хабарласамын Бұл мақалаМенеджерлер ұйымдағы адамдардың тапшылығы мен артықшылығын оңай және салыстырмалы түрде тез анықтай алуы және бір жерде өз қызметкерлерінің «эволюциясы» қисығын болжай алуы үшін меншік иелері, менеджерлер және жоба жетекшілері1 өз бизнесіндегі адамдарды дамытады.

Көптеген компаниялармен жұмыс істей отырып, мен бизнесті дамыту жөніндегі кеңесші ретінде ұйымдағы адамдарды дамыту мәселесімен жиі кездесемін. Мен бұл салада әр түрлі әдіс-тәсілдерді байқаймын, әйтеуір, оқытудың барлық түрлері арқылы, кәсіби біліктілігін арттыру курстарына бару, қызметкерлерді дамыту жоспарларын құру және олардың негізінде құру арқылы дамыту. жеке жоспарлар. Корпоративтік ванналар да, мерекелер де дамудың және команда құрудың элементі ретінде ұсынылады, кейде жалғыз. Және басқа, басқа да оқиғалар.

Бұл жерде не болды?

Міне, не. Белгілі бір адам үшін әлсіз ынталандыратын көптеген оқиғалар көбейеді, онда даму жоспарлары көбінесе бір өлшемде, ал қызметкер басқа өлшемде өмір сүреді. Нәтижесінде, Компаниялардағы адамдардың дамуы не тым қиынға соғады, не уақыт пен ақшаның ысырап болуына байланысты бұл жұмыс мүлдем болмайды.

Клиентте адамдарды дамытудың саналы қажеттілігі туындаған жағдайда, біз онымен бірге жұмыс схемаларын пайдаланамыз өміршеңдік кезеңқызметкер.

Осы жұмыстардың нәтижесінде қарапайым тізбек, ал Менеджер дамуды басқару үшін тек екі нәрсені есте сақтауы және пайдалануы керек: бұл компаниядағы адамның «өмір кезеңі» және осы кезеңдегі қызметкердің негізгі шеберлігі. Ал «үлкен» жоспарлар мен «бір реттік» қағаздар жоқ.

Қызметкердің өмірлік циклі дегеніміз не?

Кез келген бизнес – тірі организм. Кез келген тірі организм сияқты, Компания да өзінің негізін қалаушы – көшбасшының күш-жігері мен талпынысы арқылы дүниеге келеді, уақыт өте келе жетіліп, жойылады. Мұнда біз ұйымдардың өмірлік циклімен айналысамыз (1-сурет).

Компаниялардың өмірлік цикліне қарап, бірнеше жылдардағы жағдайды талдай отырып, кез келген Бизнес2 қандай «өмір сатысында» екенін және одан кейін не болатынын түсінуге болады.

Компаниялардың өзі адамдардан тұрады, адамдар да өсу кезеңдерін бастан кешіреді және уақыт өте келе ең көрнектілері «бәсекелестік соғыстардың» ардагерлеріне айналады, ал басқалары ұйымдардан кетеді. Басқаша айтқанда, ұйымдардың өмірлік циклімен қатар қызметкерлердің өмірлік циклдері де бар.

Бірақ өмірлік цикл қызметкерлердің дамуы тұрғысынан бізге не бере алады?

Біріншіден, бұл компания ішіндегі «өмірді» және адам дамуын визуализация немесе бейнелі қабылдау. Сонымен қатар, әрбір «өмір кезеңінің» қызметкері сәйкес келуі керек нақты құзыреттер бар. Бұл екі параметр қызметкердің дамуын басқаруға жеткілікті.

Өмірлік циклді жүйелеу

Басқару мәселелері әрқашан нақтылық пен ашықтықты талап етеді, ал адамдардың дамуы жағдайында, қызметкерден нені дамыту және нені талап ету керектігін түсіну қажет болғанда, өмірлік цикл белгілі бір компаниядағы қызметкердің өсуін оңтайландыруға көмектеседі. .

Қызметкерлерді дамыту процесін бақылауды қамтамасыз ету үшін келесі қадамдарды орындау қажет.

Бірінші қадам – «Уақыт-Білім-Дағды» диаграммасын құру.

Алдымен өмір қисығының өзі сызылады, содан кейін қызметкердің «өмір кезеңдері» көлденеңінен, ал оның білімі мен дағдыларының өсу түзу сызығы тігінен белгіленеді (2-сурет).

Екінші кезеңде өмірлік цикл қисығы бірнеше бөліктерге бөлінеді - деңгейлер 4 жеткілікті, бірақ менің клиенттерімнің бірі 6-ны пайдаланады, мұнда менеджердің бұйрықтарын қатаң орындау құзыреттері бірінші деңгейде көрсетілген, ал соңғы алтыншыдан, қызметкердің өзін-өзі дамыту құзыреттері берілген (3-сурет).

Үшінші кезеңде әрбір деңгейге сәйкес негізгі құзыреттіліктер берілуі керек (1-қосымшаны қараңыз). Айта кету керек, маман үшін құзыреттер тізімі оның негізінде толықтырылуы мүмкін кәсіби қызмет(4-сурет).

Сұрақ туындауы мүмкін: құзыреттердің оңтайлы саны қандай? Мен жауап беремін - ұсынылған «негізгі білім мен дағдылар» жиынтығынан әрқашан таңдау керек, әр деңгей үшін бір немесе екі құзыреттілік жеткілікті болуы мүмкін.

Содан кейін, төртінші қадамда, қызметкердің әр кезеңде өткізген уақытын анықтау керек, бұл оның «өмірінің уақыты». Бұл жерде «деңгейлерде өмір сүру» нарықтың динамикасына және бәсекелестік ортаға байланысты екенін атап өткен жөн. Егер нарық жоғары серпінді болса, онда әр кезеңдегі қызмет ету мерзімі қысқарады. Егер нарық тұрақты болса, онда қызмет ету мерзімі кезең-кезеңімен ұзартылуы мүмкін, қызметкерді сапалы түрде «сорғызуға» уақыт бар (4-сурет). Ақырында, бесінші қадам - ​​өмірлік циклді жұмысшының ағымдағы қызметімен байланыстыру. Өмірлік цикл құзыреттермен толтырылғаннан кейін және әр деңгей үшін «өмір ұзақтығы» анықталғаннан кейін қызметкердің білімі мен дағдылары оның айлық жоспары мен фактісімен байланыстырылуы керек. Бұл жағдайда оның құзыреттілігін бағалау қызметкердің айлық жоспарына енгізіледі (5-сурет).

Бағалауды қызметкерге оның нақты нәтижелері бойынша кезеңнің соңында, бизнес ауқымы шағын болған жағдайда тікелей Басшы береді; және Менеджер плюс Ішкі клиент, компанияда кросс-функционалды байланыс проблемалары пайда бола бастағанда.

Бағалау төлемге байланысты болуы керек пе? жауап иә. Білім мен дағдыны қызметкердің жалақысымен байланыстыра отырып, Компания қызметкерге береді кері байланысол оның бойына риза ма, әлде ол көп нәрсені қалағандай қалдырады ма. Рубль арқылы ақылға жету оңайырақ деп айтуға болады, ал кейбір жағдайларда тіпті оны оятады.

Ішкі клиент туралы аздап түсініктеме. Кез келген компанияның қызметі көптеген процестерден туындайтынын түсінесіз деп үміттенемін. Компанияның ішінде де, нарықта да жеткізушілер мен тұтынушылар бар. Сонымен, ішкі клиент - бұл процестің алдындағы бөлім жұмысының өнімін алатын бөлім басшысы (мысалы, Сатып алу бөлімі үшін, Ішкі клиент - Өндіріс).

Сонымен қатар, қызметкердің білімі мен біліктілігінің өсуімен қатар жалпы іске қосқан үлесін ай сайын бағалау арқылы Компания қызметкердің жұмыс нәтижесімен қатар өсу динамикасын бақылауға мүмкіндік алады.

Мен ортақ бір нәрсені атап өткім келеді басқару қатесі– Көптеген менеджерлер бағалауға, сондай-ақ адамдардың дамуына ресми түрде қарайды. Бұл қатені болдырмауға болады ма? Иә, егер құзыретті бағалау нақты нәтижелерге негізделсе. Қызметкердің екі-үш айдағы жұмысын бақылап отырсаңыз, қатені табу оңай. Мұндай жағдайларда өнімділіктің өсуі мен құзыреттердің өсуі арасында ешқандай байланыс жоқ, басқаша айтқанда, нәтижелер қызметкердің оң өсуін жоққа шығарады.

Ішкі клиент үшін шамамен бірдей жауапкершілік, бағалау кезінде ол өзінің ішкі жеткізушісінің өніміне қанағаттанушылықты ескеруі керек, өйткені ол өз өнімінің сапасы үшін клиентінің алдында жауап береді, ол Сыртқы болуы мүмкін.

Бұл қалай жұмыс істейді?

Менің Клиентім бар - электр энергетикасымен айналысатын орта өндірістік компания. Меншік иесі – персоналды дамыту мәселесінде озық адам. Ол қызметкерлерге ресурс ретінде емес, адам ретінде қарайды.

Жобаның алғышарттары қызметкерлердің мақсаттарының көп бағыттылығы мен бөлшектенуі болды. Компанияның бюджеттері мен KPI-лары болды, даму жобалары бөлінді, кадрларды оқытуда жетіспейтін. Бірақ бір ескерту болды - аталған мақсаттардың барлығында «жиналу нүктесі» болмады, белгілі болды. қаржылық көрсеткіштерөз өмірін, жеке даму жобаларын жүргізді, ал қызметкерлер өз бағдарламаларына сәйкес әзірледі, оларда жоқ. Ал бұл жағдайдағы ең бастысы – қызметкерлердің еңбек өнімділігінің төмендігі.

2012 жылдың басында Меншік иесі мен мен мақсат қою жүйесін жаңарту3 жобасын келістік. Жоба жұмыс істеуі керек еді негізгі көрсеткіштер– KPI, ағымдағы міндеттер және қызметкердің дағдылары мен білімдерін бағалау. Ол мақсаттарды әзірлеу ғана емес, сонымен қатар әр қызметкердің KPI, тапсырмалары мен бағалауларын бір профильге біріктіру керек еді. Компанияда қанша адам болса, сонша профиль болуы керек екені түсінікті.

Жоба басталды. Біріншіден, біз процестерді анықтадық және KPI-ді әзірледік. Даму жобалары қарастырылып, міндеттер айқындалды. Олар қызметкерде қандай дағдылар мен білім болуы керек екенін түсінген кезде, олар құзыреттіліктердің «тұрақты емес» екенін және олардың Компаниядағы адамның өсуімен бірге өсетінін байқай бастады - олардың, былайша айтқанда, өмірлік циклі бар. Осы тапқырлықтың нәтижесі бізді әрбір қызметкерде болуы тиіс құзіреттіліктері бар «ұзақ жолдың кезеңдері» шоғырына алып келді. Біз мұны қалай жасадық және нәтиже қандай, төменде оқыңыз және қараңыз.

Пішім маңызды

Өз алдына мақсат қою жүйесін құру өте «технологиялық» және дәйекті процесс. Бірақ, Басшылықтың еркі болған жағдайда жобаны барлығы да зор ықыласпен қабылдайды деп күту, бұл жобаның жақын арада аяқталуы туралы үмітті асыра бағалау дегенді білдіреді. Егер сіз асығыңыз, өзіңіз білетіндей, сізге күлкі болмайды. Мұндай жағдайларда мүмкіндігінше адамдарды жұмысқа тартатын формат қажет. Мен пішімді қолдандым » ішкі нарық”, яғни. Мен Компания ішінде Клиент, Жеткізуші және өнім пайда болатын, ақшаға немесе басқа баламаларға айырбасталатын нарықты жасаймын. Дегенмен, бәрі тәртіппен.

Біріншіден, нарықты құру Тапсырыс беруші мен Мердігерлерді іздеуден басталды. Тапсырыс беруші ретінде Компанияның иесі, ал Мердігер ретінде уақытша жұмыс тобы болды. «Клиент» өз бұйрығын тұжырымдады – қызметкердің дамуын технологиялық негізге қою, «жетілгендік деңгейлерін» – жұмысқа қабылдаудан адамның өзін-өзі толық іске асыруына дейінгі өмірлік циклдарды құру.

Екіншіден, олар қалыптасты жұмыс тобы– Тапсырысты орындаушылар, бастап негізгі қызметкерлерБарлық негізгі бөлім басшылары кіретін компаниялар. Топта барлығы сегіз адам болды.

Үшіншіден, біз жұмыс тәртібін белгіледік: бірінші ереже – уақытында жұмыс (олар «бұйрықты орындау мерзімін» уақытында шектеді. барлығы жұмысқа үш сағаттан аспайтын); екінші ереже – топ жасаған «өнім» сатылмай, «сатылуы» керек еді; үшінші ереже бойынша, Тапсырыс беруші топ ұсынған өнімді қанағаттандырғанға дейін қайта қарауға жіберуге құқылы.

Ал жұмыс жалғасты. Алғашқы нәтиже бір сағаттан кейін пайда болды - «өмір кезеңдерінің» саны - қызметкердің жетілу деңгейлері анықталды. Олар – 6 болып шықты (6-сурет).

Кезең – деңгей атауларында балалық шақ, өсу және т.б. сияқты кәдімгі «жас» атаулары жоқ, оның орнына олар орындалған жұмыстың сипатын көрсететінін және әрбір кезеңнің пікірлері оқырманды түсінуге бағытталғанын ескеріңіз. жұмыстың мәні.

Құзыреттердің жиынтығымен тер төгуге тура келді, біз мұны екінші сағатта жасадық, нәтиже келесідей болды: құзыреттердің бірінші деңгейінде - 3, екіншіде - 3, үшіншіде - 7, төртінші - 6. бесінші және алтыншы 1-ші (сурет 7).

Содан кейін топ кез келген менеджер өз қызметкерлерін жетілу деңгейі бойынша бағалау үшін қолдануы керек шкала құруды бастады. Мұндай сызық Менеджердің субъективтілігінен аулақ болу үшін қажет, ол өз қалауы бойынша баға қоя алады, бұл сіз түсінгендей, ұнату мен ұнатпауды тудырады және көбінесе адамның нақты жұмысымен шектемейді. Нәтижесінде шкала 1-ден 5-ке дейінгі сызғыш түрінде болды, мұнда 3 балл Менеджердің күткеніне сәйкес келді, ал құзыреттіліктердің анық сәйкессіздігі үшін 2 немесе 1 балл қойылды. Дәл солай, бірақ плюс белгісі бар, қызметкердің білімі мен дағдыларын арттыруды көрсету үшін белгіленген 4 және 5-сыныптарға қатысты және стандарттан кез келген ауытқу бағамен ғана емес, түсіндірілуі керек. . Көрнекілік үшін 8-суретте бірінші жетілу деңгейі үшін бағалау шкаласы көрсетілген.

Жұмыс уақытының небәрі үш сағаты жұмыс істегендіктен, қызметкерлердің өмірлік циклдері Компанияның барлық негізгі тұлғаларымен анықталып, келісілді, ең бастысы, оларды Тапсырыс беруші – Меншік иесі бекітті. Сұрақтар - бұл не және онымен не істеу керек? ешкім болмады. Келесі қадам ағымдағы әрекетті қызметкердің бағаларымен байланыстыру болды.

Біз есептелдік!

Адамның құзіреттілігін оның нәтижесімен байланыстырмасақ, жұмысшылардың өмірлік циклдерін түсіну және ой елегінен өткізу бізге көп нәрсе бермейтінін жоғарыда атап өттім. Мұндағы біздің мақсатымыз – жеке тұлғаның ағымдағы міндеттерін орындаудағы өнімділігін арттыруға көмектесетін негізгі дағдылар мен білімге бағыттау. Басқаша айтқанда, нәтижесіз бағалау тек уақыт пен күш жұмсау болып табылады. Сонымен қатар, егер өнімділік өссе, қызметкерді «жақсы» немесе «өте жақсы» деп бағалауға негіз бар және бұл «жақсы» қызметкерді келесі жетілу деңгейіне жылжытуға негіз болады.

Өмірлік циклді әзірлеу кезінде Компанияның әрбір қызметкері негізгі көрсеткіштерді (KPI) және ағымдағы міндеттерді анықтап қойған болатын. Сондықтан, сессияда әзірленген құзыреттер қызметкердің функционалдығымен оңай байланысты болды, тек қызметкерлерді бағалау тәжірибесін жинақтау және күрделі және стандартты емес жағдайларды сұрыптау ғана қалды.

Бағалар мен жалақы арасында байланыс болды ма? Иә, байланыс орнатылды. 3 балл қызметкерге «жоспарланған» рубльге ие болуға мүмкіндік береді, 1 немесе 2 балл жалақыны төмендетеді, ал 4 немесе 5 балл қызметкердің кірісін арттырады. Мен мұның қалай болатынын егжей-тегжейлі айтпаймын, тек бұл арифметика қарапайым екенін айтайын.

Ал тәжірибе – қиын қателіктердің ұлы...

Нарыққа шыққан кез келген тауар бастапқы қалпында қалмайды, үнемі жетілдіріп отырады. Компанияның негізгі қызметкерлерінің еңбегінің жемісі болып табылатын жетілу деңгейлері де солай болды. Оның барлық жақсартулары қызметкерлердің дамуын бағалау барысында туындайтын проблемаларды жоюға негізделген.

Жоба басталғаннан проблемалар тізімі пайда болғанға дейін үш ай өтті. Осы кезеңде көптеген сұрақтар мен көптеген «егер не болады» жиналып, Клиент қолдау көрсетуді сұрады. Нәтижесінде бөлім басшыларымен екі сағаттық бірнеше кездесулер өткізу туралы келісімге қол жеткізілді, оның мақсаты күрделі істер мен стандартты емес жағдайларды талдау болды.

Бірінші мәселе – қызметкерді қалай дұрыс бағалау керек?

Туындаған мәселелерді шешу үшін біз форматты қолдандық миға шабуыл, онда құзіреттілікті бағалауға қатысты барлық мәселелер айтылды, мәселелердің тізімі басымдық бойынша құрастырылды. Мұнда мен топтық даналыққа арналған оданы айтамын - жұмыстың нәтижесінде қарапайым, бірақ бәріне түсінікті, қызметкерді бағалаудың «технологиясы» пайда болды (9-сурет).

- дейді заң бөлімінің бастығы

Мен қызметкердің барлық тапсырмаларын бірінші деңгейдегі барлық құзыреттер бойынша бағалаймын. Сонымен қатар, оның жұмысын бағалау кезінде мені адамның негізгі және кәсіби құзыреттерінен басқа қызықтырады. Орфографияны, құқықтық нормаларды қолданудың дұрыстығын, құжаттардың дұрыстығы мен құрметтелуін ескеремін. Қызметкердің өсуі тұрғысынан оның өз бетінше жұмысқа деген қызығушылығы мен үшін маңызды. Бағыныштыны келесі деңгейге ауыстыру туралы шешім қабылдаудың мәні оның «бақылау тапсырмаларының» бірін орындауы болады, егер нақты қызметкер туралы айтатын болсақ, онда бұл міндет - тәуелсіз дамукелісім-шарттар.

Екінші мәселе – «формальды» бағалаумен не істеу керек?

Жоғарыда мен басқарушылық проблеманы атап өттім - ресми бағалаулар, олар менеджер шынымен жазылымнан бас тартқан кезде пайда болады, қызметкерге «қалыпты» баға береді. Менің клиентім де ерекше болған жоқ, шын мәнінде, басшылар барлығына «норма» - 3 беріп, қол астындағылардың өсуі мен дамуын ұмыта бастады.

Сабандар екі жерде жатты: біріншіден, олар KPI - персоналды басқаруды енгізді, ол арқылы бағыныштылардың жұмысы бақыланады; екіншіден, олар ешқандай түсініктемесіз бағалауларға «вето» қойды. Енді қызметкерлердің нәтижелері мен дамуына «назардың болмауы» Менеджердің нәтижесі мен кірісіне әсер етеді.

Үшінші мәселе - әр деңгейдің өмір сүру ұзақтығы қандай?

Өкінішке орай, жобаның басында әр деңгейдің мерзімінің ұзақтығы соншалықты айқын болмады және көзден таса болды, бірақ қазір мерзімдердің жетіспеушілігі анық байқалды және өмірлік циклдер «резеңке» болып шықты. нәтижесінде жетілу деңгейлері бойынша қозғалыс болмайды. Қызметкерлердің өсуін ынталандыру - біз қазір жұмыс істеп жатқан жақын болашақтың міндеті.

нәтижелер

«Жинау нүктесін» іздеу нәтижесінде Компанияның мақсаттарының әртүрлі түрлерін, атап айтқанда сандық KPI, сапалық мақсаттар - қызметкерлердің міндеттері мен адамдарды дамыту мақсаттарын үйлестіру және байланыстыру мүмкін болды. болды:

1. Қызметкерлердің өнімділігі айына орта есеппен 5%-ға өсуде.

2. Алғашқы үш айда жалақыны айына 10% үнемдеу. Бұл тек нәтиже үшін төлеу қағидасының енгізілуіне байланысты.

3. Жобаның өтелуі (Кеңес берушінің төлемі) – 2 ай. Қалған 10 айды жобаның рентабельділігінің артуы деп санауға болады (егер жылдық есеппен есептесек).

Қосымша 1. Даму деңгейлері бойынша қызметкерлер құзыреттерінің тізбесі – өмірлік цикл

1, көпшілігі адамдарды дамыту жобаларының көшбасшылары HR менеджерлері болуы керек деп болжауы мүмкін, бірақ мен көкжиекті кеңейтуге және қызметкерлерді дамытуға тікелей бөлім басшыларын қосуға бейіммін, өйткені олардың әрқайсысы тәлімгер немесе жаттықтырушы болуы керек, содан кейін Менеджердің барлық басқа қасиеттері бар.

Мақсатты және белсенді түрде дамуда қоғамдық ұйымдар, қызметкер үздіксіз өзін-өзі жетілдіру арқылы қол жеткізеді жоғары біліктіжәне кәсіби шеберлікбүкіл ұйымның нәтижелерінде, қол жеткізгеннің қоғамдық мойындалуында, оны жоғарылатуында көрініс тапты. Қызметкердің әлеуетін дамыту кәсіби, іскерлік және басқа да бірқатар нақты қасиеттердің қалыптасуын, шоғырлануын және кеңеюін қамтамасыз етеді. тиімді шешімоның алдында тұрған міндеттер. Бұл жетістіктерді бағалау қызметкердің жалақысының өсуін ғана емес, сонымен қатар оның жоғарылауын, жаңа міндеттерді алу мен орындауды, мансапты көтеруді анықтайды.

Мансап - қызметкердің бүкіл жұмыс кезеңі немесе оның сегменті бойынша жоғарылау жолының иерархиялық көрінісі. Мансап қызметкер атқаратын лауазымдардың уақытша реттілігімен және ұзақтығымен анықталады. Бұл жүйелілік белгілі бір дәрежеде қызметкердің кәсіби біліктілігінің өсуін, оның қабілеттерінің кеңеюі мен тереңдеуін көрсетеді деп түсініледі. Бұл мағынада мансап жұмыс орнындағы өсудің, кәсіби маманданудың, іскерлік қасиеттерін жинақтау мен жетілдірудің, қызметкердің интеллектуалдық дамуының белгілі бір нәтижелеріне қол жеткізудің бірізділігін білдіреді. Табысқа жету үшін екені анық мансаптық өсуқызметкерді қалыптастыру және үнемі кәсіби және жетілдіру қажет іскерлік қасиеттер. Шартты түрде бұл процесс суретте көрсетілген. 11.1.1.

Күріш. 11.1.1.Қызметкердің мансаптық өсуінің құрамдас бөліктері

Қасиеттержеке тұлғаға туғаннан бері тән немесе оның кәсіби, іскерлік және жеке қабілеттерінің, мүмкіндіктерінің қалыптасқан және қалыптасқан қасиеттерін біріктіру, мансап құрудың негізі болып табылады. Сапаны анықтау, зерттеу, талдау және бағалау персоналмен жұмыстың осындай маңызды саласының міндеттері болып табылады. кәсіби диагностика.Кәсіби бағдардан айырмашылығы, ол тұлғаның ол үшін ең перспективалы қызмет түрлерінде мақсатын анықтауға бағытталған.

Дағдылар- игерілген және бекітілген практикалық әдістемелер, қызметкерді жүйелі оқыту нәтижесінде нақты дағдыларды дамытуға негізделген мақсатты әрекеттерді қамтамасыз ету. Олар адам өмірінің басынан бастап қалыптасады, көбінесе оның табиғатын, қарқынын, нәтижелерін анықтайды. Жеке тұлғаның негізгі дағдылары алуды, жинақтауды және пайдалануды қамтамасыз етеді білімоның болашағының негізгі ресурсы ретінде әлеуметтік бейімделу, кәсіби жетілдіру және интеллектуалдық даму.

мәдениетқоғамның жұмыс істеуі мен дамуының жетістіктерінің, формалары мен мазмұнының тарихи қалыптасқан жиынтығы ретінде қызметкердің ұйымда адекватты бейімделуін қамтамасыз етеді. Мәдениет оның мансаптық өсуінің қажетті шарты бола отырып, қызметкердің қызметін басқалардың қабылдауын, оның кәсіби қоғамдастыққа тиімді араласуын және мансаптық өсуін қамтамасыз етеді. Ол жеке тұлғаның кәсіби, іскерлік және тұлғалық қасиеттерін дамытудың қажетті деңгейіне жетуді қамтамасыз етеді, оның жетістіктеріне жоғары баға беруді сипаттайды, әлеуметтік мойындауды қамтамасыз етеді. Мұндай бағалау қызметкерді сипаттайтын және оның ұйымдағы мансаптық өсуін анықтайтын негізгі белгіге айналады.

Мансаптық өсудің негізгі кезеңдерін өткеннен кейін белгілі бір қызметкер алады күй- ұйымның иерархиясында формальды бекітілген немесе бейресми пайда болатын позиция. Өкілеттіктердің жиынтығы, сенім дәрежесі, мәртебесі оның мойындалуын көрсететін қызметкердің жағдайын анықтайды. әкімшілік құқықтаржәне басқаларға жеке әсер ету мүмкіндіктері.

Қызметкердің ол атқаратын лауазымдар реттілігі түріндегі мансаптық көтерілуі арнайы мансаптық қарым-қатынастардың қалыптасуын анықтайтын үміткерлердің бәсекелестік ортасында жүзеге асырылады. Әдетте, тоталитарлық ұйымдардың өзінде олар субъективті мазмұнмен және дамумен қаныққан, мансаптық өсу үшін нақты жағдайларды қалыптастыратын нарықтық принциптерге құрылған. Өтініш берушіге қойылатын белгілі талаптар әзірленді, ұйым ішінде де, одан тыс жерлерде де үміткерлерге үміткерлерді бағалау мен салыстырудың тиімді әдістері қолданылады. Мансаптық өсу мүмкіндігін тудырады қажетті жағдайларкәсіби деңгейін арттыруға, тұлғаның мансаптық амбицияларын қалыптастыруға, оның қанағаттандырылуын ұйым қамтамасыз етеді.

Кәсіби мансап ұйымдағы лауазымдар иерархиясы арқылы қызметкердің жоғарылауында көрінеді және ұйымдық құрылымға нақты бағытталған. Сонымен қатар, қызметкерді жоғарылату тек тігінен ғана емес, сонымен қатар көлденеңінен де жүзеге асырылуы мүмкін, бұл оның жоғары деңгейдегі басшы лауазымына көтерілгенге дейін кеңірек функционалдық бағыттарды меңгеру қажеттілігін көрсетеді. Ұйымдастырудың өзіндік ерекшеліктерімен және ондағы қызметкердің бейімделуімен сипатталатын кәсіби мансаптың «өсетін», «көлденең» және тіпті «төмендейтін» түрлері қалыптасуда.

Қызметкер тарапынан да, ұйым тарапынан да жоспарлауға ерекше мән беріледі кәсіби мансап, нақты шеңберінде оның дамуының динамикасын, тұрақтылығын, тиімділігін қамтамасыз ету.

Қызметкердің мансабының қалыптасу және даму траекториясы тек тік емес, сонымен қатар көлденең болуы мүмкін. Бұл ұйымдағы жұмыс орнын ауыстыруға, біліктілік басымдықтарын жаңартуға, кәсіби мамандандыруға, өндірістік және басқарушылық ынтымақтастықтың тиімділігін арттыруға үлкен мүмкіндіктер береді. Жапондық компаниялардағы менеджментті ұйымдастырудың көрнекі мысалы, онда басшы өзінің болашақ орынбасарларының әрқайсысының лауазымдарында біршама тәжірибе жинақтауы қажет. Шетелдік және отандық заманауи компанияларда ұқсас тәжірибесі бар үміткердің болуы барған сайын құптарлық қана емес, сонымен қатар міндетті талап, белгілі бір бос лауазымға орналасуға арналған конкурс туралы хабарландыруларда жиі жарияланады.

Ұйымның дәстүрлері мен ерекшеліктеріне байланысты мұндай тапсырманы тағылымдамадан өту, міндеттерді ауыстыру, тіпті оларды уақытша біріктіру түрінде шешуге болады, бұл үміткерге жұмыстың қарқындылығы туралы нақты түсінік қалыптастыруға мүмкіндік береді, ақпараттық қолдау. Мұндай танысу жергілікті сипатқа ие және менеджердің бағыныштылардың әрқайсысының функцияларының барлық көлемін меңгергенін білдірмейді, бірақ оған жұмыстың мүмкін ауқымын «батыру» әдісімен ұсынуға мүмкіндік береді.

Бұл тәсіл менеджер мен оның бағыныштылары арасындағы өзара әрекеттестік моделін қалыптастыруға негіз болады және кейінгі мансаптық өсу үшін нақты бағдар береді. Сонымен қатар, ұйымның нақты бөлімшелерінде осы үміткердің перспективалық кәсіби қолдану сегменті тез және дәл анықталады. Мұндай бағалаудың нәтижелері қызметкердің инновациялық әлеуетінің сипаттамасына, кәсіби өсуді жоспарлауға арналған нұсқаулыққа және оның әрі қарай мансаптық өсуіне серпінге айналады.

Қызметкердің мансабы аймақтық, салалық, ұйымдық, кәсіби, коммуникациялық, корпоративтік және басқа факторларға байланысты әртүрлі конфигурацияларға ие болуы мүмкін. Мұның бәрі қызметкердің мансабын құрудың әртүрлі траекторияларын қалыптастыру мүмкіндігін көрсетеді және басқару объектісі ретінде өмірлік циклді зерттеуді қажет етеді.

11.2. Қызметкердің өмірлік циклі бақылау объектісі ретінде

Бақылау объектісі ретінде жеке тұлғаның қызметін ұйымдастыру нысаны оның өмірлік циклі болып табылады, онда ерекшелену әдеттегідей. еңбекке дейінгі, еңбек және босанғаннан кейінгі кезең.Басқару объектісі ретінде өмірлік циклді бөлу әртүрлі ұйымдардың кең ауқымы үшін ғана емес - отбасынан жұмыс берушіге дейін, сонымен қатар әрбір адамға қажет. Жеке адамның өзі бүкіл өмірлік циклі бойына еңбек әрекеті бағдарламасын әзірлеу мен жүзеге асырудың біртұтас және тұрақты субъектісі ретінде әрекет етеді.

Қызметкердің өмірлік циклі - бұл негізгі кезеңдердің және кезеңдердің тізбегі еңбек қызметіресми және кәсіби қайта құрулардың, рәсімдер мен әрекеттердің құрамы мен мазмұны бойынша ашылады.

Қызметкердің өмірлік циклінің құрамы мен мазмұнын егжей-тегжейлі көрсету, ұйым персоналымен жұмысты осы негізде ұтымды ету және жетілдіру болжау мен жоспарлауға мүмкіндік береді. мансап перспективасыұзақ уақыт бойы. Қызметкердің өмірлік циклінің кезеңдерінің, кезеңдерінің өзара байланыстарының даму әлеуеті басқарудың негізгі ресурстарын анықтайды.

Қызметкердің өмірлік циклінің әрбір кезеңінің негізгі элементтерінің құрамы, мазмұны және өзара әрекеті туралы нақты түсінікті дамыту қажет (11.2.1-сурет).

Қызметкердің өмірлік циклін әзірлеуге және ұсынуға объективті көзқарас оның ұйымдағы мансаптық дамуын басқару мәселелерін ең тиімді шешуді қамтамасыз етеді. Қызметкердің бүкіл өмірлік циклі бойынша мансабын жоспарлау және дамыту процесінің нақты мазмұны оның тек өзіндік мотивациясонымен қатар осы процеске мүдделі субъектілер, ұйымдар және ең алдымен жұмыс берушілер. Жеке адамның еңбек шығармашылық әлеуеті объективті түрде жалпы қоғамның және жеке алғанда әрбір ұйымның мақсатты дамуының негізгі көзі ретінде әрекет етеді. Бұл жағдай жұмыс берушілерді қызметкердің өмірлік циклін қолдауда қызықтырады, қызметкердің қасиеттерін, дағдыларын, білімін және мәдениетін қалыптастыруға қатысу қажеттілігін анықтайды.

Күріш. 11.2.1.Жұмысшының өмірлік циклінің моделі

Мансаптық өсу, ұйымшылдық туралы дәстүрлі көзқарастар еңбек қатынастарытұтастай алғанда, олар жұмыс берушіге өкілеттіктердің басым бөлігін береді, барлық билікті орталықтандырады, бір қарағанда қызметкердің өзіне орын қалдырады. Сонымен қатар, табысты мансапты талдау қызметкерге ұлғайып келе жатқан санды және ең бастысы, қойылған және шешілетін мансаптық міндеттердің маңызды мазмұнын берудің артықшылықтарын сенімді түрде көрсетеді.

Бұл кәсiби, бiлiктi және жауапты еңбектi мамандандыру және кооперациялау процесiнiң бастамашылдық дамуының объективті тенденцияларын бейнелейтiнiнен табиғи нәрсе. Ең толық және тиімді пайдалану еңбек ресурстарыМансапқа бағытталған қызметкердің өмірлік циклінің еңбек кезеңінде оның ішкі әлеуетін кешенді дамыту және іске асыру негізінде, оның жеке мансабын жоспарлау, құру және дамыту процесіне қызметкердің өзі қатысуы арқылы мүмкін болады.

Бұл тәсіл мансап құрудың әмбебап тұжырымдамасының негізі бола алады. Ол бүкіл өмірлік циклдегі тұлғаның кәсіби бағдары мен іс-әрекетін жоспарлау және ұйымдастыру процесіне әртүрлі субъектілердің қатысуының орны мен рөлін анықтау мен көрсетуге негізделуі керек.

Үздіксіз өзін-өзі жетілдіру негізінде өз бетінше және белсенді дами отырып, қызметкер басқа субъектілермен ынтымақтастықта мансаптық өсуді жоспарлайды, өз жоспарларын жүзеге асырады және, әдетте, жоғары біліктілік пен кәсіби дағдыларға қол жеткізеді. Сайып келгенде, бұл ұйымның және тұтастай алғанда қоғамның жалпы көрсеткіштерінің артуы, қызметкердің жеке үлесін әкімшілік және қоғамдық мойындау және нәтижесінде оның мансаптық өсуімен көрінеді.

Ұйым үшін жұмысшының өмірлік циклін басқаруға қатысу ерекше маңызға ие, өйткені оның нәтижелері жұмылдыру деңгейін анықтайды. Қазірдің өзінде орнатылған жұмыс мотивациясы, нәтижелер кәсіби диагностика, бағыттылық және оқыту, қалыптасқан және бекітілген іскерлік және қызметкердің жеке қасиеттері

Қызметкердің өмірлік циклінің кезеңдерінің мазмұнын талдау тікелей көрсетеді қазіргі қоғамбарлық дерлік мемлекет, бизнес және қоғамдық ұйымдар, қызметкердің өмірлік циклін қалыптастыруға және қолдауға қатысуға мүдделі. Тек жұмыс берушілердің корпоративтік қатысуы ғана оның қоғамның әлеуметтік-экономикалық дамуының негізгі көзі, анықтаушы факторы және жүзеге асыру нысандары ретінде қалыптасуы мен жүзеге асырылуын қамтамасыз ете алады. Бұл қызметкерлердің өмірлік циклінің әлеуетін қалыптастыруға және дамытуға кең ауқымды ұйымдар мен жұмыс берушілердің үнемі кеңейіп келе жатқан қатысуының жаһандық тенденцияларымен расталады. Мұндай қатысу тек еңбекке ғана емес, сонымен қатар қызметкердің өмірлік циклінің еңбекке дейінгі және кейінгі кезеңдеріне де назар аударады.

Тәжірибеде мұндай қатысу жеке тұлғаны тәрбиелеуде, кәсіби диагностика мен бағдарлау үшін жағдай жасауда, шығармашылық қызығушылықтарын дамытуда, орталықтармен өзара әрекеттесуде көрінеді. кәсіптік оқыту, жеке бастаманы, кәсіпкерлікті қолдау, сайып келгенде, қызметкердің еңбек әлеуетін жүзеге асыруды қамтамасыз ету. Бұл міндеттер негізінен қызметкердің өмірлік циклінің еңбекке дейінгі кезеңінде объективті түрде орналастырылады және шешіледі, көбінесе оның кейінгі даму перспективаларын анықтайды. Дәл осы қызметкердің ресурсы ұйымда жеке, топтық және әлеуметтік мақсаттарды қоюдың және оған жетудің негізгі құралы ретінде қалыптастырылады, әзірленеді және жүзеге асырылады.

Мысал ретінде модельдің көптеген модификацияларын енгізуді келтіруге болады әлеуметтік серіктестікқоғамдық қатынастарды үйлестіру үшін жауапкершілікті бөлісетін дамыған бизнес құрылымдары. Бұл жағдайда қойылған және шешілетін міндеттердің мазмұны келесідей дәстүрлі бағдарламалармен анықталады:

ұлттық мәдениет пен адамгершілік тәрбиесі;

әлеуметтік бастама және еңбек мотивациясы;

кәсіби диагностика, бағдарлау және оқыту;

әлеуметтік қамсыздандыру және қайырымдылық;

қоғамдық тану және ынтымақтастықты дамыту.

Осы және басқа да көптеген бағдарламалардың шеңберінде қызметкердің өмірлік циклінің еңбек кезеңінде барынша іске асырылатын әлеуетін қалыптастыруға шешуші әсер қалыптасып, жүзеге асырылады.

Көптеген өндірістік міндеттерді тиімді шешу қызметкердің өмірлік циклінің еңбектен кейінгі кезеңін әрбір қызметкер үшін тікелей болжанатын және бағаланатын зейнеткерлікке шығу мүмкіндігі түрінде ғана емес, сонымен қатар білім беру және тәлімгерлік ресурсы ретінде позициялаумен анықталады. Бұл процестердің дәстүрлі орналасуы отбасымен байланысты бейресми қарым-қатынас, бірақ кәсіби түрде ұйымдастырылған бағдарламалар ең тиімді нәтиже береді. Өкінішке орай, кәсіпті ойдағыдай меңгеруді ғана емес, жұмысшыда қалыптасқан еңбек қатынасын бекіту мен дамытуды қамтамасыз еткен тәлімгерлік тәжірибесін отандық ұйымдар айтарлықтай жоғалтты. Жұмысшының өмірлік циклінің жұмыстан кейінгі кезеңін тиімді пайдалану басқарудың жоғалған формаларын қалпына келтіруге көмектеседі.

Өмірлік циклдің негізгі элементтерінің құрамының, мазмұнының және өзара әрекеттесуінің пайда болатын және қалыптасатын жүйелілігінің циклділігі, мерзімді қайталануы тек жалпы персоналмен жұмысты ұйымдастырудың ғана емес, сонымен бірге жұмыстың барлық жиынтығының маңызды сипаттамасы болып табылады. мансапты басқару әрекеттері (11.2.1-суретті қараңыз). Бұл процестің қызметкердің мансаптық циклі және мансапты басқару циклі сияқты маңызды құрамдас бөліктерін таңдауды негіздейді, олар бөлек зерттеу мен қарастыруды қажет етеді.

11.3. Қызметкердің мансабының құрамы мен мазмұны

Құрылыс және зерттеу жұмыскердің өмірлік циклін негізгі ұғымдарды белгілеуді, мансаптың құрамдас элементтерін бөлуді, олардың өзара байланысын және бүкіл жұмыс кезеңінде өзара әрекеттесуін қамтиды. Бұлар, ең алдымен, алған білімі мен тәжірибесі негізінде жүзеге асырылатын іріктеу, дайындау, орналастыру, тағылымдамадан өту, қызметтегі нақты жұмыс, одан әрі жоғарылату сияқты элементтерді қамтиды. Дәл осы элементтерде маманның жоғарыда аталған қасиеттері, біліктілігі, білімі, мәдениеті, өнері жүзеге асып, дамып, өз кезегінде оның мансаптық өсуін анықтайды.

Өмірлік циклдің еңбек кезеңі шеңберінде қызметкердің оңтайлы мансаптық өсуін жоспарлау оның әлеуетін пайдалануды және мансаптық өсуді дамытуды, нақты ұйымда мансапты құруды барынша тиімді жоспарлауға мүмкіндік береді. Мансаптық өсу қызметкердің қызметтік мансабының даму бағытын, бірізділігін және динамикасын көрсетеді, өмірлік циклдің бүкіл еңбек кезеңінде кәсіби және иерархиялық ілгерілеудің логикасы мен болашағын негіздейді. Белгілі бір қызметкердің мансаптық өсу кезеңі, әдетте, бір ұйымның шеңберінен немесе оның басшыларының құзыретінен шығады, бұл ондағы жекелеген бөліктерді бөлуге әкеледі.

Бұл көп қырлы, ерекше және көбінесе ықтималды процестің айқындаушы сипаттамаларының бірі циклділік болып табылады. Іріктеу – дайындау – орналастыру, жұмыс – бағалау – жоғарылату, ресурс – резерв – құрам және т.б. сияқты тұрақты жалғасатын тізбектердің кезеңді түрде қайталануы көбінесе нақты мансаптық процестің құрылысын ғана емес, сонымен қатар негізгі процедуралардың орындалуын да анықтайды. оны басқару.

SUM ғалымдарының отандық кәсіпорындар мен ұйымдарда жүргізген зерттеулері қызметкерлердің көпшілігінің лауазымнан лауазымға көтерілуі негізгі құрамдас элементтердің, процедуралардың қайталанатын тізбегін көрсететінін көрсетеді. Бұл негізгі мансаптық процедураларды циклдік жоспарлау қажеттілігін көрсетеді, сияқты тұжырымдаманы енгізуге әкеледі. қызметкердің мансаптық циклімансаптық өсу кезеңдерінің мезгіл-мезгіл қайталанатын тізбегін біріктіру. Кезеңдердің құрамы мен мазмұны әртүрлі атауларды алады, бірақ, шын мәнінде, олар мансаптық цикл ретінде ұсынылуы мүмкін нақты анықталған дәйектілікті құрайды (11.3.1-сурет).

Күріш. 11.3.1.Қызметкердің мансаптық циклінің элементтері

Суретте көрсетілгендердің әрқайсысы. 11.3.1 рәсімдер нақты жағдайда нәтижеге тиімді қол жеткізуді қамтамасыз ететін әртүрлі нысандарда жүзеге асырылуы мүмкін. Мысалы, оқыту жалпы немесе арнайы білім алу барысында да, нақты жағдайлар үшін арнайы әзірленген бағдарлама бойынша тікелей жұмыс орнында да, бейімдеу – тағылымдамадан өту, қызметтік міндеттерін орындау, сынақ мерзімі, уақытша позицияны ауыстыру. Кез келген жағдайда, әрбір элементтің аты тек ішінде жалпы көрінісоның бағытын белгілейді, мазмұны мен нәтижелеріне назар аударады. Сонымен қатар, қызметкердің мансаптық циклі оның бүкіл ұзақтығы бойынша негізгі қызметтің мәнін, мазмұнын және сабақтастығын ашатын жеткілікті айқын жүйелілік болып табылады.

Бүкіл цикл және оның элементтері ұйым басшылығының, персоналды басқару қызметінің бақылау, талдау, бағалау және әсер ету объектісіне айналады. Міндеттерді бөлу және орналастыру, жұмыс істеу мен дамуды жоспарлау және жүзеге асырудың негізі қызметкердің мансаптық циклі болып табылады. Конструктивті негіз, құрылыс принципі және басқару объектісінің жұмыс істеу механизмі ретінде циклділік бөлінген. Бұдан тікелей шығатыны, мансаптық циклге мақсатты әсер етуді жобалау, әзірлеу және жүзеге асыру процедуралары да циклділікті ескере отырып құрылуы керек.

Мансап циклін болжауды, жоспарлауды, ұйымдастыруды және қолдауды ұйымның персоналды басқару қызметі қызметкермен және оның тікелей басшысымен бірлесіп жүзеге асырады. Бұл қызметтің құрамы мен мазмұны анықталған, айтарлықтай тұрақты және бірнеше рет қайталанады, бұл сайып келгенде, тиісті басқару циклінің қалыптасуын анықтайды. Ол мезгіл-мезгіл қайталанатын тізбектерге, тәуелділіктерге, қарым-қатынастарға және ең бастысы, қызметкердің бір лауазымдағы мансаптық дамуын басқару тәртібін көрсететін әрекеттердің кәсіби мазмұнына негізделген.

Мансапты басқару циклі менеджер мен персоналды басқару қызметінің қызметкердің мансабына әсер етуінің кезеңді қайталанатын тізбегі ретінде белгілі бір қызметкерге арналған басқару міндеттерінің құрылымы мен реттілігін көрсетеді, оның сәтті шешілуін менеджер немесе персоналды басқару қызметі, бірақ қызметкердің өзі. Бұл мансапты басқару циклі мен қызметкердің мансаптық циклі арасындағы ең жақын қарым-қатынасты және конструктивті өзара әрекеттесу қажеттілігін анықтайды. Мұндай өзара әрекеттестіктің күрделі моделін әзірлеу, ұсыну және оңтайландыру көбінесе тиімділікті қамтамасыз етеді мансаптық жұмысжалпы ұйымда.

1998-2000 жж Energia зымыран-ғарыш корпорациясында SUM ғалымдары менеджердің мансаптық циклін басқару моделін әзірледі және енгізді. Мансапты басқару циклімен өзара әрекеттесетін мансаптық цикл кезеңдерін тиімді дамыту және жүзеге асыру негізінде менеджердің мансабын ұйымдастырудың әмбебап механизмін құруға мүмкіндік берді (11.3.2-сурет).

Бұл модель элементтерінің бірізділігі мен өзара әрекеті басшымен немесе нақты қызметкермен болатын өзгерістердің тәртібін, ол шешетін міндеттердің кезеңдері мен мазмұнын, оның өзін-өзі ұйымдастыру формаларын және кәсіби басқаруоның.

Қарастырылып отырған процедура циклдік және дәйекті түрде менеджердің мансаптық циклін ұйымдастыруды персоналды басқару қызметінің осы жалпы процесіне мәнді қатысумен байланыстырады. Бұл міндеттер қызметкердің мансаптық циклімен тығыз әрекеттесетін мансапты басқару циклінің кешенді моделі шеңберінде қойылады және шешіледі.

Оны құру және пайдалану менеджердің мансаптық циклінің сәйкес кезеңдерінде мақсатты түрде қолданылатын операциялар мен әрекеттердің бар жиынтығының субъективті қайталануына және мерзімді қайталануына негізделген.

Күріш. 11.3.2.Менеджердің мансаптық циклді басқару моделі

Белсенді түрде жүзеге асырылуда заманауи компанияларбейімделу және қызметкердің мансаптық өсуін модельдеуді қолдану бағдарламалары менеджердің мансаптық циклін нақты ұйымдастыруды ұйымдастырушылық-әдістемелік қамтамасыз етудің процедуралық негізі ретінде өзін дәлелдеді. Олар сондай-ақ қызметкерлердің барлық жиынтығын біріктіретін корпоративтік персоналды басқару жүйесіне біріктірілген мамандардың мансаптық циклдерін құруда сәтті қолданылады. кадрлық функцияларбөлімдер. Бұл ұйымдағы қызметкерлердің басым көпшілігі үшін мансапты болжау, жоспарлау және құру үшін циклдік модельдеуді әмбебап негіз ретінде пайдалануға мүмкіндік береді.

Мансап циклінің қалыптасуы, жүзеге асуы және дамуы оның құрамы мен конфигурациясының объективті және мазмұнды құрылымдауына негізделген. Құрылымдау персоналды басқару қызметінің қызметкерді іріктеудің, оқытудың, апробациялаудың, жоғарылатудың және орналастырудың үш сатылы жүйесін «ресурс – резерв – құрам» сызбасына сәйкес қолдануда көрсетілген. қызметкердің өмірлік циклі. Бұл жүйедегі әрбір жаңа лауазымға көшу номинацияны, бағалауды, кәсіби қайта даярлаужәне менеджердің кәсіби дамуы, оның нәтижелері бойынша оның мансаптық өсу бағдарламасы әзірленеді және жүзеге асырылады. Мұндай жүйе объективті түрде қызметкердің мансаптық басқару циклін құру және бағдарлау үшін негіз болады.

11.4. Қызметкерлердің мансабын басқару

Кешенді және мәселесін тұжырымдаудың негізділігі тиімді басқару адам ресурстары арқылыенді ешкім күмәнданбайды. Сонымен бірге қызметкердің мансабыадам ресурстарының жұмыс істеуі мен дамуының негізгі құрамдас бөліктері мен көрсеткіштерінің бірі ретінде әрқашан дербес әсер ету объектісі ретінде қарастырыла бермейді. Сонымен қатар, бірқатар ғалымдар мен практиктер мансаптың өзі, оның реттілігі мен динамикасы адам ресурстарын басқарудың нәтижесін ғана көрсетеді және басқарудың тікелей объектісі болып табылмайды деп есептейді. Біз қазіргі заманғы менеджменттің стратегиялық маңызды және тактикалық өнімді міндеті ретінде қызметкердің мансабын басқару қажеттілігін одан әрі негіздеуге тырысамыз.

Бүгінгі күні қызметкерге инвестиция салу, оны өсіруді дәлелдеудің қажеті жоқ біліктілік деңгейі, іскерлік дағдыларды дамыту жалпы ұйымның тиімділігін арттырудың шешуші факторларының біріне айналуда. Бизнестің зияткерлік құрамдас бөлігі шешуші болып табылатын бірқатар заманауи корпорацияларда мұндай инвестициялар бұрыннан инвестицияның «арыстандық үлесі» болды. Бұл персоналды басқаруда дербес бағытты қалыптастыру, қызметкердің мансабын басқару бойынша міндеттер кешенін қою және шешу қажеттілігін дәлелдейді.

Бұл жұмыстың мазмұны бүгінде эмпирикалық түрде қалыптасуда, проблемаларды сәтті шешудің белгілі және дәлелденген бірқатар тиімділігін бөліп көрсетуге болады. Оларға: мансапты болжау, жоспарлау және құру, табысты арттыру және қызметкердің жоғарылауын қамтамасыз ету жатады. Жеке міндеттерді шешу жоғарыда қарастырылған, мұнда біз оның мансаптық өсуінің негізгі көзі ретінде жалпы қызметкердің біліктілік әлеуетін пайдалану тиімділігін арттыруға және ұйымның жұмысын жақсартуға назар аударамыз.

Қызметкердің кәсіби әлеуетін пайдалану тиімділігін арттырудың негізгі ресурстары:

жеке кәсіби диагностика;

тұрақты өзін-өзі тәрбиелеу;

мансап және жұмысқа бағдарлану;

әлеуметтік-психологиялық дайындық;

пәндік-проблемалық бейімделу көрінуі керек;

жүйелі кәсіби даму;

перспективалық лауазымдарда тағылымдамадан өту.

Жоғарыда айтылғандардың барлығы жұмыс беруші мен қызметкердің үздіксіз, белсенді және мазмұнды өзара әрекеттестігіне негізделуі керек. Бұл процеске мақсатты, кәсіби және әкімшілік қатысуды көбінесе тікелей басшы жүзеге асырады. Қызметкер тарапынан ол кәсіптік сауаттылық деңгейін көрсететін бастамашылық, өзін-өзі ұйымдастыру және дәйекті жетілдіру арқылы қолдау керек; мансаптық амбициялар мен мақсаттарға жетудегі белсенділік көрінуі керек. Мұндай өзара әрекеттестік персоналды басқарудың корпоративтік процестеріне біріктірілуі керек, бұл ең перспективалы қызметкерлерді іріктеудің, оқытудың және жоғарылатудың үздіксіздігін қамтамасыз етеді.

Іс жүзінде мансаптық өсу және беделге ие болу негізгі ынталандырулардың бірі болып табылады, ал жаңа лауазымның мәртебесін қамтамасыз ету және пайдалану қызметкердің өзін-өзі жетілдіру мотиві болып табылады, оның өзара әрекеттесуі ұйымның тиімділігіне негізделген. Мансаптық өсу және мансаптық өсу көптеген қызметкерлер үшін табыстың индикаторы болып табылады, бірақ барлық қызметкерлер емес. Осы немесе басқа жоғарылату жиілігі қызметкердің лауазымға үйренуіне байланысты қызметінің түрін, сипатын және мазмұнын өзгерту қажеттілігімен алдын ала анықталады. Қызметкердің өз міндеттеріне қатынасының осындай жеке психофизиологиялық сипаттамасының көрінісі оның жұмысының тиімділігінің тұрақты төмендеуі болып табылады. белгілі бір кезеңпозицияда жұмыс істеу.

Бұл жағымсыз әсерді жеңу қажеттілігі кеңінен танымал және қолданылатын «кезеңдік айналым» принципімен атап өтіледі. Сонымен, жапондық менеджмент тәжірибесінде оның негізінде 3-5 жыл айналу циклдері,қызметкердің кәсіби қызметінің мазмұнын уақтылы жаңартуды қамтамасыз ету. Бұл ротацияның ерекшелігі басшының өндірістік қызмет басшысы қызметінен басқару бөлімшесінің басшысы лауазымына кезеңді ауысуы кезінде айналым принципін қолдану болып табылады. Бұл тәсіл болашақ басшыға оның тағайындалған әрбір орынбасарының лауазымында дәйекті кіріспе тағылымдамасын өткізу кезінде де тиімді қолданылады. Бірқатар параллельді міндеттерді өнімді түрде шеше отырып, бұл процедуралар кәсіптік қызметтің түрін, формасын және мазмұнын кезеңді өзгерту принципін жан-жақты пайдалануға, оның түпкілікті нәтижелерін айтарлықтай арттыруға негізделген.

Қызметкер еңбегінің тиімділігі оған жүктелген жұмысты, функцияларды, міндеттерді орындаудың жалпы нәтижесін және оның ұйым қызметінің түпкілікті тиімділігіне әсерін көрсетеді. Белгілі бір өсу кезеңінен кейін және әрбір нақты лауазымда жұмысшының максималды тиімділігіне жеткеннен кейін, бірте-бірте. Бұл қызметкерді тиімді жұмыс істеу кезеңінен кейін параллельді, төмен немесе жоғары лауазымдарға көтерудің орындылығын түсіндіреді.

Белгілі бір лауазымдағы жұмыс кезеңінің ұзақтығы міндеттердің құрамы мен мазмұнымен, қызметкермен орындалады. Бұл кезеңнің ұлғаюына дамудың күрделілігі мен ұзақтығы әсер етеді кәсіби міндеттері, жұмысшының өз жұмысын жақсарту уақыты. Сонымен қатар бұл кезеңнің өсуіне қызметкердің атқаратын міндеттерінің әртүрлілігі, оқшаулануы, бірегейлігі, жаңашылдығы, олардың ұйым жұмысының жалпы процесіндегі орны мен рөлі сияқты факторлар да әсер етеді.

Сонымен қатар, қызметкердің мансаптық цикл ұзақтығының негізсіз ұлғаюы объективті түрде қол жеткізілген кәсіби деңгейдің сақталуына, технологиялық тоқырауға, өндірістің тоқырауына, психологиялық енжарлыққа әкеледі. Оның үстіне, бұл тенденциялардың теріс әсері жинақталған жұмыс тәжірибесінің құндылығынан асып түседі, соғұрлым қызметкер немесе менеджерлер жаңа мансаптық циклге өтуді неғұрлым ұзақ кешіктірсе.

Қызметкердің лауазымын кезеңді түрде ауыстыру өмірлік циклдің барлық кезеңінде қажет. Қызметкердің бүкіл өмірлік циклі бойына тұрақты түрде атқаратын лауазымдарының оңтайлы саны бірқатар салалық, өндірістік және ұйымдастырушылық факторларға байланысты және орта есеппен төрттен жетіге дейін болады. Менеджерлердің мансаптық өсуі, әдетте, олар басқаратын объектілерді игеру қажеттілігіне байланысты лауазымдардың көбірек санын қамтиды.

Бұл ретте қызметкердің қызмет түрін, лауазымын, мәртебесін, өкілеттілігін, жауапкершілігін оның жұмыс істеуі мен дамуының тиімділігін арттыру мақсаты мен құралы ретінде кезеңді түрде өзгерту өзін-өзі жетілдірудің айқындаушы ынталандыруларының біріне айналады. Мұндай әсер өздігінен басталатын мансаптық процестерге тән және «цикл ішіндегі цикл» принципі бойынша өзін-өзі ұйымдастырудың типтік нысандарының бірін білдіреді. Ол жаңа, жоғары лауазымда нақты қызметкер меңгерген және пайдаланатын әмбебап процедуралар үшін стандартты шешімдер банкін жинақтауға, бейімдеуге және қолдануға мүмкіндік береді.

Қызметкердің өмірлік циклін ұйымдастырудың бұл әдісінің негізгі әсері лауазымдағы жұмыстың максималды тиімділігіне сәйкес келетін алдыңғы кезеңдегі максималды жетістіктерге дейін жаңа мансаптық циклдің басталуын жобалау болып табылады. Бұл қазірдің өзінде пайда болған тоқырау тенденцияларын еңсеруді қамтамасыз етеді және қызметкердің жасырын әлеуетін жұмылдыруды қамтамасыз ететін жаңа мансаптық циклдің дамуының басталуын анықтайды. Өзін-өзі ұйымдастырудың мәні бұл жерде мансаптық өсуге және өршіл кәсіби мақсаттарға жету үшін қызметкердің әлеуетін барынша жұмылдыруға динамикалық бағдарда көрінеді. Қызметкердің мансаптық циклдерінің жалпы реттілігі графикалық түрде суретте көрсетілген. 11.4.1.

1999-2002 жж SUM ғалымдары «РСК Энергия», «Газпром», «Машприбор», «Химмаш» сияқты отандық компаниялардың менеджерлерінің қызметін бағалау нәтижелерін жинап, талдады, бұл жоғарыда аталған тәуелділікті тікелей растады.

Отандық кәсіпорындарда жетекші кәсіпорындармен салыстырғанда еңбек өнімділігінде 2-4 есе артта қалуы мүмкін. Батыс компанияларыішінара қызметкерлердің қызметтік және кәсіби жаңаруын жасанды тежеумен байланысты. Үміткерді, әсіресе өз ұйымынан іріктеу кезінде кадрлық қызметтердің ең ұзақ жұмыс тәжірибесіне бағдарлануы барлығына, әсіресе басқарушылық лауазымдарға негізделген емес. Көбінесе бұл қызметкердің кәсіби қызметінің тоқырауын тудыратын «тәуелділік», «жаттығу», «міндеттерді ысырып тастау» салдарына әкеледі.

Басымдықтарды өзгерту, кадрларды жаңарту, жаңа көзқарастарды, көзқарастарды, бағалауларды қолдану нарық жағдайында және ең алдымен, басқарушы лауазымдарда өте қажет. Мұнда ұтқырлық, икемділік, көшбасшылықты жаңарту ұйымды үнемі өзгеріп отыратын ортаға бейімдеу үшін абсолютті қажетті ресурсқа айналады. нарықтық жағдайлар. Бұған нақты басшыны таңдау және тағайындау кезінде бәсекеге қабілеттілік пен бәсекеге қабілеттілікті енгізу ықпал етеді.

Кәсіпорын қызметкері үшін мансапты басқару бағдарламасы осы мәселелердің барлығын тиімді және кешенді шешуге бағытталған. Жеке және корпоративтік тәсілдерді біріктіре отырып, ұйым басшылығының кадрлық жаңарту міндеттерін шешумен тығыз байланыста қызметкерлердің мансаптық перспективаларын мақсатты және мұқият құруға мүмкіндік береді.

Күріш. 11.4.1.Қызметкердің өмірлік цикліндегі мансаптық циклдар

11.5. Мансап тиімділігі

Тиімділікті бағалаудың классикалық тәсілі экономикалық процестержәне жүйелер олардың нәтижелерінің оларды алуға байланысты шығындарға қатынасын қамтиды. Тиімділікті екі жолмен арттыруға болады: нәтижелерді арттыру немесе шығындарды азайту. Қызметкердің мансабының тиімділігін арттыру мәселесін шешу жеткілікті қарапайым және түсінікті әрекеттерді қамтиды: олар жоғары лауазымға және мансаптық өсуге қол жеткізуде де, уақытты, еңбекті және басқа да байланысты шығындарды қысқарту арқылы көрсетілуі мүмкін.

Қазіргі заманғы отандық ұйымдарда қызметкерлерді жоғарылатуға, оларды оқытуға және мансаптық өсуге көбірек көңіл бөлінуде. Сухой конструкторлық бюросында, мысалы, дизайнерлер мен инженерлердің орташа жасы 47 жаста, шаң бөлшектері жас және қабілетті адамдардан ұшып кетеді. Кәсіпорындағы барлық жас мамандар шартты түрде үш санатқа бөлінді: болашақ дизайнерлер, болашақ менеджерлер және өздерін әлі ешқандай жағынан көрсете алмағандар. Тәлімгерлер мен кураторлар «дизайнерлерге» және «менеджерлерге» бекітілген, олардың бірі - бас директор Михаил Погосянның өзі. Сонымен қатар, болашақ менеджерлер менеджмент курстарына жіберіледі, дизайнерлер үшін компанияны қызықтыратын тақырыптар бойынша МАИ оқытушыларының дәрістері ұйымдастырылады. Нәтиже, олар айтқандай, анық: компанияның инженер-технологы Елена Польшина (28 жаста) бір-екі айдан кейін агрегаттарды құрастыру цехының технологиялық бюросын басқаруы керек, ал Александр Школяр (30 жаста) оның орынбасары болды. бағдарламаның директоры, басқаша айтқанда, бас конструктордың орынбасары. Тағы бір мысал, РАО Норильск Никель, оның ескі мамандары бір жылдан астам Арктикалық шеңберден тыс жер жыртқан және мүмкіндігінше тезірек климаты жұмсақ аймақтарға көшуді армандайды. орынбасары бас атқарушы директорВиктор Томенко (29 жаста) мен Норильск тау-кен компаниясының жоспарлау-экономикалық бөлімі бастығының орынбасары Михаил Коврижников (26 жас) Норильск индустриалды институтын жақында ғана бітірген түлектер. «Кола тау-кен металлургиялық компаниясы» бірлестігінің кәсіпорындарының бірі Кола түбегіндегі орта мектептердің ең қабілетті оқушыларын іріктеп алып, олардың Санкт-Петербург болат және қорытпалар институтында және Мурманск қаласындағы техникалық жоғары оқу орындарында оқу ақысын төлейді. Бес жыл бойы олар корпоративтік стипендия алады (ең төменгі жалақы 4-тен 10-ға дейін), олар компанияның зауыттарында тағылымдамадан өтеді және олар оқуды бітіргеннен кейін жұмысқа келеді. Егер стипендиат тәжірибе кезінде компанияға пайдалы идеяны берсе, мысалы, қандай да бір техникалық жаңалықтар, онда, ең алдымен, оның бірінші жазбасы. жұмыс кітабыжай «инженер» немесе «маман» емес, «бөлім бастығы» болады. Сол В.Томенко бесінші курстан кейін бірден Норильск комбинатының салық басқармасының бастығы болып тағайындалды.

Нақты өмірде адамның өзі және оны жұмысқа алған ұйым көбінесе пайда болатын мансаптың абсолютті тиімділігін емес, гипотетикалық мүмкін болатынмен салыстырғанда салыстырмалы түрде бағалайды. Сонымен қатар, белгілі бір қызметкердің мүмкіндіктері мен ұйымның шұғыл талаптары емес, мансаптық өсудің екіталай, идеалды үлгісі, кейде бұл жағдайда мүмкін емес. Дегенмен, мұндай әдісті сәтті қолдануға болады, сонымен қатар белгілі бір қызметкердің мансаптық өсуін ынталандыру және ынталандыру міндеттерін шеше алады.

Бұл тәсілдердің екеуі де көбінесе белгілі бір қызметкердің өмірлік циклінің бүкіл еңбек кезеңіне қолданылады, бұл тек «пост фактумға» қол жеткізілген нәтижелерді айтуға мүмкіндік береді. Кәсіби менеджмент тұрғысынан әрбір қызметкердің мансаптық циклінің, мансапты басқару циклінің және олардың өзара әрекеттесуінің сәйкесінше тиімділігін бағалауды талдау және қолдану әлдеқайда маңызды. Бұл нәтижелерді бекітуден процеске нақты әсер етуге көшуге мүмкіндік береді, оны дәйекті жақсарту және дамыту мүмкіндігін қамтамасыз етеді. Циклдің және онда болып жатқан процестердің математикалық сипаттамасы әдебиетте жақсы белгілі және сипатталған, бұл қызметкердің мансаптық циклінің тиімділігін талдау және бағалау және оны басқару үшін формалды құралдарды пайдалануға мүмкіндік береді.

Жеке тұлғаның мансаптық өсу моделі, оның негізгі элементтері және қызметкердің мансаптық өсу траекториясы шеңберінде ұйымдық құрылымбасқару. Басқару объектісі ретінде қызметкердің өмірлік циклі бөлектеліп, негізделеді және ұсынылады. Қызметкердің өмірлік циклінің құрамы мен мазмұнының нақты егжей-тегжейлері келтірілген, осы негізде персоналмен жұмысты ұтымды ету және жақсарту мүмкіндіктері ашылған, қызметкердің өмірлік циклін ұйымдастыру моделі ұсынылған. Қызметкердің мансаптық циклін құрайтын мансап құрамы мен мазмұны ашылады, нақты мысал ретінде менеджердің мансаптық циклін басқару моделі ұсынылады. Мансапты басқару, мансаптық циклдердің ықтимал реттілігінің шарттары, факторлары және бағалаулары сипатталған, қызметкердің өмірлік цикліндегі мансаптық циклдердің ретін құрудың ұсынылған нұсқаларының мазмұны, дизайны және оңтайландыруы ашылған.

1. Қызметкердің мансабы ұйымды басқарудың жүйелі зерттеу, жобалау және әсер етудің маңызды объектілерінің бірі болып табылады.

2. Қызметкердің мансабын тиімді жобалау мен құрудың конструктивті негізі объективті түрде оның өмірлік циклінің еңбек кезеңі болады.

3. Еңбектің максималды тиімділігі және қызметкердің мансабының тиімділігі оның өмірлік циклінің бүкіл еңбек кезеңінде кәсіби өсу және жоғарылату жүйесімен қамтамасыз етіледі.

4. Қызметкерлердің мансабын басқарудың тиімділігі перспективалы және жүзеге асыру арқылы қол жеткізіледі интеграцияланған тәсілбағалауға.

5. Қызметкердің мансабын басқарудың тиімділігі оның кәсіби әлеуетін бағалау мен пайдаланудың кешенді тәсілін енгізу арқылы қол жеткізіледі.

б.Қызметкердің мансабын құрудың тиімділігін бағалау жұмыстың тиімділігін де, сапасын да көрсететін көрсеткіштердің жиынтығын және оның өмірлік циклде айтарлықтай өзгеретін жұмысқа деген көзқарасын біріктіреді.

Қайталауға және талқылауға арналған сұрақтар

1. Мансаптың мәні қалай анықталады?

2. Қызметкердің мансабы дегеніміз не?

3. Қызметкердің мансабының мазмұны немен анықталады?

4. Қызметкердің ұйымдық мінез-құлқын қалыптастырудағы мансаптың орны мен рөлі қандай?

5. Басқару объектісі ретінде қызметкердің өмірлік циклінің бөлінуі немен анықталады?

7. Қызметкердің өзін-өзі ұйымдастыруы мен оның мансаптық өсуі қалай байланысты?

8. Қызметкердің мансаптық циклінің ұзақтығы немен анықталады?

9. Қызметкердің мансаптық циклінде қандай кезеңдер ерекшеленеді?

10. Мансап циклдерінің өзгеруінің себебі неде?

11. Мансапты басқару циклінде қандай міндеттер қойылады және шешіледі?

12. Мансаптық цикл мен мансапты басқару циклі өзара қалай әрекеттеседі?

13. Қызметкердің мансабын басқару қажеттілігі немен анықталады?

14. Мансапты басқарудың нәтижесі қандай?

15. Мансапты басқарудың тиімділігі қалай бағаланады?

Әдебиет

1. Алексеев А.В., Пигалов В.И.Іскерлік басқару практикада. – М., 1998 ж.

2. Diesel P. M. және т.б.ұйымдағы адамның мінез-құлқы. - М., 1993 ж.

3. Лукяшко А.В., Райченко А.В.Қызметкердің өмірлік циклі басқару объектісі ретінде // Адам және еңбек, 1996. - No10.

4. Питер Л.Дж.Петр принципі. - М., 1990 ж.

5. Спивак В.А.Ұйымдастырушылық мінез-құлық және персоналды басқару. - Санкт-Петербург, 2000 ж.

6. Уткин Е.А.Мотивациялық басқару негіздері. - М., 2000 ж.

7. Якокка Ли.Менеджер мансабы. - М., 1999 ж.

Сонда ғана жұмыс қанағат әкеледі,
адамның дамуына мүмкіндік бергенде.

Мен бұл мақаланы иелеріне, менеджерлеріне және жоба жетекшілеріне арнаймын. (Көбісі компаниядағы адамдарды дамыту жобасының көшбасшысының рөлін HR менеджерлері атқарады деп болжауы мүмкін, бірақ мен көкжиекті кеңейтуге және қызметкерлерді дамытуға бөлімдердің тікелей менеджерлерін қосуға бейіммін, өйткені олардың әрқайсысы болуы керек көбірек тәлімгер немесе жаттықтырушы, содан кейін барлық басқа қасиеттер менеджері бар). Бұл менеджерлер ұйымдағы адамдардың жетіспеушілігі мен артықтығын оңай және салыстырмалы түрде тез анықтай алатындай және бір жерде өз қызметкерлерінің «эволюциясы» қисығын болжай алатындай етіп, олардың бизнесіндегі адамдардың дамуы туралы болады.

Көптеген компаниялармен жұмыс істей отырып, мен бизнесті дамыту бойынша кеңесші ретінде ұйымдағы адамдарды дамыту мәселесімен жиі кездесемін. Мен бұл салада әртүрлі тренингтер арқылы даму, кәсіби біліктілікті арттыру курстарына қатысу, персоналды дамыту жоспарларын құру және солардың негізінде жеке жоспарлар құру сияқты әртүрлі тәсілдерді байқаймын. Корпоративтік ванналар да, мерекелер де дамудың және команда құрудың элементі ретінде ұсынылады, кейде жалғыз. Және басқа, басқа да оқиғалар.

Бұл жерде не болды? Міне, не. Белгілі бір адам үшін әлсіз ынталандыратын оқиғалар көбейеді, мұнда даму жоспарлары көбінесе бір өлшемде өмір сүреді, ал қызметкер басқа өлшемде тұрады. Нәтижесінде компанияда адамдардың дамуы не тым қиынға соғады, не уақыт пен ақшаның ысырап болуынан бұл жұмыс мүлдем жоқ.

Клиентте адамдарды дамытудың саналы қажеттілігі туындаған жағдайда, біз онымен бірге қызметкердің өмірлік циклін пайдалана отырып, жұмыс схемаларын құрастырамыз. Осындай жұмыстың нәтижесінде қарапайым схема пайда болады және менеджер дамуды басқару үшін тек екі нәрсені есте сақтауы және пайдалануы керек: бұл компаниядағы адамның «өмір кезеңі» және осы кезеңдегі қызметкердің негізгі шеберлігі. Ал «үлкен» жоспарлар мен «бір реттік» қағаздар жоқ.

Қызметкердің өмірлік циклі дегеніміз не?

Кез келген бизнес – тірі организм. Ал, кез келген тірі организм сияқты, серіктестік де жасаушы – көшбасшының күш-жігері мен ұмтылысы арқылы дүниеге келеді, уақыт өте келе жетіліп, жойылады. Мұнда біз ұйымдардың өмірлік циклімен айналысамыз (1-сурет).

Компаниялардың өмірлік цикліне қарап, бірнеше жылдардағы жағдайды талдай отырып, кез-келген бизнестің қандай «өмір кезеңінде» екенін және одан кейін не болатынын түсінуге болады. Компаниялардың өзі адамдардан тұрады, адамдар да жетілу кезеңдерін бастан кешіреді және уақыт өте келе ең көрнектілері «бәсекелестік соғыстардың» ардагерлеріне айналады, ал басқалары ұйымдардан кетеді. Басқаша айтқанда, ұйымдардың өмірлік циклімен қатар қызметкерлердің өмірлік циклдері де бар.

Қызметкерлерді дамыту тұрғысынан өмірлік цикл бізге не бере алады?

Ең алдымен, бұл «өмірді» қабылдаудың визуализациясы немесе бейнелеуі және компания ішіндегі тұлғаның дамуы. Сонымен қатар, әрбір «өмір кезеңінің» қызметкері сәйкес келуі керек нақты құзыреттер бар. Бұл екі параметр қызметкердің дамуын басқаруға жеткілікті.

Өмірлік циклді ұйымдастыру

Басқару мәселелері әрқашан нақтылық пен ашықтықты талап етеді, ал адамдардың дамуы жағдайында, қызметкерден нені дамыту және нені талап ету керектігін түсіну қажет болғанда, өмірлік цикл белгілі бір компаниядағы қызметкердің өсуін оңтайландыруға көмектеседі. .

Қызметкерлерді дамыту процесін басқарылатын ету үшін келесі қадамдарды орындау қажет.

Алғашқы қадам«Уақыт – білім мен дағды» сызбасын құрастыру болып табылады.

Алдымен өмір қисығының өзі сызылады, содан кейін қызметкердің «өмір кезеңдері» көлденеңінен, ал оның білімі мен дағдыларының өсу түзу сызығы тігінен белгіленеді (2-сурет).

Үстінде екінші қадамөмірлік цикл қисығы бірнеше бөліктерге-деңгейлерге бөлінген, төртеуі жеткілікті, дегенмен менің клиенттерімнің бірі алтауды пайдаланады, мұнда бірінші деңгей менеджердің нұсқауларын қатаң орындау құзыреттерін көрсетеді, ал соңғысы қызметкердің құзыреттерін көрсетеді. өзін-өзі дамыту (3-сурет).

Үстінде үшінші қадамәрбір деңгейге сәйкес негізгі құзыреттер берілуі керек (№ 1 қосымшаны қараңыз). Айта кету керек, маман үшін құзыреттер тізімі оның кәсіби қызметіне қарай толықтырылуы мүмкін (4-сурет).

Сұрақ туындауы мүмкін: құзыреттердің оңтайлы саны қандай? Мен жауап беремін: сіз әрқашан ұсынылған «негізгі білім мен дағдылар» жинағынан таңдауыңыз керек, әр деңгей үшін бір немесе екі құзыреттілік жеткілікті болуы мүмкін.

Содан кейін, қосу төртінші қадам, әр кезеңде қызметкердің жұмсаған уақытын анықтау қажет, бұл оның «өмірінің уақыты». Бұл жерде «деңгейлерде өмір сүру» нарықтың динамикасына және бәсекелестік ортаға байланысты екенін атап өткен жөн. Егер нарық жоғары серпінді болса, онда әр кезеңдегі қызмет ету мерзімі қысқарады. Егер нарық тұрақты болса, онда қызмет ету мерзімін кезең-кезеңімен ұзартуға болады, қызметкерді сапалы түрде «сорғытуға» уақыт бар (4-сурет).

Ақыр соңында, бесінші қадам- өмірлік циклді жұмысшының ағымдағы қызметімен байланыстыру. Өмірлік цикл құзіреттіліктермен толтырылып, әр деңгей үшін «өмір ұзақтығы» анықталғаннан кейін қызметкердің білімі мен дағдысын оның айлық жоспарымен және фактімен байланыстыру қажет. Бұл жағдайда оның құзыреттілігін бағалау қызметкердің айлық жоспарына енгізіледі (5-сурет).

Қызметкерге бағаны кәсіпорынның ауқымы шағын болған жағдайда тікелей басшы оның нақты нәтижелері бойынша кезең соңында береді; және менеджер және ішкі клиент, компанияда кросс-функционалды байланыс проблемалары пайда бола бастағанда. Бағалау төлемге байланысты болуы керек пе? Жауап: иә. Білім мен дағдыларды қызметкердің жалақысымен байланыстыра отырып, компания қызметкерге оның өсуіне қанағаттанатындығы немесе көп нәрсені қалағанын қалдырмағаны туралы кері байланыс береді. Рубль арқылы ақылға жету оңайырақ деп айтуға болады, ал кейбір жағдайларда тіпті оны оятады.

Ішкі клиент туралы аздап түсініктеме. Кез келген компанияның қызметі көптеген процестерден туындайтынын түсінесіз деп үміттенемін. Ал компания ішінде де, нарықта да жеткізушілер мен тұтынушылар бар. Сонымен, ішкі клиент - бұл процестің алдындағы бөлімнің еңбегінің өнімін алатын бөлім басшысы (мысалы, жабдықтау бөлімі үшін ішкі клиент - өндіріс). Сонымен қатар, ай сайын қызметкердің ортақ іске қосқан үлесін бағалай отырып, оның білімі мен біліктілігінің өсуімен қатар, компания қызметкердің өнімділігімен бірге оның өсу динамикасын бақылауға мүмкіндік алады.

Мен бір жалпы басқарушылық қатені атап өткім келеді: көптеген менеджерлер бағалауға, сондай-ақ адамдардың дамуына формальды түрде қарайды. Бұл қатені болдырмауға болады ма? Иә, егер құзыретті бағалау нақты нәтижелерге негізделсе. Қызметкердің екі-үш айдағы жұмысын бақылайтын болсаңыз, қатені оңай анықтауға болады. Мұндай жағдайларда өнімділіктің өсуі мен құзыреттердің өсуі арасында ешқандай байланыс жоқ, басқаша айтқанда, нәтижелер қызметкердің оң өсуін жоққа шығарады.

Ішкі клиент шамамен бірдей жауапкершілікке ие: бағалау кезінде ол өзінің ішкі жеткізушінің өніміне қанағаттанушылықты ескеруі керек, өйткені ол өз өнімінің сапасы үшін клиентінің алдында жауап береді, мүмкін сыртқы.

Құрметті басшы, егер сіз бизнестің негізгі ресурсы – халықты дамыту қажеттігін түсінген болсаңыз, бұл жұмысты кім болса да бір адамға бермеңіз. Қызметкерлерді дамыту сенім мәселесі емес, бұл ұжымдық және келісілген шешім мәселесі. Бұл мәселе сіздің басшылығыңызбен ең көп дегенде екі жұмыс күні ішінде таза уақытта кездесіп, қызметкерлердің өмірлік циклдері туралы ортақ көзқарасты келісе алатын топта тұрақтылықты талап етеді. Сіздің міндетіңіз - мақсат қою және команданы бағыныштылардың «өмір кезеңдері» туралы келісілген шешімге апару.

Қызметкердің өмірлік циклін талқылауға «негізгі» адамдарды тартуға барынша тырысыңыз. Бұл ерекшеліксіз барлығына қатысты, ешкімге «дамымаған» қызметкерлер қажет емес. Келісім топтық жұмыс арқылы ыңғайлырақ орындалады, оны талап етіңіз және кеңсе тыныштығында өмірлік цикл қисықтарын сызу арқылы қызметкерлерді дамытуға келіспеңіз.

Ең бастысы, компаниядағы адамдардың дамуы - «Егеменнің ісі», бірінші адамның осы жұмыстың нәтижесінен бос орын алу әрекеті бұл мәселені шүберек астына түсіреді. Сіздің міндетіңіз - қызметкерлерді дамыту жобасының бөлігі ретінде серіктестік негізінде бірінші адаммен жұмыс істеу.

Қосымша 1. Даму деңгейлері бойынша қызметкерлер құзыреттерінің тізбесі – өмірлік циклдер

тусовка

Фирма 1992 жылы 25 мамырда ұйымдастырылды. Компания басшылығы МАИ түлектерінің, әртүрлі факультеттердің түлектерінің тірегі болып табылады. Сол жылдары мамандығы бойынша жұмысқа орналасуға мүмкіндігі болмаған бұрынғы студенттер өз ісін шешеді. ZAO FC Fincom ұйымы осылай пайда болды.

1994 жылы жеңіл тамақ өнімдерін шығару идеясы пайда болды. Үстінде ішкі нарықбұл өнім қара жылқы болды. Жаңғақтың не екенін бәрі білетін, өйткені оны оңтүстіктен әжелер әкелген, оның үстіне қабықтағы жаңғақ пен жержаңғақ не екенін бәрі білетін, ал жаңғақ туралы басқа ештеңе білмейтін. Ресейде тұздалған жаңғақтарды жеу мәдениеті мүлдем болмаған. Тіпті ГОСТ болған жоқ. Шығыс тәттілеріне, яғни тәтті жаңғақтарға арналған ТУ ғана болды.

Бізбен бір мезгілде бірнеше басқа жаңғақ компаниялары тұздалған жаңғақтарды өндіру идеясын ұсынды.

Финком басшылығына жоғары техникалық білім де пайдалы болды, олар жаңғақтарды қуыруға арналған бірегей гейзерлік технологияны әзірледі. 90-шы жылдар көптеген компаниялар үшін «кештер» дәуірі болғандықтан, Шульга Людмила Федоровна сияқты кәсіби технологтарды тарту арқылы Fincom әлемде ешкім қолданбайтын бірегей технологияны алды. Бұл өндіріс технологиясы жаңғақтарды қуыру үшін май қажет етпейді. Ол кезде бұл өнімдерді кәсіби түрде сатуды ешкім білмейтін, сондықтан олар былай сауда жасады: олар тауардың қайда кеткенін қарап, сол жерге көбірек жіберді. Сол кездегі менеджмент осылай құрылды: көшбасшы болды - Президент Борис Гаврилович Марко, оның басшылығымен қалғандары қазір көзге көрінетін нәтижелерге қол жеткізді. Олар өз бетінше шешім қабылдады ма, әлде бұл үшін басқару ресурсы бөлінді ме, бәрібір, бірақ іс жүзінде бәрі бір адамның – басшының мақұлдауына байланысты болды.

97-ші жылы компания басшылығы қыдыратын уақыттың өтіп кеткенін түсінді.

Фирма алдында тұрған қиындықтардың бірі болды кәсіби мамандар. Бұл мәселені шешу үшін HR менеджерін шақыру туралы шешім қабылданды, сондықтан мен болдым. Ал бұл сәт компания үшін «механикаландыру» кезеңіне көшумен ерекшеленді.

Механизация

Содан бері компания бірінші лауазымдық нұсқаулықтар, бизнес-модельдеу үлгісі болды. Бірақ механикалық модельде саудагерлерге арналған ұран сияқты шығындар болды: «Қалай сататыныңыз маңызды емес, оны ережелерге сәйкес жасау маңызды». Бухгалтерлер үшін ереже: «Сәйкес әрекет етіңіз мемлекеттік ережелержәне кез келген билік шектен шыққандар қатаң жазаланады». Ресми түрде «механизациялау» кезеңі 2002 жылы аяқталды. Бізде әлі де «hangout» аймағында және «механика» аймағында және «мақсатты бақылау» аймағында орналасқан бөлімшелер бар. 2002 жылдан бері ұйым ресми түрде «мақсаттар бойынша басқару» саласына көшті.

Мақсатты басқару

Егер «механикаландыру» кезеңінің анықтаушы сипаттамасы нұсқауларды дәл орындау болса, онда «мақсаттар бойынша басқарудың» өзіндік ерекшеліктері бар және олардың арасындағы айырмашылық неде екенін түсіну үшін біз мақсаттар ағашын құрдық. Мақсаттар ағашын құру үшін бизнес-процестерді, функционалдылықты сипаттау, көлденең сілтеме жүйесін (HDL) құру керек болды. Сонымен қатар, тік байланыстыру жүйесі (VDL) бізде «механизация» дәуірінде салынған. Ол (тік) бастықтың және бағыныштының міндеттерінің құқықтары мен өкілеттіктерін белгіледі. «Механизация» дәуірінде лауазымдық өкілеттігінен асып түсетін шешім қабылдаған адам тіпті қатаң жазаға тартылды.

Біздің барлық бөлімшелер әлі мақсаттар дәуірінде емес, соңғы ауысу тағы екі-үш жылды алады. Себебі, бізде жаңа бөлімшелер бар, оларға жаңа басшылар келеді. Тиісінше, жаңадан құрылған бөлімшеде сол өмірлік цикл іске қосылады, оның аясында ол «кешке» бастап «мақсаттарды басқаруға» дейінгі барлық кезеңдерден өтеді. Демек, компания өзінің бөлімшелерінің өмірлік кезеңдері бойынша гетерогенді, бірақ ол соншалықты жүз пайыз біртекті болуы мүмкін емес.

Бізде компанияның өмірлік циклін сипаттайтын көптеген әдебиеттер бар. Төменде Поварницина мен Емельяновтың диаграммасы берілген.

Кафедраның өмірлік циклінің кезеңдері

Өкінішке орай, бірліктің өмірлік циклін сипаттайтын әдебиеттер іс жүзінде жоқ. Сондықтан мен бір жерден алған ақпараттың барлығы бірте-бірте жинақталған. Ресейде мен ондай кітаптарды білмеймін.

командалық бірлік

Бірінші пайда болатын бастық, оның тікелей бағыныштылары, шын мәнінде, оныкі хатшылардың көмекшілері. Басқа өкілеттіктерді бермей, оларға бұйрық беріп, нәтижеге есеп беруді талап етеді. Мұндай бастық барлық маңызды сұрақтарды өзіне жауып тастайды. Бұл ұзаққа созылуы мүмкін емес, тек бастық адамдардың тәуелсіз шешім қабылдамауынан шаршағандықтан ғана. Сондықтан бөлім көп ұзамай келесі кезеңге - «командалық» кезеңге өтеді.

Команда

Бұл кезең көшбасшының бірқатарымен қоршалғанын танудан басталады жақсы мамандар, оған ол бірқатар өкілеттіктерді беруге және олар үшін функционалдылықты анықтауға дайын. Бұл жағдайда шығару басшының иығына түседі жоспарланған тапсырмаларжәне оның орындалуын тексеру.

Мамандық

Бұл кезеңде мұндай кәсіпқойлар жұмысты менеджер өз бетінше орындай алмайтын командадан кристалданады. Мысалы, мен білемін жалпы принциптеррекрутинг, өйткені мен өзім Fincom компаниясына қызметкерлерді таңдап, рекрутер болып жұмыс істедім, бірақ бүгін маған рекрутингтің барлық қыр-сырын білудің қажеті жоқ. Компанияда қандай бос орындар бар екенін білгенім жеткілікті. Мен рекрутерге қоңырау шалып, осы лауазымға адам іздеу аясында не істеп жатқанын сұрай аламын, ол маған есеп береді, жұмыстың қалай жүріп жатқанын көремін, ал айдың соңында тек есеп беруді талап етемін. нәтижесі бойынша. Бұл жалақы бөліміне де қатысты. Мен қызметкерлердің бірінің төлем туралы талабы бар екенін білгенде ғана кадр бөлімінің жұмысының осы жағына алаңдай бастаймын және экономист шешуге құқы жоқ мәселелерді шешемін. Осылайша, барлық бағыныштылар терең кәсіби мамандар болуы керек, ал басшыдан әрбір мәселе бойынша жоспарланған бақылау нүктелерін білу және жалпы нәтижені бақылау талап етіледі.

Таңдау

Алдымен бір секторды бөліп алып, екі-үш маман болса, сосын мамандық бойынша біріктіреді. Мысалы, бір рекрутер қаржыгерлерді, екіншісі жұмысшыларды, үшінші сату жөніндегі мамандарды таңдайды - рекрутинг секторы осылай пайда болады. Олардың барлығы нарықтың әртүрлі салаларына жауапты болғанына қарамастан, олардың әрқайсысы өз саласының кәсіби мамандары және олар технологиялармен, сондай-ақ инновациялармен бөлісе алады. Бір бірімен. Секторларды бөлгеннен кейін әрбір сектор бөлімшенің өмірлік цикліне сәйкес барлық кезеңдерден өтуді бастайды.

Құрылғының өмірлік циклінің әрбір кезеңінде үзілуі мүмкін. Мысалы, мамандану негізінде дамыған бөлімше келсе жаңа бастыққол астындағыларға сенуге дағдыланбаған. Ол құрылғыны жеке-жеке басқаруға тырысады және блоктың өмірлік циклі бастапқы нүктеге оралады.

Бір лауазымдағы қызметкердің өмірінің кезеңдері

Бұл блок үшін ақпаратты жинау әлдеқайда оңай болды. Кадрлар әрқашан бұл тақырыпқа жауапты, және сіз білетіндей, HR-ге ойланбайтын адамдар келмейді. Ал ойлайтын адамдар әрқашан өз жұмысын шығармашылықпен ұйымдастыруға, талдауға және жалпылауға тырысады.

Кәсіби өсу кезеңі

Бұл кезеңнен бәріміз де өттік. Біз жаңа лауазымға үлкен үмітпен келеміз, бірақ алты айдан кейін және бұл барлығына қатысты, көңілсіздік басталады, өйткені біздің барлық армандарымыз орындала бермейді.

Егер сіз одан кейін кетпесеңіз, онда сіз бірте-бірте процеске араласып, жұмысқа қандай қызығушылық тудыратыныңызды тауып, кәсіби өсе бастайсыз. Яғни, ынталы, бірақ жұмыс істей алмайтын (біліксіздігінен) қызметкерден сіз ынталы және қабілетті қызметкерге айналасыз, яғни кәсіби өсу аймағынан кәсіби іске асыру аймағына ауысасыз. Бұл жол оның кәсібилігіне байланысты бір жылдан екі жылға дейін созылады.

Кәсіби іске асыру кезеңі

Адам жұмыс істеуге қабілетті және жігерлі болса, ол үшін маңызды болады қоғамдық пікір. Ол кәсіби түрде маман ретінде танылуы үшін өз жұмысының нәтижесін бағалау түрінде кері байланыс алғысы келеді. Бірте-бірте өз саласы мен қызметінде еңбегі сіңген, мойындалған маманға айналады. Ол көп нәрсені қалайды, бірақ бұл лауазымда ұйым оған артық бере алмайды. Содан кейін қызметкер эмоционалды күйіп кету аймағына кіреді.

Кәсіби шаршау кезеңі

Бұл кезеңде қызметкер кәсіби түрде бұзыла бастайды. Психологиялық ерекшеліктеріне қарай ол өзін не төмен бағалады, не өзін - деп ойлай бастайды. нашар жұмысшы. Бұл кезде адам өз міндетін орындай алады ресми міндеттерібірақ конфигурацияланбаған. Бірден болмайды, бірте-бірте – мұнда түңілу, сонда түңілу. Бұл кезеңде жұмыс істеуге қабілетті қызметкердің көңіл-күйі жоқ. Нәтижесінде ол металлургия өнеркәсібіне ұқсас, ағылшын мамандары «металл коррозиясы» нүктесін атайтын нүктеге жетеді. Біз оны қызметкердің шешім қабылдау нүктесі деп атаймыз.

шешім нүктесі

Қызметкер осы лауазымда жұмыс істей ме, жоқ па, соны шешеді. Егер ештеңеге қарамастан, ол жұмысын жалғастыруды шешсе, онда ол конфигурацияланбаған және жұмыс істей алмайтын болса, дәл осы сәтте ол кәсіби тоқырау аймағына кіреді. Басқаша айтқанда, ол басшының өзінен талап еткенін толық орындамайды.

Кәсіби тоқырау кезеңі

Егер қызметкер ұйымнан кетуге шешім қабылдаса, онда мұндай кету әрқашан жұмыстан шығаруды білдірмейді. Қамқорлық басқа лауазымға көшу, компания ішінде жүзеге асырылатын басқа әрекет болуы мүмкін. Өз орнында қалған қызметкер бір сәтте жұмыс берушіге қажетсіз болып шығады, нәтижесінде ол жұмыстан босатылады, яғни шешім қабылдау кезінде HR директоры шешім қабылдайды. ол үшін.

Көбінесе осы кезеңде қызметкерді жұмыстан шығару мүмкіндігі туралы басшылықтың шешімі қызметкерге жетеді және осы сәтте ол белсенділік пен құлшыныс таныта отырып, жұмысқа кіріседі. Бұны көрген басшылық адам жақсарды деп шешеді. Бірақ өзін қауіпсіз сезінген қызметкер қайтадан немқұрайлы жұмыс істей бастайды және ақырында ол бәрібір жұмыстан босатылады.

Жұмыстан шығару

Бұл конструктивті болуы мүмкін, егер қызметкерге компания ішінде де, оның сыртында да өзіне қызықты функционалдылықты табуға көмектескенде немесе пассивті болса, адамға: «Құдай сенімен бірге, отыр, жұмыс істеп жатқандай кейіпте, және біз сізге ақша төлейтіндей боламыз». Қалай болғанда да, мұндай жұмыс өнімді бола алмайды.

Шығу

Жақсы HR кезінде қызметкер бір лауазымды бірнеше рет ұстай отырып, осы циклден өте алады.

Қызметкер өзінің алғашқы өмірлік циклін жаңадан бастаушы мәртебесінде өтеді, бірақ ол шешім қабылдау нүктесіне жеткенде, жұмыс беруші оған күрделірек тапсырмаларды қоя бастайды, осылайша оны маман мәртебесіне ауыстырады, оған лауазым шеңберінде даму мүмкіндіктері емес, мансаптық дамудың көлденең жолы. Тағы да мен өзімнің бөлімшенің ауданынан мысал келтіремін, егер осы айда экономист екі күндік жалақыны есептесе, келесі айда мен оның алдына мақсат қойдым - оны бір күнде есептеу. бір жарым, ал басқа айда - бір күнде. Әрине, ол ақырында межеге жетіп, жоғары білікті маманға айналады, бірақ бұл жол маған кәсіби маман беріп, жоғары білікті мамандар тобын жинақтау нүктесіне әкеледі.

• Корпоративтік мәдениет

Түйінді сөздер:

1 -1

Ұйымдастыру жүйесі дегеніміз не

Өздеріңіз білетіндей, кез келген жүйе элементтерден және олардың арасындағы байланыстардан тұрады. Ұйымдастыру жүйесі де ерекшелік емес, ол да элементтер мен қатынастардан тұрады. Бірақ бұл жүйенің шекарасы қайда? Оны қалай төсеу керек? Бұл карта қайда? Сөрелерінде жеке істері бар папкалар бар кадрлар бөлімінде ме, шкафтарда ма? Оны еңбекақы төлеу қоры негізінде жүзеге асыруға бола ма? Мүмкін. Ал егер иесі ұйымның стратегиясын отбасы онымен мақтана алатындай етіп құрса? Оның отбасы бар ма? ұйымдастыру жүйесі? Бірақ ұйым ең маңызды бір клиенттің айналасында құрылса және ол ұйымға кез келген менеджерден әлдеқайда көп әсер етсе ше? Ол ұйым жүйесінде ме? Бірақ ұйымда ұзақ жылдар жұмыс істемеген, бірақ үнемі есте қалатындар ше? «Ненің жақсы, ненің жаман екенін» олардың көзге көрінбейтін қатысуы және түсінуі арқылы олар көптеген жылдар бойы ұйымның бағытын анықтайды. Бұл олардың әлі де жүйеде екенін білдіре ме? Жүйеде қызметкерлер мақтанатын немесе ұялатын идеялар, өнімдер, қызметтер бар ма? Ал егер бұл қызметтер енді көрсетілмей, өнім өндірілмесе? Өйткені, олардың кешегі өмір сүру фактісінің өзі жүйені қазіргі күйге жеткізгені анық. Бұл жойылған элементтер жүйеде әлі бар ма? Ұйымдық жүйелер кеңістікте және уақытта қаншалықты таралады?
Мен ұйымға айтарлықтай әсер ететін және ұйым не әсер ететінін бәрі ұйымдық жүйенің элементтері деп санаймын. Мықты байланысы бар кез келген нәрсе. Бұл мүдделі тараптардың, яғни мүдделі тараптардың идеясына ұқсас.

Ұйымдық жүйе қазіргі немесе бұрынғы элементтерді қамтиды:
Ұйым мен негізгі өнімді құру идеясына ие адамдар
Меншік иелері, акционерлер
Топ-менеджерлер
Қызметкерлер
Активтер
Ресурстар және олардың көздері
Өнімдер
Ұйым өміріне маңызды өзгерістер енгізген кез келген адам
Территория
Клиенттер
Жабдықтаушылар
Серіктестер
Меншік иелерінің, акционерлердің және топ-менеджерлердің отбасы мүшелері

Шын мәнінде, жүйелік тәсілдің негізгі айырмашылығы - жеткілікті күшті байланыстары бар барлық элементтер қарастырылады. Бұл әсердің бүкіл жүйеге, оның барлық бөліктеріне әсерін ескеруге мүмкіндік береді. Көбелек қанатының және түйенің арқасын сындыратын соңғы сабаның әсерін ескеру.
Соңғы мақалалар топтамасында біз жеткізушілермен, тұтынушылармен, серіктестермен, меншік иелерімен және акционерлермен және осы ұйымды құру идеясын ұсынғандармен өзара әрекеттесуді егжей-тегжейлі қарастырдық. Бұл топтамада менеджерлер, қызметкерлер, ұйымның ішкі құрылымы, қарым-қатынастар мен қақтығыстар туралы айтатын боламыз.

Ұйымдағы қызметкердің өмірлік циклі. Сыртқы түрі.

Неліктен ұйымдар қызметкерлерді жалдайтынын біз толығырақ қарастырамыз. Бірақ қазір маған қызық, біз өзіміз ұйымдарға неге келеміз? Үміткерлермен сұхбатта HR сұрақтар қоюды ұнатады, егер сіз барлық қабілеттерді алып тастасаңыз, «бұл жұмыстан не алғыңыз келеді» деген сияқты естіледі? Маған жақсы жауап: «Жақсы орындалған жұмыс үшін лайықты жалақы, кәсіби өсу мүмкіндіктері және мансаптық мүмкіндіктер». Барлық! Нүкте! Бірақ егер үміткер ұжымдағы жылы қарым-қатынас туралы айта бастаса, жақсы әріптестер, құрметтеу, тану ... анық болады - анам ұнамады.
Апат емес, ол бірінші де емес, соңғы да емес. Әдетте мұндай адамдар бір жерге жиналады. Адамдар әдетте өз қызығушылықтары бойынша отарға адасқанды ұнатады. Мұндай ұйымда, әдетте, шын мәнінде жылы және ыңғайлы және осындай ерекше ... отбасылық рух бар. Бүкіл компания – ортақ мақсаттары бар үлкен бір отбасы. Оның үстіне, декларация деңгейінде емес, шынын айтсақ, онда бұрыннан қызмет етіп жүргендердің ішкі сезімі деңгейінде. Олардың көпшілігі, өйткені тауар айналымы өте жоғары емес. Көшбасшы, көбінесе, Үлкен әке немесе Үлкен Ана. Кейде оларды көздің артында осылай атайды. Әдетте, камуфляж да табылғанымен, көшбасшылар да ниетінде шынайы. Олар әдетте төлемейді. Олардан сұралмайды. Отбасында ақша туралы айту әдеттен тыс, ақша үшін үйде ыдыс жууға болмайды. Орындалу дегенді білдіреді. Бұл біздің ортақ ісіміз және біздің мақсатымыз бір. Әдетте жылы қарым-қатынас орташа нарықтық бағаның он бес пайызын құрайды. Компаниялар әрқашан осыны аз төлейді. Бұл маған онда жылдар бойы жұмыс істеп, жүрегімді ауыртып тастап, түнімен ұйықтамай қалуыма кедергі емес. Бұл компанияларда бәрі жақсы, тек бір ғана сәтті қоспағанда. Сүймейтіндер үйірге жиналса, олар жылы және жақсы. Бірақ бұл ана бермеген жылу емес. Және ол оны ешқашан алмастырмайды. Мен бұл суррогаттан «жылулық пен жақсылықтан» өскім келмейді. Ал ешбір қызметкер өскісі келмегенде, бүкіл ұйым өспейді. Ол ауырып қалады.
ол жақсы сұрақБіз өмірімізде нені жұмыспен алмастыруға тырысамыз? Біз нені көргіміз келмейді, қандай мәселелерді шешкіміз келмей, демалыссыз, мерекесіз 25 сағат жұмыс істеуге қашамыз? Неліктен біз барлық уақытымызды аламыз?