निर्णयाचा विकास आणि अवलंब ही नेत्याच्या क्रियाकलापांमधील एक प्रमुख प्रक्रिया आहे, जी व्यवस्थापन प्रक्रियेचा संपूर्ण पुढील मार्ग निश्चित करते, विशेषत: अंतिम निकाल. व्यवस्थापन क्रियाकलाप.

निर्णय हा नेहमीच पर्यायाचा पर्याय असतो. काहीवेळा, बेशुद्ध मनोवैज्ञानिक घटकांमुळे, आम्ही विशिष्ट निर्णयांकडे असमान प्रमाणात लक्ष देतो. तथापि, व्यवस्थापनामध्ये, निर्णय घेणे ही एक अधिक पद्धतशीर प्रक्रिया आहे गोपनीयता. दावे अनेकदा जास्त असतात. व्यवस्थापक केवळ स्वतःसाठीच नव्हे तर संस्थेसाठी आणि इतर कर्मचार्‍यांसाठी देखील कृतीचा मार्ग निवडतो. व्यवस्थापनाचे निर्णय अनेक लोकांच्या वर्तनावर आणि जीवनावर मोठ्या प्रमाणावर प्रभाव टाकू शकतात.

निर्णय तंत्रज्ञानातील क्रिएटिव्ह ऑपरेशन्सच्या संख्येचा संदर्भ देतो व्यवस्थापकीय काम. एकीकडे, सामग्रीच्या बाबतीत, ही एक तार्किक आणि मानसिक क्रियाकलाप आहे जी प्रामुख्याने व्यवस्थापन कर्मचार्‍यांद्वारे केली जाते. दुसरीकडे, निर्णय एक भावनिक-मानसिक कृती आहे. इतर कोणत्याही प्रकारच्या व्यवस्थापकीय कार्याप्रमाणे, निर्णय हा नेत्याच्या व्यक्तिमत्त्वाच्या मानसिक-शारीरिक वैशिष्ट्यांमुळे होतो. शेवटी, निर्णय एक व्यवस्थापन प्रक्रिया म्हणून कार्य करतो, म्हणून, ते काळजीपूर्वक आयोजित केले पाहिजे, कायदेशीर मानदंडांच्या मदतीने नियमन केले पाहिजे.

आर्थिक व्यवस्थापकांनी घेतलेल्या निर्णयांची गुणवत्ता सुधारणे हे सर्व सामाजिक उत्पादनाची कार्यक्षमता वाढविण्यासाठी सर्वात महत्वाचे राखीव आहे. घेतलेल्या निर्णयांचे असमाधानकारक परिणाम प्रामुख्याने व्यवस्थापनातील निर्णय घेण्याच्या सिद्धांताबद्दल अज्ञान किंवा तिरस्कारामुळे होतात.

निर्णय सिद्धांत

घेतलेले निर्णय विश्वासार्ह, वर्तमान आणि अंदाज करण्यायोग्य माहितीवर आधारित असले पाहिजेत, निर्णयांवर परिणाम करणाऱ्या सर्व तथ्यांचे विश्लेषण, त्याची दूरदृष्टी लक्षात घेऊन. संभाव्य परिणाम. व्यवस्थापकांना येणारी माहिती तयार करण्यासाठी आणि त्यावर आधारित निर्णय घेण्यासाठी सतत आणि सर्वसमावेशकपणे अभ्यास करणे बंधनकारक आहे, जे इंट्रा-कंपनी श्रेणीबद्ध व्यवस्थापन पिरॅमिडच्या सर्व स्तरांवर समन्वयित केले जाणे आवश्यक आहे. आधुनिक मोठ्या प्रमाणावर उत्पादन व्यवस्थापित करण्यात अडचणींमुळे इलेक्ट्रॉनिक संगणकांचा व्यापक वापर झाला, स्वयंचलित नियंत्रण प्रणालींचा विकास झाला, ज्यासाठी नवीन गणितीय उपकरणे आणि आर्थिक आणि गणितीय पद्धती तयार करणे आवश्यक होते.

व्यवस्थापकाला निर्णय निवडण्याची संधी असल्याने, तो त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी जबाबदार असतो. दत्तक घेतलेले निर्णय कार्यकारी संस्थांना सादर केले जातात आणि त्यांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवतात. म्हणून, व्यवस्थापन हेतूपूर्ण असले पाहिजे, व्यवस्थापनाचे ध्येय माहित असले पाहिजे. नियंत्रण प्रणालीमध्ये, ठराविक निर्णयांच्या संचामधून घेतले जाणारे निर्णय निवडण्याचे तत्त्व पाळले पाहिजे. अधिक निवड, अधिक प्रभावी व्यवस्थापन.

व्यवस्थापन निर्णय निवडताना, त्यावर खालील आवश्यकता लादल्या जातात: निर्णयाची वैधता; इष्टतम निवड; निर्णयाची वैधता; संक्षिप्तता आणि स्पष्टता; वेळेत विशिष्टता; कलाकारांना लक्ष्य करणे; अंमलबजावणीची कार्यक्षमता.

व्यवस्थापन तंत्रज्ञानाच्या आवश्यकता खालीलप्रमाणे कमी केल्या जाऊ शकतात:

समस्यांचे सूत्रीकरण, विकास आणि उपायांची निवड व्यवस्थापन पदानुक्रमाच्या पातळीवर केंद्रित केली पाहिजे जेथे यासाठी संबंधित माहिती आहे;

व्यवस्थापनाच्या विविध स्तरांवर स्थित आणि विविध कार्ये करत असलेल्या कंपनीच्या सर्व विभागांकडून माहिती आली पाहिजे;

निर्णयाची निवड आणि दत्तक हे सरकारच्या त्या स्तरांचे हित आणि क्षमता प्रतिबिंबित केले पाहिजे ज्यांना निर्णयाची अंमलबजावणी सोपविली जाईल किंवा ज्यांना त्याच्या अंमलबजावणीमध्ये रस असेल;

व्यवस्थापन पदानुक्रमातील संबंधांमधील अधीनता, कठोर शिस्त, उच्च मागण्या आणि निर्विवाद आज्ञाधारकता काटेकोरपणे पाळली पाहिजे.

व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्यामध्ये खालील घटकांचा वापर करणे समाविष्ट आहे: पदानुक्रम; लक्ष्य क्रॉस-फंक्शनल गट; औपचारिक नियम आणि प्रक्रिया; योजना; क्षैतिज कनेक्शन. निर्णय घेण्यामध्ये पदानुक्रमाचा वापर बहुतेक कंपन्यांद्वारे क्रियाकलापांचे समन्वय साधण्यासाठी आणि व्यवस्थापनामध्ये केंद्रीकरण मजबूत करण्यासाठी केला जातो.

टास्क फोर्स सहसा तात्पुरत्या आधारावर स्थापन केल्या जातात. त्यांचे सदस्य विविध विभाग आणि व्यवस्थापन स्तरांमधून निवडले जातात. असे गट तयार करण्याचा उद्देश विशिष्ट आणि जटिल निर्णय घेण्यासाठी गट सदस्यांचे विशेष ज्ञान आणि अनुभव वापरणे हा आहे. लक्ष्य गट बहुतेकदा नवीन उत्पादनांच्या निर्मितीमध्ये गुंतलेले असतात. मग त्यात अभियंते, विपणन विशेषज्ञ, उत्पादन कामगार, वित्तपुरवठादार आणि पुरवठादार यांचा समावेश होतो. सुरुवातीला, ते उच्च व्यावसायिक स्तरावर माहिती तयार करतात, ज्याच्या आधारावर उच्च व्यवस्थापन नवीन उत्पादनांच्या विकासासाठी आणि अंमलबजावणीसाठी भांडवली गुंतवणूकीचे वाटप करण्याचा निर्णय घेतात. लक्ष्य क्रॉस-फंक्शनल ग्रुपचे प्रमुख हे त्याच्या सदस्यांपैकी एक किंवा उच्च प्रमुख आहे, ज्याला कामाच्या दरम्यान दुसर्या तज्ञाद्वारे बदलले जाऊ शकते. निर्णय घेताना औपचारिक नियम आणि कार्यपद्धतींचा वापर हा क्रियांचे समन्वय साधण्याचा एक प्रभावी मार्ग आहे. तथापि, नियम आणि नियम व्यवस्थापन प्रणालीला कडक करतात, ज्यामुळे नवकल्पना प्रक्रिया मंदावते आणि बदलत्या परिस्थितीमुळे योजनांमध्ये सुधारणा करणे कठीण होते.

निर्णय घेताना योजनांचा वापर संपूर्णपणे फर्मच्या क्रियाकलापांचे समन्वय साधण्याचे उद्दिष्ट आहे. नियोजन हा एक महत्त्वाचा प्रकारचा व्यवस्थापन क्रियाकलाप आहे ज्यावर व्यवस्थापक त्यांच्या वेळेचा महत्त्वपूर्ण भाग घालवतात. योजना तयार करताना, सरकारच्या विविध स्तरांमधील स्वारस्ये आणि उद्दिष्टे एकत्रित करण्याची प्रक्रिया पार पाडली जाते. व्यवस्थापकीय समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी अमेरिकन कंपन्यांमध्ये नियंत्रण आणि लेखा प्रणाली स्वीकारल्या जातात आणि त्यांच्या आधारावर योजना विकसित केल्या जात आहेत. व्यवस्थापक नियोजित निर्देशकांच्या अंमलबजावणीवर सतत लक्ष ठेवतात आणि कंपनीच्या शीर्ष व्यवस्थापक किंवा उत्पादन विभागांच्या प्रमुखांसमोर अशी गरज न्याय्य असल्यास त्यांना दुरुस्त करण्याची संधी असते.

उच्च व्यवस्थापनाचा सहारा न घेता निर्णय घेताना थेट (थेट) क्षैतिज कनेक्शनचा वापर कमी वेळेत निर्णय घेण्यास हातभार लावतो, घेतलेल्या निर्णयांच्या अंमलबजावणीची जबाबदारी वाढवते. अमेरिकन कंपन्यांमध्ये, विविध स्तरांवरील व्यवस्थापकांना फर्मच्या बाहेरील भागीदारांशी थेट संपर्क साधण्याचा अधिकार आहे: ग्राहक, पुरवठादार, नियामक संस्था, जे त्यांना बाजारातील परिस्थितीबद्दल विशिष्ट माहिती प्राप्त करण्यास परवानगी देतात आणि निर्णय घेतात जे जलद अनुकूलन सुलभ करतात. बदलत्या परिस्थिती. व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याची प्रथा वेगवेगळ्या देशांमध्ये अस्तित्वात असलेल्या परंपरा आणि चालीरीतींद्वारे मोठ्या प्रमाणात निर्धारित केली जाते.

निर्णयाची शुद्धता आणि परिणामकारकतामुख्यत्वे आर्थिक, संस्थात्मक, सामाजिक आणि इतर प्रकारच्या माहितीच्या गुणवत्तेद्वारे निर्धारित केले जाते. पारंपारिकपणे, निर्णय घेताना वापरल्या जाणार्‍या सर्व प्रकारची माहिती यामध्ये विभागली जाऊ शकते: येणारे आणि जाणारे; प्रक्रिया केलेले आणि प्रक्रिया न केलेले; मजकूर आणि ग्राफिक्स; स्थिर आणि परिवर्तनीय; मानक, विश्लेषणात्मक, सांख्यिकीय; प्राथमिक आणि माध्यमिक; निर्देश, वितरण, अहवाल.

योग्यरित्या सेट केलेले कार्य निर्णय घेण्यासाठी विशिष्ट माहितीची आवश्यकता पूर्वनिर्धारित करते. म्हणून, व्यवस्थापकाद्वारे निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेत कार्य विधानाची अचूकता महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावते.

निर्णय घेणे हे कोणत्याही प्रकारच्या क्रियाकलापांमध्ये अंतर्भूत असते आणि एका व्यक्तीच्या, लोकांचा समूह किंवा विशिष्ट राज्यातील संपूर्ण लोकांच्या कार्याची परिणामकारकता त्यावर अवलंबून असते. आर्थिक आणि व्यवस्थापकीय दृष्टिकोनातून, निर्णयक्षमता हा उत्पादन कार्यक्षमता वाढविणारा घटक मानला पाहिजे. उत्पादनाची कार्यक्षमता, अर्थातच, प्रत्येक बाबतीत व्यवस्थापकाने घेतलेल्या निर्णयाच्या गुणवत्तेवर अवलंबून असते.

क्रियाकलापांच्या कोणत्याही क्षेत्रात घेतलेले सर्व निर्णय सशर्त वर्गीकृत आणि निर्णयांमध्ये विभागले जाऊ शकतात: एंटरप्राइझच्या धोरणानुसार; पोहोचले; विक्री; नफ्याच्या निर्मितीवर परिणाम करणारे मुद्दे. त्यांची कार्यात्मक कर्तव्ये पूर्ण करून, प्रत्येक व्यवस्थापक कार्याच्या अंमलबजावणीमध्ये योगदान देणारे सर्वात इष्टतम उपाय निवडतो.

व्यवस्थापन निर्णयव्यवस्थापकाच्या विशिष्ट व्यवस्थापन क्रियाकलापाचा परिणाम आहे. निर्णय घेणे हा व्यवस्थापनाचा पाया आहे.

विकास आणि निर्णय घेणेकोणत्याही स्तरावरील नेत्यांच्या क्रियाकलापांमध्ये ही एक सर्जनशील प्रक्रिया आहे, समावेश:

विकास आणि ध्येय सेटिंग;

प्राप्त माहितीच्या आधारे समस्येचा अभ्यास करणे;

कार्यक्षमतेसाठी निकषांची निवड आणि औचित्य (प्रभावीता) आणि निर्णयाचे संभाव्य परिणाम;

समस्या सोडवण्यासाठी विविध पर्यायांच्या तज्ञांशी चर्चा (कार्य);

इष्टतम समाधानाची निवड आणि निर्मिती;

निर्णय घेणे;

त्याच्या निष्पादकांसाठी निर्णयाचे तपशील.

व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याचे लक्ष्य. निर्णय घेण्याची प्रक्रिया अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यासाठी काळजीपूर्वक विचार केल्याने उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टांची स्पष्ट व्याख्या आवश्यक आहे. अनेकदा उद्दिष्टे किंवा, कोणत्याही परिस्थितीत, त्यांच्याशी थेट संबंधित घटक परिमाणवाचक (उद्दिष्ट) आणि गुणात्मक (व्यक्तिनिष्ठ) दोन्ही असतात. या प्रकरणांमध्ये, वैज्ञानिक निर्णय घेण्याच्या पद्धती वापरण्यासाठी निर्णय आणि दूरदृष्टीची परिपक्वता, तसेच विश्लेषणात्मक आणि गणितीय कौशल्ये आवश्यक आहेत.

निर्णय घेणाऱ्यांना अनेकदा यादी बनवण्याचे महत्त्व कळत नाही पर्याय.

हे अगदी स्पष्ट आहे की, शेवटी, विचारात घेतलेल्यांमध्ये सर्वोत्तम पर्याय निवडला जाऊ शकत नाही. या अर्थाने, निवडीची गुणवत्ता पर्यायांच्या गुणवत्तेद्वारे मर्यादित आहे. उपलब्ध पर्यायांची संपूर्ण यादी निर्णय घेण्यास खूप मदत करते. निर्णय घेणे ही पर्यायांपैकी एकाची निवड आहे आणि त्यांची यादी करणे हा या प्रक्रियेचा अविभाज्य भाग आहे. एका अर्थाने, पर्यायांची यादी करणे हे अभियांत्रिकी विश्लेषणातील समस्येची व्याख्या करण्यासारखेच आहे. जेव्हा पर्याय अस्पष्ट, अपूर्ण किंवा अगदी अकल्पित असतात, तेव्हा निर्णय घेणे अशक्य असते. तथापि, जेव्हा पर्याय स्पष्टपणे सूचीबद्ध केले जातात, तेव्हा कार्य यापुढे अमूर्त राहणार नाही.

घटक व्यवस्थापन निर्णय घेताना:वेळ, पैसा आणि उत्पादन क्षमता. येथे उत्पादन क्षमता म्हणजे साहित्य, भाग, तांत्रिक आणि वैज्ञानिक कौशल्ये, संस्थात्मक क्षमता इत्यादींची उपलब्धता अशा वैविध्यपूर्ण गोष्टी. अभियांत्रिकी निर्णयांसाठी हे वैशिष्ट्यपूर्ण आहे की, विशेष अभ्यास किंवा संशोधनाशिवाय, अशा घटकांच्या आवश्यक पैलूंबद्दल माहिती असू शकत नाही. पुरेसे पूर्ण.

ला तांत्रिक घटकअभियांत्रिकी विश्लेषण किंवा डिझाइन आवश्यकतांशी थेट संबंधित घटक समाविष्ट करा. सामान्यतः, तांत्रिक घटक विशिष्ट आणि परिमाणित असतात.

संसाधने आणि तांत्रिक घटकांव्यतिरिक्त, पूर्णपणे मानवी घटक. हे घटक पर्यायी अंमलबजावणी किंवा साध्य करण्याच्या राजकीय किंवा सामाजिक गरजाच नव्हे तर मानवी नैतिकता आणि नैतिकतेच्या आवश्यकता देखील व्यक्त करतात. मान्यतेसाठी योग्य निर्णययासाठी संसाधने आणि तांत्रिक घटकांचे मूल्यांकन करण्यासाठी केवळ तांत्रिक क्षमताच नाही तर पूर्णपणे मानवी घटकांचा विचार करणे देखील आवश्यक आहे.

व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याची प्रक्रिया.

1. ध्येय तयार केले आहे.

2. पर्यायांची सर्वात संपूर्ण यादी संकलित केली आहे. (यासाठी सर्जनशीलता आणि कल्पकता आवश्यक आहे.)

3. घटकांची शक्यतो अधिक संपूर्ण यादी संकलित केली आहे.

4. प्रत्येक पर्यायी वगळण्याच्या कारणाकडे लक्ष देताना, पर्यायांची संख्या कमी करण्यासाठी विचारातील घटकांची सूची वापरली जाते. या टप्प्यावर, हे पाहिले जाऊ शकते की अनेक पर्याय अवास्तव आहेत. इतर पर्याय अत्यंत अव्यवहार्य असू शकतात.

5. उर्वरित पर्यायांचा वापर घटकांची यादी कमी करण्यासाठी केला जातो, त्यापैकी काहींचा यापुढे विचार केला जाऊ शकत नाही. इतर घटक सर्व उर्वरित पर्यायांना समान रीतीने लागू होऊ शकतात आणि त्यामुळे यापुढे विचार करण्याची आवश्यकता नाही.

समाधान खालील वैशिष्ट्यांद्वारे दर्शविले जाते:

विविध पर्यायी पर्यायांमधून निवड करण्याची क्षमता: जर पर्याय नसतील, तर पर्याय नाही आणि म्हणून, कोणताही उपाय नाही;

उद्देशाची उपस्थिती: लक्ष्यहीन निवड हा निर्णय म्हणून पाहिला जात नाही;

निर्णय घेताना नेत्याच्या स्वैच्छिक कृतीची आवश्यकता असते, कारण निर्णय घेण्याचा विषय हेतू आणि मतांच्या संघर्षातून तयार होतो.

व्यवस्थापनाचे निर्णय न्याय्य, आर्थिक विश्लेषण आणि बहुविध गणनेच्या आधारे घेतले जाऊ शकतात आणि अंतर्ज्ञानी असू शकतात, जरी ते वेळेची बचत करतात, तरीही त्रुटी आणि अनिश्चिततेची शक्यता असते. निर्णय स्वतः एक तडजोड आहे. निर्णयांनी मूल्याच्या निर्णयांचे वजन केले पाहिजे, ज्यामध्ये आर्थिक घटक, तांत्रिक व्यवहार्यता आणि वैज्ञानिक आवश्यकता तसेच सामाजिक आणि पूर्णपणे मानवी घटक यांचा समावेश आहे. "योग्य" निर्णय घेणे म्हणजे संभाव्य पर्यायांपैकी असा पर्याय निवडणे ज्यामध्ये या सर्व विविध घटकांचा विचार करून, एकूण मूल्य ऑप्टिमाइझ केले जाईल. दुसर्‍यामध्ये फायदा मिळवण्यासाठी (उदाहरणार्थ, खर्चात) काही वैशिष्ट्यांपैकी काही (उदाहरणार्थ, विश्वासार्हता) बलिदान देणे आवश्यक असते.

सर्व घटक विचारात घेऊन सर्वोत्तम तडजोडीचे प्रतिनिधित्व करणारे पर्याय शोधणे हे निर्णय घेणाऱ्याचे कार्य आहे. काही प्रकरणांमध्ये, वैज्ञानिक निर्णय घेण्याच्या पद्धतींचा अवलंब करून सर्वोत्तम तडजोड शोधली जाऊ शकते, म्हणजे गणितीय ऑप्टिमायझेशन पद्धती, संभाव्यता सिद्धांत, गणितीय आकडेवारी किंवा उपयुक्तता सिद्धांत वापरून. इतर प्रकरणांमध्ये, निर्णय घेणे ही एक अत्यंत गुंतागुंतीची बाब आहे जी व्यक्तिनिष्ठ असते आणि त्यात गैर-परिमाणवाचक मानवी घटक आणि मूल्याचे निर्णय विचारात घेणे समाविष्ट असते.

परिचय

धडा १. सैद्धांतिक आधारनिर्णयप्रक्रिया

1 व्यवस्थापन निर्णयांचे सार, त्यांचे वर्गीकरण

2 व्यवस्थापन निर्णयांचे टायपोलॉजी

3 निर्णय घेण्याची प्रक्रिया, तत्त्वे आणि पायऱ्या

धडा 2. व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेचे विश्लेषण

1 एलएलसी मध्ये व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याची प्रक्रिया " साधने»

2 व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या टायपोलॉजीचे विश्लेषण

संस्थेत

प्रकरण 3

निष्कर्ष

परिचय

विषयाची प्रासंगिकता. निर्णय घेणे हा कोणत्याही व्यवस्थापकीय क्रियाकलापाचा एक महत्त्वाचा भाग असतो. व्यवस्थापनाची परिणामकारकता मुख्यत्वे अशा निर्णयांच्या गुणवत्तेमुळे असते. निर्णय कामगार क्रियाकलाप आणि संस्थेच्या व्यवस्थापनाच्या प्रक्रियेत उद्भवलेल्या संबंधांचा संपूर्ण संच निश्चित करतात. जर संप्रेषण हा एक प्रकारचा "कोर" असेल जो एखाद्या संस्थेतील कोणत्याही क्रियाकलापांना व्यापतो, तर निर्णय घेणे हे "केंद्र" असते ज्याभोवती संस्थेचे जीवन फिरते. व्यवस्थापकीय कार्ये पार पाडण्यासाठी प्रभावी निर्णय घेणे आवश्यक आहे. अपवादात्मक गुंतागुंतीच्या परिस्थितीत माहितीपूर्ण वस्तुनिष्ठ निर्णय घेण्याची प्रक्रिया सुधारणे या प्रक्रियेकडे वैज्ञानिक दृष्टिकोन, मॉडेल्स आणि निर्णय घेण्याच्या परिमाणात्मक पद्धती वापरून साध्य केले जाते.

संस्थेतील एखाद्या व्यक्तीने घेतलेले निर्णय व्यवस्थापकीय मानले जातात यावर विविध दृष्टिकोन आहेत. काही तज्ञ असे संदर्भ देतात, उदाहरणार्थ, एखाद्या व्यक्तीला कामावर घेण्याचा निर्णय, त्यातून काढून टाकण्याचा निर्णय इ. न्याय्य हा दृष्टिकोन आहे, ज्यानुसार संस्थेतील संबंधांवर परिणाम करणारे निर्णय केवळ व्यवस्थापकीय म्हणून वर्गीकृत केले जावेत.

मानवी क्रियाकलापांच्या विविध क्षेत्रांमध्ये व्यवस्थापन निर्णय घेतले जातात: राजकीय, आर्थिक, सामाजिक, लष्करी, प्रशासकीय, संस्कृती, शिक्षण, आरोग्य सेवा आणि इतर अनेक मूलभूतपणे महत्त्वपूर्ण मोठ्या क्षेत्रांमध्ये. खास जागाव्यवस्थापकाच्या क्रियाकलापांमध्ये, अर्थातच, उत्पादन, वाणिज्य, वित्त इत्यादीसारख्या आर्थिक क्रियाकलापांच्या क्षेत्रांशी संबंधित निर्णयांशी संबंधित आहे.

विविध प्रकारचे उपाय, त्यांची विविधता आणि परस्परसंबंधांची जटिलता, पहिल्या दृष्टीक्षेपात, एक आधुनिक, विशाल आणि अस्पष्ट चित्र तयार करते. परंतु या चित्राचे काळजीपूर्वक विश्लेषण केल्याने विशिष्ट प्रकारच्या उपायांमध्ये अंतर्निहित सामान्य वैशिष्ट्ये आणि विशिष्ट वैशिष्ट्ये दोन्ही ओळखणे शक्य होते.

या कार्याचा उद्देश व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या संस्थेचा अभ्यास करणे आहे.

ध्येय साध्य करण्यासाठी, कार्यांची श्रेणी परिभाषित केली गेली:

व्यवस्थापन निर्णयांचे सार, त्यांचे वर्गीकरण विचारात घ्या;

व्यवस्थापन निर्णयांच्या टायपोलॉजीचा अभ्यास करण्यासाठी;

निर्णय घेण्याची प्रक्रिया, तत्त्वे आणि टप्प्यांचे वर्णन करा;

व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेचे विश्लेषण करणे;

एंटरप्राइझमधील व्यवस्थापन निर्णयांची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी प्रस्ताव विकसित करा.

कामाच्या संरचनेत परिचय, तीन प्रकरणे, निष्कर्ष आणि संदर्भांची सूची असते.

व्यवस्थापकीय निर्णय कार्यक्षमता

धडा 1. व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेचा सैद्धांतिक पाया

1 व्यवस्थापन निर्णयांचे सार, त्यांचे वर्गीकरण

निवडीचा परिणाम म्हणून घेतलेला निर्णय सामान्यतः लिखित किंवा तोंडी रेकॉर्ड केला जातो आणि ध्येय साध्य करण्यासाठी कृतींची योजना (कार्यक्रम) समाविष्ट करते.

निर्णय हा मानसिक क्रियाकलापांच्या प्रकारांपैकी एक आहे आणि मानवी इच्छेचे प्रकटीकरण आहे.

सर्व सामाजिक उत्पादनाची कार्यक्षमता वाढविण्यासाठी सर्वात महत्वाचे राखीव म्हणजे व्यवस्थापकांनी घेतलेल्या निर्णयांची गुणवत्ता सुधारणे.

आधुनिक जीवनातील "उपाय" ही संकल्पना अतिशय संदिग्ध आहे. हे एक प्रक्रिया म्हणून आणि निवडीची कृती म्हणून आणि निवडीचा परिणाम म्हणून समजले जाते. "उपाय" या संकल्पनेच्या संदिग्ध स्पष्टीकरणाचे मुख्य कारण असे आहे की प्रत्येक वेळी या संकल्पनेला संशोधनाच्या विशिष्ट क्षेत्राशी संबंधित असा अर्थ दिला जातो.

प्रक्रिया म्हणून निर्णय हे वैशिष्ट्यपूर्ण आहे की ते वेळेत वाहते, अनेक टप्प्यात केले जाते. या संदर्भात, निर्णयांची तयारी, अवलंब आणि अंमलबजावणीच्या टप्प्यांबद्दल बोलणे योग्य आहे. निर्णय घेण्याच्या टप्प्याचा अर्थ विशिष्ट नियमांच्या मदतीने वैयक्तिक किंवा गट निर्णय घेणारा (DM) निवडलेली कृती म्हणून केला जाऊ शकतो.

व्यवस्थापन निर्णयांसाठी अनेक आवश्यकता आहेत, ज्यात हे समाविष्ट आहे:

निर्णयाची व्यापक वैधता;

समयसूचकता;

सामग्रीची आवश्यक पूर्णता;

अधिकार

मागील निर्णयांशी सुसंगतता.

निर्णयाची सर्वसमावेशक वैधता म्हणजे, सर्व प्रथम, सर्वात पूर्ण आणि विश्वासार्ह माहितीच्या आधारे तो बनवणे आवश्यक आहे. तथापि, हे एकटे पुरेसे नाही. यात समस्यांची संपूर्ण श्रेणी, व्यवस्थापित प्रणालीच्या गरजा पूर्ण केल्या पाहिजेत. यासाठी वैशिष्ट्ये, नियंत्रित, नियंत्रण प्रणाली आणि पर्यावरणाच्या विकासाच्या पद्धतींचे ज्ञान आवश्यक आहे. संसाधनांची तरतूद, वैज्ञानिक आणि तांत्रिक क्षमता, लक्ष्य विकास कार्ये, एंटरप्राइझच्या आर्थिक आणि सामाजिक संभावना, प्रदेश, उद्योग, राष्ट्रीय आणि जागतिक अर्थव्यवस्था यांचे सखोल विश्लेषण आवश्यक आहे. निर्णयांच्या व्यापक वैधतेसाठी नवीन फॉर्म आणि वैज्ञानिक, तांत्रिक आणि सामाजिक-आर्थिक माहितीवर प्रक्रिया करण्याचे मार्ग शोधणे आवश्यक आहे, म्हणजेच, प्रगत व्यावसायिक विचारांची निर्मिती, त्याच्या विश्लेषणात्मक आणि कृत्रिम कार्यांचा विकास.

व्यवस्थापकीय निर्णयाची समयसूचकता म्हणजे घेतलेला निर्णय सामाजिक-आर्थिक व्यवस्थेच्या गरजा आणि कार्यांमध्ये मागे राहू नये किंवा मागे जाऊ नये. अकाली घेतलेल्या निर्णयामुळे त्याच्या अंमलबजावणीसाठी आणि विकासासाठी तयार जमीन मिळत नाही आणि नकारात्मक ट्रेंडच्या विकासास चालना देऊ शकते. उशीरा घेतलेले निर्णय समाजासाठी कमी हानिकारक नाहीत. ते आधीच "अतिवृद्ध" कार्यांच्या निराकरणात योगदान देत नाहीत आणि आधीच वेदनादायक प्रक्रिया आणखी वाढवतात.

निर्णयांच्या सामग्रीची आवश्यक पूर्णता म्हणजे निर्णयाने संपूर्ण व्यवस्थापित ऑब्जेक्ट, त्याच्या क्रियाकलापांचे सर्व क्षेत्र, विकासाचे सर्व क्षेत्र समाविष्ट केले पाहिजेत. त्याच्या सर्वात सामान्य स्वरूपात, व्यवस्थापनाच्या निर्णयामध्ये हे समाविष्ट असावे:

प्रणालीचे कार्य आणि विकासाचा उद्देश (लक्ष्यांचा संच);

ही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी वापरलेली साधने आणि संसाधने;

ध्येय साध्य करण्याचे मुख्य मार्ग आणि साधने;

ध्येय साध्य करण्यासाठी अंतिम मुदत;

विभाग आणि कलाकार यांच्यातील परस्परसंवादाचा क्रम;

सोल्यूशनच्या अंमलबजावणीच्या सर्व टप्प्यांवर कामाच्या अंमलबजावणीची संघटना.

व्यवस्थापकीय निर्णयाची एक महत्त्वाची आवश्यकता म्हणजे निर्णयाचा अधिकार (अधिकार) - व्यवस्थापनाच्या सर्वोच्च स्तराद्वारे त्याला प्रदान केलेल्या अधिकार आणि अधिकारांचे व्यवस्थापनाच्या विषयाचे कठोर पालन. प्रत्येक शरीराचे अधिकार आणि जबाबदाऱ्यांचे संतुलन, प्रत्येक दुवा आणि व्यवस्थापनाची प्रत्येक पातळी ही नवीन विकास कार्यांच्या अपरिहार्य उदय आणि त्यांच्या मागे पडलेल्या नियमन आणि नियमन प्रणालीशी संबंधित एक सतत समस्या आहे.

संस्था व्यवस्थापित करण्याच्या प्रक्रियेत, विविध वैशिष्ट्यांसह विविध प्रकारचे निर्णय घेतले जातात. तथापि, काही सामान्य वैशिष्ट्ये आहेत जी या संचाला विशिष्ट प्रकारे वर्गीकृत करण्यास अनुमती देतात.

सोडवण्याची गरज असलेल्या समस्येच्या पुनरावृत्तीवर अवलंबून, सर्व व्यवस्थापन निर्णय पारंपारिक मध्ये विभागले जाऊ शकतात, व्यवस्थापन सरावात पूर्वी वारंवार सामोरे गेले होते, जेव्हा केवळ विद्यमान पर्यायांमधून निवड करणे आवश्यक असते, आणि असामान्य, गैर-मानक उपाय, जेव्हा त्यांचा शोध प्रामुख्याने नवीन पर्यायांच्या निर्मितीशी संबंधित असतो. .

ध्येयाचे महत्त्व.

निर्णय घेणे हे स्वतःचे, स्वतंत्र उद्दिष्ट साध्य करू शकते किंवा उच्च क्रमाचे ध्येय साध्य करण्यात मदत करण्याचे साधन असू शकते. या अनुषंगाने निर्णय धोरणात्मक आणि धोरणात्मक असू शकतात.

प्रभावाचे क्षेत्र.

निर्णयाचा परिणाम संस्थेच्या एक किंवा अधिक विभागांवर परिणाम करू शकतो. या प्रकरणात, उपाय स्थानिक मानले जाऊ शकतात. तथापि, संपूर्ण संस्थेच्या कार्यावर परिणाम करण्याच्या उद्देशाने देखील निर्णय घेतले जाऊ शकतात, अशा परिस्थितीत ते जागतिक असेल.

अंमलबजावणी कालावधी.

सोल्यूशनच्या अंमलबजावणीस अनेक तास, दिवस किंवा महिने लागू शकतात. जर निर्णयाचा अवलंब आणि त्याची अंमलबजावणी पूर्ण होण्याच्या दरम्यान, तुलनात्मकदृष्ट्या अल्पकालीनअल्पकालीन उपाय आहे. त्याच वेळी, दीर्घकालीन, दीर्घकालीन उपायांची संख्या आणि महत्त्व वाढत आहे, ज्याचे परिणाम अनेक वर्षे काढले जाऊ शकतात.

त्यांच्या अंमलबजावणीच्या प्रक्रियेतील बहुतेक व्यवस्थापन निर्णय, एक किंवा दुसर्या मार्गाने, कोणतेही विचलन दूर करण्यासाठी किंवा नवीन घटक विचारात घेण्यासाठी समायोजित केले जाऊ शकतात, उदा. दुरुस्त करण्यायोग्य तथापि, असे उपाय आहेत, ज्याचे परिणाम अपरिवर्तनीय आहेत.

व्यवस्थापकाकडे असलेल्या माहितीच्या पूर्णतेच्या आणि विश्वासार्हतेच्या प्रमाणात अवलंबून, व्यवस्थापकीय निर्णय निर्धारक (निश्चिततेच्या परिस्थितीत घेतले जातात) किंवा संभाव्य (जोखीम किंवा अनिश्चिततेखाली घेतलेले) असू शकतात. हे निर्णय निर्णय घेण्यात अत्यंत महत्त्वाची भूमिका बजावतात. निर्णायक निर्णय निश्चिततेच्या अटींनुसार घेतले जातात, जेव्हा व्यवस्थापकाकडे समस्येचे निराकरण केल्याबद्दल जवळजवळ पूर्ण आणि विश्वासार्ह माहिती असते, तेव्हा हे त्याला प्रत्येक पर्यायी निवडीचे परिणाम अचूकपणे जाणून घेण्यास अनुमती देते. असा एकच परिणाम आहे आणि त्याच्या घटनेची संभाव्यता एकाच्या जवळ आहे. तथापि, निश्चित परिस्थितीनुसार काही निर्णय घेतले जातात. बहुतेक व्यवस्थापन निर्णय संभाव्य आहेत.

जोखीम किंवा अनिश्चिततेच्या परिस्थितीत घेतलेल्या निर्णयांना संभाव्यता म्हणतात. जोखमीखाली घेतलेले निर्णय असे असतात ज्यांचे परिणाम निश्चित नसतात, परंतु प्रत्येक निकालाची संभाव्यता ज्ञात असते. संभाव्यता ही दिलेल्या घटनेच्या संभाव्यतेची डिग्री म्हणून परिभाषित केली जाते आणि शून्य ते एक पर्यंत बदलते. सर्व पर्यायांच्या संभाव्यतेची बेरीज एक समान असणे आवश्यक आहे. प्रायोगिक डेटाच्या सांख्यिकीय विश्लेषणावर आधारित गणितीय पद्धतींद्वारे संभाव्यता निश्चित केली जाऊ शकते. माहितीच्या आधारे गणना केलेल्या संभाव्यतेला आपण सांख्यिकीयदृष्ट्या विश्वसनीय अंदाज लावू देतो त्याला उद्दिष्ट म्हणतात.

काही प्रकरणांमध्ये, तथापि, संभाव्य घटनांच्या संभाव्यतेचे वस्तुनिष्ठपणे मूल्यांकन करण्यासाठी संस्थेकडे पुरेशी माहिती नसते. अशा परिस्थितीत, नेत्यांना अनुभवाने मदत केली जाते जे मोठ्या संभाव्यतेसह नक्की काय घडू शकते हे दर्शविते. या प्रकरणांमध्ये, संभाव्यतेचे मूल्यांकन व्यक्तिपरक आहे.

अनिश्चिततेच्या परिस्थितीत निर्णय घेतला जातो, जेव्हा माहितीच्या कमतरतेमुळे, त्याच्या संभाव्य परिणामांची संभाव्यता मोजणे अशक्य असते. नवीन, अॅटिपिकल समस्या सोडवताना हे अगदी सामान्य आहे, जेव्हा विचारात घेणे आवश्यक असलेले घटक इतके नवीन आणि किंवा जटिल असतात की त्यांच्याबद्दल पुरेशी माहिती मिळणे अशक्य आहे. अनिश्चितता हे काही निर्णयांचे वैशिष्ट्य आहे जे झपाट्याने बदलणाऱ्या परिस्थितीत घ्यावे लागतात. परिणामी, एका विशिष्ट पर्यायाच्या संभाव्यतेचा पुरेशा प्रमाणात निश्चिततेसह अंदाज लावला जाऊ शकत नाही.

अनिश्चिततेचा सामना करताना, व्यवस्थापक दोन मुख्य पर्याय वापरू शकतो:

अ) अतिरिक्त माहिती मिळविण्याचा प्रयत्न करा आणि समस्येची नवीनता आणि जटिलता कमी करण्यासाठी त्याचे पुनर्विश्लेषण करा. अनुभव आणि अंतर्ज्ञान यांच्या संयोगाने, हे त्याला संभाव्य परिणामांच्या व्यक्तिनिष्ठ, समजलेल्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यास सक्षम करते;

b) अतिरिक्त माहिती गोळा करण्यासाठी पुरेसा वेळ आणि/किंवा निधी नसताना, निर्णय घेताना, एखाद्याला भूतकाळातील अनुभव आणि अंतर्ज्ञान यावर अवलंबून राहावे लागते.

समाधान विकास पद्धत.

त्याच वेळी, संस्था व्यवस्थापित करण्याच्या प्रक्रियेत, बर्‍याचदा नवीन, असामान्य परिस्थिती आणि गैर-मानक समस्या असतात ज्या औपचारिक निराकरणासाठी सक्षम नसतात. अशा वेळी व्यवस्थापकाची बौद्धिक क्षमता, प्रतिभा आणि वैयक्तिक पुढाकार महत्त्वाची भूमिका बजावतात.

व्यवहारात, बहुतेक निर्णय या दोन टोकांच्या दरम्यान कुठेतरी येतात, ज्यामुळे त्यांच्या विकासाच्या प्रक्रियेत वैयक्तिक पुढाकार आणि औपचारिक प्रक्रिया दोन्ही मिळू शकतात.

जर सर्वोत्कृष्ट पर्यायाची निवड केवळ एका निकषानुसार केली गेली, तर निर्णय सोपा, एकल-निकष असेल. आणि त्याउलट, जेव्हा निवडलेल्या पर्यायाने एकाच वेळी अनेक निकष पूर्ण केले पाहिजेत, तेव्हा निर्णय जटिल, बहु-निकष असेल.

स्वीकृती फॉर्म.

अंतिम निर्णयाच्या उपलब्ध पर्यायांमधून निवड करणारी व्यक्ती एक व्यक्ती असू शकते आणि त्यानुसार, त्याचा निर्णय एकमेव असेल. तथापि, आधुनिक व्यवस्थापन प्रॅक्टिसमध्ये, जटिल परिस्थिती आणि समस्या वाढत्या प्रमाणात येत आहेत, ज्याचे निराकरण करण्यासाठी सर्वसमावेशक, जटिल विश्लेषण, म्हणजे व्यवस्थापक आणि तज्ञांच्या गटाचा सहभाग. अशा सामूहिक किंवा सामूहिक निर्णयांना महाविद्यालयीन असे म्हणतात. व्यावसायिकीकरण बळकट करणे आणि व्यवस्थापनाचे स्पेशलायझेशन सखोल करणे यामुळे निर्णय घेण्याच्या महाविद्यालयीन प्रकारांचा व्यापक वापर होतो. हे देखील लक्षात घेतले पाहिजे की काही निर्णय कायदेशीररित्या महाविद्यालयीन म्हणून वर्गीकृत केले जातात.

उदाहरणार्थ, संयुक्त स्टॉक कंपनीतील काही निर्णय (लाभांश देय, नफा आणि तोटा वितरण, प्रमुख व्यवहार इ.) भागधारकांच्या सर्वसाधारण सभेच्या विशेष सक्षमतेसाठी नियुक्त केले जातात. निर्णय घेण्याचे महाविद्यालयीन स्वरूप व्यवस्थापनाची कार्यक्षमता कमी करते आणि त्याच्या परिणामांची जबाबदारी "अस्पष्ट" करते, तथापि, ते घोर चुका, गैरवर्तन प्रतिबंधित करते आणि निवडीची वैधता वाढवते.

समाधान फिक्सिंग पद्धत.

या आधारावर, व्यवस्थापनाचे निर्णय निश्चित किंवा दस्तऐवजीकरणात विभागले जाऊ शकतात (म्हणजे, दस्तऐवजाच्या स्वरूपात अंमलात आणलेले - ऑर्डर, सूचना, पत्र इ.) आणि अदस्तांकित (डॉक्युमेंटरी फॉर्मशिवाय, तोंडी). व्यवस्थापन यंत्रणेतील बहुतेक निर्णय दस्तऐवजीकरण केले जातात, तथापि, लहान, क्षुल्लक निर्णय, तसेच आपत्कालीन, तीव्र, तातडीच्या परिस्थितीत घेतलेले निर्णय दस्तऐवजीकरण केले जाऊ शकत नाहीत.

अशा प्रकारे, निर्णय हा मानसिक क्रियाकलापांच्या प्रकारांपैकी एक आहे आणि मनुष्याच्या इच्छेचे प्रकटीकरण आहे. व्यवस्थापन निर्णयामध्ये प्रणालीचे कार्य आणि विकासाचे ध्येय (लक्ष्यांचा संच), ही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी वापरलेली साधने आणि संसाधने, लक्ष्य साध्य करण्याचे मुख्य मार्ग आणि साधने, उद्दिष्टे साध्य करण्याची वेळ, परस्परसंवादाची प्रक्रिया समाविष्ट केली पाहिजे. विभाग आणि एक्झिक्युटर यांच्यात, समाधानाच्या अंमलबजावणीच्या सर्व टप्प्यांवर कामाची संघटना. व्यवस्थापन निर्णय अनेक निकषांनुसार वर्गीकृत केले जातात:

समस्येच्या पुनरावृत्तीची डिग्री.

ध्येयाचे महत्त्व.

प्रभावाचे क्षेत्र.

अंमलबजावणी कालावधी.

निर्णयाचे अंदाजित परिणाम.

वापरलेल्या माहितीचे स्वरूप.

समाधान विकास पद्धत.

निवड निकषांची संख्या.

स्वीकृती फॉर्म.

समाधान फिक्सिंग पद्धत.

2 व्यवस्थापन निर्णयांचे टायपोलॉजी

व्यवस्थापन निर्णय उच्च जटिलता आणि विविध प्रकारच्या अत्यंत विस्तृत द्वारे दर्शविले जातात. सोल्यूशनच्या काही संचाचे वैशिष्ट्य असलेले काही सामान्य वैशिष्ट्य असल्यास समाधान विशिष्ट प्रकारचे म्हटले जाते. निर्णयांचे टायपोलॉजी तयार करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या मुख्य वैशिष्ट्यांपैकी, विकासाची डिग्री, औचित्याची डिग्री, अंमलबजावणीची शक्यता आणि व्यवस्थापन निर्णयाचे उद्दिष्ट ज्या प्रमाणात साध्य केले जाते ते आहेत. सूचित वैशिष्ट्यांनुसार मुख्य प्रकारचे उपाय आणि त्यांचे संक्षिप्त वर्णन तक्त्यामध्ये दिले आहे. १.१.

व्यवस्थापकीय निर्णयांचा विकास आणि अवलंब करण्याच्या मानक पद्धतींची उपस्थिती किंवा अनुपस्थिती यावर अवलंबून, प्रोग्राम केलेले आणि नॉन-प्रोग्राम केलेले निर्णय वेगळे केले जातात.

तक्ता 1.1

सूचित वैशिष्ट्यांनुसार मुख्य प्रकारचे उपाय आणि त्यांचे संक्षिप्त वर्णन

उपाय प्रकार	चे संक्षिप्त वर्णन
प्रोग्राम केलेले उपाय	मानक प्रक्रिया आणि नियमांद्वारे स्वीकारले जाते
प्रोग्राम न केलेले निर्णय	नवीन प्रक्रिया किंवा निर्णय नियमांचा विकास आवश्यक आहे
अंतर्ज्ञानी उपाय	हे निर्णय योग्य आहेत या व्यक्तीच्या भावना आणि जाणिवेवर आधारित
तर्कशास्त्र उपाय	ज्ञान, अनुभव आणि तार्किक निर्णयाच्या आधारे स्वीकारले
तर्कशुद्ध निर्णय	वैज्ञानिक पद्धती आणि संगणक तंत्रज्ञानाचा वापर करून समस्या परिस्थितीच्या वस्तुनिष्ठ विश्लेषणाच्या आधारे स्वीकारले जाते
वैध उपाय	सर्व उद्दिष्टाच्या मर्यादा पूर्ण करा आणि सरावात अंमलात आणल्या जाऊ शकतात
अवैध उपाय	अवास्तव उपाय जे एक किंवा अधिक मर्यादा पूर्ण करत नाहीत
अविवेकी निर्णय	असे निर्णय जे नियंत्रण लक्ष्य साध्य करू शकत नाहीत
समाधानकारक उपाय	व्यवस्थापनाचे ध्येय साध्य करणारे निर्णय
इष्टतम उपाय	उपाय जे संस्थेचे व्यवस्थापन करण्याच्या उद्दिष्टाची कमाल पातळी सुनिश्चित करतात

प्रोग्राम केलेले निर्णय मानक पद्धती किंवा नियमांनुसार चरणांच्या विशिष्ट क्रमाने घेतले जातात जे आगाऊ विकसित केले जातात आणि विशिष्ट (सामान्यतः पुनरावृत्ती) परिस्थितींमध्ये लागू केले जातात. दुसऱ्या शब्दांत, संस्थेच्या क्रियाकलापांमध्ये उद्भवू शकणार्‍या ठराविक परिस्थितींसाठी निर्णय "प्रोग्राम केलेले" असतात. ठराविक परिस्थितींमध्ये निर्णय घेण्याच्या विशिष्ट तंत्रांचा वापर केल्याने त्रुटींची शक्यता कमी होते आणि निर्णय घेण्याची कार्यक्षमता वाढते, कारण जेव्हा योग्य परिस्थिती उद्भवते तेव्हा नवीन तंत्र विकसित करण्याची गरज ते काढून टाकते. म्हणून, प्रोग्राम केलेले उपाय सर्वात विकसित मानले जातात.

संघटनांच्या नेत्यांनी खात्री बाळगणे फार महत्वाचे आहे की ते खरोखरच योग्य पद्धती वापरत आहेत, ज्या केवळ काळजीपूर्वक न्याय्य नसून सतत विकसित केल्या पाहिजेत. बदललेल्या वातावरणात निर्णय घेण्यासाठी कालबाह्य पद्धती वापरल्या गेल्यास, यामुळे अवांछित किंवा अगदी आपत्तीजनक परिणाम होऊ शकतात. म्हणूनच, नवीन घटकांचा उदय लक्षात घेऊन आणि नवीन संभाव्य परिस्थितींचा समावेश करून व्यवस्थापन निर्णय घेण्याची प्रक्रिया सतत सुधारित आणि अद्यतनित केली पाहिजे. याव्यतिरिक्त, कोणतेही प्रोग्राम केलेले निर्णय घेण्याच्या कार्यपद्धतीचे समर्थन करणे आणि ज्यांच्यासाठी ते योग्य आहे अशा लोकांना पटवून देणे अत्यंत इष्ट आहे, आणि केवळ ते वापरण्यासाठी ऑफर किंवा लादणे नाही.

औचित्याच्या डिग्रीनुसार, अंतर्ज्ञानी, तार्किक आणि तर्कशुद्ध उपाय ओळखले जाऊ शकतात. वैधता निर्णय घेण्याच्या पद्धतीचे वर्णन करते आणि नियम म्हणून, या निर्णयाची गुणवत्ता पूर्वनिर्धारित करते. या संदर्भात, हे लक्षात घेतले पाहिजे की कोणताही निर्णय घेणे नेहमीच सोपे असते. हे करण्यासाठी, आपल्याला फक्त एक निवड करणे आवश्यक आहे, म्हणजे. संभाव्य पर्यायांपैकी एक सूचित करा. पण गोष्ट अशी आहे की, चांगला निर्णय घेणे कठीण आहे. हे करण्यासाठी, केवळ निवड करणे आवश्यक नाही, तर ते स्वतःसाठी आणि इतर लोकांसाठी देखील योग्य आहे ज्यांच्यावर निर्णयाची अंमलबजावणी अवलंबून आहे. चांगले निर्णय घेण्यासाठी, आपण त्यांचे समर्थन करण्यास सक्षम असले पाहिजे.

अंतर्ज्ञानी आणि तार्किक निर्णयांचे महत्त्वपूर्ण फायदे म्हणजे त्यांच्या अवलंबनाची कार्यक्षमता आणि "स्वस्तता". परंतु असे उपाय केवळ तुलनेने परिचित परिस्थितीत सर्वात प्रभावीपणे "कार्य" करतात. तथापि, बर्‍याचदा वास्तविक परिस्थिती केवळ परिचित आणि सोप्या वाटतात, परंतु प्रत्यक्षात त्या पहिल्या दृष्टीक्षेपात अगम्य असलेल्या अनेक घटकांद्वारे विकृत केल्या जातात. त्याच वेळी, एखाद्याने मानवी आकलनातील त्रुटींबद्दल नेहमी लक्षात ठेवले पाहिजे. साध्या दिसणार्‍या परिस्थिती अत्यंत गुंतागुंतीच्या असू शकतात. जर समस्या परिस्थिती खरोखरच अनन्य आणि गुंतागुंतीची असेल, तर गुणवत्तापूर्ण निर्णय घेण्यासाठी तार्किक निर्णय किंवा अंतर्ज्ञान पुरेसे असू शकत नाही. "निर्णय परिस्थितीशी संबंधित असू शकत नाही, जे खरोखर नवीन आहे, कारण नेत्याला असा कोणताही अनुभव नाही ज्याच्या आधारावर तो तार्किक निवड करू शकेल." नवीन परिस्थितीत, बरेच अनपेक्षित घटक आहेत जे खात्यात घेतले जाणे आवश्यक आहे आणि "नग्न" मानवी मन सहसा ते निर्धारित करण्यास आणि त्यांची तुलना करण्यास सक्षम नसते. याव्यतिरिक्त, केवळ निर्णयावर आधारित निर्णय घेऊन, लोक त्यांच्या स्वत: च्या अनुभवाने "कॅप्चर" होऊ शकतात, जे त्यांच्या नेहमीच्या कृतीचे मार्ग ठरवतील. परिणामी, व्यवस्थापक एक नवीन, अधिक प्रभावी उपाय गमावू शकतो. याव्यतिरिक्त, मागील अनुभवानंतर, बदललेल्या वातावरणात आवश्यक असलेल्या नवीन कल्पनांना नेते जाणीवपूर्वक किंवा नकळत विरोध करू शकतात. म्हणून, नवीन किंवा अद्वितीय परिस्थितीत, नेत्यांनी तर्कशुद्ध निर्णय घेतल्यास यशाची शक्यता वाढते.

तर्कशुद्ध निर्णय, तार्किक निर्णयांप्रमाणे, मागील अनुभवावर अवलंबून नसतात. ते वैज्ञानिक पद्धती आणि संगणक तंत्रज्ञान वापरून जटिल समस्या परिस्थितीच्या वस्तुनिष्ठ विश्लेषणावर आधारित आहेत. एटी हे प्रकरण"तर्कसंगत" हा शब्द सर्व प्रथम, उपाय विकसित करण्याचा मार्ग दर्शवितो, आणि त्याची गुणवत्ता नाही. तर्कशुद्ध निर्णय बहु-चरण विश्लेषणात्मक प्रक्रियेद्वारे घेतले जातात, परंतु ते देखील चुकीचे असू शकतात. त्याच वेळी, तर्कसंगत निवड तर्कशास्त्र आणि अंतर्ज्ञानाचा वापर वगळत नाही, जे निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेत नेहमी सक्रियपणे गुंतलेले असतात. म्हणूनच, तर्कसंगत निर्णय सर्वात वाजवी मानले जातात, कारण त्यांच्या विकासाच्या आणि स्वीकारण्याच्या प्रक्रियेत, एखाद्या व्यक्तीसाठी उपलब्ध असलेल्या सर्व यंत्रणा वापरल्या जातात - अंतर्ज्ञान, तर्कशास्त्र आणि गणना.

संस्थेच्या क्रियाकलापांमध्ये सर्व व्यवस्थापन निर्णयांची अंमलबजावणी करणे आवश्यक आहे. म्हणून, कोणताही उपाय, सर्व प्रथम, व्यावहारिक अंमलबजावणीच्या शक्यतेस परवानगी देणे आवश्यक आहे. या आधारावर, दोन प्रकारचे उपाय वेगळे केले जातात - स्वीकार्य आणि अस्वीकार्य.

व्यवहार्य उपाय हे असे उपाय आहेत जे सर्व अडचणी पूर्ण करतात आणि व्यवहारात लागू केले जाऊ शकतात. कोणतेही निर्णय नेहमी वस्तुनिष्ठ मर्यादांच्या परिस्थितीत घेतले जातात - संसाधन, वेळ, कायदेशीर, संस्थात्मक, नैतिक इ. दिलेल्या निर्बंधांच्या मर्यादेतच कृतींसाठी स्वीकार्य पर्यायांचे क्षेत्र तयार होते, उदा. निवडण्यासाठी अनेक पर्याय. व्यवस्थापन निर्णयांच्या अंमलबजावणीसह भविष्यात अडचणी टाळण्यासाठी, संस्थेच्या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाच्या सर्व घटकांच्या प्रभावाचा अंदाज घेणे आवश्यक आहे जे प्रतिबंध म्हणून कार्य करतात. निर्बंध विश्लेषण हे निर्णय घेण्याच्या सर्वात महत्वाच्या पायऱ्यांपैकी एक आहे. जर हे केले नाही किंवा काही निर्बंधांकडे दुर्लक्ष केले गेले, तर एक अस्वीकार्य निर्णय घेतला जाऊ शकतो ज्याची अंमलबजावणी केली जाऊ शकत नाही आणि म्हणून त्याचे कोणतेही व्यावहारिक मूल्य नाही.

निर्बंधांचे विश्लेषण करण्याच्या प्रक्रियेत "छोट्या गोष्टी" असू शकत नाहीत. व्यवस्थापकीय निर्णय, व्यवस्थापकाच्या बौद्धिक कार्याचे उत्पादन असल्याने, स्वतःचा अंत म्हणून कार्य करत नाही, परंतु त्यानंतरच्या क्रियांचे आयोजन करण्याचे साधन म्हणून कार्य करते. म्हणूनच, आधीच व्यवस्थापकीय निर्णय शोधण्याच्या प्रक्रियेत, त्याच्या अंमलबजावणीची शक्यता विचारात घेणे आणि निर्णयाच्या यशस्वी अंमलबजावणीमध्ये अडथळा आणणारे किंवा त्याउलट योगदान देणारे सर्व घटक विचारात घेणे आवश्यक आहे.

व्यवस्थापन उद्दिष्टाच्या साध्यतेनुसार, कोणीही अवास्तव, समाधानकारक आणि इष्टतम उपाय शोधू शकतो. घेतलेल्या निर्णयाची स्वीकार्यता किंवा वास्तववाद याचा अर्थ त्याची वाजवीपणा असा नाही. निर्बंधांच्या अटींनुसार उपाय अगदी स्वीकार्य असू शकतो, परंतु इच्छित परिणाम देऊ शकत नाही. अशा निर्णयांना अवास्तव म्हटले जाईल. अस्वीकार्य उपाय देखील आपल्याला निश्चित ध्येयाकडे नेत नसल्यामुळे (ते अजिबात पूर्ण होऊ शकत नाहीत), आपण खालील व्याख्या देऊ शकतो.

अवास्तव निर्णय हे अस्वीकार्य निर्णय किंवा निर्णय आहेत जे व्यवस्थापनाचे ध्येय साध्य करू शकत नाहीत.

कोणताही निर्णय केवळ तेव्हाच अर्थपूर्ण ठरतो जेव्हा तो केवळ व्यवहार्य नसतो, परंतु आपल्याला इच्छित परिणाम प्राप्त करण्यास देखील अनुमती देतो. म्हणून, सर्व व्यवस्थापन निर्णयांचे मूल्यांकन व्यवस्थापन उद्दिष्ट साध्य करण्याच्या दृष्टीने केले पाहिजे, जे संस्थेच्या प्रमुखाद्वारे सेट केले जाते आणि एक अतिरिक्त, व्यक्तिनिष्ठ मर्यादा म्हणून कार्य करते जे वाजवी निवड निर्धारित करते. परिणामी, व्यवस्थापनाच्या उद्दीष्ट मर्यादा आणि उद्दिष्टे हे एक प्रकारचे फिल्टर आहेत जे अवास्तव निर्णयांपासून सर्व कल्पना करण्यायोग्य आणि अकल्पनीय पर्यायांचा संच साफ करतात.

समाधानकारक उपायांना कृतीचे असे पर्याय म्हणून ओळखले पाहिजे जे संस्थेचे व्यवस्थापन करण्याचे उद्दिष्ट साध्य करतात. दुसऱ्या शब्दांत, हे उपाय एकाच वेळी सर्व वस्तुनिष्ठ आणि व्यक्तिनिष्ठ मर्यादा पूर्ण करतात आणि स्वीकार्य, परंतु सर्वोत्तम परिणाम प्रदान करतात. हे लक्षात ठेवले पाहिजे की इष्टतम उपाय परिपूर्ण अर्थाने सर्वोत्तम नसतात, परंतु केवळ एखाद्या व्यक्तीद्वारे निवडलेल्या विशिष्ट नियंत्रण लक्ष्याच्या संबंधात. इष्टतम निर्णय हे नेत्याचे निर्णय आहेत जे व्यवस्थापनाच्या उद्दिष्टाची कमाल पदवी प्रदान करतात. दुसऱ्या शब्दांत, काळजीपूर्वक विश्लेषण आणि सर्व पर्यायांची तुलना केल्यामुळे आढळलेल्या या सर्वोत्कृष्ट तडजोड आहेत. हे सर्वज्ञात आहे की व्यवस्थापनाच्या कोणत्याही निर्णयाचे, फायदेशीर परिणामाव्यतिरिक्त, नकारात्मक परिणाम देखील होतात. त्यांच्यातील वाजवी किंवा सर्वोत्तम तडजोड शोधणे हे निर्णय प्रक्रियेचे सार आहे.

नाविन्यपूर्णतेच्या दृष्टिकोनातून, रूटीन, निवडक, अनुकूली आणि नाविन्यपूर्ण उपायांचा विचार केला जातो.

नियमित उपाय हे समस्या सोडवण्यासाठी गोष्टी करण्याचे सुप्रसिद्ध मार्ग आहेत. ते एका विशिष्ट परिस्थितीला फक्त एक मानक प्रतिसाद दर्शवतात आणि थोडक्यात, उपाय नाहीत. याउलट, निवडक निर्णयांमध्ये कृतीच्या विशिष्ट संचामधून एक पर्याय निवडणे समाविष्ट असते. या प्रकरणात, असे गृहीत धरले जाते की पर्यायांचा संच दिलेला आहे आणि निर्णय घेणार्‍याला सुप्रसिद्ध आहे. त्याला फक्त त्यापैकी एकाची निवड करायची आहे.

परिस्थिती बदलते तेव्हा अनुकूल निर्णय घेतले जातात आणि म्हणून नवीन परिस्थितीची वैशिष्ठ्ये लक्षात घेऊन ज्ञात पर्यायांमध्ये काही बदल करणे आवश्यक आहे. सर्वात कठीण नाविन्यपूर्ण उपाय आहेत जे अशा परिस्थितीत घेतले जातात जेव्हा कृतीच्या ज्ञात पद्धती किंवा त्यांच्या बदलांचा वापर करून समस्या सोडवता येत नाही आणि मूलभूतपणे नवीन सोल्यूशन्स विकसित करणे आवश्यक असते जे आधी वापरले गेले नाहीत.

संस्थेमध्ये सादर केलेल्या बदलांच्या प्रमाणानुसार, व्यवस्थापन निर्णय परिस्थितीजन्य आणि पुनर्रचनात्मक मध्ये विभागले जाऊ शकतात. परिस्थितीजन्य उपाय कोणत्याही जागतिक बदलांसाठी प्रदान करत नाहीत आणि संस्थेच्या सध्याच्या समस्या सोडवण्याशी संबंधित आहेत. याउलट, पुनर्रचनात्मक निर्णय महत्त्वपूर्ण बदल सूचित करतात, जसे की संघटनात्मक संरचनेची पुनर्रचना करणे किंवा संस्थेसाठी नवीन धोरण निवडणे.

कारवाईच्या वेळी, धोरणात्मक, रणनीतिकखेळ आणि ऑपरेशनल निर्णय वेगळे केले जातात. धोरणात्मक निर्णय संस्थेची दीर्घकालीन उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी असतात. धोरणात्मक निर्णय संस्थेच्या धोरणात्मक आणि मध्यम-मुदतीच्या उद्दिष्टांची पूर्तता सुनिश्चित करतात. अल्प-मुदतीची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी आणि संस्थेमध्ये चालू असलेले कार्य पार पाडण्यासाठी ऑपरेशनल निर्णय नेत्यांकडून दररोज घेतले जातात.

सूचीबद्ध प्रकार व्यवस्थापन निर्णयांची संपूर्ण विविधता थकवण्यापासून दूर आहेत. खरं तर, निर्दिष्ट "शुद्ध" प्रकारांपैकी एक किंवा दुसर्या समाधानाचे वर्गीकरण करणे व्यावहारिकदृष्ट्या अशक्य आहे. प्रत्यक्षात, संघटनांमध्ये घेतलेले सर्व निर्णय एकत्रित केले जातात, म्हणजे. "अत्यंत" प्रकारच्या सोल्यूशन्सच्या दरम्यान स्थित एका विशिष्ट श्रेणीत किंवा सातत्य. उदाहरणार्थ, केवळ काही व्यवस्थापकीय निर्णय त्यांच्या शुद्ध स्वरूपात प्रोग्राम केलेले किंवा अनप्रोग्राम केलेले असतात. कोणताही प्रोग्राम केलेला निर्णय नेत्याच्या वैयक्तिक पुढाकाराला पूर्णपणे वगळत नाही, जो त्याला आवश्यक वाटल्यास मानक पद्धतीपासून विचलित होऊ शकतो. दुसरीकडे, प्रथमच उद्भवलेल्या सर्वात कठीण परिस्थितीत देखील, पूर्वी वापरलेले मानक तंत्र आणि निवड नियम उपयुक्त ठरू शकतात.

3 निर्णय घेण्याची प्रक्रिया, तत्त्वे आणि पायऱ्या

उशिरा का होईना, नेत्यांनी भूतकाळातील घटनांच्या विश्लेषणातून कृतीकडे वळले पाहिजे. तद्वतच, एखाद्या कृतीला समस्येच्या योग्य विश्लेषणाने प्रेरित केले असल्यास, कारणांचा शोध तिथपर्यंत कमी होतो जेथे समस्या सोडवण्यासाठी पुढे जाणे सुरक्षित आहे. तथापि, हे लक्षात ठेवणे महत्त्वाचे आहे की सर्व कृती एखाद्या समस्येला प्रतिसाद देण्याची आवश्यकता द्वारे प्रेरित आहेत. अनुभवी व्यवस्थापक परिस्थिती सुधारण्यासाठी, कार्यप्रदर्शन आवश्यकता वाढविण्यासाठी आणि सध्याच्या योजनांच्या अंमलबजावणीमध्ये व्यत्यय आणू शकतील अशा समस्या उद्भवू नयेत यासाठी सतत कारवाई करत आहेत.

सध्याच्या काळात, नेता अशा कृती (पर्याय) निवडतो ज्या भविष्यात अनेकदा लागू केल्या जाऊ शकतात. समस्या अशी आहे की काहीवेळा तुम्हाला योग्य पुराव्याशिवाय पर्यायांच्या सापेक्ष परिणामांची तुलना करावी लागते. दुसरा पर्याय निवडला तर नक्की काय होईल हे कळायला मार्ग नाही. व्यवस्थापकाने पर्यायांचा विचार केला पाहिजे, आत्मविश्वासाने भूमिका घेतली पाहिजे आणि असे म्हटले पाहिजे की, पर्यायी B किंवा C पेक्षा पर्यायी A हे ध्येयांसाठी अधिक अनुकूल असेल. तथापि, सत्याकडे वाटचाल करण्याची ही एक कठीण प्रक्रिया आहे.

निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेतील विद्यमान अनिश्चितता अनेक परिस्थिती निर्माण करू शकते ज्यामध्ये "निर्णयक्षमता" आणि "निर्णय" या संकल्पनांमधील गोंधळ नाकारला जात नाही. अनेक उपक्रमांमध्ये, व्यवस्थापक किती लवकर आणि आत्मविश्वासाने निर्णय घेतात यासाठी त्यांचे मूल्यांकन केले जाते आणि त्यांना पुरस्कृत केले जाते. या प्रकरणात अनिश्चितता हे दुर्बलतेचे लक्षण मानले जाते. व्यवस्थापकांनी त्यांचे निर्णय जलद आणि निर्णायक असण्याची अपेक्षा केली जाते आणि अडचणींना तोंड देत निर्णय लागू करण्याची त्यांची इच्छा अत्यंत मूल्यवान आहे. सैद्धांतिकदृष्ट्या, हे बरोबर आहे, परंतु व्यवहारात हे नेहमीच सर्वोत्तम कृती नसते.

व्यवस्थापनाच्या सिद्धांतामध्ये, निर्णयक्षमतेला निर्णय घेण्याची आणि प्रत्यक्षात बदलण्याची क्षमता म्हणून पाहिले जाते. निर्णय घेणे म्हणजे विश्लेषण करण्याची क्षमता आवश्यक माहितीआणि सर्वोत्तम निवड करा. या दोन्ही क्षमतांची योग्य सांगड घालणे महत्त्वाचे आहे. अंतहीन विश्लेषणाने स्वतःला अर्धांगवायू करणे हे उत्स्फूर्तपणे, लहरीपणाने निर्णय घेण्याइतकेच अनिष्ट आहे.

पहिले तत्व म्हणजे संघटनात्मक तंदुरुस्तीचे तत्व. संप्रेषणाच्या सुरळीत अंमलबजावणीसाठी संस्थेचे स्वरूप स्वीकारले पाहिजे, जे निर्णय घेण्याची प्रक्रिया आणि त्यांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण दोन्ही सुलभ करते. शक्ती आणि जबाबदाऱ्या वाढत्या प्रमाणात "हाताकडून" जात आहेत हे लक्षात न घेणे अशक्य आहे. नेत्यांना त्यांच्या निर्णयांच्या परिणामांसाठी जबाबदार ठरवूनच सर्वोत्तम नेतृत्व प्रशिक्षित केले जाऊ शकते.

दुसरे तत्व म्हणजे धोरणे, रणनीती आणि उद्दिष्टे इतकी स्पष्टपणे परिभाषित केली गेली पाहिजेत की ते आजच्या गरजांच्या पलीकडे जाणार्‍या नवीन क्रियाकलापांबद्दल सामान्य निर्णय घेण्यास परवानगी देतात.

तिसर्‍या तत्त्वानुसार, उच्च-स्तरीय व्यवस्थापक आणि संस्थेच्या कार्यरत युनिट्सच्या खालच्या स्तरांमधील प्रभावी संवाद राखण्यासाठी आवश्यक असलेल्या बदलत्या वातावरणाबद्दल पुरेसा विश्वसनीय डेटा असणे आवश्यक आहे. उपलब्ध डेटा अशा प्रकारे निवडणे अत्यंत महत्त्वाचे आहे की उच्च-स्तरीय व्यवस्थापकांना त्यांच्या विल्हेवाटीवर त्यांना खरोखर आवश्यक असलेल्या तथ्ये असतील आणि अप्रासंगिक तथ्यात्मक सामग्रीने ओव्हरलोड केले जाणार नाही.

चौथे तत्त्व लवचिकतेसाठी प्रदान करते, ज्याशिवाय असंख्य शक्यता अप्रयुक्त राहू शकतात. आदर्श परिस्थितीत (अचूक निकषांची उपस्थिती, स्पष्ट उद्दिष्टे आणि संपूर्ण माहिती) निर्णय घेणाऱ्यांची गरज कमी असेल. संगणक कोणत्याही प्रश्नाचे उत्तर देऊ शकतो.

त्यांच्या स्वभावानुसार, सूचीबद्ध तत्त्वे सार्वत्रिक आहेत आणि व्यवस्थापकीय आणि उद्योजक क्रियाकलापांमध्ये त्यांचे पालन करणे आवश्यक आहे.

व्यवस्थापक सहसा असे निर्णय घेतात जे काही जबाबदार्या आणि त्यांची अंमलबजावणी करण्याची आवश्यकता असते. एकदा निर्णय घेतला की तो बदलणे अवघड असते. निर्णय प्रक्रियेतील पर्यायांचे विश्लेषण करण्याची प्रक्रिया कार्यकारण विश्लेषणाच्या प्रक्रियेपेक्षा वेगळी आहे.

निर्णय स्वतः अनेक फॉर्म घेऊ शकतो आणि प्रतिनिधित्व करू शकतो: एक मानक निर्णय, ज्यासाठी पर्यायांचा एक निश्चित संच आहे; बायनरी निर्णय (होय किंवा नाही); मल्टीव्हेरिएट सोल्यूशन (पर्यायांची खूप विस्तृत श्रेणी आहे); जेव्हा कृती आवश्यक असते परंतु कोणतेही व्यवहार्य पर्याय नसतात तेव्हा एक नाविन्यपूर्ण उपाय.

सोल्यूशनचा सर्वात सामान्य प्रकार म्हणजे मानक उपाय. हे करण्यासाठी आवश्यक विश्लेषणात्मक पायऱ्या इतर प्रकारच्या निर्णयांना देखील लागू होतात. कोणताही निर्णय घेताना, व्यवस्थापकाचा अनुभव पहिल्या पायरीपासून अंतर्भूत केला जातो आणि या प्रक्रियेत त्याचा वापर केला जातो. जर कारण-आणि-प्रभाव विश्लेषणामध्ये व्यवस्थापकांच्या "आवडत्या कारणां" पासून सावध राहणे आवश्यक असेल, तर निर्णय घेताना एखादी व्यक्ती "आवडत्या पर्यायांचा" बळी होऊ शकते. या प्रकरणात, "आवडते पर्याय" साठी प्राधान्य संपूर्ण विश्लेषण विकृत करू शकते आणि पूर्वी ज्ञात निवड होऊ शकते.

नियमानुसार, व्यवस्थापकीय निर्णय प्रक्रियेच्या यशस्वी अंमलबजावणीसाठी, व्यवस्थापकाला त्याच्या आठ मुख्य टप्प्यांतून जाणे आवश्यक आहे.

पहिल्या टप्प्यावर, मुख्य कार्य म्हणजे निराकरणाचे लक्ष्य योग्यरित्या सेट करणे. कोणतीही निर्णय घेण्याची प्रक्रिया निर्णय घेण्याच्या आवश्यकतेच्या जाणीवेने सुरू झाली पाहिजे. सर्वप्रथम, जी निवड करायची आहे त्याबद्दल प्रश्न विचारणे महत्वाचे आहे. असे प्रश्न तीन कार्यांच्या पूर्ततेसाठी योगदान देतात: निवड करण्याच्या गरजेसह निर्णयाचे कनेक्शन दर्शविण्यासाठी; पर्यायांच्या शोधात दिशा निश्चित करा; ध्येयाच्या बाहेर असलेले पर्याय वगळा.

निर्णयाच्या उद्दिष्टाच्या विधानाची शुद्धता सुनिश्चित करण्याच्या प्रयत्नात, व्यवस्थापकाने खालील प्रश्नांची उत्तरे दिली पाहिजेत:

मी कोणती निवड करण्याचा प्रयत्न करीत आहे? हा प्रश्न एक प्रारंभिक बिंदू प्रदान करतो. पुढील दोन प्रश्नांद्वारे ते स्पष्ट होईल.

हा उपाय आवश्यक का आहे?

शेवटचा निर्णय काय होता? हा प्रश्न या संकल्पनेतून उद्भवतो की सर्व निर्णय एक साखळी तयार करतात. त्यामुळे त्यामध्ये या उपायाचे स्थान शोधणे अत्यंत आवश्यक आहे. उदाहरणार्थ, समजा की कामकाजाची परिस्थिती सुधारण्यासाठी उपायांच्या अंमलबजावणीसाठी प्रशिक्षण कार्यक्रम निवडणे हा निर्णयाचा उद्देश आहे. असे ध्येय निश्चित करण्यापूर्वी, या प्रश्नाचे उत्तर देणे आवश्यक आहे: "आम्हाला खात्री आहे की कामकाजाच्या परिस्थितीत सुधारणा केल्याने कार्यसंघातील नैतिक वातावरण सुधारण्याची समस्या सोडवली जाईल?" असे असल्यास, एक नवीन प्रश्न उद्भवतो: "आम्हाला खात्री आहे की प्रशिक्षण कार्यक्रम आवश्यक आहे?" केवळ या प्रश्नांची उत्तरे देऊन, एखादी व्यक्ती पुढे जाऊ शकते, या वस्तुस्थितीवर आधारित की मागील निर्णय गंभीर विश्लेषणाच्या परिणामी प्राप्त झाले होते.

दुसरा टप्पा निर्णय निकषांच्या स्थापनेशी संबंधित आहे. निर्णय प्रामुख्याने प्राप्त झालेल्या निकालांवरून ठरवले जात असल्याने, त्यांच्या विचारातून निवड प्रक्रिया सुरू करणे वाजवी आहे. हे परिणाम "निर्णय निकष" म्हणून ओळखले जातात आणि प्रत्यक्षात केलेल्या निवडींचा आधार दर्शवतात. नेत्यांना काय साध्य करायचे आहे हे स्पष्ट असणे आवश्यक आहे. या प्रकरणात मुख्य प्रश्न आहे: "निवड करताना कोणत्या घटकांचा विचार केला पाहिजे?" हा प्रश्न अनेक घटकांना जन्म देतो जे उपाय निवडताना विचारात घेतले पाहिजेत. गट निर्णय घेण्याच्या परिस्थितीत, असा प्रश्न उपस्थित करणे असे गृहीत धरते की या निर्णयामुळे ज्या व्यक्तींच्या क्रियाकलापांवर परिणाम व्हायला हवा त्यांना त्यांचे गृहितक आणि आवश्यकता व्यक्त करण्याची संधी मिळेल.

तिसऱ्या टप्प्यावर, व्यवस्थापक संस्थेसाठी त्यांच्या महत्त्वाच्या तत्त्वानुसार निकषांची विभागणी करतो. निकषांचे वेगवेगळे अर्थ आहेत. उदाहरणार्थ, काही निकष अनिवार्य मर्यादा आहेत, तर इतर केवळ इच्छित वैशिष्ट्ये कॅप्चर करतात. पुरेसा प्रभावी निर्णय घेण्यासाठी, निकषांना कठोर मर्यादा आणि वांछनीय वैशिष्ट्यांमध्ये विभागणे आवश्यक आहे, ज्याशिवाय कोणीही करू शकत नाही. मग इष्ट म्हणून वर्गीकृत केलेल्या निकषांची रँक करणे महत्त्वाचे आहे. व्यवस्थापकीय निर्णय घेताना अर्थातच तडजोड अपरिहार्य असते. उदाहरणार्थ, तुम्ही कमी किमतीत जलद वितरणाला प्राधान्य द्याल का? फायद्यासाठी दुरुस्तीच्या गतीचा त्याग करण्यास तयार आहात का? सर्वोत्तम गुणवत्तासेवा?

चौथा टप्पा म्हणजे पर्यायांचा विकास. मानक उपायांवर चर्चा करताना, ही समस्या नाही. उदाहरणार्थ, नवीन फूड आउटलेटच्या वेगवेगळ्या स्थानांची तुलना करताना. इतर प्रकारच्या उपायांचा, विशेषतः नाविन्यपूर्ण उपायांचा विचार करताना, ही पायरी अधिक कठीण आहे.

मागील टप्प्यावर विकसित केलेल्या पर्यायांची तुलना करण्यासाठी पाचव्या टप्प्याचे वाटप केले जाते. कुशल निर्णय घेण्यासाठी अनेक पर्याय विकसित करणे, त्यांची तुलना करणे आणि सर्वोत्तम पर्याय निवडणे आवश्यक आहे. काहीवेळा सर्व उपाय चांगले दिसतात आणि एकही श्रेष्ठ वाटत नाही. म्हणून, निवड करण्यासाठी, व्यवस्थापकाला पर्यायांची तुलना करण्यासाठी विशिष्ट माध्यमांची आवश्यकता असते.

पर्यायांवरील पुरेशा डेटाशिवाय, त्यांच्या सापेक्ष गुणवत्तेची तुलना करणे अशक्य आहे. संकलित केलेली माहिती प्रत्येक निकषासाठी आवश्यक असलेल्या समाधानाची डिग्री मोजण्यात मदत करेल. माहिती संकलन ही एक नियोजित प्रक्रिया आहे, माहिती उपलब्ध झाल्यामुळे त्याला अनियंत्रित प्रतिसाद नाही. एकदा व्यवस्थापकाने पर्यायांची स्पष्ट व्याख्या केल्यावर, प्रश्न समोर येऊ शकतो: "डेटा व्यवस्थित आणि तुलना कशी करावी?" येथे खालील मूलभूत तत्त्वांचे पालन करणे आवश्यक आहे: “नेहमी निकषांनुसार उपायांची तुलना करू नका, एका सोल्यूशनची दुसर्‍याशी कधीही तुलना करू नका. निर्णय अंधत्व टाळणे महत्त्वाचे आहे, हा रोग अशा नेत्यांना प्रभावित करतो जे सतत आपापसात पर्यायांची तुलना करतात आणि शेवटी लक्ष्य गमावतात. आणि निर्णयाचे परिणाम.

प्रभावी उपाय शोधण्याच्या त्याच टप्प्यावर, आणखी एक आजार उद्भवू शकतो - विश्लेषणात्मक "पक्षाघात". जेव्हा पर्यायांबद्दल माहिती गोळा करणे स्वतःच समाप्त होते तेव्हा हे उद्भवते. सर्वोत्तम उपलब्ध माहितीवर आधारित सर्वोत्तम पर्याय शोधण्याची प्रक्रिया म्हणजे निर्णय घेणे. दरम्यान, सर्व तथ्ये, डेटा आणि निर्णय घेण्यासाठी आवश्यक साहित्य उपलब्ध असेल अशी परिस्थिती साध्य करणे क्वचितच शक्य आहे. निकषांविरुद्ध पर्याय जुळवण्याची प्रक्रिया ही निर्णय घेणाऱ्याला माहितीच्या मुख्य स्रोतांवर लक्ष केंद्रित करण्यात मदत करण्याचा प्रयत्न आहे. निर्णय घेण्याचे हे दोन्ही ‘आजार’ पर्यायांवर न राहता निकषांवर लक्ष केंद्रित करून ‘बरे’ होऊ शकतात.

विविध पर्यायांच्या परिणामांचे मूल्यमापन करण्याचा निकष सहसा निर्णयांच्या उद्देशाने निर्धारित केला जातो. त्याच वेळी, एखादी विशिष्ट घटना ध्येय साध्य करण्यासाठी किती प्रमाणात योगदान देते हे मोजण्याची आवश्यकता आहे. संघर्षांचे निराकरण करण्यासाठी, परिणामांच्या मोजमापाचे एक सामान्य एकक आवश्यक आहे. त्याशिवाय, हे अशक्य आहे, उदाहरणार्थ, एखाद्या पर्यायाची तुलना करणे ज्यामुळे वस्तूंच्या वाहतुकीची किंमत कमी होते आणि वितरण वेळ कमी करता येतो. या पर्यायांच्या परिणामांची तुलना करण्यासाठी, ते एकाच वर्गातील असणे आवश्यक आहे. आम्ही एका स्केलवरील मोजमापांचे (वितरण खर्च) दुसर्‍या स्केलवरील परिणामांमध्ये (डिलिव्हरी वेळ) कसे भाषांतर करू किंवा तिसऱ्या स्केलवर दोन्ही मोजू? या व्यतिरिक्त, आपल्याला वेगवेगळ्या स्केलवर नफा कसा परस्परसंबंधित करायचा हे माहित असले पाहिजे.

अर्थव्यवस्थेच्या संदर्भात, आम्ही असे म्हणू शकतो की, दुर्दैवाने, खर्च आणि नफ्यावरील त्यांच्या प्रभावाच्या दृष्टीने सर्व परिणाम व्यक्त करणे अशक्य आहे, म्हणून सार्वत्रिक एकक म्हणून पैशाचा वापर करणे कठीण होऊ शकते.

सहाव्या टप्प्यावर, एखादा विशिष्ट पर्याय निवडल्यास फर्मला जो धोका संभवतो ते निश्चित केले जाते. व्यवसायात, जोखीम ओळखणे ऑपरेशन्स रिसर्च मॉडेल्समधील जटिल संभाव्य विश्लेषणापासून ते पूर्णपणे अंतर्ज्ञानी अंदाजापर्यंत असू शकते जे यासारख्या प्रश्नांद्वारे प्रस्तुत केले जाऊ शकते: “तुम्हाला वाटते की जेव्हा आम्ही किंमत वाढीची घोषणा करतो तेव्हा ते (ग्राहक किंवा प्रतिस्पर्धी उत्पादक) काय करतील? » आम्हाला व्यवस्थापकांसाठी कार्यरत साधनामध्ये स्वारस्य आहे जे जलद आणि कार्यक्षमतेने वापरले जाऊ शकते आणि ज्यासाठी जटिल गणिती उपकरणे आवश्यक नाहीत.

जोखमीचे क्षेत्र योग्यरित्या परिभाषित करण्यासाठी, एखाद्याने पर्यायांचा विचार केला पाहिजे आणि त्या प्रत्येकाची अंमलबजावणी केल्यास कोणत्या अडचणी येऊ शकतात याचा अंदाज लावण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे. एका पर्यायाचा अवलंब करण्याशी संबंधित विचलनांचा, नियमानुसार, इतर पर्यायांच्या बाबतीत संभाव्य विचलनांशी काहीही संबंध नाही.

सातव्या टप्प्यात, समाधान विकसक जोखीम मूल्यांकन करतो. धोका आहे हे जाणून घेणे महत्वाचे आहे, परंतु पुरेसे नाही. त्याचे महत्त्व निश्चित केले पाहिजे. जोखीम मूल्यांकन संभाव्यता आणि तीव्रता यासारख्या घटकांचा विचार करते. संभाव्यता घटकाच्या मदतीने, एखादी घटना प्रत्यक्षात घडेल असा निर्णय तयार केला जातो. तीव्रता घटक आपल्याला परिस्थितीवर घटनेच्या प्रभावाच्या डिग्रीबद्दल निर्णय घेण्यास अनुमती देतो, जर ती उद्भवते.

आठव्या टप्प्यात निर्णय घेतला जातो. जोखमीच्या प्रमाणाचे परिमाणवाचक संकेतक माहितीपूर्ण निर्णय घेण्यास मदत करतात. तथापि, हे डेटा आपल्याला पर्यायांच्या कार्यप्रदर्शनाची तुलना करण्यास अनुमती देतात. हे लक्षात घेतले पाहिजे की जोखीम निर्देशक एकमेकांशी थेट संबंधित नाहीत, जोपर्यंत त्यांच्याशी तुलना करता येईल असे कोणतेही सूत्र नाही. सामान्यतः, व्यवस्थापक जोखीम कमी करण्याचा प्रयत्न करत नाहीत, परंतु स्वीकार्य आणि नियंत्रण करण्यायोग्य जोखीम घेतात. निवड करताना, डोके विश्लेषण करते, अनेक निर्णयांचे वजन करते. हे निर्णय स्पष्टपणे क्रमवारी लावणे फार महत्वाचे आहे. शेवटी, घेतलेला निर्णय हा ठराविक मूल्याच्या निर्णयांवर आधारित असतो.

अशा प्रकारे, निर्णय घेणे ही सर्वात महत्वाच्या माहितीचे विश्लेषण करण्याची आणि सर्वोत्तम निवड करण्याची क्षमता आहे. फर्म व्यवस्थापित करण्यासाठी निर्णय घेण्याची प्रक्रिया चार मुख्य तत्त्वांवर आधारित आहे:

नियमानुसार, व्यवस्थापकीय निर्णय प्रक्रियेच्या यशस्वी अंमलबजावणीसाठी, व्यवस्थापकाला त्याच्या आठ मुख्य टप्प्यांतून जाणे आवश्यक आहे: निर्णयाच्या ध्येयाची योग्य सेटिंग, निर्णयाच्या निकषांची स्थापना, त्यानुसार निकषांचे पृथक्करण. संस्थेसाठी त्यांचे महत्त्व, पर्यायांचा विकास, विकसित पर्यायांची तुलना, जोखमीची व्याख्या, जोखीम मूल्यांकन, स्वीकृती उपाय.

धडा 2. व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेचे विश्लेषण

1 Bytovaya Tekhnika LLC मध्ये व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याची प्रक्रिया

Bytovaya Tekhnika LLC मधील व्यवस्थापकीय स्वरूपाच्या समस्यांचे निराकरण करणे, जसे की व्यवस्थापन, ही एक प्रक्रिया आहे, कारण आम्ही परस्परसंबंधित चरणांच्या अंतहीन क्रमाबद्दल बोलत आहोत. Bytovaya Tekhnika LLC चे प्रमुख अशा सोल्यूशनची फारशी काळजी घेत नाहीत, परंतु त्याच्याशी संबंधित आणि परिणामी प्रत्येक गोष्टीबद्दल काळजी घेतात. समस्येचे निराकरण करण्यासाठी एकच उपाय आवश्यक नाही तर निवडींचा संच आवश्यक आहे. म्हणून, जरी आम्ही समस्या सोडवण्याची प्रक्रिया पाच-टप्प्या (अधिक अंमलबजावणी आणि अभिप्राय) म्हणून सादर करत असलो तरी, टप्प्यांची वास्तविक संख्या समस्येद्वारेच निर्धारित केली जाते (चित्र 2.1.).

तांदूळ. 2.1 व्यवस्थापकीय निर्णय प्रक्रियेचे टप्पे

एलएलसी मध्ये "घरगुती उपकरणे"

समस्या निदान.

समस्येचे निराकरण करण्याच्या दिशेने पहिले पाऊल म्हणजे व्याख्या किंवा निदान, पूर्ण आणि योग्य. समस्येकडे पाहण्याचे दोन मार्ग आहेत. एकाच्या मते, जेव्हा निर्धारित उद्दिष्टे साध्य होत नाहीत तेव्हा परिस्थिती ही समस्या मानली जाते. दुसऱ्या शब्दांत, तुम्हाला समस्येबद्दल माहिती आहे कारण जे व्हायला हवे होते ते घडत नाही. असे केल्याने, तुम्ही सर्वसामान्य प्रमाणातील विचलन कमी करता.

समस्येची कारणे ओळखण्यासाठी, आवश्यक अंतर्गत आणि बाह्य (ऑर्गेनिक्सच्या सापेक्ष) माहिती गोळा करणे आणि त्यांचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे. Bytovaya Tekhnika LLC च्या कर्मचार्‍यांशी सद्य परिस्थितीबद्दल बोलून आणि वैयक्तिक निरीक्षणे करून माहिती अनौपचारिकपणे देखील गोळा केली जाऊ शकते. उदाहरणार्थ, फोरमन कामगारांशी कामगिरीच्या समस्येवर चर्चा करू शकतो आणि माहिती वरच्या मजल्यावर पास करू शकतो.

2. निर्बंध आणि निर्णयाचे निकष तयार करणे.

Bytovaya Tekhnika LLC च्या कोणत्याही विभागाच्या प्रमुखाने निर्णय घेण्यासाठी एखाद्या समस्येचे निदान केले की, त्याचे नेमके काय केले जाऊ शकते याची त्याला जाणीव असणे आवश्यक आहे. Bytovaya Tekhnika LLC संस्थेच्या समस्यांवरील अनेक संभाव्य निराकरणे वास्तववादी नसतील, कारण व्यवस्थापक किंवा संस्थेकडे घेतलेल्या निर्णयांची अंमलबजावणी करण्यासाठी पुरेशी संसाधने नाहीत. याव्यतिरिक्त, समस्येचे कारण संघटनेच्या बाहेरील शक्ती असू शकतात, जसे की नेत्याला बदलण्याची शक्ती नाही.

निर्बंध बदलतात आणि परिस्थिती आणि Bytovaya Tekhnika LLC च्या विशिष्ट विभाग प्रमुखांवर अवलंबून असतात. काही सामान्य मर्यादा म्हणजे सुविधांची अपुरीता; आवश्यक पात्रता आणि अनुभव असलेल्या कर्मचाऱ्यांची अपुरी संख्या; परवडणाऱ्या किमतीत संसाधने मिळविण्यात असमर्थता; तंत्रज्ञानाची गरज जी अद्याप विकसित केलेली नाही किंवा खूप महाग आहे; अपवादात्मक तीव्र स्पर्धा; कायदे आणि नैतिक विचार.

Bytovaya Tekhnika LLC मधील सर्व व्यवस्थापन निर्णयांची एक महत्त्वपूर्ण मर्यादा म्हणजे शीर्ष व्यवस्थापनाद्वारे निर्धारित केलेल्या संस्थेच्या सर्व सदस्यांच्या अधिकारांचे निर्बंध, म्हणजेच, व्यवस्थापकाने त्याला हा अधिकार दिला असेल तरच तो निर्णय घेऊ शकतो किंवा त्याची अंमलबजावणी करू शकतो.

पर्यायांची व्याख्या.

पुढील टप्पा म्हणजे समस्येच्या पर्यायी उपायांचा संच तयार करणे. तद्वतच, सर्व संभाव्य क्रिया ओळखणे इष्ट आहे जे समस्येची कारणे दूर करू शकतील आणि त्याद्वारे, संस्थेला तिचे उद्दिष्ट साध्य करण्यास सक्षम करतील. तथापि, व्यवहारात, Bytovaya Tekhnika LLC च्या प्रमुखाकडे सतत व्यावसायिक सहलींमुळे प्रत्येक पर्यायाची रचना आणि मूल्यमापन करण्यासाठी पुरेसे ज्ञान किंवा वेळ क्वचितच असतो. शिवाय, बरेच पर्याय विचारात घेतल्यास, जरी ते सर्व वास्तववादी असले तरीही, अनेकदा गोंधळ होतो. म्हणून, बायटोवाया टेकनिकाचे प्रमुख, एक नियम म्हणून, गंभीर विचारासाठी पर्यायांची संख्या मर्यादित करते जे सर्वात वांछनीय वाटतात.

पर्यायांचे मूल्यमापन.

संभाव्य पर्याय ओळखताना, काही प्राथमिक मूल्यांकन आवश्यक आहे. संशोधनातून असे दिसून आले आहे की जेव्हा कल्पनांची प्रारंभिक पिढी (पर्यायांची ओळख) अंतिम कल्पनेच्या मूल्यांकनापासून विभक्त केली जाते तेव्हा पर्यायी कल्पनांचे प्रमाण आणि गुणवत्ता दोन्ही वाढते.

याचा अर्थ असा की सर्व कल्पना सूचीबद्ध केल्यानंतरच प्रत्येक पर्यायाचे मूल्यमापन करण्यासाठी पुढे जावे. निर्णयांचे मूल्यांकन करताना, Bytovaya Tekhnika LLC चे प्रमुख त्या प्रत्येकाचे फायदे आणि तोटे आणि संभाव्य एकूण परिणाम ठरवतात.

संभाव्य उपायांचे मूल्यांकन करताना, Bytovaya Tekhnika LLC चे प्रमुख भविष्यात काय घडेल याचा अंदाज लावण्याचा प्रयत्न करतात. भविष्य नेहमीच अनिश्चित असते. Bytovaya Tekhnika LLC च्या बाह्य वातावरणातील बदल आणि सोल्यूशनची अंमलबजावणी करण्याची अशक्यता यासह अनेक घटक हेतूच्या अंमलबजावणीमध्ये व्यत्यय आणू शकतात. म्हणून, मूल्यांकनातील एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे हेतूंनुसार प्रत्येक संभाव्य समाधानाच्या अंमलबजावणीची शक्यता निश्चित करणे. एखाद्या निर्णयाचे परिणाम अनुकूल असल्यास, परंतु त्याच्या अंमलबजावणीची शक्यता कमी असल्यास, तो कमी इष्ट पर्याय असू शकतो. अनिश्चितता किंवा जोखमीची डिग्री लक्षात घेऊन व्यवस्थापक मूल्यांकनामध्ये संभाव्यता समाविष्ट करतो.

पर्यायाची निवड.

जर समस्या योग्यरित्या ओळखली गेली असेल आणि पर्यायी उपायांचे काळजीपूर्वक वजन आणि मूल्यमापन केले गेले असेल, तर निवड करणे तुलनेने सोपे आहे, म्हणजे निर्णय घेणे. Bytovaya Tekhnika LLC चे प्रमुख फक्त सर्वात अनुकूल एकूण परिणामांसह पर्याय निवडतात. तथापि, जर समस्या क्लिष्ट असेल आणि अनेक ट्रेड-ऑफ विचारात घ्याव्या लागतील, किंवा माहिती आणि विश्लेषण व्यक्तिनिष्ठ असेल, तर असे होऊ शकते की कोणताही पर्याय नाही. सर्वोत्तम निवड. या प्रकरणात, चांगला निर्णय आणि अनुभव मुख्य भूमिका बजावतात.

सोल्यूशनचे खरे मूल्य त्याच्या अंमलबजावणीनंतरच स्पष्ट होते. आकृती 2.2 मध्ये दर्शविल्याप्रमाणे, समस्येचे निराकरण करण्याची प्रक्रिया पर्यायाच्या निवडीसह संपत नाही. एखाद्या संस्थेसाठी फक्त कृतीचा मार्ग निवडणे फारसे महत्त्वाचे नाही. समस्येचे निराकरण करण्यासाठी किंवा विद्यमान संधीचा फायदा घेण्यासाठी, उपाय लागू करणे आवश्यक आहे. निर्णयाच्या अंमलबजावणीतील परिणामकारकतेचा स्तर वाढेल जर तो निर्णय प्रभावित झालेल्यांनी ओळखला असेल. समाधानाची ओळख दुर्मिळ आहे, परंतु ते स्वयंचलित आहे, जरी ते स्पष्टपणे चांगले असले तरीही.

तांदूळ. २.२. उपाय अंमलबजावणी आणि मूल्यमापन: निर्णयानंतरचे टप्पे समस्या निराकरणाशी संबंधित

काहीवेळा बायटोवाया टेकनिका एलएलसीचे प्रमुख निर्णय घेण्याची जबाबदारी त्यांच्याकडे सोपवू शकतात ज्यांना ते अंमलात आणावे लागेल.

Bytovaya Tekhnika LLC मध्ये अशी परिस्थिती असते जेव्हा व्यवस्थापकाला इतरांशी सल्लामसलत न करता निर्णय घेण्यास भाग पाडले जाते. निर्णयप्रक्रियेतील कर्मचाऱ्यांचा सहभाग, व्यवस्थापनाच्या इतर कोणत्याही पद्धतीप्रमाणे, प्रत्येक परिस्थितीत प्रभावी ठरणार नाही.

Bytovaya Tekhnika LLC मध्ये व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेत समाविष्ट असलेला दुसरा टप्पा आणि निर्णय लागू झाल्यानंतर सुरू होणारा फीडबॅक स्थापित करणे. वास्तविक परिणाम निर्णय घेतलेल्या वेळी अपेक्षित असलेल्या परिणामांशी सुसंगत आहेत याची खात्री करण्यासाठी ट्रॅकिंग आणि नियंत्रण प्रणाली आवश्यक आहे. या टप्प्यात, निर्णयाचे परिणाम मोजले जातात आणि त्यांचे मूल्यमापन केले जाते किंवा वास्तविक परिणामांची तुलना व्यवस्थापकाने अपेक्षा केलेल्या परिणामांशी केली जाते. अभिप्राय, i.e. सोल्यूशनच्या अंमलबजावणीपूर्वी आणि नंतर काय झाले याबद्दलच्या डेटाची पावती व्यवस्थापकास ते दुरुस्त करण्यास अनुमती देते, तर संस्थेचे अद्याप लक्षणीय नुकसान झालेले नाही. Bytovaya Tekhnika LLC च्या व्यवस्थापनाद्वारे निर्णयाचे मूल्यांकन प्रामुख्याने नियंत्रण कार्याच्या मदतीने केले जाते.

अशा प्रकारे, Bytovaya Tekhnika LLC एक गतिमानपणे विकसित होणारा उपक्रम आहे. तयारी आणि निर्णय घेण्याची प्रक्रिया टप्प्याटप्प्याने होते.

Bytovaya Tekhnika LLC मधील निर्णय प्रक्रियेतील विद्यमान समस्या:

घेतलेल्या निर्णयांची अंमलबजावणी करण्यासाठी संस्थेच्या संसाधनांची अपुरीता;

आवश्यक पात्रता आणि अनुभव असलेल्या कर्मचार्‍यांची अपुरी संख्या, विशेषत: विक्री व्यवस्थापक;

Bytovaya Tekhnika LLC मधील सर्व व्यवस्थापन निर्णयांवरील एक महत्त्वपूर्ण मर्यादा म्हणजे शीर्ष व्यवस्थापनाद्वारे निर्धारित केलेल्या संस्थेच्या सर्व सदस्यांच्या अधिकारांचे निर्बंध, म्हणजेच, व्यवस्थापकाने त्याला हा अधिकार दिला असेल तरच तो निर्णय घेऊ शकतो किंवा त्याची अंमलबजावणी करू शकतो;

Bytovaya Tekhnika LLC च्या प्रमुखाला अनेकदा संस्थेच्या इतर कर्मचाऱ्यांशी सल्लामसलत न करता निर्णय घेण्यास भाग पाडले जाते.

2 संस्थेतील व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या टायपोलॉजीचे विश्लेषण

व्यवस्थापन निर्णय घेणे हे काही कागदपत्रांवर आधारित आहे. निर्णय घेण्याची प्रक्रिया व्यवस्थापनाच्या सर्व पैलूंमध्ये दिसून येते.

व्यवस्थापन निर्णयांच्या टायपोलॉजीचे विश्लेषण तक्ता 2.3 मध्ये दिले आहे.

तक्ता 2.3

व्यवस्थापन निर्णयांच्या टायपोलॉजीचे विश्लेषण

निर्णय गुणवत्ता मूल्यांकन

स्पष्टीकरणे

दिग्दर्शक

मुख्य लेखापाल

CFO

व्यावसायिक दिग्दर्शक

सर्जनशील होण्याचे प्रयत्न प्रकट होतात, दिग्दर्शकाच्या सामर्थ्याने मर्यादित असतात

मानव संसाधन प्रमुख (लिपिक)

सीईओच्या सूचनांवर आधारित, सोल्यूशन्स सूत्रबद्ध आहेत

विभाग संचालक

उपाय टेम्पलेट आहेत, इतर पर्याय आणि शक्यता विचारात घेत नाही

तर, व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेतून पाहिल्याप्रमाणे, निर्णय घेणारे अंशतः सर्जनशील दृष्टीकोनातून प्रयत्न दर्शवतात, परंतु मुळात संपूर्ण प्रक्रिया एका विशिष्ट निर्णयाच्या संचाच्या अंमलबजावणीवर अंमलात आणली जाते. सीईओ. LLC Bytovaya Tekhnika या कंपनीमध्ये निर्णय घेण्याची प्रक्रिया हुकूमशाही आहे. व्यवस्थापकीय निर्णयांचा अवलंब वैयक्तिक घटकावर अवलंबून असतो, कारण वस्तुतः कंपनी बाइटोवाया टेकनिका एलएलसीमधील निर्णय फक्त एक व्यक्ती, सामान्य संचालक घेतात.

2011-2013 या तीन वर्षांसाठी CEO द्वारे निर्णय घेण्याच्या प्रकारांचे विश्लेषण केले गेले.

तक्ता 2.4

व्यवस्थापकांच्या सहभागाच्या डिग्रीनुसार टायपोलॉजी विविध स्तरआणि 2011-2013 तीन वर्षांसाठी विशेषज्ञ.

विविध स्तरांच्या व्यवस्थापकांच्या आणि तज्ञांच्या सहभागाच्या डिग्रीनुसार टायपोलॉजी
महाविद्यालयीन	नवीन क्रेडिट प्रोग्राम उघडणे	नवीन पदांच्या देखरेखीसह विपणन विभागाच्या नवीन संरचनेचा विकास, अंमलबजावणी नवीन प्रणालीमजुरी	विक्री विभागाचा विस्तार, आर्थिक खर्चावर नियंत्रण, धोरणात्मक योजना विकसित करणे
सामूहिक	कर्मचारी बोनस प्रोग्रामचा विकास	नवीन आर्थिक आणि नैतिक प्रोत्साहन कार्यक्रमांचा परिचय	सामूहिक कार्यक्रम आयोजित करणे आणि कॉर्पोरेट वृत्तपत्र जारी करणे
वैयक्तिक		कर्मचारी धोरण निश्चित करण्याचे आदेश,	ऑर्डर (उदाहरणार्थ, पदांवर नियुक्ती, डिसमिस इ.)

तर, 2011-2013 मध्ये आपण पाहतो. महाविद्यालयीन निर्णय घेण्यात आले (तज्ञ आणि सहमतीनुसार); सामूहिक (लोकशाही) आणि वैयक्तिक (वैयक्तिक).

तक्ता 2.4

योजनांचे स्तर आणि 2011-2013 च्या क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीच्या वेळेनुसार टायपोलॉजी.

नियोजनाचे स्तर आणि क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीच्या वेळेनुसार टायपोलॉजी
धोरणात्मक	नवीन प्रादेशिक बाजारपेठांमध्ये प्रवेश करण्यासाठी धोरणात्मक योजनेचा विकास	क्रियाकलापांचा विस्तार (नवीन पुरवठादार आणि ब्रँडसह करारावर स्वाक्षरी करणे)	वर्गीकरण धोरणात बदल (कार्यालयीन उपकरणांच्या श्रेणीत वाढ)
रणनीतिकखेळ		कार्यसंघाच्या कार्याचे ऑप्टिमायझेशन, मोठ्या ग्राहकांसाठी सवलत आणि फायद्यांच्या प्रणालीचा विकास आणि अंमलबजावणी
कार्यरत	कार्यालयीन उपकरणे विभागाची दुरुस्ती करणे	बदली रोख नोंदणी उपकरणे	स्टोअर वेअरहाऊसची दुरुस्ती आणि विस्तार

तर, 2011-2013 मध्ये आपण पाहतो. धोरणात्मक, सामरिक आणि ऑपरेशनल उपाय केले गेले.

तक्ता 2.5

2011-2013 च्या व्यवस्थापन प्रक्रियेच्या सामग्रीनुसार टायपोलॉजी.

व्यवस्थापन प्रक्रियेच्या सामग्रीनुसार टायपोलॉजी
सामाजिक	कर्मचाऱ्यांसाठी बोनस कार्यक्रम विकसित करणे, विश्रामगृहाचे आधुनिकीकरण करणे	घरगुती उपकरणे एलएलसीसाठी कर्मचारी कोडचा विकास	कॉर्पोरेट वृत्तपत्र जारी करणे, कामाच्या परिणामांवर आधारित सेनेटोरियमला ​​व्हाउचरसह बोनस देणे	सदोष आणि खराब झालेल्या वस्तू सवलतीच्या दरात विकून खर्च कमी करणे	नवीन प्रोत्साहन कार्यक्रमांचा परिचय	लोडर्सच्या स्टाफ युनिट्समध्ये घट
संघटनात्मक	कर्मचार्‍यांची सर्वसाधारण सभा, विक्री गटांच्या प्रमुखांची निवड	फंक्शन्सची डुप्लिकेशन टाळण्यासाठी कर्मचार्यांची सर्वसाधारण सभा, अधिकारांचे पुनर्वितरण	कर्मचार्‍यांची सर्वसाधारण बैठक, काही कर्मचारी युनिट्सचे जॉब वर्णन अद्यतनित करणे
तांत्रिक	स्वयंपाकघरातील भांडी खाली शेल्फिंग बदलणे	सॉफ्टवेअर अपडेट	कर्मचारी गणवेश बदलणे

तर, व्यवस्थापनाचे निर्णय सामग्री, वेळ मापदंड, नियोजन स्तरांमध्ये भिन्न आहेत, परंतु ते सर्व व्यवस्थापन प्रक्रियेचा अविभाज्य भाग आहेत. त्यांच्या अंमलबजावणीचा परिणाम थेट व्यवस्थापकाच्या परिस्थितीचा अंदाज घेण्याच्या क्षमतेवर अवलंबून असतो, घेतलेल्या निर्णयांच्या परिणामांचा अंदाज लावणे, केवळ त्यांची स्वतःची क्षमता वापरण्याची क्षमताच नाही तर, मुख्य म्हणजे गट आणि संपूर्ण संघाच्या क्षमतांवर. .

प्रकरण 3

पूर्वी यशस्वीरित्या वापरलेले नियोजन आणि व्यवस्थापन प्रक्रिया कुचकामी होत आहेत. तर्कशुद्ध, उद्देशपूर्ण धोरणाचा अभाव आर्थिक नुकसानास, वैज्ञानिक आणि तांत्रिक प्रगती मंदावतो.

अधिक प्रगत पद्धती आणि निर्णय प्रक्रियेचा वापर प्रतिबंधित करणारी दोन कारणे आहेत. त्यापैकी पहिला प्रशासकीय यंत्रणेच्या कर्मचार्‍यांच्या पारंपारिक पूर्वग्रहांशी, निर्णय तयार करण्याच्या नेहमीच्या प्रकारांशी जोडलेला आहे. दुसरा - सल्लागारांच्या कामाच्या शैली आणि पद्धतींच्या अपूर्णतेसह, त्यांच्या मानवी घटकांचा अपुरा विचार करून.

सध्या, निर्णय घेण्याच्या पद्धतींमधील विशेषज्ञ, सल्लागार-विश्लेषक जटिल समस्यांना तोंड देतात. प्रशासकीय यंत्रणेत घडणाऱ्या अनेक वास्तविक प्रक्रिया ज्यासाठी विश्लेषणात्मक दृष्टीकोन आधीच विकसित केले गेले आहेत त्यापेक्षा खूपच क्लिष्ट आहेत. उदाहरणार्थ, अशी प्रकरणे आहेत जेव्हा एखाद्या संस्थेच्या वेगवेगळ्या भागांचे किंवा वेगवेगळ्या संस्थांचे हित जुळत नाहीत. हे नेहमीच वाईट नाही - हे विवादात आहे की अनेक वास्तविक मर्यादा लक्षात घेऊन तडजोडीचे निराकरण केले जाते. अनेकदा निर्णय नेत्यांच्या गटाकडून घेतले जातात. त्याच वेळी, या संघाच्या प्रभावशाली सदस्यांच्या धोरणात, परस्परविरोधी हितसंबंधांचे समन्वय साधण्यात समस्या उद्भवतात.

सूचीबद्ध समस्या पद्धतशीर दृष्टिकोनातून अत्यंत जटिल आहेत. माझ्या मते, सध्या अनेक सक्रिय सहभागींसह विरोधाला तोंड देत गट निर्णय किंवा निर्णय घेण्याच्या कोणत्याही व्यावहारिक रचनात्मक पद्धती नाहीत. वैयक्तिक निर्णय घेण्याच्या अनेक तुलनेने सोप्या समस्यांचे समाधानकारक निराकरण होणे फार दूर आहे.

आपण मागील उदाहरणावरून पाहू शकता की, च्या सहभागाने अनेक निर्णय घेतले जातात वरिष्ठ व्यवस्थापनकिंवा त्याच्याशी सहमत, जे या उपायांची अंमलबजावणी कमी करते (जपानमध्ये मोठ्या प्रमाणावर वापरले जाते). म्हणून, व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्यासाठी संरचनात्मक विभागांच्या प्रमुखांच्या क्षमतांचा विस्तार करणे आवश्यक आहे, म्हणजे, त्यांना योग्य अधिकार सोपवणे (युनायटेड स्टेट्समध्ये मोठ्या प्रमाणावर वापरले जाते).

अप्रामाणिक किंवा भाडोत्री दत्तक आणि व्यवस्थापकीय निर्णयांची अंमलबजावणी टाळण्यासाठी, उल्लंघनासाठी नियंत्रण आणि जबाबदारी मजबूत करणे आवश्यक आहे. त्याच वेळी, स्तरांनुसार आणि कार्यात्मक जबाबदाऱ्यांद्वारे घेतलेल्या व्यवस्थापकीय निर्णयांमध्ये फरक करणे देखील प्रस्तावित आहे.

याव्यतिरिक्त, एंटरप्राइझचे घेतलेल्या निर्णयांच्या प्रभावीतेचे खराब विकसित मूल्यांकन आहे. हे ऐवजी औपचारिक स्वरूपाचे आहे आणि त्याचा विस्तृत व्यावहारिक उपयोग नाही.

म्हणून, निकषांचा विकास सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे ज्याद्वारे विशिष्ट व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन केले जाईल.

उदाहरणार्थ, असे निकष असू शकतात: तांत्रिक आणि आर्थिक निर्देशकांची वाढ; उत्पादन गुणवत्ता सुधारणे; श्रम आणि भौतिक संसाधने; कर्मचार्‍यांचे काम सुलभ करणे; कामात रस वाढवणे; दुखापत कमी करणे; संघातील वातावरण सुधारणे. म्हणजेच, व्यवस्थापनाच्या निर्णयाच्या प्रकारानुसार, त्यावर काही निकष लागू केले जातील.

व्यवस्थापकीय क्रियाकलापातील मुख्य दोष हा एक वाईट निर्णय नाही, परंतु निर्णयाची अनुपस्थिती आहे. निकृष्ट दर्जाच्या निर्णयांची खालील कारणे ओळखली जाऊ शकतात: घेतलेल्या निर्णयांची एक महत्त्वपूर्ण रक्कम, जे त्या प्रत्येकास काळजीपूर्वक विकसित आणि न्याय्य ठरवू देत नाही; पूर्वी घेतलेल्या निर्णयांसह नवीन घेतलेल्या निर्णयांची विसंगती, ज्यामुळे डुप्लिकेशन, कृतींची जुळणी आणि संघर्ष होतो; विशिष्ट सामग्री नसलेल्या "अस्पष्ट" निर्णयांचा अवलंब, केवळ एक सामान्य वृत्ती प्रतिबिंबित करते: लक्ष द्या, वाढवा, आवश्यक उपाययोजना करा (व्यवस्थापन सरावातील असे निर्णय 10% पर्यंत आहेत); अपुरा माहिती समर्थन, परिणामी कमकुवत उपायांचा विकास होतो, ज्याची अंमलबजावणी विशिष्ट समस्येचे सार काढून टाकणार नाही.

व्यवस्थापन निर्णय घेणार्‍या विषयांना मुख्य संस्थात्मक आवश्यकतांनुसार मार्गदर्शन केले पाहिजे जे निर्णयांची गुणवत्ता सुधारण्यास मदत करू शकतात, ज्यामुळे सर्वसाधारणपणे व्यवस्थापन कार्यक्षमतेत सुधारणा होण्यास मदत होते.

विकास आणि निर्णय प्रक्रियेची प्रभावीता सुनिश्चित करण्यासाठी, खालील शिफारसी दिल्या आहेत:

‾ लोक स्वेच्छेने जबाबदारी न घेण्यास प्राधान्य देतात आणि त्यांच्याकडून ही अपेक्षा केली जाऊ नये;

‾ बैठका आणि सत्रांसह सर्व टप्प्यांवर समन्वय प्रक्रिया, संधीवर सोडू नये;

‾ आपण प्रत्येक गोष्टीसाठी मेमरीवर अवलंबून राहू शकत नाही, नोटबुक किंवा इतर भौतिक माध्यमांमध्ये बरेच रेकॉर्ड करण्याची शिफारस केली जाते;

‾ व्यवस्थापकीय निर्णयांच्या विकासाच्या सिद्धांतावर प्रभुत्व मिळवणे आणि पुन्हा भरून काढणे आवश्यक आहे.

एक महत्त्वाची समस्या म्हणजे व्यवस्थापन निर्णयाच्या अंमलबजावणी करणार्‍यांची कमी प्रेरणा. या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, दत्तक व्यवस्थापन निर्णयाद्वारे प्रासंगिकतेचे नुकसान टाळण्यासाठी वेळेवर निर्णय घेण्याची शिफारस केली जाते; संकल्पना, प्रतिमान, मुख्य तरतुदी, रणनीती यांच्या विकासामध्ये प्रदेश, शहरे आणि जिल्ह्यांच्या लोकसंख्येचा सहभाग वाढवून प्रेरणा वाढवणे, केवळ त्यांच्याशी तयार झालेल्या निर्णयांचे समन्वयन करून नव्हे; माध्यमांद्वारे समस्यांबद्दल जनमत तयार करणे, परिषदा, परिसंवाद, परिसंवाद आयोजित करणे; प्रणाली तयार करा कर्मचारीउपायांची अंमलबजावणी; निर्णयाच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण आयोजित करा, जे शहर, जिल्ह्याच्या नेतृत्वाला वेळेवर आवश्यक समायोजन करण्यास अनुमती देईल. निर्णय कधीही योग्य असू शकत नाही, कारण कोणतीही सामाजिक-आर्थिक व्यवस्था वेळ आणि जागेत बदलते, तेव्हा त्यातील परिस्थिती बदलते. नवीन परिस्थितीत, इतर समस्या उद्भवतात, धोरणात्मक अभ्यासक्रम समायोजित केला जातो, नवीन निर्णय घेतला जातो. अशा प्रकारे दुसरे व्यवस्थापन चक्र सुरू होते. त्यामुळे व्यवस्थापनातील लवचिकता आणि व्यवस्थापन निर्णयक्षमतेसाठी प्रयत्न करणे आवश्यक आहे.

व्यवस्थापकीय निर्णयांची परिणामकारकता माहितीच्या समर्थनाद्वारे लक्षणीयरीत्या प्रभावित होते, जी सर्वसमावेशक असावी आणि संपूर्ण निर्णय घेण्याची प्रक्रिया व्यापते.

महत्वाची भूमिका नियोजन प्रणालीची देखील आहे. या प्रक्रियेचा विस्तार व्यवस्थापनाच्या सर्व स्तरांवर केल्याने विभागांच्या क्रियाकलापांच्या पारदर्शकतेची हमी मिळते, आपल्याला कार्यप्रदर्शनाची वैशिष्ट्ये स्थापित करण्याची परवानगी मिळते. योजनांचा आधार ऑपरेशनल मीटिंग, विभाग आणि त्यांच्या नेत्यांच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन, केलेल्या कार्यांच्या व्याप्तीचे विश्लेषण, अर्थसंकल्पीय निधीच्या वापराची कार्यक्षमता इ.

म्हणून, व्यवस्थापन निर्णयांची कार्यक्षमता वाढवणे आवश्यक आहे, जे तर्कसंगत व्यवस्थापनाची मुख्य पूर्व शर्त आहे.

निष्कर्ष

लेखनाच्या ओघात टर्म पेपरसैद्धांतिक भागातून खालील निष्कर्ष काढले गेले:

निर्णय हा मानसिक क्रियाकलापांच्या प्रकारांपैकी एक आहे आणि मानवी इच्छेचे प्रकटीकरण आहे.

व्यवस्थापन निर्णयामध्ये प्रणालीचे कार्य आणि विकासाचे ध्येय (लक्ष्यांचा संच), ही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी वापरलेली साधने आणि संसाधने, लक्ष्य साध्य करण्याचे मुख्य मार्ग आणि साधने, उद्दिष्टे साध्य करण्याची वेळ, परस्परसंवादाची प्रक्रिया समाविष्ट केली पाहिजे. विभाग आणि एक्झिक्युटर यांच्यात, समाधानाच्या अंमलबजावणीच्या सर्व टप्प्यांवर कामाची संघटना.

व्यवस्थापन निर्णय अनेक निकषांनुसार वर्गीकृत केले जातात:

समस्येच्या पुनरावृत्तीची डिग्री.

ध्येयाचे महत्त्व.

प्रभावाचे क्षेत्र.

अंमलबजावणी कालावधी.

निर्णयाचे अंदाजित परिणाम.

वापरलेल्या माहितीचे स्वरूप.

समाधान विकास पद्धत.

निवड निकषांची संख्या.

स्वीकृती फॉर्म.

समाधान फिक्सिंग पद्धत.

निर्णय घेणे ही गंभीर माहितीचे विश्लेषण करण्याची आणि सर्वोत्तम निवड करण्याची क्षमता आहे.

फर्म व्यवस्थापित करण्यासाठी निर्णय घेण्याची प्रक्रिया चार मुख्य तत्त्वांवर आधारित आहे:

संघटनात्मक तंदुरुस्त तत्त्व, धोरण;

धोरण आणि उद्दिष्टे स्पष्टपणे मांडली पाहिजेत;

बदलत्या वातावरणावर पुरेसा विश्वसनीय डेटा;

लवचिकता, ज्याशिवाय असंख्य शक्यता वापरल्याशिवाय राहू शकतात.

नियमानुसार, व्यवस्थापकीय निर्णय प्रक्रियेच्या यशस्वी अंमलबजावणीसाठी, व्यवस्थापकाला त्याच्या आठ मुख्य टप्प्यांतून जाणे आवश्यक आहे: निर्णयाच्या ध्येयाची योग्य सेटिंग, निर्णयाच्या निकषांची स्थापना, त्यानुसार निकषांचे पृथक्करण. संस्थेसाठी त्यांचे महत्त्व, पर्यायांचा विकास, विकसित पर्यायांची तुलना, जोखमीची व्याख्या, जोखीम मूल्यांकन, स्वीकृती उपाय.

म्हणून, व्यवस्थापन निर्णयांचे पर्याय खालील घटकांनुसार तुलनात्मक स्वरूपात आणले पाहिजेत:

वेळ घटक (प्रकल्प किंवा गुंतवणूकीसाठी वेळ);

ऑब्जेक्ट गुणवत्ता घटक;

ऑब्जेक्टच्या उत्पादनाच्या स्केलचा (व्हॉल्यूम) घटक;

उत्पादनात ऑब्जेक्टच्या विकासाचा घटक;

व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी माहिती मिळविण्याची पद्धत;

ऑब्जेक्टच्या वापरासाठी (ऑपरेशन) अटी;

महागाई घटक;

जोखीम घटक आणि अनिश्चितता.

व्यवस्थापन प्रणालीच्या लक्ष्यित उपप्रणालीच्या विशिष्ट निर्देशकांमध्ये सुधारणा करण्याच्या उद्देशाने तांत्रिक, संस्थात्मक किंवा आर्थिक उपाय सिद्ध करताना सूचीबद्ध आठ घटकांसाठी पर्यायांची तुलनात्मकता सुनिश्चित केली जाते (उत्पादनांची गुणवत्ता आणि संसाधन तीव्रतेचे निर्देशक, संस्थात्मक आणि उत्पादनाची तांत्रिक पातळी, पातळी सामाजिक विकासकार्यसंघ, पर्यावरणीय समस्या), तसेच सहाय्यक, व्यवस्थापित किंवा उपप्रणालींचा विकास, सह संबंध सुधारणे बाह्य वातावरणप्रणाली

प्रत्येक बाबतीत, व्यवस्थापन निर्णयांचे पर्याय सर्व घटकांमध्ये भिन्न असू शकत नाहीत. तज्ञ, व्यवस्थापक किंवा निर्णय घेणार्‍याचे कार्य म्हणजे घटकांच्या कमाल संख्येत तुलना सुनिश्चित करण्यासाठी विशिष्ट परिस्थितींचे सर्वसमावेशक विश्लेषण करणे. जितके कमी घटक विचारात घेतले जातील, तितका गुंतवणुकीच्या कार्यक्षमतेचा अंदाज कमी अचूक असेल.

व्यवस्थापन निर्णय पर्यायांची तुलनात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी मूलभूत नियमः

पर्यायांची संख्या किमान तीन असणे आवश्यक आहे;

वेळेच्या दृष्टीने सर्वात नवीन उपाय मूळ उपाय म्हणून घेतले पाहिजे. उर्वरित पर्यायी पर्याय सुधारात्मक गुणांक वापरून मूळ एकापर्यंत कमी केले जातात;

वेळ कमी करण्यासाठी, समाधानाची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी आणि खर्च कमी करण्यासाठी, अधिक कोडिंग पद्धती आणि आधुनिक तांत्रिक माध्यमांचा वापर करण्याची शिफारस केली जाते. माहिती समर्थननिर्णयप्रक्रिया.

वापरलेल्या साहित्याची यादी

1. असौल ए.एन. व्यवसाय संरचनांमध्ये विकास आणि व्यवस्थापन निर्णय घेण्याची गुणवत्ता आणि कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी मुख्य दिशानिर्देश // युक्रेनचे अर्थशास्त्र. कीव. 2012 क्रमांक 11, -p.29-37.

2. असौल ए.एन. व्यवस्थापकीय निर्णयाचा विकास आणि अवलंब करण्याच्या टप्प्या-दर-स्टेज कार्यक्षमतेच्या निर्देशकांची प्रणाली // -<Международный журнал прикладных и मूलभूत संशोधन. -2012. - क्रमांक 10. pp.53-61. >

3. बे एम. व्यवस्थापन अर्थशास्त्र आणि व्यवसाय धोरण. एम., 2007.

बरीशेव व्ही.ए. संस्थांमधील व्यवस्थापन निर्णयांची अंमलबजावणी (सामाजिक-देणारं पैलू). // शिक्षक XXI शतक.- 2009-№ 3.- P.370-374.

5. Baryshev V. A. प्रभावी व्यवस्थापन निर्णयांच्या विकासासाठी काही दृष्टिकोन. समाजशास्त्र आणि शिक्षणाच्या समाजशास्त्रावरील आंतरविद्यापीठ परिषदेची कार्यवाही.: संकलन वैज्ञानिक कागदपत्रे.- एम.: पब्लिशिंग हाऊस "स्पुतनिक +" 2009.-एस. 89-95.

बार्यशेव व्ही.ए. व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याचे ऑप्टिमायझेशन / सामाजिक-मानवतावादी विज्ञान: XXI शतक: वैज्ञानिक कागदपत्रांचे संकलन. इश्यू. 1. एम.: स्पुतनिक + पब्लिशिंग हाऊस, 2009. - एस. 17-22.8. -सेमी. पृष्ठ 171 वर.

7. बोचकारेव ए., कोंड्राटिव्ह व्ही. इ. व्यवस्थापनाच्या ७ नोट्स . डेस्क बुकनेता मॉस्को ZAO झुर्नल तज्ञ ", ओओओ ईकेएसएमओ पब्लिशिंग हाऊस, 2009, 656 पी.

8. वरफोलोमीव व्ही.आय., व्होरोब्योव एस.एन. व्यवस्थापकीय निर्णय घेणे. एम., 2008.- 288s.

9. डोब्रेन्कोव्ह V.I., झाबिन ए.पी. , Afonin Yu.A. मानव संसाधन व्यवस्थापन: एक सामाजिक-मानसिक दृष्टीकोन. उच. भत्ता - एम., 2009. - 360 चे दशक.

झैत्सेवा एम.जी., वर्युखिना एस.ई. ऑप्टिमायझेशन आणि निर्णय घेण्याच्या पद्धती. -एम., 2008.

कोवल ओ.एस. उद्योजकीय संरचनांमध्ये व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याची प्रभावीता निश्चित करण्यासाठी निर्देशकांची प्रणाली // उद्योजक वातावरणात सामाजिक-आर्थिक प्रक्रियांच्या विकासातील नवीन ट्रेंड. शनि. वैज्ञानिक शिक्षकांचे लेख, पदवीधर विद्यार्थी आणि विद्यार्थी / NovGU im. I. शहाणा. - वेलिकी नोव्हगोरोड, 2010. - एस. 203-205.

12. कोवल ओ.एस. विकास प्रक्रियेचे तंत्रज्ञान आणि उद्योजकीय संरचनांमध्ये व्यवस्थापकीय निर्णय स्वीकारणे // सामाजिक विकासाचा सिद्धांत आणि सराव [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन]. 2012. क्रमांक 9. प्रवेश मोड: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

कोवल ओ.एस. उद्योजकीय संरचनांमध्ये व्यवस्थापन निर्णयांची प्रभावीता निर्धारित करणार्‍या घटकांचे वर्गीकरण आणि विश्लेषण // रशियाचे आर्थिक पुनरुज्जीवन. -2012. -№3(33). -p.124-130.

कोवल ओ.एस. अस्थिर बाह्य वातावरणात व्यवस्थापकीय निर्णयांचा विकास आणि अवलंब करण्याचे पद्धतशीर पैलू // अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन. -2012. -नं.6 -S.56-61.

कोवल ओ.एस. व्यवसाय संरचनांमध्ये व्यवस्थापन निर्णयांची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी प्रोग्राम विकसित आणि अंमलात आणण्याच्या प्रक्रियेत सुधारणा करणे // इंटरनॅशनल जर्नल ऑफ अप्लाइड अँड फंडामेंटल रिसर्च. -2012. -क्रमांक 10. -एस. ८३-८९.

लफ्ता जे.के. व्यवस्थापन निर्णय. ट्यूटोरियल- एम.: अर्थशास्त्र आणि विपणन केंद्र, 2007 - 304 पी.

लिटवाक बी.जी. व्यवस्थापन निर्णयाचा विकास: पाठ्यपुस्तक. एम.: प्रकाशक: DELO. - 2011. - 392 पी.

पावलेन्कोव्ह एमई व्यवस्थापन निर्णय तंत्रज्ञानाचा विकास: मोनोग्राफ. -व्होल्गा-व्याटका राज्य अकादमीचे प्रकाशन गृह. सेवा एन.-नोव्हगोरोड, 2009.

प्लंकेट एल., हेल जी. कसरत करत आहे आणि व्यवस्थापकीय निर्णय घेणे. एम.: अर्थशास्त्र , 2005.

Reiss M. व्यवस्थापन संरचनांची इष्टतम जटिलता. // व्यवस्थापनाच्या सिद्धांत आणि सरावाच्या समस्या. - 2008. - क्रमांक 5.

21. स्मरनोव्ह ई.ए. व्यवस्थापन निर्णयांचा विकास. हायस्कूलसाठी पाठ्यपुस्तक. - एम.: UNITI-DANA, 2012 - 271 p.

22. स्मरनोव्ह ई.ए. व्यवस्थापन निर्णयांचा विकास. - एम., 2010. - 271 पी.

Spitsnadel V.N. इष्टतम उपायांचा सिद्धांत आणि सराव. - सेंट पीटर्सबर्ग, 2012.

व्यवस्थापन हे एक विज्ञान आणि कला आहे: ए. फेयोल, जी. इमर्सन, एफ. टेलर, जी. फोर्ड, - एम., 1992. - 376 पी.

शिक्षक यु.जी. व्यवस्थापन निर्णयांचा विकास. M.: UNITI. - 2007. - 383 पी.

वैशिष्ट्य: संस्थेचे व्यवस्थापन शिस्त: व्यवस्थापन निर्णय अभ्यासक्रम कार्य या विषयावर: "व्यवस्थापन निर्णयांचे दत्तक आणि अंमलबजावणीचे वैशिष्ठ्य"

परिचय ……………………………………………………………………….3 पी.

1. विश्लेषण सैद्धांतिक पैलूआणि व्यवस्थापन निर्णयांच्या अंमलबजावणीतील समस्या

1.1 निर्णय घेण्याची प्रक्रिया आणि त्याची रचना ………………………….5 p.

1.2 व्यवस्थापन निर्णय प्रक्रियेसाठी मूलभूत प्रक्रिया. 6 p.

2. व्यवस्थापन निर्णयांच्या समस्येवर आणि अंमलबजावणीवर एलएलसी "स्थिती" एंटरप्राइझचे विश्लेषण

2.1 एंटरप्राइझची वैशिष्ट्ये………………………………………..१३ पी.

2.2 निर्णय घेण्याचे विश्लेषण……………………………………………….17 p.

2.3 निर्णयांच्या अंमलबजावणीचे विश्लेषण ……………………………………………… 21 p.

3.1 व्यवस्थापन निर्णयांच्या परिणामकारकतेचे घटक………………..25 p.

3.2 मॉडेलिंग आणि सोल्यूशन्स ऑप्टिमाइझ करण्याच्या पद्धती…………………..25 p.

निष्कर्ष………………………………………………………………….२९ पी.

संदर्भ ……………………………………………………….. ३१ पृ.

परिचय

आधुनिक व्यवस्थापनाच्या अनेक समस्यांपैकी, व्यवस्थापन निर्णयाचा विकास, अवलंब आणि अंमलबजावणी ही सर्वात महत्त्वाची आहे, जे प्रभाव व्यवस्थापित करण्याचे मुख्य साधन आहे. ही समस्या पूर्णपणे शैक्षणिक नाही. त्याचे अत्यंत गंभीर लागू मूल्य आहे, जे आर्थिक परिस्थिती आणि व्यवस्थापन कार्यांची जटिलता म्हणून अपरिहार्यपणे वाढते ज्याला संबोधित करणे आवश्यक आहे. निर्णयात केलेल्या छोट्या-छोट्या चुकांमुळे होणारे नुकसानही वाढत आहे.

व्यवस्थापकीय कार्ये पार पाडण्यासाठी प्रभावी निर्णय घेणे आवश्यक आहे. म्हणून, निर्णय घेण्याची प्रक्रिया हा व्यवस्थापन सिद्धांताचा केंद्रबिंदू आहे. मॅनेजमेंट सायन्स मॉडेल्स आणि परिमाणवाचक पद्धतींचा वापर करून अत्यंत गुंतागुंतीच्या परिस्थितीत माहितीपूर्ण, वस्तुनिष्ठ निर्णय घेण्याची व्यवस्थापनाची क्षमता वाढवून संस्थांची कामगिरी सुधारण्याचा प्रयत्न करते.

संस्थेच्या कोणत्याही क्षेत्राशी संबंधित व्यवस्थापन निर्णय घेतले जाऊ शकतात: कर्मचारी व्यवस्थापन, आर्थिक व्यवस्थापन, उत्पादन प्रक्रिया व्यवस्थापन, विपणन सेवा व्यवस्थापनासह.

कामाची प्रासंगिकता या वस्तुस्थितीद्वारे स्पष्ट केली जाते की कोणत्याही संस्थेचे अस्तित्व सतत दैनंदिन दत्तक घेतल्याशिवाय आणि काही निर्णयांची अंमलबजावणी केल्याशिवाय अशक्य आहे. विविध स्तरव्यवस्थापन. त्याच वेळी, व्यवस्थापकीय निर्णयांचे उद्दीष्ट संस्थात्मक आणि उत्पादन प्रणालीच्या क्रियाकलापांचे सर्वात इष्टतम परिणाम प्राप्त करणे आहे. अधिकारी, शास्त्रज्ञ, अभियंते, वकील यांचे काम निर्णय घेणे आणि समस्या सोडवणे आहे. या कार्याच्या कार्यक्षम कामगिरीपेक्षा समाजाच्या कल्याणासाठी दुसरे काहीही महत्त्वाचे नाही.

निर्णय घेणे ही एक महत्त्वाची आणि गुंतागुंतीची प्रक्रिया आहे. तथापि, अनेक नेत्यांचा असा विश्वास आहे की निर्णय घेणे हे अनेकांपैकी एक निवडण्यापेक्षा अधिक काही नाही पर्यायक्रिया. अरेरे, या प्रकारचे निर्णय हे एका जटिल आणि गतिमान प्रक्रियेतील फक्त एक पाऊल आहे.

अभ्यासक्रमाच्या कार्याचा उद्देश व्यवस्थापकीय निर्णय प्रक्रियेच्या कार्यात्मक संस्थेचा अभ्यास करणे तसेच निर्णय घेण्याच्या क्रम आणि पद्धतींचा विचार करणे हा आहे.

1. सैद्धांतिक पैलूंचे विश्लेषण, समस्या आणि व्यवस्थापन निर्णयांची अंमलबजावणी

अंतर्गत निर्णय तंत्रज्ञानपर्याय विकसित करण्याच्या आणि ऑप्टिमाइझ करण्याच्या पद्धतींच्या संयोजनात संस्थेच्या समस्यांचे निराकरण करणाऱ्या प्रक्रियेची रचना आणि क्रम समजून घेणे आवश्यक आहे.

नेत्यासाठी निर्णय घेणे हा स्वतःचा अंत नाही. व्यवस्थापकाची मुख्य चिंता स्वतः पर्यायाची निवड नाही, परंतु विशिष्ट व्यवस्थापकीय समस्येचे निराकरण आहे. समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, बर्‍याचदा, एकच उपाय आवश्यक नाही, परंतु उपायांचा एक विशिष्ट क्रम आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे त्यांची अंमलबजावणी. म्हणून, निर्णय ही एक-वेळची कृती नाही, परंतु कालांतराने विकसित होणारी आणि विशिष्ट रचना असलेल्या प्रक्रियेचा परिणाम आहे. याच्या आधारे आपण या प्रक्रियेची पुढील व्याख्या देऊ शकतो.

निर्णयप्रक्रिया - हे आहे संस्थेच्या समस्यांचे निराकरण करण्याच्या उद्देशाने व्यवस्थापन विषयाच्या क्रियांचा चक्रीय क्रम आणि परिस्थितीचे विश्लेषण, पर्यायांची निर्मिती, निर्णय घेणे आणि त्याच्या अंमलबजावणीची संघटना.

निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेचे सर्वात समग्र आणि दृश्य प्रतिनिधित्व एका आकृतीद्वारे दिले जाते जे त्याचे मुख्य टप्पे आणि ते ज्या क्रमाने अनुसरण करतात (चित्र 1.1) प्रतिबिंबित करते.

तांदूळ. 1.1- व्यवस्थापन निर्णय प्रक्रियेसाठी प्रक्रियांची रचना आणि क्रम

तथापि, हे लक्षात घेतले पाहिजे की ही योजना एक आदर्श मॉडेल आहे, कारण वास्तविक निर्णय प्रक्रिया, विविध संस्था, परिस्थिती आणि समस्यांमुळे ज्यांना संबोधित करणे आवश्यक आहे, नियम म्हणून, त्यापेक्षा भिन्न आहेत, म्हणजे. किंबहुना, PTSD ची रचना मुख्यत्वे परिस्थिती आणि समस्या सोडवण्याद्वारे निर्धारित केली जाते

परिस्थितीचे विश्लेषण. व्यवस्थापन निर्णय घेण्याच्या गरजेसाठी, बाह्य किंवा अंतर्गत प्रभावाबद्दल सिग्नल आवश्यक आहे ज्यामुळे सिस्टमच्या कार्याच्या निर्दिष्ट मोडमधून विचलनास कारणीभूत किंवा सक्षम आहे, उदा. व्यवस्थापकीय परिस्थितीची उपस्थिती. म्हणून, योग्य निर्णय घेण्यासाठी सर्वात महत्वाची परिस्थिती म्हणजे परिस्थितीचे विश्लेषण करणे.

व्यवस्थापन परिस्थितीचे विश्लेषण करण्यासाठी माहितीचे संकलन आणि प्रक्रिया आवश्यक आहे. हा टप्पा संस्थेच्या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाच्या आकलनाचे कार्य करतो. मुख्य पर्यावरणीय घटकांची स्थिती आणि संस्थेतील घडामोडींच्या स्थितीवरील डेटा व्यवस्थापक आणि तज्ञांकडून प्राप्त होतो जे माहितीचे वर्गीकरण करतात, त्यांचे विश्लेषण करतात आणि नियंत्रित पॅरामीटर्सच्या वास्तविक मूल्यांची नियोजित किंवा अंदाजित मूल्यांशी तुलना करतात, ज्यामुळे त्यांना अनुमती मिळते. ज्या समस्या सोडवल्या पाहिजेत त्या ओळखा.

समस्या ओळख. समस्येचे निराकरण करण्याच्या दिशेने पहिले पाऊल म्हणजे त्याची व्याख्या किंवा निदान, पूर्ण आणि योग्य. जसे ते म्हणतात, समस्या योग्यरित्या तयार करणे म्हणजे अर्धे सोडवणे होय.

समस्येच्या साराबद्दल दोन मते आहेत. एकाच्या मते, जेव्हा निर्धारित उद्दिष्टे साध्य होत नाहीत किंवा सेट पातळीपासून विचलन होते तेव्हा परिस्थिती एक समस्या मानली जाते, उदाहरणार्थ, मास्टर हे निर्धारित करू शकतो की त्याच्या क्षेत्रातील उत्पादनांची उत्पादकता किंवा गुणवत्ता सर्वसामान्य प्रमाणापेक्षा कमी आहे. दुसरीकडे, कार्यक्षमता वाढण्याची क्षमता देखील एक समस्या मानली पाहिजे. या दोन्ही दृष्टीकोनांना एकत्रित केल्याने, व्यवस्थापित ऑब्जेक्टच्या इच्छित आणि वास्तविक स्थितीमधील तफावत समस्या म्हणून समजून घेऊ.

समस्या ओळखणे आणि तयार करणे ही एक अतिशय गुंतागुंतीची प्रक्रिया आहे. वस्तुस्थिती अशी आहे की त्यांच्या उदयाच्या वेळी, बर्याच महत्त्वाच्या समस्या खराब संरचित आहेत, म्हणजे. स्पष्ट उद्दिष्टे नसतात, ते साध्य करण्याचे पर्यायी मार्ग, प्रत्येक पर्यायाशी संबंधित खर्च आणि परिणामांची कल्पना असते आणि या समस्यांना परिमाणात्मक निश्चितता (संरचना) आणण्यासाठी व्यवस्थापकांना केवळ ज्ञान आणि अनुभवच नाही तर प्रतिभा देखील आवश्यक असते, अंतर्ज्ञान आणि सर्जनशीलता.

वैद्यकीय परिभाषेत, गुंतागुंतीच्या समस्येचे निदान करण्याची पहिली पायरी म्हणजे लक्षणे ओळखणे. संस्थेच्या आजाराची सामान्य लक्षणे आहेत: कमी - नफा, विक्रीचे प्रमाण, श्रम उत्पादकता, वस्तू आणि सेवांची गुणवत्ता; उच्च - खर्च, कर्मचारी उलाढाल, असंख्य संघर्ष. लक्षणे ओळखणे ही समस्या सामान्यपणे परिभाषित करण्यात मदत करते, परंतु अगदी तशीच विविध रोगसहसा सामान्य लक्षणे असतात (डोकेदुखी सामान्य ओव्हरवर्क आणि हायपरटेन्शनमुळे देखील होऊ शकते), विविध कारणांमुळे समान संस्थात्मक समस्या उद्भवू शकतात (मालांची खराब गुणवत्ता उपकरणांचे अवमूल्यन आणि कामगारांची अपुरी पात्रता या दोन्हीचा परिणाम असू शकते). म्हणून, व्यवस्थापकांनी समस्येच्या कारणांचा अधिक सखोल अभ्यास केला पाहिजे आणि केवळ लक्षणे दूर करण्यासाठी घाई करू नये.

आपण हे देखील विसरू नये की संस्थेतील सर्व घटक आणि क्रियाकलाप एकमेकांशी जोडलेले आहेत आणि संस्थेच्या एका भागात कोणत्याही समस्येचे निराकरण इतरांमध्ये समस्या निर्माण करू शकते. म्हणून, समस्येचे निराकरण करण्यासाठी परिभाषित करताना, नवीन उद्भवणार्या समस्यांची संख्या कमीत कमी आहे याची खात्री करण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे.

निवड निकषांची व्याख्या. उद्भवलेल्या समस्येचे संभाव्य उपाय विचारात घेण्यापूर्वी, व्यवस्थापकाने ते निर्देशक निश्चित करणे आवश्यक आहे ज्याद्वारे पर्यायांची तुलना केली जाईल आणि सर्वोत्तम निवड केली जाईल. या निर्देशकांना निवड निकष म्हणतात. उदाहरणार्थ, नवीन उपकरणे खरेदी करण्याचा निर्णय घेताना, एखादी व्यक्ती किंमत, कार्यप्रदर्शन, ऑपरेटिंग खर्च, एर्गोनॉमिक्स इत्यादी निकषांवर लक्ष केंद्रित करू शकते आणि नवीन कर्मचारी नियुक्त करण्याचा निर्णय घेतल्यास, उमेदवारांमधील निवड निकष हे असू शकतात: शिक्षण , कामाचा अनुभव, वय, वैयक्तिक गुण.

पर्यायांचा विकास. पुढील पायरी म्हणजे समस्येसाठी पर्यायी उपायांचा संच विकसित करणे. तद्वतच, समस्येचे निराकरण करण्यासाठी सर्व संभाव्य पर्यायी मार्ग ओळखणे इष्ट आहे, केवळ या प्रकरणात समाधान इष्टतम असू शकते. तथापि, व्यवहारात, व्यवस्थापकाकडे असे ज्ञान आणि वेळ नसतो (आणि करू शकत नाही) प्रत्येक संभाव्य पर्यायाची रचना आणि मूल्यमापन करण्यासाठी. व्यवस्थापकांना हे चांगले ठाऊक आहे की इष्टतम उपाय शोधणे खूप कठीण आहे, खूप वेळ लागतो आणि महाग आहे, म्हणून ते इष्टतम पर्याय शोधत नाहीत, परंतु एक चांगला, स्वीकार्य पर्याय शोधत आहेत जो आपल्याला समस्येचे निराकरण करण्यास अनुमती देतो आणि मदत करतो. अयोग्य पर्याय अगोदरच कापून टाकण्यासाठी, मागील टप्प्यावर परिभाषित केलेले निवड निकष.

एखाद्या समस्येचे निराकरण करण्याचे पर्याय अगोदरच ओळखले जातात किंवा जास्त अडचणीशिवाय शोधले जातात त्या परिस्थितीबरोबरच, अनेकदा अशा परिस्थिती असतात ज्यामध्ये समस्या सोडवली जात नाही, उदा. संभाव्य पर्याय अज्ञात आहेत आणि ते प्राथमिकरित्या तयार केले पाहिजेत. अशा परिस्थितीत, समस्येवर एकत्रितपणे चर्चा करणे आणि पर्याय निर्माण करणे खूप उपयुक्त ठरू शकते.

पर्यायाची निवड. समस्येचे संभाव्य निराकरण विकसित केल्यामुळे, त्यांचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे, म्हणजे. प्रत्येक पर्यायाचे फायदे आणि तोटे यांची तुलना करा आणि त्यांच्या अंमलबजावणीच्या संभाव्य परिणामांचे वस्तुनिष्ठपणे विश्लेषण करा. उपायांची तुलना करण्यासाठी, मानके किंवा निकष असणे आवश्यक आहे ज्याद्वारे त्यांची तुलना केली जाऊ शकते. अशा निवडीचे निकष तिसऱ्या टप्प्यात स्थापित केले गेले. त्यांच्या मदतीने, सर्वोत्तम पर्यायाची निवड केली जाते.

निवड, एक नियम म्हणून, एक नव्हे तर अनेक निकषांच्या आधारे केली जात असल्याने, त्यात नेहमीच तडजोडीचे वैशिष्ट्य असते. याव्यतिरिक्त, संभाव्य उपायांचे मूल्यमापन करताना, व्यवस्थापक वास्तविकपणे तुलना केलेल्या मूल्यांच्या भविष्यसूचक अंदाजांसह व्यवहार करतो आणि ते नेहमीच संभाव्य असतात. म्हणून, जोखीम घटक विचारात घेणे फार महत्वाचे आहे, म्हणजे. प्रत्येक पर्यायाची अंमलबजावणी होण्याची शक्यता निश्चित करा. जोखीम घटक विचारात घेतल्यास सर्वोत्तम समाधानाच्या संकल्पनेची पुनरावृत्ती होते: हा एक विशिष्ट निर्देशक वाढवणारा किंवा कमी करणारा पर्याय नाही, परंतु संभाव्यतेच्या उच्च पातळीसह त्याची उपलब्धी सुनिश्चित करणारा पर्याय आहे.

निर्णयाची मान्यता. आधुनिक व्यवस्थापन प्रणालींमध्ये, श्रम विभागणीच्या परिणामी, अशी परिस्थिती विकसित झाली आहे ज्यामध्ये संस्थेचे काही कर्मचारी निर्णय तयार करतात आणि विकसित करतात, इतर स्वीकारतात किंवा मंजूर करतात आणि तिसरे कार्य करतात. दुस-या शब्दात सांगायचे तर, मॅनेजर बर्‍याचदा त्याने विकसित न केलेल्या सोल्यूशनला मान्यता देतो आणि जबाबदारी घेतो, ज्या तज्ञांनी उपाय तयार केला आणि त्याचे विश्लेषण केले ते त्याच्या अंमलबजावणीमध्ये भाग घेत नाहीत आणि कलाकार निर्णयांच्या तयारीत आणि चर्चेत भाग घेत नाहीत. तयार होत आहे. एखाद्या संस्थेतील व्यवस्थापन निर्णय घेण्याकडे अनेकदा चुकीने सामूहिक प्रक्रियेऐवजी एक व्यक्ती म्हणून पाहिले जाते. दरम्यान, PPR संस्था आणि व्यक्तींचे मुख्य टप्पे समान असले तरी, संस्थेतील निर्णयांची निर्मिती वैयक्तिक निर्णय घेण्यापेक्षा लक्षणीय भिन्न असते. ही संघटना आहे, वैयक्तिक नेता नाही, ज्याने उदयोन्मुख समस्यांना प्रतिसाद दिला पाहिजे. आणि एका नेत्याने नाही तर संस्थेच्या सर्व सदस्यांनी तिच्या कार्याची कार्यक्षमता वाढविण्यासाठी प्रयत्न केले पाहिजेत. अर्थात, व्यवस्थापक संस्थेसाठी अभ्यासक्रम निवडतात, परंतु निर्णयाची अंमलबजावणी करण्यासाठी, संस्थेच्या सर्व सदस्यांची संयुक्त कृती आवश्यक आहे. म्हणून, समन्वयाचा टप्पा गट निर्णय प्रक्रियेत खूप महत्त्वाची भूमिका बजावतो.

आदर्श प्रकरणात, कलाकार व्यवस्थापकांच्या निर्णयांनुसार कार्य करतील, परंतु सराव आदर्शपासून दूर आहे आणि हे नेहमीच नसते. समाधानाची ओळख क्वचितच स्वयंचलित असते, जरी ते स्पष्टपणे चांगले असले तरीही. म्हणूनच, नेत्याने त्याच्या दृष्टिकोनाची शुद्धता पटवून दिली पाहिजे, कर्मचार्‍यांना हे सिद्ध केले पाहिजे की त्याच्या निर्णयामुळे संस्था आणि वैयक्तिक सदस्य दोघांनाही फायदा होतो. सराव दर्शवितो की जेव्हा कलाकारांना घेतलेल्या निर्णयावर त्यांचे मत व्यक्त करण्याची, सूचना, टिप्पण्या इत्यादी करण्याची संधी असते तेव्हा जलद आणि प्रभावी अंमलबजावणीची संभाव्यता लक्षणीय वाढते. मग घेतलेला निर्णय स्वतःचा समजला जातो आणि "वरून" लादला जात नाही. म्हणून, निर्णयावर सहमत होण्याचा सर्वोत्तम मार्ग म्हणजे तो घेण्याच्या प्रक्रियेत कर्मचार्‍यांना सामील करणे. अर्थात, ही पद्धत निरपेक्ष असू नये: अशी परिस्थिती असते जेव्हा ते अशक्य असते किंवा तर्कसंगत नसते आणि व्यवस्थापकाला चर्चा आणि करारांचा अवलंब न करता स्वतःहून निर्णय घेण्यास भाग पाडले जाते, परंतु आपण हे लक्षात ठेवले पाहिजे की पद्धतशीरपणे दुर्लक्ष करणे. अधीनस्थांची मते हुकूमशाही नेतृत्व शैलीकडे नेतात.

अंमलबजावणी व्यवस्थापन. समस्येचे निराकरण करण्याची प्रक्रिया पर्यायाच्या निवडीसह संपत नाही: वास्तविक परिणाम प्राप्त करण्यासाठी, घेतलेल्या निर्णयाची अंमलबजावणी करणे आवश्यक आहे. हे या टप्प्याचे मुख्य कार्य आहे.

सोल्यूशनच्या यशस्वी अंमलबजावणीसाठी, सर्व प्रथम, कार्ये आणि संसाधनांचे कॉम्प्लेक्स निश्चित करणे आणि त्यांना परफॉर्मर्स आणि डेडलाइननुसार वितरित करणे आवश्यक आहे, म्हणजे. कोण, कुठे, केव्हा आणि कोणती कृती करावी आणि यासाठी कोणती संसाधने आवश्यक आहेत ते पहा. जर ते पुरेसे असेल प्रमुख निर्णय, यासाठी उपाय लागू करण्यासाठी प्रोग्रामच्या विकासाची आवश्यकता असू शकते. या योजनेच्या अंमलबजावणीदरम्यान, नेत्याने निर्णयाची अंमलबजावणी कशी केली जाते यावर लक्ष ठेवले पाहिजे, आवश्यक असल्यास सहाय्य प्रदान केले पाहिजे आणि काही समायोजन केले पाहिजे.

परिणामांचे निरीक्षण आणि मूल्यमापन. निर्णय अंतिमत: अंमलात आणल्यानंतरही, निर्णय घेण्याची प्रक्रिया पूर्णपणे पूर्ण झाली आहे असे मानले जाऊ शकत नाही, कारण ती स्वतःला न्याय्य आहे की नाही हे सत्यापित करणे अद्याप आवश्यक आहे. हे लक्ष्य नियंत्रण स्टेजद्वारे दिले जाते, जे या प्रक्रियेत अभिप्रायाचे कार्य करते. या टप्प्यावर, निर्णयाचे परिणाम मोजले जातात आणि त्यांचे मूल्यमापन केले जाते किंवा वास्तविक परिणामांची तुलना व्यवस्थापकाला अपेक्षित असलेल्या परिणामांशी केली जाते.

उपाय नेहमी तात्पुरता असतो हे विसरता कामा नये. त्याच्या प्रभावी कृतीची मुदत समस्या परिस्थितीच्या सापेक्ष स्थिरतेच्या कालावधीइतकी मानली जाऊ शकते. त्याच्या मर्यादेपलीकडे, सोल्यूशनचा परिणाम होणे थांबू शकते आणि अगदी उलट होऊ शकते - समस्येचे निराकरण करण्यात योगदान देऊ नका, परंतु ते वाढवा. या संदर्भात, नियंत्रणाचे मुख्य कार्य म्हणजे समाधानाची कमी होणारी प्रभावीता आणि ती दुरुस्त करण्याची किंवा नवीन निर्णय घेण्याची आवश्यकता वेळेवर ओळखणे. याव्यतिरिक्त, या टप्प्याची अंमलबजावणी निर्णय घेण्याच्या अनुभवाचे संचय आणि पद्धतशीरीकरण करण्याचा स्त्रोत आहे.

व्यवस्थापकीय निर्णयांवर नियंत्रण ठेवण्याची समस्या अतिशय संबंधित आहे, विशेषत: मोठ्या नोकरशाही संस्थांसाठी. आपण बरेच वाजवी आणि उपयुक्त निर्णय घेऊ शकता, परंतु अंमलबजावणीवर देखरेख ठेवण्यासाठी तर्कशुद्धपणे आयोजित केलेल्या प्रणालीशिवाय ते "कार्यालयीन कामाच्या आतड्यात" राहतील आणि अपेक्षित परिणाम देणार नाहीत.

निष्कर्ष:

व्यवस्थापनाच्या निर्णयांचे तात्काळ परिणाम म्हणजे प्रक्रियेत होणारे बदल संयुक्त उपक्रमलोक, उत्पादनाच्या आर्थिक आणि सामाजिक निर्देशकांच्या संकुलात आणि उपक्रमांच्या आर्थिक क्रियाकलाप. यासाठी निर्णय घेण्याच्या सिद्धांताच्या मुख्य तरतुदींचा विचार करणे आणि व्यवस्थापकांच्या व्यावहारिक क्रियाकलापांमध्ये त्यांचा वापर करणे आवश्यक आहे.

त्याच्या सर्वात सामान्य स्वरूपात, निर्णय सिद्धांत ही व्यवस्थापन शास्त्राची एक शाखा आहे ज्यामध्ये लक्ष्य आणि उद्दिष्टे निश्चित करण्याच्या समस्यांचा अभ्यास करणे, निर्णय पर्यायांच्या माहिती समर्थनासाठी निकष आणि निर्देशक निर्धारित करणे आणि त्यांचे ऑप्टिमायझेशन समाविष्ट आहे.

याव्यतिरिक्त, उच्च गुणवत्तेचे असण्यासाठी, प्रारंभिक डेटा निर्धारित करण्यात संभाव्य त्रुटींपर्यंत नियंत्रण समाधान कार्यक्षमतेच्या दृष्टीने स्थिर असणे आवश्यक आहे आणि लवचिक - उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी बदलणारे लक्ष्य आणि अल्गोरिदम प्रदान करणे आवश्यक आहे. अन्यथा, प्रारंभिक डेटाचे किरकोळ विचलन, जे कोणत्याही वेळी आणि विविध कारणांमुळे होऊ शकते, व्यवस्थापन निर्णय प्रभावी श्रेणीतून अप्रभावीकडे हस्तांतरित करेल.

2. व्यवस्थापन निर्णयांच्या समस्येवर आणि अंमलबजावणीवर एलएलसी "स्थिती" एंटरप्राइझचे विश्लेषण

2.1 एंटरप्राइझची वैशिष्ट्ये

स्टेटस एलएलसीच्या कामात विचारात घेतलेला एंटरप्राइझ उत्पादन आणि विक्रीमध्ये गुंतलेला आहे बांधकाम साहित्य. कंपनीची स्थापना सहा वर्षांपूर्वी पूर्वीच्या पुरवठा आधारावर झाली. हे स्पष्ट करते की कंपनीकडे उत्पादन तज्ञांचा कर्मचारी आहे आणि उत्पादनांची विक्री कमी पातळीवर आहे.

आपण सिस्टम म्हणून विचाराधीन एंटरप्राइझची कल्पना करू शकता. पुढे, आम्ही संस्थेची कार्ये आणि घटकांची सारणी देतो.

समस्यांचे निदान करण्यासाठी आणि पुढील अंदाजासाठी, अंदाजाच्या ऑब्जेक्टचे तपशीलवार विश्लेषण करणे आवश्यक आहे.

विश्लेषणाचा उद्देश समस्येचे निदान करण्यासाठी आवश्यक माहिती मिळवणे आणि व्यवस्थापकाद्वारे निर्णय घेण्याच्या हितासाठी नियंत्रण ऑब्जेक्टच्या विकासाचा अंदाज लावणे हा आहे.

विश्लेषणामध्ये खालील गोष्टींचा अभ्यास केला जातो:

मॅक्रो वातावरण;

स्पर्धात्मक वातावरण;

अंतर्गत वातावरण.

कोणत्याही प्रणालीप्रमाणे, विचाराधीन संस्था एकत्रितपणे आणि बाह्य वातावरणाशी परस्परसंवादाने कार्य करते. हा परस्परसंवाद खालील प्रकारे प्रकट होतो:

तृतीय-पक्ष पुरवठादारांकडून कच्चा माल आणि साहित्य खरेदी करताना;

कर्मचारी निवड आणि बदल मध्ये;

उत्पादनांच्या श्रेणीवर ग्राहकांच्या अभिरुची आणि प्राधान्यांच्या प्रभावामध्ये;

प्रतिस्पर्ध्यांच्या कृतींमध्ये;

राज्य आणि इतर प्राधिकरणांद्वारे संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या नियमनमध्ये, इ.

मॅक्रो वातावरणाच्या विश्लेषणातून असे दिसून आले की एंटरप्राइझचा प्रभाव आहे कायदेशीर संस्थाक्रियाकलापांचा अनिवार्य परवाना आणि उत्पादनांचे प्रमाणीकरण या क्षेत्रात. हा प्रभाव दैनंदिन क्रियाकलापांमध्ये जाणवतो, परंतु त्याचा नकारात्मक प्रभाव पडत नाही आणि क्रियाकलापांची प्रभावीता कमी होत नाही. सूचीबद्ध क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणी दरम्यान एंटरप्राइझने केलेल्या खर्चाचे श्रेय नफा कमी झाल्यामुळे दिले जाते.

सर्व वस्तू आणि सेवा आणि विशेषतः बांधकाम साहित्याच्या संबंधात लोकसंख्येची क्रयशक्ती कमी झाल्यामुळे देशात घडणाऱ्या राजकीय प्रक्रियांचाही अप्रत्यक्ष परिणाम होतो.

मागील पॅरामीटर्सच्या तुलनेत वैज्ञानिक आणि तांत्रिक प्रगतीचा विकास आणि आधुनिक तंत्रज्ञानाच्या उपलब्धींचा मोठा प्रभाव आहे. हे त्यांच्या उत्पादनासाठी आधुनिक साहित्य आणि तंत्रज्ञानाच्या विकासामध्ये तसेच पारंपारिक बांधकाम पद्धतींच्या सुधारणेमध्ये व्यक्त केले जाते. ही प्रक्रिया पारंपारिक बांधकाम साहित्य आणि तंत्रज्ञानाची स्पर्धात्मकता कमी करते आणि त्यांना बाजारातून बाहेर काढते.

वस्तूंचे आणि व्यवस्थापनाच्या विषयांचे विश्लेषण बाह्य वातावरणाच्या विश्लेषणासह प्रणालीगत एकतेमध्ये केले जाते.

स्पर्धात्मक वातावरणाच्या अभ्यासामुळे हे तथ्य उघड करणे शक्य झाले की थेट प्रतिस्पर्धी, म्हणजे. समान उत्पादनांच्या उत्पादकांचा ग्राहकांवर जोरदार प्रभाव पडत नाही, बाजार विभाग अंदाजे प्रमाणात विभागले जातात. मोठ्या स्वरूपात नियमित ग्राहकांचे स्वतःचे वर्तुळ आहे औद्योगिक उपक्रमआणि बांधकाम संस्था. नैतिकदृष्ट्या भिन्न श्रेणीच्या बांधकाम साहित्याच्या उत्पादकांनी काही ग्राहक काढून घेतले आहेत आणि उदयोन्मुख बाजारपेठेच्या परिस्थितीवर त्याचा फारसा प्रभाव पडत नाही.

एंटरप्राइझमध्ये समस्या आढळली आहे. समस्या ही इच्छित आणि वास्तविक स्थितीमधील गंभीर विसंगती आहे. या प्रकरणात, हे एक सु-स्थापित उत्पादन आणि असमाधानकारकपणे वितरित विक्री आहे, सोबत असताना चांगले उत्पादनविनामूल्य गुंतवणूक करण्यास सक्षम होण्यासाठी विक्री मागे राहू नये आर्थिक संसाधनेउत्पादन किंवा त्याच्या सुधारणेच्या आणखी मोठ्या विस्तारामध्ये.

निरीक्षण क्रियाकलाप किंवा बाजारातील संधींचे संशोधन करण्याच्या परिणामांवर आधारित समस्येची जाणीव त्याच्या अस्तित्वाची वस्तुस्थिती स्थापित करणे समाविष्ट आहे. समस्या, जी एका विशिष्ट तीव्रतेपर्यंत पोहोचली आहे, ती संस्थेच्या आणि तिच्या व्यवस्थापकांच्या क्रियाकलापांच्या हेतूमध्ये बदलली आहे.

समस्या वृक्ष तयार करण्याची प्रक्रिया आपल्याला समस्येची रचना करण्यास अनुमती देते. समस्या झाड अंजीर मध्ये दर्शविले आहे. २.१.

समस्या ओळखण्याच्या कामाच्या परिणामांवर आधारित, एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांसाठी एक ध्येय सेट केले गेले - 6 महिन्यांत तयार उत्पादनांची विक्री वाढवणे आणि आमच्या उत्पादनांच्या दिशेने ग्राहकांची पसंती वाढवणे.

ध्येय प्रत्येकासाठी आहे आवश्यक आवश्यकताउद्दिष्टांसाठी सादर केले आहे: हे प्रदर्शन करणार्‍यांना स्पष्ट आणि समजण्यासारखे आहे, ते परिमाणात्मक पद्धतींनी मोजता येण्यासारखे आहे, त्याची अंमलबजावणीसाठी अंतिम मुदत आहे, ती संपूर्ण संस्थेच्या जागतिक उद्दिष्टाशी सुसंगत आहे.

2.2 निर्णय विश्लेषण

पुढे, समस्या ओळखण्यासाठी केलेल्या कामावर सादर केलेल्या सामग्रीनुसार, एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाने एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक विकासासाठी सर्वात महत्वाची समस्या ओळखली. हे कंपनीच्या विपणन विभागाच्या कामाच्या तत्त्वांच्या पुनर्रचनाशी जोडलेले आहे. या समस्येचे निराकरण करण्याच्या चौकटीत, त्याच्या निराकरणाच्या अनेक दिशानिर्देश ओळखले जाऊ शकतात. एकीकडे, एंटरप्राइझमधील विपणन सेवेच्या संस्थेच्या पद्धतशीर दृष्टिकोनात हा बदल आहे. आणि दुसरीकडे, समस्येचे निराकरण करण्यावर मानवी घटकाच्या प्रभावामध्ये हा बदल आहे.

या समस्येवर अनेक उपाय सुचवले जाऊ शकतात. आम्ही त्यांना निर्णयाच्या झाडाच्या रूपात सादर करतो (चित्र 2.2)

तांदूळ. २.२- निर्णयाचे झाड .

विशिष्ट समस्येचे निराकरण करण्यासाठी पद्धत निवडण्याचे अल्गोरिदम आकृती 2.3 मध्ये दर्शविले आहे.

कंपनी "स्टेटस" ची कार्यक्षमता वाढविण्याच्या समस्येवर व्यवस्थापकीय निर्णय निवडण्यासाठी आणि निर्णय घेण्यासाठी वरील अल्गोरिदमनुसार, खालील उपाय निवडले गेले आणि लक्ष्य आणि उद्दिष्टे सेट करण्यासाठी सर्वात योग्य म्हणून त्यांचे मूल्यांकन केले गेले:

1. कंपनीच्या विपणन विभागाची नवीन रचना तयार करा.

2. कर्मचार्‍यांच्या क्रियाकलापांच्या प्रेरणेच्या प्रणालीतील मुख्य कार्यक्रम म्हणून प्रत्येक तिमाहीत कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांवर आधारित विक्रीचे प्रमाण आणि बोनस वाढविण्यासाठी कर्मचार्‍यांच्या भौतिक हिताचा कार्यक्रम स्वीकारा.

3. कराराच्या आधारावर डीलर्स आणि वितरकांच्या सहभागाद्वारे विक्री प्रणाली तयार करा.

4. "कॉस्ट प्लस" प्रणालीनुसार किंमत धोरण सेट करा.

5. बांधकाम साहित्याचा बाजार आणि ग्राहकांच्या पसंतींचा अभ्यास करा आणि नंतर संशोधनाच्या परिणामांनुसार उत्पादनांची श्रेणी आणि उत्पादन कार्यक्रम विकसित करा.

व्यवस्थापकीय निर्णयाच्या प्रभावीतेचा निकष, नियमानुसार, निर्देशकांच्या संचाच्या स्वरूपात व्यक्त केला जातो आणि अभ्यासाधीन घटनेच्या ज्ञानाचे मोजमाप म्हणून कार्य करतो.

सोल्यूशनच्या प्रभावीतेसाठी निकष निवडताना, खालील मूलभूत आवश्यकतांद्वारे मार्गदर्शन केले पाहिजे:

प्रथम, ते परिमाणात्मकपणे व्यक्त केले जाणे आवश्यक आहे, म्हणजे. भौतिक अर्थ आहे;

दुसरे म्हणजे, ते निर्णयाचे परिणाम पूर्णपणे प्रतिबिंबित केले पाहिजे;

तिसरे म्हणजे, अगदी सोपे, समजण्यासारखे आणि विशिष्ट व्हा.

नियमानुसार, कार्यक्षमतेचा निकष निवडण्याची प्रक्रिया तार्किक तर्क आणि निर्णय घेणाऱ्याच्या अंतर्ज्ञानावर आधारित असते.

समस्येचे निराकरण करण्याच्या परिणामकारकतेचे मूल्यमापन करण्याचा निकष अशी निर्मिती असेल विपणन सेवाएंटरप्राइझमध्ये, ज्यामध्ये सर्व उत्पादित उत्पादने जास्तीत जास्त नफ्यासह उत्पादनांच्या पुढील बॅचच्या उत्पादनाच्या कालावधीत विकल्या जातील.

अभ्यासाच्या अंतर्गत प्रत्येक पर्यायासाठी अंतिम निर्णय घेण्यासाठी, निर्णयाच्या परिणामी प्राप्त होणारा परिणाम आणि त्याच्या अंमलबजावणीसाठी संभाव्य खर्च (रोख, श्रम, साहित्य आणि इतर संसाधने) या दोन्हीची तुलना करणे आवश्यक आहे. एखाद्या विशिष्ट निर्णयाचा अवलंब केल्यामुळे प्राप्त झालेल्या परिणामाचे परिमाणात्मक मूल्यांकन केवळ आर्थिक दृष्टीनेच व्यक्त केले जात नाही, तर भांडवली गुंतवणूक, सामाजिक कार्य परिस्थिती, मानसिक वातावरण इत्यादींच्या संरचनेतील बदलांवर देखील अवलंबून असते. पर्यायांची तुलना अनुपयुक्त वगळण्याची आणि सर्वात स्वीकार्य निवडीची तरतूद करते. विश्लेषण आर्थिक आणि सिस्टम विश्लेषणाच्या पद्धती वापरून केले जाते.

2.3 समाधानाच्या अंमलबजावणीचे विश्लेषण

सर्वात सामान्य स्वरूपात, अंतिम समाधानाची निवड कार्याचे स्वरूप, उपलब्ध संसाधने आणि व्यवस्थापन प्रक्रियेची माहिती सुरक्षितता यावर अवलंबून असते.

समस्येच्या प्रस्तावित उपायांपैकी, दोनने कंपनीचे त्वरित समाधान केले नाही:

प्रथम, किंमत धोरण बदलणे शक्य नाही, कारण हा बाजार पुरवठा आणि मागणीवर आधारित किंमत पातळीचे स्वतंत्रपणे नियमन करतो;

दुसरे म्हणजे, विपणन सेवेची रचना बदलणे योग्य मानले जात नाही, कारण कंपनीकडे पात्र तज्ञ आहेत आणि नवीन कर्मचार्‍यांच्या शोधात वेळ लागेल आणि अतिरिक्त निधी खर्च होईल.

केवळ ग्राहकांच्या मागणीच्या अभ्यासावर आधारित विक्री धोरण बदलण्याचे पर्याय वास्तववादी दृष्ट्या शक्य राहिले.

महत्त्वाच्या घटकांची ओळख आणि विचार करणे आवश्यक असलेला निर्णय घेण्यासाठी, त्या कर्मचार्‍यांचा समावेश करणे उचित आहे जे उद्भवलेल्या समस्येशी कमी-अधिक प्रमाणात परिचित आहेत आणि त्यावर विचार करताना काही शिफारसी देण्यास सक्षम असतील. हे लक्षात घेतले जाते की गट रचनेत लहान असेल आणि त्याच्या सदस्यांच्या संख्येत निर्णयांवर चर्चा करण्यासाठी थेट संवाद साधण्याची शक्यता असेल तर गट निर्णय प्रभावी ठरतात. त्याच वेळी, समूहाने घेतलेल्या निर्णयाचे मूल्य जास्त असते आणि त्याची क्षमता एकट्याने घेतलेल्या निर्णयापेक्षा जास्त असते.

त्यामुळे एकाच वेळी ग्राहक आणि त्यांची उत्पादनांची मागणी यांचा अभ्यास करताना विक्री धोरणात बदल करण्याचा निर्णय घेण्यात आला.

यासाठी, खालील ध्येयांचे वृक्ष संकलित केले गेले (चित्र 2.4)

वरील निर्णयाच्या झाडाच्या अनुषंगाने, कंपनीच्या व्यावहारिक क्रियाकलापांमधून आगाऊ वगळण्यासाठी जोखमीचे सर्व क्षण स्थापित करणे आवश्यक आहे. विचारात घेतलेल्या उत्पादन एंटरप्राइझ "स्थिती" साठी, खालील जोखीम परिस्थिती ओळखल्या जाऊ शकतात:

उत्पादनांच्या विकसित श्रेणीला बाजारात मागणी नाही आणि उत्पादन प्रक्रिया थांबण्यापासून रोखण्यासाठी उत्पादनाच्या शिल्लक तात्काळ विक्रीची आवश्यकता होती;

एक तांत्रिक बिघाड झाला, ज्यामुळे कराराच्या दायित्वांची पूर्तता झाली नाही आणि उत्पादन प्रक्रिया पुनर्संचयित करण्यासाठी आणि दंडासाठी अतिरिक्त खर्च;

उत्पादनांच्या विक्रीचा मुख्य भार सहन करणार्‍या डीलर्सपैकी एकाशी कराराच्या संबंधात खंड पडला, ज्यामुळे वेअरहाऊसमध्ये तयार उत्पादने स्थिर होऊ शकतात;

वरील जोखीम परिस्थिती स्थानिकीकरण करण्यासाठी, आपण एक प्रकार देऊ शकता संभाव्य क्रियाकलापएकाच वेळी अनेक डीलर्ससह आणि त्याच वेळी स्वतःची देखभाल करणे विक्री नेटवर्क. याचा अर्थ असा की एका मोठ्या एजंटच्या कामात अयशस्वी झाल्यामुळे क्रियाकलापांमध्ये अपयश टाळण्यासाठी एकाच वेळी अनेक कंपन्यांशी एजन्सी करार करणे आवश्यक आहे. त्याच वेळी, अंमलबजावणी प्रक्रियेत गैर-चक्रीयता टाळण्यासाठी वितरण आणि शिपमेंट वेळापत्रक समन्वयित करण्याचा मुद्दा तीव्र आहे. म्हणजेच, वेळापत्रक अशा प्रकारे तयार केले जावे की प्रत्येक कालावधीत उत्पादने कोणत्याही डीलरला मिळणे आवश्यक आहे आणि जर एका ग्राहकासाठी मोठ्या प्रमाणात उत्पादने जमा करण्याची आवश्यकता असेल तर उत्पादने पाठविली जाणार नाहीत. यावेळी इतर ग्राहकांना.

दुसरीकडे, अनेक प्रकारच्या उत्पादनांची निर्मिती करणे आवश्यक आहे, आणि कोणत्याही एका उत्पादनावर अवलंबून न राहता, जेणेकरून परस्पर बदलता येईल.

निष्कर्ष:

फर्म "स्थिती" ने त्याच्या क्रियाकलापांमध्ये एक समस्या ओळखली - यशस्वी उत्पादनासह विपणन उत्पादनांसाठी सिस्टमचे असमाधानकारक बांधकाम. हे कार्य, सैद्धांतिक सामग्रीवर आधारित, ओळखलेल्या समस्येचे निराकरण करण्याच्या पर्यायांचा विचार करते.

स्टेटस कंपनीसाठी मॅनेजमेंट सोल्यूशनच्या विकासाच्या परिणामी, उत्पादनांची विक्री प्रणाली आणि मार्केटिंग सेवेचे कार्य सुधारण्यासाठी अनेक उपाय विकसित केले गेले, ज्यामध्ये बाजार संशोधन आणि योग्य उत्पादन श्रेणी विकसित करणे समाविष्ट आहे. डीलर नेटवर्कच्या निर्मितीद्वारे विक्री प्रणालीमध्ये बदल.

व्यवस्थापन निर्णय विकसित करण्याच्या प्रक्रियेत, आणखी दोन संभाव्य पर्याय नाकारले गेले - किंमत धोरणात बदल आणि एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांमध्ये बदल.

शेवटी, मी योग्य आणि वेळेवर व्यवस्थापन निर्णय घेण्याचे महत्त्व लक्षात घेऊ इच्छितो.

निर्णय घेण्यापूर्वी, लोक मानसिकदृष्ट्या विविध पर्यायांचा विचार करतात सर्वोत्तम मार्गइष्टतम शोधा. म्हणून, ई. स्टारोबिन्स्की यांनी त्यांच्या "कर्मचारी कसे व्यवस्थापित करावे" या पुस्तकात विकसित केलेला काही व्यावहारिक सल्ला येथे देणे उपयुक्त ठरेल.

1) गडबड करू नका. प्रत्येक निर्णयाचा विचार करणे आवश्यक आहे आणि यास वेळ लागतो.

उपायासाठी लागणारा वेळ स्वतःसाठी ठरवा. मनात येणाऱ्या पर्यायाचे विश्लेषण करा. त्याचे फायदे आणि तोटे लक्षात घ्या. हा क्रम आपल्यामध्ये निर्णय घेण्याची क्षमता विकसित करतो.

2) वर्तन धोरण निवडा. मूलभूत समस्या सोडवताना हे फार महत्वाचे आहे. मूलभूत निर्णयांनी वर्तनाची रणनीती विकृत करू नये आणि जीवनाच्या वृत्तींचा विरोध करू नये. अन्यथा, तुम्ही तुमच्या मतांचा पुनर्विचार करण्याचा विचार करावा.

3) सध्याच्या परिस्थितीचे गांभीर्याने विश्लेषण करा. या प्रकरणात, प्रस्तावित निर्णयाची वैधता उघड होईल. निर्णय घेण्याकरिता, ही पायरी मूलभूत बनते.

4) निर्णय घेणे महत्वाचे आहे साधी गोष्ट, हे विशेषतः महत्वाचे आहे जेव्हा समाधानासाठी अनेक पर्याय असतात. तर्कावर विसंबून राहा, हे तुम्हाला सर्वोत्तम निर्णय घेण्यास मदत करेल.

5) सर्जनशील व्हा. सर्जनशील असण्याने तुम्हाला अपारंपरिक निर्णय घेण्यास मदत होईल. पुढाकार आणि सर्जनशीलता दर्शविल्याने तुम्हाला हवे असलेले परिणाम मिळण्यास मदत होईल.

3.1 प्रभावी व्यवस्थापन निर्णयांचे घटक

व्यवस्थापकीय निर्णयांची प्रभावीता तांत्रिक, तांत्रिक, सामाजिक-आर्थिक आणि संस्थात्मक स्वरूपाच्या अनेक परिमाणात्मक आणि गुणात्मक घटकांद्वारे निर्धारित केली जाते.

व्यवस्थापन निर्णयांची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी तांत्रिक आणि तांत्रिक घटकांमध्ये हे समाविष्ट आहे: मशीन-मजूर प्रमाण, कार्यालयीन उपकरणांच्या वापराची डिग्री, तज्ञांची तांत्रिक संस्कृती आणि तांत्रिक अधिकारीआणि इतर.

सामाजिक-आर्थिक घटकांचा समावेश होतो: नेत्याचा अधिकार, परस्पर संबंध, मनोवैज्ञानिक वैशिष्ट्ये, संघर्ष परिस्थिती, नैतिक प्रणाली आणि आर्थिक प्रोत्साहन, स्वच्छताविषयक आणि आरोग्यदायी कामाची परिस्थिती, थकवा, शारीरिक क्रियाकलाप, कामगारांचे सामान्य आरोग्य आणि इतर.

संस्थात्मक घटकांसाठी: व्यवस्थापन उपकरणाच्या संरचनेच्या तर्कसंगततेची डिग्री, कामगारांची विभागणी आणि सहकार्याची स्थिती, कर्मचार्‍यांची निवड आणि नियुक्ती, कामगिरीचे संघटन, नोकऱ्यांचे संघटन, कामाच्या वेळेच्या वापराची तर्कसंगतता. .

निर्णय घेण्याची परिणामकारकता निश्चित करण्याच्या समस्येचे निराकरण करताना, उत्पादन व्यवस्थापन क्रियाकलापांच्या कार्यक्षमतेवर आणि उत्पादन कार्यक्षमतेच्या अंतिम परिणामांवर परिमाणवाचक प्रभाव निश्चित करण्यासाठी, घटकांच्या विविध गटांची क्रिया आणि परस्परसंवाद लक्षात घेऊन अत्यंत महत्त्वाच्या अटी असतात. .

3.2 मॉडेलिंग आणि सोल्यूशन्स ऑप्टिमाइझ करण्याच्या पद्धती

व्यवस्थापकांची माहितीपूर्ण आणि वस्तुनिष्ठ निर्णय घेण्याची क्षमता बळकट करण्यासाठी जटिल समस्यांचे निराकरण करण्याच्या प्रक्रियेत, त्यांच्या विकासासाठी आणि ऑप्टिमायझेशनसाठी विविध वैज्ञानिक पद्धती वापरल्या जाऊ शकतात, ज्याचे शस्त्रागार सहसा दोन मुख्य वर्गांमध्ये विभागले जातात:

मॉडेलिंग पद्धती;

तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धती.

मॉडेलिंग पद्धती (ज्याला ऑपरेशन्स रिसर्च पद्धती देखील म्हणतात) सर्वात सामान्य व्यवस्थापन समस्या सोडवण्यासाठी गणितीय मॉडेल्सच्या वापरावर आधारित आहेत.

मॉडेलिंग पद्धतींद्वारे विशिष्ट समस्येच्या निराकरणाचा विकास आणि ऑप्टिमायझेशन ही एक जटिल प्रक्रिया आहे, जी मुख्य टप्प्यांच्या अनुक्रमाद्वारे दर्शविली जाऊ शकते:

समस्येचे सूत्रीकरण;

विश्लेषण केलेल्या ऑपरेशनच्या कार्यक्षमतेच्या निकषांचे निर्धारण;

अभ्यासाच्या अंतर्गत ऑपरेशनवर प्रभाव टाकणाऱ्या घटकांचे परिमाणवाचक मापन;

अभ्यास केलेल्या ऑब्जेक्टच्या गणितीय मॉडेलचे बांधकाम (ऑपरेशन);

मॉडेलचे परिमाणवाचक समाधान आणि इष्टतम उपाय शोधणे;

मॉडेलची पर्याप्तता तपासणे आणि विश्लेषण केलेल्या परिस्थितीसाठी शोधलेले उपाय;

मॉडेलची दुरुस्ती आणि अद्ययावत करणे. संभाव्य कॉंक्रीट मॉडेल्सची संख्या जवळजवळ तितकीच मोठी आहे ज्यासाठी ते डिझाइन केले आहेत. त्यांचा तपशीलवार विचार हा या पाठ्यपुस्तकाच्या कक्षेबाहेरचा आहे आणि तो एका विशेष विषयाचा आहे शैक्षणिक शिस्त, म्हणून, आम्ही फक्त सर्वात सामान्य प्रकारच्या मॉडेल्सची नावे देऊ.

गेम थिअरी मॉडेल्स. बहुतेक व्यावसायिक व्यवहार हे विरोधाला तोंड देत केलेल्या कृती म्हणून मानले जाऊ शकतात. प्रतिवादांमध्ये, उदाहरणार्थ, अपघात, आग, चोरी, स्ट्राइक, कराराच्या जबाबदाऱ्यांचे उल्लंघन इत्यादी घटकांचा समावेश असावा. तथापि, विरोधाचे सर्वात मोठे प्रकरण म्हणजे स्पर्धा. म्हणूनच, सर्वात महत्वाची परिस्थिती ज्यावर संस्थेचे यश अवलंबून असते ती म्हणजे स्पर्धात्मकता. अर्थात, प्रतिस्पर्ध्यांच्या कृतींचा अंदाज लावण्याची क्षमता हा कोणत्याही व्यवसायासाठी महत्त्वाचा फायदा आहे. व्यावसायिक संस्था. निर्णय घेताना, तुम्ही असा पर्याय निवडावा जो तुम्हाला विरोधाची डिग्री कमी करण्यास अनुमती देईल, ज्यामुळे जोखीम कमी होईल.

ही संधी मॅनेजरला गेम थिअरीद्वारे प्रदान केली जाते, ज्याचे गणितीय मॉडेल त्याला प्रतिस्पर्ध्यांचे संभाव्य प्रतिसाद लक्षात घेऊन त्याच्या क्रियांच्या संभाव्य पर्यायांचे विश्लेषण करण्यास प्रोत्साहित करतात. मूळतः लष्करी-सामरिक हेतूंसाठी विकसित केलेले, गेम थिअरी मॉडेल्सचा वापर व्यवसायात प्रतिस्पर्ध्यांच्या निर्णयावरील प्रतिक्रियेचा अंदाज लावण्यासाठी केला जातो, उदाहरणार्थ, किंमतीतील बदल, नवीन वस्तू आणि सेवा लॉन्च करणे, नवीन बाजार विभागांमध्ये प्रवेश करणे इ.

त्यामुळे, "त्याच्या उत्पादनांसाठी किंमत पातळी बदलण्याचा निर्णय घेताना, कंपनीच्या व्यवस्थापनाने मुख्य प्रतिस्पर्ध्यांच्या प्रतिक्रिया आणि संभाव्य प्रतिसाद क्रियांचा अंदाज लावला पाहिजे. आणि, गेम थिअरी मॉडेलचा वापर केल्यास हे स्थापित केले जाते की, उदाहरणार्थ, जेव्हा किंमत वाढते तेव्हा , स्पर्धक असे करणार नाहीत, संस्थेने प्रतिकूल स्थितीत पडू नये म्हणून, हा पर्याय सोडून द्यावा आणि समस्येचे दुसरे समाधान शोधले पाहिजे.

तथापि, हे लक्षात घ्यावे की हे मॉडेल अगदी क्वचितच वापरले जातात, कारण ते वास्तविक मॉडेल्सच्या तुलनेत खूपच सरलीकृत आहेत. आर्थिक परिस्थिती, इतके परिवर्तनशील की परिणामी अंदाज फारसे विश्वसनीय नसतात.

रांग सिद्धांत मॉडेल. रांग सिद्धांत (किंवा इष्टतम सेवा) मॉडेलचा वापर सेवा चॅनेलची इष्टतम संख्या शोधण्यासाठी केला जातो विशिष्ट पातळीत्यांच्यासाठी गरजा. अशी मॉडेल्स उपयुक्त ठरू शकतील अशा परिस्थितींमध्ये, उदाहरणार्थ, ग्राहकांच्या कॉलला उत्तर देण्यासाठी आवश्यक असलेल्या टेलिफोन लाईन्सची संख्या निश्चित करणे, मार्गावरील ट्रॉलीबस जेणेकरुन थांब्यावर लांब रांगा साचू नयेत, किंवा बँक टेलर जेणेकरून ग्राहकांना प्रतीक्षा करावी लागणार नाही. , ते हाताळले जाऊ शकतात, इ. येथे समस्या अशी आहे की अतिरिक्त सेवा वाहिन्यांना (अधिक टेलिफोन लाईन्स, ट्रॉलीबस किंवा बँक कर्मचारी) अतिरिक्त संसाधनांची आवश्यकता असते आणि त्यांचा वापर असमान असतो (काही वेळेस जास्त क्षमता आणि इतर ठिकाणी रांगा). त्यामुळे, सेवा वाहिन्यांच्या विस्तारासाठी अतिरिक्त खर्च आणि त्यांच्या अभावामुळे होणारे नुकसान यांचा समतोल साधणारा उपाय शोधणे आवश्यक आहे. अशा इष्टतम उपाय शोधण्यासाठी रांगेतील सिद्धांताचे मॉडेल अचूकपणे साधन आहेत.

निष्कर्ष:

आर्थिक महत्त्व व्यतिरिक्त सामाजिक पैलूनिर्णय घेण्याची कार्यक्षमता. हे विचारात घेणे महत्वाचे आहे: निर्णयांचे संभाव्य महत्त्व, त्यांचे संभाव्य परिणाम आणि परिणाम, सामाजिक विकासाच्या कार्यांसह घेतलेल्या निर्णयांच्या अनुपालनाची पातळी. निर्णयांचा परिणाम केवळ थेट निष्पादकांवरच नव्हे तर सामान्य लोकांवर, त्यांच्या मानसशास्त्रातील बदल, त्यांची विचारसरणी आणि वागणूक, क्रियाकलापांची शैली इत्यादींच्या संभाव्य परिणामांचा अंदाज घेणे आवश्यक आहे.

घेतलेल्या निर्णयांच्या सामाजिक परिणामकारकतेच्या मुख्य सूचकांमध्ये हे समाविष्ट आहे: कामाची परिस्थिती सुधारणे, कामातील समाधान वाढवणे, कर्मचार्‍यांची उलाढाल कमी करणे, कठोर आणि अकुशल श्रमांची किंमत कमी करणे, सर्जनशील क्रियाकलाप आणि पुढाकार विकसित करणे, परस्पर संबंध सुधारणे इ.

निष्कर्ष

कामाच्या शेवटी, मी मुख्य मुद्दे हायलाइट करू इच्छितो.

1. व्यवस्थापकीय निर्णयाचा आवेग म्हणजे दूर करणे, प्रासंगिकता कमी करणे किंवा समस्या सोडवणे, उदा. ऑब्जेक्टच्या वास्तविक पॅरामीटर्सच्या भविष्यातील अंदाजे (घटना) इच्छित, भविष्यसूचक गोष्टींकडे.

2. समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, खालील प्रश्नांची उत्तरे देणे आवश्यक आहे: काय करावे (ऑब्जेक्ट)? कसे करायचे (तंत्रज्ञान)? कोणासाठी (ग्राहक)? कोणत्या किंमतीला? कोणत्या पॅरामीटर्ससह? कोणत्या किंमतीवर? किती प्रमाणात? कोणत्या वेळी? कुठे? कोणाकडे (परफॉर्मर्स)?

3. व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी माहितीच्या गुणवत्तेसाठी मुख्य आवश्यकता: समयसूचकता, विश्वासार्हता, विश्वासार्हता, जटिलता, लक्ष्यीकरण, कायदेशीर शुद्धता, एकाधिक वापर, उच्च गतीसंकलन आणि प्रक्रिया, कोडिंगची शक्यता, प्रासंगिकता.

4. व्यवस्थापन निर्णयांच्या गुणवत्तेच्या मुख्य पॅरामीटर्समध्ये हे समाविष्ट असावे: एन्ट्रॉपी इंडेक्स, गुंतवणुकीच्या जोखमीची डिग्री, निर्णयाची अंमलबजावणी करण्याची संभाव्यता, वास्तविक डेटासाठी सैद्धांतिक मॉडेलची पर्याप्तता.

5. व्यवस्थापन निर्णयांची उच्च गुणवत्ता आणि कार्यक्षमता सुनिश्चित करण्याच्या मुख्य अटींमध्ये हे समाविष्ट आहे: समाधानाच्या विकासासाठी वैज्ञानिक दृष्टिकोन लागू करणे, समाधानाच्या प्रभावीतेवर आर्थिक कायद्यांच्या प्रभावाचा अभ्यास करणे, उच्च-गुणवत्तेची माहिती प्रदान करणे, कार्यात्मक खर्चाच्या पद्धती लागू करणे. विश्लेषण, अंदाज, मॉडेलिंग आणि आर्थिक औचित्य, ध्येयांचे झाड तयार करणे, पर्यायी पर्यायांची तुलना सुनिश्चित करणे, बहुविध उपाय, कायदेशीर वैधता, ऑटोमेशन, उच्च-गुणवत्तेच्या समाधानासाठी प्रेरणा, समाधानाची अंमलबजावणी करण्यासाठी यंत्रणेची उपस्थिती.

6. वेळेचे घटक, वस्तूंची गुणवत्ता, उत्पादनाचे प्रमाण, विकासाची पातळी, माहिती मिळविण्याची पद्धत, वस्तू वापरण्याच्या अटी, चलनवाढीचे घटक, जोखीम आणि अनिश्चितता या बाबींच्या तुलनेत व्यवस्थापनाच्या निर्णयांसाठी पर्यायी पर्याय एक तुलनात्मक स्वरूपात आणले पाहिजेत.

7. व्यवस्थापन निर्णयांच्या आर्थिक औचित्याच्या तत्त्वांमध्ये हे समाविष्ट आहे: वेळेच्या घटकाचा लेखाजोखा, खर्च आणि परिणामांसाठी लेखांकन जीवन चक्रऑब्जेक्ट, सिस्टमच्या गणनेसाठी अर्ज आणि एकात्मिक दृष्टिकोन, बहुविविधता, पर्यायांची तुलना, अनिश्चितता आणि जोखीम घटक लक्षात घेऊन.

कोणत्याही आधुनिक कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये व्यवस्थापन निर्णय घेणे हा एक अतिशय महत्त्वाचा घटक आहे. योग्य व्यवस्थापकीय निर्णय घेतल्याशिवाय, प्रभावी नेतृत्व कंपनीची आर्थिक भरभराट होऊ शकत नाही.

ग्रंथलेखन

1 वाकुलेंको टी.जी. विश्लेषण आणि व्यवस्थापन निर्णय घेणे. एम, 2003. - 297 पी.

2 गोरेलिक ओ.एम. उत्पादन व्यवस्थापन. व्यवस्थापन निर्णयांचा अवलंब आणि अंमलबजावणी. एम, 2007. - 278 पी.

3 डायटलोव्ह व्ही.पी. आधुनिक व्यवस्थापन. एम.: जीयू-एचएसई, 2004. - 340 पी.

4 Zabelin P.V., Moiseeva N.K. धोरणात्मक व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे: - एम, 2005. - 190 पी.

5 इव्हासेन्को I.G. व्यवस्थापन निर्णयांचा विकास. एम, 2003. - 318 पी.

6 लॅपिन ए.एन. धोरणात्मक व्यवस्थापन आधुनिक संघटना// कार्मिक व्यवस्थापन. - 2005. - क्रमांक 7. - P.63 - 71.

7 Lafta JK संस्थेच्या व्यवस्थापनाची प्रभावीता. - एम.: रशियन व्यवसाय साहित्य, 2003. - 245 पी.

8 मिल्नेर बी.झेड., इव्हेन्को एल.आय., रॅपोपोर्ट. व्यवस्थापनाच्या संस्थेकडे प्रणालीचा दृष्टीकोन. - एम.: अर्थशास्त्र, 2003. - 390 पी.

9 पार्किन्सन एस.एन., रुस्तोमदझी एम.के. व्यवस्थापनाची कला / प्रति. इंग्रजीतून. - एम.: एजन्सी "फेअर", 2007. - 419 पी.

10 Pleshchinsky A.S. इंट्रा-कंपनी व्यवस्थापन निर्णयांचे ऑप्टिमायझेशन. एम, 2004. - 380 पी.

व्यवस्थापन निर्णयांसाठी पर्यायी पर्याय प्रदान करणे

व्यवस्थापन निर्णयाची गुणवत्ता आणि कार्यक्षमता सुधारण्यासाठीच्या अटींपैकी एक म्हणजे निर्णयांचे बहुविविधता सुनिश्चित करणे, म्हणजेच ध्येय साध्य करण्यासाठी समान कार्य करण्यासाठी किमान तीन संस्थात्मक आणि तांत्रिक पर्यायांवर कार्य करणे आवश्यक आहे. (उदाहरणार्थ, दोन धातूच्या शीट खालील तांत्रिक पद्धतींनी जोडल्या जाऊ शकतात: वेल्डिंग, सोल्डरिंग, ग्लूइंग, रिव्हटिंग, बोल्टिंग, इ. एखाद्या तज्ञाचे कार्य असे कनेक्शन निवडणे आहे जे आवश्यक कार्ये कार्यक्षमतेने आणि एकाच वेळी कमीतकमी खर्चात पार पाडतील. समस्या विकसित करण्यासाठी, उत्पादन आणि बांधकाम ऑपरेशनसाठी).

व्यवस्थापन निर्णयांसाठी पर्यायी पर्याय खालील घटकांनुसार तुलनात्मक स्वरूपात आणले पाहिजेत:

1) वेळ घटक (प्रकल्प किंवा गुंतवणुकीच्या अंमलबजावणीची वेळ).

2) वस्तूची गुणवत्ता घटक.

3) वस्तूच्या उत्पादनाच्या स्केलचा घटक (आवाज).

4) उत्पादनातील ऑब्जेक्टच्या विकासाची पातळी.

5) व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी माहिती मिळविण्याची पद्धत.

6) ऑब्जेक्टच्या ऑपरेशनच्या अटी (अनुप्रयोग).

7) महागाई घटक.

8) जोखीम घटक आणि अनिश्चितता.

व्यवस्थापन प्रणालीच्या लक्ष्यित उपप्रणालीच्या विशिष्ट निर्देशकांमध्ये सुधारणा करण्याच्या उद्देशाने तांत्रिक, संस्थात्मक किंवा आर्थिक उपायांचे प्रमाणीकरण करताना, सूचीबद्ध आठ घटकांसाठी पर्यायी पर्यायांची तुलनात्मकता सुनिश्चित केली जाते. (उत्पादनांची गुणवत्ता आणि संसाधनाच्या तीव्रतेचे निर्देशक, उत्पादनाची संघटनात्मक आणि तांत्रिक पातळी, संघाच्या सामाजिक विकासाची पातळी, पर्यावरणीय समस्या), तसेच उपप्रणाली प्रदान करणे, व्यवस्थापित करणे किंवा व्यवस्थापित करणे, सिस्टमच्या बाह्य वातावरणासह संप्रेषण सुधारणे.

जास्तीत जास्त घटकांमध्ये तुलना सुनिश्चित करण्यासाठी विशिष्ट परिस्थितींचे सर्वसमावेशक विश्लेषण करणे हे निर्णयकर्त्याचे कार्य आहे. जितके कमी घटक विचारात घेतले जातील, तितका गुंतवणुकीच्या कार्यक्षमतेचा अंदाज कमी अचूक असेल.

व्यवस्थापन निर्णयांसाठी पर्यायी पर्यायांची तुलना सुनिश्चित करण्यासाठी मूलभूत नियमः

1) पर्यायांची संख्या किमान तीन असणे आवश्यक आहे.

2) काळाच्या दृष्टीने सर्वात नवीन उपाय मूळ उपाय म्हणून घ्यावा. उरलेले पर्यायी पर्याय सुधारात्मक गुणांक वापरून मूळ एकापर्यंत कमी केले जातात.

3) व्यवस्थापन निर्णयाची उच्च गुणवत्ता आणि परिणामकारकता सुनिश्चित करण्याच्या अटींवर पर्यायी पर्यायांची निर्मिती केली पाहिजे.

4) वेळ कमी करण्यासाठी, सोल्यूशनची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी आणि खर्च कमी करण्यासाठी, कोडिंग पद्धती लागू करण्याची आणि लागू करण्याची शिफारस केली जाते. सॉफ्टवेअर.

विश्लेषणासाठी, तसेच व्यवस्थापनाच्या इतर कार्यांसाठी, वैज्ञानिक दृष्टिकोन आणि तत्त्वे लागू केली पाहिजेत. विश्लेषणाच्या विशिष्ट तत्त्वांमध्ये खालील गोष्टींचा समावेश होतो:

1) विश्लेषण आणि संश्लेषणाच्या एकतेच्या तत्त्वामध्ये विश्लेषण केलेल्या जटिल घटनेच्या घटक भागांमध्ये विघटन करणे, त्यांच्या गुणधर्मांचा सखोल अभ्यास करण्याच्या उद्देशाने वस्तू आणि परस्परसंबंध आणि परस्परावलंबनात त्यांचा संपूर्णपणे विचार करणे समाविष्ट आहे;

2) अग्रगण्य दुवा हायलाइट करण्याचे सिद्धांत (रँकिंग घटक)ध्येय निश्चित करणे आणि हे लक्ष्य साध्य करण्याचे मार्ग स्थापित करणे समाविष्ट आहे. या प्रकरणात, मुख्य (अग्रणी) दुवा नेहमी पद्धती वापरून एकल केला जातो घटक विश्लेषणआणि समस्येची रचना करणे;

3) व्हॉल्यूम, गुणवत्ता, वेळ, माहिती मिळविण्याच्या पद्धती आणि विश्लेषणाच्या वस्तूंच्या वापरासाठी अटी आणि इतर अटींच्या बाबतीत विश्लेषण पर्यायांची तुलनात्मकता सुनिश्चित करण्याचे तत्त्व;

4) विश्लेषणाच्या कार्यक्षमतेचे आणि समयबद्धतेचे सिद्धांत आंशिक प्रक्रियेच्या तर्कसंगत संघटनेच्या तत्त्वांची अंमलबजावणी करून कामाचा वेळ कमी करणे हे आहे. (आनुपातिकता, समांतरता, थेटता, सातत्य, ताल इ.), माहिती समर्थनाचे कोडिंग आणि ऑटोमेशन, माहितीची गुणवत्ता आणि विश्लेषण पद्धती सुधारणे;

5) परिमाणवाचक निश्चिततेच्या तत्त्वामध्ये परिमाणवाचक अभिव्यक्ती समाविष्ट असते:

अ) व्यवस्थापन निर्णयांसाठी पर्यायी पर्यायांची तुलना आणि ऑप्टिमायझेशन सुनिश्चित करण्यासाठी पॅरामीटर्स आणि अटी;

ब) व्यवस्थापन प्रणालीच्या घटकांमधील दुवे;

c) निर्णय घेताना अनिश्चितता आणि जोखमीची डिग्री.

विश्लेषणाच्या पद्धती आणि तंत्रांचे वर्गीकरण आणि त्यांची व्याप्ती

शिक्षणासाठी फेडरल एजन्सी

स्मोलेन्स्क राज्य विद्यापीठ

अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन विभाग

व्यवस्थापकीय निर्णय विकसित करण्याची आणि घेण्याची प्रक्रिया

(होम क्रेडिट आणि फायनान्स बँक एलएलसीच्या उदाहरणावर)

अभ्यासक्रमाचे काम

केले:

व्यवस्थापन विद्याशाखेचा चौथ्या वर्षाचा विद्यार्थी

शेमेलिना ए.ए.

वैज्ञानिक सल्लागार:

ज्येष्ठ व्याख्याते शेवन एल.एन.

स्मोलेन्स्क

परिचय ………………………………………………………………………….3

धडा I संस्थेच्या व्यवस्थापनातील सर्वात महत्वाचे घटक म्हणून व्यवस्थापकीय निर्णयांचा विकास आणि अवलंब करणे …………………….....6

१.१. व्यवस्थापन निर्णयांचे सार, अर्थ आणि कार्ये ………………6

१.२. व्यवस्थापकीय निर्णय प्रक्रियेचे टप्पे ……………………… 11

१.३. व्यवस्थापन निर्णय विकसित करण्याच्या प्रक्रियेची संघटना …………..१८

1.4 व्यवस्थापन निर्णयांच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवणे……………………….…२३

धडा दुसरा. एलएलसी "होम क्रेडिट अँड फायनान्स बँक" च्या क्रियाकलापांचे विश्लेषण आणि व्यवस्थापन निर्णयक्षमता सुधारण्यासाठी व्यावहारिक शिफारसी ………………………………………………………….28

2.1. सामान्य वैशिष्ट्येहोम क्रेडिट आणि फायनान्स बँक एलएलसी ……..28

२.२. बँकेत व्यवस्थापन निर्णय विकसित करण्याचा आणि निर्णय घेण्याचा अनुभव ………….33

निष्कर्ष ……………………………………………………………….…….40

वापरलेल्या साहित्याची यादी …………….………..………………..45

अर्ज …………………………………………………………………….48

परिचय

आपल्या जीवनात दररोज आपण निर्णय घेतो - मोठे आणि छोटे, व्यवसायाशी संबंधित, वैयक्तिक आणि सार्वजनिक घडामोडी.

वेळेवर योग्य निर्णय घेणे हे कोणत्याही व्यवस्थापकाचे मुख्य कार्य असते. चुकीचा निर्णय कंपनीला महागात पडू शकतो, त्याचे घातक, अपूरणीय परिणाम होऊ शकतात. त्यामुळे, निर्णय घेण्याची प्रक्रिया कोणत्याही व्यवस्थापकाला माहीत असणे महत्त्वाचे आहे.

निर्णय घेणे हा व्यवसायाच्या यशाचा एक महत्त्वाचा घटक आहे. म्हणूनच निर्णय घेण्याचे तंत्र, कार्यक्षमतेचे घटक, पद्धती आणि तत्त्वे जाणून घेणे आवश्यक आहे. या प्रकरणामध्ये त्यांचे फायदे आणि तोटे यावर लक्ष केंद्रित करून या समस्यांचे तपशीलवार वर्णन केले आहे.

व्यवस्थापन प्रक्रिया सतत विकास आणि निर्णय घेण्याशी संबंधित आहे. प्रत्येक व्यवस्थापन चक्रात, त्याच्या सर्व टप्प्यांवर आणि प्रत्येक कार्याच्या कार्यप्रदर्शनादरम्यान निर्णय विकसित केले जातात. निर्णय घेण्याचे कार्य, शेवटी, वैयक्तिक कलाकारांच्या उद्दिष्टांचे समन्वय साधणे, त्यांच्या परस्परसंवादाचे समन्वय साधणे यावर अवलंबून असते. निर्णय घेण्याच्या आणि अंमलबजावणीच्या माध्यमातूनच व्यवस्थापन प्रक्रिया पार पाडली जाते.

विश्लेषण, अंदाज, ऑप्टिमायझेशन, आर्थिक औचित्य आणि विशिष्ट ध्येय साध्य करण्यासाठी विविध पर्यायांमधून पर्याय निवडणे याचा परिणाम म्हणजे निर्णय.

सोल्यूशन्सच्या विकासामध्ये नियंत्रण ऑब्जेक्टचा विकास आणि काही तांत्रिक आणि आर्थिक निर्देशक साध्य करण्यासाठी त्यावर नियामक क्रियांची निवड समाविष्ट असते.

निर्णय हा माहितीवर प्रक्रिया करून परिस्थितीचे मूल्यांकन करण्याचा परिणाम आहे आणि व्यवस्थापकीय कार्याचे उत्पादन म्हणून कार्य करतो आणि या प्रकरणात माहिती श्रमाचा विषय बनते. सर्व निर्णय मुख्य ध्येयाच्या अधीन असले पाहिजेत - कार्यांची पूर्तता.

व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याची प्रक्रिया या वस्तुस्थितीमुळे संबंधित आहे की स्केल, घटकांची संख्या आणि उपप्रणालींचे परस्परसंबंध संस्थात्मक प्रणाली. सिस्टमच्या घटकांमधील कनेक्शनची गुंतागुंत प्रणालीच्या वास्तविक संरचनेच्या ज्ञानामध्ये अनिश्चिततेस कारणीभूत ठरते, जे तथाकथित मानवी घटक, माहितीचे हेतुपुरस्सर किंवा विशेष विकृती इत्यादीमुळे असू शकते.

कधीकधी व्यवस्थापन निर्णयाची व्याख्या केवळ संभाव्य कृतीच्या निवडीद्वारे मर्यादित असते. असा दृष्टीकोन व्यवस्थापन सिद्धांताच्या या श्रेणीची सामग्री खराब करतो आणि त्याच्या साराशी संबंधित नाही.

संस्थेच्या कोणत्याही क्षेत्राशी संबंधित व्यवस्थापन निर्णय घेतले जाऊ शकतात: कर्मचारी व्यवस्थापन, आर्थिक व्यवस्थापन, उत्पादन प्रक्रिया व्यवस्थापन, विपणन सेवा व्यवस्थापनासह.

कोणत्याही संस्थेचे अस्तित्व व्यवस्थापनाच्या विविध स्तरांवर सतत दैनंदिन अवलंब आणि काही निर्णयांच्या अंमलबजावणीशिवाय अशक्य आहे. त्याच वेळी, व्यवस्थापकीय निर्णयांचे उद्दीष्ट संस्थात्मक आणि उत्पादन प्रणालीच्या क्रियाकलापांचे सर्वात इष्टतम परिणाम प्राप्त करणे आहे.

जर व्यवस्थापकीय निर्णय सक्षमपणे आणि योग्यरित्या घेतले गेले तर ते निश्चित केलेले लक्ष्य साध्य करण्यासाठी एक वास्तविक साधन बनू शकतात.

अभ्यासक्रमाच्या अभ्यासाचा उद्देश म्हणजे व्यवस्थापकीय निर्णयांचा विकास आणि अवलंब करणे.

अभ्यासक्रमाच्या कामाचा विषय म्हणजे व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी आणि विकसित करण्यासाठीचे टप्पे आणि प्रक्रिया.

या कार्याचा उद्देश विकासाच्या प्रक्रियेचे पुनरावलोकन आणि विश्लेषण करणे आणि व्यवस्थापकीय निर्णयांचा अवलंब करणे हा आहे. हे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी, कामात खालील कार्ये सोडवणे आवश्यक आहे:

व्यवस्थापन निर्णयांची संकल्पना, सार आणि महत्त्व विचारात घ्या;

व्यवस्थापन निर्णय घेणार्या कार्यांचे वर्णन करा;

विकास आणि निर्णय घेण्याचे टप्पे हायलाइट करा;

विकास प्रक्रियेच्या संघटनेचा विचार करा आणि व्यवस्थापन निर्णयांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवा;

होम क्रेडिट आणि फायनान्स बँक एलएलसीच्या उदाहरणावर व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या अनुभवाचा विचार करा;

या कामात, आम्ही खालील लेखकांची कामे वापरली: बाल्डिन के.व्ही., बाश्काटोवा यू., आणि वेस्निन व्ही.आर., विखान्स्की ओ.एस., विस्सेमा एच., वेनेडेलिन, ए.जी., ग्लुश्चेन्को व्ही.व्ही., ग्लुखोव्ह व्ही.व्ही., गोलुबकोव्ह ई.पी., कोखनो, पी. एस. लिवशिट्स ए.एस., नौमोव्ह ए.आय., रास्ट्रिगिन एल.ए., स्टारोबिन्स्की ई.ई., सोल्निश्कोव्ह यु.एस., फिलिनोव एन.बी., चुडनोव्स्काया एस.एन., चावकिन ए.एम., चेटीर्किन ई.एम., शेगडा ए.व्ही.

प्रकरण १

1.1 व्यवस्थापन निर्णयांचे सार, महत्त्व आणि कार्ये

व्यवस्थापनाच्या अनेक व्याख्यांपैकी एक म्हणजे माहितीचे संकलन, निर्णयांचा विकास आणि त्यांच्या अंमलबजावणीची संघटना, जी व्यवस्थापन क्रियाकलापांमधील निर्णयांच्या उच्च महत्त्वावर जोर देते.

व्यवस्थापनाच्या विकासाचे विश्लेषण करताना, हे पाहणे सोपे आहे की त्याचा सिद्धांत आधुनिक निर्णय घेण्याच्या तंत्रज्ञानाच्या विकासाच्या दिशेने विकसित होत आहे. कामगिरी नियंत्रणावर आधारित व्यवस्थापन, भविष्यात भूतकाळाचा विस्तार करून व्यवस्थापन, बदलाचा अंदाज बांधून व्यवस्थापन, लवचिक आपत्कालीन निर्णयांद्वारे व्यवस्थापन अशी निर्णय व्यवस्थापनाची क्षेत्रे परिभाषित करतात.

XX शतकातील जागतिक आणि घरगुती विज्ञान. ज्ञानाचे एक नवीन क्षेत्र विकसित केले गेले आहे - निर्णय घेण्याचा सिद्धांत. हे लष्करी-सामरिक कार्ये सोडवण्याच्या दरम्यान उद्भवले आणि आर्थिक व्यवस्थापनाच्या क्षेत्रात पसरले. आज गुणवत्ता व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी एक वैज्ञानिक आधार आहे.

बाजारातील उत्पादने आणि कंपन्यांची स्पर्धात्मकता, तर्कसंगत संस्थात्मक संरचना तयार करणे, योग्य कर्मचारी धोरण आणि कार्याची अंमलबजावणी, एंटरप्राइझमधील सामाजिक-मानसिक संबंधांचे नियमन, सकारात्मक प्रतिमा तयार करणे इ.

उपक्रम आणि संघटनांच्या पातळीवर, दस्तऐवजीकरण केलेल्या निर्णयांची संख्या दर वर्षी सरासरी तीनशेपर्यंत पोहोचते, उच्च स्तरावर त्यापैकी बरेच काही आहेत. निवडक विश्लेषण दर्शविते की सर्व निर्णयांपैकी एक चतुर्थांश निर्णय (25% पर्यंत) त्यांच्या अव्यवहार्यतेमुळे घेतले जाऊ शकले नाहीत. हे विविध कारणांमुळे घडते: उद्दिष्टांची मूर्खपणा, नियंत्रणाची जटिलता, "सुव्यवस्थित" उपाययोजना, अंमलबजावणीसाठी मुदतीचा अभाव, विशिष्ट व्यक्तींना जबाबदारी सोपवणे. थोडक्यात, उपरोक्त व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांमधील विवाह सूचित करते, ज्यामुळे गंभीर आर्थिक आणि सामाजिक परिणाम होतात (गमावलेली संधी, वेळ आणि पैशाचा अपव्यय, बेजबाबदारपणा, कमी श्रम क्रियाकलाप, संघांमध्ये निरोगी मानसिक वातावरणाचे विघटन). म्हणूनच, व्यवस्थापनाच्या निर्णयांचा सखोल अभ्यास, सक्षम रचना आणि हे कार्य पार पाडण्यासाठी पद्धतशीर तत्त्वांचे पालन करणे हे विशेष प्रासंगिक आहे.

निर्णय घेण्याची समस्या ही मूलभूत आहे, जी मानवी क्रियाकलापांच्या कोणत्याही क्षेत्रात निर्णय घेत असलेल्या भूमिकेद्वारे निर्धारित केली जाते. या समस्येचा अभ्यास आंतरशाखीय आहे, कारण कृतीची पद्धत निवडणे हे विविध पैलूंच्या जटिल दुव्याचा परिणाम आहे: माहिती, आर्थिक, मानसिक, तार्किक, संस्थात्मक, गणितीय, कायदेशीर, तांत्रिक इ.

विविध घटकांचे संश्लेषण करून, व्यवस्थापकीय निर्णय नियंत्रित उपप्रणालीवर (नियंत्रण ऑब्जेक्टवरील विषय) नियंत्रण उपप्रणालीच्या सतत प्रभावाचा एक मार्ग म्हणून कार्य करतात, ज्यामुळे शेवटी निर्धारित उद्दिष्टे साध्य होतात. हा दोन उपप्रणालींमधील कायमचा दुवा आहे, ज्याशिवाय एंटरप्राइझ सिस्टम म्हणून कार्य करू शकत नाही. ही परिस्थिती व्यवस्थापन प्रक्रियेतील व्यवस्थापकीय निर्णयाच्या निश्चित स्थानावर जोर देते (परिशिष्ट 1).

गणितीय पद्धती आणि औपचारिक तर्कशास्त्राच्या आधारे विकसित निर्णय घेण्याचा सामान्य सिद्धांत, अर्थशास्त्रात वापरला जातो आणि व्यापक वापरासाठी आवश्यक अटी आहेत.

या सिद्धांताच्या दृष्टिकोनातून, निर्णय घेणे ही सर्वात श्रेयस्कर पर्यायांच्या संचामधून निवड आहे. निर्णयाचा अर्थः

संभाव्य पर्यायांच्या संचाचा एक घटक;

नियामक दस्तऐवजनियंत्रण प्रणालीच्या क्रियाकलापांचे नियमन;

विशिष्ट कृती, ऑपरेशन, प्रक्रिया करण्याच्या गरजेसाठी तोंडी किंवा लेखी सूचना;

ध्येय साध्य करण्यासाठी क्रियांचा नियमन केलेला क्रम;

ध्येयाची अंमलबजावणी प्रतिबिंबित करणारे काहीतरी (साहित्य ऑब्जेक्ट, संख्या, निर्देशक इ.);

उत्तेजनावर प्रतिक्रिया.

तात्विक विज्ञान निर्णयाचा एक ध्येय आणि कृतीची पद्धत निवडण्याची प्रक्रिया आणि परिणाम म्हणून व्याख्या करते.

आर्थिक साहित्यात, "निर्णय" ही संकल्पना देखील संदिग्ध आहे आणि ती एक प्रक्रिया म्हणून, निवडीची कृती म्हणून आणि निवडीचा परिणाम म्हणून मानली जाते. प्रक्रिया म्हणून घेतलेल्या निर्णयामध्ये कालांतराचा समावेश असतो ज्या दरम्यान तो विकसित केला जातो, स्वीकारला जातो आणि अंमलात आणला जातो. निवडीची कृती म्हणून निर्णयामध्ये विशेष नियमांचे पालन करून निर्णय घेण्याच्या टप्प्याचा समावेश होतो. निवडीचा परिणाम म्हणून घेतलेला निर्णय ही एक स्वैच्छिक कृती आहे जी निर्णय घेणाऱ्या व्यक्तीच्या वर्तनासाठी पर्याय, संबंधित उद्दिष्टे आणि हेतू यांच्या उपलब्धतेवर केंद्रित असते.

"व्यवस्थापन निर्णय" या संकल्पनेच्या व्याख्येत व्यवस्थापनावरील कामांच्या लेखकांमध्ये संघटनात्मक, मानसिक पैलू, निर्णय घेण्याच्या सामान्य सिद्धांताच्या तरतुदी. अशा प्रकारे, व्यवस्थापन निर्णय खालीलप्रमाणे तयार केला जातो:

व्यवस्थापकीय कार्याचे उत्पादन, उद्भवलेल्या समस्येस संस्थात्मक प्रतिसाद;

संभाव्य पर्यायांमधून कृतीचा विशिष्ट कोर्स निवडणे;

पूर्वीच्या अर्थपूर्ण ध्येयाची निवड, ते साध्य करण्यासाठी साधन आणि पद्धती;

कृतीच्या पद्धतीची निवड जी एखाद्या विशिष्ट ऑपरेशनच्या सकारात्मक परिणामाची हमी देते.

एंटरप्राइझमधील व्यवस्थापकीय निर्णय ही व्यवस्थापनाच्या विषयाची (वैयक्तिक किंवा गट व्यक्ती) एक सर्जनशील कृती आहे, जी नियंत्रित प्रणालीच्या कार्याच्या वस्तुनिष्ठ कायद्याच्या ज्ञानावर आधारित तातडीच्या समस्येचे प्रभावीपणे निराकरण करण्यासाठी कार्यसंघाच्या क्रियाकलापांचा कार्यक्रम निर्धारित करते. आणि त्याच्या स्थितीबद्दल माहितीचे विश्लेषण.

वरील व्याख्येच्या आधारे, निर्णयाचे अनेक पैलू वेगळे केले जाऊ शकतात: संस्थात्मक, मानसिक, सामाजिक, माहितीपूर्ण, आर्थिक.

संघटनात्मक पैलू संस्थेमध्ये प्रकट होतात, व्यवस्थापन निर्णयांचा विकास आणि अंमलबजावणी दोन्ही. त्याच वेळी, या संकल्पनेची अष्टपैलुत्व दर्शविणारी, मार्गदर्शक, समन्वय आणि प्रेरणा देणारी, त्याची अनेक कार्ये साकारली जातात.

निर्णयांचे मार्गदर्शक कार्य या वस्तुस्थितीमध्ये प्रकट होते की ते एखाद्या एंटरप्राइझच्या विकासासाठी दीर्घकालीन धोरणाच्या आधारे केले जातात आणि विविध कार्यांमध्ये निर्दिष्ट केले जातात. त्याच वेळी, निर्णय अंमलबजावणीसाठी मार्गदर्शक आधार आहेत सामान्य कार्येव्यवस्थापन - नियोजन, संघटना, नियंत्रण, प्रेरणा, जे निर्णयांद्वारे अंमलात आणले जातात.

मंजूर केलेल्या मुदतीमध्ये आणि योग्य गुणवत्तेचे निर्णय अंमलात आणण्यासाठी एक्झिक्युटरच्या कृतींमध्ये समन्वय साधण्याची गरज निर्णयांची समन्वयक भूमिका प्रतिबिंबित करते.

निर्णयांचे प्रेरक कार्य संस्थात्मक उपाय (ऑर्डर, ठराव, ऑर्डर), आर्थिक प्रोत्साहन (बोनस, भत्ते) च्या प्रणालीद्वारे लागू केले जाते. सामाजिक मूल्यांकन(कामगार क्रियाकलापांचे नैतिक आणि राजकीय घटक: व्यक्तिमत्त्वाची आत्म-पुष्टी, सर्जनशील आत्म-प्राप्ती).

प्रत्येक व्यवस्थापन निर्णयाची परिणामकारकता मुख्यत्वे या फंक्शन्सच्या तयारी दरम्यान आणि अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर कार्यप्रदर्शन आणि परस्परसंबंध यावर अवलंबून असते. हे लक्षात घेऊन, व्यवस्थापनाचा निर्णय हे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी एक वास्तविक साधन बनते.

अशाप्रकारे, व्यवस्थापकीय निर्णय ही एक सामाजिक कृती आहे जी संघाच्या गरजा, स्वारस्ये, व्यक्ती व्यक्त करते सामाजिक गट, संपूर्ण समाज. अगदी तांत्रिक क्षेत्रातील निर्णय (एंटरप्राइझची पुनर्रचना, उपकरणे बदलणे) कर्मचार्यांच्या हितावर परिणाम करतात, कारण कपात करण्याच्या समस्या आहेत, नवीन कौशल्ये आणि क्षमतांमध्ये प्रभुत्व मिळवण्याची आवश्यकता आहे. व्यवस्थापन निर्णयांचे परिणाम, विशेषत: मोठ्या संस्थांमध्ये, दहापट आणि शेकडो लोकांचे भवितव्य ठरवतात. व्यवस्थापन यंत्रामध्ये फंक्शनल एक्झिक्यूटरची चुकीची गणना खाजगी स्वरूपाची असते, निर्णय घेण्यात व्यवस्थापकाची चूक कामाच्या परिणामांवर परिणाम करते, अत्यंत प्रकरणांमध्ये यामुळे दिवाळखोरी, नोकर्‍या गमावणे, मोठ्या प्रमाणात टाळेबंदी होऊ शकते. यामुळे, व्यवस्थापकाची जबाबदारी ही व्यवस्थापकीय निर्णयाची अपरिहार्य विशेषता आहे.

1.2 व्यवस्थापन निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेचे टप्पे

व्यवस्थापन निर्णय विकसित करण्याच्या प्रक्रियेमध्ये तीन मुख्य टप्पे समाविष्ट आहेत:

ऊत्तराची तयारी;

निर्णय घेणे;

समाधानाच्या अंमलबजावणीसाठी संस्था.

निर्णय घेण्याची प्रक्रिया, वरवर सोपी वाटत असली तरी, खूप कठीण आहे. यात बरीच सूक्ष्मता आणि पाण्याखालील रीफ आहेत जे व्यावसायिक व्यवस्थापकांना सुप्रसिद्ध आहेत.

प्रत्येक संस्था व्यवस्थापकीय निर्णय घेते. आणि प्रत्येक संस्थेमध्ये, व्यवस्थापकीय निर्णय विकसित करण्याच्या आणि घेण्याच्या पद्धतीची स्वतःची वैशिष्ट्ये आहेत, जी त्याच्या क्रियाकलापांच्या स्वरूप आणि वैशिष्ट्यांद्वारे निर्धारित केली जातात. संघटनात्मक रचना, वर्तमान संप्रेषण प्रणाली, अंतर्गत संस्कृती.

तरीसुद्धा, कोणत्याही निर्णय प्रक्रियेसाठी एक सामान्य वैशिष्ट्य आहे, जिथे ती चालविली जाते. हा एकच कोर आहे जो कोणत्याही संस्थेमध्ये वापरल्या जाणार्‍या विकास आणि निर्णय घेण्याचे तंत्रज्ञान तयार करतो.

निर्णय प्रक्रियेत, परिमाणवाचक आणि गुणात्मक दोन्ही माहितीसह कार्य करण्यासाठी डिझाइन केलेल्या तज्ञ मूल्यांकन पद्धतींच्या वापरावर जास्त लक्ष दिले जाते.

तज्ञ तंत्रज्ञानाचा मुख्य उद्देश व्यावसायिकता वाढवणे आणि परिणामी, व्यवस्थापकीय निर्णयांची प्रभावीता आहे.

निर्णय घेण्याची प्रक्रिया सादर करण्याचे वेगवेगळे मार्ग आहेत, जे व्यवस्थापनाच्या वेगवेगळ्या दृष्टिकोनांवर आधारित आहेत: पद्धतशीर, परिमाणवाचक, परिस्थितीजन्य इ.

परिस्थितीजन्य दृष्टिकोनाकडे मुख्य लक्ष दिले जाते, कारण ते व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांमध्ये उद्भवलेल्या समस्यांचे पूर्णपणे प्रतिबिंबित करते, ते सार्वत्रिक आहे आणि थोडक्यात, व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याशी संबंधित मुख्य पद्धती आणि इतर दृष्टिकोनांमध्ये वापरल्या जातात.

व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेचे मुख्य टप्पे:

परिस्थितीची माहिती घेत आहे	ध्येयांचे निर्धारण			मूल्यांकन प्रणालीचा विकास			परिस्थितीचे विश्लेषण	परिस्थिती निदान
परिस्थितीचा विकास विकास अंदाज		पर्यायी उपायांची निर्मिती			नियंत्रण क्रियांसाठी मुख्य पर्यायांची निवड				परिस्थितीच्या विकासासाठी परिस्थितींचा विकास
तज्ञ पुनरावलोकन नियंत्रण क्रियांसाठी मुख्य पर्याय		सामूहिक समवयस्क पुनरावलोकन			निर्णय घेणे				कृती आराखड्याचा विकास
योजना अंमलबजावणी नियंत्रण			व्यवस्थापकीय प्रभावानंतर परिस्थितीच्या विकासाच्या परिणामांचे विश्लेषण

व्यवस्थापन समाधानाच्या विकासाची तयारी.

व्यवस्थापन निर्णयाच्या विकासाच्या टप्प्यांच्या पहिल्या ब्लॉकमध्ये अशा टप्प्यांचा समावेश होतो:

परिस्थितीबद्दल माहिती मिळवणे;

ध्येय व्याख्या;

मूल्यांकन प्रणालीचा विकास;

· परिस्थितीचे विश्लेषण;

परिस्थितीचे निदान;

परिस्थितीच्या विकासासाठी अंदाज विकसित करणे.

व्यवस्थापन समाधानाचा विकास .

व्यवस्थापन निर्णयाच्या विकासाच्या टप्प्यांच्या दुसऱ्या ब्लॉकमध्ये हे समाविष्ट आहे:

पर्यायी उपायांची निर्मिती;

व्यवस्थापकीय प्रभावांसाठी मुख्य पर्यायांची निवड;

परिस्थितीच्या विकासासाठी परिस्थितींचा विकास;

· नियंत्रण क्रियांच्या मुख्य प्रकारांचे तज्ञ मूल्यांकन.

निर्णय घेणे, अंमलबजावणी करणे, निकालाचे विश्लेषण.

व्यवस्थापन निर्णयाच्या विकास आणि अंमलबजावणीच्या टप्प्यांच्या तिसऱ्या ब्लॉकमध्ये हे समाविष्ट आहे:

सामूहिक तज्ञ मूल्यांकन;

निर्णय घेण्याचा अधिकार असलेल्या व्यक्तींद्वारे निर्णय घेणे (DM);

कृती योजनेचा विकास;

योजनेच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण;

व्यवस्थापकीय प्रभावानंतर परिस्थितीच्या विकासाच्या परिणामांचे विश्लेषण.

चला त्यांचा अधिक तपशीलवार विचार करूया.

1. परिस्थितीबद्दल माहिती मिळवणे.

आधुनिक तंत्रज्ञानव्यवस्थापकीय निर्णय घेताना, तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या शक्यतेसह, व्यवस्थापकीय निर्णय विकसित करताना आणि घेताना, गुणात्मक आणि वापरण्याच्या शक्यतेमुळे "परिस्थिती - निर्णय निर्माता" या परस्परसंवादाचे मुख्य पैलू विचारात घेण्यास निर्णय निर्माता (DM) परवानगी देतो. परिमाणवाचक मूल्यांकन, परिस्थितीचे औपचारिक आणि अनौपचारिक दोन्ही घटक ज्यामध्ये निर्णय घेणारा सक्रिय व्यवस्थापन क्रिया करतो.

परिस्थितीचे पुरेसे प्रतिनिधित्व करण्यासाठी, नियम म्हणून, केवळ परिमाणवाचक डेटाच नाही तर गुणात्मक डेटा देखील वापरला जातो. निर्णय प्रक्रियेत मोठ्या प्रमाणावर वापरल्या जाणार्‍या तज्ञ तंत्रज्ञानाच्या मदतीने हे साध्य केले जाते.

निर्णय घेण्याच्या परिस्थितीबद्दल प्राप्त माहिती विश्वसनीय आणि पुरेशी पूर्ण असणे आवश्यक आहे.

2. ध्येयांची व्याख्या.

संस्थेला सामोरे जाणाऱ्या उद्दिष्टांची व्याख्या खूप महत्त्वाची आहे. त्यांच्या व्याख्येनंतरच, परिस्थितीच्या विकासावर परिणाम करणारे घटक, यंत्रणा, नमुने, संसाधने निश्चित करणे शक्य आहे. महत्त्वाचे निर्णय घेताना, ज्याचे परिणाम महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावू शकतात, संस्था जी उद्दिष्टे साध्य करू इच्छिते ते स्पष्टपणे मांडले पाहिजेत. ध्येय झाडे तयार करण्यासाठी पद्धती विकसित आणि वापरल्या गेल्या आहेत, ज्यामुळे लक्ष्य प्रणालीची श्रेणीबद्ध रचना आणि निकष वृक्ष, जे लक्ष्य साध्य करण्याच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करण्यास अनुमती देतात.

ध्येयाची स्पष्ट व्याख्या हा व्यवस्थापन प्रक्रियेचा अविभाज्य भाग आहे.

3. मूल्यमापन प्रणालीचा विकास.

व्यवस्थापकीय निर्णय विकसित करण्याच्या प्रक्रियेत, परिस्थितीचे पुरेसे मूल्यांकन, त्याचे विविध पैलू, जे निर्णय घेताना विचारात घेतले पाहिजेत ज्यामुळे यश मिळते, हे खूप महत्वाचे आहे.

4. परिस्थितीचे विश्लेषण.

परिस्थितीबद्दल आवश्यक माहिती असणे आणि संस्था जी उद्दिष्टे साध्य करू इच्छित आहे ते जाणून घेणे, आपण परिस्थितीचे विश्लेषण करणे सुरू करू शकता.

परिस्थितीचे विश्लेषण करण्याचे मुख्य कार्य म्हणजे त्याच्या विकासाची गतिशीलता निर्धारित करणारे घटक ओळखणे.

प्रथम, एक अर्थपूर्ण विश्लेषण केले जाते आणि गुणात्मक स्तरावर, मुख्य मुद्दे स्थापित केले जातात, ज्यामुळे परिस्थिती संवेदनशील असलेल्या प्रभावाची डिग्री आणि स्वरूप बदलणारे घटक ओळखणे शक्य होते.

परिस्थितीचा विकास निर्धारित करणारे घटक ओळखण्यासाठी, विशेष विकसित पद्धती वापरल्या जाऊ शकतात, जसे की फॅक्टोरियल आणि सहसंबंध विश्लेषण, बहुआयामी स्केलिंग इ.

5. परिस्थितीचे निदान.

परिस्थितीचे विश्लेषण करताना, मुख्य मुद्द्यांवर प्रकाश टाकणे महत्वाचे आहे ज्यांना प्रक्रियेच्या उद्देशपूर्ण व्यवस्थापनामध्ये सर्वप्रथम संबोधित करणे आवश्यक आहे, तसेच त्यांच्या प्रभावाचे स्वरूप. परिस्थितीचे निदान करण्याचे हे कार्य आहे.

6. परिस्थितीच्या विकासासाठी एका अंदाजाचा विकास.

विश्लेषण केलेल्या परिस्थितींच्या अपेक्षित विकासाचे मूल्यांकन, प्रस्तावित पर्यायी उपायांच्या अंमलबजावणीचे अपेक्षित परिणाम यांच्याशी संबंधित समस्यांद्वारे निर्णय घेण्यात एक विशेष भूमिका बजावली जाते.

घटनाक्रमाचा अंदाज न घेता व्यवस्थापित करणे अशक्य आहे.

7. पर्यायी उपायांची निर्मिती.

पर्यायी उपायांची निर्मिती, नियंत्रण क्रिया इ. प्रत्यक्ष किंवा विशेष तज्ञ प्रक्रियांद्वारे केले जाऊ शकते.

पर्याय निर्माण करण्याच्या प्रक्रियेमध्ये एक विशेष संस्था आणि विचारमंथन, झ्विकीच्या पद्धती इत्यादी पद्धतींचा वापर करून परीक्षा आयोजित करणे आणि जटिल परंतु पुरेशी संरचित प्रकरणांमध्ये पर्याय निर्माण करण्यासाठी स्वयंचलित प्रणालीची निर्मिती यांचा समावेश असू शकतो.

8. व्यवस्थापकीय प्रभावांसाठी मुख्य पर्यायांची निवड.

व्यवस्थापन क्रियांसाठी पर्यायी पर्याय विकसित केल्यानंतर, कल्पना, संकल्पना, कृतींचा संभाव्य तांत्रिक क्रम, प्रस्तावित उपाय अंमलात आणण्याचे संभाव्य मार्ग या स्वरूपात सादर केल्यानंतर, त्यांची अंमलबजावणी केली पाहिजे. प्राथमिक विश्लेषणस्पष्टपणे अव्यवहार्य, गैर-स्पर्धात्मक पर्याय किंवा इतरांपेक्षा निकृष्ट असलेले पर्याय काढून टाकण्यासाठी देखील विचारासाठी प्रस्तावित केले आहे.

9. परिस्थितीच्या विकासासाठी परिस्थितींचा विकास.

परिस्थितीच्या अपेक्षित विकासाची परिस्थिती व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्यात महत्त्वाची भूमिका बजावते. परिस्थिती विकसित करण्याचे मुख्य कार्य म्हणजे निर्णय निर्मात्यांना परिस्थिती आणि त्याचा संभाव्य विकास समजून घेण्याची गुरुकिल्ली देणे.

परिस्थिती विकसित करण्याच्या मुख्य कार्यांपैकी एक म्हणजे परिस्थिती आणि त्याच्या विकासाच्या ट्रेंडचे वैशिष्ट्य ठरविणारे घटक निश्चित करणे तसेच त्यांच्या बदलाच्या गतिशीलतेसाठी पर्यायी पर्याय ओळखणे.

10. नियंत्रण क्रियांसाठी मुख्य पर्यायांचे तज्ञ मूल्यांकन.

व्यवस्थापकीय निर्णय विकसित करण्याच्या या टप्प्यावर, व्यवस्थापकीय प्रभावांसाठी मुख्य पर्यायी पर्याय आणि जेव्हा ते वापरले जातात तेव्हा परिस्थितीच्या विकासासाठी संभाव्य परिस्थितींबद्दल आधीच बरीच माहिती आहे.

11. सामूहिक समवयस्क पुनरावलोकन.

महत्त्वपूर्ण व्यवस्थापन निर्णय घेताना, सामूहिक कौशल्य वापरणे उचित आहे, जे अधिक वैधता आणि नियम म्हणून, घेतलेल्या निर्णयांची अधिक कार्यक्षमता सुनिश्चित करते.

12. निर्णय घेणार्‍याद्वारे निर्णय घेणे.

पर्यायी उपायांच्या तुलनात्मक मूल्यमापनावरील परीक्षांचे निकाल किंवा एकमेव उपाय, जर पर्यायांचा विकास प्रदान केला गेला नसेल तर, निर्णयकर्त्याकडे पाठविला जातो.

13. कृती आराखड्याचा विकास.

निर्णय घेतला जातो. तथापि, त्याची यशस्वी अंमलबजावणी करणे तितकेच महत्त्वाचे आहे.

हे करण्यासाठी, कृती योजना विकसित करणे आवश्यक आहे, कारण कृतींच्या निवडलेल्या व्याप्तीवर, त्यांच्या अंमलबजावणीचा क्रम, नियोजित कालावधी आणि कदाचित, सर्वात महत्वाची गोष्ट - अंमलबजावणीची खात्री देणारी संसाधने यावर बरेच काही अवलंबून असते. क्रियांची, या क्रिया पार पाडणारे कलाकार.

14. योजनेच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवणे.

सुरक्षा कार्यक्षम ऑपरेशनसंस्थेमध्ये दत्तक कृती योजनांच्या अंमलबजावणीचे सतत निरीक्षण करणे समाविष्ट आहे.

संगणक समर्थन वापरून आधुनिक व्यवस्थापन तंत्रज्ञानामुळे विपणन, उत्पादन, पुरवठा इत्यादी क्षेत्रातील महत्त्वपूर्ण क्रियाकलापांच्या प्रगतीचा एकाच वेळी मागोवा घेणे शक्य होते.

1.3 व्यवस्थापन निर्णयांच्या विकासाच्या प्रक्रियेची संस्था

"व्यवस्थापन निर्णयाच्या विकासाचे आयोजन" या संकल्पनेमध्ये एंटरप्राइझच्या विविध युनिट्स आणि विभागांचे संयुक्त कार्य सुधारण्यासाठी उपायांचा समावेश आहे, तसेच प्रस्थापित नियम, सूचना, मानकांवर आधारित उपाय तयार करण्याच्या प्रक्रियेत त्याचे वैयक्तिक कर्मचारी आहेत. आणि इतर पॉलिसी दस्तऐवज.

व्यवस्थापन निर्णयांच्या विकासाच्या संघटनेमध्ये अनेक क्षेत्रांचा समावेश आहे.

1. टार्गेट क्रॉस-फंक्शनल गटांची निर्मिती, जे तात्पुरत्या आधारावर तयार केले जातात, ज्यामध्ये विविध विभाग आणि व्यवस्थापन स्तरांचे प्रतिनिधी असतात. त्याच वेळी, विशिष्ट आणि बर्‍याचदा जटिल समस्या सोडवण्यासाठी कर्मचार्‍यांचे विशेष ज्ञान आणि अनुभव वापरण्याचे उद्दिष्ट प्राप्त होते.

2. शीर्ष व्यवस्थापनाच्या सहभागाशिवाय थेट क्षैतिज कनेक्शनचा वापर, ज्यामुळे विकासाचा वेळ कमी होतो, कलाकारांची जबाबदारी आणि प्रेरणा वाढते

3. उभ्या लिंक्सची निर्मिती जे परफॉर्मर्सवरील निर्णयांच्या विकासामध्ये अधीनता राखून केंद्रीकरण वाढवते.

4. औपचारिक नियम आणि प्रक्रियांचा वापर, ज्यामध्ये विशिष्ट क्रियांच्या अंमलबजावणीसाठी विशेष सूचना (मानक) च्या एंटरप्राइझमध्ये विकास आणि दत्तक समाविष्ट आहे.

5. ऑब्जेक्टचे प्रमाण, लक्ष्य स्वरूप आणि कालावधीच्या संदर्भात निर्णयांच्या संरचनेचे तर्कसंगतीकरण.

6. वारंवार घेतलेले निर्णय कमी करणे.

7. आवश्यक साहित्य, आर्थिक आणि माहिती संसाधनांसह उपाय विकसित करण्याची प्रक्रिया प्रदान करणे.

8. समस्या सोडवण्यासाठी डेटा बँक तयार करणे. या उद्देशासाठी, कार्ड इंडेक्स तयार केले जातात:

1) समस्या परिस्थितीची कार्डे, जी परिस्थितीची वैशिष्ट्ये, निर्णयाचा हेतू आणि विद्यमान निर्बंध प्रतिबिंबित करतात;

2) व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्यासाठी फ्लो चार्ट (ज्यामध्ये पसंतीचा पर्याय निवडण्यासाठी मानसिक क्रियाकलापांचे परिणाम तार्किक क्रमाने सूचित केले जातात: उद्दिष्टे, पर्याय, अंमलबजावणीच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन इ.)

3) सोल्यूशन कार्ड, जे तांत्रिक नकाशांच्या आधारे भरलेले आहे आणि त्यात प्रश्नांची उत्तरे आहेत जसे की:

समस्येचे कारण,

निर्णय न घेतल्याचे संभाव्य परिणाम,

निर्णय घेण्यासाठी जबाबदार व्यक्ती

परिस्थितीचे निराकरण करण्यात गुंतलेले विभाग आणि व्यक्ती,

· समाधान विकासासाठी प्राथमिक माहिती आधार,

समस्येचे निराकरण करण्यासाठी आवश्यक असलेले व्यावहारिक उपाय,

कार्यकारी अधिकारी आणि निर्णयाच्या अंमलबजावणीसाठी जबाबदार व्यक्ती.

निर्णय रचना कार्डमध्ये तीन विभाग समाविष्ट आहेत जे क्रमशः परिस्थिती आणि त्याचे संभाव्य परिणाम यांचे वर्णन करतात; समस्या दुरुस्त करण्यासाठी घेतलेल्या कृती आणि निर्णय; निर्णयाची अंमलबजावणी करण्यासाठी व्यावहारिक उपाय.

अशा फाईलची उपस्थिती आपल्याला तर्कसंगत उपाय निवडण्यासाठी वेळ कमी करण्यास अनुमती देते, ते शोधण्याचे कार्य सुव्यवस्थित करते.

9. दर्जेदार माहितीसह निर्णय घेण्याची प्रक्रिया सुनिश्चित करणे. माहिती - जगाविषयीची माहिती (वस्तू, घटना, घटना, प्रक्रिया), जी विद्यमान अनिश्चितता, ज्ञानाची अपूर्णता कमी करते, त्यांच्या निर्मात्यापासून दूर जाते आणि संदेश बनते (चिन्हांच्या स्वरूपात विशिष्ट भाषेत व्यक्त केले जाते आणि रेकॉर्ड केले जाते. मटेरियल कॅरियर), जे तोंडी, लिखित किंवा इतर कोणत्याही प्रकारे पुनरुत्पादित केले जाऊ शकते (पूर्वनियोजित सिग्नल वापरून, तांत्रिक माध्यम, जसे की संगणक तंत्रज्ञान इ.). माहितीच्या गुणवत्तेचे मुख्य मापदंड म्हणजे पूर्णता, विश्वासार्हता, प्रासंगिकता, व्याख्याता. माहितीची विश्वासार्हता मर्यादित करणार्‍या मुख्य कारणांमध्ये अंदाजांची गुणाकारता आणि व्यक्तिमत्व, मोजणी अल्गोरिदमची परिवर्तनशीलता (उदाहरणार्थ, घसारा मोजण्याच्या विविध पद्धती वापरल्या जाऊ शकतात), सादरीकरणाची परिवर्तनशीलता - तुम्ही संपूर्णपणे प्राप्त करण्यायोग्य खाती दर्शवू शकता. कंपनीच्या आर्थिक स्थितीचे चित्र बिघडवणे किंवा कर्ज कमी करणे, संशयास्पद कर्जांसाठी राखीव जागा तयार करणे. डेटा संबंधित असेल जर तो:

वेळेवर, i.e. वापरकर्त्याला आवश्यक व्हॉल्यूममध्ये आणि मध्ये पुरवले जातात योग्य वेळी;

भविष्यसूचक मूल्य असणे;

फीडबॅक सिस्टममध्ये वापरला जाऊ शकतो आणि एखाद्या विशिष्ट फर्मच्या संबंधात घेतलेल्या मागील चरणांची पुष्टी करण्यासाठी किंवा दुरुस्त करण्यासाठी वापरला जाऊ शकतो;

मध्ये वापरण्यासाठी योग्य असलेल्या फॉर्ममध्ये सादर केले व्यवस्थापन प्रक्रिया;

समस्येशी संबंधित.

10. बुद्धिमान माहिती प्रणाली आणि निर्णय समर्थन प्रणाली वापरणे. वैशिष्ट्यपूर्ण प्रारूपपारंपारिक तुलनेत माहिती बुद्धिमान प्रणाली माहिती प्रणालीखालील प्रमाणे आहेत:

विशिष्ट व्यवसाय संकल्पना वापरून वापरकर्त्याच्या भाषेत इंटरफेस विषय क्षेत्रवापरकर्ता;

त्यांच्या कृती समजावून सांगण्याची क्षमता आणि वापरकर्त्याला आर्थिक निर्देशक योग्यरित्या कसे प्रविष्ट करावे याबद्दल सूचित करण्याची क्षमता;

अपूर्ण आणि चुकीच्या माहितीसह कार्य करण्याच्या क्षमतेसह एकत्रित आणि तर्कसंगत निष्कर्षांचे ज्ञान आधार आणि साधनांच्या रूपात आर्थिक वस्तू आणि त्याच्या वातावरणाच्या मॉडेलचे प्रतिनिधित्व;

संचित तथ्यांमध्ये व्यवसायाचे नमुने स्वयंचलितपणे शोधण्याची आणि त्यांना ज्ञानाच्या तळामध्ये समाविष्ट करण्याची क्षमता.

माहिती इंटेलिजेंट सिस्टम विशेषतः प्रभावी असतात जेव्हा कमकुवत संरचित समस्यांवर लागू होतात ज्यामध्ये कठोर औपचारिकता नसते आणि ज्याच्या निराकरणासाठी ह्युरिस्टिक प्रक्रिया वापरल्या जातात, ज्यामुळे बहुतेक प्रकरणांमध्ये निर्णय घेणे शक्य होते.

11. व्यवस्थापन निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेचे प्रतिनिधीत्व, त्यांचे महत्त्व लक्षात घेऊन.

12. गट आणि सामूहिक निर्णयांचा अवलंब करताना नकारात्मक समन्वयाच्या उदयास प्रतिबंध. गट आणि सामूहिक निर्णय घेताना नकारात्मक समन्वयाचा उदय होण्याची मुख्य कारणे खालीलप्रमाणे आहेत:

महत्वाकांक्षा किंवा व्यावसायिकतेच्या अभावामुळे आणि व्यवस्थापन गट (संघ) किंवा संघ सदस्यांच्या वैयक्तिक सदस्यांच्या जबाबदारीमुळे निर्णय प्रक्रियेत स्पष्ट मंदी;

पर्यायी उपायांपैकी एकाशी गटातील वैयक्तिक सदस्यांचे रुपांतर;

चर्चेत असलेल्या मुद्द्यावर त्यांच्या स्वत: च्या मताच्या संघाचा एक भाग नसणे;

सामूहिक प्राधान्यांमुळे प्रारंभिक माहितीची पक्षपाती निवड;

"जगात आणि मृत्यू लाल आहे" या तत्त्वानुसार गटामध्ये साहस करण्याची प्रवृत्ती;

गटातील भूमिकांचे अतार्किक वितरण;

मतदानाचा विरोधाभास टाळण्यासाठी प्रक्रियेचा अभाव.

13. व्यवस्थापन निर्णयांच्या विकासाचे आयोजन करण्याच्या दिशानिर्देशांपैकी एक म्हणजे त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी आवश्यकता तयार करणे आणि त्यांची अंमलबजावणी करणे. औपचारिक निर्णय एक दस्तऐवज बनतो. तुम्हाला माहिती आहेच की, दस्तऐवजीकरणाच्या मुख्य प्रकारांमध्ये संघटनात्मक, प्रशासकीय, नियोजन, अहवाल, वाटाघाटी आणि सल्लागार क्रियाकलापांचे दस्तऐवज, माहिती आणि संदर्भ, माहिती आणि विश्लेषणात्मक, नोंदणी आणि नियंत्रण यांचा समावेश आहे. हे स्पष्ट आहे की नियोजित संस्थात्मक आणि प्रशासकीय दस्तऐवजीकरणाच्या स्वरूपात निर्णय औपचारिक केले जातात.

तर, व्यवस्थापन निर्णयांच्या विकासाची आणि अंमलबजावणीची संघटना ही एंटरप्राइझच्या विविध दुवे आणि विभागांचे कार्य सुव्यवस्थित करण्यासाठी एक क्रियाकलाप आहे, तसेच त्याचे वैयक्तिक कर्मचारी नियमांवर आधारित निर्णय तयार करणे, दत्तक घेणे आणि अंमलबजावणी करणे. संघटनात्मक फॉर्म आणि जबाबदाऱ्यांचे वितरण, संबंधित कार्ये आणि कार्यपद्धतीची जटिलता आणि श्रमिकपणा लक्षात घेऊन विकासक आणि समाधानाच्या कार्यान्वित करणार्‍यांची क्षमता आणि कार्यभार.

1.4 व्यवस्थापन निर्णयांच्या अंमलबजावणीचे नियंत्रण

नियंत्रण हे व्यवस्थापनाच्या मुख्य कार्यांपैकी एक आहे, जी संस्थेने निर्धारित केलेली उद्दिष्टे साध्य करणे, दत्तक व्यवस्थापन निर्णयांची अंमलबजावणी सुनिश्चित करण्याची प्रक्रिया आहे.

नियंत्रणाच्या मदतीने, संस्थेचे व्यवस्थापन त्याच्या निर्णयांची शुद्धता निर्धारित करते आणि त्यांच्या समायोजनाची आवश्यकता स्थापित करते.

नियंत्रण प्रक्रिया म्हणजे एकीकडे, मानके ठरवण्याची प्रक्रिया, प्रत्यक्षात मिळालेले परिणाम मोजणे आणि या मानकांपासून त्यांचे विचलन; दुसरीकडे, दत्तक व्यवस्थापन निर्णयांच्या अंमलबजावणीचा मागोवा घेण्याची प्रक्रिया आणि त्यांच्या अंमलबजावणीदरम्यान परिणामांचे मूल्यांकन करणे.

नियंत्रणाच्या आवश्यकतेचे मुख्य कारण म्हणजे अनिश्चितता, जी भविष्यातील अविभाज्य घटक आहे आणि कोणत्याही व्यवस्थापन निर्णयामध्ये अंतर्भूत आहे, ज्याची अंमलबजावणी भविष्यात अपेक्षित आहे.

व्यवस्थापकीय निर्णय घेताना परिस्थितीचा अंदाजित विकास आणि निर्णय घेण्याच्या परिस्थितीचा वास्तविक विकास यांच्यामध्ये, एक विशिष्ट अंतर नेहमीच अपरिहार्य असते, काही विचलन, कारण निर्णय परिस्थितीच्या एका किंवा दुसर्या दृष्टीकोनाच्या आधारावर घेतला जातो, परिस्थितीचे एक किंवा दुसरे मॉडेल, जे नेहमीच अपूर्ण असते.

मॉडेल किती यशस्वी आहे आणि व्यवस्थापकीय निर्णय किती प्रभावीपणे घेतला जातो हे निर्णय घेणाऱ्या व्यवस्थापकाच्या व्यावसायिकतेवर अवलंबून असते. म्हणून, नियंत्रणाचा वापर करताना, संस्थेने घेतलेल्या निर्णयांच्या अंमलबजावणीतील प्रगती आणि निर्णयक्षमतेच्या परिस्थितीच्या वास्तविक विकासासह पूर्वी घेतलेल्या निर्णयांचे पालन या दोन्हीचे मूल्यांकन आणि मोजमाप केले जाते.

याव्यतिरिक्त, आपण हे विसरू नये की घेतलेल्या निर्णयांचे निष्पादक लोक आहेत, मशीन नाहीत आणि घेतलेल्या निर्णयांच्या अंमलबजावणीदरम्यान विचलन शक्य आहे आणि या कारणास्तव, उदाहरणार्थ, विविध विभागांमधील कामाचा परस्परसंवाद. संस्थेमध्ये अकार्यक्षम असू शकते, कार्य योग्यरित्या समजू शकत नाही, शेवटी, कलाकार आजारी पडू शकतो, प्रतिस्पर्धी त्याला शिकार करू शकतो इ.

विश्वासार्ह नियंत्रण प्रणालीचा अभाव आणि प्रभावी अभिप्रायाचा परिणाम म्हणून, संस्थेला संकटाच्या परिस्थितीकडे नेऊ शकते, ज्यामुळे अनेक मोठ्या आणि लहान संस्थांचा नाश झाला आहे. जर पूर्वी घेतलेला निर्णय अपुरा प्रभावी किंवा चुकीचा ठरला, तर ही एक चांगली कार्य करणारी नियंत्रण प्रणाली आहे जी वेळेवर स्थापित करणे आणि संस्थेच्या कृतींमध्ये समायोजन करणे शक्य करते.

चांगली कार्य करणारी नियंत्रण प्रणाली वेळेवर समस्या शोधते. हे जोखीम घटक असलेल्या निर्णयांसाठी देखील खरे आहे, कारण ते आपल्याला त्या सकारात्मक पैलू आणि सामर्थ्य ओळखण्याची परवानगी देते जे संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीमध्ये ओळखले गेले आहेत.

प्रभावी नियंत्रण प्रणाली असेल तरच कोणतेही व्यवस्थापन कार्य प्रभावीपणे कार्य करू शकते. नियंत्रण कार्य सर्वसमावेशक आहे. हे केवळ विशेष नियुक्त नियंत्रकाचे अधिकार नाही. नियंत्रणाचे कार्य कोणत्याही नेत्याने केले पाहिजे.

नियंत्रण विभागले आहे प्राथमिक, वर्तमान आणि अंतिम.

प्राथमिककाम सुरू होण्यापूर्वी नियंत्रण केले जाते. या टप्प्यावर, काम योग्य दिशेने सुरू आहे याची खात्री करण्यासाठी नियम, कार्यपद्धती आणि आचारसंहिता यांचे परीक्षण केले जाते. या टप्प्यावर, एक नियम म्हणून, मानवी, भौतिक आणि आर्थिक संसाधने नियंत्रित केली जातात. संस्थेकडून येणाऱ्या आणि जाणार्‍या माहितीचे नियंत्रण हे स्वतंत्र व्यवस्थापन कार्य आहे ज्याकडे दुर्लक्ष करण्याचा अधिकार कोणत्याही व्यवस्थापकाला नाही.

चालूघेतलेल्या निर्णयांच्या अनुषंगाने संस्थेद्वारे कामाच्या दरम्यान नियंत्रण थेट केले जाते. नियमानुसार, हे तत्काळ पर्यवेक्षकाद्वारे केले जाते आणि केलेल्या कामाच्या वास्तविक परिणामांच्या मोजमापावर आधारित आहे. अभिप्राय हे नियंत्रणाचे मुख्य साधन आहे. हे आपल्याला कामाच्या दरम्यान उदयोन्मुख विचलन ओळखण्यास आणि सुधारात्मक निर्णय घेण्यास अनुमती देते.

अंतिमकाम पूर्ण झाल्यानंतर नियंत्रण वापरले जाते. अंतिम नियंत्रणादरम्यान कामाच्या प्रगतीवर थेट प्रभाव टाकण्याची संधी नसल्यास, त्यानंतरच्या कामाच्या दरम्यान नियंत्रणाचे परिणाम विचारात घेतले जाऊ शकतात. आणखी एक महत्वाचे कार्यप्रेरणा कार्याच्या अंमलबजावणीमध्ये अंतिम नियंत्रण ही त्याची परिभाषित भूमिका आहे. नियंत्रणाच्या परिणामांनुसार प्रेरणा दिली जाते.

नियंत्रण प्रक्रियेचे मुख्य घटक म्हणजे मानके आणि निकषांचा विकास, त्यांच्याशी वास्तविक परिणामांची तुलना आणि सुधारात्मक कृतींची अंमलबजावणी. मानके आहेत विशिष्ट उद्दिष्टे, ज्याच्या उपलब्धतेची डिग्री मोजली जाऊ शकते. या प्रत्येक उद्दिष्टासाठी, त्यांच्या अंमलबजावणीची कालमर्यादा आणि कामाच्या कामगिरीमध्ये त्यांच्या यशाची डिग्री मोजण्यासाठी निकष निश्चित केले पाहिजेत. केवळ स्पष्ट परिमाणवाचक निर्देशक कामाचे विशिष्ट परिणाम, नियोजित निर्णयांसह घेतलेल्या विशिष्ट परिणामांची तुलना करणे शक्य करतात.

अर्थात, प्रत्येक उद्दिष्ट परिमाणवाचकपणे व्यक्त करता येत नाही, परंतु सर्वेक्षणे आणि सर्वेक्षणे, तज्ञांचे मूल्यांकन, मौखिक संख्यात्मक स्केल या उपकरणांचा वापर करून, आपण एक टूलकिट मिळवू शकता जे प्रथम अंदाजे असले तरीही, परंतु एखाद्याच्या साध्यतेचे प्रमाण मोजण्यासाठी स्पष्ट परिमाणवाचक अभिव्यक्ती नसलेले ध्येय.

आम्ही हे देखील लक्षात घेतो की अप्रत्यक्ष परिमाणवाचक निकष अशा उद्दिष्टांच्या साध्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी वापरले जाऊ शकतात. म्हणून, उदाहरणार्थ, कामगिरी करणार्‍यांच्या कामातील समाधानाचे मूल्यांकन करण्यासाठी, वर्षभरात संस्था सोडलेल्या कर्मचार्‍यांची टक्केवारी या निकषावर काम करू शकते. आधी घेतलेल्या निर्णयाचा परिणाम आणि केलेल्या कामाचे मोजमाप करण्याची क्षमता नसल्यामुळे प्रत्यक्षात नियंत्रण व्यायाम करणे अशक्य होते.

ध्येय साध्य करण्याच्या डिग्रीची मापनक्षमता आपल्याला स्थापित मानकांची पूर्तता झाली आहे की नाही हे निर्धारित करण्याची परवानगी देते, म्हणजेच नियंत्रण प्रक्रियेचा दुसरा घटक अंमलात आणण्यासाठी. या टप्प्यावर, मानकांपासून मानक विचलन निश्चित करणे देखील महत्त्वाचे आहे, जे स्केल लक्षात घेऊन सेट केले जाते आणि म्हणूनच बहुतेकदा टक्केवारी किंवा युनिटच्या अपूर्णांकांमध्ये व्यक्त केले जाऊ शकते. या टप्प्यावर, पूर्वी घेतलेल्या निर्णयांचे समायोजन करण्याच्या सल्ल्यानुसार निर्णय घेतला जातो. या टप्प्यावर नियंत्रणाचे मुख्य कार्य म्हणजे खरोखर महत्वाचे विचलन ओळखणे, आणि संस्थेने ठरवलेल्या उद्दिष्टांच्या प्राप्तीवर कमी किंवा कमी परिणाम करणारे क्षुल्लक कारण नाही.

स्वाभाविकच, देखरेखीची किंमत नियंत्रण उपायांच्या अंमलबजावणीच्या परिणामी प्राप्त झालेल्या परिणामापेक्षा जास्त नसावी.

नियंत्रणाचा तिसरा घटक म्हणजे आवश्यक सुधारात्मक निर्णयांचा अवलंब करणे. केलेल्या कामाच्या परिणामांच्या तुलनेवर अवलंबून, मानकांसह पूर्वी घेतलेला निर्णय, विचलन क्षुल्लक असल्यास, काहीही केले जाऊ शकत नाही.

विचलन स्वीकार्य दरापेक्षा जास्त असल्यास, सुधारात्मक कृती आवश्यक आहेत. तथापि, असे होऊ शकते की व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या बदललेल्या परिस्थितीसाठी पूर्वी स्वीकारलेल्या मानकांचे आणि स्थापित मानदंडांचे पुनरावृत्ती करणे आवश्यक आहे.

नियंत्रण प्रणाली स्थापित करताना, अशा तत्त्वांचे पालन करण्याचा सल्ला दिला जातो: अर्थपूर्णता आणि कर्मचार्‍यांद्वारे मानकांची अस्पष्ट धारणा, कर्मचार्‍यांशी द्वि-मार्गी संप्रेषण, अत्यधिक नियंत्रणाचा अभाव, कठोर परंतु साध्य करण्यायोग्य मानके सेट करणे, स्थापित मानके आणि मानदंड साध्य करण्यासाठी मोबदला. .

नियंत्रण वेळेवर आणि लवचिक असले पाहिजे, संस्थेने सेट केलेली कार्ये सोडवण्यावर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे आणि त्यांच्याशी संबंधित असावे. कामाच्या अंमलबजावणीच्या प्रगतीवर आणि घेतलेल्या निर्णयांवर लक्ष ठेवण्यासाठी विशेष विकसित प्रणालीद्वारे नियंत्रणाची सातत्य सुनिश्चित केली जाते. मोठ्या प्रमाणात कामे आणि घेतलेल्या निर्णयांच्या अंमलबजावणीवर अधिक प्रभावी नियंत्रणासाठी, नेटवर्क आणि स्ट्रिप चार्ट, गॅंट चार्ट, मॅट्रिक्स शेड्यूल इत्यादी वापरणे उचित आहे.

शेवटी, मला हे लक्षात घ्यायचे आहे की आधुनिक व्यवस्थापन सर्किटमध्ये नियंत्रण प्रणालीचे प्रभावी कार्य आधुनिक संगणक तंत्रज्ञान आणि व्यवस्थापकीय निर्णय विकसित करण्याच्या आणि घेण्याच्या प्रक्रियेसाठी आधुनिक समर्थन आणि देखभाल प्रणाली वापरल्याशिवाय अशक्य आहे.

धडा 2

2.1 होम क्रेडिट आणि फायनान्स बँक LLC चे सामान्य वर्णन

नोव्हेंबर 2009 मध्ये, 5 व्या राष्ट्रीय बँकिंग पुरस्कार समारंभात रशियाच्या आर्थिक क्षेत्राच्या विकासासाठी होम क्रेडिटचे योगदान प्रदान करण्यात आले. "लोकसंख्येला कर्ज देण्याच्या क्षेत्रातील नेता" या नामांकनातील विजय जूरीद्वारे होम क्रेडिट बँकेला देण्यात आला, ज्यामध्ये रशियन बँकिंग उद्योगाचे प्रतिनिधी, राज्य ड्यूमा आणि फेडरेशन कौन्सिलच्या संबंधित समित्या समाविष्ट होत्या.

आंतरराष्ट्रीय वित्तीय अहवाल मानकांनुसार बँकेचे ऑडिट KPMG द्वारे केले जाते. रशियन आर्थिक अहवाल मानकांनुसार लेखापरीक्षण वित्तीय आणि लेखा सल्लागार LLC द्वारे केले जाते.

होम क्रेडिट बँक ही होम क्रेडिट ग्रुपची सदस्य आहे. होम क्रेडिट ग्रुपच्या कंपन्या कार्यरत आहेत आर्थिक बाजारमध्य आणि पूर्व युरोप, तसेच मध्य आशिया आणि सुदूर पूर्व. 2007 च्या शेवटी समूहाने जारी केलेल्या कर्जाची एकूण रक्कम 3.3 अब्ज युरो होती. चेक प्रजासत्ताक (1997 पासून), स्लोव्हाक प्रजासत्ताक (1999 पासून), रशियन फेडरेशन (2002 पासून) आणि कझाकस्तान प्रजासत्ताक (डिसेंबर 2005 पासून) च्या ग्राहक कर्ज देणार्‍या बाजारपेठांमध्ये होम क्रेडिट ग्रुप हा एक नेता आहे. 2006 मध्ये, होम क्रेडिट ग्रुपने युक्रेन, बेलारूस आणि डिसेंबर 2007 मध्ये - चीनी बाजारपेठेत देखील प्रवेश केला.

होम क्रेडिट ग्रुप हा PPF ग्रुप ऑफ कंपन्यांचा सदस्य आहे, ज्याची स्थापना 1991 मध्ये झाली आणि ती विमा आणि ग्राहक कर्ज देण्यामध्ये गुंतलेली आहे, तसेच सर्वसमावेशक मालमत्ता व्यवस्थापन सेवा प्रदान करते. त्याच्या 17 वर्षांच्या ऑपरेशनमध्ये, PPF ग्रुप ऑफ कंपन्यांचा एक अग्रगण्य आंतरराष्ट्रीय आर्थिक गुंतवणूकदार बनला आहे, 30 जून 2008 पर्यंत अंदाजे EUR 8.8 अब्ज मालमत्तेचे व्यवस्थापन करत आहे.

बँक असोसिएशन ऑफ रशियन बँक्स, असोसिएशन ऑफ रिजनल बँक्स, नॅशनल करन्सी असोसिएशन, नॅशनल स्टॉक असोसिएशन आणि मॉस्को इंटरनॅशनल करन्सी एक्सचेंजची सदस्य आहे.

आंतरराष्ट्रीय वित्तीय अहवाल मानकांनुसार बँकेचे ऑडिट KPMG द्वारे केले जाते. रशियन आर्थिक अहवाल मानकांनुसार लेखापरीक्षण वित्तीय आणि लेखा सल्लागार LLC द्वारे केले जाते.

ठेव विमा प्रणालीमध्ये सहभागी होणाऱ्या बँकांच्या रजिस्टरमध्ये 170 क्रमांकाच्या खाली ठेव विमा प्रणालीमध्ये बँकेचा समावेश केला जातो.

होम क्रेडिट हे होम क्रेडिट आणि फायनान्स बँक एलएलसीचे नोंदणीकृत सेवा चिन्ह आहे. बँक ऑफ रशियाचा परवाना क्रमांक 316 दिनांक 31 मार्च 2003.

सर्वोच्च शरीरबँक ही भागधारकांची सर्वसाधारण सभा आहे, जी वर्षातून किमान एकदा आयोजित करणे आवश्यक आहे. पॉवर ऑफ अॅटर्नीच्या आधारे बँकेच्या सर्व भागधारकांचे प्रतिनिधी यात सहभागी होतात. बँकेच्या किमान तीन चतुर्थांश भागधारक बैठकीत सहभागी झाल्यास सर्वसाधारण सभेला तिच्या विचारार्थ सादर केलेल्या समस्यांचे निराकरण करण्याचा अधिकार आहे.

बँकेच्या कामकाजाचे सामान्य व्यवस्थापन बँकेच्या कौन्सिलद्वारे केले जाते. बँकेच्या संचालक मंडळाच्या कामावर देखरेख आणि नियंत्रणाची जबाबदारीही त्यांच्यावर सोपवण्यात आली आहे. कौन्सिलची रचना, त्याचे सदस्य निवडण्यासाठीची प्रक्रिया आणि अटी बँकेच्या क्रियाकलापांचे सामान्य दिशानिर्देश ठरवतात, मसुदा क्रेडिट आणि बँकेच्या इतर योजनांचा विचार करते, बँकेचे उत्पन्न आणि खर्च आणि नफा या योजना मंजूर करते, उघडण्याच्या मुद्द्यांचा विचार करते. आणि बँकेच्या शाखा बंद करणे आणि बँकेच्या क्रियाकलापांशी संबंधित इतर समस्या, त्याचे ग्राहक संबंध आणि विकासाच्या शक्यता.

थेट व्यापारी बँकेचे कामकाज मंडळाद्वारे व्यवस्थापित केले जाते. ते जबाबदार आहे सर्वसाधारण सभाभागधारक आणि बँकेचे बोर्ड. मंडळामध्ये मंडळाचे अध्यक्ष (अध्यक्ष), त्यांचे डेप्युटी (उपाध्यक्ष) आणि इतर सदस्य असतात.

बँक बोर्डाच्या बैठका नियमितपणे होतात. बहुमताच्या जोरावर निर्णय घेतले जातात. मतांच्या समानतेच्या बाबतीत, अध्यक्षांचे मत निर्णायक असते. बँकेच्या संचालक मंडळाच्या अध्यक्षांच्या आदेशाने मंडळाचे निर्णय लागू केले जातात. बँकेच्या बोर्ड अंतर्गत, एक क्रेडिट समिती आणि एक ऑडिट कमिशन सहसा तयार केले जाते.

क्रेडिट समितीच्या कार्यांमध्ये हे समाविष्ट आहे: बँकेच्या पत धोरणाचा विकास, उभारलेल्या निधीची रचना आणि त्यांची नियुक्ती; सर्वात मोठ्या कर्जाच्या तरतुदीवर निष्कर्षांचा विकास (स्थापित मर्यादा ओलांडणे); गुंतवणुकीशी संबंधित मुद्द्यांचा विचार, ट्रस्ट ऑपरेशन्स आयोजित करणे.

ऑडिट कमिशन सहभागींच्या सर्वसाधारण सभेद्वारे निवडले जाते आणि बँकेच्या कौन्सिलला जबाबदार असते. भाग ऑडिट कमिशनव्यापारी बँकेच्या कौन्सिल आणि बोर्डाचे सदस्य निवडले जाऊ शकत नाहीत. बँकेचे बोर्ड ऑडिट कमिशनला ऑडिटसाठी आवश्यक असलेली सर्व सामग्री पुरवते. आयोग तपासणीचे निकाल बँकेच्या बोर्डाकडे पाठवते.

व्यावसायिक बँकांच्या कामात पारदर्शकता आणि त्यांच्या आर्थिक स्थितीची माहिती उपलब्ध व्हावी यासाठी, भागधारकांच्या सर्वसाधारण सभेने मंजूर केलेली त्यांची वार्षिक ताळेबंद तसेच नफा-तोटा विवरणपत्रे छापून (पुष्टी केल्यानंतर) प्रकाशित करावीत. ऑडिट संस्थेद्वारे त्यांच्यामध्ये सादर केलेल्या माहितीच्या विश्वासार्हतेबद्दल).

एंटरप्राइजेस आणि संस्थांसाठी तत्पर क्रेडिट आणि सेटलमेंट सेवांच्या उद्देशाने - बँक क्लायंट जे भौगोलिकदृष्ट्या व्यावसायिक बँकेच्या स्थानापासून दूर आहेत, ते शाखा आणि प्रतिनिधी कार्यालये आयोजित करू शकतात. या प्रकरणात, व्यावसायिक बँकेची शाखा किंवा प्रतिनिधी कार्यालय उघडण्याच्या मुद्द्यावर शाखा किंवा प्रतिनिधी कार्यालय उघडण्याच्या ठिकाणी रशियन फेडरेशनच्या सेंट्रल बँकेच्या मुख्य संचालनालयाशी सहमत असणे आवश्यक आहे.

बँकेच्या शाखांना तिच्या स्थानाच्या बाहेर स्थित स्वतंत्र संरचनात्मक उपविभाग मानले जाते आणि त्यांची सर्व किंवा काही कार्ये पार पाडतात. शाखा ही कायदेशीर संस्था नाही आणि रशियन फेडरेशनच्या सेंट्रल बँकेच्या परवान्याद्वारे निर्धारित केलेल्या मर्यादेत मूळ बँकेने तिला सोपवलेले ऑपरेशन करते. ते तयार केलेल्या व्यावसायिक बँकेच्या वतीने करार पूर्ण करते आणि इतर व्यावसायिक क्रियाकलाप आयोजित करते.

प्रतिनिधित्व आहे स्वतंत्र उपविभागव्यावसायिक बँक, तिच्या स्थानाच्या बाहेर स्थित, अधिकार नाही कायदेशीर अस्तित्वआणि स्वतंत्र संतुलनाशिवाय. हे बँकेचे प्रतिनिधी कार्य, व्यवहार आणि इतर कायदेशीर कृती सुनिश्चित करण्यासाठी तयार केले आहे. प्रतिनिधी कार्यालय क्लायंटना सेटलमेंट आणि क्रेडिट सेवा प्रदान करत नाही आणि त्यांच्याकडे पत्रव्यवहार खाते नाही. व्यवसायाचा खर्च करण्यासाठी त्याच्यासाठी चालू खाते उघडले जाते.

2.2 विकासाचा अनुभव आणि बँकेतील व्यवस्थापन निर्णयांचा अवलंब

आधुनिक व्यक्ती, सर्वसाधारणपणे, आणि क्रेडिट संस्थेच्या प्रमुखाला, विशेषत:, दररोज असे निर्णय घ्यावे लागतात ज्याचा, त्यांच्या सभोवतालच्या लोकांच्या जीवनावर एक किंवा दुसर्या प्रमाणात प्रभाव पडतो (कर्जाची तरतूद. ग्राहकाला बँक, कर निरीक्षकाद्वारे कर देयकांची गणना, नियोजन आर्थिक क्रियाकलापकंपन्या इ.)

आज, बहुतेक निर्णय (सुमारे 90%) विशिष्ट परिस्थितीनुसार घेतले जातात, ज्यासाठी बँकेने स्वीकारलेले मानक मॉडेल आवश्यक समायोजनांसह लागू केले जाते. असे असले तरी, बर्‍याचदा असे अॅटिपिकल सोल्यूशन्स असतात जे एकवेळ असू शकतात, परंतु त्यांच्या नवीनता आणि व्यक्तिमत्त्वामुळे त्यांना विशेष दृष्टीकोन आवश्यक असतो. निर्णय घेण्याचे प्रकार खालीलप्रमाणे तयार केले जाऊ शकतात:

· मानक. ते वारंवार सिद्ध केलेल्या यंत्रणेनुसार स्वीकारले जातात आणि समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी मूलभूतपणे नवीन दृष्टिकोनांची आवश्यकता नसते.

· निवडक. बँकेच्या व्यवस्थापनाने ठरवलेल्या चौकटीत कारवाईचे स्वातंत्र्य दिसून येते.

· अनुकूल. निर्णय घेताना ए नवीन दृष्टीकोनपूर्वी तयार केलेल्या आणि चाचणी केलेल्या पद्धतींवर आधारित.

· नाविन्यपूर्ण. घेतलेल्या निर्णयांमध्ये आधी कोणतेही अनुरूप नव्हते आणि त्यांना मानक नसलेल्या दृष्टिकोनाची आवश्यकता होती.

दुर्दैवाने, बँकेतील व्यवस्थापन सेवा व्यावहारिकदृष्ट्या विकसित केलेली नाही, व्यवस्थापन निर्णय, नियमानुसार, एंटरप्राइझच्या प्रमुखांद्वारे त्यांच्या आधारावर घेतले जातात. स्व - अनुभव, जे पूर्णपणे व्यक्तिनिष्ठ आहे. अभिप्राय - निर्णयांच्या अंमलबजावणीवर व्यावहारिकदृष्ट्या कोणतेही नियंत्रण नाही. परंतु, विचित्रपणे, बहुतेकदा योग्य व्यवस्थापकीय निर्णयाचा अवलंब कार्यामध्ये वर्णन केलेल्या सर्व प्रक्रियेच्या अधीन असतो आणि निर्णय घेणार्‍यांच्या ज्ञानाची पर्वा न करता, ते तीनही टप्प्यांतून जाते, परंतु अधिक क्लिष्ट मार्गाने. . येथे एक वास्तविक परिस्थिती आहे जी स्पष्टपणे निर्णय घेण्याच्या तंत्रज्ञानाचे प्रदर्शन करते.

ई-मेलद्वारे ग्राहकांची देयके पाठविण्याची बँकेची प्रक्रिया अत्यंत गोंधळात टाकणारी आहे. खरं तर, सेंट्रल बँकेशी इलेक्ट्रॉनिक संप्रेषण नुकतेच सुरू झाले आहे. सेंट्रल बँक ऑफ रशियाच्या बाजूने कोणत्याही पद्धतशीर शिफारसी देखील नव्हत्या. बँकेने या प्रयोगात सहभाग घेतला. त्याच वेळी, इलेक्ट्रॉनिक पेमेंट तंत्रज्ञानाच्या वापराने बँक ग्राहकांसाठी पेमेंटच्या गतीच्या दृष्टीने गंभीर फायदे दिले. बँकेची इतर व्यावसायिक बँकांमध्ये अनेक पत्रव्यवहार खाती असल्याने परिस्थिती गुंतागुंतीची होती. ग्राहकांचा निधी पाठवण्याचा निर्णय आणि संबंधित खात्यांच्या स्थितीवर नियंत्रण ठेवण्याचा निर्णय बँक व्यवस्थापकाकडे सोपवण्यात आला होता, जो इतर समस्यांमध्ये व्यस्त होता.

एक समस्या आहे, त्याचे व्यवस्थापनाचे गैरसमज आणि पूर्ण अनुपस्थिती तयार पर्यायउपाय. तांत्रिक प्रक्रियेत चार लिंक्स सहभागी झाल्या: क्लायंट पेमेंट स्वीकारणारे टेलर-कॅशियर, कॅशियर मॅनेजर, सीनियर टेलर-कॅशियर आणि मॅनेजर. निर्णय घेण्याची साखळी खूप गोंधळात टाकणारी होती आणि ती औपचारिकतेला उधार देत नव्हती.

अनेकदा घडते त्याप्रमाणे, जेव्हा दुसरी आणीबाणीची परिस्थिती उद्भवली तेव्हा नेत्याद्वारे समस्या ओळखणे भावनिक पातळीवर होते. बँकेकडे व्यवस्थापक नव्हता - मग ते स्वीकारले गेले नाही, स्वतः व्यवस्थापकास समस्या सोडवणे खूप अवघड होते, म्हणून ऑटोमेशन विभागाद्वारे समस्या "ओलांडली" गेली.

ऑटोमेशन विभाग, त्याच्या सद्गुणानुसार व्यावसायिक गुणव्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याचा पहिला टप्पा पूर्ण केला: या समस्येशी संबंधित सर्व माहिती गोळा केली गेली, त्यातून बाहेर पडण्याच्या मार्गांचे विश्लेषण केले गेले, प्रयोगात सहभागी असलेल्या इतर बँकांनी वापरलेल्या पद्धतींचा अभ्यास केला. परिणामी, समस्येचे निराकरण करण्याचे अनेक पर्याय व्यवस्थापकाच्या डेस्कवर आहेत. प्रमुखाच्या श्रेयासाठी, त्यांनी एकच निर्णय घेतला नाही, परंतु या समस्येशी संबंधित विभागातील सर्व तज्ञांना एकत्र केले.

संयुक्त बैठकीत (जवळजवळ एक पद्धत समवयस्क पुनरावलोकन) सर्वांना स्वीकारार्ह असा उपाय विकसित करण्यात आला.

ऑटोमेशन विभागाने आवश्यक सॉफ्टवेअर विकसित केले असून स्वीकारलेल्या उपायाची चाचणी सुरू झाली आहे. एका महिन्यानंतर, व्यवस्थापन स्तरावर, ते या समस्येकडे परत आले, संचित अनुभव लक्षात घेऊन समाधान समायोजित केले गेले. परिणामी, दस्तऐवज विकसित केले गेले आहेत जे पूर्णपणे वर्णन करतात तांत्रिक प्रक्रिया: "क्लायंट पेमेंट्सवर प्रक्रिया करण्यासाठीचे नियम" आणि प्रक्रियेच्या प्रत्येक लिंकसाठी सूचना.

आता ही यंत्रणा अपयशाशिवाय कार्यरत आहे, व्यवस्थापनाकडून लक्ष न घेता. निर्णय घेतल्यानंतरच तंत्रज्ञानाचा अवलंब करण्याबाबत विचार करणे शक्य होते. व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याचे तिन्ही टप्पे स्पष्टपणे शोधले जातात आणि जर एखाद्या पात्र व्यवस्थापकाने बँकेत काम केले तर, उपाय विकसित करताना अनेक समस्या टाळता येतील, अंतर्ज्ञानी मार्ग खूपच लहान असेल.

जेव्हा इच्छित परिणाम प्राप्त होतात तेव्हाच निर्णय तयार मानला जातो यावर जोर दिला पाहिजे. नेत्याने स्वतः निर्णय घेण्याच्या सर्व टप्प्यांमध्ये भाग घेतला पाहिजे, परंतु सर्व प्रथम, प्रस्तावित पर्यायांमधून सर्वात योग्य उपाय निवडणे आणि अंतिम निर्णय घेणे ही त्याची भूमिका आहे. नेता सामान्यतः एकटा निर्णय घेतो, परंतु अधिकाधिक सराव म्हणजे गटाद्वारे निर्णय घेणे. म्हणून, नेत्याने गटासह काम करण्यासाठी चांगली तयारी केली पाहिजे.

अटींमध्ये निर्णय घेण्याची प्रक्रिया तर्कशुद्ध वापरवेळ सुधारली पाहिजे. या सुधारणेचे सर्वात महत्वाचे मुद्दे खालील मानले जाऊ शकतात:

4. निर्णय हस्तांतरित केले जाऊ शकत नाहीत;

निर्णय प्रभावी असले पाहिजेत. याचा अर्थ व्यवस्थापक आणि त्यांच्याशी थेट संबंधित इतर व्यक्तींचा निर्णय प्रक्रियेत अधिक सहभाग.

निर्णय घेण्यापूर्वी, लोक मानसिकदृष्ट्या विविध पर्यायांमधून खेळतात, इष्टतम पर्याय शोधण्याचा हा सर्वोत्तम मार्ग आहे. म्हणून, मला असे वाटते की येथे काही व्यावहारिक सल्ला देणे उपयुक्त ठरेल:

1) गडबड करू नका. प्रत्येक निर्णयाचा विचार करणे आवश्यक आहे आणि यास वेळ लागतो.

निर्णयासाठी लागणारा वेळ स्वत:साठी निश्चित करा आणि मनात आलेल्या पर्यायाचे विश्लेषण करा. त्याचे फायदे आणि तोटे लक्षात घ्या. हा क्रम आपल्यामध्ये निर्णय घेण्याची क्षमता विकसित करतो.

2) वर्तन धोरण निवडा. मूलभूत समस्या सोडवताना हे फार महत्वाचे आहे. मूलभूत निर्णयांनी वर्तनाची रणनीती विकृत करू नये आणि जीवनाच्या वृत्तींचा विरोध करू नये. अन्यथा, तुम्ही तुमच्या मतांचा पुनर्विचार करण्याचा विचार करावा.

3) सध्याच्या परिस्थितीचे गंभीर विश्लेषण करा. या प्रकरणात, प्रस्तावित निर्णयाची वैधता उघड होईल. निर्णय घेण्याकरिता, ही पायरी मूलभूत बनते.

4) निर्णय घेताना, अक्कल महत्वाची असते, हे विशेषतः महत्वाचे असते जेव्हा निर्णयाचे अनेक पर्याय असतात. तर्कावर विसंबून राहा, हे तुम्हाला सर्वोत्तम निर्णय घेण्यास मदत करेल.

5) सर्जनशील व्हा. सर्जनशील असण्याने तुम्हाला अपारंपरिक निर्णय घेण्यास मदत होईल. पुढाकार आणि सर्जनशीलता दर्शविल्याने तुम्हाला हवे असलेले परिणाम मिळण्यास मदत होईल.

समस्या परिस्थितीत अभिमुखता सुलभ करण्यासाठी, आपण प्रथम काही प्रश्नांची उत्तरे देणे आवश्यक आहे.

1. समस्येला जटिल, बहु-चरण किंवा साधे समाधान आवश्यक आहे का?

2. ही मुळीच समस्या आहे, किंवा एक स्पष्ट पर्याय आहे?

3. सोल्युशनमधील चरणांचा क्रम स्पष्ट आहे का?

तुम्ही घेतलेले निर्णय कंपनीच्या धोरणाशी सुसंगत असले पाहिजेत. तुम्ही धोरण बदलू शकता, परंतु अतिशय काळजीपूर्वक, व्यत्यय आणि तीव्र बदलांशिवाय. कंपनीच्या रणनीतीने तुम्हाला विकासाच्या शक्यता पाहण्याची परवानगी दिली पाहिजे.

संभाव्य समस्या अंदाज करण्यायोग्य असाव्यात आणि कंपनीच्या व्यवस्थापनाला गोंधळात टाकू नये. पारंपारिक पद्धतीने अनपेक्षित आणि अपरिचित समस्यांसह परिस्थिती सोडवण्याचा प्रयत्न करा. असा मार्ग कंपनीच्या भविष्याचे नियोजन सुधारण्यासाठी पूर्व-आवश्यकता निर्माण करतो.

4. ही एक वास्तविक किंवा काल्पनिक समस्या आहे का?

5. ही समस्या आर्थिक आणि भौतिक खर्चाशी संबंधित आहे की लोकांशी?

पैसा आणि कर्मचारी कोणत्याही कंपनीची व्यवहार्यता ठरवतात. म्हणून, शीर्ष व्यवस्थापकाने आवश्यकपणे वित्त आणि कर्मचारी यांचे पर्यवेक्षण आणि नियंत्रण करणे आवश्यक आहे.

6. निर्णय न झाल्यास काय होईल?

संघर्षाची परिस्थिती सहसा त्वरित निर्णय घेण्यास प्रवृत्त करते. इथे भावनांवर अवलंबून राहू नये. भावना एक वाईट सल्लागार आहेत. आणि असे अनेकदा घडते; आपण निर्णयाची प्रतीक्षा केल्यास, समस्या स्वतःच अदृश्य होईल. अशा परिस्थितीत, कोणताही उपाय न घेणे हा सर्वोत्तम उपाय आहे.

त्यामुळे नेता कितीही चांगला वाटला तरी त्याला निर्णय कसे घ्यायचे हे माहीत नसेल, तर तो फार काळ नेत्याच्या पदावर राहू शकत नाही. निर्णय घेण्याची कला शिकता येते आणि सतत सुधारता येते. एक निर्णय घेतला जातो ही वस्तुस्थिती प्रभावी निर्णय प्रक्रियेचा अविभाज्य भाग आहे. कोणत्याही दर्जाच्या प्रत्येक नेत्याने या व्यापक प्रक्रियेत त्याचा वाटा स्पष्टपणे दर्शविला पाहिजे.

निष्कर्ष

व्यवस्थापन निर्णयव्यवस्थापनाच्या विशिष्ट व्यवस्थापकीय क्रियाकलापाचा परिणाम आहे. निर्णय घेणे हा व्यवस्थापनाचा पाया आहे. विकास आणि निर्णय घेणे ही कोणत्याही स्तरावरील व्यवस्थापकांच्या क्रियाकलापांमध्ये एक सर्जनशील प्रक्रिया आहे, यासह:

• विकास आणि ध्येय सेटिंग;
• प्राप्त माहितीच्या आधारे समस्येचा अभ्यास करणे;
• कार्यक्षमतेसाठी निकषांची निवड आणि औचित्य (प्रभावीता) आणि निर्णयाचे संभाव्य परिणाम;
• समस्या सोडवण्यासाठी विविध पर्यायांच्या तज्ञांशी चर्चा (कार्य); इष्टतम समाधानाची निवड आणि निर्मिती; निर्णय घेणे;
• त्याच्या निष्पादकांसाठी निर्णयाचे तपशील.

मॅनेजमेंट टेक्नॉलॉजी व्यवस्थापनाच्या निर्णयाला तीन टप्पे असलेली प्रक्रिया मानते: निर्णय तयारी: निर्णय घेणे; उपाय अंमलबजावणी.

वर तयारीचे टप्पे व्यवस्थापन निर्णय चालते आर्थिक विश्लेषणसूक्ष्म आणि मॅक्रो स्तरावरील परिस्थिती, माहितीचा शोध, संकलन आणि प्रक्रिया, तसेच ज्या समस्यांचे निराकरण करणे आवश्यक आहे त्यांची ओळख आणि निर्मिती.

वर निर्णय घेण्याचा टप्पा बहुविविध गणनेवर आधारित पर्यायी उपाय आणि कृती अभ्यासक्रम विकसित करणे आणि त्यांचे मूल्यांकन करणे; इष्टतम उपाय निवडण्यासाठी निकष निवडले जातात; निवडणे आणि सर्वोत्तम निर्णय घेणे.

वर निर्णय अंमलबजावणीचे टप्पे निर्णय निर्दिष्ट करण्यासाठी आणि तो एक्झिक्युटरपर्यंत आणण्यासाठी, त्याच्या अंमलबजावणीच्या प्रगतीवर लक्ष ठेवण्यासाठी, आवश्यक समायोजन करण्यासाठी आणि निर्णयाच्या अंमलबजावणीतून मिळालेल्या निकालाचे मूल्यांकन करण्यासाठी उपाययोजना केल्या जातात. प्रत्येक व्यवस्थापन निर्णयाचे स्वतःचे विशिष्ट परिणाम असतात, म्हणून व्यवस्थापन क्रियाकलापांचे लक्ष्य असे प्रकार, पद्धती, साधने आणि साधने शोधणे हे आहे जे विशिष्ट परिस्थिती आणि परिस्थितीत इष्टतम परिणाम प्राप्त करण्यास मदत करू शकतात.

प्रत्येक प्रक्रिया (व्यवस्थापन निर्णयांच्या विकास आणि अंमलबजावणीसह) आयोजित करणे आवश्यक आहे.

"व्यवस्थापन निर्णयाच्या विकासाचे आयोजन" या संकल्पनेमध्ये एंटरप्राइझच्या विविध युनिट्स आणि विभागांचे संयुक्त कार्य सुधारण्यासाठी उपायांचा समावेश आहे, तसेच प्रस्थापित नियम, सूचना, मानकांवर आधारित उपाय तयार करण्याच्या प्रक्रियेत त्याचे वैयक्तिक कर्मचारी आहेत. आणि इतर पॉलिसी दस्तऐवज.

या कारणांमुळे, निर्णयांच्या विकास आणि अंमलबजावणीच्या संघटनेवर केवळ सामान्य शिफारसी दिल्या जाऊ शकतात.

1. घेतलेल्या निर्णयांची परिणामकारकता ही समस्या आणि निर्णय घेण्याच्या विश्लेषणामध्ये वापरल्या जाणार्‍या माहितीच्या आधारावर सर्वाधिक प्रभावित होते.

2. विचाराधीन समस्येचा एक तितकाच महत्त्वाचा घटक म्हणजे निष्पादकांना निर्णय आणणे. समस्येच्या या भागाचे निराकरण करण्यासाठी मुख्य शिफारसी खालीलप्रमाणे तयार केल्या जाऊ शकतात:

अ) निर्णयाच्या आशयाचे विकृतीकरण प्रतिबंधकांना कळवले जाते तेव्हा (या निर्णयाच्या अंमलबजावणीच्या व्यवस्थापनाच्या विविध स्तरांवर);

b) निर्णयाची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी सर्व कलाकारांच्या समन्वित क्रियांची खात्री करा.

3. कलाकारांना निर्णय आणल्यानंतर, त्याच्या अंमलबजावणीचे यश मोठ्या प्रमाणावर अवलंबून असते योग्य निवडकलाकार

4. साठी प्रभावी अंमलबजावणीसर्व कलाकारांनी काही अनुकूल परिस्थिती निर्माण करणे आवश्यक आहे.

5. व्यवस्थापकीय निर्णयाच्या अंमलबजावणीमध्ये इच्छित परिणाम साध्य करण्यासाठी, नियंत्रण आणि अभिप्राय महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावतात, यासह स्थापित प्रक्रियानिर्णयात बदल करणे आणि सारांश करणे.

होम क्रेडिट अँड फायनान्स बँक एलएलसी, रशियन रिटेल बँकिंग बाजारातील प्रमुखांपैकी एक, 2002 पासून रशियन बाजारपेठेत कार्यरत आहे.

2009 (IFRS) च्या निकालांनुसार, बँकेची मालमत्ता 96,476 अब्ज रूबल, भांडवल - 26,832 अब्ज रूबल, कर्ज पोर्टफोलिओ - 67,416 अब्ज रूबल आहे. 2009 मध्ये निव्वळ नफा 5,179 अब्ज रूबल इतका होता.

31 डिसेंबर 2009 पर्यंत, कमोडिटी लेंडिंग मार्केटमध्ये होम क्रेडिटचा हिस्सा 28% होता आणि क्रेडिट कार्ड मार्केटमध्ये त्याचा वाटा 8.5% होता. बँकेच्या प्रादेशिक नेटवर्कमध्ये रशियामधील 82 प्रतिनिधी कार्यालये, 181 कार्यालये आणि 6 शाखा आहेत. बँकेची उत्पादने 32,000 पॉइंट्स ऑफ सेलमध्ये सादर केली जातात. बँकेचे ग्राहक 17 दशलक्षाहून अधिक लोक आहेत.

बँकेने ठेव बाजारात यशस्वीपणे प्रवेश केला व्यक्ती. 2009 मध्ये, बँकेचा ठेव बेस 9 पट वाढला - 810 दशलक्ष रूबल पासून. 2008 च्या शेवटी ते 7 अब्ज रूबल. ठेव विमा प्रणालीमध्ये सहभागी होणाऱ्या बँकांच्या रजिस्टरमध्ये 170 क्रमांकाच्या खाली ठेव विमा प्रणालीमध्ये बँकेचा समावेश केला जातो.

बँक चालू खाती, डेबिट कार्डसह सक्रियपणे कार्य करते, सक्रियपणे स्वतःचे एटीएम नेटवर्क विकसित करते, ज्यामध्ये सध्या 250 एटीएम आहेत.

रशियामधील बँकेच्या कार्याचा आधार जबाबदार कर्ज देणे आणि व्यवसाय पारदर्शकता हे तत्त्व आहे. प्रगत कर्ज तंत्रज्ञानाबद्दल धन्यवाद, बँक आपल्या ग्राहकांना साधे आणि द्रुत उपाय, वस्तुनिष्ठ परिस्थिती आणि परस्पर फायदेशीर भागीदारीसाठी प्रयत्न करते. बँकेने जबाबदार कर्ज देण्याची संहिता स्वीकारली.

दुर्दैवाने, बँकेतील व्यवस्थापन सेवा व्यावहारिकदृष्ट्या विकसित केलेली नाही, व्यवस्थापन निर्णय, नियमानुसार, एंटरप्राइझच्या प्रमुखांद्वारे त्यांच्या वैयक्तिक अनुभवावर आधारित, म्हणजे पूर्णपणे व्यक्तिनिष्ठ घेतले जातात. अभिप्राय - निर्णयांच्या अंमलबजावणीवर व्यावहारिकदृष्ट्या कोणतेही नियंत्रण नाही. परंतु, विचित्रपणे, बहुतेकदा योग्य व्यवस्थापकीय निर्णयाचा अवलंब कार्यामध्ये वर्णन केलेल्या सर्व प्रक्रियेच्या अधीन असतो आणि निर्णय घेणार्‍यांच्या ज्ञानाची पर्वा न करता, ते तीनही टप्प्यांतून जाते, परंतु अधिक क्लिष्ट मार्गाने. .

त्यामुळे वेळ व्यवस्थापनाच्या दृष्टीने निर्णय घेण्याची प्रक्रिया सुधारली पाहिजे. या सुधारणेचे सर्वात महत्वाचे मुद्दे खालील मानले जाऊ शकतात:

1. अनेक निर्णय घेतले पाहिजेत ज्यांच्या अंमलबजावणीसाठी समान दृष्टीकोन असेल;

2. अंतिम निर्णय घेण्याच्या टप्प्यावर, घेतलेला निर्णय बिनविरोध असणे आवश्यक आहे;

3. एकमेकांवर निर्णय लादण्याची परवानगी देणे अशक्य आहे, म्हणजे. एकाच मुद्द्यावर अनेक निर्णय घेऊ नका;

4. निर्णय हस्तांतरित केले जाऊ शकत नाहीत;

5. एका व्यक्तीकडून दुसर्‍या व्यक्तीकडे निर्णयाच्या अंमलबजावणीची नेहमीची नियुक्ती रद्द केली जावी;

6. निर्णय संघटना आणि सहकार्याच्या पातळीशी संबंधित असावा;

7. वारंवार घेतलेल्या निर्णयांवर आधारित, त्यांच्या दत्तकतेसाठी नियम तयार केले जातात. हे जोडले पाहिजे की ते व्यवहारात योग्यरित्या समजले आहेत आणि त्यांच्या अंमलबजावणीच्या वेळेशी संबंधित आहेत, जे बदल झाले आहेत ते लक्षात घेऊन;

8. निर्णय घेण्याची प्रक्रिया सहभाग आणि कार्यक्षमतेच्या दिशेने विकसित केली पाहिजे. त्याच वेळी, आपण हे विसरता कामा नये की निर्णय प्रक्रियेत भाग घेणे म्हणजे केवळ त्याच्या अंतिम मंजुरीच्या वेळी उपस्थित असणे असा नाही. सर्वात लक्षणीय म्हणजे प्राथमिक कार्यक्रमांमध्ये सहभाग;

त्यामुळे निर्णय प्रभावी असले पाहिजेत. याचा अर्थ व्यवस्थापक आणि त्यांच्याशी थेट संबंधित इतर व्यक्तींचा निर्णय प्रक्रियेत अधिक सहभाग.

वापरलेल्या साहित्याची यादी

1. रशियाचे संघराज्य. फेडरल कायदा 02.12.1990 N 395-1 च्या बँका आणि बँकिंग क्रियाकलापांवर

2. बाल्डिन के.व्ही. व्होरोब्योव एस.एन. उत्किन व्ही.बी. व्यवस्थापन निर्णय. पाठ्यपुस्तक - एम.: डॅशकोव्ह आणि कंपनी, 2008. - 496 पी.

3. बाश्काटोवा यू. आय. व्यवस्थापन निर्णय / मॉस्को इंटरनॅशनल इन्स्टिट्यूट ऑफ इकॉनॉमेट्रिक्स, इन्फॉर्मेटिक्स, फायनान्स आणि लॉ. एम., 2003 - 89 पी.

4. वेस्निन व्ही.आर. व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक. - 3री आवृत्ती, सुधारित. आणि अतिरिक्त - एम.: टीके वेल्बी, प्रॉस्पेक्ट पब्लिशिंग हाऊस, 2006. - 504 पी.

5. विस्सेमा एच. कंपनीच्या विभागांमध्ये व्यवस्थापन (विकेंद्रित कंपनीमध्ये उद्योजकता आणि समन्वय): प्रति. इंग्रजीतून. – M.: INFRA-M, 1996. – 239 p.

6. विखान्स्की ओ.एस., नौमोव्ह ए.आय. व्यवस्थापन: व्यक्ती, धोरण, संस्था, प्रक्रिया: पाठ्यपुस्तक. - एम., 1996. - 416 पी.

7. वेनेडेलिन, ए.जी. व्यवस्थापकीय निर्णयाची तयारी आणि अवलंब: पद्धतशीर पैलू / ए.जी. वेंडेलिन. - एम.: अर्थशास्त्र, 1977. - 150 पी.

8. Gvishiani D.M. संस्था आणि व्यवस्थापन. - एड. 3रा, सुधारित. - एम.: एमएसटीयू आयएमचे प्रकाशन गृह. एन.ई. बाउमन, 1998. - 332 पी.

9. गेर्चिकोवा आय.एन. व्यवस्थापन. पाठ्यपुस्तक. 3री आवृत्ती, सुधारित. आणि अतिरिक्त -एम.: इन्फ्रा-एम, 1999. - 489 पी.

10. ग्लुखोव्ह व्ही.व्ही. व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे. अभ्यास मार्गदर्शक. - सेंट पीटर्सबर्ग: विशेष साहित्य, 1995. - p.260.

11. ग्लुश्चेन्को व्ही.व्ही. व्यवस्थापन समाधानाचा विकास. - एम.: रूपांतरण आणि प्रगती, 1997. - पृष्ठ 456 पी.

12. गोलुबकोव्ह ई.पी. काय निर्णय घ्यायचा? (व्यवसाय कार्यकारी कार्यशाळा). - एम.: अर्थशास्त्र, 1990. - 189 पी.

13. जॉन डिक्सन सिस्टम डिझाइन: शोध, विश्लेषण आणि निर्णय घेणे. - एम.: "मीर", 1969, -440 चे दशक.

14. आर्थिक निर्णय घेण्यासाठी सिम्युलेशन सिस्टम. / एड. के.ए. बॅग्रीनोव्स्की, व्ही.एस. प्रोकोपोवा. - एम.: नौका, 1989.

15. कोखनो पी.ए. व्यवस्थापन. - एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 1993, - p.210.

16. कुरोचकिन ए.एस. एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाची संस्था: पाठ्यपुस्तक. – K.: MAUP, 1996. – 346 p.

17. कुरोचकिन ए.एस. एंटरप्राइझ व्यवस्थापन: Proc. भत्ता-के.: एमएयूपी, 1998. -209 पी.

18. लिव्हशिट्स ए.एस. व्यवस्थापन निर्णय: पाठ्यपुस्तक - एम.: नोरस, 2009. - 248 पी.

19. लुगाचेव्ह एम.आय. सामाजिक-आर्थिक अंदाज पद्धती. - एम.: 1999. - 289 पी.

20. मैदानचिक बी.आय., कार्पुनिन एम.बी., ल्युबेनेत्स्की एल.जी. आणि व्यवस्थापन निर्णयांचे इतर विश्लेषण आणि औचित्य. एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 1997. - 311 पी.

21. मेस्कॉन एम.के., अल्बर्ट एम., हेदौरी एफ. व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे. - एम.: "डेलो", 1992. - 567 पी.

22. रास्ट्रिगिन एल.ए., पोनोमारेव यू.पी. डिझाईन आणि नियंत्रणाच्या एक्सट्रापोलेशन पद्धती. - एम.: मॅशिनोस्ट्रोएनी, 1996. - 120 पी.

23. रोमाश्चेन्को व्ही.एन. निर्णय घेणे: परिस्थिती आणि सल्ला. - कीव: युक्रेनचे राजकारण, 1990.

24. स्टारोबिन्स्की ई.ई. कर्मचारी कसे व्यवस्थापित करावे / मागे 4 था, सुधारित. आणि अतिरिक्त - एम.: सीजेएससी "बिझनेस स्कूल" इंटेल-सिंटेज "", 1998. - 368 पी.

25. सोलनीशकोव्ह यु.एस. निर्णयांचे औचित्य: (पद्धतीविषयक समस्या). - एम.: अर्थशास्त्र, 1980. - 168 पी.

26. तुलेन्कोव्ह एन.व्ही. व्यवस्थापनाचा सिद्धांत आणि सराव परिचय: Proc. भत्ता – K.: MAUP, 1998. – 456 p.

27. फिलिनोव्ह एन. बी. व्यवस्थापकीय निर्णयांचा विकास आणि अवलंब: पाठ्यपुस्तक - एम.: इन्फ्रा-एम, 2009. - 308 पी.

28. चावकिन ए.एम. तर्कसंगत व्यवस्थापनाच्या पद्धती आणि मॉडेल. एम.: यूनिटी, 2001. - 391 पी.

29. चेटीर्किन ई.एम. सांख्यिकी पद्धतीअंदाज - एम.: सांख्यिकी, 1997. - 200 पी.

30. चुडनोव्स्काया एस.एन. व्यवस्थापन निर्णय. पाठ्यपुस्तक - एम.: एक्समो, 2007. - 368 पी.

31. शेगडा ए.व्ही. व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे: पाठ्यपुस्तक. - के.: भागीदारी "ज्ञान", केओओ, 1998. - 389 पी.

32. www.homecredit.ru

संलग्नक १

आकृती क्रं 1. व्यवस्थापन प्रक्रियेत व्यवस्थापकीय निर्णयांचे स्थान