В последната статия обсъдихме процеса с вас, сега ви предлагам да обсъдите как контролира изпълнението на плана.
Основната задача на ръководството е не само правилното формулиране на планове, но и ясно контрол на изпълнението на плана. За да може фирмата да работи гладко, като единен механизъм, е необходимо въвеждането на нови системи за управление, както и да използвате иновативни софтуерни разработки, които ви позволяват да автоматизирате процеса на управление, да го направите по-добър и по-ефективен.
Колкото по-бързо се създаде ефективен такъв в предприятието, толкова по-„безболезнено“ ще премине този процес. Всяка промяна в работата на съществуваща компания води до преструктуриране на определени бизнес процеси, преквалификация на служителите, въвеждане на нова култура в тях и допълнителни финансови разходи.
Непосредствените отговорности на ръководителя на компанията включват:
- правилно планиране;
- ясно разграничаване на отговорността и правомощията;
- контрол върху изпълнението на плана.
Освен това мениджърът определя кои инструменти за автоматизация ще използва, за да изпълнява тези функции. AT модерна компаниякъдето се придружава бизнес процесът голямо количествозадачи и отговорности, ръчното делегиране на задължения и контрол е почти невъзможно. За да направите това, трябва да използвате, които са предназначени да автоматизират и улеснят процеса на управление, спестете време на управлението, изразходвано за наблюдение на изпълнението на плана.
Поставяне на цели
Задачите, които ръководителят поставя на своите подчинени, трябва да са конкретни. Устните задания без ясно посочване на определени изпълнители, без определяне на сферата на отговорност и срокове са с ниска ефективност. Практиката показва, че в по-голямата част от случаите резултатът от такива задачи е незадоволителен.
Основни правила за поставяне на задачи:
- издадените задачи са необходими, за да се изключат ситуации, когато могат да забравят за задачата, нейното съдържание или краен срок;
- задачата трябва да е конкретна и да съдържа всички подробности (срок на изпълнение, изпълнител и др.);
- големите задачи трябва да бъдат разделени на няколко подзадачи и да се установи междинен контрол върху изпълнението на плана;
- задължително се посочва срокът и приоритетът на изпълнение;
- необходимо е да се посочат средствата, които трябва да се използват за изпълнение на плановете;
- необходимо е да се назначат изпълнител (съизпълнители), както и ръководители.
Контрол на изпълнението
Неопитните мениджъри често правят една грешка - те се опитват да контролират всяка стъпка на служителите. Този подход може да бъде оправдан само в някои случаи. :
- при въвеждане на нови сфери на дейност;
- при изпълнение на задачи от нови служители;
- при работа със специални клиенти.
В такива случаи намесата на лидера ще бъде оправдана. Той може да провери повторно, да преизчисли, за да елиминира допълнителните рискове.
В други ситуации е необходимо по-голямата част от отговорността да се прехвърли на изпълнителите, но това трябва да става постепенно. Изпълнението на сложни задачи е добър начинслужителите да се научат на независимост, да преодолеят страховете, да се научат да поемат отговорност и да вземат решения.
Инструменти за поставяне на задачи и контрол
След като ръководството на предприятието се научи правилно да формулира и формира задачи, контролира изпълнението на плана, изградена изпълнителска дисциплина, трябва да изберете инструмент за автоматизиране на процесите на наблюдение на изпълнението на плановете -.
Ако мениджърът редовно поставя определени задачи за изпълнителите, той просто се нуждае от мениджър на задачи или на руски език. Тя трябва да бъде удобна помощна програма, лесна за използване и възможно най-функционална. Трябва да може да се опише задачата, да се посочи изпълнителят, датата на контрола.
просто CRM системапозволява:
- задайте задача в рамките на няколко минути - мениджърът избира отговорен служител, определя крайни срокове, може да раздели една задача на няколко подзадачи;
- вземете предвид времето за изпълнение на задачата, възможно е да обсъдите задачата, да правите коментари, да добавяте или променяте изпълнители, съизпълнители, ръководители;
- мениджърът на задачите взема предвид времето за изпълнение на задачите, дава възможност за обсъждане на всяка задача, коментиране, добавяне на участници, смяна на изпълнители;
- можете да наблюдавате напредъка на задачата веднага след поставянето й;
- напомняне на изпълнителя и ръководителя за крайния срок за изпълнение на задачата;
- представя отчет на изпълнителя за изпълнението;
- пренасрочване на задачата, ако ръководителят сметне за подходящо;
- генерира отчети, включително относно дисциплината на изпълнение.
Като инструмент за управление на задачите и наблюдение на изпълнението на плана, спестявамного време, много подобряване на ефективността на управлениетои също е незаменим инструмент за развитие на бизнеса.
AT общ планорганизацията на изпълнението на процеса включва създаването на система от отношения, която осигурява разпределението на задачите и ресурсите между отделните отдели и служители, създаването на система за тяхното взаимодействие (организационна структура), координацията на техните действия за изпълнение на планове, взети и постигнати решения целите на организацията.
В процеса на осъществяване на тази функция си взаимодействат три основни компонента: хора, икономически отношения и технически средства.
Целта на организационната функция е да подготви и осигури изпълнението на планираните дейности и постигането на планираните цели.
В процеса на организиране на изпълнението на процесите и операциите могат да се разграничат: а) организация на структурата за контрол на процеса, б) организация на изпълнението планирани задачиизпълнители.
Организационната структура на управлението на процесите се разбира като структура на разпределение на управленските задачи, вземане на решения, права и отговорности между звената на управленския орган, насочени към постигане на целите. По правило структурата на управление се променя, когато условията на работа на процеса се променят.
В зависимост от естеството на процеса, който се изпълнява в организационната структура, могат да се използват следните видове департаментализация: линейна, функционална, по резултат и матрична (проектна и матрична). Департаментализацията е принципът на групиране (комбиниране) на произведения и изпълнители.
Организация на изпълнението на планираните задачи
При организиране на изпълнението на планираните цели вниманието се фокусира върху изпълнението на работата, т.е. относно конкретни изпълнители, работни места, вложения, координация на ресурси, работни места и изпълнители.
Организацията за изпълнение на планираните цели се извършва въз основа на технологичен модел, структура за управление на процеса, планове, ресурсни възможности и мотивация на персонала. При проектирането на технологичен модел на процеса се определя как, с какви средства и в каква последователност ще се извършва работата, а при планиране, по кое време и в какви области трябва да се извършва работата на процеса, календарни графици за доставка се образуват необходими ресурсии производство на продукти.
В процеса на организиране на изпълнението на производствените планове съществуващата организационна структура се адаптира към структурата за контрол на процеса. Технологичният модел определя обхвата на работата и тяхната връзка и в идеалния случай е в основата на структурата на процеса, тъй като всъщност основната цел на организационната структура е да определи изискванията към изпълнителите на работа на подробно ниво на технологичния модел. Въпреки това, връзките между технологичния модел, отделни произведения, а елементите на организационната структура на практика не винаги съвпадат. Това се дължи на факта, че организационната структура се определя от съвкупността на извършената работа като цяло, т.е. зависи не само от дадения технологичен модел, но и от номенклатурата, обема на работа по отделните процеси и реалните ресурсни възможности.
Изпълнителите на работа с необходимата квалификация се назначават на работни места и конкретни работни места и им се довеждат планови цели. Формират се работни графици за използване на персонала и необходимото възприемане на работата от всеки изпълнител. Организира се своевременното доставяне на необходимите ресурси до работното място (кой, къде, кога и как ги доставя се установява и проследява) и продуктът се прехвърля на следващ технологичен етап. При условие Поддръжкапроизводство и процес на управление: оборудване, инструменти, Превозно средство, енергия, инструменти за обмен на информация и др. Профилът на натоварване на ограничените ресурси се изравнява чрез наличност и крайни срокове, чрез разпределяне на задачите във времето и създаване на запаси. Организира се контрол върху изпълнението на работните задачи.
При формирането на мотивиращи работни задачи трябва да се следват следните препоръки:
1. Консолидирайте фрагментираните задачи. Това ви позволява да увеличите разнообразието от умения и особеностите на задачата.
2. Образувайте естествени работни единици. Задачите трябва да бъдат съставени така, че да са обединени в едно специфично цяло. Това насърчава работниците да поемат отговорност за работата, която вършат и ги насърчава да гледат на нея като на нещо смислено и важно, а не като скучно и безполезно занимание.
3. Изградете директни връзки с клиентите. Клиентът е вътрешен или външен потребител на продукт. За да увеличат разнообразието на уменията, автономията и обратната връзка, мениджърите трябва да се стремят да установят директни връзки между работници и клиенти.
4. Разгънете работните поръчки вертикално. Вертикалното разширяване на работната поръчка стеснява до известна степен разликата между аспектите на „правене“ и „управление“ на работната поръчка, т.е. повишава степента на автономност на изпълнителя.
5. Създайте канали за обратна връзка. Обратна връзкапозволява на изпълнителите не само да получават информация колко добре вършат работата си, но и постоянно да следят дали качеството на работата им се влошава.
Работните задачи трябва да бъдат проектирани съзнателно и внимателно, като се вземат предвид изискванията на постоянно променящите се заобикаляща среда, технологични процесиприлагани в организацията, както и уменията, способностите и предпочитанията на изпълнителите.
Важен момент в организирането на процеса на изпълнение на плановете е създаването на работни екипи, които бяха обсъдени в раздел 2.4 на втора глава.
Работните графици на персонала са необходими, за да се гарантира, че процесите и операциите се извършват от човешки ресурси.
Те отговарят на следните въпроси:
за служител:
На коя дата служителят трябва да отиде на работа?
На каква смяна да ходи на работа?
Каква работа трябва да работи?
за мениджър на процеси:
Кой точно ще работи за него в даден календарен работен ден, в дадена смяна?
На какво работно място ще работи всеки отделен работник?
Според работния график всеки служител трябва:
Вземете необходимия по закон брой почивни дни (обикновено два) на седмица;
През месеца работете еднакво време на различни смени;
Работете същото време на работното си място.
Всички действия, посочени в работните графици, не трябва да противоречат на действащото трудово законодателство.
ТЕМА 2: ВЪНШНА И ВЪТРЕШНА СРЕДА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА. ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА
Бизнес игра № 2 ФОРМИРАНЕ НА МОДЕЛ НА ОРГАНИЗАЦИЯ
Целта на урока е да развие уменията на студентите за самостоятелна работа по формирането на модел на организация, идентифицирането и анализа на факторите, влияещи върху ефективността на нейните дейности, включително като:
организационна структура;
система за планиране и контрол на качеството;
вземане на управленски решения в ограничено време;
междуличностни отношения.
Вие сте малка фирма, която "произвежда" думи и ги "опакова" в смислени изречения (на руски). Пазарните проучвания показват, че изреченията от 3-6 думи (включително функционални думи) са търсени. Така че „опаковане, доставка и продажба“ трябва да е насочено към изречения с 3-6 думи.
Тази „индустрия“ се характеризира със силна конкуренция. Няколко нови фирми току-що навлязоха в разширяващ се пазар. Тъй като суровините, технологията и цените са индустриален стандарт, вашата конкурентоспособност зависи от два фактора: 1) производствен обем; 2) качество на продукта.
По този начин основната задача на подгрупата е да създаде организация, така че да работи възможно най-ефективно по време на 10-минутни производствени цикли. Между циклите ще имате възможност да се реорганизирате.
Преди началото на всеки цикъл ще получите изходния материал - дума или фраза. Неговите букви служат като суровина за производството на нови думи, които са пакетирани в изречения. Например, от думата "крокодил" можете да направите фразата "идол роди кол".
Преди началото производствен цикълтрябва внимателно да проучи правилата за производство
Работен ред:
1. От група студенти предварително се канят двама ръководители на Съвета по качество. Получават производствени правила и се запознават с тях.
2. Група ученици се разделят на подгрупи(4-6 души) тази форма малки фирмиза производството на думи.
3. Подготовка (20 мин) - запознаване със задачите на урока и задачата, правилата за производство и оценка на резултатите в Съвета по качество.
Съветът се състои от представители на всички фирми производители, ръководители на съвета и учител.
В края на независимото проучване на правилата от производителите, лидерите на Съвета по качество им носят най-много важни правила, обърнете внимание на основните критерии за оценка на качеството на продукта.
4. Моделиране по следния алгоритъм.
Стъпка 1 (10 минути). Членовете създават организации. Въпроси към участниците:
Какви са целите на вашата организация?
Как ще ги постигнете? Как ще планирате работата си?
Какво разделение на труда, властта и отговорността е най-подходящо за вашите цели, задачи и технология?
Кои членове на групата са най-подходящи за какви задачи? Всяка подгрупа номинира по един представител в Съвета по качеството (правилата за оценка на резултатите в Съвета по качество са дадени по-долу).
Стъпка 2 (10 минути). Първо производство. Всички подгрупи получават оригиналната ма-
материал, т.е. два комплекта букви за две производствени серии (оригиналния комплект трябва да се състои от 15 - 25 букви). Обратното броене започва. 1 минута преди края на цикъла учителят предупреждава за оставащото време. По команда на водача работата спира. Представителят на групата трябва да представи резултатите от работата на модератора в рамките на 30 секунди за участие в Съвета по качество.
Стъпка 3 (15 минути). Съветът по качеството проверява качеството на продуктите и докладва резултатите. Участниците анализират организацията на работа на първия цикъл и реорганизират фирмата за втория производствен цикъл.
Стъпка 4 (10 минути). Втора производствена серия. Цикълът се изпълнява подобно на стъпка 2, но с нов първоначален набор от букви.
Стъпка 5 (15 минути). Съветът по качеството проверява качеството на продуктите и докладва резултатите. Участниците анализират организацията на работа през двата цикъла и изготвят кратки доклади за различни аспекти от организацията на своите фирми; анализ (60 мин.); представители на всяка подгрупа правят доклад за резултатите от работата, те се обсъждат.
Въпроси за подготовка на доклади и дискусии:
Какво организационна структура(култура, стил на лидерство, методи за вземане на решения) имаше ли вашата фирма по време на първия производствен цикъл? Беше ли ефективна? Защо мислиш така? (Същият въпрос се отнася за всички анализирани параметри, изброени в скоби.)
Как беше извършен контролът на качеството?
Имало ли е реорганизация? Ако да, какво беше? Как се е променила структурата, културата, стилът на лидерство и вземането на решения?
Имало ли е конфликти? Ако е така, как са били разрешени?
Кои фактори са оказали най-голямо влияние върху представянето на вашата организация?
Какви теоретични идеи и концепции са били най-полезни за вас?
Правила за производство:
Продукти, които не отговарят на приетите правила, не издържат на качествен контрол
и не се допуска на пазара.
От първоначалния набор от думи се изисква да се създадат възможно най-много изречения.
В произведената дума буквите могат да се използват толкова пъти, колкото се срещат в оригиналния набор от думи. Например, от оригиналната дума "крокодил" можете да произведете думата "око", но не можете - думата "около", защото в оригиналната дума "крокодил" има само две букви "о".
Буквите "е" и "ё"; "и" и "и"; "b" и "b" се считат за различни.
Буквите на оригиналната дума могат да се използват във всички думи на изречението, което се съставя (например от думата „крокодил“ можете да направите изречението „идол роди кол“.
Нова дума не може да се създаде чрез промяна на граматическата форма на думата (падеж, число и т.н.).
Думите се различават по правопис, а не по значение (например „замък“ и „замък“).
Недопустимо е използването на нелитературни думи (например жаргон).
Собствените имена са разрешени.
Изречението трябва да съдържа субект и сказуемо.
Допустимият брой думи в изреченията е не по-малко от 3 и не повече от 5.
Произведена дума може да се използва само веднъж по време на един производствен цикъл.
Изречението не трябва да носи семантичен товар (например, фразата „къщата преля бреговете“ е приемлива).
Правила за продажба на продукти:
Продуктите, съставени от всяка фирма на отделен лист хартия, се приемат от Съвета по качеството въз основа на горните правила за производство.
Продуктите се оценяват по следната скала:
1 точка - за всяка дума в приетото изречение;
- 1 точка - за всяка дума в неприетото изречение.
Оценка на резултатите в Съвета по качество:
Всеки представител на подгрупата в Съвета по качеството трябва да има списък с предложения, представен на един лист, съдържащ думите, произведени от подгрупата. Ако групата не представи резултата в рамките на 30 секунди, тогава той не се зачита и се счита, че групата не е произвела нито една дума. Съветът по качеството оценява съответствието на представените продукти със стандартите, посочени в "Правилата за производство" и определя резултата от работата на подгрупите
- броят произведени думи, които отговарят на стандартите. Ако някоя дума в изречение не отговаря на стандартите, цялото изречение се зачертава. В допълнение, броят на думите в отхвърленото изречение се изважда от резултата на подгрупата като наказание.
Изисквания за форматиране на отчета:
Подгрупата изготвя единен отчет за извършената работа с подробна обосновка за всеки етап от изпълнението. Като индустрия, в която е ангажирана фирмата, остава производството на изречения от фрази.
ТЕМА 3: ЦИКЪЛЪТ НА УПРАВЛЕНИЕ
Практическа работа № 1 АНАЛИЗ НА ЦИКЪЛА НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО
Целта на работата е да научите как да разпределяте функциите на лидер (мениджър) в съответствие с цикъла на управление (използвайки конкретен пример).
1. Попълнете диаграмата на цикъла на управление (вж работна книгаза практическа работа).
2. Проучете внимателно примера на длъжностната характеристика на ръководителя на отдела за персонал (вариант 1), за-
заместник-директор (вариант 2), мениджър продажби (вариант 3), бранд мениджър (вариант 4). Разпределете функциите на мениджъра в съответствие с цикъла на управление и попълнете таблицата (в таблицата посочете номерата на съответните параграфи от инструкцията). Длъжностни характеристикипредставени в Приложение 1.
Разпределение на функциите на ръководителя на отдела по персонала по етапи на цикъла на управление.
Контролна функция (ста-
Функции на ръководителя на човешките ресурси
управление на цикъла на управление)
3. Въведете в таблицата на мениджърите според нивата на управление: бригадир, бригадир, началник отдел персонал, началник цех, Генералният директор, финансов директор, Главен счетоводител.
Видове мениджъри по нива на управление.
Който кандидатства |
Основни цели |
тип управление |
||
управление |
||||
Ръководител на организацията |
Формиране на целите на организацията, |
|||
и неговите заместници |
разработване на дългосрочни планове, |
|||
взаимодействие на организацията с |
||||
Всички други лидери |
Координация на работата на подчинените |
|||
органи на организацията, а не от- |
мениджъри, управление от |
|||
отнесено до най-високото и никакво |
обособени поделения |
|||
нива на повикване |
||||
Мениджъри, нямат |
Директно организиране на |
|||
подчинени на ръководството |
работници, заети с основната дейност |
|||
драйвери |
ефективност, контрол върху използването |
|||
суровини и оборудване |
4. Разрешете ситуацията по-долу.
5. Подгответе отговори на защитни въпроси.
Ситуация
Ръководителят на строителния отдел Прохоров по време на почивката на производствената среща поиска мнението на ръководителите на магазините относно управленските функции.
Началникът на цеха Федоров пише в бележника си: „Всеки субект и обект на управление има общи унифицирани управленски функции. Има много управленски функции, но те винаги са били, са и ще бъдат базирани на тристепенно разделение.“
Учителят Семьонов прочете написаното на глас и изясни: „Всеки обект и субект на управление има свое съотношение на функциите, тяхното рационално съчетаване или разделение. В процеса на развитие във всеки обект на управление настъпват промени в условията на действие общи функции, комбинации от отделните им елементи и задачи за решаване”.
Формулиране на проблема:
1. Дайте списък на функциите, които са основни за обекта и субекта на управление?
2. Опишете кои управленски функции характеризират предварителното, оперативното и окончателното управление.
3. Подредете следните понятия в логическа последователност (от общи към по-конкретни): „функции на управителния орган“, „функции на управлението“, „функции на служител на управленския апарат“ и „функции на управленския обект“.
4. Ролята на какви функции се увеличава (намалява, остава непроменена) в условията на формиране на пазарни отношения?
тестови въпроси
1. Какво представляват управленските функции?
2. Какво е планиране?
3. Място на планирането в страна с пазарна икономика;
4. Организацията като обект на управление;
5. Какво е мотивация?
6. Каква е ролята на контрола в управлението?
7. Каква е връзката между планиране и контрол?
Бизнес игра №3 ОСНОВНИ УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ
Целта на играта е да научите как да разпределяте функциите на лидер (мениджър) в съответствие с цикъла на управление (използвайки конкретен пример).
Основни упътвания
Най-важното от управленски функции- вземане на управленски решения. Отговорност за взетите решения носи ръководителят на организацията или колегиалният орган, който взема решенията.
Като правило, приемане управленско решениепредшества се от внимателна подготовка, която включва анализ на управленската ситуация и прогнозиране на тенденциите в нейното развитие и много други. Един от
Нашите занятия ще бъдат специално посветени на основните етапи от подготовката на управленско решение.
След вземане на решението трябва да се разработи подробен план за неговото изпълнение, включващ размера на необходимите ресурси, срока на изпълнение и изпълнителите, на които е възложено изпълнението на отделните етапи от приетото управленско решение.
Следващата функция на управлението е планирането. Познаваме такива разновидности на планиране като стратегическо, тактическо и оперативно, в зависимост от задачите, които се поставят при разработването на плановете.
При преместване в пазарна икономикав Русия в края на 20 век. много предприятия изоставиха тази важна управленска функция, което често беше една от причините за неефективното им представяне.
Основните управленски функции се реализират чрез управленски комуникации, чрез които се предава управленска информация.
AT в процеса на вземане и изпълнение на управленски решения, заповеди, инструкции, указания, планове се предават от по-високо ниво на по-ниско ниво в управленската йерархия, изисква се информация за състоянието на нещата на място.
AT в обратна посока се предава информация за състоянието на нещата, за изпълнението на заповеди, заповеди, планове, изискват се управленски решения в случай на проблеми, които не са от компетентността на по-ниско управленско ниво. По-високо ниво на управление може да получи предложения за решаване на възникнали проблеми, за коригиране на плановите цели и др.
Успешното изпълнение на управленските решения до голяма степен зависи от качеството на управленските комуникации.
Технологичната последователност на управленския процес, в която се реализират основните управленски функции, формира основния управленски цикъл (фиг. 1).
Фигура 1 - Основният цикъл на управление.
Управленска ситуация №1
Управление голямо растениеза производство на инструменти за машиностроенето постави задачата за по-широко навлизане в външни пазарипродажби. За да направите това, беше необходимо значително да се подобри качеството на продуктите.
В същото време купувайте нови технологични линииили не беше възможно да се извърши мащабна подмяна на оборудването поради големи вземания (забавено плащане за закупени продукти от потребителски предприятия).
Проблем 1. Коя е най-добрата стратегия за по-широко пазарно навлизане на завода? Какво може да се препоръча на ръководството на завода в тази ситуация за решаване на проблема с подобряването на качеството на продукта? Каква роля може да играе допълнителната мотивация на служителите?
№ 1. Като стратегия за по-широко навлизане на продуктите, произведени от завода, на пазарите на продажби е препоръчително да се използва стратегията за увеличаване на производството на инструменти, които са в постоянно търсене сред потребителите. Това ще позволи, от една страна, да се намали трудоемкостта на производството и да се подобри качеството на продуктите, а от друга страна, да се намали цената му.
Заводът успя да реши задачата за значително подобряване на качеството на произвежданите инструменти чрез създаване на качествени кръгове в работилниците, които включваха най-опитните работници и занаятчии. Те бяха натоварени със задачата да намерят начини за подобряване на качеството на всички етапи от производството на инструменти. Същевременно беше гарантирано изпълнението на постъпилите предложения, при условие, че са издържали проверката.
При положителен резултат от реализираното предложение беше определен бонус, съобразен със средната работна заплата.
На фиг. 2. представени са основните функции на управлението и основните принципи на тяхното изпълнение в процеса на управление на организация.
Системата за управление функционира ефективно само когато осигурява изпълнението на всяка от основните управленски функции.
Липсата на връзка в процеса на функциониране на системата за управление на всяка организация прави системата за управление неефективна.
Задачата на всеки лидер при формирането или реорганизацията на системата за управление е да гарантира, че всяка от основните функции на управление се изпълнява в новосформираната или реорганизирана система за управление.
Управленска ситуация №2
При организиране на контрол върху изпълнението на плановите цели в дървообработващата фабрика се използва комуникационна система, в която цялата информация за напредъка на плана, възникващи проблеми и трудности достига до капитаните на основните производствени обекти, от тях до ръководителите на цехове, от началниците на цехове до администрацията на завода.
Фигура 2 - Основни управленски функции и принципи за тяхното изпълнение
Според традицията, съществувала във фабриката, бригадирът анализира текущите резултати от изпълнението на плана и прехвърли заключенията си на по-висш орган. Бригадирът работеше на същия принцип с получената от него информация.
Ролята на ръководството на завода в осъществяването на контрола се свеждаше до запознаване с информацията, получена от началниците на цеховете.
Задача 2. Анализирайте ситуацията с организацията на контрола върху изпълнението на планираните цели, която се е развила в дървообработваща фабрика. Оценете качеството на комуникацията. Какво бихте препоръчали на управител на фабрика?
Развитие на управленската ситуация№ 2. С организацията на контрола, разработена във фабриката, ръководството на фабриката не е гарантирано от получаване на невярна информация от ръководителите на цехове, а ръководителите на цехове от получаване на невярна информация от майсторите. Това ни позволява да характеризираме комуникационната система във фабриката като недостатъчно ефективна.
В резултат на използването на такава комуникационна система е нарушен принципът на независимост на контрола. Функциите по производство и контрол върху изпълнението се изпълняваха от един официаленкоето доведе до получаване от висшето ръководство на невинаги обективна и навременна информация за хода на плана.
Естествено, в такава ситуация получаването на заповеди от по-високо управленско ниво към по-ниско е закъсняло и не винаги съответства на текущата ситуация.
Ръководството на завода, заедно със заключенията на ръководителите на цеховете и майсторите, трябва да разполага с първична (директна) информация за напредъка на изпълнението на планираните цели.
Вземането на управленско решение е първата от поредицата основни управленски функции. Основната функционална верига - организационно планиране, мотивация, контрол -
предшествано от стратегическо, тактическо или оперативно управленско решение. Вземане на стратегическо решение за преход към производство на нов вид продукт
задвижва цялата основна функционална верига.
Вземане на стратегическо решение за нова отбранителна доктрина на страната, нова социална политикаили политиката на икономическа трансформация "включва" и цялата основна функционална верига, без която е невъзможно изпълнението на приетото управленско решение.
Ако едно предприятие е взело тактическо решение да увеличи обема на производството, което, както се очаква, ще бъде много търсено в близко бъдеще и ще даде възможност за получаване на допълнителна печалба, тогава това води до необходимостта от разработване на допълнителен план , изисква допълнителна организационна работа, мотивация, контрол.
Решението за оперативно управление на сериозен проблем, възникнал в определена област от дейността на предприятието, може също да изисква включването на цялата основна функционална верига, като се започне с корекции на одобрените планове (производствени, финансови и др.).
Но както тактическите, така и оперативните решения трябва да са в съответствие със стратегията за развитие на предприятието.
Разработването и коригирането на стратегията, последвано от приемането на управленско решение на подходящо ниво - стратегическо, тактическо, оперативно - заедно с основната функционална верига образуват основния управленски цикъл, показан на фиг. 1.
32. Мониторинг и анализ на изпълнението на плановите цели
Текущата дейност на предприятието може да се характеризира с показатели за обем на продажбите и печалба. Всяка стойност има свои собствени прогнозирани стойности или стандарти. За контрол и анализ на изпълнението на планираните цели се използва методът за конструиране на таблици с планирани и действителни стойности, сравнението на които представлява интерес. Особено важно тук е планирането на центровете за финансова отговорност (структурно звено, което участва в изграждането на планове и отговаря за тяхното изпълнение в рамките на своите правомощия).
В зависимост от критериите се разграничават следните видове центрове на отговорност:
1) формиране на разходите - услуга, която взема като основа в своята работа оценката на разходите, одобрена от предприятието. За този център е трудно да определи нивото на доходите на предприятието, поради което цялата работа е концентрирана върху разходите (например счетоводния отдел на компанията);
2) генериране на доходи - служба, чийто ръководител отговаря за генерирането на доходи (например отдел продажби). Този център не отговаря за скъпата част от предприятието, но нивото на доходите зависи пряко от него. Разбира се, тук не е изключено наличието на разходи, но управлението на тези разходи не се контролира;
3) генерираща печалба - единица, основен критерий за работата на която е рентабилността и печалбата. Най-често това дъщерни дружестваи др.;
4) инвестиции и развитие - център, който отговаря не само за рентабилността и рентабилността, но също така има способността и правомощията да инвестира.
Поставянето на планираните цели се определя в зависимост от вида на центъра за отговорност.
По този начин ръководството на предприятието създава планирана задача, за изпълнението на която се разпределят подходящи ресурси, се одобрява политика за взаимодействие с организации на трети страни и т.н. Невъзможно е да се излезе извън тази рамка. След период на планиранеанализира се степента на изпълнение на планираните цели, в случай на нарушения се идентифицират отговорните, т.е. при планиране на дейности:
1) ръководството на предприятието идентифицира няколко критерия за оценка и също така определя тяхната планирана стойност;
2) анализът и оценката на ефективността на центъра за финансова отговорност се извършва въз основа на изпълнението на одобрения план съгласно установените критерии;
3) ръководителите на структурни подразделения са осигурени с необходимите ресурси за изпълнение на планираните цели;
4) ръководителите на центровете за финансова отговорност имат пълна свобода по отношение на ресурсите, с които разполагат.
За подобряване на ефективността на структурните подразделения по отношение на изпълнението на планираните показатели в предприятията се въвежда система финансови стимулислужители, т.е. за изпълнение или преизпълнение на плана, възложен на дадено лице структурна единица, служителите на тази услуга се възнаграждават, което в бъдеще (както показва практиката) повишава ефективността на работата.
Този текст е уводна част.При изпълнението на плана е необходимо постоянно водене на оперативни записи, контрол и текущо управлениепроизводствен процес. Планирането, отчитането и контролът върху изпълнението на плановете в подразделенията на предприятието спомагат за осигуряване на ритмичната работа на цялото предприятие, за намаляване на прекъсванията в хода на движението на предметите на труда чрез технологични операции. Освен това позволява да се намали продължителността на производствения цикъл и да се ускори доставката на продуктите до потребителя. Оперативното счетоводство е необходимо за координиране и регулиране на работата на производствените единици, предотвратяване и премахване на възможни отклонения от графиците.
оперативен контрол и контролът на производствения процес се осъществява по време на диспечиране въз основа на точна информация за реалното изпълнение на графиците, сменно-дневните задачи и поява на отклонения от плана.
изпращане производство осигурява оперативно регулиране на производствения процес чрез систематично регистриране и наблюдение на изпълнението на производствените задачи, текуща подготовка на производството, своевременно отстраняване на възникнали проблеми и отклонения. изпращане осигурява:
Пълен контрол върху курса производствен процеси бързо разрешаване на възникнали проблеми и отклонения;
Организиране на доставка до работните места на суровини, материали, заготовки и инструменти;
Експортиране Завършени продукти, производствени отпадъци;
Контрол върху изправността на оборудването;
Доставка на енергия, гориво, сгъстен въздух и организиране на качествен контрол.
Основните характерни свойства на диспечерското управлениеса:
Централизацията, тоест регулирането се извършва от един център (диспечерски отдел), чиито заповеди са задължителни за изпълнение на всяко ниво на предприятието (от ръководителя на звеното до работника)
Ефективност, а именно приемане ефективни решенияи разработване на мерки за отстраняване на възможните отклонения от планирания производствен процес и последиците от влиянието на тези отклонения. Това се извършва въз основа на наблюдение на напредъка на изпълнението на планираните цели.
Централен диспечерски отдел (на ниво предприятие) изпълнява следните функции:
Проверява изпълнението на производствения план по номенклатурата и асортимента;
Контролира процеса на попълване на запасите от междуцехови складове със заготовки, части, закупени продукти, за да осигури непрекъснатост на производствения процес;
Следи подготовката за производство и хода на ремонта на оборудването.
Диспечерско обслужване на ниво цех (подразделение) извършва:
Контрол на изпълнението на сменни и дневни задачи;
Отчитане и анализ на непланирани престои на оборудването;
Наблюдение на хода на ремонта на оборудването и превантивната поддръжка.
Обекти на надзорен контролможе да варира в зависимост от вида на производството.
За серийно производство такива обекти са:
Условия за пускане на пазара на партида производствени единици (части);
Състоянието на запасите от материали и готова продукция в складовете;
Степента на пълно осигуряване на работите, свързани с монтажа.
За единично производствообекти на диспечерски контрол са:
Навременна подготовка на продукцията;
условия за освобождаване на продуктите;
Логистиката.
за масово производствообекти на контрол са:
Спазване на ритъма на производствените линии;
Извършва профилактика на оборудването;
Състояние и наличност на линейни заготовки.
Диспечерските функции в голяма степен се изпълняват от административния и технически персонал на цеховете. Заедно с това, на големи предприятияима специални фабрични диспечери, диспечери в магазини. Диспечерите поддържат графици за доставка на части, получаване на заготовки, контролират и поддържат връзка с доставчиците и предприемат мерки за отстраняване на аварии.
Един от индикатори за ефективност на системата незабавно планиране е фактор на непрекъснатостна производствения процес се определя според данните от текущото отчитане на действителните цикли на обработка на партида части. Непрекъснатостта може да бъде осигурена чрез навременна подготовка и доставка материални ресурси, други необходими елементи на труда техническа документацияза всеки работно мястоСпоред календарни планове. Фактор на непрекъснатост() се определя по формулата:
където - продължителност на работното време, часове;
Общата продължителност на производствения процес, включително престой, h.
Степента на използване на работното време в производствения процес характеризира фактор на ритъма.В същото време е необходимо да се прави разлика между равномерността и ритъма на производството. еднородност на производствотопроизведени с помощта на редица показатели и методи за тяхното изчисляване:
1. десетилетен методОценката на ритъма се състои в това, че планираните и действителните проценти се изчисляват и след това се сравняват по десетилетия, отклоненията от планираните проценти показват нивото на ритмична или неритмична работа.
Планираният процент на ритъм (KPP) за десетилетие се изчислява, както следва:
къде е броят на работните дни в едно десетилетие;
Броят работни дни на месец.
Действителният процент се определя от съотношението на десетдневната действителна продукция в съответните измервателни уреди към общия обем произведена продукция за един месец.
2. Метод за оценка с помощта на коефициента на равномерност(Kr) изпълнение производствена програма, което се определя по формулата:
където - действителното производство на продукти на i-тия ден, но не повече от планираното, хиляди UAH;
Производствен план за месеца, хиляди UAH;
3. Използва се за оценка на ритъма на работа на отдели или предприятия коефициент на ритъм, изчислен с помощта на коефициента на вариация(V):
където g е стандартното отклонение;
X - средно аритметично на вариационния ред.
При равномерно производство и продукция стойността на коефициента на вариация е по-близо до нула, а коефициентът на ритъм е 1. Този коефициент показва само равномерността на производството, без връзка с изпълнението на плана, изчислява се в предприятията и в отдели за масово и широкомащабно производство.