Кадровата политика на организацията. Фирмена политика за човешки ресурси и стратегия за човешки ресурси Стратегията за политика за човешки ресурси включва

Кадровата политика на предприятиетое набор от мерки, насочени към работа с персонала с цел оптимизиране на баланса на обновяване и задържане на персонала в компанията, който напълно отговаря на нуждите му. се формират с времето във всяка организация и могат да бъдат документирани.

Прилагането на политиката за персонала на организацията започва с определяне на способността на компанията да управлява своите служители и идентифициране на онези задачи от политиката за персонала, които изискват подобрение или включване в общия списък за изпълнение.

Стратегията за формиране на кадровата политика в по-голямата си част зависи от следните фактори:

1. Целите, които преследва фирмата и вида на нейната дейност;
2. Ценности и управленски практики;
3. Финансови възможности;
4. Кадрови потенциал.

Но винаги трябва да помните, че за да изградите ефективна и ефикасна политика за управление на персонала, вие се нуждаете от ясно разбиране на целите - Защо правите това - и добра оценка на вашите финансови ресурси.

са:

• управление на съществуващия персонал с цел повишаване на производителността на фирмата и осигуряване на комфортни условия на служителите за изпълнение на задълженията им;
• подбор на нов персонал в съответствие с изискванията на компанията за неговата компетентност, налични практически постижения и определени индивидуални черти;
• подбор на кандидати за бонуси или повишения;
• подготовка квалифициран персоналот съществуващи служители за заемане на по-висока позиция;
• контрол на работата на персонала, оценка на квалификацията на всеки служител и неговата трудова атестация;
• въвеждането на методи за подобряване на персонала, тоест организиране на начини за служителите да подобрят своите умения, да посещават курсове за обучение или семинари за саморазвитие;
• разработване на система за мотивиране на персонала на компанията, например изготвяне на условия за получаване на бонуси.

Основните видове кадрова политика

Основните видове кадрова политика включват следните четири метода:

• Пасивна кадрова политикасе стига до ликвидация негативни последициработата на персонала на фирмата и изпълнението на изискванията трудовото законодателствои кадрова деловодна работа. Подобна политика не предполага значителна инвестиция от страна на ръководството за активно предвиждане и реализиране на нуждите от персонал, както и баланс между комфорт на служителите и продуктивност. Основната цел на кадровата политика от пасивен тип е да елиминира евентуални форсмажорни ситуации с персонала и да изпълни минимални изискваниякадрово законодателство и деловодство.
• Най-отвореният тип кадрова политика и препоръчван за практическо приложение в големи организации е активна технология на кадровата политика. Този метод включва своевременно прогнозиране на настроенията в екипа, бързо реагиране на конфликти и тяхното коригиране без драстични мерки, постоянно наблюдение на вътрешните процеси и изготвяне на програми, които ще подобрят ефективността както на екипа като цяло, така и на всеки отделен служител.
• Реактивен тип кадрова политикапредполага контрол от страна на властите върху работата с персонала, взаимодействието между служителите в екип и своевременно предотвратяване на възникващи конфликти.
• Превантивна кадрова политикасе различава само по това, че в този случай ръководството има възможност да прогнозира развитието на взаимоотношенията в екипа, но не разполага с инструмент за разрешаване на конфликти.

Препоръки за подобряване на кадровата политика

За да изготвите начини за подобряване на политиката за персонала, първо трябва да оцените ситуацията в компанията. За тази цел се извършва анализ:

• състав на персонала, както количествен, така и качествен;
• текучество на персонала;
• ефективността на текущата кадрова политика и стратегията за управление на персонала.

Ако резултатите от оценката показват незадоволителен резултат, например има висок процент съкращения, служителите не се интересуват от работата си и в екипа възникват чести конфликти, тогава ръководството трябва да помисли как системата за подбор, обучение, оценка и изгражда се мотивиращ персонал. Няма да е излишно да обърнете внимание на:

• как са подредени вътрешни комуникациии взаимоотношения в екипа;
• какво е качеството на лидерските компетенции на мениджърите;
• какви норми на поведение се насърчават в екипа.

С тази задача ръководството на компанията ще бъде подпомогнато или от отдела за управление на персонала, или от бизнес консултанти на трети страни.

Една от ключовите задачи, пред които е изправен директорът по човешки ресурси или лицето в компанията, за което отговаря функция на персоналае разработването на стратегия за развитие човешки ресурси.

На първо място е необходимо да се отбележи фактът, че персоналът или човешките ресурси са един от ключовите ресурси на компанията. Освен това глобалните тенденции, които се случват в световната бизнес среда, се фокусират дори не върху човешките ресурси, а върху човешкия капитал. В случай, че разглеждаме персонала като човешки капитал, тогава ние не просто прехвърляме разходите за персонал от нивото на разходите към нивото на инвестициите, а разглеждаме интегрирана система, в която има маркетингов подход към персонала като ресурс и прилагат се общите закони за управление на капитала.

Подходите за разглеждане на служителите на компанията като човешки ресурс или човешки капитал зависят от редица фактори, включително:

• Етап на бизнес развитие на компанията или етап на развитие на организацията
• Стратегия за развитие на компанията като цяло
• Позицията мениджър човешки ресурси в компанията
• Ниво на управление или ниво на управление в една компания
• Технология на компанията, включително системата за взаимодействие с клиентите

Друг фактор, от който зависи разглеждането на кадрови политики или кадрови стратегии, е системата за взаимодействие с клиентите на компанията или системата CRM (Client Relation Management).

Самият опит от изграждането и взаимодействието на тази система е изграден именно върху основни компетенцииперсонал.

Обръщайки се към опита западни компании, както и най-големият руски компаниитрябва да се отбележи, че те разглеждат персонала именно като човешки капитал и съответно разходите за персонал се разглеждат като инвестиции, а не разходи.

Когато се анализират кадровите стратегии на предприятията, става очевидно, че те са спецификация, частен случай на общата икономическа стратегия на собствениците, докато качеството на кадровата стратегия се влияе от „качеството“ на собствениците и ръководството (което често съвпада в руски условия).

Според резултатите от икономическите изследвания на Александра Московская могат да се разграничат три основни типа икономически стратегиипредприятия, в зависимост от които по правило се изпълняват и HR стратегии.

• Стратегия, насочена към стабилно фиксиране на бизнес ситуация, задържане на пазари или техните ключови сегменти.

По правило предприятията, съществували през съветско време, приватизирано по такъв начин, че основният пакет акции е концентриран в администрацията и свързаните с нея трети инвеститори. Също така организации, които вече са завладели доста голяма част от пазара, се ръководят от такава стратегия; за успешно развитие е необходимо определен периоднатрупване на капитал за следващ пробив, като основната задача в случая не е агресивното развитие, а задържането на позиции.

• Стратегия, насочена към максимизиране на печалбите в краткосрочен план („стратегия на пазарния спринтьор“).

Стратегията за персонала не е холистична. Можем да говорим за ситуационен отговор на ситуацията, с такава обща стратегия за развитие, основната цел на компанията е бърз и агресивен скок напред, максимизиране на печалбата, продажби / производство с висок марж.

• Стратегия, насочена към развитието на производството, е въвеждането на нови технологии, завладяването на пазари, подобряването на бизнеса като цяло („стратегия за пазарен стаер“).

Кадровият компонент на подобна стратегия има характер на търсене на адекватно подобрение човешки ресурсипредприятия, което създава условия за оптимизиране на числения и качествен състав на заетите, подходящи инвестиции в повишаване на квалификацията и преквалификация на работната сила и осигуряване на условия за нейното най-пълно използване. Кадровата политика с такава стратегия е обмислена, тя е в пълна взаимовръзка с общата стратегия за развитие. Персоналът се счита за основен ресурс, от който зависи развитието на предприятието като цяло.

Това са подходите, които регулират отношението към персонала на организацията от гледна точка на съвременните руски изследователи.

Разработването на кадровата политика е ключов елемент от стратегическото планиране на организацията. Специалната задача на кадровата политика е да подготви отговори на всички въпроси, свързани с управлението на персонала/човешките ресурси. Какво е политика? За да опростим нещата, това е декларация за намерения или правила за поведение, които се планира да бъдат приложени в рамките на организацията. Политиката е квинтесенцията организационни ценностии очаквания за всички основни функции на организацията. Политиката посочва не какво представлява плановете на организацията (т.е. обективни цели), а как организацията ще постигне своите цели. Политиката трябва да се разграничава от стратегията, която всъщност не е нищо повече от набор от дългосрочни планирани цели, заедно със система от инструменти, които превръщат целите в реалност. Стратегическите цели формират основата за подробни оперативни планове. Докато политиката изпълва тази рамка от стратегически и оперативни планове с морално съдържание и елементи на поведенческа теория.

Практиката за разработване на стратегия за персонала за предприятие е следната:

• Веднага след като бъде одобрена продуктово-маркетинговата стратегия на компанията, е възможно да се разработи стратегия в областта на персонала и други ресурси.
• Корпоративните цели и политики на компанията са източникът на продукта - маркетингова стратегиякоето от своя страна води до разработването на други ключови стратегии, включително стратегията за човешки ресурси.
• Всяка стратегия води до поредица от дългосрочни/средносрочни планове, които преминават през етапи на наблюдение и ревизия.
• Резултатът от ревизията са данните, предадени на първите нива на процеса на планиране.

Схематично този процес на координиране на функционалните стратегии, включително персонала, изглежда така:

Пример за стратегически цели в системата за стратегическо управление на персонала / ЧР може да бъде:

• Осигуряване на нуждата на организацията от персонал за следващите 5 години (както в количествено изражение, така и по отношение на определени категории персонал).
• Регулиране на нивото на възнаграждение, достатъчно за подбор, задържане и мотивация на персонала на всички организационни нива
• Поставяне на висок приоритет в развитието на лидерството на ключови позиции
• Сигурност ефективни програмиобучение и развитие за подобряване на уменията на целия персонал и създаване на висока динамика на вътрешна ротация на персонала
• Разработване на ефективни комуникационни системи между ръководството и другите служители, между отделите и отделите.
• Създаване на механизми за справяне с последствията от психологическото възприемане на промяната

Такива стратегически цели могат да бъдат измерени само в качествени термини. Изборът на стратегия се извършва въз основа на анализ на всички фактори и определяне на най-обещаващия вариант.

Управлението на човешките ресурси е актуална тема по всяко време. „Мениджмънтът не е нищо повече от „настройване“ на други хора да работят“ – каза легендарният американски мениджър Лий Якока.

По този начин, фиксирайки това твърдение, трябва да се отбележи, че разглеждайки схематично въпроса за формирането на стратегия за персонала, основните фактори на влияние ще изглеждат така:

Ето защо трябва да се отбележи, че именно при разработването на стратегия за персонала е необходимо много точно да се оцени както влиянието на външната среда, така и на вътрешната Корпоративна културакомпании. Като се има предвид също така, че изпълнението на всички други стратегии на компанията, по един или друг начин, е свързано именно с персонала на компанията, трябва да се признае, че стратегията за персонала в този смисъл става ключова.

Отражение на стратегията за човешки ресурси на компанията е бюджетът за персонала и практиките, политиките и процедурите на компанията. При установяване на редовно управление и при провеждане одит на персонала, а одитът на политиките и стратегиите за персонала неизбежно повдига проблема с консолидирането на разходите за персонал. В този случай най-удобно е, разбира се, да се формира бюджетът на службата за персонал като консолидиран бюджет за персонала.

Нека разгледаме по-подробно въпроса за бюджетирането на разходите за персонал. В зависимост от практиката, възприета в компанията, бюджетът за персонала може да бъде изцяло концентриран в отдела по човешки ресурси, може да бъде частично разпределен между бюджетите на други функционални отдели и частично да се записва в отдела по човешки ресурси.

По правило основните му членове са следните:

• Разходи за постоянни заплати на служителите на фирмата
• Разходи за променливи заплати на служителите (бонуси, премии и др.).
• Разходи за обучение и развитие на персонала
• Разходи за набиране на персонал
• Корпоративни събития, подаръци и др.
• Неочаквани разходи

Анализът на бюджетните разходи за персонал напълно отразява фокуса на кадровата стратегия. Разпределението на бюджетните средства напълно отразява не само фокуса на кадровата стратегия, но и определя приоритета на една или друга посока на развитие. Например, ако приоритетните области за едно предприятие са обучението и развитието на персонала, т.е. всъщност допълнителни дейности по персонализиране (особено за търговски дружества, и компании, предоставящи услуги), тогава можем да кажем, че общата стратегия за развитие на компанията е в областта на по-нататъшното подобряване на услугите и/или въвеждането на нови дейности.

При провеждането на одит на персонала разглеждането и анализът на разходите за персонал е една от най-важните области. По правило несъответствието между дефинираната стратегия и декларираното разпределение на бюджета на разходите е достатъчно голяма пречка, за да спре изпълнението на стратегията. В този случай има известно взаимно изключващо се взаимодействие между консолидирането на разходите в редовното управление и разбивката по отдели на разходите за персонал.

Също така отражение на кадровата стратегия и политика са правилата и процедурите на компанията.

Правилата и процедурите на компанията, от една страна, определят обхвата на изискванията на компанията към служителите, от друга страна, те са отражение на разработената кадрова стратегия на компанията. Пример за това е фирмената политика и свързаната с нея процедура за набиране на персонал. Компанията може да се фокусира върху наемането на високопрофесионални хора, които са носители на определена култура и бизнес философия. Именно техните знания, умения и способности могат да осигурят известен пробив за компанията, ако компанията като цяло е насочена към бързо и агресивно движение напред. От друга страна, фокусът може да бъде върху обучението на собствения персонал, тъй като технологията на работа на компанията е конкурентно предимство. В този случай подборът и наемането ще бъдат свързани с търсенето на кандидати с достатъчно висока способност за учене и развитие.

Разглеждайки всички процеси, включени във функцията за управление на персонала, волно или неволно, стигаме до извода, че всички те са изключително системни, т.е. въз основа на стратегията за развитие на компанията и съответно отразяваща кадровата политика.

Те са рамкирани от Политиките и процедурите на Компанията, като тяхното изпълнение също е в областта на бюджетирането.

По този начин за пълномащабна и най-важното ефективна и ефикасна стратегия за персонала е необходимо единството на следните компоненти:

В този случай се прилага системен подход в развитието на компанията, стратегията за персонала, както и други функционални стратегии, се основават на стратегията за развитие на компанията като цяло. Стратегията за развитие на компанията преминава на ниво функционални стратегии и по-нататък на оперативно ниво на управление. Компанията като цяло работи за постигане на определени разбираеми цели, които са еднакви за стратегическото и оперативното ниво на управление. Освен това в този случай кадровите политики и процедури са именно инструмент за управление, а не съществуват сами по себе си, отделени от реалния живот. При формулирането на стратегия за персонала, както и всяка функционална стратегия, в този случай методът може да бъде доста ефективен. балансирана карта с резултати.

• Човешка политика и Човешки стратегии

Ключови думи:

1 -1

ВЪВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Връзка между кадровата политика и стратегията за развитие на организацията

1.1 Концепцията за кадровата политика

1.2 Концепцията за стратегическо управление на персонала

1.3 Връзката между стратегията за управление на персонала и стратегията за развитие на организацията

ГЛАВА 2. Анализ на кадровата политика на АД Novosibirskgornteploenergo

2.1 Икономическа характеристика на организацията

2.2 Анализ на използването на трудовите ресурси на предприятието

2.3 Характеристики на дейността на отдела по персонала на АД Novosibirskgorteploenergo

ГЛАВА 3. Основни принципи за подобряване на кадровата политика на АД Novosibirskgorteploenergo

3.2 Усъвършенстване на методите за управление на броя и заплатите на служителите

Заключение

БИБЛИОГРАФИЯ

ВЪВЕДЕНИЕ

Преходът на Русия към пазарни отношения фундаментално промени концепцията за управление на персонала с цел повишаване на ефективността на производството като условие за конкурентоспособността на предприятието. Съвременната концепция за управление на персонала в предприятие (организация, фирма) включва разработването и прилагането на политика за персонала. В тази връзка проблемите, свързани с кадровата политика на предприятията, са от особено значение.

Използването на кадровата политика в практиката на предприятията придоби световно разпространение. Следователно е необходимо внимателно проучване на подобен опит в развитите страни. Всяко използване на опита обаче носи желаните резултати само когато са изключени каквито и да е шаблони, сляпо копиране, вземат се предвид националните традиции и социално-психологическите особености, където иновациите трябва да се вкоренят.

Както показва многовековният руски опит в управлението, човекът винаги е бил разглеждан като спомагателен, вторичен фактор на производството. А съвременната концепция за управление на персонала определя служителя като най-важния, основен ресурс и ценност на предприятието. Ето защо е необходимо да се разработят принципно нови подходи към персонала. Необходимо е да се обърне съзнанието на работника към потребителя, а не към шефа, към печалбата, а не към прахосването, към инициатора, а не към необмисления изпълнител; преминете към социални норми, основани на здравия икономически разум, без да забравяте за морала. Йерархията ще избледнее на заден план, отстъпвайки място на културата и пазара. Такъв обрат може да бъде осигурен само чрез научно обоснована кадрова политика на предприятията.

Горните обстоятелства предопределят актуалността на темата на изследването, нейната теоретична и практическа значимост.

посветен на проблемите на управлението на персонала научни трудовемного чужди учени. Сред положилите теоретичната основа са имената на Ф. Тейлър, Г. Емерсън, А. Файол, Е. Майо, Д. Макгрегър, В. Оучи и др. Местни учени се занимават с теоретичното развитие на кадровата политика и нейното практическо прилагане в Русия: Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А., Еремин Б.Л., Малиновски П.В., Маслов Е.В., Кибанов А.Я. , Веснин В.Р., Шекшня С.В., Шкатула В.И. и други.

Въпреки множеството научни разработки по проблемите на кадровата политика, механизмът за внедряване и теория в практическата дейност на предприятията (организациите, фирмите) остава слабо развит.

Целта на изследването е да се изясни същността на кадровата политика на предприятията, нейните основни видове, етапи и условия на развитие, както и нейното усъвършенстване на примера на АО "Новосибирскгортеплоенерго".

Общата цел е конкретизирана в следните цели на изследването:

Посочете същността и видовете кадрова политика на предприятието;

Да се ​​разкрие връзката на кадровата политика на предприятието с цялостната стратегия на предприятието;

Идентифицира условията за развитие на кадровата политика;

Извършване на икономическа оценка на трудовите ресурси на OJSC Novosibirskgorteploenergo;

Извършване на анализ на кадровата политика на OAO Novosibirskgorteploenergo;

ГЛАВА 1. Връзка между кадровата политика и стратегията за развитие на организацията

1.1 Концепцията за кадровата политика

Обективната необходимост от разработване на стратегическия аспект на управлението на персонала определя специално внимание към дефинирането на такива основни понятия като "политика за персонала" и "стратегия за персонала". Но дори и в този методологичен въпрос учените и практиците нямат единство, общоприето тълкуване на оригиналните концептуални концепции.

Проектът „Концепции на държавната кадрова политика на Руската федерация“, разработен от Департамента за държавна служба и кадрова политика на RAGS към президента на Руската федерация, дава доста противоречива дефиниция: „Кадровата политика на субекта на управление е целенасочена дейност на субекта на управление по отношение на кадровото осигуряване постигането на целите и задачите на организацията”. С други думи, стратегията, тактиката и технологията на управление на персонала се разглеждат като кадрова политика.

В началото на 90-те години на XX век авторите на тритомната книга „Система за управление на персонала в предприятията“ (VCP на Министерството на труда на Руската федерация) предлагат тълкуване, което идентифицира понятията „кадрова политика“ и „ стратегия за персонала”: „Политиката за персонала на предприятието е стратегия за действие, която съчетава различни форми и методи на работа, стила на нейното изпълнение. В същото време идеологията, целите, задачите, принципите, формите и методите на управление на персонала се разглеждат като компоненти на стратегията за персонала. Подобно определение открива конструктивни методологични подходи към разработването и прилагането на политиката за персонала на организацията.

Подобно разбиране за същността на кадровата политика е характерно и за авторския колектив от Руската икономическа академия. Г. В. Плеханов: Ю. Г. Одегова, П. В. Журавлева, С. А. Карташова, Н. К. Маусова и Е. А. Аксенова Тези автори предлагат широко и тясно тълкуване на кадровата политика.

„Широко тълкуване: система от правила и норми (които трябва да бъдат разбрани и формулирани по определен начин), които привеждат човешкия ресурс в съответствие със стратегията на компанията ...

Тясно тълкуване: набор от специфични правила, желания и ограничения в отношенията между хора и организация.

Въпреки това идентифицирането на политиката за персонала с холистична стратегия за работа с персонала, според нас, е само отчасти вярно за онези организации, които разработват и прилагат стратегия за управление на персонала. В момента в повечето местни организации на кадровата политика не се обръща необходимото внимание, тя се характеризира като пасивна, реактивна и няма кадрова стратегия, основана на кадровата политика.

По-широко тълкуване на политиката за персонала, независимо от стратегията за персонала, с акцент върху методологическата, концептуална страна на тази концепция, е дадено в трудовете на A.Ya. Кибанова и В.Р. Веснин. Така А.Я. Кибанов и съавторите дават следната дефиниция: „Кадровата политика е система от знания, възгледи, принципи, методи и практически мерки на държавните органи и организации от основното ниво на управление, насочени към определяне на цели, задачи, форми и методи на персонала. работа във всички сфери на човешката дейност“. Това определение обединява както концептуалните, така и практическите аспекти на работата с персонала.

В.Р. Веснин разглежда кадровата политика като "система от теоретични възгледи, идеи, изисквания, принципи, които определят основните насоки на работа с персонала, нейните форми и методи". По този начин формите и методите, областите на работа с персонала не са: включени в политиката за персонала.

Подобни произведения:

• Кадрова политика

  Дипломна работа >> Управление

  Теоретична основаклас персонал политици, неявръзка с стратегияпредприятия, методи ... личността на специалиста играе доста важна роля роляпри формирането на лоялността на служителите към ... съотношение на оценките стойностиза фирмирезултатите от работата (може ...

• Кадрова политика и управление на трудовите ресурси в АО "Новосибирскэнерго"

  Дипломна работа >> Управление

  ... персонал политици Персонал политикае система от правила и норми, които привеждат човешкия ресурс в съответствие с стратегия фирми... бази за развитие персонал политицивключва привеждане неяв... персонала. разбиране ролии стойностиорганизационна култура...

• Кадровата политика в бизнеса

  Резюме >> Управление

  ... персонал политицина различни нива неяизпълнение, както и съдържанието, предмета, роля ... персоналгарантира, че това стратегии. Персонал политика... предмет персонал политициима важно значение значениеза... наличността е включена твърдчовешки ресурси, ...

• Кадровата политика на Република Беларус

  Контролна работа >> Управление

  състояние персонал политициводещи роляпринадлежи на системата контролирани от правителството, толкова специално значениепридобива... стратегии. Цели, принципи и приоритетни области персонал политициДържавите са силно зависими от роли ...

• Политиката за персонала и стратегията за управление на персонала са взаимосвързани елементи от развитието на цялата компания. Освен това можем спокойно да кажем, че кадровата политика в системата на стратегията за управление на персонала играе основна роля. Ефективно управлениеперсонал за решаване на основното производство и икономически задачиКомпанията е невъзможна без ясна кадрова политика, основана на съвременните тенденции.

  Понятието кадрова политика

  Кадровата политика на управление на персонала е основната посока на работа с екипа, включваща целия набор от ясно дефинирани принципи, норми и правила за всички въздействия върху персонала и взаимодействието на индивидите в екипа с цел постигане на най-добри производствени резултати.

  Целта на политиката по персонала е да се получи персонал с най-високо качество, способен най-ефективно да изпълнява поставените задачи, като се вземат предвид съвременните изисквания, като същевременно се осигурява оптимален баланс между задържането на персонала и неговото актуализиране. Естествено, той трябва да се основава на нуждите на компанията, действащото законодателство и текущата ситуация на пазара на труда.

  Влияния върху формирането на стратегия

  Политиката за управление на персонала трябва да отчита всички възможни фактори на въздействие, нива на риск и тенденции на развитие.

  Формирането на принципите се извършва, като се отчита въздействието на външни и вътрешни фактори.

  Да се външни факторивключват обстоятелства, които възникват независимо от дейността на компанията:

  • демографски проблеми на региона, страната и образователни недостатъци в цялата страна;
  • общи съвременни икономически тенденции;
  • научно-технически прогрес;
  • промени в законодателството.

  Те не подлежат на промяна, но трябва да се вземат предвид при разработването на концепция за развитие.

  Вътрешните фактори са в компетенциите на ръководството, но промяната им отнема време и е скъпа. Тези влияния включват следните фактори:

  • цели и задачи на предприятието;
  • принципът на общото ръководство;
  • кадрови и кадрови потенциал;
  • финансовия капацитет на организацията.

  Основни насоки на стратегията

  Управлението на персонала на организацията се основава на разработената стратегия. Определянето на политиката за персонала се извършва в следните области:

  1. Общият принцип на лидерството, който се основава на принципа на еквивалентността на индивидуалните и колективните цели, изисква търсене на компромис между администрацията и служителите.
  2. Обновяването и персоналът е ясна система за набиране на нови служители на конкурентна основа, с която се работи образователни институцииза създаване на резерв за актуализиране.
  3. Подборът и разпределението на персонала включва принципите на професионална компетентност и пригодност за длъжността, като се вземат предвид индивидуалните характеристики и практическите постижения.
  4. Формирането на резерв за управление предполага конкурентен подбор на кандидати на базата на лоялна конкуренция, систематично движение на персонала през кариерна стълба, стажове на ръководни позиции, като се отчита реалното въздействие и способности.
  5. Оценката на работата на служителите е разработването на отворена и обективна скала за оценка, провеждане на периодично сертифициране на персонала, оценка на квалификацията и качеството на работата.
  6. Развитие на квалификацията на персонала, т.е. осигуряване на повишаване на квалификацията, насърчаване на саморазвитието на служителите, периодично усъвършенстване длъжностни характеристики, развитието на принципите на самоконтрол и себеизразяване.
  7. Мотивация и стимулиране на труда, когато трябва да се определят принципите на съответствие на възнаграждението с действително вложения труд, като се вземе предвид сложността на задачите, оптималната комбинация от стимули и наказания, индивидуалната мотивация, която изисква ефективна и обективна система за възнаграждение, ясна система от награди и наказания и изключване на обективни фактори, влияещи върху намаляването на производителността на труда (оптимизиране на условията на труд).

  Възможно е да се разграничат основните инструменти за решаване на основните задачи на кадровата политика:

  • планиране на движението на персонала;
  • ефективен всеки ден кадрова работас персонал;
  • подходящо управление на персонала;
  • осигуряване на повишаване на квалификацията и необходимата преквалификация;
  • решаване на социални въпроси;
  • оптимизиране на системата за поощрение и санкции.

  Разновидности на стратегията

  Най-общо кадровата стратегия на една организация може да се класифицира в следните основни типове:

  1. Пасивната политика предполага липса на ясна програма за работа с персонала. Работата се извършва само когато възникне проблем или конфликт на интереси. С тази политика няма кадрови резерв, прогнозиране на търсенето, методи за оценка на труда. Администрацията е принудена спешно да реагира на възникващи ситуации, което води до често срещани грешкипри подбора и разположението на персонала.
  2. Реактивната система се характеризира с краткосрочна прогноза за кризисни ситуации. Администрацията контролира развитието на проблема, търси причините за развитието на конфликта и предприема ефективни действия за локализиране на проблема. Кадровата политика е настроена така, че да отговори на кризата, и предприема съответните спешни мерки. Липсата на средносрочно планиране обаче затруднява провеждането на правилна кадрова политика.

  Превантивната стратегия се основава на наличието както на краткосрочно, така и на средносрочно планиране на работната сила. Формират се основните задачи за развитие на персонала. Оценява се работата на служителите и се прогнозира нуждата от персонал. В същото време наличието на превантивна кадрова политика не предполага възможност за въздействие върху нея. Основният недостатък е липсата на целеви програми.

  Активната политика притежава целия комплекс от съвременна кадрова стратегия. Ръководството на компанията не само има прогноза за ситуацията с персонала, но също така е в състояние да повлияе на неговото развитие. Ситуацията се поддържа под постоянен контрол, а стратегията се коригира под въздействието на външни и вътрешни фактори.

  При провеждането на кадровата политика са характерни 2 подхода: рационален и ирационален (авантюристичен). Рационалният път се основава на късата, средната и дългосрочно планиранеситуации. Като се вземе предвид влиянието на обективни фактори, тези планове се коригират в посока на обективните реалности. Приключенският стил на решаване на проблеми се основава на емоционален и не винаги оправдан подход. Прави се опит да се постигне планираната цел по всякакъв начин, без да се вземат предвид промените в реалните обстоятелства.

  Откритост на кадровата политика

  Второто направление на класификацията на стратегията за персонала отчита степента на откритост и ориентация. Така че политиката за персонала в системата за управление на персонала може да бъде насочена изцяло към собствения персонал или да се ръководи от участието на персонал на трети страни. В първия случай е необходимо да се разработи система за повишаване на квалификацията, стажове, обмяна на опит, участие в конференции и др. Втората стратегия не изисква грижа за развитието на своя персонал, но е настроена постоянна атракциявъншни експерти.

  Според степента на откритост кадровата политика се разделя на отворени и затворени системи. В една отворена система всички кадрови въпроси се решават на конкурентна основа по ясни критерии. Всяка длъжност може да бъде заета от лице, което е по-подходящо от гледна точка на неговата компетентност (независимо дали е работил в предприятието или просто си намира работа).

  Стратегията на кадровата политика е подчинена на цялостната стратегия на организацията, нейната стратегическо планиране. Управлението на персонала се определя от целите и задачите на организацията. Функциите му са свързани с осигуряване и поддържане на ефективността на персонала. Опитът на страните с утвърдени управленски традиции показва най-сериозно внимание към услугите за управление на персонала. Вместо складови офиси кадрова документацияте започнаха да изпълняват функциите на планиране, координиране, регулиране на персонала, считайки ги за ключови за осигуряване на оцеляването на предприятието в конкурентна среда.

  В Република Беларус е необходимо да се преодолее пропастта между нови организационни формии старите начини за управление на хората в организациите. Важен стратегически ресурс е комбинацията от енергия, знания, предприемчивост, старание и ефективност на персонала.

  Инвестициите в кадровия потенциал на компанията се превърнаха в незаменимо условие за завоюване и поддържане на стабилна позиция на пазара. Тези изисквания започват да се вземат предвид в кадровата политика на водещите компании още през 70-те години. Топ мениджмънтсе стреми да повиши компетентността и ролята кадрови услугиразбиране на тяхното значение за развитието на компаниите. Това е подкрепено със значителни финансови инжекции, а разходите за управление на персонала, преквалификация и обучение на служителите се разглеждат като капиталови инвестиции, а не като разходи. Например развитието на капиталовите инвестиции за повишаване на квалификацията на служителите на Siemens е както следва:

  1970--1971 -- 66 млн. DM (1,8% от фонд работна заплата);

  1974--1975 -- 134 милиона DM (2,4% от заплатите);

  1983--1984 -- 240 милиона DM (2,8% от заплатите).

  През 1990-те години разходите за повишаване на квалификацията на служителите на Siemens възлизат на 3% от фонда заплати. Структурата на тези разходи е приблизително следната:

  ¦ повишаване на квалификацията на ръководния персонал - 50%;

  ¦ организационна и методическа подготовка - 3%;

  ¦ обучение на млади хора по работни професии, включително нови - 47%.

  В американските фирми разходите за развитие на персонала също са много значителни. В частния бизнес те надхвърлят 30 милиарда долара. на година, което е съпоставимо с всички разходи за висше образование. Електронният гигант IBM, в който работят около 300 000 души, харчеше до 900 милиона долара годишно в средата на 80-те години за обучение на персонала и повишаване на квалификацията. Президентът на Харвард Дерек Бок веднъж отбеляза: "Ако смятате, че образованието е твърде скъпо, опитайте с невежеството."

  Харвард, Йейл, Принстън, както и Станфордският университет и Масачузетският технологичен институт контролират повече от половината от "доставките" на ръководители и членове на бордовете на директорите на най-големите американски корпорации. В Беларус такава роля играе Беларуският държавен икономически университет.

  Стратегията на кадровата политика обаче се основава не само на обучението на персонала. Насоките на стратегията зависят от наличните служители и резерви, както и от състоянието на бизнес активността на служителите. Това състояние принуждава да се направят значителни промени в кадровата политика, която винаги се провежда в условия на тежки финансови ограничения и много често на остатъчен принцип.

  Стратегията на кадровата политика се конкретизира в плановете за формиране и развитие на кадровия потенциал. Включва:

  ¦ стратегия за персонала;

  ¦ развитие на корпоративен стил на работа, по-специално отношенията между служителите;

  ¦ развитие, обучение и преквалификация на персонала;

  ¦ единни принципи и техники за регулиране на персонала, особено при подбора и освобождаването на персонала;

  ¦ прогнозиране на търсенето на персонал, неговото качество, количество, квалификация, специалност, структура;

  ¦ прогнозиране на предложенията за персонал, маркетинга му, възможността за лизинг.

  Закъсненията в разработването на нови технологии в много предишни успешни предприятия са свързани с недостатъчно внимание към планирането на нуждите от персонал.

  Бизнес стратегия

  Уточняване на целите. От гледна точка на управленската практика целите изразяват желаното състояние на целия обект на управление или на отделни негови характеристики. Говорим за векторите на развитие, а оттам и за процеса на управление на използването и трансформацията на ресурсите. Следователно целите определят съдържанието на вида управленски дейности(функции) и избора на методи, структура и стил на управление.

  Целите на управлението (а не на организацията) произтичат от неговите кибернетични аспекти и следователно са фундаментално обективни. В контекста на кибернетиката управлението на една организация е нейният преход от едно състояние в друго и поддържането на параметри, които характеризират тази система(организация) в това състояние. Но целите се формулират от субектите на управление, хората, и в този смисъл те имат субективни характеристики, които се проявяват в интерпретацията на съдържанието на целите. Според съдържанието целите се класифицират на икономически, социални, научно-технически, организационни, екологични, информационни, финансови. Такава класификация не се различава много от систематизирането на факторите, които характеризират самата организация, нейната външна средаили партньори. Това не е случайно, тъй като съдържанието на целите засяга дейността на всяко звено и всяка организация винаги отворена система, която постига целите си единствено чрез взаимодействие с клиентите.

  Целите имат йерархия, основана на класиране, подчинение, взаимозависимост и разгръщане на целите, които могат да бъдат определени въз основа на експертна преценка.

  При поставянето на целите има два подхода – количествен и качествен. Понякога целите, които могат да бъдат количествено определени, се формулират по следния начин: предоставяне на услуги на клиентите навреме, реализиране на редовни печалби, продажба на качествени продукти. Такива формулировки на цели не отговарят на предназначението си и са безсмислени, тъй като е невъзможно да се знае степента на тяхното постигане.

  На практика има и друга крайност. Прекомерното разчитане на точни изявления за цели, особено в организационна криза, може да подведе изпълнителите, вместо да даде ясна картина. Не всички цели могат да бъдат структурирани, така че трябва да ги дефинирате качествено.

  Целите се конкретизират от задачите, които ръководният персонал на организацията определя. Една от концепциите на практическото управление се основава на факта, че задачите са инструменти за планиране и след това за контрол.

  Предимството на управлението чрез цели е, че хората работят по-ефективно, ако знаят точно към какво да се стремят и по кой път да вървят. Последното е по-важно от самите цели. Дейностите за постигане на целите чрез изпълнение на планове се наричат ​​управленски функции. Но самите цели изпълняват мотивиращи, организационни и контролиращи функции. Плановете са по-широко понятие от целите. Те включват последователност от необходими действия, осигуряващи им ресурси. Целта е само неразделна част от плана, въпреки че е и негова сърцевина.

  В условията на преобладаване на предлагането над търсенето, бърз преход от производствени цели към маркетингови цели е необходимо тяхното сливане. Целите на организацията, преминавайки към нивата на нейните подразделения, се конкретизират, усъвършенстват, разклоняват. Класирането и структурирането на целите, тяхното писмено формулиране са задължителни универсални изисквания. Това позволява представянето на мениджърите да се оценява спрямо резултати, които могат да бъдат проверени и сравнени с целите. Такива действия се наричат ​​проверка. Изисква ясно поставяне на цели за работата на всяко звено. Факт е, че често целите не са достатъчно точни, а само качествени.

  Извън определени цели практически няма управленски функции; самата система за управление винаги е насочена към желания резултат. Процесните, системните, ситуационните подходи за управление също изхождат от необходимостта организацията да състави система от цели или „дърво на целите” с хоризонтални и вертикални връзки. Поставянето на ясни цели е основният проблем на управлението на една организация.

  Без цели е невъзможно да се вземе решение, да се определят приоритети, добре координирани комуникации и подходяща информация са невъзможни. Без цели няма бизнес дейност на персонала.

  Целите на едно предприятие в страните с пазарна икономика не слизат по командната верига, те не се определят от държавата. Една и съща цел се преследва от повече от едно предприятие. В същото време дейността на всяко предприятие, дори и малко, не се определя от една единствена цел. Това е и практиката на съвременния мениджмънт, която изпреварва теорията и по този начин му предоставя поле за приложни изследвания, по-специално процеса на възникване на целите. Тези изследвания се извършват от хора, работещи в предприятието, но такава професия е ограничена от собствеността върху средствата за производство, което означава, че правна формапредприятия. В същото време от опита на чуждестранните компании е очевидна тенденция: колкото по-голям е броят на учредителите на една компания с ограничена отговорностили акционери в акционерно дружество, толкова повече процесът на формиране и изпълнение на целите се измества към договорни мениджъри от най-високо ниво на управление.

  Изборът на целите се влияе от собствениците на предприятието и неговите инвеститори, апарата за управление на предприятието, надзорния съвет или съвета на директорите, трудовия колектив или негови представители, както и клиентите на предприятието и държавните органи, които контролират неговото дейности (например антимонополни, данъчни органи). Важна роля играят финансовото състояние на предприятието, неговият кадрови потенциал, мястото на пазара, вида на производството (единично, серийно, масово). Решенията за формиране на цели, които определят съдбата на предприятието, не могат да се вземат от един човек, зад кулисите. Всички групи участници в производството защитават своите интереси с участието на синдикатите. Собствениците са ориентирани към печалбата, мениджърите са ориентирани към кариерата, а служителите са ориентирани към работата. За някои самото естество на работата е по-важно, така че целите на предприятието не винаги съответстват на целите на неговите служители. Структурата на целта обаче винаги е свързана с организационна структураконтрол, който е вторичен, изведен от целевата пирамида.

  Не може да има пълна аналогия между целевата и организационната пирамида, тъй като някои отдели на предприятието изпълняват специфични функции. Те служат за постигане на целите на цехове, отдели и други звена.

  Такива функции се изпълняват например в електрониката от енергийния сектор, цеха за озеленяване, здравния център и пералнята за пране на работно облекло.

  В зависимост от съдържанието на целите учените групират предприятията на парични - с цели, които се измерват в пари, и непарични - със социални, обществени, етични цели.

  Консултантските фирми, наред с паричните и социалните, си поставят съществени цели, които се разбират като обучение и консултиране на клиенти по конкретни въпроси и области на знанието.

  Целите на всяко предприятие са взаимосвързани, което се разбира, когато говорим за система от цели. Връзките между целите са хоризонтални, вертикални, допълващи се, конкурентни или безразлични. Конкуренцията на целите може да бъде представена под формата на системи: печалба - социална защита; ликвидност -- доходност; нови технологии -- екологична отговорност; лични цели - целите на предприятието; Ориентация към производството -- Ориентация към човека.

  Необходимо е да се възползваме от тези противоречия, разчитайки на тяхното единство и насочвайки неизбежната борба между тях в правилната посока. Идентифицирането на индивидуалните цели с целите на компанията се улеснява от солидарен или кооперативен стил на управление, както и от разработването на концепция за бизнес дейност.

  Концепция за концепция за бизнес дейност. Науката за управление на предприятието не прави разлика между понятието стопанска дейности принципи на стопанска дейност на предприятието. За съжаление, същото може да се каже и за други понятия, например мисията и философията на предприятието, философията и политиката на предприятието, лидерът, мениджърът или мениджърът и дори икономиката и управлението на предприятието. Объркването в терминологията на практика не създава значителни затруднения и показва както темповете на развитие, така и управленските проблеми, свързани със синтеза на знания за управление на хора.

  Двусмисленото тълкуване на понятията се обяснява с факта, че Стажпред науката. В американската литература принципите на бизнес дейността или философията на предприятието са станали неразделна част от управлението. В Германия това става приемливо на практика едва в средата на 90-те години. Беларуският мениджмънт е едва в началото на формирането си. Освен това нашата практика изостава от предложенията на науката. Научното управление остава непотърсено поради липсата на стратегическа компетентност на икономическия елит на предприятията, който понякога не може, не знае, не знае как или дори не иска да се адаптира към темпа на промените в различни области. В този случай неговото съществуване зависи от развитието на концепцията за бизнес дейността на предприятието, която включва основните правила и ценности при разработването на планове, изпълнението на действията и вземането на решения.

  Понятието бизнес дейност включва мисията на предприятието, съдържанието на неговите роли на пазара, в обществото и корпоративния стил на управление.

  Предприятието винаги е в определена социална среда. Самата тя се състои от хора, които имат житейски принципи, нагласи, образи, нагласи, ценности и цели. Класическият тип предприемач с патриархален стил на управление, който декларира лични ценности и морални насоки като принципи на своето предприятие, се среща, според учените, все по-рядко. Все повече се развиват средни и големи предприятия, които се управляват от няколко служители на мениджъри. По този начин принципите на управление се формират, като се вземат предвид изискванията както на собствениците, така и на наетия персонал и само когато мненията на поне няколко лица или групи хора са съгласувани.

  Повишеното внимание към разработването на правила за вземане на решения се дължи на факта, че мениджърите са убедени, че е невъзможно да се решат практически проблеми, ръководени само от обективни критерии, математически модели или необходимото количество подходяща информация. Винаги трябва да има алтернатива в действията на лидера. Избор рационални решенияЦенностните ориентации, които очертават курса, който трябва да се следва, също допринасят. Всички тези принципи осигуряват необходимата гъвкавост и позволяват на предприятието да се адаптира към променящите се среди, като същевременно поддържа избрания курс.

  Смисълът на съживяването на бизнеса е да се поставят ясни цели, да се начертае курсът, който бизнесът ще поеме, да се определи мисията му и да се укрепи имиджът му.

  Освен това с помощта на тези принципи е необходимо да се формират и развиват лидерски стилове в предприятието, да се определи рамката за действията на служителите.

  Концепцията за съживяване на икономическата дейност е изложена в първия раздел на Устава на предприятието. За съжаление, по време на прехода към нови форми на управление, приватизация или създаване на нови предприятия, на този раздел не винаги се обръща необходимото внимание. Понякога има дори такива понятия като "частно предприятие", което показва противопоставянето на предприятията държавна формабизнес собственост. Това е фундаментално погрешно, тъй като предприемачеството съществува както на ниво организация под формата на предприятие, така и на ниво предприемачество като личностна черта.

  Концепцията за бизнес дейност не е икономико-математически модел или стратегически план, нейният успех не се изразява в числа. Въпреки това концепциите, които обединяват служителите, развиват корпоративен стил на работа, имидж, във връзка с финансови ресурси, маркетинговата стратегия или високите технологии носят конкретни ползи за компаниите. как?

  Първо, принципите на управление получават публичност и те са насоки както за мениджърите, определящи тяхната лоялност към служителите, така и за служителите, които могат да идентифицират своите интереси с хода на предприятието. В същото време усещането за зъбно колело в голяма машина изчезва, мотивацията и инициативата се развиват, приоритетите се определят, за да се избегне опасността, която идва от „всеядството“ или „размяната за дреболии“, предупреждавайки или помагайки за разрешаването им.

  Второ, принципите на управление допринасят за формирането на имиджа на предприятието, доверието на неговите клиенти. Те участват във формирането общо отношениекъм предприемачеството в обществото, във връзка с което имат социален ефект.

  Трето, важността на бизнес принципите ви позволява да имате цялостен поглед върху предприятието. Тяхното умело прилагане позволява да се мине без незабавно разпадане на съществуващите структури, методи и стил на управление. Нова системаВъзгледите за управлението са известни като „тихата мениджърска революция“, която води до развитие на концепцията за управление.

  За да бъде то успешно, принципите на управление трябва да отговарят на следните изисквания:

  ¦ Запазване на традициите на предприятието. Имитирането на други фирми няма смисъл. Принципите определят само контурите на бъдещите задачи на дадено предприятие.

  ¦ Съответствие модерна системаперспективи за управление.

  ¦ Ориентация към реалните възможности на предприятието. Идеализирането на цели, чието изпълнение е нереалистично, е по-лошо от липсата им. Концепцията се основава на осъзнаването на собствените възможности.

  ¦ Задължително писмено изразяване, не непременно в устава на предприятието, но във всеки случай на хартия, което да се доведе до вниманието на всеки служител. Концепцията за бизнес дейност на служителите е вътрешна работа на предприятието. Демонстрация пред телата й държавна власт, обществеността, пресата не произвежда желания ефект. Най-вече формата на брошура е ефективна за представяне на концепцията.

  ¦ ценностни ориентации на собствениците на предприятието, тяхната представа за неговата цел, мисия, кредо;

  ¦ степента на независимост на предприятието, неговата роля в региона, индустрията, обществото;

  ¦ принципи на взаимоотношения със служителите;

  ¦ цели на предприятието (какви продукти и за кого произвежда, печалба, иновации, перспективи за икономическо развитие);

  ¦ потенциал на предприятието (персонал, продажби, обслужване, наука).

  Разпоредбите на концепцията трябва да осигурят на предприятието висока степен на свобода на действие за дълъг период от време. Те са специфични за фирмата общи насоки и следователно не могат да бъдат обобщени до степента, в която се прилагат за друга фирма. Концепцията служи за идентифициране на конкретно предприятие, изразява неговите специфични цели, цели, стремежи, подчертава неговия индивидуален характер.

  Няма общи правила за разработване на концепция за бизнес дейност. Същото важи и за индивидуалните лидерски стилове или корпоративния стил на управление. На нивото на предприятията от държавната форма на собственост идеята за концепцията за управление не е получила своето практическо развитие и следователно за LLC, JSC и предприятия с други форми на управление е съвсем нова. Плановете за концепцията за бизнес дейността на организациите в условията на икономическа криза отдавна изискват тяхното практическо изпълнение. Неговото прилагане трябва да отчита два аспекта на управлението на предприятието: организационно-технически, включително неговата бизнес сфера и принципи на управление, свързани с предприятието като цяло, и социално-икономически, включително сферата на отношенията, управлението на хората и принципите на поведение с групи от хора, чиито интереси се вземат предвид от предприятието. Тези принципи са най-съществените в концепцията. Те изхождат от факта, че предприятието се състои от социални и икономически подсистеми и е сложно, динамично, отворена организацияот хора.

  В частта относно бизнес сфера, концепцията определя общите цели на предприятието и предмета на неговата дейност.

  При определяне на общи цели, на първо място, е необходимо да се даде приоритет. Рядко се поставя самостоятелно конкретна цел, по-често се предлагат основата за координиране на интересите на акционерите, служителите, включително мениджърите, и начините за постигане на оптимални резултати от служителите и собствениците на предприятието.

  Общите цели включват състоянието на предприятието в бъдеще, включително темповете на приватизация, формите и структурата на собствеността, както и развитието на човешките ресурси, икономическия растеж, пазарната позиция, техническото и технологичното развитие, организационен дизайн. На нивото на понятието бизнес дейност целите и средствата са трудно разграничими. Класически пример е печалбата, която все повече се превръща в средство за постигане на други цели, като собственост, качество, заплати, условия на труд, оборот на капитала.

  Много важни за престижа на организациите са такива условия като навременното издаване парични награди, запазване броя на работните места, условия за сигурност на работното място.

  При определяне на предмета на дейност предприятието обосновава своята разлика от другите, като изтъква следните позиции: вида на предлаганите услуги на пазара; придържане към определени традиции; клон на предприятието и неговите клиенти; гаранции икономическа сигурностпредприятия; характерни характеристики на марката (нетрадиционни решения, насоченост към определени сегменти от населението и др.).

  В частта, касаеща интересите на групи от хора, понятието посочва: ценностната система на ръководството, служителите, инвеститорите, бизнес партньорите и принципите за тяхното прилагане.

  Компанията обосновава общите ценности, като отговаря на следните въпроси:

  ¦ Какво е етичното ниво на мениджърите на предприятия?

  ¦ Какъв стил на ръководство в предприятието се счита за рационален?

  ¦ Какви норми трябва да определят междуличностните комуникации?

  ¦ Каква е връзката между интересите на човека и производството? Отговорите на тези и подобни въпроси съставляват философията.

  предприятие, неговата мисия и трябва да формират основата на действие на всички нива на управление. „По-добре да загубиш пари, отколкото доверие“ е мотото, към което се придържат много фирми. Концепцията за бизнес дейност е насочена към спечелване и запазване на доверието на служителите.

  Интереси на служители, акционери и собственици. Акционерите и собствениците по отношение на предприятието са неговите инвеститори. Техните интереси са пряко свързани с успеха на фирмата. Същото важи и за служителите. Следователно този раздел от концепцията е изключително важен. Препоръчително е отделно да се финансират принципите на управление на служителите. Най-подходящ за социални предприятия пазарна икономиканамери следните принципи:

  ¦ лоялност към служителите;

  ¦ Отговорност на служителите и подчиненост установен ред;

  ¦ приоритетът на грижата за служителите пред грижата за производството;

  ¦ управление в съответствие с целите на организацията;

  ¦ задължително установяване на дяловото участие на всеки работник в общите резултати;

  етични задължения и задължителен контрол.

  Задълженията към служителите включват следните позиции: условия на труд и възнаграждение, сигурност на работното място, споделяне на печалбата, социални придобивки, възможности за повишаване на квалификацията, кариера, сътрудничество и определена свобода на действие в духа на солидарен стил на управление, участие в подготовката на решения, развитие на принципите на самоуправление трудови колективи. Но такива задължения не трябва да бъдат едностранни, следователно те отразяват и надеждите, които предприятието възлага на служителите. Тези задължения са съществена част от концепцията за стопанска дейност, една от нейните централни точки.

  Задълженията по отношение на инвеститорите (акционери и собственици) изискват мениджърите на предприятието да им предоставят широка гама от информация и договорени (приемливи) размери на лихвата, начислена върху инвестирания капитал.

  Успехът на една компания зависи от нейните клиенти. Последните са най-важните в групата на бизнес партньорите, която включва и доставчици и предприятия, свързани с компанията чрез бизнес задължения.

  Приматът на предлагането над търсенето, ожесточената конкуренция на наситените пазари повишават вниманието към клиентите, което се изразява в специални изисквания към маркетинга, дизайна на продукта и качеството на производството, обслужването, индивидуалното обслужване на клиентите и положителния отговор на рекламациите. Така например германската мебелна индустрия изостави дори дребното производство на кухненски и други мебели и работи само по индивидуални поръчки, които се изпълняват чрез фирмени магазини.

  В отношенията с партньорите фирмите се ръководят не само от икономически, но и от психологически принципи, например задължения да не дават предпочитание на нито един от доставчиците.

  Прилагане на концепцията за бизнес дейност. Механизмите и изпълнението зависят от формата на собственост (частна, държавна, общинска) и управление (МП, ООД, АД и др.).

  В предприятията, където собствеността и управлението са в едни и същи ръце, принципите на стопанска дейност са израз на волята и ценностните идеи само на техните собственици, т.е. самите предприемачи. За такива фирми, а това обикновено е малък и среден бизнес, се характеризират с принципите и моралните нагласи на предприемачите, които сами реализират своите концепции за бизнес дейност. Често тези понятия не са ясно дефинирани. Тази функцияима международен характер.

  как по-голямо предприятие, толкова повече мениджърите се държат отговорни за неговия успех и толкова по-малко възможности има за директна комуникация между собствениците-предприемачи и служителите. В този случай на помощ идва форма на управление, която е свързана с корпоратизацията на предприятието. В акционерните дружества собствениците делегират управлението на наети мениджъри, лица, които имат право да се разпореждат с предприятието, въпреки че правото на притежание и ползване остава за собственика. Подобно делегиране на правомощия обаче не изключва собствениците-акционери заедно със служителите на АД от броя на носителите и изпълнителите на тези принципи. Съвременните фирми практикуват кооперативен стил на управление. Този стил включва по-специално създаването екип по проектас участието на експерт в разработването и изследването на имиджа на компанията и начините за постигането му на базата на въпросници, дуално обучение по управление и модериране (техника за решаване на проблеми в процеса на дискусия).

  Изпълнението на концепцията за бизнес дейност се осъществява в процеса на регулиране на персонала, промени в стила на ръководство и с участието както на служители, така и на инвеститори. Личните ресурси могат да бъдат реализирани най-пълно само ако ръководството на предприятието, неговото ръководство се отнася хуманно към хората и вижда в служителите комплекс от човешки качества, които отразяват тяхната същност.

  Философията на предприятието не може да бъде тайна. Тя трябва да бъде известна на всеки служител в предприятието. Много предприятия развиват своя собствена специфична линия на управленско поведение, която е изложена и документирана в писмен вид.