команданы жалдайды. Жаңа қызметкерлер жұмысқа отбасылық немесе достық арналар арқылы емес, кәсіби тиістілігіне сәйкес келеді. Компанияның саны артып келеді, кеңсе дәліздерінде ескі қызметкерлер жақында жұмысқа қабылданған бейтаныс адамдарды кездестіретін сәт келеді.
Адреналин өшірілді бірлескен іс-шараларжәне табысқа деген ұмтылыс «шайылды», қажырлылық уақыты келді кәсіби жұмысхаризматикалық және оның пікірлестерінің шабыттандырылған жұмысы емес, кәсіби маман басқаратын мамандар командасы.
Компанияда HR менеджері пайда болады, олар дайындалуда лауазымдық нұсқаулықтар, корпоративтік кодекс құрылады, принциптер тұжырымдалады кадр саясаты: қызметкерлерді қабылдау, бейімдеу, оқыту, мотивациялау, сертификаттау және мансаптық өсу. Корпоративтік дәстүрлер пайда болады.
Егер бірінші кезеңде ұйымшылдық пен жағымды атмосфера ретінде пайда болса міндетті шарттабысқа жету үшін, енді корпоративтік рухты сақтай отырып және бәсекелес топтармен бітімгершілік келіссөздерге қатысатын шоғырландырылған команда үнемі құрылуы керек.
III. Тиімді мотивация схемалары
Табыстың нәтижеге тікелей тәуелділігі.
Механизм өте қарапайым. Басшының сыйақысының мөлшері компанияның нәтижелеріне тікелей байланысты. Топ-менеджер бизнес табысты дамып жатса (оның құндылығы мен табыстылығы артады) пайда табады. Алайда, егер компания белгілі бір кезеңпайда нөлге тең, директор жоспарлы жалақы алады. Сонымен қатар, егер бизнестің рентабельділігі төмендесе (табыстың азаюы жағынан да, шығындардың өсуі жағынан да) менеджер табыста шығынға ұшырайды. Іс жүзінде тоқсан сайынғы жалақыны түзетуді қолдануға болады. Яғни, әрбір топ-менеджер үшін оның компания жұмысының нәтижесіне әсер етуінің жеке коэффициентін есептеу керек.
Ашықтық және бақылау.
Тиімді мотивация тараптардың белгілі бір сенімін және оң нәтижеге ортақ мүддені қамтамасыз етеді. Топ-менеджер үшін оның өнімділігі бағаланатын негізгі параметрлерді түсіну маңызды. Олар мыналар болуы мүмкін: жоспарлы көрсеткіштердің орындалуы, активтер құнының артуы, кәсіпорынды капиталдандырудың ұлғаюы және т.б. Әрбір кәсіпорын үшін, тіпті одан да көп әрбір басшы үшін олар жеке. Бұл топ-менеджердің бизнеске тікелей қатысуы оның маңыздылығын әріптестері мен компания иелерінің мойындауының апогейі болып табылады. Бұл дәстүрлі қаржылық ынталандыруға қарағанда әлдеқайда күшті мотиватор.
топ-менеджер мәртебесі.
Топ-менеджердің мотивациясына келетін болсақ, бір қатаң схема туралы айту мүмкін емес - бәрі тым жеке. Комбинациялар әртүрлі болуы мүмкін: менеджердің өзі үшін де, оның отбасы мүшелері үшін де алуан түрлі әлеуметтік төлемдер, оқуға немесе тұрғын үй сатып алуға несиелер, мәртебелік автокөліктер, қоғамдық іс-шараларға қатысу мүмкіндігі, конференциялар мен көрмелерде сөз сөйлеу, қатысу. кәсіби жарыстар.
Алынған схема жұмыс жағдайларының жайлылығын, кәсіби қарым-қатынас пен өсуді біріктіреді.
Таза келісім-шарт.
Топ-менеджердің мотивация жүйесін қабылдаудың негізгі шарты оны ұсынудың қарапайымдылығы болып табылады. Келісім-шарт компаниядағы уәждеменің стандартты ережесі немесе жеке келісім-шарт болуы мүмкін. Егер құжатты оқи отырып, әрбір адам бонустық төлемдер мен басқа да әлеуметтік төлемдерді алу үшін не істеу керектігін түсінсе, онда мұндай жүйе қабылдануы мүмкін. Әрине, жүйе түсінікті ғана емес, әділетті болуы керек.
Стратегиялық жоспарлау кезеңіндегі талаптар мен міндеттер жүйесі.
Мотивация жүйесі шынайы болуы керек. Кез келген бағдарламаны жүзеге асырған кезде, ең тартымды схеманы іске қосқаннан кейін компания оны жоя алмайтынын есте сақтау керек. Сондықтан сіз бұған сенімді болуыңыз керек бұл жүйемотивация дамудың белгілі бір кезеңінде қажет және оны жүзеге асыру үшін компанияның жеткілікті бюджеті бар. Схемадан ерекше жағдайлар жасалмауы керек, әйтпесе топ-менеджерлер кәсіпорынға сенбейді. Егер компания қандай да бір күтпеген салдарға тап болса, осы сәттердің орнын толтыратын басқа бағдарламаны ойлап тапқан дұрыс.
Кәсіби іске асыру.
Жүйені кәсіби мамандар әзірлеп, енгізуі керек, өйткені мотивация мұқият «баптауды» қажет ететін нәзік құрал. Теріс резонанс үлкен экономикалық және психологиялық зиян келтіруі мүмкін. Мотивациялық жүйені дайындаған кезде, топ-менеджерді ең алдымен жұмыстың мазмұны қызықтыратынын есте ұстаған жөн. Ол өзіне қызықсыз операцияларды қанша төлеуді ұсынса да жасамайды. Сондықтан стратегиялық және барлық егжей-тегжейлерді жазып, келісімге келу маңызды операциялық міндеттер.
Қорытынды
Стратегиялық көшбасшының мотивациясы - бұл компанияның гүлденуі мен тұрақтылығы үшін жауапкершілік, кәсіби жанқиярлық және корпоративтік мақсаттарға қайшы келетін жеке мақсаттардан бас тарту.
Мұндай басшы шешім қабылдайды және компанияның ұзақ мерзімді дамуын көздеп әрекет етеді. Ол қарапайымдылық танытады және биліктің қымбатқа түсуіне ұмтылмайды. Көбінесе ол өзінің жалақысын азайта алады, егер қаржылық ресурстаркомпанияның дамуына бағытталған.
Ресей басшысы үшін екі жол бар. Бірінші: харизматикалық «Данко» білім алып, кәсіби көшбасшы болады. Ол күш-қуатын жоғалтпай, кәсіпқой жаңашыл ретінде компанияны басқарады.
Екінші жол: Харизматикалық негізін қалаушы жұмыстарды жалдайды кәсіби менеджер, және ол өз компаниясының бір қызметінің акционері, кеңесшісі немесе басшысы болады.
Қалай болғанда да, жаңа біліммен жабдықталған құрылтайшы немесе қонақ менеджер тізгінге жаңа команданы жалдайды. Жаңа қызметкерлер жұмысқа отбасылық немесе достық арналар арқылы емес, кәсіби тиістілігіне сәйкес келеді. Компанияның саны артып келеді, кеңсе дәліздерінде ескі қызметкерлер жақында жұмысқа қабылданған бейтаныс адамдарды кездестіретін сәт келеді. Бірлескен іс-әрекеттерден және табысқа ұмтылудан адреналин «шайылды», харизматикалық және оның пікірлестерінің шабыттанған жұмысы емес, кәсіби маман басқаратын мамандар командасының тынымсыз кәсіби жұмысының уақыты келді.
Пайдаланылған көздер тізімі
1. Базарова, Персоналды басқару / Т.Ю.Базарова, Б, Л.Еремеева. - Мәскеу: КолосС, 1999 ж
2. Жданкин, Қызметкерлерді ынталандыру. Өлшеу және талдау / Н.А.Жданкин.- Мәскеу: ДиС, 2010
3. Клочков, Кадрлық мотивация / A. K. Klochkov. - Мәскеу: Эксмо, 2010 ж
4. Новиков, жылы ынталандыру механизмі ұйымдастыру жүйелері/ Д.А.Новиков. – Мәскеу: IPU RAN ( ғылыми жарияланым), 2003
5. www.berator.ru
6. www.elitarium.ru
Репетиторлық
Тақырыпты үйренуге көмек керек пе?
Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінім жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.
Мотивациялық жүйенің даму кезеңдері
Жоғары басшылардың жұмыс сапасы мен міндеттемесін арттыру мақсатында Атқарушы директор мен Адам ресурстары жөніндегі директор басқарушы компания INSOL топтары топ-менеджерлерге еңбекақы төлеу жүйесін өзгерту туралы шешім қабылдады. Оларға мыналар жатады: басқарушы компанияда – бас директор, персонал, маркетинг директорлары, корпоративтік басқару, Қаржылық; зауыттарда – бас директорлар. Бір сөзбен айтқанда, бұл ұйымның бизнес-процестері тәуелді адамдар.
Акционерлердің талабы бойынша құру және енгізу мерзімі жаңа жүйеынталандыру және сыйақы алты айдан аспауы керек. Жоба бойынша жұмыс бірнеше кезеңнен тұрды. Оларды қарастырайық.
1. Холдингтің негізгі міндеттерін және еңбекақы төлеу жүйесінің мақсаттарын анықтау.
Бұл кезеңде қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттарды бөліп көрсету әдетке айналған. INSOL тобында мотивация пакетін әзірлеу
мақала авторы ұзақ мерзімді мақсаттарды таңдады, атап айтқанда: оңтайландыру технологиялық процестер, зауыттардың бас директорлары қызметінің тиімділігін барынша арттыру, қысқарту тұрақты шығындар. Еңбекақы төлеу жүйесінің негізгі мақсаты топ-менеджерлердің компанияның гүлденуіне, пайданың өсуіне, бизнесті капиталдандырудың ұлғаюына қызығушылықтарын арттыру, сонымен қатар басқару шешімдерін қабылдауда жауапкершілікті дамыту және ұзақ мерзімді жұмыс істеуге ұмтылу болды.
2. Мотивациялық факторлардың анықтамасы.
Материалдық қызығушылықты арттыру үшін тұрақты және ауыспалы бөлікті қамтитын аралас еңбекақы жүйесін қолдануға болады. Тұрақты- бұл тұрақты жалақы: ол топ-менеджерге қойылған міндеттерді сәтті шешуге мүмкіндік беретін белгілі бір құзыреттер жиынтығына ие болғаны үшін тағайындалады. Айнымалы – өнімділікке байланысты төлемдер: бонустардан, опциондардан немесе компания табысының бір бөлігінен тұруы мүмкін және әдетте жалданған директордың жалпы табысының кемінде 50% құрайды. Басшыларға төленетін ынталандыру төлемдерінің үлесі олардың жұмысына пропорционалды өседі. Әдетте, бонустар топ-менеджердің жұмысына қарай есептеледі (мысалы, белгілі бір көрсеткіштерге жеткеннен кейін бір жыл ішінде). Дегенмен, нақты нәтижені дұрыс бағалау әрқашан мүмкін емес үлкен дәрежедебұл бизнестің «мөлдірлігіне», қалыптасқан басқару жүйесіне, басқарушылық және қаржылық есепке байланысты.
INSOL тобында жалақының ауыспалы бөлігі келесідей есептеледі. Жұмыс жоспарына өткен жылдардағы ұқсас критерийлер бойынша 20% (атқарушы директор белгілейтін жылдағы дамудың жоспарлы пайызы) қосу арқылы басшының жетістіктері туралы статистикалық мәліметтерді талдауға негізделген көрсеткіштер кіреді. Егер менеджер компанияға жақында қабылданған болса, онда жоспарды құру кезінде оның алдындағылардың өнімділік көрсеткіштері зерттеледі, содан кейін орташа мәнге 20% қосылады. Бонус мөлшері осы жоспардың орындалу деңгейіне байланысты:
§
жарамсыз - ауыспалы бөлігі төленбейді;
§
төмен - 10% сыйлықақы;
§
жоспарлы (100% тапсырмаларды орындау) - 30% бонус;
§
жоспарланғаннан жоғары - 50% бонус.
Көшбасшы бір немесе басқа көрсеткішке қол жеткізген кезде ол бонустың бір бөлігін алады ( белгілі бір пайызжалақыдан). Нақты мәндерді алғаннан кейін барлығыпайыздық көрсеткіштердің х, жалпы сыйлықақы сомасы есептеледі.
Материалдан басқа компания да пайдаланады материалдық емес әдістермотивация:
§
компанияда өзін-өзі жүзеге асыру, қызметтің әртүрлі салаларында өзіңізді сынау мүмкіндігі;
§
ұжымда тану;
§
ашық мансап перспективалары;
§
фирманың атауы (тиісінше және оның тұрақтылығы).
Айта кету керек, INSOL тобында негізгі қызметкерлер өз мақсаттарына жету үшін максималды өкілеттіктерге ие болды, белгілі бір нәтижелерге қол жеткізе алды және ұжымда өздерін мойындады. Сонымен қатар, қызметкерлер өз болашағын анық түсінеді (өйткені ұйымның құрылымы мен оның қызметі ашық болды және солай болып қала береді) және жаңадан құрылған кәсіпорынның атын нарыққа шығаруға ұмтылады (өйткені олар белгілі кәсіпорында жұмыс істеуге қызығушылық танытады) және беделді холдингтік компания).
3. Еңбек ақы жүйесін қалыптастыру құралдарын (әдістерін) таңдау.
Стратегиялық басқару шешімдерін қабылдау үшін менеджерлерге тиісті сенімді және толық ақпарат қажет. Оны алу үшін ұйым негізгі тиімділік көрсеткіштерінің жүйесі немесе KPI (Key Performance Indicators) сияқты құралдарды пайдаланады, бұл сонымен қатар HR жүйесін ашық және түсінікті етуге мүмкіндік береді.
Акционерлермен ұзақ келіссөздерден кейін компанияда KPI негізіндегі төлем жүйесін құру туралы шешім қабылданды. Кадр қызметінің басшылығы холдингтің барлық топ-менеджерлері үшін KPI әзірлеп, енгізді. Осы бағдарламаны іске асырудың бірінші кезеңінде кадр бөлімінің мамандары осы жүйе бойынша бағаланатын нақты қызметкерлердің тізімін жасады. Содан кейін мақала авторы топ-менеджерлерді материалдық ынталандыру схемасын қалыптастырды. Кадрлар жөніндегі директор мақсаттарды, KPI-ны, көрсеткіштердің өлшем бірліктерін, есептеу әдісін, жоспарды орындау критерийлерін, әрбір топ-менеджер үшін бөлек бонустарды көрсететін арнайы мотивациялық карталарды әзірледі (Кестені қараңыз).
Кесте. Мотивациялық карта бас атқарушы директорзауыт * * Өсімдіктердің құпия ақпаратын жария етпеу үшін барлық көрсеткіштер шартты болып табылады
| Мақсаттар | KPI | салмақ | бірлік өлшемдер | Мағынасы | Есептеу жиілігі | Есептеу әдісі | Жоспардың орындалу деңгейі | Жүлде | ||||
| Жарамсыз, 0% | Төмен, 10% | Жоспарланған, 30% | Жоспардан жоғары, 50% | Нақты | ||||||||
| 1. Компанияның құнын арттыру | ROCE | 40 | рубль болды | Жоспарланған көрсеткіш | Жыл сайын | Қолданылған капиталдың табыстылығы = NOPAT / CE = EBIT (1 - T) / CE. CE = D + S = Компанияның ақылы жұмыс көздерінің сомасы = Жеке капитал+ Ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді тұрақты пайыздық несиелер = Таза операциялық активтер | 1000 мың | 2000 мың | 3000 мың | 4000 мың | 2000 мың | |
| EBITDA | рубль болды | Жоспарланған көрсеткіш | Жыл сайын | Таза табыс + Табыс салығы бойынша шығыс – Қайтарылған табыс салығы (+ Төтенше шығыстар) (– Төтенше кіріс) + Төленген пайыздар – Алынған пайыздар = EBIT + Материалдық және материалдық емес активтер үшін амортизациялық аударымдар – Активтерді қайта бағалау | 1000 мың | 2000 мың | 3000 мың | 4000 мың | 3000 мың | |||
| 2. Шығындар бойынша саладағы көшбасшылық | Жылдық бірлік құнының төмендеуі (%) | 30 | % | Жоспарланған көрсеткіш | Жыл сайын | Бөлу арқылы бірлік шығындарды есептеу жалпы шығындарөндірілген бірлік санына бір өнімге | 10 | 20 | 30 | 40 | 30 | |
| Бюджеттегі стандартты шығындардан ауытқу (%) | % | Жоспарланған көрсеткіш | Жыл сайын | жылына % ауытқу | 10 | 20 | 30 | 40 | 25 | |||
| Нақты кәсіпорынның жалпы, сату және әкімшілік шығындары | рубль болды | Жоспарланған көрсеткіш | Жыл сайын | TN + AN, мұндағы ТН – сауда шығындары; АН – әкімшілік шығындар | 1000 мың | 900 мың | 800 мың | 500 мың | 900 мың | |||
| 3. Қолданыстағы активтерді барынша пайдалану | еркін ақша ағыны | 20 | рубль болды | Жоспарланған көрсеткіш | Жыл сайын | Салықтарды шегергендегі таза табыс | 500 мың | 900 мың | 2000 мың | 3000 мың | 2000 мың | |
| Инвестициялардың тиімділігі | инвестиция көлемі | Жоспарланған көрсеткіш | Жыл сайын | Өтеу мерзімі инвестициялық жоба(Ағымдағы) – жобаны қаржыландыру басталғаннан бастап нақты инвестиция (Iok) есептеу әдісі бойынша есептелген таза пайда (Ph) және амортизациялық аударымдар (Aotch) сомасына тең болған сәтке дейінгі кезеңнің ұзақтығы. Ағымдағы Iok = сома (Pcht | Aotcht), t = 1, мұндағы t - жобаны іске асыру кезеңі | <10 | 20 | 30 | 50 | 50 | |||
| 4. Жаңа технологияларды енгізу | Өнімділіктің артуы | 10 | % | Жоспарланған көрсеткіш | Жыл сайын | Өндірілген өнімнің жаңа түрлерінің саны | 0 | 10 | 20 | 30 | 20 | |
Мақсат 1. «Компанияның құнын арттыру»
ROCE индикаторы үшін сыйлықақы 10% (төмен деңгей) болады. Есептеу:
100 000 руб. (жалақы) * 10/100 = 10 000 рубль.
EBITDA тұрғысынансыйлықақы 30% (жоспарланған деңгей) болады. Есептеу:
ысқылау.
Мақсат 2. «Шығындар бойынша саладағы көшбасшылық».
«Бірлік құнының жыл сайынғы төмендеуі» көрсеткіші бойынша сыйлықақы 30% құрайды. Есептеу:«Бюджет бойынша нормативті шығындардан ауытқу» көрсеткіші бойыншасыйлықақы 30% болады. Есептеу:
100 000 руб. * 30/100 = 30 000 рубль.
Көрсеткіш бойынша «Нақты кәсіпорынның жалпы, сату және әкімшілік шығындары»сыйлықақы 10% болады. Есептеу:100 000 руб. * 10/100 = 10 000ысқылау.
Мақсат 3. «Қолданыстағы активтерді барынша пайдалану»
«Еркін ақша қозғалысы» көрсеткіші бойыншасыйлықақы 30% болады. Есептеу:
100 000 руб. * 30/100 = 30 000 рубль.
«Инвестициялардың тиімділігі» көрсеткіші бойыншасыйлықақы 50% болады. Есептеу:100 000 руб. * 50/100 = 50 000ысқылау.
Мақсат 4. «Жаңа технологияларды енгізу»
Сыйақы 30% болады. Есептеу:
100 000 руб. * 30/100 = 30 000ысқылау.
Барлығы: зауыттың бас директорының жылдық сыйақысы 220 000 рубльді құрайды.Мотивация жүйесін енгізу
Жаңа мотивация жүйесінің жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін кадр қызметінің мамандары нормативтік құжаттарды әзірледі:
§
жалақы бойынша позиция;
§
ішкі еңбек тәртібі.
Келесі қадам холдингте жаңа мотивация жүйесін енгізу болды - алдымен басқарушы компанияда, содан кейін ғана зауыттардың бірінде сынақтан өту болды. Процесс бірнеше қадамдарды қамтиды (суретті қараңыз).
Сурет. Жаңа еңбекақы жүйесін енгізу схемасы
Әзірленген жүйені басқарушы компанияда сынау (2 ай мерзімге) енгізу инновациялардың арқасында топ-менеджерлер қызметінің сапасы жақсарып, барлық бизнес-процестер уақтылы жүзеге асырыла бастағанын көрсетті. , өйткені, тек жалақыны қамтитын бұрынғы сыйақы схемасынан айырмашылығы, жаңасы - жақсы орындалған жұмыс үшін жалақы мен бонустардан тұрады.
Жүйені Дивногорск төмен вольтты ажыратқыштар зауытында іске қосу туралы шешім дәл осы кәсіпорынның холдингтегі ең ірі болып табылатындығына байланысты болды. Инновацияның тиімділігін жан-жақты талдап, кемшіліктерді жойғаннан кейін ғана (мәселен, тапсырмалардың орындалуы туралы есептерді құрастырудың кешігуі, сондай-ақ қаржылық бөлім қызметкерлерінің көрсеткіштерді есептеу бойынша қосымша жұмыстарды орындауға құлықсыздығы) кәсіпорынның басшылық жүйені холдингтің басқа зауыттарында енгізуге тапсырма берді.
Қызметкерлер жүйені органикалық түрде қабылдауы үшін мақала авторы басқарушы компанияның HR директорының менеджерлермен жұмысын қамтитын топ-менеджерлерді жалақының өзгеруіне дайындаудың арнайы бағдарламасын әзірледі. Оның мәні оларға келесі негізгі ақпаратты жеткізу болды:
§
Жалақыны өзгерту не үшін қажет?
§
компания басшылығы қандай нәтиже күтеді;
§
басшылық топ-менеджерлерге қандай жаңа стратегиялық мақсаттар қояды.
Осылайша, INSOL басшылығы персонал қызметінің қызметкерлерімен бірлесе отырып, ұйымның стратегиясы өзгерген немесе белгілі бір басшылықты орындау мерзімі қысқарған жағдайда өте икемді және серпінді бонус жүйесін құра алды. функциялары, бұрынғы жалпы бонустық схемадан шығып, мақсаттарды, KPI, салмақты (мақсаттың маңыздылығын) өзгертеді.
Менеджерлердің материалдық емес уәждемелері туралы айтатын болсақ, біз INSOL тобының негізгі қызметкерлеріне қойылған міндеттерді орындауға барынша өкілеттік беру, компания қызметінің ашықтығы, кәсіби және тұлғалық өсу мен даму мүмкіндігінің арқасында. әрбір адамның ұжымда өзара сыйластық пен сенім атмосферасын құру, кәсіпорынды одан әрі дамыту мақсатында оның тиімділігін арттыруға топ-менеджерлердің қызығушылығы күрт артты.
Елена Фтиц
, [электрондық пошта қорғалған]
HR директоры, INSOL Group (ЖАҚ Industrial Solutions), Мәскеу
INSOL Group – 2007 жылы құрылған коммерциялық өндірістік және қаржылық холдинг. Оның құрылымына «Электропривод» ААҚ, «Дивногорск төмен вольтты автоматтар зауыты» ААҚ, «Инвертор» ААҚ, «Биробиджан электр трансформаторлары зауыты» ААҚ кіреді. Қызмет саласы – толық жабдықтар мен кернеу жүйелерін өндіру, мұнай, газ, электр энергетикасы, химия, тау-кен өндіру және басқа да салаларға арналған жобаларды жүзеге асыру. Зауыт персоналының жалпы саны шамамен 2,5 мың адамды құрайды.