Методи за анализ в системата за бизнес контролинг. Контролни методи. Управление на финансов контролинг

Инструменти стратегически контролдоста разнообразни: анализ на портфейла, анализ на потенциала, крива на растеж, SWOT анализ, стратегически пропуски, балансирани карти с резултати, разработване на сценарии и др.

Стратегическите инструменти се използват за идентифициране и подобряване на бъдещите шансове и рискове на предприятието, т.е. за намиране, разширяване и поддържане на потенциала за успех. Тези цели включват: разработване на нови продукти и предлагане на нови услуги, създаване на нови и разширяване на съществуващите мощности, въвеждане на нови технологии, обучение на персонал, завладяване на нови пазари, подобряване организационни структури, създаване на нови пазари за продажби и др.

Текущ контролингреализира един от основните принципи на рационалното управление на бизнеса - проверка на работата на всяко звено по отношение на съотношението "печалба - разходи".

Методите на текущия контрол служат на контролера като средство за активно управление на печалбата, откриване и отстраняване на оперативни пречки в областта на доставките, производството, продажбите и управлението.

Управлението на печалбата заема централно място в системата на текущия контролинг. Следователно контролерите в своите дейности използват методи и техники, които биха им позволили да вземат по-информирани решения за осигуряване и постигане на планираното ниво на печалба: ABC анализ, управление на материалните запаси, анализ на обема на поръчките, анализ на стойностите на рентабилност, метод на изчисление суми на покритие, анализ на тесните места, анализ на отклонението и др.

Анализът на работата с персонала в предприятието трябва да се разглежда в тясна връзка с възнаграждението. Анализират се показатели, отразяващи относителните спестявания във фонд работна заплата, отношението на темпа на нарастване на производителността на труда към увеличението на средната заплати. Анализът на фонда за работна заплата започва с изчисляването на абсолютното и относителното отклонение на действителната му стойност от планираната.

Даденото състояние определя планирането, действителното състояние на нещата се отразява в текущото отчитане. Ето защо Съпоставянето на планираните и реалните показатели е ядрото на системата за контрол.

Основен крайна целвсяко търговско предприятие - реализиращо печалба (контролингът може да се нарече система за управление на печалбата на предприятието). Но в някои случаи целите на предприятието могат да бъдат различни - например завоюване на пазарен дял, елиминиране на конкуренти. В този случай контролингът фокусира усилията на предприятието в посока на тези цели, въпреки че крайната цел е една и съща - реализиране на печалба.

Намирайки се в пресечната точка на счетоводството, информационната поддръжка, контрола и координацията, контролингът заема специално място в управлението на предприятието. Той свързва всички тези функции, интегрира ги и ги координира и не замества управлението на предприятието, а само го превръща в качествено ново ниво. Контролинг (управление на предприятието) - вид механизъм за саморегулиране в предприятието, осигуряващ обратна връзка в контролния контур - се занимава с управление на печалбата на предприятието. Следователно във фокуса на вниманието му са приходите и разходите: техните видове, места на произход и принципи на тяхното управление. Ръководителите на различни служби и отдели отговарят за размера на приходите и разходите в предприятието. По този начин, най-важните обекти на контролинг са печалбите (приходите и разходите) и "центровете на отговорност".

На първия етап от внедряването на системата за контролиране нейните инструменти своевременно сигнализират дали и къде точно има отрицателни отклонения, за да се предприемат своевременни контрамерки. Но това е само началото. В резултат на това контролът и управлението отвън отстъпват място на самоконтрола и самоуправлението, чиято основна задача е повишаване на отговорността на всеки индивид.

работник.

Контролингът често изпълнява функциите на вътрешен контрол в предприятието, контрол на ефективността на работата на неговите отдели и организацията като цяло. Обикновено неговата система не включва по отношение на тези звена възможностите и правата за вземане на решения, инструкции и санкции. За разлика от ревизията и одита, той се фокусира върху текущите резултати от дейността и не е свързан с документална проверка, необходимостта от посещение на местата, където се извършват икономически действия и операции.

Само ясни и разбираеми системи за информация и управление водят до факта, че ръководството на компанията и служителите, отговорни за определен дял от общия резултат, виждат конкретна цел, имат възможност да проследяват степента на изпълнение на планираното и по този начин да засилят мотивите за увеличаване на техния принос.

Съществува тясна връзка между контролинга и маркетинга: контролингът е активното управление на печалбата, а маркетингът е активната борба за постигане на печалба. На фиг. 64 са показани основните видове контролинг.

Ориз. . Класификация на контролинга

„Контролингът е концепция, насочена към премахване на „тесните места“, ориентирана към бъдещето в съответствие с поставените цели и задачи за получаване на определени резултати. Ориентацията към решаване на проблема с "тесните места" се характеризира с търсене и намиране на недостатъци, оперативни "тесни места" в работата на компанията, както и стратегически "тесни места" в икономическия растеж. Оперативни "тесни места" на резултатите - недостатъци, недостиг, ограничаващи фактори на ресурсите при постигане на основните финансови резултати на фирмата: печалби, суми на покритие и др.; стратегически "тесни места" на икономическия растеж - глобални проблемипо пътя на развитие на предприятие или фирма, причинени от технологични, климатични или други глобални промени. В системата от методи за оперативен и стратегически контрол е необходимо да се проследяват промените на пазара, за да се започне своевременно адаптиране към нова ситуация. Анализът на отклоненията без намиране на виновни ви позволява да определите дейностите, които трябва да се извършат, за да се опитате да изпълните годишния план, въпреки съществуващите отклонения.

Службата за контролинг разработва съвети за бъдещото развитие на предприятието; това е обратното на така нареченото управление на "повикванията". Когато счетоводството "поглед назад" се трансформира в "гледане напред" и изчисляването на резултатите от дейността на предприятието се премести от сферата на действителните в сферата на прогнозираните, очаквани показатели, се налага контролинг услугата. Има възможност за активно управление на продажбите и печалбите на база счетоводство общи разходии отчитане на сумите на покритието. Координацията на маркетинговите, контролните, финансовите и информационните услуги позволява да се създаде единна управленска и информационна служба, за да се осигури дългосрочното съществуване на предприятието.

Контролингът се класифицира по степен на развитие (контрол на разходите, контрол на резултатите, контрол на ефективността), по вид измерване (количествени и качествени), по време (стратегически и оперативни).

Концепцията за контролинг разграничава качествено и количествено ориентиран контролинг. За разлика от количествения, качественият контрол:

o фокусира се върху материалните фактори и нематериалните;

o изгражда управление на базата на числени показатели и на базата на обща ръководна цел;

o се фокусира върху максимизиране на печалбата и количествен растеж, върху осигуряване на дългосрочно съществуване и качествен растеж;

o участва в управлението на печалба и потенциал;

o има идеята за оптимизиране на печалбата вместо за максимизиране на печалбата. Помислете за технологията на контрол. Контролираща концепция

функции, ако планирането на печалбата се извършва ежемесечно. Съпоставяйки показателите на плана със счетоводните данни, можете да следите от месец на месец дали спазвате плана и имате ли право да очаквате да постигнете целта си и размера на планираната печалба за годината. Управлението на печалбата трябва да се извършва въз основа на изчисляването на сумите за покритие. Само такова изчисление ще помогне ясно и недвусмислено да се идентифицират отделните показатели, необходими за управление на печалбата от общия оборот (приходи) и разходи.

Контролингът е доставчик на информация за функционирането на системата за управление в предприятието. Информацията е колекция от информация, която намалява степента на несигурност. Следователно информацията, предоставена от контролната система, трябва да отговаря на изискванията:

o достоверност;

o пълнота;

o релевантност (същественост);

o полезност (ефектът от използването на информация трябва да надвишава разходите за нейното получаване);

o разбираемост;

o навременност;

относно редовността.

При дефинирането на контролната карта с резултати трябва да бъдат изпълнени следните изисквания:

o обемът на индикаторите трябва да бъде ограничен (виж таблица 34);

o показателите трябва да съдържат данни за цялото предприятие като цяло, както и за всички негови подразделения;

o избраните показатели да са динамични и перспективни и съпоставими (осигуряващи възможност за съпоставяне на данните по периоди, по предприятия и др.);

· Индикаторите трябва да имат раннопредупредителен характер. Анализът на избраните контролируеми показатели включва (виж Таблица 35):

o сравнение на стандартни и действителни стойности, за да се идентифицират отклонения;

Таблица 34. Индикатори за определяне на ефективността на услугата за управление на контрола

№ п / стр	Индикатори
1.	Производителност на труда
1.1	Освобождаване продаваеми продукти
1.2	Брой персонал
1.3	Производителност на труда
1.4	Съотношението на темповете на растеж на производителността на труда и средната заплата
2.	Разходи за персонал
2.1	Фонд работна заплата
2.2	средна работна заплата
2.3	Социални плащания
2.4	Специфично теглозаплати в разход
2.5	Интензивност на заплатите на продуктите
2.6	Производство на 1 рубла заплата
3.	Оптимизиране на броя на служителите
3.1	Освобождаване на персонал в резултат на мерки за оптимизация на числеността, вт. часа:
3.1.1	чрез мерки за регулиране на труда
3.1.2	промени в структурата на производството
3.1.3	съкращаване
3.1.4	други събития
4.	Ефективност на работата с персонала
4.1	Текучество на персонала
4.2	Коефициент на заместване на служителите
4.3	Процент на задържане на персонала
4.4	Коефициент на персонал
4.5	Наличие на резерви за ръководни позиции
5.	Трудова мотивация
5.1	Компенсация на база крайни резултати
5.2	Брой служители, обхванати от събитието
5.3	Икономичен ефект
5.4	Други събития
b.	Развитие на персонала
6.1	Разходи за обучение на служители, включително:
6.1.1	целенасочено обучение на специалисти
6.1.2	обучение на работниците
6.1.3	обучение на ръководители и специалисти
6.1.4	разходи за обучен работник
7.	Ефективността на управлението на персонала
7.1	Съотношението на разходите за управление на персонала към печалбата
7.2	Дял на разходите за управление на персонала в общите разходи
7.3	Рентабилност на производството

Таблица 35. Фрагмент от контролируемите показатели на услугата за управление на контрола А. Отдел „Човешки ресурси“.

* Този критерий не е обобщен. Като цяло трябва да се дешифрира и прецизира, като се поставят конкретни цели за растеж, намаляване или поддържане на броя на същото ниво.

Б. Отдел по труда и работната заплата

Критерий	мерна единица	По план (нормативен)	всъщност	Изпълнение на план, %
Корекция персонал	Брой дни
Разработване на правилник за подразделения (за новосъздадени)	-«-
Разработване на длъжностни характеристики (за новосъздадени позиции)	-«-
Разработване на местни разпоредби и разпоредби, които не са съществували преди	-«-
Разработване на нови трудови стандарти за области, в които е въведено ново оборудване	-«-
Разработване на нови системи за стимулиране	Мерната единица зависи от това какво трябва да се стимулира. Ако говорим за производителност на труда, тогава се измерва промяната в продукцията на човек; ако целта е подобряване на качеството, тогава мерната единица ще бъде броят рекламации срещу продукти.

Б. Отдел за обучение

Критерий	мерна единица	По план (нормативен)	всъщност	Изпълнение на план,%
Персонал, обучен в съответствие с изискванията на държавата (за получаване и потвърждаване на различни лицензи, сертификати и др.)	Съотношение на обучен персонал към персонал, който е трябвало да бъде обучен
Персонал, повишил квалификацията си в съответствие с променящите се изисквания на работното място	Съотношението на персонала, преминал обучение, към персонала, който е трябвало да бъде обучен (последното се определя чрез сертифициране)
Изготвяне на индивидуални планове за обучение (въз основа на резултатите от сертифицирането на служители, включени в резерва на персонала)	Съотношението между броя на служителите с индивидуални планове за обучение и общия брой служители, включени в набора от таланти.
Персонал, обучен в управленски умения	Съотношението на персонала, преминал обучение, към броя на служителите, които е трябвало да бъдат обучени (последното се определя от сертифициране и индивидуални планове за кариера)
Разходи за обучение	Съотношението на разходите за обучение и промените в производителността на труда*

o Този показател трябва да се измерва в продължение на няколко години.

o идентифициране на причините и виновниците за отклонения;

o определяне на връзката между получените отклонения и крайните резултати на предприятието;

o анализ на влиянието на получените отклонения върху крайните резултати.

Изграждането на контролинг система в едно предприятие изисква спазването на следните условия:

o целите трябва да бъдат договорени и документирани;

o целева ориентация;

o съсредоточаване върху резултатите (печалба).

Въвеждането на система за контрол включва задължителни стъпки подготвителна работа:

o разграничаване на видовете разходи;

o дефиниране на второто ниво на отчитане

o организация на счетоводството на приходите и разходите;

o разработване на годишен план;

o разбиране на целта;

o изготвяне на планове за отделни звена;

o тримесечно планиране;

o изчисляване на ключови показатели за себестойност”.

Контролингът в системата за управление на персонала на организацията има за цел да подпомага планирането, управлението, контрола и информационното осигуряване на всички дейности в тази област. Крайната цел на контролинга е редовна, всеобхватна и обективна оценка на дейностите на персонала въз основа на идентифициране, записване, оценка и сравняване на резултатите от тези дейности.

Контрол на персонала и планиране на персонала

Без контрол планирането на работната сила не може да бъде успешно. Контролът не трябва да се бърка с надзора на хората в една организация. Този контрол също не може да се разбира и използва като израз на недоверие към служителите. Контролът като функция на лидерството винаги е насочен към специфични задачии е неразделна част от целенасочен процес. Вземане на кадрови решения.

Задачата на контрола е да регистрира резултатите от планирането на персонала. Сравнението на планираните и получените резултати е последвано от анализ на отклоненията и разработване на коригиращи мерки. В съответствие с това тълкуване контролът на персонала е редовна и изключителна фаза от процеса на вземане на решения за персонала.

Наред със задачата за информационна подкрепа за планиране на персонала, контрол на персонала:

Като част от цялостния организационен контрол, насочен към оптимизиране на използването на персонала в организацията;

Контролът предоставя информация за отчитане и ви позволява да документирате спазването на трудовите и социалните и правни норми.

Необходимо е да се разграничат различните аспекти на контрола в кадрови въпроси. Контролът може да засяга, от една страна, самите тях кадрови процесии, от друга страна, техните резултати. Тук трябва да се вземе предвид не само глобалният процес на вземане на решения за персонала, който надхвърля отделните функции, но и процесите на вземане на решения в отделните подсистеми (функции) на персонала, както и техните резултати.

Разширение на традиционното разбиране за контрол на персонала от коригиращ тип дава контрол на персонала. Функцията на контролинга е да координира поставянето на цели, планирането, контрола и информацията.Координационната задача става все по-важна, тъй като работата на персонала с неговите функции става все по-сложна и многостранните взаимозависимости на цели и средства изискват целенасочена координация. Контролът на персонала се отдалечава от предписващия характер на традиционния контрол и сам по себе си активно участва в планирането на персонала.

Системата за дългосрочно планиране, наблюдение и контрол на разходите за персонал, свързани със стратегията на предприятието и ориентирани към бъдещето, се нарича стратегически контрол на персонала.Целта му е да оптимизира управленски решенияи осигуряване на конкурентоспособността на стратегията на предприятието в областта човешки ресурси. Дългосрочните цели на контролинга на персонала се реализират чрез анализиране и отчитане на факторите на вътрешната и външната среда за развитие на персонала на предприятието при обосноваване на стратегическото планиране на трудовите показатели.

Анализът на факторите на околната среда, влияещи върху управлението на персонала, ви позволява да:

Оценяват възможните посоки на развитие на ситуацията;

Степента на изпълнение на стратегическите цели;

Направи повечето от конкурентни предимствапредприятия и минимизиране на възможните загуби.

Анализът на микросредата на предприятието включва събиране и проследяване на информация за трудови показателичрез контролиране на обекти; идентифициране на тесните места в стратегическото планиране.

По време на сравнителен анализразкриват се нормативни и фактически показатели отклонения на стойностите, техните причини, зависимост и влияние върху крайните резултати на системата за управление.

Осигурява се постигане на текущите цели на управлението на персонала чрез навременно предаване на аналитична информация за контролните показатели към ръководството оперативен контролизвършва се редовно при необходимост, въз основа на навременното откриване на отклонения от планираните планове с цел предотвратяване на криза. Данните за оперативен контрол предоставят на мениджърите по човешки ресурси информация за управляваната система в точното време, за да оптимизират системата разходи-ползи. В съответствие с гореизложеното се определят направленията на анализ в стратегическия и оперативен контрол на персонала (фиг. 67).

Целта на контролинга в системата за управление на персонала на организацията е да подпомага планирането, управлението, контрола и информационната поддръжка на всички дейности кадрова работа.

С подкрепата на планирани задачиза управление на персонала трябва да се дефинират:

Необходими резултати, критерии за тяхното качество, срок на подаване;

Лица, отговорни за резултатите от управлението на персонала като цяло и в неговите области;

Правомощия и ресурси;

Взаимодействие на изпълнението на работата по управление на персонала. Цели на контрола на персонала:

Подкрепа за планиране на персонала;

Осигуряване на гаранция за надеждност и подобряване на качеството на информацията за персонала;

Ориз. . Насоки на анализ в контролинга на персонала

Организационна среда
Външен	Вътрешен
Доставчици и потребители Конкуренти Акционери Местни органи Правителствени органи Географски условия Научен и технологичен прогрес Политически и икономическа ситуацияв страната и по света Особености на националната култура	Мисия и цели Стратегия Корпоративна политика Корпоративна култураРегулиране на производствените и управленските структури

Анализ на съотношението търсене и предлагане на външен пазартруд по категории работници. Анализ трудовото законодателствои информация, подкрепа на пазара на труда Анализ на демографската ситуация. Регулаторен анализ социални и трудови отношенияи държавната политика на пазара на труда. Анализ на системата за обучение и преквалификация на персонала. Анализ на инфраструктурата на пазара на труда.	Система за управление на персонала Анализ на мотивацията, стимулирането на труда и разходите за персонал. Анализ на подбора, подбора, условията за наемане и разположение на персонала, неговата динамика и оценка. Анализ на планирането на персонала. Анализ на организацията, регламента и условията на труд, адаптиране на персонала. Анализ на структурата на персонала, производителността и резултатите от труда. Анализ на кариерното планиране, използване и развитие на персонала.	Етапи на оперативен контролинг: Събиране на информация и избор на бенчмаркове. Идентифициране на отклонения на действителните показатели от планираните. Установяване на причините за отклоненията и въздействието върху икономически показателидейности. Предоставяне на информация на ръководството за вземане на решения. Корекция на плановете и бюджетите на предприятието в съответствие с решенията, взети в системата за управление на персонала

Осигуряване на координация във функционалните подсистеми на системата за управление на персонала, както и по отношение на други функционални подсистеми на организацията (например подсистемата за управление на производството и др.).

Повишаване на гъвкавостта в управлението на персонала чрез своевременно идентифициране на недостатъци и рискове за работата на персонала и др.

Задачи на контрола на персонала:

Създаване на информационна система за персонала;

Анализ на наличната информация по отношение на нейната значимост за кадровата служба.

Задачите могат да се състоят например в проверка на ефективността на отделните подсистеми (функции) на персонала и особено в контрола и анализа на разходите за персонал. На практика за яснота на контрола на персонала се използват подробни списъци със задачи. Един пример е Таблица. 36.

Планирането на персонала се осъществява чрез изпълнението на цял набор от взаимосвързани дейности, обединени в оперативен план за работа с персонала, които бяха описани в предишните глави.

Основната идея на контрола на персонала е въвеждането на разумни (необходими и достатъчни) планирани стойности на показателите за всички елементи на системата за управление на персонала. Контролът на отклонение от тях "автоматично" разкрива тесни места. Наличието на добре установено отчитане на тези показатели ви позволява бързо да реагирате на бързо променящите се условия. модерен пазарситуация. Анализът на контролируемите показатели на персонала и наличието на разумни стандарти позволяват да се планира ситуацията както в краткосрочен, така и в дългосрочен план.

Контрол на персонала -модерна концепция за управление на персонала, стремяща се да отговори на новото, рязко нараснало в последно времепоради многобройни промени в технологиите и обществото, ролята на човешките ресурси във фирмата. Основната идея на този подход е да разпространи концепцията за контролинг, първоначално фокусирана върху анализа на чисто количествени показатели, в областта на управлението на персонала и да я интегрира с качествен анализконтролиране на икономическите и социалните компоненти на ефективността. Основни функцииконтролиране:

Командно-контролна функция, т.е. анализ на ангажираността на персонала и постигнатите чрез това резултати, както и формулиране на хипотези за въздействието на прилагания комплекс

Таблица 36. Подробен списък на задачите за контрол на персонала

№№п/стр	Име на задачата
	Създаване на система за планиране и контрол на персоналаИзбор на метод и процедури Определяне на реда на планиране
	Създаване на информационна система за персонала.Идентифициране на нуждата от информация Участие в създаването на система от информация за работните места Участие в създаването на система за оценка на персонала Създаване на информационна система, която да отчита външни и вътрешни промени, свързани с планирането Йерархичен анализ на нуждата от информация Определение на получатели на информация Съставяне на съдържанието на кадровата отчетност
	Координация на планирането на работната силаПодготовка на срещи за планиране Провеждане на обсъждания на плана с ръководството икономически услугиПроверка на съответствието със задачите, поставени от планирането на персонала в цялата организация Обобщаване на индивидуалните планове в секторни планове Координиране на планирането на персонала с други частни планове на организацията Мониторинг на изпълнението на плановете Предлагане на мерки за отстраняване на отклонения от плановете
	Провеждане на проучвания за ефективността на плановете
	Изпълнение на функцията за одит на персоналаПроверка на методите, моделите и процесите, използвани в областта на персонала по отношение на тяхната икономическа и социална ефективност Проверка на способността на отговорните служители да оценят правилно набора от инструменти управление на персоналаПровеждане на вътрешни и външни сравнителни оценки на ефективността на работата с персонала в организацията
	Въведение в системата информация за персонала
	HR отчетност

методи за управление на персонала за икономическа и социална ефективност, използвани като информационна база за планиране, ориентирана към управленско решение;

Координационна функция, т.е. координация на отделните дейности в областта на икономиката на персонала (набиране на персонал, ангажиране на персонал, развитие на персонала и др.) помежду си и координация на планирането на персонала с други области на планиране (планиране на продажбите, финансово и инвестиционно планиране и др.) ;

Функция за подготовка на информация, т.е. създаване и поддържане на целево ориентирана интегрирана база данни за персонала.

Като част от контролинга са разработени диференцирани системи от показатели за отделни области на работа с персонала. Така напоследък се извършва регистриране на неявяване на персонал на работа с цел предприемане на мерки за системна борба с отсъствията и спазване на правилата на трудовата дисциплина от служителите.

Идентифициране и отчитане на качеството на работа на служителсе осъществява на базата на функциониращата в предприятието система за качество. Критериите са ключов елемент от системата за качество (от Гръцки,критерий - средство за преценка) качеството на труда - признаци или показатели, по отношение на които се определя съответствието на качеството на работата на работника с изискванията, установени в предприятието. В резултат на идентифициране и отчитане на качеството на работата на служителя се определя и документира степента на съответствие на качеството на работата на служителя с установените критерии за качество, т.е. произведените от служителя продукти отговарят или не отговарят на определени изисквания. За ефективно идентифициране и отчитане на резултатите от качеството на работа на служителите на предприятието е необходимо също така да се определи предварително:

Времеви параметри за откриване и отчитане (кога и колко често трябва да се извършва идентификация и отчитане и да се извършват подходящи дейности за целта);

Съставът на силите и средствата, участващи в изпълнението на тези дейности (най-малко численият и персоналният състав на техните участници, както и количественият и качествен състав на съответните технически средства);

Методи за изпълнение на тези дейности.

Конкретен израз на резултатите от идентифицирането и отчитането на качеството на труда са документираните показатели, характеризиращи качеството на труда на служителя - например процентът на висококачествени и некачествени продукти или броят на единиците дефектни продукти освободен от служител за определен периодвреме.

Тези резултати се записват в съответната документация на предприятието, след което по правило се натрупват в автоматизираната обработка на счетоводни данни (за последваща оценка, сравнение и анализ).

Като цяло системата за контрол трябва да обхваща:

Мерки, насочени към идентифициране и записване на резултатите от дейността на персонала на предприятието;

Дейности, насочени към оценка и сравняване на работата на персонала на предприятието;

Анализ и заключения за дейността на персонала на предприятието (въз основа на които впоследствие се вземат решения за прехвърляне на отделни служители на нови длъжности и места на работа, за изпращането им да учат или в случаите, предвидени от законодателството на Руската федерация, за уволнението на някои от тях, ако има подходящи основания.На практика такива решения се приемат по време на сертифицирането на служителите;

Мерки, насочени към оптимизиране на управляващата подсистема и повишаване на нейната ефективност.

Като независима, но не по-малко важна задача трябва да се разглежда своевременното и пълно информиране от ръководството на служителите на предприятието за изискванията към тяхната дейност, както и критериите за отчитане и оценка на резултатите от тази дейност. Посочената информация обикновено се предоставя на вниманието на служителите на предприятието под формата на съответни организационни, административни и организационно-методически документи - длъжностни характеристики, указания за видове дейности, вътрешни стандарти за качество, описания на технологията за извършване на видове работи и др. Има и други начини за информиране на персонала.Увеличаването на капацитета за събиране на данни също увеличава риска от обезценяване на данните. Ето защо е необходимо ясно да се идентифицират връзките между показателите и целите на управлението на персонала. В табл. 37 са показани основните концепции на системата за управление на персонала и тяхното приложение в контролинга.

Особено внимание трябва да се обърне на качествените параметри на получените данни. Нараства ролята на вътрешнофирмените проучвания, които помагат да се установи степента на удовлетвореност на персонала.

Концепциите за контрол на персонала трябва да се развиват в следната посока: от приоритета на контрола на разходите към контрола на ефективността, когато показателите за разходите (например броят часове за обучение) ще бъдат сравнени с показателите за изход (например резултати от обучението). Повишеният фокус върху повишаването на стойността на предприятието ще доведе до създаването на нови методи за оценка на човешкия капитал. В тази връзка ще е необходимо да се решат не само методическите, но и етичните проблеми на оценката на труда на хората.

Таблица 37. Приложение на методологията на контролинга по отношение на основните функционални елементи на управлението на персонала

Функционални елементи	Допълнения към съществуващи концепции и методи
Характеристики на персонала	Създаване на база данни: Професиограми Карти на трудовия потенциал
подбор на персонал	Методи за оценка на трудовия потенциал Подбор на персонал въз основа на сравнение
Планиране на персонала	Методът за анализ на пределните разходи за персонал и пределен доход
Поставяне на персонала	Минимизиране на нереализираните кадрови възможности
Сертификация	Разработване на атестационни таблици въз основа на оценката на способностите и приноса на служителя Мониторинг
Оценка на индивидуалните резултати	Ръст на реализирания трудов потенциал Индивидуална производителност (производителност)
Заплата	Като функция от растежа на реализацията на трудовия потенциал и индивидуалната производителност Методи за анализ на източниците на заплати и изчисляване на тяхната стойност Максимизиране на индивидуалния доход
Планиране на кариера	Въз основа на сертифициране
Инвестиции в човешки капитал	Методи за оптимално управление на инвестициите в човешки капитал
Мотивация	Концепции за мотивация, които допринасят за нарастване на реализирания трудов потенциал и минимизиране на нереализираните възможности на персонала
Контролиране	Анализ на печалбите с различни варианти на кадрова политика

Във връзка с контрола на персонала трябва да се вземе предвид въпросът за приемливостта и защитата на данните. Опасността от злоупотреба с тях нараства с нарастващата сложност на контрола и с увеличаването на броя на хората, които имат достъп до данните.

И така, контролингът на персонала е насочен към отчитане и контрол на разходите за персонал, както и оптимизиране на тези разходи.

Контролът на персонала е предназначен да насърчава формирането и използването на система от знания в организацията, за да дава

отговорът на въпроса: „Как се използва обменът на знания между отделните елементи на вътрешната структура на организацията за повишаване на нейната конкурентоспособност?“

Елементите на вътрешната структура включват: информационни системи, бази данни, организационни структури, авторски права, патенти, ноу-хау, лицензи и др.

Информационни системи и бази даннизаемаше значително място в модерни организацииблагодарение на безпрецедентно бързото и успешно развитие на компютрите и софтуера. Нов технически средствада даде нов тласък на нарастването на значението на знанието и интелектуалния капитал. Софтуерсе превърна в основен елемент на иновационния процес и относително самостоятелен фактор в икономическото развитие. Развитите страни харчат много за информационни технологии, включително софтуер.

Формиране на прогресивна организационна структура, фокусирана върху интензивен обмен на знания в рамките на организацията -посока на реализиране на контролни резултати. Пример е формирането на мрежови организации, в които няма производство като такова. Той се прехвърля на други организации на базата на подизпълнители, докато функциите, необходими за всеки бизнес, остават вътре в корпорацията: стратегическо планиране, управление на паричните потоци, маркетинг и отчасти R&D.

Основните функции на тези организации са:

Системна интеграция;

Логистиката;

маркетинг;

Продажба и сервиз.

Мрежовите организации изоставят йерархичната структура, те са доминирани от принципа на проектиране на изграждане на собствени звена. Това е по-скоро интелектуален холдинг, занимаващ се не толкова с директно производство, колкото с внедряване на централни бизнес процеси и поддръжка.

Мрежовите организации са фокусирани върху иновациите, върху риска, върху собствената си постоянна трансформация. Те широко използват аутсорсинга на поддържащи функции, което осигурява необходимата гъвкавост и повишава ефективността ■ чрез тясната специализация и професионализъм на служителите.

Стратегическите инструменти се използват за идентифициране и подобряване на бъдещите шансове и рискове на дадено предприятие, т.е. за намиране, разширяване и поддържане на потенциала за успех. Тези цели включват: разработване на нови продукти и предлагане на нови услуги, създаване на нови и разширяване на съществуващи мощности, въвеждане на нови технологии, обучение на персонал, завладяване на нови пазари, подобряване на организационните структури, създаване на нови пазари на продажби и др.

Управлението на печалбата заема централно място в системата на текущия контролинг. Следователно контролерите в своята дейност използват методи и техники, които биха им позволили да вземат по-информирани решения за осигуряване и постигане на планираното ниво на печалба: ABC анализ, управление на материалните запаси, анализ на обема на поръчките, анализ на стойностите на рентабилност, метод за изчисляване суми на покритие, анализ на тесните места, анализ на отклонението и др.

Анализът на работата с персонала в предприятието трябва да се разглежда в тясна връзка с възнаграждението. Анализират се показатели, отразяващи относителните спестявания във фонд работна заплата, съотношението на темпа на растеж на производителността на труда към растежа на средната работна заплата. Анализът на фонда за работна заплата започва с изчисляването на абсолютното и относителното отклонение на действителната му стойност от планираната.

Даденото състояние определя планирането, действителното състояние на нещата се отразява в текущото отчитане. Ето защо Съпоставянето на планираните и реалните показатели е ядрото на системата за контрол.

Основната крайна цел на всяко търговско предприятие е реализирането на печалба (контролингът може да се нарече система за управление на печалбата на предприятието). Но в някои случаи целите на предприятието могат да бъдат различни - например завоюване на пазарен дял, елиминиране на конкуренти. В този случай контролингът фокусира усилията на предприятието в посока на тези цели, въпреки че крайната цел е една и съща - реализиране на печалба.

Намиране в пресечната точка на счетоводство, информационно осигуряване, контрол и координация, контролинг заетиима специално място в управлението предприятиеятем. Той свързва всички тези функции, интегрира ги и ги координира и не замества управлението на предприятието, а само превеждам t го на качествено ново ниво. Контролинг (управление на предприятието) - вид механизъм за саморегулиране в предприятието, осигуряващ обратна връзка в контролния контур - се занимава с управление на печалбата на предприятието. Следователно във фокуса на вниманието му са приходите и разходите: техните видове, места на произход и принципи на тяхното управление. Ръководителите на различни служби и отдели отговарят за размера на приходите и разходите в предприятието. По този начин, най-важните обекти на контролинг са печалбата (приходите и разходите) и "центровете на отговорност".».

На първия етап от внедряването на системата за контролиране нейните инструменти своевременно сигнализират дали и къде точно има отрицателни отклонения, за да се предприемат своевременни контрамерки. Но това е само началото. В резултат на това контролът и управлението отвън отстъпват място на самоконтрола и самоуправлението, чиято основна задача е да повиши отговорността на всеки отделен служител.

Контролингът често изпълнява функциите на вътрешен контрол в предприятието, следейки ефективността на стоте отдела и организацията като цяло. Обикновено неговата система не включва по отношение на тези звена възможностите и правата за вземане на решения, инструкции и санкции. За разлика от ревизията и одита, той се фокусира върху текущите резултати от дейността и не е свързан с документална проверка, необходимостта от посещение на местата, където се извършват икономически действия и операции.

Съществува тясна връзка между контролинга и маркетинга: контролингът е активно управление на печалбата, а маркетингът е активна борба за постигане на печалба. На фиг. 5.8 показва основните видове контролинг.

„Контрол lling е концепция, насочена към премахване на "тесните места", ориентирана към бъдещето в съответствие с поставените цели и задачи за получаване на определени резултати. Ориентацията към тесните места се характеризира с търсене и намиране на слабости, оперативни тесни места в работата на фирмата и стратегически тесни места в икономическия растеж. Оперативни "тесни места" на резултатите - недостатъци, недостиг, ограничаващи фактори на ресурсите при постигане на основните финансови резултати на фирмата: печалби, суми на покритие и др.; стратегически "тесни места" на икономическия растеж - глобални проблеми по пътя на развитие на предприятие или фирма, причинени от технологични, климатични или други глобални промени. В системата от методи за оперативен и стратегически контрол е необходимо да се проследяват промените на пазара, за да се започне своевременно адаптиране към нова ситуация. Анализът на отклоненията без намиране на виновни ви позволява да определите дейностите, които трябва да се извършат, за да се опитате да изпълните годишния план, въпреки съществуващите отклонения.

Службата за контролинг разработва съвети за бъдещото развитие на предприятието; тя е проти противоположното на така нареченото управление, но повикване. Когато счетоводството "поглед назад" се трансформира в "гледане напред" и изчисляването на резултатите от дейността на предприятието се премести от сферата на действителните в сферата на прогнозираните, очаквани показатели, се налага контролинг услугата. Има възможност за активно управление на продажбите и печалбите на база отчитане на пълни разходи и отчитане на суми за покритие. Координацията на маркетинговите, контролните, финансовите и информационните услуги позволява да се създаде единна управленска и информационна служба, за да се осигури дългосрочното съществуване на предприятието.

Фокусира се върху материалните фактори и нематериалните;

Изгражда управление на базата на числени показатели и на базата на обща ръководна цел;

Фокусира се върху максимизиране на печалбата и количествен растеж, върху осигуряване на дългосрочно съществуване и качествен растеж;

Ангажирани с печалба и управление на потенциал;

Има идеята да оптимизира печалбите, вместо да ги максимизира.

Обмисли контролираща технология.Контролираща концепция

достоверност;

Пълнота;

релевантност (същественост);

Полезност (ефектът от използването на информация трябва да надвишава разходите за нейното получаване);

разбираемост;

Своевременност;

Редовност.

При определяне на контролната карта с показатели трябва да се спазват следните изисквания;

Обемът на индикаторите трябва да бъде ограничен (Таблица 5.2);

Индикаторите трябва да съдържат данни за цялото предприятие като цяло, както и за всички негови подразделения;

Избраните индикатори трябва да бъдат динамични, перспективни и сравними (осигуряващи възможност за сравняване на данните по периоди, но по предприятия и т.н.);

Индикаторите трябва да имат характер на ранно предупреждение.

Анализът на избраните контролни показатели включва

(Таблица 5.3);

Сравнение на стандартни и действителни стойности с цел идентифициране на отклонения;

UDC 658.5.012.7

РАЗРАБОТВАНЕ НА МЕТОДИКАТА НА КОНТРОЛИНГА

Хахонова Н.Н. - лекар икономически науки, професор

Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование "Ростовски държавен икономически университет RGEU (RINH)", Ростов на Дон, Русия, [имейл защитен]

анотация

Успехът на управлението на търговските организации се определя до голяма степен от интензивността на използването на подобрени подходи и методи за анализ, планиране и контрол на финансовите и икономическите дейности, както и организационните структури и информационните системи в предприятието. В същото време е необходимо да се разбере, че за ефективна работаНе е достатъчно предприятието просто да организира процеса на контрол, но е необходимо да се разработи и внедри ефективна система за контрол.

Ключови думи:контролинг, контрол, бюджетиране, управленско счетоводство, функции и задачи на контролинга,

КОНТРОЛ НА РАЗРАБОТВАНЕТО НА МЕТОДИКА

Khahonova N.N. - Доцент доктор. по икономика, професор

FGBOU VPO "Ростовски държавен икономически университет RGEU (RINH)", Ростов на Дон, Русия, [имейл защитен]

Резюме

Успехът на всеки бизнес до голяма степен се определя от интензивността на компаниятаусъвършенствани подходи и методи за анализ, планиране и контрол на финансово-икономическата дейност, както и организационни структури и информационни системи. Трябва да се разбере, че ефективното предприятие не е достатъчно за установяване на процес на контрол, както и за разработване и прилагане на ефективна система за контрол.

ключови думи:контролинг, мониторинг, бюджетиране, управленско счетоводство, функции и задачи на контролинга,

Формирането на нови пазарни форми на управление, нарастващата сложност и динамика на икономическото пространство на предприятието, нарастващият натиск на конкуренцията изискват адекватна промяна в стила и методите на управление на бизнеса на компанията.

Тези обстоятелства изискват формирането на нови подходи за управление и инструменти за тяхното прилагане, които да изяснят все по-сложните икономически проблеми на организацията и да осигурят информационна поддръжкауправление на бизнес процесите според поставените цели.

AT съвременни условияуправлението се нуждае от цялостна методология и инструменти, базирани на нея, които биха помогнали за модернизиране на организационната и информационна структураорганизация по такъв начин, че да се решават основните проблеми на нейното развитие, които определят стабилен успех не само в настоящето, но и в бъдеще.

В такава ситуация е необходимо въвеждането на нови концепции, инструменти и методи на работа. В широк смисъл това се отразява в процеса на планиране на интеграцията, счетоводство, контрол и анализ в единна интегрирана система, която осигурява приемането на ефективни управленски решения. Синтезът на тези функции чрез информационна и организационна връзка, промяна в тяхната методология е в основата на концепцията за контролинг.

В научните среди на Русия понятието „контролинг“ се използва от началото на 90-те години, но едва през последните години се появиха първите сериозни изследвания по тази тема. Контролингът като система за управление на разходите и ефективността на предприятието се използва широко в страните с традиционна пазарна икономика. И въпреки че концепцията за контрол все още не е позната в практиката на руското предприемачество, вече има всички предпоставки за развитието на това явление, като се вземат предвид вътрешните характеристики. Контролингът сега се появява в теорията и практиката на управлението на предприятието под влияние на много причини и фактори, например сложността на ориентацията на предприятието на пазара поради засилената конкуренция, социалната ориентация на съвременния пазарна икономика, неблагоприятна екологична обстановка и др.

В момента много предприятия активно разработват система за оперативен контрол за дейността на организацията като цяло и в контекста на нейните производствени звена. Сред причините за търсенето на контролинг на руски предприятиямогат да се разграничат следните:

засилване на конкуренцията, изискваща все по-бързо адаптиране към постоянно променящата се пазарна среда;
необходимостта от своевременно разпознаване и отчитане на възможностите и рисковете на предприятието в бъдеще;
усложняване на организационната структура (сливане отделни предприятияна групи), изискващи координиране на връзките между новосъздадените и съществуващите подсистеми на системата за управление;
необходимостта от овладяване на адекватни на пазарната икономика методи на планиране, вътрешнофирмено счетоводство и контрол, икономически анализ.

Това определя уместността и практическото значение на научните и методически разработки в областта на организацията и методите на контролинг в икономически организацииразличен профил.

Темата за контролиране е посветена на трудовете на известни чуждестранни експерти: D. Khan, H. Volmuth, A. Daile, J. Weber, R. Mann, E. Maner, както и местни автори: V.B. Ивашкевич, О.И. Василчук, Н.Г. Данилочкина, А.М. Кармински, Н.С. Нечеухина и др.. В тези работи се разкрива същността на контролинга, неговите основни понятия и тенденции на развитие, показани са неговите видове и подробно се разкриват функциите на контролинга. В по-малка степен са разработени въпросите за методологията и технологията на контрол, по-специално тези аналитични процедури, които се използват за анализ на причините за възникващи отклонения и обосноваване и избор на методи за тяхното отстраняване.

Понятието "контролиране" идва от английския глагол "to control", който има различни значения. В икономически смисъл, както отбелязва Д. Хан, това е управление и надзор. Но тъй като ефективното управление и надзор е невъзможно без поставяне на цели и планиране на дейности за постигане на тези цели, контролингът съдържа набор от задачи за планиране, регулиране и наблюдение.

Има много дефиниции на контролинга, от разглеждането на контролинга като вариант на управленското счетоводство до признаването на контролинга като управленска философия.

Според нас нито едно от тези твърдения не разкрива напълно същността на контролинга. В системата за контрол има място и за управленско счетоводство, и за контрол, и за одит, и за програмно-целево планиране, но това далеч не са всички основни принципи, инструменти и методи на контрол.

Според нас контролингът е непрекъснато функционираща система, която синтезира планиране, счетоводство, отчетност, вътрешен контрол и анализ, за да предостави на собствениците и ръководството на предприятието необходимата информация. Контролингът може да се опише като управление на бъдещето, за да се осигури дългосрочно и ефективно функциониране на предприятието и неговите структурни подразделения в условията на пазарна икономика.

Контролингът, наред с оперативната, стратегическа ориентация, помага да се осигури дългосрочното функциониране на предприятието и неговите структурни подразделения. Оптимизирайки резултата чрез планиране и контролиране на разходите и печалбите, той формира информационна база, предназначена за различни потребителски групи. Във връзка с гореизложеното, изследването на контролинга за идентифициране на необходимостта и възможността от пълното или частичното му прилагане в малки предприятия и в организации от сектора на услугите изглежда едновременно уместно и целесъобразно.

При организирането на контролинг задачите, свързани със счетоводството, се формулират в зависимост от това коя концепция за контролинг (европейска или американска) е взета за основа. В американския модел на контролинг основните задачи съответстват главно на въпросите на счетоводството, планирането, информацията и анализа. Тя включва: съставяне, съгласуване на плановете на предприятието като цяло и неговите структурни подразделения; контрол върху изпълнението на планираното; анализ и информиране за резултатите от дейността на всички нива на управление; оценка на различни области на управление като процес на решаване на проблеми; оценка на ефективността на политиката, избрана от предприятието, неговите организационни структури; работа в областта на данъчното облагане; контрол и изготвяне на външна отчетност; застрахователно покритие; изследване и оценка на фактори, които пряко и косвено влияят върху дейността; условия за съществуване на предприятието.

Европейската концепция за контролинг се фокусира върху консултиране, координиране, бюджетиране като цяло и стратегическо планиране, включително въпроси на стратегическото и оперативно планиране. Задачите включват: извършване на калкулации на производствения резултат (разходи и приходи); балансов резултат (разходи и приходи); финансов резултат(плащания и разписки); въпроси на контрапланирането; управление на вътрешното информационно обслужване; консултиране и координиране на инвестиционното планиране; провеждане на специални икономически изследвания.

При съвременно ниворазвитие пазарни отношения, процесът на интегриране на традиционните методи на счетоводство, анализ, стандартизация, планиране и контрол в единна системаполучаване, обработка на информация и вземане на управленски решения въз основа на нея. Контролирането се разглежда нова система, не отхвърля първите, а ги обединява на качествено ново ниво, основано на принципите на вече познати системи.

Следователно контролингът трябва да се разбира като водеща концепция ефективно управлениефирма и да осигури дългосрочното й съществуване. Майер Е. отбелязва "Услугата за контрол анализира получената информация, както и отчетността на предприятието, определя посоката на бъдещото развитие на предприятието и подпомага вземането на управленски решения." Д. Хан дефинира понятието контролинг като набор от цели, задачи, инструменти, субекти и организационни структури. Задачите на контролинга според него са да подготви и осигури необходимото управленска информацияориентират ръководството да взема решения и да предприема действия.

Концепцията за контролинг ви позволява да интегрирате счетоводство, планиране и маркетинг в рамките на едно предприятие в единна система за управление.

В момента сред изследователите няма консенсус относно същността и функциите на контролинга. В зависимост от целевата му насоченост, има три най-разпространени подхода.

контролиране, фокусиран върху счетоводната система,възниква през 30-те години на миналия век. нашия век. Основните задачи в рамките на тази концепция са: преориентиране на счетоводната система от миналото към бъдещето, създаване на базата на пълномощията на информационна система за подпомагане на вземането на управленски решения, свързани с планирането и контрола на дейността на предприятието.
контролиране, ориентирани към управлението информационна система, чиято същност е да се създаде обща система за управление, да се разработи концепцията за единна информационна система, да се внедри, да се оптимизират информационните потоци, да се осигури координация и функциониране.

3. Ориентирана към системата за управлениесе различава в разпределението на две основни точки: от една страна, мащабно планиране и контрол, от друга, координация на действията. Тази концепция е пряко свързана с развитието на управлението на проекти, появата на матрични организационни управленски структури, чието функциониране е ограничено от времето за решаване на конкретни проблеми.

Като цяло контролната система решава всички горепосочени задачи, но поставянето на акценти в зависимост от използването на конкретен подход може да бъде различно.

Един от обещаващите и най-активно развиващите се видове контрол е стратегическият контрол. Според проф. Ивашкевич В.Б. стратегическият контрол може да се разглежда като функция висше ръководствокомпания, фирма, предприятие и друг икономически субект, който се състои в избора на обхвата и начина на действие за постигане на дългосрочните цели на икономическия субект в постоянно променящите се условия на вътрешната и външната среда. Системата за стратегически контрол осигурява определянето на предпочитаните насоки и траектории на работа и развитие на предприятието, определянето и обосноваването на неговите стратегически цели, формирането и разпределението на ресурсите и управлението на факторите, които осигуряват на предприятието конкурентни предимства при момента и в бъдещето.

Несъмнено стратегическият контрол в бъдеще ще стане неразделна част от ефективно функциониращата система за контрол на големите търговски организации, но в момента основният интерес е към внедряването и развитието на финансовия контрол.

Финансовият контрол е преди всичко планиране и контрол на паричните потоци, движещи се между предприятието и външни обекти, отчитане на обема на средствата от гледна точка на повишаване на ефективността на плащанията, както и гарантиране на ликвидността. Тези въпроси са свързани с изчисленията в цялата компания и по важност са наравно с контрола на разходите и резултата от баланса.

Основната цел при планирането и контрола е постоянното поддържане на финансов баланс, който е необходимо условиеизпълнение на всички други цели на предприятието. Финансовото равновесие е състоянието на потоците от плащания и постъпления, като се вземат предвид резервите от платежни средства.

Стабилното финансово състояние се характеризира с успешна работа в следните области:

Оцеляване на фирмата в конкурентна среда;

Избягване на фалит и големи финансови провали;

Лидерство в борбата с конкурентите;

Максимизиране на пазарната стойност на компанията;

Устойчиви темпове на растеж на икономическия потенциал на компанията;

Ръст в обемите на производство и продажби;

Максимизиране на доходите на собствениците на фирми;

Максимизиране на печалбата;

Минимизиране на разходите;

Осигуряване на рентабилни дейности и др.

Наименуваната посока, в съвременната икономически теориидадени различни приоритети.

През последните години най-разпространена е теорията за максимизиране на богатството на собствениците на компании. Тя се основава на фундаменталната идея за развитието на обществото, която се спазва в повечето икономически развити страни на Запада: постигането на социален и икономически просперитет на обществото чрез частна собственост.От гледна точка на инвеститорите тази теория е въз основа на предпоставката, че увеличаването на богатството на собствениците на компании се състои не толкова в нарастването на текущите печалби, колкото в увеличаването пазарна ценатяхната собственост. По този начин всяко финансово решение, което гарантира бъдещия ръст на цената на акциите (увеличаване на стойността на компанията), трябва да бъде взето от собствениците или управленския персонал на компанията. От тези позиции ще разгледаме понятието финансов контролинг. Основните моменти в системата за финансов контрол могат да се считат, на първо място, изчисленията на плащанията в цялата компания или финансово планиранеи контрол.

Планирането и контролът на калкулациите е финансов израз на процесите в материалната сфера; планиране и контрол на звука външно финансиране, ликвидните резерви се отнасят пряко до финансовата или финансово-икономическата сфера на предприятието. За тези изчисления е необходим анализ на факторите, определящи посоката и обема на платежните потоци (като обекти на изчисление) по вид, размер и време. Факторите на външните и вътрешна среда. При разглеждане на външните условия се изучават характеристиките на системата на корпоративните отношения в областта на доставките и маркетинга. За тази цел се разглеждат подробно влиянието на пазарните условия и поведението на пазарните партньори по отношение на задоволяването на платежните средства, действащи в самото предприятие, например влиянието върху плащанията на плащания на дивиденти, данъци и лихви. В условия модерна икономика, тъй като планирането се извършва в условия на несигурност, то трябва да бъде достатъчно гъвкаво, тоест многовариантно и да има определен резерв на безопасност.

Областта на прилагане на финансов контрол може да бъде структурирана по следния начин:

Осигуряване на дружеството с финансови ресурси (управление на задължения);

Разпределение финансови ресурси(управление на активи).

Логиката на обособяването на такива области е свързана със структурата на баланса, като основна отчетна форма, отразяваща имущественото и финансовото състояние на дружеството. Очевидно компанията може да инвестира наличните средства в различни активи и задачата за тяхното попълване е една от задачите на финансовия контрол.

Финансовият контрол трябва да гарантира по всяко време баланса на плащанията и постъпленията, като взема предвид резервите на платежни средства и други бизнес транзакции. Може да се изведе планиране на плащанията (сравнимо с предишните отчетни периоди) и основен (еднократен) знак.

Основните задачи на финансовия контрол са отчитане на паричните потоци между предприятието и външни обекти, отчитане на средствата на предприятието от гледна точка на повишаване на ефективността на плащанията, гарантиране на ликвидност и оптимизиране на привличането и инвестирането на средства.

Задачите на финансовия контрол включват хармонизирането на финансовото и вътрешното производствено счетоводство, така че промяната на пазара или въвеждането (отхвърлянето) на определен вид продукт (стока) да се отразява не само в изчисляването на резултата, но и в планиране на баланса и отчета за доходите. Специално мястофинансовият контролинг включва разработването на бюджети и анализ чрез бюджетиране на връзката между вътрешната и външната среда на предприятието, тъй като чрез бюджета се управляват финансовите ресурси на ниво отделни продукти, групи стоки и др. Финансовият контрол дава възможност да се използват финансово-икономически показатели на практика.

Отчасти финансов контрол финансово управление, най-важната задача е да се осигури ликвидност, разбирана като способността на предприятието да изпълнява задълженията си да плаща в брой неограничено време по всяко време. Поддържането на постоянна платежоспособност трябва да се извършва заедно с постигането на определено ниво на рентабилност.

В заключение подчертаваме, че въвеждането на система за контрол в практиката на управление значително повишава нивото на управление на предприятието и предоставя на мениджърите необходимата информация за ефективното управление на предприятието и неговите структурни подразделения.

Референтен списък с референции:

Ивашкевич В.Б. Стратегически контролинг: учебник. надбавка / V.B. Ивашкевич. - Москва: Магистър: INFRA-M, 2013.
Майер Е. Контролингът като система на мислене и управление / Пер. с него.; изд. S.A. Николаева. М.: Финанси и статистика, 1993.
Нечеухина Н.С., Полозова Н.А. Контролингът като ефективен инструмент за управление в строителните холдинги // Международно счетоводство, 2012, № 20, стр. 22-28
Хан Д. Планиране и контрол: концепцията за контролинг: пер. с него. М., 2007.

Рсправка:

Ивашкевич В.Б. Стратегически контролер: ръководство / V.B. Ивашкевич. - М.: Магистр, ИНФРА-М, 2013.
Майер Е. Контролингът като система на мислене и управление / Прев. от немски; Изд. от S.A. Николаева. М.: Финанси и статистика, 1993.
Нечеухина Н.С., Полозова Н.А. Контролингът като инструмент за ефективно управление в изграждането на холдинги // Международно счетоводство, 2012, № 20 с.22-28.
Хан Д. Планиране и контрол: концепция за контролинг / Превод. от немски. М., 2007.

Изтеглете като PDF

Библиографска връзка

Хахонова Н.Н. РАЗРАБОТВАНЕ НА МЕТОДОЛОГИЯ НА КОНТРОЛИНГА // Наука и Мир Наука & Светът. - 2013, - № 1;

Основните задачи, възложени на контролинга, съдейки по учебниците, са:

планиране,

· контрол,

· анализ,

Съдействие при вземане на управленски решения

координация на системите за управление, използвани в организацията.

Контролните задачи са показани на Фигура 2.

Ориз. 2. Контролни задачи

Когато се разглеждат задачите на контролинга, трябва да се отбележат особено важни неща като счетоводство на разходите, обслужване на инвестиционния сектор, осигуряване на мотивация на персонала за подобряване на ефективността на компанията и автоматизиране на управлението на компанията. Наскоро задачите за управление на застрахователните дейности на предприятията, експлоатацията на обширна система за информационно снабдяване на предприятието, уведомяване чрез управление на система от ключови финансови показатели, както и управление на система за прилагане на стратегическо, тактическо и оперативно планиране и системата за управление на качеството се задава все повече.

Методите за контрол се определят от естеството на задачите, които стоят пред него, след декомпозицията на всичко по-горе, така че има наистина много методи за контрол.

С цялото разнообразие от методи за контрол, класификацията улеснява разбирането на техните разновидности. В икономическата литература е прието методите за контрол да се разделят на три условни групи:

1. Методи, общи за всички науки - тези, които са характерни за всяка наука; като: наблюдение, сравнение, история на развитието, анализ, синтез, систематизиране, идентифициране на модели, прогнозиране и много други.

2. Методи на редица отделни науки - тези, които използват планиране, счетоводство, анализ, управление, статистика, кибернетика, компютърни науки.

3. Специфични методи - нормиране, моделиране, планиране и бюджетиране, отчитане на центровете на отговорност, анализ на отклоненията, метод на покриване на суми, анализ на безотказността на предприятието.

Като цяло, само за решаване на проблема със счетоводството на разходите, има цяла собствена класификация на методите:

1. По счетоводни обекти:

по видове разходи;

по разходни центрове

· Диференцирани по бази на разпределение на разходите.

2. Според пълнотата на включването на разходите в себестойността:

на пълна цена

на намалена цена.

3. Според тълкуването на понятието разходи:

по действителна цена

по стандартни разходи;

по планирана цена.

4. По естеството на данните:

· за миналото;

За настоящето

· за бъдещето.

5. Според целите на генериране на данни:

· за контрол;

· за оперативно управление;

за планиране.

Най-често използваните и добре познати методи за контрол:

· AC (absorption costing) – метод за отчитане на общите разходи.

· ABB (Activity Based Budgeting) – функционално бюджетиране на разходите (процесно-ориентирано бюджетиране).

· ABC (Activity Based Costing) - функционален анализ на разходите, метод за определяне на разходите.

· ABM (Activity Based Management) – метод за функционално управление на разходите.

· BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) – концепцията за участието на служителите в непрекъснатото подобряване.

· BPM (Business Process Management) – управление на бизнес процеси.

BSC (Balanced Scorecard) – система балансирана карта с резултати.

· Betta-testing - бета тестване.

· Бенчмаркинг - система за регистриране на информация за конкурентите.

· CK (cost-killing) – метод за управление на разходите с цел минимизиране.

· CVP (Cost Value Profit) – анализ на връзката между разходи, приходи и печалба.

· CRM - (Customer Relationship Marketing) - система за счетоводство и управление на взаимоотношенията с клиентите.

· CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – планиране на ресурсите в зависимост от нуждите на пазара. Процесът на управление на предприятието включва маркетинг на взаимоотношенията (CRM), което прави възможно интегрирането на връзката потребител-предприятие във вътрешните бизнес процеси на предприятието. Планирането на дейността на едно предприятие не започва с анализ на възможностите на фирмата да произвежда стоки или услуги, а с проучване на нуждите на пазара от тях. С други думи, стъпките производствени дейности(дизайн на бъдещ продукт, гаранция и сервиз) трябва да се планира, като се вземат предвид специфичните изисквания на клиента.

· CFROI (Cash Flow Return on Investment) - коригирани парични потоци (cash in) по текущи цени / коригирани парични изходящи потоци (cash out) по текущи цени.

· „Стандарт-костинг” – Отчитане на плановата себестойност.

· „Direct-costing” – Отчитане на съкратена себестойност.

· „Таргет-костинг” – Отчитане на себестойността и цената на стоките, формирани на базата на маркетингови калкулации.

· EAD (Expense-Activity Dependence) – матрица на съотношението на дейности и разходи.

EVA (Икономическа добавена стойност) - добавена икономическа цена, индикатор за процеса на създаване на стойност на компанията.

· ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизация и оптимизация на вътрешни бизнес процеси, планиране както на материални, така и на финансови ресурси в мащаб на предприятието, по-специално: приемане на поръчки, планиране на производството, доставки, самото производство, доставка и администрация.

ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - управление на вътрешни ресурси и външни отношенияпредприятия (комбинира ERP, CRM, SCM).

· eEPC - графично моделиране.

· IDEF (IDEF=ICAM (Интегрирано компютърно подпомагано производство) DEFINITION). графичен език, конструкция графични моделибизнес процеси.

· IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - вътрешнофирмена оценка на дейностите.

· JOCAS (job order cost accounting system) - метод за разпределение на разходите, базиран на поръчки.

· MVA (Market Value Added) – критерий за създаване на стойност, като последната се счита за пазарната капитализация и пазарната стойност на дълговете на компанията.

· MAP (Method for Analyzing Processes) – метод за анализ на процеси.

· MRP (Material Requirements Planning) - автоматизирано планиране на необходимостта от суровини и материали за производството (минимизиране на разходите, свързани с инвентара); използвани за описание на производствения компонент.

MRP II (Планиране на производствените ресурси) - автоматизирано планиране на всички производствени ресурси на предприятието: суровини, материали, оборудване, неговата производителност, разходи за труд (контролът на производството се извършва през целия цикъл, от закупуването на суровини до доставката на стоки за потребителя); използвани за описание на компонентите "производство", "логистика".

· NPV (Net Present Value) - нетна настояща стойност.

· OLAP-анализ – технология, която предоставя инструменти за бърз многоизмерен анализ на данни.

· ORGWARE Technology: изграждане на йерархия на управление на фирмата – списък на организационните звена, описание на функциите и тяхното разпределение между звената; се използва за описание на структурния компонент.

· PCAS (process cost accounting system) - метод за разпределение на разходите на процеса.

· PPA (Process Perception Analysis) – анализ на възприятието на процесите.

· PQM (Process Quality Management) – управление на качеството на процеса VC (variable costing) – метод за отчитане на променливите разходи.

· PQC (poor-quality cost) – разходите за незадоволително качество.

· RBP (Reengineering Business Process) – реинженеринг на бизнес процеси.

SVA (Shareholder Value Added) - увеличение между два показателя - разходи акционерен капиталслед някаква операция и цената на същия капитал преди тази операция.

· SCM (Supply Chain Management) – Управление на веригата на доставки – система за отчитане и управление на взаимоотношенията с доставчиците.

· VBM (Value-Based Management) - управление, базирано на стойност.

· WORKFLOW - моделиране на структурата на бизнес процесите на базата на идеята за конвейер; използва се за описание на компонента "логистика" (кой, на кого, в какъв период от време) заедно с количествени характеристики.

За да разберете по-добре къде и какви методи за контрол е препоръчително да използвате, е по-добре да ги разделите на тези два аспекта, на които са разделени всички контролиращи дейности: стратегически и оперативни.

Говорейки за методите на контрол, не можем да не споменем по-подробно няколко от най-популярните в съвременния мениджмънт.

1. Управлението по цели е стратегически метод на управленска дейност, който предвижда предвиждането на възможните резултати от дейностите и планирането на начините за тяхното постигане. Според изобретателя Питър Дракър мениджърите трябва да избягват „капаните на времето“, когато са въвлечени в процеса на решаване на текущи ежедневни задачи, тъй като това води до факта, че те започват да забравят да изпълняват задачи, насочени към постигане на резултати (цели). Работата по управлението по цели се извършва от „системата KPI“, която най-често се превежда като „ ключови показателиефективност." KPI е система за измерване на поставените цели чрез създаване на специфични показатели, свързани с целта, т.е. формирани въз основа на нейното съдържание и колко близо е организацията до нея. Системата позволява да се следи бизнес активността на служителите и компанията като цяло в реално време, а също така дава възможност на организацията да оцени състоянието си и да помогне при оценката на изпълнението на стратегията.

2. Изчисляване на разходите за процеса - този оперативен метод се различава от другите методи за изчисляване на разходите по това, че ви позволява точно да разпределите косвените разходи към крайните продукти според принципа на възникване на тези разходи или към разходите на подразделенията на предприятието, в зависимост от цел на изчислението. Например, за да направите изчисление на разходите за персонал във всички отдели, трябва да направите списък на всички операции, в които са наети служители. Тогава отделни части от работата на предприятието се изграждат от отделни операции. След това се измерва времето за всяка операция и се отчита броят на тези операции в отделни части на предприятието. Разходите за всяка част от работата имат времева връзка с разходите на работниците и това ви позволява да определите разходите за единица разходи на работниците. По същия начин се изчислява единичната цена на крайния продукт.

3. Balanced scorecard (BSC) – е инструмент както за стратегическо, така и за оперативно управление. Целите могат да бъдат постигнати само ако има количествено измерими индикатори, които казват на мениджъра какво точно трябва да се направи и дали той действа правилно по отношение на постигането на целта. Това е основната идея на метода, благодарение на която той се превърна в технология за управление и осигуряване на висока ефективност. Този метод се фокусира върху нефинансови показатели за ефективност, което дава възможност да се оценят такива привидно трудни за измерване аспекти на ефективността, като степента на лоялност на клиентите или иновативния потенциал на компанията. По принцип разглежданата система използва и вече познатата KPI система за управление по цели. Предимството на BSC пред управлението по цели е, че предприятие, което е внедрило тази система, получава като резултат структурно-логическа схема на действия в съответствие със стратегията на всяко ниво на управление. Тази система обикновено използва четири основни перспективи за декомпозиране на формулираната стратегия, но техният списък може да бъде допълван в съответствие със спецификата на стратегията на компанията. Основните перспективи са:

финанси (получаване на постоянно нарастваща печалба - както ни виждат акционерите на компанията),

клиенти (подобряване на знанията на всеки клиент - как клиентите ни виждат),

процеси (вътрешни процеси на компанията - как се отличаваме от конкурентите),

· хора (обучение и развитие) и иновации (как създаваме и увеличаваме стойност за нашите клиенти).

Технологично изграждането на BSC за една компания включва няколко необходими елемента:

1) списък от стратегически задачи, логически свързани с поставените цели;

2) списък от балансирани показатели (количествена оценка на ефективността на работните процеси на предприятието и времевата рамка, в която трябва да се постигнат необходимите резултати);

3) целеви проекти (инвестиции, обучение и др.), които осигуряват осъществяването на необходимите промени;

4) списъци с методи, използвани за наблюдение и оценка на дейностите по време на BSC на мениджъри на различни нива.

По-подробен преглед съвременни методиконтрол и анализ на характеристиките на тяхното приложение в практиката на управление на предприятието е представен от автора във втората глава на работата.

ТЕМА 3: ВИДОВЕ И МЕТОДИ НА КОНТРОЛИНГ

1. Разлики между оперативен и стратегически контролинг

Същността на всеки от разгледаните видове контролинг може да бъде представена по следния начин. начин (фиг. 1):

„Направете правилното нещо“ – стратегически контролинг;

„Да правиш правилното нещо“ – оперативен контролинг

Стратегическият контрол трябва да помогне на предприятието да използва ефективно съществуващите предимства и да създаде нови възможности за успешна дейност в бъдеще. Службата за стратегически контрол действа като вътрешен консултант на мениджърите и собствениците на предприятието при разработването на стратегия, стратегически цели и задачи. Тя доставя необходимата информациянасочване на ръководството в процеса на вземане на решения.

Основната задача на оперативния контрол е да помогне на мениджърите да постигнат планираните цели, които най-често се изразяват под формата на количествени стойности на рентабилност, ликвидност и / или нива на печалба. Оперативният контрол е фокусиран върху краткосрочен резултат, поради което неговите инструменти са коренно различни от методите и техниките на стратегическия контрол.

Стратегическият контрол определя целите и задачите на оперативния контрол, т.е. определя нормативната рамка. Видовете контролинг се различават според обхванатия времеви хоризонт. Така че оперативният контрол изпълнява функциите си в краткосрочен план: до една година. Стратегическият контролинг в съвременния мениджмънт не е твърдо обвързан с времева рамка, въпреки че най-често говорим за средносрочен и дългосрочен план.

Използването на методологията на стратегическия и оперативен контрол като инструмент за подпомагане на дейността на мениджърите може значително да повиши ефективността на системата за управление на организацията (предприятието).

102%" style="width:102.56%;border-collapse:collapse">

знаци

Стратегически

контролиране

Оперативен

контролиране

Йерархични стъпала

Предимно на ниво висше ръководство

Включва всички нива с основен фокус върху средното управление

Несигурност

Значително по-висока

Тип проблем

Повечето проблеми не са структурирани

Сравнително добре структуриран

времеви хоризонт

Акцент върху дългосрочни, както и средносрочни и краткосрочни аспекти

Акцент върху краткосрочни и средносрочни аспекти

Задължителна информация

Преди всичко от външната среда

Преди всичко от самото предприятие

Планирайте алтернативи

Обхватът на алтернативите е широк

Ограничен спектър

Концентрация върху определени важни позиции

Обхваща всички функционални зони и ги интегрира

Степен на детайлност

ниско

Сравнително голям

Основен

контролирани

количества

Потенциал за успех (напр. растеж на пазарния дял)

рентабилност,

ликвидност

В реалната практика стратегическият и оперативният контролинг тясно взаимодействат помежду си в процеса на изпълнение на управленските функции.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИ КОНТРОЛ И НЕГОВИТЕ ИНСТРУМЕНТИ (МЕТОДИ)

Стратегическият контрол координира функциите на системите за стратегическо планиране, контрол и стратегическа информационна поддръжка.

Стратегическо планиране.

Целта на стратегическото планиране е да осигури дългосрочно успешно функциониране на организацията. За целта е необходимо да се формулират и прилагат стратегии за намиране, изграждане и поддържане на потенциала за успех (рентабилност). Трябва да се прави разлика между нови и съществуващи потенциали за успех.

Ако едно предприятие може да осигури по-ефективно решение от своите конкуренти на съществуващи, променящи се или нови проблеми на клиентите, това означава неговата способност да генерира нови потенциали за успех. Под съществуващите потенциали за успех разбирайте потенциалите, създадени и използвани в предприятието.

Потенциалите за успех също могат да бъдат разделени на външни и вътрешни. Външните потенциали зависят от успешната комбинация продукт/пазар. Вътрешните потенциали могат да бъдат от следните видове: информационен, структурен, технически, финансов, кадрови и др.

Централната точка на стратегическото планиране е разработването на стратегии - възможни действия за постигане на целите на предприятието.

По принцип стратегиите могат да бъдат формулирани и диференцирани в рамките както на цялото предприятие, така и на неговите функционални подразделения.

Процесът на стратегическо планиране може да бъде разделен на следните фази:

Търсене и формулиране на стратегическа цел;

Формулиране и оценка на стратегията;

Вземане на стратегическо решение.

Стратегически цели- това са цели, които са извлечени от общите цели (мисия) на предприятието и са посочени като нови и съществуващи (или вътрешни и външни) потенциали за успех. В същото време се въвеждат ограничения под формата на фиксирани и независими променливи. Формулираните планирани цели и ограничения определят процеса на търсене на алтернативни варианти, както и оценка на тяхната осъществимост.

Формулиране и оценка на стратегията.Като част от стратегически анализнеобходимо е да се фиксират изходната ситуация, потенциалите и стратегическите "люкове" на предприятието - разликата между възможните и реално постигнатите резултати. Анализът на първоначалната ситуация в предприятието ви позволява да идентифицирате неговите силни и слаби страни. Освен това можете да зададете разликата между целта, като планирана стойност, и първоначалната ситуация, като действителна стойност в момента.

На този етап от разработването на стратегията следва да се търсят и конкретизират възможни алтернативни решения за постигане на поставените цели и премахване на съществуващите „люкове“. Необходимо е да се разработят възможно най-много алтернативни стратегии въз основа на предложения, очаквания и прогнози, като се използват подходящи инструменти.

Стратегическо решение.Това е последната фаза на процеса на планиране, в която се осъществява съзнателното установяване на целенасочени действия.

Стратегически контрол.Неговата задача е да придружава и подкрепя стратегическия план, за да гарантира неговата жизнеспособност. Подкрепата включва проверка на адекватността на формулирането на стратегията, нейното изпълнение и изпълнение.

При формирането на концепцията за стратегически контрол е необходимо да се вземат предвид и да се решат следните задачи:

Формиране на контролируеми стойности за измерване и оценка на потенциала за успех;

Установяване на стандартни стойности, които служат като база за сравнение;

Определяне на действителни (реални) стойности на контролирани количества;

Повторна проверка на реалните стойности по отношение на нормативните чрез сравняване на плана и факта (т.е. според статистиката за миналия период) и сравняване на плана с действителните (желаните) контролирани стойности, които характеризират действителния потенциал за успех;

Фиксиране на отклонения и анализ на причините за отклоненията;

Идентифициране на необходимите коригиращи действия за управление на отклонения от стратегическия курс.

Процесът на стратегически контрол се състои от три фази:

Формиране на контролирани ценности;

Провеждане на контролна оценка;

Вземане на решения въз основа на резултатите от стратегическия контрол.

1. Формиране на контролирани ценности.Обектите на контрол трябва да се разглеждат като контролирани ценности. Такива обекти и следователно контролирани ценности могат да бъдат: цели, стратегии, потенциал за успех, фактори за успех, силни страни и слаби странипредприятия, шансове и рискове, предположения-сценарии, граници и последствия.

2. Провеждане на контролна оценка.Тази фаза на стратегически контрол може да се разглежда като собствен контрол в тесен смисъл. Тук се определя и оценява ефективността на текущия процес и създадената структура, както и правилността на поставената цел. По-специално, на тази фаза може да се извърши сравнение, анализ и оценка на отклоненията, както и обосновка на причините, причинили идентифицираните отклонения.

3. Вземане на решение въз основа на резултатите от стратегическия контрол.В последната фаза на процеса на стратегически контрол, според анализа на отклоненията между контролираните стойности, се генерират и прилагат коригиращи мерки. Освен това се стимулира прилагането на самите корекции.

Система за стратегическа информационна поддръжка.

За да бъде разработената стратегия правилна, е необходимо да има информационна система за ранно откриване на бъдещи тенденции както извън предприятието, т.е. в заобикалящия го свят, така и вътре в него. Външните „индикатори“ трябва да информират за икономическите, социалните, политическите и технологичните тенденции. Вътрешните "индикатори", които на практика са отделни индикатори и техните системи, са предназначени да информират ръководството за текущото "здраве" и "благополучие" на предприятието, както и да прогнозират кризисни ситуации в предприятието като цяло или в определени сфери на своята дейност. Задачата на контролинга включва методическа и консултантска помощ за създаване на система за ранно откриване на тенденции и фактори, които могат да донесат както полза, така и вреда при тяхното развитие.

Стратегическите инструменти се използват предимно за идентифициране и подобряване на бъдещите шансове и рискове на едно предприятие, т.е. за намиране, разширяване и поддържане на потенциала за успех.

Да се стратегически цели(потенциали за успех) включват: разработване на нови продукти и предлагане на нови услуги, създаване на нови и разширяване на съществуващи съоръжения, въвеждане на нови технологии, обучение на персонал, завладяване на нови пазари и др.

Инструментите за стратегически контрол са доста разнообразни:

1. Портфолио анализ (портфолио анализ) – нов метод, което позволява да се подобри стратегическото планиране в предприятието. Включва анализ на стратегиите на предприятието в дългосрочен план. Въз основа на резултатите от този анализ ръководството може да вземе по-информирани решения за посоката на предприятието в бъдеще.

2. Анализ на потенциала- метод, който ви позволява да разработите профил на потенциала на предприятието, чрез който е лесно да определите параметрите на превъзходството на пазарен лидер над вашето предприятие. Потенциалът е способността на една организация да бъде жизнеспособна и печеливша в бъдеще.

3. Анализ на силните и слабите страни (SCA) –инструмент, който създава основата за подобряване на дейността на предприятието.

4. Крива на опита- инструмент, свързан с учебния процес. Изводът е, че чрез многократно изпълнение на повтарящи се задачи разходите се намаляват, тъй като служителите придобиват умения за изпълнение на тези задачи.

5. Анализ на конкуренцията -ви позволява да определите силните и слабите страни на конкурентите, в резултат на което компанията може да разработи нови стратегии. Предоставя възможност за идентифициране на потенциала за успех.

6. Стратегически пропуски- организацията трябва да сравни желаната и очакваната траектория на развитие. Ако тези траектории се разминават, има стратегическа празнина, която от своя страна трябва да подтикне разработването на нова стратегия.

7. Разработка на сценарий- инструмент, който ви позволява да представите картина на възможно бъдещо развитие, което все още не е изразено в параметрите на миналото и отчасти настоящето.

8. Извивка кръговат на животапродукт- предоставя информация за баланса на производствената и пласментната програма на предприятието.

9. Метод на модериране- инструмент, който ви позволява да използвате знанията и мненията на специалисти с определено нивокомпетенции. модератор- ръководител на група хора, занимаващи се с творческа работа.

10. Логистика– гарантира, че необходимите материали и продукти се предоставят навреме, на точното място, в необходимото количество и качество. Логистиката изпълнява обслужваща функция в предприятието.

3. ОПЕРАТИВЕН КОНТРОЛ И НЕГОВИТЕ ИНСТРУМЕНТИ (МЕТОДИ)

Оперативният контролинг координира процесите на оперативно планиране, контрол, счетоводство и отчетност в предприятието с помощта на съвременна информационна система.

Основната задача на оперативния контрол е да осигури методологична, информационна и инструментална подкрепа на ръководителите на предприятията за постигане на планираното ниво на печалба, рентабилност и ликвидност в краткосрочен план.

За разлика от стратегическия контрол, оперативният контрол е фокусиран върху краткосрочен резултат, следователно инструментите на оперативния контролер са коренно различни от методите и инструментите на стратегическия контрол.

Инструментариум за оперативен контрол:

1. ABC - анализ -ви позволява да сравнявате стойности в натура и стойност, което прави възможно извършването на целенасочени и икономически ефективни мерки. Този инструмент се използва предимно в логистиката, производството и продажбите, а също така е необходим при изследване на разходите по елементи, произход и обекти на изчисление.

Дейностите на мениджърите на всички нива трябва да се изследват с помощта на ABC-анализ. В този анализ се приема, че времето, изразходвано за извършване на работа, не съответства на значимостта на тези работи. Необходимо е да се прави разлика между A-, B- и C-задачи.

А-задачи- най-важното, завършването им отнема около 5% от времето. Значимостта на A-задачите, като се вземе предвид техният принос за постигането на целите, се оценява на около 75%. Тези задачи могат да се изпълняват само от ръководителя на предприятието. Това са сложни и неотложни задачи, чието неизпълнение създава големи проблеми. Рангът на тези задачи е най-висок.

AT-задачи- задачите със средна важност са приблизително 20% по времеви разходи и 20% по важност. Важни и спешни задачи, но решени едва след задачи А.

ОТ-задачи - заемат приблизително 75% от времето и допринасят само с 5% за приходите на компанията. Задачи C - ежедневно спешни, но по-малко важни, лесно разрешими, могат да бъдат делегирани.

Процедурата за извършване на ABC анализ:

6. Анализ на възникващи тесни места в организацията

7. Методи за изчисляване на инвестициите -статични и динамични за оценка на отделни инвестиционни обекти; класически и имитативни за обосновка на инвестиционни програми .

8. Изчисляване на производствения резултат за краткосрочен план.

9. Оптимизиране на размерите на партидите -минимизиране на разходите за инвентар, лихвата върху капитала и разходите за смяна.

10. Комисионна на търговските представители въз основа на сумите на покритие.

11. Качествени кръгове -се състоят от група работници, които доброволно обсъждат проблемите с качеството в предприятието. Това повишава мотивацията на служителите.

12. Анализ на отстъпките- по-ниски цени за потребителите. Те са косвено средство за вариране на цените за отделните клиенти.

13 . Анализ на търговски площи- инструмент, който ви позволява да видите по-добре силните и слабите страни на вашата компания.

14 . Функционален анализ на разходите (FSA)- процес на иновация, протичащ по определени правила, подходящ за решаване на сложни икономически и технически проблеми. Тя е насочена към изследване на функциите на определени обекти (продукти и процеси) с цел намаляване на разходите и получаване на ефект.

15 . XYZ-анализът е най-добрият инструмент за вземане на решения в областта на покупките (предоставя информация за материалите, класифицирани по структура на потреблението)

маса 1- XYZ-анализ на структурата на потреблението

Материал	Структура на потреблението
	Консумацията е постоянна
	Потреблението има тенденция да се увеличава или намалява или е подложено на сезонни колебания
	Консумацията е нередовна

Таблица 2 - Дейности по снабдяване

Материал	Условия за покупка
	Протича синхронно с производствения процес
	Създаване на запаси
	Индивидуални поръчки за покупка

Таблица 3 -XYZ-анализ на точността на прогнозата

Материал	Точност на прогнозата


	незначителен