Компоненти на HR стратегия. Кадрова стратегия. Принципи на изграждане на кадровата политика

Въз основа на анализа на различни стратегии е разработена тяхната класификация. В зависимост от класификационния признак стратегиите се разграничават: според нивото на управление, на което се разработва стратегията, по отношение на етапа от „жизнения цикъл” на предприятието, според характера на поведението на пазара; според метода за постигане на конкурентни предимства (фиг. 1.3).

В зависимост от нивото на управление, на което се разработват стратегиите, се разграничават: корпоративна, бизнес, функционална, ресурсна и оперативна стратегия.

Сред общите стратегии, които се провеждат по време на "жизнения цикъл" на предприятието, има: стратегия за растеж, стабилизиране, намаляване и преструктуриране.

По естеството на поведението на пазара стратегиите се делят на: активни (настъпателни, експанзивни), пасивни, комбинация от активни и пасивни.

Според метода за постигане на конкурентни предимства: стратегия за лидерство в разходите, диференциация, оптимални разходи, фокусирана стратегия за ниски разходи и диференциация.

Ориз. 1.3.

Едно предприятие може едновременно да прилага няколко стратегии: корпоративна, която обхваща всички области на предприятието; бизнес, за да се гарантира успех в една конкретна област на бизнеса.

Всеки от вариантите на стратегията за развитие на организацията включва своя собствена (съответстваща на нея) версия на стратегията за персонала. Нека ги разгледаме според принципа "обща стратегия на организацията - съответната кадрова стратегия".

1) Стратегии за развитие на организацията - стратегия за предприемачество.

Характерно за организации, които развиват нови области на дейност, инвестициите осигуряват средства с висок дял на финансови рискове. За прилагането на тази стратегия е необходим иновативен персонал с гъвкаво мислене, който е готов да поеме отговорност управленски рискове, за работа в извънреден труди могат да работят в групи.

HR стратегия- Възможности за растеж и личностно развитие. Тази стратегия се основава на високите индивидуални възможности на индивида. Професионалното развитие се насърчава по различни начини.

2) Стратегии за развитие на организацията – стратегия на динамичен растеж.

HR стратегия - наемане. Предвиждат се промени в целите и структурата на организацията. Предизвикателството е да се намери баланс между необходимите промени и стабилността. Квалификацията и отдадеността към фирмата са фактори за успеха на фирмата. Служителите трябва да могат да се адаптират към промените, да придобиват бързо необходима компетентностза решаване на съответните проблеми.

Специалистите се набират измежду най-способните работници. Основното нещо е да се привлекат висококвалифицирани специалисти, които наистина са необходими на компанията. Тази кадрова стратегия се основава на оценката на индивидуалната работа и на ефективна работав група, анализ на груповото поведение

HR стратегия - възнаграждение. Оценяването на служителите е по-формализирано, но факторът лоялност към фирмата е важен.

Стратегия за персонала - развитие на компетентността. Компетентността на служителите се осигурява чрез непрекъснато професионално развитие. Съществува реална възможност за професионално развитие на специалистите. Развитието на персонала трябва да бъде в съответствие с целите за развитие на компанията.

3) Стратегии за развитие на организацията – стратегия за печалба.

HR стратегия - наемане. Организацията е в етап на зрялост и очаква да получава постоянен доход чрез нови продукти, развитие на технологии с установено производство.

Основната задача е да произвеждаме повече продукти и да минимизираме разходите. Целта на управлението е строг контрол, премахване на несигурността и несигурността. Извършва се по стандартни процедури и правила. Избират се само тези специалисти, от чиято компетентност фирмата се интересува – тесен подбор. Подбран персонал, готов да изпълнява задълженията си. Участието в управлението не е необходимо и не се насърчава, но ако доходите намалеят или качеството на продукта се влоши, тогава се използват други форми за включване на работниците в решаването на проблема.

4) Стратегии за развитие на организацията - стратегия за ликвидация.

Тази стратегия се избира от организации, в които основните дейности са в упадък по отношение на печалба, пазарна позиция, качество на продукта. Персоналът има негативно отношение към прилагането на подобна стратегия поради бъдещи съкращения на персонала. Мерките са важни социална защитаработници под формата на намиране на начини за намаляване на наетия персонал (преход към непълно работно време работна седмица, съкратено работно време, наемане на съкратени работници в други фирми за сметка на тази организация, вътрешни разселвания).

HR стратегия - възнаграждение. Не се очаква участие на персонал в разработването и внедряването на решения, не се извършва набиране на специалисти.

Възнаграждението се извършва изключително в съответствие с официални заплати, други форми на стимули не са предвидени.

Оценката на специалистите се основава на критериите за необходимост от намаляване на цели сфери на дейност. Подбират се служители високо квалифициранза поддържане на продукцията.

Стратегия за персонала - повишаване на квалификацията. Подобна стратегия е от голямо значение, когато една фирма е задължена да наема съкратени специалисти.

5) Стратегии за развитие на организацията – стратегия за промяна на курса.

Тази стратегия се използва в организации, които се борят бързо да увеличат печалбите, да разработят нов или да разширят съществуващ пазар. Тази стратегия включва промяна на цялата система за управление и взаимоотношения в организацията. Много важен фактор става участието на всеки служител в търсенето на нови решения

HR стратегия - наемане. Извършва се търсене на квалифицирани специалисти за основните работни места. Организацията търси необходими специалистисред своите служители, оценявайки и развивайки техния потенциал.

Стратегия за персонала - повишаване на квалификацията. Вътрешният подбор на персонал дава възможност на желаещите да участват в развитието на нови области на дейност.

Развитието на нови компетенции и напредналите обучения са от голямо значение, тъй като организацията планира да промени курса въз основа на вътрешни резерви.

HR стратегия - възнаграждение. Неговите служители усвояват нови области на дейност, извършват се повишения и кариерно развитие. Персоналът участва в управленски дейности. Не се предвижда финансово възнаграждение на служителите.

На този моментНай-често срещаните са 3 роли на HR:

HR е изпълнител, който изпълнява конкретни поръчки и поръчки на бизнеса. Тази роля все още е доминираща.
HR върши работата си по някакъв начин извън бизнеса, когато последният дори не знае за текущите обучения, планове за набиране на персонал или HR проекти. Подобна роля се проявява по-скоро като ехо от миналото и постепенно избледнява.
HR партньор и вътрешен консултант. Тук не говоря за начина, по който е организирана HR службата, където „HR партньорът“ се разбира като HR генералист, а за ролята на партньора в квалификацията и мисленето, когато мислите за себе си и действате като вътрешен консултант . Тази роля на HR службата все още не е много разпространена, но според мен ще се развива активно.

Защо този подход е толкова важен точно сега?

Първо, бизнес мениджърите стават все по-квалифицирани клиенти. Те придобиват опит в управлението на хора, получават подходящо образование в MBA училища и се самообучават. Познавам много мениджъри, които по отношение на нивото на HR квалификация не са по-слаби от самите HR. Само много компетентен вътрешен консултант може да работи за такъв взискателен клиент. Ако си некадърен, ще те сменят.

Второ, автоматизацията се развива и много рутинни HR задачи вече могат да бъдат решени без участието на човек. Системата изчислява бонуси, издава документи към системата за управление на персонала, разпределя хората по програми за обучение в зависимост от тяхното ниво на умения и приоритети за развитие и т.н. С нарастването на автоматизацията необходимостта от рутинна организационна работа намалява и ще продължи да намалява. Автоматизацията прави възможна ситуация, при която изобщо няма HR служба, а нейните функции се изпълняват от мениджъри. Единственото, което ще е необходимо от HR услугата, е консултация, експертно взаимодействие с бизнеса. Така че HR трябва да започнат да се преосмислят. Дори и те (по длъжност) сега да не са генералисти, е необходимо да развият партньорски компетенции в себе си и да ги предложат на бизнеса. Въпреки че днес няма търсене за тях, то със сигурност ще се появи, и то много бързо.

3 бариери, които HR трябва да преодолее по пътя към ролята на партньор:

Стереотипът за ролята на HR службата (изпълнители на поръчки), който се е развил в бизнеса и в много HR.
Често HR-ите нямат функционална ерудиция. Тоест, човек познава една функция добре, например обучение и развитие, но не е силен в останалите. Понякога HR и бизнесът не винаги се справят правилно. В резултат на това им липсва експертен опит, за да действат като консултант за решаване на бизнес проблеми.
Липса на съвет. Повечето HR специалисти не са обучени да консултират, тъй като това умение не се е изисквало от тях преди.

HR автоматизация

Много компании са започнали да внедряват HR IT системи, някои вече са го внедрили със своите „плюсове“ и „минуси“, а повечето не са завършили работата по различни причини. Оказва се някаква безкрайна история: „Имате ли HR модул от SAP или Oracle? - Да, вече пета година внедряваме системата. Сега има нов интересна функционалност". Всички или повечето изпълняват нещо. И все още почти никой не е автоматизирал напълно.

Една от причините за настоящата ситуация е несъвършенството на самите системи, тяхната обемност и неудобството за потребителите. Следователно, наред с големите системи, HR услугите активно използват Excel таблици. Така са по-удобни. Разработчиците на HR модул разбират това и прецизират своите програми. Мисля, че след 3 години ще има истински пробив в това отношение. Смятам, че скорошното закупуване на Success Factors от SAP е много положителен сигнал в тази област.

Друга причина се крие в липсата на внимание на HR към онези процеси, които са автоматизирани. Както се казва, „опитът да се автоматизира хаосът води до автоматизиран хаос“. Ето защо според мен е необходимо да започнете да интегрирате вашата HR система, да я подобрявате, подобрявате - тоест да изграждате наистина висококачествени процеси, които са правилно описани с правилните инструменти. Банален пример: в повечето компании хората се наемат по едни критерии, оценяват се по други и се обучават по трети. И трябва да има системен подход от край до край. Поради липсата му често се случват повреди, в резултат на което създателите автоматизирана система, което самите те изглеждат завършено и качествено, трябва постоянно да го „довършвате“, така че цялата бъркотия, която съществува във фирмата, да се побере там.

HR стратегия

Повечето компании имат HR стратегия или HR политика. В момента най-често това е вид хуманитарен документ, където, примесен с красиво и правилно „бла-бла-бла“, пише нещо подобно: „Персоналът е нашето всичко. Имаме 3 цели. Едната цел е да образоваме хората, да ги направим най-квалифицираните в бранша. Второто е да се създаде необходимата корпоративна култура, да се насочат служителите към резултата. Третата цел е да бъдем добър, отговорен работодател и да защитаваме по всякакъв начин интересите на персонала.”

Бизнесът става все по-квалифициран и професионален клиент по отношение на човешките ресурси. И такива хуманитарни стратегии с „бла-бла-бла“ вече не му отиват. Той се нуждае от бизнес стратегия, изградена върху числа и изчисления. HR във връзка с бизнеса има само 2 задачи: да осигури необходимия брой професионалисти и да създаде условия тези хора да работят ефективно и ефективно. HR стратегията трябва да отговори на въпросите как и с какви ресурси ще се решават тези задачи.

Какво пречи на създаването на такива стратегии? Тук виждам 2 пречки:

1. Липса на методика за прогнозиране числеността на персонала по професионални категории. HR, както и бизнесът като цяло, просто не знае колко конкретни категории персонал са необходими в бъдеще от 5 до 20 години. Не съм съгласен с онези, които смятат, че сега в Русия е невъзможно да се предвидят такива неща. Целият въпрос е в точността на прогнозата и в периода на корекция. Необходимо е да имате цел и план за постигането й и да ги преразглеждате с определена честота. Представете си, че организацията е платноходка, която плава към целта си на халсове. В зависимост от посоката на вятъра платното се регулира, но курсът се запазва. Същото важи и за бизнес стратегията и стратегията за човешки ресурси, особено във времена на бързи промени. Ако можете да изчислите броя за 5 години - това вече е много по-добре от само една година.

2. Липса на квалифициран персонал.

Всички оплакват сега тежката демографска ситуация, плашат се един друг с „недостиг на кадри“. Какъв е смисълът на тези оплаквания? Има достатъчно хора в страната и по света. А, ако си добър работодател и знаеш как да търсиш кадри, какво те интересува някой да няма достатъчно кадри? Основното е, че е достатъчно за вашата компания.

Има редица потенциални служители. Има фирмена нужда. Въпросите, които стават основни тук са: къде да намеря хора, как да ги пуснат в експлоатация, колко да им платя. Но най-важното е как да заобиколите конкурентите на пазара на труда. За тези, които знаят как да намират, привличат, задържат, развиват и мотивират хора по-добре от конкурентите, винаги ще има служители. В този смисъл, според мен, трябва да се възприема демографската ситуация.

За мениджърите по човешки ресурси е жизненоважно да развият умения за моделиране на ситуации и стратегическо мисленеда умее правилно, количествено да определя целите и начините за постигането им. Техните дейности трябва да бъдат системни и базирани на численост. В противен случай бизнесът ще продължи да отказва искането на HR мениджъра да отдели някакъв бюджет. В крайна сметка той искрено не разбира за какво точно трябва да похарчи тези пари и какво ще се случи, ако не ги похарчи.

Персонал

Към днешна дата компаниите са се научили да правят две важни неща по отношение на персонала: да подбират хора и да работят с набор от таланти. За да направят това, HR разполагат с технологии за оценка, агенции за набиране на персонал, интервюта, базирани на компетентност, центрове за оценка, ротационни програми и т.н.

Какво липсва на компаниите? Според мен прогнозата за нуждата и наличността и системното внимание към марката на работодателя. Едно е да знаеш от колко хора има нужда организацията, дали има такива, къде да ги намериш, дали трябва да се преквалифицират или вече са „готови“. Отговорите на тези въпроси зависят от бюджета и конкретните усилия на HR. Друг е въпросът дали искат необходими хорастават служители на компанията. Тук идва горещата тема за работодателската марка. Много се говори за HR марката, но все още не е разпространена практиката за съзнателно, систематично изграждане на работодателската марка. По принцип това са международни компании, в които идеята работи отдавна, а в Русия те просто изнасят технология за брандиране на служители от централата си. Последователността включва провеждане на редовни проучвания за възприемането на работодателската марка от съществуващи служители и външна публика, която компанията иска да привлече. Трябва да познавате вашите конкуренти на пазара на труда, защото марката е конкуренция. Изберете най-доброто. Критериите могат да бъдат различни, което означава, че е важно да се разбере за какви критерии за подбор целеви аудиторииса решаващи.

Също така, последователността на работа с работодателската марка изисква съобразяване с реалната ситуация в компанията с това как компанията се представя на пазара. Иначе целият PR в стил „ние сме най-доброто място за работа!“ ще работи срещу организацията. Вземете McDonald's като пример за добра работодателска марка. Те предават посланието си ясно на младите хора: „Искате ли да правите пари и да излизате с интересни момчета като вас? Искате ли да получите истински трудов опит в готина западна компания? Да, няма да е лесно. Но ако е интересно, ако успеете, тогава обещаваме кариерно израстване. Макдоналдс има ясно кариерна стълбаи система за обучение, която им позволява да дават гаранции и да ги предоставят. Младежите задоволяват нуждите си от интересно общуване, гъвкави графици и др. Освен това те преминават през отлично житейско училище, което ги учи да бъдат дисциплинирани, целеустремени, да се стремят към качество и да ценят клиента. Разгледайте залата на всеки ресторант на Макдоналдс и вижте кой и как работи там. Веднага ще разберете на кого тази работа подхожда и на кого не. Това е пример за висококачествен системен работодателски бранд.

Така че HR трябва да полагат системни усилия за създаване на работодателска марка, така че хората да искат да си намерят работа в компанията. В противен случай ще трябва да платите много за персонала, тъй като в условията на недостиг на хора ще бъде възможно да ги привлечете само с пари.

Образование и развитие

Обучението при поискване губи позициите си и това може само да се радва. Компаниите виждат все по-малко стойност в „задоволяването на желанията“. Задължителното обучение и модулните програми набират популярност. И в това отношение корпоративните университети са организирани, фокусирани системи, които се интегрират корпоративно обучениес други HR процеси преживяват ренесанс.

Разбира се, тенденцията е развитието на технологиите в образованието. Поне сега само мързеливите хора не говорят за това. Често тези разговори предизвикват усмивка. В половината от случаите хората ентусиазирано говорят за нещо, например за „социално“ обучение, без да разбират напълно какво е новото му и как се различава от професионалните форуми в мрежата. Като цяло, зад много от високотехнологичните термини, които сега са толкова шумни на образователния пазар, стоят или много прости неща, или нищо. Технологично развитие има, но според мен темата е "прегряла" и има твърде много спекулации вътре.

На фона на технологичния напредък, учебното съдържание се развива по-бавно. И със професионално обучениеКато цяло положението във фирмите не е лошо. Но в областта на развиването на "меки" умения, управленски компетенциии лидерството не върви добре. Струва ми се, че пазарът се е увлякъл твърде много от хуманистичната парадигма „служителите са нашето всичко“. Да предположим, че на един мениджър упорито се обяснява, че всички негови хора трябва да бъдат вдъхновени, мотивирани, подкрепени. Тогава при него идва слаб служител, който не само не носи ползи на компанията, а по-скоро вреди. И изисква подкрепа и разбиране. Добрият лидер ще го уволни или ще го „вразуми“ доста грубо. За някаква положителна мотивация, вдъхновение и задушевни разговори не може да се говори. Но много от най-продаваните обучения все още създават изкривен образ на управлението – „пухкав, сладък, топъл“. Това изображение няма нищо общо с това, което хората всъщност правят в производството или продажбите.

Налице е идеологическа криза на непрактичността на високите представи за служителите - че хората трябва да бъдат угаждани, на всяка цена да ги задържат, да ги вдъхновяват, да правят всичко, за да бъдат щастливи. В резултат на това има несъответствие между това, което се преподава и това, което се изисква на практика. По някаква причина повечето клиенти толерират това несъответствие. Но колко дълго може да продължава това? Оттук и известно разочарование на много клиенти от резултатите от програмите за обучение по мениджмънт, лидерство и други „софтуерни” програми, които не са обвързани с бизнес реалностите. Какво се иска от HR в такава ситуация? Същата позиция на партньорство, тоест способността за бързо проектиране на учебни решения "за задачата". Например, фирма внедрява нова системамотивация въз основа на KPI. HR трябва да създаде и бързо да достави голям брой каскадни семинари, за да бъде успешно внедряването. Бизнесът има нов конкурент на пазара - необходимо е незабавно да научите персонала да казва правилните неща на купувача. Такава бързина на реакция на HR функцията се постига, първо, чрез компетентност в методологията и, второ, чрез използването на съвременни технологии за преподаване.

В същото време трябва да се разбере, че възможностите за обучение не се ограничават само до персонала на компанията.

Предоставянето на обучение на хора „отвън“ за сметка на компанията може да донесе редица ползи за последната, вариращи от увеличаване на печалбите до укрепване на марката и решение маркетингови задачи. Кой трябва да бъде обучен освен това собствени служители? Например клиенти, търговци, партньори и дори представители на медиите. Разбира се, във всеки случай публиката зависи от бюджета и целите. Ето обаче няколко примера, които да ви вдъхновят.

Обучение на клиента

съществуващи и потенциални клиентичесто възможността да научите е по-привлекателна от възможността да закупите продукт с отстъпка изгодна цена. Връзката между компанията и нейните клиенти, която се развива в процеса на обучение, допринася за изграждането на необходимото доверие успешни продажби. Но увеличаването на печалбите е само една от ползите, които трябва да се придобият. Другото е значително намаляване на разходите.

Застрахователните агенции отдавна са разбрали това. Едно застрахователно събитие може да им струва милиони долари. За сравнение, сумата, която си струва да се похарчи за предотвратяване на подобно дело, е незначителна. Ето защо много автомобилни застрахователни компании предлагат отстъпки за услугите си на клиенти, които завършат специални шофьорски курсове.

State Farm направи крачка напред, като създаде свой собствен уебсайт за обучение как да карам кола. TeenDriving.StateFarm.com е проектиран да допълва държавните курсове. Сайтът предлага няколко безплатни урока. „Моето пътешествие“ съдържа видеоклипове с инструкции и полезни съвети, които са предназначени да помогнат на тийнейджърите да засилят ефекта от практическите уроци по шофиране. „Road Aware“ е онлайн симулация, която учи младите хора да забелязват навреме опасностите на пътя.

Има и приложение за iPhone. Наречен „Обратна връзка на водача“, той следи 3 вида рисково поведение при шофиране: превишена скорост, рязко спиране и твърдо управление. След това се изчисляват точките за всеки тип. Ако желаете, потребителите могат да споделят своите резултати с други хора чрез електронна пощаили SMS.

Предотвратяването на настъпването на застрахователни събития е само едно от предимствата на обучението на клиенти. Програмите за обучение също могат да намалят разходите чрез намаляване на броя на връщанията на продукти и обажданията в бюрото за помощ. Можете да представите нови продукти на потребителите в процеса на обучение, да разширите кръга от клиенти и да увеличите тяхната лоялност. Безплатното обучение може дори да създаде нови канали за печалба.

Обучение на дилъри и дистрибутори

За организациите, които продават продуктите си чрез дилъри, въпросът за своевременното обучение на последните, предоставянето им на актуална информация и рекламни материали е доста остър. За да отговори на това предизвикателство, New Holland Agriculture създаде приложението за обучение STST. Търговците на New Holland могат да изтеглят това приложение на своя компютър и да го използват, за да запознаят клиентите с нови продукти, технически спецификациии конкурентни предимства на производителя.

STST се актуализира постоянно чрез интернет. Вградена функция за обратна връзка позволява на дилърите да споделят със служителите на New Holland Agriculture идеи за увеличаване на продажбите, подобрения на продуктите и конкурентна информация.

За да насърчи търговците да използват STST, New Holland организира томбола за лаптопи като голямата награда. Бяха заснети и специално промоционално видео и инструкция за виртуална разходка. След стартиране в Северна Америка приложението е преведено на 7 езика. В допълнение, той е адаптиран за смартфони и таблети.

С помощта на STST компанията ефективно организира процеса на разпространение на рекламни материали. Приложението се превърна в платформа за ценно обучение и източник на полезна информацияза успешна комуникация между търговци и клиенти. Този тип обучение е особено ефективно за компании с голям асортимент от продукти, които изискват детайлизиране техническо описание. Но производителите на потребителски стоки също могат да намерят много ползи от използването на такива програми в обучението на служителите в магазините. Благодарение на модерни технологиитехните възможности са безкрайни.

Социални осигуровки

Повечето компании все още практикуват „принципа на казана“ за предоставяне на социални помощи и патерналистичната идеология работи. Тоест организацията сама решава кое е добро за служителя. В резултат на това всеки получава ДМС, безплатен обяд и т.н. Персоналът няма избор. Ние наследихме този подход от СССР и досега само няколко компании са го променили. Тук не говоря за западни компании, които инсталират системата си в Русия.

Виждам 2 тенденции в корпоративната социална политика:

Принципът на съфинансиране: служителят, заедно с компанията, плаща социалните си придобивки. Това гарантира, че те са търсени, когато парите не се губят.
Принципът на „кафенето“: компанията предлага на служителя срещу определена сума да избере от списъка със социални придобивки тези, които го интересуват.

Също така според мен темата за корпоративните пенсии, която е много добре развита на Запад и абсолютно неразработена у нас, ще придобие все по-голяма популярност. Няма да избягаме от корпоративните пенсии, тъй като те са една от най-важните части на социалните придобивки, един от най-мощните инструменти за задържане на хората.

материална мотивация

Финансовата мотивация в сравнение с други HR теми е сравнително добре развита. Всеки знае за оценки, KPI, бонуси, дългосрочни програми за опции. Тези инструменти са добре представени в руски пазар. Виждам тенденция в преосмисляне на самия подход към материалната мотивация.

Резултатите от многобройни проучвания показват, че постулатът „парите движат хората“ е заблуда. И изключително вредно. Сега начинът на мислене на много HR е следният: „Нека ясно дефинираме KPI за всички, ние ще вържем собствената си торба с пари към всеки KPI. Такава схема гарантира, че човек ще работи за тези цели, че ще се старае. И всичко ще бъде прозрачно и лесно за четене.“ Всъщност тази схема не гарантира нищо подобно. Получаваме един вид симулатор, който по-скоро помага на хората, които първоначално са заинтересовани и фокусирани върху резултатите, да работят и насърчава тези, които не искат да работят ефективно, да измамят с формулирането на целите.

Като тенденция по отношение на мотивацията виждам по-нататъшното развитие на идеологията Total Reward (CSP) – предложена от Hay Group. Мотиваторът в BSC е организацията като цяло, с подбор, обучение, корпоративна култура и т.н. А паричният компонент е само един от нейните елементи. Оттук и задачата - да направим компанията мотивиращо място за работа.

Като илюстрация ще цитирам ракетните учени Сергей Павлович Королев. Те не спаха нощем, работеха в напрегнат ритъм, който дори ни е трудно да си представим. И защо? Защото са им плащали много пари? Въобще не. Въпросът беше какво направиха хората. Те работеха смислено и тази смисленост им даваше супер мотивация. И ако усещането за смисленост напълно липсва, можете да платите на човек колкото искате пари - той няма да работи добре.

Управление на ефективността (PM, управление на ефективността)

В много компании PM все още се използва само за разрешаване на проблема с бонусните плащания. Това е погрешно и твърде тясно разбиране на същността на подхода. За да работи един служител смислено и с желание, той трябва редовно да чува обратна връзка, обсъдете целите си и получете помощ, за да бъдете успешни. Това е основното нещо, което липсва в процеса на PM, защото процесът е организиран формално, за да се плащат пари.

Второто е липсата на съответствие между управлението на бизнеса и управлението на ефективността на хората. Често тези процеси представляват две различни реалности, когато бизнес целите и стратегията за управление се обсъждат в една посока, а представянето на хората в другата. Тези два процеса трябва да бъдат интегрирани. Зад всеки KPI на даден бизнес стои конкретен човек или група хора и те започват да възприемат тези цели като свои собствени, а не като някакво абстрактно, необходимо само за сертифициране и изчисляване на бонуси. Трябва да има връзка между управлението на бизнеса и управлението на ефективността на хората. Важно е мениджърите да разберат, че осигуряването на ефективността на подчинените е тяхна обичайна работа. Предоставянето на обратна връзка веднъж годишно и поставянето на задачи, когато е необходимо, всичко това отдалечава PM от действителния процес на взаимодействие и управление.

Ако говорим за тенденция, то, както и по въпроса за мотивацията, според мен е време за преосмисляне на управлението на представянето. С риск да изглежда противоречиво, интересът към работата и участието не са еднакво важни за всички категории персонал. Ковачът на канавки може да копае или да не копае с интерес. Ако го мотивират изкопаните метри, то интересът му няма голямо значение. Няма да копаем - ще намерим друг. Това е неквалифицирана работа и няма нужда да усложнявате нещата. Необходими са много различни стратегии за управление на интелектуални и неинтелектуални професии. В същото време интелектуалците стават все повече, работата става по-сложна. Следователно е необходимо преосмисляне.

Трудовото законодателство

Интересна тема е отношението между държавата и бизнеса по въпроса трудови ресурси. Най-общо казано, имаме кодекс на труда, което насърчава мързеливите хора, а не кара човек да си движи мозъка и да работи. Работодателят, ако иска да уволни някого, пак ще го уволни, по закон или не по закон. Но е сложно и драматично. Не е като по филмите, когато на един служител му кажат "уволнен си", той си събира нещата и си тръгва. Ако работодателят е недоволен от работата на дадено лице, защо трябва да търпи и да му плаща? От друга страна, ако на работодателя се даде право да плаща значително повече на по-добре работещите и значително по-малко на по-зле и незабавно да уволнява безделниците, тогава възниква въпросът за различно ниво на защита на правата на служителите.

На различни нива на власт и общество има бойоколо цялата тази тема. Има партия на либералите и партия на патерналистите. М. Прохоров, представляващ първия, казва: „Нека направим така, че безделникът да бъде уволнен просто и бързо, а на работохолика да се плати наистина много. Нека всеки сам прецени колко да работи. Но патерналистите го чуват по свой начин: „Това е връщане към ужасното царско минало, когато всеки трябваше да работи не 40, а 80 часа на седмица.“ Все още не е постигнато конструктивно обсъждане на въпроса за прехода към нов тип сътрудничество. Мисля, че ще отнеме следващите 5-6 години, не по-малко.

Синдикати

В Русия, с малки изключения, има два вида профсъюзи. Едното е абсолютно контролирано от работодателя, което по правило самият работодател създава и храни. Вторият е див, неконтролируем, неспособен на преговори - условно казано "гневени граждани". Имаме много малко способни синдикати, способни да защитават адекватно и справедливо интересите на работещите. В много организации, поради липсата на способни профсъюзи, HR трябва да действа като ефективен модератор при организирането на директен диалог между работодатели и служители.

Корпоративна култура, ангажираност, климат

Много е казано и писано за корпоративната култура, ангажираност и климат. Основният проблем е, че малко хора разбират как да привлекат хората. Можете да го изследвате, можете да коригирате, че хората например не са много предприемчиви, не са много доволни или не са много лоялни. Можете дори да определите причината. Проблемът е, че хуманистите, които са склонни да ръководят тези проекти, пропускат феномена на качеството на хората на място. ключови позиции.

Относително казано, във всяка компания, вероятно дори и в Google, има хора, които са „неангажирани с живота“. Можете да ги наречете "офис планктон", можете по някакъв начин по различен начин. Основното е, че е невъзможно да се постигне висока производителност от тях, защото те просто не могат да го дадат. Можете да ги спънете, да ги накарате да се влюбят, да ги наградите, да ги целунете, да ги научите - нищо няма да се промени. Е, с изключение на страха от смъртта. И работодателите правят всичко възможно да ги въвлекат, но се опитват безуспешно.

В тази връзка темата за ангажираността през следващите години ще бъде преосмислена по следния начин: ангажираността започва с ангажираните хора. Ключови позиции в организацията трябва да се заемат от хора, които ВЕЧЕ се интересуват от нея. Само те могат да създадат ангажираност в другите. Затова съм убеден, че трябва да започнем с оценка на управлението и подмяната на „планктона“. Ако целта на компанията е печалба, тогава "планктонът" винаги й вреди. Ако целта е нещо друго, например да забавлявате егото на акционера, тогава "планктон" е това, което ви трябва. Подбор на горните и дори средните етажи на организацията и подбор на хора, които първоначално кореспондираха Корпоративна култураи тези, които споделят неговите ценности, са липсващите елементи на повечето истории за култура, приобщаване, климат и т.н.

Първото нещо, което трябва да направите, е да извършите одит и да разберете кой отговаря на целевата корпоративна култура, е носител на корпоративните ценности. Такава процедура трябва да бъде стартирана поне на първите три "етажа" на организацията. В резултат на одита остават правилните хора или се назначават други. И тогава, или паралелно, ще приложим организационни мерки: организираме корпоративни празници, общуват чрез корпоративни медии, плащат различно. За съжаление повечето инициатори на проекти за ангажиране все още нямат смелостта да възприемат този подход. Затова „игрите“ на въвличане и нова култура често се провеждат „сякаш несериозно“.

HR администрация

Сега администрацията на персонала е много голямо количество текуща работа по човешки ресурси. С развитието на автоматизацията, електронното управление на документи, ситуацията ще се промени значително. Като функция администрацията на персонала никога няма да умре, но нейното значение и обхват бързо ще намаляват. Успоредно с автоматизацията пазарът на аутсорсинг ще се развива: центрове за набиране на персоналуслуги, които ще се погрижат за ваканционните въпроси, трудови книжки, поръчки и т.н. Няма да изненадате никого с подобни схеми на работа, например в счетоводството или в ИТ. В HR събитията ще се развиват по същия път. Добрата новина е, че тези, които остават в HR, ще имат шанс да направят нещо по-смислено, да се преквалифицират в бизнес партньори.

Само дългосрочното планиране на действията на организацията, насочено към постигане на стратегически цели, може да осигури устойчив успех и по-нататъшно развитие на компанията. Едно от ключовите места в осъществяването на гарантираното благополучие на всяка компания заема стратегията за персонала. Тя е определено лидерствокомпании, приоритетдействия, необходими за решаване на дългосрочната задача за създаване на високо професионален, отговорен и сплотен екип.

Основните функции

Наличието на подчертан дългосрочен характер

Кадровата политика на фирмата се отличава с определени характерни показатели.

Няма съмнение, че формирането и прилагането на ефективна система ефективна мотивация, създаването на стабилни психологически нагласи и модернизирането на системата за управление на персонала не може да се осъществи за кратко време и изисква дълго време.

Пряка връзка със стратегията на организацията

Всички промени, направени в стратегията на организацията, изискват корекции в политиката за персонала. Броят и структурата на персонала трябва да се съобразят с промените в стратегията, да се осигури необходимата квалификация и професионални умения и да се преразгледат стилът и методите на управление като цяло.

Създаване на кадрова стратегия

Създаването и коригирането на стратегията за персонала се извършва постоянно. Връзката не е само със краткосрочни плановеи задачи на организацията, но и с решаването на стратегически задачи в дългосрочен план. Ефективна спецификация на въпросите на стратегията за персонала е стратегическият план на организацията. Такива документи съдържат списък със задачи и решения, изразени в конкретни дейности, посочващи лицата, отговорни за изпълнението на всяка задача, и ограничаване на срока. Ако е необходимо да се привлекат допълнителни ресурси (информационни, финансови), стратегическият план посочва сумата, необходима за успешно решаване на проблема.

Стратегията за човешки ресурси е предназначена да допринесе за следните фактори:

увеличаване на способността на организацията да се противопоставя успешно на конкурентите чрез ефективно използване на човешки ресурси;
укрепване на предимствата на организацията пред конкурентите чрез положителна промяна на условията на използване и динамично развитие на персонала, както и формиране на отговорен, компетентен и висококвалифициран екип от служители;
идентифициране и използване на възможностите на служителите за творческо себеизразяване и развитие, което допринася за постигането на целите както на предприятието, така и на целите на самия служител.

Разработването на стратегия за персонала на организацията предвижда задължително отчитане на следните значими фактори:

икономически;
политически;
юридически;
социални;
фактор на влияние външна среда.

Стратегическият план на организацията, като резултат от конкретизацията на стратегията за персонала, трябва да отразява анализа на всичките пет фактора и тяхното възможно въздействие върху стратегията на организацията като цяло. Задълбочен анализ на въздействието както на външните, така и на вътрешни факторитрябва да бъде, като се вземат предвид поставените задачи, основата на концепцията за развитие на организацията.

Един от основните въпроси при разработването на компетентна стратегия за персонала е да се идентифицират силните и слабите страни на управлението на персонала на предприятието. Тези въпроси са определящите условия за по-нататъшния успех на организацията, следователно, за да се идентифицират силните и слабите страни в анализа на вътрешната среда, се използват такива методи за стратегическо управление като SWOT, създаване на профил на околната среда или матрица на заплахите.

Анализът на факторите на околната среда чрез SWOT метода разкрива съществуващите силни страни и слаби страниорганизации в областта на управлението на персонала. Освен това, тази информацияе самооценка на предприятието, което ви позволява обективно да сравните вашето предприятие с конкурентите и да направите изводи. Също така, в резултат на анализа по този метод се идентифицират възможностите и заплахите, които съществуват в организацията.

Информативна оценка на функцията за управление на персонала и редица други показатели може да се получи чрез прилагане на конкурентния профил на предприятието. При този метод се извършва оценка на успеха на управлението на персонала експертни методи. Останалите показатели се оценяват по метода на сравнителния анализ.

Един от най-важните фактори, които трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия за управление на персонала, е вече съществуващото ниво на фундаментални проблеми:

структури на диференциално управление на екипа;
количествена оптимизация на персонала, като се вземе предвид текущата динамика;
ефективността на текущите разходи за персонал, като се вземе предвид заплати, различни видовевъзнаграждения, разходи за обучение и други;
динамиката и насоките на развитие на персонала, включително адаптиране, кариерно развитие и всички видове обучения;
социални мерки и благосъстояние, включително защита, застраховка и гаранции;
системи за управление на персонала;
съществуване и развитие на традиции и норми на поведение, свързани с организацията.

Общоприето е, че стратегията за работа с персонала е част от икономическа стратегияорганизации и един от резултатите от планирането на тяхната дейност като цяло. На практика съществуват различни варианти за взаимодействие, сред които могат да се разграничат основните концепции на стратегията за персонала:

кадровата политика и стратегия са зависими от цялостната стратегия на организацията;
стратегията на организацията зависи от стратегията за работа с персонала;
взаимосвързаност на общите и кадровите стратегии на организацията;
взаимно интегриране на стратегии.

Но каквото и да е взаимодействието на стратегиите, основната задача на функцията за управление на персонала е преходът от спешни методи към независима холистична система, която допринася за изпълнението на дългосрочните установени цели на предприятието.

Холистичната система за управление на персонала е хармонична комбинация от елементи като политика за персонала, стратегия и планиране.

Политиката за персонала на предприятието ви позволява да определите от какъв екип се нуждае организацията и как трябва да се организира работата на персонала, за да се изпълняват успешно стратегическите планове и поставените задачи.
Стратегията за персонала предоставя ефективни методи, чрез които организацията ще може да събере и задържи необходимия персонал.
Планирането на персонала е процес на разработване и прилагане на набор от дейности, чрез които политиката и стратегията за персонала на организацията могат да бъдат приложени. По отношение на периода планирането на персонала може условно да се раздели на стратегическо (дългосрочно), тактическо (средносрочно) и оперативно (краткосрочно).

С други думи, политиката, стратегията и планирането на персонала са екстраполация на политиката на компанията като цяло в равнината на човешкия фактор.

Системата за управление на персонала на една организация зависи от изработването на нейните съставни елементи и тяхната връзка.

Принципи на изграждане на кадровата политика

Стратегическа ориентация - отчитане на влиянието на краткосрочните ефекти върху по-нататъшното развитие на предприятието.
Всеобхватност на мерките - разработването на стратегии на предприятието по такъв начин, че те да се допълват и да си помагат взаимно в хода на дейността на организацията.
Последователност на подхода - методични и системни промени в проблема за управление на персонала, изключващи използването на "моделирани" мерки.
Последователност и последователност на методите - използваните методи в кадровата стратегия не могат да си противоречат. Тяхното стриктно прилагане на практика трябва да се прилага в предварително определена последователност, за да се получи желаният резултат.
Икономическа ефективност - ефективен процес е невъзможен без баланс между качеството на труда и неговата цена: за решаване на задачите трябва да се използва човешки ресурс с оптимално качество, съответстващ на нивото на задачата.

Макар и важен, но все пак само един от факторите, стратегията за персонала на всяка организация зависи от стратегията на предприятието като цяло.

Основните стратегии на организацията

Минимизиране на разходите – стратегията е приложима при масово производство, което не изисква висококвалифицирани работници с основен акцент върху количеството.

Принципи на кадровата стратегия:

основните са външните материални стимули;
ефективността на служителите се оценява в краткосрочен план;
използване външни източнициработна сила;
прословутата липса на възможности за кариера;
липса на сигурност на работното място;
неразумно твърда йерархия;
минимизиране на инвестициите в персонал.

Подобряване на качеството - използва се от бизнеси, фокусирани върху специфични или уникални продукти, както и предоставяне на услуги от висок клас.

Принципи:

Фокусиране - фирмата работи в рамките на определена пазарна ниша. В този случай практически няма съществени изисквания към персонала и работата с него.
Иновативен – постоянно обновяване на услуги или продукти.

Принципи:

непрекъсната преквалификация на персонала;
дефиниране и развитие на принципите на мотивацията;
програми за адаптация и развитие на гъвкавостта на мисленето;
система от материални и морални стимули за реализиране на потенциала на служителите.

Основните насоки на бизнес стратегията на предприятието и акцентите на стратегията за персонала

В допълнение към стратегиите на организацията, съществува известна зависимост на стратегията за персонала от стратегията за развитие на бизнеса като цяло. В зависимост от вида на стратегията за развитие на бизнеса има промени в работата с персонала, отразяващи изискванията към служителите и особеностите на управление и развитие.

Предприемаческа бизнес стратегия

Основната цел е да се наложи на пазара. Стратегията е ефективна в началния етап от формирането на предприятието. Все още няма ясно разпределение на функциите и дефиниране на отговорностите - служителите извършват голямо разнообразие от дейности от непосредствена необходимост.

Особености:

създаване на персонал и база данни с кандидати;
заплатите са ясно диференцирани;
създаване и поддържане на комфортен психологически климат в екипа за подобряване на творческите процеси;
редовен преглед на ефективността на действията;
развитие на способностите на служителите чрез наставничество и използване на промени в персонала, които отчитат способностите и интересите на служителите.

динамичен растеж

Най-често това са млади предприятия, използващи иновативни разработки. Характерно е постоянното увеличаване на производствените обеми, за да се формира основата за бъдеща дейност.

Човешка политика и стратегия за динамичен растеж:

акцентът е върху привличането на квалифицирани служители с цел по-нататъшно развитие на професионалните знания;
създаване на компетентна оценка на потенциала на служителя като основа за кариерно израстване.

Циклична стратегия

Кризисният подход се използва за оцеляване и стабилизиране на ситуацията с прехода към развитие. Свързани с намаляване на областите на дейност с нисък марж, за да се минимизират непродуктивните разходи.

разработване на стратегия за намаляване на разходите чрез компенсиране на намаляване на щатната структура;
оптимизиране на персонала чрез частично освобождаване, прехвърляне на работа на непълно работно време, преквалификация и задържане на най-ценните служители.

За да се решат проблемите на управлението на човешките ресурси на предприятието, е необходимо да се използва не само добре разработена кадрова политика, но и стратегическо планиране– необходима е кадрова стратегия, адекватна на съществуващите външни и вътрешни условия.

Въпросът каква е кадровата стратегия на организацията е от значение за всеки лидер. Като цяло това е името на стратегията за политика на персонала - това са принципите на управление на персонала, неговото набиране, освобождаване и повишаване на квалификацията в компанията. Формирането на стратегия за персонала винаги отчита цялостната стратегия на компанията и се основава както на индивидуални вътрешни бизнес условия, така и на общи фактори.

Стратегия за човешки ресурси на организацията - какво е това

AT модерен бизнесстратегията за персонала е един от най-важните елементи за поддържане на ефективен стопанска дейност. Тя включва формирането на кадровата политика на организацията в рамките на дългосрочен, отчитайки както текущата ситуация на пазара на труда и предприятието, така и различни потенциални сценарии за развитие на бизнеса. В повечето случаи стратегическото планиране, включително в областта на кадровата политика, принадлежи към категорията на задачите, решавани от висшето ръководство на компанията, за разлика от тактическите решения, които могат да бъдат взети, включително на място.

В някои случаи, например, в дейностите на големи мрежи или национални подразделения на международни корпорации, отделни структурни подразделения, клонове или представителства имат широки възможности за развитие или дори са пряко задължени да разработят собствена стратегия за персонала, като и двете използват вече възприети методи в други отдели и въвеждане на нови решения.

Обхватът на стратегията за персонала включва почти всички въпроси, свързани с управлението на персонала и управлението на персонала в организацията, а именно:

Процедурата за избор на нови специалисти.В различните компании и при използване на различни кадрови стратегии могат да се практикуват напълно различни подходи за намиране на нови служители и тяхното наемане.
. Като цяло стратегията за персонала сама по себе си е програма за развитие и адаптиране на политиката за персонала в дългосрочен план, поради което тези понятия в много случаи са идентични.
Принципи . В зависимост от естеството на дейността на компанията, нейната индустрия, екип, могат да се използват различни методи за мотивиране на служителите, което също е важна част от стратегията за персонала.
Квалификация и кариерно израстване на служителите.Стратегията за персонала определя и реда на работа на служителите в компанията, техните възможности и перспективи за придобиване на нови умения или професионално развитие.
. В зависимост от стратегията за персонала, системата за възнаграждение, действаща в предприятието, може до голяма степен да се промени, адаптирайки се към изискванията на политиката за персонала и текущата обща икономическа ситуация.

Независимо дали е разработена стратегия за персонала и дали е фиксирана в някаква документация, под една или друга форма тя присъства при извършването на всяка дейност, използваща служители.

Какво определя формирането на кадровата стратегия на компанията

Както вече беше отбелязано, стратегията за персонала в повечето случаи се формира въз основа на редица специфични фактори. И тъй като във всеки случай и за всяка компания стратегията за персонала винаги ще бъде уникална по свой начин, на първо място, за да се формира стратегия за персонала, е необходимо да се разбере на какво трябва да се обърне внимание и от какво точно зависи На. Важни аспекти в рамките на формирането на стратегия за персонала включват:

Как се формира стратегията на кадровата политика във фирмата

Процедурата за формиране на стратегия за персонала в организацията, както и самата стратегия, до голяма степен зависи от индивидуалните фактори. Има обаче няколко основни принципивъз основа на които да се създаде стратегически план в областта на управлението на персонала. Те включват следните препоръки стъпка по стъпка:

В много случаи стратегията за персонала на компанията може да бъде класифицирана като търговска тайна, ако в рамките на управлението на персонала се използват специфични методи и принципи на организация на труда и взаимодействие между ръководители и подчинени.

Като цяло е необходимо да се разбере, че е необходим задълбочен и многостранен подход към формирането на стратегия за персонала в една компания, преди всичко за бизнес, който вече има доста голям брой служители. В случай на малък бизнес този подход може да бъде ненужно скъп от гледна точка на изразходваните ресурси за разработване и прилагане на стратегия за персонала. В същото време във всеки бизнес трябва да присъства определена стратегическа визия за развитието на компанията, както и ролята на нейните служители в този процес.

"Човешки ресурси. Управление на персонала", 2008, N 4

Компетентната стратегия за персонала в CJSC "PK" Paradigma "е основата за положителни промени в ефективността на труда в предприятието, повишаване на удовлетвореността и професионалното развитие на служителите.

Речник по управление на персонала. Стратегия за персонала - набор от основни принципи, правила и цели за работа с персонала, като се вземат предвид бизнес стратегията, организационната структура, кадровия потенциал, кадровата политика.

Стратегията за персонала или стратегията за управление на персонала се основава на политиката за персонала и стратегията за развитие на организацията и има дългосрочен характер. Разработването на стратегия за управление на персонала се състои в определяне на основните насоки на действие, ресурси, времеви параметри, набор от мерки за изпълнение на избрания курс на действие.

Обща стратегия за развитие на предприятието

Доминиращият бизнес на CJSC "Печатница "Парадигма" е производството на пълноцветни индивидуални опаковки от картон по метода офсетов печат. вътрешен пазаропаковки, където работи предприятието, е едно от най-младите и динамично развиващи се. Понастоящем опаковъчната индустрия може да се характеризира по следния начин: повечето печатници са малки и средни предприятия, делът на предприятията с повече от хиляда служители е незначителен. Повечето от предприятията се придържат към активна стратегия за развитие: повече от половината от компаниите са привлекли допълнителен капитал през последните 5 години, обемът на инвестициите се е увеличил значително в 68% от предприятията. Удмуртският пазар на печатни услуги започва да се развива активно от 90-те години на XX век, като се променя както количествено, така и качествено. В момента индустрията на републиката демонстрира бърза положителна тенденция, което дава основание да се прогнозира стабилен растеж на търсенето на опаковъчни продукти. Всичко това отразява благоприятната конкурентна позиция на компанията в анализирания сегмент и перспективите за нейното по-нататъшно развитие.

През целия период на своето съществуване компанията обръща голямо внимание на подобряването на техническите възможности и активно се увеличава производствена база. В момента разполага с единствената пълна складова наличност от офсетов печат върху картон в региона. CJSC PK Paradigma е стабилно развиващо се предприятие, от 2001 г. насам оборотът му се е увеличил с 20% годишно.

Обща стратегия и динамика на развитие на предприятието икономически показателинейните дейности ясно отразяват фокуса на компанията върху иновативно развитие, изпълнение управление на проектив предприятието, насърчаване на различни идеи за проекти, техния подбор и изпълнение. Това формира следните насоки при работа с персонала:

иновативен вариант за развитие на предприятието предполага необходимостта от активизиране на дейността на предприятието в областта на развитието на персонала (подобряване на уменията на служителите, въвеждане на нови технологии, обучение на работници в нови операции);
въвеждането на управление на проекти изисква известна трансформация на организационната структура, която трябва да бъде придружена от оптимизиране на комуникационните канали в компанията, сама по себе си проектна дейностизисква намаляване на връзките в комуникационните канали, намаляване на веригите на подчинение;
оптимизирането на пазарната позиция на предприятието се нуждае от подходяща подкрепа от персонал, а именно: развитието на отдела за продажби и подобряването на уменията на неговите служители, активизирането на тяхното взаимодействие с други подразделения на предприятието.

Принципът на новото взаимодействие структурни подразделенияв процеса на създаване на иновативен продукт предприятието избра схемата на вътрешни клиенти. Преструктурирането на съществуващите типични модели на взаимодействие между служителите изисква свързана работа в областта на изграждането на нови екипи в предприятието, подобряване на социално-психологическия климат по време на болезнени процедури за промяна на вътрешните бизнес процеси, изграждане на екип и повишаване на лоялността на служителите.

Продължаващите процеси изискват нови подходи в работата с персонала, изграждане на взаимоотношения между работодател и служители на принципите на планиране, последователност и наука.

Анализ на вътрешната и външната среда на предприятието

Разработването на стратегията за персонала на предприятието започна с анализ на вътрешната среда на предприятието, определяне на нуждата от персонал, като се вземат предвид перспективите за растеж на компанията и проучване на ситуацията на регионалния пазар на труда.

Анализът показа, че на първо място ситуацията на пазара на труда на управленските работници и основните работници в печатарската индустрия е коренно различна. Професии в сферата на управлението и обслужването търговски дейностисе характеризират с нормално предлагане и в случай на недостиг на тази категория работници в предприятието, броят на кандидатите за тези свободни работни места може да бъде доста голям, с изключение на големите индустриални мениджъри по продажбите. Трудна ситуация се създаде на пазара на труда за работещите в печатарската индустрия. Характеризира се със стареене квалифициран персонал, намаляване на нивото на професионална подготовка на младите специалисти, липса на кандидати на пазара на труда за необходимите професии. В момента предприятието вече е изправено пред недостиг на принтери, бригадири, помощник-технолози. Намирането на начини за решаване на този проблем е изключително важно.

Анализът на кадровия потенциал в предприятието позволи да се идентифицира началният етап на стареене на управленския и производствен персонали необходимостта от предприемане на превантивни мерки за предотвратяване на развитието на този процес.

Нивото на образование в предприятието е високо: 43,24% от всички служители имат висше образование, 74% от работниците - със средно професионално образование и нагоре. Особено високо този показателкато се вземе предвид производствената специализация на предприятието. В същото време се наблюдава ясно изразена тенденция - колкото по-високо е образователното ниво на служителите, толкова по-вероятно е това образование да не съвпада със специалността в неговия профил. този служителв предприятието. Ако сред работниците с основно професионално образование съвпадението е на ниво 73,91%, 51,06% от специалистите със средно професионално образование работят по специалността си, а сред висшистите този показател вече е на ниво 48,44%.

С най-висока квалификация са тези служители, чиято възраст е в диапазона 40 - 49 години, след това 35 - 39. Това показва, че ефективен инструментобучението на служителите (и преди всичко на основните работници) ще бъде въвеждането на система за наставничество, обмяната на опит между служителите и ротацията на персонала. Тази система е оптимална от икономическа гледна точка, тъй като най-високото ниво на текучество на персонала се наблюдава сред нискоквалифицирания персонал. Системата за наставничество е рентабилна и спомага за повишаване на лоялността на служителите, намалява текучеството им и съответно разходите за назначаване на нови служители.

В хода на изследването разкрихме доста интересна закономерност: колкото по-ниска е квалификацията на работниците, толкова по-ниско е желанието им да подобрят квалификацията си, и обратното, колкото по-висок е рангът на служителя, толкова по-голям е неговият желание за извършване на по-сложна работа и готовност за учене за получаване необходими знанияи умения.

Като цяло 65,59% от служителите изразиха готовност за повишаване на квалификацията на персонала на предприятието, което е висока цифра и характеризира положително перспективите за по-нататъшно увеличаване на трудовия потенциал. В същото време сред управленски персоналнеобходимостта от повишаване на квалификацията по редица въпроси, свързани с дейността на компанията и развитието на икономическите отношения, се признава от 85,3% от служителите, най-голяма готовност изразяват служителите с 4-5 категория - 88,9%, сред специалистите от 3-4 категории са готови да внедрят повече сложна работа 63,7%. Служителите с най-ниско ниво на квалификация са само 27,3% готови за по-нататъшно професионално израстване.

Трябва да се отбележи, че разбирането на задачите на предприятието на пазара и ясното разбиране на неговата роля в процеса на неговата дейност от служителите дава допълнителни конкурентно предимствовсяка организация и служи като гаранция за по-пълно използване на нейния трудов потенциал. По тази причина в процеса на оценка на трудовия потенциал на ПК „Парадигма” на неговите служители бяха зададени въпроси за оценка на тяхната компетентност по въпросите на икономиката на предприятието. Като се вземат предвид предстоящите задачи на стратегията за персонала, основният акцент в това проучване беше насочен към запознаването с новите системи за стимулиране на труда и връзката им с крайните показатели на управлението на предприятието.

Повече от една трета от служителите на компанията имат цялостен поглед върху целите и методите на търговската дейност, нейните рискове и фактори за конкурентоспособността на компанията на пазара. Значително по-малко служители разбират въпросите на възнагражденията, не повече от 14% от служителите са запознати с модерни системистимулиране на труда. Почти 80% от служителите на компанията са повече или по-малко доволни от системата за възнаграждение в предприятието, въпреки че повече от половината служители отбелязват, че въпреки това в системата могат да бъдат включени някои допълнителни стимули. Разпределението на отговорите отразява високата готовност на служителите да прилагат системи за стимулиране, насочени към подобряване на ефективността на предприятието.

Последният въпрос на изследването на трудовия потенциал беше самопроверката на служителите за ефективността на неговото използване. Според резултатите от самооценката на служителите, 57,7% от тях смятат, че техният трудов потенциал е достатъчно включен в процеса на управление на предприятието (в същото време 4,6% от служителите смятат, че извършваната работа изисква по-висока квалификация и обучение ), и съответно 37,7% от служителите отбелязват, че имат значителни резерви. Доминиращите причини за настоящото ниво на ефективност при използване на трудовия потенциал са ниската трудова мотивация, ниската трудова дисциплина, грешките на колегите в работата и ниското ниво на координация на тяхната работа.

Стратегия за персонала на ЗАО "ПК "Парадигма"

Обобщавайки данните, получени от нас в хода на изследване на трудовия потенциал на предприятието и неговия SWOT анализ, беше разработена стратегия за персонала на ЗАО "ПК" Парадигма ".

Целите на стратегията за персонала на ЗАО "ПК "Парадигма" са:

осигуряване на CJSC PK Paradigma с трудов потенциал, достатъчен за изпълнение на стратегията му за развитие;
грижа за служителите на предприятието: осигуряване на растеж на тяхното благосъстояние, професионална реализация и развитие, стабилна заетост;
осигуряване на конкурентоспособността на CJSC PK Paradigma чрез внедряване на професионалните и творчески способности на своите служители, техните иновативни дейности;
осигуряване на стабилна позиция на предприятието и неговите служители в бъдеще.

За да се приложи стратегията за персонала в предприятието, бяха разработени следните документи: политика за персонала, програма за оценка на трудовия потенциал, програма за организиране на система за планиране на персонала и тяхното движение, програма за развитие на персонала, позиция на кадровия резерв , наредба за система за стимулиране, организационна структура на предприятие, разпоредби за структурни подразделения, персонали длъжностни характеристики.

Изпълнението на мерките, предвидени в документите на стратегията за персонала, се извършва от ръководителя и специалистите на службата по персонала, както и служителите на компанията, чието участие е предвидено в програмите на стратегията за персонала.

Прилагането на тези разпоредби се постига чрез всеобщо придържане към следните принципи:

взаимодействието между служителите и мениджърите на компанията се изгражда на базата на взаимно доверие, уважение и внимание към проблемите на служителите;
Развитието на компанията се осигурява от професионалното, творческо и личностно развитие на нейните служители. Предприятието извършва развитието на служителите (тяхното обучение, стажове, обмяна на опит, участие в конференции и др.) за своя сметка и с доброволното съгласие на служителите;
компанията третира висококвалифицираните служители като кадрови елит. Тя се грижи за оптималните им условия на труд, професионално развитие и кариерно израстване. Квалифицирани специалисти имат предимство при заемане на ръководни длъжности;
компанията приветства младите професионалисти – те са нейното бъдеще;
компанията вижда себе си като сплотен екип, общност от инициативни, загрижени хора, които са готови за взаимопомощ и работа в екип;
компанията се опитва да организира сътрудничеството на служителите възможно най-ефективно, гладката работа на екипите и координацията на техните усилия;
успехът на компанията е успехът на нейните служители, резултатът от работата е общият резултат от труда, приносът на всеки към общата кауза. Всеки носи отговорност за качеството на работата си пред колегите;
Компанията е отворена към своите служители. Всеки служител е отворен за конструктивен диалог. Резултатите от работата на компанията, нейните успехи и грешки, планове и цели са известни на всеки служител;
всеки служител се стреми към самодисциплина и професионално израстване. Всеки специалист знае точно своите задължения, задачи и ролята си за постигане на цялостния резултат. Носи лична отговорност за приноса си към общата кауза;
всеки служител се стреми да подобри работата на компанията, да предлага нови решения, да участва в обсъждането на общи въпроси, да изпълнява колективни решения;
Всеки работник получава справедливо възнаграждение за своя труд. Той може да обсъди своето възнаграждение със своя мениджър. Системата за възнаграждения е ясна за всеки служител и подлежи на контрол;
компанията осигурява нормални и комфортни условия на труд за всеки служител и екип;
компанията се грижи за здравето на служителите и физическото състояние на всеки служител и неговото семейство;
компанията носи социална отговорностза своите служители. тях трудова дейностправилно изпълнени;
служителят знае, че успехът и развитието на компанията зависи от успеха и развитието на нейните клиенти, той зачита интересите на клиентите и се стреми да създаде продукт, който най-добре отговаря на изискванията и нуждите на клиента.

Целеви подпрограми на кадровата стратегия на предприятието

Подробно проучване и прилагане на стратегията за персонала на предприятието се извършва на ниво нейни целеви подпрограми, а именно:

програми за анализ на текущата стойност на трудовия потенциал на предприятието;
планиране на персонала и програми за управление на движението;
програми за реализация на трудовия потенциал на предприятието;
програми за развитие на персонала.

Целта на прилагането на програмата за анализ на стойността на трудовия потенциал е да се определи стойността на трудовия потенциал на предприятието и неговите компоненти, да се определи достатъчността на този потенциал и да се планира числеността на персонала за предстоящия период на дейности на компанията.

Задачите на програмата за анализ на големината на трудовия потенциал са:

оценка на нивото на професионално образование на служителите;
оценка на текущата квалификация и професионална компетентност на служителите;
анализ на реализацията на творческия потенциал на служителите;
анализ на ефективността на взаимодействието на служителите в процеса на трудова дейност;
оценка на оптималната необходима стойност на трудовия потенциал;
определяне на оптималния брой на персонала на предприятието.

Целта на програмата за управление на движението на персонала е да осигури своевременно и качествено окомплектоване на персонала на ПК Парадигма, чрез вътрешно и външно търсене, в съответствие с нуждите и стратегическите цели на предприятието.

Изпълнението на тази програма се ръководи от разпоредбите на стратегията за персонала и кадровата политика на предприятието.

Програмата за реализиране на професионални и творчески способности на служителите на предприятието включва следния блок от въпроси:

управление на трудовата мотивация;
система на работна заплата;
система за нематериално стимулиране.

Тази програма се основава на следните принципи на компанията по отношение на стимулите на труда:

спазване на законодателството на Руската федерация;
справедливо възнаграждение на служителите за резултатите от тяхната работа;
фокусиране върху подобряване на работата на компанията;
загриженост за благополучието на служителите и техните семейства;
индивидуален подход при заплащането на различните специалности;
равни възможности за всички служители на компанията за повишаване на тяхното благосъстояние;
лекота на изчисляване на заплати, надбавки, допълнителни плащания и бонуси, както и други видове възнаграждения за трудова дейност;
наличие на информация относно правилата за определяне размера на възнагражденията на служителите на дружеството.

Програмата за развитие на персонала на предприятието е насочена към решаване на такива проблеми като:

организиране на техническо и икономическо обучение на персонала;
повишаване на квалификацията на служителите на предприятието;
формиране на кадрови резерв (оценка на кандидатите за свободни позициии формиране на база данни с потенциални кандидати);
планиране на бизнес кариерата на служителите на предприятието.

Целта на тази програма е да осигури непрекъснато развитие на персонала в съответствие с стратегически целикомпанията и нуждите на служителите от професионално израстване.

Програмата за развитие на персонала отчита условията на работа на предприятието, стратегията му за развитие и текущото ниво на трудовия потенциал. Компанията се стреми да организира вътрешна система за развитие на персонала - наставничество, ротация на персонала, предаване на опита на най-квалифицираните служители на младите кадрови резерв, осигуряване на персонал в компанията, повишаване на лоялността му към компанията, въвеждане на нови производствени технологии, въвеждане на форми за управление на проекти, развитие на иновативни дейности.

Приоритетни форми на развитие: външни и вътрешни форми на обучение, повишаване на квалификацията на служителите в проблемните области на компанията, подобряване на комуникационните канали; кръгове по качество, срещи относно стратегията за развитие и задачите на структурните подразделения, обучение на работното място в предприятия от сродна дейност, семинари по актуални въпроси от дейността на компанията, формиране на програма за наставничество в предприятието.

Представеният софтуерен пакет ви позволява да решавате проблемите на кадровата стратегия на предприятието.

Изпълнение на HR стратегия

Анализът на изпълнението на стратегията за персонала в предприятието показа положителни резултати. От началото на програмата, а именно от 2005 г., се наблюдава повишаване на производителността на труда и пределна рентабилност на разходите за персонал. Производителността на труда през 2005 г. нараства с 10.62 процентни пункта на човек. Това положително характеризира управлението на персонала в предприятието, тъй като означава повишаване на ефективността на работата на служителите, увеличаване на обема на продукцията на служител. Едновременно с нарастването на производителността на труда предприятието успя да постигне повишаване на благосъстоянието на служителите: средният месечен размер на плащанията на служител се увеличи с 9,18%. В същото време трябва да се отбележи, че нарастването на производителността на труда надвишава увеличението на разходите за труд.

Трябва да се отбележи и съживяването на предприятието в областта на управлението на персонала. Най-ярко положителната посока на започналите процеси в областта на управлението на персонала се потвърждава от следните промени: увеличаване на използването на трудовия потенциал сред 3,51% от служителите, повишаване на удовлетвореността от психологическия климат в предприятието с 11,1% , нарастване на служителите, повишили квалификацията си с 63,64% и преминали 200% обучение.

Вторият важен момент в анализа на резултатите, постигнати в хода на изпълнението на стратегията за персонала, беше идентифицирането на повишаване на активността на самия персонал: те участваха в вътрешни състезанияна вакантни позиции, откликнали на административната инициатива в организирането на наставничеството и процеса на адаптация на новопостъпили служители, успешно преминали обучение. Всичко това показва тяхното приемане нова формаработа с персонала, неговото одобрение, готовност за сътрудничество. По този начин се потвърждава, че изпълнението на програмите съответства на постигането на целите на стратегията за персонала и води до положителни промени в ефективността на труда в предприятието, удовлетвореността и професионалното развитие на неговите служители.

Последният етап от оценката е да се анализира ефективността на кадровата служба по косвени социално-икономически показатели. Както вече отбелязахме, 2005 г. стана първата година на работа на HR отдела в PC Paradigma. През този период нейните служители успяха да:

разработва кадрова стратегия и програми за нейното изпълнение;
провеждане на пълен статистически анализ на персонала на предприятието;
разработете цялата необходима документация, за да гарантирате кадрова работав предприятието;
създаване на лични пакети от документи за 76% от служителите;
за изпълнение на 24 дейности, предвидени в програмите на стратегията за човешки ресурси. Косвени показатели за ефективността на работата на службата за персонал е намалението спрямо 2004 г.:
неявяване на работа - с 18%;
съкращения - с 11%;
неочаквани за администрацията съкращения - с 64%;
намаляване на периода за адаптация на новите служители - от 4,5 на 2 месеца.

Специалистите в областта на управлението на персонала успяха да създадат пълноценно обслужване на персонала в предприятието, да му осигурят всички необходимата документацияда организира работата с персонала на базата на стратегически подход и ефективно да стартира програми за изпълнение на разработената стратегия за персонала. Освен това анализ на промените трудови процесив предприятието отразяват положителната им тенденция още в началния етап от работата на службата за персонал. Като се има предвид положителното възприемане на административната инициатива в областта на управлението на персонала от служителите, можем да кажем, че Първи етапизпълнението на стратегията за човешки ресурси беше успешно.

Предложеният подход към организацията на работата с персонала в рамките на единна стратегия, формирането на пълна необходима методологична база за изграждане и прилагане на стратегия за персонала, нейното практическо развитие ще позволи на предприятието значително да повиши ефективността на своите дейности и конкурентоспособност, постигане на целите на цялостното стратегическо развитие, а служителите за постигане на повишаване на благосъстоянието и професионалното удовлетворение.

Н. Кощеева

директор

Икономически институт,

управление и право

Московска държава

университет за култура и изкуства

А. Кощеева

Маркетолог

Компанията Kraft Foods