Жұмысты ұйымдастыру – бұл нақты анықталған міндеттер мен ресурстарды беру және үйлестіру, жауапкершілік, өкілеттік және есеп беру. Уақыт пен күш-қуатымызды жұмсасақ, не аламыз дұрыс ұйымдастыружұмыс және оған қалай жетуге болады?

Жұмысты дұрыс ұйымдастырудың пайдасы

Қызметкерлердің өкілеттіктері мен міндеттері нақты белгіленген; одан не күтетінін бәрі біледі.
Жауапкершіліктер әділ түрде бөлінген; қызметкерлердің өздері келісетін белгілі бір жұмыс көлемі бар.
Ресурстарды барынша тиімді пайдалану; жауапкершіліктердің қайталануы жоқ.
Жұмысты үйлестіру үздіксіз; қызметкерлер компанияның мақсаттарына жету үшін бірге жұмыс істейді.
Қызметкерлердің жоғары деңгейде қанағаттануы; олар бірге жақсы жұмыс істейтін ұйымды қалайды.
Тапсырмалар орындалды; бұған жұмысты дұрыс ұйымдастыру арқылы ғана қол жеткізуге болады.

Бірақ жұмысты қалай дұрыс ұйымдастыру керек? Осы орайда қандай принциптерді ұстану керек?

Жалпы принциптер

Көшбасшылықтың бірлігіәрбір қызметкер үшін бір басшының болуын және қызметкерлерге ортақ мақсатқа жетуге арналған бірыңғай жоспарды білдіреді.

Команда тізбегіұйымдағы өкілеттік жоғарыдан төменге дейін анық көрсетілуі керек дегенді білдіреді. Әркім өзіне кім есеп беретінін, тиісінше кімге есеп беретінін білуі керек.

Жоғарыда айтылғандардан шығатын басты қағида – әр қызметкердің бір ғана бастық болуы керек!

Бақылау саласы- басшының бақылауында және тиімді бақылауында ұстай алатын бағыныштылары сонша болуы керек. Тікелей есептердің саны әртүрлі болуы мүмкін. Бұл көптеген факторларға байланысты, мысалы, компанияның жұмыс аймағы, белгілі бір менеджердің жауапкершілігі мен өкілеттілігі деңгейі, осы бөлімше орындайтын міндеттер және басқа да айнымалылар.

МамандықҰйымдағы әрбір адамның нақты, анықталған рөлдері бар. Бұл принцип сақталуы үшін менеджер компанияның құрылымын нақты түсінуі және кім, не, қайда және не үшін істеп жатқанын және компания ішіндегі өзара әрекеттесулер мен коммуникациялар қандай екенін толық білуі керек. Қызметкерлердің функцияларын анықтауда лауазымдық нұсқаулықтар сияқты құжаттар өте пайдалы.

Үйлестіру- кәсіпорынның мақсатына жету үшін бөлімдердің жұмысын біріктіру процесі. Алдымен компанияның мақсаты не екенін түсіну маңызды. Содан кейін жалпы мақсатқа жету процесінде белгілі бір бөлімшенің қызметі қандай екенін түсіну керек. Сайып келгенде, компанияның мақсатын жүзеге асыру барысында әртүрлі бөлімдердің әрекеттерін үйлестіру қажет. Бірлік енгізілген жағдайда ғана пайдалы болуы мүмкін ортақ жұмыс.

Теңдестірілген жауапкершілік, өкілеттік және жауапкершілік- төменде көрсетілген барлық функциялар бір-бірімен теңдестірілген және бірдей маңыздылыққа ие.

Делегация- тапсырма үшін жауапкершілік пен өкілеттіктерді бөлу процесі. Делегациядағы ең бастысы - нені тапсыруға болатынын және нені тапсыру керектігін және басшының жеке өзі нені әлі де орындау керектігін дұрыс анықтау. Өкілетті тапсырмалардың көлемі көптеген нюанстарға байланысты, сондықтан әр менеджер оны өз жағдайына қарай анықтайды. Дегенмен, өкілдік беру қажет процесс тиімді жұмыскәсіпорындар.

Қызметкерлердің тұрақтылығы- қызметкерлердің өз орындарында мүмкіндігінше ұзақ тұруы, кадрлардың тұрақтамауы. Бұл принцип компанияның пайдасына айтарлықтай әсер етеді, бірақ бұл, мысалы, жалға алу немесе шикізатты сатып алу сияқты айқын емес. Бірақ лайықты кадрларды табуға, оларды таңдауға, оқытуға және т.б. қанша ақша жұмсалатынын ескерсек, қызметкерлердің тұрақтылығының маңыздылығы айқын болады.

KISS (Қысқа әрі қарапайым болсын)- Процесті мүмкіндігінше жеңілдетіңіз. Кейбір кәсіпорындарда лауазымдық нұсқаулықтар, ережелер мен ережелер арнайы шифрланған хабарламалар сияқты. Ұсыныстар соншалықты сәнді және түсініксіз болғандықтан, қызметкер, әсіресе жаңадан бастаған адам алғашқы беттерден-ақ адасып қалады. Бірақ қағаз жүзінде ғана болатын негізсіз қиындықтар ең жаман нәрсе емес. Жұмыс процесінің өзі күрделі болған кезде, әсіресе бұл қажет болмаса, әлдеқайда нашар. Асқыну себебі асырап алу кезінде шамадан тыс бюрократизация болуы мүмкін қарапайым шешімкөптеген нұсқаулар мен алу үшін көптеген мақұлдаулар бар.

ИкемділікӘрбір ережеден ерекшеліктер бар. Жағдаяттық тәсіл ережелерді бұзбауды білдіреді өз еркімен, бірақ қораптан тыс ойлау қабілеті, әсіресе жағдай жалпы қабылданған ережелерден асып кеткенде. Кез келген дағдарыс немесе форс-мажорлық жағдай жеке көзқарасты қажет ететіні белгілі. Дегенмен, тек дағдарыс менеджерді шаблондық шешімдерден бас тартуға мәжбүрлей алмайды, әйтпесе бизнесте жаңа технологиялар мен тәсілдер болмас еді.

Қуат

Билік жұмысты ұйымдастыру процесінің құрамдас бөлігі болып табылады. Оңтайлы нұсқа - ресми және бейресми билік бір қолда болатын нұсқа.

ресми билікұйымның жоғарғы жағында басталады және басқару тізбегі бойынша өкілеттік беріледі.

Басшының құқығы бар:
- шешім қабылдау;
- бұйрықтар шығару;
- бақыланатын ресурстарды пайдалану.

бейресми билік- лауазымға кіріскеннен кейін ресми билікке ие болған басшылар, егер ол бастапқыда болмаса, бейресми билікке ие болуы керек. Бейресми билікті немесе билік деп аталатынды, егер ол келесі қасиеттерге ие болса, қызметкерлердің көз алдында оны алу оңайырақ:

Техникалық дағдылар, яғни жұмысты жетік білу.
Сәттілік оқиғалары - бұл бұрынғы жұмыс.
Адамдардың қарым-қатынас дағдылары.
Сенім - бұл қарым-қатынастағы ашықтық пен адалдық.

Мекеменің жұмысын ұйымдастыру

Жұмыс процесін бастамас бұрын әзірленуі керек үш ұйымдастыру/қайта ұйымдастыру құралы бар:

1. Ұйымдастырушылық құрылымды құру.
2. Саясаттарды, процедураларды, ережелерді әзірлеу.
3. Даму лауазымдық нұсқаулықтар(жауапкершілік, міндеттер, функциялар).

Басшы бірінші кезекте өкілеттікті кімге беруі керек?

Көтеретін адамдарға өкілеттік берген дұрыс. Қызметкерлердің мүдделерін ескеруге тырысыңыз, оларды шамадан тыс жүктемеңіз. Жолақты тым жоғары қоюға тырыспаңыз. Қызметкерлерді сұрамас бұрын оларды оқытуға уақыт бөліңіз.

Теориядан практикаға көшу үшін өкілеттіктерді беруді дұрыс құруға көмектесетін және сізге басшы ретінде бағыныштыларды дамытуға және өзіңізді дамытуға мүмкіндік беретін өкілдік алгоритмімен танысайық.

1-қадам. Қызметкерге өкілдік берудің неліктен қажет екенін және неге осы немесе басқа жауапкершілікті оған аударып жатқаныңызды түсіндіріңіз.

Сіздің түсіндірмелеріңіз қызметкерге үлкен суретті көруге және оған тапсырылған жұмыстың маңыздылығын түсінуге көмектеседі. Сіз оны бағалайтыныңызды көрсету арқылы қызметкерді ынталандыруыңыз керек. Тәсілді қолданбаңыз: «Бұл, әрине, ақымақ жұмыс, бірақ оны біреу істеу керек ...».

2-қадам. Жауапкершілікті, өкілеттік көлемін және орындау мерзімдерін анықтау арқылы тапсырмаларды белгілеңіз.

Делегация жоспарлау болып табылады және ол қызметкер жетуі керек мақсат қоюдан басталады.

Мысалы:

1. Жеткізушілердің тізімін құрастырып, оны әр жұма сайын сағат 12.00-де басшыға тапсыру (уәкілетті орган хабарлау).

2. Тапсырысты жеткізушілерге толтырыңыз және оны әр жұма күні сағат 12.00-де менеджерге беріңіз (ұсынатын орган).

3. Тапсырысты жеткізушілерге толтырып, қол қойып, сатып алу бөліміне жіберіңіз, көшірмені әр жұма сайын сағат 12.00-де басшыға ұсына отырып (есеп беруге уәкілетті орган).

4. Жеткізушілерге тапсырысты толтырып, оған қол қойып, сатып алу бөліміне жіберіңіз, көшірмесін жұма сайын сағат 12.00-де өзіңізге қалдырыңыз (толық өкілеттілік).

3-қадам. Жоспар құру.

Жоспар құру кезінде операциялық ведомості жасау керек. Қызметкерлерді оқыту жоспардың бір бөлігі болуы мүмкін. Қызметкердің басқа қызметтермен өзара әрекеттесуі қажет болған жағдайда, басшы оны көрсету туралы бұйрық беруі керек қажетті ақпаратжәне қолдау.

Сәтті делегацияны таңдау үшін дұрыс таңдау өте маңызды. басқару стилі.

4-қадам. Тоқтау нүктелерін орнату.

Делегацияның аяқталу күні тапсырмаларда белгіленуі керек. Бастық пен бағынышты келесі мәселелер бойынша келісуі керек: бақылау нысаны (шақыру, бару, жадынама, егжей-тегжейлі есеп беру) және уақыт шеңбері (күн сайын, апта сайын, келесі қадамға өту алдында белгілі бір қадамдар аяқталғаннан кейін).

5-қадам. Қызметкерлердің есебін енгізу.

Қызметкерлердің еңбегі өлшеніп, бағаланса өнімдірек болады. Басшы әрбір бақылау пунктінде және ол толық аяқталғаннан кейін жұмысты бағалауы керек; бақылау нәтижесінде жағдайға байланысты марапаттау немесе жаза қолдану керек.

Кәсіпорынды тиімді басқару тек ғылыми негізделген қағидалар негізінде мүмкін болады. Басқару принциптерінің объективті негізі қоғамда әрекет ететін объективті экономикалық заңдар мен құндылықтар жүйесі болып табылады. Бұл кәсіпорын персоналының мінез-құлқын реттейтін ережелер мен ережелерді әзірлеуге әкеледі. Басқару принциптері осылайша қалыптасады. коммерциялық ұйым. Олар басқару тәжірибесінің объективті заңдылықтарының көрінісі болып табылады.

Негізінде басқару қызметібақылаудың келесі заңдылықтары жатыр.

1. Жүйе бірлігі өндірісті басқару. Бұл күй өзгерген кезде жүйенің ішкі байланыстарының тұрақтылығын білдіреді сыртқы орта.
2. Өндіріс пен басқарудың пропорционалдылығы. Басқарудың маңызды міндеті жүйенің жеке бөліктері мен оның ішкі жүйелері арасындағы интерфейсті қамтамасыз ету болып табылады. Негізгі және қосалқы өндірістің пропорционалдылығы экономикалық және технологиялық жағдайларға байланысты.
3. Басқаруды орталықтандыру және орталықсыздандыру. Басқаруды орталықтандыру басқару субъектісіне жүйенің әрбір буынының тұрақты бағыныстылығын қалыптастыру мақсатында басқару жүйесін құруды және оны ұйымдастыруды көздейді. Екінші жағынан, буындардың белгілі бір тәуелсіздігі олардың қызмет етуінің әртүрлі шарттарымен және шешілетін міндеттердің ауқымымен анықталады.
4. Басқару және басқарылатын жүйелердің корреляциясы және адекваттылығы. Бұл басқару жүйесінің басқарылатын жүйеге сәйкестігін білдіреді.

Принциптер кәсіпорынның белгілі бір жүйесіне, құрылымына және ұйымына қойылатын талаптарды анықтайды. Менеджментте В.Тейлор, А.Файоль, Г.Форд, Г.Эмерсон және т.б тұжырымдаған принциптер белгілі.Ресейде принциптерді А.А.Богданов, А.К.Гастев, П.М.Керженцев әзірледі.

Қазіргі заманғы менеджментте принциптерді жіктеуге әртүрлі тәсілдер әзірленді. Ең жалпы әдісті А.А. Беляев және Е.М.Коротков. Ол қызметті басқаруда принциптерді жалпы, жеке және ситуациялық деп бөлуге негізделген. жеке кәсіпорындар. Басқару принциптерін классификациялаудың тағы бір тәсілі ұйымның статикалық және динамикалық күйінің принциптерін бөліп көрсету, сонымен қатар жалпы принциптерұйымдар. Оны Е.А.Смирнов жасаған. Сондай-ақ құрылымдық принциптерді, процесс принциптерін, түпкілікті нәтиже принциптерін қамтитын ұйымдастыру принциптерінің жіктелуі негізделген.

Принциптер – басқару қызметінің негізінде жатқан сенімдерді білдіретін ұғымдар. Бұл басқару субъектісінің белгілі бір ережелерінде, мінез-құлық нормаларында өз көрінісін табады. Яғни, бұл ұйымды (кәсіпорынды) басқару бойынша практикалық қызметте басқару үлгілерін жүзеге асыру.

Негізгі принциптерге мыналар жатады.

1. демократиялық централизм принципі. Объектіні орталықтандырылған басқару мен оның жеке буындарының тәуелсіздігінің үйлесімі.
2. Саяси және экономикалық басшылықтың бірлік принципі. Белгілі бір саяси жүйе жүзеге асыратын қоғамның мақсаттары мен осы саяси жүйе шеңберінде әрекет ететін шаруашылық субъектілерінің мақсаттарының бағыныштылығын байқау маңызды.
3. Жоспарлылық принципі үй шаруашылығы. Өндірістің даму бағытының, қарқынының және пропорцияларының ұзақ уақыт кезеңіндегі дамуы.
4. Материалдық және моральдық ынталандыру принципі.
5. Ғылыми басқару принципі. Ол қоғам дамуының заңдылықтары мен объективті тенденцияларын есепке алу және объективті қалыптасқан жағдай мен болжам нәтижелерін ескере отырып шешімдер қабылдау қажеттілігін іс жүзінде ескеруді көздейді.
6. Жауапкершілік принципі. Әкімшілік теориясында А.Файоль негіздеген және басқарудың нақты ұйымдық құрылымын, иерархияға негізделген бағыну жүйесін, құқықтар мен міндеттердің теңдігін, бұйрық бірлігін құруды көздейді.
7. Кадрларды дұрыс таңдау және орналастыру принципі.
8. Үнемдеу және тиімділік принципі.
9. Салалық және аумақтық басқаруды үйлестірудің оңтайлылық принципі.
10. Экономикалық шешімдердің сабақтастығы принципі.

Кез келген ұйым (кәсіпорын) болғандықтан әлеуметтік жүйе, онда мұндай объектіні басқару жүйелі көзқарас принциптеріне негізделуі керек. Маңыздылары мыналар:

• иерархия принципі. Ол ұйымды көп деңгейлі басқаруды болжайды, әрбір деңгей төменгі деңгейді басқарады және сонымен бірге жоғары деңгейдегі басқару объектісі болып табылады.
• қажетті әртүрлілік принципі. Басқару жүйесікүрделілігі басқарылатын жүйеден кем болмауы керек.
• принципі кері байланыс. Объектінің нақты күйі мен жоспарланғаны арасындағы сәйкессіздікті анықтау және жүйені берілген бағытта жұмыс істейтіндей етіп қайта құру мақсатында басқаруды түзету.

5.2.2. Кәсіпорынның ұйымдық, басқарушылық және ақпараттық құрылымдарын жобалау

Ұйымдық дизайнның мақсаттары болуы мүмкін:

1. құру жаңа жүйе;

Кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымдарының түрлері

Кәсіпорындағы барлық ішкі ұйымдастырушылық процестер шеңберінде жүреді ұйымдық құрылымдар. Ұйымдық құрылым әрбір құрылымдық элемент үшін міндеттерді, функцияларды, құқықтар мен міндеттерді бекітеді. Кәсіпорын менеджменті де ерекшелік емес. Ұйымдастырушылық басқару механизмі – бұл кәсіпорынның функцияларын жүзеге асыруға бағытталған басқару әрекеттерінің, әдістерінің, процедураларының жүйесі.

Басқарудың ұйымдық құрылымы кәсіпорынның жұмыс істеуі мен дамуын қамтамасыз ететін тұрақты өзара байланысты элементтердің реттелген жиынтығы ретінде түсініледі. Ол басқару аппаратының бөлімдерінің жиынтығын, олардың өзара тәуелділігі мен өзара байланысын қамтиды. Олардың арасында көлденең және тік байланыстар бар. Көлденең байланыстар үйлестіру сипатында болады және бір деңгейлі буындар ретінде әрекет етеді. Тік буындар бағыныштылықты білдіреді және басқару иерархиясын құрайды. Басқару құрылымында сызықтық және функционалдық байланыстар қалыптасады. Сызықтық байланыстаркәсіпорынның немесе құрылымдық бөлімшенің қызметіне жауапты желілік басшылар арасындағы қарым-қатынасты көрсетеді. Функционалдық буындар өкілеттіктердің бөлінуіне байланысты басқару функцияларын жүзеге асыруға қатысты қатынастарды білдіреді.

Ұйымдық құрылым мыналарды көрсетеді:

1. кәсіпорынның мақсаттары мен міндеттері;
2. функционалдық еңбек бөлінісі және қызметкерлердің өкілеттіктерінің көлемі;
3. кәсіпорынның әлеуметтік-мәдени ортасының жағдайын ескере отырып.

Сызықтық құрылым өзара бағынышты мүшелерден иерархиялық баспалдақ түрінде қалыптасады. басшысы бұл жағдайсызықтық болып табылады және барлық басқару функцияларына жауап береді. Бұл қарама-қайшы тапсырмаларды алып тастауға, жұмыс нәтижелеріне толық жауапкершілік пен командалық бірлікке әкеледі. Кемшіліктерге басшының кең көзқарасының қажеттілігі жатады тиімді басқаружәне басшыға үлкен жүктеме.

Басқарудың функционалдық құрылымы қоғамдық еңбек бөлінісіне негізделген және белгілі бір міндеттерді орындау үшін бөлімшелерді құруды көздейді. басқару функциялары. Басқару әсері сызықтық және функционалды болып бөлінеді. Бұл басқару құрылымының артықшылығы - неғұрлым сауатты басқару, бірақ командалық және жұмысқа жауапкершілік бірлігінде бұзушылық болуы мүмкін.

Сызықтық-функционалдық құрылым - бұл басқару құрылымының түрі, онда басқару әрекеттері орындалу үшін міндетті болып табылатын сызықтық және орындауға ұсыныс болып табылатын функционалдық болып бөлінеді.

Бөлімшелік басқару құрылымы (өнім) кәсіпорынды белгілі бір блоктарға бөлуге негізделген, олардың әрқайсысы жеке-жеке өндіреді және белгілі бір өнім түріне соңғы тұтынушылардың қажеттіліктеріне қызмет етеді. Бұл басқару құрылымы үшін тән ірі кәсіпорындарөндірістің бірнеше түрлерімен. Мұндай салалардың менеджерлері басқаруды сызықтық және функционалдық аспектіде де жүзеге асырады. Бірақ салалардың әрқайсысында параллельді қызметтердің пайда болуына байланысты басқару аппаратын ұстау шығындары өсуде.

Матрицалық басқару құрылымы тік сызықтық және функционалды басқару буындарының көлденеңдерімен үйлесуі негізінде құрылған. Мұндай басқару құрылымы сыртқы ортаның өзгерістеріне тез бейімделетін икемділігімен сипатталады. Кәсіпорында тұрақтымен бірге функционалдық бөлімдер, уақытша жоба командаларынақты мәселелерді шешу үшін.

Маңызды рөлтиімді басқару ойынында Ақпараттық жүйелер. Басқару ақпараттық жүйесі (МБЖ) менеджерге бастапқы ақпаратты жинауда, кәсіпорын қызметін жоспарлауда және бақылауда көмек көрсету үшін қызмет етеді.

MIS транзакциялар мен транзакциялар жүйесінен таңдалған деректерді шоғырландыруға арналған сыртқы көздер. Бұл мәліметтер базасы менеджердің ақпаратты жалпылауы үшін бастапқы ақпаратты ыңғайлы етуге мүмкіндік береді.

Дегенмен, MIS-тің ерекшелігі бар, олардың мүмкіндіктері белгілі бір ақпаратты берумен шектеледі, бірақ шешімдерді қолдауға үлес қосуға мүмкіндік бермейді. Ол үшін шешімдерді қолдау жүйелері (DSS) құрылады. DSS шешілетін мәселелердің динамикалық өзгеретін мазмұнында шешім қабылдауға көмектесетін компьютерлік жүйелер ретінде жасалады. DMS MIS-пен өзара әрекеттесу негізінде ақылға қонымды басқару шешімін икемді, бейімді және жедел әзірлеуге мүмкіндік береді.

Білімге негізделген басқару жүйелері де пайда болды. Яғни, мұндай түрдегі ақпараттық басқару жүйесі белгілі бір нұсқаны білдіреді жасанды интеллект. Ол транзакциялар туралы ақпаратты жүйелеуге ғана емес, сонымен қатар негізінде де мүмкіндік береді бағдарламалық өнімопцияларды ұсыну басқару шешімдері.

Осылайша, менеджмент жүйелерінің қарастырылған түрлері кәсіпорынды басқаруда және операцияларды тиімді жасауда менеджменттің мүмкіндіктерін кеңейтеді.

Ақпараттық жүйелерді жобалау саласындағы мамандар мұндай жүйелерді құру және пайдалану процесін олардың өмірлік циклімен байланыстырады. Сонымен, мәселенің мазмұнын анықтаудың 1-ші кезеңі және ақпараттық жүйені құру мүмкіндіктері бөлектеледі. 2-ші кезеңмен нақты жүйені құру бағдарламалық қамтамасыз етубасқару міндеттерінің белгілі бір шеңберін шешу. Мұндай жүйені енгізудің 3-ші кезеңі жүйені жедел іске қосудан тұрады. 4-ші кезең ақпараттық жүйелерді әзірлеуден тұрады. Әдетте, енгізілген басқару жүйесінің сәтті жұмыс істеуі ақпараттық жүйелерді одан әрі дамытуға ұмтылыстарды тудырады.

Кәсіпорынішілік менеджментті дамытудың негізгі бағыттары

Қазіргі уақытта табысты коммерциялық қызметқабілетті болған кәсіпорындар:

1. өз қызметінің негізгі бағыттарына назар аудару, ұйымның негізгі құндылықтарына сүйену;
2. уақытты тиімді пайдалану, жаңашылдық;
3. ұйымдастырудың икемді формаларын енгізді экономикалық қызмет;
4. бірлескен жұмыстың артықшылықтарын әрбір қызметкердің мотивациясымен біріктіру;
5. шаруашылық қызметті ұйымдастыру мен басқарудың озық әдістеріне негізделген басқарудың жоғары деңгейін ұйымдастыру.

Кәсіпорын менеджменті дамуының негізгі тенденциялары:

1. ғылыми-техникалық прогрестің кәсіпорынның қазіргі заманғы материалдық-техникалық базасын қалыптастыруда ғана емес, сонымен қатар сапа мен бәсекеге қабілеттілікті арттыру арқылы кәсіпорынның мақсатына жетудегі рөлінің артуы;
2. бірге басқаруды демократияландыру рөлінің артуы ұйымдастырушылық мәдениеткәсіпорындар;
3. ұйымдастырушылық шешімдердің жаңа формалары: кәсіпорын ішіндегі құрылымдардың өзара әрекеттесуін желілік ұйымдастырудан кәсіпорын бөлімшелерінің максималды экономикалық дербестігіне дейін. Органында корпоративтік басқарукәсіпорынды дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырланған, интеграциялық тенденцияларды жүзеге асырады, ал төменгі бөлімшелер өз қызметін дербес қаржыландырады және кез келген басқа ұйымдармен серіктестікке кіреді. Яғни, кәсіпорын ішіндегі құрылымдардың қатаңдық дәрежесі, иерархиясы төмендейді;
4. кәсіпорын қызмет ететін аймақтың ерекшеліктеріне байланысты байланыстар мен тәуелділіктердің тығыздығына байланысты кәсіпорын қызметіндегі үйлестіру рөлінің күрт артуы. Бұл өрнекті табады:
   • проблемаларды болжау, сондай-ақ қиындықтар мен оларды жеңу жолдарын анықтау қажеттілігінде;
   • кәсіпорын жұмысындағы үзілістерді тудыратын себептерді жоюда;
   • шаруашылық жүргізуші субъектілермен экономикалық қатынастарды сақтау қажеттілігі;
   • кәсіпорынның сыртқы ортасында жинақталатын артықшылықтарды неғұрлым толық пайдалануға мүмкіндік беретін басқару қызметіндегі интеграциялық процестердің қарқынды дамуы;
5. ресейлік нарықтық экономиканың ашық сипатына байланысты басқарудың халықаралық сипатын нығайту.

қорытындылар

1. Басқару принциптерінің объективті негізі қоғамда әрекет ететін объективті экономикалық заңдар мен құндылықтар жүйесі болып табылады. Бұл кәсіпорын персоналының мінез-құлқын реттейтін ережелер мен ережелерді әзірлеуге әкеледі.
2. Басқару қызметі келесі басқару үлгілеріне негізделеді:
   • өндірісті басқару жүйесінің бірлігі,
   • өндіріс пен басқарудың пропорционалдылығы,
   • басқаруды орталықтандыру және орталықсыздандыру,
   • басқару және басқарылатын жүйелердің корреляциясы мен сәйкестігі.
3. Негізгі принциптерге мыналар жатады:
   • демократиялық централизм принципі,
   • саяси және экономикалық басшылықтың бірлік принципі
   • жоспарлы басқару принципі,
   • материалдық және моральдық ынталандыру принципі,
   • ғылыми басқару принципі,
   • жауапкершілік принципі
   • кадрларды дұрыс таңдау және орналастыру принципі,
   • үнемділік және тиімділік принципі,
   • салалық және аумақтық басқарудың оңтайлы үйлесуі принципі,
   • экономикалық шешімдердің сабақтастығы принципі.
4. Кәсіпорынның ұйымдық, басқарушылық және ақпараттық құрылымдарын жобалау – бұл ұйымның ситуациялық факторлары (мақсаттар мен міндеттер, құрылым, персонал, технологиялар, кәсіпорын көлемі, сыртқы орта) мен стратегиялық мақсаттар арасындағы сәйкестікті табу процесі. Бұл процестің нәтижесі ұйымның сенімділігімен, тұрақтылығымен және тиімділігімен сипатталатын жаңа құрылымын құру болып табылады.
5. Ұйымдық дизайнның мақсаттары мыналар болуы мүмкін:
   • жаңа жүйені құру;
   • қолданыстағыларды ішінара жақсарту ұйымдастыру жүйесі;
   • қолданыстағы ұйымдық жүйені түбегейлі өзгерту.
6. Кәсіпорынның басқару құрылымдарының келесі түрлері бар: дәстүрлі (сызықтық, сызықтық-функционалдық), дивизиондық, матрицалық.
7. Ақпараттық жүйелер тиімді басқаруда маңызды рөл атқарады. Бұл жүйелердің келесі түрлері бөлінеді: басқарудың ақпараттық жүйелері, басқару шешімдерін қолдау жүйелері, білімге негізделген басқару жүйелері.

Ұйымды тиімді басқару үшін оның құрылымы кәсіпорынның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес келуі және оларға бейімделуі қажет. Ұйымдастырушылық құрылым жеке басқару функцияларын қалыптастыруға негіз болатын өзіндік құрылымды жасайды. Құрылым ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым-қатынасын анықтайды және белгілейді, ұйымның әртүрлі бөліктерінде шешімдерді дайындауда іріктеу критерийі ретінде қызмет ететін ішкі мақсаттар құрылымын анықтайды. Ол ұйым бөлімшелерінің сыртқы ортаның жекелеген элементтерін мұқият зерделеу және ерекше назар аударуды қажет ететін оқиғалар туралы ақпаратты тиісті нүктелерге жеткізу жауапкершілігін белгілейді.

Тиімділіктің жалпы критерийі – пайда қарқынының динамикасы, өндірістің техникалық дамуын жеделдету, сұраныстың өзгеруіне тез әрекет ету және соған сәйкес өндірісті қайта конфигурациялау, еңбек өнімділігінің өсуі, өндірісті қолда бар ресурстарды толық пайдалануға бағыттау үшін өндірістік бақылау жүйесінің.

Дағдарыс кезеңінде ұйымның өмір сүруіне жағдай жасауға бағытталған басқару құрылымдарында өзгерістер орын алады. ұтымды пайдалануресурстар, шығындарды азайту және сыртқы ортаның талаптарына неғұрлым икемді бейімделу. Бірақ қайта құрылымдау себептеріне қарамастан, ол міндетті түрде басқару иерархиясының төменгі деңгейіндегі өкілеттіктерді кеңейту және өндірістік және экономикалық тәуелсіздікті арттыру мақсатын көздейді.

Ұйымдық құрылымды өзгерту сияқты күрделі процедура оның тиімділігін бағалау тұрғысынан байыпты талдауға жатады. Алайда жүргізілген өзгерістердің экономикалық нәтижесін анықтау өте қиын, себебі ол көбінесе тікелей емес, жанама түрде есептеледі. Мұндай міндеттер ғылыми әдістерді мамандардың субъективті қызметімен үйлестіру негізінде шешіледі. Сондықтан ұйымдық құрылымдарды жобалау кезінде олардың құрылыс принциптерін сақтау маңызды.

Нөмірге тиімді ұйымдық құрылымдарды құрудың негізгі принциптерібайланыстыру:

• 1. Құрылыс блоктары функцияға емес, өнімге, нарыққа немесе тұтынушыға бағытталған болуы керек.
• 2. Кез келген құрылымның құрылыс блоктары функциялар мен бөлімдер емес, мақсатты топтар мен командалар болуы керек.
• 3. Басқару деңгейлерінің ең аз санына және бақылаудың кең аймағына назар аудару қажет.
• 4. Құрылымдық бөлімшелердің мақсаттары, проблемалары мен шешілетін міндеттері бойынша конъюгациясы болуы керек.
• 5. Әрбір қызметкер жауапкершілікті сезініп, бастама көтеруге мүмкіндігі болуы керек. Басқарудың ұйымдық құрылымының түрін таңдауға және оны қалыптастыруға әсер ететін ең маңызды фактор – басқарушылық нормасы (бақылау ауқымы, басқару сферасы).

Бақылану жылдамдығы- бір басшыға бағынатын орындаушылардың рұқсат етілген саны.

Көшбасшылықтың әлеуетті диапазонының қазіргі теориясы менеджердің басқарушылық мүмкіндіктерінің ауқымы көптеген және біркелкі емес факторлармен анықталатынына негізделген:

1. Осы топқа берілген тапсырмалардың күрделілік дәрежесі. Тапсырманың қиындығы техника мен технологияның күрделілігімен, механикаландыру дәрежесімен, басқару мүмкіндіктерімен анықталады. Тапсырма неғұрлым күрделі болса, соғұрлым аз жұмысшылар бағынады.

Скандинавия елдерінде бір шеберге 20 жұмысшыдан, Түркияда – 85, Грекияда – 100, Ресейде – 12-ден (өнеркәсіпте) 300-ге дейін (киім өндірісінде) келетіні белгілі.

• 2. Кәсіби жауапкершілік, зиян мен шығындар қаупі, психикалық күйзеліс арқылы көрінетін топқа жүктелген міндеттердің маңыздылығы.
• 3. Бағыныштылардың орындайтын тапсырмаларының біртексіздігі. Жұмыстың әртүрлілігін арттыру көшбасшылықтың әлеуетті ауқымын тарылтады, себебі:
  • - әрбір жеке қызметкерге тапсырмаларды бөлу топ үшін ортақ тапсырмадан әлдеқайда көп уақытты қажет етеді;
  • - кадрларды оқыту әдістеріне бірнеше рет кедергі келтіріледі;
  • - жеке тапсырмаларды біріктіру көп уақытты алады;
  • - барлық топтың тапсырмаларының анық еместігі.

Тапсырмалар гетерогенді бола отырып, көшбасшылықтың әлеуетті ауқымын шектейтін фактор құзыреттілік деңгейі болып табылады.

• 4. Бірлескен әрекетті үйлестіру немесе үйлестіру дәрежесі. Әрбір жұмысшының міндеттері қарапайым болуы мүмкін, бірақ жұмысшылар мен түрлі жұмыстаркөп, ал қиындық жұмысшылардың іс-әрекетін дәл үйлестіруде. Үйлестіру дәрежесі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым көшбасшылықтың әлеуетті ауқымы кеңейеді.
• 5. Бағыттауыштың тік диапазонындағы фактор. Иерархиялық баспалдақтың деңгейлеріне көтерілген сайын басқарудың әлеуетті ауқымы тарылады (бақыланатын әрекеттердің біркелкі еместігі; бағыныштыларды оқыту үшін көбірек күш салу қажет; тапсырманың күрделілігі мен құзыреттілігі артады). Бұл факторды иерархиядағы деңгейлер санымен жай ғана өлшеу мүмкін емес, өйткені ұйымдардағы деңгейлер арасындағы қашықтық айнымалы болып табылады.

Бақылану нормасын анықтау үшін екі негізгі тәсіл қолданылады:

• 1. Эксперименттік-статистикалық әдіс аналогия әдісіне негізделген. Ол талданатын құрылымның штат санын сәйкес жұмыс көлемін орындайтын, бірақ штат саны азырақ ұқсас құрылымның штат санымен салыстыру арқылы жүзеге асырылады. Бұл әдіс өте қарапайым, арнайы еңбек шығындарын қажет етпейді және ең көп қолданылады. Оған сәйкес типтік күйлер озық құрылымдармен аналогия арқылы анықталады. Сонымен қатар, мұндай әдісті, қатаң айтқанда, ғылыми негізделген әдістерге жатқызуға болмайды. Сондықтан ғылыми негізделген, жетілдірілген құрылымдарды әзірлеу үшін есептеу және аналитикалық әдістер қолданылады.
• 2. Есептеу-аналитикалық әдістер ең алдымен жұмыстың сипаты, жұмыс уақытының құны, ақпарат көлемі, байланыс саны сияқты факторларға негізделеді.

Жұмыстың сипатына қарай үш түрі бар:

• - шешімдерді әзірлеу мен қабылдаудан тұратын шығармашылық (эвристикалық);
• - әкімшілік, үйлестіру және бақылау және бағалау операцияларынан тұратын әкімшілік-ұйымдастырушылық;
• - қызметтік нұсқауларда көзделген жұмыстарды орындаудан тұратын атқарушы (оператор).

Персонал орындайтын жұмыс көлемін олардың жұмыс ерекшеліктеріне байланысты стандартты сағаттарда көрсету әрқашан мүмкін емес.

Жеке мамандардың жұмысының күрделілігі неге байланысты болады үлес салмағыолардың қызмет көрсету қызметінің жалпы көлемінде жұмыстың сол немесе басқа түрін құрайды. Персонал жұмысының күрделілігі мен жан-жақтылығы оның сандық бағасының күрделілігін алдын ала анықтайды. шығармашылық жұмысосыған байланысты ең аз сандық деп анықтауға болады, оны, мысалы, жұмыс уақытында көрсету мүмкін емес. Әкімшілік жұмысда күрделі еңбек санатына жатады, ол өлшеуге болатын жекелеген операцияларды қамтуы мүмкін, бірақ бұл операциялардың үлесі шамалы. Жұмысты орындау нақты анықталған сандық өрнекке ие және оның шығындарын стандартты сағаттармен өлшеуге болады.

Күрделі еңбекті нормалау келесідей жүзеге асырылуы мүмкін:

• - пайымдауларды әзірлеуге, талдауға және шешім қабылдауға байланысты еңбекті нормалау кезінде құжаттаманы, карточкаларды, хат-хабарларды, есептерді, балама нұсқаларды зерделеу, отырыстарға қатысу үшін тиісті санаттағы персоналдың іс-әрекетін уақытпен белгілеген жөн; орындаушылардың тәжірибесін, атағын, қызығушылығын ескере отырып, іскерлік әңгімелер;
• - орындаушылар жұмысын бағалау кезінде күнделікті сипатта емес, тәжірибе көрсеткендей, біраз уақыттан кейін пайда болатын белгілі бір жұмыс үлгілерін, мөртабандарды, әрекеттердегі реттіліктерді және басқа да ресімдеуге болатын элементтерді қолдануға болады.

Шығармашылық жұмыскерлердің өз жұмысын ықтимал реттеуге психологиялық қарсылығын ескере отырып, оларға нәзік көзқарас танытып, әсіресе, реттеу процесіне тартуға тырысқан тиімді.

Жұмыс уақытының құнын нормалау кезінде фотохронометриялық бақылаулар әдісі қолданылады. Бұл әсіресе нормалар мен шығындар стандарттары болмаған кезде пайдалы. Бұл әдістің артықшылығы - талданатын құрылымның ерекше ерекшеліктерін ескере отырып, персоналдың стандартты санын белгілеу мүмкіндігі. Сонымен бірге:

• - талдау нәтижелері тек бақылау кезіндегі жұмыс уақытының шығындарын көрсетеді;
• - сенімді мәліметтерді алу үшін уақыт пен ақшаның айтарлықтай инвестициясы қажет;
• - субъективті көзқарас жоққа шығарылмайды.

Ақпараттың көлемін өлшеу арқылы бақылануға қабілеттілік стандарттарын анықтау статистикалық сынақтар әдісі немесе деп аталатын әдіс негізінде жүзеге асырылады. Монте-Карло әдісі.

Бұл әдіс ақпаратты өңдеумен байланысты персоналдың стандартты санын анықтау үшін ғана қолданылады және оны жүзеге асыру үшін айтарлықтай уақытты қажет етеді. Оның дәлдігі алынған үлгілердің санына байланысты.

Литвадан шыққан француз математигі және менеджмент жөніндегі кеңесші В.Грейкунас 1933 жылы басқарушылық норманы анықтайтын фактор ұйымдағы басқарылатын қатынастардың, қатынастардың саны болып табылады деп тұжырымдаған. Ол қарым-қатынастың үш түрі бар екенін атап өтті: басшының жеке қызметкерлермен қарым-қатынасы, жалпы қарым-қатынас және бағыныштылар арасындағы қарым-қатынас. Greikunas мұндай облигациялардың жалпы санын анықтау үшін келесі теңдеуді пайдаланды:

қайда FROM- қосылымдар саны;

П- бағыныштылардың саны.

Басқару деңгейі мен өндіріс түрін ескере отырып, басқарушылық нормалар Кестеде көрсетілген. 16.

16-кесте – Тікелей басшылардың бақылау қабілеттілігінің нормалары

Өндірісті ұйымдастыру теориясында бастапқы ережелердің принциптері анықталады, олардың негізінде өндіріс жүйелері мен олардың жеке ішкі жүйелерін құру, қызмет ету және дамыту жүзеге асырылады.

Негізгі принциптерітиімді ұйымдастыруөндіріс:

­ әсер ету принципі ұйымдастырушылық іс-шаралар құрылымдық элементтердің осындай өзара әрекеттесуін (синтезін) қамтамасыз ету қажеттілігінен өз көрінісін табады өндіріс жүйесі, бұл синергия мен үйлестіруді арттыруға әкеледі. Бұл принципке өндіріс жүйесінің элементтерін біріктіру, жұмысшылардың бірлескен қызметін қамтамасыз ететін коммуникацияларды үйлестіру, ретке келтіру арқылы қол жеткізіледі;

­ интеграциялық принцип:өндірістік бірліктерді қалыптастыру ( құрылымдық бөлімшелер) гетерогенді процестер мен өндіріс кезеңдерінің өзара әрекеттесуін үйлестіретін және қамтамасыз ететін біртұтас схема бойынша, біркелкі ережелер мен ережелер негізінде жүзеге асырылады. Бұл принципті сақтау қарастыруды қамтиды ішінара процестерөндірістік жүйенің өзара тәуелді элементтері ретінде. Ұйымдастыру арқылы жеке процестер біріктіріледі, қайталанатын байланыстар жойылады, олардың саны азаяды және сонымен бірге өндірістік жүйені ұйымдастыру ұлғаяды, бұл үйлестіру әсеріне әкеледі;

­ мақсатты мамандандыру принципідайын нысанда белгілі бір жұмыс көлемін орындау үшін көлденең буындар арқылы біріктірілген жұмыс заттарының біркелкі емес құрамы бар бірліктерді құруда көрінеді. Бұл принципті дәйекті сақтау өндірістік бөлімшелердің тиімділігін арттыруды қамтамасыз етеді;

­ шешімдердің оңтайлылығы және көп нұсқалылығы принципіөндірістің және оны ұйымдастырудың мақсаттарына жауап беретін бірнеше ұйымдық концепцияларды әзірлеу қажеттілігін анықтайды. Ең жақсы тұжырымдама экстремалды емес, өндірістік жүйенің құрылымдық элементтерінің оңтайлы арақатынасын қамтамасыз етеді деп саналады.

Өндірістік жүйені құрудың негізінде жоғарыда атап өткен принциптер жатуы керек. Жүйенің жұмыс істеуі сыртқы ортаның және өзін-өзі дамытудың принциптеріне сәйкес жүзеге асырылуы керек.

­ Сыртқы орта принципі:өндірісті ұйымдастыру мақсаттары, ұйымдық қызметті жетілдірудің стратегиясы мен тактикасы сыртқы орта талаптарын ескере отырып қалыптасады. Бұл принцип ашықтықты, өндіріс жүйесінің сыртқы ортамен байланысын ескереді.

­ Өзін-өзі дамыту принципіүздіксіз дамуды ынталандыратын механизм құруды көздейді ұйымдастыру әдістеріжәне пішіндер.

	|	келесі дәріс ==>

Тиімді ұйымды құру адам қызметінің барлық салаларында маңызды міндет болып табылады мемлекеттік басқару, бизнес, коммерциялық емес құрылымдар және т.б. тұжырымдамасы ұйымдастыру тиімділігіәртүрлі ұйымдар үшін сәл өзгеше болады, өйткені олар мақсаттары, өлшемдері, әлеуметтік және экономикалық әсерлері бойынша әртүрлі.

Тиімді ұйымдастыру теориясы маңызды үлес болды кәсіби кеңесшіамерикандық Г.Эмерсонның ұйымның классикалық теориясына басқаруы туралы. 1908 жылы оның «Негіз ретінде тиімділік» кітабы өндірістік қызметжәне жалақы", av1912. – өмірінің басты еңбегі «Тиімділіктің он екі қағидасы».

«Нағыз тиімділік, - деп жазды Эмерсон, - ең аз күш жұмсап, әрқашан максималды нәтиже береді. Бірақ оның шарты шығармашылық ұйым болуы керек».

Эмерсон ұзақ уақыт бойы бәсекелес шағын бизнестің табысының себептерін зерттеді ірі компаниялар, және бәсекеге қабілеттілік ауқымды үнемдеуге емес, ұйымның тиімділігіне негізделген деген қорытындыға келді. өндірістік процестерсәйкес ұйымдық құрылымдарды талап етеді. Бұл ұйымның мақсаттарына жетудің негізгі элементі болып табылатын тиімді ұйымдық құрылымды құру.

Эмерсонның пікірінше, тиімді ұйымдық құрылым мыналармен сипатталады:

• ? «табиғат, адам ағзасы және басқа да кемел жүйелер» сызықтық немесе штаттық принцип бойынша ұйымдастырылғандықтан, ұйымдастырудың сызықтық және штаттық нысандары ең тиімді болып табылады;
• ? желілік және штаттық бірліктердің жұмыс істеуінің тиімділігі;
• ? штаб келесі әрекеттерді орындайды маңызды ерекшеліктері: кадрларды іріктеу және оқыту; дұрыс орнатужәне жабдықты баптау, қажетті материалдармен және шикізатпен қамтамасыз етуді оңтайландыру, қызметкерлердің жүктелген функцияларды орындауын бақылау және өндірістік процестің нәтижелерін бақылау.

Өз кезегінде, тиімді ұйым, Эмерсонның пікірінше, келесі маңызды сипаттамаларға ие болуы керек:

• 1) нақты қойылған мақсаттардың болуы;
• 2) операцияларды, процедуралар мен ережелерді стандарттау;
• 3) еңбек тапсырмаларының орындалуын нормалау;
• 4) шығындарды тез және толық есепке алу;
• 5) өндірістік процесті жөнелту;
• 6) еңбек және технологиялық тәртіп.

Қазіргі заманғы менеджментте ұйымның тиімділігінің төрт күрделі критерийі бар (7.1-сурет).

Мақсатқа жету ұйым қызметінің ең көп қолданылатын өлшемі болып табылады. Өндіріс нәтижелері, экономикалық, қаржылық қызметұйымдар белгіленген мақсаттарға сәйкес келеді. Әрине, тиімділік жоғарырақ жақсырақ ұйымдастырумақсатына жетеді.

Күріш. 7.1

Сонымен қатар, операциялық мақсаттарды ескеру маңызды, өйткені олар ұйымның не және қалай қол жеткізгенін көрсетеді. стратегиялық мақсаттарабстрактілі және өлшеу қиын.

Шешуді қажет ететін екі мәселе бар: мақсаттардың көптігі және оларға қол жеткізу көрсеткіштерінің субъективтілігі.

Ұйымдардың бірнеше және қарама-қайшы мақсаттары болғандықтан, кез келген бір метрика негізінде өнімділікті бағалау жиі мүмкін емес. Бір мақсатқа қатысты жақсы нәтижелер екіншісіне қатысты нашар нәтижелерді білдіруі мүмкін. Сонымен қатар, жалпы мақсаттардан басқа, жеке бөлімшелердің мақсаттары бар. Тиімділікті толық және сенімді бағалау үшін бір уақытта бірнеше мақсатты назарда ұстау керек.

Тағы бір маңызды мәселе - мақсаттарға жету дәрежесін өлшеу, өйткені олардың бірқатары үшін тек субъективті бағалаулар мүмкін (мысалы, қызметкерлердің әл-ауқаты немесе әлеуметтік жауапкершілік).

Ресурстарды алужүйенің «кірісіндегі» ұйымның қызмет етуінің тиімділігін сипаттайды. Осыған байланысты ұйым тиімді болып саналады, егер ол қажетті өндіріс факторларын (материалдар, шикізат, жұмыс күші, капитал және т.б.) келесі сипаттамаларға ие:

• ? ұйымның шығару мүмкіндігі қоршаған ортасирек және құнды ресурстар, соның ішінде қаржылық ресурстар, шикізат материал, адам ресурстары, білім және технология;
• ? шешім қабылдаушылардың қоршаған ортаның қасиеттерін көру және дұрыс түсіндіру қабілеті;
• ? менеджерлердің ең жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін ұйымның күнделікті қызметінде материалдық (мысалы, шикізат қорлары, адамдар) және материалдық емес (мысалы, білім, корпоративтік мәдениет) ресурстарды пайдалану мүмкіндігі;
• ? ұйымның қоршаған ортадағы өзгерістерге дер кезінде жауап беру мүмкіндігі.

Сонымен қатар, ресурстар мен мүмкіндіктер басқаларға шынымен қажет нәрсені өндіру үшін пайдаланылған жағдайда ғана басқарудың ресурстарды өндіру және басқару қабілеті маңызды.

Ішкі процестер(«салауатты жүйелер») ең аз қақтығыстар мен бұзатын саяси әрекеттерді, қызметкерлер арасындағы жауапкершілік пен сенімді қамтиды және тиімді насихаттауұйым ішіндегі ақпарат (ақпарат, бұрмаланбай, қызметкерге жетеді).

Ішкі процестер көзқарасы тұрғысынан ұйымның тиімділік көрсеткіштеріне мыналар жатады:

• 1) күшті корпоративтік мәдениетжәне қолайлы жұмыс климаты;
• 2) өзара көмек, топтық адалдық және біртұтас ұжым болып жұмыс істеу;
• 3) қызметкерлер мен басшылық арасындағы өзара сенім мен байланыс;
• 4) ұйымның иерархиялық құрылымында дәл осы көздер қай жерде орналасқанына қарамастан, ақпарат көздеріне жақын тұлғалардың шешім қабылдауы;
• 5) көлденең және тік байланыстардың қарапайымдылығы, маңызды фактілер мен бағалаулар бойынша келісім;
• 6) басшыларға еңбекақы төлеу жүйесі Жақсы жұмыс, қарамағындағылардың өсуі мен дамуы, сондай-ақ тиімді жұмыс тобын құру мүмкіндігі үшін;
• 7) кез келген жоба бойынша жұмыс барысында туындайтын мәселелер бүкіл ұйымның мүдделері үшін шешілетін ұйым мен оның бөліктерінің осындай өзара әрекеттесуі.

Бұл критерий маңызды, өйткені ресурстарды тиімді пайдалану және ұйымның үйлестірілген ішкі жұмысы оның жалпы тиімділігінің бір жағы болып табылады. Бірақ бұл жерде жалпы нәтиже де, ұйымның қоршаған ортамен қарым-қатынасы да ескерілмейді, сондықтан тек осы критерийді пайдалану ұйымның тиімділігінің толық көрінісін бере алмайды.

Қанағаттану қажетстратегиялық топтар ретінде қарастырылады маңызды критерийұйымдастыру тиімділігі.

Стратегиялық топ – ұйымның ішіндегі немесе ұйымнан тыс кез келген адамдар тобы, ұйымда белгілі бір үлестік қатысу үлесі бар және ұйым жұмысының нәтижелеріне қызығушылық танытады (мысалы, ұйым қызметкерлері, ресурстарды жеткізушілер, компания өнімін тұтынушылар).

Стратегиялық топтардың қажеттіліктерін қанағаттандыру тиімділігін бағалау критерийлерінің топтары Кестеде көрсетілген. 7.1.

Әртүрлі стратегиялық топтар үшін тиімділік критерийлері әртүрлі болғандықтан, стратегиялық топтар мен ұйым арасында қақтығыс болуы мүмкін.

Бұл критерийдің күштілігі мұнда тиімділік түсінігі кеңірек және ол қоршаған ортаны да, ұйымның ішкі факторларын да қарастырады.

7.1-кесте

Стратегиялық топтардың қажеттіліктерін қанағаттандыру тиімділігінің критерийлері

Тиімділігін бағалау үшін заманауи ұйымәр түрлі типтегі немесе барлық кезеңдерге сәйкес келетін ұйымдардың тиімділігін бағалаудың бір критерийі болмағандықтан тиімділік критерийлерінің қарастырылған топтарын кешенді пайдалану болжанады. өміршеңдік кезеңұйымдастыру немесе барлық бәсекелес стратегиялық топтардың қанағаттануын бағалау.

Өнімділік критерийлерін кейбіреулер ретінде қарастыруға болады практикалық принциптеркөшбасшылық, өйткені жақсы басқарылатын ұйымдарда аралас өнімділік критерийлері бейімделуге көмектеседі әртүрлі жағдайлар, әртүрлі стратегиялық топтардан пайда табу және іздеу.