- қатаң ескерту: views_handler_filter::options_validate() мәлімдемесі /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_filter/views_handler::options_validate($form, &$form_state) параметрімен үйлесімді болуы керек. .inc 0 жолында.
- қатаң ескерту: views_handler_filter::options_submit() мәлімдемесі /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers_filler/views_handler::options_submit($form, &$form_state) параметрімен үйлесімді болуы керек. .inc 0 жолында.
- қатаң ескерту: views_handler_filter_boolean_operator ::value_validate() мәлімдемесі /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/view_moleansoflerdbo ішіндегі views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) параметрімен үйлесімді болуы керек. .inc 0 жолында.
- қатаң ескерту: views_plugin_style_default::options() мәлімдемесі /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc ішіндегі views_object::options() функциясымен үйлесімді болуы керек.
- қатаң ескерту: views_plugin_row::options_validate() мәлімдемесі /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/ ішіндегі views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) функциясымен үйлесімді болуы керек. views_plugin_row.inc 0 жолында.
- қатаң ескерту: views_plugin_row::options_submit() мәлімдемесі /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/ ішіндегі views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) функциясымен үйлесімді болуы керек. views_plugin_row.inc 0 жолында.
- қатаң ескерту: 906-жолдағы /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module ішінде статикалық емес әдіс көрінісі::load() статикалық түрде шақырылмауы керек.
- қатаң ескерту: 906-жолдағы /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module ішінде статикалық емес әдіс көрінісі::load() статикалық түрде шақырылмауы керек.
- қатаң ескерту: 906-жолдағы /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module ішінде статикалық емес әдіс көрінісі::load() статикалық түрде шақырылмауы керек.
- қатаң ескерту: views_handler_argument::init() мәлімдемесі /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument ішіндегі views_handler::init(&$view, $options) функциясымен үйлесімді болуы керек. .inc 0 жолында.
- қатаң ескерту: 906-жолдағы /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module ішінде статикалық емес әдіс көрінісі::load() статикалық түрде шақырылмауы керек.
- қатаң ескерту: 906-жолдағы /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module ішінде статикалық емес әдіс көрінісі::load() статикалық түрде шақырылмауы керек.
- қатаң ескерту: 906-жолдағы /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module ішінде статикалық емес әдіс көрінісі::load() статикалық түрде шақырылмауы керек.
Сауда адамзатты өзара тәуелділік пен мүдделердің әмбебап бауырластығында біріктіреді
Джеймс Авраам Гарфилд
Сату менеджерінің құзыреттері өте әртүрлі болуы мүмкін. Біздің елде сатумен қандай да бір түрде байланысты кез келген қызметкерді менеджер деп атайды. Батыс елдерінде менеджерді менеджер деп атайды.
Осылайша, сату менеджері сатуды басқаратын қызметкер деп айтуға болады. Расында, менеджмент маңызды табысты сату. Бірақ бүгінгі таңда менеджердің құзыреттері мен функциялары өте алуан түрлі болғандықтан, бұл мамандықта жеке типтер пайда болды.
пассивті сату менеджері
Пассивті түрдегі сату менеджерінің функциялары өнімге немесе қызметке қызығушылық танытқан тұтынушылардан келетін кіріс қоңырауларын өңдеу болып табылады. Мұндай менеджерге қоңырау шалушы клиентке компания оның үміттерін шынымен ақтайтынын көрсету ғана қалады.
Менеджердің бұл түрінің функциялары тыныш және қарапайым жұмысты білдіретін сияқты көрінуі мүмкін. Шын мәнінде, пассивті типтегі сату менеджерінің кәсіби құзыреті ең жоғары деңгейде болуы керек.
Бұл маман тамаша дайындықты және жақсы әзірленген сценарийлерді білуді талап етеді. Пассивті сатылымдарды реттеу өте оңай, өйткені бұл жағдайда конверсияны есептеу өте оңай.
Сонымен қатар, «жылы» деп аталатын қоңырауларды қабылдайтын сату менеджері басқаларға қарағанда аз қабылдайды, өйткені не айтса да, клиенттердің өзі оған жүгінеді. Мұндай мамандар, әдетте, қажет емес.
Сату менеджерінің белсенді түрінің функциялары
Менеджер жұмысының ерекшелігі белсенді сатылымдарол бір орында отырмайды. Лауазымдық нұсқаулықСату менеджерінің келесі міндеттері бар:
- Өнімдердің толық ассортиментін, олардың сипаттамаларын және бәсекелестік артықшылықтарын білу;
- Қоймадағы тауарлардың бағасы және бар болуы туралы ақпараттың болуы;
- Тауарларды немесе қызметтерді сату, жеткізу және төлеу шарттары, жеңілдіктер мен акциялар туралы өзекті ақпаратқа ие болу;
- Суық қоңырауларды қолдану арқылы сату әдістерін меңгеру;
- Адамдармен қарым-қатынас жасау тәжірибесі, психологиялық өзара әрекеттестік негіздерін білу;
- Офистік бағдарламалармен жұмыс істей білу.
Белсенді типтегі сату менеджерінің жұмыс сипаттамасы тұтынушыларды үнемі іздеуді білдіреді: суық қоңыраулар, жаңа тұтынушыларды іздеуде компанияларға бару, көрмелерге және әлеуетті тұтынушылар өмір сүре алатын басқа жерлерге бару.
Олар белсенді сату менеджеріне өздігінен келмейді. Сату менеджерінің функционалдығы олардың белсенді іздеуіне байланысты.
Бұрыннан жұмыс істеген табысты сату менеджері меншікті базасытұтынушылар азырақ жүгіре алады. Ең бастысы, алғашқы бірнеше айдың ауыр жұмысына шыдау.
Белсенді типтегі сату менеджерінің құзыреттілік моделі ең күрделі, бірақ сонымен бірге ең жоғары төленетін үлгілердің бірі болып табылады.
Тікелей сату менеджері
Бұл әрбір әлеуетті клиентпен жеке кездесуді көздейтін белсенді сатылымның бір саласы. Негізгі құзыреттертікелей типті сату менеджері белсенді сату құзыреттерінен аз ерекшеленеді.
Бұл жағдайда маманға келесі талаптар қойылады:
- Көркем келбет;
- Жеке қарым-қатынас дағдыларының жоғары деңгейі;
- Қарым-қатынастың вербалды емес көріністерін білу;
- Ұтқырлық.
Тікелей сату менеджерлері бүгінде кең таралған және ең жан-жақты сатушылар болып табылады.
телефон сату жөніндегі менеджер
Бұл клиентпен телефон арқылы байланысатын менеджер. Сатудың бұл түрі телесату немесе телемаркетинг деп те аталады.
Соңғысы телефон сату менеджерінің құзыреттілік профилі көбінесе өнімге немесе қызметке қанағаттану деңгейін білу үшін тұтынушыларды шақыруды қамтитындығына байланысты.
Әдетте, телефон сату менеджері белгілі бір өнімді сатып алудың супермүмкіндіктерін ұсынады. , бұл қызметкердің функциялары көбінесе жарнамамен байланысты.
Оларды сату стандартты сценарий бойынша жүзеге асырылады. Олар жасаған күні үлкен санықоңыраулар. Мұндай менеджерлердің тиімділігі және олардың еңбекақысы салыстырмалы түрде төмен, күйзеліс деңгейі ең жоғары.
Сату менеджерінің көмекшісі
Ең тиімді сату менеджерлері үшін көбінесе жеке көмекші жалданады. Оның лауазымы сату жөніндегі менеджердің көмекшісі немесе бэк-офис менеджері деп аталады және оның міндеттері сату менеджерінің жұмысын көрсететін күнделікті қағаз жұмысын орындауға дейін қысқарады.
Бас сату менеджері
Бұл бір мезгілде сату бөліміндегі ең жақсы қызметкерлерді ерекшелендіретін, бірақ оларды бөлім басшыларына көтермейтін лауазым. Сату бойынша бас менеджердің басшылығымен бірнеше қатардағы менеджерлер болуы мүмкін.
Ол оларға жетекші және тәлімгер ретінде қызмет етеді. Бас менеджер сату менеджерінің құзыреттілігін қарапайым деңгейде бағалай алады. Кейде бұл деңгейдегі қызметкерлер жұмысты тек белгілі бір клиенттермен орындайды немесе бөлім басшысының барлық функцияларын орындайды.
Мұның бәрі басқарудың нақты шарттарына байланысты. Бірақ жалпы алғанда, бұл позиция сату менеджерін оның жетістіктерін көрсете отырып, басқалардан ерекшелендіреді.
Сатуды дамыту менеджерлері
Бұл позиция танымал болды Соңғы уақыт. Оның атауы кейбір қарама-қайшылықтарды тудырады, өйткені шын мәнінде кез келген сату менеджері сатуды дамыту жөніндегі менеджер болып табылады.
Өйткені, егер ол сатуды дамытпаса, онда ол жоқ. Дегенмен, бұл позиция бөлектелген. Сонымен, сатуды дамыту менеджері:
- Белсенді сату менеджерінің аналогы;
- Белсенді сату менеджерлері жұмыс істейтін құралдар мен процестерді жасайтын қызметкер;
- Жаңа сату арнасын дамытуға қатысатын қызметкер;
- Табысты белсенді сату менеджерлері үшін ынталандыру ретінде қызмет ететін позициялардың бірі.
көтерме сауда менеджері
Бұл қызметкер, оның міндеттеріне дилерлер, дистрибьюторлар, көтерме және бөлшек тұтынушыларды дамыту кіреді. Олар жаңа клиенттерді іздеуде аяқтарын ұрмауы керек, олардың барлық клиенттері бұрыннан белгілі және олардың саны шектеулі.
Табысты жұмыс істеу үшін көтерме сауда менеджері еңбек нарығын жетік білуі керек, одан да жақсырақ – осы өнімді немесе қызметті сатқан компанияда тәжірибесі болуы керек. Бұл түрдегі менеджер үшін клиентті, оның құндылықтарын және оның бизнесінің негіздерін түсіну маңызды.
Оның міндеті – өнім бойынша ғана емес, жалпы бизнес бойынша кеңесші болу. Бұл тұрақты және табысты сатылымдар мен өз клиенттерінің бизнесін дамыту арасындағы теңгерімді таба білуі керек нағыз бизнес сарапшысы.
Менеджер лауазымының сипаттамасы көтерме саудаоны нақты көрсетпейді, бірақ табысты жұмыстың мәні дәл осындай көзқарасты талап етеді.
Кеңсе сату менеджері
Бұл қызметкер кеңседе жұмыс істейді. Оның өмір ырғағы белсенді сатушылардан айтарлықтай ерекшеленеді. Әдетте оның міндеттеріне мыналар кіреді:
- Кеңсе аумағындағы клиенттермен тауарларды жеткізу немесе сатып алу немесе қызметтер көрсету туралы шарттар жасасу;
- Кросс-сатуды жүзеге асыру;
- Кеңсе аумағында жаңа клиенттерді іздеу және тарту жүзеге асырылады;
- Клиенттерді жарнамалық ақпаратпен қамтамасыз ету;
- Кеңсе қызметкерлерін басқару;
- Кеңсенің табыстылығын арттыру;
- Кеңседе тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын арттыру.
Қандай жағдай болмасын, осы факторлардың барлығы сату деңгейіне тікелей әсер етеді. Сондықтан кеңсе сату менеджерінің жұмысын пайдасыз деп атауға болмайды. Әзірге.
Сатып алу және сату менеджері
Компанияның ерекшеліктеріне байланысты сатып алу және сату менеджерінің құзыреттері айтарлықтай өзгеруі мүмкін. Сонымен, кейбір компанияларда сатып алулар қатаң жоспарлауға жатады, ал басқаларында олардың қажеттілігін болжау мүмкін емес.
Менеджердің негізгі қызметі – сатып алу жоспарын мүлтіксіз орындау.
Егер компания қымбат және эксклюзивті тауарларды сатумен айналысатын болса, онда сатып алу және сату жөніндегі менеджер компания үшін тез сатылып кететін нәрсені тауып, сатып алуы керек.
Бұл саладағы шеберліктің шыңы - тауарды жеткізуге келісетін сатушыны табу Жоғары сапақажетті көлемде және қажетті мерзімде төмен бағамен.
Егер компания нарықта ұзақ жылдар бойы жұмыс істеп келе жатқан болса, онда, ең алдымен, барлық жеткізушілер белгілі, сатып алу жоспарлары жасалды және елеулі өзгерістерге ұшырамайды.
Сонда сатып алу және сату менеджерінің жұмысы тауарды жеткізудің барлық процесін оңтайландыру болып табылады: оңтайлы мөлшерде, оңтайлы уақытта, оңтайлы сапада, оңтайлы бағада.
Сондай-ақ, сатып алу және сату менеджері қойманың толтырылуын бақылайды, қойма қорының жоспарын жасайды, тапсырыс береді және жеткізушілерді таңдайды, төлемдерді, жөнелту уақытын, жүк қозғалысын бақылайды, өнімнің сапасын бақылайды және шешім қабылдайды. даулы мәселелержеткізушілермен.
Айта кету керек, сату бөлімінің барлық мүшелері табысты сату үшін бірдей маңызды.
Ерекше жағдайларда бір ғана белсенді сату менеджері бүкіл бөлімнің жұмысын жүргізе алады: тұтынушыларды іздеу, бар тұтынушылармен жұмыс істеу, жеткізілімдерді ұйымдастыру, қойма қорларын бақылау, кіріс қоңырауларына жауап беру, кеңсені басқару, тауарларды жеткізу және т.б. .
Ірі компанияларда бұл жай ғана шындыққа жанаспайды. Сондықтан менеджерлердің барлық түрлерінің сату тобында өзіндік салмағы бар.
Сауда менеджері - бұл өз бетінше шешім қабылдауға, тез әрекет етуге және жағдайға адекватты жауап беруге мұқтаж адам. Құзыреттердің жиынтығы нақты лауазымға, адам қандай компанияда жұмыс істейтініне және қандай өнімдер ұсынатынына байланысты.
MarksMan тәжірибесі көрсеткендей, дәл осындай құзыреттер жиынтығы бар маман сатумен байланысты жұмысты ең тиімді орындайды. Сауда менеджері - бұл өз бетінше шешім қабылдауға, тез әрекет етуге және жағдайға адекватты жауап беруге мұқтаж адам.
Адамда бестен көп белгілі құзыреттер болуы мүмкін емес, қалғандары, егер бар болса, аз дәрежеде көрінеді. Үміткермен әңгімелесу кезінде біз белгілі бір лауазым үшін ең маңызды үш немесе төрт құзыретке назар аударамыз. Құзыреттердің жиынтығы нақты лауазымға, адам қандай компанияда жұмыс істейтініне және қандай өнімдер ұсынатынына байланысты.
Сату «жылдам» және көп сатылы, бірақ кез келген жағдайда сатуды бастаған және оны басқаратын адам нәтижеге жауапты. Сондықтан бастамашылдық, өз бетінше шешім қабылдау қабілеті сияқты құзыреттер ең маңыздыларының бірі болып табылады тиімді жұмысосы салада. Егер сату менеджері бастамасыз болса, бұл оның жұмысы басшылық тарапынан үнемі бақылау мен араласуды қажет ететінін білдіреді. Тиісінше, көшбасшы ең құнды нәрсені жоғалтады - өз уақыты- айқын фактілерді түсіндіру.
Сатудағы басты міндет - сендіре білу әлеуетті сатып алушыөнімдерді немесе қызметтерді сатып алу. Егер менеджер сенімді болмаса, бұл сатылымға бірден әсер етеді, ал компания үшін бұл шығынды білдіреді. Өйткені, нәтиженің болмауы – жоғалған пайда.
Сатылым көптеген адамдар үшін психологиялық ыңғайсыз жағдай, сондықтан сату менеджері үшін стресске қарсы тұру маңызды. Қазір бәсекелестік әсіресе жоғары, тұтынушы көптеген ұсыныстардың ішінен таңдауға құқылы, және сәйкесінше, олардың осы компанияның өнімдерін сатып алу мүмкіндігі соншалықты үлкен емес. Әрине, монополистердің сатуға деген көзқарасы мүлдем басқа, өйткені олардың өнімдері нарықта бірегей және оларда қобалжуға негіз жоқ. Стресс – сату жөніндегі менеджердің тұрақты серігі, өйткені форс-мажорлық жағдайлар әртүрлі кезеңдерде болуы мүмкін: тұтынушы өз ойын өзгертуі мүмкін, нарықтағы жағдай өзгеруі мүмкін. Мұның бәрі адамның алдында тұрған белгілі бір жоспарлардың орындалуына қауіп төндіреді және бұл, өз кезегінде, ең күшті стресс факторы болып табылады. Егер адам күйзеліске тұрақсыз болса, онда жұмыс берушіде сату жөніндегі маман ұзақ уақыт бойы белгілі бір лауазымда жұмыс істемеуі қаупі бар. Сонымен қатар, стрессті қандай да бір жолмен тастау керек және бұл әкелуі мүмкін қақтығыс жағдайларыәріптестермен, басшылықпен немесе - ең нашар жағдайда - клиентпен.
Сату қабілеті - бұл, ең алдымен, өз сатып алушыңызды түсіну, оның сенімін тудыру. Бұл дағдыны сату жөніндегі менеджер белгілі бір өнімді сатып алушының бизнесінің ерекшеліктерін жақсы түсінетін болса алуға болады (бұл әсіресе корпоративтік сату). Сатып алушының сатушыға сенімі дәл ортақ мақсаттарды түсіну негізінде туындайды. Ол үшін менеджер ақпаратты қабылдап, оны өңдеп, клиентпен байланыс орната білуі керек. Сатып алушыға бағдарлау да маңызды құзырет болып табылады, өйткені бұл клиентті тікелей сүю қабілеті. Тек осы жағдайда ғана сату менеджері клиентпен табысты және ұзақ мерзімді қарым-қатынас орната алады. Сатып алушы оның қажеттіліктерін ескерген сатушыға қайтады және мұндай сатушы қайталанатын сатуға сене алады.
Білім:«Білім маңызды емес. Өнеркәсіп, өнім, психология, кеңсе орг. технология және т.б.
Тұлға:Түрі де маңызды рөл атқармайды, мен холериктерді де, осы салада табысты жұмыс істейтін толық флегматиктерді де білемін. Ең бастысы – тәжірибе мен кәсіби шеберлік. Әрине, экстраверттер сату менеджерлері арасында интроверттерге қарағанда әлдеқайда жиі кездеседі.
Мотивация:Сату менеджері - бұл ең алдымен нәтиже үшін жұмыс. Классикалық мотивация - бұл сатудың %. Бекітілген үшін жалақыбұл кәсіптің өкілдері жұмыс істемейді.
Кесте: Сату менеджерінің құзыреттері
| Құзыреттілік | Іс-әрекеттегі негізгі көріністер | Мүмкін сұрақтар |
|---|---|---|
| Бастама Нәтижеге жетуге бағытталған әрекеттер; талап етілгеннен жоғары нәтижеге жету үшін әрекет; белсенділік |
Тез жауап береді Тәуелсіз әрекет жасайды Қажетінен де көп нәрсені жасайды |
_____________ ағымдағы жұмысыңызда сізден күткеннен көп нәрсені істегеніңізге мысал келтіріңіз. Жұмысыңызды жақсарту немесе дағдыларыңызды дамыту үшін қандай қадамдар жасадыңыз? Бұған мысал келтіріңіз __________ жылғы басты жетістігіңіз қандай? Бұған жету үшін не істедіңіз? |
| Сату қабілеті / Сендіру қабілеті Өнімнің, қызметтің немесе идеяның әңгімелесушінің немесе клиенттің қабылдануын қамтамасыз ету үшін сәйкес тұлғааралық өзара әрекеттесу стильдерін және коммуникация құралдарын пайдалану |
Сұрақтар қойып, сөз тіркесін айтады Өз стратегиясына сәйкес әрекет етеді Өзара түсіністікке жетеді Қабілеттілігін көрсетеді Міндеттеме іздейді |
Ненің бірі ең жақсы идеяларСіз жіберген, бірақ менеджерге/басшыға/топ жетекшісіне/әріптеске/клиентке сата алмағаныңыз? Сіз бұл процесте не қолдандыңыз? Не сәтті болмады? Клиентпен сіздің өніміңізді немесе қызметіңізді пайдалануды айтарлықтай арттыратын келісімге қол жеткізген уақыттың мысалын келтіріңіз. Сен не істедің? Сіздің аудиторияңыз әдетте клиенттік ұйымның қай деңгейінде орналасады? Сіз қаншалықты жиі осы деңгейге дейін сатасыз? Сіз кез келген нәрсені сата алған иерархияның ең жоғары деңгейі қандай? маған айт |
| стресске төзімділік Қысым немесе қарсылық жағдайында тұрақты өнімділік деңгейін сақтау (мысалы, соңғы мерзім қысымы немесе екіұштылық); басқаларға және ұйымға қолайлы түрде стрессті басқару |
Фокусталған Қарым-қатынасты сақтайды Стрессті тиімді басқарады |
Жұмысыңызда этикалық немесе құндылық қақтығысты кездестірдіңіз бе? Бұл сіздің басыңыздан қашан болғанына мысал келтіріңіз. Сіз қалай әрекет еттіңіз? Сіз екіұштылық деңгейі жоғары жұмыста жұмыс істеп көрдіңіз бе? Мысал келтіріңіз. Өзіңізді қалай ұстадыңыз? Біздің бәрімізде шамадан тыс жұмыс істейтін күндер болады. Жұмыста шамадан тыс шаршаған кезге мысал келтіріңіз. Сіз қалай әрекет еттіңіз? |
| Коммуникациялар Жұмысқа қатысты ақпаратты беру және алу мүмкіндігі |
Өз ойын анық, нақты жеткізеді Жаңа ақпаратты еш қиындықсыз қабылдай алады Әңгімеде берілген барлық ақпаратты мұқият тыңдайды Қажет адамдарды хабардар етеді, дұрыс байланыс арналарын пайдаланады (электрондық пошта, телефон, хат, жеке сөйлесу) Күрделі тақырыптарды анық жазады |
Сізге көптеген жаңа ақпаратты қабылдау қажет болған уақыт туралы айтып беріңіз. Сізге қалай болды? Бұл жағдайда сізге не көмектесті? Сіз тыңдағанды ұнатасыз ба? Айтыңызшы, бұл дағдылар сізге соңғы рет қашан көмектесті? Ақпаратпен бөліскенді ұнатасыз ба? Сіз бөліскен ақпарат тапсырманы немесе жобаны орындау үшін пайдалы болған уақыт туралы айтып беріңіз. Қандай байланыс арнасын пайдалану керектігін қалай анықтауға болады? Сізге не ұнайды? Жазу дағдыларыңызды қалай бағалайсыз? Жазу дағдыларыңызды қарастыру үшін соңғы демалысыңыз туралы хабарлама жаза аласыз ба? |
| Тұтынушыға бағдарлану Басқаларға өз мақсаттарына жетуге көмектесу |
Клиенттермен жақсы араласады Клиенттің қиын жағдайларын жақсы шешеді Үнемі тұтынушыларды қанағаттандыруға тырысады Клиенттердің пікірлерін іздеу және қадағалау |
Сіз үшін қиын клиент деген не? Сіз басқаларға қарағанда қиынырақ клиентті кездестірдіңіз бе? Онымен қалай сөйлескеніңізді айтыңызшы? Клиенттің қиын жағдайына тап болған кезіңіз туралы айтып беріңізші. Сен не істедің? Сіз үшін тұтынушылардың барлық қажеттіліктерін қанағаттандыру маңызды ма? Оңай болмаған кезді айтыңызшы. Сен не істедің? Сіз не алдыңыз? |
Талдау кадр саясатыРесейлік компаниялардың көпшілігінде бөлім басшылары лауазымдарына үміткерлерді іріктеу және бағалау кезінде негізінен кәсіби білім мен дағдылар ескерілетінін және көбінесе менеджер мен көшбасшының қасиеттеріне назар аудармайтынын көрсетеді.
Мысалы, сату менеджерлері сатудағы кәсіби құзыреттіліктерге, жоғары нәтижелер мен жетістіктерге бағдарлануға ғана емес, сонымен қатар көшбасшылық, тұтынушыларға назар аудару, топтық жұмыс және коммуникация дағдыларына ие болуы керек.
Құзыреттілік модельдерін әзірлеуге арналған жарияланымдарды талдау құзыреттілік түсінігіне көзқарастардың кең ауқымын көрсетеді. Құзыреттердің жіктелуі, тиімді модельдегі құзыреттер саны, құзыреттілік моделіндегі деңгейлерді анықтау және т.б. бойынша әртүрлі көзқарастар бар.
Бірақ олар бір мәселеде келіседі, құзіреттілік адамның басты қасиеті, ол нәтижелі еңбекпен себепті байланысты.
Сату бөлімі басшысының құзыреттілік үлгісін қарастырыңыз.
Қызметкердегі құзыреттіліктің көрінісін бағалау деңгейлері:
| Деңгей | Қысқаша сипаттамасы |
| 1 - Бастауыш деңгей | Бұл салада білім жеткіліксіз. Мінез-құлық құзыреттілікке сәйкес келмейді. Оқытуды/түзетуді/дұрыс мінез-құлықты дамытуды талап етеді. |
| 2 - даму деңгейі | Білім мен дағдыларда айтарлықтай олқылықтар бар. Белсенді түрде үйренеді және тәжірибе жинақтайды. Тренинг арқылы мінез-құлық оңай түзетіледі. |
| 3 - Тәжірибе деңгейі | Қызметкер осы құзыретте жеткілікті білім деңгейін көрсетеді. Қызметкер өз тәжірибесіне сүйене отырып, бұл құзыреттілікке ие екенін көрсетеді. Іс-әрекетте негізінен тек өз тәжірибесіне сүйенеді. |
| 4- Шеберлік деңгейі | Қызметкер осы құзыретте кәсіби білім деңгейін көрсетеді. Қызметкер кәсіби құзыреттілігін көрсетеді. Қызметкер әріптестерімен білімі мен тәжірибесімен бөліседі. |
| 5 – Сарапшы деңгейі | Қызметкер осы құзыретте сарапшылық білім деңгейін көрсетеді. Қызметкер кәсіби құзыреттілік үлгісін көрсетеді. Қызметкер білімі мен тәжірибесін әріптестеріне белсенді түрде береді. |
Сату бөлімі басшысының құзыреттерінің профильдік моделі
Талдау негізінде кәсіби қызмет, еңбек функциялары, қажетті білімжәне дағдылары бойынша сату бөлімі басшысының құзыреттілік картасы құрастырылды.
Менеджер үшін 10 маңызды құзырет таңдалды:
1. Көшбасшылық.
2. Шешім қабылдау.
3. Жұмысты ұйымдастыру.
4. Жетістікке бағдарлану.
5. Тұтынушыға бағдарлану.
6. Топтық жұмыс.
7. Қызметкерлерді ынталандыру және дамыту.
8. Аналитикалық ойлау.
9. Көпшілік.
10. Адалдық.
Әрбір құзыреттілік үшін даму деңгейлерін қарастырыңыз.
1. Көшбасшылық.
Ұжымның мінез-құлқына, сеніміне және мотивациясына әсер ету мүмкіндігі.
| Деңгейі, ұпайлары | Деңгейдің қысқаша сипаттамасы |
| 1 - Бастауыш деңгей | Көшбасшы рөлін орындауға мәжбүр болатын жағдайлардан аулақ болады. Топты жұмылдыруды қажет ететін жағдайларда төмен белсенділікті көрсетеді. Бағыныштылармен қарым-қатынаста ол формальды түрде сақталады, жеткілікті белсенді емес. Қол астындағылардың пікірі мен мінез-құлқына әсер ете алмау. Бағыныштыларды «итеруге» тырысады. Командаға деструктивтілік әкеледі. Көбінесе жоғары тондармен сөйлеседі. Қолданылады авторитарлық стильбасқару. |
| 2 - даму деңгейі | Жеке үлгі көрсетеді. Басқаруға тырысады. Бәсекелестікте ол өзінің рөлін бейресми көшбасшыға береді. Тек олардың әкімшілік өкілеттіктеріне сүйене отырып, бағыныштыларға ықпал етеді. Қарсылықты жеңе алмайды. Жаңа қызметкерлер мен адал бағыныштыларға әсер ете алады. |
| 3 - Тәжірибе деңгейі | Командада көшбасшы. Команданы жұмылдырады. Ұжымдағы қайшылықтарды шешеді. Ұйымның даму мақсаттары мен міндеттерін ұжымға енгізеді. Қол астындағыларды өз тапсырмаларын орындау қажеттілігіне сендіреді. Ұжымға тәжірибесі мен әдістерін береді, бірақ дамытпайды. Жиі пайдаланады демократиялық стильбасқару. |
| 4- Шеберлік деңгейі | Командада көшбасшы. Команданы қиын жағдайларда да табысқа сенімді етеді. Топ үшін және өзі үшін жауапкершілікті өз еркімен алады. Басқаларға сәтті әсер етеді. Қол астындағыларды шабыттандырады, оларда бастаманы, жетістіктерге ұмтылуды оятады. Әр топ мүшесін жаттықтырады және дамытады. Басқарудың демократиялық стилін жиі қолданады. |
| 5 – Сарапшы деңгейі | Сөзсіз көшбасшы. Жаттығу және мансап командасын құрады. Команда дамуға және жоғары нәтижелерге жетуге бағытталған. Ұжымда даму, өзара көмек, ынтымақтастық атмосферасын қалыптастырады. Жағдайға байланысты басқарудың әртүрлі стильдерін қолдана алады. |
2. Шешім қабылдау.
Көшбасшының қабылдау қабілеті тиімді шешімдержәне олар үшін жауапкершілікті алуға дайын.
| 1 –
Бастапқы деңгей |
Өз бетінше шешім қабылдай алмайды. Ешбір бастама көрсетпейді. Жағдайларды ескермейді. Өз әрекетін басқалардың әрекетімен үйлестірмейді. Қол астындағылар мен басшылықтың алдында өз шешімдерін қорғамайды. Жиі пікірін өзгертіп, көпшіліктің пікірімен келіседі. Қабылданған шешімдер үшін жауапкершілікті өз мойнына алмайды. Жауапкершілік бағыныштыларға ауысады. Тәуекелге дайын емес. |
| 2 –
Өнер жағдайы |
Ол болған оқиғаларды талдауға тырысады, әсіресе қиын жағдайларда ол шешіммен тартады. Әлсіз бастама. Қабылданған шешімдерден кейін жағдайдың дамуы туралы көзқарас жоқ. Көбінесе шешім тәжірибелі әріптесімен кеңескеннен кейін қабылданады. Өз шешімдерін тиісті бөлімдермен келісу қажеттілігін жеткілікті түсінбейді. Ол басшылық пен бағыныштылардың алдында өз шешімдерін дәлелдермен қорғай алмайды. Қабылданған шешімдер үшін жауапкершілік оны ұжымның барлық мүшелері арасында бөлісуге ұмтылады. Бұрынғы тәжірибе негізінде шешім қабылдайды. Алдын ала болу керек белгіленген рәсімдершешім қабылдау. |
| 3 –
Тәжірибе деңгейі |
Шешім қабылдау үшін қажетті барлық ақпаратты жинайды және пайдаланады. Жүйелі түрде өз рөліне сәйкес шешім қабылдау шектеулерін қарастырады және келіседі. Мүмкіндігінше шешімдерді басқаларға тапсырыңыз. Шешімдерді өз бетінше қабылдайды, тек ұқсас шешімдерді қабылдау тәжірибесі бар. Сирек тәуекелге барады. Ол тиімді шешім қабылдау үшін өз іс-әрекетін басқалардың әрекеттерімен үйлестіру қажеттігін өз тәжірибесінен түсінеді, бірақ мұны жүйелі түрде жасайды. |
| 4-
Дағды деңгейі |
Қажет болса, тәуекелге баруға дайын. Өз іс-әрекетін басқалардың іс-әрекетімен үйлестіру қажеттілігін түсінеді, мұны жүйелі түрде жасауға тырысады. Басшы болмаған жағдайда ол өз бетінше шешім қабылдай алады және олар үшін жауапкершілік алады. Өз шешімдерін қорғау кезінде нақты дәлелдер қолданады, менеджерлерді сендіре алады, ұжымды баурап алады. Қарамағындағылар арасындағы өзара әрекетті ұйымдастырады, олардың қызметін бақылайды, мерзімдерді, қызметкерлер ұмытқан жағдайларды еске түсіреді, сол арқылы жауапкершілік сезімін көрсетеді. Әртүрлі шешімдерді іздеу. Шешім қабылдауға жауапкершілік алады. Ол өз шешімдерін қорғап, менеджерлерді осы мәселелерді шешуде тәжірибесі бар екеніне сендіреді. Белгілі бір жұмыс саласына жауапкершілікпен қарайды. |
| 5 –
Сарапшы деңгейі |
Кешенді жоспарлар дайындайды кешенді талдау. Түрлі аналитикалық әдістер мен табуларды қолданады мүмкін шешімдер, содан кейін ол олардың құны бойынша салыстырады. Шешім қабылдау алдында әрқашан балама нұсқаларды қарастырады, тәуекелдер мен салдарды талдайды. Жаңа оқиғалар мен оларды мұқият талдайды ықтимал салдар. Стратегиялық шешімдер қабылдайды. Кез келген жағдайда қабылдай алады дұрыс шешімдер. Басқарудың барлық деңгейінде шешімдердің орындалуына қолдау көрсету қажеттігін дәлелдейді. Жағдай қажет болғанда ұнамсыз шешімдер қабылдайды. Қабылданған шешімдердің жоғары тиімділігі. |
3. Жұмысты ұйымдастыру
СТП қойылған міндеттерді орындауды тиімді жоспарлау, оларға тапсырмаларды дұрыс тапсыра білу, тапсырмаларды орындауды тиімді ынталандыру және сауатты бақылау.
| 1 –
Бастапқы деңгей |
Қол астындағыларды ынталандыруды қажет деп санамайды. Тапсырманың орындалу барысын бақыламайды. Қолданбайды SMART принципітапсырмаларды орнату кезінде. Топпен кездесулер/жоспарлау кездесулері өткізілмейді немесе ретсіз. |
| 2 –
Өнер жағдайы |
Жиналыс / жоспарлау жиналыстары кезінде бағыныштыларға міндеттер қою жеткілікті түрде анық емес. Арнайы стандарттар мен бақылау параметрлерін көрсетпейді. Уақыт бойынша әрекеттерді анықтамайды. Бағыныштыны ынталандыру үшін тек әдістерді қолданады материалдық ынталандыружәне әкімшілік ресурстар. SMART технологиясын нашар білу. |
| 3 –
Тәжірибе деңгейі |
Кездесу барысында ол ВТП-ның мақсаттары мен міндеттерін нақты және нақты белгілейді. Қажет болған жағдайда олардың мәні мен мәнін түсіндіреді. Тапсырманы мүмкіндігінше тиімді орындау үшін нақты түсініктемелер мен ұсыныстар береді. Мақсат қоюда SMART техникасын қолданады. Материалдық емес ынталандыру әдістерін мерзімді түрде қолданады. |
| 4-
Дағды деңгейі |
Тапсырманы орындау үшін аралық бақылау нүктелерін алдын ала анықтайды. Күтпеген жағдайларда тапсырыстарды орындау механизмдері арқылы ойланады. SMART технологиясын жақсы білу. Әдістемелерді немесе жобаны басқару элементтерін қолданады. |
| 5 –
Сарапшы деңгейі |
Жобаны басқарудың әртүрлі әдістерін біледі және қолданады. Тапсырмалар мен нәтижелерді нақты жоспарлау. Тапсырмаларды тұрақты бақылау және реттеу. SMART технологиясын жақсы білу. Қызметкерлерді қалай ынталандыру керектігін біледі. |
4. Жетістікке бағдарлану.
— мақсаттарды/басымдықтарды дұрыс қою арқылы барынша мүмкін болатын қажетті нәтижеге қол жеткізу мүмкіндігі;
- мақсаттар мен міндеттерге жету үшін күш салу және белсенділік таныту;
- жұмыс процесінде соңғы нәтижені анық ұсына білу және оған жетуге ұмтылу.
| 1 - Бастауыш деңгей | Алынған нәтижелерге қанағаттанған. Жоспарларды жүзеге асыру тактикасын таңдау хаотикалық. Сыртқы жағдайлар бойынша нәтиже үшін жауапкершілікті толығымен есептен шығарады. |
| 2 - даму деңгейі | Нәтижелерді өлшеу және оларды басқалар белгілеген стандарттармен емес, өз стандарттарымен салыстыру үшін өзіндік сапа критерийлерін жасайды. Табысты болғысы келеді. Сәтсіздіктерге тап болған кезде олар табандылықты, қызығушылықты және жұмыс қарқынын жоғалтады. Қателерге назар аударады. Әрқашан шешімдерінде дәйекті емес. |
| 3 - Тәжірибе деңгейі | Өз жұмысының көрсеткіштерін үздіксіз және біртіндеп жақсартады; өзінің тікелей міндеттері саласындағы тапсырмаларды жақсырақ, оңайырақ, тезірек және сапалырақ орындау жолдарын үнемі іздейді. Ол жоспарланғаннан әлдеқайда көп нәтижеге жетуді жоспарлап отырғанын сенімді түрде мәлімдейді. Сынақ сайлауынан кейін оны лайықты түрде реттейді. Үнемі ынтамен жұмыс істейді. Мұқият және шоғырланған. Сәтсіздіктерге тап болған кезде табандылық пен жұмыс қарқынын сақтайды. Сәтсіздіктер туралы айтатын болсақ, ол оларды өзінің қате есептеулерімен және шектеулерімен байланыстырады (тактиканы дұрыс таңдау, білімнің болмауы, эрудиция, стресстік жағдайда «біріктіру» мүмкін еместігі). Келісілген міндеттемелер шеңберінде мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз етеді. Табыс пен бағалаудың дұрыс критерийлерін табады. Мақсатқа жетудегі ықтимал жағдайларды ашады және көрсетеді. |
| 4- Шеберлік деңгейі | Қабылданбайтын мақсаттарды қояды - нақты есептеу негізінде шешім қабылдау және басымдықтарды белгілеу. Нақты мақсаттарды анықтайды және белгілейді. Ағымдағы өнімділіктен жоғары мақсаттар қояды. Мақсатқа жету үшін әртүрлі әдістерді қолданады. Өзінің жұмысын үнемі бағалайды. Табыс пен өнімділікті бағалау критерийлерін белгілейді. Мақсатқа жетуде басқалардың қолдауын қарастырады. Мақсаттарды қайта қарап, оларды өзгеретін жағдайларға бейімдейді. |
| 5 – Сарапшы деңгейі | Ұзақ мерзімді пайдалар мен артықшылықтарды алу үшін маңызды ресурстарды және/немесе уақытты (белгісіздік жағдайында) бөледі. Тапсырмаларды бағалау және басымдық беру үшін ұйымның мақсаттарына назар аударады. Барлық деңгейдегі мақсаттарға қол жеткізуді үнемі бағалайды. Белгілі бір орындаушыларға саналы түрде тапсырмалар береді. Жаңа идеяларды іс-әрекетке айналдырудың жаңа әдістері мен тәжірибелерін әзірлейді. Бизнесте идеяларды жүзеге асырудың шынайылығын бағалайды. Күш пен ынтамен озық ойларды алға тартады. |
5. Тұтынушыға бағдарлану.
— айқын және жасырын қажеттіліктерді түсіну;
- осы қажеттіліктерді қанағаттандыруға жұмсалған күш пен уақыт;
- тілектер мен шағымдарға жауап беру;
- Клиенттермен қарым-қатынас орнату және қолдау;
— ұзақ мерзімді ынтымақтастыққа назар аудару.
| 1 - Бастауыш деңгей | Клиенттерге теріс қатынасын білдіреді. Табылмады ортақ тілклиенттермен. Менеджермен немесе әріптеспен келіссөздер жүргізеді. Клиентпен жұмыс істеу туралы шешім қабылдауда шектелген. |
| 2 - даму деңгейі | Клиентпен бірге жүреді (клиенттің сұрауларын, олардың талаптары мен шағымдарын аяқтайды, бірақ жасырын қажеттіліктерді, жасырын проблемаларды немесе клиенттің сұрақтарын түсіндірмейді). Клиентпен өз бетінше келіссөздер жүргізеді. Белгіленген жауапкершілік шегінде қатаң түрде жұмыс істейді. Барлық әрекеттерді басшылықпен үйлестіреді. Клиенттік базаны сақтайды. |
| 3 - Тәжірибе деңгейі | Клиентке толық қол жетімді (анық және жасырын клиент сұрауларымен жұмыс істейді). Сенімді келіссөзші. Қарсы жаққа әсер ете алады. Клиенттік базаны қолдайды және белсенді түрде дамытады. |
| 4- Шеберлік деңгейі | Ұзақ мерзімді перспективаны қолданады (клиенттің ұзақ мерзімді мақсаттары бойынша жұмыс істейді, оған ұзақ мерзімді пайда іздейді. Негізгі тұлғалармен келіссөздер жүргізе алады, келісімге келеді. Маңызды, күрделі, стандартты емес мәселелерді шығармашылықпен шеше алады. Сату әдістері мен процедураларында айтарлықтай жақсартуларды енгізуге қабілетті. Сенімді және дәлелді дәлелдер келтіреді. Өз көзқарасын нанымды түрде жеткізеді. Қажетті нәтижелерге жету үшін дәлелдерді бейімдейді және дамытады. Клиенттің ең терең қажеттіліктерімен жұмыс істейді: Клиенттің бизнесін біледі және/немесе клиентке бастапқыда тұжырымдалған нәрседен басқа шын мәнінде не қажет екендігі туралы ақпаратты жинайды. Қол жетімді (немесе арнайы тапсырыс берілген) тауарлар мен қызметтердің ішінен клиенттің терең қажеттіліктеріне сәйкес келетіндерді таңдайды. |
| 5 – Сарапшы деңгейі | Клиенттің сенімді кеңесшісі ретінде әрекет етеді. Жаңа адамдармен қарым-қатынас жасай алады әлеуетті клиенттер. Клиенттің күрделі жағдайларын жақсы шешеді. Келіссөздерде өзара тиімді нәтижеге қол жеткізуге ұмтылады. Клиенттермен өзара әрекеттесу әдістеріне инновациялар енгізеді. Осы құзыретте стратегиялық бастамаларды жүзеге асырады. Ұзақ мерзімді перспективаны пайдаланады: Тұтынушылардың мәселелерін шешкенде, ұзақ мерзімді перспективада жұмыс істейді. Ұзақ мерзімді қарым-қатынастар үшін бірден пайда алудан бас тартуы мүмкін Клиентке де пайда әкелетін ұзақ мерзімді пайда іздейді. Сенімді жеке кеңесші ретінде әрекет етеді; тапсырыс беруші тарапынан шешім қабылдау процесіне кіреді. Клиенттің қажеттіліктері, мәселелері және мүмкіндіктері туралы өзіндік пікірін қалыптастырады. Осы пікір бойынша әрекет етеді (мысалы, клиент бастапқыда ұсынғаннан ауытқыған тәсілдерді ұсынады). |
6. Топтық жұмыс.
Ортақ ақпарат өрісін құра отырып, ортақ нәтиже үшін жұмыс істей білу, жауапкершілікпен орындау
өз міндеттерін, басқа топ мүшелерін және өзара қол жеткізілген келісімдерді құрметтеңіз.
| 1 –
Бастапқы деңгей |
Өз нұсқаларын қатты қорғайды. Пассивті, ол қатысады ортақ жұмыс. Басқа қатысушылармен ашық қақтығыстар немесе оларды саботаждау. |
| 2 –
Өнер жағдайы |
Әріптестерімен тек өз нұсқаларын жүзеге асыруда ынтымақтасады. Даулар туындаса, араласады немесе үндемейді. Нәтижені таныстыруда топтың қате шешім қабылдағанын атап көрсетеді, себебі. пікіріне құлақ аспады. |
| 3 –
Тәжірибе деңгейі |
Басқа қатысушыларға қатысты кооператив - басқа көзқарасты естиді. Үздік идеяларды пайдалануды ұсынады, әрқайсысының жоспарын қарастырады. Әрбір қатысушыға өз ойын көрсетуге – үлес қосуға мүмкіндік береді. Әріптестерін ұжымға үлес қосуға шабыттандырады. Басқа адамдардың ұжымға қосқан үлесін байқайды және мойындайды. Әріптестерімен тәжірибе және ақпаратпен бөліседі. |
| 4-
Дағды деңгейі |
Командада оңай жұмыс істейді. Мүмкін болатын келіспеушіліктерді алдын ала болжап, олардың алдын алу шараларын қолданады. Келіспеушілік туындаған жағдайда ол компанияның мақсаттары мен міндеттеріне сүйене отырып, өзара әрекеттеседі. Топтық жұмысты жақсарту үшін бастамалар жасайды. Барлық топ мүшелерін жұмсақ жұмысқа пайдалы үлес қосуға шабыттандырады. Қолдау тобының мүшелеріне не қажет екенін анықтайды және сол қолдауды қамтамасыз етеді. Әріптестер ұжымына қосқан үлесіне оң жауап береді. |
| 5 –
Сарапшы деңгейі |
Білімді пайдаланады күшті жақтары, топтық жұмыста жеке міндеттерді анықтау үшін топ мүшелерінің арасында дамытуды қажет ететін қызығушылықтар мен қасиеттер. Топ мүшелеріне тұрақты кері байланыс береді. Топ мүшелерін жеке және ұжымдық жауапкершілікті түсінуге шақырады. |
7. Қызметкерлерді ынталандыру және дамыту.
Қызметкерлерді олар үшін жаңа функционалдық міндеттерге және тиісті лауазымға тән корпоративтік мәдениет нормаларына үйрету қабілетінен тұратын теориялық білім мен тәжірибелік дағдылар.
| 1 –
Бастапқы деңгей |
Қол астындағыларды және тәлімгерді дайындауға ынтасы мен мүмкіндігі жоқ. Ешқандай мәнді көрмейді. Қызметкерлерді ынталандыру құралдарын пайдаланбайды. |
| 2 –
Өнер жағдайы |
Қызметкерге нұсқау беруді қалайды, бірақ оны тиімді жүзеге асыру бойынша теориялық білімі мен практикалық дағдылары жоқ немесе жұмыс орнында қызметкерді оқыту туралы қарапайым идеялары бар. Қызметкерлерді ынталандыруға тырысады. |
| 3 –
Тәжірибе деңгейі |
Тәлімгерлік механизмін жақсы меңгерген және жақсы теориялық білімі бар, бірақ оны тиімді басқару үшін жеткілікті практикалық тәжірибесі жоқ. Немесе, керісінше, қызметкерді лауазымға/кәсіпке/ енгізуде жеткілікті практикалық тәжірибесі бар. корпоративтік мәдениет, бірақ ол құрылымдалмаған және теориялық білім жүйесімен негізделмеген заманауи жүйе«Жеке құрам менеджменті». Ұйым, оның адамдары және қызметтері туралы өзіндік білімдерін қалыптастырады. Өз дағдыларын дамыту мүмкіндіктерін іздейді. жағына оңды кері байланыс. Жеке даму жоспарларын үнемі талдап, жетілдіріп отырады. Мотивацияның шектеулі түрлерімен ынталандырады. |
| 4-
Дағды деңгейі |
Қызметкерлерге тапсырмалар береді немесе олардың жұмыс қасиеттерін дамыту үшін оқытуды қамтамасыз етеді. Даму мүмкіндіктерін анықтау кезінде ол өз бөлімшесінде бизнестің нақты қажеттіліктерін ескереді. Тәлімгерлік үдерісін анықтайтын жоғары теориялық білім мен тәжірибелік дағдыларға ие: тиімді және берілген уақыт ішінде ол қызметкерді функционалдық міндеттеріне, корпоративтік мәдениет нормаларына, қолданыстағы ресми және бейресми байланыс арналарына үйретеді. SMART стандарты бойынша персоналды дамыту бойынша іс-шаралар жоспарын келіседі және жүзеге асырады. Позитивті кері байланыс орнатуға және беруге ұмтылады. Адамдардың алған білімдерін іс жүзінде қолдануға ұмтылуына қолдау көрсетеді. Жеке дамудағы жетістіктерді үнемі бағалайды. Қызметкерлерді қалай ынталандыру керектігін біледі. |
| 5 –
Сарапшы деңгейі |
Ұзақ мерзімді тәлімгерлік немесе оқыту жүйесін ұйымдастырады, басқа қызметкерлердің қабілеттерін кеңейту және дамыту мүмкіндіктерін іздейді, басқалардың дағдылары мен дағдыларын дамытуға бағытталған қосымша тапсырмаларды немесе оқытуды қамтамасыз етеді; даму мүмкіндіктерін анықтау кезінде нақты ескеріледі? бүкіл ұйымдағы және ұзақ мерзімді перспективадағы бизнес қажеттіліктері Оқу және даму жоспарларының бизнеске пайдалы үлес қосуын қамтамасыз етеді. Әрекеттердің процестері мен процедуралары қызметкерлерді оқуға шабыттандыратынын қамтамасыз етеді. Ұйымның барлық деңгейлерінде оқытуды қолдау үшін ресурстарды сұрайды. Қызметкерлерді материалдық және материалдық емес ынталандыруды сәтті қолданады |
8. Аналитикалық ойлау.
Мәселелерді талдау және олардың құрамдас элементтерін анықтау, олардың негізінде жүйелі және логикалық қорытындылар жасау қабілеті
дұрыс ақпарат бойынша.
| 1 –
Бастапқы деңгей |
Мәселелерді маңыздылық ретін бермей-ақ бірнеше қарапайым тапсырмаларға немесе әрекеттерге бөледі. Белгілі бір ретті немесе басымдықты орнатпай, тапсырмалар тізімін жасайды. Тек сипаттайтын ең айқын факторларды ерекшелейді сыртқы орта.
Оның шешімдері немесе әрекеттері жұмысқа қалай әсер ететінін ескермейді. Бөлек фактілермен әрекет етеді, оларды бір-бірімен байланыстырмайды. Ол құбылыстардың өзара байланысын байқамайды. |
| 2 –
Өнер жағдайы |
Жағдайдың екі аспектісінің арасында себепті байланыс орнатады. Бұл элементтерді екі санатқа бөлуге болады: жақсы және жағымсыз. Ұйымның сыртқы ортасын сипаттайтын айқын және онша айқын емес факторларды анықтайды. Дегенмен, барлығын есепке алмайды маңызды ақпарат. Бәсекелестердің жұмысын есепке алмайды. Өз шешімдері мен іс-әрекеттерінің компания қызметіне әсерін шектеулі түрде көреді (жауапкершілікті сыртқы жағдайларға аударады (қиын жағдайдың аяқталуына үміт) экономикалық жағдай, бар жағдайларда ештеңені өзгерту мүмкін еместігі). Жағдайды талдау кезінде біртекті ақпаратты бөліп алып, салыстырады. Құбылыстар арасындағы ең айқын себеп-салдарлық байланыстарды белгілейді. |
| 3 –
Тәжірибе деңгейі |
Талдау кезінде бүкіл халықты есепке алады сыртқы факторларұйымның болашағын анықтай алады. Әрбір қызметкердің жауапкершілік саласын, оның мақсатқа жетудегі үлесін біледі. Көлемдердің азаюы үшін жауапкершілікті сыртқы жағдайларға – дағдарысқа және т.б. Өз әрекеттерінің филиал жұмысына әсерін болжайды (қызметкерлерді оқыту, материалдық емес мотивация, тұтынушыларды дамыту). Жағдайды талдай отырып, әртүрлі ақпаратты салыстырады, фактілерді бір жүйеге байланыстыра отырып, барлық маңызды себеп-салдарлық байланыстарды ашады. |
| 4-
Дағды деңгейі |
Бірнеше себеп-салдарлық байланыстарды ерекшелейді; құбылыстың бірнеше ықтимал себептерін, әрекеттің бірнеше салдарын көреді. Есептің құрамдас бөліктерінің өзара байланысын талдайды, алда болатын бірнеше қимылдарға сене отырып, кедергілерді болжай алады. Ақпараттың жетіспеушілігі жағдайында ол толық суретте жоқ сілтемелерді анықтайды. Басқа бөлімшелердің мақсаттары мен функционалдық мүмкіндіктеріндегі өзгерістерді болжайды және осыны ескере отырып, өз жұмысын құрады. Шектеулі ресурстар жағдайында стратегияны өзгертуге және әрекет етуге дайын. Біртекті емес ақпараттың үлкен көлемін тиімді құрылымдайды және жүйелейді. Толық емес және/немесе қарама-қайшы деректерге негізделген дұрыс қорытынды жасайды. |
| 5 –
Сарапшы деңгейі |
Бірнеше себеп-салдарлық байланыстарды ерекшелейді; құбылыстың бірнеше ықтимал себептерін, әрекеттің бірнеше салдарын көреді. Есептің құрамдас бөліктерінің өзара байланысын талдайды, алда болатын бірнеше қимылдарға сене отырып, кедергілерді болжай алады. Кешенді жоспарлар құрастырады, жан-жақты талдау жасайды. Әртүрлі аналитикалық әдістерді қолданады және мүмкін болатын шешімдерді табады, кейін оларды құндылығы бойынша салыстырады. Әрбір шешімнің тәуекелдерін бағалайды. |
9. Көпшілік.
| 1 –
Бастапқы деңгей |
Клиенттермен аз және төмен кәсіби деңгейде байланысады Нашар көрсету дағдыларын көрсетеді Клиентке әсер ете алмайды. |
| 2 - даму деңгейі | Клиенттермен қарым-қатынастың кәсіби деңгейін дамытады. Презентациялау дағдыларының дамуын көрсетеді. Клиентке әсер етуге тырысады. |
| 3 –
Тәжірибе деңгейі |
Клиенттермен кәсіби түрде сөйлеседі. Презентациялау дағдыларына ие. Келіссөз жүргізу дағдылары бар. |
| 4-
Дағды деңгейі |
Ақпаратты дұрыс тұжырымдайды және жеткізеді. Компанияның мүддесін қорғайды Кәсіпорын, өнімді, өзін таныстыруды біледі. Келіссөздерде әсер ету және сендіру дағдыларын көрсетеді. |
| 5 –
Сарапшы деңгейі |
Ойларын анық, нақты жеткізеді. Клиентпен шебер келіссөздер жүргізеді, оның көзқарасын дәлелдейді. Даулы жағдайларда өзара тиімді шешімдерді іздеу. Келіссөздердің нәтижесіне әсер етеді. Сәтсіздіктермен жұмыс істей алады. Жаңа байланыс арналарын құру және ақпаратты тиімді жеткізу мүмкіндігі. Эмоционалдық қысымға төзімді. |
10. Адалдық.
Қызметкердің өз мінез-құлқын компанияның қажеттіліктеріне, басымдықтары мен құндылықтарына сәйкес құру қабілеті мен дайындығы.
| 1 –
Бастапқы деңгей |
Компания ережелерін елемейді немесе тұрақты түрде бағынбайды. Компания стандарттарына сай болу үшін аз күш жұмсайды немесе жұмысты сақтап қалу үшін ең аз күш салады. Тұрақты бақылауды қажет етеді. |
| 2 - даму деңгейі | Ережелер мен ережелерді сақтауға күш салады. Сәйкес киініңіз және компания стандарттарын құрметтеңіз. Компаниядағы тәртіп ережелерін үлгілейді. |
| 3 - Тәжірибе деңгейі | Компанияның миссиясы мен мақсаттарын түсінеді және белсенді түрде қолдайды. Компанияның қажеттіліктеріне сәйкес өз әрекеттері мен басымдықтарын сәйкестендіреді. Компанияның негізгі мақсаттарына жету үшін бірлесіп жұмыс істеу қажеттілігін мойындайды. |
| 4- Шеберлік деңгейі | Жеке немесе кәсіби құрбандықтарға барады. Ол компанияның қажеттіліктерін өз қажеттіліктерінен жоғары қояды. Компанияның қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін кәсіби өзін-өзі анықтауға және таңдауларға, сондай-ақ отбасылық мәселелерге қатысты жеке құрбандықтарға барады. |
| 5 – Сарапшы деңгейі | Компанияның миссиясы мен мақсаттарын бағыныштыларға жеткізеді. Адалдыққа, дамуға және жоғары нәтижелерге жетуге бағытталған корпоративтік мәдениетті қалыптастырады. |
Сату бөлімінің басшысы лауазымына ранжирлеу нәтижелері және құзыреттердің салмағын анықтау.
Құзыреттерді жұппен салыстырады және салыстырылатын құзіреттілікке құзыреттілік даму деңгейінің тәуелділігі анықталады.
0 балл – құзыреттілік деңгейі салыстырылатын құзыреттілік деңгейіне әсер етпейді.
1 ұпай – орташа тәуелділік және табысқа әсер ету.
2 ұпай – құзіреттілік салыстырылған құзіреттіліктің ауырлығына қатты әсер етеді.
Ұйым мен қызметкер үшін құзыреттілік моделін құру және қолданудың артықшылықтары:
Қызметкер үшін:
— өз құзыретіне қойылатын талаптарды түсіну;
- Кадрлық резервке кіру.
— дамуға және жоғары нәтижелерге жетуге мотивация.
Ұйымдастыру үшін:
— қызметкерлерді бағалау;
— кадрларды іріктеу және ротациялау талаптары;
— персоналды дамытуды жоспарлау;
— қалыптастыру кадрлық резерв;
— қызметкерлерді ынталандыру;
- KPI моделін құру.
ЖаңалықтарИнна Суматохина, MarksMan рекрутингтік компаниясының басқарушы серіктесі
MarksMan тәжірибесі көрсеткендей, дәл осындай құзыреттер жиынтығы бар маман сатумен байланысты жұмысты ең тиімді орындайды. Сауда менеджері - бұл өз бетінше шешім қабылдауға, тез әрекет етуге және жағдайға адекватты жауап беруге мұқтаж адам.
Адамда бестен артық ерекше құзыреттер болуы мүмкін емес, қалғандары, егер бар болса, аз дәрежеде көрінеді. Үміткермен әңгімелесу кезінде біз белгілі бір лауазым үшін ең маңызды үш немесе төрт құзыретке назар аударамыз. Құзыреттердің жиынтығы нақты лауазымға, адам қандай компанияда жұмыс істейтініне және қандай өнімдер ұсынатынына байланысты.
Сату «жылдам» және көп сатылы, бірақ кез келген жағдайда сатуды бастаған және оны басқаратын адам нәтижеге жауапты. Сондықтан бастамашылық, өз бетінше шешім қабылдау қабілеті сияқты құзыреттер осы саладағы нәтижелі жұмыс үшін маңыздылардың бірі болып табылады. Егер сату менеджері бастамасыз болса, бұл оның жұмысы басшылық тарапынан үнемі бақылау мен араласуды қажет ететінін білдіреді. Тиісінше, көшбасшы айқын фактілерді түсіндіру үшін ең құнды нәрсені - өз уақытын жоғалтады.
Сатудағы негізгі міндет - әлеуетті сатып алушыны өнімді немесе қызметтерді сатып алуға сендіру мүмкіндігі. Егер менеджер сенімді болмаса, бұл сатылымға бірден әсер етеді, ал компания үшін бұл шығынды білдіреді. Өйткені, нәтиженің болмауы – жоғалған пайда.
Сату - бұл адам үшін психологиялық ыңғайсыз жағдай, сондықтан сату менеджері үшін стресске қарсы тұру маңызды. Қазір бәсекелестік әсіресе жоғары, тұтынушы көптеген ұсыныстардың ішінен таңдауға құқылы, және сәйкесінше, олардың осы компанияның өнімдерін сатып алу мүмкіндігі соншалықты үлкен емес. Әрине, монополистердің сатуға деген көзқарасы мүлдем басқа, өйткені олардың өнімдері нарықта бірегей және оларда қобалжуға негіз жоқ. Стресс – сату жөніндегі менеджердің тұрақты серігі, өйткені форс-мажорлық жағдайлар әртүрлі кезеңдерде болуы мүмкін: тұтынушы өз ойын өзгертуі мүмкін, нарықтағы жағдай өзгеруі мүмкін. Мұның бәрі адамның алдында тұрған белгілі бір жоспарлардың орындалуына қауіп төндіреді және бұл, өз кезегінде, ең күшті стресс факторы болып табылады. Егер адам стресске тұрақсыз болса, онда жұмыс берушіде сату жөніндегі маман ұзақ уақыт бойы белгілі бір лауазымда жұмыс істемейтіндей белгілі бір қауіп бар. Сонымен қатар, стрессті қандай да бір жолмен тастау керек, бұл әріптестермен, басшылықпен немесе ең нашар жағдайда клиентпен қақтығыстарға әкелуі мүмкін.
Сату қабілеті – бұл ең алдымен өз тұтынушыңызды түсіну, оның сеніміне ие болу. Бұл дағдыны сату жөніндегі менеджер белгілі бір өнімді сатып алушының бизнесінің ерекшеліктерін жақсы түсінетін болса алуға болады (бұл әсіресе корпоративтік бизнес). Сатып алушының сатушыға сенімі дәл ортақ мақсаттарды түсіну негізінде туындайды. Ол үшін менеджер ақпаратты қабылдап, оны өңдеп, клиентпен байланыс орната білуі керек. Сатып алушыға бағдарлау да маңызды құзырет болып табылады, өйткені бұл клиентті тікелей сүю қабілеті. Тек осы жағдайда ғана сату менеджері клиентпен табысты және ұзақ мерзімді қарым-қатынас орната алады. Сатып алушы оның қажеттіліктерін ескерген сатушыға қайтады және мұндай сатушы қайталанатын сатуға сене алады.
Кесте. Сату менеджерінің құзыреттері
| Құзыреттілік | Іс-әрекеттегі негізгі көріністер | Мүмкін сұрақтар |
|
Тәуелсіз әрекет жасайды Қажетінен де көп нәрсені жасайды |
Жұмысыңызды жақсарту немесе дағдыларыңызды дамыту үшін қандай қадамдар жасадыңыз? Бұған мысал келтіріңіз __________ жылғы басты жетістігіңіз қандай? Бұған жету үшін не істедіңіз? |
|
Өз стратегиясына сәйкес әрекет етеді Өзара түсіністікке жетеді Қабілеттілігін көрсетеді Міндеттеме іздейді |
Клиентпен сіздің өніміңізді немесе қызметіңізді пайдалануды айтарлықтай арттыратын келісімге қол жеткізген уақыттың мысалын келтіріңіз. Сен не істедің? Сіздің аудиторияңыз әдетте клиенттік ұйымның қай деңгейінде орналасады? Сіз қаншалықты жиі осы деңгейге дейін сатасыз? Сіз кез келген нәрсені сата алған иерархияның ең жоғары деңгейі қандай? маған айт |
|
Қарым-қатынасты сақтайды Стрессті тиімді басқарады |
Сіз екіұштылық деңгейі жоғары жұмыста жұмыс істеп көрдіңіз бе? Мысал келтіріңіз. Өзіңізді қалай ұстадыңыз? Біздің бәрімізде шамадан тыс жұмыс істейтін күндер болады. Жұмыста шамадан тыс шаршаған кезге мысал келтіріңіз. Сіз қалай әрекет еттіңіз? |
|
Жаңа ақпаратты еш қиындықсыз қабылдай алады Әңгімеде берілген барлық ақпаратты мұқият тыңдайды Қажет адамдарды хабардар етеді, дұрыс байланыс арналарын пайдаланады (электрондық пошта, телефон, хат, жеке сөйлесу) Күрделі тақырыптарды анық жазады |
Сіз тыңдағанды ұнатасыз ба? Айтыңызшы, бұл дағдылар сізге соңғы рет қашан көмектесті? Ақпаратпен бөліскенді ұнатасыз ба? Сіз бөліскен ақпарат тапсырманы немесе жобаны орындау үшін пайдалы болған уақыт туралы айтып беріңіз. Қандай байланыс арнасын пайдалану керектігін қалай анықтауға болады? Сізге не ұнайды? Жазу дағдыларыңызды қалай бағалайсыз? Жазу дағдыларыңызды қарастыру үшін соңғы демалысыңыз туралы хабарлама жаза аласыз ба? |
|
Клиенттің қиын жағдайларын жақсы шешеді Үнемі тұтынушыларды қанағаттандыруға тырысады Клиенттердің пікірлерін іздеу және қадағалау |
Клиенттің қиын жағдайына тап болған кезіңіз туралы айтып беріңізші. Сен не істедің? Сіз үшін тұтынушылардың барлық қажеттіліктерін қанағаттандыру маңызды ма? Оңай болмаған кезді айтыңызшы. Сен не істедің? Сіз не алдыңыз? |
Білім:- Білім маңызды емес. Өнеркәсіп, өнім, психология, кеңсе орг. технология және т.б.
Тұлға:Түрі де маңызды рөл атқармайды, мен холериктерді де, осы салада табысты жұмыс істейтін толық флегматиктерді де білемін. Ең бастысы – тәжірибе мен кәсіби шеберлік. Әрине, экстраверттер сату менеджерлері арасында интроверттерге қарағанда әлдеқайда жиі кездеседі.
Мотивация:Сату менеджері - бұл ең алдымен нәтиже үшін жұмыс. Классикалық мотивация - сатудан %. Бұл мамандықтың өкілдері белгіленген жалақыға жұмыс істемейді.
Кез келген басқару қызметі салыстырмалы түрде тұрақты міндеттердің белгілі бір жиынтығынан тұрады. Алда тұрған міндеттердің ауқымы қазіргі қоғам, басқарушылық құзыреттілік мәселесінің өзектілігін күрт арттырады. Демек, құзыреттер саны менеджердің кәсіби міндеттеріне кіретін міндеттер санына сәйкес келуі керек.
Табысты басшы жоғары басқарушылық құзыреттілікке ие болуы керек, яғни оған кәсіптік саланы (өндіріс, технология, сату және т.б.) жақсы білу ғана емес, сонымен қатар менеджмент саласында білім мен дағдылар болуы қажет (Cурет 1). 1). Сонда ғана ол жетістікке жете алады.
1-сурет.
Құзіреттілік – адамның қандай да бір іс-әрекет саласындағы мүмкіндіктерін, дағдыларын анықтауға мүмкіндік беретін, білімі, тәжірибесі бар мәселелер кешенін меңгеру. «Құзыреттілік» ұғымы жалпы кәсіби қызметте емес, белгілі бір мәселелерде, мәселелерде адамның біліктілік деңгейін бағалау үшін қолданылады.
А.Новиков «кәсібилік» және «құзыреттілік» ұғымдарына мынадай мағына береді: бухгалтерлік есеп, машина жасау, егін өсіру немесе құрылыс жұмыстары. Құзыреттілік, технологиялық дайындықтан басқа, негізінен кәсіптік емес немесе кәсібиден жоғары сипаттағы, бірақ сонымен бірге әрбір маман үшін сол немесе басқа дәрежеде қажетті басқа да бірқатар құрамдастарды білдіреді. Ең алдымен, бұл дербестік, жауапты шешім қабылдай білу, кез келген іске шығармашылықпен қарау, оны соңына дейін жеткізе білу, үнемі оқуға қабілеттілік сияқты тұлғалық қасиеттер. Бұл ойлаудың икемділігі, абстрактілі, жүйелі және эксперименттік ойлаудың болуы. Бұл диалог жүргізу қабілеті мен көпшілдік, ынтымақтасу қабілеті және т.б. Маманға қойылатын талаптардың орасан зор кәсіптік емес қондырмасы нақты кәсіптік-технологиялық дайындықтан жоғары көтеріледі.
Кәсіби құзыреттіліктерді келесі категорияларға бөлуге болады:
Жұмысқа және интеллект деңгейіне байланысты құзыреттер;
Білім деңгейіндегі құзыреттер: нені үйрену және білу керек;
Біліктілік деңгейіндегі құзыреттер: адам не істей алуы керек;
Мінез-құлық деңгейіндегі құзыреттер: көзқарастар, ұстанымдар, нормалар мен құндылықтар, мінез-құлық және белгілі бір позицияны иелену үшін қажетті басқа да қасиеттер.
Сараптамалық талдау мынаны анықтауға мүмкіндік берді сипаттамаларыкәсіби құзыреттер:
1. көп функционалдылық (оларды меңгеру күнделікті, кәсіби немесе әлеуметтік өмірдегі әртүрлі мәселелерді шешуге мүмкіндік береді);
2. метабілім беру саласына жататындар (олар артық пәндік, пәнаралық және әртүрлі жағдайларда қолдануға жарамды);
3. интеллект (олар абстрактілі ойлауды, өзіндік рефлексияны, өзін-өзі анықтауды, өзін-өзі бағалауды және т.б. талап етеді);
4. көпөлшемділік (олар әртүрлі психикалық процестерді қамтиды: аналитикалық, коммуникативті, «ноу-хау», парасаттылықжәне т.б.).
Сондай-ақ «құзыреттілік» терминін білімдер жиынтығы («не» пәні», процессуалдық «қалай», құндылық-семантикалық «неге және неліктен»), беделге тең жауапкершілік, нәтижелілікті қамтамасыз ететін тұлғаның жеке қасиеттері ретінде де анықтауға болады. оның еңбек қызметі.
Құзыреттілік, біздің ойымызша, «білім, дағды, дағды» триадасынан түбегейлі ерекшеленеді.
Біріншіден, олар кәсіби қызметті талдаудың үлкен бірліктерін анықтайды (бұл белгілі бір қызметтің маңызды бөліктері).
Екіншіден, олар кәсіби мамандардан тұрады маңызды қасиеттерменеджер тұлғасы.
Бірдей білімді әртүрлі құзыреттерге жатқызуға болады, бірақ сонымен бірге олар айтарлықтай өзгереді. Демек, құзіреттілік бұрыннан бар білімді түрлендіретін, оны белгілі бір пәнге және шарттарға бейімдей отырып, кәсіби іс-әрекеттермен ажырамас байланыстырады деп айта аламыз. Құзіреттіліктің өзегі – «дағдылар». Олардың үйлесімі мен өзара байланысы құзыреттің ішкі құрылымын құрайды.
М.А.Холодная құзыретті қызметтің тиісті саласында тиімді шешімдер қабылдауға мүмкіндік беретін пәндік білімді ұйымдастырудың ерекше түрі ретінде анықтайды.
В.С.Горчакова құзіреттілік кез келген пәндік іс-әрекетті жан-жақты білу (әрине, қарқынды тәжірибе арқылы қалыптасады) екі бірдей маңызды құрамдас бөліктен тұрады: тиісті қызметке ең жақсы бейімделу және осы әрекетті одан әрі сапалы түрлендіру деп атап көрсетеді. Бұл ретте автор мыналарды ажыратады:
1) қайта құрылғанға негізделген негізгі репродуктивті құзыреттілік;
2) тұлғалық түрлендірілген (ұлғайтылған немесе қосылған) негізінде құрылған шығармашылық құзыреттілік.
Іс жүзінде «құзыреттілік» ұғымының үш түрлі мағынасы қолданылады:
Біріншіден, құруға және дамытуға болатын білімдерден, технологиялардан және процестерден тұратын ұйымның бірегей сипаттамалары. Бұл жалпы ұйымдық құзыреттер негізгі құзыреттер деп аталады. Бұл құзыреттер тығыз байланысты ұйымдастыру жүйесітеңгерімді көрсеткіштер карталары.
Екіншіден, білім, тәжірибе, дағдылар, құндылықтар, нормалар, мінез-құлықтардың жиынтығы жеке қызметкер, бұл оның жеке табысы мен қоғамдағы ұстанымының негізі болып табылады. Бұл жеке құзыреттілік жеке теңдестірілген көрсеткіштер жүйесімен тығыз байланысты.
Үшіншіден, осы жұмысты орындауға қажетті білім, дағды, құндылықтар, нормалар, мінез-құлықтардың жиынтығы. Бұл кәсіби құзыреттілікпен байланысты жеке жоспаржұмыс істейді және құзыреттілік профиліне кіреді.
Кейбір менеджмент оқулықтары ерекшеленген әлеуметтік-психологиялық құзыреттілік,білдіреді:
1) өзін түсіну қабілеті (бұл өз мотивтерін, қарым-қатынас саласындағы мүмкіндіктерді, мінез-құлық үлгілерін білуді қамтиды);
2) басқа адамдарды түсіну қабілеті (бұл басқа адамдардың қажеттіліктерін, мотивтерін, олардың мінез-құлық үлгілерін, қолданылатын психологиялық қорғаныстарды түсінуді қамтиды);
3) адамдардың қарым-қатынасын түсіну қабілеті (бұл қарым-қатынас жағдайын, қарым-қатынас процесінде қалыптасатын қарым-қатынастарды адекватты түрде қабылдау, қарым-қатынас процесіне өзінің ықпалын білу, оның себептерін түсіну қабілетін білдіреді. туындайтын қиындықтар);
4) тұлғааралық жағдайларды болжай білу (жоғарыда аталған барлық қабілеттерді дамытпай мүмкін емес, сонымен қатар өзара түсіністік пен конструктивті қарым-қатынас әдістерін қолданудағы кедергілер туралы білімді талап етеді).
Кезінде Л.Якокка менеджерлердің әлеуметтік-психологиялық, немесе коммуникативтік құзыреттілігінің маңыздылығы туралы жазған болатын. Қабілеті тамаша студенттердің өте орташа менеджерге айналуын ол олардың көпшіл еместігімен түсіндірді.
Кейін әлеуметтік интеллект деген ұғым пайда болды менеджерлер талап етеді IQ-де өлшенетін жалпы интеллектке қарағанда көбірек. Менеджерлер жоғары нәтижелі болуы үшін орташа деңгейдегі жалпы интеллекттің болуы жеткілікті. Дж.Гилфорд әзірлеген тест әлеуметтік интеллектті өлшеуге мүмкіндік береді және менеджерлерді таңдауда қолдануға болады, бірақ олардың дамуы үшін емес.
Кәсіби құзыреттіліктердің мысалдары: өкілдік беру, коучинг, басқару, өзіндік жұмыс, клиентке бағдарлану, ынтымақтастық, тұлғааралық қарым-қатынас дағдылары, ұйымдастырушылық, процеске бағдарлану, белсенді белсенділік, шабыт, шешімділік, нанымдылық және т.б.
Отандық кәсіпорындарды капиталдандыру дамып, ұлғайған сайын негізгі болып табылатыны барған сайын айқындала түсуде актерұйымда, менеджер. Ол күн сайын көптеген шешімдер қабылдайды және сапалы жұмыс үшін жауап береді. құрылымдық бөлімшелер. Қазіргі заман көшбасшысының рөлі орыс ұйымыасыра бағалауға болмайды. Социологтар мұның ішкі гетерогенділігі мен сәйкессіздігін атап өтеді әлеуметтік топ, ол нарықтық құндылықтарды қолдайтын және кәсіпорындар мен тұтастай алғанда экономиканы дамыту бойынша нұсқауларды қамтитын ескі формацияның көшбасшыларын да, жаңа буын менеджерлерін де қамтиды.
Елімізде болып жатқан өзгерістер жоғары талаптарзаманауи ұйым менеджерлерінің құзыретіне.
Менеджердің құзыреттілігін оның ұйымдағы өмір сүруінің үш саласының жиынтығы ретінде елестетуге болады: оның істері (мен істей аламын - қалыптасады). кәсіптік оқыту), оның сезімдері (қалаймын – тәрбие арқылы қалыптасады және ұйымдастырушылық мәдениет) және оның ойлары (білемін – тәрбие арқылы қалыптасады). Олардың ауырлық дәрежесі және біреуінің немесе екіншісінің басымдылығы бойынша менеджердің құзыреттілік деңгейін бағалауға болады.
Ұйым басшысы өзі басқаратын ұйымның қандай болатынын, қандай басқару технологияларын таңдайтынын, онда қандай адамдар жұмыс істейтінін және қандай мінез-құлық нормалары басым болатынын 80% анықтайды. Уақыт өтіп жатырқоғам өзгеруде. Бүгінгі таңда ел басқарудың жаңа әдістерін іздестіру қажеттілігін сезінеді және кәсіби көшбасшылар, менеджерлер. ресейлік компанияларұйыммен және қызметкерлермен қарым-қатынасын кәсіпқойлық, ынтымақтастық, өзара құрмет пен қызығушылық және өзара міндеттемелерді нақты түсіну принциптерінде құратын көшбасшылар қажет.
Қазіргі заманғы ресейлік менеджер тұрақты өзгерістер мен белгісіздік жағдайында. Оның қызметіндегі кейбір міндеттер өзінің маңызын жоғалтады және мүлдем жойылады, басқалары қандай да бір жолмен түрленеді, өзгереді. Сонымен қатар кәсіби қызметті одан да үлкен қайта құруды талап ететін жаңа міндеттер пайда болады. Жаңа құзыреттер қажет. Менеджер алдында тұрған жаңа міндеттерге нақты талдау жүргізе отырып, менеджерде жетіспейтін құзіреттілікті модельдеуге және арнайы оқыту бағдарламасын ұсынуға болады.
Әлеуметтік-экономикалық дамудың әртүрлі кезеңдерінде құзыреттер өзгереді. Дегенмен, қазіргі заманғы ресейлік менеджер тапсырмаларды, ресурстарды, адамдарды, ақпаратты, сапаны, жобаларды және ұйымдық өзгерістерді басқаруы керек. Бұл ұйымның қажеттіліктеріне байланысты өзгеруі мүмкін әмбебап құзыреттілік моделі (1-кесте).
1-кесте
Топ-менеджердің құзыреттілік моделі
|
Нәтижені бағдарлау |
|
|
Көшбасшылықтың даму деңгейі |
Қызметкерлеріне үлкен үміт артады. Қызметкерлерге табысқа сенуге және өз мақсаттарына жету үшін бар күш-жігерін салуға көмектеседі. Жетістіктерді бағалау жүйесін жасайды. Сәтсіздік кезінде қызметкерлерге қолдау көрсетеді |
|
Күшті даму деңгейі |
Күрделі, бірақ шындыққа жақын деңгейде мақсаттар қояды. Сіздің жетістіктеріңізді бағалау жолдарын анықтайды. Ұзақ сәтсіздік кезеңінде табанды, белсенді және таңдаулы бола алады |
|
Негізгі даму деңгейі |
Қыңыр, табысқа ұмтылатын. Уақытша сәтсіздіктерге тап болған кезде берілмейді. Процесс емес, нақты нәтижеге бағытталған. Бастама |
|
Табысты болғысы келеді. Әрқашан жеткілікті табандылық таныта бермейді. Сәтсіздіктерге тап болғанда, олар өзіне деген сенімін жоғалтуы мүмкін. Кейбір жағдайларда бастаманы өз қолына алады |
|
|
Құзыреттілік дамымаған |
Табысты болуға тырыспайды. Алынған нәтижелерге қанағаттанған |
|
Жанжалдарды басқару |
|
|
Көшбасшылықтың даму деңгейі |
Ұжымдағы келіспеушіліктерге сындарлы қатынас нормасын белгілейді. Қызметкерлерден жағдайды жанжалға әкелмей, өзара келіссөздер жүргізуді талап етеді. Жанжал туындаған жағдайда тараптардың келісімге келуіне көмектесетін құзыретті медиатор ретінде әрекет етеді |
|
Күшті даму деңгейі |
Әңгімелесушінің терең қызығушылықтарын анықтай алады. Жарияланған ұстанымдарды талқылаудан алшақтап, терең мүдделерді талқылауға көшеді. Екі жаққа да сәйкес келетін жаңа шешімдерді табуда тапқыр. Конструктивті емес қызметкермен қарым-қатынас жасағанда да жанжалдан аулақ бола алады |
|
Негізгі даму деңгейі |
Келіспеушіліктерге тап болып, ымыраға келу жолын іздейді. Басқасының ұстанымын нақтылайды. Өзінің ұстанымына қайшы келсе де, басқаның ұстанымын түсініп, құрметтейді. Позицияны өзгертуге қабілетті, ымыраға келуге икемді болыңыз. Тараптардың өзара еркі бойынша келіспеушіліктерді жанжалға әкелмейді |
|
Құзыреттілік дамымаған |
Келіспеушіліктерге тап болады, келіссөздер жүргізуге тырысады. Сонымен бірге ол өз ұстанымын берік ұстанады. Икемді емес. Әңгімелесушінің ұстанымын түсінуден бас тартады |
|
Құзыреттілік дамымаған |
Әріптестерін жанжалға итермелейді. Келіспеушілік туындаған жағдайда конструктивті емес позицияны ұстанады |
Топ-менеджер үшін ең бастысы – көшбасшы бола білу. Сонымен қатар, менеджер стратег болуы керек, адамдардың әлеуетін бағалайды, ұйымдық білімді басқаруы керек.
Осылайша, қазіргі заманғы ресейлік менеджердің кәсіби құзыреттілігі мен құзыреттілігін дамыту қазіргі заманғы кәсіби білім мен практикалық дағдылар кешенін әзірлеуді және енгізуді, оларды қолдануды, тиімді дағдыларды меңгеруді көздейді. әлеуметтік менеджментжәне адам технологиясы
Құзыреттілік «білім, дағды, дағды» триадасынан түбегейлі ерекшеленеді. Біріншіден, олар кәсіби қызметті талдаудың үлкен бірліктерін анықтайды (бұл белгілі бір қызметтің маңызды бөліктері). Екіншіден, олар менеджер тұлғасының кәсіби маңызды қасиеттерін қамтиды. Құзіреттіліктің өзегі – «дағдылар». Олардың үйлесімі мен өзара байланысы құзыреттің ішкі құрылымын құрайды.
Менеджердің құзыреттілігін оның ұйымдағы өмір сүруінің үш саласының жиынтығы ретінде қарастыруға болады: оның істері, сезімі және ойлары. Олардың ауырлық дәрежесі және біреуінің немесе екіншісінің басымдылығы бойынша менеджердің құзыреттілік деңгейін бағалауға болады.
Құзіреттілікке негізделген көзқарастың қазіргі зерттеушілері (А.К. Маркова, Л.А. Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) менеджерлердің келесі негізгі құзыреттерін 11 Лукашенко М.А. Менеджердің кәсіби құзыреттіліктерін ажыратады. www.bglitvak.ru:
· Нәтижелерге және жетістіктерге бағытталған. Шешімдердің орындалуына жауапты болу, алдыңғыларға қол жеткізгеннен кейін жаңа өршіл мақсаттар қоя білу. Тапсырма мен қарым-қатынасқа бағытталған мінез-құлық.
· Икемділік. Төтенше жағдайларға тез және барабар әрекет ету, проблеманы көру және анықтау, оны шешу жолдарын табу, іске асыру үшін топ жинау және нәтижелерді бағалау қабілеті.
· Оқуға қабілеттілік, өздігінен білім алу. Оқыту, жаңа әдістер мен технологияларды қабылдау, тәжірибеде жаңаны қолдана білу. Интроспекция қабілеті. Өзінің жетістіктері мен кемшіліктерін талдауға, таныс нәрселерге басқа көзбен қарауға, басқа біреудің тәжірибесін ақылмен пайдалануға дайын болу.
· Ықпал ету, сендіре білу. Өз пікірін қорғай білу. Сындарлы әңгіме жүргізудегі логика. Әсер ету әдістерін білу. Адамдардың мотивтерін анықтау және пайдалану қабілеті. Дұрыс сұрақтар қоя білу және серіктестің хабардарлық дәрежесін және эмоционалдық жағдайын анықтау.
· Басқаларды тыңдау және кері байланысты қабылдау мүмкіндігі. Екі жақты қарым-қатынас арналарын құра білу – өз пікірлері мен ойларынан абстракциялау, әңгімелесушінің сөзіне шоғырлану. Жақсы есту және көрнекі есте сақтау. Кері байланыстың әртүрлі түрлерін қолдана білу. Басқаларды тиімді ынталандыру және сынай білу.
· Презентация және келіссөздер жүргізу дағдылары. Презентацияның мақсаты мен міндеттерін, аудиторияның мүдделерін анықтай білу. Керемет кіріспе, байланыстырушы сөз тіркестерін, негізгі мәтінді және презентацияның соңын құрастыру. Сендіру стратегияларын және көпшілік алдында сөйлеу дағдыларын меңгеру. Тиімді келіссөздер процесінің кезеңдерін білу. Қатысушылардың қызығушылықтарын анықтау, ең жақсы балама таңдау мүмкіндігі. Талқылау, ұсыну, позициялық келіссөздер жүргізу мүмкіндігі. Манипуляция әдістерін меңгеру және оларға қарсы тұра білу.
· Тұтынушыға бағдарлану. Тұтынушыларға қызмет көрсету саясаты мен стандарттарын білу. Тұтынушылардың ағымдағы және болашақ қажеттіліктеріне бағдарлау. Әр түрлі типтегі «қиын» клиенттермен өзін дұрыс ұстай білу. Клиенттермен серіктестік орнату мүмкіндігі, клиенттерге қатысты қосымша мүмкіндіктер мен тәуекелдерді тани білу.
Менеджердің құзыретіне сонымен қатар мыналар жатады: аналитикалық дағдылар, шығармашылық, ұйымдастырушылық дағдылартопта жұмыс істей білу және т.б.
Осылайша, әр түр үшін басқару қызметіөзіндік ерекше құзыреттері бар. Қызметкерлердің құзыреттеріндегі айырмашылық олардың айырмашылығына байланысты функционалдық міндеттер, сондай-ақ осы міндеттерді орындау үшін қажетті олардың дағдыларына, біліміне және жеке қасиеттеріне сұраныс.
Кәсіби құзыреттіліктерді ескере отырып, зерттеушілердің көпшілігі мыналарды бөліп көрсетеді: қарапайым (негізгі) құзыреттер және негізгі құзыреттер.