परिचय ……………………………………………………………………… 3

मानवी संसाधनांचे अंदाज ……………………………………… 5

2. कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन आणि परिमाणवाचक विश्लेषण करण्याची पद्धत

पी संभाव्य……………………………………………………………… 7

3. समाजशास्त्रीय आणि सामाजिक-मानसिक मूल्यांकन

संस्थेच्या मानवी संसाधन क्षमतेची स्थिती ………………………………

निष्कर्ष………………………………………………………………..19

संदर्भग्रंथ

परिचय

सध्या, मानवी संसाधनांचे सर्वसमावेशक मूल्यांकन (संस्थेची मानवी संसाधने ही गुणात्मक (मानव संसाधने) आणि परिमाणात्मक (विकास पातळी) वैशिष्ट्यांची एकता आहे, म्हणजे प्राप्त केलेली पातळी, आणि संभाव्य, किंवा साध्य करण्यायोग्य पातळी, त्यांच्या अधीन राहून. पूर्ण वापर) कर्मचारी व्यवस्थापन हा सर्वात महत्वाचा घटक बनत आहे, ज्याचे अंतिम ध्येय विकास आहे कामगार संसाधनेविज्ञानाच्या सार्वजनिक क्षेत्राच्या आधुनिकीकरणाच्या गरजांनुसार संस्था

एखाद्या संस्थेच्या मानवी संसाधनांच्या संभाव्यतेच्या स्थितीचे मूल्यांकन करण्याची समस्या कर्मचारी नियोजनाच्या व्यावहारिक समस्यांच्या निराकरणाच्या संदर्भात ओळखली जाते (कार्मिक नियोजन ही संख्या नियोजन करण्याच्या पद्धती आणि प्रक्रियेची एक प्रणाली आहे आणि आवश्यक गुणवत्ताकार्यबल, जे उपलब्ध श्रम संसाधनांचे मूल्यांकन, कर्मचार्‍यांच्या भविष्यातील गरजांचा अंदाज आणि या गरजा पूर्ण करण्यासाठी प्रोग्रामचा विकास प्रदान करते), कर्मचारी देखरेख (कर्मचारी देखरेख ही डायनॅमिक निरीक्षण, मूल्यांकन, प्रणाली विश्लेषण आणि अंदाज यासाठी एक व्यापक प्रणाली आहे. धोरणात्मक माहितीच्या समर्थनासाठी श्रम संसाधनांच्या स्थितीची आणि ऑपरेशनल व्यवस्थापनकर्मचारी, त्यांच्या वापराची कार्यक्षमता वाढवणे), कर्मचारी धोरण (कार्मचारी धोरण - नियम आणि निकषांचा एक संच, कर्मचार्‍यांसह कामाची दिशा आणि सामग्री निर्धारित करणारी उद्दिष्टे आणि कल्पना), मानव संसाधन व्यवस्थापन आणि त्यांच्या वापराची कार्यक्षमता वाढवणे.

कर्मचार्‍यांच्या गरजा, कामगार आणि कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्याचे साधन, कर्मचार्‍यांच्या परिस्थितीचे निदान, कर्मचार्‍यांची हालचाल, विकास प्रक्रियेचे स्वरूप आणि संस्थांची पुनर्रचना करण्याच्या कार्यांवर आधारित कर्मचार्‍यांची संख्या आणि संरचनेचे नियोजन करण्याच्या मुद्द्यांवर विशेष लक्ष दिले जाते. विज्ञान सार्वजनिक क्षेत्र.

सध्याच्या वैज्ञानिक क्षेत्रातील मानवी संसाधनांच्या सर्वसमावेशक मूल्यांकनाच्या मुख्य समस्या आहेत:

- शास्त्रज्ञांच्या क्रियाकलापांचे स्पष्ट औपचारिक मूल्यांकन नसणे आणि परिणामी, त्यांच्या मूल्यांकनाची विद्यमान व्यक्तिमत्व व्यावसायिक प्रशिक्षण;

- परिमाण करणे कठीण सामाजिक-मानसिक घटकांची उपस्थिती;

- मानव संसाधनांच्या विकासाचे सिस्टम विश्लेषण, अंदाज आणि मॉडेलिंगसाठी आधुनिक आवश्यकता पूर्ण करणार्‍या कर्मचार्‍यांच्या डेटाबेसची कमतरता.

भविष्यात, कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्यासाठी आणि वाजवी निर्णय घेण्यासाठी माहिती बेस विकसित करण्यासाठी प्रगत निदान प्रक्रियेच्या परिचयाद्वारे मानवी संसाधनांचे व्यवस्थापन करण्याचे कार्य प्रासंगिक बनते. व्यवस्थापन निर्णय.

लेखांकन आणि मानवी संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी तंत्रज्ञान सुधारण्यासाठी, एकत्रित पद्धतशीर दृष्टिकोनांवर आधारित देखरेख आणि सर्वसमावेशक मूल्यांकन आयोजित करण्यासाठी माहिती आणि निदान प्रणाली विकसित करणे आवश्यक आहे.

विज्ञानाच्या सार्वजनिक क्षेत्रातील मानवी संसाधनांचे लेखांकन आणि मूल्यमापन करण्यासाठी नवीन तंत्रज्ञानाचा परिचय करण्यासाठी आवश्यक गोष्टी आहेत:

- सांख्यिकीय लेखा, मूल्यमापन आणि मानवी संसाधनांच्या विश्लेषणाच्या वर्तमान प्रणालीची अपूर्णता;

- कर्मचार्‍यांचा तर्कहीन वापर, त्यांच्या व्यावसायिक प्रशिक्षणाची अपुरी पातळी आणि कामगार प्रेरणा;

- व्यावसायिक प्रशिक्षण आणि शास्त्रज्ञांच्या पुनर्प्रशिक्षणातील विद्यमान कमतरता;

- दस्तऐवजांचे एकत्रीकरण, दस्तऐवज व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये सुधारणा, आधुनिक माहिती तंत्रज्ञानाचा परिचय, अहवाल आणि इतर माहिती आणि विश्लेषणात्मक सामग्रीसाठी वाजवी दृष्टिकोनाची आवश्यकता.

गुणात्मक आणि परिमाणवाचक वैशिष्ट्ये आणि विकास ट्रेंडबद्दल विश्वासार्ह माहितीच्या आधारे संस्थेच्या मानव संसाधन क्षमतेच्या स्थितीचे सर्वसमावेशक मूल्यमापन करणे हे एक तातडीचे कार्य आहे.

हा पेपर राज्याच्या सर्वसमावेशक निदान मूल्यांकनासाठी माहिती-विश्लेषणात्मक प्रणाली तयार करण्यासाठी पद्धतशीर पाया सादर करतो आणि कर्मचा-यांच्या वैज्ञानिक क्षमतेच्या विकासातील ट्रेंड. वैद्यकीय संस्था. अभ्यास सैद्धांतिक पैलूआणि संस्थेच्या मानवी संसाधन क्षमतेचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धतीविषयक समस्या. असे दर्शविले गेले आहे की कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे सर्वसमावेशक मूल्यांकन कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या परिमाणवाचक आणि गुणात्मक घटकांच्या विश्लेषणासाठी एकत्रित पद्धतशीर दृष्टिकोनाच्या आधारे केले जाते. असे निदर्शनास आले आहे एक जटिल दृष्टीकोनएकात्मिक पद्धती आणि माहिती तंत्रज्ञानाच्या विश्लेषणावर आधारित संभाव्यतेचे मूल्यांकन श्रम संसाधनांच्या गुणात्मक आणि परिमाणवाचक वैशिष्ट्यांचे इष्टतम गुणोत्तर प्रतिबिंबित करते. संस्थेच्या मानवी संसाधनांच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन आणि विश्लेषण करण्यासाठी कार्यपद्धतींच्या संकल्पना आणि औपचारिकीकरणासाठी आवश्यकता विकसित केल्या गेल्या आहेत. हे दर्शविले गेले आहे की लेखांकन आणि संस्थेच्या मानवी संसाधन संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी एक एकीकृत तंत्रज्ञान वैयक्तिकृत डेटाबेस आणि व्यवस्थापनाच्या निर्मितीसाठी पद्धतशीर आधार बनवते आणि माहिती प्रणालीची सुसंगतता सुनिश्चित करते. माहिती आणि विश्लेषणात्मक प्रणाली अहवाल दस्तऐवजीकरण, अतिरिक्त माहिती आणि विश्लेषणात्मक सामग्री तयार करण्यासाठी आणि मानव संसाधनांच्या विकासासाठी राज्य आणि संभाव्यता आणि कामगार संसाधनांच्या सामाजिक आणि सामाजिक-मानसिक अभ्यासासह कर्मचारी देखरेख आयोजित करण्यासाठी तयार केली गेली आहे. खालील क्षेत्रांमध्ये संस्थेच्या कर्मचा-यांची क्षमता सुधारण्यासाठी प्रस्ताव विकसित केले गेले आहेत: कर्मचार्‍यांची गुणात्मक रचना सुधारणे, श्रम संसाधनांच्या वापराची कार्यक्षमता वाढवणे.

1. समस्येचे सैद्धांतिक आणि पद्धतशीर पैलू

मानव संसाधन मूल्यांकन

एटी आधुनिक परिस्थितीजो सिद्धांत कर्मचार्‍यांचा केवळ खर्च म्हणून अभ्यास करतो, एक घटक म्हणून जो सक्तीने, पुढाकाराशिवाय काम करतो आणि ज्याचा प्रभाव कमी केला जाणे आवश्यक आहे, त्याऐवजी दुसर्‍या सिद्धांताने बदलला आहे जो कर्मचार्यांना सर्वात महत्वाचे संसाधन मानतो.

कामगार संसाधने किंवा संस्थेचे कर्मचारी हे मुख्य स्त्रोत आहेत, वापरण्याची गुणवत्ता आणि कार्यक्षमता, जी मुख्यत्वे संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांवर आणि स्पर्धात्मकतेवर अवलंबून असते.

कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन आणि विश्लेषण, कौशल्यांचा अभ्यास, अनुभव, संस्थेच्या कर्मचार्‍यांचे ज्ञान; फॉर्ममध्ये श्रम खर्चाची परतफेड मजुरी, कर्मचारी विकास हा संपूर्ण संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या विश्लेषणाचा अविभाज्य भाग आहे, कर्मचारी व्यवस्थापनाची रणनीती, जी संपूर्ण संस्थेच्या विकास धोरणाशी थेट जोडलेली आहे.

ही मानवी संसाधनांच्या संभाव्यतेची गुणात्मक आणि परिमाणात्मक वैशिष्ट्ये आहेत जी कार्यक्रमांची अंमलबजावणी, पुनर्रचना, गुणात्मक रचना सुधारणे, श्रम संसाधनांच्या वापराची कार्यक्षमता वाढवणे, श्रम उत्पादकता वाढवणे आणि उत्पादने आणि सेवांची गुणवत्ता वाढवण्याच्या शक्यता निर्धारित करतात.

संभाव्यतेच्या सिमेंटिक संकल्पनेच्या विस्तृत व्याख्यामध्ये संधी, साधन, कृतीत आणता येणारा स्टॉक, समस्या सोडवण्यासाठी किंवा विशिष्ट ध्येय साध्य करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या स्टॉकचा विचार केला जातो.

संभाव्य - संसाधनांचे एक सामान्यीकृत सामूहिक वैशिष्ट्य, स्थान आणि वेळेशी बद्ध; कर्मचारी क्षमता ज्या प्रक्रियेत सक्रिय केल्या जाऊ शकतात कामगार क्रियाकलापव्यावसायिक क्षमतांनुसार (योग्यता म्हणजे कर्मचार्‍यांच्या वैशिष्ट्यांचा (गुणांचा) एक संच आहे, ज्यात ज्ञान आणि कौशल्यांसह, वैयक्तिक वैशिष्ट्ये (क्षमता, भावनिक आणि वैयक्तिक वैशिष्ट्ये, मूल्ये आणि व्यवसायाच्या वर्तनात प्रकट झालेली वृत्ती) यांचा समावेश आहे. अधिकृत कर्तव्येआणि ध्येय निश्चित करा.

कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेची सामग्री आणि त्याची मुख्य वैशिष्ट्ये कर्मचार्यांच्या खालील व्याख्येच्या आधारे तयार केली जाऊ शकतात. कार्मिक (संस्थेचे कामगार कर्मचारी) हे एखाद्या विशिष्ट क्रियाकलापासाठी विशेष प्रशिक्षित पात्र कर्मचारी असतात, जेव्हा त्यांचा उपयुक्त वापर सूचित करतो की तज्ञ त्याच्या शिक्षणात, वैयक्तिक गुणांमध्ये आणि प्राप्त केलेल्या कामाच्या अनुभवामध्ये जास्तीत जास्त परतावा देऊ शकतो.

कार्मिक क्षमता हा संस्थेचे कर्मचारी असलेल्या कर्मचार्‍यांच्या गटांच्या संभाव्यतेचा परस्परसंवादी संच आहे.

एखाद्या संस्थेची कर्मचारी क्षमता हा श्रम क्षमतेचा एक घटक आहे, जो उच्च बौद्धिक कार्य करण्यासाठी लोकांच्या व्यावसायिक आणि पात्रतेच्या योग्यतेनुसार व्यक्त केला जातो,

संबंधित व्यावसायिक प्रशिक्षण, कामाची कौशल्ये आणि वैयक्तिक क्षमता.

प्रत्येक कर्मचाऱ्याची श्रम क्षमता असते - एखाद्या व्यक्तीच्या शारीरिक आणि आध्यात्मिक गुणांचा एक संच जो त्याच्या श्रम क्रियाकलापातील सहभागाची शक्यता आणि सीमा निर्धारित करतो, दिलेल्या परिस्थितीत विशिष्ट परिणाम साध्य करण्याची क्षमता आणि श्रम प्रक्रियेत सुधारणा देखील करतो.

कर्मचारी घटक हा श्रम क्षमतेचा सर्वात महत्वाचा विशिष्ट घटक आहे, जो वैज्ञानिक आणि वैज्ञानिक-नवीन उपक्रमांमध्ये जिवंत सर्जनशील श्रमांच्या विशेष भूमिकेद्वारे निर्धारित केला जातो. हे कार्यकर्तेच त्यांच्या कार्याने संभाव्य इतर घटकांना गती देतात.

हे सर्व प्रकारचे वैज्ञानिक आणि तांत्रिक कर्मचारी आहेत जे नवीन वैज्ञानिक आणि तांत्रिक कल्पना विकसित आणि अंमलात आणण्यास सक्षम आहेत आणि वैज्ञानिक आणि तांत्रिक परिणामांच्या अनुप्रयोगाची नवीन क्षेत्रे शोधू शकतात, वैज्ञानिक, शैक्षणिक, संस्थात्मक कार्य करत आहेत. माहिती कार्य, आणि फ्रेम्सचे प्रमाण आणि गुणवत्ता दोन्ही प्रतिबिंबित करते.

कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे सार हे आहे की ते एक पद्धतशीर वैशिष्ट्य आहे आणि वेळेत आणि संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या पात्रता-कार्यात्मक विभागामध्ये त्याच्या घटकांच्या समन्वयात्मक परस्परसंवादाच्या परिणामी उद्भवते.

मानवी संसाधनांच्या सर्वसमावेशक मूल्यांकनाची मुख्य तत्त्वे म्हणजे वस्तुनिष्ठता, सातत्य, समयसूचकता आणि पूर्णता.

मानवी संसाधनांच्या सर्वसमावेशक मूल्यांकनासाठी वैचारिक आधार हा एक पद्धतशीर दृष्टीकोन आहे. असंबंधित मूल्यमापन निकषांची उपस्थिती आणि वेगवेगळ्या परिस्थितींमध्ये त्यांचे वेगळे महत्त्व श्रम संसाधनांचे मूल्यमापन एकत्रित करणे कठीण करते.

संस्थेच्या स्तरावर, संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी एकात्मिक दृष्टीकोन वापरला जातो: संसाधने, साठा, क्षमता मोजण्यासाठी क्षमता, अवास्तव संधींची डिग्री, परिस्थिती आणि प्रभावाचे घटक, विकास आणि गुणवत्ता पातळी.

संरचनेचे मॉडेल आणि संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेची वैशिष्ट्ये अंजीर मध्ये दर्शविली आहेत. एक

अंजीर 1 नुसार, संस्थेची कर्मचारी क्षमता, स्थानिक आणि तात्पुरती वैशिष्ट्यांच्या एकतेमध्ये बोलणे, एकाच वेळी कनेक्शन आणि संबंधांचे तीन स्तर स्वतःमध्ये केंद्रित करते:

पहिल्याने, भूतकाळ प्रतिबिंबित करते, म्हणजे सिस्टीमच्या निर्मितीच्या प्रक्रियेत आणि त्याची कार्य करण्याची आणि विकसित करण्याची क्षमता निर्धारित करण्याच्या प्रक्रियेत जमा केलेल्या गुणधर्मांचा एक संच आहे. या संदर्भात, "संभाव्य" ही संकल्पना प्रत्यक्षात "संसाधन" या संकल्पनेचा अर्थ घेते;

दुसरे म्हणजे, व्यावहारिक अनुप्रयोग आणि कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या वापराच्या दृष्टिकोनातून वर्तमान वैशिष्ट्यीकृत करते. हे लक्षात आलेल्या आणि अवास्तव संधींमध्ये फरक करण्यास अनुमती देते. या कार्यामध्ये, "संभाव्य" ची संकल्पना अंशतः "राखीव" च्या संकल्पनेशी जुळते.

तिसर्यांदा, विकासावर लक्ष केंद्रित (भविष्य): श्रम क्रियाकलापांच्या प्रक्रियेत, कर्मचारी केवळ त्याच्या वर्तमान क्षमता ओळखत नाही तर नवीन ज्ञान आणि क्षमता देखील प्राप्त करतो. स्थिर आणि बदलत्या राज्यांच्या एकतेचे प्रतिनिधित्व करताना, संभाव्यतेमध्ये "शक्ती" म्हणून भविष्यातील विकासाचे घटक असतात.

एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांचे संरचनात्मक वैशिष्ट्य वैयक्तिक श्रेणी आणि संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या गटांच्या रचना आणि परिमाणवाचक गुणोत्तरांद्वारे निर्धारित केले जाते.

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या परिमाणवाचक बाजूच्या विश्लेषणामध्ये संकेतकांचा समावेश होतो:

संख्या, रचना, श्रेण्यांचे प्रमाण आणि कर्मचारी गट;

व्यावसायिकांच्या वैशिष्ट्यांनुसार, पदांच्या वर्गीकरणानुसार कर्मचार्‍यांची रचना पात्रता गटआणि मजुरीची रक्कम;

सर्वसाधारणपणे आणि व्यवस्थापन स्तरांनुसार कर्मचारी स्तर;

अंतर्गत आणि बाह्य संयोजनाची स्थिती;

- कर्मचारी उलाढाल.

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांची गुणात्मक वैशिष्ट्ये आणि कामाच्या गुणवत्तेचे मूल्यांकन करणे अधिक कठीण आहे. संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या गुणात्मक पैलूचे विश्लेषण परिस्थितीचे वैशिष्ट्य दर्शविणाऱ्या निर्देशकांच्या आधारे केले जाते आणि कार्यसंघातील काही पैलू आणि नातेसंबंध असलेल्या कर्मचार्‍यांच्या समाधानावर समाजशास्त्रीय आणि सामाजिक-मानसिक घटकांचा प्रभाव असतो. .

2. मानवी संसाधनांचे मूल्यांकन आणि परिमाणवाचक विश्लेषण करण्याची पद्धत

2009 ते 2011 या कालावधीत ठरवून दिलेल्या कामांच्या अनुषंगाने हे काम करण्यात आले.

अभ्यासाचा आधार "सार्वजनिक आरोग्य आणि आरोग्य सेवा" या प्रोफाइलमधील विद्यापीठ विज्ञानातील एक संस्था होती.

अभ्यासासाठीची सामग्री वैज्ञानिक संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या व्यापक अभ्यासाचे परिणाम होते.

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी एक संकल्पनात्मक फ्रेमवर्क विकसित केले गेले आहे, जे तत्त्वे, पद्धती, वैशिष्ट्यांचे औपचारिकीकरण करण्यासाठी तांत्रिक प्रक्रियांचा संच दर्शवते.

अभ्यासाचा पद्धतशीर पैलू म्हणजे मोजमाप साधने आणि मूल्यमापन पद्धती.

यामध्ये पुढील गोष्टींचा समावेश आहे.

मानवी संसाधनांच्या घटकांची संकल्पनात्मक उपकरणे आणि व्याख्या;

परिमाणवाचक विश्लेषण आणि सर्वसमावेशक मूल्यांकनाच्या पद्धती;

संभाव्यतेच्या परिमाणवाचक आणि गुणात्मक वैशिष्ट्यांच्या क्षेत्रातील निर्देशकांची प्रणाली.

नियंत्रण उपप्रणालींपैकी सर्वात महत्वाचे खालील आहेत:

कर्मचार्‍यांच्या नोंदणी, प्रोग्रामच्या माहिती बेसमधून वैयक्तिकृत डेटा कर्मचारी नोंदीआणि विश्लेषण प्रक्रिया;

सतत आधारावर कर्मचारी देखरेख प्रणाली.

अभ्यासादरम्यान, संस्थेच्या कर्मचारी सेवेचे लेखा आणि अहवाल दस्तऐवजीकरण, कर्मचारी टेबल आणि कर्मचारी ऑर्डर, मोबदल्यावरील नियम आणि इतर माहिती आणि पद्धतशीर सामग्रीचा अभ्यास केला गेला.

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे मूल्यांकन हे घटकांचे कार्य मानले जाते: कर्मचार्‍यांची संख्या आणि रचना, व्यावसायिक प्रशिक्षणाची पातळी, कर्मचार्‍यांची सामाजिक-मानसिक स्थिती.

संख्या, रचना, सामाजिक-मानसिक स्थिती, कामगार प्रेरणा, अंशतः कर्मचार्यांच्या व्यावसायिक प्रशिक्षणाची पातळी, यामधून, सामाजिक-आर्थिक परिस्थितीवर अवलंबून असते, ज्यामुळे सर्वसमावेशक मूल्यांकनकर्मचारी संभाव्य सापेक्ष आणि बाह्य परिस्थितीवर अवलंबून. श्रम संसाधनांच्या परिमाणात्मक आणि गुणात्मक वैशिष्ट्यांचे इष्टतम प्रमाण ध्येय आणि उपलब्ध संधींवर अवलंबून बदलते.

कामगार संसाधनांसह संस्थेच्या तरतुदीचे मूल्यांकन करण्यासाठी, अहवाल वर्षासाठी कर्मचार्‍यांची सरासरी संख्या निर्धारित केली गेली (वर्षासाठी संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या सरासरी संख्येमध्ये हे समाविष्ट आहे: कर्मचार्यांची सरासरी संख्या; अंतर्गत आणि बाह्य भागांची सरासरी संख्या -वेळ कामगार ज्यांनी रोजगार करारांतर्गत काम केले).

वास्तविक कर्मचारी आणि कर्मचाऱ्यांच्या उलाढालीच्या विश्लेषणाकडे विशेष लक्ष दिले जाते (तोटा दर (टाकपट्टीचा दर (तोटा) - कर्मचार्‍यांच्या कामाच्या ठिकाणी असमाधानी असल्यामुळे किंवा एखाद्या विशिष्ट कर्मचार्‍याबद्दल संस्थेच्या असंतोषामुळे कामगार शक्तीची हालचाल. अहवाल कालावधीसाठी सेवानिवृत्त कर्मचार्‍यांच्या संख्येचे गुणोत्तर म्हणून गणना केली जाते सरासरी गणनात्याच कालावधीसाठी कर्मचारी), कर्मचारी धारणा दर (स्थिरता दर

कर्मचारी - संपूर्ण वर्षाच्या वेतनावरील कर्मचार्‍यांच्या संख्येचे या वर्षातील सरासरी कर्मचार्‍यांच्या संख्येचे गुणोत्तर)) .

वर्णनात्मक आणि विश्लेषणात्मक आकडेवारीच्या पद्धतींचा वापर करून संगणकाच्या मदतीने कर्मचारी देखरेख आणि समाजशास्त्रीय सर्वेक्षणाच्या निकालांचे सांख्यिकीय प्रक्रिया आणि विश्लेषण केले गेले.

व्यवस्थापनाची सुरुवात एका विश्लेषणाने होते जी विशिष्ट घटकांच्या प्रभावाखाली मानवी संसाधनांमध्ये होणारे बदल, वापरण्याची तर्कशुद्धता, संस्थेच्या गरजा पूर्ण करण्याची डिग्री प्रकट करण्यासाठी डिझाइन केलेली आहे. विश्लेषणाचे परिणाम कर्मचारी धोरणाच्या विकासासाठी, कर्मचार्यांची निवड, प्रशिक्षण आणि अनुकूलन यासाठी क्रियाकलापांचे नियोजन करण्यासाठी आधार म्हणून काम करतात.

कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेची एक महत्त्वाची वैशिष्ट्ये म्हणजे व्यावसायिक रचना, जी वैज्ञानिक कर्मचार्‍यांच्या विशेष प्रशिक्षणाच्या परिणामी निश्चित केली जाते, विविध व्यावसायिक गटांच्या स्थिती आणि प्रतिष्ठेची वैशिष्ट्ये.

केलेल्या कार्यांनुसार संस्थेची कर्मचारी रचना सशर्तपणे अनेक गटांमध्ये विभागली जाऊ शकते:

- "शीर्ष व्यवस्थापन" - प्रशासन, विभागांचे प्रमुख, मुख्य संशोधक, अग्रगण्य संशोधक;

- "मध्यम दुवा" - वरिष्ठ संशोधक, संशोधक, कनिष्ठ संशोधक;

- "ग्रासरूट लिंक" - प्रयोगशाळा सहाय्यक-संशोधक;

- "सहायक दुवा" - अभियांत्रिकी आणि तांत्रिक कामगार.

हे गट वेगवेगळ्या समस्या सोडवतात या वस्तुस्थितीमुळे, या गटांची क्षमता भिन्न सामग्री आहे.

व्यवस्थापकाच्या क्षमतेमध्ये, त्याच्या क्षमता आणि योग्यतेच्या दोन पैलूंद्वारे जवळजवळ समान भूमिका बजावल्या जातात: व्यावसायिक गुण, विज्ञान क्षेत्रातील एक कर्मचारी म्हणून, विशिष्ट युनिटचे प्रमुख आणि व्यवस्थापक म्हणून त्याच्या वैशिष्ट्यांबद्दल.

शीर्ष व्यवस्थापनाची क्षमता केवळ व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या आणि अंमलात आणण्याच्या शैलीवर अवलंबून नाही तर एका संघात सुरळीतपणे काम करण्याच्या त्यांच्या क्षमतेवर देखील अवलंबून असते. संस्थेची एकूण धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संपूर्ण व्यवस्थापन स्तराच्या संयुक्त समन्वित क्रियांमुळे वैयक्तिक कर्मचार्‍यांची क्षमता यापुढे प्रकट होत नाही, परंतु व्यवस्थापन स्तरावरील कर्मचार्‍यांची क्षमता दिसून येते. कर्मचार्‍यांची क्षमता तेवढी क्षमता दिसत नाही वैयक्तिक कर्मचारीजेव्हा ते संवाद साधतात तेव्हा किती समन्वय प्रभाव प्राप्त होतो. तथापि, या वस्तुस्थितीकडे लक्ष दिले पाहिजे की प्रणालीचे घटक - कर्मचार्‍यांमध्ये उच्च क्षमता असल्यासच सकारात्मक परिणाम साध्य केला जाऊ शकतो, त्यासाठी प्रयत्न करा. धोरणात्मक उद्दिष्टेसंस्था आणि त्यांचे परस्परसंवाद यशस्वीरित्या.

वरिष्ठ संशोधकांची रचना संस्थेच्या कर्मचाऱ्यांचा आधार बनते. या गटाची क्षमता वैज्ञानिक संस्थेची गुणवत्ता पातळी निर्धारित करते, संस्थेच्या कार्याच्या अंतिम परिणामाची जबाबदारी - वैज्ञानिक कर्मचार्‍यांचे पुनरुत्पादन, गुणात्मक प्रशिक्षित

सर्वोच्च श्रेणीचे विशेषज्ञ, सक्षम, तयार आणि प्रभावी स्वतंत्र कार्य करण्यास सक्षम.

सर्जनशीलता आणि उच्च बौद्धिक पातळी, नवीन समस्या सेट करण्याची आणि सोडवण्याची क्षमता, नवकल्पना तयार करणे - काहीतरी गुणात्मकपणे नवीन, मौलिकता आणि विशिष्टतेने वेगळे, वैज्ञानिकांना वेगळे करते. संशोधक आणि प्रयोगशाळा सहाय्यक-संशोधक यांच्या क्षमतेचे मूल्यांकन त्यांच्या संघातील संयुक्त कार्याच्या परिणामांद्वारे केले जाऊ शकते. त्यांच्या उत्पादनाचे उत्पादन म्हणजे ज्ञान, वैज्ञानिक प्रकाशने, संशोधन आणि विकास, शोध, नवकल्पना, पेटंट आणि परवाने यांमध्ये व्यक्त केलेले.

संस्थेच्या उर्वरित कर्मचार्‍यांची क्षमता, ज्यांचे क्रियाकलाप व्यवस्थापकीय कार्ये आणि वैज्ञानिक क्रियाकलापांशी संबंधित नाहीत, त्यांच्या तात्काळ नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांशी संबंधित क्षमता आणि क्षमतांचा समावेश आहे - संस्थेच्या यशस्वी कार्यासाठी आवश्यक समर्थन प्रक्रिया प्रदान करणे आणि राखणे. .

विद्यापीठाच्या विज्ञानाचा भाग म्हणून संस्थेच्या सद्य स्थितीचे वैशिष्ठ्य म्हणजे संस्थेचे कर्मचारी वेगवेगळ्या पदांवर एकत्र काम करतात. जवळजवळ सर्व संभाव्य जोड्या आहेत: अध्यापन, संशोधन आणि समर्थन क्रियाकलापांसह व्यवस्थापकीय पदे एकत्र करणे.

विशिष्ट मर्यादेत, संयोजन कामासाठी आणि कर्मचार्‍यांच्या गुणांच्या विकासासाठी उपयुक्त ठरू शकते, परंतु एक ओळ आहे, जी ओलांडल्याने विविध प्रकारच्या क्रियाकलापांवर नकारात्मक परिणाम होऊ लागतो: कोणत्याही कामास वेळ लागतो - अध्यापनाची तयारी करण्यासाठी वेळ लागतो. व्यवस्थापकीय व्यवहार किंवा वैज्ञानिक कार्य करण्यासाठी कामाचा वेळ काढून घेऊ नये.

अनेक प्रकारचे काम एकत्र करण्यासाठी अनेक कारणे आहेत. मुख्य आर्थिक कारण म्हणजे संशोधकाचा कमी मानधन. म्हणून, बहुतेक जोड्या सक्ती केल्या जातात. दुसरे कारण खूपच कमी सामान्य आहे - एखाद्या व्यक्तीला दोन्ही प्रकारच्या क्रियाकलापांमध्ये खरोखर रस असतो. म्हणून अशी आर्थिक परिस्थिती होती की संस्थेमध्ये बहुतेक उत्साही, सर्जनशील लोक काम करतात ज्यांना विज्ञान आणि अध्यापनाची आवड असते आणि ते त्यांच्या आवडीच्या क्षेत्रात गंभीर यश मिळवतात.

कार्यात्मक गटांचे मिश्रण करणे आणि पूर्णपणे व्यवस्थापकीय, अध्यापन, वैज्ञानिक आणि समर्थन कर्मचार्‍यांमधील सीमारेषा अस्पष्ट करण्याच्या या प्रक्रिया, एकत्रित, कर्मचारी म्हणून त्यांच्या संभाव्यतेच्या दृष्टिकोनाचे मोठ्या प्रमाणात समर्थन करतात, जे संयुक्त क्रियांच्या विचाराच्या परिणामी तयार होते. , संपूर्ण संघाची क्षमता आणि क्षमता.

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेच्या परिमाणात्मक विश्लेषणामध्ये कर्मचार्‍यांच्या संरचनेत आणि संख्येत बदल समाविष्ट असतो, जे सर्वसाधारणपणे आणि व्यवस्थापन स्तरांनुसार कर्मचारी स्तरावरील बदलांचे मूल्यांकन प्रदान करते.

स्टाफिंग टेबलनुसार पदांची संख्या आणि पदांची वास्तविक कर्मचारी संख्या तक्ता 1 मध्ये सादर केली आहे.

तक्ता 1. द्वारे पदांची संख्या कर्मचारीआणि

वास्तविक कर्मचारी पातळी

	एकूण			वरिष्ठ व्यवस्थापन			मधला दुवा			तळागाळातील दुवा			सहाय्यक दुवा
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
कर्मचारी यादीतील पदांची संख्या	92,75	94,25	109,25	41,5	42,0	65,75	35,75	37,5	44,5			12,5
पदांवर कब्जा केला	75,5	74,5	104,75	32,75	32,25	55,75	28,75	30,25	35,0		5, 0
कर्मचारी पोझिशन्स(%) मध्ये	81,4	79,0	95,9	78,9	76,8	84,8	80,4	80,7	78,6	62,5	62,5	64,0	88,9	87,5	88,8
व्यक्ती
(%) मध्ये व्यक्तींद्वारे पोस्टचे कर्मचारी	80,9	79,6	79,6	74,7	78,6	79,1	81,1	77,3	78,7	75,0	87,5	88,0	77,7	75,0	77,7

टेबलवरून. 1. हे खालीलप्रमाणे आहे की संस्थेमध्ये, 2009 मधील स्टाफिंग टेबलनुसार, 92.75 पदे प्रदान केली गेली आहेत, व्यक्ती- 75 लोक.

गतिशीलतेमध्ये, 2010 मध्ये सुरू झालेल्या संस्थेच्या चालू पुनर्रचनेचा एक भाग म्हणून कार्यान्वित केलेल्या कर्मचारी क्रियाकलापांशी संबंधित स्टाफिंग टेबलवरील पदांच्या संख्येत वाढ झाली आहे. 2011 मध्ये, स्टाफिंग टेबलवरील संस्थेतील पदांची संख्या अनुक्रमे 109.25 पोझिशन्स, व्यक्ती - 105 लोक. कर्मचार्‍यांच्या सर्व श्रेणींमधील व्यक्तींद्वारे पदांची नियुक्ती समान पातळीवर राहिली. संशोधन प्रयोगशाळा सहाय्यकांची कमतरता आहे.

2011 च्या शेवटी क्रमांक रिक्त पदेआहे: "शीर्ष पातळी" - 10 दर; "मध्यम लिंक" - 9.5 दर, "लोअर लिंक" - 4.5 दर, "सहायक लिंक" - 1 दर. एकूण - 38 दर एकत्रितपणे वापरले जातात आणि सेवा क्षेत्राचा विस्तार करतात.

कामगार संभाव्यतेच्या गुणात्मक बाजूचे वैशिष्ट्य दर्शविणार्‍या निर्देशकांच्या दृष्टीने संस्थेतील कर्मचार्‍यांच्या हालचालीच्या परिणामी कर्मचार्‍यांच्या संरचनेत बदल होणे हे खूप मनोरंजक आहे - लिंग, वय, सेवेची लांबी यानुसार कर्मचार्‍यांच्या रचनेत बदल. , पात्रता, प्रमाणन (टेबल 2.)

तक्ता 2 वैज्ञानिक कर्मचा-यांची वैशिष्ट्ये

अहवाल वर्षाच्या शेवटी डॉक्टरांची (व्यक्ती) संख्या		2009	2010	2011
मजला	पुरुष
	महिला
वय	39 वर्षांपर्यंत
	40-59 वर्षे जुने
	60 वर्षे आणि त्याहून अधिक
कामाचा अनुभव	5 वर्षांपर्यंत समावेश
	5-9 वर्षे जुने
	10-14 वर्षे जुने
	15-30 वर्षे जुने
	30 वर्षांपेक्षा जास्त
वैज्ञानिक कर्मचार्‍यांची पात्रता कर्मचारी प्रमाणन	पीएचडीची संख्या
	पीएचडीची संख्या
	पदवी नसलेल्या कर्मचाऱ्यांची संख्या
	विशेष प्रमाणपत्रांसह कर्मचाऱ्यांची संख्या
	विशिष्ट गुरुत्वपात्रता श्रेणी असलेले कर्मचारी (%)	83,2	84,8	85,1
	प्रमाणितांची संख्या:
	ज्या कर्मचाऱ्यांनी 5 वर्षे किंवा त्याहून अधिक काळ आपली पात्रता सुधारली नाही अशा कर्मचाऱ्यांची संख्या

तक्ता 2 वरून असे दिसून आले आहे की वैज्ञानिक कामगारांच्या संघात प्रामुख्याने पुरुष आणि स्त्रिया असतात, ज्यांची संख्या अंदाजे समान आहे. 15 वर्षे किंवा त्याहून अधिक कामाचा अनुभव असलेल्या कामाच्या वयोगटातील व्यक्ती कर्मचार्‍यांच्या संरचनेत प्रबळ असतात.

तरुण कर्मचार्‍यांचे प्रमाण (40 वर्षाखालील) वैज्ञानिक कामगारांच्या रचनेच्या अंदाजे 1/5 आहे. सेवानिवृत्तीच्या वयातील कर्मचाऱ्यांचा वाटा 2009 मधील 27.6% वरून 2011 मध्ये 41.8% पर्यंत 1.5 पट वाढला.

वैज्ञानिक कर्मचार्‍यांच्या पात्रतेची पातळी खूप जास्त आहे. कर्मचार्‍यांच्या वास्तविक संख्येच्या संबंधात पात्रता श्रेणी असलेल्या कर्मचार्‍यांचा वाटा सरासरी 84.4% आहे. 2011 मध्ये संस्थेच्या कर्मचार्‍यांकडून, रशियन अकादमी ऑफ मेडिकल सायन्सेसचे 1 शिक्षणतज्ज्ञ, रशियन अकादमी ऑफ मेडिकल सायन्सेसचे 1 संबंधित सदस्य, 37 वैद्यकीय शास्त्राचे डॉक्टर, 19 प्राध्यापकांसह, विज्ञानाचे 67 उमेदवार, 28 कर्मचारी सर्वाधिक प्रमाणीकरण श्रेणी. प्रमाणित वरिष्ठ कर्मचाऱ्यांच्या संरचनेत (श्रेणी 3-6 असलेले) अनुक्रमे 46.5%, मध्यम व्यवस्थापक (श्रेणी 1-2 असलेले) - 36.6%, इतर कर्मचारी (श्रेणी 4 असलेले सहायक कर्मचारी) - 12.7%, अनुक्रमे आहेत. ज्या कर्मचाऱ्यांनी 5 वर्षे किंवा त्याहून अधिक काळ आपली पात्रता सुधारली नाही त्यांचा हिस्सा सुमारे 17.6% होता.

आकाराच्या बाबतीत संस्थेच्या कर्मचार्‍यांमध्ये विविध कारणांमुळे नियुक्ती आणि सोडल्यामुळे कर्मचार्‍यांच्या संख्येत बदल झाल्याचे वैशिष्ट्य आहे. कर्मचार्‍यांच्या संख्येचे नियोजन करताना कर्मचार्‍यांच्या हालचाली आणि उलाढालीचे विश्लेषण महत्वाचे आहे.

अहवाल कालावधीसाठी कर्मचार्यांची हालचाल ताळेबंद म्हणून दर्शविली जाऊ शकते: पगारअहवाल कालावधीच्या शेवटी कर्मचारी = अहवाल कालावधीच्या सुरूवातीस कर्मचार्‍यांची वेतन संख्या + अहवाल कालावधी दरम्यान नियुक्त केलेल्या कर्मचार्‍यांची संख्या - अहवाल कालावधी दरम्यान सेवानिवृत्त झालेल्या कर्मचार्‍यांची संख्या. फ्रेमची हालचाल तक्ता 3 मध्ये दर्शविली आहे.

तक्ता 3. फ्रेम चळवळ

वर्षे

नियुक्त केले आहे

उडाला

शिल्लक

वरिष्ठ व्यवस्थापन

मधला दुवा

इतर

एकूण

वरिष्ठ व्यवस्थापन

मधला दुवा

इतर

एकूण

वरिष्ठ व्यवस्थापन

मधला दुवा

इतर

एकूण

2009

2010

2011

टेबल नुसार. 3., कामावर घेतलेल्या आणि काढून टाकलेल्या कामगारांची संख्या वाढत आहे. 2009-2010 मध्ये शिल्लक नकारात्मक राहते.

2011 मधील शिल्लक सर्व श्रेणीतील कर्मचार्‍यांसाठी सकारात्मक (50 लोक) आहे आणि कर्मचार्यांच्या पुनर्रचनामुळे आहे; संस्थेमध्ये 5 नवीन संरचनात्मक उपविभाग एकत्र केले गेले आहेत.

कर्मचार्‍यांच्या उलाढालीचा दर कमी करण्याच्या गतिशीलतेकडे लक्ष वेधले गेले आहे: 2011 मध्ये, कामावर घेतलेल्या कामगारांची संख्या कामावरून कमी केलेल्या कामगारांच्या संख्येपेक्षा 3.8 पट जास्त आहे. 2009 मध्ये टाळेबंदीचा दर (तोटा). - 8.6%, 2010 मध्ये - 14.6%, 2011 मध्ये - 8.0%. 2009 मध्ये कर्मचारी कायम ठेवण्याचा दर एवढा होता - 92.3%, 2010 मध्ये. - 87.3%, 2011 मध्ये - 77.8%, अनुक्रमे. कर्मचारी टर्नओव्हरची पातळी समान पातळीवर राहते, सरासरी - सुमारे 10.4%, जे सामान्य मर्यादेशी संबंधित आहे. उच्च कर्मचार्‍यांच्या उलाढालीचा दर (10% वरील सर्वसामान्य प्रमाणापेक्षा जास्त) हे संस्थेतील अडचणीचे सूचक आहे.

कर्मचार्‍यांच्या संरचनेच्या संरचनेचे विश्लेषण पोझिशन्सच्या वर्गीकरणानुसार, वैज्ञानिक आणि स्ट्रक्चरल विभाग प्रमुखांच्या व्यावसायिक पात्रता गटाच्या वैशिष्ट्यांनुसार केले गेले.

सर्वसाधारणपणे आणि वैयक्तिक पदांच्या संदर्भात कर्मचार्यांच्या वेतन निधीचे वितरण तक्ता 4 मध्ये दर्शविले आहे.

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या अधिकृत पगारात वाढणारे गुणांक लक्षात घेऊन सरासरी वार्षिक वेतन निधी आणि वेतनाची रक्कम मोजली जाते.

तक्ता 4. मध्ये कर्मचाऱ्यांच्या वेतन निधीचे वितरण

सर्वसाधारणपणे आणि वैयक्तिक पदांच्या संदर्भात

नोकरी शीर्षक	सरासरी वार्षिक वेतन निधी, घासणे.
	2009		2010		2011
	व्यक्तींची संख्या	पगार निधी	व्यक्तींची संख्या	पगार निधी	व्यक्तींची संख्या	पगार निधी
पर्यवेक्षक		338925		361625		561572
मुख्य संशोधक		29400		14700		15700
अग्रगण्य संशोधक		135550		154250		312892
ज्येष्ठ संशोधक		108275		116325		152503
संशोधक		47700		47400		42772
ज्युनियर रिसर्च फेलो		32500		32500		36846
संशोधन प्रयोगशाळा सहाय्यक		37700		31700		30900
तांत्रिक कर्मचारी		56550		63274		67431
एकूण		786 600		821 774		1 220 616

टेबल नुसार. 4., 2009 मध्ये सरासरी वार्षिक वेतन निधी (PHOT). 786.6 हजार रूबलची रक्कम. ( सरासरी पगारकर्मचारी -7.5 हजार रूबल), 2010 मध्ये. - 821.8 हजार रूबल. (कर्मचाऱ्याचा सरासरी पगार -7.8 हजार रूबल), 2011 मध्ये -1,221 हजार रूबल (कर्मचाऱ्याचा सरासरी पगार अनुक्रमे 9.1 हजार रूबल आहे). प्रोत्साहन देयके विचारात घेतल्यास, 2011 मध्ये कर्मचार्‍याचा सरासरी पगार. सुमारे 10.9 हजार रूबलची रक्कम. वाढत्या गुणांक लक्षात घेऊन मजुरीचा फरक तयार केला जातो अधिकृत पगारकर्मचारी

3. संस्थेच्या मानवी संसाधनांच्या स्थितीचे सामाजिक आणि सामाजिक-मानसिक मूल्यांकन

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे समाजशास्त्रीय मूल्यांकन करताना, कर्मचार्‍यांचे मत आणि खालील भागात त्याच्या निर्मितीचे मुख्य घटक अभ्यासले गेले:

कामाचे समाधान;

बाजाराच्या आवश्यकतांसह श्रम गुणवत्तेच्या अनुपालनाचे मूल्यांकन;

कामाच्या परिस्थितीचे मूल्यांकन आणि वैज्ञानिक प्रक्रियेची संस्था;

श्रमिक योगदानाशी मजुरीच्या पत्रव्यवहाराचे मूल्यांकन;

करिअरची वाढ आणि तुमची व्यावसायिक पातळी सुधारण्याची इच्छा;

कामाच्या प्रतिष्ठेचे मूल्यांकन, कामाची उपयुक्तता, कामाच्या गुणवत्तेमध्ये स्वारस्य आणि विशिष्टतेमध्ये उच्च पातळीचे ज्ञान;

निवृत्तीचे वय गाठल्यानंतर काम करत राहण्याची इच्छा.

2011 मध्ये कर्मचाऱ्यांचे सर्वेक्षण करण्यात आले. एकूण 112 कर्मचाऱ्यांची किंवा संस्थेच्या एकूण कर्मचाऱ्यांच्या 83.6% (134 लोकांची) मुलाखत घेण्यात आली. परिणामी व्हॉल्यूमने कमीतकमी 95% प्रकरणांमध्ये (आत्मविश्वास घटक t = 2) ±2% पेक्षा जास्त नमुन्यातील त्रुटीसह परिणामांच्या विश्वासार्हतेची हमी दिली. नमुना संचामध्ये संशोधकांचे सर्व प्रमुख गट आणि स्ट्रक्चरल युनिट्सचे प्रमुख समाविष्ट होते.

समाजशास्त्रीय प्रश्नावलीमध्ये नोकरीच्या समाधानाच्या विविध पैलूंबद्दल आणि कामाच्या क्रियाकलापांच्या वैयक्तिक पैलूंबद्दल प्रश्न आहेत. बहुसंख्य (91.8%) प्रतिसादकर्त्यांनी सर्वसाधारणपणे नोकरीतील समाधानाचे उच्च मूल्यांकन केले (तक्ता 5.).

तक्ता 5. नोकरीच्या समाधानाचे उत्तरदात्यांचे मूल्यांकन

उत्तरदात्यांपैकी एक महत्त्वपूर्ण भाग (79.0%) आधुनिक आवश्यकतांशी पूर्णपणे सुसंगत म्हणून कामाच्या परिस्थितीचे आणि वैज्ञानिक प्रक्रियेच्या संघटनेच्या पातळीचे मूल्यांकन केले (तक्ता 6.).

तक्ता 6. कामाच्या परिस्थितीचे प्रतिसादकर्त्यांचे मूल्यांकन आणि

वैज्ञानिक प्रक्रियेची संघटना

प्रतिसादकर्त्यांचे रेटिंग	प्रतिसादकर्त्यांचे %
पूर्णपणे जुळते	37,0
उलट अनुरूप	42,0
ऐवजी विसंगत	16,0
उत्तर देणे कठीण

सामूहिक कार्यातील नैतिक आणि मानसिक वातावरणाच्या मूल्यांकनामध्ये घटनेच्या वारंवारतेचे उत्तरदात्यांचे मूल्यांकन समाविष्ट होते. संघर्ष परिस्थितीसंघात (टेबल 7.) आणि त्यांच्या घटनेची कारणे (टेबल 8.)

तक्ता 7. घटनेच्या वारंवारतेचे प्रतिसादकर्त्यांचे मूल्यांकन

संघातील संघर्षाची परिस्थिती

बहुसंख्य प्रतिसादकर्त्यांनी (73.0%) कर्मचारी वर्गातील संबंधांबद्दल समाधान नोंदवले (कोणताही संघर्ष नाही).

तक्ता 8. मुख्य कारणांचे उत्तरदात्यांचे मूल्यांकन

संस्थेमध्ये संघर्षाची परिस्थिती

प्रतिसादकर्त्यांचे रेटिंग	प्रतिसादकर्त्यांचे %
संघातील संघर्ष व्यक्तिमत्व	37,1
कार्यात्मक जबाबदाऱ्यांचे वितरण	22,2
काम परिस्थिती	18,5
वितरण आणि वेतन	11,1
वैयक्तिक कर्मचार्यांची कमी व्यावसायिकता
अतिरिक्त प्रशिक्षण आणि प्रगत प्रशिक्षणासाठी संदर्भ

सर्वेक्षणातील जवळजवळ एक तृतीयांश सहभागींनी संघातील संघर्षाच्या परिस्थितीची कारणे दर्शविली.

त्यांच्या मते, संघर्षाच्या परिस्थितीच्या उदयाची मुख्य कारणे होती: संघातील संघर्ष व्यक्तिमत्व (37.1%), कार्यात्मक कर्तव्यांचे वितरण (22.2%), कामाची परिस्थिती (18.5%).

मजुरीच्या योगदानाशी मजुरीच्या पत्रव्यवहाराचे प्रतिसादकर्त्यांचे मूल्यांकन तक्ता 9 मध्ये दर्शविले आहे.

तक्ता 9. पगार अनुपालनाचे उत्तरदात्याचे मूल्यांकन

कामगार योगदान देयके

प्रतिसादकर्त्यांचे रेटिंग	प्रतिसादकर्त्यांचे %
पूर्ण समाधान देतो
बहुतेक समाधानी	17,1
बहुतेक असमाधानकारक	39,0
पूर्णपणे असमाधानकारक	38,1
उत्तर देणे कठीण	12,0

केवळ 20.9% प्रतिसादकर्त्यांनी मजुरीच्या योगदानाशी मजुरीच्या पत्रव्यवहाराविषयी प्रश्नाचे सकारात्मक उत्तर दिले. 77.1% उत्तरदात्यांनी पूर्ण किंवा आंशिक गैर-अनुपालन सूचित केले, 12.0% लोकांना या प्रश्नाचे उत्तर देणे कठीण वाटले

सर्वेक्षणात सहभागी होत आहे. प्रतिसादकर्त्यांच्या मते, पात्रता, व्यावहारिक अनुभव, घालवलेला वेळ आणि शारीरिक हालचालींशी संबंधित वेतनाची अपेक्षित पातळी वास्तविकपेक्षा अंदाजे 4-5 पट जास्त आहे.

बहुसंख्य प्रतिसादकर्त्यांनी (79.0%) वैज्ञानिक क्रियाकलापांच्या गुणवत्तेचे उच्च मूल्यांकन केले. केवळ काही प्रतिसादकर्त्यांनी (16%) सूचित केले की क्रियाकलापांची गुणवत्ता अंशतः आवश्यकता पूर्ण करते आधुनिक बाजारश्रम, आणि 4% प्रतिसादकर्त्यांना या प्रश्नाचे उत्तर देणे कठीण वाटले (टेबल 10.).

तक्ता 10. गुणवत्तेच्या अनुपालनाचे प्रतिसादकर्त्यांचे मूल्यांकन

आधुनिक श्रमिक बाजाराच्या आवश्यकतांनुसार वैज्ञानिक क्रियाकलाप

प्रतिसादकर्त्यांचे रेटिंग	प्रतिसादकर्त्यांचे %
पूर्णपणे जुळते	37,0
उलट अनुरूप	42,0
ऐवजी विसंगत	16,0
उत्तर देणे कठीण

सक्षमतेच्या पातळीचे आणि वर्तनाच्या वैयक्तिक पैलूंचे उत्तरदात्यांचे एकूण मूल्यांकन तक्ता 11 मध्ये सादर केले आहे.

तक्ता 11 उत्तरदात्यांद्वारे सक्षमतेच्या पातळीचे एकूण मूल्यांकन

आणि वर्तनाचे वैयक्तिक पैलू

प्रतिसादकर्त्यांचे रेटिंग	प्रतिसादकर्त्यांचे %
व्यावसायिकता	28,7
नवीन व्यावसायिक ज्ञान	19,2
व्यावहारिक अनुभव	18,3
आपल्या कामाच्या गुणवत्तेमध्ये स्वारस्य	19,5
व्यावसायिक नैतिकतेचे पालन (चातुर्य)	12,6
उत्तर देणे कठीण

जवळजवळ दोन तृतीयांश प्रतिसादकर्त्यांनी (67.4%) व्यावसायिकता, नवीन व्यावसायिक ज्ञान आणि कामाच्या गुणवत्तेमध्ये स्वारस्य यासारख्या घटकांच्या सक्षमतेच्या पातळीवर योगदानाचे महत्त्व मूल्यांकन केले. काही प्रतिसादकर्त्यांनी (12.6%) व्यावसायिक नैतिकता पाळण्याचे महत्त्व निदर्शनास आणले. या प्रश्नाचे उत्तर देणे कठीण आहे - 1.7% उत्तरदाते.

प्रतिसादकर्त्यांनी करिअरच्या वाढीची शक्यता आणि त्यांची व्यावसायिक पातळी सुधारण्याच्या इच्छेचे मूल्यांकन केले (टेबल 12.).

तक्ता 12. उत्तरदात्यांद्वारे करिअरच्या संधींचे एकूण मूल्यांकन

वाढ आणि व्यावसायिक स्तर सुधारण्याची इच्छा

प्रतिसादकर्त्यांचे रेटिंग	प्रतिसादकर्त्यांचे %
संस्थेची उच्च प्रतिष्ठा	36,1
शक्यता करिअर विकास	25,1
व्यावसायिक विकास	20,3
उत्तर देणे कठीण	18,5

सर्वेक्षणात सहभागी झालेल्यांपैकी २५.१% लोकांनी करिअरच्या वाढीच्या शक्यतेबद्दलच्या प्रश्नाला सकारात्मक उत्तर दिले. 20.3% प्रतिसादकर्त्यांनी व्यावसायिक विकासाची शक्यता दर्शविली. या प्रश्नाचे उत्तर देणे कठीण -18.5%.

कर्मचार्‍यांच्या निवृत्तीचे वय गाठल्यानंतर काम करत राहण्याच्या प्रोत्साहनाच्या हेतूंचा अभ्यास करण्यात आला (तक्ता 13).

तक्ता 13. काम सुरू ठेवण्याच्या प्रेरणेचे प्रतिसादकर्त्यांचे मूल्यांकन

निवृत्तीचे वय गाठल्यानंतर

सेवानिवृत्तीचे वय गाठल्यानंतर काम करत राहण्याच्या प्रेरणांबद्दल विचारले असता, सर्वेक्षणात सहभागी झालेल्यांपैकी सुमारे एक तृतीयांश लोकांनी त्यांची कौशल्ये आणि उपजीविका जाणून घेण्याची संधी दर्शविली. काही उत्तरदात्यांसाठी अतिरिक्त हेतू (20%) कामाची उपयुक्तता, अधिकार आणि सहकाऱ्यांचा आदर या भावना होत्या.

व्यवसायाच्या प्रतिष्ठेचे उत्तरदात्यांचे मूल्यांकन तक्ता 14 मध्ये दिले आहे.

तक्ता 14 व्यवसायाच्या प्रतिष्ठेचे प्रतिसादकर्त्यांचे मूल्यांकन

प्रतिसादकर्त्यांचे रेटिंग	प्रतिसादकर्त्यांचे %
होय	77,8
नाही	13,0
उत्तर देणे कठीण

व्यवसायाच्या प्रतिष्ठेबद्दलच्या प्रश्नाला 77.8% प्रतिसादकर्त्यांनी सकारात्मक उत्तर दिले, 13.0% ने नकारात्मक, आणि केवळ 9.2% प्रतिसादकर्त्यांना या प्रश्नाचे उत्तर देणे कठीण वाटले.

अशाप्रकारे, आयोजित केलेल्या समाजशास्त्रीय सर्वेक्षणात असे दिसून आले आहे की शास्त्रज्ञांच्या त्यांच्या कामाबद्दल समाधानाची पातळी आणि त्यांच्या पूर्वीच्या पदांवर काम करत राहण्याची त्यांची इच्छा श्रम योगदान आणि आर्थिक मोबदला, कामाची परिस्थिती, संघातील संबंध, संघटना यांच्या गुणोत्तरांच्या मूल्यांकनांवर प्रभाव पाडते. वैज्ञानिक प्रक्रियेची, त्यांची कौशल्ये आणि करिअर वाढीच्या शक्यता सुधारण्याची संधी.

समाजशास्त्रीय अभ्यासादरम्यान, असे दिसून आले की संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या असंतोषाचा मुख्य घटक म्हणजे वेतनाच्या अपेक्षित आणि वास्तविक पातळीमधील तफावत, त्यांच्या मते, पात्रता, व्यावहारिक अनुभव, वेळ आणि शारीरिक क्रियाकलाप अशा प्रकारे, कर्मचार्‍यांच्या भौतिक प्रेरणाचे सूचक निर्धारित केले गेले आहे, जे वास्तविक आणि अपेक्षित वेतनाच्या बेरजेमधील फरक म्हणून दर्शविले जाऊ शकते.

कर्मचार्‍यांनी दर्शविलेल्या असंतोषाचा आणखी एक महत्त्वाचा घटक, कामाच्या अयोग्य अपेक्षा, व्यावसायिक विकासाच्या संधी आणि करिअरच्या वाढीच्या संधी, ज्यामुळे कर्मचार्‍यांच्या कामाच्या प्रेरणावर परिणाम होतो.

ओळखलेली वैशिष्ट्ये आणि वैशिष्ट्ये विरोधाभास दूर करण्यासाठी आधार आहेत, कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली सुधारण्यासाठी उपाययोजनांच्या अंमलबजावणीच्या दिशेने व्यवस्थापकीय प्रभावाच्या पद्धतींची निवड पूर्वनिर्धारित करतात.

अभ्यासावर आधारित, पद्धतशीर प्रणाली माहिती समर्थनसंस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे विश्लेषण करण्यासाठी, पद्धतशीर दृष्टिकोन पद्धतीच्या दृष्टिकोनातून कर्मचार्‍यांच्या गुणात्मक आणि परिमाणवाचक वैशिष्ट्यांचे सर्वसमावेशक मूल्यांकन करण्यासाठी मानक ऑपरेशन्स आणि प्रक्रिया सुरू केल्या गेल्या. त्यात समाविष्ट आहे: कर्मचार्‍यांची संख्या, रचना आणि रचना तसेच कर्मचार्‍यांच्या सामाजिक-मानसिक क्षमता, सर्जनशील क्षमता, त्यांचे व्यावसायिक ज्ञान आणि पात्रता, काम करण्याची वृत्ती आणि इतर गुणात्मक वैशिष्ट्ये यांचे मूल्यांकन.

वैयक्तिक श्रम क्षमता आणि संस्थेची क्षमता या दोहोंच्या प्रभावी वापरावर निर्णय घेण्याच्या फ्रेमवर्कमध्ये संभाव्य कर्मचार्‍यांच्या घटकाची गुणवत्ता सुधारण्याचा विचार केला जातो.

मानवी संसाधनांच्या निर्मिती आणि विकासासाठी, आवश्यक घटक आहेत: संस्थेच्या प्रभावी वैज्ञानिक पायाभूत सुविधांची उपस्थिती: शास्त्रज्ञ आणि तज्ञांची गुणात्मक क्षमता; उपलब्धता वैज्ञानिक शाळाआणि तंत्रज्ञान; बौद्धिक मालमत्तेच्या स्वरूपात वैज्ञानिक अनुशेष; संदेश देण्यासाठी विपणन साधनांचा वापर नाविन्यपूर्ण तंत्रज्ञानउत्पादने आणि सेवांसाठी बाजारात.

अग्रगण्य वैज्ञानिक शाळा आणि वैज्ञानिक गटांची देखरेख आणि समर्थन करून, संशोधन कर्मचार्‍यांची गुणवत्ता पातळी प्रभावीपणे भरून आणि सुधारून, कर्मचार्‍यांच्या प्रेरणेची पातळी वाढवून, तसेच पात्र प्रशासकीय आणि प्रशिक्षण देऊन संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचा विकास सुनिश्चित केला जातो. व्यवस्थापन कर्मचारी.

पद्धतशीर दृष्टीकोन परिस्थितीजन्य विश्लेषणाशी जवळून संबंधित आहे, ज्यामुळे विशिष्ट कालावधीत श्रम संसाधनांच्या स्थितीवर परिणाम करणारे सर्वात महत्वाचे बाह्य आणि अंतर्गत घटक ओळखणे शक्य होते.

प्रेरकतेमध्ये उद्योगाच्या मानवी संसाधनांच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी सर्वात आशादायक प्रणाली म्हणजे कर्मचारी निरीक्षण.

निष्कर्ष

"संस्थेची कार्मिक क्षमता" ची संकल्पना स्पष्ट केली गेली आहे - हे कर्मचार्‍यांचे एक परिमाणात्मक आणि गुणात्मक वैशिष्ट्य आहे जे त्यास नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या कार्यप्रदर्शनाशी संबंधित संसाधनांच्या प्रकारांपैकी एक आहे आणि दीर्घकालीन उद्दिष्टे साध्य करते. संस्थेचा मुदतीचा विकास. ही एक अविभाज्य प्रणाली (सामूहिक) म्हणून कर्मचार्‍यांच्या विद्यमान आणि संभाव्य क्षमता आहेत ज्यांचा वापर केला जातो आणि विशिष्ट वेळी वापरला जाऊ शकतो.

कर्मचारी घटक, परिमाणात्मक वैशिष्ट्यांव्यतिरिक्त, गुणात्मक वैशिष्ट्ये देखील समाविष्ट करतात:

अ) व्यावसायिक ज्ञान, कौशल्ये आणि क्षमता जे व्यावसायिक क्षमता निर्धारित करतात;

ब) संज्ञानात्मक क्षमता;

c) सहकार्य करण्याची क्षमता;

ड) काम करण्याची वृत्ती.

संघ हे सामाजिक वातावरण आहे ज्यामध्ये कर्मचार्‍यांच्या श्रम क्षमतेच्या निर्मितीची प्रक्रिया, व्यक्तीची निर्मिती होते. संभाव्यतेच्या विकासावर परिणाम करणारे निर्धारक घटक आहेत: कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक आणि पात्रता वाढीसाठी संभाव्यतेची उपलब्धता, विशिष्ट प्रकारच्या श्रम क्रियाकलापांच्या प्रतिष्ठेमध्ये वाढ, नोकरीचे समाधान, भौतिक आणि नैतिक प्रोत्साहनांची सुविचारित प्रणाली.

श्रम क्षमतेचा हा घटक दोन स्थानांवर विचारात घेतला जाऊ शकतो. व्यक्तिनिष्ठपणे, हे वैयक्तिक आत्म-अभिव्यक्तीचे आणि कर्मचार्‍यांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी कार्य करते आणि विशिष्ट प्रकारचे कार्य करण्याची एखाद्या व्यक्तीची क्षमता मानली जाऊ शकते. वस्तुनिष्ठपणे, हे वैशिष्ट्यांच्या संचाची अभिव्यक्ती आहे जी व्यवसायांच्या संचाची भौतिक-तांत्रिक आणि सामाजिक-आर्थिक निश्चितता प्रतिबिंबित करते.

कार्मिक क्षमता संस्थेच्या श्रम संसाधनांचा अविभाज्य भाग आहे. संस्थेचे कार्यबल आहे खुली प्रणाली, ज्याची स्थिती केवळ अंतर्गत घटकांवरच नाही तर बाह्य सामाजिक वातावरणावर देखील अवलंबून असते. मानवी संसाधनांचे मूल्यांकन करताना, बाह्य आणि अंतर्गत घटकांचा जटिल (पद्धतशीर) प्रभाव विचारात घेतला जातो, जो त्यांच्या साध्या बेरीजमध्ये कमी केला जात नाही.

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेच्या माहिती-निदान प्रणालीच्या विकासासाठी आवश्यकता निश्चित केल्या गेल्या आहेत, यासह:

सर्वसमावेशक - स्थितीचे मूल्यांकन आणि संभाव्यतेचा वापर, त्याच्या विकासाच्या प्रक्रियेचे स्वरूप यासाठी निदान प्रक्रियेची संकल्पना आणि पद्धतशीरीकरण;

रचना आणि कर्मचार्यांची संख्या यांचे विश्लेषण;

समाजशास्त्रीय सर्वेक्षणानुसार कर्मचाऱ्यांचे समाधान आणि गरजा यांचा अभ्यास.

प्रणालीमध्ये माहिती आणि नियंत्रण या दोन्ही घटकांचा समावेश आहे ज्यामध्ये संस्थेच्या संभाव्यतेचा प्रभावी वापर करणे, डेटाचे संचयन, संचयन आणि प्रक्रिया करणे आणि तर्कसंगत निर्णय घेण्याकरिता दिलेले व्यवस्थापन.

संदर्भग्रंथ

1. ब्रुकिंग ई. बौद्धिक भांडवल (इंग्रजीतून अनुवादित. मिशाकोवा एन. / कोवालिक एल.एन. च्या वैज्ञानिक संपादनाखाली). मालिका "व्यवस्थापनाचा सिद्धांत आणि सराव", सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर; 2001. 288 पी.

2. गुटनिकोव्ह ओ.व्ही. कायदेशीर स्थितीतरुण शास्त्रज्ञ आणि निवृत्त शास्त्रज्ञ // रशियन कायद्याचे जर्नल. 2007. क्रमांक 7. pp. 60-64.

3. देझिना आय.जी. संकटात रशियन विज्ञान धोरण // विज्ञान आणि तंत्रज्ञानाचे समाजशास्त्र. 2010. №1. pp. 67-78.

4. कुद्र्यवत्सेव I.E. वैज्ञानिक क्षेत्राची कार्मिक क्षमता: राज्य आणि पुनरुत्पादनाची शक्यता: प्रबंधाचा गोषवारा. … मेणबत्ती. अर्थव्यवस्था विज्ञान. मॉस्को. 2005. 28 पी.

5. कुद्र्यवत्सेवा E.I. व्यवस्थापनाच्या वास्तविक सिद्धांत आणि सरावाची मुख्य संकल्पना म्हणून क्षमता // व्यवस्थापन सल्ला. 2011. №2. pp. 140-148.

6. कुचेरेन्को V.Z., Tatarnikov M.A., Shevyrev B.C., Manerova O.A., Vyalkova G.M. हेल्थकेअरमधील कर्मचार्‍यांचे समाजशास्त्रीय आणि सामाजिक-मानसिक मूल्यांकन आयोजित करण्याची पद्धत // आरोग्यसेवा व्यवस्थापनातील समस्या. 2006. क्रमांक 6. pp. 34-44.

7. कुचेरेन्को V.Z., Tatarnikov M.A., Shevyrev V.S. आरोग्य कर्मचार्‍यांच्या सामाजिक-मानसिक स्थितीचा अभ्यास करण्यासाठी पद्धतशीर आधार // आरोग्य सेवा व्यवस्थापनाच्या समस्या. 2007. क्रमांक 2. एस. 22-30.

8. रेशेतनिकोव्ह ए.व्ही., एफिमेन्को एस.ए., अस्टाफिएव्ह जे.आय.एम. वैद्यकीय आणि समाजशास्त्रीय संशोधन आयोजित करण्याची पद्धत. M.: GEOTAR-MED. 2003. 96 पी.

9 . रॉजर बेनेट. कर्मचारी टर्नओव्हरची गणना करण्यासाठी गुणांक. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php

10. रोझिन व्ही.एम. विज्ञान: उत्पत्ती, विकास, टायपोलॉजी, नवीन संकल्पना. एम.: मॉस्को सायकोलॉजिकल अँड सोशल इन्स्टिट्यूटचे पब्लिशिंग हाऊस.मोडेक. 2008. 600 पी.

11. स्वेबी के.-ई. फर्मचा ज्ञान-आधारित सिद्धांत. धोरण तयार करण्यासाठी मार्गदर्शक. प्रति. इंग्रजीतून. एमशानोवा टी.व्ही. //बौद्धिक भांडवल. 2001. खंड 2. क्रमांक 4. . URL: http://www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47

12. Slyn'ko N.A. आधुनिक विद्यापीठातील कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे सार. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek7slinko.htm

13. 2015 पर्यंतच्या कालावधीसाठी रशियन फेडरेशनमध्ये विज्ञान आणि नवकल्पनांच्या विकासासाठी धोरण. प्रकल्प. विज्ञान आणि नवोपक्रम धोरणावरील आंतरविभागीय आयोगाने मंजूर केले (मिनिटे क्रमांक 1 दिनांक 15 फेब्रुवारी 2006). विज्ञान आणि नवकल्पना क्षेत्रातील राज्य धोरणाची मूलभूत तत्त्वे. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2

14. ख्लोपोवा टी.व्ही., डायकोविच एम.पी. एंटरप्राइझच्या श्रम क्षमतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी //Sotsis. 2003. क्रमांक 3. पृ. 15-19.

15. चिझोवा एल. श्रम क्षमतेचा विकास: धोरणाचे औचित्य // मनुष्य आणि श्रम. 2006. क्रमांक 1. pp. 48-53.

16. श्मात्को एम.व्ही. आधुनिक लोकांच्या चेतनामध्ये विज्ञानाची प्रतिमा रशियन समाज: जि. ... मेणबत्ती. तत्वज्ञानी विज्ञान. ओम्स्क. 2007. 167 पी.

सध्याच्या टप्प्यावर, व्यवस्थापकीय कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्याच्या प्रक्रियेसाठी पद्धतशीर समर्थन विकसित करण्याचा मुद्दा प्रासंगिक आहे. हा मुद्दा अनेकांमध्ये व्यापला गेला आहे वैज्ञानिक कागदपत्रे, ज्यापैकी विश्लेषणाच्या रुंदी आणि खोलीच्या संदर्भात, N.P. यांच्या मार्गदर्शनाखाली वैज्ञानिक संशोधन केले गेले आहे. बेल्यात्स्की, एन.आय. काबुश्किना, आर.एस. सेडेगोव्ह, एन.आय. गोर्याच्को, G.Kh. पोपोवा, T.Kh. मेलेशको, जी.बी. शिश्को, व्ही.व्ही. कुरिलोवा, एल.आय. लाझर, व्ही.के. तारासोव. संपूर्ण वैज्ञानिक संघांनी व्यवस्थापकीय कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्यासाठी कार्यपद्धती सुधारण्यावर काम केले. यापैकी अनेक कामे समस्या सोडवण्यासाठी उपयुक्त ठरू शकतात व्यवसाय मूल्यांकनसध्या ग्राहक सहकार्याच्या संस्था आणि उपक्रमांसाठी कर्मचारी, कारण देशांतर्गत अर्थव्यवस्थेच्या अनेक उपक्रमांच्या नफा आणि गैरलाभतेसाठी मानवी संसाधनांची संपूर्ण अंमलबजावणी आवश्यक आहे. मानवी संसाधनांच्या व्यवस्थापनाचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धतीद्वारे हे सुलभ केले जाईल.

शास्त्रज्ञांच्या मते V.I. शकतुल्ला, व्ही.के. तारसोवा, एल.आय. लाझरच्या मते, मूल्यांकन प्रक्रिया ही उद्भवलेल्या परिस्थितीला दिलेली प्रतिक्रिया आहे (तिची संभाव्य शक्यता) किंवा व्यवस्थापनातील काही समस्या आणि कार्यांचे निराकरण. ते यावर जोर देतात की कर्मचारी व्यवस्थापनाचे मूल्यांकन एकाशी नाही तर व्यवस्थापन समस्यांच्या संपूर्ण गटाशी संबंधित असले पाहिजे. हा दृष्टिकोन सर्वात फलदायी आहे, कारण ते तयार करणे शक्य करते सामान्य आवश्यकताकर्मचार्‍यांचे सर्वसमावेशक मूल्यांकन करण्यासाठी, जे खाजगी समस्या प्रभावीपणे सोडवेल.

G.Kh नुसार मानवी संसाधन व्यवस्थापनाच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धतींपैकी एक. Popov एक एकीकृत दृष्टीकोन आहे. या तंत्राचा सार असा आहे की कामाच्या वेळेचे अंदाज, जटिलता आणि कामाचे परिणाम आणि कर्मचा-याचे वैयक्तिक गुण एकत्रित करणारे मूल्यांकन प्राप्त करणे शक्य करते. तत्वतः, सर्वसमावेशक मूल्यमापन प्राप्त करण्याच्या कल्पनेसाठी कर्मचार्‍याच्या कामाचे मूल्यांकन करण्यासाठी खाजगी एकात्मिक निर्देशक यापूर्वी प्राप्त केले जाणे आवश्यक आहे, यासह: श्रम खर्चाचे एकात्मिक निर्देशक; श्रम जटिलतेचा एकात्मिक निर्देशांक; वैयक्तिक कर्मचा-याच्या कामगिरीचे मूल्यांकन करण्यासाठी एक एकीकृत सूचक. पुढे, कर्मचार्याच्या वैयक्तिक गुणांचे एकात्मिक मूल्यांकन आवश्यक आहे: ज्ञान, अनुभव, चारित्र्य. मग तीन एकात्मिक मूल्यांकन (श्रम, कामाचे परिणाम आणि व्यक्तिमत्व) सर्वसमावेशक मूल्यांकनामध्ये एकत्र केले जावे. आणि, G.Kh नुसार. पोपोव्ह, वैयक्तिक कर्मचार्‍यासाठी श्रम परिणामांचे निर्देशक प्राप्त करण्यासाठी, प्रथम व्यवस्थापन उपकरणाच्या कामाचे एकात्मिक निर्देशक मिळविण्यासाठी पद्धती शोधणे आवश्यक आहे.

कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे व्यवस्थापन करण्यासाठी पद्धत निवडण्यासाठी, व्ही.व्ही.च्या संशोधनाच्या परिणामी, कर्मचारी मूल्यांकनाशी संबंधित समस्या ओळखणे आवश्यक आहे. मास्लोव्हने खालीलप्रमाणे समस्यांचे वर्गीकरण केले:

कर्मचार्‍यांची निवड, अर्जदारांच्या वैयक्तिक गुणांचे मूल्यांकन आणि अर्जदारांच्या पात्रतेचे मूल्यांकन;

कर्मचार्‍यांचे पुन्हा-प्रमाणीकरण, कर्मचार्‍यांच्या नियुक्तीच्या तर्कशुद्धतेचे विश्लेषण, अधिकृत कर्तव्यांच्या कामगिरीची पूर्णता आणि स्पष्टता यांचे मूल्यांकन करणे या पदाच्या अनुपालनाच्या डिग्रीचे निर्धारण;

कर्मचार्‍यांचा वापर सुधारणे, ज्यामध्ये कर्मचार्‍यांच्या वर्कलोडची डिग्री निश्चित करणे, व्यवस्थापकीय कामाची संघटना सुधारणे समाविष्ट आहे;

कामाच्या निकालांमध्ये कर्मचार्‍यांच्या योगदानाची ओळख, प्रोत्साहनांची संघटना, दंडाची स्थापना;

कर्मचाऱ्यांची पदोन्नती, प्रगत प्रशिक्षणाची गरज;

प्रशासकीय यंत्रणेच्या संरचनेत सुधारणा, ज्यामध्ये प्रशासकीय यंत्रणेच्या संख्येचे औचित्य, मुख्य गणना मानकांची पडताळणी, स्थितीनुसार कर्मचार्‍यांच्या संरचनेचे तर्क;

व्यवस्थापन सुधारणे, व्यवस्थापनाची शैली आणि पद्धती सुधारणे, कर्मचार्‍यांची जबाबदारी वाढवणे, व्यवस्थापक आणि तज्ञांमधील संबंध मजबूत करणे.

मानवी संसाधनांचे मूल्यांकन आयोजित करताना, विशिष्ट प्रकारची उद्दिष्टे प्राप्त केली जातात. शास्त्रज्ञ V.I. शकातुल्ला आणि एन.आय. काबुश्किन यांचे मत आहे की मानव संसाधन व्यवस्थापनाचे मूल्यांकन तीन उद्देशांसाठी करते: प्रशासकीय (करिअरची वाढ करणे), माहितीपूर्ण (प्रमाणित व्यक्तीचे सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा निश्चित करणे), प्रेरक (मजुरी वाढवणे, निर्माण करणे. अनुकूल परिस्थितीश्रम).

व्यवस्थापन मूल्यांकनाच्या अंमलबजावणीमध्ये, काही कार्ये केली जातात, जी जी.बी. शिश्को आणि के.एच.टी. मेलेशको, दोन गटांमध्ये विभागले जाऊ शकते.

कार्यांच्या पहिल्या गटात हे समाविष्ट आहे:

व्यवस्थापक आणि तज्ञांच्या व्यावसायिक गुणांचे मूल्यांकन;

पदोन्नतीसाठी राखीव जागा तयार करणे

विशिष्ट कर्मचार्‍यांचे पुनर्प्रशिक्षण आणि प्रगत प्रशिक्षणाची गरज आणि योग्यतेचे मूल्यांकन;

तरुण व्यावसायिकांसह कामाची क्षेत्रे ओळखणे

व्यवस्थापकीय कार्यांच्या विकासाच्या डिग्रीचे मूल्यांकन;

संघातील मनोवैज्ञानिक वातावरणाचे मूल्यांकन.

कार्यांच्या दुसऱ्या गटात हे समाविष्ट आहे:

एंटरप्राइझमधील व्यवस्थापनाच्या गुणवत्तेचे मूल्यांकन;

इष्टतम निवड संस्थात्मक फॉर्मव्यवस्थापन;

गणना आर्थिक कार्यक्षमतानियंत्रण प्रणाली.

त्यानुसार ए.व्ही. झुप्लेव्ह यांच्या मते, व्यवस्थापकीय कर्मचार्‍यांची निवड, नियुक्ती आणि वापर, पदोन्नतीसाठी राखीव कर्मचार्‍यांची निर्मिती आणि विश्लेषण, त्यांच्या नियुक्तीसाठी राखीव कर्मचार्‍यातील व्यक्तींच्या संभाव्य क्षमतांचे निर्धारण यासारख्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी कर्मचारी मूल्यांकन आधार म्हणून कार्य करते. भविष्यात उच्च पदावर, तसेच राखीव स्थानावरून उच्च पदावर पदोन्नती, स्थानावरून दुसर्‍या स्थानावर जाणे, प्रगत प्रशिक्षणाचा संदर्भ घेणे, सामाजिक आणि आर्थिक विकासाची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी व्यवस्थापकांचा प्रभाव निश्चित करणे, मोबदला आणि प्रोत्साहनांचे आयोजन करणे. कर्मचारी, लोकांना शिक्षित करणे आणि सामाजिक-मानसिक वातावरण तयार करणे, परिणामांच्या कामाचे विश्लेषण आणि तुलना करणे, नेता आणि अधीनस्थ यांच्यातील संबंधांची निर्मिती, लेखा आणि पद्धतशीर सेवेची संघटना आणि व्यावसायिक वाढ.

मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनाच्या घटकांचा अभ्यास करून, आम्ही निष्कर्ष काढू शकतो की त्याचे मुख्य घटक म्हणजे समस्या (विषय), पद्धती, उद्दिष्टे, उद्दिष्टे, निकष, मूल्यांकन प्रक्रियेतील सहभागी. या संकल्पना व्यवस्थित केल्यावर, असे म्हटले जाऊ शकते की मूल्यांकनाचे मुख्य घटक आहेत: मूल्यांकनाचा विषय (कोण मूल्यांकन करतो) - प्रमुख, कर्मचारी विभागाचे कर्मचारी, तज्ञ, तज्ञ; मूल्यांकनाचे ऑब्जेक्ट (कोणाचे मूल्यांकन केले जाते) - एक कर्मचारी किंवा कर्मचार्‍यांचा एक गट; मूल्यांकनाचा विषय (व्यक्तीच्या कोणत्या गुणांचे मूल्यांकन केले जाते); मूल्यांकन मिळविण्याची प्रक्रिया (त्याचे मूल्यांकन कसे केले जाते) - काम करण्यासाठी स्थापित प्रक्रिया.

यामुळे मूल्यांकनातील सर्व घटक एकत्र करणे शक्य झाले एकल प्रणालीआणि ते आकृती 1 मध्ये दर्शविलेल्या आकृतीच्या स्वरूपात सादर करा.

आकृती 1 - मूल्यांकन प्रक्रियेचे घटक

जर कार्यप्रदर्शन आणि क्षमता निकष पद्धतशीर केले गेले, तर मूल्यांकनकर्त्यांना हे समजून घेणे आवश्यक आहे की दीर्घ कालावधीत खूप चांगली कामगिरी हे एक लक्षण असू शकते की हा व्यवस्थापक अधिक चांगले निर्णय घेण्यास सक्षम आहे (म्हणजे, उच्च क्षमता आहे). परंतु कामावरील चांगले परिणाम अद्याप चांगल्या व्यवस्थापकीय क्षमतेचे बिनशर्त पुरावे नाहीत. म्हणून, चुकीची असाइनमेंट टाळण्यासाठी, मूल्यांकनकर्त्यांनी कर्मचार्‍याच्या कार्यक्षमतेकडे दुर्लक्ष करून त्याची क्षमता निश्चित करणे आवश्यक आहे. योग्य परिश्रम प्रक्रियेत वापरल्या जाणार्‍या पद्धती ध्येयाभिमुख असाव्यात. उद्दिष्ट-आधारित मूल्यांकन पद्धती, त्रुटींपासून मुक्त नसल्या तरी, वैशिष्ट्य-आधारित वर्गीकरण पद्धतींचा एक चांगला मूल्यांकन पर्याय दर्शवतात.

तक्ता 2 मधील मानवी संसाधन व्यवस्थापनाच्या सर्वसमावेशक मूल्यांकनासाठी वापरलेले घटक आणि पद्धती विचारात घ्या.

तक्ता 2 - कर्मचार्‍यांच्या सर्वसमावेशक मूल्यांकनाचे घटक

घटक	मूल्यांकन पद्धती
व्यवसाय खेळ	प्रश्नावली	चाचणी	मुलाखत
1. मूल्यांकनाचा उद्देश
1.1 संघटनात्मक:
स्थिती बदलणे
व्यावसायिक योग्यतेचे निर्धारण
एक कर्मचारी राखीव निर्मिती
करिअर नियोजन
प्रशिक्षण
1.2 माहितीपूर्ण:
सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा ओळखणे
प्रमाणित
व्यवस्थापकीय क्षमता आणि त्यांचा विकास ओळखणे
१.३ प्रेरक:
व्यवस्थापकाच्या वर्तनात बदल
स्वतंत्र वर्तनास उत्तेजन
2. मूल्यांकनाचा विषय:
थेट मानव संसाधन प्रमुख
अधीनस्थ
एचआर सल्लागार
3. मूल्यांकनाचा उद्देश:
संस्थेचे प्रमुख
विशेषज्ञ
4. मूल्यांकनाचा विषय:
वैयक्तिक आणि व्यवसाय गुण
ध्येय साध्य करण्याची डिग्री
श्रम परिणाम
वैयक्तिक योगदान (व्यवस्थापक, विशेषज्ञ)

टीप: (+) - पद्धतीचा वापर

कर्मचार्‍यांच्या व्यवस्थापनामध्ये मूल्यांकन पद्धती म्हणून सर्वात सामान्य आणि वापरल्या जाणार्‍या निवडल्यानंतर, हे लक्षात घेतले जाऊ शकते की चाचणी आणि मुलाखती कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या सर्व घटकांसाठी वैशिष्ट्यपूर्ण आहेत.

देशांतर्गत सराव मध्ये कर्मचारी व्यवस्थापन पद्धत प्रमाणीकरण प्रक्रिया आहे. प्रमाणीकरण (लॅटिन अॅटेस्टेटिओ - प्रमाणपत्र) - कर्मचार्‍यांची पात्रता, उत्पादन गुणवत्ता, नोकऱ्या आणि विद्यार्थ्यांच्या ज्ञानाची पातळी निश्चित करण्यासाठी कायद्याद्वारे स्थापित केलेली प्रक्रिया.

संशोधक एफ.पी. एखाद्या कर्मचाऱ्याचे ज्ञान, अनुभव, कौशल्ये, क्षमता, उदा. पदासाठी त्याची योग्यता.

प्रमाणन हे कामगार आणि कर्मचार्‍यांच्या विशिष्ट श्रेणींचे त्यांच्या पात्रतेच्या पातळीची नियमित तपासणी करणे (व्यावसायिक प्रशिक्षण आणि केलेल्या कामाचे पालन) नियमित कर्तव्य आहे, जे कामगार समूहाच्या सक्रिय सहभागासह एंटरप्राइझच्या प्रशासनाद्वारे आयोजित केले जाते, व्यवस्थापन संस्था कर्मचार्‍यांचा वापर ऑप्टिमाइझ करण्यासाठी, त्यांना नवीन कामगार यशासाठी उत्तेजित करण्यासाठी आणि बदल वाचवण्यासाठी किंवा कामगार संबंधांची रचना करण्यासाठी संधी स्थापित करण्यासाठी.

प्रमाणपत्राचा उद्देश कर्मचार्‍यांची तर्कसंगत नियुक्ती आणि त्यांचा प्रभावी वापर आहे.

प्रमाणन कार्ये:

कर्मचार्‍यांचे ज्ञान, कौशल्ये आणि गुण निश्चित करणे आणि त्यांचे मूल्यांकन करणे;

हायलाइट करा, मूल्यांकन करा आणि विकसित करा शक्तीकर्मचारी

कर्मचार्‍यांच्या कमकुवतपणा ओळखा आणि त्या दूर करण्यासाठी एकत्र काम करा;

प्रशिक्षणाच्या गरजा, संभाव्य तक्रारी, शिस्तीच्या समस्या आणि प्रगतीच्या शक्यता लवकरात लवकर ओळखणे;

कर्मचाऱ्यांच्या आरोग्याचे मूल्यांकन करा.

कर्मचार्‍यांचे (व्यवस्थापक, विशेषज्ञ आणि इतर कर्मचारी) प्रमाणपत्राचे 4 प्रकार आहेत:

• 1. पुढील प्रमाणन प्रत्येकासाठी अनिवार्य आहे आणि व्यवस्थापन कर्मचार्‍यांसाठी दर दोन वर्षांनी किमान एकदा आणि विशेषज्ञ आणि इतर कर्मचार्‍यांसाठी दर तीन वर्षांनी किमान एकदा केले जाते.
• 2. कालबाह्य झाल्यावर प्रमाणपत्र परीविक्षण कालावधीनवीन कामाच्या ठिकाणी त्याच्या श्रम अनुकूलतेच्या परिणामांवर आधारित प्रमाणित कर्मचाऱ्याच्या वापरासाठी वाजवी शिफारसी विकसित करण्यासाठी केले जाते.
• 3. करिअरच्या प्रगतीदरम्यानच्या प्रमाणीकरणाने कर्मचार्‍याची क्षमता आणि उच्च पदावर विराजमान होण्यासाठी त्याच्या व्यावसायिक प्रशिक्षणाची पातळी ओळखली पाहिजे, नवीन कामाच्या ठिकाणी आणि नवीन जबाबदाऱ्यांची आवश्यकता लक्षात घेऊन.
• 4. दुसर्‍याकडे हस्तांतरित करताना प्रमाणपत्र संरचनात्मक उपविभागजेथे प्रकरणांमध्ये चालते लक्षणीय बदलनोकरीच्या जबाबदाऱ्या आणि नवीन कामाच्या ठिकाणी आवश्यकता. प्रमाणपत्राच्या अधीन असलेल्या पदांची यादी आणि त्याच्या अंमलबजावणीची वेळ संस्थेच्या सर्व विभागांमध्ये संस्थेच्या प्रमुखाद्वारे स्थापित केली जाते.

प्रमाणन 4 टप्प्यात होते:

• 1. चालू तयारीचा टप्पाप्रमाणीकरण आणि रचना मंजूर केल्यावर ऑर्डर जारी केला जातो प्रमाणीकरण आयोग; प्रमाणपत्राच्या अधीन असलेल्या कर्मचार्‍यांची यादी संकलित केली आहे.
• 2. कर्मचारी आणि त्याच्या कामाच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन करण्याच्या टप्प्यावर आणि ज्या विभागांमध्ये प्रमाणित लोक काम करतात, तज्ञ गट तयार केले जातात. त्यामध्ये हे समाविष्ट आहे: प्रमाणित केलेल्या व्यक्तीचे तात्काळ पर्यवेक्षक, उच्च व्यवस्थापक, या युनिटचे एक किंवा दोन विशेषज्ञ, कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेचे कर्मचारी. तज्ञ गट ज्ञान, क्षमता, कौशल्ये, गुणवत्ता आणि प्रमाणित केलेल्या व्यक्तीच्या कामाचे परिणाम यांचे निर्देशकांचे मूल्यांकन करतो.
• 3. प्रमाणन स्टेजमध्ये प्रमाणन आयोगाची बैठक असते, ज्यामध्ये प्रमाणित आणि त्यांच्या तात्काळ पर्यवेक्षकांना आमंत्रित केले जाते; प्रमाणपत्रासाठी सादर केलेल्या सर्व सामग्रीचा विचार; सुनावणी प्रमाणित आणि त्यांचे नेते; प्रमाणन सामग्रीची चर्चा, निमंत्रितांची विधाने, निष्कर्षांची निर्मिती आणि कर्मचार्‍यांच्या प्रमाणीकरणावरील शिफारसी.

प्रमाणीकरण आयोग, चर्चा लक्षात घेऊन, व्यक्ती प्रमाणित नसताना, खुल्या मतदानाद्वारे खालीलपैकी एक मूल्यांकन देते: धारण केलेल्या स्थितीशी संबंधित; कामात सुधारणा, प्रमाणन आयोगाच्या शिफारशींची अंमलबजावणी आणि वर्षभरात पुन्हा प्रमाणन याच्या अधीन असलेल्या पदाशी संबंधित आहे; स्थितीशी जुळत नाही.

प्रमाणपत्र उत्तीर्ण केलेल्या कर्मचा-याच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन आणि आयोगाच्या शिफारसी मूल्यांकन पत्रकात प्रविष्ट केल्या आहेत. क्रियाकलाप आणि वैयक्तिक गुणांचे मूल्यांकन करण्यासाठी पत्रक प्रमाणित केलेल्या व्यक्तीच्या तत्काळ पर्यवेक्षकाद्वारे आणि कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेच्या प्रतिनिधीद्वारे भरले जाते. प्रमाणित व्यक्ती प्रमाणपत्राच्या दोन आठवड्यांपूर्वी शीटमधील सामग्रीशी परिचित होते. प्रमाणीकरणाचे निकाल साक्षांकित पत्रकात नोंदवले जातात आणि मतदानानंतर लगेचच साक्षांकित केलेल्या व्यक्तीला कळवले जातात. आयोगाचे अध्यक्ष आणि सचिव यांनी स्वाक्षरी केलेल्या प्रोटोकॉलमध्ये प्रमाणीकरण आयोगाची बैठक तयार केली जाते. आयोगाच्या बैठकीचा प्रोटोकॉल सर्व साक्षदारांसाठी भरला जातो ज्यांना एका बैठकीत ऐकण्यात आले होते.

4. प्रमाणन परिणामांवर आधारित निर्णय घेण्याच्या टप्प्यावर, विचारात घेऊन एक निष्कर्ष काढला जातो:

प्रमाणित केलेल्या व्यक्तीच्या प्रमुखाच्या पुनरावलोकनात निष्कर्ष आणि प्रस्ताव;

प्रमाणित केलेल्या व्यक्तीच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन, त्याच्या पात्रतेची वाढ;

व्यवसायाचे मूल्यांकन, वैयक्तिक आणि कार्यस्थळाच्या आवश्यकतांसह त्यांच्या प्रमाणित अनुपालनाचे इतर गुण;

प्रमाणित केलेल्या व्यक्तीच्या क्रियाकलापांच्या चर्चेदरम्यान आयोगाच्या प्रत्येक सदस्याची मते व्यक्त केली जातात;

प्रमाणीकरणाच्या वेळी डेटा आणि डेटा बदलांच्या स्वरूपाशी मागील प्रमाणन सामग्रीची तुलना करणे;

त्याच्या कामाबद्दल, त्याच्या क्षमतेच्या प्राप्तीबद्दल प्रमाणित केलेल्या व्यक्तीची मते.

कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीच्या आधुनिक पद्धतीला विस्तारित डीआयएससी म्हणतात, जी केवळ परदेशातच नव्हे तर रशियामध्ये देखील वापरली जाते, त्याच्या आधारावर अंतर्गत आणि बाह्य दोन्ही मानवी संसाधने व्यवस्थापित करण्याच्या क्षेत्रातील समस्या सोडवण्यासाठी एक संपूर्ण प्रणाली तयार केली गेली आहे.

विस्तारित DISC प्रणालीचे सार (DISC सिद्धांताचा आधार 20 व्या शतकाच्या सुरुवातीस महान मानसशास्त्रज्ञ कार्ल जंग आणि विल्यम मौल्टन-मार्स्टन यांनी मांडला होता) म्हणजे लोकांचे त्यांच्या नैसर्गिक वर्तनानुसार चार मुख्य प्रकारांमध्ये कृत्रिम विभाजन करणे. शैली (वर्ण).

वर्तनाच्या मुख्य शैलींना संबंधित अटींच्या पहिल्या अक्षरांवर नाव देण्यात आले: डी - वर्चस्व (प्रभुत्व), I - प्रेरणा (प्रेरणा), एस - सबमिशन (स्थिरता), सी - अनुपालन (संमती).

लोकांचे प्रकारांमध्ये विभाजन हे सुप्रसिद्ध वस्तुस्थितीवर आधारित आहे की मानवी मेंदूमध्ये अनेक भाग असतात: डावा आणि उजवा गोलार्ध, आधीचा आणि नंतरचा लोब इ. आपल्याला माहित आहे की डाव्या गोलार्धातील अधिक विकसित व्यक्ती विश्लेषणावर केंद्रित असते आणि उजव्या गोलार्धातील अधिक विकसित व्यक्ती प्रतिमा देणारी असते. एक, समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, विचारांवर अवलंबून असते, दुसरा भावनांवर, कोणी मनावर, कोणीतरी आकलनावर. एखाद्याला संपूर्ण दिवस विविध लोकांशी संवाद साधण्यात घालवणे अवघड नाही, दुसर्‍याला आर्थिक दस्तऐवज काढणे आवडते, तो चांगल्या प्रकारे निवडलेल्या संख्या आणि आलेखांवर खूष आहे, तिसरा सहजपणे संपूर्ण संघांना योग्य दिशेने निर्देशित करतो आणि घेण्यास तयार आहे. निर्णय आणि लोकांसाठी जबाबदारी. अशाप्रकारे, मेंदूच्या एका विशिष्ट भागाच्या विकासासह, एखाद्या व्यक्तीला विशिष्ट गुणांचा संच प्राप्त होतो जो त्याच्या नैसर्गिक वर्तनाची शैली दर्शवितो.

त्यानुसार, D, I, S, C शैलीशी संबंधित लोक टेबल 3 मध्ये दर्शविलेल्या विशेषणांनी दर्शविले जातात.

तक्ता 3 - वर्तन शैलीनुसार मानवी गुणांचे वितरण

विरोधी	करिश्माई	विश्वसनीय	स्वयं-शिस्तबद्ध
	आशावादी	आरामात	जास्त अवलंबून
	अभिव्यक्त	शांत	अस्वस्थ
आक्रमक	बहिर्मुख	व्यक्त न करणारा	मेहनती
उपक्रमशील		अंदाज करण्यायोग्य	पद्धतशीर
प्रबळ	सहानुभूतीपूर्ण	रुग्ण	वक्तशीर
		विनम्र	मुत्सद्दी
मागणी	खात्रीशीर		पुराणमतवादी
पुढाकार	छान	चांगला श्रोता	सामावून घेणारा
	विश्वासार्ह	मागणी
निर्णायक	तार्किक
अवघड

वरील गुण कोणत्याही प्रकारे एखाद्या व्यक्तीच्या विकासावर बंधने आणत नाहीत. वागण्याची नैसर्गिक शैली चांगली किंवा वाईट असू शकत नाही. सर्व लोक भिन्न आहेत. परंतु व्यवस्थापनाच्या हेतूंसाठी, प्राधान्य म्हणजे एखाद्या व्यक्तीचा त्याच्या नैसर्गिक वर्तनाच्या शैलीनुसार तंतोतंत वापर करणे, कारण. त्याची कार्यक्षमता यावर अवलंबून आहे. मानवी वर्तनाची नैसर्गिक शैली शेवटी 20-22 वर्षांच्या वयात तयार होते. त्याची निर्मिती एखाद्या व्यक्तीच्या जन्माच्या वेळी प्राप्त झालेल्या अनुवांशिक माहितीवर, कुटुंबात आणि समाजात संगोपन आणि बहुधा जन्माचे वर्ष, महिना आणि दिवस यावर प्रभाव पाडते. वर्तनाची नैसर्गिक शैली रक्ताचा प्रकार किंवा बोटांच्या ठशांप्रमाणे जीवनात बदलत नाही, परंतु नेहमीच तणावपूर्ण परिस्थितीत स्वतःला प्रकट करते (हे वर्तनाची एक बेशुद्ध पातळी आहे). जगभरातील प्रणाली वापरून 15 वर्षांमध्ये तयार केलेल्या सांख्यिकीय सामग्रीच्या आधारे, विकसकांनी विविध शैलींच्या प्रतिनिधींचे वैयक्तिक पोर्ट्रेट संकलित केले.

व्यक्तिमत्त्वांचे पोर्ट्रेट, विविध शैलींचे प्रतिनिधी, टेबल 4 मध्ये वर्णन केले आहेत.

सारणी 4 - व्यक्तिमत्त्वांचे पोर्ट्रेट, विविध शैलींचे प्रतिनिधी

प्रतिनिधी डी-शैली:	प्रतिनिधी I-शैली:
बर्‍याचदा घाईत असण्याचा आभास देतो डायरेक्ट, त्याला जे वाटते ते सांगतो ब्रुस्क असू शकतो त्याच्या मताचे वास्तव म्हणून वर्णन करतो इतरांना व्यत्यय आणतो एकाच वेळी वेगवेगळ्या लोकांशी बोलू शकतो "मुद्दा काय आहे?" सारणीचा आक्रमक शेवट 1.4	मनमोकळे आणि मैत्रीपूर्ण बोलणे खूप सहज उत्साही होते त्याला ओळखत असलेल्या लोकांबद्दल सजीव बोलतो तपशीलांकडे पुरेसे लक्ष देत नाही तो जास्त काळ ऐकत नाही तोच प्रश्न अनेक वेळा विचारू शकतो
डी-शैली प्रतिनिधी	I - शैलीचे प्रतिनिधी
मागणी "हे माझ्यासाठी चांगले होईल का?" खूप अधीर, सहज चिडचिड, इतर लोकांचे दृष्टिकोन आणि भावना स्वीकारण्यात अडचण	विषय ते विषय उडी कठीण तथ्ये टाळते उत्स्फूर्त निर्णय घेऊ शकतात
एस-शैली प्रतिनिधी:	सी-शैली प्रतिनिधी:
शांत वाटते प्रेरणा मिळणे कठिण आहे काळजीपूर्वक ऐकतो सहमत होतो आणि नातेसंबंध टिकवून ठेवतो प्रश्न विचारतो आणि तपशील जाणून घेण्याचा प्रयत्न करतो असे दिसते की त्याचे स्वतःचे ठाम मत आहे, परंतु नेहमी त्यांना आवाज देत नाही विचारशील दिसते पूर्णपणे नवीन कल्पना आणि गोष्टी त्याला अस्वस्थ करतात पर्यायांचे वजन करते, बनवते निर्णय हळूहळू	मागे घेतलेले दिसते आणि काहीसे लाजाळू शांत तपशिलांवर लक्ष केंद्रित करते, बरेच प्रश्न विचारतो तपशील आणि इतर माहिती सामग्रीचा काळजीपूर्वक अभ्यास करतो कृती काळजीपूर्वक करतो, काळजीपूर्वक विरोधाची मते अडचणीसह व्यक्त करतो मोठ्या मुद्द्यांवर वेळेपूर्वी तयार होतो, त्याची टीका मतापेक्षा तथ्यांवर आधारित असते.

लक्ष्य आणि नियोजित तसेच वर्तमान मूल्यांकनांमध्ये, एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी परिमाणवाचक आणि गुणात्मक निर्देशक वापरताना एक पद्धत वापरली जाते:

परिमाणवाचक - कर्मचाऱ्याच्या गुणांच्या पातळीचे संख्यात्मक मूल्यांकन असलेल्या या सर्व पद्धती आहेत. त्यापैकी, गुणांक आणि बिंदू पद्धत सर्वात सोपी आणि प्रभावी मानली जाते. संगणक आणि इतर संगणक तंत्रज्ञानाचा वापर आपल्याला त्वरीत गणना करण्यास अनुमती देतो आणि परिणामी, कामगाराच्या कार्याचे प्रामाणिकपणे वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन प्राप्त करू शकतो. या पद्धती केवळ अगदी सोप्या नसून खुल्या स्वरूपाच्या देखील आहेत, कारण त्या प्रत्येकाला स्वतंत्रपणे "त्यांचे स्वतःचे गुणांक" किंवा "गुण" यांची बर्‍यापैकी कठोर पद्धतीनुसार गणना करण्यास आणि त्यांच्या कार्याच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करण्यास परवानगी देतात.

गुणात्मक - या चरित्रात्मक वर्णन, व्यवसाय वर्णन, विशेष तोंडी अभिप्राय, मानक आणि चर्चेवर आधारित मूल्यांकनाच्या पद्धती आहेत. हे रेटिंग गुणांच्या विशिष्ट संचाशी संबंधित आहेत. हे नोंदवले गेले आहे की चरित्र वर्णनाच्या पद्धती, मौखिक अभिप्राय आणि आर्थिक व्यवहारातील वैशिष्ट्ये बहुतेकदा कर्मचार्यांना नियुक्त करताना आणि स्थानांतरीत करताना वापरली जातात आणि मानक पद्धती (मॉडेलच्या तुलनेत कर्मचार्‍यांच्या वास्तविक गुणांचे मूल्यांकन) आणि व्यवस्थापकांची नियुक्ती करताना चर्चा प्रामुख्याने वापरली जाते.

मानक अंदाजांची पद्धत देखील व्यापक आहे. मॅनेजर एक विशेष फॉर्म भरतो, मानक स्केलवर प्रमाणीकरण कालावधी दरम्यान कर्मचार्‍यांच्या विशिष्ट प्रकारच्या कामाचे मूल्यांकन करतो. ही पद्धत साधेपणा, कमी खर्च, सामान्य उपलब्धता द्वारे दर्शविले जाते, सर्व कर्मचार्यांच्या प्रमाणीकरणाची एकसमानता सुनिश्चित करते; व्यवस्थापकास विशेष प्रशिक्षण, महत्त्वपूर्ण वेळ गुंतवणूकीची आवश्यकता नाही. आणखी एक प्रकारचे मूल्यांकन आहे - तुलनात्मक पद्धती. त्यांचा वापर करताना, व्यवस्थापक त्याच्या विभागातील एका कर्मचाऱ्याची दुसऱ्याशी तुलना करतो. रँकिंग करताना, ते सशर्त शृंखलामध्ये नावानुसार रेखाटतात - प्रमाणन कालावधी दरम्यान कामगिरीच्या दृष्टीने सर्वोत्तम ते सर्वात वाईट कामगिरीपर्यंत. मग सर्व कर्मचारी (100%) गटांमध्ये विभागले जातात, उदाहरणार्थ, 10% सर्वोत्तम, 20% चांगले, 40% सरासरी, 20% मागे, 10% वाईट कामगार. तुलनात्मक पद्धती अतिशय मजबूत, समजण्यायोग्य आणि प्रवेश करण्यायोग्य आहेत आणि बक्षीस निर्णय घेण्यासाठी वापरल्या जाऊ शकतात. तथापि, त्यांचा तोटा असा आहे की ते एकतर्फी आहेत आणि कर्मचारी विकासाच्या हेतूंसाठी अंदाजे आहेत, व्यावसायिक प्रशिक्षणआणि इ.

सर्वात लोकप्रिय मूल्यमापन पद्धतींपैकी एक म्हणजे उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापनाची पद्धत. त्याचे सार कर्मचारी आणि त्याच्या व्यवस्थापकाद्वारे कर्मचार्‍याच्या मुख्य उद्दिष्टांच्या संयुक्त निर्धारामध्ये आहे. ठराविक कालावधी(वर्ष, सहा महिने). अशी काही उद्दिष्टे निश्चित केली आहेत आणि ती साध्य करण्यासाठी, सर्वात महत्वाच्या कार्यांचे निराकरण आवश्यक आहे. ते विशिष्ट, मोजण्यायोग्य, साध्य करण्यायोग्य, परंतु आव्हानात्मक असले पाहिजेत. वैयक्तिक गुणांचे मूल्यांकन करणे ही सर्वात मोठी अडचण आहे: विस्तृत श्रेणीतून निवडण्याची आवश्यकता, त्यांच्या आकलनातील व्यक्तिमत्वामुळे अनेकदा विकृत मूल्यांकन होते. अभ्यासाच्या निकालांवरून असे दिसून आले आहे की मानवी संसाधनांच्या व्यवस्थापनाचे मूल्यांकन करण्यासाठी कार्यांच्या संपूर्ण श्रेणीचे निराकरण करण्यासाठी कोणतीही एकच सार्वत्रिक पद्धत योग्य नाही. या कारणास्तव, संस्था आणि उपक्रमांना बहुतेक वेळा त्यांचे स्वतःचे मूल्यांकन कार्यक्रम विकसित करण्यास भाग पाडले जाते, ज्यात त्याच्या अंमलबजावणीची पद्धत, प्रगतीशील अनुभवाचा वापर आणि तृतीय-पक्ष तज्ञांच्या सेवांचा समावेश होतो.

UDC 331.08
BBK 65.291.6-21

लक्ष्य.कार्यशाळा क्रमांक 41 ओपनच्या उदाहरणावर एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेची ओळख आणि मूल्यांकन संयुक्त स्टॉक कंपनी"Zlatoust मशीन-बिल्डिंग प्लांट".

पद्धती.अभ्यास परिमाणवाचक, स्कोअरिंग आणि श्रम क्षमतेच्या व्हॉल्यूमेट्रिक मूल्याच्या गणनेच्या पद्धतींवर आधारित आहे. गणिते पार पाडण्यासाठी आर्थिक आणि सांख्यिकीय विश्लेषणाच्या पद्धती वापरल्या गेल्या.

परिणाम आणि व्यावहारिक महत्त्व.ज्या निर्देशकांद्वारे अभ्यासाधीन एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन केले जाते, मूल्यांकन निकष प्रकट केले जातात, पात्रतेच्या पातळीवर श्रम उत्पादकतेचे अवलंबित्व दर्शविले जाते.

वैज्ञानिक नवीनता.कर्मचार्‍यांच्या पात्रतेत बदल (वाढ) सह श्रम उत्पादकतेतील बदल (वाढ) चे नमुने उघड झाले आहेत.

कीवर्ड: कर्मचार्‍यांची क्षमता, कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेच्या मूल्यांकनाचे सूचक, श्रम उत्पादकता.

सध्या, उत्पादनाच्या सामान्य बौद्धिकरणाच्या संदर्भात, एखादी व्यक्ती त्याची मुख्य प्रेरक शक्ती बनते. एखाद्या गटाच्या किंवा संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या विशिष्ट परिणामाची प्राप्ती अनेक घटकांवर अवलंबून असते. वस्तुनिष्ठ सामाजिक-आर्थिक प्रक्रिया संस्थांना लक्ष केंद्रित करण्यास भाग पाडतात नाविन्यपूर्ण विकास, आणि यामध्ये एक विशेष भूमिका मानव संसाधनांद्वारे खेळली जाते, वेळेवर मूल्यांकन, विकास आणि व्यवस्थापन जे संस्थेच्या क्षमतांचा विस्तार करू शकतात, त्यास नवीन स्पर्धात्मक स्तरावर आणू शकतात आणि शाश्वत विकास सुनिश्चित करू शकतात.

आज कर्मचारी हे कोणत्याही संस्थेचे मुख्य प्रेरक शक्ती आणि धोरणात्मक संसाधन आहे. आपल्या देशात बर्याच काळापासून, संस्थेचे व्यवस्थापन केवळ त्याचे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी आर्थिक आणि भौतिक संसाधनांच्या तर्कशुद्ध वापरावर केंद्रित होते आणि एंटरप्राइझचे कामकाज आयोजित करण्यात कर्मचार्‍यांची भूमिका कमी केली गेली. अलिकडच्या दशकांमध्ये, विशेषत: विकसित बाजारपेठेतील देशांमध्ये, या मूल्यात आणखी वाढ होण्याकडे स्पष्ट कल दिसून आला आहे. त्याच वेळी, कर्मचारी व्यवस्थापन हे धोरणात्मक व्यवस्थापनातील सर्वात महत्वाचे क्षेत्र म्हणून कार्य करते आधुनिक संघटना, नाविन्यपूर्ण अर्थव्यवस्थेच्या आणि उत्पादनाच्या आधुनिकीकरणाच्या परिस्थितीत, एखाद्या व्यक्तीची भूमिका वाढते आणि अधिकाधिक उच्च आवश्यकता.

कर्मचार्‍यांच्या विकासाची पातळी थेट संस्थेच्या स्पर्धात्मक क्षमतांवर आणि त्याच्या धोरणात्मक फायद्यांवर परिणाम करते. स्पर्धात्मक एंटरप्राइझ कर्मचार्‍यांची क्षमता शक्य तितक्या कार्यक्षमतेने वापरण्याचा प्रयत्न करते, सर्वात पूर्ण परतावा आणि त्यांच्या क्षमतेच्या गहन विकासासाठी सर्व परिस्थिती निर्माण करते. व्यक्ती आणि संस्था, तसेच त्यांचे संबंध यांच्यातील इष्टतम संवाद साधण्यासाठी बाह्य वातावरणधोरणात्मक व्यवस्थापनास अनुमती देते. कंपनीला दीर्घकालीन यश मिळवण्यासाठी, मूल्य संधी सतत ओळखणे आणि नवीन आणि आशादायक मूल्य प्रस्तावांमध्ये भाषांतरित करणे आवश्यक आहे. आपल्या देशात, स्पर्धात्मक आणि झपाट्याने बदलणाऱ्या परिस्थितीत, उद्योगांनी केवळ अंतर्गत घडामोडींवरच लक्ष केंद्रित केले पाहिजे असे नाही तर एक दीर्घकालीन धोरण देखील विकसित केले पाहिजे जे त्यांना त्यांच्या वातावरणात होत असलेल्या बदलांना अनुमती देईल.

सर्वात महत्वाचे म्हणजे कर्मचार्‍यांची क्षमता, ज्याचे मूल्यांकन एखाद्या विशिष्ट कार्यस्थळावर विशिष्ट कार्य करण्यासाठी आवश्यक ज्ञान, कौशल्ये आणि क्षमता स्थापित करण्यास अनुमती देईल. सध्या, कर्मचार्‍यांच्या परिस्थितीचे विश्लेषण आणि एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या वापराकडे अपुरे लक्ष दिले जाते. कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेवर संशोधन करण्याच्या समस्येचे वर्णन व्ही.या. अफानास्येव, बी.एम. जेनकिन, एम.व्ही. Grachev, A.Ya. किबानोव, आयके कॉर्नेव्ह, आयएल लिटविनोव्ह आणि इतर.

आवश्यक व्यावसायिक प्रशिक्षण आणि पात्रता तसेच वैयक्तिक वैशिष्ट्यांसह संस्थेच्या कायम कर्मचाऱ्यांची संपूर्ण संख्या म्हणून कार्मिक क्षमता समजली जाते. संभाव्य सहभागउत्पादन प्रक्रियेत. बहुतेक अर्थशास्त्रज्ञ "संभाव्य" शब्दाचा अर्थ साधन, संसाधने, राखीव, उत्पादन प्रक्रियेत (व्यावसायिक प्रक्रिया) वापरता येणारे स्त्रोत, तसेच कर्मचारी, संघ किंवा समाजासाठी त्यांचे ज्ञान आणि कौशल्ये प्रत्यक्षात आणण्यासाठी विविध प्रकारच्या संधींसाठी वापरतात. विशिष्ट सेटिंगमध्ये कंपनीची व्यवहार्यता आणि विकास सुनिश्चित करण्यासाठी.

व्ही.या. अफानासिएव्ह आणि आय.के. कॉर्नेव्ह यांनी कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेची व्याख्या “दिलेल्या संस्थेत काम करणार्‍या आणि काही समस्या सोडवणार्‍या सर्व लोकांच्या क्षमतांचा संच म्हणून करतात. कर्मचार्‍यांची क्षमता तो एक व्यावसायिक म्हणून आणि त्याच्या क्षमता, अनुभवाच्या ज्ञानाच्या आधारे करत असलेल्या कार्यांमध्ये आहे. .

एस.व्ही. अँड्रीव यांच्या मते, “एखाद्या एंटरप्राइझची कर्मचारी क्षमता ही विशिष्ट पात्रता असलेल्या, प्राथमिक व्यावसायिक प्रशिक्षण घेतलेल्या आणि विशेष ज्ञान, काम कौशल्ये आणि कामाचा अनुभव असलेल्या एंटरप्राइझच्या कायम कर्मचार्‍यांच्या संचयी क्षमता आणि क्षमतांचे सामान्यीकरण वैशिष्ट्य आहे. एंटरप्राइझच्या वर्तमान आणि भविष्यातील उद्दिष्टांच्या अनुषंगाने त्यांची कार्यात्मक कर्तव्ये प्रभावीपणे पूर्ण करण्यासाठी आणि विशिष्ट आर्थिक परिणाम देण्यासाठी क्रियाकलापांचे विशिष्ट क्षेत्र" .

आमच्या मते, कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेची संकल्पना सर्वसाधारणपणे संभाव्यतेच्या संकल्पनेच्या संदर्भात विचारात घेतली पाहिजे. मग कर्मचार्‍यांची क्षमता ही विशिष्ट श्रेणीतील कामगार, विशेषज्ञ, कामगारांच्या इतर गटांची क्षमता आहे, जी कामगार क्रियाकलापांच्या प्रक्रियेत अधिकृत कर्तव्ये आणि समाज, प्रदेश, सामूहिक यासाठी निश्चित केलेल्या उद्दिष्टांनुसार सक्रिय केली जाऊ शकते. विकास मानवी संसाधने निश्चित करण्याचा हा दृष्टीकोन शक्य करतो सर्वसमावेशक विश्लेषणनिवडलेल्या वस्तू, संशोधनाचा विषय, तसेच त्याची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे यांच्या अनुषंगाने वस्तुनिष्ठ आर्थिक कायद्यांच्या आधारे कर्मचार्‍यांची कोणतीही श्रेणी.

आधुनिक संस्थेचे मानव संसाधन व्यवस्थापन खालील तत्त्वांवर आधारित असावे:

• केलेल्या कामाचे स्वरूप, परिमाण आणि जटिलतेसह श्रम क्षमतेचे अनुपालन श्रम कार्येआणि कामाचे प्रकार;
• उत्पादनाच्या भौतिक घटकांद्वारे श्रम क्षमतेच्या संरचनेची अट;
• श्रम क्षमतेचा प्रभावी वापर;
• कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक आणि पात्रता विकासासाठी परिस्थिती निर्माण करणे, करियरची प्रगती आणि प्रोफाइलचा विस्तार, कौशल्ये आणि कर्मचार्‍यांची क्षमता.

सार तर्कशुद्ध वापरसंस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेची अधिक संपूर्ण ओळख आणि प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या क्षमतांची अंमलबजावणी करणे, श्रमाचे सर्जनशील आणि अर्थपूर्ण स्वरूप मजबूत करणे, व्यावसायिक वाढवणे. पात्रता पातळीकर्मचारी, त्याची सर्वसमावेशक उत्तेजना आणि क्रियाकलापांच्या अंतिम निकालांमध्ये प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या योगदानाचे योग्य मूल्यांकन लक्षात घेऊन. आधुनिक व्यवस्थापनाच्या दृष्टिकोनातून, मानवी संसाधनांचा विकास हा संस्थेची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी मुख्य राखीव मानला जातो. त्याच वेळी, उपकरणांच्या आधुनिकीकरणासाठी किंवा उत्पादन क्षमता वाढवण्यासाठी निर्देशित केलेल्या गुंतवणुकीपेक्षा कर्मचार्‍यांच्या विकासातील गुंतवणूक अनेकदा मोठी भूमिका बजावते.

कर्मचार्यांच्या क्षमतेचे मूल्यांकन करताना, संपूर्ण संस्थेच्या कार्याच्या प्रभावीतेचा मुद्दा उपस्थित केला जातो, म्हणजे. कर्मचारी आणि संपूर्ण संस्थेच्या विकासावर निर्णय घेण्याचा हा आधार आहे.

प्रभावी साठी उत्पादन प्रक्रियाआणि अंमलबजावणी नियोजित कार्यउत्पादन आणि कामगार कार्यांची वैशिष्ट्ये लक्षात घेऊन कर्मचार्यांची गरज निश्चित करणे आवश्यक आहे. कार्य करण्यासाठी सर्जनशील प्रोत्साहनांचे आव्हान हे सामाजिक विकासाच्या मुख्य कायद्यांपैकी एकाच्या आवश्यकतेला प्रतिसाद आहे - सामाजिक घटकाच्या भूमिकेत वाढ आणि श्रमांवर त्याचा विपरीत प्रभाव. संख्येची गणना कामाच्या वेळेचा प्रत्यक्ष वापर, व्यवसायाने कामगारांची गरज, कौशल्य पातळी आणि अतिरिक्त संख्या यावर आधारित असावी. याशिवाय, मध्ये कर्मचारी धोरणएंटरप्राइझने आउटपुट आणि मार्केटिंगच्या अटींनुसार आगामी नियोजन कालावधीसाठी एंटरप्राइझच्या मुख्य उद्दिष्टांवर आधारित, कामगारांच्या मागणीचा अंदाज प्रतिबिंबित केला पाहिजे. हे करण्यासाठी, कर्मचार्यांची सामान्य आणि अतिरिक्त गरज निश्चित करा.

एकूण आवश्यकता म्हणजे कामाची नियोजित व्याप्ती पूर्ण करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या कर्मचाऱ्यांची संख्या. अतिरिक्त मागणी ही अपेक्षित कार्ये करण्यासाठी कालावधीच्या सुरुवातीला आधीच अस्तित्वात असलेल्या संख्येच्या अतिरिक्त कर्मचार्‍यांची संख्या दर्शवते.

एक महत्त्वाची परंतु पूर्णपणे निराकरण न झालेली समस्या म्हणजे श्रम क्षमतेचे मूल्यांकन, ज्याचा वापर वैयक्तिक श्रम क्षमता आणि संपूर्ण संस्था दोन्ही मोजण्यासाठी आणि गहनपणे वापरण्यासाठी केला जाऊ शकतो. कर्मचार्‍यांच्या वैयक्तिक कामगिरीचे मूल्यांकन करण्याची प्रक्रिया आणि त्याची पारदर्शकता व्यवस्थापकाची प्रेरणा आणि अधिकार वाढवते. मूल्यांकन पद्धतींची निवड हे एक जटिल कार्य आहे, ज्यामध्ये बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे असंख्य घटक विचारात घेतले पाहिजेत.

सराव मध्ये, श्रम क्षमता मोजण्यासाठी खालील पद्धती वापरल्या जातात: परिमाण(नियमानुसार, लिंग, वय, सेवेची लांबी, शिक्षणाची पातळी इ. सारख्या निर्देशकांनुसार हे केवळ वैयक्तिक कर्मचार्‍यांच्या संबंधात केले जाते.) स्कोअर(वय, आरोग्य, कर्मचार्‍याचे प्रशिक्षण इत्यादी दर्शविणार्‍या निर्देशकांच्या संदर्भात 7-10 पॉइंट स्केलवर उत्पादित) व्हॉल्यूमेट्रिक मूल्यसंस्थेची श्रम क्षमता मनुष्य-तासांमध्ये व्यक्त केलेल्या कामकाजाच्या एकूण निधीद्वारे स्थापित केली जाऊ शकते.

संस्थेच्या श्रम क्षमतेचे मूल्य सूत्राद्वारे निर्धारित केले जाते:

F p \u003d F ते - T np (1)

F p \u003d H D T cm, (2)

जेथे F p - संस्थेच्या कामकाजाच्या वेळेचा एकूण संभाव्य निधी, तास;

Ф ते - कामाचा वेळ, तासांच्या कॅलेंडर निधीचे मूल्य;

T np - नॉन-रिझर्व्ह-फॉर्मिंग अनुपस्थिती आणि ब्रेक, तास. (म्हणजे नियमन केलेले खर्च जे आवश्यक आहेत - सुट्ट्या आणि सुट्ट्याइ.);

एन - कर्मचार्यांची संख्या, लोक;

डी - कालावधीत कामाच्या दिवसांची संख्या, दिवस;

टी सेमी - कामकाजाच्या दिवसाचा कालावधी, तास.

अकुशल आणि कमी-कुशल कामगार, गैर-कर्मचारी कामगार आणि अर्धवेळ कामगार यांच्या संभाव्य संधींच्या मूल्यानुसार एंटरप्राइझची कर्मचारी क्षमता एंटरप्राइझच्या श्रम क्षमतेपेक्षा कमी आहे. हा त्यांचा मुख्य फरक आहे.

खालील सूत्र वापरून संस्थेची श्रम क्षमता देखील मोजली जाऊ शकते:

TP \u003d Hr C r W r K k K p, (3)

जेथे Ch p - एकूण कर्मचारी संख्या, लोक;

C p - वर्षभरातील कर्मचार्‍यांच्या श्रम क्रियाकलापांच्या सरासरी कालावधीचा सूचक, कर्मचार्‍यांच्या संख्येनुसार भारित सरासरी मूल्य म्हणून गणना केली जाते, त्यांनी काम केलेले तास (महिना / व्यक्ती) विचारात घेऊन;

З р - कर्मचारी ठेवण्याचे सूचक.

कर्मचारी धारणा दर सूत्रानुसार मोजला जातो:

Z p \u003d d s + l (1-d s), (4)

जेथे d s - अडकलेल्या कामगारांचे प्रमाण,%;

l - कर्मचार्‍यांच्या श्रम क्रियाकलापांच्या कालावधीचा कालावधी, स्वीकारला गेला, परंतु संस्थेमध्ये प्रवेश केला नाही;

के ते - कामगारांच्या पात्रतेचे सूचक.

कर्मचारी पात्रता निर्देशक सूत्रानुसार मोजला जातो:

K k \u003d 1 + V (m - 1), (5)

जेथे V हे एकूण संख्येतील कुशल कामगारांचे प्रमाण आहे;

m - कामगार कपातीचे गुणांक, टॅरिफ गुणांकाच्या बरोबरीने घेतलेले, 0.1 ते 6.0 पर्यंतच्या श्रेणीतील कर्मचार्‍यांची पात्रता (श्रमाची जटिलता) प्रतिबिंबित करते;

K n हे वेगवेगळ्या वय आणि संघाच्या लिंग संरचनेसह श्रम उत्पादकता वाढीचे सूचक आहे.

अशा प्रकारे, कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे मूल्यांकन अनेक निर्देशकांच्या आधारे केले जाते आणि उद्योगांमधील तीव्र स्पर्धेच्या पार्श्वभूमीवर श्रम आणि उत्पादनाची संघटना सुधारण्यासाठी अभ्यास आवश्यक आहे.

आम्ही ओपन जॉइंट स्टॉक कंपनी झ्लाटॉस्ट मशीन-बिल्डिंग प्लांटच्या कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या उदाहरणावर मानवी संसाधनांच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करू. रशियन भाषेत कंपनीचे संक्षिप्त कॉर्पोरेट नाव: OAO Zlatmash.

JSC "ZLATMASH" च्या कार्मिक संभाव्य कार्यशाळा क्रमांक 41 मध्ये त्याच्या सर्व कर्मचार्‍यांची श्रम क्षमता समाविष्ट आहे. कर्मचार्‍याच्या श्रम क्षमतेची जटिल रचना असते. एकीकडे, क्रियाकलापांचे इच्छित परिणाम साध्य करण्यासाठी वैयक्तिक कामगाराच्या शारीरिक आणि आध्यात्मिक साधनांची ही एकूण क्षमता आहे. दुसरीकडे, श्रम प्रक्रियेत सुधारणा करण्याची क्षमता, उत्पादनातील बदलांच्या परिणामी उद्भवलेल्या नवीन समस्यांचे निराकरण करणे.

कामगार संसाधनांसह एंटरप्राइझची सुरक्षा श्रेणी आणि व्यवसायानुसार कर्मचार्यांच्या वास्तविक संख्येची नियोजित गरजेनुसार तुलना करून निर्धारित केली जाते. एंटरप्राइझच्या स्टाफिंगच्या विश्लेषणावर विशेष लक्ष दिले जाते महत्त्वाचे व्यवसायतक्ता 1 मध्ये चर्चा केली आहे.

तक्ता 1. ZLATMASH OJSC च्या कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या श्रम संसाधनांची उपलब्धता

तक्ता 1 नुसार, 2012 मध्ये एकूण कर्मचाऱ्यांच्या संख्येत 38 लोकांची घट झाली आहे. किंवा 16.38%, 2013 मध्ये 1 व्यक्तीच्या संख्येत वाढ झाली. किंवा 0.52%. 2012 मध्ये, मुख्य कामगारांच्या संख्येत 14.04% आणि सहायक कामगार 31.3%, व्यवस्थापकांमध्ये 14.29% ने घट झाली. 2012 च्या तुलनेत 2013 मध्ये मुख्य कामगारांच्या संख्येत स्पष्ट वाढ झाली आहे, जो एक सकारात्मक विकास आहे (चित्र 1).

तांदूळ. 1. कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कर्मचार्यांच्या सरासरी संख्येची गतिशीलता

कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या श्रम संसाधनांची रचना तक्ता 2 मध्ये सादर केली आहे.

तक्ता 2. कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या श्रम संसाधनांची रचना

				रचना, %			विशिष्ट वजनात बदल, %
उत्पादन कर्मचार्‍यांची सरासरी संख्या, यासह:
कार्यरत सहाय्यक
मूलभूत काम
व्यवस्थापक, व्यावसायिक, कर्मचारी

कर्मचार्यांच्या संख्येच्या संरचनेत, 2011 मध्ये सर्वात मोठा वाटा मुख्य कामगार 73.71% आहे; व्यवस्थापक, विशेषज्ञ, कर्मचारी - 12.07%. 2012 मध्ये मुख्य कामगारांचा वाटा 2.07% वाढला, 2012 मध्ये व्यवस्थापक, विशेषज्ञ आणि कर्मचार्‍यांचा वाटा वाढला. 0.3% ने, आणि 2013 मध्ये ते 0.06% ने कमी झाले, जे या कार्यशाळेच्या क्रियाकलापातील एक सकारात्मक क्षण आहे (चित्र 2 - 4).

तांदूळ. 2. 2011 मध्ये कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या श्रम संसाधनांची रचना

तांदूळ. 3. 2012 मध्ये कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या श्रम संसाधनांची रचना

तांदूळ. 4. 2013 मध्ये कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या श्रम संसाधनांची रचना

कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या मूल्यांकनाचा एक भाग म्हणून, 2011-2013 साठी कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या श्रम संसाधनांच्या गुणात्मक रचनेचे विश्लेषण करणे देखील आवश्यक आहे. (टेबल 3).

तक्ता 3. 2011 - 2013 साठी कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कौशल्य पातळीनुसार कामगारांची रचना

कामगारांची श्रेणी	टॅरिफ गुणांक	कामगारांची सरासरी संख्या, पर्स. (एच)
		मानव	विशिष्ट वजन, %	मानव	विशिष्ट वजन, %	मानव	विशिष्ट वजन, %

कामगारांच्या व्यावसायिक आणि पात्रता पातळीचे विश्लेषण विभागांमध्ये आणि संपूर्ण एंटरप्राइझमध्ये प्रत्येक प्रकारचे कार्य करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या रँकच्या संख्येशी तुलना करून केले जाते.

साइट, कार्यशाळा आणि एंटरप्राइझद्वारे केलेल्या कामाच्या जटिलतेसह कामगारांच्या पात्रतेच्या अनुरूपतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी, कामगारांच्या सरासरी वेतन श्रेणींची तुलना केली जाते.

अशाप्रकारे, गणना दर्शविते की 2012 मध्ये सरासरी टॅरिफ गुणांक 2011 पेक्षा 0.11 ने जास्त आहे आणि 2013 मध्ये 2012 च्या तुलनेत 0.02 ने कमी आहे, जे नक्कीच कामाची कार्यक्षमता कमी करते. म्हणून, कामगारांच्या प्रशिक्षण आणि पुनर्प्रशिक्षणाच्या बाबतीत, आवश्यक वैशिष्ट्यांमध्ये कामगारांच्या कौशल्यांमध्ये सुधारणा करणे आवश्यक आहे. 2013 मधील कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कौशल्य पातळीनुसार कामगारांची रचना तक्ता 4 मध्ये सादर केली आहे.

तक्ता 4. 2013 मध्ये कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कौशल्य पातळीनुसार कामगारांची रचना

तक्ता 4 वरून पाहिल्याप्रमाणे, कार्यशाळेतील कामगारांची नियोजित गरज 189 लोकांची आहे आणि कामगारांची प्रत्यक्ष उपलब्धता 173 लोकांची आहे, म्हणजे. कार्यशाळेत पूर्ण कर्मचारी नाहीत, 16 लोकांच्या संख्येत (173 - 189) कर्मचाऱ्यांची कमतरता आहे. सरासरी दर श्रेणीवास्तविक एक नियोजित 0.2 (3.64 - 3.84) पेक्षा कमी आहे, जे कामगारांची पात्रता आणि केलेल्या कामाच्या पातळीमध्ये विसंगती दर्शवते (चित्र 5).

तांदूळ. 5. 2013 मध्ये दुकानातील कामगारांची सरासरी वेतन श्रेणी

कार्यशाळा क्रमांक 41 मधील कामगारांची पात्रता पातळी देखील त्यांच्या वयावर आणि शिक्षणावर अवलंबून असते. म्हणून, विश्लेषणाच्या प्रक्रियेत, आम्ही वय आणि शिक्षणानुसार कामगारांच्या रचनेतील बदलांचा विचार करू (सारणी 5 - 6).

तक्ता 5. 2011 - 2013 साठी वयानुसार कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या श्रम संसाधनांची रचना

वय	2011		वर्ष 2012		वर्ष 2013		बदल, %
	संख्या, प्रति.	विशिष्ट वजन, %	संख्या, प्रति.	विशिष्ट वजन, %	संख्या, प्रति.	विशिष्ट वजन, %

ग्राफिकदृष्ट्या, दुकान क्रमांक 41 मधील कामगारांची वयानुसार रचना अंजीरमध्ये दर्शविली आहे. 6.

तांदूळ. 6. वयानुसार कर्मचाऱ्यांची रचना

हे आकृती दर्शविते की सर्व वयोगटातील तज्ञांच्या संख्येत घट झाली आहे, एक सकारात्मक क्षण म्हणजे 60 वर्षांपेक्षा जास्त वयाच्या श्रम संसाधनांमध्ये घट.

शिक्षणाद्वारे श्रम संसाधनांची रचना तक्ता 6 मध्ये सादर केली आहे.

तक्ता 6. 2011 - 2013 साठी शिक्षणाद्वारे श्रम संसाधनांची रचना

शिक्षण	2011		वर्ष 2012		वर्ष 2013		बदल, %
	संख्या, प्रति.	विशिष्ट वजन, %	संख्या, प्रति.	विशिष्ट वजन, %	संख्या, प्रति.	विशिष्ट वजन, %
दुय्यम तांत्रिक
प्राथमिक व्यावसायिक

ग्राफिकदृष्ट्या, शिक्षणाद्वारे कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कर्मचार्यांची रचना अंजीर मध्ये दर्शविली आहे. ७.

तांदूळ. 7. शिक्षणाद्वारे कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कर्मचाऱ्यांची रचना

टेबल 5-6 नुसार, आम्ही असा निष्कर्ष काढू शकतो की कार्यशाळेच्या कर्मचार्‍यांची गुणात्मक रचना सुधारत आहे, 2012 च्या तुलनेत 2013 मध्ये माध्यमिक तांत्रिक शिक्षण असलेल्या तज्ञांचे प्रमाण वाढत आहे आणि तरुण तज्ञांचे प्रमाण देखील वाढत आहे.

2013 मध्ये, माध्यमिक विशेष शिक्षण असलेल्या कर्मचार्‍यांच्या संख्येत वाढ झाली आहे आणि प्राथमिक व्यावसायिक शिक्षण असलेल्या कर्मचार्‍यांच्या संख्येत घट झाली आहे.

लिंगानुसार कर्मचार्यांची रचना तक्ता 7 आणि अंजीर मध्ये सादर केली आहे. आठ

तक्ता 7. 2013 मध्ये लिंगानुसार कर्मचाऱ्यांची रचना

तांदूळ. 8. 2013 मध्ये लिंगानुसार कर्मचाऱ्यांची रचना

श्रमशक्तीच्या हालचालींच्या परिणामी गुणात्मक रचनेत बदल होत असल्याने, विश्लेषणामध्ये या समस्येकडे अधिक लक्ष दिले पाहिजे. विश्लेषणासाठीचा डेटा तक्ता 8 मध्ये सादर केला आहे. गुणात्मक आणि परिमाणवाचक रचनेतील बदल कर्मचार्‍यांच्या प्रवेश आणि निर्गमन, तसेच कामगार दलाची उलाढाल आणि एकूण उलाढाल यांच्या गुणांकांद्वारे मोजले जाते.

तक्ता 8. 2011 - 2013 साठी कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कामगारांच्या हालचालींवरील डेटा

निर्देशकाचे नाव				संपूर्ण बदल		वाढीचा दर, %
1. उत्पादनाची मात्रा, दशलक्ष रूबल
2. कर्मचाऱ्यांची सरासरी संख्या, प्रति.
3.वर्षाच्या सुरुवातीला कर्मचारी संख्या, pers.
4. वर्षाच्या शेवटी कर्मचाऱ्यांची संख्या, प्रति.
5. दर वर्षी नियुक्त कर्मचार्‍यांची संख्या, प्रति.
6. प्रतिवर्षी सेवानिवृत्त कर्मचाऱ्यांची संख्या.
7. उल्लंघनासाठी डिसमिससह कामगार शिस्त, इच्छेनुसार
8. कामावर घेतलेल्या आणि कामावरून काढून टाकलेल्या कामगारांची एकूण संख्या.
९. कर्मचार्‍यांना कामावर ठेवण्यासाठी गुणांक (str5/str2*100), %
10. कर्मचारी निवृत्ती दर (str6/str2*100%), %
11. कर्मचारी उलाढाल दर (str7/str2*100), %
12. श्रमशक्तीच्या एकूण उलाढालीचे गुणांक (p. 8 / p. 2 * 100),%

गणनेच्या आधारे, 2011 च्या तुलनेत 2012 मध्ये कामगार दलाच्या हालचालींबद्दल आम्ही खालील निष्कर्ष काढू शकतो. - प्रवेशावरील उलाढालीचे प्रमाण 2.56% वाढले, डिसमिस झाल्यावर 30.2% कमी झाले. 2013 मध्ये, कर्मचारी उलाढालीच्या दरात तीव्र घट झाली आहे. तर, 2011 ते 2013 पर्यंत, या गुणांकाचे मूल्य 10.34% वरून 1.54% पर्यंत कमी झाले, तर विश्लेषित कालावधीसाठी एकूण टर्नओव्हर गुणांकाचे मूल्य 11.36% (चित्र 9) ने कमी झाले.

दुकान क्रमांक 41 च्या कामगार शक्तीच्या हालचालीचे निर्देशक कमी होत आहेत, 2012-2013 मध्ये कामावर घेतलेल्या आणि कामावरून काढून टाकलेल्या कामगारांच्या एकूण संख्येत घट झाल्यामुळे या निर्देशकांमधील घट प्रभावित झाली.

तांदूळ. 9. श्रमशक्तीच्या हालचाली गुणांकांची गतिशीलता

उत्पादन प्रक्रियेत समान परिणाम श्रम कार्यक्षमतेच्या विविध अंशांसह मिळू शकतात. उत्पादन प्रक्रियेतील श्रम कार्यक्षमतेचे मोजमाप श्रम उत्पादकता असे म्हणतात. दुसऱ्या शब्दांत, श्रम उत्पादकता ही त्याची परिणामकारकता किंवा कामाच्या वेळेच्या प्रति युनिट उत्पादनाची विशिष्ट मात्रा तयार करण्याची एखाद्या व्यक्तीची क्षमता म्हणून समजली जाते.

कामाच्या ठिकाणी, दुकानात, एंटरप्राइझमध्ये, कामगार उत्पादकता प्रति युनिट वेळेच्या (उत्पादन) उत्पादनांच्या प्रमाणात किंवा उत्पादनाच्या युनिट (श्रम तीव्रता) तयार करण्यासाठी खर्च केलेल्या वेळेनुसार निर्धारित केली जाते. श्रम उत्पादकतेच्या पातळीचे मूल्यांकन करण्यासाठी, सामान्यीकरण आणि आंशिक निर्देशकांची प्रणाली वापरली जाते. सामान्यीकरण निर्देशकांमध्ये मूल्याच्या दृष्टीने सरासरी वार्षिक, सरासरी दैनंदिन, प्रति कामगार सरासरी तासाचे उत्पादन समाविष्ट आहे.

2011 - 2013 साठी JSC "ZLATMASH" च्या दुकान क्रमांक 41 मधील सरासरी वार्षिक आउटपुट निर्धारित करू. (टेबल 9).

तक्ता 9. 2011 - 2013 साठी कार्यशाळा क्रमांक 41 मधील कामगारांच्या श्रम उत्पादकतेची गणना

तांदूळ. 10. श्रम उत्पादकतेची गतिशीलता

अशा प्रकारे, आपण असा निष्कर्ष काढू शकतो की 2011 च्या तुलनेत 2012 मध्ये कामगार उत्पादकता 14.17% कमी झाली आणि 2013 मध्ये 10.23% वाढली.

सुरुवातीला, कामगारांच्या कौशल्य पातळीवर श्रम उत्पादकतेचे अवलंबित्व परिभाषित करूया. हे करण्यासाठी, आम्ही या दोन निर्देशकांच्या अवलंबनाच्या सहसंबंध गुणांकाची गणना करतो (तक्ता 10).

तक्ता 10. सहसंबंध गुणांक मोजण्यासाठी डेटा

प्रेस कामगारांची कौशल्य पातळी आणि उत्पादकता यांच्यातील सहसंबंध गुणांक 0.998558 होता, कौशल्य पातळी आणि विद्युत कामगारांची कामगिरी यांच्यातील सहसंबंध गुणांक 0.998646 होता, जो संबंधित क्षेत्रातील कामगारांची कौशल्य पातळी आणि श्रम उत्पादकता यांच्यातील जवळचा संबंध दर्शवतो. व्यवसाय परिणामी, कुशल कामगारांची संख्या वाढवून, आम्ही दुकानातील कामगार उत्पादकता वाढवतो, ज्यामुळे उत्पादन वाढते (टेबल 11).

तक्ता 11. कामगारांच्या श्रम कार्यक्षमतेच्या निर्देशकांची गतिशीलता

आम्ही प्रेस कामगारांचे 5 लोक, इलेक्ट्रिशियनचे 5 लोक प्रगत प्रशिक्षणासाठी पाठवू. 2014 मध्ये कार्यशाळेतील कामगारांना प्रशिक्षण देण्यासाठी लागणारा खर्च तक्ता 12 मध्ये सादर केला आहे.

तक्ता 12. 2014 मध्ये कार्यशाळेतील कामगारांना प्रशिक्षण देण्यासाठी खर्च

इव्हेंटच्या अंमलबजावणीचा एकूण परिणाम आउटपुटमध्ये वाढ दर्शविला जातो आणि तो असेल:

(641.1 + 469.5) - 64.5 \u003d 1046.1 हजार रूबल.

अशा प्रकारे, कार्यशाळेतील कामगारांची श्रम उत्पादकता 1046.1 / 173 = 6.05 हजार रूबल / व्यक्तीने वाढेल.

कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कामगारांच्या श्रम उत्पादकतेची गणना तक्ता 13 मध्ये सादर केली आहे. अशा प्रकारे, कार्यशाळेच्या कामगारांची श्रम उत्पादकता 5.4 हजार रूबल / व्यक्तीने वाढेल. किंवा 0.7%. कामगारांची कौशल्ये वाढल्याने शेवटी दुकानातील कामगारांच्या उत्पादकतेच्या पातळीवर परिणाम होईल (चित्र 11).

तक्ता 13. कार्यशाळा क्रमांक 41 मधील कामगारांच्या श्रम उत्पादकतेची गणना

तांदूळ. 11. दुकान क्रमांक 41 मधील कामगारांच्या आउटपुटची गतिशीलता

कामगारांच्या प्रगत प्रशिक्षणाचा परिणाम म्हणून, दुकानातील कामगारांची सरासरी वेतन श्रेणी देखील बदलेल. सरासरी टॅरिफ श्रेणीची गतिशीलता तक्ता 14 आणि अंजीर मध्ये सादर केली आहे. 12.

तक्ता 14. कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या कौशल्य पातळीनुसार कामगारांची रचना

कामगारांची श्रेणी	तथ्य 2013	अंदाज
कामगारांची सरासरी वेतन श्रेणी

तांदूळ. 12. कार्यशाळा क्रमांक 41 मधील कामगारांच्या सरासरी वेतन श्रेणीची गतिशीलता

कामगारांच्या प्रगत प्रशिक्षणाचा परिणाम म्हणून, कार्यशाळेतील कामगारांची सरासरी वेतन श्रेणी 0.03 ने वाढली. याचा अर्थ असा आहे की कर्मचार्‍यांच्या शैक्षणिक पातळीत वाढ, आणि परिणामी, कामाचे परिणाम, मानवी संसाधनांची क्षमता सुधारणे आणि ZLATMASH OJSC च्या कार्यशाळा क्रमांक 41 च्या क्रियाकलापांची कार्यक्षमता वाढवणे शक्य करते.

अशा प्रकारे, आधुनिक संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे मूल्यांकन ही एक पद्धतशीर, संघटित, व्यवस्थापित प्रक्रिया आहे ज्याचा उद्देश कर्मचार्‍यांचे कार्य तीव्र करणे आणि ऑप्टिमाइझ करणे, कर्मचार्‍यांमध्ये निरोगी स्पर्धा आयोजित करणे, मुक्त व्यवस्थापन आणि सामाजिक न्यायाच्या तत्त्वांचे निरीक्षण करणे.

साहित्य

1. रशियामधील सामाजिक-आर्थिक आणि राजकीय प्रक्रियांचे नियमन: इतिहास आणि आधुनिकता: मोनोग्राफ / एड. एन.आर. बालिन्स्काया. सेंट पीटर्सबर्ग: INFO-da Publishing House, 2014. 171 p.

2. कुझनेत्सोवा N.V., Sinitsyna O.N. संस्थेच्या कर्मचारी व्यवस्थापन धोरणाच्या मुद्द्यावर // आधुनिक प्रवृत्तीअर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापनात: एक नवीन स्वरूप. 2010. क्रमांक 6. पी.224-229.

3. कुझनेत्सोवा एन.व्ही., सिनित्सेना ओ.एन. ब्रँड, ब्रँडिंग, ब्रँड व्यवस्थापन: आधुनिक संस्थेच्या क्रियाकलापांमधील भूमिकेवर // अर्थशास्त्र आणि राजकारण. 2014. क्रमांक 2 (3). पृ. 118-122.

4. कुझनेत्सोवा N.V., S.S. Chernova द्वारे संपादित केलेले S.S. Chernova., Sinitsyna O.N. आधुनिक संस्थेचे धोरणात्मक कर्मचारी व्यवस्थापन // आधुनिक संस्थेचे कार्मिक व्यवस्थापन: मोनोग्राफ / E.Yu. पुस्तक 3. नोवोसिबिर्स्क: SIBPRINT पब्लिशिंग हाऊस, 2010. पी. 146-171.

5. पेट्रोव्ह ए.व्ही. अध्यापन - अग्रगण्य पात्र // पैसा आणि क्रेडिट. 1999. क्रमांक 6.

6. अफानासिव्ह व्ही.या. सार्वजनिक प्रशासनाचा परिचय: [3 पुस्तकांमधील पाठ्यपुस्तक] / व्ही.या. अफानासयेव, आय.के. कोर्नेव्ह. M.: Finstatinform, 1998. पुस्तक 3.

7. अँड्रीव एस.व्ही. रशियाच्या संक्रमणाच्या संदर्भात कार्मिक क्षमता आणि रोजगाराच्या समस्या बाजार संबंधएम.: पब्लिशिंग हाऊस ऑफ द इन्स्टिट्यूट ऑफ सोशियोलॉजी, 1997.

8. किबानोव ए.या. संस्थेचे कार्मिक व्यवस्थापन: एक पाठ्यपुस्तक. एड. 4 था, जोडा. आणि पुन्हा काम केले. M.: INFRA-M, 2010. 695 p.

9. अक्युलोव्ह आर.आय. आधुनिक साधनेमध्ये व्यवस्थापन आणि विपणन नगरपालिका सरकार// नगरपालिका: अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन. 2014. क्रमांक 4 (9).

10. टर्गेल आय.डी. रशियन फेडरेशनमध्ये इंटरम्युनिसिपल सहकार्य: आर्थिक आणि सांख्यिकीय विश्लेषणाचा अनुभव // नगरपालिका: अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन. 2014. क्रमांक 1 (6). पृष्ठ 35-40.

11. पोपोव्ह एल.ए. श्रम निर्देशकांचे विश्लेषण आणि मॉडेलिंग: पाठ्यपुस्तक. एड. 2रा, जोडा. आणि पुन्हा काम केले. एम.: वित्त आणि आकडेवारी, 2007, 366 पी.

12. बालिन्स्काया एन.आर. निधीची भूमिका जनसंपर्कप्रदेशाची प्रतिमा तयार करताना: सरकारचे नगरपालिका स्तर (मॅग्निटोगोर्स्कचे उदाहरण) // अर्थशास्त्र आणि राजकारण. 2014. क्रमांक 1 (2). pp. 14-15.

13. सिनित्सिना ओ.एन. संस्थेच्या कर्मचार्‍यांचे बेंचमार्किंग // नाविन्यपूर्ण वेस्टनिक प्रदेश. 2013. क्रमांक 4.2. पृ. 39-46.

14. वेस्निन एन.आर. व्यावहारिक कर्मचारी व्यवस्थापन. एम.: "न्यायवादी", 2003. 548 पी.

15. एगोरशिन ए.पी. कार्मिक व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक. एड. 6 वा. एन. नोव्हगोरोड: एनआयएमबी, 2007. 1100 पी.

संदर्भग्रंथ

1. रशियामधील सामाजिक-आर्थिक आणि राजकीय प्रक्रियांचे नियमन: इतिहास आणि आधुनिक काळ: मोनोग्राफ / एड. एन.आर. बालिन्स्काया. सेंट. पीटर्सबर्ग: पब्लिशिंग हाऊस INFO-da, 2014. 171 p.

2. कुझनेत्सोवा N.V., Sinitsyna O.N. कर्मचारी व्यवस्थापन धोरणाच्या मुद्द्यावर // अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापनातील वर्तमान ट्रेंड: एक नवीन स्वरूप. 2010. क्रमांक 6. पी.224-229.

3. कुझनेत्सोवा एन.व्ही., सिनित्सेना ओ.एन. ब्रँड, ब्रँडिंग, ब्रँड व्यवस्थापन: आधुनिक एंटरप्राइझ क्रियाकलापातील भूमिकेवर // अर्थशास्त्र आणि राजकारण. 2014. क्रमांक 2 (3). पृष्ठ 118-122.

4. कुझनेत्सोवा एन.व्ही., सिनित्सेना ओ.एन. आधुनिक एंटरप्राइझचे धोरणात्मक कर्मचारी व्यवस्थापन. // आधुनिक एंटरप्राइझचे कार्मिक व्यवस्थापन: मोनोग्राफ / E.Yu.Garanina, V.N.Gonin, N.A.Goncharevich et al. / जनरल. एड S.S. चेरनोव्ह द्वारे. पुस्तक 3. नोवोसिबिर्स्क: प्रकाशन गृह "SIBPRINT", 2010. P.146-171.

5. पेट्रोव्ह ए.व्ही. पाऊस पाडण्यासाठी प्रगती // पैसा आणि क्रेडिट. 1999. क्रमांक 6

6. अफानासिव्ह व्ही. या. सार्वजनिक प्रशासनाचा परिचय: / V.Ya.Afanasev, I.K.Kornev.M.: Finstatinform, 1998. Book.3.

7. अँड्रीव एस.व्ही. रशियाच्या बाजारपेठेतील अर्थव्यवस्थेतील संक्रमणाच्या परिस्थितीत मानवी क्षमता आणि रोजगार समस्या एम.: पब्लिशिंग हाऊस ऑफ द इंस्ट-टे ऑफ सोशियोलॉजी, 1997.

8. किबानोव ए.या. कार्मिक व्यवस्थापन: कोर्स बुक. 4 था संस्करण., रेव्ह. आणि ext.M.: INFRA-M, 2010.695p.

9. अक्युलोव्ह आर.आय. नगरपालिका प्रशासनातील व्यवस्थापन आणि विपणनाची आधुनिक साधने // नगरपालिका: अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन.2014. क्रमांक 4 (9).

10. टर्गेल आय.डी. RF मध्ये इंटरम्युनिसिपल कोऑपरेशन: आर्थिक आणि सांख्यिकीय विश्लेषणाचा अनुभव // नगरपालिका: अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन.2014. क्रमांक 1 (6). पृष्ठ 35-40.

11. पोपोव्ह एल.ए. लेबर इंडिकेटर्सचे विश्लेषण आणि मॉडेलिंग: कोर्स बुक 2 एन डी एड., रेव्ह. आणि एक्सट. एम.: वित्त आणि आकडेवारी, 2007, 366 पी.

12. बालिन्स्काया एन.आर. क्षेत्राची प्रतिमा वाढवणारी मास मीडियाची भूमिका: सरकारचे नगरपालिका स्तर (मॅग्निटोगोर्स्कद्वारे उदाहरण) // अर्थशास्त्र आणि राजकारण. 2014. क्रमांक 1 (2). पृ.14-15.

13. SinitsynaO.N. एंटरप्राइझ कर्मचार्‍यांचे बेंचमार्किंग //InnovationBulletin Region. 2013. क्रमांक 4.2.पी.39-46.

14. VesninN.R. व्यावहारिक कर्मचारी व्यवस्थापन.M.: "न्यायवादी", 2003. 548p.

15. एगोरशिन एपी मानव संसाधन व्यवस्थापन: अभ्यासक्रम पुस्तक. Ed.6 वी. N.Novgorod: NIMB2007. 1100p.

एंटरप्राइझच्या मानवी क्षमतेचे कार्यप्रदर्शन मूल्यमापन निर्देशक

उद्देश.ओपन जॉइंट स्टॉक कंपनी "झ्लाटॉस्ट मशीन-बिल्डिंग प्लांट" च्या वर्कशॉप क्रमांक 41 द्वारे एंटरप्राइझच्या मानवी क्षमतेची ओळख आणि मूल्यांकन.

पद्धतीसंशोधन परिमाणात्मक पद्धतींवर आधारित आहे, स्कोअरिंग आणि श्रम क्षमतेचे व्हॉल्यूम मूल्य मोजणे. गणनेसाठी आर्थिक-सांख्यिकीय विश्लेषणाच्या पद्धती वापरल्या जातात.

परिणाम आणि व्यावहारिक महत्त्व.एंटरप्राइझच्या कामगारांचे संशोधन, मूल्यमापन निकष, कौशल्य स्तरावरील उत्पादकतेचे अवलंबित्व या अंतर्गत मूल्यमापन करण्यासाठी निर्देशक ओळखले जातात.

वैज्ञानिक नवीनता.बदलत्या (सुधारणेने) कर्मचारी पात्रता सह उत्पादकता मध्ये बदल (वाढ) नमुना उघड आहे.

मुख्य शब्द:

"मानव संसाधने" ची संकल्पनासामाजिक-आर्थिक विकासाचे संसाधन पैलू प्रतिबिंबित करते. एखाद्या संस्थेत कार्यरत असलेल्या आणि काही समस्या सोडवणाऱ्या सर्व लोकांच्या क्षमतांची संपूर्णता म्हणून कार्मिक क्षमता परिभाषित केली जाऊ शकते. अंतर्गत कर्मचारी क्षमतासमाजाला समाजासमोरील विशिष्ट उद्दिष्टे आणि आवश्यकता साध्य करण्यासाठी सर्व कर्मचार्‍यांच्या क्षमतांची संपूर्णता समजली जाते. उदाहरणार्थ - अर्थव्यवस्था असणे विशिष्ट पातळी, उत्पादन आणि आर्थिक चक्राच्या सर्व टप्प्यांवर विशिष्ट कार्यक्षमतेसह त्याचे घटक पुनरुत्पादित करा.

एंटरप्राइझची कार्मिक क्षमता- हे आहे सामान्य वैशिष्ट्येत्याला नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या कार्यप्रदर्शनाशी आणि एंटरप्राइझच्या दीर्घकालीन विकासाची उद्दिष्टे साध्य करण्याशी संबंधित संसाधनांच्या प्रकारांपैकी एक म्हणून कर्मचारी. "कार्मिक क्षमता" ची श्रेणी एकूण कामगारांना पुनरुत्पादन प्रक्रियेच्या सर्व टप्प्यांचा एक अविभाज्य भाग मानते, सामाजिक गरजांचे "वाहक" म्हणून.

तंत्रज्ञान म्हणून मूल्यांकन प्रणाली अपरिवर्तित आहे, सर्व बदल कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धती आणि आवश्यकतांमध्ये होतात. तर, आधुनिक उपक्रमांमध्ये, खालील प्रकारचे मानवी संसाधनांचे मूल्यांकन मोठ्या प्रमाणावर वापरले जाते, ज्याचे वर्गीकरण केले जाते:

1. कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या उद्देशानुसार: अ) उमेदवारांच्या मूल्यांकनासाठी मूल्यांकनाच्या उद्देशानुसार ब) संस्थेच्या कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन या दोन प्रकारांमधील मुख्य फरक म्हणजे मूल्यांकन साधने आणि पद्धतींचा संच.

2. कर्मचारी मूल्यांकनाच्या उद्देशानुसार: अ) परिमाणात्मक (कर्मचाऱ्यांची प्रभावीता निश्चित करण्यासाठी) ब) गुणात्मक (कर्मचाऱ्यांच्या वैयक्तिक गुणांचे मूल्यांकन करण्यासाठी) क) सर्वसमावेशक (कर्मचाऱ्यांचे अधिक अचूक मूल्यांकन प्राप्त करण्यासाठी) पुढील पायरी आहे. मूल्यांकनाची पद्धत निवडण्यासाठी.

21 पद्धती आहेत, आम्ही आमच्या मते सर्वात मनोरंजक विचार करू, त्यापैकी 7 आहेत:

1. पद्धत व्यवसाय खेळ- कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन विशेषतः डिझाइन केलेले सिम्युलेशन आणि विकसित व्यवसाय गेमच्या मदतीने केले जाते. ते आपल्याला विद्यमान समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी सर्व कर्मचार्‍यांच्या तयारीचे मूल्यांकन करण्याची परवानगी देतात.

2. सक्षमतेच्या मॉडेलवर आधारित मूल्यांकन पद्धत - हे मॉडेल एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या बौद्धिक आणि व्यावसायिक गुणांचे वर्णन करते जे यशस्वी होण्यासाठी आवश्यक आहेत. व्यावसायिक क्रियाकलाप, या एंटरप्राइझमध्ये. विद्यमान आत कॉर्पोरेट संस्कृतीसंस्था

3. कार्यात्मक खर्च मूल्यांकनाची पद्धत - संचयी गुणवत्ता मूल्यांकनाची पद्धत कर्मचारी द्वारे केले जातेमूल्याच्या दृष्टीने कार्ये.

4. स्वतंत्र न्यायाधीशांची पद्धत - एक आयोग एकत्रित करतो - 6-7 लोक - ते विविध प्रश्न विचारतात आणि परिणामी ते निष्कर्ष काढतात.

5. "360 अंश मूल्यांकन" ची पद्धत - ही पद्धत गुणवत्ता, व्यवस्थापक आणि सहकारी यांचे मूल्यांकन आहे.

6. उद्दिष्टे ठरवून व्यवस्थापनाची पद्धत - कर्मचाऱ्याच्या क्रियाकलापांची उद्दिष्टे जी त्याने पूर्ण केली पाहिजेत ते संयुक्तपणे निर्धारित केले जातात.

7. मूल्यांकन केंद्रांची पद्धत - या पद्धतीचा वापर करून, दोन कार्ये सोडविली जातात: कर्मचा-यांचे वैयक्तिक आणि व्यावसायिक गुण स्पष्ट केले जातात आणि विविध कार्यक्रम निर्धारित केले जातात. व्यवस्थापकांचे मूल्यांकन करण्यासाठी ही पद्धत सर्वात प्रभावी आहे.

बर्‍याच उपक्रमांसाठी कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन समस्याप्रधान आहे, जे त्यांच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांवर नकारात्मक परिणाम करते. अनेक मूल्यमापन पद्धती विकसित केल्या गेल्या आहेत. त्यांचे मुख्य कार्यवैयक्तिक कलाकार आणि विभाग, विभाग आणि संपूर्ण एंटरप्राइझ या दोघांची कामगिरी सुधारणे आहे. मूल्यांकन परिणामसंस्थेसाठी दूरगामी परिणाम होऊ शकतात: कर्मचार्‍यांची कपात, बडतर्फी किंवा विस्तार, संघटनात्मक रचनेत बदल, रेशनिंग आणि मोबदल्याच्या व्यवस्थेत बदल, संघटनात्मक वातावरणातील बदल, कामगारांच्या अटींसह समाधानाची डिग्री. आणि कामाचे परिणाम, संघर्षात वाढ किंवा घट. मूल्यांकन कंपनीच्या व्यवस्थापनाला व्यवस्थापनासाठी महत्त्वपूर्ण सांख्यिकीय डेटा प्रदान करते. सर्वसाधारणपणे, मूल्यमापन प्रक्रिया निर्णय घेते कार्येकर्मचार्‍यांच्या सद्य क्रियाकलापांमध्ये सुधारणा करणे, एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांच्या विकासासाठी संभावना आणि धोरणे निश्चित करणे आणि एंटरप्राइझमध्ये अनुकूल सामाजिक-मानसिक वातावरण तयार करणे. मोठ्या संख्येने पद्धती असूनही, ते आदर्श नाहीत, त्यांचे काही फायदे आणि तोटे आहेत, जे त्यांच्या अभ्यासासाठी आधार म्हणून काम करतात.

पद्धती लागू केल्या कर्मचारी सेवाकर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीची क्षमता आणि कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे मूल्यांकन करताना, दोन गटांमध्ये विभागले जाऊ शकते:

1) परिमाणवाचक पद्धती, ज्याला औपचारिक आणि भव्य म्हणून दर्शविले जाऊ शकते. काटेकोरपणे परिभाषित विश्लेषण केलेल्या चलांच्या अभ्यासावर, आगाऊ सेट केलेल्या, आणि त्यांचे परिमाणवाचक मापन यावर लक्ष केंद्रित करून औपचारिकता व्यक्त केली जाते. परिमाणवाचक पद्धतींच्या औपचारिकीकरणाची उच्च पातळी त्यांच्या सांख्यिकीय प्रक्रियेशी संबंधित आहे.

यापैकी एक दृष्टिकोन आहेएकूण सामाजिक कार्यकर्ता म्हणून एंटरप्राइझच्या सर्व कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन, ज्यांच्या श्रम क्रियाकलापांची प्रभावीता अंदाजित कालावधीत एंटरप्राइझच्या कामाच्या अंतिम परिणामांद्वारे निर्धारित केली जाते. सूचक म्हणूनव्यावसायिक, विक्री, निव्वळ उत्पादनांची मात्रा, त्यांची गुणवत्ता, नफा, उत्पादन खर्च, नफा, उत्पन्न, आर्थिक कार्यक्षमतेचे गुणोत्तर, प्रति शेअर लाभांश परतावा कालावधी आणि इतर वापरण्याचा प्रस्ताव आहे. या दृष्टिकोनाचे फायदे आहेत, कारण कर्मचार्‍यांच्या कार्याची प्रभावीता प्रामुख्याने संपूर्ण एंटरप्राइझच्या अंतिम परिणामांद्वारे निर्धारित केली जाते. पण तो तसे करत नाही

अंतिम परिणाम कसे, कोणत्या मार्गाने आणि अर्थाने प्राप्त केले जातात हे लक्षात घेते.

जिवंत श्रमाची परिणामकारकता आणि गुणवत्तेच्या निकषांवर आधारित पद्धत. म्हणून निर्देशकश्रमाची उत्पादकता आणि त्यातील बदलांची गतिशीलता, उत्पादन खर्चातील मजुरीचा वाटा, उत्पादन मानकांच्या पूर्ततेची टक्केवारी, उत्पादनांची श्रम तीव्रता, श्रमाचे भांडवल-श्रम गुणोत्तर, तोटा वापरणे शक्य आहे. कामाच्या वेळेची, श्रमाची गुणवत्ता, कामाच्या जटिलतेचे गुणांक, औद्योगिक जखमांची पातळी इ.

जर पहिला दृष्टीकोन संपूर्ण कर्मचार्‍यांना एकूण कर्मचार्‍यांमध्ये एकत्रित करतो, तर दुसरी संकल्पना अपरिहार्यपणे उत्पादन आणि कामाच्या प्रकारानुसार जिवंत कामगारांच्या भिन्नतेचा वापर करते. हा दृष्टिकोन केवळ एंटरप्राइझचा बाजार घटक विचारात घेत नाही कामगार निर्देशकपुरेसे नाही;

2) गुणात्मक पद्धतीअनौपचारिक आहेत आणि थोड्या प्रमाणात सामग्रीचा सखोल अभ्यास करून माहिती मिळवण्याचा उद्देश आहे. हा दृष्टीकोन कर्मचार्‍यांसह कार्य करण्याच्या फॉर्म आणि पद्धतींवर अवलंबून कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करण्याचा प्रस्ताव देतो, म्हणजे, कर्मचार्‍यांच्या कार्याचे संघटन, त्यांची प्रेरणा आणि कार्यसंघातील सामाजिक-मानसिक वातावरण. या प्रकरणात निकष निर्देशकआहेत: कर्मचारी रचना, कौशल्य पातळी, कर्मचार्‍यांची उलाढाल, शिस्त, कामकाजाचा वेळ निधीचा वापर, कर्मचार्‍यांचा एकसमान कामाचा ताण, प्रति कामगार खर्च, योजनेची अंमलबजावणी सामाजिक विकास, संघातील सामाजिक-मानसिक वातावरण इ. जिवंत श्रमांच्या संबंधात दृष्टिकोन अधिक भिन्न आहे, म्हणजे, कलाकारांची वैयक्तिक वैशिष्ट्ये आणि गटांमध्ये त्यांची अनुकूलता लक्षात घेऊन.

ठोस उदाहरणअसे तंत्र म्हणजे मूल्यांकन केंद्र किंवा मूल्यांकन केंद्राची प्रक्रिया, ज्याचा वापर मोठ्या प्रमाणावर कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी परदेशी कंपन्यांमध्ये केला जातो. हे तंत्रमूल्यांकनादरम्यान मिळालेल्या निरीक्षणांवर आधारित, कर्मचार्‍याच्या यशाचा अचूक अंदाज लावण्याची परवानगी देते, हा या पद्धतीचा मुख्य फायदा आहे.

मूल्यमापन केंद्रे विविध तंत्रज्ञानाचा वापर करतात जे केवळ कर्मचार्‍यांच्या स्वतःच्या क्षमतेचेच नव्हे तर संपूर्ण संस्थेचे सर्वसमावेशक मूल्यांकन करण्यास परवानगी देतात: मनोवैज्ञानिक आणि व्यावसायिक चाचण्या; तज्ञ पर्यवेक्षण; विशिष्ट परिस्थितींचे वैयक्तिक विश्लेषण; मुख्य निर्देशकांचे विश्लेषण (कामगार उत्पादकता, कर्मचारी उलाढाल इ.). पद्धतसर्वसमावेशक आहे

स्तरावरील कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीच्या संभाव्यतेचा अभ्यास वरिष्ठ व्यवस्थापन, कर्मचारी व्यवस्थापन आणि लाइन व्यवस्थापन सेवा, कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन, कर्मचारी व्यवस्थापन कार्ये, संघटनात्मक रचनाआणि श्रमांचे कार्यात्मक विभाजन, कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीची क्षमता तसेच त्याच्या सुधारणेसाठी शिफारसींचा विकास.

पद्धतीचे तोटे: उच्च आर्थिक खर्च आणि मूल्यमापन प्रक्रियेची मेहनत.

अभ्यासाने मानवी संसाधनांचे मूल्यांकन करण्यासाठी विविध पद्धती आणि पद्धती दाखवल्या. एंटरप्राइझ त्यापैकी एक निवडतो किंवा अधिकसाठी एकाच वेळी अनेक पद्धती वापरतो प्रभावी मूल्यांकन. कोणती पद्धत निवडली आहे आणि ती किती चांगली वापरली जाते यावर अवलंबून, त्याची प्रभावीता अवलंबून असेल, आणि

म्हणजे मूल्यांकनाच्या निकालांवर आधारित दत्तक व्यवस्थापन निर्णयांची शुद्धता.
कोणत्याही प्रकारच्या मालकीच्या संस्थांमध्ये मानवी संसाधनांचे मूल्यांकन करण्यासाठी तंत्रज्ञान

तयारीची अवस्था. समस्येचे सूत्रीकरण.

१.१. मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनासाठी ऑर्डर प्राप्त करण्यासाठी ग्राहकाशी वाटाघाटी करणे

मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनाच्या उद्देशाचे निर्धारण;

मानवी संसाधनांचे मूल्यांकन करण्यासाठी कार्यांची व्याख्या (मूल्यांकनकर्त्यांनी उत्तर दिले पाहिजे असे प्रश्न सेट करणे).

१.२. मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनासाठी करार तयार करणे आणि निष्कर्ष काढणे.

१.३. मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनाच्या वेळेचे समन्वय.

१.४. मानवी संसाधनांच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी मूल्यांकनकर्त्यांची एक टीम तयार करणे.

मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनासाठी आदेशाची अंमलबजावणी.

२.१. मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनासाठी मूल्यांकनकर्त्यांद्वारे कामाच्या वेळापत्रकाचा विकास.

२.२. मानवी संसाधनांचे मूल्यांकन करण्यासाठी पद्धतींची निवड.

२.३. संस्थेच्या सदस्यांनी उत्तरे द्यावीत असे प्रश्न विकसित करा.

२.४. माहितीचे संकलन. पद्धती.

प्रश्न

मुलाखती आयोजित करणे;

समाजमितीय पद्धत;

निरीक्षण दस्तऐवजीकरण विश्लेषण.

2.5. मिळवलेल्या डेटाचे विश्लेषण (तथ्यांवर निर्णय घेणे).

२.७. मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनावर ग्राहकाला लेखी अहवाल तयार करणे आणि लिहिणे.

अंतिम टप्पा. फीडबॅक.

३.१. परिणाम, निष्कर्ष आणि शिफारशींच्या तोंडी सादरीकरणासाठी ग्राहकांशी बैठक.

३.२. कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेच्या मूल्यांकनावर लेखी अहवालाची दुरुस्ती.

३.३. ग्राहकाला मानवी संसाधनांच्या संभाव्यतेच्या मूल्यांकनावर लेखी अहवालाचे वितरण.

व्यवसाय तंत्रज्ञानाच्या विकासाच्या सध्याच्या टप्प्यावर, कोणत्याही संस्थेची मुख्य संसाधने, आर्थिक, माहिती, तंत्रज्ञानासह आहेत. मानवी संसाधने. एंटरप्रायझेस स्पर्धा करतात, त्यांच्या कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक विकासाच्या स्तरावर - त्यांचे ज्ञान, कौशल्ये आणि क्षमता. या संसाधनाच्या सर्वात वाजवी आणि प्रभावी वापरासाठी, त्याचे योग्य मूल्यमापन करणे आवश्यक आहे. विविध प्रणाली, कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धती आणि पद्धती प्रत्येक कर्मचाऱ्याची क्षमता ओळखण्यास आणि अनलॉक करण्यास आणि या संभाव्यतेला कंपनीच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीसाठी निर्देशित करण्यास अनुमती देतात.

कार्मिक मूल्यांकन नेहमीच स्पष्ट आणि औपचारिक नसते. तथापि, व्यवसाय प्रक्रियेच्या विश्लेषणाच्या विकासासह, कंपन्यांच्या धोरणात्मक विकासाकडे अधिक लक्ष देण्याची वृत्ती, कंपन्यांच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांवर आधारित औपचारिक मूल्यमापन प्रणाली दिसू लागली.

थोड्या वेळाने, अधिक तपशीलवार (प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या प्रभावीतेच्या मूल्यांकनावर आधारित) प्रणाली दिसली. उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन (MBO) - कामगिरी व्यवस्थापन. या दृष्टिकोनाचा सार असा आहे की मुख्य कार्यांची यादी (कामाचे निकष) एकाच मानकात कर्मचार्यासाठी तयार केली जाते. या मानकामध्ये, नियमानुसार, नियंत्रण ऑब्जेक्टच्या कार्यांच्या सामान्य सूचीमध्ये कार्याचे नाव, वर्णन आणि वजन तसेच त्याच्या अंमलबजावणीचे नियोजित आणि वास्तविक निर्देशक (मापनाचे योग्य एकके दर्शविणारे) समाविष्ट आहेत. एटी हे प्रकरणप्रत्येक कामाची कामगिरी मोजता येण्याजोगी असणे अत्यंत महत्त्वाचे आहे. मंजूर कालावधीच्या शेवटी, कर्मचारी आणि व्यवस्थापक प्रत्येक ध्येयाच्या अंमलबजावणीचे (सामान्यत: टक्केवारीनुसार) आणि कर्मचार्‍यांच्या संपूर्ण वैयक्तिक योजनेचे मूल्यांकन करतात.

प्रणाली " 360 अंश" मूल्यांकनाची वस्तुनिष्ठता वाढविण्यासाठी तयार केले गेले. असे गृहीत धरले जाते की मूल्यांकन प्रक्रियेदरम्यान, सहकारी, व्यवस्थापक, अधीनस्थ आणि कर्मचार्‍यांचे ग्राहक मुलाखत घेतात; यामुळे मूल्यांकनाची आत्मीयता कमी होते. प्रक्रिया अनेक टप्प्यात केली जाते: मूल्यांकन निकष निर्धारित केले जातात, प्रश्नावली संकलित केली जाते, एक प्रश्नावली आयोजित केली जाते, शेवटी परिणामांचे विश्लेषण केले जाते आणि अविकसित क्षमतांच्या विकासासाठी एक योजना विकसित केली जाते.

मूल्यमापन निकष योग्यरित्या परिभाषित करणे महत्वाचे आहे, जे भिन्न पदांसाठी समान असू शकत नाही. प्रत्येक पदासाठी, मूल्यमापनासाठी पूर्व-विकसित संकेतकांसह स्वतःची क्षमतांची श्रेणी निर्धारित केली जाते - वर्तणूक उदाहरणे. या स्कोअरिंग सिस्टमचा फायदा म्हणजे त्याची सापेक्ष साधेपणा. तथापि, हे लक्षात घेतले पाहिजे की मोठ्या प्रमाणावर अभ्यास करताना, प्राप्त डेटावर प्रक्रिया करण्याची प्रक्रिया अधिक कठीण होते. याव्यतिरिक्त, स्पष्टपणे परिभाषित मूल्यमापन निकष आवश्यक आहेत. याव्यतिरिक्त, लोकांना चाचणीच्या उद्दिष्टांबद्दल माहिती देऊन माहितीचे संकलन योग्यरित्या आयोजित करणे आवश्यक आहे.

बेलारूससाठी, पारंपारिक मूल्यांकन प्रणाली आहे प्रमाणीकरण . हे सोव्हिएत काळात उद्योगांमध्ये वापरले जात असे. दुर्दैवाने, मूल्यमापन प्रणाली म्हणून प्रमाणीकरणाला खूप कमी लेखले जाते. खरं तर, हे इतर परदेशी पद्धतींसारखेच आहे, तथापि, एक अत्यंत औपचारिक आणि नियमन केलेली प्रक्रिया असल्याने, ती वापरल्या जाणार्‍या पद्धतींच्या बाबतीत खूप मागे आहे - कायदे मूल्यांकन पद्धतींच्या विकासासह गती ठेवत नाहीत. परिणामी, पोझिशन्ससाठी एकच मानक नसण्याच्या सध्याच्या परिस्थितीत, प्रमाणन केवळ अर्थसंकल्पीय संस्थांमध्येच शक्य होते.

पारंपारिकपणे, संस्थेच्या संशोधनाच्या सर्व पद्धती तीन मुख्य दृष्टिकोनांमध्ये विभागल्या जाऊ शकतात: अनुभवजन्य, अभियांत्रिकी आणि मानवतावादी. कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धती अनुभवजन्य दृष्टिकोनाशी सर्वात संबंधित आहेत, कारण त्या यशस्वी उद्योगाच्या प्रसारावर किंवा कार्यात्मक अनुभवावर आधारित आहेत, निर्णय घेण्याच्या पूर्व अनुभवाचा वापर. बहुतेक प्रकरणांमध्ये, मूल्यांकन हे "संदर्भ नमुना" च्या वैशिष्ट्यांसह अभ्यासादरम्यान प्राप्त केलेल्या वैशिष्ट्यांची तुलना असते. प्रायोगिक संशोधन पद्धती सहसा परिमाणवाचक आणि गुणात्मक मध्ये विभागल्या जातात.

परिमाणवाचक पद्धती औपचारिक आणि भव्य म्हणून दर्शविले जाऊ शकतात. काटेकोरपणे परिभाषित विश्लेषण केलेल्या चलांच्या अभ्यासावर, आगाऊ सेट केलेल्या, आणि त्यांचे परिमाणवाचक मापन यावर लक्ष केंद्रित करून औपचारिकता व्यक्त केली जाते. परिमाणवाचक पद्धतींच्या औपचारिकीकरणाची उच्च पातळी त्यांच्या सांख्यिकीय प्रक्रियेशी संबंधित आहे.

सर्वात सामान्य परिमाणवाचक पद्धत आहे प्रश्न . प्रश्न विचारण्याच्या प्रक्रियेत, रिक्त पदासाठी कर्मचारी/उमेदवाराला प्रश्नावलीच्या स्वरूपात सादर केलेल्या प्रश्नांची लेखी उत्तरे देण्यास सांगितले जाते. वापरण्याच्या आणि प्रक्रियेच्या सुलभतेमुळे, प्रश्नावली स्वतंत्रपणे आणि जवळजवळ सर्व प्रकारच्या कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीचा एक घटक म्हणून वापरली जाऊ शकते. फॉर्म नुसार, प्रश्नावलीमधील प्रश्न मुक्त उत्तरे आवश्यक असलेले आणि बंद असे विभागलेले आहेत, ज्याचे उत्तर प्रश्नावलीमध्ये प्रस्तावित केलेल्या अनेक विधानांपैकी एक (किंवा अधिक) निवडणे आहे. प्रश्नावलीच्या अनेक उपयोगांपैकी एक म्हणजे वास्तविक व्यवसायाची माहिती गोळा करणे आणि वैयक्तिक क्षमता 360-डिग्री मूल्यांकन प्रणाली अंतर्गत कर्मचारी. या प्रकरणात, त्याचे व्यवस्थापक, सहकारी, अधीनस्थ आणि क्लायंटचे सर्वेक्षण उत्तरदायी आणि प्राप्त डेटावर प्रक्रिया करणारे कर्मचारी या दोघांसाठी बराच वेळ वाचवते.

कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या सर्वेक्षणांपैकी एक आहे व्यक्तिमत्व प्रश्नावली - एखाद्या व्यक्तीमधील विशिष्ट व्यक्तिमत्व वैशिष्ट्यांच्या तीव्रतेची डिग्री निर्धारित करण्यासाठी डिझाइन केलेल्या मनोचिकित्सक पद्धतींचा एक वर्ग. फॉर्ममध्ये, त्या प्रश्नांच्या याद्या आहेत, तर विषयाची उत्तरे परिमाणवाचकपणे सादर केली जातात. नियमानुसार, या पद्धतीच्या मदतीने, वर्ण, स्वभाव, परस्पर संबंध, प्रेरक आणि भावनिक क्षेत्रांची वैशिष्ट्ये निदान केली जातात. या कारणासाठी, विशिष्ट पद्धती वापरल्या जातात. त्यापैकी सर्वात लोकप्रिय येथे आहेत: बहुगुणित व्यक्तिमत्व प्रश्नावली (वैयक्तिक व्यक्तिमत्व वैशिष्ट्यांच्या विस्तृत श्रेणीचे वर्णन करण्यासाठी डिझाइन केलेले), प्रेरक वैशिष्ट्ये प्रश्नावली, मानसिक कल्याण प्रश्नावली (न्यूरोसायकिक अनुकूलन पातळी, चिंता, न्यूरोसायकिक स्थिरता, न्यूरोटिकिझम, सामाजिक अनुकूलन. मूल्यांकन), प्रश्नावली आत्म-संबंध (कर्मचाऱ्याच्या स्वतःबद्दलच्या वृत्तीची वैशिष्ट्ये अभ्यासली जातात), स्वभाव प्रश्नावली, मूल्यांची प्रश्नावली (व्यक्तिमत्वाच्या मूल्य-अर्थविषयक क्षेत्राचा अभ्यास करण्यासाठी वापरली जाते), भावनिक वैशिष्ट्यांची प्रश्नावली, क्रियाकलापांच्या चाचण्या वर्तन.

हे लक्षात घ्यावे की वरीलपैकी बर्याच पद्धती मूळतः विकसित केल्या गेल्या आणि क्लिनिकल मानसशास्त्रात वापरल्या गेल्या आणि त्यानंतरच कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनासाठी उपक्रमांमध्ये वापरल्या जाऊ लागल्या. तथापि, या पद्धती, बहुतेक भागांसाठी, कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनासाठी पुरेसे रुपांतरित केल्या गेल्या नाहीत, म्हणून, त्यांचा वापर संस्थांमध्ये करण्यासाठी, मानसशास्त्राच्या क्षेत्रातील उच्च पातळीचे ज्ञान असलेल्या तज्ञाची आवश्यकता आहे.

कर्मचारी मूल्यांकनाची दुसरी महत्त्वाची पद्धत आहे क्षमता चाचण्या . ते कार्यांचे विशेष निवडलेले प्रमाणित संच आहेत जे विविध समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी एखाद्या व्यक्तीच्या संभाव्य क्षमतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी कार्य करतात. कोणत्याही प्रकारची बुद्धिमत्ता चाचणी ही क्षमता चाचणी मानली जाऊ शकते. विशिष्ट क्षमता ओळखण्यासाठी, उदाहरणार्थ, विशिष्ट प्रकारच्या क्रियाकलापांसाठी (औषध, तंत्रज्ञान, कायदा, शिक्षण इ.), विशेष चाचण्या विकसित केल्या जात आहेत. कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनामध्ये वापरल्या जाणार्‍या पद्धतींपैकी कदाचित सर्वात सामान्य पद्धती कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक क्षमता ओळखण्याच्या उद्देशाने आहेत.

हे लक्षात घेतले पाहिजे की बर्‍याच ज्ञात क्षमता चाचण्या त्यांच्या आधारे अंदाज बांधण्यासाठी पुरेशी सामग्री प्रदान करत नाहीत. ते मर्यादित माहिती प्रदान करतात जी इतर स्त्रोतांकडील माहितीसह पूरक असणे आवश्यक आहे.

परिमाणवाचकांच्या विरूद्ध, गुणात्मक संशोधन पद्धतींचा समावेश केला जातो, ज्या अनौपचारिक असतात आणि थोड्या प्रमाणात सामग्रीचा सखोल अभ्यास करून माहिती मिळवण्याचा उद्देश असतो. सर्वात सामान्यतः वापरल्या जाणार्या पद्धतींपैकी एक आहे मुलाखत .

मुलाखतीची पद्धत कठोर संघटना आणि इंटरलोक्यूटरच्या असमान कार्यांद्वारे ओळखली जाते: मुलाखत घेणारा (मुलाखत घेणारा तज्ञ) प्रतिसादकर्त्याला (अंदाजे कर्मचारी) प्रश्न विचारतो, त्याच्याशी सक्रिय संवाद साधत नाही, त्याचे मत व्यक्त करत नाही आणि करतो. विचारलेल्या प्रश्नांबद्दल आणि विषयाच्या उत्तरांबद्दल त्याचा वैयक्तिक दृष्टिकोन उघडपणे प्रकट करू नका. मुलाखतकाराचे कार्य म्हणजे प्रतिसादकर्त्याच्या उत्तरांच्या सामग्रीवरील त्याचा प्रभाव कमीतकमी कमी करणे आणि संवादासाठी अनुकूल वातावरण सुनिश्चित करणे. मुलाखतीच्या दृष्टिकोनातून मुलाखतीचा उद्देश अभ्यासाच्या उद्दिष्टांनुसार तयार केलेल्या प्रश्नांची उत्तरे मिळवणे हा आहे (व्यक्तीचे गुण आणि वैशिष्ट्ये, ज्याची अनुपस्थिती किंवा उपस्थिती असणे आवश्यक आहे. ओळखले).

विविध पॅरामीटर्सवर आधारित, अनेक प्रकारच्या मुलाखतींमध्ये फरक करण्याची प्रथा आहे. खालील प्रकार कर्मचारी मूल्यांकनामध्ये सर्वाधिक वापरले जातात.

चरित्रात्मक मुलाखत उमेदवाराच्या मागील रोजगार इतिहासावर लक्ष केंद्रित केले. जेव्हा ते पार पाडले जाते, तेव्हा असे गृहीत धरले जाते की भूतकाळातील वर्तन हे भविष्यातील वर्तनाचे सूचक आहे. चरित्रात्मक मुलाखती कामाच्या अनुभवावर आणि मूल्यांकन केलेल्या व्यक्तीच्या कार्यशैलीवर लक्ष केंद्रित करतात. नोकऱ्या उलट कालक्रमानुसार गोळा केल्या जातात. मुलाखत संस्थेसाठी कर्मचार्‍याच्या सध्याच्या कामाचे महत्त्व आणि विशिष्ट पदासाठी आवश्यक असलेल्या गरजा पूर्ण करण्याच्या दृष्टीने त्याची क्षमता यांचे मूल्यांकन करते. त्याच वेळी, तुम्ही योग्यरित्या निवडलेले प्रश्न विचारले पाहिजेत आणि मूल्यांकन केलेल्या सर्वांसाठी समान अटी पाळल्या पाहिजेत. सराव मध्ये, प्रश्न "कर्मचाऱ्यासाठी आवश्यकता" मधून येतात, जे नोकरीच्या यशस्वी कामगिरीसाठी आवश्यक वैयक्तिक वैशिष्ट्ये सूचीबद्ध करतात. चरित्रात्मक मुलाखतीचा फायदा असा आहे की तो उमेदवाराच्या (कर्मचारी) अपेक्षा पूर्ण करतो आणि त्याला सर्वोत्तम कामगिरी करण्याची संधी देतो. तथापि, हाच घटक मूल्यांकनामध्ये पूर्वाग्रह निर्माण करू शकतो. प्रश्न नोकरीच्या निकषांशी कितपत योग्यरित्या संबंधित आहेत यावरही अशा मुलाखतीची परिणामकारकता अवलंबून असते.

वर्तनात्मक मुलाखत विशिष्ट क्षेत्रातील अनुभव किंवा क्षमता किंवा नोकरी-संबंधित निकषांभोवती डिझाइन केलेल्या प्रश्नांची संरचित सूची समाविष्ट आहे. हे निकष विश्लेषणाच्या प्रक्रियेत ओळखले जातात, ज्याचा विषय यशस्वी कर्मचार्‍यांचे कार्य आणि वर्तन होते. वर्तणुकीच्या दृष्टिकोनाचा मुख्य फायदा असा आहे की तो नोकरीसाठी महत्त्वाच्या असलेल्या कौशल्यांशी संबंधित आहे. दुसरीकडे, अशा मुलाखतीला बराच वेळ लागू शकतो, कारण त्या दरम्यान कामाच्या सर्व महत्त्वाच्या पैलूंवर चर्चा करणे आवश्यक आहे. याव्यतिरिक्त, मुलाखत काही विशिष्ट काम पार पाडण्याच्या प्रक्रियेवर केंद्रित आहे या वस्तुस्थितीमुळे, उमेदवार/कर्मचाऱ्याच्या सामान्य व्यावसायिक पार्श्वभूमीशी संबंधित महत्त्वाच्या प्रश्नांकडे दुर्लक्ष करणे सोपे आहे.

परिस्थितीजन्य मुलाखत विशिष्ट परिस्थितींच्या निर्मितीवर आणि मूल्यांकन केलेल्या कर्मचार्‍याला त्याच्या वर्तनाचे मॉडेल किंवा या परिस्थितीतून बाहेर पडण्याचा मार्ग वर्णन करण्याच्या प्रस्तावावर आधारित आहे. मूल्यमापन प्रक्रियेत, कर्मचारी सामाजिकदृष्ट्या वांछनीय उत्तरे देण्याचा प्रयत्न करतो, म्हणजे, ज्यांना तो सामाजिकदृष्ट्या योग्य मानतो. मुलाखतीदरम्यान, हे आकलन संस्थेच्या मूल्यांशी, स्वीकारलेल्या वर्तन पद्धतींशी तसेच कर्मचारी करत असलेल्या कामाशी कसे जुळते याचे मूल्यांकन करणे शक्य होते.

प्रोजेक्टिव्ह मुलाखत प्रश्नांच्या विशेष बांधणीवर अशा प्रकारे आधारित आहे की ते कर्मचारी/उमेदवाराला स्वतःचे नाही तर सामान्य लोकांचे किंवा काही वर्णांचे मूल्यांकन करण्यास देतात. प्रोजेक्टिव्ह तंत्रे या वस्तुस्थितीवर आधारित आहेत की एखादी व्यक्ती त्याच्या सहनशीलतेकडे झुकते जीवन अनुभवआणि इतर लोकांच्या कृती, तसेच काल्पनिक परिस्थिती, पात्रे इत्यादींचा अर्थ लावण्याची वृत्ती. प्रोजेक्टिव्ह मुलाखतीत, कर्मचार्‍याने सामाजिकदृष्ट्या इष्ट प्रतिसाद देण्याची शक्यता कमी असते. तथापि, प्रक्षेपित मुलाखत घेण्याची प्रक्रिया खूप लांब आहे आणि प्राप्त डेटावर प्रक्रिया करणे खूप कठीण आहे. याव्यतिरिक्त, निकालावर महत्त्वपूर्ण प्रभाव व्यावसायिक आणि प्रदान केला जाईल वैयक्तिक गुणमुलाखत घेणारा

मुख्यपैकी एक गुणात्मक पद्धतीकर्मचारी मूल्यांकन देखील पारंपारिक आहे दस्तऐवज विश्लेषण . असे मानले जाते की दस्तऐवज हे वास्तवात घडणाऱ्या घटनांचे विश्वसनीय पुरावे आहेत किंवा असू शकतात. बर्याच प्रमाणात हे लागू होते अधिकृत कागदपत्रे, परंतु अनौपचारिक लोकांना देखील लागू करू शकतात. दस्तऐवजांचे विश्लेषण म्हणजे दस्तऐवजांमध्ये असलेल्या माहितीच्या मूळ स्वरूपाचे कर्मचारी मूल्यमापनकर्त्यासाठी आवश्यक फॉर्ममध्ये रूपांतर करणे. खरं तर, हे दस्तऐवजाच्या सामग्रीचे स्पष्टीकरण, त्याचे स्पष्टीकरण यापेक्षा अधिक काही नाही. दस्तऐवज विश्लेषणाच्या प्रक्रियेत, रेझ्युमे, संदर्भ आणि आवरण पत्र, शैक्षणिक दस्तऐवज (डिप्लोमा, प्रमाणपत्रे, पात्रता प्रमाणपत्रे), संशोधन आणि प्रचारात्मक कामे इ.

गुणात्मक आणि परिमाणात्मक दोन्ही पद्धतींची वैशिष्ट्ये असलेल्या पद्धती आहेत. सर्व प्रथम, हे लागू होते व्यवसाय प्रकरणे . व्यवसाय प्रकरण हे त्या परिस्थितीचे सर्वसमावेशक वर्णन आहे ज्यामध्ये एक वास्तविक कंपनी एकदा स्वतःला सापडली. केस, एक नियम म्हणून, बाह्य वातावरणाचे वर्णन करते आणि अंतर्गत वातावरणकंपन्या आणि कालांतराने त्यांचे बदल. व्यवस्थापकांना सामोरे जाणाऱ्या घटना, तसेच नंतरच्या कृती, त्या ज्या क्रमाने घडल्या त्या क्रमाने मांडल्या जातात. परंतु सर्वात महत्वाची गोष्ट अशी आहे की केस कंपनीच्या या किंवा त्या कर्मचाऱ्याला सोडवण्याची समस्या तयार करते. विशिष्ट कार्य परिस्थितीच्या निवडीची अचूकता आणि निष्ठा आणि व्यावसायिक केस तयार करण्याची व्यावसायिकता ही पद्धत वापरताना अंदाजाची विश्वासार्हता निर्धारित करते. एकीकडे, पद्धत व्यावसायिक समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी प्रस्तावित पर्यायांच्या व्यावहारिकतेवर आधारित आहे, दुसरीकडे, विशिष्ट परिस्थितींचे निराकरण करण्यासाठी अ-मानक पध्दतीची प्रणाली ओळखणे शक्य आहे, जे कर्मचारी सर्जनशीलतेची डिग्री निर्धारित करते. .

सध्याच्या टप्प्यावर, बहुतेक कर्मचारी मूल्यमापन करणारे एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्यासाठी सर्वसमावेशक प्रणाली तयार करण्याचा प्रयत्न करीत आहेत, ज्यामध्ये मूल्यांकन प्रक्रियेतील त्रुटी कमी करण्यासाठी मोठ्या प्रमाणात पद्धतींचा समावेश आहे. तथापि, सर्व प्रथम, केवळ अनेक पद्धती एकत्र आणणेच नव्हे तर संस्थेमध्ये अस्तित्वात असलेल्या परिस्थितींशी जुळवून घेणे महत्वाचे आहे आणि बहुतेकदा - जेव्हा परदेशी पद्धतींचा विचार केला जातो - रशियन वास्तविकतेच्या परिस्थितीशी. मूल्यांकन प्रक्रियेचे व्यवस्थापन करणार्‍या तज्ञाची व्यावसायिकता आणि अनुभव येथे खूप महत्त्वाचा आहे, कारण या कार्याच्या पूर्ततेसाठी, संबंधित वैयक्तिक गुणांव्यतिरिक्त, मानसशास्त्राच्या क्षेत्रातील ज्ञान आणि क्षमता आणि व्यवसाय प्रक्रिया, उद्दीष्टे आणि वैशिष्ट्ये समजून घेणे आवश्यक आहे. कंपनीच्या क्रियाकलापांची.