В.Сеничев
Ұйымдар жиі басқарылмайтын болып көрінетін HR жұмысының көлемін басқару қиындығына тап болады. Кейде қызметкерлер үлкен жұмыс көлеміне байланысты шамадан тыс жұмыс істеуі мүмкін немесе жұмыс жүктемесі төмен кезеңде қажетсіз сезінуі мүмкін. Қашан басқару командасыОсы қиындықтармен бетпе-бет келгенде топ мүшелері өздеріне келесі сұрақтарды қоя алады:
- Қызметкерлер ішкі және сыртқы тұтынушылардың сұрауларына қалай тез жауап бере алады?
Бөлімшеде бұрынғыдан көп жұмыс болса, бірақ қызметкерлерді жалдауға бюджет жоқ болса, бірдей штат санымен қалай көбірек жұмыс істеуге болады?
Бөлімшеде бұрынғыға қарағанда жұмыс аз болған кезде, қысқартылған жүктеме үшін штаттық кестені қалай толықтыруға болады?
Төменде сипатталған әдістеме осы сұрақтарға жауап беруге көмектеседі. Принциптерді теңгерімді қолдану арқылы үнемді өндірісжәне қызметкерлердің әлеуетін модельдеу, персоналды оңтайландыру шындыққа айналуы мүмкін.
Lean бағалау дегеніміз не?
Үнемді бағалау - уақытты жақсарту үшін қолданылатын құрылымдық процесс технологиялық циклтехнологиялық қалдықтарды және қосымша құнсыз әрекеттерді анықтау, азайту және жою арқылы. Оны мыналар үшін пайдалануға болады:
- Ағымдағы процесс пен негізгі сызық арасында қатынасты жасаңыз
Жақсы жұмыс істейтін нәрсенің анықтамалары
Жылдам секірулердің және ұзақ мерзімді процесті жақсарту опцияларының анықтамалары
Сыйымдылықты модельдеу дегеніміз не?
Сыйымдылық – қызметкерлердің болжамды деңгейлері мен нақты штаттық деңгейлермен салыстырғандағы бос орындарды өлшеу үшін қолданылатын құрылымдық процесс. Оны мыналар үшін қолдануға болады:
Бөлім штатының артық, жеткіліксіз немесе жеткілікті түрде қамтылғандығы туралы түсінік беріңіз.
Жағдайлар туындаған кезде болашақта қызметкерлерді қайта даярлауға негіз жасаңыз қоршаған ортаөзгереді (яғни жұмыс көлемі айтарлықтай артады немесе азаяды)
Жоспарлауды оңтайландыру дегеніміз не?
Кадрларды оңтайландыру жұмыс жүктемесін (талапты) персоналмен (жабдықтау) теңестіруді, соның ішінде 7 қалдық пен 5S, озық тәжірибе мен салыстыру қағидаларын қолдануды қамтиды. Бизнес жүріп жатқанда ең қажет:
Баяу қызмет көрсету немесе жауап беру уақыттары туралы тұтынушылардың шағымдары
Қолдану көлемі ұлғайды, бірақ қосымша қызметкерлерге бюджет жоқ
Жұмыс жүктемесінің төмендеуі және қызметкерлерді қысқарту қажеттілігі
Оңтайландыру жол картасы
Персоналды оңтайландыруды осы арқылы қолдануға болады жол картасы. Жол картасының әрбір кезеңінің нақты мақсаттары бар:
Анықтау қадамдары:
- Демеушімен және процесс иесімен танысыңыз
Жоба жарғысын жасаңыз
Бастапқы топ жиналысын өткізіңіз
Үздіксіз бағалау қадамдары:
Негізгі бизнес-процестер мен қызметкерлердің жауапкершілігін анықтаңыз.
Ағымдағы процестер туралы сұхбат алу үшін қызметкерлерді анықтаңыз
Әрекеттегі процесті қараңыз
Бақылауларды, күшті жақтарды, ауырсыну нүктелерін және ұсыныстарды құжаттаңыз
Сыйымдылықты модельдеу кезеңдері:
Уақытты зерттеу деректерін көлемі, қысқаруы немесе қолжетімсіздігі бойынша жинаңыз
Жеке процестер үшін мүмкіндіктерді құру моделі
Барлық процестердің жиынтығы үшін әлеуетті модельді құру
Кадр тапшылығын талдау
Персоналды оңтайландыру кезеңдері:
Әрекет ету
Жауапкершіліктердің нақты бөлінуі бағалау мен мүмкіндіктерге арналған Lean моделінің қалаған нәтижелерін сәтті аяқтау үшін маңызды. Төмендегі кестелерде Үнемді бағалау (1-кесте) және мүмкіндіктерді модельдеу (2-кесте) мақсаттары, есептері және нәтижелері жинақталған.
Маңызды қосымша қадамдардың бірі - әртүрлі элементтерді есепке алу арқылы оқу уақытын қалыпқа келтіру, соның ішінде:
Өткен және ағымдағы жылдардағы қатысу есебі
Барлық жоспарланған демалыстар, жеке және ауру күндері, сондай-ақ демалыс күндері отбасылық жағдайларжәне денсаулыққа байланысты
Мысалы, байланыс орталықтарында қызметкерлердің сауалдарға жауап беру уақытының орташа есеппен 25-30% «қолжетімсіз».
Оңтайландыруға қол жеткізу
Үнемді бағалау және мүмкіндіктерді модельдеу тапсырмалары сияқты, ішкі және сыртқы эталондарды пайдалану жобаның тиімділігі мен қорытынды ұсыныстар үшін маңызды болады. Үстінде ішкі деңгейқызметкерлер мен тораптың өнімділік деңгейлерін салыстыру, дәлдік пен цикл уақыты тұрғысынан ненің жақсы орындалатынын анықтау, оның неліктен жақсы жұмыс істейтінін түсіну және қайталау мүмкіндіктерін анықтау ұсынылады. Сыртқы тұрғыдан алғанда, салалық қауымдастықтар мен есеп менеджерлері сияқты ақпаратқа қол жеткізудің бірнеше көздері бар.
1. Олқылықтардың қысқаша мазмұны кадрлармен қамтамасыз етунемесе артық
3. Ұсынылған уақыт кестесі
Бұл әдістемені оннан астам кәсіпорынның бизнес бөлімшелеріне қолдану арқылы біз адамдарға үнемді көзқарас қысқа мерзімді және орта және ұзақ мерзімді нәтижелер үшін жоғары тиімді екенін дәлелдедік.
Бенчмаркинг – бұл компания жұмысының әртүрлі аспектілерін немесе оның жеке функцияларын ең жақсы нарық тәжірибесімен салыстыру.
Егер сіз HR менеджерінен сұрасаңыз, яғни. HR маманы, ол өз компаниясында оқыту жүйесінің жұмысын салыстыра ма, ол оң жауап береді. Жағдайыңызды бағалауға болатын конференцияларға қатысу, табысты компаниялардың HR әріптестерімен сөйлесу және оқытуға қандай бюджет бөлінгені немесе менеджерлер үшін корпоративтік оқытуды қандай бағаға сатып алатыны туралы ақпарат алу да бенчмаркинг болып саналады. Дегенмен, компанияға үлкен құндылық әкелетін бенчмаркинг мұндай зерттеулерден алыс. Ол персоналмен жұмысты жақсартудың тиімді құралы болуы үшін бірнеше оқиғалар орын алуы керек. Ең алдымен, сіз екі сұраққа жауап беруіңіз керек:
қандай салыстыру үлгісін таңдау керек;
Бенчмаркингті қалай ұйымдастыруға болады: өз бетінше немесе үшінші тарап компаниясының көмегімен?
Салыстырмалы модельдер
Постулатта негізделген бірнеше модельдер бар: салыстыру - бұл жоба. Модельдер оның негізгі кезеңдерін қамтиды және олардың арасындағы негізгі айырмашылық осы кезеңдердің саны болып табылады. Модельді таңдау мәселесі компанияның қызметіне қайсысы жақсы қолдау көрсете алатынын анықтау және оны бүкіл жоба бойынша мүмкіндігінше сәтті жүзеге асыру болып табылады. Мысалы, Xerox 10 қадамдық модельді, IBM Rochester 15 қадамнан тұратын 5 қадамдық үлгіні, ал Weyerhauser 33 қадамдық үлгіні пайдаланды.
HR немесе T&D жүйесін салыстырудың негізгі кезеңдері:
жоғары басшылықты қолдау. Кез келген жобаны бастамас бұрын компанияның топ-менеджмент тарапынан қажетті қолдауы бар-жоғын түсіну керек. Бенчмаркинг ерекшелік емес. Бұл, әсіресе, егер жоба қосымша шығындарды қажет ететін болса (жол жүру, бенчмаркингке қатысу үшін төлем, өңдеу және т.б.);
команда таңдау. Жүйені салыстыру кезінде корпоративтік оқытукоманда құрамында болашақта қажетті өзгерістерді барынша тиімді түрде жүзеге асыру үшін HR, T&D (оқыту және дамыту) әртүрлі бөлімдерінің мамандары, сондай-ақ компанияның желілік басшылығының өкілдері болуы керек;
жоспарын әзірлеу. Жобаның жоспары бенчмаркинг мақсатын, сондай-ақ компанияға бенчмаркинг не үшін қажет, оны жүргізу үшін қандай ресурстары бар, қандай қолдау қажет және жобаның табыстылығының көрсеткіші қандай сұрақтарға жауаптарды қамтуы керек. ?
салыстыру үлгісін таңдау және орындау. Модельді таңдау үшін қол жетімді үлгілерді зерттеп, сәйкесін таңдау керек. Деректерді жинаған кезде компания мамандары мен жобаға қатысатын серіктес топтардың деректерді дәл осылай жинайтынына сенімді болу маңызды. Егер бенчмаркинг өз бетіңізше жүргізілсе, сіз бұл мәселені шешуге мұқият араласуыңыз керек. Егер бенчмаркингті үшінші тарап компаниясы ұйымдастырса, деректердің дәл осылай есептелуіне кепілдік беруші ретінде әрекет етеді;
жинақталған тәжірибені енгізу, жетілдіруді жүзеге асыру. Нәтижелерді талдағаннан кейін компаниядағы жағдайды жақсарту үшін одан әрі әрекеттердің жоспарын жасау маңызды. Маңызды принцип- «Өтініш беріңіз, бірақ қабылдамаңыз». Тіпті ең жақсы тәжірибені толық көшіру, егер бір компанияның тәжірибесі басқа компанияның «тіліне» аударылмаса, қиындықтар туғызады;
қайталап өзін-өзі бағалау және жақсартуларды талдау. Тиімділігі расталды аяқталған жобажәне жақсартудың жаңа бағдарлары анықталды. Ұсынылатын жиілік жылына бір рет.
Бенчмаркингті кім ұйымдастырады
Жобаның 4-ші кезеңінде компания ұстанатын бенчмаркинг үлгісінен басқа, оны ұйымдастыруға кім жауапты болатынын таңдау керек: басқа компанияларды деректерді ұсынуға, деректерді талдауға, озық тәжірибелерді оқшаулауға және т.б. тартуға тарту керек. Негізінде, мұны өз бетіңізше жасауға болады немесе үшінші тарап компаниясын пайдалануға болады.
Егер компания бенчмаркингті өз бетінше жүргізуді шешсе, оған тек ашық дереккөздер қол жетімді болады - конференциялар, мақалалар, жаңалықтар баяндамалары және пресс-релиздер, компания веб-сайттары және т.б. Ақпаратты ашық дереккөздерден таба аласыз және салыстыру, бірақ сізге көп күш жұмсауға және көп уақыт жұмсауға тура келеді. Біз жоғарыда айтқан тағы бір минус бар - бұл дереккөздерден мәліметтерді алған компания олардың өздері сияқты есептелгеніне сенімді болмайды. Мысалы, егер ол жылына бір қызметкерді оқыту бюджетін салыстыруды шешсе, онда басқа компаниялардың оқу бюджетіне нақты не кіретінін қалай білуге болады. Кейбіреулері бюджетке оқуға байланысты жол жүру құнын қосады, ал басқалары жоқ. Бұл жағдайда салыстыру қажетті нәтиже бермеуі мүмкін.
Егер бенчмаркингті үшінші тарап компаниясы жүргізуі керек болса, оның мәліметтерді жинау әдістемесі (салыстырудың сәйкестігі үшін деректерді бір нысанға келтіру мәселесі қалай шешілді), қатысуға кім қатысатыны және оның шарттар. Ресейде HR жүйелерінің барлық салаларын қамтитын AXES Monitor бенчмаркинг (AXES Management company) және персоналды оқыту және дамыту жүйелерін зерттейтін және салыстыратын Trainings INDEX бенчмаркингі бар. Екі эталон да нарықта үш жыл болды, сондықтан Ресейде тұрақты салыстыру тәжірибесі дамыған деп айтуға болмайды. Осыған қарамастан, ұйымдастырушылар өткен кезеңдер үшін деректерді жинақтап, әдістемені жөндеуде, сыртқы бенчмаркингке қатысу неғұрлым құнды болады - компаниялар өздерін қызықтыратын көрсеткіштердің өзгеру динамикасын көрсететін деректерге қол жеткізеді, сондай-ақ салыстырылған көрсеткіштердің дәлдігі.
Бенчмаркингтің қиындықтары
Бенчмаркингтің негізгі шектеулері компания өз нәтижелерін алған кезде табысты тәжірибелер пайда болған «ұйымдық контекстті» жиі білмейді. Бірде-бір HR немесе T&D тәжірибесі кез келген компанияда әмбебап тиімді болмағандықтан, бұл сұрақ шынымен де маңызды және күрделі.
Компанияның «ұйымдастыру контексі» оның көзқарасы мен миссиясынан туындайды және сыртқы және ішкі ортаСондықтан, жаңа тәжірибені енгізу жоспарын жасамас бұрын, тек сандық салыстырмалы нәтижелерге ғана емес, сонымен қатар компанияда қандай жағдайлар (оның контекстінде) осы немесе басқа табысқа қол жеткізгеніне сүйену маңызды. Жақсарту жоспарларын әзірлемес бұрын осы «сыртқы жарамдылықты» зерттеуге де уақыт бөлу керек, өйткені компания үшін алынған деректердің бір ұйымдық контекстен екіншісіне қаншалықты сәтті болатынын білу маңызды.
Тағы бір шектеу, HR және T&D стратегияларының/бағдарламаларының кейбір нәтижелерін салыстыру бір жақты ақпаратты бере алады. Мысалы, қызметкерлердің тұрақтамауын зерттей отырып, компания өз құндылықтарын сала, өлшем, аймақ, лауазымдар және т.б. бойынша басқа компаниялардың құндылықтарымен салыстыра алады. Бұл оған ақпарат алуға мүмкіндік береді, бірақ кадрлардың ауысу себебін ашпайды.
Бенчмаркингтің кез келген басқа жобалар сияқты қиындықтары бар:
уақыт. Бұл бірінші кезектегі мәселе, ол үнемі жұмыс тәртібінде жетіспейді. Сапаны салыстыру көп уақытты алады. Жоба сәтті болуы үшін компания оған күн сайын біраз уақыт бөлуі керек;
деректер жинау. Мәселе мынада, сіздің компанияңыз туралы ақпаратты дұрыс жинау, сондай-ақ салыстыру серіктестерінен жарамды деректерді алу қиын. Кейбір компаниялар HR/T&D стратегияларын/бағдарламаларын қарастырады бәсекелестік артықшылықжәне басқа компаниялармен маңызды ақпаратты бөліскіңіз келмейді, әсіресе зерттеу өздігінен ұйымдастырылса. Үшінші тарап компаниясының салыстыруын ұйымдастырған кезде сенімді қорытынды есепті алу үшін сенімді деректерді беруге дайын серіктестерді ала аласыз;
қуатты асыра бағалау. Ең алдымен, бұл көптеген мәселелерді бірден шешкіңіз келсе, жақсартуларды енгізу процесіне қатысты, бұл көбінесе көңілсіз нәтижелерге әкеледі. Бұл жағдайда ұқсас мәселелерді бірнеше рет шешкен кәсіби бенчмаркерлер процесіне қатысу мұндай қиындықтар мен тұзақтарды болдырмауға көмектеседі.
Дегенмен, шектеулер мен іске асыру қиындықтарына қарамастан, бенчмаркинг кез келген HR және T&D менеджері үшін пайдалы жоба болып табылады. Басқа компаниялардың HR немесе T&D саласында не істеп жатқанын түсіну ең жақсы қызметкерлерді тарту және сақтау үшін маңызды. Бір немесе басқа тәсілдің кең тарағаны белгілі болған кезде, бұл тәсілдің мәнін және оның соншалықты кең қолданылу себебін түсіну маңызды. Бәлкім, мұның артында бизнес-ортаның немесе еңбек нарығындағы жағдайдың өзгеруі жатыр, немесе бұл жаңашылдықтың бірі, оның жүзеге асуын ескеру қажет. Ең дұрысы, егер менеджер қандай компаниялардың бұл әдісті қолданғаны туралы, оның сәтті немесе сәтсіз қолданылуы туралы, сондай-ақ осы нәтижеге әсер еткен факторлар туралы ақпаратты тапса. Жақсартуларды енгізудің келесі қадамы - компанияңыздың контекстіне көзқарасты өзгертуге тырысу және оның корпоративтік мәдениетіне, стратегиясына және құрылымына сәйкес келетінін және ішкі және сыртқы шындық оның тиімділігіне қалай әсер ететінін бағалау.
Бенчмаркинг артықшылықтары
Бүгінгі бизнес өлшенбейтін адами капиталды өлшенетінге айналдыруды талап етеді, сондықтан өлшенетін деректерді беру қабілеті бар бенчмаркинг HR және T&D ортасында кең таралған болып келеді. Оның көмегімен сіз:
HR және T&D функцияларының жұмысын жақсарту. Үздік тәжірибелерді анықтау ағымдағы ресурстарды ұтымды жүктеуге, HR және T&D өнімдерінің даму бағытын түсінуге және оларды тұтынушыларға тиімдірек ұсынуға мүмкіндік береді;
жоғары басшылықтың қолдауын алу/жетілдіру. Бенчмаркинг процесі күрделі және тұтастай алғанда компанияны басқарудың көптеген мәселелеріне әсер етеді. Оны басқарушының қызметінде қолдану оған басшылықтың алдында белсендірек көрінуге, оларға шығындар орталығы емес, бизнес-бірлік ретінде өз қызметін басқару қабілетін көрсетуге мүмкіндік береді. Бенчмаркинг құралының көмегімен менеджер топ-менеджмент үшін өз бюджеттерін оңай және түсінікті түрде қорғай алады және олардың даму стратегиясын құра алады;
кәсіби байланыстар желісін құру. Бенчмаркинг компанияның ішінде және сыртында мамандармен тек осы жобаның ұзақтығына ғана емес, сонымен қатар ол аяқталғаннан кейін де қарым-қатынас орнатуды қамтамасыз етеді. Кәсіби байланыстар желісін құру процесі салыстыру әртүрлі қатысушыларды біріктіретін сыртқы провайдермен ұйымдастырылған кезде әсіресе тиімді болады;
компанияның немесе оның жеке функциясының стратегиялық мақсаттарына жету. Бенчмаркинг корпоративтік және ішкі функционалдық мақсаттарға қол жеткізуге көмектеседі: егер ұйымға шығындарды азайту қажет болса, салыстыру материалдары қандай бизнес-процестердің мұны істей алатынын және жасай алмайтынын түсіндіре отырып, оларды неғұрлым тиімді азайту жолдарын табуға көмектеседі;
компанияның жұмыс беруші ретіндегі имиджін жақсарту. Бенчмаркинг нәтижелері HR және T&D функциялары мен оның қызметкерлерінің компания үшін қаншалықты құнды екенін көрсетеді. Күнделікті жұмыс процесінде шын мәнінде не істеп жатқанын, компания үшін қаншалықты маңызды екенін, оны нарықтағы нәрсемен қалай салыстыруға болатынын және одан да жақсырақ жасауға болатынын түсіну қиын. Кәсіпорындағы персоналды оқыту және дамыту тәсілі жалпы қызметкерлерге деген көзқарасқа тікелей байланысты және ол неғұрлым жақсы болса, компанияның нарықтағы имиджі соғұрлым жақсы болады.
Осылайша, бенчмаркингті тек қызметкерлер үшін ғана емес, жалпы компания үшін де оқыту әдісі деп атауға болады.
Е.Большакова,
Role-Broker серіктесі
Бұл мақалада HR қызметінің тиімділігін зерттеу және көрсеткіштерді нарықтағы басқа компаниялардың нәтижелерімен салыстыру тәжірибесі берілген. Мысал ретінде Evolution және Philanthropy конгломератының компанияларының HR-бенчмаркингінің деректері келтірілген. Бұл аумақта орналасқан компаниялар тобы (16 негізгі заңды тұлға). Ресей Федерациясыжәне шамамен 30 000 қызметкері бар Франция. Бұл компаниялардың қызметі өте әртүрлі: сақтандыру қызметтері, бөлшек сауда, өндірістік, банктік, тәрбиелік іс-шаралар, денсаулық сақтау, ауыл шаруашылығы, қайырымдылық. Бірақ олардың барлығы ортақ корпоративтік мәдениетжәне персоналды басқару саласындағы стандарттар.
HR бенчмаркинг – бұл белгілі бір компаниядағы осы бөлімшенің жұмысын жақсарту мақсатында HR қызметінің тиімді жұмыс істеуінің бар мысалдарын анықтау, түсіну және бейімдеу процесі. Ол бірдей екі процесті қамтиды - бағалау және салыстыру. Әдетте, тікелей бәсекелестер мен басқа ұқсас салаларда жұмыс істейтін компаниялар қолданатын «ең жақсы» нәтижелер мен тәжірибелер компанияның HR бөлімдерінің нәтижелері мен әдістерін жақсарту жолдарын анықтау үшін үлгі ретінде алынады.
Ұйымды жетекші компаниялармен HR көрсеткіштерінің бірқатар көрсеткіштері бойынша салыстыруды қамтиды. Оның нәтижелері компаниядағы персоналды басқару саласында неғұрлым нақты шешімдер қабылдау үшін пайдаланылады. Бұл салыстыруды жүргізу үшін, ең алдымен, кадр қызметі қызметінің негізгі көрсеткіштерін есептеу қажет. HR қызметінің қызметі басқа бөлімдердің жұмысына жанама әсер етеді, сондықтан оның қажеттілігі мен құндылығы әрқашан айқын бола бермейді. Менеджерлер HR - бұл негізінен негізсіз үздіксіз шығындар деп санайтын менеджерлер бар. Бұл ретте кадр қызметінің қызметін сапалы бағалау нақты көрсеткіштерді мысалға ала отырып, жұмыстың нақты нәтижелерін көрсетуге, сондай-ақ шешуді қажет ететін мәселелерді анықтауға мүмкіндік береді.
HR қызметінің тиімділігін өлшеудің бірнеше жолы бар. Бірінші нұсқа: персоналды басқару бөлімінің қызметі жүктелген міндеттердің орындалуына қарай бағаланады, яғни. өткізілді сараптамалық шолу. Бұл жағдайда компанияның бөлімшелерінің басшыларымен сұхбаттасып, олардың жалпы кадр қызметінің жұмысын, сондай-ақ жеке көрсеткіштер бойынша (бос орындарды толтыру жылдамдығы, оқыту сапасы, тиімділік) қалай бағалайтынын білу қажет. мотивация жүйесінің және т.б.). Бұл әдістің артықшылықтары пайдаланудың қарапайымдылығы және төмен құны болып табылады, бірақ сонымен бірге кемшілігі бар - бағалаудағы мүмкін субъективтілік.
Екінші нұсқа: HR қызметінің өнімділігі нарықтағы жетекші компаниялармен салыстырғанда негізгі тиімділік көрсеткіштерімен (KPI) өлшенеді. Бұл HR салыстыру. Мақсаттары негізгі көрсеткіштертиімділік озық тәжірибені зерделеу негізінде анықталады – бұл үшін бәсекелес ұйымдардың тәжірибесі талданады. Бұл тәсіл нарықта жетекші орынға ұмтылатын ірі компаниялар үшін қолайлы.
HR бенчмаркинг барысында бағалау үшін қолданылатын көрсеткіштерді бірнеше негізгі топтарға бөлуге болады.
1. HR бюджеті:
— оқыту шығындары персонал шығындарының пайызы ретінде;
— персонал шығындарының пайызы ретінде сыртқы провайдерлердің шығындары.
2. Кадрларды іріктеу және бейімдеу:
- кадрлардың тұрақсыздығы;
- бір бос орынды толтырудың орташа құны;
- бір бос орынды толтыру уақыты.
3. Қызметкерлерді ынталандыру:
- айналымнан пайызбен еңбекақы қоры;
- жалақының тұрақты және ауыспалы бөліктерінің қатынасы;
— сыйақылар пакетінің құны жалпы өтемақы пакетіне пайызбен.
4. Персоналды дамыту:
— бір қызметкерге шаққандағы оқу сағатының саны;
- бір қызметкерді оқыту құны;
- бар қызметкерлердің пайызы жеке жоспарлардаму.
5. Кадрлық резерв:
— қатысушылар толтырылған бос орындардың пайызы кадрлық резерв;
— кадр резерві бар лауазымдардың пайызы.
6. Персоналды бағалау:
- тұрақты түрде өз қызметінің бағасын алатын қызметкерлердің пайызы;
— бағалау нәтижесінде лауазымы өзгерген қызметкерлердің пайызы.
Тәжірибеде кадрлар бөлімінің тиімділігін бағалау үшін келесі KPI жиі қолданылады:
— еңбек өнімділігінің өсуі;
— сабаққа келмеу деңгейінің төмендеуі;
— кадрлармен қамтамасыз ету (бос орындарды толтыру сапасы мен уақыты);
— өтімділіктің төмендеуі;
- кадрлық бюджеттің орындалуы.
Анықтама. Абсентеизм (латын тілінен absens (absentis) – жоқ, ағылшынша абсентеизм) – батыстық менеджменттен алынған ұғым. Ол көбінесе жоғалған күндердің (немесе сағаттардың) жалпы саны немесе қызметкердің жұмыста болмауы жиілігі ретінде анықталады. Бұл жағдайда келмеу себебі орынды да, құрметтемеу де болуы мүмкін. Кейде жұмысқа келмеу деп қызметкердің қызметтік немесе басқа міндеттерді орындаудан бас тартуы түсініледі.
Кадрлардың тұрақсыздығымен қатар жұмысқа келмеу қызметкерлердің кәсіпорындағы жұмысты ұйымдастыруға реакциясын көрсетеді және персоналмен жұмыстың табыстылығының көрсеткіші ретінде қызмет етеді. Дегенмен, балама көзқарас бар: кейбір қызметкерлердің жұмысқа келмеу себебін тек сылтау табу керек болғандықтан ғана жұмысқа қанағаттанбаумен түсіндіруі мүмкін.
Компаниялар жұмысқа келмеу салдарынан үлкен қаржылық шығынға ұшырайды және бұл қызметкерлерді жұмыстан шығарудың жиі себептерінің бірі болып табылады.
Evolution және Philanthropy конгломератына жататын компаниялардың HR бөлімдерінің стратегиялық мақсаты персоналды басқару тиімділігін арттыру арқылы компанияның құнын арттыру болып табылады. Осы мақсатқа сәйкес екінші бағалау нұсқасы таңдалды - нарықтағы ең жақсы көрсеткіштермен салыстырғанда KPI бойынша.
2009 жылы конгломераттың 16 компаниясында HR процестерінің бірінші аудиті жүргізілді. Кадр қызметі қызметінің барлық аспектілерін қамтитын егжей-тегжейлі сауалнама құрастырылды. Оны кадр бөлімінің басшысы толтырғаннан кейін басқарушы компанияның өкілі тексерумен егжей-тегжейлі сұхбат жүргізді. бөлек құжаттарсауалнама нәтижелерін нақтылау. Сауалнама және ұсынылған құжаттаманы талдау негізінде HR қызметінің қызметін оңтайландыру бойынша ұсыныстар әзірленді. Басқарушы компания өкілінің ұйым басшысымен және персоналды басқару жөніндегі директорымен кездесуінен кейін осы ұсынымдар негізінде персоналды басқару қызметінің алдағы кезеңге арналған міндеттері тұжырымдалды.
Осы кезеңде осындай бағалаудың көмегімен конгломерат компанияларындағы персоналды басқару процестерін теңестіруге және кадрлар бөлімдерінің қызметіндегі ең айқын бұрмалауларды жоюға (демек, олардың тиімділігін арттыру) мүмкін болды. әрекеттер). Атап айтқанда, келесі бағыттар ең басымдық болды: дизайнда тәуекелдер жоқ кадрлық құжаттама, сақтау белгілі бір деңгей әлеуметтік кепілдіктерқызметкерлер үшін еңбекақы төлеу саласындағы бірыңғай саясат (соның ішінде айнымалы еңбекақы төлеу жүйесінің міндетті болуы), мақсаттарды белгілеудің және қызмет нәтижелерін бағалаудың тиімді тәртібі, персоналды дамытудың бірыңғай бағдарламасы.
Конгломерат құрамына кіретін компанияларды салыстырмалы бағалаудың арқасында кадр бөлімдерінің қызметіндегі озық тәжірибелерді анықтауға және ұйымдар арасында тәжірибе алмасуды ұйымдастыруға мүмкіндік туды.
2010 жылы HR процестеріне қайта аудит жүргізілді, соның нәтижесінде біз конгломерат ішіндегі ілгерілеуді бағалап, келесі қадамға бардық - нәтижелерді салыстырдық. үздік компанияларнарықта (салалар бойынша). Осыдан кейін конгломераттың кейбір компанияларының кадр бөлімдерінің қызметі түзетілді.
Аудитпен қатар әлемдік жетекші тәжірибеге негізделген HR стандарттары әзірленіп, енгізілді. Конгломераттың HR департаменттері HR салыстыру ұсыныстары мен озық тәжірибелер негізінде 2011 жылға мақсаттар қойды.
Келесі қадам конгломерат құрамына кіретін барлық ұйымдарды AXES Management Freshboard порталына қосу болды. Бірде порталды пайдаланушылар болып табылатын барлық компаниялар HR салыстыру зерттеуіне қатысады, оның нәтижелерін онлайн көруге болады. Кәсіпорынның жұмысын басқа сала өкілдерімен салыстыру мүмкіндігіне ие бола отырып, сіз қорытындылар жасай аласыз және қажет болған жағдайда кадрлар бөлімінің қызметіне өзгерістер енгізе аласыз.
HR қызметінің тиімділігін өлшеу процесіне кіріспес бұрын, келесі сұрақтарға біржақты жауап беру керек: басқа бизнес саласындағы компаниялардың қызметкерлерімен жұмыс тәжірибесін пайдалану орынды ма? Қандай технологиялармен жұмыс істеу керек адам ресурстары арқылықабылдауға болады және қайсысы тек белгілі бір компанияға тән?
Кадрлардың көп тұрақсыздығы жаман екенін қалағаныңызша айтсаңыз да болады, бұған дәлелдер де аз емес. Бірақ қызметкерлердің негізгі бөлігінің жұмысы талап етілмесе жоғары білікті, ал компанияда персоналды жалдау және оқытудың жақсы жолға қойылған процестері бар болса, қызметкерлерді ауыстыру жалақыны көтеру немесе бонустармен ұстап қалудан гөрі аз шығынға ұшырайды. Сондықтан, жоғары кадрлық тұрақсыздықпен мұндай компания өте жақсы қаржылық көрсеткіштерге ие болуы мүмкін. Біз өзіміз үшін мынадай қорытынды жасадық: кез келген көрсеткіш сіздің компанияңыздың қызметінде оны пайдаланудың орындылығы тұрғысынан қарастырылуы керек. Негізгі нәрсені ұмытпаған жөн стратегиялық мақсатКомпания үшін экономикалық тиімділікпен персоналды басқару саласындағы HR қызметтері және коммуникациялық тапсырмалар.
Сарапшылардың пікірі. А.Сафанюк, AXES Management даму жөніндегі директоры
Соңғы уақытта тақырыпқа көбірек көңіл бөлінуде (ағылшын тілінен - эталон, стандарт). Сирек кездесетін HR аудиті жобасы өнімділік бойынша сараптамалық қорытынды жасауға мүмкіндік беретін салыстыру деректерінсіз жасай алады кадр қызметі.
AXES Management бес жылдан астам уақыт бойы HR бенчмаркинг саласында зерттеулер жүргізіп келеді, нәтижесінде соңғы бірнеше жыл ішінде жүз жетекшінің деректеріне негізделген үлкен интернет деректер базасы пайда болды. ресейлік компаниялар 12 саладан. Компанияларды зерттеуге қатысуға шақыра отырып, біз жиі бірдей проблемаға тап боламыз - ұйымда HR көрсеткіштерін тіркеу және талдау жүйесінің жоқтығы. Ал кез келген процестің тиімділігін өлшеусіз қалай бағалауға болады?
Бенчмаркингтің арқасында кадрлар бөлімінің тиімділігі бірнеше есе артуы мүмкін – кадр бөліміндегі тәртіп нығайып, оның қызметі компания басшысына түсінікті бола түседі.
2009 жылы ресейлік өндірістік компанияның қайта құрылуына байланысты кадрларды іріктеу жағдайы өте өткір болды. Жаңа көшбасшыКадр бөлімі бос жұмыс орындарын жабуға өте баяу жұмыс істейді деп есептеді, өйткені «дағдарыс кезінде нарықта жұмыс істемейтін мамандардың саны соншалықты көп болды». Кадр бөлімінің бастығы мұндай шабуылдарға үнемі тосқауыл қоюға тура келді, бірақ ол қорғаныста салмақты және нақты дәлелдер таба алмады. Нәтижесінде ол бізге бұрылып, өзі үшін де күтпеген нәтижелерге қол жеткізді.
Көптеген тиімділік көрсеткіштері бойынша компанияның кадрларды іріктеу жүйесі салалық стандарттарға сай болды және тіпті асып түсті. Жаңадан келгендердің бейімделу үдерісінің сапалы ұйымдастырылуы және бос орынды толтырудың арзандығы ерекше атап өтілді. Компанияны жалдау бойынша өз саласының ең жақсысы деп атауға болады. Осындай айтыстан кейін басшының кадр қызметіне қойған барлық талаптары өздігінен жойылды.
HR бенчмаркингімен алғаш рет кездесетін компаниялар өте пайдалы тәжірибе алады. Біріншіден, HR менеджерлері HR көрсеткіштерінің тізімін (олардың 80-нен астамы бар) және оларды өлшеу әдістерін алады, бұл оларға осы параметрлердің есебін жүргізуге, оларды динамикалық түрде талдауға және өздерін құруға мүмкіндік береді. Екіншіден, сіз өзіңіздің компанияңыздың деректерін саладағы басқалармен салыстыра аласыз — бұл ақпарат кез келген ұйым үшін сөзсіз құнды болады.
Тәжірибеден тағы бір мысал келтірейік. 2009 жылдың басында ресейлік басқарушы компанияӘрбір бөлімшедегі штатты 20%-ға қысқарту туралы шешім қабылдады, оның ішінде сол кезде 7 адамнан тұратын Кадрлар басқармасында (кадрлар басқармасының басшысы, 3 маман кадрлық кеңсе жұмысы, еңбек және жалақы бойынша 2 маман, жұмысқа қабылдау жөніндегі маман). Айта кету керек, бұл ретте қол жеткізілген сату көлемін сақтау керек еді. Оның үстіне, басшылық өңірлердегі дилерлік желіні белсенді дамыту арқылы оны кем дегенде 20%-ға арттыруды жоспарлаған.
Бірақ бұл жоспарларға қарамастан, кадрлық басқарманың басшысы әлі де өз бөлімшесінің көлемін қорғай алды. Негізгі дәлелдер мыналар болды:
— саладағы кадр бөлімдерінің саны туралы тың деректер. Басқа компанияларда бұл көрсеткіштер әлдеқайда жоғары болды - тіпті персоналды дамыту және бағалау үшін арнайы бөлімшелер болды;
- кәсіпорындағы персоналға жұмсалатын шығындардың айтарлықтай азаюы (10 еседен астам), кірістің пайыздық қатынасында көрсетілген;
— ағымдағы жылы кадрлық саясатты сауатты қорғау, онсыз компанияның сату көлемін арттыру мүмкін емес (ең алдымен дилерлік желі қызметкерлерін дамыту және оқыту).
Екі айдан кейін компания басшылығы дирекция штатын 2 адамға ұлғайта отырып, кадр қызметі аясында персоналды бағалау және дамыту бөлімін құру туралы шешім қабылдады. Бұл бөлім бар және бүгінгі күнге дейін белсенді жұмыс істейді.
Эталондармен жұмыс істеу пилотаждары - бұл көрсеткіштер арасындағы корреляцияны іздеу. Корреляция әмбебап болуы мүмкін (мысалы, «оқытуға арналған жылдық бюджет» индикаторы мен «кадрлардың тұрақсыздығы» көрсеткіші арасындағы қатынас) және нақты компанияға тән бірегей. Мысалы, Aon Hewitt консалтингтік компаниясы қызметкерлердің жұмысқа тартылуы мен компанияның кірістілігі арасындағы нақты байланысты ашты. Ол 1990-шы жылдардың басында өзінің қатысу тұжырымдамасын жасай бастады. Зерттеулер 120-дан астам елде, соның ішінде Ресейде, барлық дерлік мүмкін салалар бойынша жүргізілді. Тек соңғы 5 жыл ішінде Aon Hewitt компаниясының қатысу сауалнамасы 5 000 компанияны қамтыды, онда 4,7 миллион қызметкер сауалнама жүргізді - бұл сандар өзі туралы айтады.
Бенчмаркингтің артықшылықтары анық, бірақ кейде сіз шағымдарға тап болуыңыз керек («менің компаниямды нарықпен салыстыру дұрыс емес» немесе «менің компаниям бірегей және онымен салыстыратын ештеңе жоқ»). Иә, бұл да мүмкін, бірақ сіз бенчмарктердің әрекетке арналған тікелей нұсқаулар емес, нарықтық эталондар екенін түсінуіңіз керек. Оларды жүгірісті белгілейтін жол белгілерімен салыстыруға болады: олар шарттарды белгілемейді, бірақ бағытты таңдауды растайды.
Сонымен, егер сіз HR бенчмаркингін бастауды шешсеңіз:
1) Сіздің компанияңыз үшін дұрыс салыстыру деректер провайдерін таңдаңыз. Жалпы алғанда, HR көрсеткіштерін есептеу әдістемесі маңызды емес - ең бастысы, зерттеудің өзі сіз үшін «мөлдір» болуы;
2) провайдермен сіздің салаңыздың қандай компаниялары зерттеуге қатысатынын және олардың қанша екенін тексеріңіз. Басқа салалардағы деректерді пайдаланбауға тырысыңыз, мысалы олар тым жалпы болады;
3) компанияңыздың HR көрсеткіштерін жинауды және есепке алуды ұйымдастыру. Бірнеше кезеңдегі (тоқсандық, жартыжылдық, жылдық) деректерді салыстыру ғана пайдалы динамиканы көрсете алады;
4) компанияңыздың ең проблемалық бағыттарын көрсететін HR көрсеткіштерімен жұмыс істеуді бастау;
5) менеджерге бенчмаркингтің тиімділігін дәлелдеңіз - ол сіздің одақтасыңыз болуға мүмкіндік беріңіз. Оған компанияңызды бәсекелестермен салыстыру нәтижелерін көрсетіңіз.
Дереккөз - Kadrovik.ru журналы
Есептеу формуласы
Өтемақы шығындары/Орташа қызметкерлер саны
Өтемақы шығындары өтемақы мен сыйақы шығындарын қамтиды.
Өлшем бірлігі
руб., немесе басқа қаржылық өлшем бірлігі
Көрсеткіш неліктен маңызды?
Көптеген ұйымдарда жалақы бойынша шығындар ең үлкен немесе екінші ең үлкен шығыс бабы болып табылады. Есептеудің ең көп тараған екі түріне жалпы жалақы қоры (немесе Сыйақы) және орташа табыс(Орташа сыйақы). Көрсеткіш ұйымның қызметкерлерге сыйақы төлеу бойынша шығындарды позициялаудың жалпы көрінісін көрсетеді.
Көрсеткіш мүмкіндік береді:
- Ұйымның өтемдік функциясының бәсекеге қабілеттілігін бағалау. Айта кету керек, индикатор жалпы көріністі береді және, әрине, жалақы туралы сауалнамаларды алмастыра алмайды.
- Сыйақы шығындарын бақылау. Көптеген ұйымдар бүгінгі күні жалақыны көтеру механизмдерін белгілейді; мысалы, олар жоспарланған кезеңдегі орташа өсім 8%-дан аспауы керек деп шеше алады. Бұл көрсеткіштің ішінде олар менеджерлерге жалақыны өздері қалағандай көтеруге мүмкіндік береді. Сондай-ақ бүкіл ұйым үшін ең төменгі және максималды өсуді орнатуға болады.
- Сыйақыға жұмсалған шығындардың/инвестициялардың орындылығын бағалау. Бұл өлшеу әдісі жәрдемақы алатын және құқығы жоқ қызметкерлерге де, уақытша қызметкерлерге де қолданылады. Мысалы, бұл бөліністе индикатор уақытша немесе тұрақты қызметкерлерді жалдау керектігін анықтауға мүмкіндік береді.
Өте төмен тарифтерсалыстырмалы салыстыру тобына қатысты ұйымның төмен бәсекеге қабілеттілігін көрсетуі мүмкін. Толық алу үшін сапасын бағалауЖұмыстан шығатын қызметкерлерге қойылатын сұрақтар:
- Олар айтарлықтай жоғары жалақымен ұқсас орынға кете ме?
- Егер сізде жұмыс және бонустар болса, оларды ынталандырушы және әділ деп санай ма?
Егер оларға табысы көбейсе, олар компанияда қалар ма еді? және т.б.
Айта кету керек, бұл көрсеткіш, әрине, ақылы сауалнамаларды алмастырмайды.
Өте жоғары тарифтержалпы артық төлем туралы немесе еңбекақы төлеу жүйесіндегі бұрмаланулардың болуы туралы айтуға болады. Қызметкерлердің санаттары (разрядтары) бойынша бөлінген көрсеткіш табыстағы айырмашылықты бағалауға мүмкіндік береді әртүрлі санаттарқызметкерлер.
Еңбекке ақы төлеу жүйесінің ұтымдылығын бағалау үшін төлемдер ауқымын, төлемдердің түрлері бойынша көлемдерін және персоналдың әрбір санатындағы қызметкерлердің орташа табысының құрылымын талдау қажет. Уақыт пен бюджет шектеулі болғандықтан, оны қабылдау әрқашан мүмкін төтенше шаралар- мысалы, төлемдердің жекелеген түрлерін өзгерту немесе жою, табыстың тұрақты бөлігін азайту.
Басқа көрсеткіштермен байланысы
- Өтемақы/Табыс Өнімділік талдауындағы өтемді басқару екі көрсеткішке шоғырлануы керек: шығындарды бағалау және олардың табыстылықтың өсуіне қатынасы. Өлшемі, саласы немесе кіріс/пайда өсімі бойынша сізге сәйкес келетін басқа компаниялардың деректерімен деректеріңізді салыстыру арқылы бәсекелестікті үздіксіз талдай аласыз.
- Бір қызметкерге шаққандағы табыс. Қызметкерлердің табысы негізінен кесімді еңбекақымен байланысты болған жағдайда, егер орташа табыс айтарлықтай өссе, жалпы өнімділіктің өсу ықтималдығы жоғары деп айтуға болады. Көрсеткіштің төмендеуі бір жерде болған өнімділіктің төмендеуін көрсетеді.
- Негізгі қаржылық көрсеткіштер, мысалы, 1 қызметкерге шаққандағы жалпы шығындар, 1 қызметкерге шаққандағы пайда, персоналға салынған инвестицияның қайтарымы. Тиімділікті және есептілікті бағалаудың бір немесе басқа критерийлерін таңдаған кезде басшылықтың мақсаттары мен мүдделеріне сәйкес келетін критерийлерді таңдау маңызды. Егер ұйым шығындарды бақылауға назар аударса, жалпы шығындардан өтемақы құнын есептеу маңызды. Егер рентабельділікті арттыруға баса назар аударылса, өтемақыны (барлығына төленген жалақы мен жалақының саны) есептеген дұрыс. қызметкерлері) алынған пайданың пайызы ретінде. Бұл есептеулер адамдарға салынған ақша үшін ұйымның кірісі өскенін немесе азайғанын көрсетеді.
- Орташа ақшалай сыйақы және орташа құныартықшылықтар. Көрсеткіште елеулі ауытқулар болса, біз талдаудың келесі деңгейіне көшеміз - ауытқу қай жерде болғанын түсіну маңызды - жалақы немесе жәрдемақы құнында. Егер жалақының өзіндік құнында алшақтық табылса, онда Айнымалы сыйақы / көрсеткіші. Ақшалай сыйлық, сонымен қатар жеңілдіктер / ақшалай сыйлық
Көрсеткіш өте тәуелді:
- Салалар мен бизнестің ерекшеліктері(бизнес маржа, шығындар құрылымы, бизнес-процестердің ерекшеліктері, қызметкерлердің біліктілігіне қойылатын талаптар және т.б.). Өндірістің материалдық шығындары төмен немесе жоқ консалтингтік, сервистік, IT және жоғары технологиялық компанияларда айналымға сыйақы құны 40%-ға дейін болуы мүмкін. Бұл мамандардың тәжірибесіне, мамандығына байланысты өтемақы деңгейі әрқашан орташадан жоғары болды. Ресейлік Forbes топ-менеджерлердің жалақысы ең жоғары салалардың рейтингін жасады. 12 салаға мұнай-газ компаниялары, ауыр өнеркәсіп, телекоммуникация компаниялары, коммерциялық және инвестициялық банктер, бөлшек сауда желілері, сақтандыру және көлік компаниялары, өндірушілер тұтыну тауарлары, құрылыс компаниялары, агрохолдингтер мен фармацевтикалық компаниялар.
- Аймақ. Мысалы, солтүстік қалаларда (мысалы, Магадан, Норильск) жұмысшыларды тарту және ұстау қиын, мұнда еңбек жағдайлары айтарлықтай қиын, көліктің қолжетімділігі қиын, мұндай қалалардың инфрақұрылымы дамымаған, климаты қиын, экологиясы нашар. . Мұндағы жалақы Ресейдегі орташа деңгейден жоғары. Жоғары жалақымен ерекшеленетін аймақтар - Ямало-Ненецк автономиялық округі, Чукотка автономиялық округі, Ханты-Манси автономиялық округі және Тюмень облысы. Жоғары жалақы табиғи ресурстардың болуымен және соған сәйкес оларды өндіру және өңдеу бойынша кәсіпорындарда халықтың жұмыспен қамтылуымен түсіндіріледі. Сонымен қатар, бұл аймақтарда аймақтық коэффициенттер өсуде. Көбірек жоғары жалақыаймақтарда жұмысшылардың тапшылығымен ғана емес, сонымен қатар экономикалық факторлармен де байланыстыруға болады: облыстың/қаланың қамтамасыз етілуі есебінен қалыптасатын неғұрлым тартымды инвестициялық климаты бар қалалардағы жоғары көрсеткіштер табиғи ресурстар, дамыған инфрақұрылым, қолжетімділік еңбек ресурстары, сондай-ақ әлеуметтік, қаржылық және саяси ортаның жағдайы. Мәселен, Мәскеуде орташа жалақы басқа аймақтарға қарағанда әлдеқайда жоғары.
- Еңбек нарығының жағдайы. Еңбек нарығы жоғарыда аталған факторларға (салалық және аймақтық ерекшеліктер, экономикалық жағдай). Ұсыныс азайса, жұмыс берушілер жұмысшыларды жалдау кезінде жалақыны көтеруге мәжбүр болады және сәйкесінше, егер ұсыныс жеткілікті болса немесе сұраныстан асып кетсе, бәсекелестік жалақыны төмендетуге бейім. Қарапайым тілмен айтқанда, жалақы деңгейінің ең көп өсуі нарықта сұранысқа ие мамандарда байқалады.
- Персонал санаттары (разрядтары).. Сонымен, «Ведомости» басылымы топ-менеджерлер мен қарапайым қызметкерлердің жалақысындағы айырмашылық неге байланысты екенін анықтады. Белгілі болғандай, 35 кәсіпорынның 10-ында 2015 жылы негізгі менеджерлердің орташа жалақысы арасындағы алшақтық 100 еседен асқан. Жалақыдағы айырмашылық екі факторға: топтағы қызметкерлер санына және негізгі басшылардың санына байланысты екені анықталды. Модельдің корреляциясы 0,87 болды. Неғұрлым көп қызметкерлер болса, соғұрлым компаниядағы басқару деңгейі де артады және әр деңгейдің пайда болуымен жалақы екі-үш есе артады. Өсу сөзсіз артқан сайын, олқылықтар да өседі.
- Меншік түрі. Халықаралық компаниялар Ресей нарығыжоғары жалақы ұсынуға дайын. Hay Group мәліметтері бойынша, бұл компаниялардағы көгілдір халаттылар орташа нарықтық деңгейден 38%-ға, мамандар – 24%-ға, ал желілік менеджерлер – 18%-ға артық жалақы алады.
- Еңбек өнімділігі. Еңбекақыөнімділік артқан сайын өседі. Бұл көбінесе қызметкерлердің біліктілігіне және компанияның өндірістік қабілетіне байланысты. Дамыған елдерде өтемақы деңгейі жоғарырақ, себебі жұмысшылар жоғары деңгейде дайындалған, бұл оларға технологиялық жетістіктерді пайдалануға мүмкіндік береді.
- Сондай-ақ, өлшемнің өзгеруі ғана емес, сонымен қатар маңызды орташа сыйақы құрылымы. Қазіргі уақытта материалдық емес сыйақылар (мысалы Мансап, дамыту және оқыту, икемді жұмыс уақыты) өтемақы пакетінде анағұрлым маңызды орынға ие болды, басқаша айтқанда, еңбекақы төлеудің түбегейлі күрделі құрылымы пайда болуда.
қарапайымдылық және ортақ орынбүгінде бизнес-климаттың нашарлауы, тұтынушылық ақша үшін күресу қажеттілігі туралы, Ресейде нақты өнімділік (бір компанияның бір қызметкеріне шаққандағы өнімділік) бірнеше есе, ал кейбір жерлерде дамыған елдерге қарағанда төмен тапсырыстар туралы айтылады. Ресей Федерациясының үкіметі мемлекеттік кәсіпорындар мен кәсіпорындарды талап ететіні белгілі мемлекеттің қатысуыәкімшілік шығындарды азайтады, ал ірі компаниялардың акционерлері «әкімшілік-басқару персоналының» (ӘҚБ) санын қысқартуды талап етеді, офис қызметкерлерінің көпшілігі БАЖ шығындарының деңгейіне сәйкес келетін пайда әкелмейді деп дұрыс санайды.
Алайда, меншік иелері мен үлескерлердің мұндай тілектері мен талаптары, әдетте, төменнен елеулі қарсылыққа ұшырайды. Ірі компаниялардың бюрократиясы қысқарту бағдарламаларына әрқашан қарсы болады. Тәжірибелі басшылықтың бұл күресте бюрократияға жан-жақты қолдау көрсететіні де тән.
Бұл екі себепке байланысты болады:
- Біріншіден - бағыныштыларыңыз көп болған сайын, көшбасшы ретіндегі мәртебеңіз жоғары болады
- Екіншісі - бағыныштыларыңыз неғұрлым көп болса, соғұрлым көп ақпарат сіздің бақылауыңызда болады (AUP әрқашан бір нәрсені бақылайды), шешімдер үшін күрестегі ұстанымыңыз және жоғары басшылықтың назары соғұрлым күшті болады.
Басқаша айтқанда, әкімшілік персоналды қысқартуға немесе босатуға арналған кез келген бағдарлама, шын мәнінде дағдарыстық жағдайлардан басқа, биліктің барлық деңгейінде табанды ұжымдық қарсылыққа тап болады. Дағдарыс ұжымдық мінез-құлықты бұзады, оны жеке өмір сүру және жүйені емес, жеке жұмыс орнын (және онымен бірге жүретін барлық артықшылықтарды) сақтау жазықтығына аударады. Айтпақшы, бұл дағдарыссыз жағдайда бюрократия мен банкротизмнің алдын алатынын түсіне отырып, отандық бас директорлар мен акционерлер кеңінен қолданатын компанияларды «қайта ұйымдастыру» немесе «қайта құрылымдау» түріндегі дағдарысты жағдайды жасанды құру. оны қолдайтын басшылық жеңілмейді.
Бюрократияның және оны қолдайтын компания басшылығының мінез-құлқының тактикасы бірнеше қарапайым және ашық құралдарға дейін қысқартылуы мүмкін.
1. Әлеуметтік жағынан аз қорғалатын лауазымдар есебінен қысқарту.
АУП-тің ең танымал өзін-өзі қорғау тәжірибесі зейнеткерлікке жақын қызметкерлерді жұмыстан шығару және бос орындарды қысқарту болып табылады. Бұл тәжірибе зейнеткерлік жастағы қызметкерлермен жылдар бойы жинақталған құзыреттердің жоғалып кетуіне байланысты компания үшін жойқын. Жастардың ынта-ықыласы мен қысымы егде жастағы жұмысшылардың тәжірибесі мен даналығын әрқашан алмастыра алмайды, бірақ бұл тактиканың тактикалық (сәттік) нәтижелері формальды кадрларды 10% -ға дейін қысқартуы мүмкін. Бұл әдіс мемлекеттік компаниялар үшін таусылды, бірақ жеке сектор үшін әлі де өзекті болып қала береді.
Бұл тәсілдің маңызды кемшілігі құзыреттердің жоғалуы болып табылады - білім мен тәжірибе ескі мамандармен бірге кетеді. Құзыреттіліктерді сақтау мәселесін шешу Батыс компанияларыбілімді басқару жүйесінде (KMS) табылған қызметкерлердің қартаюымен байланысты проблемаларды бастан кешіру. Ресейде, біз байқап отырған тәжірибеге сәйкес, ӨҚЖ құру тақырыбы қарқын алуда, ал кейбір компанияларда, мысалы, Росатомда олар басым бағыттардың біріне айналуда.
2. «Ал бізде аутсорсинг бар!»
«Өзгеріссіз өзгертудің» тағы бір жолы – функционалдық аутсорсинг немесе отандық менеджмент тәжірибесінде «жасау» деп аталатын ортақ қызметтерді құру. ортақ орталықтарқызметі (SSC). Іс жүзінде бұл келесідей көрінеді: кейбір функционалды таңдалады, ол толығымен тәуелсіз түрде көрсетіледі заңды тұлға. Яғни, бас ұйымның тапсырысы бойынша өмір сүретін, «қысқартылған» функционалдылықты 100% орындайтын жеке компания құрылады. Мұндай әрекеттердің әсері өте маңызды болуы мүмкін. Біріншіден, іс-шаралардың ауқымдылығы мен орталықтандырылуының әсерінен санының қысқаруы байқалады. Біздің тәжірибемізге сәйкес, бас компанияға қарағанда, СКҚ-да жұмыс орындары 20-30%-ға аз құрылады. Екіншіден, нәтижеге ҚОҚ-ға ыңғайсыз немесе жеткіліксіз құзыретті қызметкерлерді қабылдаудан бас тарту арқылы қол жеткізіледі. Тіпті транзакциялық шығындарды және МҚК басқару органдарын құруға және ұстауға арналған шығындарды ескере отырып, функцияларды орындау құнын үнемдеу 15-20% жетуі мүмкін.
Дегенмен, алдыңғы жағдайдағыдай, ұзақ мерзімді көкжиектерде жұмыс істейтін бұл тәсілдің елеулі кемшілігі бар. SSC құру арқылы бас компания менеджмент теориясында (М.Портер бойынша) «стратегиялық жеткізуші» деп аталатын нәрсені қалыптастырады. Бұл күрделі мәселе және Ресейде СКҚ құру тәжірибесі бас компанияға жоғары мамандандырылған мақсатты қызметтерді ұсынатын бөлінетін кәсіпорын өз еркін білдіре алатын іс жүзінде монополистке айналатынын көрсетеді. Біздің байқауларымыз бойынша, бір жылдан кейін ССК монополиялық жағдайының әсері көріне бастайды - жұмыс сапасы төмендейді, қателер саны артады, бағалар (ставкалар) өседі, операцияларды орындау уақыты артады. Егер бұрын функционалдық, көлденең және бейресми байланыстар шеңберінде - «Мен қоңырау шалдым, кездестім, сөйлестім, шештім» қолданыла алатын болса, онда компаниялардың өзара әрекеттесу аясында мұндай байланыстар ресми жазықтыққа өтеді. МҚК құру кезінде тапсырыстарды қалыптастыру және олардың орындалу сапасын бақылау үшін жеткілікті құзыреттерге ие болуы тиіс «тұтынушыға қызмет көрсетуді» құру қажет болады. Яғни, шын мәнінде, функционалдық мүмкіндіктерді аутсорсингке берген бас компанияның алдында ССК-мен өзара әрекеттесу үшін жеткілікті құзыреті бар жұмыс орындарын құру қажеттілігі туындайды.
Ресейде 1-2 жылдан кейін теріс тенденциялар жинақталған кезде SSC құрудың алғашқы тәжірибесі сәтсіз деп танылып, көбінесе жүйеге функционалдылықты кері сіңірумен аяқталуы таңқаларлық емес. оперативті басқарукомпаниялар.
Бұл мәселенің шешімі ЖШҚ түрінде жасалған «қалта функционалдығы» емес, аутсорсинг құралдарын сауатты пайдалану және нағыз нарықтық компанияны құру деңгейінде. Ол үшін нарыққа SSC кіру сценарийлерін мұқият пысықтау, «кепілдендірілген тапсырыс» деңгейін бірте-бірте төмендету және бас компанияның ақшасы үшін бәсекелестік құралдарын қалыптастыру қажет, мысалы, Норильск никелінде 2005-2007 жж.
3. Еншілес және тәуелді ұйымдар бойынша қызметкерлерді бөлу
Негізінен жетекші мамандар мен топ-менеджментке қатысты қолданылатын өте экзотикалық әдіс. Ресейдегі ең ірі компаниялардың бірінің басшысы «менеджменттің барлық деңгейінде компанияның штатын 10%-ға қысқарту туралы» бір жолғы бұйрық шығарған кезде қызық жағдайды байқадық. Бюрократияның баратын жері жоқ сияқты көрінеді - бұйрық қарапайым, тікелей және түсіндірулер мен ерекшеліктерді білдірмейді. Бірақ жоқ, шешімі табылды! Еншілес және тәуелді ұйымдарда (еншілес және тәуелді компаниялар), компания басшылығы бақылайтын, екі айдан кейін пайда болды « Өлі жандар- вице-президенттерден бастап, тұрақты жалақы алатын жетекші мамандарға дейін, бірақ ТДК қызметкерлерін ешқайсысы көрмеген. Басқаша айтқанда, компанияда жұмыстан босатылған жұмысшылар (әрине, олардың барлығы емес) ресми түрде тіркеліп, басқа Қоғамдарда жалақы алып, жұмысын жалғастырды.
Мұндай қарсылықпен күресу құралдары анық, бірақ мамандарды ұстау әдісі өте қызықты.
Ішкі салыстыру
Біз қарапайым құрал - ішкі салыстыру туралы айтқымыз келеді, ол сізге мүмкіндік береді ірі компаниялартиімділікпен және компанияның тиімділігін де, тиімділігін де, сенімділігін де жоғалтпай, АПМ азайту үшін қызметкерлердің минималды қарсылығымен. Бенчмаркинг, бір жағынан, қажетті көлемде персоналды қысқарту және босатуды жүзеге асыруға, ал екінші жағынан, қалған қызметкерлерді тиімді жұмыс істеуге мүмкіндік береді. Оның үстіне, бұл тәсілді жүзеге асырған кезде жасанды дағдарыс жасаудың қажеті жоқ, ал персоналдың қарсылығын жеңу - бұл аз.
Ішкі салыстыру- бұл бір компания (компаниялар тобы, холдинг) ішіндегі қызметтің озық тәжірибесін салыстыру және анықтау. Бенчмаркинг нәтижесі бизнесте ең жақсы нәтиже алу үшін озық тәжірибелерді қолдану болып табылады. Бенчмаркинг объектілері өндіріске, тұтынушыларға қызмет көрсетуге, әкімшілік және қосалқы қызметке, заң шығарушы талаптарын орындауға және т.б. байланысты функциялар мен процестер болуы мүмкін.
Маркетингте қолданылатын бенчмаркингтен айырмашылығы (компанияларды нарық бойынша салыстыру және экономикалық көрсеткіштер), ішкі бенчмаркинг компанияның өзінде эталонды іздеуге негізделген. Салыстыру және озық тәжірибелерді іздеу еншілес және филиалдармен жүзеге асырылады.
Кейде олар сұрақ қояды - қалай салыстыруға болады әртүрлі активтер? Мысалы, логистикамен айналысатын филиал немесе S&D және әзірлеу және жобалаумен айналысатын филиал (S&D)? Олар әртүрлі функциялармен айналысады!
Иә, олардың негізгі қызметі туралы айтатын болсақ, бұл рас. Дегенмен, әрбір SDC немесе филиал бар бірдейбасқару функциялары, мысалы, экономикалық, ақпараттық және көліктік қолдау, бухгалтерлік есеп және бар салық есебі, IT бөлімдері бар, басқа да өндірістік емес функциялар бар. Бірыңғай корпоративтік стандарттар шеңберінде жұмыс істегеніне қарамастан, өндірістік емес бөлімшелер басқаша жұмыс істейді деп болжанады. Біреу жұмысты жақсы немесе тамаша орындайды, біреу «жұмсалады». Ішкі бенчмаркингтің міндеті - жақсырақ жұмыс істейтіндерді анықтау және бұл тәжірибені компанияның корпоративтік стандартына айналдыру.
Клиенттерімізден еститін екінші жиі кездесетін қарсылық транзакциялардың әртүрлі көлемдері. Шынында да, кейбір еншілес және тәуелді ұйымдарда, мысалы, жүз адам, ал кейбіреулері мың адамнан тұрады. Тиісінше, жұмыс көлемі өндірістік персонал- бастап Бас директортазалаушыға - бұл еншілес және тәуелді ұйымдар үшін әртүрлі. Оларды қалай салыстыруға болады?
Жауап өте қарапайым. Біз салыстыра аламыз нақты көрсеткіштер, мысалы, операция бірлігін орындаудың күрделілігі (еңбек нәтижелерінің бірлігіне қол жеткізу). Мысалы, тазалаушы әйелге 100 м 2 кеңсеге қызмет көрсету үшін қанша адам/сағат қажет немесе IT бөліміне 100 жұмыс орнын ұстау үшін қанша адам/сағат қажет немесе тіркеу үшін қанша адам-сағат қажет? еңбек шартыжәне т.б. Негізгі қызмет түріне, персонал санына, айналымына және т.б. қарамастан, әрбір ТДК (филиал) БАЖ жүзеге асыратын басқа СДК (филиал) сияқты өндірістік емес қызметке ие болғандықтан, нақтыБірдей операцияларды орындау үшін еңбек сыйымдылығының көрсеткіштері кімнің жақсы, кімнің нашар жұмыс істейтінін тамаша көрсетеді.
Орындаушылар деңгейінде тағы бір елеулі қарсылық туындайды, бұл жүктеменің біркелкі еместігі. Шынында да, қыста тазалаушы әйел тазалықты сақтауға көбірек күш жұмсайды, ал заңгерлер дайындаған келісім-шарттар еңбек шығындары бойынша тең емес - кейбір келісімшарттар стандартты, ал басқалары оларды дайындау және келісу үшін көп уақытты қажет етеді.
Және бұл шындық. Әртүрлі мамандардың қызметін ақылға қонымды салыстыра білу үшін кем дегенде екі негізгі міндетті шешу қажет:
- Салыстыру үшін тиісті базаны пайдаланыңыз. Яғни, жұмыс (қызмет нәтижесі) салыстырмалы болуы керек. Бұл талап етеді APM функцияларының анықтамалық базасы, бұл жұмыс түрлері мен нәтижелерін жіктеуге мүмкіндік береді. Әрине, мұндай негіз локализациялау(конфигурацияланған) компанияның нақты функционалдығы үшін, яғни болуы керек егжей-тегжейлі. Біздің дерекқорымызда бүгінде әкімшілік-басқару персоналының 500-ден астам қызмет түрлері (жұмыс нәтижелері) бар. Бұл кез келген саладағы кез келген компанияның АУП қызметін жіктеуге және салыстыруға мүмкіндік береді.
- Компания статистикасы мен ішкі жазбаларды пайдаланыңыз. Кәсіпорынның бухгалтерлік және есеп беру құжаттарында қамтылған ішкі жазбалар нақты орындалған жұмыс көлемін барабар бағалауға мүмкіндік береді. Бір немесе басқа түрде барлықБАЖ қызметі ішкі есеп беру және бухгалтерлік есеп құжаттарында көрсетіледі. Жұмыс көлемінің біркелкі еместігі (жұмыстың әртүрлі күрделілігі), мысалы, заңгердің келісім-шарттардың бір түрін дайындауы статистикалық орташалау арқылы есепке алынады. Егер біз өткен жылдың мәліметтерін алып, осы мәліметтерді бір жұмыс түрі бойынша орташа алсақ, онда біз осы жұмысты орындау үшін басым еңбек нормасын аламыз. Әрине, нақты өмірде келісімшартты дайындау әртүрлі уақытты алуы мүмкін, бірақ орташа алғанда мұндай деректер статистикалық маңызды болады.
Бұл тәсілдер суретте көрсетілгендей статистикалық маңызды нақты көрсеткіштер негізінде БАЖ жұмысын ұйымдастырудың озық тәжірибесін анықтауға мүмкіндік береді – негізгі жұмыстың сипаты мен көлеміне қарамастан. өндірістік қызметактивтер.
Суретте салыстырылған 500 функцияның аз ғана бөлігі көрсетілген, алайда ішкі салыстыру үшін үлгілік немесе анықтамалық актив ретінде №1 SDC алынғаны анық көрінеді - қалған екі SDC онымен салыстырылды. Суретте Кадр департаменті мен Департаменттің функционалдық мүмкіндіктері бойынша жұмыс тәжірибесінде еңбек шығындары қалай қалыптасқаны көрсетілген. Ақпараттық технологиялар№1 еншілес және тәуелді ұйымдар екі басқа еншілес және тәуелді ұйымдардың бөлімшелерінің ұқсас көрсеткіштерімен салыстырылды.
Диаграммалар, мысалы, жаңа қызметкерді тіркеуді ұйымдастыру № 2 ӨДК-де жақсы орналастырылған, желілік әкімшілік № 1 МАК-те жақсы ұйымдастырылған, қызметкерлерді жұмыстан шығару процедуралары ең жақсы орнатылған деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді. №3 МАК-да. Бұл ең жақсы ішкі тәжірибелер.
БАЖ санын жоспарлау кезінде еңбек стандарттары (корпоративтік стандарттар) сияқты озық ішкі тәжірибелерді пайдалану компаниялардың тиімділігін арттырудың бірнеше негізгі міндеттерін шешуге мүмкіндік береді:
- Біріншіден, өнімділік стандарттарын жасау AUP оларды үздік тәжірибелер бойынша тиісті корпоративтік стандарттарға енгізу арқылы. Мұндай стандарттарды енгізу компанияны болашақта БАЖ санының негізсіз көбеюінен қорғайды.
- Екіншіден, белгіленген стандарттарға сәйкес ( корпоративтік стандарттар), үшін жұмысшылар санын анықтаңыз босату AUP. Тәжірибе көрсеткендей, бенчмаркингке бұл тәсіл мүмкіндік береді негізделгенәкімшілік-басқару персоналының 15-30%-ын босату
- Үшіншіден, ең бастысы, қызметкерлердің қарсылығын жеңубосату. Шынында да, суретте көрсетілген еншілес және тәуелді ұйымдар біркелкі корпоративтік ережелер мен талаптар аясында жұмыс істейді, сондықтан еңбек нормаларын енгізу негізді болып шықты. Егер біреу жаңа еңбек стандарттарына қарсылық білдірсе, оған осы мәселе бойынша ең жақсы ЕТҰ қызметімен танысу және олардың қызметін озық тәжірибеге сәйкес келтіру ұсынылады.
- және, сайып келгенде, жоспарланған операциялар көлеміне байланысты БАЖ санын (санын) жоспарлау орынды, яғни. жұмыс жоспарын құрастыру
Біздің тәжірибемізге сүйене отырып, компанияларда бос жұмысшылар мен қажетсіз қызметкерлер көп, ал зорлық-зомбылыққа еліктеу деңгейі ауқымды емес деп сенімді түрде айта аламыз. Жұмыс жоспары болған кезде (тіпті әрқашан емес), бірақ еңбек нормалары жоқ болса, «жаднама» негізінде сөзбен дәлелдеп, қосымша қызметкерлерді жалдауға болатын болса, бұл қалай болуы мүмкін. сандармен емес, жұмыстың қажеттілігі мен маңыздылығы?
Әрине, жұмысшыларды босату - бұл нақты көріністі қажет ететін өте жағымсыз процесс әлеуметтік жауапкершілік- кадрларды қайта даярлау және қайта даярлау, жаңа жұмыс орындарын құру, жұмыспен қамту және т.б., бірақ бұл процесс қазіргі экономикалық шындықта объективті түрде қажет. Біздің бағалауымызша, қызметкерлердің 80% дейін жоғалуы байқалмай қалмай, компанияның тиімділігі мен өнімділігінің артуына әкелетін ұйымдар бар. Бұл адамдар өздеріне және қоғамға нақты пайда әкеле отырып, талап етілмейтін, қажетсіз және мағынасыз жұмыстармен айналысады. Дәл осындай қызметкерлер мен функцияларды анықтау, оларды босату үшін жағдай жасау және олардың қайталануынан қорғау шаралары компаниялардың ішкі салыстыруының мақсаты болып табылады.
Енді сіздің қызметкерлеріңіздің 30% артық екенін елестетіп көріңіз. Оларды босату мүмкіндігі ғана емес, сонымен қатар қалған 70% өнімділікті арттырудың нақты тұтқалары бар. Сонымен қатар, сіз АУП қызметін және санын бақылау және реттеу пункттерін аласыз.
Сіздің бенчмаркингтен экономикалық әсеріңіз шамамен болады
(еңбекақы + есептеулер + әлеуметтік міндеттемелер + жалдау ақысы + әкімшілік шығыстар) * 0,3
және бұл компанияның жалпы өнімділігі мен икемділігіне әсер етпейтін, сонымен қатар қиын нарықтық жағдай кезінде «буферлік жастықты» жасайтын шығындарды азайту.
Бұл әрбір иесінің арманы емес пе?
Ішкі салыстыруды қалай дұрыс қолдану керек
Әдістеме әдістемесі жоғарыда сипатталған, бірақ оның сыртқы ашықтығымен көптеген қиын сәттер бар, оларды елемеуге болмайды - мұндай жобаны өз ресурстарыңызбен жүзеге асыру мүмкін емес, себебі:
- Біріншіден, барлығы менеджментке функционалдық тәуелділігі бар жоба менеджерінің қабылдау призмасы арқылы жүзеге асырылады, яғни нәтижелер нақтыдан айтарлықтай ауытқумен болады.
- Екіншіден, стандартты формалды функциялар туралы білім жиынтығы қажет. Егер сіз әдістемені өз бетіңізше жүзеге асырумен айналысатын болсаңыз, сіз процестер мен функцияларды сипаттаумен айналысасыз, бірақ ешқандай жолмен APM-ті төмендетпейсіз және компанияның тиімділігін арттырасыз.
- Үшіншіден, әдістемені енгізу жеткілікті болуын талап етеді жылдам әрекет, техниканың өзі айтарлықтай ресурсты қажет етеді. Компанияның «меншікті күштері», әдетте, операциялық мәселелермен айналысады және жұмыс кейінге қалдырылуы мүмкін, бұл әдетте жобаның айналымның үйіндісі астында «тыныш өліп кетуіне» әкеледі.
- Және, сайып келгенде, әдістемені өзіңіздің жобалық командаңызға толық ашу қауесеттерге, қорқынышқа, бейресми келісімдерге және жалған ақпарат беруге әкеледі.
іс
Енгізілген деректер: Үлкен бизнесинженерлік коммуникациялар құрылысы саласында Ресей Федерациясы бойынша 21 филиалдың бөлінген желісі бар, жалпы штат саны шамамен 15 мың адам - корпоративтік орталықта 300-ден астам адам және филиалдардың әрқайсысында 700-ден астам адам.
Көтерілген мәселелер:Нарықтың құлдырауы, бәсекелестердің көбірек болуы, бұл алынған тапсырыстар бойынша маржиналдылықтың төмендеуіне және тапсырыстардың өздері санының төмендеуіне әкелді, нәтижесінде - ұйымның кірісінің күрт төмендеуі.
Тапсырма:Ағымдағы жұмыс көлеміне сәйкес қызметкерлер санын қысқарту және тартылған адам ресурстарының өнімділігін (тиімділігін) арттыру.
Әдіс:Үшінші тараптың консалтингтік компаниясының ресурстары бойынша ішкі салыстыру. АУП еңбек нормаларын енгізу және еңбек жоспарларын құрудың әдістемелік негізін қалыптастыру.
Жобаны жүзеге асыру:Біздің команда 1 сарапшы, 3 кеңесші және 3 талдаушыдан тұрды, бұл бізге 8 апта ішінде барлық 21 филиал бойынша деректерді жинауға мүмкіндік берді. Келесі 2 аптада жұмыс функционалдық үлгіге сәйкес жұмыс бірлігіне (еңбек нормалары) біркелкі өлшем форматтарына сандарды азайту арқылы технологиялық кезеңдерге бөлінді.
Ішкі стандарттар мен қызметкерлерді қысқарту бойынша ұсыныстарды қалыптастыру үшін тиімділік көрсеткіштерін талдау және таңдау үшін тағы екі апта қажет болды.
Қысқартулар мен ауыстырулар кезеңі 3 айға созылды, сондықтан бүкіл жоба жұмыс басталғаннан жаңа штаттық кестені енгізуге дейін 6 айға созылды.
Нәтиже:Филиалдарда озық ішкі тәжірибені қолдану әкімшілік-басқару персоналының 31%-ын босатуға, өндірістік персоналдың 14%-ының функцияларын біріктіруге және корпоративтік орталық қызметкерлерінің 6,3%-ын босатуға мүмкіндік беретіні анықталды. Ұсыныстардың ерекшелігі консультанттар «шетелдік» ешнәрсе ұсынбады – компанияның филиалдарында барлық озық тәжірибелер анықталып, филиал басшыларына іссапарлар мен тағылымдамалар ұйымдастыру арқылы өзгерістерге қарсылық жойылды. Ұйымдастырушылық және кадрлық шешімдердің нәтижесінде алынған нәтиже бәсекеге қабілеттілікті арттыратын тапсырыстарды орындау құнының бағасын төмендетуге мүмкіндік берді, ал келесі алты айлық кезеңде тапсырыстар саны 8,5%-ға өсті.
Жоба аяқталғаннан кейін ол есептелді экономикалық тиімділікжоба. Консалтингтік фирманың қызметтері мен жұмысының құны бір жылдық баламаны құрады экономикалық әсершығындарды азайтудан. Осылайша, бәсекеге қабілеттілікті арттыру және жаңа тапсырыстар тартуды ескере отырып, жобаның өтелу мерзімі 12 айдан аспады.
Қосымша нәтиже: Бенчмаркинг барысында жұмысты ұйымдастыруға байланысты әртүрлі мәселелер анықталды, біліктілік деңгейіперсонал, жоспарлау, есепке алу және есеп беру жүйелерінің бөлігі. Тапсырыс берушіні осы мәселелер туралы хабардар ету оған кеңесшілерді тартпай-ақ, басқару жүйесінің тиімділігін арттыру бойынша жұмыстарды дербес ұйымдастыруға мүмкіндік берді.
қорытындылар
Ағымдағы экономикалық жағдай компанияларды, соның ішінде әкімшілік және басқарушылық персоналға шығындарды қысқартуға мәжбүр етеді. Географиялық бөлінген компаниялар үшін ішкі салыстыру - бұл бірнеше күшті және тиімді құралдарсияқты мәселелерді шешу, бүкіл әлемде өзін дәлелдеді. Бұл әдісті енгізуде бірқатар қиындықтар болғанымен, алынған нәтижелер – АЖҚ-ны 30%-ға дейін төмендету, жаңа еңбек нормаларын қолданудың бірінші жылында жобаның барлық шығындарын өтеуге мүмкіндік береді.
Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев