कार्मिक कामगिरी व्यवस्थापन नियंत्रण. कर्मचारी नियंत्रण: सार, कार्ये, कार्ये. नियंत्रण कर्मचार्‍यांचे कागदोपत्री समर्थन. व्यवस्थापन लेखा आणि कर्मचारी नियंत्रणासाठी माहिती गोळा करण्याचे नियम

कार्मिक नियंत्रण

चाचणी प्रश्न

1. लॉजिस्टिकची संकल्पना तयार करा.

2. लॉजिस्टिक कंट्रोलिंगचे उद्दिष्ट निर्दिष्ट करा.

3. लॉजिस्टिक नियंत्रित करण्यासाठी साधनांची यादी करा.

4. लॉजिस्टिक सेवेची प्रभावीता दर्शवण्यासाठी कोणते संकेतक वापरले जाऊ शकतात?

एंटरप्राइझमधील कार्मिक व्यवस्थापन ही एक प्रक्रिया म्हणून समजली पाहिजे जी सर्व मुख्य टप्पे समाविष्ट करते: नियोजन, नियंत्रण आणि नियमन. च्या साठी प्रभावी व्यवस्थापनही प्रक्रिया, जी दीर्घकालीन एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करते, त्यासाठी कर्मचारी नियंत्रण प्रणाली विकसित करणे आणि अंमलबजावणी करणे आवश्यक आहे.

अंतर्गत कर्मचारी नियंत्रणकर्मचार्‍यांच्या क्षेत्रातील इंट्रा-कंपनी नियोजन आणि नियंत्रणाची प्रणाली समजून घेणे, जे धोरणात्मक सेटिंग्जला नियोजित मूल्ये आणि विशिष्ट क्रियाकलापांमध्ये रूपांतरित करण्यास मदत करते, तसेच कर्मचारी व्यवस्थापनासाठी मूलभूत तरतुदी तयार करते.

कर्मचारी नियंत्रणाच्या व्याप्तीमध्ये एंटरप्राइझमध्ये आवश्यक उत्पादकता टिकवून ठेवण्यासाठी धोरणात्मक आणि ऑपरेशनल क्षमता सुनिश्चित करण्यासाठी साधनांचा विकास आणि तरतूद समाविष्ट आहे.

कार्मिक नियंत्रणाचे मुख्य कार्य म्हणजे नियोजन आणि भिन्नता विश्लेषण यांच्यातील पद्धतशीर आणि एकात्मिक अभिप्राय. सामान्यतः, कर्मचारी नियंत्रणाची खालील मूलभूत कार्ये ओळखली जातात:

माहिती समर्थन - हे बांधकाम आहे माहिती प्रणाली, जे पद्धतशीरपणे सर्व आवश्यक डेटा कव्हर करते: कामगिरी क्षमता, कर्मचारी खर्च इ.

नियोजित - अंदाज, लक्ष्य आणि नियामक माहिती प्राप्त करणे;

· व्यवस्थापक - नकारात्मक विचलन दूर करण्यासाठी उपायांचा विकास आणि समन्वय (सुधारणेसाठी प्रस्ताव);

· नियंत्रण-विश्लेषणात्मक - ध्येय साध्य करण्याच्या डिग्रीचे मोजमाप, विचलनांचे विश्लेषण.

कर्मचारी नियंत्रणाची वरील कार्ये अंमलात आणण्यासाठी, खालील कार्ये सोडवणे आवश्यक आहे:

माहिती, सेवा आणि सेवांची तरतूद;

· कर्मचार्‍यांच्या वापराच्या परिणामकारकतेवर लक्ष ठेवणे;

सामरिक, सामरिक आणि ऑपरेशनल पैलूंमध्ये कर्मचार्‍यांच्या गरजेचे निर्धारण;

· कर्मचार्‍यांचा विकास, कर्मचार्‍यांचे आकर्षण, उत्तेजित होणे आणि बडतर्फ करणे, तसेच कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचे व्यवस्थापन.

कर्मचारी नियंत्रित करताना, जे संपूर्णपणे एंटरप्राइझ नियंत्रित करण्याच्या कार्याचा एक भाग आहे, तेथे ऑपरेशनल आणि धोरणात्मक दिशानिर्देश आहेत. धोरणात्मक कर्मचारी नियंत्रणाने कर्मचार्‍यांचा दृष्टीकोन एंटरप्राइझ व्यवस्थापन धोरणाशी जोडला पाहिजे. धोरणात्मक कर्मचारी नियंत्रणाची कार्ये:

कर्मचारी विकास संकल्पनेची निर्मिती;

कर्मचार्यांच्या आवश्यकतांच्या क्षेत्रातील ट्रेंडचे निरीक्षण करणे;

एचआर धोरणाच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण.

ऑपरेशनल पर्सनल कंट्रोलिंग हे ध्येय-केंद्रित आहे धोरणात्मक नियोजनकर्मचारी आणि आवश्यक क्रियाकलापांची अंमलबजावणी. ऑपरेशनल स्तरावर, कर्मचार्यांच्या आर्थिक कार्यक्षमतेचे कार्य अग्रभागी आहे.

कर्मचार्‍यांच्या ऑपरेशनल कंट्रोलिंगची कार्ये आहेत:

कर्मचारी भरती;

· कर्मचारी विकास;

कर्मचारी व्यवस्थापन;

कर्मचाऱ्यांसाठी सेवा

कर्मचारी विपणन;

कर्मचारी प्रेरणा;

कर्मचारी बडतर्फ.

कर्मचारी नियंत्रण प्रणालीमधील कार्मिक माहिती आणि निर्देशक एकाच माहिती बेसमध्ये एकत्रित केले जातात, व्यवस्थित आणि दस्तऐवजीकरण केले जातात. कर्मचारी नियंत्रण माहिती प्रणालीचा वापर कर्मचारी आणि कार्यस्थळांबद्दल माहिती प्राप्त करण्यासाठी, जमा करण्यासाठी, प्रक्रिया करण्यासाठी, मूल्यांकन करण्यासाठी आणि प्रसारित करण्यासाठी केला जातो. एंटरप्राइझचे व्यवस्थापन, कर्मचारी विभागाचे कर्मचारी आणि कार्य संघांचे प्रतिनिधी प्रदान करण्यासाठी आवश्यक माहितीयोग्य तांत्रिक, पद्धतशीर आणि संस्थात्मक माध्यमे वापरली जातात. हे संपूर्णपणे एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापन आणि कर्मचारी व्यवस्थापकांच्या लक्ष्यित कार्यांसाठी माहितीपूर्ण आणि विश्लेषणात्मक समर्थनास अनुमती देते.

संस्थात्मकदृष्ट्या, कार्मिक नियंत्रण सेवा (PSC) खालील कॉन्फिगरेशनमध्ये एंटरप्राइझमध्ये स्थापित केली जाऊ शकते:

· UPC केंद्रीकृत नियंत्रण सेवेचा भाग आहे. या प्रकरणात, एक धोका आहे की नियंत्रण सेवेच्या व्यवस्थापनाची विशिष्ट विचारसरणी, आर्थिक आणि आर्थिक लेखा आणि अहवालावर अधिक लक्ष केंद्रित करून, कर्मचारी व्यवस्थापनाची वैशिष्ट्ये विचारात घेणारी कर्मचारी नियंत्रण प्रणाली तयार करण्यास अनुमती देणार नाही;

· UPC ही मुख्यालयाची रचना आहे जी थेट एंटरप्राइझच्या प्रमुखाला अहवाल देते. हे, तत्त्वतः, वाजवी निर्णयामुळे कर्मचारी सेवेद्वारे यूपीसीच्या कामावर सक्रिय नकार आणि बहिष्कार होऊ शकतो;

· UPC हे कर्मचारी सेवेमध्ये संरचनात्मकरित्या समाविष्ट केले जाते, जसे की, व्यवस्थापन पदानुक्रमात, जसे की, कर्मचारी विकास सेवा. परंतु एक धोका आहे की नियंत्रण करणारे कर्मचारी आपली विशेष भूमिका गमावतील - कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या क्षेत्रातील इतर विभागांना समन्वयित करणे आणि माहिती समर्थन प्रदान करणे;

· UPC ही मुख्यालयाची रचना आहे जी थेट एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांसाठी जबाबदार असलेल्या प्रमुखाला अहवाल देते.

भविष्यात, कर्मचार्‍यांसह कार्य वाढत्या प्रमाणात विकेंद्रित केले जाईल, ज्यामुळे कर्मचारी व्यवस्थापनाचे केंद्रीकरण आणि मानकीकरणाची पातळी वाढवण्याची गरज निर्माण होईल. त्याच वेळी, नियंत्रण करणार्‍या कर्मचार्‍यांनी यांत्रिक प्रणालीमध्ये बदलू नये, जे केवळ आर्थिक आणि व्यवस्थापन लेखा प्रणालीतील आर्थिक निर्देशकांद्वारे मर्यादित आहे.

मानव संसाधन व्यवस्थापनाच्या समस्या

एस.एन. अपेंको

ओम्स्क राज्य विद्यापीठ

लेखकाची सार, सामग्री आणि कर्मचार्‍यांच्या अंदाजाचा विषय या संकल्पनेची ऑफर दिली आहे. कर्मचार्‍यांच्या अंदाज प्रणालीच्या कार्यक्षमतेचे निर्धारण करण्याच्या विविध पद्धतींचे फायदे आणि दोष यांचे विश्लेषण केले आहे. कर्मचार्‍यांच्या अंदाजांवर नियंत्रण ठेवणारे एक उदाहरण उद्धृत केले आहे, ज्याचे वर्गीकरण त्याच्या विषयावर अवलंबून आहे.

अलीकडे, कर्मचारी आणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापनातील नियंत्रणाचे मुद्दे शास्त्रज्ञ आणि अभ्यासकांच्या चर्चेचा विषय बनत आहेत. हे ओळखले पाहिजे की, अंतर्गत संस्थात्मक प्रक्रियांचे निदान आणि ऑप्टिमाइझ करण्यासाठी एक साधन म्हणून नियंत्रणाच्या महत्त्वाची जाणीव असूनही, उपक्रमांना हे साधन वापरण्याची घाई नाही. अशा प्रकारे, ओम्स्कमधील एंटरप्राइजेस आणि संस्थांवर केलेल्या अभ्यासाचे परिणाम दर्शविते की 51% एंटरप्राइझ व्यवस्थापक ऑडिटिंग आणि कर्मचारी व्यवस्थापन नियंत्रित करण्याच्या कार्याचे महत्त्व लक्षात घेतात, परंतु त्याच संख्येने (52%) असा विश्वास आहे की सध्या हे कार्य नाही. त्यांच्या एंटरप्राइझसाठी आवश्यक आहे (चित्र 1). , 2). हे विविध प्रकारच्या नवकल्पनांच्या नैसर्गिक नकारामुळे होते, परंतु कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनामध्ये नियंत्रणाच्या कमकुवत सैद्धांतिक, पद्धतशीर आणि संघटनात्मक विस्ताराने मोठ्या प्रमाणात.

खूप महत्वाचे - 28%

तांदूळ. 1. कर्मचारी व्यवस्थापन नियंत्रणाच्या ऑडिट फंक्शनचे महत्त्व

आता गरज आहे

आवश्यक नाही - 52%

तांदूळ. 2. ऑडिट आणि नियंत्रण कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या कार्यात एंटरप्राइजेसच्या संचालकांची आवश्यकता

कोणत्याही नवीन घटनेप्रमाणे, कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये नियंत्रण ही सर्वात विवादास्पद, विवादास्पद आणि वैविध्यपूर्ण संकल्पनांपैकी एक आहे. विशेषतः, कर्मचारी नियंत्रण, कर्मचारी व्यवस्थापन आणि वैयक्तिक कर्मचारी तंत्रज्ञानाचे सार आणि सामग्रीचे अद्याप स्पष्टपणे स्पष्टीकरण दिलेले नाही. कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या दृष्टीने नियंत्रणाच्या विविध व्याख्यांचे विश्लेषण केल्यानंतर, सामान्य ओळखणे वैशिष्ट्यपूर्ण वैशिष्ट्येआणि त्यांची तुलना कर्मचार्‍यांच्या मूल्यमापनाच्या वैशिष्ट्यांशी करून, "कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रित" या संकल्पनेची लेखकाची आवृत्ती प्रस्तावित आहे.

© S.N. अपेंको, 2005

संस्थेतील कर्मचारी मूल्यांकन प्रणाली नियंत्रित करणे

कार्मिक मूल्यांकन नियंत्रण ही कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीच्या स्थिर आणि गतिशील स्थितीची परिमाणवाचक आणि गुणात्मक वैशिष्ट्ये निर्धारित करण्याची प्रक्रिया आहे, त्याचे कार्य आणि वातावरणातील विकासाचे परिणाम. नियंत्रणाचा उद्देश कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीमधील त्रुटी दूर करण्याचे मार्ग ओळखणे, त्याची स्थिती सुधारण्यासाठी दिशानिर्देश आणि पद्धती निश्चित करणे आणि कर्मचारी व्यवस्थापन वातावरण आणि एंटरप्राइझमध्ये अस्तित्वाची कार्यक्षमता सुनिश्चित करणे हे आहे. या ध्येयाची अंमलबजावणी हा कर्मचारी व्यवस्थापन आणि संपूर्ण एंटरप्राइझचे ध्येय साध्य करण्याचा एक मार्ग आहे. बहुसंख्य लेखकांची स्थिती सामायिक करणे, त्यानुसार नियंत्रणाच्या सारातील एक मुख्य पैलू म्हणजे कार्यक्षमतेची स्थापना, विशेषत: कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाची प्रभावीता (ज्याचे स्पष्टीकरण नंतर सादर केले जाईल), आम्ही ते चुकीचे मानतो. केवळ कार्यक्षमतेच्या स्थापनेपर्यंत नियंत्रण कमी करण्यासाठी (परिणाम निर्देशक). नियंत्रणाच्या या लेखकाच्या व्याख्येवरून लक्षात येते की, मूल्यमापन प्रक्रिया (परिणाम मिळविण्यासाठी काय आणि कसे केले जाते), मूल्यमापन प्रणालीची स्थिती (परिणाम साध्य करण्यात योगदान देणारे किंवा अडथळा आणणारे सिस्टम पॅरामीटर्स) वैशिष्ट्यीकृत करणे देखील महत्त्वाचे आहे. . याव्यतिरिक्त, खाली दर्शविल्याप्रमाणे, कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रित करणे आणि कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीचे व्यवस्थापन नियंत्रित करणे (चित्र 3) यांच्यात फरक करणे आवश्यक आहे.

तांदूळ. 3. कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रित करण्यासाठी दिशानिर्देश प्रणाली

आकृतीमध्ये दर्शविलेले कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रण दिशानिर्देशांची प्रणाली नियंत्रणाच्या संकल्पनेसाठी जागतिक दृष्टिकोन प्रतिबिंबित करते. उदाहरणार्थ, एम. आर्मस्ट्राँग, कर्मचारी विभागाच्या कामाचे मूल्यमापन करण्याच्या दृष्टीकोनांचे वर्णन करताना, प्रक्रिया निर्देशक - ते कसे पार पाडले जाते आणि परिणाम निर्देशक - प्रक्रियेचा संस्थेच्या कार्यक्षमतेवर किती प्रभाव पडला, म्हणजे अंतिम परिणामाची प्रभावीता यावर विचार करण्याचे सुचवितो.

काही लेखक नियंत्रण प्रक्रियेवर नियंत्रण ठेवण्याची सामग्री संकुचित करतात किंवा गुणवत्ता पातळी निश्चित करण्याचा मार्ग म्हणून केवळ नियंत्रण ऑफर करतात, उदाहरणार्थ, कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली. आमच्या स्थितीनुसार, नियंत्रण ही नियंत्रणाच्या व्यापक संकल्पनेच्या प्रक्रियेपैकी एक आहे. अशा प्रकारे, कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रित करण्याची प्रक्रिया चार प्रक्रियांचा वापर करून अंमलात आणली जाते: निदान, लेखा, नियंत्रण आणि विश्लेषण.

डायग्नोस्टिक्स - प्राथमिक माहिती मिळविण्याची प्रक्रिया, ज्या दरम्यान, विविध पद्धतींचा वापर करून, परिमाणवाचक आणि गुणात्मक वैशिष्ट्ये आणि कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीच्या कार्याचे परिणाम स्थापित केले जातात.

लेखा - कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या स्थिती आणि परिणामांवरील सांख्यिकीय डेटा रेकॉर्डिंग आणि जमा करण्याची प्रक्रिया.

नियंत्रण - नियामक आवश्यकता, मानके, नियम, ऑर्डर आणि काही निकषांनुसार - अपेक्षा, प्राधान्ये, मूल्ये यासह संपूर्ण मूल्यांकन प्रणाली आणि त्यातील वैयक्तिक घटक दोन्ही वास्तविक स्थिती आणि परिणामांचे अनुपालन स्थापित करणे.

विश्लेषण - मानक, अपेक्षित, प्राधान्यकृत पासून मूल्यांकन प्रणालीचे निर्देशक आणि पॅरामीटर्सच्या ओळखलेल्या विचलनाचे कारण-आणि-प्रभाव संबंध स्थापित करण्याची प्रक्रिया.

म्हणजेच, कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनावर नियंत्रण ठेवणे म्हणजे कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीच्या विविध वैशिष्ट्यांवर डेटा (निदान) मिळवणे आणि जमा करणे, निर्धारित मानके आणि अपेक्षा (नियंत्रण) यांचे अनुपालन स्थापित करणे, विचलनाची कारणे ओळखणे आणि मार्ग शोधणे यांचा समावेश आहे. त्यांना ऑप्टिमाइझ करा (विश्लेषण).

"नियंत्रण (कर्मचारी, कर्मचारी व्यवस्थापन, कर्मचारी तंत्रज्ञान)" या संकल्पनेची व्याख्या करण्याव्यतिरिक्त, चर्चेचे आणखी एक क्षेत्र म्हणजे प्रश्नांची उत्तरे शोधणे: नेमके काय नियंत्रणाच्या अधीन आहे आणि ते अंमलात आणण्यासाठी कोणते संकेतक वापरले जाऊ शकतात. .

एस.एन. अपेंको

या कर्मचारी तंत्रज्ञानाचे विविध अभिव्यक्ती आणि परिणाम प्रदान करणारी एक जटिल प्रक्रिया म्हणून कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रण या विषयावर आपले मत मांडूया.

नियंत्रणाचा मूलभूत आणि सर्वात सामान्य विषय म्हणजे ऑब्जेक्टच्या कार्यप्रणाली आणि विकासाची प्रभावीता, विशेषतः, कर्मचारी मूल्यांकन. त्याच वेळी, या मूळ विषयाचा शास्त्रज्ञांनी वेगळ्या पद्धतीने अर्थ लावला आहे. अशाप्रकारे, नियंत्रणासाठी प्रारंभी स्थापित लेखा दृष्टीकोन उत्पादनाच्या किंमती आणि उत्पादनांच्या विक्रीच्या अनुकूलतेच्या दृष्टिकोनातून विचार करते. म्हणजेच, लेखा दृष्टिकोनाच्या चौकटीत, कर्मचार्‍यांचे नियंत्रण, उदाहरणार्थ, कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या कार्यांद्वारे कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचा अभ्यास करणे आणि ज्या ठिकाणी हे खर्च उद्भवतात. अशा नियंत्रणाचा परिणाम म्हणजे कर्मचार्‍यांच्या खर्चाच्या वापराची परिणामकारकता (जास्त खर्च किंवा बचत), तसेच कर्मचार्‍यांच्या खर्चासाठी लेखांकनाची प्रभावीता निश्चित करणे. नंतर, कर्मचारी नियंत्रणासाठी एक व्यवस्थापकीय दृष्टीकोन विकसित केला गेला, ज्यामध्ये केवळ कर्मचार्‍यांच्या खर्चास अनुकूल नाही तर कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीतील सर्व प्रक्रिया आणि संसाधने (माहिती, श्रम, वेळ) अनुकूलित करणे तसेच कर्मचार्‍यांच्या समस्या आणि जोखीम ओळखणे देखील समाविष्ट आहे. व्यवस्थापन आणि विकास व्यवस्थापन निर्णयत्यांच्या निर्मूलनासाठी. कर्मचारी नियंत्रणाच्या या दृष्टिकोनाचे परिणाम बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाच्या बदलत्या परिस्थितीत संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या उद्देशाने कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीचे व्यवस्थापन करण्याची आर्थिक आणि सामाजिक कार्यक्षमता असेल.

आमच्या मते, लक्षात घेतलेले दृष्टिकोन केवळ अंशतः खरे आहेत, कारण ते कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या कार्याची काही महत्त्वाची वैशिष्ट्ये प्रदर्शित करतात. कर्मचारी मूल्यांकनाच्या प्रभावीतेच्या अंतर्गत, जो नियंत्रणाचा सर्वात सामान्य विषय आहे, आम्ही खर्चाशी सुसंगत प्रभाव समजून घेण्याचा प्रस्ताव देतो, जो प्रथम मूल्यांकनाच्या कार्याच्या सामाजिक-आर्थिक परिणामांच्या आणि त्याच्या घटकांद्वारे निर्धारित केला जातो. , आणि दुसरे म्हणजे, विविध विषयांच्या (व्यक्तिमत्व, एंटरप्राइझ, प्रदेश, समाज) गरजा असलेल्या कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन परिणामांचे पालन करून, तिसरे म्हणजे, कर्मचारी व्यवस्थापन आणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टांशी परिणामांचा पत्रव्यवहार. हे सूत्र कर्मचारी मूल्यांकनाचे पद्धतशीर स्वरूप विचारात घेते आणि त्याची परिणामकारकता परस्परसंबंधित आणि परस्परावलंबी कार्यक्षमतेची प्रणाली म्हणून दिसून येते: सामाजिक-आर्थिक ("किंमत"), गरज आणि लक्ष्य ("किंमत-मुक्त").

सामाजिक आर्थिक कार्यक्षमतादिलेल्या (किंवा किमान) खर्चावर कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीचा सर्वात उपयुक्त परिणाम साध्य करण्यासाठी वस्तुनिष्ठ संधींच्या वास्तविक अंमलबजावणीच्या डिग्रीचे वैशिष्ट्य आहे. कार्यक्षमतेच्या या स्वरूपाचे मूल्यमापन कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकन प्रणालीच्या विकासासाठी झालेल्या खर्चाशी प्राप्त झालेल्या परिणामांची (आर्थिक, सामाजिक, मानसिक, इ.) पारंपारिक तुलना वापरून केले जाते. सामाजिक-आर्थिक कार्यक्षमतेमध्ये लेखा आणि कर्मचार्‍यांच्या मूल्यमापन खर्चाचा वापर (लेखा घेण्याचा दृष्टीकोन) कार्यक्षमता निर्धारित करणे देखील समाविष्ट आहे.

कार्यक्षमतेची आवश्यकता हे कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीच्या उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीच्या डिग्रीचे वैशिष्ट्य आहे आणि त्याचे परिणाम आणि मूल्यांकनाच्या वस्तू, मूल्यांकन सेवांचे ग्राहक यांच्या अत्यंत तातडीच्या गरजा आहेत. म्हणजेच, जर मूल्यांकनाच्या उद्देशाने कर्मचारी, कर्मचारी व्यवस्थापन सेवा, व्यवस्थापक, सेवांचे ग्राहक आणि एंटरप्राइझच्या उत्पादनांच्या गरजा विचारात घेतल्या तर त्याची प्रभावीता अत्यंत संभाव्य मानली जाऊ शकते. याव्यतिरिक्त, जर मूल्यांकन प्रणालीच्या कार्याचे परिणाम मूल्यमापन प्रणाली आणि एजंट्सच्या विविध घटकांच्या गरजा पूर्ण करतात. बाह्य वातावरण, नंतर ते प्रभावी देखील मानले जाऊ शकते.

लक्ष्य परिणामकारकता - त्याच्या उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टांच्या कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनाच्या कार्याच्या परिणामांमध्ये अंमलबजावणीच्या डिग्रीचे वैशिष्ट्य.

कार्यक्षमतेच्या या तीन प्रकारांच्या संपूर्णतेमुळे कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीच्या परिमाणवाचक आणि गुणात्मक स्थितीचे आर्थिक, समाजशास्त्रीय, मानसिक, व्यवस्थापकीय पैलू प्रतिबिंबित करणे शक्य होते. म्हणून, मूल्यांकनाची सामाजिक-आर्थिक कार्यक्षमता निर्धारित करताना, वेगळे प्रकारसंबंधित आर्थिक, सामाजिक आणि मानसिक नियंत्रण निर्देशक आणि निकषांसह प्रभाव. केवळ आर्थिक खर्चच नाही तर इतर संसाधनांची (श्रम, बौद्धिक, दळणवळण इ.) गुंतवणूक देखील खर्च म्हणून गणली जाऊ शकते. सामाजिक-मानसिक निकषांचा अवलंब केल्याशिवाय गरजेवर आधारित परिणामकारकता स्थापित करणे अशक्य आहे (रचना, प्राधान्य आणि मूल्यांकनाच्या विविध विषयांच्या गरजा समन्वयाची पातळी ओळखणे). लक्ष्य परिणामकारकता कर्मचारी आणि एंटरप्राइझचे व्यवस्थापन करण्यासाठी एक साधन म्हणून मूल्यांकनाच्या स्थितीवर लक्ष केंद्रित करते, संस्थेच्या ऑपरेशनल आणि धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी मूल्यांकनाच्या योगदानावर. म्हणजेच, विविध प्रकारच्या कार्यक्षमतेचा वापर करून कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन नियंत्रित करण्यामध्ये निकष आणि निर्देशकांच्या विस्तृत श्रेणीची व्याख्या समाविष्ट असते, जे या कार्याचे अधिक संपूर्ण विश्लेषण करण्यासाठी योगदान देते, त्याच्या परिणामांची जटिलता आणि विविधता लक्षात घेऊन.

संस्थेतील कर्मचारी मूल्यांकन प्रणाली नियंत्रित करणे

अनेक लेखक कर्मचारी व्यवस्थापन सेवांच्या क्रियाकलापांवर नियंत्रण ठेवण्यासाठी भिन्न पूरक दृष्टिकोन (आणि केवळ आर्थिक, लेखा किंवा व्यवस्थापकीय नव्हे) वापरण्याच्या उत्पादकतेकडे निर्देश करतात. उदाहरणार्थ, डी. गेस्ट आणि आर. पेक्सई कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन करण्यासाठी निकषांचा एक संच म्हणतात: संस्थात्मक परिणामकारकता(सामाजिक-आर्थिक कार्यक्षमतेसाठी हा एक निकष आहे), ध्येय सेटिंग (सामग्रीमध्ये समान लक्ष्य फॉर्मकार्यक्षमता), परिमाणवाचक मोजमापांची व्याख्या - श्रम खर्च, कर्मचारी उलाढाल, उत्पादकता (आर्थिक कार्यक्षमता) आणि दृश्य भागधारककर्मचारी व्यवस्थापन क्रियाकलापांवर (कार्यक्षमतेच्या आवश्यक स्वरूपास छेदते).

वाटेत, आम्ही भागधारकांच्या विचारांचा अभ्यास करून कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन करण्याचे उदाहरण देऊ, ज्यामध्ये हे प्रकरणकर्मचारी, लाइन व्यवस्थापक, वरिष्ठ व्यवस्थापन आणि कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेचे विशेषज्ञ समाविष्ट आहेत. टेबल संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांवर कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या गुणवत्तेच्या प्रभावाच्या डिग्रीचे त्यांचे मूल्यांकन दर्शविते. यावरून असे दिसून येते की देशातील सामाजिक-आर्थिक संबंधांच्या स्थिरतेसह कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या भूमिकेची व्यक्तिनिष्ठ धारणा वाढण्याची प्रवृत्ती आहे. विशेषत: सकारात्मक बदल उच्च व्यवस्थापनासाठी वैशिष्ट्यपूर्ण आहेत, ज्यामुळे एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी मानवी संसाधनांच्या गुणवत्ता पातळीचे महत्त्व हळूहळू लक्षात येते. त्याच वेळी, गेल्या तीन वर्षांत, कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या परिणामाचे सामान्य कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन कमी झाले आहे, जे विसंगतीशी संबंधित आहे. कर्मचारी कामवाढत्या गरजा, कर्मचार्‍यांच्या अपेक्षा आणि कर्मचारी धोरणातील त्यांच्या हितसंबंधांचा कमकुवत विचार. वरिष्ठ व्यवस्थापनाद्वारे कर्मचारी व्यवस्थापनाचे महत्त्व समजून घेण्यास संबंधित मूर्त बदलांद्वारे पुरेसे समर्थन दिले जात नाही.

संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांवर कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या गुणवत्तेच्या प्रभावाच्या डिग्रीचे मूल्यांकन (के = 1.5, जेथे 1 - "व्यावहारिकपणे कोणताही परिणाम होत नाही",

5 - "सर्वोच्च महत्व आहे") (त्यानुसार संकलित)

कर्मचारी व्यवस्थापनाचे विषय 1995 1998 2001 2004

वरिष्ठ व्यवस्थापनसंस्था २.३ २.६ ३.४ ४.१

लाइन व्यवस्थापक 2.8 3.4 3.2 3.3

कर्मचारी व्यवस्थापन सेवांचे कर्मचारी 2.6 3.6 4.0 4.2

कर्मचारी २.८ ३.४ ४.२ ३.५

सर्वात इष्टतम, लेखकाच्या मते, कर्मचारी मूल्यांकनाची परिणामकारकता निर्धारित करण्यासाठी नियुक्त एकात्मिक पद्धतशीर दृष्टीकोन आहे. तथापि, प्रतिबंधात्मक, प्रतिबंधात्मक घटकांच्या उपस्थितीमुळे कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रणाच्या चौकटीत त्याची अंमलबजावणी करणे नेहमीच शक्य नसते. म्हणून, उदाहरणार्थ, नियंत्रणाचा विषय म्हणून कार्यक्षमतेचे सामाजिक-आर्थिक स्वरूप वापरण्याच्या संभाव्यतेच्या प्रश्नाचे निराकरण काही पूर्व शर्तींच्या विश्लेषणासह केले पाहिजे. ज्या परिस्थितीत "परिणाम / खर्च" गुणोत्तर (सामाजिक-आर्थिक कार्यक्षमता) वापरणे शक्य आहे ते खालीलप्रमाणे आहेत:

कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाचे परिणाम आणि त्याची किंमत परिमाणवाचक तुलनात्मक मोजमापासाठी योग्य आहे;

कर्मचार्‍यांच्या मूल्यमापनाच्या परिणामाचे संकेतक त्वरीत, त्याच गतीने आणि एकाच दिशेने दिसतात;

खर्च आणि परिणाम यांच्यात एक मजबूत संबंध आहे (ही स्थिती सहसा लहान, एक-वेळ, मर्यादित उद्देश क्रियाकलापांसह पूर्ण केली जाते, ज्यामध्ये परिणाम पटकन आणि थोड्या काळासाठी प्रकट होतो);

हा पुरावा आहे की मूल्यांकन प्रणालीच्या कार्याचा परिणाम केवळ विश्लेषण केलेल्या खर्चाचा परिणाम आहे;

खर्च एकरकमी आहेत, वाढीव नाहीत.

कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या संबंधात या अटी, नियमानुसार, व्यवहार्य नाहीत. अनेक वस्तूंच्या मूल्यमापनाची किंमत संपूर्ण कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीच्या एकूण खर्चाशी जुळते. मूल्यमापन खर्चाच्या कालावधीपासून परिणामापर्यंत बराच वेळ अंतर आहे. मूल्यांकनाच्या कार्यपद्धतीतून प्राप्त होणारा परिणाम केवळ त्याच्या किंमतीवरच नाही तर व्यक्तिनिष्ठ घटकांसह इतर अनेक घटकांद्वारे देखील निर्धारित केला जातो. सर्व आउटपुट आणि खर्च परिमाणयोग्य नाहीत. कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या प्रभावाच्या प्रकटीकरणाच्या क्षेत्रांची विविधता, दरांमधील फरक आणि प्रभावांच्या प्रकटीकरणाचे प्रकार देखील वैशिष्ट्यपूर्ण आहे. हे सर्व ध्येयाकडे अपील करते

एस.एन. अपेंको

ओरडणे आणि कार्यक्षमतेचे गरज-आधारित प्रकार. परंतु त्यांचा अर्ज देखील आवश्यक आहे काही अटीएका विशिष्ट उपक्रमात. म्हणून, उदाहरणार्थ, वापरण्यासाठी लक्ष्य कार्यक्षमताकंपनीच्या अंतर्गत दस्तऐवजांमध्ये नियमन केलेले, सामान्यपणे निश्चित उद्दिष्टे असणे आवश्यक आहे. विद्यमान मूल्यांकनकर्मचारी हे महत्वाचे आहे की कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीची उद्दिष्टे, विविध स्तरांवर आणि विविध क्षेत्रातील एंटरप्राइझ व्यवस्थापन. गरज-आधारित कार्यक्षमतेची अंमलबजावणी करण्यासाठी, विविध विषयांच्या गरजा म्हणून अशा जटिल क्षेत्राचे अचूक निदान आणि वर्गीकरण करण्यास सक्षम तज्ञ आणि पद्धती असणे आवश्यक आहे.

अशा प्रकारे, आधार म्हणून घेतलेल्या कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाची तीन-घटक परिणामकारकता एखाद्या विशिष्ट एंटरप्राइझमध्ये त्याच्या अंमलबजावणीच्या शक्यता आणि पूर्वतयारींच्या दृष्टीने विश्लेषणाच्या अधीन आहे. परिणामी, एंटरप्राइझ नियंत्रणाचा विषय म्हणून कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या प्रभावीतेचे एक किंवा दोन प्रकार निवडण्याचा निर्णय घेऊ शकतो.

कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या प्रभावीतेचे स्वरूप निवडल्यानंतर, त्यांच्या सामग्रीचे अधिक तपशीलवार आणि वाजवी स्पष्टीकरण आवश्यक आहे. जर, उदाहरणार्थ, एखादे एंटरप्राइझ गरज-आधारित कार्यक्षमता निवडत असेल, तर विविध विषयांच्या आणि कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या वस्तूंच्या गरजा विचारात घेणे आणि त्यांची रचना करणे आवश्यक आहे आणि नंतर कार्यक्षमतेच्या या स्वरूपाचे निकष आणि निर्देशक तपशीलवार करणे आवश्यक आहे. हे अत्यंत महत्त्वाचे आहे कारण मूल्यांकनाच्या परिणामांच्या विविध क्षेत्रांची विविधता, त्यांची बहुगुणितता आणि बहुदिशात्मकता गरजांची एक जटिल रचना तयार करते. म्हणून, विविध पदांवरून कार्यक्षमतेच्या मूल्यांकनाकडे जाणे शक्य आहे. प्रथम, संपूर्ण एंटरप्राइझच्या गरजांच्या दृष्टिकोनातून, जे शेवटी आर्थिक परिणाम प्राप्त करण्यासाठी त्याच्या संरचनेत एक मूल्यांकन प्रणाली तयार करते आणि त्यासाठी विशिष्ट निधीची गुंतवणूक करते. या प्रकरणात, झालेल्या खर्चाच्या संबंधात परिणामाचे मूल्यांकन करण्याचे कार्य, खर्चाच्या प्रत्येक युनिटसाठी संपूर्ण एंटरप्राइझसाठी प्राप्त झालेल्या परिणामाचे मूल्यांकन करण्याचे कार्य समोर येते (आवश्यक कार्यक्षमता आर्थिक प्राधान्यामुळे त्याच्या सामाजिक-आर्थिक स्वरूपाकडे जाते. एंटरप्राइझच्या गरजा आणि स्वारस्ये). दुसरे म्हणजे, कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेच्या दृष्टिकोनातून. या प्रकरणात प्रथम स्थानावर परिमाणवाचक आणि गुणात्मक निर्देशक आहेत जे कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेच्या क्रियाकलापांचे प्रमाण आणि परिणाम तसेच इतर कर्मचारी तंत्रज्ञानावरील मूल्यांकनाचा प्रभाव दर्शवितात. तिसरे म्हणजे, मूल्यमापन सेवांच्या ग्राहकांच्या दृष्टिकोनातून, उदाहरणार्थ, मूल्यांकनाच्या परिणामांवर आधारित कर्मचारी निर्णय घेणारे व्यवस्थापक. त्यांच्यासाठी, अधीनस्थांच्या क्रियाकलापांमध्ये सुधारणा, जास्तीत जास्त परतावा आणि श्रम क्षमता लक्षात घेण्याच्या स्वरूपात फायदेशीर परिणाम महत्वाचे आहे. चौथे, मूल्यांकन केलेल्या व्यक्तीच्या दृष्टिकोनातून, जो मूल्यांकन सेवांचा देखील ग्राहक आहे. परिणामकारकतेचे मूल्यांकन वैयक्तिकरित्या महत्त्वपूर्ण उद्दिष्ट, कार्ये, गरजा, ज्याची अंमलबजावणी मूल्यांकनाच्या मदतीने शक्य आहे याच्या साध्यतेवर आधारित असेल. म्हणजेच, गरजा-आधारित कार्यक्षमतेचा वापर करून कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रित करण्याच्या प्रक्रियेत, विविध विषयांच्या गरजा आणि त्यांचे इष्टतम संयोजन निवडण्याचे कार्य उद्भवते. त्याचप्रमाणे, कर्मचारी मूल्यमापन प्रभावीतेचे इतर प्रकार तपशीलवार आणि निर्दिष्ट आहेत.

नियंत्रणाचा विषय, आधीच नमूद केल्याप्रमाणे, केवळ कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीची स्थिती आणि परिणामांचे वैशिष्ट्यच नाही तर त्याच्या व्यवस्थापनाची प्रक्रिया देखील आहे. म्हणजेच, कर्मचारी आणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या चौकटीत एक किंवा दुसर्‍या स्तरावर वस्तुनिष्ठपणे विद्यमान प्रणाली म्हणून कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन नियंत्रित करणे आणि कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाचे व्यवस्थापन नियंत्रित करणे यात फरक करणे आवश्यक आहे. कार्मिक मूल्यांकन व्यवस्थापन हे कार्मिक मूल्यांकन प्रणालीवर व्यवस्थापन विषयांचा उद्देशपूर्ण आणि सतत प्रभाव म्हणून समजले जाते, जेणेकरून एंटरप्राइझच्या विकासाच्या पातळीसाठी पुरेशी, कर्मचारी व्यवस्थापन, धोरणात्मक आणि धोरणात्मक कार्ये आणि संस्थेला सामोरे जाणारी उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी. . मूलभूत फरक या वस्तुस्थितीत आहे की मूल्यांकन नियंत्रित करताना, मूल्यमापनाच्या स्वतःच्या वैशिष्ट्यांवर आणि त्याच्या अंमलबजावणीच्या परिणामांवर मुख्य लक्ष दिले जाते, तर मूल्यांकन व्यवस्थापन नियंत्रित करताना व्यवस्थापन कार्ये, सर्व घटकांची वैशिष्ट्ये देखील समाविष्ट असतात. व्यवस्थापन उपप्रणालीचे (विषय, व्यवस्थापन पद्धती इ.). म्हणून, जर आपण पारंपारिकपणे ऑफर केलेली व्यवस्थापन कार्ये आधार म्हणून घेतली, तर नियंत्रण मूल्यमापन व्यवस्थापनात खालील घटक समाविष्ट आहेत.

मूल्यमापनाच्या ध्येय सेटिंगवर नियंत्रण ठेवणे ही उद्दिष्टांची स्पष्टता, कॅस्केड, नियमन आणि वैधता निर्धारित करण्याची प्रक्रिया आहे, उपगोल, कार्याचे कार्य आणि मूल्यांकनाचा विकास; कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली आणि एंटरप्राइझच्या उद्दिष्टांसह त्यांच्या समन्वयाची पातळी.

मूल्यांकन अंदाज नियंत्रण ही संस्थेच्या अंतर्गत आणि बाह्य वातावरणाच्या विकासासाठी अंदाजित पर्यायांवर आधारित मूल्यांकन प्रणालीच्या संभाव्य भविष्यातील अवस्था आणि त्यातील घटकांच्या संपूर्ण संचाचे वर्णन करण्याच्या अचूकतेची पातळी निश्चित करण्याची प्रक्रिया आहे.

संस्थेतील कर्मचारी मूल्यांकन प्रणाली नियंत्रित करणे

मूल्यांकन प्रणालीच्या डिझाइनवर नियंत्रण ठेवणे - मूल्यांकन प्रणालीच्या विकासाची डिग्री, त्यातील प्रत्येक घटकाच्या बांधकामाचे तपशील आणि वैधता आणि एकमेकांशी आणि बाह्य वातावरणाशी त्यांच्या संबंधांची यंत्रणा निश्चित करण्याची प्रक्रिया; मूल्यांकनाच्या विकासामध्ये विशिष्ट दृष्टिकोन वापरण्याचे औचित्य आणि इतर संभाव्य दृष्टीकोन नाकारणे.

मूल्यमापन नियोजन नियंत्रित करणे - मूल्यांकन परिणामांच्या संभाव्य परिमाणवाचक आणि गुणात्मक निर्देशकांच्या विकासाची डिग्री आणि वैधता स्थापित करण्याची प्रक्रिया; निर्धारित उद्दिष्टे, कार्ये साध्य करण्यासाठी उपाय, यंत्रणा आणि कार्यपद्धती, मूल्यांकन प्रणालीची अंदाजित स्थिती आणि एंटरप्राइझचे अंतर्गत आणि बाह्य वातावरण लक्षात घेऊन.

मूल्यांकन संस्थेचे नियंत्रण - मूल्यांकनासाठी अटींच्या इष्टतमतेची पातळी निश्चित करण्याची प्रक्रिया, मूल्यांकन प्रणालीची सामग्री आणि तांत्रिक उपकरणे, तज्ञांकडून आवश्यक पात्रतेची उपलब्धता, मूल्यांकन प्रक्रियेसाठी नियमांचा विकास. , मूल्यांकनाची कायदेशीर आणि पद्धतशीर अत्याधुनिकता इ.

मूल्यांकनाच्या सक्रियतेवर नियंत्रण ठेवणे ही मूल्यांकन प्रक्रिया आणि तंत्रज्ञानावरील सकारात्मक दृष्टीकोन आणि प्रतिक्रियांच्या निर्मितीची प्रक्रिया आहे, कर्मचार्‍यांच्या प्रेरक संरचनेशी मूल्यांकन प्रक्रियेचा पत्रव्यवहार, स्वयं-मूल्यांकन प्रक्रियेत कर्मचार्‍यांच्या सहभागाची पातळी. , बदलावर लागू केलेल्या मूल्यांकन निकषांचा प्रभाव कामगार वर्तनकर्मचारी

मूल्यांकन प्रणालीमध्ये समन्वय नियंत्रित करणे ही एकाच मूल्यांकन प्रक्रियेमध्ये विषय आणि मूल्यांकनाच्या वस्तूंच्या प्रयत्नांचे एकीकरण आणि समन्वय स्थापित करण्याची प्रक्रिया आहे, विविध विषयांमधील (मूल्यांकन विशेषज्ञ, विभागप्रमुख, भरती) इष्टतम परस्परसंवाद सुनिश्चित करण्याची पातळी. एजन्सी, क्लायंट इ.).

मूल्यमापनाच्या विकासावर नियंत्रण ठेवणे ही मूल्यमापन विकास कार्यक्रमांची उपलब्धता आणि वैधता निश्चित करण्याची प्रक्रिया आहे, मूल्यांकन प्रणालीचे मुख्य पॅरामीटर्स, गुणधर्म आणि वैशिष्ट्ये बदलण्यासाठी निर्देशक आणि पद्धतींचा विस्तार, कार्ये साध्य करण्यासाठी विकास प्रक्रियेचे अभिमुखता. कर्मचारी व्यवस्थापन आणि संस्था व्यवस्थापन.

नियंत्रण आणि मूल्यमापन यांसारख्या पारंपारिक व्यवस्थापन कार्यावर नियंत्रण ठेवण्यावर आपण स्वतंत्रपणे विचार करूया, जी व्यवस्थापित ऑब्जेक्टचे विद्यमान निर्देशक आणि पॅरामीटर्सचे पद्धतशीर, पद्धतशीर निर्धारण करण्याची प्रक्रिया म्हणून समजली जाते, त्यांची स्वीकारलेल्या नियंत्रण मूल्यांशी तुलना करून, याचा आधार, परिणामी निष्कर्षांचा सारांश. बहुतेकदा, नियंत्रण ऑब्जेक्ट नियंत्रित करण्याच्या यंत्रणेपैकी एकाला यंत्रणा म्हणतात अभिप्राय. अर्थात, या व्याख्येमध्ये, व्यवस्थापनातील नियंत्रणाचे कार्य व्यवस्थापकीय दृष्टिकोनाच्या दृष्टिकोनातून नियंत्रण करण्यापेक्षा अधिक काही नाही.

अशाप्रकारे, मूल्यमापन व्यवस्थापनावर नियंत्रण ठेवण्यासाठी विविध योजनांच्या अंमलबजावणीची परिमाणात्मक आणि गुणात्मक पातळी स्थापित करणे समाविष्ट आहे. व्यवस्थापकीय कार्ये, आणि कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन नियंत्रित करणे - त्यास एक प्रणाली म्हणून वैशिष्ट्यीकृत करणे, संरचनात्मक घटकांची पूर्णता आणि परस्पर संबंध, त्यासाठी लागणारा खर्च आणि त्याच्या कार्याचे परिणाम इ.

सार, सामग्री आणि नियंत्रणाच्या संबंधित विषयाची व्याख्या अनेक प्रक्रियात्मक आणि पद्धतशीर समस्यांवर थेट परिणाम करते. उदाहरणार्थ, निवडलेल्या विषयावर अवलंबून, ऑडिटिंग आणि नियंत्रण कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्यासाठी निर्देशकांच्या गटांचा विचार करूया (सर्व संभाव्य निर्देशक सादर केले जात नाहीत, परंतु त्यांचे स्पष्टीकरण देणारी काही उदाहरणे).

कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीची परिणामकारकता निर्धारित करून ऑडिट आणि निर्देशक नियंत्रित करणे:

कार्मिक मूल्यांकन खर्च;

कामगार उत्पादकता, कामगार आणि कामगार गटांचे उत्पादन, कामाचा वेळ कमी होणे, उत्पादने किंवा सेवांच्या गुणवत्तेत वाढ, वेतन निधीची बचत या स्वरूपात केलेल्या मूल्यांकनाच्या परिणामाचे आर्थिक निर्देशक. भार आणि कर्मचार्‍यांची संख्या इष्टतम करून (कर्मचारी मूल्यांकनापूर्वी आणि नंतरच्या निर्देशकांची तुलना, विश्लेषण कालावधी दरम्यान इतर महत्त्वपूर्ण घटक अपरिवर्तित राहतील तर);

मूल्यांकनाचा परिणाम कंपनीच्या नफ्यावर किंवा संस्थेच्या नफ्यातील वाटा, स्ट्रक्चरल युनिट, मूल्यांकन केलेल्या कर्मचार्‍यांच्या कामाच्या आर्थिक निर्देशकांच्या वाढीचा परिणाम म्हणून प्राप्त;

मूल्यांकनापूर्वी आणि नंतर संभाव्य आणि वास्तविक कर्मचारी उलाढाल आणि त्याच्या परिणामांवर आधारित योग्य कर्मचारी निर्णयांचा अवलंब;

संस्थेची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या सहभागाची डिग्री आणि स्वरूप, त्याचे संरचनात्मक विभाग आणि कर्मचारी;

कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाद्वारे संस्थात्मक, गट आणि वैयक्तिक गरजांच्या समाधानाची पातळी (सुसंगततेच्या पातळीचे गुणोत्तर आणि अशा गरजांच्या संपृक्ततेची डिग्री

एस.एन. अपेंको

जसे की विकासाची गरज, पुरेसे मूल्यांकन, उपलब्धींची ओळख, अभिप्राय, स्थापित मूल्यमापन निकषांनुसार निधी आणि लाभांचे वितरण इ.);

संभाव्यता, प्रकार आणि आर्थिक, सामाजिक, मानसिक, व्यवस्थापकीय, कायदेशीर आणि कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाची इतर जोखीम पातळी;

संस्थेसाठी आवश्यक वर्तनात्मक नमुन्यांच्या निर्मितीवर कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या प्रभावाची डिग्री किंवा निर्मूलन, श्रम आणि संस्थात्मक वर्तनाच्या अवांछित प्रकारांचे दडपण यावर मूल्यांकनाच्या प्रभावाची डिग्री;

कामगार भेदभावावर कर्मचार्‍यांच्या मूल्यमापनाच्या प्रभावाची डिग्री, या प्रभावाचे स्वरूप (कामगार भेदभावात घट-वाढ आणि हा बदल कर्मचारी मूल्यांकनाशी किती प्रमाणात संबंधित आहे).

कर्मचारी मूल्यांकन प्रक्रियेचे ऑडिट आणि नियंत्रणाचे निर्देशक:

तंत्रज्ञान गुणवत्ता निर्देशक आणि मूल्यांकन प्रक्रिया - वैधता, विकासाचा तपशील, टप्प्यांचा क्रम आणि पूरकता, क्रियाकलाप, मूल्यांकन प्रक्रियेचे इतर कर्मचारी तंत्रज्ञानाशी जुळवून घेण्याची पातळी, मूल्यांकन प्रक्रियेतील वर्तनात्मक त्रुटींचे स्वरूप आणि डिग्री;

मूल्यांकन पद्धतींच्या निवडीसाठी औचित्याची डिग्री - त्यांची लक्ष्ये, उद्दिष्टे, मूल्यांकनाची कार्ये, त्याचे विषय आणि प्रकार यांच्याशी सुसंगतता;

मूल्यांकनाच्या विषयांच्या निवडीची वैधता, निवडलेल्या पद्धती आणि मूल्यांकनाच्या पद्धती अंमलात आणण्यासाठी त्यांच्या तयारीची पातळी, मूल्यांकनाच्या विविध विषयांच्या वर्तणूक मॉडेलची सुसंगतता;

मूल्यांकन प्रक्रियेच्या वाद्य आणि पद्धतशीर समर्थनाचे निर्देशक - मूल्यांकन पद्धतींची उपलब्धता आणि गुणवत्ता, स्तर तांत्रिक क्षमतामूल्यांकनाच्या परिणामांवर आधारित संचयी डेटाबेसची प्रक्रिया, निर्मिती आणि वापर;

कर्मचारी मूल्यांकन प्रक्रियेच्या नियामक आणि कायदेशीर समर्थनाचे संकेतक: वर्तमान कायद्याच्या प्रणालीसह कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनासाठी लागू केलेल्या कार्यपद्धती, तंत्रज्ञान, पद्धती आणि उपायांची सुसंगतता; मूल्यमापन प्रक्रियेत व्यक्तीच्या अधिकारांचे पालन (उदाहरणार्थ, कर्मचारी डेटाच्या गोपनीयतेचा अधिकार, आयएलओ अधिवेशनांद्वारे प्रदान केलेले अधिकार इ.); अंतर्गत मानके, नियम आणि मूल्यमापन प्रक्रियेच्या विस्ताराचे नियमन आणि तपशील

कर्मचार्‍यांचे समाधान, वरिष्ठ आणि मध्यम व्यवस्थापक, कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेचे विशेषज्ञ चालू मूल्यांकन प्रक्रिया, वापरलेल्या पद्धती, मूल्यांकन प्रक्रिया.

कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनाच्या निकालांचे ऑडिट आणि नियंत्रणाचे निर्देशक:

निर्देशक आणि मूल्यांकन निकषांची वैधता - ते केलेल्या कामाच्या प्रकारांची वैशिष्ट्ये, मूल्यांकन केलेल्या कर्मचार्‍यांची कार्ये, नोकरी, आवश्यकता ज्या प्रमाणात ते प्रतिबिंबित करतात कॉर्पोरेट संस्कृतीसंस्था इ.; निर्देशकांची खोली आणि इष्टतम तपशील;

संस्थेच्या क्रियाकलाप आणि त्याच्या व्यावसायिक प्रक्रियेच्या निर्देशकांच्या एकाच प्रणालीमध्ये कर्मचारी मूल्यांकन निर्देशकांचे समन्वय आणि समावेश;

संपूर्ण संस्थेची मूल्ये आणि मानदंड तसेच कर्मचार्‍यांचे वैयक्तिक गट, विविध स्तरांचे व्यवस्थापक यांचे मूल्यांकन करण्याच्या निर्देशकांमध्ये प्रतिबिंब;

मूल्यांकन स्केलची वैधता, मोजमापाची एकके आणि मूल्यमापन परिणामांचे गुणात्मक व्याख्या;

मानक, संदर्भ आधाराची उपलब्धता आणि गुणवत्तेची पातळी ज्यासह मूल्यांकनाच्या परिणामांची तुलना केली जाते आणि योग्य निष्कर्ष काढले जातात - स्पष्टता, समजण्यायोग्यता, वैधता, निर्देशकांच्या नियंत्रण मूल्यांची मापनक्षमता, कंपनीच्या अंतर्गत मानकांमध्ये त्यांचे डॉक्युमेंटरी सादरीकरण;

मूल्यांकन परिणामांची गुणात्मक वैशिष्ट्ये - विश्वासार्हता, वैधता, परिणामांची किंमत-प्रभावीता इ.;

मूल्यांकन परिणामांची वस्तुनिष्ठता राखण्यासाठी आणि मूल्यांकन माहितीचे विकृतीकरण रोखण्यासाठी कायदेशीर साधनांची उपलब्धता;

प्राप्त मूल्यांकन डेटाच्या प्रक्रियेची डिग्री आणि विश्लेषणाची खोली;

मूल्यमापन परिणामांच्या व्यक्तिनिष्ठ वैशिष्ट्यांचे निर्देशक - मूल्यमापन परिणामांची निष्पक्षता-अन्याय पातळी, निकालांबद्दल समाधान आणि त्यांच्याशी कराराची डिग्री.

कार्मिक व्यवस्थापन आणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापन प्रणालीमधील कार्य आणि घटक म्हणून कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाचे ऑडिट आणि नियंत्रणाचे निर्देशक:

कर्मचार्‍यांच्या व्यवस्थापनाच्या निर्णयांचा अवलंब करण्यावर मूल्यांकन परिणामांच्या प्रभावाची ताकद आणि वारंवारता;

एंटरप्राइझच्या ऑपरेशनल आणि स्ट्रॅटेजिक व्यवस्थापनामध्ये कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनाची स्थिती;

एंटरप्राइझच्या ऑपरेशनल आणि धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या प्राप्तीवर कर्मचारी मूल्यांकनाचा प्रभाव;

संस्थेतील कर्मचारी मूल्यांकन प्रणाली नियंत्रित करणे

संस्थेच्या कॉर्पोरेट संस्कृतीच्या प्रणालीमध्ये कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनाच्या सहभागाची डिग्री आणि त्यांच्या परस्पर प्रभावाची पातळी;

कर्मचार्‍यांनी त्याच्या कार्यांचे मूल्यांकन करून कामगिरीची पातळी - नियंत्रण, प्रेरक, समन्वय, वाद्य इ.;

संस्थेच्या मानवी भांडवलाच्या निर्मिती आणि विकासाच्या प्रक्रियेवर कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनाचा प्रभाव.

स्थिर आणि गतिमान प्रणाली म्हणून ऑडिट आणि नियंत्रण कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाचे निर्देशक:

कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीचा प्रकार - लहान, मध्यम किंवा मोठी प्रणाली; उघडा किंवा बंद; जटिल किंवा विशेष; अल्पकालीन किंवा दीर्घकालीन इ.;

मूल्यांकन प्रणालीच्या विकासाची जटिलता, खोली आणि तपशीलाची पातळी (त्याचे घटक, अंतर्गत आणि बाह्य संबंध);

वैयक्तिक घटकांची उपस्थिती आणि विकासाची पातळी जी मूल्यांकन प्रणाली बनवते (लक्ष्य, वस्तू, विषय, विषय, प्रकार, मूल्यांकन पद्धती इ.);

आंतर-घटक इंट्रा-सिस्टम लिंक्सची वैधता, स्थिरता आणि इष्टतमता (उदाहरणार्थ, उद्दिष्टांशी संबंधित पद्धतींचा पत्रव्यवहार, विषय आणि मूल्यांकनाचे प्रकार इ.);

इतर कर्मचारी व्यवस्थापन आणि संस्था व्यवस्थापन प्रणालींसह कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीच्या संबंधांचे स्वरूप आणि परिणामकारकता, उदाहरणार्थ, गुणवत्ता मानकांवर आधारित अंतर्गत प्रक्रिया आणि व्यवस्थापन ऑब्जेक्ट्ससाठी निदान प्रणालीसह कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीची सुसंगतता;

कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीची विश्वासार्हता, ज्याचे वैशिष्ट्य आहे: अ) घटकांपैकी एक अयशस्वी झाल्यास सिस्टमचे अखंड ऑपरेशन; ब) नियोजित कालावधीत सिस्टम पॅरामीटर्सच्या डिझाइन मूल्यांची दृढता; c) प्रणालीच्या स्थितीची स्थिरता; d) उद्दिष्टे, विकास आणि ऑपरेशन धोरण, उद्देश आणि प्रणालीची भूमिका यासाठी संभावना;

कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीच्या पर्यावरणाचे निर्देशक, ज्यामध्ये कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली आणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापन प्रणाली समाविष्ट आहे - पर्यावरणाची जटिलता, त्याची गतिशीलता, अनिश्चितता.

अशाप्रकारे, लेखापरीक्षणाचे सादर केलेले सार आणि सामग्री आणि कर्मचारी मूल्यमापनाचे नियंत्रण, नियंत्रणाचा विषय निश्चित करण्यासाठी, विशेषत: कार्यक्षमतेसाठी, सूचकांची प्रणाली तयार करण्यासाठी आणि नियंत्रण निकष इत्यादि ठरवण्यासाठी विविध पद्धती दर्शवतात. प्रत्येक विशिष्ट एंटरप्राइझ एक किंवा अधिक पध्दती निवडू शकते, ज्याची पोझिशन कर्मचारी मूल्यांकन नियंत्रित करून विकसित केली जाईल. तथापि, एका दृष्टिकोनाच्या वापरामुळे कर्मचारी मूल्यांकनाची पातळी आणि उत्पादकता दर्शविणारा डेटा विकृत होण्याची उच्च संभाव्यता आहे. उदाहरणार्थ, नियंत्रण हे मूल्यांकनाचा आर्थिक परिणाम दर्शविते, परंतु नकारात्मक सामाजिक प्रभाव किंवा मूल्यांकनाचा कमी कायदेशीर सुरक्षितता सावलीत राहते, इ. म्हणूनच, त्यांच्या जवळच्या परस्पर प्रभावासह सर्व दृष्टीकोनांचा केवळ एकात्मिक वापर राज्याच्या विविध पैलूंचा आणि कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनाच्या परिणामांचा समावेश करेल.

1. आर्मस्ट्राँग एम. मानव संसाधन व्यवस्थापनाचा सराव. 8वी आवृत्ती. / प्रति. इंग्रजीतून. एड एस.के. मॉर्डोव्हिन. सेंट पीटर्सबर्ग: पिटर, 2004. 832 पी.

2. पोलोविंको व्ही.एस. कार्मिक व्यवस्थापन: एक पद्धतशीर दृष्टीकोन आणि त्याची अंमलबजावणी: मोनोग्राफ / वैज्ञानिक अंतर्गत. एड दक्षिण. ओडेगोव्ह. मॉस्को: माहिती-ज्ञान, 2002. 484 पी.

3. सिन्यावेट्स टी.डी. संस्थेतील कर्मचार्‍यांचे हक्क आणि हितसंबंधांच्या संरक्षणाचा घटक म्हणून कर्मचारी प्रमाणीकरणाचे ऑडिट. कामगार संबंधांच्या कायदेशीर नियमनाच्या समस्या. भाग दुसरा: शनि. चटई वैज्ञानिक conf. सप्टेंबर 23-24, 2004 / एड. एड एम.यु. फेडोरोव्ह. ओम्स्क: ओमजीयू, 2004. 137 पी.

कर्मचारी नियंत्रणाची संकल्पना आणि सार

व्याख्या १

कार्मिक नियंत्रण ही एखाद्या संस्थेतील कर्मचारी व्यवस्थापनाची संकल्पना आहे जी एखाद्या एंटरप्राइझमध्ये मानवी संसाधनांची नवीन, अलीकडे लक्षणीय वाढलेली भूमिका पूर्ण करण्याचा प्रयत्न करते. हे लक्षात घेतले पाहिजे की समाज आणि तंत्रज्ञानातील असंख्य बदलांमुळे मानवी संसाधनांचे महत्त्व अलीकडे क्रियाकलापांच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये वाढले आहे.

कार्मिक नियंत्रण ही मानवी संसाधनासह कामाच्या क्षेत्रात इंट्रा-कंपनी नियंत्रण आणि नियोजनाची एक प्रणाली आहे, ज्याच्या मदतीने संस्थेच्या नियोजित धोरणांचे विशिष्ट उपाय आणि नियोजित मूल्यांमध्ये "परिवर्तन" केले जाते आणि कर्मचारी व्यवस्थापनासाठी मूलभूत तरतुदी असतात. देखील तयार आहेत.

कार्मिक नियंत्रणामध्ये संस्थेतील कामगार उत्पादकता वाढीचे घटक सुनिश्चित करण्यासाठी साधनांचा विकास समाविष्ट आहे. कर्मचार्‍यांचे नियंत्रण करण्याचे मुख्य कार्य म्हणजे योजनांचे नियोजन आणि विश्लेषणाच्या प्रणालींमधील सतत देखरेख आणि अभिप्राय तसेच त्यांच्यातील विचलनाची अंमलबजावणी करणे.

कार्मिक नियंत्रण कार्ये

कर्मचारी नियंत्रण प्रणालीमध्ये खालील कार्ये ओळखली जातात:

1. माहिती-समर्थन कार्य. यामध्ये माहिती प्रणाली तयार करणे समाविष्ट आहे ज्यामध्ये सर्व महत्वाची आणि आवश्यक माहिती समाविष्ट आहे: कर्मचारी खर्च, उत्पादकता इ. अहवाल तयार करण्याच्या शक्यतेसह, संस्थेमध्ये कार्यरत कर्मचा-यांचा डेटाबेस तयार करून हे कार्य लागू केले जाते.
2. कर्मचारी नियंत्रणाचे नियोजित कार्य म्हणजे भविष्यसूचक, नियामक आणि लक्ष्य माहिती प्राप्त करणे, उदाहरणार्थ, नवीन उत्पादनांच्या प्रकाशनासाठी कर्मचार्यांची (कौशल्य पातळी, संख्या) संस्थेची आवश्यकता निश्चित करणे.
3. कर्मचार्यांच्या नियंत्रणाचे नियंत्रण कार्य म्हणजे नकारात्मक प्रवृत्ती दूर करण्याच्या उद्देशाने अनेक प्रस्तावांचा विकास करणे. म्हणून, उदाहरणार्थ, जेव्हा प्रति कर्मचारी प्रति कर्मचारी वास्तविक आणि नियोजित प्रशिक्षण खर्चामध्ये एक अनपेक्षित विचलन होते, तेव्हा या प्रकरणात, कर्मचारी नियंत्रण सेवा योजना आणि बजेटमध्ये समायोजन करण्याच्या शिफारसी वित्त विभाग आणि कर्मचारी विभागाकडे पाठवते.
4. कर्मचारी नियंत्रण प्रणालीचे नियंत्रण आणि विश्लेषणात्मक कार्य म्हणजे ध्येय साध्य करण्याच्या पातळीचे मोजमाप, संस्थेच्या कर्मचार्‍यांसाठी वास्तविक आणि नियोजित निर्देशकांचे विश्लेषण. जेव्हा ओळखले जाणारे विचलन नियंत्रक विभागाद्वारे निर्धारित केलेल्या मध्यांतराच्या पलीकडे जात नाहीत, तेव्हा नियंत्रण क्रिया लागू करण्याची आवश्यकता नाही. जेव्हा उलट प्रवृत्ती दिसून येते, तेव्हा सेवेचे नियंत्रण करणारे कर्मचारी एंटरप्राइझच्या संबंधित विभागांना चिंताजनक ट्रेंडचा अहवाल देतात. उदाहरणार्थ, जेव्हा एंटरप्राइझमधील कर्मचार्‍यांची उलाढाल स्वीकार्य श्रेणी (4-5%) मध्ये येते, परंतु निर्देशक वाढवण्याची प्रवृत्ती असते, तेव्हा कर्मचारी विभागाला याबद्दल माहिती देणे आवश्यक आहे.

कर्मचारी नियंत्रण कार्ये

वरील कार्ये अंमलात आणण्यासाठी, सेवेचे नियंत्रण करणार्‍या कर्मचार्‍यांना अनेक प्रमुख कार्ये सोडवणे आवश्यक आहे:

• मानव संसाधन विभागाच्या प्रमुखांना माहिती, सेवा आणि सेवा प्रदान करणे;
• साठी संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या वापराच्या परिणामकारकतेचे पुनरावलोकन करा अहवाल कालावधी(सामान्यतः वर्षातून एकदा). हे मूल्यांकन एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाद्वारे नियंत्रण सेवेद्वारे विकसित केलेल्या साधने आणि पद्धतींच्या आधारे केले जाते;
• विविध पैलूंमध्ये कर्मचार्‍यांची आवश्यकता निश्चित करा (सामरिक, ऑपरेशनल आणि रणनीतिक). ही गणना या योजना आणि संस्थेच्या अहवालाच्या आधारे कर्मचारी नियंत्रण सेवेद्वारे केली जाते: ऑपरेशनल आणि धोरणात्मक योजना, उत्पादनांचे प्रकार आणि प्रमाण, बाजार विभाग;
• कर्मचार्‍यांचा विकास, उत्तेजन, निवड आणि डिसमिस करणे तसेच कर्मचारी खर्चाचे व्यवस्थापन करणे.

नोकऱ्यांचे तपशील आणि कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या वाढत्या भूमिकेच्या संबंधात, कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचे नियोजन आणि पद्धतशीर मूल्यांकन वाढत्या प्रमाणात महत्त्वपूर्ण होत आहे. या संदर्भात आणखी महत्त्वाची पदे भरती आणि प्रशिक्षणाद्वारे व्यापलेली आहेत, जिथे खर्च नियंत्रण देखील आवश्यक आहे, ज्यात, तत्त्वतः, संपूर्ण संघटनात्मक रचनाआणि कर्मचारी.

अशी उद्दिष्टे नियोजन प्रणाली, तसेच माहिती आणि नियंत्रण प्रणालींच्या समाकलनाच्या परिणामी साध्य केली जाऊ शकतात, जी एखाद्या विशिष्ट प्रकरणात संस्थेसाठीच पुरेशी असावी. कर्मचार्‍यांच्या क्षेत्रातील खर्च नियंत्रणाचे उत्पादन आणि आर्थिक तत्त्वांचे ज्ञान कर्मचारी नियंत्रण कार्याच्या कार्यक्षमतेवर आधारित आहे.

कर्मचारी नियंत्रण (CP) चे सर्वात महत्वाचे कार्य म्हणजे कर्मचार्‍यांचे एकमेकांशी जवळच्या संबंधात नियोजन आणि नियंत्रण करणे. गुंतवणूक, उत्पादने, नवोपक्रम, वित्त आणि व्यवसाय नियोजन यासह नियोजनाचे सर्व प्रकार आणि क्षेत्रांचे जवळचे अवलंबित्व लक्षात घेतले पाहिजे. एसपीने बाह्य वातावरणातील बदल ओळखले पाहिजेत आणि त्याचा अंदाज लावला पाहिजे, कामगार बाजाराची गतिशीलता आणि कर्मचार्‍यांच्या वैयक्तिक धोरणासाठी धोरण प्रदान केले पाहिजे. आवश्यक पूर्व शर्ती, नवीन गरजा आणि खर्चाचा अंदाज. केपी हे एक सेवा कार्य आहे जे एंटरप्राइझच्या उच्च व्यवस्थापनासाठी त्याच्या अस्तित्वासाठी आवश्यक आहे. केपी हे कर्मचारी व्यवस्थापनाचे समन्वय आणि नियामक कार्य आहे (आकृती 12.2).

आकृती 12.2

CP च्या समन्वय कार्यामध्ये संख्या, गुणवत्ता रचना आणि कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचे नियोजन तसेच कर्मचार्‍यांची रचना समाविष्ट असते.

ऑपरेशनल स्तरावर, CP प्रत्यक्ष आणि नियोजित स्थितीमधील अनुपालनाचे निरीक्षण करण्यावर लक्ष केंद्रित करते, विचलनांचे विश्लेषण करते आणि सामान्यत: कर्मचारी आणि वैयक्तिक धोरणाच्या वापराचे नियमन सुधारण्यासाठी प्रस्ताव लागू करते.

संबंधांची एक सार्वत्रिक साखळी आहे जी CP साठी स्वीकार्य आहे: लक्ष्य - कार्ये - कार्ये.

उद्दिष्टे साध्य करण्याचे संकेतक ही स्वतंत्र उप-कार्ये आहेत जी संबंधित कार्ये सोडवताना केली जातात. अशा निर्देशकांच्या गतिशीलतेच्या विश्लेषणामुळे उद्दिष्टे किती प्रमाणात साध्य केली जातात याबद्दल वेळेवर माहिती मिळवणे शक्य होते. उदाहरणार्थ, "पोझिशन्ससाठी उमेदवारांची गुणवत्ता सुधारणे" या उद्दिष्टाचे सूचक हे या उमेदवारांचे विशिष्ट गट आणि इतर लक्ष्य वैशिष्ट्यांद्वारे केलेले सर्वेक्षण असू शकते. "आवश्यक तज्ञांना आकर्षित करण्याच्या खर्चाचे व्यवस्थापन" या उद्दिष्टाचे सूचक, इतर उमेदवारांना याबद्दल सूचित न करता नियुक्त केलेल्यांना ठेवी देण्याचे वचन असू शकते.

"कुशल कर्मचार्‍यांसह नोकऱ्या प्रदान करणे" या उद्दिष्टाचे संकेतक उमेदवाराला दिलेले वचन आहेत वैयक्तिक भत्ता, उमेदवाराची गुणवत्ता, कराराचा कालावधी.

CP च्या सबफंक्शन्स (टेबल 12.1) पार पाडण्याच्या प्रक्रियेतील उद्दिष्टे आणि त्यांच्या निर्धारकांची उदाहरणे देऊ.

तक्ता 12.1- कार्मिक नियंत्रणाची उद्दिष्टे

उप-कार्ये आणि ध्येये	निर्देशक (प्राप्तीची साधने)
भरती
आवश्यक उमेदवारांची निवड. निवड खर्च ऑप्टिमायझेशन. नवीन कर्मचाऱ्यांची उच्च दर्जाची भरती	निवड पद्धतींचे विश्लेषण. उमेदवार सर्वेक्षण, अभिप्राय विश्लेषणावर आधारित भरती तंत्रज्ञानाचे मूल्यांकन. निवड खर्च. पदाधिकार्‍यांच्या कामाच्या सुरुवातीच्या टप्प्यातील फायद्यांचे विश्लेषण
कार्मिक एकत्रीकरण
नवीन कर्मचाऱ्यांचा प्रभावी परिचय. नवीन कर्मचार्‍यांना एंटरप्राइझशी “लिंक करणे”	कर्मचारी सर्वेक्षण. प्रति कर्मचारी खर्चाचा विकास. एंटरप्राइझमधील नवीन कर्मचार्‍याच्या वैयक्तिक करिअरची योजना करणे. नवीन कर्मचारी पत्रक
कर्मचार्‍यांचा वैयक्तिक विकास नियंत्रित करणे
खर्चाच्या अंदाजांचा विकास, एंटरप्राइझमध्ये काम करण्यासाठी "महाग" तज्ञांना आकर्षित करण्याची किंमत कमी करणे. तरुण व्यावसायिकांसह काम करणे बदलत्या गरजांसाठी पात्रतेचे वेळेवर रुपांतर. प्रगत प्रशिक्षण संस्था. संस्थेच्या मानवी संसाधनांचा विकास. कर्मचार्‍यांच्या वैयक्तिक क्षमतेचा विकास	आवश्यक कार्यबल (विभाग प्रमुख) च्या गरजेबद्दल ग्राहकांचे सर्वेक्षण. विद्यापीठाच्या पदवीधरांच्या वितरणात सहभाग. बाजार क्रियाकलाप आणि विविधीकरण धोरणांचे विश्लेषण. सेमिनार आणि अभ्यासक्रमांमधील सहभागींच्या ज्ञानाच्या गुणवत्तेचे मूल्यांकन. नेत्यांचे सर्वेक्षण. बाह्य सल्लागार आणि कार्यशाळा नेत्यांचे सर्वेक्षण. पदाच्या आवश्यकता आणि कर्मचारी या आवश्यकता कशा पूर्ण करतात यामधील पत्रव्यवहाराची डिग्री

टेबलचा शेवट. १२.१

उप-कार्ये आणि ध्येये	निर्देशक (प्राप्तीची साधने)
संप्रेषण नियंत्रण
गरजा वाढवणे आणि उपक्रमाला प्रोत्साहन देणे. संयुक्त व्यवसाय आणि आर्थिक परस्परावलंबनांबद्दल ज्ञान वाढवणे	व्यवस्थापक आणि कर्मचारी यांची तुलना - कोण अधिक सक्रिय आहे. "अफवा" च्या चॅनेलद्वारे निरीक्षण, अनौपचारिक संप्रेषणांमधून माहितीचे मूल्यांकन
कंपनीच्या उद्दिष्टे आणि रणनीतींसह कर्मचार्‍यांचा परिचय. कर्मचार्‍यांची क्षमता, त्यांचा अनुभव, समस्यांचे निर्णय घेण्यासाठी कल्पना वापरणे	कर्मचारी सर्वेक्षण. कर्मचार्‍यांकडून निर्णय घेण्याची व्याप्ती वाढवणे (व्यवस्थापन शैलीचे मूल्यांकन)
प्रेरणा नियंत्रित करणे
प्रेरक संधींचे एकत्रीकरण, तर्कसंगत वेतन प्रणालीचा शोध. कर्मचार्‍यांची त्यांच्या यशाच्या पातळीनुसार गटांमध्ये विभागणी. नैतिक उत्तेजना	मजुरी आणि कामगार उत्पादकता सुधारणे, आपापसात पगाराची तुलना. कर्मचारी आणि व्यवस्थापकांचे सर्वेक्षण. मनोवैज्ञानिक वातावरणाची स्थिती, नोकरीचे समाधान

केपीची संकल्पना आणि साधने. कामाच्या विशिष्ट क्षेत्रांचे नियोजन आणि नियोजित निर्देशकांचा कर्मचार्‍यांसह धोरणात्मक कार्यावर सक्रिय प्रभाव असतो. ते कर्मचार्‍यांच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनासाठी पूर्व-आवश्यकता तयार करतात. कार्मिक नियंत्रण ही या पूर्व शर्तींपैकी एक आहे.

कार्मिक नियंत्रणासाठी स्वतःची संकल्पना आवश्यक आहे. "नियंत्रण" या संकल्पनेच्या चौकटीत, बरेच उत्पादन आणि आर्थिक कार्ये विचारात घेतली जातात. या संकल्पनेची कोणतीही स्पष्ट व्याख्या नाही. त्याच प्रकारे, कर्मचारी नियंत्रण कर्मचार्यांना कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये कठोर सीमा नसतात. नियंत्रणाच्या संकल्पनेचा गाभा नियंत्रित करण्यासाठी क्रियापदाच्या अर्थाच्या सामग्रीद्वारे निर्धारित केला जातो, ज्याचा अर्थ "व्यवस्थापित करा", "नियमन करा", "मार्गदर्शक", "सेटल करा". नियामक प्रणाली म्हणून नियंत्रणाचे मुख्य घटक म्हणजे नियोजन, नियंत्रण, माहिती तयार करणे.

आकृती 12.3

कार्मिक नियंत्रण म्हणजे इन-हाऊस कंट्रोल सिस्टममध्ये सामील होणे, कर्मचार्‍यांसह कामाच्या क्षेत्राचे नियोजन आणि नियमन करणे.

कर्मचारी नियंत्रण वेगळे केले जाते:

• - ध्येय निश्चित करण्यासाठी (उदाहरणार्थ, कर्मचार्‍यांची किंमत, कामाची रक्कम);
• - कर्मचारी व्यवस्थापनाची विशेष कार्ये (उदाहरणार्थ, प्रगत प्रशिक्षण, प्रमाणन);
• - पद्धतशीर साधने (उदाहरणार्थ, कर्मचारी मूल्यांकन पद्धती).

संयुक्त परिणाम साध्य करण्यासाठी विकेंद्रित (ऑपरेशनल) आणि केंद्रीकृत (स्ट्रॅटेजिक) साधनांचा एकाचवेळी वापर करून कर्मचारी नियंत्रण प्रक्रिया ऑप्टिमाइझ केली जाते.

केंद्रीकृत आणि विकेंद्रित कर्मचारी नियंत्रणाच्या विल्हेवाटीसाठी साधनांचे चार मुख्य गट आहेत (आकृती 12.4).

आकृती 12.4

कर्मचार्‍यांवर नियंत्रण ठेवण्याच्या ऑपरेशनल आणि धोरणात्मक स्वरूपाबरोबरच त्याचे परिमाणात्मक आणि गुणात्मक स्वरूप देखील आहेत. नियंत्रणाचे सर्व प्रकार, साधने आणि कार्ये कर्मचार्‍यांसाठी आणि प्रत्येक व्यक्तीसाठी वैयक्तिकरित्या संस्थेच्या पहिल्या व्यक्तीच्या जबाबदारीद्वारे एकत्रित केली जातात.

कर्मचारी नियंत्रण कार्ये आर्थिक, नियोजन आणि आर्थिक विभागांचे कर्मचारी तसेच कर्मचारी आणि सामाजिक विकासासह काम करण्यासाठी विभाग करतात. ते नियंत्रणाच्या तुलनेत संस्थात्मक आणि सामग्रीच्या दृष्टीने खूप भिन्न आहेत (आकृती 12.5).

आकृती 12.5

कार्मिक खर्च नियंत्रण कार्य हे एक केंद्रीकृत कार्य आहे ज्यामध्ये कंपनी-व्यापी कर्मचारी खर्च नियोजन समाविष्ट आहे. शिवाय, कर्मचार्‍यांवर काम पूर्ण झाल्यानंतर, त्यावर कायदेशीर आणि चर्चेचा विषय आहे व्यावसायिक बाबीविविध विभागांद्वारे विशिष्ट डिजिटल सामग्रीच्या सादरीकरणावर आधारित. परिणामी, काय असावे आणि आधीपासून काय आहे हे लक्षात घेऊन, खर्चाची रचना तयार केली जाते.

योजनेसाठी "लढा" चा पुढचा टप्पा एकीकडे, मागील कालावधीच्या पारंपारिक आकडेवारीवरून कर्मचार्‍यांच्या अर्थव्यवस्थेवरील परिमाणवाचक डेटा आणि दुसरीकडे, नियोजन कशाशी संबंधित आहे. पूर्वस्थितीत उत्पादन कार्यांवर आधारित आहे.

विकेंद्रित नियंत्रण मानव संसाधन विभागांद्वारे केले जाते आणि सामाजिक विकास. हे अशा युनिट्सचे एक महत्त्वाचे कार्य आहे. हे एंटरप्राइझच्या केंद्रीय नियंत्रणाच्या अधीन आहे आणि त्यात गणना आणि विश्लेषण समाविष्ट आहे विविध प्रकारचेखर्च खर्च, ज्यासाठी आवश्यक आहे सामान्य विश्लेषणआणि श्रम प्रक्रियांचे ऑप्टिमायझेशन.

कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या वापरावर विकेंद्रित नियंत्रण.एचआर विभाग कंपनीच्या विभागांना त्यांच्या क्षमतेनुसार, तसेच कर्मचारी स्वत: त्यांच्या विकासामध्ये (टेबल 12.2) वापरण्यात मदत करतो.

नियंत्रणाची तत्त्वे म्हणजे विश्वास, मोकळेपणा आणि प्रामाणिकपणा, समूह कार्य, गुणवत्तेशी बांधिलकी, लवचिकता आणि नाविन्यपूर्णतेमध्ये नेता बनण्याची इच्छा. ही तत्त्वे व्यवस्थापनाच्या सर्व स्तरावरील सर्व कर्मचाऱ्यांना लागू होतात आणि त्यांना समान उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी एकत्र करतात.

कर्मचारी नियंत्रण आणि त्याची भूमिका समजून घेणे 1987 मध्ये सुरू झाले.

नियंत्रणाची विशिष्ट कार्ये विचारात घ्या:

• - व्यवसाय भागीदार म्हणून कर्मचारी;
• - पीआर-संस्कृतीची भूमिका वाढवणे;

पातळी व्यवस्थापन	कार्मिक नियंत्रणासाठी यशाचे घटक
	रोख, लेखा	आर्थिक निर्देशक आणि आकडेवारी	गुणवत्ता व्यक्तिनिष्ठ अंदाज
धोरणात्मक	कर्मचारी विकासासाठी खर्च साधने. सामाजिक समर्थनाच्या खर्चाचे आर्थिक आणि गणितीय विश्लेषण	कर्मचार्‍यांची रचना आणि त्यांच्या शिक्षणाचे स्तर. कर्मचाऱ्यांची रचना	वैयक्तिक संभाव्यतेचे विश्लेषण
रणनीतिकखेळ	शैक्षणिक कार्यक्रमाचे बजेट नियंत्रण. सामाजिक खर्च	एका कर्मचाऱ्याच्या शिक्षणाचा आणि प्रगत प्रशिक्षणाचा खर्च. राखीव संख्यात्मक रचना	चाचणी पद्धतींद्वारे कर्मचाऱ्यांचे मूल्यांकन
ऑपरेशनल	वैयक्तिक कर्मचाऱ्यांची किंमत. एचआर विभागाचे बजेट	कामाचा वेळ, त्याची किंमत	कर्मचारी विकासाचे दैनंदिन निरीक्षण (सेमिनार इ.)

मानव संसाधन मूल्यांकन

• - कर्मचारी नियोजन; बाह्य पोझिशन्स:
• - वाढलेली स्पर्धा;
• - बाजार क्रियाकलाप.

चला नियंत्रण संकल्पनेच्या उद्दिष्टांवर राहू या:

• - त्याच्या क्रियाकलाप आणि गुणवत्ता मोजण्याच्या आधारावर कामाचे मूल्यांकन;
• - एंटरप्राइझच्या यशासाठी प्रत्येक कर्मचाऱ्याचे योगदान वाढवणे;
• - माहिती प्रवाहाचे एकत्रीकरण;
• - प्रकल्प संघांची निर्मिती.

CP मध्ये कर्मचाऱ्यांच्या संयुक्त कार्याचे पद्धतशीर विश्लेषण, नियंत्रण आणि नियोजन समाविष्ट आहे. केपी टूल्स एंटरप्राइझ धोरण विकसित करण्यासाठी भूतकाळातील, वर्तमान आणि भविष्यातील कर्मचार्‍यांसह कामाच्या स्थितीचे निदान करण्यासाठी डिझाइन केलेले आहेत. त्याच वेळी, कर्मचारी सर्वेक्षणांना महत्त्वपूर्ण भूमिका दिली जाते, जे व्यवस्थापन शैली, कामाचे वातावरण आणि नोकरीचे समाधान यांचे मूल्यांकन करतात.

"कार्मचारी समस्या", 2013, एन 10

कार्मिक नियंत्रण

वैयक्तिक कर्मचारी, गट किंवा संपूर्ण संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या विशिष्ट परिणामाची प्राप्ती अनेक घटकांवर अवलंबून असते. सर्वात महत्वाचे म्हणजे वैयक्तिक कर्मचार्‍याने केलेले काम, म्हणजे कामगार क्रियाकलाप, ज्यामध्ये दोन्ही सामग्रीची बाजू आहे, या प्रश्नाचे उत्तर देणे: "काय केले पाहिजे?" आणि क्रियाकलापाची एक प्रक्रियात्मक, तांत्रिक बाजू, उत्तर देणे. प्रश्नांसाठी: "कसे करावे?" आणि "कोणी करावे?". हे सर्व एकत्रितपणे कामाच्या एका विशिष्ट क्षेत्राचे वर्णन करणे आणि वर्णन करणे शक्य करते, ज्याला या संदर्भात कार्यस्थळ म्हटले जाऊ शकते.

नोकरी (किंवा कामाच्या ठिकाणी) आणि कर्मचार्‍यांसाठी मुख्य वैशिष्ट्ये आणि आवश्यकतांचे निर्धारण नोकरीचे विश्लेषण आणि त्याचे वर्णन दरम्यान केले जाते. "नोकरी विश्लेषण" या संज्ञेच्या अनेक व्याख्या आहेत. ब्रिटीश स्टँडर्ड्स इन्स्टिट्यूटच्या संशोधनानुसार, नोकरीचे विश्लेषण म्हणजे नोकरीची सर्वात लक्षणीय वैशिष्ट्ये ओळखणे. अमेरिकेच्या कामगार विभागाने ही व्याख्या वाढवली. त्याच्या व्याख्येनुसार, नोकरी विश्लेषणाची व्याख्या नोकरी किंवा कर्मचाऱ्याशी संबंधित "माहितीची ऑर्डर आणि मूल्यमापन करण्याची कोणतीही प्रक्रिया" म्हणून केली जाते. माहिती नोकरीची सामग्री प्रतिबिंबित करू शकते, विशिष्ट नोकरी कार्ये आणि कार्यपद्धतींच्या संदर्भात व्यक्त केली जाऊ शकते किंवा त्यामध्ये कार्यकर्त्याची वैशिष्ट्ये (व्यावहारिक कौशल्ये, ज्ञान, क्षमता, सहनशीलता इ.) असू शकतात.

व्याख्या. जॉब अॅनालिसिस ही नोकरीची सर्वात महत्त्वाची वैशिष्ट्ये तसेच या कामाच्या कामगिरीसाठी आवश्यक असलेल्या आवश्यकता निर्धारित करण्यासाठी पद्धतशीरपणे तपासण्याची प्रक्रिया आहे.

अशाप्रकारे, विश्लेषण नोकरीच्या आवश्यकतांवर डेटा प्रदान करते, ज्याचा वापर नंतर नोकरीचे वर्णन करण्यासाठी (म्हणजे कर्तव्ये, अधिकार, जबाबदाऱ्यांचे वर्णन) आणि वैयक्तिक तपशील (म्हणजे कर्मचार्‍यांसाठी आवश्यकता) तयार करण्यासाठी केला जातो.

नोकरीच्या विश्लेषणाचे दोन पैलू असू शकतात:

1) कार्याभिमुख विश्लेषण - कर्तव्ये, जबाबदाऱ्या, काम करण्याच्या पद्धती इ. निश्चित करण्यासाठी;

२) कर्मचारी-केंद्रित विश्लेषण - कामाच्या यशस्वी कामगिरीसाठी आवश्यक असलेल्या कर्मचा-यांच्या वर्तनाची वैशिष्ट्ये निश्चित करण्यासाठी.

नोकरी-देणारं पैलू आणि कर्मचारी-केंद्रित पैलूंमधला फरक अगदी स्पष्ट आहे. प्रथम कामाच्या सामग्रीचे वर्णन आहे, जे कामाच्या कामगिरीच्या तांत्रिक पैलूंशी संबंधित आहेत आणि सामान्य दृश्यकार्यकर्ता काय करत आहे ते प्रतिबिंबित करा. कामगार-केंद्रित पैलू त्याच्याशी संबंधित सामान्यीकृत मानवी वर्तन दर्शवतात. अनेक एचआर फंक्शन्स करण्यासाठी नोकरीचे विश्लेषण आवश्यक आहे आणि ते यासाठी वापरले जाते:

नोकरीचे वर्णन तयार करणे (काम किंवा व्यवस्थापन प्रक्रियेचे सार, जबाबदारीची डिग्री, कामाची परिस्थिती इ.चा सारांश आहे);

कर्मचार्‍यांचे वैयक्तिक गुण दर्शविणारे वैयक्तिक तपशील काढणे;

कर्मचार्‍यांची निवड आणि त्यांची नियुक्ती: विशिष्ट पदासाठी कर्मचार्‍यांची निवड करताना विश्लेषणात्मक माहिती विचारात घेतली जाते;

कर्मचार्यांच्या श्रम उत्पादकतेचे मूल्यांकन;

प्रशिक्षण कार्यक्रमांच्या विकास आणि अंमलबजावणीद्वारे प्रशिक्षण आणि प्रगत प्रशिक्षण. नोकरीचे विश्लेषण दिलेल्या कामाच्या ठिकाणी प्रक्रिया पार पाडण्यासाठी आवश्यक ज्ञान, कौशल्ये आणि क्षमता स्थापित करण्यात मदत करते;

करियरचे नियोजन आणि करियरची प्रगती, कर्मचार्‍याने उच्च निकालांची उपलब्धी लक्षात घेऊन;

मोबदला, कारण ते कौशल्य, क्षमता, कामाची परिस्थिती, आरोग्य धोके इ.शी थेट जोडलेले असावे;

कामगार सुरक्षेची खात्री करणे, कारण ते कार्यस्थळांचे योग्य स्थान, उपकरणे, विशिष्ट मानकांचे पालन आणि इतर अटींवर अवलंबून असते.

मध्ये कामाचे (किंवा कामाचे ठिकाण) विश्लेषण ऑपरेटिंग संस्थाएका विशिष्ट क्रमाने घडते.

विश्लेषणाचा पहिला, अत्यंत महत्त्वाचा टप्पा संपूर्णपणे संस्थेची आणि त्यातील प्रत्येक कार्यस्थळाच्या संस्थात्मक स्थानाची सामान्य कल्पना देतो. या टप्प्यावर, संस्थेच्या संरचनेची रेखाचित्रे तयार केली जातात, नोकऱ्या (किंवा पोझिशन्स) यांच्यातील दुवे आणि संबंध दर्शविले जातात. दुसऱ्या टप्प्यावर, कामाच्या विश्लेषणाची माहिती कशी आणि कोणत्या हेतूसाठी वापरली जाईल (कर्मचारी निवडण्यासाठी, त्याच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांचे मूल्यांकन, प्रशिक्षण इ.) या प्रश्नाचे निराकरण केले जाते. सर्व नोकऱ्यांचे विश्लेषण करण्यासाठी बराच वेळ आणि लक्षणीय खर्च आवश्यक आहे. म्हणून, एखाद्याने त्या नोकऱ्यांचे काही ठराविक नमुने निवडले पाहिजेत ज्यांचे विशेषतः विश्लेषण केले जाईल (तिसरा टप्पा). चौथ्या टप्प्यावर, काही पद्धती (मुलाखती, निरीक्षणे, प्रश्नावली) वापरून, आवश्यक डेटा संकलित केला जातो - कामाची वैशिष्ट्ये, कामाच्या उपयुक्त पद्धती आणि या कामाच्या परफॉर्मरसाठी आवश्यक गुण ओळखले जातात. या टप्प्यावर मिळालेली माहिती नंतर कामाचे (कामाचे ठिकाण) वर्णन करताना पाचव्या टप्प्यावर वापरली जाईल. सहाव्या टप्प्यावर, एक वैयक्तिक तपशील विकसित केला जातो, म्हणजेच, हे काम करणार्‍या कर्मचार्‍यासाठी आवश्यकतेचा संच.

नोकरीचे विश्लेषण करताना, नोकरीची अशी वैशिष्ट्ये प्राप्त केली पाहिजेत ज्यामुळे नोकरीचे वर्णन तयार करणे पूर्णपणे आणि सर्वसमावेशकपणे शक्य होईल. म्हणून, विश्लेषण कामांच्या संपूर्ण यादीच्या संकलनासह सुरू होते. मग प्रत्येक प्रकारचे काम स्वतंत्र प्रक्रिया आणि ऑपरेशनमध्ये विभागले गेले आहे. त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी तंत्र आणि पद्धती, वापरलेली उपकरणे, साधने, साधने यांचा अभ्यास केला जातो; कामाच्या परिस्थिती ओळखल्या जातात; कार्यरत संबंध; पातळी सेट केली आहे व्यावसायिक प्रशिक्षणहे काम आवश्यक स्तरावर करण्यासाठी आवश्यक ज्ञान आणि कौशल्ये.

या उद्देशासाठी, नियंत्रण प्रश्न वापरले जातात.

तीन मुख्य नोकरी विश्लेषण पद्धती आहेत ज्या वैयक्तिकरित्या किंवा माहिती गोळा करण्याच्या प्रक्रियेसाठी एकत्रितपणे लागू केल्या जाऊ शकतात. यात समाविष्ट आहे: निरीक्षण, मुलाखती, प्रश्नावली.

निरीक्षण जेव्हा काम उघडे असते, तेव्हा कर्मचारी काय करत आहे याचे थेट निरीक्षण नोकरीबद्दलच्या प्रश्नांची उत्तरे देण्यासाठी आणि न्याय देण्यासाठी आवश्यक असलेली बरीच माहिती प्रदान करू शकते. वैयक्तिक आवश्यकताकर्मचाऱ्याला सादर केले. काही नोकर्‍यांमध्ये स्वतः प्रत्यक्ष निरीक्षण समाविष्ट असते, जसे की नियमित उच्च मॅन्युअल नोकर्‍या, जेथे बहुतेक ऑपरेशन्सचे निरीक्षण केले जाऊ शकते कारण त्यांना महत्त्वपूर्ण मानसिक प्रयत्नांची किंवा वैयक्तिक एजन्सीची आवश्यकता नसते आणि जेथे प्रमाणित, शॉर्ट-सायकल ऑपरेशन्स सामान्य असतात. अधिक जटिल कामव्यवस्थापनाच्या क्षेत्रात निरीक्षणाद्वारे विश्लेषणासाठी कमी योग्य आहेत.

निरीक्षण सतत आणि निवडक असू शकते, नंतरचे पूर्वीपेक्षा अधिक जटिल आहे. कामाच्या ठिकाणी केलेल्या ऑपरेशन्सच्या निवडक निरीक्षणासह, संपूर्ण कामाच्या चक्रादरम्यान यादृच्छिक अंतराने माहिती गोळा केली जाते. प्रत्येक निरीक्षणाचा उद्देश हा आहे की कर्मचारी अभ्यासाच्या मध्यांतरात काय करतो याचे क्षणिक चित्र मिळवणे आणि अभ्यास ऑपरेशन्स करण्याच्या वारंवारतेची नोंद करणे. निरीक्षणाची पद्धत अगदी सोपी आणि परिणामकारक आहे.

मुलाखत. बहुतेक मुलाखती या "एकमेकांच्या" मुलाखती असतात - विश्लेषक आणि कार्यकर्ता आणि त्याचे व्यवस्थापक यांच्यातील थेट संवाद. जेव्हा एकसारख्या नोकऱ्यांची लक्षणीय संख्या असते, तेव्हा "गट" मुलाखती वापरल्या जाऊ शकतात - समान काम करणाऱ्या कामगारांच्या गटाची मुलाखत. तथापि, मुलाखत प्रक्रियेदरम्यान मिळालेल्या माहितीची सापेक्ष अचूकता नेहमी लक्षात ठेवावी. हे या वस्तुस्थितीद्वारे स्पष्ट केले आहे की समान ऑपरेशन्स कामाच्या कलाकारांद्वारे वेगळ्या प्रकारे समजले जाऊ शकतात, त्याव्यतिरिक्त, मुलाखत घेणारे देखील वेगवेगळ्या प्रकारे प्राप्त केलेली माहिती समजू शकतात (आणि रेकॉर्ड) करू शकतात. चुकीची माहिती मिळण्याची आणि त्यावर प्रक्रिया करण्याची शक्यता कमी करण्यासाठी, त्याची पुनर्तपासणी करण्याची प्रक्रिया विकसित करण्याचा सल्ला दिला जातो, उदाहरणार्थ, विश्लेषण केले जात असलेल्या कर्मचाऱ्याच्या तत्काळ पर्यवेक्षकाशी सल्लामसलत करून किंवा विविध मुलाखतकारांच्या नोंदी (विश्लेषक) नियमितपणे जोडून. तत्सम ऑपरेशन्ससाठी (कामे). नोकरीच्या विश्लेषणाच्या इतर पद्धतींसह मुलाखत एकत्र करणे देखील उचित आहे. कामाच्या विश्लेषणामध्ये मुलाखत पद्धतीचा प्रभावी वापर करण्याच्या अटींपैकी एक म्हणजे मुलाखतीचे आगाऊ नियोजन, त्याची सामान्य योजना, विचारलेल्या प्रश्नांचा क्रम. विश्लेषण केलेल्या कामाचे ब्लॉकमध्ये विभाजन केल्यानंतर, प्रश्नांची चेकलिस्ट बनवणे मुलाखतीच्या तयारीसाठी देखील उपयुक्त आहे, क्रियाकलापांचे मुख्य क्षेत्र.

प्रश्नावली. प्रश्नावलींचा महत्त्वाचा आणि स्पष्ट फायदा आहे की ते संरचित आहेत आणि कार्य क्रियाकलापांच्या श्रेणीसाठी डिझाइन केले जाऊ शकतात. मुलाखतींची रचना देखील केली जाऊ शकते, परंतु त्यांच्या आचरणादरम्यान विचलन शक्य आहे. शिवाय, प्रश्नावली ही विविध नोकऱ्यांमध्ये काम करणाऱ्या मोठ्या संख्येने लोकांकडून माहिती गोळा करण्याची किफायतशीर (वेळेच्या दृष्टीने) पद्धत आहे.

नोकरीचे वर्णन हे एखाद्या विशिष्ट नोकरीच्या सामग्री (कर्तव्य, अधिकार, जबाबदाऱ्या) आणि त्याचे पॅरामीटर्स बद्दल डेटाचे रेकॉर्ड आहे.

व्याख्या. कामाची सामग्री म्हणजे कामगार कार्यांची रचना आणि व्याप्ती, कर्मचार्‍यांच्या कृती, जे त्याच्यासाठी व्यावसायिक आणि पात्रता आवश्यकता निर्धारित करतात.

कामाच्या पॅरामीटर्समध्ये हे समाविष्ट आहे: त्याचे प्रमाण, जटिलता आणि संबंध (कनेक्शन). नोकरीचे वर्णन नोकरीच्या विश्लेषणादरम्यान गोळा केलेल्या माहितीवर आधारित आहे. नोकरीच्या वर्णनामध्ये खालील विशिष्ट विभागांचा समावेश आहे:

अ) नोकरीचे नाव (कामाच्या ठिकाणी);

ब) कर्मचारी ज्यांना अहवाल देतो;

c) ज्यासाठी कर्मचारी थेट जबाबदार आहे;

ड) कामाचा सामान्य हेतू;

e) मुख्य क्रियाकलाप आणि कार्ये (त्यांची संख्या सहा मुख्य कार्यांपुरती मर्यादित आहे जी कामाच्या मुख्य पैलूंचे वैशिष्ट्य दर्शवतात आणि "उत्तरे", "चेक", "कंपोजेस" इत्यादी क्रियापदांचा वापर करून कर्मचार्‍यांच्या कृती प्रतिबिंबित करतात. शक्य असल्यास, कार्ये किंमत, आउटपुट, वेळ, वेग, वापर इ. यासारख्या विशिष्ट पॅरामीटर्समध्ये परिभाषित केले जावे;

f) कामाची परिस्थिती आणि कामाचे वातावरण - तापमान, प्रदीपन, हानिकारक प्रभाव आणि इतर;

g) कार्यरत नातेसंबंध, म्हणजे संस्थेच्या आत आणि बाहेरील इतरांशी या कामाचे (कामाच्या ठिकाणी) सर्वात महत्त्वाचे संपर्क;

h) जबाबदारीचे सूचक (गौण, कामाचे परिणाम इ.).

नोकरीचे वर्णन संपूर्ण संस्था आणि व्यक्तीच्या फायद्यासाठी वापरले जाऊ शकते आणि केले पाहिजे. ते संस्थेद्वारे वैयक्तिक परफॉर्मरची कार्ये निर्धारित करण्यासाठी वापरले जातात; श्रम उत्पादकतेचा अभ्यास; कर्मचारी तपशील तयार करणे, संस्थेच्या संरचनेत सुधारणा करणे; कामाच्या श्रेणीची व्याख्या (त्याची पदानुक्रम); इष्टतम प्रशिक्षण, प्रशिक्षण आणि कर्मचार्यांच्या प्रगत प्रशिक्षणाची संघटना; कलाकाराची अयोग्यता निश्चित करणे आणि आवश्यक असल्यास, त्याची डिसमिस करणे, कामगार संघर्ष झाल्यास न्यायालयात युक्तिवाद करणे.

वर्णने कामगाराला त्याच्याकडून काय अपेक्षित आहे आणि कोणत्या निकषांवर त्याच्या कामगिरीचे मूल्यांकन केले जाईल याचे ज्ञान देते; कामाच्या मानकांची व्याख्या (निकष) आणि त्याच्या कामाच्या क्रियाकलापांशी संबंधित समस्या सोडविण्याची संधी.

कामाचे मापदंड त्याच्या विश्लेषणाच्या आधारावर निर्धारित केले जातात. कामाचे प्रमाण थेट त्याच्या सामग्रीशी संबंधित आहे आणि या कामासाठी जबाबदार असलेल्या कर्मचार्याने केलेल्या कार्यांची किंवा ऑपरेशनची संख्या दर्शवते.

कामाची जटिलता प्रामुख्याने गुणात्मक आहे. हे निर्णय घेण्याच्या स्वातंत्र्याची डिग्री आणि कामगार प्रक्रियेच्या मालकीची डिग्री प्रतिबिंबित करते. कामाचे संबंध हे कामाचे कलाकार आणि इतर कर्मचार्‍यांमधील परस्पर संबंधांची स्थापना म्हणून समजले जातात, दोन्ही कामाबद्दल आणि संस्थेतील इतर प्रकारच्या कामांच्या संबंधात. कामावरील संबंध हे संस्थेच्या संरचनेच्या निर्मितीसाठी "सेतू" आहेत, ज्याचा मुख्य प्राथमिक घटक "स्थिती" आहे. प्रत्येक पदासाठी नोकरीचे वर्णन संकलित करण्याचा आधार म्हणजे या पदासाठीच्या कामाचे विश्लेषण आणि वर्णन.

असे मानले जाते की जॉबचे वर्णन (कामाचे ठिकाण) संकलित करण्याची जबाबदारी कामाचा परफॉर्मर आणि त्याच्या तत्काळ पर्यवेक्षकावर असावी. येथे दोन दृष्टिकोन आहेत:

जेव्हा कलाकार त्याच्या कामाच्या वर्णनाचा मसुदा तयार करतो, त्याच्या तात्काळ वरिष्ठांशी चर्चा करतो आणि त्यावर सहमत असतो तेव्हा सर्वोत्तम दृष्टीकोन असतो. त्यानंतर विस्तृत उद्दिष्टांशी सुसंगतता सुनिश्चित करण्यासाठी पुढील स्तर व्यवस्थापकाद्वारे प्रकल्पाचे पुनरावलोकन आणि मंजूरी घेणे आवश्यक आहे;

जेव्हा कामाचा कलाकार मदतीशिवाय मसुदा वर्णन तयार करू शकत नाही, तेव्हा प्रकल्प संकलित केला जातो आणि परफॉर्मर आणि त्याच्या तात्काळ पर्यवेक्षकाद्वारे संयुक्तपणे संमत केला जातो, त्यानंतर पुढील स्तराच्या व्यवस्थापकाद्वारे मंजूर केला जातो.

यातील वर्णन आणि प्रशिक्षण तयार करण्यात सहाय्य या प्रकारच्या कामाच्या तज्ञ विश्लेषक किंवा कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेतील इतर तज्ञांना सोपवले पाहिजे. सर्व स्तरावरील कामगारांसाठी वर्णने विकसित करणे आवश्यक आहे. विश्लेषण आणि वर्णनाचा उद्देश कार्य स्वतः आणि कार्यस्थान दोन्ही असू शकते जिथे हे कार्य केले जाते.

कारण " कामगार क्रियाकलाप"किंवा "कामगार प्रक्रिया" ही खरं तर "काम" आहे, मग कामाच्या विश्लेषण आणि वर्णनाबाबत वर विचारात घेतलेली प्रत्येक गोष्ट कामाच्या ठिकाणी लागू होते. आणि कर्मचार्‍यांच्या श्रेणीसाठी, कामाची जागा स्थानाच्या संयोगाने विचारात घेणे आवश्यक आहे. , नंतर स्थितीचे विश्लेषण आणि वर्णन देखील वर चर्चा केलेल्या क्रमाप्रमाणेच केले जाते.

"स्थिती" आणि "नोकरी" मध्ये काय फरक आहे? "पोझिशन" च्या संकल्पनेद्वारे, व्यवस्थापक, तज्ञांच्या श्रेणींचे वैशिष्ट्य, तांत्रिक अधिकारी, "कार्यस्थळ" च्या संकल्पनेची सामाजिक-आर्थिक बाजू प्रतिबिंबित करते, जी संरचनात्मक आणि संस्थात्मक पैलू (कर्तव्य, अधिकार, जबाबदाऱ्यांची उपस्थिती) द्वारे पूरक आहे. परंतु "स्थिती" हे "कार्यस्थळ" चे केवळ आंशिक वैशिष्ट्य आहे.

व्याख्या. कोणत्याही उत्पादनाच्या संरचनेत कार्यस्थळ हा प्राथमिक दुवा असतो. त्याचा दोन अंगांनी विचार केला जातो. प्रथम, श्रम लागू करण्याचा एक क्षेत्र म्हणून, सुसज्ज, विशिष्ट प्रकारे आयोजित आणि हेतूने कामगार क्रियाकलापएक किंवा अधिक कर्मचारी. दुसरे म्हणजे, लोकांच्या जीवनाच्या संघटनेचे क्षेत्र म्हणून.

कर्मचार्‍यांसाठी, कार्यस्थळ स्थानासह ऐक्य मानले जाते.

कर्मचार्‍यांनी केलेल्या नोकर्‍या आणि ऑपरेशन्सचा संच, जो समन्वित, समन्वयित आणि जोडलेला असणे आवश्यक आहे, कंपनीच्या क्रियाकलापांचे आयोजन करण्यासाठी आधार आहे.

कामाच्या ठिकाणी, सामाजिक-आर्थिक सोबत, संघटनात्मक, तांत्रिक आणि अवकाशीय पैलूंचा समावेश होतो. विशिष्ट कामाच्या ठिकाणी करणे आवश्यक असलेली कार्ये (कामे) कार्यस्थळाच्या वर्णनात परिमाणात्मक आणि गुणात्मकरित्या परिभाषित केली जातात.

व्याख्या. नोकरीचे वर्णन - कामाच्या ठिकाणी गरजा, कामाचा ताण आणि कामाची सामग्री याबद्दल सर्वसमावेशक माहिती. नोकर्‍या आणि कर्मचार्‍यांच्या प्रमाणीकरणामध्ये हे कर्मचारी निवडणे, निवड करणे आणि नियुक्त करणे यासाठी वापरले जाते.

कार्यस्थळाच्या वर्णनात मानक विभाग समाविष्ट आहेत: कार्यस्थळाचे नाव; कामाच्या ठिकाणी वर्गीकरण गट; कामाच्या ठिकाणी कर्मचाऱ्यांची संख्या; प्रशासकीय संस्थांची वैशिष्ट्ये; प्रशासकीय मंडळाच्या अधीनता; कामाच्या ठिकाणी नोकरी बदलण्याची योजना; कामाच्या ठिकाणी कामाची सामग्री (मूलभूत श्रम कार्ये); कामाच्या ठिकाणी तांत्रिक वैशिष्ट्ये (सामग्री, साधन आणि कामगार संघटना); कर्मचार्याच्या पात्रतेसाठी आवश्यकता (शिक्षण पातळी, व्यावसायिक प्रशिक्षण, व्यावसायिक अनुभव); शारीरिक आवश्यकता (स्नायू भार, मुद्रा, दृश्य तीक्ष्णता, ऐकणे, प्रभाव वातावरण); मानसिक स्वभावाची आवश्यकता (कामाची एकसंधता, नियमन करण्याची क्षमता, प्रयत्नांच्या सहकार्याची तयारी, सामूहिक भावनेची उपस्थिती).

कर्मचारी कामाच्या परिणामांचे मूल्यांकन

संस्थेच्या कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन कर्मचार्‍यांच्या कामाचा सर्वात कठीण भाग आहे. हा एक विशेष (सतत, एक-वेळ, अधूनमधून आयोजित) औपचारिक कार्यक्रम आहे, ज्यामध्ये कर्मचारी स्वतः, त्याचे कार्य आणि त्याच्या क्रियाकलापांच्या परिणामाचे मूल्यांकन केले जाते.

व्याख्या. श्रम परिणामांचे मूल्यांकन हे कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या कार्यांपैकी एक आहे, ज्याचा उद्देश कामाच्या कार्यक्षमतेची पातळी निश्चित करणे आहे. कामगार परिणामांचे मूल्यमापन हा कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक मूल्यमापनाचा एक अविभाज्य भाग आहे, त्यांच्या व्यावसायिक वर्तनाचे आणि वैयक्तिक गुणांचे मूल्यमापन करणे आणि निर्धारित उद्दिष्टे, नियोजित निर्देशक आणि नियामक आवश्यकतांसह कर्मचार्‍यांच्या श्रम परिणामांचे अनुपालन निर्धारित करणे समाविष्ट आहे.

मूल्यांकन विशिष्ट कर्मचार्यांच्या कामाचे परिणाम जमा करते ठराविक कालावधी. येथे त्यांच्यात तुलना नाही, तर कामाच्या दर्जाशी तुलना आहे.

कंपनीच्या कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन हा अनेक व्यवस्थापन क्रियांचा आधार आहे: अंतर्गत पुनर्स्थापना, टाळेबंदी, उच्च पदासाठी राखीव नोंदणी, भौतिक आणि नैतिक प्रोत्साहन, मंजुरी, पुनर्प्रशिक्षण आणि प्रगत प्रशिक्षण, नियंत्रण, संस्थेची सुधारणा, व्यवस्थापन तंत्र आणि पद्धती. , यंत्राच्या संरचनेचे आणि आकाराचे ऑप्टिमायझेशन.

समस्यांचे तीन गट कर्मचारी मूल्यांकन प्रणालीशी संबंधित आहेत: कशाचे मूल्यांकन केले जाते (परिणाम, वर्तन, यश), त्याचे मूल्यांकन कसे केले जाते (प्रक्रिया), ज्याच्या मदतीने त्याचे मूल्यांकन केले जाते (पद्धती).

मानव संसाधन विभाग आवश्यक आणि गैर-आवश्यक गुण निवडण्याच्या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्यासाठी सामान्य तत्त्वे विकसित करतात, त्यांची स्वीकार्यता आणि अस्वीकार्यतेची व्याप्ती, मूलभूत प्रक्रिया आणि पद्धती, नियामक आणि पद्धतशीर साहित्य आणि प्रक्रिया माहिती.

मूल्यांकन अल्गोरिदम, विशेषतः, गृहीत धरते:

मागील कालावधीतील कर्मचार्‍यांच्या यशाची आणि समस्यांची ओळख;

त्यांची ताकद निश्चित करणे आणि कमजोरी, तसेच गुण (ज्ञान, कौशल्ये, क्षमता, वर्तनाचा प्रकार इ.) जे अधिकृत कर्तव्यांच्या कामगिरीवर आणि पदाच्या (नोकरी) आवश्यकतांसह त्यांच्या अनुपालनाची डिग्री प्रभावित करतात;

मूल्यांकन घटकांचे वर्गीकरण

विशिष्ट कार्यप्रदर्शनाचे मूल्यांकन करताना सर्व मूल्यमापन घटकांसाठी लेखांकन अनिवार्य आहे अधिकारीस्थान आणि वेळेच्या विशिष्ट परिस्थितीत, कारण ते मूल्यमापन निष्कर्षांची वैधता, वस्तुनिष्ठता आणि विश्वासार्हता वाढवते.

वेगवेगळ्या श्रेणीतील कामगारांच्या (व्यवस्थापक, विशेषज्ञ, इतर कर्मचारी, कामगार) कामाच्या परिणामांचे मूल्यमापन त्यांची कार्ये, महत्त्व, निर्देशक किंवा वैशिष्ट्ये आणि परिणाम ओळखण्याची जटिलता यामध्ये भिन्नता असते.

अगदी सोप्या भाषेत, ही समस्या कामगारांच्या श्रेणीसाठी, विशेषत: पीसवर्कर्ससाठी सोडविली जाते, कारण त्यांच्या श्रमाचे परिमाणात्मक आणि गुणात्मक परिणाम उत्पादित उत्पादनांच्या प्रमाणात आणि त्यांच्या गुणवत्तेमध्ये व्यक्त केले जातात. नियोजित कार्याशी तुलना करून, त्यांच्या कार्याच्या परिणामाचे मूल्यांकन केले जाते.

व्यवस्थापक आणि तज्ञांच्या कार्याच्या परिणामांचे मूल्यांकन करणे अधिक कठीण आहे, कारण ते कोणत्याही उत्पादन किंवा व्यवस्थापन दुव्याच्या क्रियाकलापांवर थेट प्रभाव टाकण्याची त्यांची क्षमता दर्शवते. सर्वात सामान्य स्वरूपात, व्यवस्थापन उपकरणाच्या कर्मचार्‍यांच्या कार्याचा परिणाम कमीत कमी खर्चात व्यवस्थापनाचे उद्दिष्ट साध्य करण्याच्या पातळीद्वारे किंवा पदवीद्वारे दर्शविला जातो. त्याच वेळी, महत्वाचे व्यावहारिक मूल्यपरिमाणवाचक किंवा गुणात्मक निर्देशकांची योग्य व्याख्या आहे जी प्रतिबिंबित करते अंतिम ध्येयेसंस्था किंवा विभाग.

ज्या निर्देशकांद्वारे कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन केले जाते ते भिन्न आहेत. यामध्ये केलेल्या कामाची गुणवत्ता, त्याचे प्रमाण, परिणामांचे मूल्य मूल्यांकन यांचा समावेश होतो. श्रम उत्पादकतेचे मूल्यमापन करण्यासाठी, मोठ्या संख्येने निर्देशक आवश्यक आहेत जे कामाचे प्रमाण (उदाहरणार्थ, विक्री एजंटने केलेल्या भेटींची संख्या) आणि त्याचे परिणाम (उदाहरणार्थ, कमाईची रक्कम) दोन्ही समाविष्ट करेल.

हे हायलाइट करणे देखील आवश्यक आहे मुख्य संकल्पना, एक मूल्यमापन निकष म्हणून - एक प्रकारचा थ्रेशोल्ड ज्याच्या पलीकडे निर्देशकाची स्थिती स्थापित (नियोजित, सामान्यीकृत) आवश्यकता पूर्ण करेल किंवा पूर्ण करेल.

म्हणून, मूल्यमापन निकष निवडताना, प्रथमतः, कोणते हे ठरवण्यासाठी विचारात घेतले पाहिजे. विशिष्ट कार्येमूल्यांकनाचे परिणाम वापरले जातात (मजुरीतील वाढ, पदोन्नती, बडतर्फी इ.) आणि दुसरे म्हणजे, कोणत्या श्रेणीसाठी आणि कर्मचार्‍यांच्या पदासाठी निकष स्थापित केले जातात, कारण त्यांची जटिलता, जबाबदारी आणि स्वरूप यावर अवलंबून फरक केला जाईल. कर्मचारी क्रियाकलाप. व्यवस्थापकीय कर्मचार्‍यांच्या तीन श्रेणींचा समावेश करताना, हे लक्षात घेतले पाहिजे की या प्रत्येक श्रेणीतील कर्मचारी व्यवस्थापन प्रक्रियेत योगदान देतात: विशेषज्ञ विकसित करतात आणि निर्णय तयार करतात, इतर कर्मचारी ते तयार करतात आणि व्यवस्थापक निर्णय घेतात, त्यांच्या गुणवत्तेचे मूल्यांकन करतात, अंतिम मुदत नियंत्रित करतात. .

व्यवस्थापकीय श्रम विभागणीच्या संबंधात, व्यवस्थापकाच्या कार्याचा परिणाम, नियमानुसार, संस्थेच्या किंवा विभागांच्या उत्पादन, आर्थिक आणि इतर क्रियाकलापांच्या परिणामांद्वारे व्यक्त केला जातो (उदाहरणार्थ, नफा योजनेची अंमलबजावणी, ग्राहकांच्या संख्येत वाढ इ.), तसेच त्याच्या अधीनस्थ कर्मचार्‍यांच्या सामाजिक-आर्थिक परिस्थितीत श्रम (उदाहरणार्थ, मोबदल्याची पातळी, कर्मचारी प्रेरणा इ.).

तज्ञांच्या कार्याचा परिणाम त्यांच्या नियुक्त कर्तव्याच्या कामगिरीची मात्रा, पूर्णता, गुणवत्ता, समयबद्धता यावर आधारित निर्धारित केला जातो. व्यवस्थापक आणि तज्ञांच्या कार्याचे मुख्य, मुख्य परिणाम दर्शविणारे निर्देशक निवडताना, संस्थेच्या संपूर्ण क्रियाकलापांच्या परिणामावर त्यांचा थेट आणि निर्णायक प्रभाव आहे हे लक्षात घेतले पाहिजे; कर्मचार्‍यांच्या कामकाजाच्या वेळेचा महत्त्वपूर्ण भाग व्यापतो; त्यापैकी तुलनेने कमी आहेत (4 - 6); सर्व निकालांपैकी किमान 80% खाते; संस्थेची किंवा युनिटची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी नेतृत्व.

श्रम परिणामांचे मूल्यांकन करण्यासाठी निर्देशक

सराव मध्ये, परिमाणवाचक निर्देशकांसह व्यवस्थापक आणि तज्ञांच्या कामगिरीचे मूल्यमापन करताना, म्हणजे, प्रत्यक्ष निर्देशक, अप्रत्यक्ष देखील वापरले जातात जे परिणामांच्या प्राप्तीवर परिणाम करणारे घटक दर्शवतात. अशा कामगिरीच्या घटकांमध्ये हे समाविष्ट आहे: कामाची कार्यक्षमता, ताण, श्रमाची तीव्रता, श्रमाची जटिलता, श्रमाची गुणवत्ता इ. अधिकृत कर्तव्येआणि या स्थितीचा आधार बनवणारी कार्ये आणि या संबंधात कोणते गुण दर्शविले जावेत.

श्रम परिणामांचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धती

स्कोअरिंग पद्धत बहुतेक वेळा कार्यप्रदर्शन घटकांचे मूल्यांकन करण्यासाठी वापरली जाते.

खालील अनिवार्य अटींची पूर्तता झाल्यास श्रम परिणामांचे मूल्यांकन करण्याची प्रक्रिया प्रभावी होईल: प्रत्येक पदासाठी (कामाच्या ठिकाणी) श्रम परिणामांचे स्पष्ट "मानक" स्थापित करणे आणि त्याच्या मूल्यांकनासाठी निकष; कामाच्या परिणामांचे मूल्यांकन करण्यासाठी प्रक्रियेचा विकास (केव्हा, किती वेळा आणि कोण मूल्यांकन करते, मूल्यांकन पद्धती); कर्मचार्‍यांच्या कामाच्या निकालांवर मूल्यांकनकर्त्याला संपूर्ण आणि विश्वासार्ह माहिती प्रदान करणे; कर्मचार्‍यांसह मूल्यांकनाच्या निकालांवर चर्चा करणे; मूल्यांकनाच्या परिणामांवर निर्णय घेणे आणि मूल्यांकनाचे दस्तऐवजीकरण करणे.

श्रमाच्या परिणामांचे मूल्यांकन करण्यासाठी, विविध पद्धती वापरल्या जातात, ज्याचे वर्गीकरण आणि चे संक्षिप्त वर्णनखाली दिलेले आहेत.

कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी उद्दिष्टांनुसार (कार्ये) व्यवस्थापनाची पद्धत जगभरातील संस्थांमध्ये सर्वाधिक वापरली जाते. उद्दिष्टांद्वारे व्यवस्थापकीय कर्मचार्‍यांच्या कार्याच्या परिणामांचे मूल्यांकन करण्यात सर्वात मोठी अडचण वैयक्तिक लक्ष्य निर्देशकांची प्रणाली निश्चित करण्यात आहे.

संस्थेच्या कर्मचाऱ्यांच्या खर्चाचा अंदाज

संस्थात्मक कर्मचार्‍यांचा खर्च हा एक अविभाज्य सूचक आहे जो सामान्यत: बाजार अर्थव्यवस्था असलेल्या देशांसाठी ओळखला जातो, ज्यात कर्मचार्‍यांसाठी आकर्षित करणे, मोबदला देणे, उत्तेजित करणे, सामाजिक समस्यांचे निराकरण करणे, काम आयोजित करणे आणि कामाची परिस्थिती सुधारणे याशी संबंधित खर्चांचा समावेश आहे.

कायदेशीर गरजा, कर आकारणीचा स्तर, करारानुसार किंवा अपेक्षित दरांमध्ये वाढ, कर्मचाऱ्यांची संख्या आणि रचना, प्रचंड प्रशिक्षण इत्यादी घटकांमुळे कार्मिक खर्चावर परिणाम होतो.

"पगार" खर्चाची रचना

आधुनिक व्यवस्थापन कर्मचार्‍यांच्या खर्चाला केवळ कर्मचार्‍यांच्या संपादनाची किंमत मानत नाही तर संस्थेसाठी कर्मचार्‍यांचे मूल्य, भविष्यातील फायदे मिळवून देण्याची क्षमता या दृष्टिकोनातून ते निर्धारित करते. "मानवी भांडवल" या संकल्पनेनुसार "मानवी भांडवलातील गुंतवणूक ही कौशल्ये आणि क्षमता, किंवा दुसऱ्या शब्दांत, कामगारांची उत्पादकता सुधारणारी कोणतीही क्रिया आहे. उद्योजकांसाठी यंत्रसामग्री आणि उपकरणे यांच्या खर्चाप्रमाणे, एखाद्या व्यक्तीची उत्पादकता वाढवणारे खर्च. ही गुंतवणूक म्हणून गणली जाऊ शकते, कारण वर्तमान खर्च किंवा खर्च, भविष्यात उत्पन्नाच्या वाढीव प्रवाहाने या खर्चाची भरपाई कितीतरी पटीने होईल या अपेक्षेने केली जाते.

इंटरनॅशनल कॉन्फरन्स ऑफ लेबर स्टॅटिस्टिस्टच्या शिफारशींनुसार, कर्मचार्‍यांच्या खर्चात (मजुरीचा खर्च) उत्पादन कामासाठी वेतन, काम न केलेल्या सशुल्क वेळेशी संबंधित देयके, बोनस आणि रोख बक्षिसे, अन्नाची किंमत आणि इतर प्रकारची देयके, कामगारांसाठी नियोक्ता-प्रायोजित घरे उपलब्ध करून देण्याची किंमत, नियोक्त्याचा सामाजिक सुरक्षा खर्च, खर्च व्यावसायिक प्रशिक्षण, सांस्कृतिक आणि राहणीमान आणि मिश्र वस्तू जसे की कामगारांसाठी वाहतूक, कामाचे कपडे, आरोग्य पुनर्संचयित करणे, वेतन कर.

द्वारे शिफारस केलेल्या श्रम मूल्याच्या आंतरराष्ट्रीय मानक वर्गीकरणामध्ये आंतरराष्ट्रीय परिषदकामगार सांख्यिकीशास्त्रज्ञांचा समावेश आहे:

1) थेट पगार आणि पगार: वेळेच्या वेतनासह कामगारांनी काम केलेल्या थेट वेळेसाठी देय; वेळेच्या वेतनासह कामगारांना प्रगतीशील देयके; पीसवर्कर्सची कमाई (ओव्हरटाइम, बोनससह); साठी बोनस देयके ओव्हरटाइम काम, रात्रीची शिफ्ट आणि शनिवार व रविवार काम; दायित्व, घाण, धोका आणि गैरसोयींसाठी अधिभार, आर्थिक भरपाईअन्न इ. साठी; हमी वेतन प्रणाली अंतर्गत देयके; लिव्हिंग वेज सप्लिमेंट आणि इतर नियमित सप्लिमेंट्स थेट मजुरी आणि पगार म्हणून मानले जातात;

२) काम न केलेल्या वेळेसाठी पेमेंट: वार्षिक सुट्टी, दीर्घ सेवा रजेसह इतर सशुल्क रजा; सार्वजनिक आणि इतर मान्यताप्राप्त सुट्ट्या; इतर सशुल्क वेळ, जसे की कुटुंबातील सदस्यांचा जन्म किंवा मृत्यू, विवाह, ट्रेड युनियन क्रियाकलाप; विच्छेद वेतन, त्यांना सामाजिक सुरक्षा खर्च मानले जात नसल्यास अंतिम समझोता;

3) बोनस आणि रोख बक्षिसे: वर्षाच्या शेवटी बोनस किंवा हंगामी बोनस; नफा शेअरिंग बोनस; नेहमीच्या सुट्टीतील वेतनापेक्षा जास्त सुट्टीसाठी अतिरिक्त देयके आणि इतर बोनस आणि आर्थिक बक्षिसे;

4) अन्न, पेय, इंधन आणि इतर प्रकारची देयके;

5) कामगारांसाठी घरांची किंमत: घरांची किंमत - संस्थेची मालमत्ता; घरांची किंमत जी संस्थेची मालमत्ता नाही (सबसिडी, सबसिडी इ.); इतर प्रकारच्या गृहनिर्माण खर्च;

6) नियोक्त्यांचे सामाजिक सुरक्षा खर्च: वैधानिक सामाजिक सुरक्षा देयके (वृद्धावस्था, अपंगत्व आणि कमावत्याचे नुकसान, आजारपण, मातृत्व, कामाच्या दुखापती, बेरोजगारी, बहु-कौटुंबिक लाभ समाविष्ट असलेल्या कार्यक्रमांतर्गत); खाजगी कार्यक्रम देयके सामाजिक सुरक्षाआणि सामाजिक विमा सामूहिक करार- करार किंवा पर्यायी (वृद्धावस्था, अपंगत्व आणि कमावत्याचे नुकसान, आजारपण, मातृत्व, कामाच्या दुखापती, बेरोजगारी, बहु-कौटुंबिक लाभ समाविष्ट असलेल्या कार्यक्रमांसाठी):

अ) कमाईतील नुकसानाची भरपाई करण्यासाठी, दुखापतीमुळे कामावरून अनुपस्थितीशी संबंधित कर्मचार्‍यांना थेट पेमेंट;

b) कर्मचार्‍यांना इतर थेट देयके, सामाजिक विमा लाभ म्हणून मानले जातात; नर्सिंग आणि वैद्यकीय सेवेची किंमत; सामाजिक सुरक्षा खर्चाचा विचार केल्यास विच्छेदन वेतन आणि अंतिम सेटलमेंट;

7) व्यावसायिक प्रशिक्षणाची किंमत (शिक्षण शुल्क आणि शिक्षकांच्या सेवांसाठी इतर देयकांसह शैक्षणिक संस्था, प्रति शैक्षणिक साहित्य, कामगारांना ट्यूशन फीची परतफेड इ.);

8) सांस्कृतिक आणि सामुदायिक सेवांची किंमत: एंटरप्राइझमधील कॅन्टीनची किंमत आणि इतर केटरिंग सेवा; शिक्षणाची किंमत, सांस्कृतिक, मनोरंजन आणि संबंधित सुविधा आणि अनुदानाशिवाय सेवा, कर क्रेडिट्स, कडून मिळालेले योगदान सार्वजनिक अधिकारीआणि कामगार; ट्रेड युनियन कर्जासाठी सबसिडी आणि कर्मचाऱ्यांसाठी संबंधित सेवांची किंमत;

9) मजुरीची किंमत, इतरत्र वर्गीकृत नाही: नियोक्त्याने हाती घेतलेल्या कामासाठी आणि तेथून वाहतुकीचा खर्च (भाड्याच्या प्रतिपूर्तीसह, इ.); कामाच्या कपड्यांची किंमत; आरोग्य पुनर्संचयित करण्याची किंमत आणि इतर प्रकारचे श्रम खर्च;

10) मजुरीची किंमत म्हणून विचारात घेतले जाणारे कर: भाड्याने घेतलेल्या मजुरांच्या वापरावरील कर आणि राज्याने दिलेली सवलत म्हणून अतिरिक्त देयके वजा केल्यावर वेतनावरील कर.

रशियन सराव मध्ये, या नावाखाली वर चर्चा केलेल्या कर्मचार्‍यांच्या खर्चाची संपूर्ण यादी समाविष्ट करणारे कोणतेही सूचक नाही. आपल्या देशात, 7 फेब्रुवारी 1997 च्या रशियाच्या राज्य सांख्यिकी समितीच्या सध्याच्या निर्देशानुसार, कर्मचार्‍यांसाठी नियोक्त्याच्या खर्चामध्ये खर्चाचे तीन गट समाविष्ट आहेत:

1) श्रम खर्च (मजुरी निधी);

२) देयके सामाजिक वर्ण;

3) पेरोल फंड आणि सामाजिक देयके यांच्याशी संबंधित नसलेले खर्च.

कामगार खर्चाच्या संरचनेत संस्थेच्या सर्व संबंधित खर्चांचा समावेश आहे, त्यांच्या वित्तपुरवठ्याच्या स्त्रोतांकडे दुर्लक्ष करून, खालील मुख्य प्रकारच्या देयकांसह:

1) काम केलेल्या तासांसाठी देय, यासह:

टॅरिफ दर, पगार, तुकडा दरांवर मजुरी; प्रदान केलेल्या सेवांच्या किंमतीची टक्केवारी, महसूल;

इन-प्रकारच्या मोबदल्याचे मूल्य; देयकाच्या स्त्रोतांची पर्वा न करता आर्थिक आणि इन-प्रकारचे बोनस; प्रोत्साहन देयके; ज्येष्ठता आणि सेवेच्या कालावधीसाठी मासिक मोबदला;

कामाच्या पद्धती आणि कामाच्या परिस्थितीशी संबंधित भरपाई देयके;

प्रशिक्षण, पुनर्प्रशिक्षण आणि कर्मचार्‍यांचे प्रगत प्रशिक्षण आणि त्यांच्या मुख्य कामापासून विचलित झालेल्या व्यवस्थापकांना आणि तज्ञांना देय;

कमिशन फी (विमा एजंट, दलाल यांना);

कर्मचारी पत्रकार शुल्क;

कामावर विशेष विश्रांतीसाठी देय;

तात्पुरती बदली, अर्धवेळ कामगार आणि इतर असूचीबद्ध कर्मचार्‍यांचे काम या बाबतीत पगारातील फरकाची भरपाई;

२) काम न केलेल्या वेळेसाठी देय, यासह:

वार्षिक, अतिरिक्त आणि अभ्यासाच्या सुट्ट्यांसाठी देय;

राज्य कर्तव्ये पार पाडण्यासाठी ग्रेस वेळ आणि वेळेसाठी देय, देणगीदार;

कर्मचार्‍यांच्या चुकीमुळे आणि सक्तीच्या अनुपस्थितीमुळे डाउनटाइमसाठी पेमेंट;

वर्षाच्या कामाच्या परिणामांवर आधारित एक-वेळ बोनस; भेटवस्तूंसाठी देय;

न वापरलेल्या सुट्ट्यांसाठी भरपाई;

गृहनिर्माण, इंधन, अन्न यांच्या देखभालीसाठी देयके;

साहित्य मदत.

सामाजिक फायद्यांमध्ये हे समाविष्ट आहे:

एंटरप्राइझमध्ये कार्यरत पेन्शनसाठी पूरक;

सेवानिवृत्त कामगार दिग्गजांसाठी एक-वेळचे फायदे एंटरप्राइझच्या खर्चावर दिले जातात;

स्वैच्छिक वैद्यकीय विमा आणि वैद्यकीय सेवांसाठी देय देण्यासाठी एंटरप्राइझच्या खर्चावर योगदान;

पर्यटक आणि सेनेटोरियम व्हाउचर, खेळांसाठी देय;

बालवाडी आणि नर्सरीमध्ये मुलांच्या राहण्याच्या खर्चाची परतफेड;

अंशतः पगाराच्या पालकांच्या रजेवर असलेल्या स्त्रियांसाठी भरपाई;

कर्मचार्‍यांच्या आरोग्यास झालेल्या हानीसाठी भरपाईची रक्कम, व्यावसायिक जखम आणि रोग, मृतांच्या अवलंबितांना देयके, तसेच न्यायालयाच्या निकालानुसार नैतिक नुकसान भरपाई;

रोजगार कराराच्या समाप्तीच्या संबंधात विभक्त वेतन;

रिडंडंसीमुळे डिसमिस झाल्यावर नोकरीच्या कालावधीत दिलेली रक्कम;

कामाच्या ठिकाणी आणि वाहतूक सेवांच्या प्रवासासाठी देय;

च्या संदर्भात आर्थिक सहाय्य प्रदान केले कौटुंबिक परिस्थिती; एंटरप्राइझद्वारे अभ्यासासाठी पाठविलेल्या व्यक्तींसाठी शिष्यवृत्ती;

घरांच्या बांधकामासाठी, विविध कर्जाच्या परतफेडीसाठी मदत.

वेतन आणि सामाजिक लाभांशी संबंधित नसलेल्या खर्चांमध्ये खालील मुख्य बाबींचा समावेश होतो:

शेअर्सवरील लाभांश, बाँड्स आणि शेअर्सवरील पेमेंट;

सामाजिक निधी, नॉन-स्टेट पेन्शन फंड आणि त्यांच्याकडून पेमेंटमध्ये विमा योगदान;

गणवेश आणि एकूण वस्तूंची किंमत;

प्रवास खर्च;

कामाच्या एका ठिकाणाहून दुसऱ्या ठिकाणी जाण्याशी संबंधित खर्च;

कर्मचार्यांच्या सशुल्क प्रशिक्षणासाठी खर्च;

सामाजिक सुविधांच्या देखभालीसाठी खर्च;

सामाजिक-सांस्कृतिक आणि क्रीडा स्पर्धा आयोजित करण्यासाठी खर्च;

उद्यान असोसिएशनच्या देखभालीसाठी खर्च.

कार्मिक खर्च अंशतः उत्पादनांच्या किंमती (काम, सेवा) आणि अंशतः नफ्याच्या खर्चास कारणीभूत असतात.

खर्चामध्ये खालील कर्मचारी खर्च समाविष्ट आहेत:

मूलभूत श्रम खर्च उत्पादन कर्मचारीप्रत्यक्षात केलेल्या कामासाठी, तुकड्यांच्या दराने मोजले गेलेले दर, टॅरिफ दर आणि अधिकृत पगार संस्थेमध्ये स्वीकारलेल्या मोबदल्याच्या फॉर्म आणि प्रणालींनुसार, कामगार समूहाच्या सदस्यांना उत्पादन परिणामांसाठी बोनस, प्रोत्साहन आणि भरपाई देयके, तसेच संस्थेच्या कर्मचार्‍यांमध्ये नसलेल्या कर्मचार्‍यांच्या मोबदल्यासाठी, नागरी कायदा करारांतर्गत कामाच्या कामगिरीसाठी (कामाच्या करारासह);

कामगार समूहाच्या सदस्यांना काम न केलेल्या, परंतु लागू कायद्यानुसार देय कालावधीसाठी देयके (किशोरवयीन मुलांसाठी प्राधान्य तासांसाठी देय, नर्सिंग मातांच्या कामातील ब्रेक, राज्य आणि सार्वजनिक कर्तव्ये पार पाडण्यात घालवलेल्या वेळेसाठी देय, इ., मोबदला देय दीर्घ सेवेसाठी, नियमित आणि अतिरिक्त सुट्टीसाठी);

संस्थेद्वारे अवलंबलेल्या बोनस आणि प्रोत्साहनांच्या प्रणालीनुसार उत्पादन क्रियाकलापांमुळे सर्व प्रकारचे बोनस देयके (विशेषत: महत्त्वपूर्ण उत्पादन कार्यांच्या कामगिरीसाठी बोनससह, वर्षाच्या शेवटी मोबदला इ.);

वाळवंट, निर्जल आणि उंच पर्वतीय भागात काम करण्यासाठी स्थापित गुणांकांवर वर्तमान कायद्यानुसार देयके, सुदूर उत्तर आणि समतुल्य क्षेत्रांमध्ये सतत कामाच्या अनुभवासाठी वेतन पूरक;

किमतीतील वाढ आणि उत्पन्नाच्या इंडेक्सेशनच्या संबंधात मजुरीची भरपाई, तसेच भरपाई देयकेज्या माता संस्थांसोबत रोजगाराच्या संबंधात आहेत आणि मुलाच्या जन्मापासून ते तीन वर्षांचे होईपर्यंत (कायद्याद्वारे प्रदान केलेल्या मर्यादेत) त्यांची काळजी घेण्यासाठी रजेवर आहेत;

स्वच्छताविषयक आणि आरोग्यविषयक आवश्यकतांची अंमलबजावणी, सामान्य कामकाजाची परिस्थिती आणि सुरक्षितता सुनिश्चित करण्याशी संबंधित खर्च;

कामगारांच्या भरतीसह कर्मचार्‍यांचे प्रशिक्षण आणि पुन्हा प्रशिक्षणाशी संबंधित खर्च;

अनिवार्य आरोग्य विम्यासाठी राज्य सामाजिक विमा आणि पेन्शनसाठी कपात; नागरिकांच्या काही श्रेणींच्या अनिवार्य विम्यासाठी देयके;

परिसराच्या देखरेखीशी संबंधित खर्च कामगार समूहांना सेवा देणाऱ्या सार्वजनिक केटरिंग उपक्रमांना विनामूल्य प्रदान केला जातो.

वास्तविक खर्चामध्ये हे देखील समाविष्ट आहे:

अंतर्गत वनस्पती कारणांमुळे डाउनटाइम पासून नुकसान;

मुळे अपंगत्व लाभ औद्योगिक जखमन्यायालयाच्या निर्णयाच्या आधारे पैसे दिले जातात;

संस्थांकडून सोडलेल्या कर्मचार्यांना त्यांच्या पुनर्रचना, कर्मचारी आणि कर्मचार्‍यांची संख्या कमी करण्याच्या संदर्भात देयके.

उत्पादन खर्चाचा एक भाग म्हणून, उत्पादनांच्या, कामांच्या किंवा सेवांच्या उत्पादनात क्षमतेच्या प्रति युनिट आणि वाढीमध्ये कर्मचारी खर्चाची गणना केली जाऊ शकते, म्हणजे कर्मचार्‍यांसाठी युनिट खर्चाच्या स्वरूपात, ज्याचे मूल्य विद्यमान विकास योजना तयार करताना वापरले जाते. आणि नियंत्रण प्रणालीच्या कार्यक्षमतेच्या विश्लेषणासाठी नवीन संस्थांची रचना करताना. युनिट कर्मचार्‍यांच्या खर्चाची गरज मोजतात आर्थिक संसाधनेकार्यरत संस्थेसाठी कर्मचारी प्रदान करण्यासाठी.

ते उत्पादनाच्या खर्चामध्ये समाविष्ट केलेले नाहीत, परंतु संस्थेच्या नफ्यातून किंवा वेतनाशी थेट संबंधित नसलेल्या देयकांच्या विशेष स्त्रोतांमधून वित्तपुरवठा केला जातो: विशेष-उद्देश निधी आणि निर्धारित महसूलमधून बोनस; साहित्य मदत; गृहनिर्माण परिस्थिती सुधारण्यासाठी, घर सुधारण्यासाठी जारी केलेले व्याजमुक्त कर्ज; सामूहिक करारा अंतर्गत अतिरिक्तपणे प्रदान केलेल्या सुट्टीतील कर्मचार्‍यांना देय (कायद्याद्वारे प्रदान केलेल्यांपेक्षा जास्त); पेन्शन परिशिष्ट; निवृत्त दिग्गजांसाठी एकरकमी लाभ; लाभांश, व्याज इ.

कर्मचारी खर्चाच्या अभ्यासावर विश्लेषणात्मक कार्य

कर्मचार्‍यांच्या वापराच्या परिणामकारकतेचे विश्लेषण करण्यासाठी संस्थेच्या एकूण आणि कर्मचार्‍यांच्या युनिटच्या खर्चाव्यतिरिक्त, खालील निर्देशक देखील मोजले जातात:

संस्थेच्या एकूण कमाईचा कोणता भाग कर्मचार्‍यांवर खर्च केला जातो हे दर्शविते की, विक्रीच्या प्रमाणात कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचा वाटा. या निर्देशकाची गणना कर्मचार्‍यांच्या एकूण मूल्याच्या एकूण मूल्याच्या भागाच्या भागाच्या कालावधीसाठी विक्रीच्या प्रमाणात केली जाते;

प्रति कर्मचारी खर्च. या निर्देशकाची गणना संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या संख्येनुसार कालावधीसाठी एकूण कर्मचारी खर्च विभाजित करून केली जाते;

प्रति उत्पादक तास खर्च, कर्मचारी खर्चाच्या संदर्भात एखादी संस्था सरासरी प्रति उत्पादक तास किती खर्च करते हे दर्शविते. या निर्देशकाची गणना त्या कालावधीसाठी एकूण उत्पादक तासांच्या एकूण कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचे गुणोत्तर म्हणून केली जाते.

कर्मचार्‍यांच्या खर्चाच्या अभ्यासावर लक्ष्यित विश्लेषणात्मक कार्य करण्यासाठी, त्यांना विविध पदांवरून विचारात घेऊन, त्यांची भूमिका ओळखण्यासाठी, विविध निकषांनुसार त्यांचे वर्गीकरण करणे स्वारस्यपूर्ण आहे.

श्रमशक्तीच्या पुनरुत्पादन प्रक्रियेच्या टप्प्यांनुसार वर्गीकरणानुसार, कुशल कामगारांचे उत्पादन, त्याचे वितरण आणि वापर यासाठी कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचे श्रेय दिले जाते. कामगारांच्या उत्पादनासाठी संस्थेचा खर्च त्याच्या स्वत: च्या कर्मचार्यांच्या संपादन, प्रशिक्षण, विकासाशी संबंधित आहे. कर्मचार्‍यांच्या वितरणाची किंमत कर्मचार्‍यांच्या अंतर्गत संघटनात्मक हालचालींच्या प्रमाणात निर्धारित केली जाते: हस्तांतरण स्वतःचे कर्मचारीइतर स्ट्रक्चरल प्रादेशिकदृष्ट्या दुर्गम उपविभागांना, ज्यामध्ये बाहेरून कर्मचारी समाविष्ट आहेत (प्रवास खर्च, उचल, दैनिक भत्ते इ.); श्रमशक्तीच्या वापराच्या खर्चामध्ये, कोणीही प्रामुख्याने वेतन निधी, देयके आणि प्रोत्साहन निधीतून मिळणारे फायदे, कामगारांची व्यवहार्यता राखण्याशी संबंधित खर्च (वैद्यकीय काळजी, सुरक्षा उपकरणे, समाज सेवाइत्यादी), तसेच सामाजिक संरक्षण आणि सामाजिक विमा.

संस्थेच्या मूल्याच्या दृष्टीने कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचे मूल्यांकन खर्चाच्या दोन गटांनुसार केले जाते: प्रारंभिक आणि पुनर्प्राप्ती. प्रारंभिक खर्च (अधिग्रहण खर्च) मध्ये कर्मचारी शोधणे, संपादन करणे आणि प्रशिक्षणापूर्वीचे खर्च समाविष्ट आहेत. खर्चाची अचूक रचना मूल्यांकनाची उद्दिष्टे आणि डेटाच्या उपलब्धतेवर अवलंबून असते.

व्याख्या. भरती आणि निवड खर्च प्रत्येक यशस्वी उमेदवारासाठी आकारले जाणारे सर्व खर्च आहेत (म्हणजे संस्थेमध्ये स्वीकारले गेलेले); कामाची जागा प्रदान करण्याची किंमत - नवीन कर्मचार्‍यासाठी कामाची जागा तयार करण्याची आणि आयोजित करण्याची किंमत; अभिमुखता आणि औपचारिक प्रशिक्षण खर्च - नोकरी-पूर्व प्रशिक्षणाच्या विरूद्ध, पूर्व-रोजगार प्रक्रियेचा खर्च.

प्रशिक्षणाच्या अप्रत्यक्ष खर्चामध्ये प्रशिक्षक आणि (किंवा) नेत्याच्या वेळेची संधी खर्च, कामाच्या सुरूवातीस स्वतः नवशिक्याची कमी उत्पादकता आणि सर्वसामान्यांच्या तुलनेत त्याच्याशी तांत्रिकदृष्ट्या जोडलेले सहकारी यांचा समावेश होतो.

व्याख्या. रिप्लेसमेंट कॉस्ट (रिप्लेसमेंट कॉस्ट्स) हे सध्या काम करणार्‍या कर्मचार्‍याला बदलण्यासाठी आवश्यक असलेले वर्तमान खर्च आहेत जे समान कार्ये करण्यास सक्षम असलेल्या दुसर्‍यासह कार्यरत आहेत.

त्यामध्ये नवीन तज्ञ मिळविण्याची किंमत, त्याचे प्रशिक्षण (भिमुखता) आणि कर्मचार्‍याच्या प्रस्थानाशी संबंधित खर्च समाविष्ट आहेत. देखभाल खर्चामध्ये जाणाऱ्या कर्मचाऱ्याला थेट पेमेंट आणि बदलीच्या शोधात कामाच्या ठिकाणी डाउनटाइमशी संबंधित अप्रत्यक्ष खर्च, डिसमिस करण्याचा निर्णय घेतल्याच्या क्षणापासून कर्मचारी आणि त्याच्या सहकाऱ्यांच्या उत्पादकतेत घट यांचा समावेश असू शकतो.

राज्याच्या दृष्टिकोनातून कामगार खर्चाचे मूल्यांकन मूलत: सशर्त आर्थिक अटींमध्ये खालील खर्च विचारात घेण्यावर अवलंबून असते: राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेतील कामगारांचा वेतन निधी (प्रकारासह), सामान्य शैक्षणिक आणि राजकीय विकासासाठी सार्वजनिक उपभोग निधीतून खर्च. , संपादन आणि वाढीसाठी व्यावसायिक पात्रता, आजारपणात, एकल माता आणि इतरांच्या देयकांसाठी.

देशांतर्गत संस्थांच्या प्रॅक्टिसमध्ये प्रत्येक कर्मचार्‍याच्या मजुरीच्या खर्चासाठी व्यावहारिकपणे कोणताही लेखाजोखा नसल्यामुळे (संस्थेच्या खर्चावर प्रशिक्षण घेतलेल्या आणि संस्थेच्या कराराच्या दायित्वांचे उल्लंघन करणार्‍या कर्मचार्‍याने खर्च केलेल्या निधीची परतफेड करणे बंधनकारक असताना अपवाद वगळता. त्याच्यावर), विश्लेषणामध्ये सर्व कर्मचार्‍यांसाठी सरासरी निर्देशक वापरणे आवश्यक आहे, उदाहरणार्थ, प्रति कर्मचारी सरासरी खर्च, सेवेची सरासरी लांबी.

संस्थेच्या स्तरावर कर्मचार्‍यांच्या खर्चाची विश्लेषणात्मक गणना उत्पादनांच्या किंमती (कामे, सेवा) आणि इतर स्त्रोतांकडून वित्तपुरवठा केलेल्या खर्चामध्ये समाविष्ट असलेल्या खर्चाच्या लेखांकनात कमी केली जाते. त्याच वेळी, संस्थेसाठी वित्तपुरवठा स्त्रोताची निवड खूप महत्वाची आहे. कर्मचार्‍यांच्या खर्चाचा किंमतीमध्ये समावेश करणे उत्पादनांच्या विक्रीनंतर त्यांच्या परताव्याची हमी म्हणून कार्य करते. नफ्यातून वित्तपुरवठा करण्याचे उद्दीष्ट तात्काळ समस्या सोडवणे नाही तर भविष्यात आहे. अशा प्रकारे, प्रशिक्षणाच्या नफ्यामधून वित्तपुरवठा आणि कर्मचार्‍यांच्या प्रगत प्रशिक्षणामुळे भविष्यात अधिक कुशल कर्मचार्‍यांकडून संस्थेचे उत्पन्न वाढवण्याची संधी मिळेल.

हेतूनुसार, कर्मचार्‍यांसाठी संस्थेचे सर्व खर्च सामान्यतः मूलभूत आणि अतिरिक्त विभागले जातात. मुख्य खर्चामध्ये कामाच्या परिणामांवर आधारित देय समाविष्ट आहे; अतिरिक्त खर्च - गृहनिर्माण खर्च, फायदे, वैद्यकीय सेवा, प्रगत प्रशिक्षण, इ. कर्मचार्‍यांच्या धोरणाचे विश्लेषण आणि विकास करताना कर्मचारी खर्च अनिवार्य आणि पर्यायी (सामाजिक) मध्ये विभाजित करताना, योग्यरित्या प्राधान्य देणे महत्वाचे आहे; येथे, पर्यायी खर्चांना सर्वात जास्त महत्त्व आहे, कारण त्यांच्या नियमनाद्वारे संस्थेला त्यांच्या उद्दिष्टांनुसार कर्मचार्‍यांच्या वर्तनावर प्रभाव पाडण्याची संधी मिळते, ज्यामुळे अंतिम उत्पादन परिणामात वाढ होते.

त्यांच्या कपातीची शक्यता आणि योग्यतेच्या आधारावर खर्चाचे वर्गीकरण या वस्तुस्थितीमुळे आहे की अनेक कर्मचार्‍यांचे खर्च, सध्याच्या खर्चाच्या स्वरूपात असल्याने, सतत बचत करणे आवश्यक आहे.

कर्मचार्‍यांना त्यांच्या मूळ ठिकाणी खर्चाचे वाटप करणे खूप महत्वाचे आहे, कारण ते कर्मचार्‍यांसाठी जबाबदारीचे स्पष्ट वितरण, कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या क्षेत्रात पुढील कृतींसाठी आवश्यक आणि विश्वासार्ह माहिती मिळविण्याच्या शक्यतेशी संबंधित आहे.

संस्थेचे सर्व कर्मचारी खर्च खालील उपायांद्वारे व्यवस्थापित केले जातात.

कर्मचार्‍यांच्या संख्येचे नियमन: कर्मचार्‍यांच्या संख्येची मर्यादा; रोजगार समाप्ती; सक्रिय टाळेबंदी.

रोख पेमेंटचे नियमन: टॅरिफपेक्षा जास्त पेमेंट गोठवणे; नॉन-टेरिफ पेमेंटसाठी टॅरिफ वाढीची पुनर्गणना; घरगुती सामाजिक सुरक्षा निधीचे समायोजन.

एकूण खर्चाचे विश्लेषण आणि ते कमी करण्याचे मार्ग.

कार्यक्षमता सुधारणे आणि परिणाम आणि खर्च संतुलित करणे: कमी कर्मचार्‍यांसह समान परिणाम; कर्मचार्‍यांच्या समान संख्येसह चांगले परिणाम.

कार्मिक ऑडिट

कार्मिक ऑडिट ही सल्लामसलत समर्थन, विश्लेषणात्मक मूल्यांकन आणि संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेची स्वतंत्र तपासणी करणारी एक प्रणाली आहे, जी आर्थिक आणि आर्थिक ऑडिटसह, संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या संभाव्यतेची उद्दिष्टे आणि विकास धोरणासह अनुपालन ओळखणे शक्य करते; विद्यमान नियामक आणि कायदेशीर फ्रेमवर्कसह संस्थेच्या कर्मचारी आणि व्यवस्थापन संरचनांच्या क्रियाकलापांचे अनुपालन; संस्थेच्या कर्मचार्‍यांना भेडसावणाऱ्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी कर्मचार्‍यांच्या कार्याची प्रभावीता, त्याचे व्यवस्थापन, वैयक्तिक संरचनात्मक विभाग; संस्थेमध्ये उद्भवणार्‍या सामाजिक समस्यांची (जोखीम) कारणे आणि त्यांचे निराकरण करण्याचे किंवा त्यांचे नकारात्मक प्रभाव कमी करण्याचे संभाव्य मार्ग. कार्मिक ऑडिट हा संस्थात्मक आणि कर्मचारी ऑडिटचा एक भाग आहे, ज्यामध्ये विश्लेषण देखील समाविष्ट आहे कर्मचारी प्रक्रियाआणि संस्थेची रचना.

ऑडिटची उद्दिष्टे आणि तत्त्वे

कार्मिक ऑडिटचे मुख्य, जागतिक उद्दिष्ट म्हणजे संस्थेच्या नफा सुनिश्चित करणार्‍या सर्वात महत्वाच्या घटकांपैकी एक म्हणून कर्मचार्‍यांच्या क्रियाकलापांची प्रभावीता आणि उत्पादकता यांचे मूल्यांकन करणे.

व्यवस्थापन प्रॅक्टिसमध्ये, कर्मचारी ऑडिट ही एकीकडे निरीक्षणाची पद्धत आहे, जसे की आर्थिक किंवा लेखा ऑडिट आणि दुसरीकडे, एक व्यवस्थापन साधन जे आपल्याला कामगार संबंधांच्या क्षेत्रात उद्भवणारी विशिष्ट समस्या सोडविण्यास अनुमती देते. .

कार्मिक ऑडिट सामान्यत: कोणत्याहीसाठी स्वीकारलेल्या आधारावर केले जाते ऑडिटतत्त्वे: व्यावसायिकता, स्वातंत्र्य, विश्वसनीयता, प्रामाणिकपणा आणि वस्तुनिष्ठता, आंतरराष्ट्रीय कायद्याशी तुलना.

ऑडिटच्या स्वातंत्र्यासारखे तत्त्व मुख्यतः बाह्य लेखापरीक्षकांमध्ये अंतर्भूत आहे जे संस्थेच्या व्यवस्थापनापासून स्वतंत्र आहेत.

कर्मचारी लेखापरीक्षणाचा उद्देश संस्थेचा कामगार समूह आहे, त्याचे विविध पैलू उत्पादन क्रियाकलापसंस्थेतील कर्मचारी व्यवस्थापनाची तत्त्वे आणि पद्धती. कर्मचार्‍यांच्या क्षेत्रातील ऑडिट खालील भागात केले पाहिजे:

संस्थेच्या कर्मचा-यांच्या क्षमतेचे मूल्यांकन, कर्मचा-यांची गुणात्मक आणि परिमाणात्मक वैशिष्ट्ये;

कर्मचारी प्रक्रिया आणि व्यवस्थापन प्रक्रियेचे निदान, त्यांच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन.

व्याख्या. मानवी संसाधनांच्या लेखापरीक्षणाचा उद्देश संस्थेकडे मानवी संसाधने आवश्यक आहेत की नाही हे ओळखणे हा आहे आणि त्याच्या कार्यासाठी आणि विकासासाठी पुरेसा आहे; कर्मचारी प्रभावीपणे आणि निवडलेल्या धोरणानुसार काम करण्यास सक्षम आहेत की नाही. हे करण्यासाठी, कर्मचार्‍यांची वास्तविक रचना, तसेच कर्मचार्‍यांची स्वतःची वैशिष्ट्ये, कर्मचार्‍यांमध्ये व्यावसायिकदृष्ट्या महत्त्वपूर्ण गुण आणि वैशिष्ट्यांची उपस्थिती यांचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे.

मानवी संसाधनांच्या मूल्यांकनामध्ये हे समाविष्ट असावे:

वय, शैक्षणिक, लिंग आणि इतर वैशिष्ट्यांनुसार कर्मचार्‍यांच्या वेतनाचे विश्लेषण, नैसर्गिक उदासीनता आणि संस्थेसह त्याचे अनुपालन;

तांत्रिक प्रक्रियेच्या कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनासह सर्वसाधारणपणे आणि व्यवस्थापन स्तरांनुसार कर्मचारी पातळीचे मूल्यांकन;

कर्मचार्यांच्या शैक्षणिक आणि व्यावसायिक पात्रता पातळीच्या अनुपालनाचे मूल्यांकन, उत्पादन क्रियाकलापांच्या आवश्यकतांसह त्यांच्या तयारीची डिग्री;

तंत्रज्ञान आणि नोकरी वर्गीकरणाच्या आवश्यकतांचे पालन करण्यासाठी कर्मचार्यांच्या संरचनेचे विश्लेषण;

कामाच्या वेळेच्या वापरावरील डेटाचे सत्यापन आणि विश्लेषण;

कर्मचारी उलाढाल आणि अनुपस्थितीचे मूल्यांकन, फॉर्मचा अभ्यास, गतिशीलता, कामगार चळवळीची कारणे, संस्थेतील हालचालींचे विश्लेषण, कामगार शिस्तीची स्थिती;

अकुशल आणि कमी-कुशल कामगार, जड मॅन्युअल श्रमांमध्ये कार्यरत कामगारांची संख्या गतिशीलतेमध्ये निश्चित करणे;

श्रम क्रियाकलापांच्या सामाजिक पैलूंचा अभ्यास (कामगार प्रेरणा, व्यावसायिक आणि पात्रता वाढ, वैवाहिक स्थिती, गृहनिर्माण इ.);

सॅनिटरी आणि हायजिनिक उत्पादन आणि राहण्याची परिस्थिती (कामाच्या ठिकाणांची स्थिती, घरे बदलणे, सार्वजनिक केटरिंगची ठिकाणे) वरील डेटाचे संकलन आणि विश्लेषण;

व्यवस्थापकीय निदान, संस्थेच्या कर्मचार्‍यांची नाविन्यपूर्ण क्षमता, त्यांची शिकण्याची क्षमता.

ऑडिट पर्याय

ऑडिट दरम्यान शिफारसी विकसित आणि न्याय्य करण्यासाठी, केवळ कर्मचार्‍यांची परिमाणात्मक आणि गुणात्मक वैशिष्ट्येच नव्हे तर संपूर्ण कर्मचारी व्यवस्थापन कार्ये, ज्याद्वारे संस्थेचे हित साध्य केले जाते, याचा अभ्यास केला पाहिजे.

ऑडिट आयोजित करण्यात आणि माहितीपूर्ण निर्णय घेण्यात एक महत्त्वपूर्ण पद्धतशीर भूमिका कर्मचार्‍यांच्या क्षेत्रातील देखरेखीद्वारे खेळली जाते - नियतकालिक संकलन, सामान्यीकरण आणि विश्लेषणाची वैज्ञानिकदृष्ट्या आधारित प्रणाली. कर्मचारी माहितीआणि संस्थेच्या व्यवस्थापनाद्वारे धोरणात्मक आणि रणनीतिक निर्णय घेण्यासाठी प्राप्त डेटाचे सादरीकरण.

कर्मचार्‍यांचे ऑडिट करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या माहितीचे मुख्य स्त्रोत म्हणजे कामगार व्यवस्थापन क्षेत्रातील कायदे आणि नियम आणि कामगार संबंध, संस्थेचे श्रम सूचक, कर्मचार्‍यांची चौकशी आणि मुलाखतीचे परिणाम.

कार्मिक ऑडिटच्या ऑब्जेक्ट आणि उद्दिष्टांची जटिलता आणि अष्टपैलुत्व यासाठी चाचणी आणि विश्लेषणासाठी विविध पद्धतशीर साधनांचा वापर आवश्यक आहे, ज्या पद्धतींच्या तीन मुख्य गटांमध्ये विभागल्या जाऊ शकतात:

1) संस्थात्मक आणि विश्लेषणात्मक, दस्तऐवजीकरण आणि अहवालाची पडताळणी, कामगार निर्देशकांचे विश्लेषण, संस्था आणि त्याच्या कर्मचार्‍यांची प्रभावीता दर्शविते. त्याच वेळी, पासून एकूण संख्याकामगार सूचक, केवळ तेच जे संस्थेच्या कार्यक्षमतेवर (नफा) सर्वात जास्त परिणाम करतात, त्यामध्ये कामगार शक्तीचा वापर, कामाचे तास, श्रम गुणवत्ता, कामगार उत्पादकता, मजुरी इ. या माहितीचे स्रोत आहेत. संस्थेचे दस्तऐवजीकरण आणि अहवाल, शिल्लक समावेश कामगार संसाधनेसंस्था, नोकरीचे वर्णन आणि तपशील, कामाचे वर्णन, कर्मचारी नियुक्त करणे, गोळीबार करणे, प्रशिक्षण आणि पुन्हा प्रशिक्षित करणे, प्रश्नावली आणि रिक्त पदांसाठी उमेदवारांच्या चाचण्या, व्यावसायिक विकृतीची पातळी, औद्योगिक दुखापती, उलाढाल इत्यादीवरील डेटा;

२) सामाजिक-मानसशास्त्रीय पद्धती, ज्यात स्वतंत्र समाजशास्त्रीय सर्वेक्षण, प्रश्नावली, वैयक्तिक आणि सामूहिक संभाषणे, कर्मचार्‍यांची मुलाखत घेणे समाविष्ट आहे. विविध स्तरआणि श्रेणी. नोकरीतील समाधान, काम करण्याची वृत्ती, संघातील नातेसंबंध, काम करण्याची प्रेरणा, व्यवस्थापनाची परिणामकारकता आणि मोबदला आणि भरपाईची व्यवस्था इत्यादींचे मूल्यांकन करण्यासाठी पद्धतींचा हा गट सर्वात प्रभावी आहे;

3) आर्थिक पद्धती, संस्थेच्या आर्थिक आणि सामाजिक कामगिरीची कायदेशीररित्या स्थापित मानदंड आणि मानकांशी किंवा उद्योगातील सरासरी किंवा सर्वोत्तम निर्देशकांसह (समान संस्थांचे गट) तुलना करून मूल्यांकन करण्यास परवानगी देते: श्रमिक बाजारात संस्थेची स्पर्धात्मकता; कर्मचारी व्यवस्थापन सेवांच्या कार्याची प्रभावीता; कर्मचार्‍यांच्या लेखापरीक्षणाची स्वतःची परिणामकारकता.

ऑडिट प्रकार

लेखापरीक्षणाच्या अंमलबजावणीमध्ये कामाचे चार टप्प्यांत विभाजन होते.

वर तयारीचा टप्पाचालते: ऑडिटच्या कल्पनेचे औपचारिकीकरण, त्याच्या उद्दिष्टांची व्याख्या, संस्थेसाठी अपेक्षित परिणामकारकता; ऑडिटच्या संस्थेसाठी कर्मचार्‍यांची निवड (संस्थेच्या आत किंवा बाहेर), आवश्यक असल्यास त्याचे प्रशिक्षण; अंतर्गत दस्तऐवजाचा विकास (ऑर्डर, ऑर्डर) अंतिम मुदत, कार्ये, परफॉर्मर्स आणि ऑडिटमधील सहभागी, ब्रीफिंग परफॉर्मर्स आणि सहभागींची रूपरेषा; विश्लेषण केलेल्या माहितीचे संकलन, प्रदान आणि पुनरावलोकन करण्यासाठी योजना विकसित करणे.

माहिती संकलनाच्या टप्प्यावर, दस्तऐवजीकरण आणि अहवालाची पडताळणी, कर्मचारी निरीक्षण, निरीक्षण, सर्वेक्षण, प्रश्नावली, कर्मचार्‍यांच्या मुलाखती, सांख्यिकीय डेटाची प्राथमिक प्रक्रिया, लेखांकन आणि इतर माहितीचे संकलन केले जाते. संगणक उपकरणे आणि आधुनिक माहिती तंत्रज्ञान यांचा एकत्रित, संचय आणि प्रक्रिया करण्यासाठी वापरल्यास सांख्यिकीय आणि इतर निर्देशक विश्लेषणाच्या दृष्टीने अधिक सुलभ आणि अर्थपूर्ण बनतात हे लक्षात घेतले पाहिजे.

माहितीच्या प्रक्रियेच्या आणि विश्लेषणाच्या टप्प्यावर, पडताळणी दरम्यान प्राप्त माहितीवर प्रक्रिया केली जाते आणि मूल्यमापनासाठी सोयीस्कर असलेल्या सारण्या, आकृत्या, आकृत्या, आलेख आणि डेटा सादरीकरणाच्या इतर स्वरूपाच्या स्वरूपात औपचारिक केले जाते आणि संगणकात प्रवेश केला जातो; त्याच टप्प्यावर, विकसित अल्गोरिदमनुसार, कर्मचार्‍यांच्या क्रियाकलापांवरील डेटाचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन समान विशेषतः यशस्वी संस्थांशी तुलना करून, वैज्ञानिकदृष्ट्या आधारित मानदंड आणि मानके, पद्धती लागू करून केले जातात. समवयस्क पुनरावलोकन, FSA, इ.

वर अंतिम टप्पा- मूल्यमापन परिणाम, निष्कर्ष आणि शिफारशींचा सारांश आणि सादरीकरणाचा टप्पा - अंतिम सामग्री तयार करणे, नियमानुसार, ऑडिटच्या परिणामांवरील अहवालासह. नवीन तंत्रज्ञानाचा परिचय (माहिती, कार्यालय, दूरसंचार), विद्यमान व्यवस्थापन कार्यपद्धती सुधारण्यासाठी प्रस्ताव तयार करणे, दस्तऐवजीकरण सुधारणे, स्पष्टीकरण यासह कर्मचारी व्यवस्थापन सुधारण्यासाठी अहवाल विविध मार्गांचा विचार करू शकतो. त्याच टप्प्यावर, कर्मचा-यांच्या ऑडिटच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन केले जाते, ज्यामध्ये प्रामुख्याने कर्मचार्‍यांच्या कामाच्या संघटनेचे तर्कसंगतीकरण करण्यासाठी ऑडिटच्या परिणामांवर आधारित विकसित केलेल्या उपाययोजनांच्या सामाजिक-आर्थिक आणि सामाजिक-मानसिक परिणामकारकतेचा समावेश होतो. क्रियाकलाप सुधारित करा कर्मचारी सेवासंस्था

अशा प्रकारे, कर्मचार्‍यांचे ऑडिट, विशेषत: बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेत, संस्थेच्या कर्मचार्‍यांची कार्यक्षमता आणि उत्पादकता वाढवण्यासाठी इंट्रा-ऑर्गनायझेशनल रिझर्व्हची ओळख करून संस्थेची नफा वाढवण्याची परवानगी देते.

के. लिबरमन

जर्नल एडिटर-इन-चीफ

10.10.2013 मुद्रणासाठी स्वाक्षरी केली

• कॉर्पोरेट संस्कृती

कीवर्ड:

1 -1