ऑपरेशनल प्लॅनचे वेळ क्षितिज काय आहेत. पृष्‍ठे पाहा जिथे नियोजन क्षितिज या शब्दाचा उल्लेख आहे. धोरणात्मक आणि परिचालन नियोजन. आर्थिक संस्थेमध्ये नियोजन प्रक्रिया

तेल संकटामुळे अस्थिरता वाढली आणि अनेक कंपन्यांनी अल्पकालीन योजना विकसित करणे थांबवले. हे टेबलमधील संबंधित निर्देशकावरून पाहिले जाऊ शकते. 1976 साठी 9.2. दीर्घकालीन नियोजन कायम ठेवलेल्या कंपन्यांनी खर्च कमी करण्यासाठी नियोजनाकडे वळले आहे. मॅट्रिक्स मॉडेल ग्रोथ - मार्केट शेअर सारख्या तर्कसंगत साधनाकडे बरेच लक्ष वेधले गेले. नियोजनाचे क्षितिज लहान केले आहे.

नियोजन क्षितिज आणि दुहेरी

नियोजन क्षितीज एखाद्या कल्पनाच्या दिसण्यापासून ते त्याच्या अंमलबजावणीपर्यंतच्या सरासरी वेळेच्या तीन घटकांवर अवलंबून असते, संस्थेवरील निर्णयांच्या प्रभावाचा कालावधी, म्हणजे, या निर्णयांच्या कनेक्शनच्या कालावधीवर, भविष्याचा अंदाज लावण्याची डिग्री. . जपानी कॉर्पोरेशनमधील नियोजन क्षितिज पाच किंवा तीन वर्षांचा आहे (तक्ता 9.2 पहा). मेल सर्वेक्षण आणि मुलाखतींनुसार, बहुतेक अमेरिकन आणि इंग्रजी कंपन्यांमध्ये पंचवार्षिक योजना वापरल्या जातात, तर जपानमध्ये तीन वर्षांच्या योजना अधिक सामान्य आहेत. हे जपानी कंपन्या मोठ्या अनिश्चिततेच्या वातावरणात काम करतात या वस्तुस्थितीमुळे आहे. याचा अर्थ जपानी कंपन्या मध्यमकालीन आहेत, तर अमेरिकन आणि ब्रिटिश कंपन्या दीर्घकालीन आहेत? नाही, ज्या जपानी कंपन्या दीर्घकालीन योजना आहेत त्या दीर्घकालीन आहेत. यूएस आणि यूकेमध्ये, नियोजनाची क्षितिजे लांब आहेत कारण त्यांचे बाह्य वातावरण अधिक स्थिर, कमी स्पर्धात्मक आहे.

भौतिक आणि ऊर्जा संसाधनांच्या वापराच्या योग्य रेशनिंगसाठी, मानकांचे वाजवी वर्गीकरण खूप महत्वाचे आहे. गॅस उद्योगात, उद्योगाच्या नियोजनासाठी त्याची वैशिष्ट्ये आणि आधुनिक आवश्यकता लक्षात घेऊन, सामग्री आणि ऊर्जा संसाधनांच्या वापराचे दर एकत्रीकरण, नियोजन क्षितिजे, संसाधनांचे प्रकार, नियोजन आणि व्यवस्थापनाच्या खालील मुख्य वैशिष्ट्यांनुसार वर्गीकृत केले जातात. स्तर, रेशनिंग ऑब्जेक्टचे एकत्रीकरण (एकत्रीकरण) ची डिग्री, सामग्री आणि ऊर्जा संसाधनांचे एकत्रीकरण (एकत्रीकरण) नामांकन, सामग्री आणि ऊर्जा संसाधनांच्या वापराच्या दिशानिर्देश (नियुक्ती), प्रकार उत्पादन क्रियाकलाप(चित्र 2).

नियोजन क्षितिजानुसार, उपभोग आणि राखीव दर हे उद्योगाच्या विकासाच्या पाच वर्षांच्या आणि दीर्घकालीन नियोजनासाठी वापरल्या जाणार्‍या आश्वासक दरांमध्ये आणि उपभोगाची गणना करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या वर्तमान (वार्षिक) मध्ये विभागले गेले आहेत.

उदाहरणार्थ, जर AUG = 0 असेल, तर तार्किकदृष्ट्या हे विधानाशी सुसंगत आहे की कोणत्याही नियोजन आणि व्यवस्थापन क्षितिजासाठी कोणत्याही मानकांच्या श्रेणीची आवश्यकता नाही, म्हणजे, कोणत्याही मानदंडांच्या श्रेणीची अजिबात आवश्यकता नाही.

हे या वस्तुस्थितीमुळे आहे की प्रणाली तयार करणार्‍या वस्तूंच्या समूहांचे कुटुंब एका विशिष्ट संबंधात (पत्रव्यवहार) आहेत. उदाहरणार्थ, नियम आणि नियमांच्या वर्णन केलेल्या प्रणालीमध्ये, अनेक संरचनात्मक एकके (उद्यम आणि संस्था) नियोजन आणि व्यवस्थापनाच्या स्तरावर अवलंबून असतात. हे अवलंबित्व उद्योगातील संस्था आणि व्यवस्थापनाच्या संरचनात्मक योजनेद्वारे निर्धारित केले जाते. रेशनिंग ऑब्जेक्ट्सचा एक संच (उत्पादने, कामे, इ.) नियोजन क्षितिज, नियोजन आणि व्यवस्थापनाची पातळी, उप-क्षेत्रे, उपक्रम आणि संस्था यांच्याशी एकमेकांशी जोडलेले आहेत. प्रमाणित सामग्रीची श्रेणी नियोजन क्षितिज, नियोजन आणि व्यवस्थापनाची पातळी, उप-क्षेत्र, एंटरप्राइझ किंवा संस्था, उत्पादने किंवा केलेले कार्य यावर अवलंबून असते.

वेगवेगळ्या योजना क्षितिजे आणि स्तरांसाठी

उद्योगाच्या वरील वैशिष्ट्यांनुसार, तसेच निर्मितीची पद्धतशीर पाया आणि बांधकामाची मूलभूत तत्त्वे, गॅस उद्योगाच्या एकात्मिक ASN च्या संस्थात्मक आणि कार्यात्मक आकृती (चित्र 26) मध्ये तीन स्तर आहेत आणि निर्मिती प्रदान करते. नियोजन क्षितिजे, संरचनात्मक व्यवस्थापन दुवे आणि उप-क्षेत्रांवर नियामक माहिती. हे नोंद घ्यावे की प्रत्येक श्रेणीबद्ध स्तरावर, व्यवस्थापनाच्या प्रत्येक स्ट्रक्चरल लिंकमध्ये, प्रत्येक उप-क्षेत्रात, प्रणालीची रचना (म्हणजे, उपप्रणाली, ब्लॉक्स, उप-ब्लॉकची रचना) समान आहे.

नियोजन क्षितिजाच्या विस्तारामुळे आणि ESP मधील विविध प्रकारच्या योजनांमधील दुवे मजबूत झाल्यामुळे, अंदाज पद्धतींची भूमिका लक्षणीय वाढते. वैज्ञानिकदृष्ट्या आधारित अंदाज अनिश्चिततेचा प्रभाव लक्षणीयरीत्या कमी करू शकतात, जो विशेषतः दीर्घकालीन नियोजनात, नियोजन निर्णयांच्या गुणवत्तेवर मोठा असतो आणि उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे सिद्ध करण्यासाठी आवश्यक प्रारंभिक नियोजन आणि आर्थिक माहिती समृद्ध करू शकतो. नियोजन कालावधी, त्यांच्या निराकरणाचे दिशानिर्देश आणि साधन. सामाजिक, वैज्ञानिक, तांत्रिक, परराष्ट्र धोरणाचा अंदाज हा दीर्घकालीन योजना विकसित करण्याच्या प्रक्रियेचा एक अविभाज्य घटक आहे, विशेषत: त्याच्या सुरुवातीच्या टप्प्यावर. हे देखील लक्षात घेतले पाहिजे की अनेक अंदाज (लोकसंख्याशास्त्रीय, खनिज साठे, ग्राहकांची मागणी) अखेरीस राज्य योजनेचा थेट भाग बनतात.

लक्षात घ्या की येथे उद्भवलेल्या समस्येचे नेहमीच समाधान नसते. kT चे इतके मोठे मूल्य निवडणे शक्य आहे की असे भांडवल-श्रम गुणोत्तर मॉडेलने वर्णन केलेल्या प्रणालीसाठी (4.10) - (4.12) कालावधी [O, T] साठी अप्राप्य असेल. हे मॉडेलच्या प्राथमिक विश्लेषणाचे महत्त्व दर्शवते (4.10) - (4.12) पोहोचण्यायोग्यता संचांच्या बांधणीवर आधारित पद्धत वापरून, ज्याची आपण पहिल्या अध्यायात चर्चा केली आहे. [O, T] कालावधीसाठी सिस्टम (4.10) - (4.12) साठी पोहोचण्यायोग्यतेचा संच विचारात घेतल्यावर, म्हणजेच, [O, T] कालावधीसाठी उपलब्ध असलेल्या k (T) मूल्यांचा संच, आम्ही करू शकतो एक वाजवी मूल्य kr निवडा, त्यानंतर येथे तयार केलेले मूल्य ऑप्टिमायझेशन समस्येचे निराकरण करेल. हे निष्पन्न झाले की नियोजन क्षितिजाच्या पुरेशा मोठ्या मूल्यांसाठी टी

येथे उभ्या असलेल्या समस्येचे निराकरण नेहमीच नसते. कोणीही kTj चे इतके मोठे मूल्य निवडू शकतो की असे भांडवल-श्रम गुणोत्तर मॉडेलने वर्णन केलेल्या प्रणालीसाठी (3.10) - (3.12) कालावधी [O, T] साठी अप्राप्य असेल. हे मॉडेल (3.10) - (3.12) च्या प्राथमिक विश्लेषणाचे महत्त्व दर्शवते. प्रणालीसाठी (3.10) - (3.12) कालावधीत [0, T], म्हणजेच, या कालावधीत k(T) आणि c(T) च्या सर्व प्राप्य मूल्यांचा संच विचारात घ्या [O, T] . अध्याय 7 मध्ये वर्णन केल्याप्रमाणे या संचाचे विश्लेषण करणे. 2, k(T) आणि c(T) चे सर्वात योग्य साध्य करता येणारे संयोजन निवडले जाऊ शकते. kT म्हणून निवडलेले मूल्य k(T) घेतल्यास, येथे तयार केलेल्या ऑप्टिमायझेशन समस्येचे निराकरण होईल. असे दिसून आले की नियोजन क्षितीज T च्या पुरेशा मोठ्या मूल्यांसाठी, इष्टतम नियंत्रण s(t) मध्ये खालील गोष्टींचा समावेश आहे: प्रथम, बिंदूपर्यंत पोहोचण्यासाठी s(t) चे असे मूल्य निवडणे आवश्यक आहे / c हे शक्य तितक्या लवकर रिलेशन (3.14) वरून निश्चित केले जाते, नंतर, जवळजवळ संपूर्ण कालावधीसाठी, कालावधीच्या शेवटी s(t) मूल्य i च्या बरोबरीचे असावे, बिंदू k वरून सिस्टम स्थानांतरित करणे आवश्यक आहे. किमान वेळेत kT पर्यंत. अशाप्रकारे, आम्ही प्रति कामगार जास्तीत जास्त वापरासह (३.१) - (३.६) मॉडेलमध्ये पुन्हा संतुलित वाढीकडे आलो आणि वस्तुस्थिती

नियोजन क्षितिज ग्लेट आहे.

प्रत्येक गुंतवणूक (वित्तपुरवठा) प्रकल्प असीमपणे विभाज्य आहे आणि नियोजन क्षितिजाच्या कोणत्याही वर्षापासून अंमलबजावणीसाठी उपलब्ध आहे.

T हे नियोजन क्षितीज आहे, x, हे 0 किंवा 1 च्या बरोबरीचे चल आहे, Xj=0 प्रकल्पाच्या नकाराशी संबंधित आहे, आणि Xj=l प्रकल्पाच्या स्वीकृतीशी संबंधित आहे, d ही संसाधनांची संख्या आहे.

अंजीर मध्ये क्षैतिज अक्ष. 29 हे नियोजन क्षितिज आहे. नियोजन अल्प-, मध्यम- आणि दीर्घकालीन असे विभागलेले आहे. शिवाय, प्लॅनिंग क्यूबच्या समोरच्या बाजूस उघडलेल्या विंडोबद्दल धन्यवाद, हे स्पष्ट आहे की धोरणात्मक नियोजन अल्पकालीन असू शकते आणि दीर्घकालीन ऑपरेशनल वेळापत्रक असणे देखील आवश्यक आहे. सर्वप्रथम, यावर जोर दिला पाहिजे की नियोजन हे धोरणात्मक बनते कारण दीर्घ कालावधीचा विचार केला जात नाही. धोरणात्मक नियोजनाला अनेकदा दीर्घकालीन नियोजन असे संबोधले जाते. उदाहरणार्थ, कार कंपनीमध्ये, विशिष्ट ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करणारे मॉडेल निवडण्यासाठी धोरण तयार करणे याला धोरणात्मक नियोजन म्हणून संबोधले जाईल. मॉडेलच्या 8-वर्षांच्या जीवन चक्रासाठी खर्च वक्र दीर्घकालीन नियोजन दृष्टीकोन आणि त्याच वेळी विक्री नियोजनातील परिचालन पातळी दर्शविते. शेड्यूलच्या संदर्भात, जे नियोजित होते ते प्रत्यक्षात भाषांतरित करण्याच्या संभाव्य क्षमतेबद्दल समान धोरणात्मक प्रश्न उद्भवतो.

एंटरप्राइझ मी आहे. खाजगीकडे ओरिएंटेशन - ऑपरेशनल आणि स्ट्रॅटेजिक कंट्रोलिंगमधून प्रस्थान. सरळ विचार - नफा वाढवणे. घटकांचे संयोजन वर्चस्व गाजवते. संख्या बदलतात, परंतु नियोजन क्षितिज स्थिर आहे.

वित्तीय सेवेची संस्थात्मक रचना अधिक क्लिष्ट होते आणि कंपनीच्या आकारात वाढ झाल्यामुळे कार्यात्मक युनिट्सची संख्या वाढते, क्रियाकलाप नियोजनाचे क्षितिज विस्तारते आणि इतर कंपन्यांच्या भांडवलामध्ये एंटरप्राइझच्या सहभागाची डिग्री वाढते. मोठ्या कंपन्यांमध्ये, वित्तीय सेवेला स्वतंत्र वित्तीय निदेशालयात विभक्त केले जाऊ शकते, ज्यामध्ये कार्यात्मक तत्त्वानुसार तयार केलेल्या अनेक स्ट्रक्चरल युनिट्सचा समावेश आहे.

वेळेत लक्ष्यांचे अभिमुखीकरण. विशिष्ट अंदाज क्षितिज हे प्रभावी उद्दिष्टांचे आणखी एक वैशिष्ट्य आहे. संस्थेला नेमके काय साध्य करायचे आहे हे केवळ निर्दिष्ट केले पाहिजे असे नाही, तर सर्वसाधारणपणे, परिणाम कधी मिळवायचा आहे हे देखील निर्दिष्ट केले पाहिजे. उद्दिष्टे सहसा दीर्घ किंवा कमी कालावधीसाठी सेट केली जातात. स्टेनरच्या मते दीर्घकालीन उद्दिष्टाचे नियोजन क्षितिज अंदाजे पाच वर्षांचे असते, काहीवेळा तांत्रिकदृष्ट्या प्रगत कंपन्यांसाठी जास्त असते. बहुतेक प्रकरणांमध्ये अल्प-मुदतीचे उद्दिष्ट संस्थेच्या योजनांपैकी एक दर्शवते, जे एका वर्षात पूर्ण केले जावे. मध्यम मुदतीच्या उद्दिष्टांचे नियोजन क्षितिज एक ते पाच वर्षांचे असते.

याउलट, जपानमधील व्यवस्थापकीय निर्णय अंदाजे पाच वर्षांच्या नियोजनाच्या क्षितिजाद्वारे निर्देशित केले जातात. जपानी कंपन्यांचे अध्यक्ष श्रेणीशी संबंधित नाहीत व्यावसायिक व्यवस्थापक. सर्व श्रेणीतील कर्मचाऱ्यांचे प्रतिनिधी म्हणून संस्थेचे नेतृत्व त्यांच्याकडे पूर्वनिश्चित कालावधीसाठी सोपवले जाते. कोणताही विभाग एक-दोन वर्षांसाठी कर्जात बुडाला, तर जबाबदार व्यवस्थापकांसाठी हे शुभ नाही. जोपर्यंत युनिटचा दृष्टीकोन चांगला आहे तोपर्यंत अल्पकालीन संकट सहन केले जाते.

नियोजन क्षितिज

संस्थेने आखलेल्या योजना कोणत्या क्षितिजावर (कालावधी) अवलंबून असतात, नियोजन तीन प्रकारांमध्ये विभागले जाते:

दीर्घकालीन नियोजन;

मध्यम मुदतीचे नियोजन;

अल्पकालीन नियोजन.

नियोजन क्षितिजाच्या कालावधीनुसार नियोजनाचे वर्गीकरण मागील वर्गीकरणासह गोंधळात टाकू नये - कल्पनांच्या तात्पुरत्या अभिमुखतेनुसार. कल्पनांच्या तात्कालिक अभिमुखतेनुसार प्रकारांचे विभाजन भूतकाळ, वर्तमान आणि भविष्यातील वृत्तीवर अवलंबून मूलभूतपणे भिन्न नियोजन तत्त्वज्ञानाचे अस्तित्व सूचित करते. दीर्घ-मुदतीचे, मध्यम-मुदतीचे आणि अल्प-मुदतीत नियोजनाचे विभाजन म्हणजे नियोजित निर्देशकांची पूर्तता करण्यासाठी लागणारा कालावधी आणि तांत्रिक स्वरूपाचा फरक.

दीर्घकालीन नियोजनसहसा दीर्घ कालावधीचा समावेश होतो - 10 ते 25 वर्षे. एकेकाळी, दीर्घकालीन नियोजनाची ओळख धोरणात्मक होती, परंतु आता या दोन संकल्पना स्वतंत्रपणे अस्तित्वात आहेत. त्याच्या सामग्रीमधील धोरणात्मक नियोजन दीर्घकालीन नियोजनापेक्षा खूपच क्लिष्ट आहे. केवळ नियोजन कालावधी वाढवण्याचा हा मार्ग नाही, म्हणजेच धोरणात्मक नियोजन हे केवळ वेळेचे कार्य नाही. धोरणात्मक नियोजनावर पुढील भागांमध्ये अधिक तपशीलवार चर्चा केली जाईल.

मध्यम मुदतीचे नियोजनदीर्घकालीन योजनेद्वारे परिभाषित केलेले टप्पे ठोस करते. ते कमी कालावधीसाठी असू शकते. अलीकडेपर्यंत, मध्यम मुदतीचे नियोजन क्षितिज पाच वर्षांचे होते. तथापि, अप्रत्याशित स्वरूप आणि बदलाचा दर बाह्य वातावरणअनेक कंपन्यांना त्यांच्या योजनांची लांबी अनुक्रमे पाच ते तीन वर्षांपर्यंत कमी करण्यास भाग पाडले, पंचवार्षिक योजना दीर्घकालीन श्रेणीत हलविण्यात आल्या.

अल्पकालीन नियोजन- हा एक किंवा दोन वर्षांच्या योजनांचा विकास आहे (सामान्यतः अल्प-मुदतीच्या योजना वार्षिक योजना असतात). अल्प-मुदतीच्या योजनांमध्ये विशिष्ट मार्गांचा समावेश असतो ज्यामध्ये दीर्घकालीन योजनांमध्ये परिभाषित केलेली उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संस्थेच्या संसाधनांचा वापर केला जाईल. अल्प-मुदतीच्या योजनांची सामग्री तिमाही आणि महिन्यांद्वारे तपशीलवार आहे.

तिन्ही प्रकारचे नियोजन एकमेकांशी जोडलेले असले पाहिजे आणि परस्परविरोधी नसावे.

दर्शविलेल्या तीन वर्गीकरण पद्धतींव्यतिरिक्त, नियोजन क्रियाकलापांच्या प्रक्रियेत एक किंवा दुसर्या प्रकारच्या महत्त्वावर अवलंबून नियोजन प्रकारांचे विभाजन आहे. म्हणून, नियोजन दोन मुख्य प्रकारांमध्ये विभागले गेले आहे: धोरणात्मक आणि ऑपरेशनल.

धोरणात्मक आणि परिचालन नियोजन.

मध्ये नियोजन प्रक्रिया आर्थिक संघटना

आर्थिक संस्थेतील संपूर्ण नियोजन प्रक्रिया दोन मुख्य टप्प्यात विभागली जाऊ शकते: फर्मच्या धोरणाचा विकास (रणनीती नियोजन) आणि विकसित धोरण (ऑपरेशनल, किंवा, समान काय आहे, रणनीतिक नियोजन) च्या अंमलबजावणीसाठी रणनीती निश्चित करणे.

धोरणात्मक नियोजन

"रणनीती" ही संकल्पना मूळची ग्रीक आहे. सुरुवातीला, त्याचा लष्करी अर्थ होता आणि त्याचा अर्थ शोधण्यासाठी "सेनापतीची कला" होता योग्य मार्गविजय मिळवण्यासाठी.

आर्थिक संघटनेची रणनीती ही त्याच्या मुख्य उद्दिष्टांचा एक संच आणि ही उद्दिष्टे साध्य करण्याचे मुख्य मार्ग आहेत. दुसऱ्या शब्दांत, फर्मसाठी धोरण विकसित करणे म्हणजे त्याच्या क्रियाकलापांच्या सामान्य दिशानिर्देश निश्चित करणे.

रणनीती केवळ इच्छित उद्दिष्टे आणि परिभाषित करणे असू शकत नाही सोयीस्कर मार्गत्यांचे परिवर्तन. इच्छापूर्ण विचार हे धोरण विकसित करण्यासारखे नाही. रणनीती आनंददायी स्वप्नांमधून येऊ नये, परंतु कंपनीच्या विकासासाठी वास्तविक शक्यतांमधून आली पाहिजे. म्हणून, रणनीती म्हणजे, सर्व प्रथम, त्याच्या क्रियाकलापांच्या उद्दीष्ट बाह्य आणि अंतर्गत परिस्थितीस संस्थेचा प्रतिसाद.

सामान्यतः, धोरणात्मक नियोजन दीर्घ कालावधीसाठी तयार केले जाते, जरी अनेक संस्थांमध्ये धोरण मध्यम-मुदतीच्या नियोजनावर आधारित असते (अत्यंत उच्च अनिश्चिततेच्या परिस्थितीत कार्यरत असलेल्या रशियन संस्थांसाठी दुसरी पद्धत अधिक स्वीकार्य आहे). त्याच वेळी, धोरणात्मक आणि दीर्घकालीन नियोजन, आधीच नमूद केल्याप्रमाणे, अस्पष्ट प्रक्रिया आहेत. रणनीती हे वेळेचे कार्य नाही, परंतु सर्व प्रथम दिशा कार्य.हे केवळ दिलेल्या कालावधीवर केंद्रित नाही, तर कंपनीच्या विकासासाठी जागतिक कल्पनांचा संच समाविष्ट आहे.

धोरण विकसित करण्याची जबाबदारी मुख्यत्वे आर्थिक संस्थेच्या व्यवस्थापनावर असते, कारण धोरणात्मक नियोजनासाठी उच्च जबाबदारीची, व्यवस्थापकाद्वारे मोठ्या प्रमाणावर कृतींचे कव्हरेज आवश्यक असते. नियोजन कार्यसंघ फर्मच्या भविष्याबद्दल निर्णय घेण्यासाठी विश्लेषणात्मक दृष्टिकोनासह धोरणात्मक नियोजन प्रदान करते.

रणनीतिकखेळ नियोजन

"रणनीती" हा शब्द मूळतः ग्रीक मूळचा एक लष्करी शब्द आहे, ज्याचा अर्थ दिलेल्या उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीसाठी योग्य असलेल्या सैन्याची युक्ती आहे. धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संस्थेच्या संसाधनांचे वाटप कसे केले जावे याविषयी धोरणात्मक नियोजन निर्णय घेते. सामरिक नियोजनामध्ये सामान्यतः अल्प आणि मध्यम मुदतीचा समावेश होतो, म्हणजेच मध्यम आणि निम्न व्यवस्थापनासाठी हा चिंतेचा विषय असतो.

 रणनीतीच्या दिशानिर्देशांपैकी एक ठोस उदाहरण म्हणजे त्याच्या स्वत: च्या ब्रँड (विशेषतः, विशेष पॅकेजिंगमध्ये कोंबडीचे उत्पादन) अंतर्गत उत्पादनांच्या उत्पादनात प्रवेश करण्याचा शेतकऱ्याचा निर्णय असू शकतो. मग रणनीतिकखेळ नियोजनात खालील कार्ये समाविष्ट असू शकतात:

नवीन उत्पादन सुविधांची निर्मिती (म्हणजे, चिकन प्रक्रिया प्रकल्प विकत घेऊन किंवा शेजारील शेत विकत घेऊन);

विपणन आणि कर्मचारी प्रशिक्षण विशेष प्रशिक्षण;

अधिक मोबाइल वितरण प्रणाली तयार करणे, नवीन आउटलेटसह संपर्क स्थापित करणे.

मुख्य काय आहेत फरकधोरणात्मक आणि रणनीतिक नियोजन दरम्यान?

धोरणात्मक नियोजनाचा मुख्य मुद्दा आहे कायसंस्थेला साध्य करायचे आहे. रणनीतिकखेळ नियोजनावर लक्ष केंद्रित करते कसेसंस्थेने या स्थितीत पोहोचले पाहिजे. म्हणजेच स्ट्रॅटेजिक आणि टॅक्टिकल प्लॅनिंगमधला फरक म्हणजे टोक आणि साधनांमधील फरक.

इतर फरक:

रणनीतिक नियोजन स्तरावर निर्णय घेणे कमी व्यक्तिनिष्ठ असते कारण रणनीतिक नियोजकांकडे अधिक चांगली, विशिष्ट माहिती उपलब्ध असते. रणनीतिक नियोजनात, विश्लेषणाच्या संगणक-आधारित परिमाणवाचक पद्धती लागू होतात;

धोरणात्मक निर्णयांच्या अंमलबजावणीचे अधिक चांगले निरीक्षण केले जाते, कमी जोखीम असते, कारण असे निर्णय प्रामुख्याने अंतर्गत समस्यांशी संबंधित असतात;

धोरणात्मक निर्णयांचे मूल्यांकन करणे सोपे आहे, कारण ते अधिक विशिष्ट संख्यात्मक परिणामांमध्ये व्यक्त केले जाऊ शकतात (उदाहरणार्थ, कोंबडीच्या उत्पादनातील वाढीची गणना करण्यापेक्षा शेतकऱ्याला त्याच्या स्वत: च्या ब्रँड अंतर्गत उत्पादने सादर करण्याच्या विशिष्ट फायद्यांचे मूल्यांकन करणे अधिक कठीण आहे. नवीन उत्पादन सुविधा प्राप्त करताना विशेष पॅकेजिंगमध्ये);

रणनीतिकखेळ नियोजन देखील वैयक्तिक विभागांच्या स्तरांवर आकर्षणाने दर्शविले जाते - उत्पादन, प्रादेशिक, कार्यात्मक.

ऑपरेशनल नियोजनम्हणजे रणनीतिकखेळ नियोजनासारखीच गोष्ट. "ऑपरेशनल" हा शब्द "रणनीती" या शब्दापेक्षा अधिक स्पष्ट आहे, ते यावर जोर देते की हे लहान आणि मध्यम कालावधीत सामान्य आर्थिक प्रवाहात वैयक्तिक ऑपरेशन्सचे नियोजन आहे, उदाहरणार्थ, उत्पादन नियोजन, विपणन नियोजन इ. ऑपरेशनल प्लॅनिंग हे संस्थेचे बजेटिंग म्हणून देखील समजले जाते.

संस्थेमध्ये नियोजन प्रक्रिया

नियोजन क्रियाकलाप अनेक मुख्य टप्प्यात विभागले जाऊ शकतात (आकृती 3.1).

फरक

अभिप्राय (सुधारणा माहिती)

तांदूळ. 3.1 आर्थिक संस्थेतील क्रियाकलापांचे नियोजन

नियोजनाची प्रक्रिया, किंवा नियोजनाची थेट प्रक्रिया, म्हणजेच संस्थेच्या भविष्यातील उद्दिष्टे आणि ते कसे साध्य करायचे याबद्दल निर्णय घेणे. नियोजन प्रक्रियेचा परिणाम म्हणजे योजनांची प्रणाली (4).

नियोजित निर्णयांच्या अंमलबजावणीसाठी क्रियाकलाप. या क्रियाकलापाचे परिणाम हे संस्थेचे वास्तविक कार्यप्रदर्शन निर्देशक आहेत (5).

परिणाम नियंत्रण. या टप्प्यावर, वास्तविक परिणामांची तुलना नियोजित निर्देशकांशी केली जाते, तसेच संस्थेच्या क्रिया समायोजित करण्यासाठी पूर्व-आवश्यकता तयार करणे. योग्य दिशा. नियंत्रण हे नियोजन क्रियाकलापांचा शेवटचा टप्पा आहे हे असूनही, त्याचे महत्त्व खूप जास्त आहे, कारण हे नियंत्रण आहे जे संस्थेमध्ये नियोजन प्रक्रियेची प्रभावीता स्थापित करते (3).

अशा प्रकारे, नियोजन प्रक्रियापहिली पायरी आहे सामान्य क्रियाकलापकंपन्या

नियोजन प्रक्रिया सोपी नाही. त्यानंतरचानियोजन ऑपरेशन्स आणि प्रक्रिया,ज्याचा अर्थ असा आहे की एक घटना नंतर दुसर्‍या घटना घडणे आवश्यक आहे. प्रक्रियेसाठी उत्कृष्ट लवचिकता आणि व्यवस्थापकीय कौशल्य आवश्यक आहे. प्रक्रियेतील काही मुद्दे संस्थेच्या उद्दिष्टांची पूर्तता करत नसल्यास, त्यांना बायपास केले जाऊ शकते, जे प्रक्रियेमध्ये शक्य नाही. नियोजन प्रक्रियेत सामील असलेले लोक केवळ त्यांना नेमून दिलेली कार्ये पार पाडत नाहीत, तर सर्जनशीलपणे कार्य करतात आणि परिस्थितीनुसार आवश्यक असल्यास कृतीचे स्वरूप बदलण्यास सक्षम असतात.

व्यवसाय नियोजन प्रक्रियेमध्ये एकमेकांचे अनुसरण करणाऱ्या चरणांची मालिका असते (चित्र 3.2).

तांदूळ. 3.2 आर्थिक संस्थेमध्ये नियोजन प्रक्रिया

पहिली पायरी.फर्म संस्थेच्या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणावर संशोधन करते. संस्थात्मक वातावरणाचे मुख्य घटक ओळखते, संस्थेसाठी खरोखर महत्त्वाचे असलेले घटक हायलाइट करते, या घटकांबद्दल माहिती संकलित करते आणि त्यांचे परीक्षण करते, पर्यावरणाच्या भविष्यातील स्थितीचा अंदाज लावते आणि कंपनीच्या वास्तविक परिस्थितीचे मूल्यांकन करते.

दुसरा टप्पा.फर्म त्याच्या क्रियाकलापांसाठी मार्गदर्शक तत्त्वे सेट करते: दृष्टी, ध्येय, लक्ष्यांचा संच. कधीकधी उद्दिष्टे निश्चित करण्याचा टप्पा पर्यावरणाच्या विश्लेषणापूर्वी असतो.

तिसऱ्या स्टेजधोरणात्मक विश्लेषण. कंपनी उद्दिष्टे (इच्छित निर्देशक) आणि बाह्य आणि अंतर्गत पर्यावरणीय घटकांच्या अभ्यासाचे परिणाम (इच्छित निर्देशकांची उपलब्धी मर्यादित) यांची तुलना करते, त्यांच्यातील अंतर निर्धारित करते. धोरणात्मक विश्लेषणाच्या पद्धतींच्या मदतीने, रणनीतीसाठी विविध पर्याय तयार केले जातात.

चौथा टप्पा.पर्यायी धोरणांपैकी एकाची निवड आणि त्याचा विकास केला जातो.

पाचवा स्टेजकंपनीचा अंतिम धोरणात्मक आराखडा तयार केला जात आहे.

सहावा टप्पा.मध्यम मुदतीचे नियोजन. मध्यम मुदतीच्या योजना आणि कार्यक्रम तयार केले जात आहेत.

सातवा टप्पा.धोरणात्मक योजना आणि मध्यम-मुदतीच्या नियोजनाच्या परिणामांवर आधारित, फर्म वार्षिक ऑपरेशनल योजना आणि प्रकल्प विकसित करते.

आठवा आणि नववा टप्पाथेट नियोजन प्रक्रियेचे टप्पे नसून, तरीही, ते नवीन योजना तयार करण्यासाठी पूर्व-आवश्यकता निर्धारित करतात, ज्याचा विचार केला पाहिजे:

संस्थेने आपल्या योजना लक्षात घेऊन काय केले;

नियोजित निर्देशक आणि वास्तविक कार्यप्रदर्शन यांच्यातील अंतर किती आहे.

सर्वसाधारणपणे, नियोजन प्रक्रिया ही एक बंद चक्र असते ज्यामध्ये थेट (एक धोरण विकसित करण्यापासून ते कार्यान्वित योजना ठरवण्यापासून ते अंमलबजावणी आणि नियंत्रणापर्यंत) आणि उलट (अंमलबजावणीचे परिणाम विचारात घेण्यापासून ते योजना सुधारण्यापर्यंत) संप्रेषण असते.

3.2 फर्म योजनांची प्रणाली

नियोजन प्रक्रियेचा परिणाम म्हणजे योजनांची एक प्रणाली. योजनेमध्ये नियोजन कालावधीच्या अखेरीस प्राप्त होणार्‍या प्रमुख कामगिरी निर्देशकांचा समावेश आहे. मूलत:, योजना म्हणजे व्यवस्थापकांसाठी निर्देशांचा एक संच आहे ज्यामध्ये संस्थेच्या प्रत्येक भागाने फर्मची उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या प्रक्रियेत कोणती भूमिका बजावली पाहिजे याचे वर्णन केले आहे.

नियोजन प्रक्रिया गुंतागुंतीची आणि वैविध्यपूर्ण आहे. हे योजनांच्या प्रणालीचे जटिल स्वरूप निर्धारित करते, जे खालील घटकांमध्ये विभागले जाऊ शकते.

धोरणात्मक योजना, अन्यथा कंपनीचा मास्टर प्लॅन म्हणतात (बहुतेकदा 5 वर्षे अगोदर तयार केलेला).

धोरणात्मक योजनेच्या पुढे आणि संस्थेच्या विकासाची मुख्य कार्ये परिभाषित करण्यासाठी कंपनी-व्यापी योजना तयार केल्या आहेत. या योजनांचा आधार विकसित योजना आहे.

संस्थेच्या कार्यात्मक योजना:

वर्तमान क्रियाकलापांसाठी कंपनी-व्यापी योजना, तथाकथित "आर्थिक योजना" किंवा "नफा योजना", एका वर्षासाठी मोजल्या जातात. वर्तमान क्रियाकलाप योजनांच्या मदतीने, वस्तू आणि सेवांचे उत्पादन आणि बाजारपेठेत पुरवठा केला जातो;

उपविभागांच्या वर्तमान योजना, अर्थसंकल्पीय योजनांसह, सध्याच्या क्रियाकलापांसाठी कंपनी-व्यापी योजनांना पूरक आहेत.

योजनांव्यतिरिक्त, नियोजन प्रक्रियेचे आउटपुट आहेत कार्यक्रम(किंवा योजना-कार्यक्रम) आणि प्रकल्प

धोरणात्मक योजनादृष्टी आणि ध्येय, भविष्यात संस्थेचे स्थान निश्चित करणारी सामान्य उद्दिष्टे, निवडलेल्या कृती धोरणांचा समावेश आहे. धोरणात्मक योजनेचा अविभाज्य भाग म्हणजे संस्थेचे धोरण. धोरणात्मक योजनेमध्ये संस्थेच्या जागतिक कार्यक्रमांचा समावेश आहे.

धोरणात्मक योजना ही मार्गदर्शक तत्त्वे आहे स्वीकृतीखालच्या स्तरावर निर्णय; धोरणात्मक योजनेत परिभाषित केलेल्या संस्थेची सामान्य उद्दिष्टे, वर्तमान क्रियाकलापांच्या उद्दिष्टांमध्ये निर्दिष्ट केली जातात, ज्याला कार्य म्हणतात. याव्यतिरिक्त, धोरणात्मक योजना ही खालच्या स्तरावरील योजनांसाठी एक मर्यादा आहे, कारण ती ऑपरेशनल प्लॅनिंगची कार्ये सोडवण्यासाठी आवश्यक संसाधनांची संख्या मर्यादित करते.

कोणत्याही संस्थेच्या कृती योजना एकतर आक्षेपार्ह किंवा बचावात्मक म्हणून दर्शविले जाऊ शकतात. आक्षेपार्हयोजनांमध्ये संस्थेच्या विकासाचा समावेश होतो: नवीन वस्तू आणि सेवांचे उत्पादन, नवीन बाजारपेठेत प्रवेश करणे, स्पर्धात्मक फायदा मिळवणे. आक्षेपार्ह योजना सहसा उच्च आर्थिक क्षमता असलेल्या मोठ्या कंपन्यांद्वारे तयार केल्या जातात.

मध्यम आणि लहान कंपन्या बर्याच बाबतीत समाधानी आहेत बचावात्मकयोजना बाजारात त्यांचे स्थान कायम राखणे आणि कंपनीचे दिवाळखोरी रोखणे.

संस्था विकास योजना,आक्षेपार्ह योजनांची अभिव्यक्ती असल्याने, त्यात कंपनीच्या क्रियाकलापांची नवीन क्षेत्रे तयार करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या उपाययोजनांचा समावेश आहे. विकास आराखड्याने नवीन पदांमध्ये प्रवेश करण्याचे मार्ग निश्चित केले पाहिजेत आणि खालील प्रश्नांची उत्तरे देण्यास सक्षम असावे.

भविष्यात मागणीची परिस्थिती काय असेल, ग्राहकांना या आर्थिक संस्थेकडून कोणत्या वस्तू आणि सेवांची अपेक्षा असेल?

आंतरिक स्वरूप काय असावे संस्थेचे घटकत्याच्या विकासासाठी आवश्यक आहे का?

एंटरप्राइझच्या नावामध्ये कोणत्या नवीन प्रकारची उत्पादने जोडली जावी किंवा मुख्य उत्पादनांचा कोणता भाग नवीन वस्तू आणि सेवांनी बदलला पाहिजे?

पाठ्यपुस्तक च्या साठीविद्यार्थीच्या उच्च प्रशिक्षण आस्थापनापब्लिशिंग हाऊस नॉर्मा मॉस्को, 2001 लेखक पाठ्यपुस्तक: एम. ए. साझीना, डॉक्टर आर्थिक... 162 § 5. नियोजनआणि उत्पादन... मस्त व्यवसाय; अनेक पट... विशेष च्या साठी... निधी च्या साठी गुंतवणूक. उपक्रम...

दीर्घकालीन नियोजन;

मध्यम-मुदतीचे नियोजन;

अल्पकालीन नियोजन.

मध्यम मुदतीचे नियोजनदीर्घकालीन योजनेद्वारे परिभाषित केलेले टप्पे ठोस करते. ते कमी कालावधीसाठी असू शकते. अलीकडेपर्यंत, मध्यम मुदतीचे नियोजन क्षितिज पाच वर्षांचे होते. तथापि, बाह्य वातावरणातील अप्रत्याशित स्वरूप आणि बदलाच्या दराने अनेक कंपन्यांना त्यांच्या योजनांची लांबी पाच ते तीन वर्षांपर्यंत कमी करण्यास भाग पाडले; त्यानुसार, पंचवार्षिक योजना दीर्घकालीन योजनांच्या श्रेणीत हलविल्या गेल्या.

धोरणात्मक आणि परिचालन नियोजन. आर्थिक संस्थेमध्ये नियोजन प्रक्रिया

धोरणात्मक नियोजन

"रणनीती" ही संकल्पना मूळची ग्रीक आहे. सुरुवातीला, त्याचा लष्करी अर्थ होता आणि विजय मिळविण्यासाठी योग्य मार्ग शोधण्यासाठी "सेनापतींची कला" असा अर्थ होता.

रणनीती ही केवळ इच्छित उद्दिष्टे आणि त्यांची अंमलबजावणी करण्याच्या सोयीस्कर मार्गांची व्याख्या असू शकत नाही. इच्छापूर्ण विचार हे धोरण विकसित करण्यासारखे नाही. रणनीती आनंददायी स्वप्नांमधून येऊ नये, परंतु कंपनीच्या विकासासाठी वास्तविक शक्यतांमधून आली पाहिजे. म्हणून, रणनीती म्हणजे, सर्व प्रथम, त्याच्या क्रियाकलापांच्या उद्दीष्ट बाह्य आणि अंतर्गत परिस्थितीस संस्थेचा प्रतिसाद.

सामान्यतः, धोरणात्मक नियोजन दीर्घ कालावधीसाठी तयार केले जाते, जरी अनेक संस्थांमध्ये धोरण मध्यम-मुदतीच्या नियोजनावर आधारित असते (अत्यंत उच्च अनिश्चिततेच्या परिस्थितीत कार्यरत असलेल्या रशियन संस्थांसाठी दुसरी पद्धत अधिक स्वीकार्य आहे). त्याच वेळी, धोरणात्मक आणि दीर्घकालीन नियोजन, आधीच नमूद केल्याप्रमाणे, अस्पष्ट प्रक्रिया आहेत. रणनीती हे वेळेचे कार्य नाही, परंतु मुख्यतः दिशानिर्देशाचे कार्य आहे. हे केवळ दिलेल्या कालावधीवर केंद्रित नाही, तर कंपनीच्या विकासासाठी जागतिक कल्पनांचा संच समाविष्ट आहे.

१.४. धोरणात्मक व्यवस्थापन

जर आपण मॅनेजरची जहाजाच्या कप्तानशी तुलना केली तर मार्ग निवडण्याची समस्या अधिक स्पष्ट होते. जहाज कुठे जायचे? या प्रश्नाचे उत्तर देण्यासाठी साधने धोरणात्मक व्यवस्थापनाद्वारे प्रदान केली जातात, म्हणजे. धोरणात्मक नियोजन आणि व्यवस्थापन.

१.४.१. धोरणात्मक व्यवस्थापनामध्ये पिरॅमिडचे नियोजन

व्यवस्थापनाच्या मुख्य कार्यांपैकी पहिले आणि मुख्य (धडा 1.2 पहा) अंदाज आणि नियोजनाचे कार्य आहे. धोरणात्मक नियोजनाच्या संदर्भात त्याचे घटक विचारात घ्या.

स्ट्रॅटेजिक प्लॅनिंगमध्ये दीर्घकालीन नियोजनाचा गोंधळ नसावा - साधारणपणे 10-15 वर्षांसाठी. संघटना कोणत्या प्रकारच्या कामात गुंतलेली आहे यावर धोरणात्मक नियोजनाचे क्षितिज अवलंबून असते. अणुऊर्जा उद्योगासाठी धोरणात्मक नियोजन पुढील दशकांसाठी आणि ट्रेडिंग कंपनीसाठी - दोन किंवा तीन वर्षे पुढे आहे. संघटना सध्या करत असलेल्या कामाच्या समाप्तीनंतर धोरणात्मक नियोजनाशी निगडीत वेळ येईल. शिवाय, धोरणात्मक नियोजनाच्या वेळेच्या सीमारेषा अस्पष्ट आहेत.

कंपनी मिशन.नियोजन करताना, साहजिकच, कंपनी कशासाठी अभिप्रेत आहे, व्यवसाय जगतात तिचे "मिशन" काय आहे यावरून पुढे जाणे आवश्यक आहे. उदाहरणार्थ, सुरक्षित आणि फायदेशीर प्रदान करणे हे एव्हियनचे ध्येय आहे हवाई वाहतूकप्रवासी आणि मालवाहू." कंपनीचे ध्येय "मॉस्को राज्य तांत्रिक विद्यापीठत्यांना N.E. Bauman” - विद्यार्थ्यांना आणि पदवीधर विद्यार्थ्यांना अभियांत्रिकी शिक्षणाच्या रशियन प्रणालीच्या परंपरांमध्ये (संबंधित वैशिष्ट्यांमध्ये) प्रशिक्षित करण्यासाठी.

सर्वात सामान्य अटींमध्ये, धोरणात्मक व्यवस्थापन हे सुनिश्चित करण्याचे एक साधन आहे की कंपनी आपले ध्येय पूर्ण करते. ध्येय निश्चित करणे हा नियोजनाचा सर्वात कठीण आणि जबाबदार टप्पा आहे. संस्थापक आणि शीर्ष व्यवस्थापकांसाठी फर्मचे ध्येय तयार करणे हा सर्वात महत्वाचा निर्णय आहे. मिशन बदलणे म्हणजे जुनी कंपनी बंद करणे आणि तिच्या जागी नवीन कंपनी उघडणे, जरी त्याच नावाखाली असले तरीही. मिशन हा कंपनीचा गाभा आहे, त्याच्या शरीराचा सर्वात स्थिर भाग आहे. (लक्षात घ्या की कंपनीची तुलना एका जिवंत जीवाशी केली पाहिजे, निर्जीव यंत्राशी नाही!)

धोरणात्मक उद्दिष्टे.कंपनीच्या ध्येयाचे वैशिष्ट्य म्हणजे त्याची धोरणात्मक उद्दिष्टे, म्हणजे. दीर्घ कालावधीसाठी निश्चित उद्दिष्टे ज्यासाठी धोरणात्मक नियोजन केले जाते. एव्हियनसाठी, अशी उद्दिष्टे असू शकतात:

· ट्रान्साटलांटिक वाहतुकीमध्ये बाजार विभागाचा विस्तार; उड्डाण सुरक्षा सुधारणे;

· कर्मचार्‍यांच्या प्रशिक्षणाची सामान्य आणि व्यावसायिक पातळी वाढवणे (वैमानिक, तंत्रज्ञ, कारभारी, व्यवस्थापक इ.);

संघात अनुकूल सामाजिक वातावरणाची निर्मिती;

प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी नसलेल्या पातळीवर हवाई फ्लीट आणि ग्राउंड सपोर्टची रचना राखणे इ.

कंपनीसाठी "मॉस्को स्टेट टेक्निकल युनिव्हर्सिटीचे नाव एन.ई. बाउमन" ची धोरणात्मक उद्दिष्टे असू शकतात:

अध्यापन कर्मचार्‍यांची उच्च वैज्ञानिक पातळी वाढवणे (आणि यासाठी, जागतिक स्तरावर विद्यापीठात वैज्ञानिक संशोधनाचा विकास), त्यात प्रभुत्व मिळवणे आधुनिक तंत्रज्ञानशिकवणे, सुसज्ज शिक्षण साहित्यकागदावर आणि इलेक्ट्रॉनिक मीडियावर;

· चांगल्या प्रशिक्षित अर्जदारांची भरती आयोजित करणे जे पदवीधारकांना श्रमिक बाजारपेठेत आवश्यक स्पर्धात्मकता देणाऱ्या स्तरावर संस्थेत शिकविल्या जाणार्‍या वैशिष्ट्यांमध्ये प्रभुत्व मिळवू शकतात;

उच्च-गुणवत्तेच्या अंमलबजावणीसाठी आवश्यक सामग्री आणि तांत्रिक आधार तयार करणे आणि देखभाल करणे शैक्षणिक प्रक्रिया;

तरतूद आवश्यक नियंत्रणशिक्षक आणि विद्यार्थ्यांच्या कामाच्या गुणवत्तेसाठी इ.

साहजिकच, धोरणात्मक हेतूंसाठी, साध्य करण्यासाठी पॅरामीटर्ससाठी संख्यात्मक मूल्ये देणे किंवा ज्या कालावधीत हे केले जाणे आवश्यक आहे ते देणे व्यावहारिकदृष्ट्या अशक्य आहे. धोरणात्मक उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी 10 वर्षांची कालमर्यादा आहे असे म्हणणे सोपे होईल. संज्ञा निश्चित न करणे अधिक योग्य आहे, परंतु अनिश्चित कालावधीसाठी दीर्घकालीन नियोजनावर चर्चा करणे. काही धोरणात्मक उद्दिष्टे, जसे की प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा श्रेष्ठत्व प्राप्त करणे, सतत साध्य करणे आवश्यक आहे.

कंपनीची कामे.विशिष्‍टीकरणाची पुढील पातळी ही कार्ये आहेत जी विशिष्ट धोरणात्मक उद्दिष्ट साध्य करण्‍यासाठी सोडवणे आवश्यक आहे. उदाहरणार्थ, एव्हियन कंपनीसाठी, कार्ये असू शकतात:

वेळेवर विमानाच्या आगमनाचे 99% उत्पन्न;

· पायलट आणि कारभाऱ्यांच्या वार्षिक पुनर्प्रशिक्षण प्रणालीची निर्मिती;

· किमान 3 आधुनिक विमानांची वार्षिक खरेदी इ.

"मॉस्को स्टेट टेक्निकल युनिव्हर्सिटीचे नाव N.E. Bauman" या कंपनीसाठी कार्ये असू शकतात:

· अध्यापन कर्मचार्‍यांमध्ये किमान 20% प्राध्यापक - विज्ञानाचे डॉक्टर आणि 50% सहयोगी प्राध्यापक - विज्ञानाचे उमेदवार यांची उपस्थिती सुनिश्चित करणे;

शिक्षकांची अनुकूल वय रचना सुनिश्चित करणे (उदाहरणार्थ, सरासरी वयशिक्षकांचे वय 40 पेक्षा कमी आणि 50 वर्षांपेक्षा जास्त नसावे;

शिक्षकांचे नियमित वैज्ञानिक कार्य सुनिश्चित करणे (उदाहरणार्थ, प्रत्येकाने 5 वर्षांच्या आत किमान 5 लेख प्रकाशित करणे आवश्यक आहे). वैज्ञानिक कामेआणि सर्व-रशियन आणि आंतरराष्ट्रीय स्तरावरील किमान 3 परिषदांमध्ये बोला);

· प्री-विद्यापीठ प्रशिक्षण प्रणालीमध्ये, विविध शाळा, मंडळे आणि अभ्यासक्रमांमधील अर्जदारांनी वार्षिक किमान 4,000 शाळकरी मुलांनी हजेरी लावली पाहिजे;

संस्थेचे विभाग प्रदान करणार्‍या इलेक्ट्रॉनिक नेटवर्कशी जोडलेले संगणक सुसज्ज असले पाहिजेत ईमेलसंस्थेच्या आत आणि शिक्षक आणि विद्यार्थ्यांना इंटरनेटवर थेट प्रवेश देणे इ.

जरी सूचीबद्ध केलेल्या काही कार्यांमध्ये संख्यात्मक मापदंड आहेत, तरीही ते विशिष्ट नियोजन आणि नियंत्रणासाठी पुरेसे नाहीत, म्हणून नियोजनाच्या पुढील स्तरामध्ये विशिष्ट कार्ये पूर्णपणे परिभाषित केली जातात, ज्याच्या पूर्णतेचे प्रमाण निःसंदिग्धपणे मूल्यांकन केले जाऊ शकते.

विशिष्ट कार्ये.उदाहरणार्थ, "एव्हियन" कंपनीसाठी वरील कार्य विचारात घ्या - वेळेवर विमानाच्या आगमनाच्या निर्देशकाच्या 99% पर्यंत पोहोचणे. सर्व प्रथम, आपल्याला देय तारीख जोडण्याची आवश्यकता आहे, उदाहरणार्थ, 2 वर्षांच्या आत. मग कार्य एक विशिष्ट कार्य बनते, ज्यासाठी पुढील विश्लेषण आवश्यक आहे. सर्वप्रथम विमाने वेळेवर न येण्याची कारणे कोणती? काही कारणे स्पष्ट आहेत - विमानांना उशीर करणारे हेडविंड, वाऱ्याच्या अनुपस्थितीत गणना केलेल्या इष्टतम मार्गापासून त्यांना विचलित करणारे एक साइडविंड आणि एक टेलविंड जे त्यांना त्यांच्या गंतव्य विमानतळावर शेड्यूलच्या आधी पोहोचवते. विमानाच्या आगमनाच्या वेळी वाऱ्याचा प्रभाव दूर करण्यासाठी, विमान नियंत्रण अल्गोरिदम विकसित करणे आणि जमिनीवरील सेवांशी समन्वय साधणे आवश्यक आहे. तुम्ही एक काउंटर प्रश्न देखील विचारू शकता - सर्व फ्लाइट्स वेळेवर पोहोचणे आवश्यक आहे का? गंतव्यस्थान एक प्रमुख विमानतळ असेल जेथे दर मिनिटाला १-२ विमाने उतरतात तर सकारात्मक उत्तर स्पष्ट आहे. दुसरीकडे, जर दर आठवड्याला 1-2 विमाने फील्ड एअरफिल्डवर उतरतात आणि फ्लाइट तातडीची नसेल तर, उदाहरणार्थ, इंधनाची बचत करणे किंवा उड्डाण सुरक्षा सुधारणे यासाठी आगमनाच्या अचूकतेचा त्याग करणे निश्चितच अर्थपूर्ण आहे. . काळजीपूर्वक नियोजन विश्लेषणाचा परिणाम म्हणून विशिष्ट कार्य, कार्य, धोरणात्मक उद्दिष्ट किंवा अगदी कंपनीचे ध्येय दुरुस्त करणे अगदी वाजवी आहे.

"मॉस्को स्टेट टेक्निकल युनिव्हर्सिटीचे नाव N.E. बाउमन" या कंपनीसाठी, किमान 20% प्राध्यापक - डॉक्टर्स ऑफ सायन्सेस आणि 50% सहयोगी प्रोफेसर - शिक्षकांच्या रचनेत विज्ञानाचे उमेदवार असावेत असे सूचित केले होते. हे कार्य चालू करण्यासाठी विशिष्ट कार्यांच्या संचामध्ये, हे आवश्यक आहे:

या क्षणी कर्मचार्‍यांच्या रचनेचे विश्लेषण करा,

त्याच्या नैसर्गिक बदलाचा अंदाज लावा (जुन्या शिक्षकांच्या सेवानिवृत्तीचा परिणाम म्हणून, इतर कर्मचार्‍यांचे दुसर्‍या नोकरीत संक्रमण इ.)

विशिष्ट कर्मचार्‍यांसाठी व्यावसायिक विकास (थिसिस संरक्षण) च्या संधींचे तसेच नवीन कर्मचार्‍यांना आकर्षित करण्याच्या शक्यतेचे मूल्यांकन करा.

त्यानंतर, सक्रिय योजना करणे शक्य होईल कर्मचारी धोरणआणि कर्मचार्‍यांची व्यावसायिक पातळी सुधारण्यासाठी त्याच्या परिणामांचे मूल्यांकन करा. कार्य अजिबात साध्य करण्यायोग्य आहे का? आणि जर ते साध्य करता येत असेल तर कोणत्या कालावधीत? आणि सर्व वर्णन केलेल्या विश्लेषणानंतर, एक विशिष्ट कृती योजना मंजूर केली पाहिजे.

आम्ही संपूर्ण नियोजन पिरॅमिडची चर्चा केली - शीर्षस्थानापासून (वरचे मिशन) दुसर्‍या लेयरद्वारे - धोरणात्मक उद्दिष्टे (त्यापैकी सहसा 10 पेक्षा जास्त नसतात) आणि तिसरे - कार्ये (दहापट कार्ये धोरणात्मक साध्य करण्यासाठी निर्देशित केली जाऊ शकतात. ध्येय, त्यामुळे एकूण संख्याफर्मची कार्ये 100) म्हणून रेट केली जाऊ शकतात) फूट-विशिष्ट कार्यांसाठी. प्रत्येक कार्याचे निराकरण करण्यासाठी एक डझन विशिष्ट कार्ये आवश्यक असू शकतात, म्हणून कोणत्याही मध्ये केलेल्या विशिष्ट कार्यांची एकूण संख्या मोठी फर्म- हजारो. धडा 1.2 मध्ये चर्चा केलेले शेड्यूलिंग तंत्रज्ञान तुम्हाला हजारो वैयक्तिक विशिष्ट कार्यांमध्ये बदलण्याची परवानगी देते एकूण योजनाकंपनीचे, साहित्य, कर्मचारी आणि आर्थिक खर्चाच्या बाबतीत संतुलित. ही योजना नजीकच्या भविष्यासाठी (म्हणजे, एक वर्ष) अतिशय विशिष्ट आहे आणि ती भविष्यात दूर जात असताना अधिकाधिक सामान्य (विशिष्ट, अनिश्चित, अस्पष्ट) फॉर्म्युलेशनकडे जाते.

बाण "वर्तमान - भविष्य".आधीच नमूद केल्याप्रमाणे, नियोजन प्रक्रियेचे पूर्वी तपशीलवार विश्लेषण केले गेले होते. धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या बाबतीत, या प्रक्रियेचे वैशिष्ट्य म्हणजे दूरच्या भविष्याची आकांक्षा. आम्ही विशिष्टतेपासून सामान्यकडे जात आहोत, जे वर्तमानाच्या गोंधळापासून नियोजनाच्या दूरच्या क्षितिजापर्यंतच्या हालचालीशी संबंधित आहे - भविष्यातील पर्वत शिखरे:

विशिष्ट कार्ये - कार्ये - धोरणात्मक उद्दिष्टे -

- कंपनी मिशन.

त्याच वेळी, नियोजन पिरॅमिडच्या तळापासून त्याच्या वरच्या दिशेने जाताना, आम्ही ज्या प्रश्नांची उत्तरे देतो ते खालीलप्रमाणे बदलतात:

नेमके काय करावे लागेल? आपल्याला सर्वसाधारणपणे काय साध्य करण्याची आवश्यकता आहे? आम्ही का काम करत आहोत?

अल्प मुदतीकडून दीर्घ मुदतीकडे वाटचाल करताना, आम्ही नियोजनाच्या पुढील टप्प्यांतून जातो:

परिचालन नियोजन - व्यवसाय नियोजन -

- धोरण विकास.

ऑपरेशनल प्लॅनिंग नजीकच्या भविष्यासाठी योजना म्हणून समजले जाते, प्रामुख्याने विद्यमान करार (ऑर्डर) अंतर्गत वर्तमान कामाच्या अंमलबजावणीशी संबंधित. ऑपरेशनल प्लॅनिंग हे सहसा अल्प-मुदतीचे असते - एक दिवस आणि एक वर्षाच्या दरम्यान.

"दीर्घकालीन" म्हणजे बदलांचे विश्लेषण आणि नियोजन जे फार लवकर संपू नये, म्हणा, दहा वर्षांत. एखाद्या कल्पनेपासून ते कार किंवा विमानाच्या नवीन ब्रँडच्या प्रकाशनापर्यंतचा हा अगदी विशिष्ट कालावधी आहे.

दीर्घकालीन आणि दरम्यान अल्पकालीन नियोजन 3 - 5 वर्षांसाठी मध्यम-मुदतीचे नियोजन आहे. आणि धोरणात्मक आणि ऑपरेशनल प्लॅनिंगमध्ये व्यवसाय नियोजन आहे, जे या प्रश्नाचे उत्तर देते: "सर्व उपलब्ध ऑर्डर पूर्ण केल्यानंतर आम्ही काय करू?"

धोरणात्मक आणि परिचालन व्यवस्थापनाची तुलना.धोरणात्मक नियोजन हा धोरणात्मक व्यवस्थापनाचा आधार आहे. अंदाज आणि नियोजनाच्या कार्याव्यतिरिक्त, इतर मूलभूत व्यवस्थापन कार्ये "समाविष्ट" आहेत, ज्याची चर्चा धडा 1.2 मध्ये केली आहे. नऊ वैशिष्ट्यांद्वारे धोरणात्मक आणि परिचालन व्यवस्थापनाची तुलना तक्ता 1 मध्ये सादर केली आहे, ज्यातून घेतले आहे. मोनोग्राफ.

तक्ता 1.

धोरणात्मक आणि परिचालन व्यवस्थापनाची तुलना

चिन्हे	धोरणात्मक व्यवस्थापन	ऑपरेशनल व्यवस्थापन
श्रेणीबद्ध पायऱ्या	प्रामुख्याने स्तरावर वरिष्ठ व्यवस्थापन	मध्यम व्यवस्थापनावर मुख्य फोकस असलेल्या सर्व स्तरांचा समावेश आहे
अनिश्चितता	लक्षणीय उच्च
समस्या प्रकार	बहुतेक समस्या संरचित नाहीत	तुलनेने चांगली रचना
वेळ क्षितीज	दीर्घकालीन तसेच मध्यम आणि अल्पकालीन पैलूंवर भर	अल्प- आणि मध्यम-मुदतीच्या पैलूंवर भर
आवश्यक माहिती	सर्व प्रथम बाह्य वातावरणातून	सर्व प्रथम एंटरप्राइझमधूनच
योजना पर्याय	पर्यायांची श्रेणी विस्तृत आहे	स्पेक्ट्रम मर्यादित
	काही महत्त्वाच्या पदांवर एकाग्रता	सर्व कार्यात्मक क्षेत्रे कव्हर करते आणि त्यांना समाकलित करते
तपशिलाची पदवी	कमी	तुलनेने मोठे
मुख्य नियंत्रित मूल्ये	यशाची शक्यता (उदा. मार्केट शेअरमध्ये वाढ)	नफा, नफा, तरलता

ला ऑपरेशनल व्यवस्थापनलागू होते, उदाहरणार्थ, लाभांश आणि एंटरप्राइझ डेव्हलपमेंट फंड यांच्यातील नफ्याच्या वितरणासाठी. येथे भागधारकांचे क्षणिक हित आणि कंपनीच्या धोरणात्मक विकासामध्ये संघर्ष आहे. हे स्पष्ट आहे की नवकल्पनांच्या विकासासाठी आणि अंमलबजावणीसाठी कोणतीही गुंतवणूक आणि खर्च चालू वर्षाचा नफा कमी करतात. परंतु अशा खर्चाशिवाय, एंटरप्राइझ भविष्यात स्पर्धात्मकता गमावण्यास नशिबात आहे.

व्यवस्थापक अनेकदा एंटरप्राइझचे सह-मालक असतात. भागधारकाला पगार मिळणे फायदेशीर का आहे? कारण पगाराच्या रकमेमुळे नफा कमी होतो आणि त्यामुळे आयकर. समान आयकर (टक्केवारी म्हणून) लाभांश आणि पगारातून घेतला जात असल्याने आणि आयकर दर आयकर दरापेक्षा कमी असल्याने, पगारात पैसे "पंप" केल्याने व्यवस्थापकाचे उत्पन्न वाढते (आणि त्यानुसार, वजावट कमी होते. बजेट).

धोरणात्मक व्यवस्थापनातील तज्ञ पद्धती.दहा वर्षांत काय होणार? 100% विश्वासार्ह अंदाज असू शकत नाहीत हे समजण्यासाठी, दहा वर्षांपूर्वी आपण आजच्या दिवसाची कल्पना कशी केली याचे विश्लेषण करण्यासाठी, प्रश्नाच्या या सूत्रावर विचार करणे पुरेसे आहे. विशिष्ट संख्येसह विधानांऐवजी, एखादी व्यक्ती फक्त अपेक्षा करू शकते गुणात्मक मूल्यांकन. तरीसुद्धा, आपण असे निर्णय घेतले पाहिजेत ज्याचे परिणाम दहा, वीस, इत्यादींमध्ये होतील. वर्षे कसे असावे? पद्धतींकडे वळणे बाकी आहे तज्ञ मूल्यांकन(अध्याय 3.4).

१.४.२. नियोजन क्षितिज समस्या

धोरणात्मक व्यवस्थापन मध्ये

घेतलेल्या निर्णयांवर नियोजनाच्या क्षितिजाच्या निवडीच्या प्रभावाबाबत वरील चर्चा सुरू ठेवूया. लक्षात घ्या की अनेक वास्तविक परिस्थितींमध्ये, उदाहरणार्थ, एखाद्या गुंतवणूक प्रकल्पाचा कालावधी पूर्णपणे परिभाषित केलेला नाही किंवा गुंतवणूकदाराच्या नियोजन क्षितिजात प्रकल्पाचा संपूर्ण कालावधी विल्हेवाट लागेपर्यंत समाविष्ट होत नाही. अशा परिस्थितीत, घेतलेल्या निर्णयांवर नियोजन क्षितिजाच्या प्रभावाचा अभ्यास करणे महत्वाचे आहे.

एक काल्पनिक उदाहरण पाहू. समजा मी कारखान्याचा मालक आहे. जर माझे नियोजन क्षितिज 1 महिन्याचे असेल, तर मला एंटरप्राइझ (इमारती, कच्चा माल, यासह) विकून सर्वाधिक रोख उत्पन्न मिळेल तांत्रिक उपकरणे, ज्या जमिनीवर एंटरप्राइझ उभा आहे - जर, अर्थातच, मला ती विकण्याचा अधिकार आहे). जर मी एका वर्षासाठी योजना आखली, तर मी प्रथम कच्चा माल खरेदी करून आणि कामगारांच्या श्रमांसाठी खर्च करेन आणि त्यानंतरच, उत्पादनांची विक्री करून मला नफा होईल. जर मी 10 वर्षांचे नियोजन केले, तर येत्या काही वर्षांत उत्पन्न वाढवण्याच्या उद्देशाने मी मोठ्या खर्चात जाईन, परवाने आणि नवीन उपकरणे खरेदी करेन. 30 वर्षांचे नियोजन करताना, तुमच्या स्वतःच्या संशोधन केंद्राच्या निर्मिती आणि विकासासाठी गुंतवणूक करणे अर्थपूर्ण आहे.

आम्ही यावर जोर देतो - वास्तविक गुंतवणूक (स्थायी मालमत्तेमध्ये - इमारती, उपकरणे, डिझाइन डेव्हलपमेंट्स इ.), ज्याचे मोबदला मिळेल पुढील वर्षे, या वर्षी एंटरप्राइझचे अनेक आर्थिक आणि आर्थिक निर्देशक खराब होतील, त्याचा नफा कमी होईल, कमी होईल नफा निर्देशक, परिणामी, भागधारकांना - या वर्षी - कमी मिळेल.

अशाप्रकारे, "फर्म नफा वाढवण्यासाठी काम करते" किंवा "फर्मचे ध्येय नफा वाढवणे हे आहे" या लोकप्रिय विधानाचा अचूक अर्थ नाही. कोणत्या कालावधीसाठी नफा वाढवायचा - एक महिना, एक वर्ष, 10 किंवा 30 वर्षांसाठी? घेतलेले निर्णय नियोजनाच्या क्षितिजावर अवलंबून असतात. हे समजून घेऊन, अनेक पाश्चात्य अर्थशास्त्रज्ञांनी कंपन्यांना नफा कमावण्याचे साधन मानण्यास नकार दिला आहे, त्यांच्याकडे त्यांचे अस्तित्व आणि पुढील विकास चालू ठेवण्यासाठी अर्ध-जिवंत प्राणी म्हणून पाहण्यास प्राधान्य दिले आहे. त्यानुसार, धोरणात्मक व्यवस्थापन "कंपनी मिशन", "स्ट्रॅटेजिक गोल" (उदाहरणार्थ, धोरणात्मक ध्येयफॉर्म घेऊ शकतो: "फर्मद्वारे नियंत्रित मार्केट शेअर वाढवा"), जे थेट आर्थिक युनिट्समध्ये व्यक्त केले जाऊ शकत नाही (अधिक तपशीलांसाठी, पहा, उदाहरणार्थ, ).

व्यवस्थापकाद्वारे घेतलेल्या निर्णयांवर नियोजन क्षितिजाच्या प्रभावाची थेट चर्चा करण्यापूर्वी, निर्णय घेण्यामध्ये वापरल्या जाणार्‍या काही ऑप्टिमायझेशन मॉडेल्सचा विचार करूया (धडा 3.2 ऑप्टिमायझेशन पद्धतींसाठी समर्पित आहे).

सूटसह मॉडेलचे वैशिष्ट्यीकरण.सादरीकरणाच्या साधेपणासाठी, वेळ वेगळी मूल्ये घेऊ द्या. मग आर्थिक परिस्थितीच्या विकासाचे वर्णन अनुक्रमाने केले जाते जेथे चल xjकाही जागेत झोपा एक्स, शक्यतो एक जटिल निसर्ग. हे देखील लक्षात घेतले पाहिजे की पुढील क्षणी स्थिती अनियंत्रित असू शकत नाही, ती मागील क्षणी स्थितीशी जोडलेली आहे. काही संच आहे असे मानणे सर्वात सोपे आहे लापरिणाम की आर्थिक क्रियाकलापप्रति j-व्या कालावधीचे वर्णन मूल्याद्वारे केले जाते अवलंबन केवळ प्रारंभिक आणि अंतिम स्थानांवरच नाही तर कालावधीच्या संख्येवर देखील आर्थिक परिस्थिती. आर्थिक क्रियाकलापांचे एकूण परिणाम वाढवण्याच्या इच्छेने, आम्ही मानक डायनॅमिक प्रोग्रामिंग समस्येच्या निर्मितीवर पोहोचलो आहोत:

अशा प्रकारे, वरील निर्बंधांचे समाधान करणारे डिझाइन ( ) निवडणे आवश्यक आहे, ज्यावर कार्यशील एफएम. साहजिकच, असे गृहीत धरले जाते संभाव्य संक्रमणे लाफंक्शनलचे डोमेन असे आहे एफएमरिकामे नाही. नेहमीच्या गणितीय गृहीतकांनुसार, कमाल गाठली जाते.

ज्ञात आहे, समस्या (1) बर्‍याच लागू आर्थिक आणि अर्थमितीय क्षेत्रांमध्ये, मॅक्रोइकॉनॉमिक्समध्ये, लॉजिस्टिकमध्ये (इन्व्हेंटरी मॅनेजमेंट) (उदाहरणार्थ, मोनोग्राफ पहा) मध्ये उद्भवते.

मॉडेल मोठ्या प्रमाणावर प्रस्तावित, अभ्यासले आणि लागू केले जातात, ज्यामुळे खालील विशेष समस्या उद्भवतात (1):

ही सूट असलेली मॉडेल्स आहेत (जसे तुम्हाला माहिती आहे, सवलत घटक). प्रकार (2) च्या समस्या कोणत्या प्रकारच्या (1) च्या सर्व समस्यांपासून वेगळे करतात हे शोधण्याचा प्रयत्न करणे स्वाभाविक आहे. विशेषतः, वैशिष्ट्य इतके लोकप्रिय का आहे? गुंतवणूक प्रकल्प NPV (निव्वळ वर्तमान मूल्य)- निव्वळ वर्तमान मूल्य), सवलतीच्या प्रकाराच्या वैशिष्ट्यांशी संबंधित आणि खाली तपशीलवार चर्चा केली आहे (धडा 2.3).

संभाव्य योजनांचा अभ्यास करणे आणि त्यांची तुलना करणे स्वारस्यपूर्ण आहे आर्थिक वर्तनवर kपायऱ्या आणि . (साहजिकच, आम्ही असे गृहीत धरतो की शेजारच्या घटकांच्या सर्व जोड्या सेटमध्ये समाविष्ट केल्या आहेत ला.) कार्य (1) आणि (2) मध्ये सहभागी होणाऱ्या आर्थिक क्रियाकलापांच्या परिणामांचे वर्णन करणार्‍या कार्यांच्या मदतीने तुलना करणे स्वाभाविक आहे. बहुदा, आम्ही म्हणू की योजना X १चांगली योजना X 2पासून अंमलबजावणीत आहे i, तर

लिहिणार X १ R(i)X 2, असमानता (3) धरल्यास, कुठे R(i)- योजनांच्या संचावर एक बायनरी संबंध, जो "चांगल्या" संबंधाद्वारे योजनांचा क्रम निर्दिष्ट करतो.

हे स्पष्ट आहे की योजनांचा क्रम kबायनरी रिलेशन वापरून परिभाषित केलेल्या पायऱ्या R(i),अवलंबून असू शकते i, म्हणजे योजनेचा "चांगुलपणा" कधी यावर अवलंबून असतो iते होऊ लागते. वास्तविक अर्थव्यवस्थेच्या दृष्टिकोनातून, हे अगदी समजण्यासारखे आहे. उदाहरणार्थ, स्थिर विकासाच्या कालावधीसाठी तर्कसंगत असलेल्या कृती योजना हायपरइन्फ्लेशनच्या कालावधीसाठी योग्य नाहीत. याउलट, हायपरइन्फ्लेशनच्या काळात स्वीकार्य ऑपरेशन्स स्थिर वातावरणात परिणाम आणणार नाहीत.

तथापि, हे पहाणे सोपे आहे की सूट असलेल्या मॉडेलमध्ये (2) सर्व ऑर्डरिंग R(i)जुळणे , i = 1,2, …, m-k.हे निष्पन्न झाले - हा या उपविभागाचा मुख्य सैद्धांतिक परिणाम आहे - की उलट देखील सत्य आहे: जर ऑर्डर एकसारखे असतील, तर आम्ही समस्येचा सामना करत आहोत (2) - सवलतीची समस्या, आणि ते फक्त तेव्हाच जुळण्यासाठी पुरेसे आहे k=१.२. योजनांच्या क्रमवारीच्या स्थिरतेबद्दलच्या गृहितकांची अधिक तपशीलवार मांडणी करूया.

(मी). द्या दोन गोष्टींपैकी एक सत्य आहे: एकतर

सगळ्यांसाठी किंवा

सगळ्यांसाठी

(II). दोनपैकी एक गोष्ट खरी असू द्या: एकतर

सगळ्यांसाठी किंवा

सगळ्यांसाठी

कामात प्रथमच तपशीलवार दाखवल्याप्रमाणे, विशिष्ट आंतर-गणितीय नियमिततेच्या परिस्थितीत, योजनांच्या क्रमवारीसाठी स्थिरता परिस्थिती (I) आणि (II) स्थिरांकांचे अस्तित्व सूचित करते आणि असे की

स्थिरांक जोडल्याने फंक्शन कमाल पोहोचते त्या बिंदूत बदल होत नाही, शेवटच्या संबंधाचा अर्थ असा आहे की योजनांच्या क्रमवारीसाठी (I) आणि (II) स्थिरता परिस्थिती सर्वांमध्ये सवलतीच्या मॉडेल्सचे वैशिष्ट्य (दुसऱ्या शब्दात, अद्वितीयपणे वेगळे करतात). डायनॅमिक प्रोग्रामिंग मॉडेल.

ज्या गणितीय परिस्थितीत सवलतीचे मॉडेल कॅरेक्टरायझेशन प्रमेय सिद्ध झाले ते 1970 च्या दशकात हळूहळू कमकुवत झाले (याबद्दल 1970 मध्ये पहा), परंतु या आंतर-गणितीय सुधारणांचा या प्रकरणाच्या आर्थिक बाजूवर परिणाम झाला नाही.

असिम्प्टोटिकली इष्टतम योजना.सह मॉडेल (2) विचारात घ्या, म्हणजे. सवलत मॉडेल नाही

नैसर्गिक गणितीय गृहीतके अंतर्गत, ज्यावर आपण प्रत्येकासाठी राहणार नाही मीएक इष्टतम योजना आहे ज्यासाठी ऑप्टिमाइझ केलेले फंक्शन कमाल पोहोचते. नियोजन क्षितिजाची निवड तर्कशुद्धपणे न्याय्य ठरू शकत नसल्यामुळे, आम्‍हाला एक कृती आराखडा तयार करायचा आहे जो विविध नियोजन क्षितिजांसाठी इष्टतम आहे. याचा अर्थ असा की अनंत अनुक्रम तयार करणे हे त्याचे उद्दिष्ट आहे की त्याच्या लांबीचा प्रारंभिक भाग मी,त्या , इष्टतम प्लॅनच्या मूल्याप्रमाणे ऑप्टिमाइझ केलेल्या फंक्शनलचे अंदाजे समान मूल्य देते. अनंत अनुक्रमाला असिम्प्टोटिकली इष्टतम योजना म्हणतात.

एसिम्प्टोटिकली इष्टतम योजना तयार करण्यासाठी थेट इष्टतम योजना वापरणे शक्य आहे का ते शोधूया. चला दुरुस्त करूया kआणि क्रम विचारात घ्या. प्रथम, या क्रमातील घटक बदलतील हे दर्शविणारी उदाहरणे तयार करणे सोपे आहे; दुसरे म्हणजे, त्यांना मर्यादा असू शकत नाहीत. म्हणून, इष्टतम योजना अत्यंत अनियमितपणे वागू शकतात, आणि म्हणून, अशा प्रकरणांमध्ये, ते लक्षणे नसलेल्या इष्टतम योजना तयार करण्यासाठी वापरले जाऊ शकत नाहीत.

तरीही, हे सिद्ध केले जाऊ शकते (संबंधित आर्थिक-गणितीय सिद्धांत मोनोग्राफच्या अध्याय 5 मध्ये विकसित केला गेला आहे) की asymptotically इष्टतम योजना अस्तित्वात आहेत, म्हणजे. असे अनंत अनुक्रम निर्दिष्ट करू शकतात

या दृष्टिकोनाच्या मदतीने, नियोजन क्षितिजाची समस्या सोडवली जाते - नियोजन क्षितिजावर अवलंबून नसलेल्या असिम्प्टोटिकली इष्टतम योजना वापरणे आवश्यक आहे. हे मनोरंजक आहे की हालचालीच्या इष्टतम मार्गामध्ये तीन विभाग असतात - प्रारंभिक, अंतिम आणि मुख्य आणि मुख्य विभाग महामार्गावरील हालचाल आहे. वाहनांच्या हालचालीशी एक संपूर्ण साधर्म्य: कुठेतरी जाण्यासाठी, आपण प्रथम महामार्गावर (महामार्ग) जाणे आवश्यक आहे, शक्य तितक्या लक्ष्याच्या जवळ असलेल्या चांगल्या रस्त्याने वाहन चालवा, नंतर अंतिम विभागावर मात करा.

१.४.३. काही निर्णय पद्धती

धोरणात्मक व्यवस्थापन मध्ये

धोरणात्मक व्यवस्थापनामध्ये मोठ्या प्रमाणावर वापरल्या जाणार्‍या अनेक व्यावहारिक निर्णय घेण्याच्या साधनांचा विचार करूया.

धोरणात्मक नियोजनासाठी माहिती आणि साधने.धोरणात्मक नियोजनासाठी सुरुवातीचे मुद्दे आहेत:
- प्रतिस्पर्ध्यांची रचना;
- विक्री बाजारांची रचना;
- तांत्रिक विकास आणि फॅशन उत्क्रांतीमधील ट्रेंड;
- पुरवठा बाजारांची रचना;
- कायदेशीर, सामाजिक, तांत्रिक, आर्थिक, पर्यावरणीय आणि राजकीय वातावरण;
- स्वतःची ताकद आणि कमकुवतपणा.

वरील डेटाच्या आधारे, कंपनीच्या ध्येयानुसार, दीर्घकालीन उद्दिष्टे निवडली जातात आणि त्यासाठी आवश्यक असलेल्या संसाधनांचे विश्लेषण केले जाते. धोरणात्मक नियोजनाची साधने, वर नमूद केलेल्या तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धती व्यतिरिक्त, "अंतर" चे विश्लेषण, शक्यता आणि जोखीम यांचे विश्लेषण (मजबूत आणि कमजोरी), पोर्टफोलिओ विश्लेषण, चेकलिस्ट पद्धत, स्कोअरिंग पद्धत, उत्पादन जीवन चक्राची संकल्पना आणि अंदाज, नियोजन आणि निर्णय घेण्याच्या इतर पद्धती.

"अंतर" चे विश्लेषण करताना, फर्मच्या विकासासाठी तीन संभाव्य परिस्थितींची तुलना केली जाते:
- भविष्यात विक्री प्रक्रियेत काहीही बदल न झाल्यास कोणती उलाढाल (नफा आणि एंटरप्राइझची इतर वैशिष्ट्ये) प्राप्त केली जाऊ शकते (परिदृश्य ए);
- जर आपण सध्याच्या बाजारपेठेत जास्तीत जास्त शक्तींच्या (परिदृश्य बी) प्रयत्नांसह विद्यमान उत्पादनासह अधिक तीव्रतेने प्रवेश करण्याचा प्रयत्न केला तर कोणत्या प्रकारची उलाढाल साध्य केली जाऊ शकते;
- जर या व्यतिरिक्त (परिदृश्य B मध्ये) नवीन उत्पादने आणि/किंवा नवीन बाजारपेठ (परिदृश्य C) विकसित करण्यासाठी.

परिस्थिती B आणि A च्या परिणामांमधील फरकाला ऑपरेशनल गॅप म्हणतात आणि C आणि B मधील परिणामांमधील फरकाला धोरणात्मक अंतर म्हणतात. ही संज्ञा फर्मच्या धोरणात्मक योजनेमध्ये नावीन्यपूर्णतेच्या भूमिकेवर जोर देते - नवीन उत्पादने विकसित करणे किंवा नवीन बाजारपेठेत प्रवेश करणे किंवा दोन्ही.

बोस्टन कन्सल्टिंग ग्रुप पोर्टफोलिओ मॅट्रिक्स.धोरणात्मक नियोजनामध्ये, एंटरप्राइझच्या पोर्टफोलिओचे विश्लेषण करणे उपयुक्त ठरू शकते (टेबल 2). हे लक्षात घेतले पाहिजे की हे संपूर्ण एंटरप्राइझसाठी धोरणात्मक नियोजनाविषयी नाही, तर त्याच्या “रणनीतिक विभाग” साठी आहे. ते उत्पादन-मार्केट संयोजनांद्वारे वेगळे आहेत जे:
एकसंध, म्हणजे ग्राहकांच्या विशिष्ट ऐवजी एकसंध वर्तुळाचे लक्ष्य आहे;
एंटरप्राइझच्या इतर विभागांमधून स्वतंत्रपणे कार्य करू शकते;
पुरेसे मोठे व्यवस्थापित करा मार्केट शेअरजेणेकरून विशिष्ट धोरण विकसित करण्यासाठी संशोधन फायदेशीर ठरेल.

तक्ता 2.

बोस्टन कन्सल्टिंग ग्रुप पोर्टफोलिओ मॅट्रिक्स

टेबल 2 च्या संबंधित सेलमध्ये माल (कंपनीच्या उलाढालीतील त्यांचा वाटा लक्षात घेऊन) प्रविष्ट केल्यावर, शेअरची गणना करणे शक्य आहे यशस्वी उत्पादनेप्रकार 1 (तारे), ज्याला यश वाढवण्यासाठी आणि टिकवून ठेवण्यासाठी आणखी निधीची आवश्यकता असू शकते. टाईप 2 (कॅश काउज) च्या वस्तूंच्या मागणीत वाढ कमी असली तरी, त्यांच्या मोठ्या बाजारपेठेमुळे ते अजूनही आणू शकतात. चांगले उत्पन्नथोड्या-बदलणाऱ्या (स्थिर) बाजारात. प्रकार 3 (प्रश्नचिन्ह) मालाचे भवितव्य अस्पष्ट आहे. त्यांचा बाजारातील हिस्सा वाढवण्याचा उच्च आर्थिक खर्च न्याय्य आहे का? प्रकार 4 ची वस्तू (कुत्रे) फक्त त्यांचे जगणे "कमावतात".

तक्ता 2 च्या विश्लेषणाच्या आधारे, अनेक संभाव्य धोरणांचे विश्लेषण केले जाऊ शकते:
- “बिल्ड”, म्हणजे "तारे" मध्ये भाषांतरित करण्यासाठी "प्रश्नचिन्ह";
- “ठेवा”, म्हणजे "रोख गायींनी" त्यांचे मार्केट शेअर्स धारण केले पाहिजेत आणि मुख्यतः "तारे" आणि "प्रश्नचिन्ह" चे समर्थन करण्यासाठी वाढीसाठी प्रयत्न केले पाहिजेत;
- "कापणी", म्हणजे, दीर्घकालीन परिणाम विचारात न घेता, क्षणाची मलई काढून टाका (आम्ही "कमकुवत" - "रोख गायी", "कुत्रे" आणि "प्रश्नचिन्ह" बद्दल बोलत आहोत);
- "बाहेर जाण्यासाठी", म्हणजे "कुत्रे" आणि "प्रश्नचिन्ह" बाजारातून बाहेर काढले जात आहेत (थांबले आहेत) कारण ते काहीही आणत नाहीत आणि वाढण्याची अपेक्षाही नाही, इत्यादी.

पुढील विकासासाठी उद्दिष्टे आणि धोरणे निश्चित करताना, धोरणात्मक युनिट्सना परस्पर समन्वय आवश्यक आहे, परंतु त्यांची ओळख दडपल्याशिवाय (दुसऱ्या शब्दात, नियंत्रित विकेंद्रीकृत नेतृत्व कंपनीच्या व्यवस्थापनाद्वारे वापरणे आवश्यक आहे). कंपनीच्या व्यवस्थापनाने वैयक्तिक विभागांना आकर्षक बाजारपेठेकडे निर्देशित केले पाहिजे, त्यांच्या परस्परसंवादातून आणि तर्कशुद्धपणे संसाधनांचे वाटप करून समन्वयात्मक प्रभाव शोधून वापरला पाहिजे. अशाप्रकारे, कंपनीच्या व्यवस्थापनाने खात्री केली पाहिजे की "रोख गायी" उत्पन्नाचा काही भाग "तारे" मध्ये हस्तांतरित करतात.

टेबलमध्ये. 2 "मागणीतील वाढ" आणि "मार्केट शेअर" सारख्या उत्पादित उत्पादनाच्या वैशिष्ट्यांची तुलना करते. हे स्पष्ट आहे की उच्च वाढ प्रारंभिक टप्प्याशी संबंधित आहे जीवन चक्रमाल, आणि कमी - उशीरा स्टेज. सहसा, उच्च बाजारातील वाटा दीर्घ कालावधीचा नफा दर्शवतो आणि कमी - लहान. तर, कमकुवत स्पर्धेमुळे उच्च बाजारातील हिस्सा असू शकतो. मार्केट लीडरला प्रति उत्पादन किंमतीचा फायदा होऊ शकतो - स्केलची अर्थव्यवस्था!

सूची आणि सारांश मूल्यमापन पद्धती.मोठ्या प्रमाणावर वापरले आणि उच्च उपयुक्त साधनेधोरणात्मक नियोजन ही चेकलिस्ट पद्धत आणि स्कोअरिंग पद्धत देखील आहे. पहिला अगदी सोपा आहे. अनेक "यशाचे घटक" ओळखले जातात आणि विचाराधीन सर्व प्रकल्पांचे मूल्यांकन (उदाहरणार्थ, तज्ञांच्या कमिशनच्या मदतीने) या घटकांवर केले जाते. उदाहरणार्थ, तक्ता 3 विशिष्ट वस्तूंच्या प्रकाशनाच्या संस्थेचा समावेश असलेल्या प्रकल्पांसाठी चेकलिस्टचा एक प्रकार सादर करते ("उत्पादन-मार्केट" सारख्या धोरणे).

तक्ता 3

चेकलिस्ट उदाहरण

उत्पादने
नावीन्यपूर्ण पदवी
संभाव्य खरेदीदारांची संख्या
व्यापारात सहकार्य करण्याची इच्छा
नवीन विक्रेत्यांच्या प्रवेशासाठी अडथळे
कच्च्या मालाची तरतूद

कृपया लक्षात घ्या की गुणात्मक पद्धतीने गुण दिलेले आहेत (ऑर्डिनल स्केलवर मोजले - खाली धडा 3.4 मध्ये पहा). अशा मूल्यांकनांमध्ये कोणतीही परिमाणात्मक निश्चितता ही केवळ एक भ्रम असेल.

घटकांना "अनिवार्य", "आवश्यक" आणि "इष्ट" मध्ये विभागणे उचित आहे. त्या. गुणात्मक स्वरूपात व्यक्त केलेल्या घटकांचे वजन सादर करा. निर्णय नियम असा असू शकतो: "त्या उत्पादन-टू-मार्केट धोरणांचे नियोजन सक्तीने करा ज्यामध्ये सर्व आवश्यक घटक आणि किमान दोन आवश्यक घटक 'चांगले' आहेत."

चेकलिस्ट पद्धत, ज्यामध्ये दोन्ही स्कोअर वैयक्तिक घटक, आणि घटकांचे वजन आणि निर्णय घेण्याच्या पद्धती गुणात्मक स्वरूपाचे असतात, परिमाणवाचक जुळणीशी संबंधित असतात - एकूण मूल्यांकनाची पद्धत.

अर्थात, गुणात्मक अंदाजापेक्षा संख्यांसह कार्य करणे खूप सोपे आहे. यात आश्चर्य नाही की गणितज्ञ सहसा गुणात्मक घटक आणि वजन "डिजिटायझेशन" करण्यास उत्सुक असतात. परंतु त्याच वेळी, मापनांच्या सिद्धांतावरून (धडा 3.4 खाली पहा), गुणात्मक मूल्यांकन आणि वजन "डिजिटायझेशन" करण्याच्या पद्धतीच्या निवडीशी संबंधित विषयनिष्ठता अंतिम निष्कर्षांमध्ये सादर केली जाऊ शकते. जे सांगितले गेले आहे त्या संबंधात, तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या (धडा 3.4) वापरावर आधारित निर्णय घेण्याच्या पद्धतींच्या चर्चेकडे लक्ष द्या, जिथे, विशेषतः, एका घटकाच्या वजनाच्या निवडीमध्ये व्यक्तिनिष्ठता कमी करण्यासाठी शिफारसी दिल्या आहेत. सारांश मूल्यांकन.

एकल सारांश स्कोअर मोजण्याचे आणि वापरण्याचे सशर्त उदाहरण विचारात घ्या. उत्पादन A आणि B साठी घटक 1 आणि 2 चे अंदाज तक्ता 4 मध्ये दिले जाऊ द्या (सादरीकरणाच्या साधेपणासाठी, आम्ही तक्ता 4 मधील संख्यात्मक मूल्ये मिळविण्याच्या पद्धती वगळतो आणि या मूल्यांच्या त्रुटींचा विचार करत नाही).

सारांश अंदाज प्राप्त करण्यासाठी, घटकांचे वजन जाणून घेणे आवश्यक आहे. तज्ञांना फॅक्टर 2 पेक्षा दुप्पट महत्त्वाचा घटक 1 रेट करू द्या. कारण घटकांच्या वजनाची बेरीज 1 असणे आवश्यक आहे, घटक 1 चे वजन 0.67 आहे आणि घटक 2 चे वजन 0.33 आहे.

तक्ता 4

एकूण स्कोअरिंग पद्धत

उत्पादने

उत्पादन A साठी एकूण स्कोअर आहे

०.६७ x ४०% + ०.३३ x ५०% \u003d २६.८% + १६.५% \u003d ४३.३%,

आणि उत्पादन B साठी एकूण स्कोअर आहे

0.67 x 90% + 0.33 x 20% = 60.3% + 6.6% = 66.9%.

तथापि, सारांश स्कोअर प्राप्त करणे ही निर्णय प्रक्रियेतील फक्त एक पायरी आहे. आम्हाला निवड निकष देखील आवश्यक आहे - कोणती उत्पादने हाताळायची आणि कोणती नाही. सीमा परिभाषित करणे ही सर्वात सोपी रचना आहे. उत्पादनाचा एकूण अंदाज या मर्यादेपेक्षा जास्त असल्यास, त्याच्याशी निगडित नियोजन कार्य चालूच राहते; नसल्यास, ते निःसंदिग्ध म्हणून विचारात घेण्यापासून वगळले जाते. विचाराधीन बाबतीत अशी सीमा 55% च्या पातळीवर निवडल्यास, उत्पादन A वर कार्य करणे थांबते आणि उत्पादन B वर कार्य चालू राहते.

लक्षात घ्या की सीमेवर आधारित निर्णय घेतल्याने विशिष्ट डिजिटायझेशन नियमांचा प्रभाव काही प्रमाणात कमी होतो. उदाहरणार्थ, उत्पादन A साठी A आणि B घटकांचे रेटिंग 10% ने वाढले आणि अनुक्रमे 50% आणि 60% पर्यंत पोहोचले, तर एकूण रेटिंग समान असेल

०.६७ x ५०% + ०.३३ x ६०% \u003d ३३.५% + १९.८% \u003d ५३.३%,

त्या सामान्य निर्णयबदलत नाही, उत्पादन A अनिश्चित मध्ये राहते.

दीर्घकालीन नियोजनात व्यवस्थापक हा मुख्य व्यक्ती असतो.जर अंदाज हे संशोधन कार्य असेल, तर त्याच्या परिणामांची तुलना भविष्यातील मुख्य वैशिष्ट्ये प्रकाशित करणार्‍या सर्चलाइटशी केली जाऊ शकते, तर नियोजन खाजगी दृश्यनिर्णय घेणे. धोरणात्मक नियोजन आणि व्यवस्थापनासाठी, या प्रकरणात वर चर्चा केलेल्या निर्णयांची तयारी आणि निर्णय घेण्याच्या पद्धतीच नव्हे तर आधुनिक निर्णय सिद्धांताचा संपूर्ण शस्त्रागार देखील वापरला जाऊ शकतो.

तथापि, या सर्व सोप्या किंवा कल्पक संगणक युक्त्या व्यवस्थापकास केवळ मदत करतात. कंपनीच्या भवितव्यासाठी तोच जबाबदार आहे आणि या प्रकरणाच्या त्याच्या ज्ञानावर, त्याच्या अंतर्ज्ञानावर त्याने धोरणात्मक व्यवस्थापनात निर्णय घेताना अवलंबून असले पाहिजे.

साहित्य

1. कर्मिन्स्की ए.एम., ओलेनेव्ह एन.आय., प्रिमक ए.जी., फाल्को एस.जी. व्यवसायात नियंत्रण ठेवा. पद्धतशीर आणि व्यावहारिक पायासंस्थांमध्ये इमारत नियंत्रण. - एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 1998. - 256 पी.
2. व्यवस्थापन / एड. J V. प्रोकोफिएवा. - एम.: ज्ञान, 2000. - 288 पी.
3. ऑर्लोव्ह ए.आय. सामाजिक-आर्थिक मॉडेलमध्ये स्थिरता. - एम.: नौका, 1979. -296 पी.
4. ऑर्लोव्ह ए. सुर ला स्टेबिलाइट "डॅन्स लेस मॉडेल्स इकॉनॉमिक्स डिस्क्रिट्स एट लेस मॉडेल्स डी जेशन डेस स्टॉक्स. // प्रकाशन इकोनोमेट्रिक्स. 1977. व्हॉल्यूम एक्स. एफ. 2. पीपी. 63-81.
5. श्मलेन जी. एंटरप्राइझ अर्थशास्त्राची मूलभूत तत्त्वे आणि समस्या. - एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 1996. - 512 पी.
6. खान डी. नियोजन आणि नियंत्रण: नियंत्रण / प्रति संकल्पना. त्याच्या बरोबर. - एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 1997. - 800 पी.
7. मनिलोव्स्की आर.जी. व्यवसाय योजना. - एम.: वित्त आणि आकडेवारी, 1998. - 160 पी.
8. व्यवसाय नियोजन: पद्धती. संघटना. आधुनिक सराव. - एम.: वित्त आणि आकडेवारी, 1997. - 368 पी.

चाचणी प्रश्न

1. धोरणात्मक व्यवस्थापनातील नियोजन पिरॅमिडबद्दल आम्हाला सांगा.
2. धोरणात्मक आणि परिचालन व्यवस्थापनाची तुलना करा.
3. सर्व डायनॅमिक प्रोग्रामिंग मॉडेल्समध्ये सवलतीच्या मॉडेल्समध्ये काय फरक आहे?
4. असिम्प्टोटिकली इष्टतम योजनेचा वापर न्याय्य का आहे?
5. बोस्टन कन्सल्टिंग ग्रुप पोर्टफोलिओ मॅट्रिक्सची सामग्री आणि वापराचे वर्णन करा.
6. चेकलिस्ट आणि सारांश मूल्यांकन पद्धतींमध्ये काय फरक आहे?

अहवाल आणि गोषवारा विषय

1. तुम्हाला माहीत असलेल्या फर्मसाठी नियोजन पिरॅमिडचे वर्णन करा.
2. इष्टतम आणि असम्प्टोटिकली इष्टतम योजनांमधील सहसंबंध.
2. धोरणात्मक व्यवस्थापन साधने.
3. धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या समस्या सोडवताना निष्कर्षांच्या स्थिरतेची समस्या (प्रारंभिक डेटाच्या लहान विचलन आणि गुणात्मक मूल्यांकनांचे व्यक्तिपरक "डिजिटायझेशन" च्या संबंधात).
4. वैयक्तिक घटकांच्या अंदाजांवर आधारित प्रकल्पाचा सारांश अंदाज तयार करण्याच्या पद्धती.
5. धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या कार्यांमध्ये वजन गुणांक निवडण्याच्या पद्धती.

मागील

अत्यंत प्रभावी व्यक्तीचे पहिले आणि मूलभूत कौशल्य, माझ्या मते, ध्येय निश्चित करणे देखील नाही, तर नियोजन क्षितिज आहे. आम्ही उद्दिष्टांचे मोजमाप संख्येने नव्हे; नियोजन क्षितीज म्हणजे एखादी व्यक्ती किती वर्षे पुढे पाहते. अर्थात, यशाचा थेट संबंध आहे. सर्व यशस्वी लोक, वय, लिंग, क्रियाकलापाचा प्रकार इत्यादी विचारात न घेता, नियोजनाचे क्षितिज बऱ्यापैकी दूर आहे.

प्राथमिक आणि माध्यमिक शाळेतील विद्यार्थ्यासाठी नियोजन क्षितिज - करावे गृहपाठआणि ड्यूस मिळवू नका. हे एक लहान नियोजन क्षितीज आहे, मुलाला अजूनही खरोखरच समजत नाही की ग्रेड त्याच्या भविष्यावर, त्याच्या प्रमाणपत्राची स्पर्धात्मकता, अंतिम आणि प्रवेश परीक्षा इत्यादींवर कसा परिणाम करू शकतात. हायस्कूलमध्ये, परिस्थिती बदलू लागते: हायस्कूलच्या विद्यार्थ्याला हे कसे कळते. अर्ध्या वर्षासाठीही प्रोफाइल विषयात तिप्पट, तो कोण होईल आणि तो काय करेल यावर प्रभाव टाकू शकतो (किंवा नाही). नियोजन क्षितीज एक प्रकारचे पिरॅमिडसारखे आहे: ते जितके लहान असेल तितके त्यामध्ये समाविष्ट केलेल्या लक्ष्यांचे महत्त्व कमी असेल आणि त्याउलट.

सर्व यशस्वी लोक, वय, लिंग, क्रियाकलापाचा प्रकार इत्यादी विचारात न घेता, नियोजनाचे क्षितिज बऱ्यापैकी दूर आहे.

माझा एक कॉम्रेड, एक डॉक्टर, जेव्हा तो विद्यापीठात शिकला, तेव्हा तो त्याच्या तिसऱ्या वर्षात अनेक वेळा राहिला, सर्वोत्तम विद्यार्थी, एक उत्कृष्ट विद्यार्थी, दर आठवड्याला सरासरी पाचशे पृष्ठांचे विशेष साहित्य वाचत होता. जेव्हा मी विचारले की तो पुढच्या कोर्सकडे का गेला नाही, जरी त्याला सर्वकाही पूर्णपणे माहित होते आणि प्रत्येक वेळी त्याच सामग्रीमध्ये वेळ वाया घालवला, तेव्हा तो म्हणाला की त्याला खात्री नाही की तो पुढे जाण्यासाठी तयार आहे, की त्याला आवश्यक आहे थेरपीच्या मूलभूत गोष्टी एकत्रित करा. हे एका मोठ्या, सशक्त नियोजन क्षितिजाचे उदाहरण आहे, कारण एखादी व्यक्ती त्याच्या वर्तमान आणि भविष्यातील क्रियाकलापांमधील संबंध पाहते आणि समजते, त्याचा वेळ आणि निधी विशिष्ट प्रकारे वाटप करते.