Етапи на разработване и прилагане на конкурентна стратегия. Разработване на конкурентна стратегия за организация на примера на компанията LLC "Аркон Авто" Разработване и прилагане на конкурентна стратегия за значението на предприятието

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Характеристика на предприятието като обект на управление. Анализ на състоянието на процеса на автоматизация на предприятието. Характеристики на управлението на продажбите, на примера на UE "MMZ на името на S.I. Vavilov". Практическо използване на изходния документ. Структурата на продуктите.

тест, добавен на 29.09.2010 г

Теоретико-методологически основи на управлението на продажбите. Анализ на управлението на продажбите в производството на търговско предприятие. Концепцията за маркетинга като обект на управление. Същността на процеса на управление на продажбите. Развитие на канали за дистрибуция. Организация на продажбите.

дисертация, добавена на 20.12.2008 г

Проблеми и перспективи на малкия бизнес. Същността на конкуренцията и конкурентоспособността на фирмата. Система за управление на конкурентоспособността. Анализ на управлението на конкурентоспособността на предприятие от малък бизнес - производствена фирма "Мебелин".

курсова работа, добавен на 16.06.2009 г

основни характеристикидейности и организационна структура на CJSC "Chelyabkhimopttorg". Дърво на корпоративните цели. Варианти за стратегическо развитие на организацията. Избор и обосновка на стратегията за вътрешен растеж на предприятието, комбинация от стратегии "продукт-пазар".

тест, добавен на 28.09.2012 г

курсова работа, добавена на 27.03.2013 г

Обща характеристика на структурата на управление на компанията LLC "RASKO": анализ на комуникационната система в организацията, структуриране на проблемното поле. Оценка на ефективността на системата за управление на персонала на компанията, разработване на мерки за нейното подобряване.

курсова работа, добавена на 25.01.2014 г

Диагностика на състоянието на конкуренцията на пазара на потребителски стоки. Обща характеристика на LLP "GUSKI Group L.T.D." и анализ на дейността му. Практически препоръки за подобряване на ефективността на стратегията и управлението на конкурентоспособността на предприятието.

дисертация, добавена на 27.10.2015 г

Аз съм 7universum.com

ИКОНОМИКА И ПРАВО

РАЗРАБОТВАНЕ НА КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО ВЪЗ ОСНОВА НА АНАЛИЗ НА ДЕЙНОСТТА СИ

Савченко Денис Давидович

бакалавър по икономика,

FGBOU VPO "Московски държавен университет по строителство",

Руска федерация, Москва E-mail: [имейл защитен]

Пантелеева Маргарита Сергеевна

канд. икономика науки,

старши преподавател на катедрата икономика и управление в строителството, Московски държавен строителен университет,

Руска федерация, Москва E-mail: [имейл защитен]

РАЗРАБОТВАНЕТО НА КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО ВЪЗ ОСНОВА НА АНАЛИЗ НА НЕГОВАТА ДЕЙНОСТ

Бакалавър по икономика, FSBEIHPO „Московски държавен строителен университет“,

Маргарита Пантелеева

Кандидат на икономическите науки, старши преподавател по икономика и управление в катедрата по строителна индустрия, FSBEI HPO „Московски държавен университет по строителство“,

АНОТАЦИЯ

Тази статия се актуализира стратегическо планиранев рамките на нарастващото икономическо съперничество всяка година. Пазарната икономика ни кара да гледаме по различен начин на външните условия на дейност

Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. развитие конкурентна стратегияпредприятия въз основа на анализа на дейността му // Universum: Икономика и юриспруденция: електрон. научен списание 2015. № 8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

компании, а един от най-важните аспекти на променящото се поведение на икономическите субекти е честотата на промените в предпочитанията на клиентите, качеството и гамата от продукти на основните конкуренти.

Статията актуализира стратегическото планиране в рамките на растящото от година на година икономическо съперничество. Пазарната икономика ни кара да погледнем по друг начин външната среда на дейността на компанията, а един от най-важните аспекти на променящото се поведение на субектите на икономическата сфера е скоростта на промяна на потребителските предпочитания, качеството и продуктовия асортимент на водещите конкуренти. .

Ключови думиКлючови думи: икономика, конкурентоспособност, управление, стоки, услуги, управление, финансово-икономически показатели, финансова дейност, стратегия.

Ключови думи: икономика, конкурентоспособност, управление, продукт, услуги, управление, финансово-икономически показатели, финансова дейност, стратегия.

Целта на това изследване е да се създаде алгоритъм за разработване на конкурентна стратегия, както и да се разработи модел за диагностика на конкурентоспособността на предприятието.

Разработената в тази статия методология има практическа стойности може да се използва от организации за разработване на конкурентна стратегия.

Самата стратегия е основата в управлението на предприятието, която трябва да осигури растеж и развитие на предприятието, както и повишаване на конкурентоспособността на предлаганите от предприятието продукти, стоки и услуги.

Пазарните "правила" определят поведението на всички фирми: нов

и утвърдени малки и огромни корпоративни гиганти.

Няма единна стратегия за едно предприятие, тъй като неговото формиране е много труден процес, зависим от много фактори,

като потенциала на предприятието, характеристиките на услугите или стоките, които произвежда, и поведението на неговите конкуренти. Значимостта на проблема за единно стратегическо развитие за руските предприятия налага допълнително развитие на теоретичните и методологически основи на маркетинга, изследвания за разработване на стратегии, както и теоретични и практически препоръки, насочени към повишаване на конкуренцията в предприятието и неговото развитие.

Каквото и да е предприятието, то трябва да избере определен модел на поведение на пазара (виж таблица 1), за да максимизира печалбите и да остане на повърхността.

Маса 1.

Видове конкурентни стратегии (източник: съставен от автора)

Видове конкурентни стратегии Описание

Стратегия за лидерство в минимизиране на разходите Намаляване на разходите за производство на стоки и услуги, както и тяхното изпълнение. Целта на работата във формата на тази стратегия е да се намерят начини за намаляване на тези показатели, без да се прибягва до влошаване на качеството на продукта.

Стратегия за диверсификация Предполага наличието на положителни качествени разлики между предложения продукт и продуктите на конкурентите. В рамките на тази стратегия минимизирането на производствените разходи не е приоритет.

Стратегия за фокусиране Предполага концентрация върху определен пазарен сегмент, като същевременно се използват стратегии за минимизиране на разходите и продуктова диференциация, както едновременно, така и поотделно. Основната разлика от предишните конкурентни стратегии е, че компанията ще се конкурира в тесен пазарен сегмент.

Този избор зависи пряко от нивото на конкурентоспособност на предприятието, независимо анализирайки пазара. Въз основа на сферата на дейност на предприятията конкурентоспособността зависи от следните фактори:

1. спецификата на предлаганите на пазара услуги или стоки;

2. особености на конкурентния пазар. Дали е монополистичен, олигополистичен или пазар на абсолютна конкуренция;

3. доколко са развити производствената дейност на предприятието, логистиката, управлението на предприятието, времето за реакция при нова информация;

4. сравнително предимство на предприятието спрямо конкурентите.

Освен това трябва да се отбележи, че конкурентоспособността на предприятието е относителна стойност и основата за сравняване на нейното ниво са същите показатели, както при оценката на конкурентни предприятия.

Факторите на конкурентоспособността се делят на вътрешни и външни.

Вътрешни фактори на конкурентоспособността:

1. репутация,

2. ниво на персонала,

3. качество на стоките и услугите,

4. стойност на предприятието,

5. технология,

6. логистика,

7. ниво на контрол на качеството,

8. мотивация на персонала.

Външни фактори на конкурентоспособността:

1. митническа политика, квоти,

2. държавно осигуряване в страната,

3. правна защита на потребителите,

4. ниво на икономическо развитие,

5. кредитна политика.

Външните фактори не зависят от организацията на предприятието и са в състояние да повлияят на дейността му. Вътрешните фактори, напротив, пряко зависят от действията на лидерите на компанията.

За да се гарантира конкурентоспособността на предприятието, е необходимо също така да се обърне голямо внимание на управлението. Следователно вътрешните фактори на конкурентоспособността обръщат специално внимание на нивото на управление на компанията.

Общата идея за разработване на конкурентна стратегия е програма за действие, която ви позволява да получите положително икономически ефекткато постави компанията в по-силна позиция.

Разработването и прилагането на конкурентна стратегия може да бъде представено под формата на диаграма, показана на фигура 1.

5, Анализ на избраната конкурентна стратегия чрез SWOT анализ и сравнение с предварителните цели

7, Анализ на резултатите; получени от прилагането на конкурентна стратегия

1. Мисия и корпоративна стратегия за развитие на предприятието

2. Поставяне на корпоративни цели и формулиране въз основа на тях

предварителни задачи в състезанието

З. Събиране и анализ на информация за външната и вътрешната среда на предприятието

Анализ на индустрията

Анализ на конкурентите

Вътрешен одит

Индекс

интензивност

състезание

Конкурентни предимства;

класиране

състезатели

възможности

4. Изборът на стратегическа алтернатива въз основа на данни за конкурентоспособност

позицията на предприятието и интензивността на конкуренцията

6. Прилагане на конкурентна стратегия чрез разработените и

одобрен конкурсен план

Корекция на съществуващата стратегия, като се вземе предвид реакцията на конкурентите

отстраняване на дефекти

Фигура 1 Алгоритъм за разработване и прилагане на конкурентна стратегия

Тази схема показва, че функцията на конкурентно стратегическо планиране в едно предприятие се осъществява с помощта на основните принципи, тоест правилата за формиране и прилагане на стратегия на пазара:

1. непрекъснатост и натрупване;

2. последователността от стъпки, които трябва да бъдат изпълнени;

3. цикличен.

1) Непрекъснатост и натрупване. Едно предприятие, дори преди да разработи стратегия, трябва да анализира предишния опит, да разбере какви действия са били полезни в конкуренцията и да провери тяхната уместност в настоящия момент. Проучването на минал опит ще позволи на компанията да избегне стари грешки при разработването на нова стратегия.

2) Последователността на стъпките, които трябва да бъдат изпълнени. Това правило се дължи на зависимостта на следващия етап от предходните. Това ще позволи да се избегне несъответствието между конкурентната стратегия и пазарните условия, грешки, които вече са се случили в миналото, и да се оценят резултатите, получени в хода на прилагането на тази стратегия.

3) Цикличността се проявява във факта, че резултатите от изпълнението трябва да бъдат анализирани и задължително взети предвид при последващото разработване на стратегии, тъй като конкурентната стратегия непрекъснато се адаптира към конкурентната среда.

Конкурентната стратегия е важен инструмент в ръцете на мениджърите, тъй като е насочена към решаване на редица задачи и проблеми, пред които е изправена компанията.

Първо, целият материал, получен и структуриран по време на създаването на стратегията, позволява както на ръководството, така и на изпълнителите ясно да преценят ситуацията на пазара, позицията на компанията на него, реалността на целите и начините за постигането им.

Второ, конкурентната стратегия придобива силата на организационен и административен документ, т.е. концентрира сили в желаната посока.

И трето, анализирайки дейността си в миналото, компанията може непрекъснато да подобрява и разширява обхвата си на дейност, да реагира на промените на пазара, да укрепва позициите си и да завладява нови пазари и ниши. На практика често се среща ситуация, при която има разминаване между теорията на конкурентните стратегии и практиката на нейното прилагане в предприятието. Предложеният по-долу алгоритъм за разработване и внедряване на конкурентна корпоративна стратегия може да помогне за минимизиране на тази празнина.

Съгласно алгоритъма на фигура 1, разработването и прилагането на конкурентна стратегия се осъществява чрез последователно изпълнение на 8 основни етапа.

1. Мисия и корпоративна стратегия за развитие на предприятието.

2. Формулиране на задачите в конкурентната борба на пазара.

3. Събиране и анализ на информация за външната и вътрешната среда на предприятието.

4. Избор на конкурентна стратегия на предприятието на пазара.

5. Анализ на избраната стратегия.

6. Изпълнение на конкурентната стратегия чрез разработения план.

7. Анализ на резултатите.

8. Корекция на съществуващата стратегия или разработване на нова по-ефективна стратегия, която ще може да изпълнява задачите, поставени от общата корпоративна стратегия на предприятието.

Важно е да се отбележи, че в йерархията на стратегическото планиране конкурентната стратегия е по-ниска от общата корпоративна стратегия за развитие на предприятието. Разработването на конкурентна стратегия трябва да започне след приключване на работата по общата корпоративна стратегия на предприятието.

Поради факта, че разработването и прилагането на конкурентна стратегия засяга различни функционални звена, е необходимо всеки етап от алгоритъма да се раздели на три фази:

I. Подготвителна фаза (1 и 2): позволява ви да определите характера на битката. Например отстъпление или отбрана.

II. Фаза на развитие (3, 4, 5): задачите се прехвърлят към функционални отдели, които отговарят за маркетинга и продажбите. В бъдеще анализаторите на това подразделение анализират пазара, докато ключови позициианализ са интензивността на конкуренцията на пазара и конкурентната позиция на предприятието.

III. Фаза на изпълнение (6, 7, 8): настъпва действителното изпълнение на стратегията.

Фигура 2. Модел за диагностика на конкурентоспособността на предприятията

Въпреки това, подробен план стъпка по стъпка за създаване и прилагане на конкурентна стратегия като част от пазарен анализ изисква оценка на нейната ефективност. За тази цел конкурентоспособността се разглежда като интегрален показател, състоящ се от следните компоненти:

1. конкурентоспособност на продуктите;

2. ефективност на предприятието;

3. търговска ефективност на предприятието;

4. ниво на пазарна концентрация.

Първият компонент, който до голяма степенопределя конкурентоспособността на строителната компания, е нейните продукти (услуги). Класически конкурентоспособността на продуктите се разбира като съвкупността от неговите качествени и разходни характеристики, които осигуряват съответствието на продуктите (стоки, работи, услуги) с пазарните изисквания в определен периодвреме. Всички параметри на продукта в строителна индустриякласически разделени на потребителски, икономически и маркетингови.

За да се оцени нивото на параметрите на продукта, се предлага да се използва експертният метод за оценяване, според който рейтинговата скала има формата (P1):

от 0 до 0,5 - ако параметърът е по-лош от конкурентния;

0,5 - ако параметърът е напълно идентичен с конкурентния; от 0,5 до 1,0 - ако параметърът надвишава конкурентния.

Според интегралното ниво конкурентоспособността на продуктите (Ci) на предприятието ще се определя по формулата, показана на фигура 2. Препоръчително е да използвате горния подход във връзка с оценката на параметрите на продуктите във всяка номенклатурна група. Според получените резултати, ако Ki надвишава границата от 0,5, тогава продуктът е конкурентен в сравнение с продуктите на конкурентите, но ако този показател се доближи до 1, тогава продуктът може да бъде

определят като силно конкурентни. Ако Ki е по-малко от границата от 0,5, това показва неконкурентоспособността на продуктите на съответния пазар.

Следващият компонент на диагностиката на конкурентоспособността на строителна компания е оценката на ефективността на нейното функциониране по отношение на следните компоненти: финансово-икономическа ефективност, ефективност на производството и търговска ефективност.

Предлага се финансово-икономическата ефективност на предприятието да се оценява чрез избраните най-представителни показатели за финансовото състояние, по-специално коефициентите на рентабилност на активите, общата ликвидност, автономността и производителността на капитала. Горните показатели позволяват да се определи рентабилността и интензивността на използване на капитала на компанията, структурата на капитала и платежоспособността.

Оценка ефективност на производствотопредлага се да се извършва по относителни показатели за капиталова производителност, материална производителност, производителност, рентабилност на производството и дял на дефектите в обема на продукцията. Това ви позволява да определите нивото на ресурсна ефективност на производството, рентабилността и качеството на продуктите (услугите).

За да се диагностицира търговската ефективност, се предлага да се ръководи от такива показатели като коефициент на рентабилност на продажбите на продукти, ниво на надеждност на доставките, ниво на презареждане на складове с готови продукти, средна падежа на вземанията и задълженията. Горните показатели позволяват да се оцени рентабилността на продажбите на продукти, качеството на продажбените дейности и работата с потребителите на предприятието. За да се формира цялостно ниво на ефективност на функционирането на предприятието, е необходимо показателите да се преведат в относителни стойности според разработената скала:

от 0 до 0,5 - ако показателят е по-лош от изходния;

0,5 - ако индикаторът е напълно идентичен с базовия; от 0,5 до 1,0 - ако индикаторът надвишава базовата линия.

Трябва да се отбележи, че средните за индустрията или средните пазарни показатели трябва да се приемат като базови. Съгласно посочената експертна скала, горните показатели се преобразуват в оценки, също им се дават тегла, което позволява да се получат интегрални нива на различни компоненти на ефективността на предприятието. Въз основа

обобщавайки стойностите на тези нива с помощта на средното геометрично, интегралното ниво на ефективност на функционирането на предприятието се определя по формулата, показана на фигура 2.

Тълкуването на получените резултати се извършва по подобен начин: ако Er надвишава стойността от 0,5 и се доближава до 1, тогава можем да говорим за високо ниво на ефективност на предприятието и превишаване на отрасловото или средно пазарно ниво в това параметър; ако Er е равно на 0,5, това означава пълно съответствие със стандартите за ефективност, формирани в региона. Ако Er е по-малко от границите от 0,5, това показва значително по-лоши параметри на производителност на предприятието в сравнение с конкурентите.

Важен компонент при диагностицирането на конкурентоспособността на строителна компания е отчитането на нивото на пазарна концентрация, защото ако пазарът е силно монополизиран, тогава дори и да има висококачествени и евтини продукти и високо ниво на оперативна ефективност, компанията няма да може да се закрепи в него. Като се има предвид, че индикаторът за оценка на нивото на пазарна концентрация в нашия метод е коригиращ по своето съдържание, за изчисляването му ще използваме коефициента на Херфиндал-Хиршман (Ik), чиято формула за изчисляване е показана на фигура 2.

Ако Ik се доближава до 0, това показва липса на концентрация на пазара и неговата конкурентоспособност; ако Ik доближава 1, тогава говорим за силно монополизиран пазар. Използването на такъв индикатор се извършва в обратна скала.

Въз основа на горното, интегралното ниво на конкурентоспособност на предприятието се изчислява, като се вземе предвид концентрацията на пазара съгласно формулата, показана на фигура 2. Въз основа на резултатите от изчислението ще получим интегрирано ниво на конкурентоспособност на предприятие. Ако KKR се доближи до 1, това означава високо ниво

конкурентоспособността на предприятието, ако е равна на 0,5, тогава предприятието е

еквивалентно на конкурент, ако Kcr е по-малко от 0,5 и се доближава до 0, тогава предприятието е неконкурентоспособно.

Предложеният подход дава възможност да се вземат предвид всички основни параметри, които формират конкурентоспособността на една строителна компания: продукти, ефективност на изпълнението и концентрация на функциониращия пазар. Също така, този метод е предназначен за самодиагностика на конкурентоспособността на предприятието, тъй като до голяма степен се основава на експертна оценка от специалисти на предприятието на неговите собствени конкурентни предимства.

Днес конкурентната борба се превърна във важен проблем на икономическия климат на страната, тъй като конкуренцията действа като акумулатор на дейностите на много икономически агенти. Проблемът е и в това, че възникването на съвременните строителни предприятия става в условията на ожесточена борба, с която те не са готови и не знаят как да се борят.

Навременно създадената и приложена конкурентна стратегия е ефективен инструмент за развитие и стопанска дейноствсяка строителна организация, следователно съвременната посока на маркетинговата политика на предприятието трябва да бъде тясно преплетена с външната среда на живота на компанията, която включва не само конкурентни фирми, но и купувачи и доставчици.

Библиография:

1. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетинговата политика на предприятието като основа за систематичен подход към анализа на неговата дейност // Интернет списание "Научни изследвания". - 2015. - Т. 7, № 2 / [Електронен ресурс]. - Режим на достъп: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (дата на достъп: 13.07.2015 г.)

2. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Повишаване конкурентоспособността на строителна фирма на базата на маркетинг информационна система// Научен преглед. - 2013. - № 3. - С. 277-280.

3. Weinstock N.R. Управление на конкурентоспособността на специализирани строителни организациив съвременните пазарни условия // Икономика и предприемачество. - 2013. - № 11 (40). - С. 459-462.

4. Коготкова И.З. Маркетингови проучвания в строителството. - М., 2009. - 328 с.

5. Кутузова Т.Ю. Управление на маркетинга. - М., 2015. - 255 с.

6. Маркетинг: учебник за студенти / B.A. Соловьов, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 с.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Подобни документи

Теоретични аспектистратегическо управление. Анализ на стратегията на фирмата чрез прилагане на BCG матрицата и матрицата на Ansoff „възможности по продукт и пазар“. Начини за намаляване на разходите, увеличаване на пазарния дял и обема на продажбите на предприятието.

курсова работа, добавена на 29.06.2012 г

Теоретична основаразработване на стратегия за дейността на предприятието. Обща характеристика на KMK LLC; анализ на външни и вътрешна среда. Описание на процеса на планиране на финансови и производствени дейности. Подобряване изпълнението на стратегията.

курсова работа, добавена на 22.04.2015 г

Анализ на икономическите и маркетингови дейностипредприятието, неговото финансово състояние, външна и вътрешна среда, конкурентоспособност. Избор и обосновка на конкурентна стратегия. Разработване на мерки за неговото прилагане и тяхната икономическа оценка.

дисертация, добавена на 18.12.2013 г

Теоретични основи за разработване на мисията, целите и стратегията на организацията. SWOT-анализ на дейността на предприятието "Rostorg". Анализ на външната, вътрешната и конкурентната среда на предприятието. Проучване на ръководството на силните и слабите страни на предприятието "Росторг".

курсова работа, добавена на 21.06.2010 г

Теоретични аспекти на разработването на стратегия за развитие на предприятието. Анализ на технико-икономическите показатели на дейността на предприятието "Стройтрест" ООД. Оценка на съществуващата стратегия за развитие на това предприятие, предложение за начини за оптимизиране на работата му.

дисертация, добавена на 26.07.2011 г

Теоретични възгледи за същността на конкуренцията. Текущото състояние на конкурентната стратегия на предприятието на примера на ООО "Роснефтекомплект". Модел на съвършена (чиста) конкуренция. Оптимално разпределение на труда и капитала. Моделни стратегиифирми.

теза, добавена на 12/08/2010

Конкуренция: понятие, същност, видове и фактори, които я формират. Характеристика на основните конкурентни стратегии на предприятието. Информацията като основен фактор при формирането на конкурентна стратегия. Анализ на факторите на външната и вътрешната среда на предприятието.

курсова работа, добавена на 16.12.2014 г

Въведение

конкуренция икономически мениджмънт

Решаващият фактор за търговския успех на даден продукт на конкурентен пазар е неговата конкурентоспособност. Тъй като конкурентоспособността е ключът към пазарния успех на предприятието, а решаването на проблема с конкурентоспособността е най-трудната задача в дейността на всяка производствена компания, изискваща координирана, целенасочена работа на всички отдели с водеща роля на маркетинговата служба, специална област на дейност на компанията е разработването на стратегически подходи за решаване на този проблем.

Особено внимание при разработването на стратегии за конкурентоспособност се обръща на създаването на конкурентни предимства. Друго важно направление в стратегията за конкурентоспособност е постигането на икономическо превъзходство над конкурентите чрез намаляване на разходите за производство, маркетинг, транспортиране на продуктите, повишаване на ефективността на научноизследователската и развойна дейност, рекламата и маркетинговите дейности като цяло.

Горното обяснява уместността на темата на този дипломен проект „Разработване на конкурентна стратегия за организация на примера на Arkon Auto LLC“.

Целта на изследването е да се разработи конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC, план за действие за прилагане на конкурентната стратегия на предприятието и икономическа обосновка за ефективността на нейното прилагане.

За постигане на целта на изследването бяха поставени и решени следните задачи:

-разкрива същността на конкурентната стратегия, определя видовете конкурентни стратегии, посочва факторите на външната и вътрешната среда, които влияят върху нейното формиране

-да изучава съвременните подходи за анализ и оценка на стратегията на организацията;

-дават методи за анализ на стратегията на конкурентната стратегия на организацията и описват методологията за тяхното прилагане;

-описват етапите на изпълнение на стратегията на предприятието;

-анализира конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC;

-разработване на конкурентна стратегия с цел повишаване на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC;

-предлага план за действие за изпълнение на конкурентната стратегия на предприятието и дава икономическа обосновка за ефективността на нейното изпълнение.

Предмет на изследването са теоретичните и методологични основи за оценка на конкурентоспособността на предприятията, както и инструментите за формиране на конкурентни стратегии и тяхното развитие.

Обект на изследването е Arkon Auto LLC и неговата конкурентна стратегия.

Значителен принос в изследването на методологичните аспекти на анализа на конкурентоспособността и конкурентните предимства на организациите направиха местните учени G.P. Podshivalenko E.I. Мазилкина, Г.Г. Паничкина Н.И. Перцовски, И.А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизов. и т.н.

Стратегическото управление на организацията и нейната конкурентоспособност се разглеждат в трудовете на Баранчеев В.П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. и т.н.

Икономико-математическият апарат за оценка на конкурентоспособността е представен в трудовете на Гурков, И.Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, А.В. Аристов, О.В. Азоев, Г.А. Абрамешин, А.Е. и т.н.

Теоретичната и методологическа основа на изследването са научните трудове на местни и чуждестранни учени и икономически специалисти, засягащи проблемите на конкурентоспособността и стратегическото управление на микрониво.

Инструменталният и методологичен апарат на изследването включва общонаучни методи на познание, системни, сравнителни и икономико-статистически методи на анализ. По време на изследването са използвани методи експертни оценки.

Информационната и емпирична база на изследването са монографични изследвания на наши и чуждестранни автори; финансови отчети, електронни ресурсиИнтернет.

1. Характеристики на развитието на конкурентната стратегия на организацията

1.1 Концепцията за конкурентната стратегия на организацията и факторите, влияещи върху нейното формиране

Има две противоположни гледни точки относно разбирането на стратегията. В първия случай стратегията е конкретен дългосрочен план за постигане на някаква цел, а разработването на стратегия е процес на намиране на някаква цел и изготвяне на дългосрочен план. Този подход се основава на факта, че всички възникващи промени са предвидими, процесите, протичащи в околната среда, са детерминирани и могат да бъдат напълно контролирани и управлявани.

Във втория случай стратегията се разбира като дългосрочна качествено определена посока на развитие на предприятието, свързана с обхвата, средствата и формата на неговата дейност, системата от вътрешнопроизводствени отношения, както и позицията на предприятието в околната среда. . С това разбиране стратегията общ изгледможе да се характеризира като избраната посока на дейност, функционирането на c. които трябва да водят организацията до постигане на нейните цели. Пример за стратегия от първия тип е дългосрочен план за производство на определени продукти, който фиксира обема и асортимента на продукцията за всеки период от време.

Вторият тип стратегии включват следното:

увеличаване на дела на продажбите на пазара до 35% (условно) без намаляване на цената;

проникват в дистрибуторски мрежи, контролирани от конкуренти.

В бизнес живота стратегията се отнася до цялостната концепция за това как една организация постига целите си, решава проблемите си и разпределя ограничените ресурси, необходими за това. Такава концепция (съответстваща на стратегията от втори тип) включва няколко елемента

На първо място, те са голова система, включително мисията, корпоративните и специфични цели. Друг елемент от стратегията е политика, или набор от специфични правила за организационни действия, насочени към постигане на целите.

И накрая, третият елемент на стратегията са плановете, т.е. система от конкретни действия за прилагане на възприетата политика, предназначена да реши проблема с разпределението на ресурсите. Така че ресурсите могат да бъдат насочени предимно към решаване на най-важните и належащи проблеми за предприятието, или разпределени пропорционално на нуждите, или предоставени еднакво на всички отдели, ако те са близки по размер и се занимават с подобни дейности. Първият от посочените подходи е по-подходящ в повратните моменти на предприятието, когато е необходимо да се концентрират сили върху решаващи области на дейност. Второто и третото - в период на спокойно развитие.

Обикновено стратегията се разработва за няколко години напред, конкретизира се в различни проекти, програми, практически действия и се реализира в процеса на тяхното изпълнение. Значителният разход на труд и време на много хора, необходими за създаване на стратегия на предприятието, не позволява тя да се променя често или сериозно да се коригира. Следователно той е формулиран доста общо. Това е планираната стратегия.

В същото време както вътре, така и извън организацията се появяват нови непредвидени обстоятелства, които не се вписват в първоначалната концепция на стратегията. Те могат например да открият нови перспективи за развитие и възможности за подобряване на съществуващото състояние на нещата или, обратно, да принудят изоставянето на предложена политика и план за действие. В последния случай първоначалната стратегия става нереализуема и предприятието преминава към разглеждане и формулиране на спешни стратегически задачи.

Дълго време се водят спорове какво е същността на стратегията - предопределеност или гъвкавост. От една страна, стратегията включва определени задължения, така че вземайте решения внимателно. Стратегията наистина включва поемане на определени ангажименти, но тази препоръка има толкова смисъл, колкото и съветът „купувай ниско, продавай високо“. Няма отговор на въпроса как да се осигури дискретност в решенията.

Хенри Минцбърг (Университет Макгил, Монреал, 1987 г.) излага идеята, че терминът „стратегия“ се използва двусмислено. Той предложи своето определение за стратегия в рамките на „петте П“. Според него стратегията включва:

) план - това понятие, което се разбира като предварително планирани действия, чийто ход се контролира от началото до края. Плановиците се развиват вътрешна документация, който подробно разписва хода на дейността на дружеството за определен период от време;

) прием като тактически ход - означава краткосрочна стратегия, която се характеризира с много ограничени цели и при необходимост може да бъде променена. Минцберг описва техниката, т.е. тактически ход, като "маневра с цел надиграване на опонента или конкурента." Той отбелязва, че някои компании използват тази стратегия като заплаха. За да дестабилизира конкурентите, една компания може, да речем, да обяви намаление на цените за своите продукти, без всъщност да възнамерява да го направи. Мениджърът може да заплаши с уволнение служител, ако той не успее да си свърши работата, не защото наистина възнамерява да изпълни заканата си, а защото възнамерява да постигне подобрение в работата;

) поведенчески модел (стратегия на поведенческия модел) - това е стратегия за промяна чрез следване на приета форма на поведение. За разлика от плановете и тактиките, поведенческите модели се появяват като резултат от последователно поведение. Такива модели на поведение често са несъзнателни, т.е. спонтанен. Ако са успешни, тогава в такива случаи се казва, че последователното поведение спонтанно е довело до успех. Такъв модел е в пряка опозиция на планираното поведение;

) позиция по отношение на другите, или позиционна стратегия - ще бъде подходящо, когато организацията е важна за нейната позиция по отношение на конкурентите или нейната позиция на пазара;

) перспектива или перспективна стратегия - това е курс, насочен към промяна на културата (вярвания и възприятия, системи за гледане на света) на определена група хора, обикновено членове на самата организация. Някои компании искат техните служители да мислят в определена посока като част от техния успех. Подобни стратегии се използват от религиозни организации като Англиканската църква. Той има набор от основни теологични предложения и има склонност своите членове да ги приемат като основа на своите вярвания. Проповедите, поученията, богослуженията и други култови практики са насочени към дълбоко внедряване на християнските доктрини в съзнанието на вярващите. Успехът идва, ако членовете на организацията са съмишленици, т.е. те вярват в основните доктрини и практически ги прилагат в своите дневна работаи живота.

Стратегия - образът на организационните действия и управленските подходи, използвани за постигане на организационните цели и цели на организацията.

Определяне на обхвата на бизнеса, поставяне на цели, определяне на краткосрочни и дългосрочни задачи (програми), определяне на стратегия за постигане на целта формира стратегически план. Основните компоненти на стратегията на компанията са показани на фигура 1.1.

Стратегията разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Всички фирми (и всички организации) трябва да имат ясно разбиране за причините за съществуването си, основната си цел за съществуване, основните си цели и (по най-фундаменталния начин) как да постигнат целите и задачите си.

Стратегията определя основните начини, по които предприятието ще може да създаде и поддържа своята конкурентоспособност: стратегията определя вида или видовете дейност на предприятието, включително тези, в които то се конкурира с други;

В свободната пазарна икономика много фирми ще се конкурират, за да отговорят на нуждите и желанията на клиентите, но обикновено само няколко ще просперират. Това са предимно онези фирми, които най-внимателно са избрали типа (видовете) бизнес, с който да се занимават, а също така са имали ясна представа как да заинтересуват клиента. Стратегията е най-основният компонент на конкурентната позиция и перспективите.

Компаниите по света използват разнообразни средства за привличане на клиенти, спечелване на доверието им при повторни продажби, превъзхождане на конкурентите и запазване на мястото им на пазара. Откакто ръководството на компанията започна да комбинира краткосрочни и дългосрочни маневри, за да съответства на конкретната ситуация на компанията и пазарната среда, има безброй опции и нюанси на стратегия. Помислете за общите стратегии на конкуренцията.

Стратегия за лидерство в разходите. Основата на конкурентното предимство за лидерите в разходите е по-ниската обща производствена цена в сравнение с конкурентите. Успешните действащи компании - лидери в разходите - са изключително лесни за намиране на начини за намаляване на разходите в своя бизнес.

За постигане на предимства в разходите общи разходипроизводството на фирмата по цялата верига на стойността трябва да бъде по-малко от общите разходи на конкурентите. Има два начина да постигнете това:

)вършат по-добра работа от конкурентите, като работят ефективно във вътрешната верига на стойността и управляват факторите, които определят нивото на разходите във веригата на стойността;

)коригира веригата на стойността на компанията до точката на сливане на операции или елиминиране на дейности с високи разходи във веригата на стойността.

Стратегия на диференциация. Тази стратегия се превръща в привлекателен конкурентен подход, тъй като изискванията и предпочитанията на потребителите стават разнообразни и вече не могат да бъдат задоволени със стандартни продукти.

Успешната диференциация позволява на фирмата да:

Вторият подход е да се създадат такива характеристики на продукта, които да повишат ефективността на използването му от потребителя. Третият подход включва придаването на продукта на характеристики, които повишават степента на потребителско удовлетворение, но не за сметка на спестяванията, а по някакъв друг начин.

Стратегия за оптимални разходи.Тази стратегия се фокусира върху предоставянето на повече стойност на парите на клиентите. Това предполага стратегически фокус върху ниските разходи, като същевременно предоставя на клиента нещо повече от минимално приемливото качество, обслужване, характеристики и привлекателност на продукта. Идеята е да се създаде повишена стойност, която отговаря или надхвърля очакванията на клиентите по скалата на "качество - услуга - характеристики - визуална привлекателност на продукта", като в същото време убеждава купувачите в разумността на цената.

Стратегическа целе да станете производител на продукти/услуги с ниска цена, от добри до отлични, и след това да използвате предимството в разходите, за да намалите цената в сравнение с подобни продукти, произведени от конкуренти.

Стратегията на оптималните разходи има най-голяма привлекателност по отношение на възможността за конкурентно маневриране. Той предоставя възможност за създаване на изключителна стойност за клиента чрез балансиране на ниски разходи и стратегии за диференциация.

Фокусирани ниски разходи и стратегии за диференциация.За разлика от диференциацията и стратегиите за лидерство в разходите, фокусираните стратегии се фокусират върху тясна част от пазара. Целевият сегмент или нишата може да бъде определен въз основа на географска уникалност, специални изисквания за използване на продукт или специфични характеристики на продукт, които са привлекателни само за този сегмент. Целта е по-добро обслужване на клиентите целеви сегмент. В тази стратегия можете да постигнете предимство, ако имате по-ниски разходи от конкурентите в дадена пазарна ниша, можете да предложите на потребителите в този сегмент нещо различно от конкурентите.

Фокусираната стратегия за ниски разходи е свързана с пазарен сегмент, в който изискванията на купувачите за разходи (и следователно цена) са значителни за разлика от останалата част от пазарното пространство. Фокусираната стратегия за диференциация зависи от клиентски сегмент, който изисква уникални продуктови характеристики и атрибути.

Използването на целенасочена стратегия за конкуриране на разходите е доста типичен бизнес подход. Производителите на продукти с частни марки намаляват разходите си за маркетинг, разпространение и реклама, като се концентрират върху директните продажби на търговска мрежаи верига от магазини, продаващи евтини, намалени стоки, но носещи марката на производителя.

Помислете за факторите, които определят избора на определена стратегия за конкурентоспособност.

Има много от тези фактори. Един прост модел на основните фактори, които трябва да бъдат взети под внимание и по същество да определят стратегията, е показан на фигура 1.2. Взаимодействието на тези фактори обикновено е сложно и има специфични различия за индустрията и компанията. Стратегията по правило не гарантира успех, ако не се очертае границата между вътрешната и външната ситуация, не се осигури придобиването на значителни конкурентни предимства и не се подобри работата на компанията.

Като заключение отбелязваме следното: Стратегия - образът на организационните действия и управленските подходи, използвани за постигане на организационните цели и цели на организацията. Стратегията разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Факторите, които определят избора на конкретна стратегия за конкурентоспособност, се разделят на външни (социално-икономически и организационни отношения, което позволява на предприятието / индустрията да създава продукти, които са по-привлекателни за потребителите по отношение на ценови и неценови характеристики) и вътрешни (научно-технически потенциал, финансов и икономически потенциал, кадрови потенциал, рекламна ефективност, условия на съхранение, транспортиране, опаковане на продуктите, ниво на обслужване и гаранционно обслужванеи т.н.).

1.2 Характеристики на анализа на конкурентната стратегия на организацията

За да започне разработването на правилната конкурентна стратегия, ръководството на компанията трябва първо да отговори на два въпроса. Първият е колко привлекателна е индустрията, към която принадлежи компанията, по отношение на дългосрочната рентабилност. Не всички индустрии предлагат равни възможности за дългосрочна печалба. Второ, не по-малко важно - какви фактори определят относителната конкурентна позиция на предприятията на пазара за продажба на продукти. В повечето случаи някои компании са по-печеливши от други, независимо от размера на капитала или състоянието на управление.

Както привлекателността, така и конкурентната позиция зависят до голяма степен от самата компания. В същото време привлекателността на една индустрия или регион е отражение на фактори, върху които по правило една компания може да повлияе много малко. Следователно една конкурентна стратегия може да направи дадена компания (а с нея до известна степен и цялата индустрия) повече или по-малко привлекателна. Така конкурентната стратегия не само отговаря на изискванията на средата, но и оформя тази среда.

Бързите промени във външната среда на местните предприятия стимулират появата на нови методи, системи и подходи за управление на конкурентоспособността. Най-разпространени са методите за оценка на възможностите на конкурентите чрез специални експертни изследвания и косвени изчисления въз основа на известни данни. Широко използван в практиката за анализ на конкурентите е „методът на отражение“, който се състои в идентифициране на информация за компанията, която представлява интерес, от клиенти или посредници на тази компания. Изследванията на конкурентите трябва да се съсредоточат върху същите области, които са били обект на потенциалния анализ собствено предприятие. Това може да осигури сравнимост на резултатите. Удобен инструмент за сравняване на възможностите на предприятието и неговите основни конкуренти е изграждането на полигони на конкурентоспособността, които са графично показване на оценките на позицията на предприятието и конкурентите в най-важните области на дейност, изобразени като векторни оси.

На първия етап от изграждането на модела се предлага да се изгради полигон на конкурентоспособността на вътрешните конкурентни предимства на сравняваните предприятия въз основа на следните методологични допускания.

Определен, ясно ограничен брой параметри могат да бъдат избрани като области на дейност на предприятието и основните конкуренти, които да бъдат оценени. Списъкът на използваните параметри и степента на тяхната спецификация се определят от следните методологични предпоставки.

Групирането на параметрите се основава на анализ на широк спектър от технически, икономически и социален характер, което води до идентифициране на променливи, които осигуряват конкурентоспособност. Отправната точка на такъв анализ е дефинирането на списък от технически и икономически фактори на конкурентоспособността, които се интерпретират като набор от критерии за количествено определяне на нивото на конкурентоспособност на предприятието.

Вътрешните конкурентни предимства, които определят пазарната позиция на икономическия субект, се предлагат да бъдат групирани според шестте най-значими аспекта:

-конкурентоспособност на продукта;

-финансово състояние на предприятието;

-ефективността на маркетинговите дейности;

-рентабилност на продажбите;

-имидж (бранд капитал) на предприятието;

-ефективност на управлението.

По този начин количествената оценка на факторите на вътрешните конкурентни предимства на икономическия субект може да бъде представена в следната форма.

Конкурентоспособност на продукта. За да може един продукт да представлява интерес за купувача, той трябва да има определени технически, експлоатационни и икономически параметри. Условието за придобиване на стоките е съответствието на тези параметри с основните характеристики на задоволените нужди на купувача. В процеса на покупка потребителят избира продукт, установява отличителни характеристики, които характеризират превъзходството на този продукт над подобни продукти на конкуренти на пазара. Купувайки продукт, купувачът по този начин оценява неговата привлекателност, възможната степен на задоволяване на специфичните му нужди и готовността му да поеме разходите, свързани с придобиването и използването на този продукт.

Финансовото състояние на предприятието. Заедно с абсолютни показатели, финансовата стабилност на организацията характеризира съотношението на собствените средства (К относно ), което се определя от „Инструкция за анализ на контрола върху финансовото състояние и платежоспособността на субектите предприемаческа дейност» и е равно на:

Kob \u003d (IIIP + линия 640 - IA) / II A), (1.1)

където III P - резултатът от раздел III на пасивите на баланса (ред 490); A - резултатът от раздел I на актива на баланса (ред 190); A - резултатът от раздел II на актива от баланса (ред 290).

Посоченият документ установява нормална граница за този показател: К относно 0,1 (за търговски организации). Ако съотношението на собствения оборотен капитал в края на отчетния период е по-малко от 0,1, тогава структурата на баланса на организацията се счита за незадоволителна, а самата организация е неплатежоспособна.

Ефективността на маркетинговите дейности. Анализирайки различни определения и формулировки, ние вярваме, че най-точното определение на ефективността на маркетинговите дейности може да бъде формулирано по следния начин - това е степента на използване на маркетинговите инструменти във връзка със средствата и възможностите на предприятието. В стойностна форма тази характеристика може да се оцени чрез съотношението на търговските резултати и разходите за маркетингови дейности.

Данните за брутния доход и брутните разходи са информация, съдържаща се в счетоводните и финансовите отчети на предприятието, така че получаването на такава информация не създава особени затруднения. Някои трудности възникват при събирането на други данни, тъй като маркетинговите разходи са по-трудни за изчисляване, т.к. в счетоводството няма информация за разходи за печат, разходи за реклама и др.

Според разработчиците крайната формула за определяне на ефективността на маркетинговата дейност на предприятието, като се използват параметрите на маркетинговия потенциал и произтичащите от него параметри на търговската дейност (брутен доход, маркетингови разходи, брутни разходи) ще бъде както следва:

където - оценка на ефективността на маркетинговите дейности;

Маркетингов потенциал;

д в - брутен доход;

У м - маркетингови разходи;

У в - брутни разходи.

От своя страна маркетинговият потенциал (P март ) се предлага да се изчислява, както следва:

където К 1- потенциал за маркетингови проучвания;

Да се 2- потенциала на маркетинговата информационна система;

Да се 3- потенциална сегментация (подбор) на целевия пазар;

Да се 4- потенциала на стоковата политика на предприятието;

Да се 5- потенциала на процеса на ценообразуване;

Да се 6- потенциал маркетингова политикапредприятия;

Да се 7- потенциалът на личните (лични) продажби;

Да се 9- потенциал за насърчаване на продажбите (напр. продажба на купони);

Да се 10- потенциалът за формиране на общественото мнение.

По този начин крайният израз за изчисляване на ефективността на маркетинговите дейности на индустриално предприятие (Е март ) ще изглежда така:

За да се определи количествено ефективността на маркетинговите дейности на всяко промишлено предприятие, първо е необходимо да се опишат характеристиките на подкритериите, които адекватно отразяват маркетинговите възможности на тази група предприятия (отрасъл). По време на процеса на тестване всички подкритерии бяха оценени по следната скала:

Предприятието не използва маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий в своите маркетингови дейности;

Предприятието в своите маркетингови дейности не използва напълно маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий;

Предприятието в своите маркетингови дейности използва пълноценно маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий.

За да се оцени обективно всеки подкритерий, са формулирани характеристиките, разработени за определяне на ефективността на маркетинговите дейности на предприятията, в зависимост от индустрията те могат да бъдат коригирани или променени.

Рентабилност на продажбите. Рентабилност - показател икономическа ефективностбизнес, характеризиращ съотношението на приходите и разходите за определен период от време, което се идентифицира с търговската ефективност на стоковото производство.

От наша гледна точка рентабилността на продажбите е комплексна характеристика на специфичната рентабилност на рубла разходи за производството на определен вид продукт.

Като цяло този показател (R к ) може да се изчисли по следната формула:

където P е продажната цена на предприятието; е себестойността на единица продукция.

Имидж (бранд капитал) на предприятието. Според V.A. Мошнов, фокусът върху завладяването на нови пазари, задоволяването на нуждите на клиентите чрез продуктова диференциация насърчава фирмите да се стремят да отговорят максимално на потребителските предпочитания, както и да работят за опростяване на процеса на информиране на потребителите за все по-сложните свойства и параметри на произвежданите продукти. Чрез рекламната дейност на фирмите търговска марка(името, под което компанията рекламира и продава своите продукти), като един от маркетинговите инструменти, насърчава разпространението на информация за качеството на продукта, намалявайки дистанцията между производителя и потребителя. В лицето на нарастващата конкуренция купувачът се интересува от разширяване на информираността си за качеството на продукта.

Изследванията, проведени от Г. Фоксол (Великобритания), Р. Голдсмит (САЩ) и С. Браун (Ирландия), потвърждават наличието на закономерности в стабилен пазар (индикаторите за продажби са стабилни и имат тенденция към лек годишен ръст) въз основа на твърдението, че намеренията на потребителите да направят покупка на някоя от марките, които са закупили преди, са тясно свързани с бъдещото поведение при покупка. Това означава, че потребителят, доволен от използването на определена марка, вероятно ще я възвърне и много вероятно ще последват „текущи“ покупки на тази марка. Намеренията на купувачите са функция на минал опит и неговите последствия, които могат да бъдат оценени, както следва:

където I е намерението за обратно закупуване на марката; е минала употреба; е константа, която варира в различните пазари.

AT този случайЗначението на проучванията на взаимоотношенията не е, че те предвиждат покупки на определени марки, а че обясняват защо потребителите купуват точно тези марки, а не други.

Според П. Дойл, успешен имиджкомпанията е „единство от три елемента: качествен продукт (P), ясна идентичност (D) и добавена стойност (AV):

Тази връзка е мултипликативна, тъй като и трите елемента са необходими за създаването на успешна марка. Тъй като изграждането на бранд обикновено започва с наличието на добър продукт, неговото възприятие най-често се изследва с помощта на така наречените "слепи" тестове. Тогава продуктът трябва да има достатъчно ясна идентичност, чиято степен обикновено се оценява на базата на показатели за насочено и „спонтанно“ осъзнаване. И накрая, една успешна марка трябва да има добавена стойност, която внушава на потребителя усещането, че марката и продуктът са по-различни от конкурентите. високо качествоили са най-предпочитани. Добавената стойност се измерва под формата на проучвания за нагласи и предпочитания.

Като цяло имиджовият компонент на конкурентоспособността на предприятието (К тях ) може да се изчисли, както следва:

където - обемът на повторните заявки в стойностно изражение;

Общият обем на продажбите.

Ефективност на управлението. В.А. Абчук в своето изследване определя мениджмънта като управление на организация в условията на пазарна икономика, чиято цел е най-пълното задоволяване на постоянно отчитаните човешки потребности чрез пазарния механизъм на търсене, предлагане и печалба. Според него ефективността на управлението се разбира като неговото качество, което осигурява на организацията постигането на нейните цели. Количествено ефективността на управлението се определя като съотношението на резултата към необходимите за това разходи.

Като критерии за ефективност се предлага да се изберат такива показатели, които позволяват:

прогнозира очаквания резултат - постигането от организацията на нейната цел;

оценете действителната степен на постигане на целта;

сравнете различни целеви опции една с друга.

Основният принцип за избор на критерия за ефективност е обоснован през 1945 г. от академик A.N. Колмогоров и се състои в установяване на строго съответствие между целта, която може да бъде постигната от организацията в резултат на нейните действия, и приетия индикатор за успех. В този смисъл индикаторът за успех (критерий за ефективност) се нарича целева функция.

В най-общ вид изборът на най-добрия вариант за решаване на проблема за постигане на целите на организацията може да бъде представен математически като намиране на максимума на целевата функция (W):

където b аз - зададени параметри (показатели) за решаване на проблема, например количеството на разпределените ресурси;

в й - контролирани параметри на решението на проблема, т.е. такива, които можем да променим, като цени, условия;

ч к - неизвестни параметри за решаване на проблема, например, пазарни условия, обменен курс, индекс на инфлация.

Проблемът с избора на най-доброто решение в този случай може да се формулира по следния начин: да се намерят такива стойности на контролираните параметри в 1, в 2,…, което за дадени параметри b 1, б 2,…, като се вземат предвид неизвестните параметри h 1, з 2, …, осигуряват максималната целева функция - критерий за ефективност.

В условията на пазарна икономика интересът на участниците в икономическия процес към обективна и достоверна информация за финансовото състояние и стопанската дейност на предприятието се е увеличил значително. Всички предмети пазарни отношения: собственици, инвеститори, доставчици, купувачи - заинтересовани са от недвусмислена оценка на конкурентоспособността и надеждността на своите партньори. Такава оценка може да се получи въз основа на цялостна финансов анализ, въз основа на данните от публичната отчетност на предприятията, което позволява на всички участници в икономическия процес да контролират естеството и степента на промените в пазарните позиции на предприятието. Като компонент на такава цялостна оценка се използва характеристика на ефективността на управлението на предприятието, която обикновено се оценява чрез съотношението на печалбата към целия оборот на предприятието (приходи от продажба на продукти (работи, услуги) без ДДС ) и резултатът от други операции по продажби и непускане.

По този начин, количествена мярка за ефективност на управлението ( ) предприятие е показател, изчислен по формулата:

където П Р - печалба от продажба на продукти.

За да се осигури количествена сравнимост на показателите, трябва да се използват коефициенти на намаляване на изчислените стойности: за ефективността на маркетинговите дейности - 0,05; за рентабилност на продажбите - 0,1; за финансовото състояние на предприятието - 10.

Като заключение отбелязваме следното. Ние предлагаме да се групират вътрешните конкурентни предимства, които определят пазарната позиция на икономическия субект според шестте най-значими аспекта: конкурентоспособността на продукта; финансово състояние на предприятието; ефективността на маркетинговите дейности; рентабилност на продажбите; имидж (бранд капитал) на предприятието; ефективност на управлението.

Горният списък от показатели за конкурентоспособност не е постоянен и изчерпателен. Броят на компонентите на конкурентоспособността на предприятието зависи от необходимата точност на оценката, целта на изследването и други фактори.

1.3 Изпълнение на конкурентната стратегия на организацията

Цялата последователност от формиране на стратегическото поведение на предприятието може да бъде представена като четири етапа:

) "Анализ" - оценка на външната и вътрешната среда, дефиниране на мисията, формулиране на целите;

) „Планиране” – планиране на стратегия, поставяне на цели;

) "Реализация" - разработване на планове, извършване на структурни промени, формиране на бюджети;

) "Контрол" - оперативно управление, оценка и контрол.

Като се вземат предвид резултатите, получени по време на стратегическия „анализ“, се извършва „планирането“ на стратегията.

Свързващото звено между етапите "планиране" и "изпълнение" е "поставяне на задачи". Трябва да се засили ролята на тази стъпка в цялостния процес на стратегическо управление. Въпросът е, че ако е необходимо да се направят корекции на стратегическото поведение, които не изискват преразглеждане на мисията и анализ на вътрешната среда, препоръчително е процесът на управление да се ограничи до поставяне на допълнителни (коригиращи) задачи.

Блокът "внедряване" в процеса на стратегическо управление е по същество подготвителен, допринасящ за ефективното постигане на избраните цели. А етапът на "оценка и контрол" затваря процеса на стратегическо управление в непрекъснат цикъл.

По този начин, след като разгледахме накратко последователността на процеса на формиране на стратегия, нека се спрем по-подробно на етапа на изпълнение на стратегията като един от ключовите етапи на стратегическото управление на предприятието.

Фазата на изпълнение ви позволява да отговорите на въпроса: с какви ресурси, от кого, кога и как могат да бъдат постигнати целите, поставени от организацията? Естеството на действията, които осигуряват ефективността на постигане на зададените целеви параметри, зависи от характеристиките на управление на конкретно предприятие и може да варира по един или друг начин. Но основно има следната последователност на изпълнение на стратегията: разработване на планове - осъществяване на структурни промени - формиране на бюджети.

Системата от планове на организацията е вид материализиране на планираните дейности, тъй като изготвянето на плановете включва тяхното задълбочено проучване на осъществимостта.

Основен стратегически план. Той описва основната насока на дейността на компанията и включва корпоративната стратегия за дългосрочно бъдеще. В зависимост от условията на работа на предприятието, този план се разработва за период от 3 до 5 (10) години. Той служи като отправна точка за всички останали планове. В същото време, като ограничение при вземането на решения от стратегическите бизнес единици (SBU) (от англ. Strategic Business Units - SBU), засягащи основните области на дейност, за да се предотврати противопоставянето на целите на отделните единици общи цели на развитието на предприятието;

) Тактически планове за развитие на специфични области на дейност на отделните SBU. Основното им съдържание са бизнес стратегии, насочени към растеж, поддържане на стабилност и укрепване на конкурентоспособността, както и премахване на някои неперспективни области на управление. Такива планове се изготвят за период от 1 до 3 (5) години и се изготвят по правило под формата на бизнес планове;

) Оперативни планове. Те регулират текущата дейност на отделите и службите за постигане на корпоративната стратегия на предприятието като цяло и бизнес стратегията на СБУ, към която тези отдели са част. За по-ефективен мониторинг и оценка на изпълнението такива планове се изготвят за период от 1 месец до година;

) Програми и планове-проекти. Тази група е целева и включва програми като разработката Нови продукти, навлизане на нови пазари, провеждане на мащабна рекламна кампания, намаляване на производствените разходи, модернизиране на производството, спестяване на енергия и др. Програмите от своя страна се подкрепят от конкретни проекти, характеризиращи се със специфични разходи и определена инвестиционна привлекателност.

Както можете да видите, системата от организационни планове е сложна, последователна, взаимосвързана и в същото време индивидуална. Всяко предприятие може самостоятелно да определи структурата, съдържанието, формата на плановете, както и основните подходи и методи за тяхното разработване и изпълнение, тъй като единственият потребител е самото предприятие.

Въпреки това, едно развитие на система от планове за ефективно изпълнениестратегическото управление се счита за недостатъчно. Тук може да възникне проблемът с разединението между системата от планове и системата за контрол. По-специално, разширяването на обхвата на икономическата дейност и навлизането на нови пазари изисква привличането на допълнителен персонал. И напротив, изтеглянето от неперспективни икономически зони и затварянето на нерентабилни отрасли води до намаляване на персонала. Оттук и необходимостта от успешно съчетаване на цялостната стратегия на бизнеса и начините за организационно управление на човешките ресурси. С други думи, тук е необходимо да се установи връзка и да се намери подчинение между стратегията и основните отговорни изпълнители на разработената система от планове.

Хармонизирането на бизнес стратегията и организационното управление има следната цел:

)въвеждане на структурни промени поради растеж (сливане, придобиване, консолидация, внедряване) или намаляване (частично спиране на дейности, временно затваряне, пълна ликвидация) на отделни SBU;

)подобряване на ефективността на оценката и контрола върху постигането на целите и задачите;

)координация на ресурсите и изпълнителите на планове, програми и проектни планове;

)предотвратяване на противопоставяне и дублиране на отделни функции.

Следващата стъпка по пътя към „изпълнението на стратегията“ е „бюджетирането“. Тук основните подходи и принципи, прилагани при разработването на бюджетите, съвпадат с принципите на изграждане на организационно управление. Бюджетите на всички нива трябва да бъдат подчинени на общата цел за развитие на предприятието и да не позволяват противопоставяне и несъответствие на финансовата подкрепа на някои отдели с други планове.

„Формиране на бюджети“ завършва етапа на „изпълнение на стратегията“.

Обобщавайки, можем да заключим, че същността на формирането на стратегическо управление в предприятието е да се определи посоката на развитие, да се разработи система от мерки за ефективно приближаване до избрания бенчмарк, както и да се оцени и контролира процеса на изпълнение на избрания стратегия. В същото време поведението на предприятието на пазара е от първостепенно значение.

И както показва практиката, тези предприятия, които извършват интегрирано стратегическо планиране и управление, работят по-успешно и постигат повишена ефективност във всички сфери на бизнеса.

Основните обобщаващи изводи за гл

1. Конкурентната стратегия разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Факторите, които определят избора на конкретна конкурентна стратегия, се разделят на външни (социално-икономически и организационни отношения, които позволяват на предприятието / индустрията да създава продукти, които са по-привлекателни за потребителите по отношение на ценови и неценови характеристики) и вътрешни ( научно-технически потенциал, финансово-икономически потенциал), кадрови потенциал, рекламна ефективност, условия на съхранение, транспортиране, опаковане на продуктите, ниво на обслужване и гаранционно обслужване и др.).

Определянето на бизнес сферата, определянето на целите, определянето на краткосрочни и дългосрочни задачи (програми), определянето на стратегия съставляват стратегическия план на компанията.

Стратегическият план трябва да съдържа: действия за промяна на стратегията, нейното фино настройване към ситуацията, намиране и консолидиране на нови възможности за компанията, подобряване на дейността на компанията, подобряване на конкурентните позиции и влияние върху условията в индустрията.

Стратегията зависи от външните и вътрешни условия на компанията. Основен външни факториса: социални, политически, законодателни, социално въздействие, привлекателност на индустрията, пазарни заплахи и фирмени възможности.

2. Анализ на конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC

2.1 Характеристики на дейността на предприятието Arkon Auto LLC

Организационно-правната форма на фирма Аркон Ауто е дружество с ограничена отговорност. Уставният капитал в размер на 10 000 рубли на Arkon Auto LLC е напълно платен по време на държавната регистрация.

Географски LLC "Arkon Auto" се намира във Владивосток, ул. Шошина, 6 в един от централните жилищни райони на града, в непосредствена близост до основните транспортни маршрути (5 минути с кола до 100 Let Vladivostok Avenue (федерална магистрала M-60), 3 минути с кола от обходния път по улица Vyselkovaya.

Фирмата се намира в производствената сграда на бившия санитарен завод ВЦРТО, притежава 1,3 производствени мощности с обща площ от 1500 м2. 2, от които 340м 2заети от офиси на фирмата, тук са разположени - монтажен цех, ремонтни помещения за ДВГ и горивна апаратура, автоелектрик, пункт за смяна на масла, каросерийни боксове (има и изграждане на допълнителни офис площи с площ 300 м 2), пред фасадата на сградата има удобен паркинг "Аркон Ауто" с обща площ от 1500 м2 .

Днес "Аркон Ауто" предлага следните услуги:

-закупуване на автомобили, мотоциклети и специално оборудване на японски търгове без посредници.

-доставка на автомобили, специално оборудване, лодки в Япония до пристанище Фукуи.

-доставка на автомобили, специално оборудване, дизайнери, предни половини на автомобили, лодки от Япония до Русия през пристанище Фукуи.

-демонтаж / рязане на автомобили, съхранение на товари до изпращане от Япония.

-монтаж на закупени автомобили.

-покупка и доставка на всякакви артикули от търга на Yahoo.

-търсене и подмяна на всякакви резервни части.

Организационната структура на Arkon Auto LLC е представена в Приложение А.

Тази структура е линейно-функционална.

Предимства на линейно-функционалната структура на Arkon Auto LLC:

-висока компетентност на функционалните мениджъри;

-намаляване на дублирането на усилия и потребление на материални ресурси във функционални области;

-подобрена координация във функционалните области;

-висока ефективност при малко разнообразие от продукти и пазари;

-максимална адаптация към диверсификацията на производството;

-формализиране и стандартизиране на процесите;

-високо ниво на използване на капацитета.

Недостатъци на структурата на Arkon Auto LLC:

-прекомерен интерес на мениджърите към резултатите от дейността на "техните" звена. Отговорност за общите резултати само на най-високо ниво;

-проблеми на междуфункционалната координация;

-прекомерна централизация;

-увеличаване на времето за вземане на решения поради необходимостта от одобрения;

-отговорът на пазарните промени е изключително бавен;

-мащабът на предприемачеството и иновациите е ограничен.

Основните функции на специалистите на Arkon Auto LLC са заложени в длъжностните характеристики. И така, задължението на генералния директор е да управлява и контролира дейността на предприятието.

AT служебни задълженияръководителят на отдел продажби включва преговори с контрагенти, подготовка на външнотърговски договори и други търговски документи, необходими за изпълнението импортни операции, управление на транзакция на всички нейни етапи.

Мениджърите по продажбите се занимават с търсенето на нови клиенти и също така участват пряко в сключването на сделки.

Задълженията на логистик-декларатор включват митническо оформяне на вносни стоки, митнически проверки и транспортни въпроси.

Шофьорите отговарят за доставката и експедицията на стоките във Владивосток.

Главен счетоводителнаблюдава управлението счетоводствов предприятието съставете формуляри финансови отчети, извършват сетълменти с банки, доставчици и купувачи, отварят, поддържат, променят и затварят паспорти на транзакции, предоставят подкрепящи документи на оторизирана банка и др.

Основният законодателен акт, в рамките на който работи Arkon Auto LLC, е Федералният закон „За дружествата с ограничена отговорност“ от 28 януари 1998 г. № 14-FZ.

Arkon Auto LLC поддържа счетоводна документация и представя финансови отчети на данъчните власти в съответствие с процедурата, установена от Федералния закон „За дружествата с ограничена отговорност“, данъчен кодекс RF и други правни актове. Отговорност за организацията, състоянието и достоверността на счетоводството, годишния отчет и предоставянето на други финансови отчети на съответните органи изпълнителен директор OOO "Arkon Auto" в съответствие с Федералния закон "За дружествата с ограничена отговорност".

Външноикономическата дейност на Arkon Auto LLC се извършва въз основа на законите на Руската федерация, разпоредби като:

-Федерален закон „За контрол на износа“ от 18 юли 1999 г. № 183-FZ (с измененията на 6 декември 2011 г.);

-Федерален закон № 164-FZ от 8 декември 2003 г. „За основите държавно регулираневъншнотърговска дейност”;

-други разпоредби.

Финансови резултатидейностите на Arkon Auto LLC са показани в таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Финансови резултати на Arkon Auto LLC за 2010-2012 г

Индикатор 2010 2011 2012 Абсолютни отклонения Темп на растеж, % 2011 до 2010 2012 до 2011 2011 до 2010 2012 до 2011 73102.31 Разходи за продукти (услуги), хиляди рубли 25346315523696262065410124.49117 продадени продукти, RUB 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 Печалба от продажби, хил. RUB 493.502.92-9.99127.6925.93

Фигура 2.1 показва динамиката на приходите от продажби, производствените разходи и печалбата от продажбите на Arkon Auto LLC за 2010-2012 г.

През 2011 г. приходите се увеличават с по-висок темп, отколкото през 2012 г. Темпът на растеж на себестойността на продуктите (услугите) е по-висок от темпа на растеж на приходите, следователно през 2012 г. печалбата и рентабилността намаляват, т.е. дейността на предприятието като цяло стана по-малко ефективна.

Въз основа на общите цели на предприятието, целта на търговската служба е да разработи препоръки за формирането и прилагането на производствената и маркетинговата политика на предприятието, както и координацията на дейностите в тази област на всички отдели на предприятието. Препоръките на ръководството относно пазарната ориентация на производствената, икономическата и маркетинговата дейност на предприятието, след одобрение от ръководството на предприятието, са задължителни за съответните отдели, занимаващи се с тези видове дейности.

Търговският отдел не замества други отдели, а фокусира дейността на други отдели на пазара и съпоставя тяхната работа с целите на пазарната дейност, общи за цялото предприятие.

Търговският отдел на Arkon Auto LLC е създаден три месеца след създаването на предприятието. Когато компанията стартира своята производствени дейностив пълна сила.

Отделът за продажби включва заместник-директор по продажбите и специалисти по продажбите в размер на 5 души.

Съществуват три групи функции на търговското обслужване на Arkon Auto LLC въз основа на маркетингова ориентация: планиране; организация; контрол и регулиране. Всяка от тези групи функции от своя страна се състои от множество специфични функции (работи), отразяващи спецификата на всяка група.

Планирането включва следните функции:

-анализ и оценка на пазарните условия;

-формиране на асортиментен план за производство по поръчка на клиента;

-избор на дистрибуция и канали за дистрибуция.

Организацията на продажбите включва следните функции:

)организиране на складови и контейнерни съоръжения за готова продукция;

)организиране на продажби и доставка на продукти до потребителите;

Функциите за контрол и регулиране включват:

-оценка на резултатите от маркетинговите дейности;

-контрол върху изпълнението на плановете за продажби;

-статистическо счетоводство и оперативно счетоводство и отчитане на маркетинговата дейност.

Целта на отдела за продажби е да разработи препоръки за формирането и прилагането на производствената и маркетинговата политика на предприятието, както и координацията на дейностите в тази област на всички отдели на предприятието. Неговите препоръки относно пазарната ориентация на производствено-икономическата и маркетинговата дейност на предприятието, след одобрение от ръководството на предприятието, са задължителни за съответните служби, занимаващи се с този вид дейности.

Решенията, засягащи пазарната ориентация на предприятието, всички отдели на предприятието се вземат въз основа на препоръки и в съгласие с търговската служба. Всички подразделения на предприятието са длъжни да предоставят на търговската служба всякаква информация за естеството и резултатите от своята дейност. От своя страна отделът по продажбите е длъжен да предоставя на всички останали отдели на предприятието информацията, необходима за пазарната ориентация на тяхната дейност.

Основните задачи на търговския отдел:

-оценка на пазарните условия;

-съвместно с други звена на предприятието и ръководството на предприятието, разработването на цели и стратегии за пазарната дейност на предприятието на вътрешния и външния пазар;

-развитие за предприятието като цяло и индивидуално стокови групидългосрочни и текущи маркетингови планове и координация в тази област на дейност на подразделенията на компанията;

-оперативна информационна поддръжка на маркетинговата дейност на цялото предприятие и неговите подразделения;

-развитие, базирано на ориентация към пазарна дейност, препоръки за подобряване на ефективността на предприятието и др.;

-създаване на имидж на успешна и надеждна компания.

Търговският отдел взаимодейства с други подразделения на Arkon Auto LLC (вътрешна маркетингова среда):

с производствен отдел;

с логистичния отдел.

По този начин, за да се гарантира ефективността на маркетинговите дейности в предприятието, всички необходимите условия: отделът е напълно оборудван със съответните специалисти, които имат възможност да си сътрудничат с други отдели на предприятието, за да получат необходимата информацияи непрекъснато да подобряват уменията си.

Компанията намира клиенти по следните начини:

-разпространение на каталози на изложби;

получаване на поръчки за доставка на продукти от клиенти.

Ето основните насоки за повишаване на ефективността на стратегията за продажби на Arkon Auto LLC.

Стратегията на Arkon Auto LLC е да увеличи продажбите чрез разширяване на пазарите на продажби и увеличаване на дела на компанията в заетите пазари на продажби чрез гъвкава реакция на променящите се пазарни условия, разработване на нови услуги, по-специално ремонт на автомобили, разработване и внедряване на ефективна маркетингова политика.

Предприятието планира да премине към внедряване на нова маркетингова стратегия за продукти и методи за продажба, предвиждаща:

създаване на дилърска мрежа;

анализ на нивото на ефективно търсене на стоки;

Изборът на такава стратегия ще направи възможно изпълнението на задачите за разширяване на съществуващите пазари и проникване на нови пазари на продажби, осигурявайки безпроблемни продажби на стоки.

По този начин Arkon Auto LLC, както всяко предприятие, изпитва определени трудности при извършването на маркетингови дейности, дължащи се както на субективни фактори, например несъвършенството на организационната структура на маркетинговия отдел, така и на обективни фактори, например повишена конкуренция в чужбина пазари за продажби.

Анализът на управителните документи на Arkon Auto LLC е представен в таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристики на управителните документи на Arkon Auto LLC

Вид регламент Съдържание и характеристики 1. В цялата система - Хартата е изчерпателен документ, предназначен да консолидира статута на организацията. - Правила за вътрешен ред - това е местен регулаторен акт на организацията, който регулира в съответствие с Кодекса на труда на Република Беларус и други закони: процедурата за наемане и освобождаване на служители; основни права, задължения и отговорности на страните по трудовия договор; начин на действие; Време за почивка; стимули и наказания, прилагани към служителите; както и други регулаторни въпроси трудови отношенияв организацията.2. Elemental - длъжностна характеристика - документ, регламентиращ производствените правомощия и задължения на служителя; - технически разпоредби относно изискванията за пожарна безопасност; - санитарни правила; - наредба за отдела - правен акт, който установява статута, функциите, правата, задълженията и отговорностите на структурните звена.

Финален контролсе извършва веднага след приключване на работата. Веднага след завършване на контролираната дейност или след предварително определен период от време действително получените резултати се сравняват с изискваните. Тук има сравнение на планираната печалба с получената, текучеството на персонала и др.

Ръководството на Аркон Ауто ООД извършва анализ на реално получените резултати и желаните резултати и оценява доколко реалистични са били техните планове. Тази процедура също така ви позволява да получите информация за възникналите проблеми и да формулирате нови планове, за да избегнете тези проблеми в бъдеще (което е функцията на анализа).

Втората функция на крайния контрол е да насърчава мотивацията, тъй като заплатите на повечето служители пряко зависят от работата на организацията.

Например в отдела за анализ на кредитния риск той е представен от доклади за напредъка, предоставени от служителите. След това тези отчети се анализират и предоставят информация на ръководството за прогнози.

Помислете за броя на приетите доклади и изпратени за преразглеждане през 2011-2012 г. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Брой приети и изпратени за ревизия доклади

Отдели20112012ОтклонениеПрието за първи пътИзпратено за ревизияПрието за първи пътИзпратено за ревизияСчетоводство39026401381112Маркетингов отдел15051204-30-1Производствен отдел20114240293915ОБЩО959949841272533

Таблица 2.3 показва, че през 2012 г. ръстът на докладите, изпратени за ревизия, е по-висок от ръста на отчетите, приети в такива отдели като счетоводство - с 12 единици, отдел продажби - със 7 единици. и 5 бр. съответно. Може да се заключи, че контролът е затегнат.

Необходимо е да се подобри контролната функция в организацията, за да се изгради схема за вземане на решения в звеното въз основа на идентифицираните недостатъци и да се изпълнят желаните условия за подобряване на процедурата за генериране на отчет и внедряване на системата за управление, за по-нататъшно използване на възникваща безплатна функционалност в структурата на разпределението на задълженията.

2.2 Анализ на работната среда на предприятието Arkon Auto LLC

Вътрешната структура на организацията се нарича още вътрешна среда. Той включва функционалните структури на компанията, които осигуряват управление, разработване и тестване на нови продукти, промоция на стоки до клиенти, продажби, обслужване, взаимоотношения с доставчици и други външни органи. Понятието вътрешна среда включва и квалификацията на персонала, системата за пренос на информация и др.

структура на продажбите. Arkon Auto LLC внася стоки от Япония и Корея. В същото време в географската структура на доставките доминират стоките от Япония, но през 2011-2012 г. се увеличава делът на стоките от Корея.

Делът на доставките от Япония намаля от 95% през 2010 г. на 71% през 2011 г. поради пускането в Русия на технически регламент, който установява по-строги изисквания за характеристиките на превозните средства, както и поради увеличаването на митата върху употребявани вносни автомобили. Ръстът на доставките от Корея се дължи и на факта, че южнокорейската автомобилна индустрия през последните години увеличи темпото на производство и засили изискванията към качеството на своите продукти.

AT стокова структурадоминират автомобилите, през 2010 г. те представляват 84% от общия внос, но през 2012 г. специфично теглонамалява до 59% поради ръста на вноса на товарни автомобили и специална техника. Последното се дължи на големия брой строителни проекти във Владивосток в навечерието на срещата на върха на АТИС.

Персонал. Общият брой на служителите на ArkonAvto, включително ръководството, е 52 души.

% от персонала на “АрконАвто” са стари кадри с опит в компанията от 3 години или повече, екипът е стабилен (конфликти възникват рядко, ако възникнат, те се разрешават с участието на ръководството).

При кандидатстване за работа кандидатите, в зависимост от това за каква позиция кандидатстват, имат определени изисквания.

Например, основните изисквания за счетоводител са наличието на висше профилно образование, поне 3 години опит в тази професия и познаване на 1C.

Всички служители имат трудови договори. Трудовият договор не е нищо повече от споразумение между работодател и служител, според което страните имат взаимни задължения.

Правният статут на служител в Arkon Auto LLC се регулира от длъжностната характеристика. Този документ установява функциите, правата, задълженията и отговорностите на служителите на организацията.

В момента всички служители на Arkon Auto LLC имат длъжностни характеристики, съответстващи на тяхната професия, сключени са трудови договори с всички служители.

Всички служители получават заплата, т.е. фиксиран, предвиден в трудов договорзаплати.

Коефициентът за Далечния изток и надбавката за Далечния изток се начисляват върху основната заплата. Коефициентът за Далечен Изток се начислява в размер на 20% от начислената сума заплати, докато надбавката за Далечния изток се определя диференцирано и се начислява само на постоянни служители (Таблица 2.4).

По този начин заплатата на служителите на Arkon Auto LLC се състои от основната заплата и надбавките.

Според резултатите от годината в края на декември се изплаща така наречената „тринадесета заплата“.

Деклараторите на LLC "Arkon Auto" участват в семинарите, което допринася за подобряване на техните професионални умения.

Таблица 2.4 - Размерът на надбавката за Далечния изток

Възраст и трудов стаж на служителите Ставка на надбавка за Далечен изток, % За служители под 30 години с непрекъснат трудов стаж в района: От 6 месеца до 1 година10 От 1 година до 1,5 години20 Повече от 1,5 години30 За служители над 30 години възраст: От 1 година до 3 години10От 3 до 5 години20Повече от 5 години30

Данъци и данъчно облагане. Arkon Auto LLC плаща всички видове данъци и такси, предвидени от законодателството на Руската федерация. Данъчното поле на Arkon Auto LLC за 2012 г. е представено в таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Данъчно поле на Arkon Auto LLC за 2012 г

Име на данъка Данъчна основа Ставка Краен срок за плащане Федерални данъци ДДС Стойност на стоките (работи, услуги), изчислена въз основа на пазарни цени 18% въз основа на резултатите от всеки данъчен период не по-късно от 20-ия ден на месеца, следващ изтеклия данък период (тримесечие) Данъкоплатците са длъжни да подадат данъчна декларация до данъчните власти в срок не по-късно от 20-ия ден на месеца, следващ изтеклото тримесечие следващата година. През отчетния период данъкоплатците изчисляват размера на месечната авансова вноска: през 1-вото тримесечие на годината = авансово плащане, дължимо през последното тримесечие на предходната година. през второто тримесечие на годината = 1/3 × авансово плащане за първо тримесечие през 3-то тримесечие на годината = 1/3 × (авансово плащане след резултатите от половин година - авансово плащане след резултатите от първото тримесечие). през 4-тото тримесечие на годината = 1/3 × (авансово плащане след девет месеца - авансово плащане след половин година) Данък върху дохода лица(като данъчен агент) всички доходи на данъкоплатци (служители), получени в пари и в натура, както и доходи под формата на материални облаги 13% Данъчните агенти превеждат данъчните суми не по-късно от деня, в който действително са получили пари в брой от банката Париза изплащане на дохода или датата на прехвърляне на дохода по банковата сметка на данъкоплатеца Данък върху имуществото на организации средна годишна стойност на имуществото, признато като обект на данъчно облагане 2,2% дни от датата на края на отчетния период Транспортен данък е мощността на двигателя на превозното средство в конски сили, в зависимост от броя на к.с.. Данъкоплатците правят авансови вноски тримесечно преди 20-ия ден на третия месец от тримесечието на текущия данъчен период в размер на една четвърт от годишната сума на транспорта данък. Разликата между сумата, изчислена според данъчната декларация, и сумата на авансовите вноски, платени през данъчния период, се внася в бюджета не по-късно от 31 януари на годината, следваща изтеклия данъчен период. 26% През отчетния период застрахованият плаща застрахователни премии под формата на месечни задължителни вноски до 15-то число на календарния месец, следващ месеца, за който е начислена.

Според таблица 2.5 Arkon Auto LLC извършва тримесечни авансови плащания за данък върху имуществото и транспортен данък. ДДС се заплаща от фирмата на тримесечие. Данък върху дохода се плаща всяка година.

Ценообразуване. Основата за формиране на продажната цена на стоките е импортната цена.

Основа за формиране на импортната цена е получената информация и офертната цена на конкретни износители. Arkon Auto LLC изчислява всичко възможни вариантивнос на стоки и избира този, при който цената на стоките ще бъде минимална.

При формирането на продажната цена се вземат предвид всички разходи, направени от Arkon Auto LLC при внос на стоки, включително режийни разходи:

Разходи в чужбина (Япония, Корея):

-цена на стоки (автомобил) в Япония или Корея;

-регистрация на експортни документи, митническо оформяне;

-такси за търгове;

-доставка в Япония (Корея);

-товари до Владивосток;

-комисионна на чуждестранен партньор;

-банкова комисионна за превод на средства в размер на 0,2%.

Разходи в Русия:

мито;

-банкова комисионна 0,65%;

Споразумение;

-складови услуги за временно съхранение;

-услуги на митнически брокер;

транзити;

-услуги на спедиторски агенти LLC "Arkon Auto";

-комисионна на Arkon Auto LLC.

По този начин Arkon Auto LLC използва скъп метод на ценообразуване, прилагайки схемата „разходи плюс планирана печалба“.

Ето таблица, в която разглеждаме процеса на ценообразуване в Arkon Auto LLC (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Процент на разходите към общата себестойност на стоките

Категории разходи Дял в общата цена на стоките, %Цена на автомобила в Япония57Подготовка на документи за износ, митническо оформяне>1Тръжни такси>1Доставка в рамките на Япония>1Превоз до Владивосток>1Комисионна на японски партньор>1Мито29Банкова комисионна>1Споразумение>1Склад за временно съхранение>1Брокерски услуги>1Транзит<1Услуги экспедиторов компании>1

Поръчката и доставката на автомобил от чуждестранен търг е доста трудоемък и продължителен процес, който включва голям брой действия от различни спецификации. Ето защо използването на Arkon Auto LLC в този случай е доста уместно. Комисионната, която фирмата поема е само около 2%, което е съвсем незначително, ако вземем предвид факта, че тя поема цялата работа и отговорност. Въпреки че, разбира се, някои действия трябва да бъдат извършени от самия клиент. Така например той трябва да направи аванс. В Arkon Auto LLC това е фиксирана сума от 30 000 рубли, която в края на транзакцията се кредитира при плащането на крайната цена на автомобила. Освен това клиентът трябва да попълни и подпише някои документи, като например:

-споразумение с Arkon Auto LLC за предоставяне на услуги;

-договор за продажба;

действайте.

Основната посока на компанията Arkon Auto беше и остава изборът на автомобил по желание на клиент от автомобилни търгове в Япония, почти всички области на компанията работят в тази област на дейност в една или друга степен.

Всеки знае, че вече не е необходимо да купувате автомобили лично в Япония от паркинги. По-цивилизован начин е да купувате автомобили през интернет от автомобилни търгове. Към днешна дата Arkon Auto има достъп до всички основни японски търгове. Не беше лесно да се постигне това, японците поставиха редица сериозни изисквания, до регистрацията на компания в Япония, закупуването на недвижими имоти, но компанията Arkon Auto изпълни всички условия, като по този начин спечели доверието на своите партньори в Япония. Сега "Аркон Ауто" работи директно без посредници, като по този начин гарантира качеството на автомобила, съответствието му с всички изисквания на клиента. Приемлива цена за услугите беше постигната и поради факта, че компанията директно наема параходи и само ръцете на собствения си персонал извършват цялата техническа работа с автомобили, което намалява риска от повреда на товара, неговата кражба и допринася за навременното откриване на "брак".

В резултат на това често се оказва, че автомобил закупен от Аркон Ауто е по-евтин отколкото на пазарите, но качеството му е гарантирано. Няма такова превозно средство, предлага се специално оборудване вътрешен пазарЯпония, която не можете да купите с Arkon Auto и да я донесете във Владивосток. Това важи за автомобили както с десен, така и с ляв волан, извънгабаритни коли и водно оборудване.

Плащането на цената на автомобил, избран на японски автомобилни търгове в компанията Arkon Auto, не се извършва веднага, което също е удобно за клиента. Етапът на плащане за покупката се извършва на три етапа:

Предварително плащане

-плащане на цената на автомобила и разходите за доставка до Владивосток след покупка в Япония

-пълно плащане на митническата такса и фирмени услуги директно при получаване на автомобила.

За пълно удобство на клиентите, компанията отвори посоката "Автомобилни заеми", това не е зоната на приходите на компанията, следователно регистрацията й в офиса на "Аркон Ауто" не изисква допълнителни разходи (в допълнение към банковите такси).

Има още един важен момент, който веднага вдъхва доверие сред клиентите. Офисът на фирмата се намира на същото място, където фирмата развива своята дейност. Във витрините на централния офис веднага можете да видите паркинг с вече докарани автомобили, има и работилница за събиране на дизайнери, ремонтни кутии - всичко на едно място. Тук винаги можете да видите как работят майсторите на фирмата. Средно на месец идват 4 парахода, които доставят от 200 до 400 единици различно оборудване, автомобили от Страната на изгряващото слънце. Вярно е, че не цялото това оборудване принадлежи на Arkon Auto, има редица клиенти, които просто използват услугите за транспортиране на стоки, закупени сами. Също толкова често корабите на Arkon Auto се товарят с обемисти товари - лодки, лодки, специално оборудване.

Главният офис на компанията Arkon Auto се намира във Владивосток на улица Шошина 27, но обхватът на дейността й се простира далеч отвъд Приморския край. Поръчките идват тук чрез представителствата на компанията в други региони. Хората в други градове получават същата пълна информация за автомобилите, които им се предлагат, както тези във Владивосток, които са по-близо до централния офис, и най-важното, те получават същата гаранция за доставката на поръчката.

Доставката до представителствата на компанията в Хабаровск и Благовещенск се извършва на автомобилни превозвачи на компанията, което гарантира възможно най-скородоставка на автомобил до клиента. Допълнителна такса не се начислява, когато клиент купува автомобил от всеки друг град в Русия, в допълнение към доставката. Доставката се извършва и с железопътен транспорт.

Компанията Arkon Auto първоначално се фокусира върху масовите покупки. Без да надценяват цената на услугите, предоставяйки пълни гаранции, намирайки индивидуален подход към клиента, компанията знае, че по този начин печели доверието на клиентите, които ще се обърнат към тази компания за следващата си покупка и ще препоръчат компанията на своите приятели и колеги. Ето защо Аркон Ауто има голям кръг от постоянни клиенти на едро, който се разширява ежедневно. Портретът на купувача на фирмата е представен в таблица 2.7.

Таблица 2.7 - Портрет на купувача на компанията Arkon Auto

Портрет на купувач на авто-мото, карго и специална техника, бизнес активен мъж на възраст 30-45 години, добре запознат с технологиите, целенасочено ориентиран към закупуване от вътрешния пазар на Япония както за собствени нужди, приятели, така и за по-нататъшно препродажба или доставка до др.региони Портрет на потребител на автосервизни услуги 70% мъж 25-38 години, знаещ, опитен в обслужването на фирмата, запознат с основните предимства на фирмата (качество на каросерията и боядисването, реални условия на плащане, любезен персонал, отстъпки редовни клиентидо 20%) -30% независима жена на възраст 30-40 (която цени времето и парите), която иска да прехвърли максималните грижи на текущи ремонтии обслужване на специалистите на фирмата

LLC "Arkon Auto" извършва основната си дейност във Владивосток. Владивосток е град и пристанище в Далечния изток на Русия, административен център на Приморския край, част от градския окръг Владивосток, крайна точка на Транссибирската железница. Населението на града е 622 500 (приблизително 1 януари 2013 г.). Градът е разположен на брега на Японско море на полуостров Муравьов-Амурски.

През 2008 г. анализаторите на агенция "Автостат" са изследвали 170 града с население над 100 хиляди души. Те анализираха структурата на автопарка по години на производство, по основни марки.

И така, в началото на 2008 г. руският автомобилен парк се състоеше от повече от 30 милиона автомобила. Оказа се, че се вкоренява главно поради северните и източните райони. Далечният изток, оказва се, живее много по-добре от жителите на централната част на Русия.

В резултат на това Владивосток стана най-автомобилният по отношение на гъстотата на автомобили в града. Във Владивосток според Автостат на всеки хиляда жители се падат 566 коли. И това при положение, че официално в областния център живеят 622,5 хиляди души. Тоест, повече от половината град всеки ден се качва на автомобили.

Резултатите от аналитично проучване, проведено от агенция Avtostat, показват, че автомобилният парк на град Владивосток се състои от 48,7% автомобили Toyota.

Също така, според анализаторите на агенцията, втората най-популярна марка тук е Nissan (15% от автомобилния парк), а третата - Mitsubishi (7% от автомобилния парк). Останалите места в групата на лидерите са разпределени между японските Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) и Isuzu (1,6%).

Така в автопарка на Владивосток делът на чуждестранните автомобили е 89,7%.

Количествените показатели очевидно не са в полза на руските марки, чийто дял на автомобили не надвишава 11% общ брой. Най-популярни са автомобилите Lada (4,4%), следвани от Москвич (2,3%). Следват "Запорожец", "УАЗ" и "ГАЗ". Всички останали марки (европейски, американски и южнокорейски) заемат само три процента от местния автопарк.

Трябва също така да се отбележи, че средна възрастколите, експлоатирани във Владивосток, се оказаха значително по-високи, отколкото в други главни градовеРусия. И така, около 80% от местния автопарк са автомобили на възраст над 10 години, въпреки факта, че в Москва или Санкт Петербург „десетилетията“ съставляват съответно само 37 и 38% от автопарка. А най-популярната марка в Москва през 2007 г. (по данни за новорегистрирани автомобили), за разлика от Владивосток, е марката Ford.

Таблица 2.8 - PEST анализ

PEST-фактори: Влияние: P - политическо Стабилизиране на политическата обстановка в страната. Това дава възможност да започне системно да се изгражда система от отношения между предприятието и външната среда. Положителната страна на дейността на държавата (за обществото като цяло) е укрепването на позицията на рублата, контролът върху доброто качество на стоките, създаването на услуги за стандартизация и сертификация на продуктите. Отрицателна страна: ограничения върху вноса на автомобили с десен волан, насърчаване на автомобили с ляв волан PEST-фактори: Влияние: E - икономическо Основните фактори, които влияят отрицателно на растежа на производството са: - нарастващи цени на компонентите. - Изисквания от персонала за по-високи заплати. - повишаване на цените на енергията. Известно стабилизиране на икономиката дава възможност да се премине от мерки за спешно планиране (дългосрочни покупки на суровини, фокусиране върху "моментния" купувач, намаляване на свободните средства) към изготвяне на дългосрочни планове, сключване на договори, както с потребителите, така и с доставчиците и финансова институция. Положителните икономически фактори са: - повишена достъпност на кредитите (намаляване на изискванията към кредитополучателите, намаляване на лихвените проценти, съкратен срок за получаване на одобрение на заявление и издаване на пари). - повишаване на нивото на доходите на населението, смесица от търсене от евтини стоки (употребявани автомобили) към висококачествени (нови коли от автокъщи) S-социално-културен Няма начин да се осигурят на служителите заплатата, която заслужават . Повечето шофьори не проявяват интерес към появяващите се нови продукти на пазара поради липсата на финансова възможност за закупуване на нов автомобил Т-технологичен Общото усложняване на автомобилния дизайн изисква все повече и повече квалификация на персонала и време, прекарано в работа. Затягане на стандартите за токсичност на отработените газове от превозни средства както в световен мащаб, така и в Русия. Това прави невъзможна поддръжката и ремонта без използването на скъпи устройства.

На пазара има положителна икономическа среда, която благоприятства развитието на бизнеса, което позволява да се премине от мерки за спешно планиране към изготвяне на дългосрочни планове. Факторите от технологичната група също оказват негативно влияние върху предприятието. Те трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия. Известно отрицателно влияние оказват политически и политически фактори социални групи. Всички те са трудно предвидими, но трябва да се вземат предвид при разработването на стратегически алтернативи.

Следващият етап от анализа е анализът на конкурентите.

Основните конкуренти на Arkon Auto LLC на автомобилния пазар са:

-CJSC "Summit Motors" (Владивосток)";

-ООО "Алтаир-Авто";

-"Triumph Auto Far East";

-LLC "Pacific Auto";

-ООО Восток-УАЗ.

-ООО "Гранд Моторс"

-Шампион-Владивосток LLC

По-подробна оценка на конкурентите е представена в раздел 4 на този доклад.

Доставчици. Основните доставчици на Arkon Auto LLC са:

mihairuco ltd Япония,

-мрежа от японски търгове Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

В стратегическото управление най-често се използва методът за анализ на средата на организацията, наречен SWOT анализ. Чрез прилагането на този метод е възможно да се установят линии на комуникация между силата и слабостта и външните заплахи и възможности. Такива връзки се използват допълнително за разработване на стратегия.

В процеса на разработване на стратегия трябва да се има предвид, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности.

За успешното прилагане на SWOT анализ на средата на организацията е важно да можете не само да разкривате заплахи и възможности, но и да се опитвате да ги оценявате от гледна точка на това колко важно е за организацията да вземе предвид всяка от идентифицираните заплахи и възможности в стратегията на нейното поведение.

За такава оценка най-често се използва методът на позициониране върху матриците на възможностите и заплахите (виж Приложение Б).

За компанията Arkon Auto, след анализа, най-значими и вероятни бяха възможностите за разширяване на пазарния дял, разширяване на асортимента и развитие на ново направление за продажба на свързани продукти (аксесоари за автомобили), както и развитието на такава посока като ремонт на автомобили.

След позициониране на заплахите беше разкрито, че:

-или навлизането в индустрията на голям брой конкуренти и радикалната промяна във вкусовете на потребителите може да доведе до критично състояние на фирмата;

-рестриктивните политики могат да доведат до унищожаване на компанията или нейното излизане от индустрията правителствени агенции, например още по-голямо увеличение на митническите такси и мита, увеличение на транспортните тарифи, промяна на правилата за търговия.

2.3 Оценка на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC

Представяме основната информация за конкурентите на Arkon Auto LLC на местния пазар в Приложение Б.

След това ще оценим конкурентите на местния пазар.

Трябва да се отбележи, че конкуренцията на този пазар е много сериозна. Такива услуги се предоставят от голям брой както малки, така и големи предприятия.

Състезателите се оценяват по петобална система.

Тежест на факторите:

Качество - 0,3

Асортимент - 0,2

Срок на доставка - 0.1

Местоположение - 0.05

Популярност - 0.05

За да се оценят конкурентите, беше проведено селективно проучване на основните конкуренти, избрани за проучване поради факта, че тези компании имат подобен асортимент.

Таблица 2.11 - Оценка на конкурентите на местния пазар

Фактори LLC "Grand Motors" LLC "Altair-Avto" LLC "Arkon Auto" LLC "Authoritet-Avto"1. Цена 11552. Качество45553. Асортимент 34554. Време за доставка55225. Местоположение55526. Популярност5551Коефициент на конкурентоспособност0,5170,60,780,725

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

Arkon Auto LLC = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Авторитет-Авто ООД = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

От горните изчисления може да се види, че само по отношение на фактора „Време за доставка“ Arkon Auto LLC губи от конкурентите (Фигура 2.8). Въпреки това, по отношение на цена и качество, тоест показатели, които имат по-голяма тежест, компанията печели значително. В резултат на оценката на показателите за конкурентоспособност Arkon Auto LLC отбеляза 0,78 точки, което е значително по-високо от това на неговите конкуренти.

Въз основа на анализа, оценката на конкурентната среда се стигна до заключението, че нито едно от изследваните предприятия не е в състояние да се конкурира с Arkon Auto LLC както по отношение на качеството на услугите, количеството, асортимента и цените. Поради факта, че нуждата на този пазар от качествени услуги е много висока и не е напълно задоволена, Arkon Auto LLC може да увеличи многократно обема на продажбите на своите продукти в този регион.

За да повиши конкурентоспособността на продуктите, Arkon Auto LLC трябва активно да използва маркетинг инструменти A: реклама, отстъпки и т.н., разширяване на пазара, пазари на продажби.

3. Разработване на конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC

3.1 Разработване на конкурентна стратегия с цел повишаване на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC

Компанията Arkon Auto започна да се развива в средата на 90-те години, след което нейните основатели взеха автомобили и камиони за тяхна употреба, познати с цел последваща препродажба и резервни части за продажба, които бяха закупени на паркинги в пристанищата на Русия кораби. От 2002 г., в резултат на непрекъснато нарастващото търсене на евтини и качествени употребявани автомобили, домакински уреди, резервни части, кранови инсталации, автомобилни гуми продажбите на фирмата започват да са редовни, появяват се редовни клиенти на фирмата, формира се търсенето, създават се предпоставки за формиране на капитал.

Основните стратегически цели за този период:

-консолидация на бизнеса (разрастване на компанията);

-разширяване на предлаганите услуги;

-подобряване на качеството на доставяните стоки и предоставяните услуги;

-Придобиване на недвижими имоти (с промишлени помещения) за настаняване на компанията.

До 2003 г. дейността на компанията е средна в сравнение с конкурентите, добре установена компания с партньори в Япония под формата на няколко компании за рециклиране на компанията (Scrubs). В Япония Arkon Auto е представен от логистичен отдел (5-7 души), разположен в непосредствена близост до японските партньори, наето място в пристанището на Фукуи (склад за временно съхранение) даде възможност за самостоятелно формиране на партиди за изпращане до Русия ( разглобяване, трион за резервни части, транспорт и доставка на превозни средства), приемане и описване на превозни средства и оборудване в подготовка за изпращане, наблюдение на доставката на стоки от японски партньори в Япония, подготовка на документи за изпращане, което само по себе си беше значително предимство пред конкурентите. Комплекс В Русия Arkon Auto разработи две основни (по това време) направления:

-паркинг за продажба на камиони и спецтехника, кранови съоръжения, товарни резервни части;

В същото време такава посока на автомобилния бизнес като вноса на автомобили под формата на авточасти от първата комплектация на двигатели и каросерии с последващо събиране (замяна с остарели автомобилни агрегати) започва да се развива динамично. От 2003-2008 г. това направление на дейност става основно за компанията. През 2004 г. Компанията получава акредитация и се регистрира на вътрешни японски търгове, до които чуждестранни граждани и компании не са имали достъп преди това, съответно автомобилите на тези търгове са предназначени за препродажба с последваща употреба на вътрешния пазар на Япония, имаха специална система за оценка което позволява да се формира представа за състоянието на продадената-закупена кола. Достъпът до търгове позволи на една от първите компании да въведе нова услуга за своите клиенти - закупуване на автомобили по поръчка (изборът беше направен директно от клиента на компанията във Владивосток), сформира се отдел от мениджъри с познания по японски език. Обемът на сделките за предоставяне на услуги за "закупуване на автомобил от търг в Япония и доставката му до склада на компанията във Владивосток" нараства експоненциално всеки месец. Компанията преминава от нередовни доставки на ограничени партиди превозни средства, под формата на допълнително натоварване на кораби, привлечени да акостират в пристанището Фукуи веднъж месечно, към целенасочен чартър на кораби за нуждите на редовни доставки на сглобени товари в Русия ( с редовност от 1-2 кораба за 1-2 седмици По-късно Казахстан отваря границите си за внос на японски автомобили, Arkon Auto не стои настрана и намира партньори в Япония от Казахстан, които искат да автоматизират работата си, тъй като маршрутите за доставка минават през територията на Руската федерация, тази област на работа е редовна под формата на 1-2 доставки на месец, беше успешна до приемането от Казахстан на защитни мита върху автомобили с "дясна ръка" през 2006 г.

Постепенно компанията се разрасна до широка гама от услуги:

-продажба на автомобили от склад на фирмата

-закупуване на автомобили на японски търгове без посредници

-доставка на автомобили, специално оборудване, лодки, товари в Япония до пристанище Фукуи.

-съхранение на товари до изпращане от Япония.

-повдигане на голямо водно оборудване (лодки, яхти) от водата, товарене и изпращане до Владивосток

-доставка на автомобили, специално оборудване, дизайнери, предни половини на автомобили, лодки от Япония до Русия през пристанище Фукуи, Ноширо на кораби, наети от компанията.

-разглобяване / рязане на автомобили.

-митническо освобождаване в Русия.

-монтаж на закупени автомобили (конструктори)

Не всички области на дейност на компанията се развиват динамично, компанията се стреми да развива и оформя своето предложение в съответствие с промените в потребителското търсене. Паралелно съществуваха дейности като авторемонт, доставка и продажба на авточасти, изпълняващи спомагателни функции към основната дейност на фирмата, и започнаха дейности като продажба на автомобили от склад на фирмата, покупка, доставка и продажба на водно оборудване да си местен.

През 2008 г. влезе в сила ново митническо законодателство, което значително коригира митническите такси за превозни средства, внесени в Русия, както и резервни части от първата пълнота (по-специално каросерии на автомобили). Във връзка с въвеждането на „защитни мита“ пазарният дял започна да намалява и в някои случаи се измества в полза на покупката на автомобили с „ляв волан“, имаше скок в цените на употребяваните автомобили. В резултат на това сътрудничеството на японските автомобили намаля, предпочитанията на купувачите започнаха да се променят динамично от придобиването на употребявани автомобили. автомобили от изпълнителен клас с дълъг експлоатационен живот от Москва и Московска област до придобиването на "нов продукт" на автомобилния пазар на Валадивосток - нови и употребявани корейски автомобили поради ниската им цена.

В момента търсенето се изравнява спрямо предпочитанията на собствениците на автомобили, които имат опит в работата с висококачествено японско оборудване, експериментите с покупката на очукани автомобили от Москва и Московска област, както и евтини корейски автомобили, избледняват на заден план . Предпочитанията на автомобилистите постепенно се връщат към японските автомобили с "дясна ръка", които често се наричат народни автомобили, но поради високата цена на автомобилите в Япония на "изминаващи години" (от три до пет години включително) и митата върху тях , растежът на динамиката на сътрудничеството с тази категория автомобили не е значителен.

Като конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC се предлага стратегия за диференциация. Тази стратегия се превръща в привлекателен конкурентен подход, тъй като изискванията и предпочитанията на потребителите стават разнообразни и вече не могат да бъдат задоволени със стандартни продукти.

Същността на стратегията за диференциация е да намерите начини да бъдете единственият, който предлага на клиентите допълнителните функции, които искат, и да поддържате това предимство през цялото време.

За да бъде успешна стратегията за диференциация, една компания трябва да проучи нуждите и поведението на клиентите, какво предпочитат, какво мислят за стойността на продукта и за какво са готови да платят. След това компанията предлага една или може би няколко отличителни характеристики на продукта / услугата в съответствие с исканията на клиента, като тези предложения трябва да бъдат осезаеми и запомнящи се.

Конкурентно предимство възниква, когато значителен брой купувачи се заинтересуват от предлаганите диференцирани атрибути и характеристики на продукта. Колкото по-голям е интересът на купувачите към различните характеристики на предлаганите продукти, толкова по-силно е конкурентното предимство на компанията. Успешната диференциация позволява на фирмата да:

-определяне на повишена цена за продукт/услуга;

-увеличаване на продажбите (тъй като голям брой купувачи са привлечени поради отличителните характеристики на продукта);

-спечелете лоялността на клиентите към вашата марка (тъй като някои клиенти се привързват много към допълнителни характеристики на продукта).

Диференциацията е успешна, ако разходите за нейното изпълнение се покриват от увеличението на цената на актуализирания и променен продукт. Диференциацията се проваля, когато купувачите не виждат стойност в уникалността на марката, за да купят този продукт пред конкурентите и/или ако подходът на компанията към диференциацията може лесно да бъде копиран и приложен от конкурентите.

Ключът към успешната стратегия за диференциране е да се създаде стойност за клиента по начин, който е различен от конкуренцията. Има три подхода за създаване на клиентска стойност. Един от тях е да се разработят такива характеристики и характеристики на продукта, които да помогнат за намаляване на общите разходи на купувача за използване на продуктите на компанията. Вторият подход е да се създадат такива характеристики на продукта, които да повишат ефективността на използването му от потребителя. Третият подход включва придаването на продукта на характеристики, които повишават степента на потребителско удовлетворение, но не за сметка на спестяванията, а по някакъв друг начин.

Основата на диференциацията при получаване на конкурентно предимство е продукт, чиито характеристики се различават значително от характеристиките на стоките, произведени от конкурентите.

Обикновено диференциацията осигурява трайно и по-изгодно конкурентно предимство, когато се основава на:

-техническо съвършенство;

-качество на продукта;

-отлично обслужване на клиентите.

Такива отличителни характеристики са широко признати от клиентите и имат стойност.

Като част от конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC се предлага да се развие такава посока като ремонт на автомобили. Тъй като капацитетът, специализацията, човешките ресурси, партньорите, наличието на оборудване, специални инструменти и техники допринасят за развитието на дейността в тази посока.

Този избор се дължи на факта, че когато пазарът беше загубен през 2008 г. (след приемането на защитни мита върху дизайнера), пазарът се преструктурира - сътрудничеството с цели автомобили намаля и в резултат на това търсенето на резервни части и ремонтни услуги увеличена.

Конкурентните фирми в бранша направиха преориентация към специализация (предоставяне на една услуга):

-търговия с нови части,

-търговия с употребявани резервни части (разглобяване),

-търговия със свързани продукти (автохимия, аксесоари),

-само доставка на автомобили.

Наблюдава се ръст на приходите от предоставяне на услуги по ремонт и поддръжка, както и не се повишава качеството на предоставяните услуги.

Всички компании бяха принудени да се сблъскат с намаляване на броя на служителите, с изключение на Arkon Auto, поради голямата клиентска база от клиенти предимно на едро, както и представителства в Благовещенск и Хабаровск, голям списък от услуги, предоставяни от компанията, смекчени загубите на компанията.

По този начин "Аркон Ауто" трябва да използва целенасоченото привличане на клиенти - познати, партньори на компанията в ремонта на автомобили, както и да развие ново направление - покупка и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo.

Таблица 3.1. Текущата стратегия в предприятието и предложения за нейното подобряване

Приложена стратегия - „Фокусиран“ Характеристика на стратегията Мерки, използвани от компанията в рамките на прилагането на тази стратегия Фокусирана стратегия е да се съсредоточи само върху определен сегмент или ниша от пазара, която може да се определи въз основа на географски параметри, ниво на доходите на потребителите и т.н. Целта на фирмата е да обслужва клиента в даден пазарен сегмент по най-добрия възможен начин. - консолидация на бизнеса (разрастване на компанията); - разширяване на предлаганите услуги; - подобряване на качеството на доставяните стоки и предоставяните услуги; - придобиване на недвижим имот (с промишлени помещения), за да се разположи компанията Предложената стратегия е „Диференциране на услугите“ Диференцирането включва постигане на конкурентно предимство чрез създаване на продукти или услуги, които се възприемат от потребителите като уникални. Стратегията се прилага, когато нуждите и предпочитанията на потребителите не могат да бъдат задоволени със стандартни стоки или предишния състав на продавачите. диференцирането на услугите е предлагането на по-високо и по-разнообразно ниво на свързани услуги - целенасочено привличане на клиенти - познати, партньори на компанията в ремонта на автомобили - развитие на ново направление - покупка и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo.

3.2 План за действие за изпълнение на конкурентната стратегия на предприятието

Ще разработим план за действие за откриване на автосервиз.

Таблица 3.1 План - график за откриване на предприятие за автосервиз, разработване на нова посока - закупуване и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo

Наименование на събитието Отговорник, позиция Срок Събиране и изпълнение на документи Директор на предприятието 10.02.2014-02.02.2014 Подбор и наемане на персонал Директор на предприятието 10.02.2014-02.02.2014 Закупуване на оборудване Ръководител производствен отдел .2014

Особено внимание се предвижда да се обърне на подбора на персонал, който по възможност да се извършва от мъже на възраст под 35-45 години с най-малко 5 години опит в този бранш, с образование поне средно. специализирани, тъй като инсталирането и разработването на ново оборудване се предполага, че се извършва от персонала на компанията. Важни са и такива качества на служителите като способност за учене и творчество, способност за психологическа адаптация в екип, общителност и др., Тъй като факторът на персонала е доста важен за осигуряване на конкурентоспособността на компанията.

Таблица 3.2 Традиционни видове работа и набор от автосервизни услуги на Arkon Auto LLC

Видове работаКомплекс от услуги за поддръжкасмазване и зареждане диагностика контрол и диагностика гумомонтиране и балансиране електроремонт на възли, системи и възли гумомонтиране и балансиране на каросерии (заварки, тапети, боядисване) и др. монтаж и демонтаж ремонт и климатизация зареждане с гориво тенекия заваряване възстановяване на работна повърхност на спирачния диск (жлеб на диска от двете страни) ремонт на инжектора на кормилното управление промиване, почистване на инжектора ремонт на кормилното управление смяна на маслото на кормилната уредба ремонт на центровката на колелата ремонт на двигателя ремонт на спирачните дискове и зареждане на акумулатора каросерия, каросерия боядисване боядисване авторемонт на пластмасови брони зареждане на автоклиматик парктроник монтаж диагностика на автокомпютър затъмняване на автостъкла

В допълнение, компанията ще предоставя специализирани услуги, които не се предлагат от конкурентите.

Таблица 3.3 - Специализирани видове автосервизни услуги на Arkon Auto LLC

Видове работа Комплекс от услуги за поддръжка на автомобили Настройка на двигателя Подмяна на разпределителния вал, подмяна на свързващия прът на буталната група, финализиране на подготовката на цилиндровия блок Настройка на скоростната кутия Подмяна на основната двойка, подмяна на редове, инсталиране на ключалка Настройка на окачването Подмяна на стандартни амортисьори и пружини, подмяна на окачване

Резервните части ще бъдат закупени според поръчката и нуждите на всеки клиент, само резервни части с ниска цена и евтини консумативи ще бъдат налични от предприятието.

Рентабилността на автосервизния център Арконавто може да се увеличи чрез увеличаване на потока от клиенти и намаляване на разходите. За да направите това, ще бъдат предприети следните стъпки:

разширяване на набора от услуги, предоставяни от компанията през втората и третата година от проекта;

минимизиране на разходите за закупуване на оборудване (чрез подаване на поръчки за изпълнение на определени работи в специализирани фирми);

намаляване на наемните плащания;

Ние вярваме, че основният метод за привличане на купувачи на нашата услуга (разбира се, заедно с нейната оптимална цена и качество) е компетентната организация на услугата, която включва:

предоставяне на гаранции за обслужване за минимум 6 месеца. от датата на връчване,

осигуряване на възможност, ако е необходимо, да достави автомобила до мястото на ремонт,

прилагане на гъвкава система от отстъпки за потребителите, които постоянно използват услугите на нашата компания,

възможността за предоставяне на услуги по директни договори с транспортни фирми,

максимално осигуряване на необходимото време за ремонт на потребителя,

систематична оценка на качеството на услугата чрез въпросник (възможно "Книги с рецензии" и други форми " обратна връзка» с потребители на услуги),

осигуряване на непрекъснато подобряване на средствата и методите за обслужване на клиенти,

Последната точка включва разпространението на рекламни и нерекламни статии в местната преса, подчертаващи нивото и качеството на услугите и гаранциите, предоставени от автосервизния център Arkon LLC, производството на 4-5 билборда, реклами в транспорта. В същото време се планира да се обърне специално внимание на внимателно обмисления текст на призива към потребителите, подходящ дизайн, привличащ вниманието и подчертаващ бизнес качестваи предимствата на нашата компания. Личните контакти с потребителите също играят важна роля за привличане на вниманието на потребителите. Може би тази мярка ще бъде не по-малко ефективна от рекламата. Въз основа на горните критерии бяха избрани следните видове промоции за постигане на целите:

-монтаж на табела;

-закупуване на марково облекло за персонала;

-обяви във вестници;

Въпреки факта, че тези дейности ще изискват допълнителни финансови разходи, те ще бъдат целенасочени, ще осигурят на компанията необходимата публичност и ще позволят генериране на търсене от потенциални клиенти, които все още не използват услугите на автосервиз.

Оценката на разходите за изпълнението на тези дейности е представена в таблица 3.4.

Таблица 3.4 - Очаквани разходи за популяризиране на автомобилната услуга на Arkon Auto LLC

СъбитиеСума, rub.Производство и поставяне на черно-бели реклами (формат А4)2000Производство и поставяне на табели7500Реклама в печатни медии5000Шиене на марково облекло за персонал9 x 1200 = 10800Общо25300

Размерът на средствата, изразходвани за популяризиране на услугата (рекламни дейности), трябва да се коригира ежемесечно въз основа на сравнение на броя на потребителите, привлечени от всеки от горните методи.

Планираната численост на персонала на фирмата е 7 души. Съставът на персонала, както и планираните разходи за труд са отразени в таблица 3.5.

Таблица 3.5 - Персонал на автосервиза на Arkon Auto LLC

ПозицияБрой на заплатата, хил. Рубли Социални вноски (34%), хил. Рубли Заплата на година, хил. Рубли Заплата с удръжки на година, хил. Рубли диагностика - електротехник19,16,494229,2307,4419,1 Механик на ремонтна зона206,8240321,620 Механик на зона вулканизация206,8240321,620Техник на зона боядисване206,8240321,620Чистач6,52,2178104,526.5Общо52,9041862,225

По този начин месечните разходи за труд възлизат на 165,5 хиляди рубли, годишната заплата с удръжки ще възлиза на 2502,36 хиляди рубли. Планираният работен график на автосервизния център Arkon е от 9:00 до 21:00 часа, 7 дни в седмицата, 365 дни в годината. Графикът на работа на персонала на основния технологичен персонал ден след ден. Работният график на управленския персонал е 5 дни в седмицата от 10:00 до 17:00 часа. Графикът за почистване е 5 дни в седмицата от 10:00 до 17:00 часа. Таблица 3.6 показва изчислението финансови инвестициив изпълнение на проекта за придобиване на комплекс от оборудване.

Таблица 3.6 - Изчисляване на разходите за оборудване за автосервиз LLC "Arkon auto"

Наименование на оборудването Стойност на закупеното оборудване, хиляди рубли. Bosh (Германия) FSA 750.700 Оборудване за ремонт на каросерии WelPeCAR Bench (Италия) модел Pirarha S130.1500 Друго оборудванеEVROSIV (Москва) 3000 Общо 8410

Цената на доставката, монтажа и обучението на персонала е 15% от цената на оборудването: 8410 ×15%=1261,5 хиляди рубли

Общата цена на оборудването ще бъде 8410 + 1261,5 = 9671,5 хиляди рубли.

3.3 Бизнес аргумент за предложените дейности

Таблица 3.7 показва прогнозата за продажбите на автомобилния сервиз Arkonavto LLC за 3 години работа. Въз основа на опита на конкурентите и общите модели на реакция на потребителите към маркетинговите усилия, оптимистичната версия на прогнозата е по-вероятна, така че всички по-нататъшни изчисления ще бъдат направени въз основа на нея.

Таблица 3.7 - Прогноза за продажбите на автосервиз LLC "Arkon auto"

Наименование на показателя 2014 тримесечие 2014 общо 201520161234Песимистична прогноза за обема на предоставените услуги, бр.50200267279796890990Реалистична прогноза за обема на предоставените услуги, бр.

Въз основа на цените за услугите на предприятието, представени в приложението, средният 1 комплекс от автосервизни услуги ще бъде 5500 рубли. Трябва да се отбележи, че цените за дребни консумативи ще бъдат включени в стойността на услугата на клиента средно в размер на 20%, а скъпите резервни части клиентът заплаща отделно.

Нека направим прогноза за приходите от изпълнението на тези области на работа на автомобилния сервиз LLC Arkon Auto. Прогнозата за приходите от продажби е както следва (таблица 3.8).

Както се вижда от данните в таблица 3.8, прогнозният обем на продажбите на услуги за 2014 г. е 6 033 500 рубли.

През следващите две години компанията планира последователно да увеличи обема на продажбите на своите услуги с 20% и 51%. Постигането на такива показатели е съвсем реалистично, тъй като през това време компанията ще може да се представи на пазара на потребителски услуги, да генерира търсене от организации и предприятия, както и да придобие редовни клиенти.

Таблица 3.8 - Прогноза за приходите от продажбата на автосервиз LLC "Arkon auto"

Показател 2014 тримесечие 2014 общо 2015 20161234 Обем на предоставените услуги, бр. rub.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000

След това нека преминем към изготвяне на план за постоянни и променливи разходи за организиране на работата на автосервизния център Arkon. Изчислението е направено и на базата на средните цени на отделни стоки и услуги през 2013 г. и е представено в таблица 3.9.

Таблица 3.9 - План за постоянни и променливи разходи за организация на проекта за 2014 г.

Наименование на разходна позиция Сума, хиляди рубли Променливи разходи 3510.36 Суровини и материали (разходи за малки резервни части и консумативи) 1008 Заплати с удръжки 2502.36 Постоянни разходи 2110 Амортизация 1682 Други разходи (наем, сметки за комунални услуги, транспортни разходи) 402.7 Търговски и административни разходи (канцеларски материали, комуникации)25.3Пълна цена с ДДС5620.3611. Постоянни разходи1 693.7012. Променливи разходи3 951,96

По този начин общата цена на автосервизните услуги на Arkon Auto LLC през 2014 г. ще бъде 5620,36 хиляди рубли, включително постоянните разходи в себестойността ще бъдат 2110 хиляди рубли, а променливите 3510,36 хиляди рубли.

През следващите две години пълната цена, като се вземе предвид инфлацията, ще се увеличи с 10 - 25% и ще възлиза на 6210 - 7057 хиляди рубли.

Основното технологично оборудване, като се вземат предвид разходите за въвеждане в експлоатация, на стойност 9671,5 рубли. ще бъдат взети на кредит от OJSC VTB 24

Въз основа на предварително изчислените данни ще направим прогноза за получаване на печалба от продажби за планирания период (таблица 3.10).

Таблица 3.10 - План за приходи от продажба на автосервиз LLC Arkon Auto, хиляди рубли.

Наименование показателя2014 год поквартально2014 всего201520161234Выручка от реализации368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000Полная себестоимость1 405 0901 405 0901 405 0901405 0905 620 3606 210 0007 057 000Прибыль от реализации-1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000УСНО, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 %012,6219,4030,585,8211,9419,14

Възвръщаемостта на продажбите към края на първата година ще бъде 5,82%, през следващите две години ще се увеличи съответно до 11,94% и 19,14%.

Нека изчислим критичното годишно производство, като използваме следното уравнение:

P x Q \u003d FC + VC,

където Q - критичен обем на продажбите, единици;

P - продажна цена, rub.;

FC - постоянни разходи, rub.;

VC - променливи разходи, rub./ед.

Изхождайки от това, критичният обем на продажбите на услуги на IP "Bogdanov Motor" през първата година на работа, ние изчисляваме въз основа на следните данни:

единична цена на услугите - 5500 рубли;

променливи разходина единица продукция - 3600 рубли;

постоянни разходи - 1693700 рубли.

Въз основа на това критичният обем на предоставените услуги на месец (Q) ще бъде:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Така критичният обем на автосервизните услуги е 892,42 бр. Като се има предвид, че планираният среден обем на продажбите е 1097 единици, критичният обем на продажбите е 81% от този обем. Следователно границата на финансова сигурност на планирания проект е (100%-81%) 29%. Това позволява на компанията да намали производството с приблизително 30% в случай на невъзможност за постигане на планирания обем на продажбите. В бъдеще финансовата сила на предприятието ще се увеличи, тъй като се предвижда увеличение на месечния обем.

Смята се, че различни стойности на дисконтовия процент могат да бъдат избрани за различен клас инвестиции. По-специално, инвестициите, свързани с поддържане на пазарната позиция на предприятието, се оценяват със ставка от 6%, инвестициите в обновяване на дълготрайни активи - 12%, инвестициите с цел спестяване текущи разходи- 15%, инвестиции за увеличаване на приходите на компанията - 20%, рискови инвестиции - 25%. Тъй като проектът за откриване на автосервиз предвижда инвестиции в обновяване на дълготрайни активи, съгласно горната препоръка е избран дисконтов фактор от 12%. В контекста на инфлацията дисконтовият процент трябва да отчита процента на инфлацията.

Коригираният дисконтов фактор е:

r=(1+r)× (1+i) - 1,

където i - процент на инфлация; r - дисконтов процент.

r=(1+0.12) × (1+0.07) - 1=0.20 или 20% годишно.

Нетната настояща стойност на инвестицията се изчислява с помощта на коригиран дисконтов фактор от 20%.

Срокът за изпълнение на проекта е 3 години.

Изчисляването на нетната настояща стойност е представено в таблица 3.11.

Индекс на рентабилност на проекта:= 18742213.30/9671500= 1.93

Прост период на изплащане на проекта:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 години.

Сконтиран период на изплащане на проекта:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 години.

Таблица 3.11 - Нетна настояща стойност на проекта, хиляди рубли.

ПериодИнвестицииЭкономический эффектКоэффициент дисконтированияДисконтированная чистая прибыльЧистый дисконтированный доходГоды09671500010-9671500105 0480830,833333342067364206736206 0528190,69444442033444203344307 641 3100,57870444220574422057Всего967150018 742 213,30-128321373160637

Така че изчислените данни ни позволяват да заключим, че проектът е доста ефективен и ще позволи на компанията да получава постоянна допълнителна печалба.

Ценовата стратегия ще се основава на метода "следване на лидера" (неутрална стратегия). С тази стратегия нашата компания ще се фокусира върху цените и дейността на конкурентите, които са по-развити на този пазар, имат по-голям брой купувачи и опит в работата с тях. Следователно, ние трябва да начално ниводейности в този сегмент, да се уподобим на водещите конкуренти, да ги проучим и впоследствие на базата на информация за техните недостатъци да формираме своите предимства.

Таблица 3.12 - Обем на продажбите за първата година

Обем на продажбите хил. (+0,5%) март (+1%) апр. (+1,5%) май (+1%) юни (+0,5%) юли (+0,5%) авг. (+0,5%) септ. (+1%) окт. (+1,5%)бр. (+1,5%) дек. (+0.5%)първичен пазар670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738вторичен пазар630633,2639,5649655,3658,5661,7664,9671,2680,7690,2693.4

Също така ще трябва да вземем предвид търсенето, разходите за общата цена на закупените стоки, обема на продажбите и други индивидуални за нашата компания фактори, които влияят върху определянето на цените на стоките.

До втората година се очаква увеличение на обемите на продажбите спрямо началото на първата с 10%, чрез маркетингови и рекламни дейности. До третата година се очаква да увеличи продажбите с още 7%. През третата година - с 5%.

Таблица 3.13 - Обем на продажбите за втората и третата година

Обем на продажбите хиляди рубли2 година3 (+5%)1 тримесечие (+1,5%)2 тримесечие (+2%)3 тримесечие (+1,5%)4 тримесечие (+2%)първичен пазар2247.212291 ,492324.723699949.8вторичен пазар2111.421532184.22225. 89345.8

Рекламната стратегия ще се основава на привличане на потенциални купувачи и изграждане на имиджа на нашия магазин за авточасти чрез онези рекламни методи, които ще обхванат най-голям брой аудитория, от която се нуждаем.

За привличане на купувачи и създаване на имидж на нашата компания ще се използват такива методи за информиране като:

Банер, разположен на билборд размер 3 × 6. Самият билборд ще бъде поставен в близост до нашия магазин непосредствено до оживена зона магистрала. Така ще обхванем доста широк кръг от автолюбители, които ще знаят къде се намира нашият магазин.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

ВЪВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1

1.1. Концепцията и същността на конкурентната стратегия 6

1.2. Фактори, влияещи върху конкурентната стратегия на търговското предприятие 12

1.3. Принципи за разработване на конкурентна стратегия търговско предприятие 18

1.4. Стратегии за конкурентна борба на съвременния пазар и методи за осигуряване на конкурентоспособност на търговско предприятие 21

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ НА КОНКУРЕНТНАТА СТРАТЕГИЯ НА ТЪРГОВСКО ПРЕДПРИЯТИЕ НА ПРИМЕРА НА BALTTERM LLC 30

2.1. Характеристики на дейността на Baltterm LLC 30

2.2. Анализ на основните технически и икономически показатели на Baltterm LLC 31

2.3. Оценка на конкурентните предимства на LLC Balterm 38

2.4. SWOT-анализ LLC "Balterm" 57

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТВАНЕ НА КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГИЯ НА БАЛТЕРМ ООД 61

3.1. Предложения за формиране на стратегически конкурентни предимства за продуктите на BALTTERM LLC 61

3.2. Оценка на изпълнението 64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ И ЛИТЕРАТУРА 72

ПРИЛОЖЕНИЕ 76

ВЪВЕДЕНИЕ

Съответствие на темата на изследването.Търговските услуги заемат водещо място в икономиката на страната. Съвременното развитие на търговията в Русия се характеризира с постоянен темп на растеж. През последните години конкуренцията в тази област значително се увеличи, което се дължи както на вътрешните фактори в развитието на търговията, така и на активността за навлизане на руския пазар. чужди компаниии вносни продукти. В настоящите условия въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на търговските предприятия от различни формати са от особено значение, тъй като успехът на икономическия субект пряко зависи от постигането на високо ниво на конкурентоспособност и прилагането на конкурентни подходи, които гарантират неговата дългосрочна стабилна позиция. в магазина.

Осигуряването на конкурентоспособността на търговските предприятия до голяма степен се определя от формирането на конкурентни стратегии, адекватни на условията на обслужваните пазари.

За да се гарантира оцеляването на предприятието в съвременни условия, управленският персонал трябва преди всичко да може реалистично да оцени конкурентоспособността както на своето предприятие, така и на съществуващите потенциални конкуренти. В тази връзка разработването на конкурентна стратегия за търговско предприятие е от особено значение.

Конкурентната стратегия е управленска позиция, която предприятието избира за своето стратегическо развитие. Следователно основната задача на разработването на конкурентна стратегия е да се идентифицират бизнес практики и методи, които са насочени към привличане на клиенти, поддържане на конкуренцията и укрепване на пазарната позиция.

Въз основа на теорията и практиката за разработване на конкурентна стратегия и формиране на конкурентоспособността на съвременните фирми могат да се разграничат следните противоречия, които изискват разрешаване и характеризират състоянието на изследваното явление на различни нива:

Социален и управленски характер: от една страна, разработването на конкурентна стратегия и повишаването на конкурентоспособността на предприятието е необходимо и незаменимо условие за осигуряване и поддържане на правилното ниво финансова стабилност, а от друга страна, нестабилното финансово състояние на предприятието не позволява успешното решаване на проблема с конкурентоспособността. Поддържането на необходимото ниво на конкурентоспособност и финансова стабилност на предприятието изисква пълното използване на множество вътрешни и външни фактори за развитие;

Научно-теоретичен характер: от една страна, съществуват научно обосновани стратегии за повишаване на конкурентоспособността на компанията, а от друга страна, те не са достатъчно внедрени в управленската практика на съвременните организации.

Въз основа на анализа на уместността и противоречията се формулира изследователският проблем, който се състои във формирането на специални действия (събития) и разработването на стратегия за конкурентоспособност на модерно търговско предприятие, което ще позволи да се разграничи тази търговия предприятието от конкурентите, тоест да повиши неговата конкурентоспособност.

Необходимостта от разрешаване на тези противоречия доведе до избора на тема на изследването - "Разработване на конкурентна стратегия за търговско предприятие".

Цел на изследванетое да се разработи конкурентна стратегия за търговско предприятие.

Обект на изследване– конкурентна стратегия на Baltterm LLC.

Предмет на изследване– процесът на разработване на конкурентна стратегия в Baltterm LLC.

В съответствие с целта на работата бяха поставени и решени следните. задачи:

да изучава основите на теорията на конкурентната стратегия на предприятието, както и факторите, влияещи върху неговата конкурентоспособност;

да се анализират основните показатели за конкурентоспособността на предприятието;

изследват методологията за разработване на конкурентни стратегии и процеса на формиране на стратегии за търговско предприятие;

да характеризира текущото състояние на дейността на Baltterm LLC, като идентифицира отрицателни и положителни тенденции;

проучете конкурентната среда на Baltterm LLC като основен елемент за разработване на конкурентна стратегия за търговско предприятие;

разработете конкурентна стратегия за Baltterm LLC.

Теоретичната основа на изследването бяха идеите и разпоредбите в областта на стратегическото управление на G.A. Азоева, А.Л. Челенкова, И.А. Кетова, М.И. Книш, Р.А. Фатхутдинов, М. Портър, А.Ю. Юданова и др.

Източниците на информация за изследване на конкурентоспособността на предприятието Baltterm LLC бяха балансът за 2010-2012 г., организационната структура на предприятието, персоналът на предприятието, статистически данни за развитието на пазара на отоплителна техника в Калининград за 2010-2012 г.

Дипломният проект се състои от въведение, три глави, заключение, приложения, списък с литература и литература.