व्यवस्थापन निर्णय- ही निवड आहे जी व्यवस्थापकाने त्याच्या पदामुळे कर्तव्ये पार पाडण्यासाठी केली पाहिजे (व्यवस्थापकाने त्याच्या अधिकृत शक्ती आणि योग्यतेच्या चौकटीत केलेल्या पर्यायाची निवड आणि संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या उद्देशाने). निर्णय घेणे हा व्यवस्थापनाचा पाया आहे. व्यवस्थापनाचे महत्त्वाचे निर्णय घेण्याची जबाबदारी ही एक जड नैतिक ओझे असते, जी विशेषतः व्यवस्थापनाच्या सर्वोच्च स्तरांवर दिसून येते.
उपायपर्यायाची निवड आहे. आपण ते कसे करतो याचा विचार न करता दररोज आपण शेकडो निर्णय घेतो. वस्तुस्थिती अशी आहे की अशा निर्णयांची किंमत, एक नियम म्हणून, कमी आहे, आणि ही किंमत स्वत: विषयाद्वारे निर्धारित केली जाते, ज्याने त्यांना बनवले. अर्थात, लोकांमधील नातेसंबंध, आरोग्य, कौटुंबिक अर्थसंकल्प यांच्याशी संबंधित अनेक समस्या आहेत, ज्याचे अयशस्वी निराकरण दूरगामी परिणामांना कारणीभूत ठरू शकते, परंतु नियमापेक्षा हा अपवाद आहे.
तथापि, व्यवस्थापनामध्ये, निर्णय घेणे ही एक अधिक पद्धतशीर प्रक्रिया आहे गोपनीयता.
व्यवस्थापकीय निर्णय आणि खाजगी जीवनातील निर्णय यांच्यातील मुख्य फरक.
1. गोल. व्यवस्थापनाचा विषय (मग तो एक व्यक्ती असो वा समूह) त्यांच्या स्वत:च्या गरजांवर आधारित नाही तर एखाद्या विशिष्ट संस्थेच्या समस्या सोडवण्यासाठी निर्णय घेतो.
2. परिणाम.व्यक्तीची वैयक्तिक निवड त्याच्यावर परिणाम करते स्वतःचे जीवनआणि त्याच्या जवळच्या काही लोकांना प्रभावित करू शकते.
व्यवस्थापक, विशेषत: उच्चपदस्थ, केवळ स्वतःसाठीच नव्हे, तर संपूर्ण संस्थेसाठी आणि त्याच्या कर्मचार्‍यांसाठी कृतीचा मार्ग निवडतो आणि त्याचे निर्णय अनेक लोकांच्या जीवनावर लक्षणीय परिणाम करू शकतात. जर संघटना मोठी आणि प्रभावशाली असेल, तर तिच्या नेत्यांचे निर्णय गंभीरपणे समाजावर परिणाम करू शकतात - आर्थिक परिस्थितीसंपूर्ण प्रदेश. उदाहरणार्थ, कंपनीची नफा नसलेली सुविधा बंद करण्याचा निर्णय बेकारीमध्ये लक्षणीय वाढ करू शकतो.
3. श्रम विभागणी.जर खाजगी जीवनात एखादी व्यक्ती, निर्णय घेताना, नियमानुसार, ते स्वतः पूर्ण करते, तर एखाद्या संस्थेमध्ये कामगारांची एक विशिष्ट विभागणी असते: काही कर्मचारी (व्यवस्थापक) उदयोन्मुख समस्या सोडवण्यात आणि निर्णय घेण्यात व्यस्त असतात, तर इतर (कार्यवाहक) आधीच घेतलेल्या निर्णयांची अंमलबजावणी करण्यात व्यस्त आहेत.
4. व्यावसायिकता.खाजगी जीवनात प्रत्येक व्यक्ती स्वतंत्रपणे आपल्या बुद्धी आणि अनुभवाच्या जोरावर निर्णय घेते. संस्थेच्या व्यवस्थापनामध्ये, निर्णय घेणे ही एक अधिक जटिल, जबाबदार आणि औपचारिक प्रक्रिया असते ज्याची आवश्यकता असते व्यावसायिक प्रशिक्षण. संस्थेच्या प्रत्येक कर्मचाऱ्यालाच नाही तर काही विशिष्ट व्यावसायिक ज्ञान आणि कौशल्ये असणार्‍यांनाच स्वतंत्रपणे काही निर्णय घेण्याचा अधिकार आहे.
निर्णय घेण्यापूर्वी अनेक चरणे आहेत:
- विकास आणि पर्याय तयार करणे;
ज्या समस्यांचे निराकरण करणे आवश्यक आहे;
त्यांच्या सेटमधून इष्टतम पर्याय निवडणे;
निर्णयाची मान्यता (दत्तक);
समाधानाच्या अंमलबजावणीवर कामाची संघटना - अभिप्राय
व्यवस्थापन निर्णयांचे वर्गीकरण
निर्णयाच्या आधारावर, खालील गोष्टी आहेत:
- अंतर्ज्ञानी उपाय;
- निर्णयांवर आधारित निर्णय;
- तर्कशुद्ध निर्णय.
अंतर्ज्ञानी उपाय.निव्वळ अंतर्ज्ञानी निर्णय म्हणजे तो योग्य आहे या भावनेच्या आधारे केलेली निवड. निर्णय घेणारा जाणीवपूर्वक प्रत्येक पर्यायाच्या साधक आणि बाधकांचे वजन करत नाही आणि त्याला परिस्थिती समजून घेण्याची आवश्यकता देखील नाही. फक्त एक व्यक्ती निवड करते. ज्याला आपण अंतर्दृष्टी किंवा "सिक्सथ सेन्स" म्हणतो ते अंतर्ज्ञानी उपाय आहेत. व्यवस्थापन तज्ज्ञ पीटर स्कोडरबेक यांनी नमूद केले की, "मध्यम व्यवस्थापकांद्वारे निर्णय घेण्यास एखाद्या समस्येबद्दल वाढलेली माहिती खूप मदत करू शकते, परंतु उच्च शक्ती असलेल्यांना अजूनही अंतर्ज्ञानी निर्णयांवर अवलंबून राहावे लागते. शिवाय, संगणक व्यवस्थापनाला डेटावर अधिक लक्ष देण्यास परवानगी देतात, परंतु वेळेनुसार व्यवस्थापकीय अंतर्ज्ञानी माहिती रद्द करत नाहीत.
निर्णयांवर आधारित निर्णय.असे निर्णय कधीकधी अंतर्ज्ञानी वाटतात, कारण त्यांचे तर्क स्पष्ट नसतात. निर्णयात्मक निर्णय म्हणजे ज्ञान किंवा अनुभवावर आधारित निवड. सध्याच्या परिस्थितीत पर्यायी निवडींच्या परिणामाचा अंदाज लावण्यासाठी एखादी व्यक्ती तत्सम परिस्थितींमध्ये काय घडले आहे याचे ज्ञान वापरते. च्या वर अवलंबून साधी गोष्ट, तो भूतकाळात यशस्वी झालेला पर्याय निवडतो. तथापि, सामान्य ज्ञान लोकांमध्ये दुर्मिळ आहे, म्हणून निर्णय घेण्याची ही पद्धत देखील फारशी विश्वासार्ह नाही, जरी ती वेग आणि स्वस्तपणाने मोहित करते.
जेव्हा, उदाहरणार्थ, व्यवस्थापन कार्यक्रम किंवा व्यवस्थापन कार्यक्रमाचा अभ्यास करायचा की नाही हे तुम्ही निवडता लेखा, तुम्ही बहुधा प्रत्येक विषयातील प्रास्ताविक अभ्यासक्रमांच्या तुमच्या अनुभवाच्या आधारे निर्णय घेत आहात.
व्यवस्थापन निर्णयाचा आधार म्हणून निर्णय उपयुक्त आहे कारण संस्थांमधील अनेक परिस्थितींवर वारंवार विजय मिळवला जातो. या प्रकरणात, पूर्वी दत्तक केलेले समाधान पुन्हा पूर्वीपेक्षा वाईट कार्य करू शकत नाही, जो प्रोग्राम केलेल्या उपायांचा मुख्य फायदा आहे.
आणखी एक कमकुवतपणा असा आहे की निर्णय हा पूर्वी न झालेल्या परिस्थितीशी संबंधित असू शकत नाही आणि म्हणूनच ते सोडवण्याचा अनुभव नाही. याव्यतिरिक्त, या दृष्टिकोनासह, नेता मुख्यत्वे त्याच्या परिचित असलेल्या क्षेत्रांमध्ये कार्य करण्याचा प्रयत्न करतो, परिणामी तो दुसर्या क्षेत्रात चांगला परिणाम गमावण्याचा धोका असतो, जाणीवपूर्वक किंवा बेशुद्धपणे आक्रमण करण्यास नकार देतो.
तर्कशुद्ध निर्णयपद्धतींवर आधारित आर्थिक विश्लेषण, प्रमाणीकरण आणि ऑप्टिमायझेशन.
निर्णय घेणार्‍या व्यवस्थापकाच्या वैयक्तिक वैशिष्ट्यांवर अवलंबून, यामध्ये फरक करण्याची प्रथा आहे:
- संतुलित निर्णय;
- आणि आवेगपूर्ण निर्णय;
- निष्क्रिय उपाय;
- धोकादायक निर्णय;
- काळजीपूर्वक निर्णय.
संतुलित निर्णयव्यवस्थापकांद्वारे स्वीकारले जातात जे त्यांच्या कृतींवर लक्ष देतात आणि टीका करतात, गृहीतके आणि त्यांची चाचणी पुढे करतात. सहसा, निर्णय घेण्यापूर्वी, त्यांनी प्रारंभिक कल्पना तयार केली आहे.
आवेगपूर्ण निर्णय, ज्याचे लेखक अमर्यादित प्रमाणात विविध प्रकारच्या कल्पना सहजतेने निर्माण करतात, परंतु त्यांचे योग्यरितीने सत्यापन, स्पष्टीकरण आणि मूल्यमापन करण्यास सक्षम नाहीत. त्यामुळे निर्णय अपुरे प्रमाण आणि विश्वासार्ह ठरतात;
जड उपायकाळजीपूर्वक शोधाचे परिणाम आहेत. त्यांच्यामध्ये, त्याउलट, कल्पनांच्या पिढीवर नियंत्रण आणि स्पष्टीकरण कृती प्रचलित आहेत, म्हणून अशा निर्णयांमध्ये मौलिकता, तेज आणि नवीनता शोधणे कठीण आहे.
धोकादायक निर्णयआवेगपूर्ण लोकांपेक्षा वेगळे आहेत कारण त्यांच्या लेखकांना त्यांच्या गृहितकांच्या सखोल पुष्टीकरणाची आवश्यकता नाही आणि जर त्यांना स्वतःवर विश्वास असेल तर त्यांना कोणत्याही धोक्याची भीती वाटत नाही.
सावध निर्णयसर्व पर्यायांच्या व्यवस्थापकाच्या मूल्यांकनाच्या परिपूर्णतेने वैशिष्ट्यीकृत आहेत, व्यवसायासाठी एक सुपरक्रिटिकल दृष्टीकोन. ते जड लोकांपेक्षाही कमी आहेत, ते नवीनता आणि मौलिकतेने वेगळे आहेत.
व्यवस्थापकाच्या वैयक्तिक वैशिष्ट्यांवर अवलंबून असलेल्या निर्णयांचे प्रकार प्रामुख्याने प्रक्रियेत वैशिष्ट्यपूर्ण असतात ऑपरेशनल व्यवस्थापनकर्मचारी.
व्यवस्थापन प्रणालीच्या कोणत्याही उपप्रणालीमध्ये धोरणात्मक आणि रणनीतिक व्यवस्थापनासाठी, आर्थिक विश्लेषण, औचित्य आणि ऑप्टिमायझेशनच्या पद्धतींवर आधारित तर्कसंगत निर्णय घेतले जातात.
प्राथमिक औपचारिकीकरणाच्या डिग्रीवर अवलंबून आहे:
- प्रोग्राम केलेले उपाय;
- प्रोग्राम न केलेले उपाय.
प्रोग्राम केलेला निर्णयचरण किंवा क्रियांच्या विशिष्ट क्रमाच्या अंमलबजावणीचा परिणाम आहे. नियमानुसार, संभाव्य पर्यायांची संख्या मर्यादित आहे आणि संस्थेने दिलेल्या निर्देशांनुसार निवड करणे आवश्यक आहे.
उदाहरणार्थ, उत्पादन संघटनेच्या खरेदी विभागाचे प्रमुख, कच्चा माल आणि साहित्य खरेदीचे वेळापत्रक तयार करताना, उत्पादनाचे नियोजित प्रमाण आणि कच्चा माल आणि साहित्य यांच्यातील विशिष्ट गुणोत्तर आवश्यक असलेल्या सूत्रानुसार पुढे जाऊ शकतात. युनिटच्या उत्पादनासाठी तयार उत्पादने. जर बजेटमध्ये असे नमूद केले असेल की उत्पादनाच्या युनिटच्या उत्पादनावर खर्च केला जातो2 किलो कच्चा माल, नंतर निर्णय आपोआप घेतला जातो - नियोजित उत्पादन खंड 1000 तुकडे आहे, म्हणून 2,000 किलो कच्चा माल खरेदी करणे आवश्यक आहे.
त्याचप्रमाणे, जर वित्त संचालकांना ठेव प्रमाणपत्र, म्युनिसिपल बॉण्ड्स किंवा कॉमन स्टॉकमध्ये जास्तीची रोख रक्कम गुंतवायची असेल, यापैकी जे त्या वेळी गुंतवणुकीवर सर्वाधिक परतावा देईल, निवड प्रत्येक पर्यायासाठी साध्या गणनेच्या परिणामांद्वारे निर्धारित केली जाते आणि सर्वात फायदेशीर स्थापित करून.
प्रभावी व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी प्रोग्रामिंग हे एक महत्त्वाचे सहाय्यक साधन मानले जाऊ शकते. उपाय काय असावे हे ठरवून, व्यवस्थापन त्रुटीची शक्यता कमी करते. यामुळे वेळही वाचतो, कारण प्रत्येक वेळी योग्य परिस्थिती उद्भवल्यास अधीनस्थांना नवीन योग्य प्रक्रिया विकसित करण्याची गरज नाही.
आश्चर्याची गोष्ट नाही की, व्यवस्थापन बर्‍याचदा विशिष्ट नियमिततेसह पुनरावृत्ती होणाऱ्या परिस्थितींसाठी उपाय प्रोग्राम करते.
निर्णय घेण्याची प्रक्रिया खरे तर योग्य आणि इष्ट आहे असा विश्वास व्यवस्थापकाला असणे फार महत्वाचे आहे. साहजिकच, जर प्रोग्राम केलेली प्रक्रिया चुकीची आणि अवांछित झाली तर, त्याद्वारे घेतलेले निर्णय कुचकामी ठरतील आणि व्यवस्थापन त्यांच्या कर्मचार्‍यांचा आणि घेतलेल्या निर्णयांमुळे प्रभावित झालेल्या संस्थेबाहेरील लोकांचा आदर गमावेल. शिवाय, केवळ वापरासाठी ऑफर न करता, ही पद्धत वापरणाऱ्यांना प्रोग्राम केलेल्या निर्णय घेण्याच्या पद्धतीची औचित्ये सांगणे अत्यंत इष्ट आहे. निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेच्या संदर्भात "का" प्रश्नांची उत्तरे देण्यात अयशस्वी झाल्यास प्रक्रिया लागू करणे आवश्यक असलेल्या लोकांसाठी अनेकदा तणाव आणि नाराजी निर्माण होते. कार्यक्षम माहितीची देवाणघेवाण निर्णय घेण्याची कार्यक्षमता वाढवते.
प्रोग्राम न केलेले उपाय.काहीशा नवीन, अंतर्गत रचना नसलेल्या किंवा अज्ञात घटकांचा समावेश असलेल्या परिस्थितींमध्ये या प्रकारचे निर्णय आवश्यक असतात. आवश्यक पावलांचा विशिष्ट क्रम आगाऊ काढणे अशक्य असल्याने, व्यवस्थापकाने निर्णय घेण्याची प्रक्रिया विकसित करणे आवश्यक आहे. प्रोग्राम नसलेल्या उपायांपैकी खालील प्रकार आहेत:
- संस्थेची उद्दिष्टे काय असावीत;
- उत्पादने कशी सुधारायची;
- व्यवस्थापन युनिटची रचना कशी सुधारायची;
- अधीनस्थांची प्रेरणा कशी वाढवायची.
यापैकी प्रत्येक परिस्थितीमध्ये (बहुतेक वेळा प्रोग्राम नसलेल्या सोल्यूशन्ससह घडते), कोणतेही घटक समस्येचे खरे कारण असू शकतात. त्याच वेळी, व्यवस्थापकाकडे निवडण्यासाठी अनेक पर्याय आहेत.
व्यवहारात, काही व्यवस्थापन निर्णय त्यांच्या शुद्ध स्वरूपात प्रोग्राम केलेले किंवा अनप्रोग्राम केलेले असतात.
बहुधा, ते दैनंदिन आणि मूलभूत दोन्ही निर्णयांच्या बाबतीत विशिष्ट स्पेक्ट्रमचे अत्यंत मॅपिंग आहेत. जवळजवळ सर्व उपाय टोकाच्या दरम्यान कुठेतरी पडतात.
निर्णय आवश्यकता
- समायोजनांची किमान संख्या;
- निर्णय घेणार्‍या व्यवस्थापकाचे अधिकार आणि दायित्वांचे संतुलन - जबाबदारी त्याच्या अधिकारांइतकीच असली पाहिजे;
- व्यवस्थापनाची एकता - निर्णय (किंवा ऑर्डर) तात्काळ पर्यवेक्षकाकडून येणे आवश्यक आहे. व्यवहारात, याचा अर्थ असा होतो की वरिष्ठ व्यवस्थापकाने अधीनस्थ व्यवस्थापकाच्या "डोके वर" आदेश देऊ नयेत;
- कठोर जबाबदारी - व्यवस्थापनाचे निर्णय एकमेकांच्या विरोधात नसावेत;
- वैधता - त्याच्या विकासातील ट्रेंड लक्षात घेऊन, ऑब्जेक्टच्या स्थितीबद्दल विश्वसनीय माहितीच्या आधारे व्यवस्थापकीय निर्णय घेतला पाहिजे;
- ठोसपणा;
- प्राधिकरण - व्यवस्थापकीय निर्णय एखाद्या संस्थेने किंवा तो करण्याचा अधिकार असलेल्या व्यक्तीने घेतला पाहिजे;
- समयसूचकता - व्यवस्थापकीय निर्णय वेळेवर असणे आवश्यक आहे, कारण निर्णयास उशीर केल्याने व्यवस्थापनाची प्रभावीता झपाट्याने कमी होते.
दर्जेदार समाधानासाठी अटी
- व्यवस्थापनाच्या वैज्ञानिक दृष्टिकोनांच्या व्यवस्थापन उपायांच्या विकासासाठी अर्ज;
- व्यवस्थापन निर्णयांच्या प्रभावीतेवर आर्थिक कायद्यांच्या प्रभावाचा अभ्यास;
- निर्णय घेणाऱ्याला “आउटपुट”, “इनपुट”, “चे मापदंड दर्शविणारी उच्च दर्जाची माहिती प्रदान करणे बाह्य वातावरणसोल्यूशन डेव्हलपमेंट सिस्टमची "आणि" प्रक्रिया;
- कार्यात्मक खर्च विश्लेषणाच्या पद्धतींचा वापर, अंदाज, मॉडेलिंग आणि व्यवसाय प्रकरणप्रत्येक निर्णय;
- समस्येची रचना करणे आणि ध्येयांचे झाड तयार करणे;
- उपायांची तुलना (तुलना) सुनिश्चित करणे;
- मल्टीव्हेरिएट सोल्यूशन्स प्रदान करणे;
- निर्णयाची कायदेशीर वैधता;
- माहिती संकलित आणि प्रक्रिया करण्याच्या प्रक्रियेचे ऑटोमेशन, उपाय विकसित करण्याची आणि अंमलबजावणी करण्याची प्रक्रिया;
- जबाबदारीच्या प्रणालीचा विकास आणि कार्य आणि उच्च-गुणवत्तेच्या आणि प्रभावी समाधानासाठी प्रेरणा;
- समाधानाची अंमलबजावणी करण्यासाठी यंत्रणेची उपस्थिती.
उपाय प्रभावी मानले जाते जर:
1. हे वास्तविक ध्येयांमधून येते.
2. त्याच्या अंमलबजावणीसाठी, आवश्यक वेळ आणि आवश्यक संसाधने आहेत.
3. हे संस्थेच्या विशिष्ट परिस्थितीत चालते.
4. गैर-मानक, आपत्कालीन परिस्थिती प्रदान केल्या जातात.
5. हे संघर्ष परिस्थिती आणि तणाव उत्तेजित करत नाही.
6. व्यवसाय आणि पार्श्वभूमी वातावरणातील बदलांचा अंदाज आहे.
7. अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवणे शक्य करते.
व्यवस्थापन निर्णयांच्या गुणवत्तेवर परिणाम करणारा एक महत्त्वाचा घटक म्हणजे संस्थेतील व्यवस्थापनाच्या स्तरांची संख्या, ज्यामध्ये वाढ झाल्यामुळे निर्णय तयार करताना माहितीचे विकृतीकरण होते, व्यवस्थापनाच्या विषयातून येणार्‍या ऑर्डरचे विकृतीकरण आणि वाढते. संस्थेची सुस्तता. हाच घटक निर्णयाच्या विषयाला प्राप्त झालेल्या माहितीच्या विलंबास कारणीभूत ठरतो. हे संस्थेच्या व्यवस्थापनाच्या स्तरांची संख्या कमी करण्याची सतत इच्छा निर्धारित करते.
व्यवस्थापन निर्णयांच्या परिणामकारकतेशी संबंधित एक गंभीर समस्या ही या निर्णयांची अंमलबजावणी करण्याची समस्या आहे. सर्व व्यवस्थापन निर्णयांपैकी एक तृतीयांश पर्यंत कमी कामगिरी संस्कृतीमुळे त्यांचे उद्दिष्ट साध्य होत नाही. आमच्या आणि मध्ये परदेशी देशसर्वात वैविध्यपूर्ण शाळांशी संबंधित समाजशास्त्रज्ञ समाधानाच्या विकासामध्ये सामान्य कर्मचार्‍यांसह कार्यप्रदर्शन शिस्त सुधारण्यासाठी, अशा क्रियाकलापांना प्रेरित करण्यासाठी, "कंपनी देशभक्ती" जागृत करण्यासाठी आणि स्व-शासन उत्तेजित करण्यावर बारीक लक्ष देतात.
निर्णय पातळी
निर्णयांच्या प्रकारांमधील फरक आणि सोडवल्या जाणार्‍या समस्यांच्या अडचणींमधील फरक निर्णय घेण्याची पातळी निर्धारित करतात.
एम. वुडकॉक आणि डी. फ्रान्सिस निर्णय घेण्याचे चार स्तर ओळखतात, ज्यापैकी प्रत्येकाला विशिष्ट व्यवस्थापकीय कौशल्ये आवश्यक असतात: दिनचर्या, निवडक, अनुकूली, नाविन्यपूर्ण.
पहिला स्तर हा नित्याचा आहे. या स्तरावर घेतलेले निर्णय हे सामान्य, नित्याचे निर्णय असतात. नियमानुसार, व्यवस्थापकाकडे एक विशिष्ट कार्यक्रम असतो, परिस्थिती कशी ओळखायची, कोणता निर्णय घ्यायचा. या प्रकरणात, व्यवस्थापक संगणकाप्रमाणे वागतो. त्याचे कार्य "अनुभवणे" आणि परिस्थिती ओळखणे आणि नंतर काही क्रिया सुरू करण्याची जबाबदारी घेणे आहे. नेत्याकडे स्वभाव असणे आवश्यक आहे, विशिष्ट परिस्थितीसाठी उपलब्ध संकेतांचे अचूक अर्थ लावणे, तार्किकदृष्ट्या कार्य करणे, योग्य निर्णय घेणे, दृढनिश्चय दर्शवणे, प्रभावी कृती सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे. योग्य वेळी. या पातळीला सर्जनशीलतेची आवश्यकता नाही, कारण सर्व क्रियाकलाप आणि प्रक्रिया पूर्वनिर्धारित आहेत.
दुसरा स्तर निवडक आहे.या स्तरावर आधीपासूनच पुढाकार आणि कारवाईचे स्वातंत्र्य आवश्यक आहे, परंतु केवळ काही मर्यादेतच. मॅनेजरसमोर एक संपूर्ण वर्तुळ आहे संभाव्य उपाय, आणि त्याचे कार्य म्हणजे अशा उपायांच्या गुणवत्तेचे मूल्यांकन करणे आणि दिलेल्या समस्येस अनुकूल असलेल्या अनेक सुस्थापित वैकल्पिक कृती अभ्यासक्रमांमधून निवडणे. यश आणि परिणामकारकता कृतीचा मार्ग निवडण्याच्या व्यवस्थापकाच्या क्षमतेवर अवलंबून असते.
तिसरा स्तर अनुकूली आहे.व्यवस्थापकाने असा उपाय शोधला पाहिजे जो पूर्णपणे नवीन असू शकेल. नेत्याच्या आधी - सिद्ध वैशिष्ट्यांचा संच आणि काही नवीन कल्पना. केवळ वैयक्तिक पुढाकार आणि अज्ञातामध्ये प्रगती करण्याची क्षमता व्यवस्थापकाचे यश निश्चित करू शकते.
चौथा स्तर, सर्वात कठीण, नाविन्यपूर्ण आहे.या स्तरावर, सर्वात कठीण समस्या सोडवल्या जातात. व्यवस्थापकाच्या बाजूने, पूर्णपणे नवीन दृष्टीकोन. हे एखाद्या समस्येच्या निराकरणासाठी शोध असू शकते जे पूर्वी खराब समजले गेले होते किंवा ज्यासाठी नवीन कल्पना आणि पद्धती आवश्यक आहेत. नेत्याला पूर्णपणे अनपेक्षित आणि अप्रत्याशित समस्या समजून घेण्याचे मार्ग शोधण्यात सक्षम असणे आवश्यक आहे, नवीन मार्गाने विचार करण्याची क्षमता आणि क्षमता विकसित करणे आवश्यक आहे. सर्वात आधुनिक आणि कठीण समस्यांना त्यांच्या निराकरणासाठी विज्ञान किंवा तंत्रज्ञानाची नवीन शाखा तयार करण्याची आवश्यकता असू शकते.
व्यवस्थापन निर्णयांचे ऑप्टिमायझेशनव्यवस्थापन निर्णय ऑप्टिमाइझ करण्याच्या सर्वात सामान्य पद्धती आहेत:
- गणित मॉडेलिंग;
- पद्धत तज्ञ मूल्यांकन;
- विचारमंथन पद्धत मेंदूचा हल्ला);
- खेळ सिद्धांत.
गणित मॉडेलिंगअशा प्रकरणांमध्ये वापरले जाते जेथे व्यवस्थापन निर्णय विस्तृत डिजिटल माहितीच्या आधारे घेतला जातो ज्याला सहजपणे औपचारिकता दिली जाऊ शकते. गणितीय मॉडेल्सचा व्यापक वापर आम्हाला समस्येचे परिमाणवाचक वर्णन आणि सर्वोत्तम उपाय शोधण्याची परवानगी देतो.
गणितीय पद्धती वापरून व्यवस्थापन निर्णय ऑप्टिमाइझ करण्याचे मुख्य टप्पे आहेत:
समस्येचे सूत्रीकरण.
कार्यक्षमतेच्या निकषाची निवड, जी निःसंदिग्धपणे व्यक्त केली जावी, उदाहरणार्थ, एका विशिष्ट संख्येद्वारे, आणि निर्धारित उद्दिष्ट सोडवण्याच्या परिणामांच्या अनुपालनाची डिग्री प्रतिबिंबित करते.
कार्यक्षमतेच्या निकषाच्या मूल्यावर परिणाम करणारे चल (घटक) चे विश्लेषण आणि मापन.
गणितीय मॉडेलचे बांधकाम.
मॉडेलचे गणितीय समाधान.
मॉडेलचे तार्किक आणि प्रायोगिक सत्यापन आणि त्याच्या मदतीने प्राप्त केलेले समाधान.
तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धतीअशा प्रकरणांमध्ये लागू केले जाते जेव्हा समस्या पूर्णपणे किंवा अंशतः औपचारिक केली जाऊ शकत नाही आणि गणितीय पद्धतींनी सोडवता येत नाही.
तज्ञांच्या मूल्यांकनाची पद्धत म्हणजे निष्कर्ष, मते, शिफारसी आणि मूल्यांकन मिळविण्यासाठी विशेष ज्ञान आणि अनुभव असलेल्या व्यक्तींद्वारे व्यवस्थापकीय निर्णयाच्या विकासाच्या टप्प्यावर जटिल विशेष समस्यांचा अभ्यास. तज्ञांचे मत एका दस्तऐवजाच्या स्वरूपात तयार केले जाते ज्यामध्ये अभ्यासाचा कोर्स आणि त्याचे परिणाम रेकॉर्ड केले जातात. परिचय सूचित करते: कोण, कुठे, केव्हा आणि कशाच्या संदर्भात परीक्षा आयोजित करते आणि आयोजित करते. पुढे, परीक्षेचा उद्देश निश्चित केला जातो, अभ्यासासाठी वापरल्या जाणार्‍या पद्धती आणि अभ्यासाच्या परिणामी प्राप्त केलेला डेटा दर्शविला जातो. अंतिम भागामध्ये तज्ञांनी प्रस्तावित केलेले निष्कर्ष, शिफारसी आणि व्यावहारिक उपाय आहेत.
विकासाच्या ट्रेंडचा अंदाज लावण्यासाठी प्रामुख्याने गुणात्मक वैशिष्ट्ये असलेल्या जटिल प्रक्रियांच्या विश्लेषणामध्ये तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धतीचा सर्वात प्रभावी वापर व्यापार प्रणाली, पर्यायी उपायांचे मूल्यांकन करताना.
विचारमंथन पद्धत(मंथन) अशा प्रकरणांमध्ये वापरले जाते जेथे समस्येचे निराकरण केले जात असल्याची किमान माहिती असते आणि त्याच्या निराकरणासाठी एक लहान कालावधी सेट केला जातो. मग तज्ञांना आमंत्रित केले जाते जे या समस्येशी संबंधित आहेत, त्यांना त्याच्या निराकरणाच्या द्रुत चर्चेत भाग घेण्यासाठी आमंत्रित केले जाते. खालील नियम काटेकोरपणे पाळले जातात:
प्रत्येकजण आलटून पालटून बोलतो;
जेव्हा ते नवीन कल्पना देऊ शकतात तेव्हाच बोला;
विधानांवर टीका किंवा निषेध केला जात नाही;
सर्व ऑफर निश्चित आहेत.
सहसा ही पद्धत आपल्याला समस्येचे द्रुत आणि योग्यरित्या निराकरण करण्यास अनुमती देते.
विचारमंथन पद्धतीचा फरक आहे जूरी मत.या पद्धतीचा सार असा आहे की क्रियाकलापांच्या विविध क्षेत्रातील विशेषज्ञ, एकमेकांशी संवाद साधतात, समस्येच्या चर्चेत गुंतलेले असतात. उदाहरणार्थ, कंपनीच्या उत्पादन, व्यावसायिक आणि आर्थिक विभागांचे व्यवस्थापक नवीन उत्पादन सोडण्याच्या निर्णयामध्ये सामील आहेत. या पद्धतीचा वापर नवीन कल्पना आणि पर्यायांच्या निर्मितीस हातभार लावतो.
बाजारातील स्पर्धेच्या परिस्थितीत व्यवस्थापन निर्णयांना अनुकूल करण्याच्या पद्धतींपैकी एक म्हणजे वापरलेल्या पद्धतींचा वापर खेळ सिद्धांत, ज्याचे सार प्रतिस्पर्ध्यांवर निर्णयाचा प्रभाव मॉडेल करणे आहे. उदाहरणार्थ, जर, गेम थिअरी वापरून, ट्रेडिंग फर्मच्या व्यवस्थापनाने असा निष्कर्ष काढला की जर प्रतिस्पर्ध्यांनी वस्तूंच्या किमती वाढवल्या असतील, तर कदाचित स्पर्धात्मक गैरसोय होऊ नये म्हणून किंमती वाढवण्याचा निर्णय सोडून देणे उचित आहे.
व्यवस्थापन निर्णय अनुकूल करण्याच्या पद्धती एकमेकांना पूरक ठरू शकतात आणि महत्त्वाचे व्यवस्थापन निर्णय घेताना त्यांचा वापर जटिल मार्गाने केला जाऊ शकतो.
व्यवस्थापन निर्णयांना अनुकूल करण्यासाठी पद्धतींची निवड मोठ्या प्रमाणावर अवलंबून असते माहिती समर्थनव्यवस्थापन.
बर्याच जपानी कंपन्यांनी काही प्रमाणात ringisei निर्णय घेण्याची प्रणाली वापरली, जी सखोल अभ्यास आणि निर्णयांचे समन्वय प्रदान करते.
व्यवस्थापनाच्या अनेक स्तरांवर तयार केलेल्या निर्णयाच्या एकाधिक मंजुरीसाठी प्रदान केलेली क्लासिक "रिंगसेई" प्रक्रिया, सामान्य कर्मचार्‍यांपासून सुरू होते (त्यापैकी एकाला प्राथमिक मसुदा निर्णय तयार करण्याची जबाबदारी दिली जाते) आणि उत्तीर्ण झालेल्या निर्णयाला मान्यता देणाऱ्या शीर्ष व्यवस्थापकांसह समाप्त होते. मंजुरीचे सर्व टप्पे. समन्वयामध्ये विविध विभागांच्या सामान्य कर्मचार्‍यांच्या स्तरावर सल्लामसलत समाविष्ट असते (ते प्राथमिक मसुदा निर्णय तयार करण्यासाठी जबाबदार असलेल्या कर्मचार्‍याद्वारे केले जातात), विभाग प्रमुख आणि इतर युनिट्सच्या स्तरावर (मसुदा प्रसारित करण्याच्या स्वरूपात केले जातात. या समस्येशी संबंधित सर्व विभागांचे निर्णय), आणि नंतर अधिक उच्च नेते - डेप्युटी आणि विभाग किंवा विभागांचे प्रमुख. अभिसरणाच्या शेवटी, मसुदा दस्तऐवज विविध पदांच्या डझनभर प्रमुखांच्या वैयक्तिक सीलद्वारे समर्थित आहे. एका किंवा दुसर्या स्तरावर निर्णय तयार करताना मतभेद झाल्यास, संबंधित स्तरावरील नेत्यांच्या सल्लागार बैठका घेतल्या जातात, ज्या दरम्यान एक सहमत स्थिती विकसित केली जाते. निर्णय तयार करण्याची ही प्रथा खूपच क्लिष्ट आणि लांबलचक आहे, परंतु बहुतेक जपानी कॉर्पोरेशन निर्णय घेण्यास धीमा करतात, या वस्तुस्थितीवर अवलंबून असतात की "रिंगसेई" प्रक्रिया, जी निर्णय घेण्याच्या टप्प्यावर क्रियांचे समन्वय सुनिश्चित करते, त्यांच्या समन्वयाची सोय करते. त्यानंतरची अंमलबजावणी.
प्रणालीचे निर्विवाद फायदे आहेत. तथापि, हे काही कमतरतांशिवाय नाही. असे मानले जाते की प्रक्रियेने निर्णयांवर चर्चा करताना नवीन कल्पना आणि मत स्वातंत्र्य प्रदान केले पाहिजे. पण हे नेहमीच होत नाही. काहीवेळा, कठोर पदानुक्रम आणि वरिष्ठांच्या आदराच्या परिस्थितीत, अशी प्रक्रिया त्यांच्या स्वतंत्र दृष्टिकोनाचा प्रचार करण्याऐवजी, नेत्यांच्या मताचा अंदाज घेण्याच्या अधीनस्थांच्या प्रयत्नांवर येते. या फॉर्ममध्ये, रिंगिसी सिस्टम अनेकदा एक जटिल आणि नेहमीच उपयुक्त नसलेली यंत्रणा बनते ज्याने व्यवस्थापक आणि विविध श्रेणीतील कर्मचार्‍यांना निर्णयांचे समन्वय साधण्यासाठी बराच वेळ लागतो.
म्हणून, रिंगसेई निर्णय घेण्याच्या पद्धतीच्या प्रभावाच्या क्षेत्रात हळूहळू घट होत आहे. हे जपानी कंपन्यांमध्ये नियोजन आणि बजेट पद्धतींचा व्यापक वापर यासह अनेक कारणांमुळे आहे (यामुळे, पारंपारिक पद्धतीने अनेक मुद्द्यांवर निर्णय घेण्याची आवश्यकता नव्हती). त्याचा विचार करता दीर्घकालीन नियोजनउपलब्ध डेटानुसार, 83% जपानी कंपन्यांद्वारे वापरले जाते, अशा बदलांचे प्रमाण लक्षणीय आहे. 63% जपानी कंपन्यांमध्ये, निर्णय घेण्याची व्यक्तींची शक्ती मजबूत केली गेली आहे, ज्यामुळे रिंगसेईची व्याप्ती पुन्हा कमी झाली आहे. 1974 पर्यंत, 4% जपानी कंपन्यांनी रिंगसेई प्रणाली पूर्णपणे काढून टाकली होती.
तर्कशुद्ध निर्णयअडचणी
सामान्यत: व्यवस्थापनाप्रमाणे समस्या सोडवणे ही एक प्रक्रिया आहे, कारण त्यातही परस्परसंबंधित टप्प्यांची सतत मालिका असते. व्यवस्थापक केवळ निर्णयाचीच काळजी घेत नाही तर त्याच्याशी संबंधित प्रत्येक गोष्टीची आणि त्यावर काय अवलंबून आहे याची देखील काळजी घेतो. समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी एकच उपाय नाही तर संपूर्ण पर्यायांची आवश्यकता असते जी समस्या सोडवल्यानंतरच संपते. म्हणून, अंजीर मध्ये दर्शविले असले तरी. आकृती 7.1 मध्ये, सरलीकृत समस्या सोडवण्याच्या प्रक्रियेमध्ये पाच चरणांचा समावेश आहे, ज्याची वास्तविक संख्या समस्येद्वारेच निर्धारित केली जाते.
तांदूळ. ७.१.तर्कशुद्ध समस्या सोडवण्याचे टप्पे.
तर्कशुद्ध समस्या सोडवण्याचे टप्पे
1. समस्येचे निदान करणे
समस्येचे निराकरण करण्याच्या प्रक्रियेचा पहिला टप्पा म्हणजे रोगनिदान करताना ते पूर्णपणे आणि योग्यरित्या ओळखणे. "समस्या" दोन प्रकारे पाहिली जाऊ शकते. प्रथम, जेव्हा नियोजित उद्दिष्टे साध्य होत नाहीत तेव्हा समस्या म्हणून विचार करणे शक्य आहे. दुसऱ्या शब्दांत, तुम्हाला कळेल की जे व्हायला हवे होते ते घडत नाही या वस्तुस्थितीमुळे एक समस्या उद्भवली आहे. या प्रकरणात, आपण ऑपरेशनल अपयशांच्या अनुपस्थितीसाठी जबाबदार असण्याची भूमिका बजावता (धडा 1 पहा). उदाहरणार्थ, फोरमॅन उघड करतो की त्याचे युनिट सर्वसामान्य प्रमाण पूर्ण करत नाही. हे व्यवस्थापनासाठी एक प्रतिक्रियात्मक दृष्टीकोन आहे जे स्पष्टपणे आवश्यक आहे. तथापि, व्यवस्थापकांना अनेकदा ते समस्याप्रधान वाटते फक्तअशा परिस्थितीत, "समस्या" देखील त्याच्या संभाव्यतेचा विचार केला पाहिजे शक्यता, आणि तुम्हाला तुमच्या युनिटची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी सक्रियपणे मार्ग शोधण्याची आवश्यकता आहे, जरी सर्वसाधारणपणे सर्व काही चांगले चालू असले तरीही. हे व्यवस्थापनासाठी एक सक्रिय दृष्टीकोन आहे. असे करताना, तुम्ही "उद्योजक" भूमिका सेटिंग वापरत आहात.
पीटर ड्रकरने यावर जोर दिला आहे, असा युक्तिवाद केला की समस्येचे निराकरण केवळ सामान्य, मानक स्थिती पुनर्संचयित करते, परंतु परिणाम "संधीच्या वापराद्वारे प्राप्त करणे आवश्यक आहे."
संस्थेचे सर्व भाग एकमेकांशी जोडलेले असल्याने, समस्या पूर्णपणे ओळखणे सहसा कठीण असते. तथापि, उदाहरणार्थ, विपणन व्यवस्थापकाचे कार्य विक्री व्यवस्थापक, फोरमॅन, संशोधन विभागाचे कर्मचारी आणि संस्थेच्या कोणत्याही कर्मचार्‍यांच्या क्रियाकलापांवर परिणाम करते. मोठ्या संस्थेत अशा शेकडो परस्परावलंबी असतात. म्हणूनच, "समस्या शोधणे म्हणजे अर्धे सोडवणे" ही जुनी म्हण संघटनात्मक निर्णयांना लागू होत नाही. मध्ये समस्येचे निदान हे प्रकरणस्वतः ही बर्याच टप्प्यांची प्रक्रिया असते, ज्यापैकी प्रत्येकाला योग्य उपाय आवश्यक असतात.
जटिल समस्येचे निदान करण्याचा पहिला टप्पा म्हणजे अडचण किंवा नवीन संधींची लक्षणे ओळखणे आणि ओळखणे. मुदत लक्षणंया प्रकरणात पूर्णपणे वैद्यकीय अर्थाने वापरले जाते. संस्थेच्या "रोग" ची सामान्य लक्षणे म्हणजे कमी नफा, विक्री, उत्पादकता आणि गुणवत्ता, तसेच जास्त खर्च, एकाधिक संघर्ष आणि कर्मचारी उलाढाल. सहसा यापैकी अनेक लक्षणे एकाच वेळी असतात.
लक्षणे ओळखणे सर्वसाधारणपणे समस्या ओळखण्यास मदत करते आणि वाजवी संख्येकडे लक्ष देणे आवश्यक असलेल्या घटकांना कमी करण्यास मदत करते. परंतु, ज्याप्रमाणे डोकेदुखी हे साधे जास्त काम आणि मेंदूतील ट्यूमर या दोन्हींचे लक्षण असू शकते, त्याचप्रमाणे कमी नफा यासारखे एक सामान्य लक्षण अनेक कारणांमुळे असू शकते. म्हणून, हे लक्षण दूर करण्यासाठी तत्काळ कारवाई करणे सहसा टाळले पाहिजे, जसे काही व्यवस्थापक करतात. आजाराची खरी कारणे प्रस्थापित करण्यासाठी, कसून विश्लेषण आणि संशोधन करणाऱ्या डॉक्टरांप्रमाणे, व्यवस्थापकाने त्याच्या संस्थेच्या अकार्यक्षमतेची मूळ कारणे ओळखली पाहिजेत.
हे करण्यासाठी, सर्व गोळा करणे आणि त्यांचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे आवश्यक माहितीसंस्थेच्या आत आणि बाहेर दोन्ही. हे औपचारिक माध्यमांद्वारे गोळा केले जाऊ शकते, जसे की बाजार विश्लेषण (बाह्य माहिती), किंवा आर्थिक स्टेटमेन्ट, मुलाखती, भर्ती विशेषज्ञ आणि कर्मचारी सर्वेक्षण (अंतर्गत माहिती) यांचे संगणक विश्लेषण. आवश्यक डेटा अनौपचारिकपणे, चर्चा आणि वैयक्तिक निरीक्षणाद्वारे देखील गोळा केला जाऊ शकतो.
तथापि, मोठ्या प्रमाणात डेटा नेहमी अधिक माहितीपूर्ण निर्णयाची हमी देत नाही. R. Ackoff च्या मते, व्यवस्थापक अनेकदा अनावश्यक माहितीच्या अतिरेकाला बळी पडतात. म्हणून, निरीक्षणाच्या दरम्यान, संबंधित डेटा आणि माहिती हायलाइट करण्यात सक्षम असणे खूप महत्वाचे आहे. संबंधित माहिती- ही विशिष्ट समस्या, व्यक्ती, ध्येय आणि वेळेच्या बिंदूशी संबंधित म्हणून निवडलेली माहिती आहे (चित्र 7.2).
संबंधित माहिती निर्णयाचा आधार बनत असल्याने, ती शक्य तितकी अचूक असणे आवश्यक आहे. संस्थेतील समस्येबद्दल सर्वसमावेशक आणि अचूक माहिती गोळा करणे अत्यंत कठीण आहे. मागील प्रकरणामध्ये चर्चा केल्याप्रमाणे, माहितीचे संकलन आणि अर्थ लावणे या दोन्ही गोष्टी मानसशास्त्रीय घटकांच्या प्रभावाखाली काहीशा विकृत झाल्या आहेत. एक समस्या आहे ही वस्तुस्थिती अनेकदा तणाव आणि चिंता निर्माण करते, ज्यामुळे या विकृतींना बळकटी मिळते.
उदाहरणार्थ, जर कर्मचार्‍यांचा असा विश्वास असेल की व्यवस्थापन समस्यांचे कारण पाहतो त्यांच्यामध्ये, ते जाणूनबुजून किंवा अवचेतनपणे माहिती अशा प्रकारे सादर करतील की ते स्वतःला अनुकूल प्रकाशात सादर करतील. आणि जर व्यवस्थापक मुक्त संबंधांना प्रोत्साहन देत नसेल तर लोक त्याला फक्त तेच सांगतील जे त्याला ऐकायचे आहे. हे स्पष्ट आहे की अशी माहिती योग्य निर्णय घेण्यास कोणत्याही प्रकारे हातभार लावणार नाही. हे पुन्हा एकदा संस्थेमध्ये चांगल्या परस्पर संबंधांची आवश्यकता अधोरेखित करते.
तांदूळ. ७.२.डेटा स्क्रीनिंग
निर्णय प्रक्रियेत माहितीचा उपयोग होण्यासाठी, ती चाळली पाहिजे, अप्रासंगिक माहिती टाकून द्यावी आणि केवळ त्या समस्येशी संबंधित असलेली माहिती सोडून द्यावी.
2. निर्बंध आणि निकषांची ओळख
जेव्हा व्यवस्थापक निर्णय घेण्यासाठी एखाद्या समस्येचे निदान करतो तेव्हा त्याने ते कसे सोडवता येईल हे ठरवले पाहिजे. संघटनात्मक समस्यांवर अनेक उपाय होतील अवास्तव, कारण व्यवस्थापक किंवा संस्थेकडे यासाठी पुरेशी संसाधने नाहीत. याव्यतिरिक्त, समस्येचे कारण कायदे यासारख्या संस्थेच्या बाहेरील व्यवस्थापनाच्या नियंत्रणाबाहेरील घटक असू शकतात. सुधारात्मक कृतींवरील अशा निर्बंधांमुळे निर्णय घेणाऱ्याच्या क्षमतेवर मर्यादा येतात. पुढील टप्प्यावर जाण्यापूर्वी, पर्याय ओळखणे, व्यवस्थापकाने या सर्व मर्यादांचे वस्तुनिष्ठपणे मूल्यमापन केले पाहिजे. अन्यथा, तो कमीतकमी बराच वेळ वाया घालवेल आणि सर्वात वाईट म्हणजे कृतीचा अवास्तव मार्ग निवडेल. हे, अर्थातच, समस्येचे निराकरण करणार नाही, वाढवेल.
व्यवस्थापकाच्या कृतींच्या मर्यादा संस्थेवर, परिस्थितीवर आणि स्वतः व्यवस्थापकावर अवलंबून असतात. अपुरा निधी, आवश्यक पात्रता असलेल्या अनुभवी कामगारांची अपुरी संख्या, परवडणाऱ्या किमतीत संसाधने मिळण्यास असमर्थता, तंत्रज्ञानाची उच्च किंमत, तीव्र स्पर्धा, कायदे आणि विचार या सर्वात सामान्य अडचणी आहेत. नैतिक वर्ण. नियमानुसार, संघटना जितकी मोठी असेल तितके कमी निर्बंध.
सर्व व्यवस्थापकीय निर्णयांची एक गंभीर, परंतु बर्‍याचदा काढता येण्याजोगी मर्यादा म्हणजे संस्थेच्या सदस्यांच्या कार्यक्षमतेच्या शीर्ष व्यवस्थापनाद्वारे मर्यादा. हा विषय नंतर संस्थेच्या कार्याच्या चर्चेत हाताळला जाईल, परंतु येथे आम्ही थोडक्यात असे सूचित करू की व्यवस्थापक हा अधिकार प्राप्त झाला तरच त्याने घेतलेला निर्णय घेऊ शकतो किंवा त्याची अंमलबजावणी करू शकतो.
अडथळे ओळखल्यानंतर, व्यवस्थापकाने पर्यायी पर्यायांचे मूल्यांकन करण्यासाठी मानके निश्चित करणे आवश्यक आहे, ज्याला म्हणतात निर्णय निकष. निर्णयांचे मूल्यांकन करण्यासाठी ही मुख्य मार्गदर्शक तत्त्वे आहेत. उदाहरणार्थ, कार विकत घेण्याचा निर्णय घेताना, तुम्ही ठरवू शकता की त्याची किंमत $10,000 पेक्षा जास्त नसावी, पाच प्रौढांसाठी बसावे आणि सुंदर आणि देखभाल करणे सोपे असावे.
3. पर्यायांची ओळख
पुढील पायरी म्हणजे समस्येच्या पर्यायी उपायांचा संच ओळखणे. तद्वतच, समस्येची कारणे दूर करण्यासाठी आणि संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्याची क्षमता सुनिश्चित करण्यासाठी सर्व संभाव्य पर्याय ओळखणे इष्ट आहे, परंतु व्यवहारात व्यवस्थापकाकडे हे करण्यासाठी पुरेसे ज्ञान आणि वेळ क्वचितच असतो. शिवाय, अनावश्यकपणे मोठ्या संख्येने पर्यायांचे मूल्यांकन करणे, अगदी व्यवहार्य पर्याय देखील, सहसा गोंधळात टाकतात. म्हणून, व्यवस्थापक सहसा काळजीपूर्वक विश्लेषणासाठी पर्यायांची संख्या काही, सर्वात इष्ट पर्यायांपर्यंत मर्यादित करतात.
सहसा, निर्णय घेताना, लोक सर्वोत्तम उपाय शोधत नाहीत, परंतु त्यांना एक विशिष्ट किमान मानक पूर्ण करणारा एक सापडेपर्यंतच पर्यायांवर पुनरावृत्ती करतात. व्यवस्थापकांना हे देखील समजते की सर्वोत्तम उपाय शोधणे वेळखाऊ आणि खर्चिक असेल आणि अनेकदा समस्या सोडवणारा एक निवडा.
तथापि, एखाद्याने पर्यायांच्या विस्तृत श्रेणीचे मूल्यांकन करण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे. आणि जटिल समस्या सोडवताना अनेक पूर्णपणे भिन्न पर्याय विकसित करण्यासाठी, संपूर्ण निष्क्रियतेच्या पर्यायासह, हे आवश्यक आहे सर्वसमावेशक विश्लेषण. जर व्यवस्थापक कोणतीही कारवाई न केल्यामुळे संस्थेच्या परिणामांचे मूल्यांकन करू शकत नाही, तर भविष्यात त्वरित कारवाईचा बळी होण्याचा धोका असतो. आणि कृतीच्या फायद्यासाठी केलेल्या कृतीमुळे समस्येच्या मूळ कारणाऐवजी पृष्ठभागाच्या लक्षणास प्रतिसाद देण्याची शक्यता वाढते.
जर आपण कारच्या खरेदीसह उदाहरणाकडे परतलो तर चालू हा क्षणतुम्‍हाला मॉडेलच्‍या निवडीचा सामना करावा लागत आहे, तुमचे मूलभूत निकष पूर्ण करणारे अनेक पर्याय तुमच्याकडे आहेत. एकदा तुम्ही हे पर्याय निवडल्यानंतर, तुम्हाला त्यांचे मूल्यमापन करणे आवश्यक आहे.
4. पर्यायांचे मूल्यमापन
पुढील पायरी म्हणजे निवडलेल्या पर्यायांचे मूल्यांकन करणे. मागील पायरीमध्ये प्राथमिक मूल्यमापन आधीच केले गेले आहे, परंतु संशोधनातून असे दिसून आले आहे की जर प्रारंभिक कल्पना निर्मितीची पायरी (म्हणजे पर्याय ओळखणे) अंतिम कल्पना मूल्यमापन पायरीपासून वेगळे केले तर पर्यायी कल्पनांची संख्या आणि गुणवत्ता दोन्ही वाढतात. याचा अर्थ असा की सर्व कल्पनांची यादी तयार केल्यानंतरच तुम्ही प्रत्येक पर्यायाचे मूल्यमापन सुरू केले पाहिजे. पर्यायांचे मूल्यमापन करण्यासाठी, व्यवस्थापक प्रत्येकाचे फायदे, तोटे आणि संभाव्य एकूण परिणाम ओळखतो. हे स्पष्ट आहे की प्रत्येक पर्यायामध्ये एक किंवा दुसर्या नकारात्मक पैलूचा समावेश असेल. आधीच नमूद केल्याप्रमाणे, व्यवस्थापनाच्या सर्वात महत्त्वाच्या निर्णयांमध्ये काही प्रकारची तडजोड असते.
समस्येच्या निराकरणाची तुलना करण्यासाठी, एक मानक आवश्यक आहे ज्याच्या विरूद्ध प्रत्येक पर्यायाच्या संभाव्य परिणामाचा न्याय केला जाईल. हे निर्णय निकष आहेत जे चरण 2 मध्ये सेट केले आहेत. कारच्या उदाहरणाकडे परत जाताना, जर एखादे मॉडेल तुमच्या एक किंवा अधिक निकषांची पूर्तता करत नसेल, तर ते यापुढे वास्तववादी पर्याय मानले जाणार नाही.
लक्षात ठेवा, तथापि, तुमच्या कार निवडीचे काही निकष परिमाणित केले गेले होते, जसे की किंमत $10,000 च्या खाली असावी, तर इतर, जसे की देखभाल सुलभतेसाठी, गुणात्मक माहिती आवश्यक आहे. देखभाल-संबंधित वैशिष्ट्यांची तुलना करण्यासाठी, पहा उद्योग रेटिंग, उदाहरणार्थ, ग्राहक संघाच्या मासिकात ग्राहक अहवाल.
या टप्प्यावर, अडचणी उद्भवू शकतात, कारण वेगवेगळ्या गोष्टींची तुलना करणे अशक्य आहे (आपण, उदाहरणार्थ, सफरचंदांची संत्र्याशी तुलना करू शकत नाही). म्हणून, समस्येचे निराकरण करण्यासाठी सर्व पर्याय समान स्वरूपात व्यक्त केले जाणे आवश्यक आहे, आणि शक्यतो ध्येय प्रतिबिंबित करणार्या फॉर्ममध्ये. व्यवसायात, नफा हा सर्वोच्च प्राधान्य आणि प्राथमिक गरज आहे, म्हणून पर्यायांना आर्थिक दृष्टीने मूल्यवान केले जाऊ शकते आणि त्यांच्या नफ्यावरील परिणामाच्या आधारावर त्यांची तुलना केली जाऊ शकते. एटी विना - नफा संस्थामुख्य ध्येय सहसा उच्च दर्जाची ग्राहक सेवा असते किमान खर्च, म्हणून, विविध पर्यायांच्या परिणामांची तुलना करताना, त्यांच्यामध्ये आर्थिक निर्देशक देखील वापरले जाऊ शकतात.
आमच्या कार निवडीच्या उदाहरणामध्ये, आम्ही परिमाणवाचक आणि गुणात्मक दोन्ही घटकांसाठी पाच-बिंदू स्केलवर सर्व निकष बिंदूंमध्ये व्यक्त करू शकतो. सर्वात स्वस्त कार पाच पॉइंट्सवर रेट केली जाईल, सर्वात महाग - एका टप्प्यावर, आणि असेच सर्व निकषांवर. अर्थात, काही निकष इतरांपेक्षा अधिक महत्त्वाचे असतील. उदाहरणार्थ, तुम्ही किमतीपेक्षा दुप्पट दिसणे महत्त्वाचे मानू शकता. या प्रकरणात, आपल्याला बाह्य आकर्षणासाठी स्कोअर दोनने गुणाकार करणे आवश्यक आहे. सर्व निकषांसह हे ऑपरेशन केल्यावर, आम्ही प्रत्येक मॉडेलसाठी रेटिंग सारांशित करतो. सर्वाधिक एकूण स्कोअर असलेली कार तुमचा निर्णय असेल.
लक्षात घ्या की संभाव्य उपायांचे मूल्यांकन करताना, व्यवस्थापक भविष्यातील घटनांचा अंदाज घेण्याचा प्रयत्न करतो आणि ते नेहमीच अनिश्चित असतात. बाह्य वातावरणातील बदलासह अनेक घटक आहेत जे निर्णयाच्या अंमलबजावणीमध्ये आणखी व्यत्यय आणू शकतात. म्हणून, मूल्यांकनातील एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे निवडलेल्या पर्यायाच्या अंमलबजावणीची संभाव्यता निश्चित करणे. उदाहरणार्थ, जर एखाद्या निर्णयाचे परिणाम इतरांपेक्षा अधिक अनुकूल असतील, परंतु त्याच्या अंमलबजावणीची शक्यता कमी असेल, तर तो असा इष्ट पर्याय असू शकत नाही. अनिश्चितता किंवा जोखमीचे प्रमाण लक्षात घेऊन व्यवस्थापक पर्यायी साकार होण्याची शक्यता विचारात घेतो, ज्याची आपण या प्रकरणात नंतर चर्चा करू.
5. पर्याय निवडणे
जर समस्येचे अचूक निदान केले गेले आणि पर्यायांचे काळजीपूर्वक वजन आणि मूल्यांकन केले गेले, तर निवड तुलनेने सोपी आहे. कार खरेदीच्या उदाहरणाप्रमाणे व्यवस्थापक सर्वात सकारात्मक एकूण परिणामासह पर्याय निवडेल. परंतु जर समस्या गुंतागुंतीची असेल आणि त्यासाठी अनेक व्यवहारांची आवश्यकता असेल, किंवा माहिती आणि विश्लेषण व्यक्तिनिष्ठ असेल, तर कोणताही पर्याय सर्वोत्तम म्हणून उभा राहणार नाही हे अगदी शक्य आहे. या प्रकरणात, योग्य निर्णय आणि अनुभव एक प्रमुख भूमिका बजावेल.
व्यवस्थापकाने आदर्शपणे इष्टतम समाधानाचे ध्येय ठेवले पाहिजे, परंतु व्यवहारात असे नसते. जी. सायमनच्या संशोधनातून असे दिसून आले आहे की, समस्या सोडवताना, व्यवस्थापक वर्तनाची एक ओळ निवडतात, ज्याला त्यांनी "समाधानकारक" म्हटले आहे आणि कोणत्याही प्रकारे "अधिकतम करणे" नाही. इष्टतम उपाय, नियमानुसार, वेळेच्या अभावामुळे आणि सर्व संबंधित माहिती आणि पर्याय विचारात घेण्याच्या अक्षमतेमुळे अनुपलब्ध राहतो. या मर्यादांमुळे, व्यवस्थापक बर्‍याचदा कृतीचा मार्ग निवडतात जो स्पष्टपणे स्वीकारार्ह आहे, परंतु सर्वोत्तम संभाव्य कृतीचा मार्ग आवश्यक नाही.
6. अंमलबजावणी
ई. हॅरिसन यावर जोर देतात: "उपकरणाचे खरे मूल्य त्याच्या अंमलबजावणीनंतरच स्पष्ट होते." अंजीर मध्ये पाहिल्याप्रमाणे. 7.3, पर्याय निवडून समस्या सोडवण्याची प्रक्रिया संपत नाही. स्वतःच, अशी निवड संस्थेसाठी व्यावहारिकपणे निरुपयोगी आहे. समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, एक उपाय आवश्यक आहे अंमलबजावणी. निर्णय प्रभावित होणार्‍यांनी ओळखला तर या प्रक्रियेची परिणामकारकता सुधारली जाऊ शकते. तथापि, हे क्वचितच आपोआप घडते, जरी समाधान स्पष्टपणे चांगले असले तरीही.
तांदूळ. ७.३.समस्या सोडवल्यानंतर निर्णय प्रक्रियेचे टप्पे. अंमलबजावणी आणि मूल्यमापन.
कधीकधी व्यवस्थापक निर्णय त्यांच्याकडे वळवू शकतो जे त्याची अंमलबजावणी करतील, परंतु अधिक वेळा निर्णय घेणार्‍याला हे करावे लागते विक्रीतो, संस्थेच्या इतर सदस्यांना सिद्ध करतो की त्याची निवड संस्थेसाठी आणि प्रत्येक कर्मचाऱ्यासाठी उपयुक्त आहे. काही व्यवस्थापक या क्रियाकलापाकडे वेळेचा अपव्यय म्हणून पाहतात, परंतु आजच्या सुशिक्षित कामगारांच्या जगात, “मी बॉस आहे, बरोबर की चूक!” दृष्टीकोन. सामान्यतः अप्रभावी.
आपण प्रेरणा आणि नेतृत्व विषयांच्या पुढील चर्चेतून शिकाल, शक्यता प्रभावी अंमलबजावणीजे लोक ते करत असतील त्यांनी त्यात योगदान दिले आणि ते जे करत आहेत त्यावर प्रामाणिकपणे विश्वास ठेवल्यास निर्णय मोठ्या प्रमाणात वाढतात. म्हणून, लोकांना निर्णय ओळखता यावा म्हणून, ते घेण्याच्या प्रक्रियेत त्यांचा सहभाग असणे आवश्यक आहे. निर्णय कोण घेईल हे व्यवस्थापकावर अवलंबून आहे. (आम्ही या प्रक्रियेतील कर्मचार्‍यांच्या सहभागाच्या विविध शैलींबद्दल अध्याय 17 मध्ये चर्चा करू.) परंतु काहीवेळा व्यवस्थापकाला स्वतःहून निर्णय घ्यावा लागतो, कारण या प्रक्रियेत कर्मचार्‍यांचा सहभाग नेहमीच न्याय्य नसतो.
याव्यतिरिक्त, लोकांचे समर्थन स्वतःच समाधानाच्या योग्य अंमलबजावणीची हमी देत नाही. यासाठी संपूर्ण व्यवस्थापन प्रक्रिया आणि विशेषत: संस्थेची कार्ये आणि प्रेरणा कार्यात आणणे आवश्यक आहे.
7. अभिप्राय
अभिप्राय हा व्यवस्थापकीय निर्णय प्रक्रियेचा आणखी एक टप्पा आहे जो सुरू होतो त्यानंतरनिर्णय घेतला आहे म्हणून, खरं तर. ई. हॅरिसन यांच्या मते, "निर्णयाच्या वेळी अपेक्षित असलेल्या निकालांशी वास्तविक परिणामांचा ताळमेळ साधण्यासाठी ट्रॅकिंग आणि नियंत्रण प्रणाली आवश्यक आहे." या टप्प्यात, निर्णयांच्या परिणामांचे मूल्यमापन केले जाते किंवा वास्तविक परिणामांची तुलना व्यवस्थापकांना अपेक्षित असलेल्या परिणामांशी केली जाते. फीडबॅक व्यवस्थापकाला चुकीच्या निर्णयामुळे संस्थेला गंभीर हानी होण्यापूर्वी बदलण्याची परवानगी देतो. व्यवस्थापकांद्वारे निर्णयाचे मूल्यांकन प्रामुख्याने नियंत्रण कार्याद्वारे केले जाते, ज्याची आपण पुढील प्रकरणांमध्ये चर्चा करू.
पध्दतीने वस्तू आणि सेवा विकणे या पुस्तकातून दर्जाहीन निर्मिती वोमॅक जेम्स द्वारेसर्व प्रमुख आव्हाने सोडवणे तांत्रिक बदलाचा वेग आणि अनेक तंत्रज्ञानाचा परस्परसंबंध लक्षात घेता, माहिती, संप्रेषण आणि मनोरंजन व्यवस्थापित करण्यासाठी उपाय-देणारा दृष्टीकोन विशेषतः फलदायी ठरू शकतो. कदाचित,
Types of People and Business या पुस्तकातून [How 16 Personality Types Determine Your Success at Work] लेखक क्रोगर ओटो8. समस्या सोडवणे "परंतु जे कार्य करते ते का बदलायचे?" तुम्हाला कदाचित जुन्या म्हणीचा एक वाक्यांश माहित असेल: "जे तुम्हाला आज करण्याची अजिबात गरज नाही ते नेहमी उद्यापर्यंत थांबवा." आणखी एक सुप्रसिद्ध म्हण आहे
लेखक न्यूमन डेव्हिड18. तुम्ही कर्मचार्‍यांच्या समस्यांवर उपाय ऑफर करता एखाद्या संभाव्य क्लायंटला तुमच्या सेवा विकण्यासाठी त्याच्याशी संवाद साधताना, तुम्ही कर्मचार्‍यांच्या समस्यांवर लक्ष केंद्रित करू शकता (आम्ही विशिष्ट लोकांबद्दल बोलत नाही, परंतु अशा समस्यांबद्दल बोलत आहोत जे अडथळे बनले आहेत. कार्यक्षम ऑपरेशन). सुरू करण्यासाठी
पुस्तकातून घ्या आणि ते करा! 77 कमाल उपयुक्त साधनेविपणन लेखक न्यूमन डेव्हिड19. तुम्ही प्रक्रिया समस्यांवर उपाय ऑफर करता प्रक्रिया समस्या अकार्यक्षम क्रियाकलाप, गमावलेल्या संधी, वाया गेलेला वेळ किंवा प्रयत्न, खूप पावले, अत्याधिक नोकरशाही आणि कागदपत्रे किंवा बरेच काही म्हणून प्रकट होतात.
पुस्तकातून घ्या आणि ते करा! 77 सर्वात उपयुक्त विपणन साधने लेखक न्यूमन डेव्हिड20. तुम्ही नफ्याच्या समस्यांवर उपाय ऑफर करता नफा समस्या अनेक रूपे आणि आकार घेऊ शकतात. तथापि, हे महत्वाचे आहे की तुमच्या उत्पादनाची जाहिरात किंवा विक्री करण्याचा प्रयत्न करताना तुम्ही त्याकडे दुर्लक्ष करू नका. कोणताही गंभीर क्लायंट नेहमी त्यांचा विचार करतो. जर तुमची क्षमता
मॅनेजमेंट प्रॅक्टिस या पुस्तकातून मानवी संसाधनांद्वारे लेखक आर्मस्ट्राँग मायकेलअपलाइन इलेक्ट्रॉनिक मीडियावरील समस्यांचे निराकरण - इंट्रानेट. द्वि-मार्ग संप्रेषण - कर्मचार्‍यांसह व्यवस्थापकांच्या बैठका, ब्रीफिंग गट. सामूहिक गट वृत्तीचे निर्धारण - प्रश्नावली वापरून कर्मचार्‍यांची मते शोधणे (तपशीलवार
Gemba kaizen पुस्तकातून. खर्च कमी करण्याचा आणि गुणवत्ता सुधारण्याचा मार्ग इमाई मासाकी द्वारेमुख्य समस्या सोडवणे उपकरणे डाउनटाइमच्या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, संघाने स्वायत्त कार्यक्रम विकसित केला देखभालटोयोटा येथील टोटल इक्विपमेंट मेंटेनन्स (TPM) च्या प्रतिमेत आणि प्रतिमेत. हा दृष्टिकोन असे गृहीत धरतो की ऑपरेटर उपकरणे ठेवतात
अॅडव्हांटेज ऑफ नेटवर्क्स या पुस्तकातून [आघाडी आणि भागीदारीतून जास्तीत जास्त फायदा कसा मिळवायचा] लेखक शिपिलोव्ह आंद्रेयुतीसह समस्या सोडवणे जेव्हा कंपन्या एक समान प्रदान करतात तेव्हा ते मजबूत भागीदार बनतात संपर्क केंद्रयुतीसह समस्या सोडवणे सुलभ करण्यासाठी. तुमच्या संस्थेतील मदतीसाठी कोणाकडे वळावे हे न कळण्यापेक्षा भागीदारासाठी काहीही वाईट नाही.
पुस्तकातून सक्रिय विचारांची 5 तत्त्वे लेखक मिलर जॉन रॅमसेधडा 6 जबाबदारी म्हणजे समस्या सोडवणे! साराची कथा साराने वेगवान, कठोर परिश्रम करणार्या मॉर्टगेज कंपनीत नोकरी घेतली आणि एक नवीन म्हणून, वेळेवर वेतन विभागाकडे फॉर्म जमा करण्यात अयशस्वी ठरली. Payday आला, पण तिने चेक चेक केला नाही
जागे होण्याची वेळ आली आहे या पुस्तकातून. कर्मचार्‍यांची क्षमता अनलॉक करण्यासाठी प्रभावी पद्धती लेखक घड्याळ केनेथबहुआयामी समस्या सोडवणे समस्या सोडवण्याचा आणखी एक दृष्टीकोन म्हणजे ती अनेक आयामांमध्ये विचारात घेणे, ज्यापैकी प्रत्येकाला मागीलपेक्षा जास्त स्वातंत्र्य असते. उदाहरणार्थ, तुम्ही पायदळी तुडवण्याच्या समस्येच्या निराकरणाची शून्य पातळी म्हणून घेऊ शकता
Unconscious Branding या पुस्तकातून. मार्केटिंग मध्ये वापरा नवीनतम यशन्यूरोसायन्स लेखक प्रेत डग्लस वांग सिल्वा जोस यांनीनेहमीच्या मानवी समस्यांचे निराकरण करणे तुम्हाला माहीत आहे की तुम्ही अपरिहार्यपणे दैनंदिन समस्यांना सामोरे जाल, तुम्ही तुमच्या भविष्यातील गरजा वेळेपूर्वी प्रोग्राम करण्यासाठी सिल्वा पद्धत वापरू शकता. मी प्रथम तुम्हाला या पद्धतीचे अधिक विस्तृतपणे वर्णन करेन आणि नंतर मी त्याचा थोडक्यात सारांश देईन.
द सिल्वा मेथड या पुस्तकातून. व्यवस्थापनाची कला सिल्वा जोस यांनीदुर्मिळ आणि प्रमुख समस्या सोडवणे असामान्य समस्या किंवा विशिष्ट महत्त्वाची समस्या सोडवण्यासाठी, दावेदार व्यवस्थापक वर वर्णन केल्याप्रमाणे पुढे जातो. म्हणजेच, झोपायच्या आधी तुम्हाला अल्फा स्तरावर प्रोग्राम केले जाते जेणेकरुन तुम्ही या विशिष्ट वर काम करण्यासाठी योग्य वेळी जागे व्हाल.
द सिल्वा मेथड या पुस्तकातून. व्यवस्थापनाची कला सिल्वा जोस यांनीसमस्या सोडवणे: सर्वोच्च प्राधान्य मला दाट शंका आहे की या ग्रहावरील मानवतेचा पहिला उद्देश समस्या सोडवणे आहे. आपल्यासाठी समस्या सोडवण्याचे भाग्य आहे की नाही हे मी तत्त्वज्ञांवर सोडतो जेणेकरून आपण शिकू शकू आणि
द सिल्वा मेथड या पुस्तकातून. व्यवस्थापनाची कला सिल्वा जोस यांनीअभ्यास आणि समस्या सोडवणे मी माझ्या आयुष्यात कधीही निष्क्रिय राहिलो नाही. मी माझ्या कुटुंबाचा आनंद घेतला आणि मित्रांसह हँग आउट केले. आणि अर्थातच, मी माझ्या कामाचा आनंद घेतला. फक्त वेळेचा अपव्यय म्हणजे मी आनंदी नव्हतो.मी ५.०० वाजता उठतो आणि कामाला लागतो. मी कुठेही जातो, माझ्या हातात पुस्तक असते. ते
द सिल्वा मेथड या पुस्तकातून. व्यवस्थापनाची कला सिल्वा जोस यांनीसंशोधकांनी अलीकडेच अल्फा येथे समस्या सोडवण्याचे प्रमाणीकरण केले, फ्रेडरिक ब्रेमनर, पीएच.डी. आणि सुसान रुसो, एम.ए., सॅन अँटोनियो, टेक्सास येथील ट्रिनिटी युनिव्हर्सिटीच्या न्यूरोफिजियोलॉजी प्रयोगशाळेत, आमचे सल्लागार, पीएच.डी.
चांगले नेते जास्त निर्णय घेत नाहीत. ते फक्त खरोखर महत्त्वाच्या गोष्टींवर लक्ष केंद्रित करतात. ते सर्वोच्च, वैचारिक पातळीवर काही महत्त्वपूर्ण निर्णय घेण्याचा प्रयत्न करतात. "समस्या सोडवण्याऐवजी" व्यवस्थापक प्रत्येक परिस्थितीत काही स्थिरांक शोधण्याचा प्रयत्न करतात आणि धोरणात्मक आणि सर्वात सामान्य मुद्द्यांचा विचार करतात.
अशा प्रकारे, त्यांच्यासाठी, निर्णय घेण्याच्या गतीला फारसे महत्त्व नाही, उलटपक्षी, ते कमकुवत विचारसरणीचे लक्षण मानतात. त्यावर उपाय काय आणि मूलभूत अटी काय असाव्यात हे त्यांना जाणून घ्यायचे आहे. त्यांना पद्धतीपेक्षा निकालात जास्त रस असतो. आणि ते असेही मानतात की स्मार्टपेक्षा तार्किक असणे चांगले आहे.
चांगल्या नेत्यांना माहित आहे की कोणत्या परिस्थितींमध्ये तत्त्वानुसार उपाय आवश्यक आहे आणि कोणत्या व्यावहारिक उपायांची आवश्यकता आहे. त्यांना माहित आहे की आवश्यक आणि चुकीच्या तडजोडींमध्ये सर्वोत्तम उपाय आहे आणि त्यांना त्यांच्यातील फरक समजतो. त्यांना हे देखील माहित आहे की निर्णय घेण्यास त्याची अंमलबजावणी करण्यापेक्षा खूप कमी वेळ लागतो. जर निर्णय कृती बनला नाही, तर हा निर्णय नाही, तर फक्त एक चांगला हेतू आहे. याचा अर्थ असा की जरी प्रभावी निर्णय हा उच्च पातळीवरील वैचारिक समजूतदारपणावर आधारित असला, तरी कृतींची निवड करताना त्या लोकांच्या क्षमता विचारात घेतल्या पाहिजेत. शेवटी, एका चांगल्या नेत्याला हे माहित असते की निर्णय घेणे ही एक अतिशय विशिष्ट घटक असलेली प्रक्रिया आहे.
अनुक्रमिक पायऱ्या
स्वतः घटकांचा संच हा उपाय नाही. खरंच, कोणताही निर्णय जोखीम मूल्यांकनाशी संबंधित असतो. पण हे घटक निर्णय घेण्याच्या वाटेवरचे खडे बनले नाहीत तर नेता योग्य आणि त्यामुळे प्रभावी निर्णय घेणार नाही. या लेखात, निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेतील चरणांच्या क्रमाचे वर्णन करण्याचा माझा हेतू आहे.
1. समस्या वर्गीकरण.ही एक सामान्य समस्या आहे की अद्वितीय आहे? किंवा ही एक पूर्णपणे नवीन प्रकारची समस्या आहे ज्यासाठी अद्याप नियम तयार करणे बाकी आहे?
2. समस्येची व्याख्या.आम्ही काय हाताळत आहोत?
3. समस्येचे निराकरण कसे करावे हे निर्धारित करणे."सीमा परिस्थिती" काय आहेत?
4. सीमा अटींची पूर्तता करण्यासाठी "योग्य" आणि "स्वीकारण्यायोग्य" काय आहे हे निर्धारित करणे.तडजोड करण्याआधी, परिस्थितीशी जुळवून घेण्याआधी आणि गृहीतके बनवण्याआधी, सीमा परिस्थिती काय पूर्णपणे पूर्ण करते हे शोधणे आवश्यक आहे.
5. आम्ही निर्णय अशा प्रकारे परिभाषित करतो की तो त्याच्या अंमलबजावणीसाठी आवश्यक क्रिया करतो.निर्णयाची अंमलबजावणी करण्यासाठी काय कार्यवाही करावी? याबद्दल कोणाला माहिती असावी?
6. वास्तविक स्थितीचे पालन करण्यासाठी समाधानाची वैधता आणि परिणामकारकता तपासत आहे.निर्णय कसा घेतला जातो? त्यावर आधारित गृहीतके कितपत मान्य आहेत?
आता हे सर्व घटक पाहू.
वर्गीकरणएक चांगला निर्णय घेणारा विचारेल: हे सामान्य विकार किंवा अपघाताचे लक्षण आहे का? ठराविक समस्या नियम किंवा तत्त्वे वापरून सोडवल्या पाहिजेत. परंतु वास्तविक यादृच्छिकतेचा केवळ वैयक्तिक आधारावर विचार केला जाऊ शकतो, परिस्थितीची विशिष्टता लक्षात घेता.
काटेकोरपणे सांगायचे तर, नेत्याने दोन किंवा त्याऐवजी चार प्रकारच्या समस्यांमध्ये फरक केला पाहिजे. प्रथम, ही एक सामान्य समस्या असू शकते जिथे यादृच्छिकता हे फक्त एक लक्षण आहे. नेत्याला ज्या "समस्या" ला सामोरे जावे लागते त्यापैकी बहुतेक फक्त त्या असतात. उदाहरणार्थ, कोणत्याही व्यवसायातील इन्व्हेंटरी मॅनेजमेंटचे निर्णय हे खऱ्या अर्थाने "उपाय" नसतात. खरं तर, हे एक अनुकूलन आहे जे निराकरण करण्याच्या उद्देशाने केले जाते ठराविक समस्या. सर्वात स्पष्टपणे, अशा "समस्या" उत्पादक कंपन्यांमध्ये प्रकट होतात. चला एक उदाहरण पाहू:
उत्पादन नियंत्रण विभाग आणि तांत्रिक विभागसाधारणपणे एका महिन्यात शेकडो वेगवेगळ्या समस्यांना तोंड द्यावे लागते. तथापि, जर आपण या समस्यांचे विश्लेषण केले तर त्यापैकी बहुतेक सामान्य विकारांची लक्षणे (अभिव्यक्ती) असल्याचे दिसून येईल. समर्पित नियंत्रण अभियंता उत्पादन प्रक्रिया, एंटरप्राइझच्या विशिष्ट क्षेत्रात काम करताना, सहसा हे पाहू शकत नाही. त्याला फक्त पाईप्सच्या जंक्शनवर द्रव किंवा वाफेच्या गळतीशी संबंधित मासिक समस्या सांगण्याची संधी आहे.
एक सामान्य समस्या केवळ दीर्घ विश्लेषणाच्या परिणामी ओळखली जाऊ शकते, ज्यामध्ये एंटरप्राइझचे संपूर्ण अभियांत्रिकी आणि तांत्रिक कर्मचारी भाग घेतील. नंतर हे स्पष्ट होईल, उदाहरणार्थ, विद्यमान उपकरणांसाठी तापमान किंवा दाब खूप जास्त आहे आणि पाइपलाइनचे सांधे अधिक विश्वासार्ह असलेल्यांसह बदलले पाहिजेत. अशा विश्लेषणाशिवाय, गळतीचे निराकरण करण्यात सर्व वेळ घालवला जाईल आणि समस्या स्वतःच निराकरण होणार नाही.
दुसऱ्या प्रकारची समस्या ही एक समस्या आहे जी विशिष्ट संस्थेसाठी अद्वितीय आहे, परंतु निसर्गात वैशिष्ट्यपूर्ण आहे. खालील उदाहरणाचा विचार करा:
एका विशिष्ट फर्मला दुसर्या, मोठ्या कंपनीमध्ये विलीन करण्याची ऑफर प्राप्त होते. जर तिने ही ऑफर स्वीकारली तर तिला भविष्यात अशी ऑफर कधीच मिळणार नाही. ही विशिष्ट कंपनी, तिचे संचालक मंडळ आणि प्रशासनासाठी एक अनोखी परिस्थिती आहे. परंतु, दुसरीकडे, हे एक सामान्य प्रकरण आहे, जे नेहमीच घडते त्यापैकी एक. विलीनीकरणाच्या निर्णयासाठी काहींची आवश्यकता असेल सर्वसाधारण नियमतथापि, येथे नेत्याला दुसऱ्याचा अनुभव वापरावा लागेल.
खरोखर अपवादात्मक प्रकरणे देखील आहेत जी व्यवस्थापक ओळखण्यास सक्षम असणे आवश्यक आहे. स्पष्ट करण्यासाठी, खालील उदाहरणाचा विचार करा:
नोव्हेंबर 1965 मध्ये वीज खंडित होणे, ज्याने सेंट लॉरेन्स नदीपासून वॉशिंग्टन, डी.सी. पर्यंत उत्तर अमेरिकेचा संपूर्ण ईशान्य भाग अंधारात बुडवला, ही पहिल्या दृष्टीक्षेपात पूर्णपणे अनोखी घटना होती. 60 च्या दशकाच्या सुरुवातीस थॅलिडोमाइड * च्या विलक्षण लोकप्रियतेबद्दलही असेच म्हटले जाऊ शकते, ज्यामुळे शारीरिक अपंग मुलांचा जन्म झाला. हे घडण्याची शक्यता, आम्हाला सांगण्यात आली होती, दहा दशलक्ष किंवा अगदी शंभर दशलक्षांपैकी एक होती आणि या घटनांची पुनरावृत्ती होण्याची शक्यता तितकीच अजिबात दिसत नाही, उदाहरणार्थ, मी ज्या खुर्चीवर बसलो होतो ती अचानक विघटित होईल. अणू
तथापि, खरोखर अद्वितीय प्रकरणे अत्यंत दुर्मिळ आहेत. जर ते घडले, तर निर्णय घेणाऱ्याने स्वतःला खालील प्रश्न विचारले पाहिजेत: ही खरोखरच एक अनोखी घटना आहे की नवीन प्रकारच्या समस्येचे फक्त पहिले प्रकटीकरण आहे? निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेत विचारात घेतलेल्या समस्यांच्या चौथ्या आणि शेवटच्या श्रेणीतील नवीन वैशिष्ट्यपूर्ण समस्येचे हे पहिले प्रकटीकरण आहे.
आपल्याला आता माहित आहे की, वायव्येकडील ऊर्जा आपत्ती आणि थॅलिडोमाइडचा प्रसार या दोन्ही केवळ पहिल्या प्रकटीकरण होत्या, आधुनिक उर्जा आणि औषधनिर्माणशास्त्राच्या विकासाच्या प्रक्रियेत, त्यांचे वैशिष्ट्यपूर्ण उपाय सापडले नाहीत तर ते गंभीर समस्यांमध्ये बदलू शकतात.
सर्व परंतु खरोखर अद्वितीय समस्यांना सामान्य समाधान आवश्यक आहे. हे करण्यासाठी, नियम, धोरण किंवा तत्त्व विकसित करणे आवश्यक आहे. आपल्याला योग्य तत्त्व सापडल्यानंतर, समान वैशिष्ट्यपूर्ण परिस्थितीचे सर्व अभिव्यक्ती व्यावहारिक विमानात अनुवादित केले जाऊ शकतात, म्हणजे. विशिष्ट परिस्थितीत नियम लागू करणे. तथापि, खरोखरच अद्वितीय घटनांचा प्रत्येक प्रकरणाच्या आधारावर विचार केला पाहिजे. व्यवस्थापकाने अपवादांसाठी नियम विकसित करू नयेत.
एक चांगला व्यवस्थापक ज्याला निर्णय घ्यायचा आहे तो चार प्रकारच्या समस्यांपैकी कोणत्या समस्यांना सामोरे जात आहे हे निर्धारित करण्यासाठी आवश्यक वेळ घेईल. परिस्थितीचे चुकीचे वर्गीकरण केल्याने समस्येचे निराकरण करण्यासाठी चुकीचा मार्ग वापरला जाईल.
म्हणून आम्हाला आढळले की सर्वात जास्त सामान्य चूकनिर्णय घेताना - अनन्य घटनांची मालिका म्हणून विशिष्ट परिस्थितीचे मूल्यांकन, म्हणजे व्यावहारिकता, सामान्य समज नसणे आणि सर्वसामान्य तत्त्वे. अशा कृतींचे परिणाम अतिशय दुःखद असतील. माझा विश्वास आहे की अशा चुकीचे एक स्पष्ट उदाहरण म्हणजे केनेडी प्रशासनाने अवलंबलेल्या धोरणांचे (परदेशी आणि देशांतर्गत) अपयश. स्वत: साठी न्यायाधीश:
केनेडी प्रशासनात असाधारण लोक जमले असूनही, केवळ कॅरिबियन संकटाचे निराकरण त्याच्या धोरणात यशस्वी म्हणता येईल. तिच्या इतर क्रिया जवळजवळ अपेक्षित परिणाम आणू शकल्या नाहीत. प्रशासनाचे सदस्य ज्याला "व्यावहारिकता" म्हणतात, तो म्हणजे नियम आणि तत्त्वे विकसित करण्याची इच्छा नसणे आणि केवळ "प्रकरणातील ठोस परिस्थिती" विचारात घेण्याची हट्टी इच्छा. त्याच वेळी, प्रशासनाच्या सदस्यांसह प्रत्येकाला हे स्पष्ट झाले होते की युद्धानंतरच्या अनेक वर्षांमध्ये ज्या मूलभूत तत्त्वांवर राजकारण तयार केले गेले होते ते 60 च्या दशकातील आंतरराष्ट्रीय आणि देशांतर्गत राजकारणासाठी पूर्णपणे अयोग्य बनले होते.
आणखी एक सामान्य चूक म्हणजे जुन्या समस्येचे पुढील प्रकटीकरण म्हणून नवीन घटनेचे मूल्यांकन करणे, ज्यासाठी विद्यमान नियम लागू केला जावा.
या चुकीमुळेच न्यूयॉर्क राज्य आणि ओंटारियो प्रांताच्या सीमेवरील वीज पुरवठा व्यवस्थेतील एक लहान बिघाड हा देशाच्या संपूर्ण वायव्य भागाला वेढून घेतलेल्या ऊर्जा आपत्तीत वाढला. पॉवर अभियंते (विशेषत: न्यू यॉर्कमध्ये) एक नियम लागू केला जो सामान्य ओव्हरलोडसाठी सत्य होता. तथापि, त्यांच्या उपकरणांची नोंदणी पूर्णपणे असामान्य होती आणि मानक उपाययोजनांऐवजी आणीबाणीची आवश्यकता होती.
तुलनेने, कॅरिबियन संकटाचे निराकरण करण्यात राष्ट्राध्यक्ष केनेडी यांचा एकमेव विजय प्राप्त झाला कारण ते आणीबाणीच्या रूपात काय घडत आहे याचे मूल्यांकन करण्यास सक्षम होते. त्याने या घटनेचे अचूक मूल्यांकन करताच, त्याची तल्लख बुद्धी आणि धैर्य पूर्णपणे प्रदर्शित झाले.
व्याख्या
एकदा समस्या सामान्य किंवा अद्वितीय म्हणून वर्गीकृत केली गेली की, ती परिभाषित करणे अगदी सोपे आहे. प्रत्येकजण यासारख्या प्रश्नांशी परिचित आहे: "समस्या काय आहे?", "प्रकरणाची परिस्थिती काय आहे?" आणि "समस्या सोडवण्याची गुरुकिल्ली काय आहे?". तथापि, केवळ सर्वोत्कृष्ट व्यवस्थापकांनाच माहित आहे की या टप्प्यावर मुख्य धोका ही चुकीची व्याख्या नाही, परंतु एक व्याख्या आहे जी प्रशंसनीय दिसते परंतु प्रत्यक्षात अपूर्ण आहे. उदाहरण:
अमेरिकन ऑटो उद्योगाने कार सुरक्षा समस्येची एक आकर्षक परंतु अपूर्ण व्याख्या विकसित केली आहे. हीच समजूतदारपणाची कमतरता (सुरक्षा उपाय विकसित करण्यासाठी पैसे खर्च करण्याच्या अनिच्छेला विरोध म्हणून) ज्यामुळे सुरक्षा मानकांची पूर्तता न करणार्या कार तयार केल्याबद्दल ऑटोमोटिव्ह उद्योगावर काँग्रेसने जोरदार टीका केली, ज्यामुळे कार उत्पादक पूर्णपणे गोंधळात पडले. किंबहुना, त्यांच्यावर सुरक्षेच्या निकषांकडे दुर्लक्ष केल्याचा आरोप करणे योग्य नव्हते.
ही मुख्य समस्या आहे, असा विचार करून त्यांनी रस्ता सुरक्षा आणि चालक प्रशिक्षण सुधारण्यासाठी सर्वतोपरी प्रयत्न केले आहेत. खराब रस्ता सुरक्षा आणि चालकाचे अपुरे प्रशिक्षण यामुळे अपघात घडतात ही वस्तुस्थिती अगदी स्पष्ट दिसते. म्हणून, या समस्येशी संबंधित सर्व संस्थांनी (वाहतूक पोलिसांपासून माध्यमिक शाळांपर्यंत) त्याच दिशेने कार्य केले आणि यामुळे निकाल लागला. सुधारित महामार्गावरील अपघातांची संख्या लक्षणीयरीत्या कमी झाली आहे आणि प्रशिक्षित ड्रायव्हर्समुळे कार अपघात होण्याची शक्यता कमी आहे.
प्रति हजार कार किंवा हजार मैल अपघातांची संख्या कमी होऊ लागली असली तरी त्यांची एकूण संख्या आणि तीव्रता वाढतच गेली. सरतेशेवटी, हे स्पष्ट झाले की नवीन नियम लागू करूनही अपघात होण्याची एक छोटीशी पण खरी शक्यता असायला हवी होती. रहदारीआणि ड्रायव्हर्सच्या प्रशिक्षणात सुरक्षिततेच्या समस्येकडे लक्ष.
याचा अर्थ असा की सुरक्षा सुधारण्यासाठी पुढील प्रयत्नांना तांत्रिक घडामोडींनी पूरक असणे आवश्यक आहे ज्यामुळे अपघातांचे परिणाम कमी होतील. केवळ सामान्यच नव्हे तर आपत्कालीन परिस्थितीतही सुरक्षितता सुनिश्चित करण्यासाठी कारची रचना अशा प्रकारे करणे आवश्यक आहे.
अपूर्ण व्याख्या टाळण्याचा एकमेव मार्ग म्हणजे ती पुन्हा-पुन्हा तुमच्या विल्हेवाटीच्या सर्व तथ्यांविरुद्ध तपासणे आणि जर काही तथ्ये बेहिशेबी राहिली तर ती ताबडतोब टाकून द्या.
निर्णय घेताना, एक चांगला नेता नेहमी काहीतरी असामान्य प्रकटीकरण शोधत असतो आणि सतत स्वतःला प्रश्न विचारतो: "या व्याख्येमध्ये घडणाऱ्या घटनांचे स्पष्टीकरण आहे का आणि त्या सर्व अपवादाशिवाय?" एखादी समस्या तयार करताना, तो नेहमी सूचित करतो की त्याच्या निराकरणाचा इच्छित परिणाम काय आहे (उदाहरणार्थ, कार अपघातांचे उच्चाटन), आणि नंतर हा परिणाम साध्य झाला की नाही हे नियमितपणे तपासतो. शेवटी, तो समस्येकडे परत येतो आणि एखाद्या असामान्य किंवा अकल्पनीय गोष्टीच्या पहिल्या चिन्हावर तसेच अपेक्षित परिणामापासून अगदी कमी विचलनावर त्याचा पुनर्विचार करतो.
थोडक्यात, दोन हजार वर्षांपूर्वी हिप्पोक्रेट्सने वैद्यकीय निदानासाठी हेच नियम लागू केले होते. मध्ये समान नियम वापरले जातात वैज्ञानिक संशोधन. ते प्रथम अॅरिस्टॉटलने तयार केले होते आणि तीनशे वर्षांपूर्वी गॅलिलिओने सुधारित केले होते. दुसऱ्या शब्दांत, ही सुप्रसिद्ध, वेळ-परीक्षित सत्ये आहेत जी नेत्याला माहित असणे आणि पद्धतशीरपणे लागू करणे आवश्यक आहे.
अटी
निर्णय घेण्याची पुढील पायरी म्हणजे ती पूर्ण करणे आवश्यक असलेल्या स्पष्ट अटी परिभाषित करणे. आमचे ध्येय काय आहेत? सर्वात महत्वाची कामे कोणती आहेत? कोणत्या अटी पूर्ण केल्या पाहिजेत? विज्ञानात, अशा परिस्थितींना "सीमा परिस्थिती" म्हणून ओळखले जाते. एक कार्यक्षम समाधान सीमा अटी पूर्ण करणे आवश्यक आहे. एक उदाहरण पाहू.
"आम्ही आमच्या विभागांच्या प्रमुखांना स्वायत्तता हिरावून घेऊन आमच्या समस्या सोडवू शकतो का?" आल्फ्रेड पी. स्लोन, ज्युनियर यांनी 1922 मध्ये जनरल मोटर्स ताब्यात घेतल्यावर हा प्रश्न स्वतःला विचारला असावा. या प्रश्नाचे उत्तर स्पष्टपणे नाही असे होते. समस्येच्या सीमा परिस्थितीने मागणी केली की प्रबळ इच्छाशक्ती आणि जबाबदार लोक सर्वोच्च पदांवर विराजमान आहेत. हे केंद्रीकृत नियंत्रणाइतकेच महत्त्वाचे होते. मागील सर्व नेत्यांनी या समस्येकडे त्यांच्या वैयक्तिक दृष्टिकोनातून पाहिले, म्हणजेच त्यांचे निराकरण सत्तेसाठीच्या संघर्षात होते, जिथे फक्त एकच विजेता असू शकतो. स्लोअनच्या लक्षात आले की सीमा परिस्थितीमुळे मूलभूत समस्या सोडवणे आवश्यक आहे, ज्यासाठी नवीन, विकेंद्रित व्यवस्थापन संरचना सादर करणे आवश्यक आहे, जिथे विभागांचे स्वातंत्र्य विकास आणि धोरणांच्या दिशांवर केंद्रीकृत नियंत्रणासह एकत्र केले जाईल.
सीमा परिस्थितीची पूर्तता न करणारा उपाय हा समस्येची चुकीची व्याख्या करणाऱ्या समाधानापेक्षा वाईट आहे. आपण योग्य जागेवर आधारित निर्णय लागू करू शकत नाही, परंतु योग्य निष्कर्ष नसतो. पुढे, समाधान केव्हा सोडायचे हे जाणून घेण्यासाठी सीमा परिस्थितीचे स्पष्ट आकलन आवश्यक आहे. हे सहसा अयशस्वी होत नाही कारण ते सुरुवातीपासूनच चुकीचे होते. उलट, हे उद्दिष्टांमध्ये (परिस्थिती) बदलामुळे होते, म्हणूनच एकदा-योग्य निर्णय अचानक अस्वीकार्य बनतो. जर नेत्याने सर्व सीमा अटींची तरतूद केली नसेल, जेणेकरून अपयशी झाल्यास, ताबडतोब एक नवीन, अधिक योग्य उपाय करा, तर या अटी बदलू शकतात हे त्याच्या लक्षातही येणार नाही. एक उदाहरण विचारात घ्या:
फ्रँकलिन डी. रुझवेल्ट हे 1932 मध्ये कंझर्व्हेटिव्ह उमेदवार असतानाही ते 1933 मध्ये राष्ट्राध्यक्ष झाले तेव्हा कट्टरपंथी असल्याबद्दल त्यांच्यावर वाईट हल्ला करण्यात आला. खरं तर, रुझवेल्ट बदलला नाही - परिस्थिती बदलली. हे 1932 च्या उन्हाळ्यात आणि 1933 च्या वसंत ऋतू दरम्यान अचानक आलेल्या आर्थिक संकटामुळे होते. आर्थिक धोरण), जेव्हा "बँक सुट्ट्या"* नंतर, हे कार्य समाजाच्या राजकीय आणि सामाजिक ऐक्याचे साध्य बनले तेव्हा त्याची प्रासंगिकता गमावली. सीमा परिस्थितीतील बदलासह, रूझवेल्टने ताबडतोब पूर्वीचे - आर्थिक - ध्येय (पुनर्स्थापना) राजकीय (सुधारणा) मध्ये बदलले.
इतर गोष्टींबरोबरच, सर्व संभाव्य उपायांपैकी सर्वात धोकादायक उपाय ओळखण्यासाठी सीमा परिस्थितीचे स्पष्ट आकलन आवश्यक आहे, म्हणजे ज्यामध्ये आवश्यक अटीव्यावहारिकदृष्ट्या विसंगत. याचे उत्कृष्ट उदाहरण म्हणजे अध्यक्ष केनेडी यांनी डुकरांच्या उपसागरावर आक्रमण करण्याचा निर्णय*.
त्यातील एक अट म्हणजे कॅस्ट्रो राजवट उलथून टाकणे. इतर - क्यूबन्सच्या "उत्स्फूर्त" उठावाच्या आक्रमणाचे स्वरूप देणे. परंतु या दोन अटी एकाच वेळी पूर्ण केल्या जाऊ शकतात जर कॅस्ट्रोच्या विरोधात झालेल्या उठावाने अचानक संपूर्ण बेट व्यापून टाकले आणि क्युबाच्या सैन्याला लकवा मारला. जरी अशी शक्यता शक्य असली तरी कडेकोट बंदोबस्त असलेल्या पोलीस राज्यात ते शक्य नव्हते.
या प्रकारच्या निर्णयांना "बेट" म्हणतात. खरं तर, ते एका पैजपेक्षा कमी तर्कसंगत गोष्टीवर आधारित आहेत - म्हणजे, दोन किंवा अधिक स्पष्टपणे विसंगत अटी एकाच वेळी पूर्ण केल्या जातील अशी आशा. हे एखाद्या चमत्काराची आशा करण्यासारखे आहे, परंतु चमत्कारांची समस्या अशी नाही की ते अत्यंत क्वचितच घडतात, परंतु, अरेरे, आपण त्यावर विश्वास ठेवू शकत नाही.
चुकीचा निर्णय कोणीही घेऊ शकतो. शिवाय, आपण सर्वजण लवकर किंवा नंतर किमान एक चुकीचा निर्णय घेतो. तथापि, व्यवस्थापकाने असा निर्णय घेऊ नये जो वाजवी वाटेल, परंतु प्रत्यक्षात सीमा परिस्थिती पूर्ण करत नाही.
उपाय
एका चांगल्या नेत्याने त्याला "योग्य" वाटेल त्यापासून सुरुवात केली पाहिजे, स्वीकार्य वाटणारी गोष्ट नाही, कारण त्याला कोणत्या ना कोणत्या मार्गाने तडजोड करावी लागेल. परंतु सीमा परिस्थिती कशी पूर्ण करायची हे माहित नसल्यास, चुकीच्या तडजोडीपासून वाजवी तडजोड वेगळे करणे अशक्य आहे, याचा अर्थ नंतरची निवड करण्याचा धोका आहे.
मी माझ्या पहिल्या प्रमुख सल्लागार असाइनमेंटवर असताना 1944 मध्ये हा धडा शिकलो. तो जनरल मोटर्स कॉर्पोरेशनच्या व्यवस्थापन संरचना आणि धोरणांचा अभ्यास होता. आल्फ्रेड पी. स्लोन, ज्युनियर, जे त्या वेळी कंपनीच्या संचालक मंडळाचे अध्यक्ष आणि मुख्य कार्यकारी अधिकारी होते, त्यांनी अगदी सुरुवातीलाच मला त्यांच्या कार्यालयात बोलावले आणि म्हणाले, “तुम्ही काय करावे याबद्दल मी बोलणार नाही. अभ्यास करा आणि लिहा किंवा कोणते निष्कर्ष काढायचे. हे तुमचे कार्य आहे. माझी एकच इच्छा आहे की तुम्हाला जे योग्य वाटतं ते आम्हाला सांगावे. यावर आमची प्रतिक्रिया कशी असेल याची काळजी करू नका. आम्हाला ते आवडले की नाही याची काळजी करू नका. आणि तुमचे निष्कर्ष आम्हाला मान्य होण्यासाठी तुम्हाला तडजोड करण्याची गरज नाही. या कंपनीतील प्रत्येक नेता तुमच्या मदतीशिवाय तडजोड शोधण्यात सक्षम आहे. परंतु त्यांच्यापैकी कोणालाही योग्य तडजोड सापडणार नाही जोपर्यंत तुम्ही त्यांना खरोखर काय योग्य आहे हे दाखवत नाही.”
चांगल्या नेत्याला हे माहीत असते की दोन प्रकारच्या तडजोडी असतात. प्रथम जुन्या म्हणीमध्ये व्यक्त केले गेले आहे "अर्धी भाकरी कोणत्याहीपेक्षा चांगली आहे." दुसरा प्रकार सॉलोमनच्या निर्णयाच्या कथेवर आधारित आहे आणि "अर्धे मूल कोणत्याहीपेक्षा वाईट नाही" या समजावर आधारित आहे. पहिली केस सीमा परिस्थिती पूर्ण करते. भाकरी अन्नासाठी आहे, आणि अर्धी भाकरी देखील अन्न आहे. परंतु दुसरे प्रकरण या अटी पूर्ण करत नाही, कारण अर्धे बाळ जिवंत विकसनशील मूल असू शकत नाही.
निर्णय घेताना विरोधकांकडून विरोध होऊ नये म्हणून काय स्वीकारार्ह मानले जाऊ शकते, निर्णय घेणाऱ्या व्यक्तीला काय सांगितले पाहिजे आणि काय बोलू नये, या विचारात वेळ वाया घालवू नका. (तुम्हाला ज्या गोष्टीची सर्वात जास्त भीती वाटते ती घडण्याची शक्यता नाही, तर ज्या परिस्थितीबद्दल कोणीही विचारही केला नसेल अशा परिस्थिती अचानक एक दुर्गम अडथळ्यात बदलू शकतात.) दुसऱ्या शब्दांत, नेत्याने निर्णय घेण्याची प्रक्रिया या प्रश्नासह सुरू केल्यास त्याला काहीही मिळणार नाही: "काय मान्य मानता येईल?" या प्रश्नाच्या उत्तराच्या शोधात, महत्त्वाची तथ्ये अनेकदा गमावली जातात, ज्यामुळे परिणामकारक (एकटेच राहू द्या) उत्तर शोधण्याची शक्यता कमी होते.
कृती
निर्णयाला कृतीत रूपांतरित करणे हा निर्णय प्रक्रियेतील पाचवा आवश्यक घटक आहे.
सीमा परिस्थिती परिभाषित करणे ही या प्रक्रियेतील सर्वात कठीण पायरी असली तरी, निर्णयाला परिणामकारक कृतीत रुपांतरित करणे हे सहसा सर्वात लांब असते. तथापि, एखाद्या निर्णयाची अंमलबजावणी कशी करावी याच्या पहिल्यापासूनच सूचना नसल्यास तो प्रभावी ठरू शकत नाही. खरं तर, एखाद्या निर्णयाची अंमलबजावणी एखाद्यावर सोपवलेले काम आणि कोणाची जबाबदारी बनली नसेल तर तो स्वीकारला जाऊ शकत नाही. जोपर्यंत हे घडत नाही तोपर्यंत केवळ एक चांगला हेतू राहतो.
विशेषत: व्यवसायात मोठ्या संख्येने धोरणात्मक विधानांचा तोटा असा आहे की ते निर्णय अमलात आणण्यासाठी आवश्यक असलेल्या कृतींबद्दल काहीही बोलत नाहीत - ते एखाद्याच्या विशिष्ट कार्यात आणि जबाबदारीमध्ये कसे बदलायचे याबद्दल. म्हणूनच, हे आश्चर्यकारक नाही की बर्याच संस्थांमधील लोक अशा दाव्यांबद्दल साशंक आहेत आणि कधीकधी त्यांना घोषणा म्हणून देखील समजतात की वरिष्ठ व्यवस्थापनखरोखर हेतू नाही.
निर्णय कृतीत बदलण्यासाठी, अनेक प्रश्नांची उत्तरे मिळणे आवश्यक आहे: निर्णयाबद्दल कोणाला माहिती असावी? काय उपाययोजना केल्या पाहिजेत? ते कोणी करावे? त्यांच्या अंमलबजावणीची जबाबदारी सोपविण्यात आलेल्या लोकांना त्यांच्या कार्याचा सामना करता यावा यासाठी कोणत्या कृती असाव्यात? या प्रश्नांपैकी पहिला आणि शेवटचा प्रश्न अनेकदा विसरला जातो, ज्याचे अत्यंत दुर्दैवी परिणाम होतात. सर्व विश्लेषकांना खालील कथा माहित आहे, जी "याबद्दल कोणाला माहिती असावी?" या प्रश्नाचे महत्त्व स्पष्ट करते.
काही वर्षांपूर्वी, एक अग्रगण्य निर्माता औद्योगिक उपकरणेएका मॉडेलचे उत्पादन बंद करण्याचा निर्णय घेतला मानक उपकरणेअजूनही व्यापक वापरात असलेल्या मशीन टूल्सच्या मालिकेसाठी. हे मॉडेल अशा मशीनच्या विद्यमान मालकांना आणखी तीन वर्षांसाठी विकण्याचा आणि नंतर त्याचे उत्पादन आणि विक्री थांबविण्याचा निर्णय घेण्यात आला. अलिकडच्या वर्षांत मॉडेलची विक्री हळूहळू कमी झाली आहे, परंतु जुन्या उपकरणांचे मालक, निर्मात्याच्या हेतूंबद्दल जाणून घेतल्यानंतर, वाढलेल्या ऑर्डर आणि विक्री नाटकीयरित्या वाढली. तथापि, "या निर्णयाबद्दल कोणाला माहिती असावी?" हा प्रश्न कोणालाही आठवत नाही.
त्याचप्रमाणे, हे मॉडेल ज्या घटकांमधून असेंब्ल करण्यात आले होते ते घटक घेण्याचा प्रभारी असलेल्या खरेदी व्यवस्थापकाला कोणीही माहिती दिली नाही. त्याचे कार्य विक्रीच्या प्रमाणाशी संबंधित घटक भाग खरेदी करणे हे होते आणि हे कार्य बदललेले नाही.
अशाप्रकारे, जेव्हा मॉडेल बंद करण्यात आले, तेव्हा कंपनीच्या गोदामात 8-10 वर्षांच्या उत्पादनासाठी पुरेसे घटक जमा झाले आणि त्यांना मोठ्या प्रमाणात नुकसान सहन करावे लागले.
कृती करणार्या लोकांच्या क्षमतांशी देखील जुळली पाहिजे. खालील उदाहरणाचा विचार करा:
अमेरिकेची एक मोठी रासायनिक कंपनी अशा परिस्थितीत सापडली आहे जिथे दोन पश्चिम आफ्रिकन देशांमध्ये त्याचे मोठे निधी अवरोधित करण्यात आले होते. पैशांची बचत करण्यासाठी, वरिष्ठ व्यवस्थापनाने स्थानिक व्यवसायांमध्ये गुंतवणूक करण्याचा निर्णय घेतला जे: 1) स्थानिक अर्थव्यवस्थेच्या विकासास हातभार लावतील; 2) आयात करण्याची आवश्यकता नाही; व्यवसाय स्थानिक गुंतवणूकदारांना विकले जाऊ शकतात.
यासाठी, कंपनीने नाशवंत उष्णकटिबंधीय फळे (दोन्ही देशांतील मुख्य पीक) टिकवून ठेवण्यासाठी एक साधी रासायनिक प्रक्रिया विकसित केली आहे जी पूर्वी पाश्चात्य बाजारपेठेत पुरवणे कठीण होते.
उद्योग स्थापन झाले आणि दोन्ही देशांमध्ये नफा कमावण्यास सुरुवात झाली. परंतु पहिल्या देशात, स्थानिक व्यवस्थापकाने गोष्टी अशा प्रकारे सेट केल्या की त्या केवळ प्रथम दर्जाच्या तज्ञांद्वारे व्यवस्थापित केल्या जाऊ शकतात ज्यात नेतृत्वाचा उत्तम अनुभव होता, जे पश्चिम आफ्रिकन देशांमध्ये शोधणे सोपे नव्हते. दुसर्या देशात, स्थानिक व्यवस्थापकाने एंटरप्राइझ चालवणार्‍या लोकांच्या क्षमता विचारात घेतल्या. त्याने ते शक्य तितके सोपे केले तांत्रिक प्रक्रियाआणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापन प्रक्रिया आणि सर्वोच्च पदांसह सर्व व्यवस्थापन पदांसाठी स्थानिक रहिवाशांची नियुक्ती केली.
काही वर्षांनंतर दोन्ही देशांतून पैसे बाहेर नेणे शक्य झाले. तथापि, व्यावसायिक यश असूनही, पहिल्या देशात स्थित एंटरप्राइझ विकणे अशक्य होते. स्थानिक रहिवाशांपैकी कोणालाही आवश्यक व्यवस्थापकीय आणि तांत्रिक अनुभव नव्हता, त्यामुळे कंपनीला महत्त्वपूर्ण नुकसान सहन करावे लागले. दुसर्या देशात, अनेक स्थानिक उद्योजक होते ज्यांना एंटरप्राइझ खरेदी करायची होती आणि कंपनीने महत्त्वपूर्ण नफ्यासह गुंतवणूक परत केली.
रासायनिक प्रक्रिया आणि त्यावर आधारित व्यवसाय दोन्ही देशांमध्ये अगदी सारखाच होता. तथापि, पहिल्या देशात, कोणीही प्रश्न विचारला नाही: “आपले उपाय प्रभावी होण्यासाठी कोणत्या प्रकारच्या लोकांची गरज आहे? ते काय सक्षम आहेत? परिणामी हा निर्णय चुकीचा निघाला.
जर लोकांना त्यांच्या सवयी, वागणूक किंवा वृत्ती बदलण्याची आवश्यकता असेल तर निर्णय अमलात आणण्यासाठी आवश्यक असलेल्या कृतींचे निर्धारण करणे दुप्पट महत्वाचे होते. नेत्याचे कार्य केवळ जबाबदाऱ्यांचे स्पष्टपणे वाटप करणे नाही तर लोक त्यांच्याशी सामना करण्यास सक्षम आहेत याची खात्री करणे देखील आहे. निर्णय घेताना, व्यवस्थापकाला खात्री असणे आवश्यक आहे की मूल्यांकन प्रणालीतील बदल, निर्णयाच्या अंमलबजावणीचे सूचक आणि त्याची अंमलबजावणी करणार्‍यांचे प्रोत्साहन हेतू एकाच वेळी घडतात. अन्यथा, संस्थेतील लोक अंतर्गत भावनिक संघर्षाने पंगू होतील. खालील उदाहरणे विचारात घ्या:
साठ वर्षांपूर्वी, बेल टेलिफोन सिस्टीमचे अध्यक्ष या नात्याने, थिओडोर वेल यांनी ठरवले की कंपनीचा मुख्य व्यवसाय सेवा वितरण असावा. या निर्णयामुळे आज मोठ्या प्रमाणावर वस्तुस्थिती निर्माण झाली आहे दूरध्वनी संप्रेषणयूएस आणि कॅनडामध्ये खाजगी कंपन्यांच्या हातात आहे, राज्य नाही.
तथापि, जर वेइलने सेवा प्रमोशनचे मूल्यांकन करण्यासाठी नवीन प्रणाली सादर केली नसती तर हे समाधान अवास्तव राहिले असते, जे एकाच वेळी व्यवस्थापन कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन म्हणून काम करते आणि थेट सेवेच्या आकाराशी संबंधित होते. मजुरीनेते याआधी, कंपनीच्या व्यवस्थापनाचा मोबदला एखाद्या विशिष्ट युनिटद्वारे आणलेल्या नफ्याच्या रकमेवर किंवा त्यात गुंतवलेल्या रकमेवर अवलंबून असतो. नवीन प्रणालीमूल्यांकनामुळे कंपनीची दिशा लगेचच बदलली.
आता, तुलनेसाठी, हुशारच्या अलीकडील अपयशाचा विचार करा सीईओआणि एका मोठ्या अमेरिकन कंपनीच्या संचालक मंडळाचे अध्यक्ष ज्याने तिची रचना आणि उद्दिष्टे बदलण्याचा प्रयत्न केला.
प्रत्येकाने मान्य केले की बदलाची गरज आहे कारण कंपनीने अनेक वर्षांच्या नेतृत्वानंतर जमीन गमावण्यास सुरुवात केली आणि अनेक बाजारपेठांमध्ये ते आकाराने लहान असले तरी, खूप आक्रमक असले तरीही नवीन प्रतिस्पर्ध्यांकडून ते बाहेर काढले जाऊ लागले. नवीन कल्पनांच्या जाहिरातीला पाठिंबा देण्याऐवजी, अध्यक्षांनी, विरोधकांना शांत करण्यासाठी, "जुन्या शाळेचे" प्रतिनिधी सर्वात दृश्यमान आणि उच्च पगाराच्या पदांवर नियुक्त केले, विशेषतः तीन उपाध्यक्षांसाठी.
कंपनीच्या सर्व कर्मचार्‍यांसाठी, याचा अर्थ फक्त एकच आहे: "आम्हाला खरोखर कोणत्याही बदलांची आवश्यकता नाही." घोषित केलेल्या वर्तनाच्या विरूद्ध असलेल्या वर्तनासाठी जास्तीत जास्त बक्षीस देय असल्यास, निष्कर्ष स्वतःच सूचित करतो की व्यवस्थापन कर्मचार्‍यांकडून हेच वर्तन अपेक्षित आहे आणि ते प्रोत्साहित करण्याचा त्यांचा हेतू आहे.
वेलने जे केले ते केवळ सर्वोत्कृष्ट नेतेच करू शकतात - निर्णय अशा प्रकारे तयार करा की तो निर्णय अमलात आणण्यासाठी आवश्यक कृती करतो. तथापि, प्रत्येक नेता विशिष्ट निर्णयाची अंमलबजावणी करण्यासाठी आवश्यक कृती निर्धारित करण्यास सक्षम आहे, विशिष्ट कार्येजे कर्मचार्‍यांसमोर ठेवण्याची गरज आहे आणि ही कामे करणार्या लोकांची क्षमता.
अभिप्राय
सोल्यूशनमध्ये वास्तविक परिस्थिती किंवा त्याच्याशी संबंधित अपेक्षांविरूद्ध उपाय सतत तपासण्यासाठी आवश्यक माहिती नियंत्रित आणि संप्रेषण करण्याचे मार्ग समाविष्ट केले पाहिजेत. निर्णय लोक घेतात आणि लोक चुका करतात आणि त्यांच्या श्रमाचे फळ अल्पकाळ टिकते. सर्वात तेजस्वी उपाय देखील चुकीचा असू शकतो. सर्वात प्रभावी उपाय देखील कालांतराने अप्रचलित होतो.
निर्णयाच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवण्यासाठी, प्रत्येक नेता अभिप्राय तयार करतो, जो अहवाल, आकडेवारी, अभ्यासामध्ये व्यक्त केला जातो. तथापि, अनेक उपायांमुळे अपेक्षित परिणाम मिळत नाहीत किंवा कोणतेही अहवाल असूनही त्याची अंमलबजावणी केली जात नाही. मॅटरहॉर्नच्या दृश्याचा आनंद घेणे आणि स्वित्झर्लंडच्या नकाशाचा अभ्यास करणे समान गोष्ट नाही: नंतरच्या बाबतीत, आपल्याला फक्त एक अमूर्तता दिसते. त्याच प्रकारे, अहवालाचे परीक्षण करून निर्णयाचे योग्य आणि पूर्ण मूल्यमापन केले जाऊ शकत नाही, कारण अहवाल, थोडक्यात, देखील एक अमूर्तता आहे.
एका चांगल्या नेत्याला हे माहित असते आणि तो एक नियम पाळतो जो लष्कराने फार पूर्वी लागू करण्यास सुरुवात केली होती. आपला निर्णय कसा पार पाडला जातो हे शोधण्यासाठी कमांडर त्याच्या अधीनस्थांचे अहवाल वाचत नाही. तो फक्त जातो आणि परिस्थिती कशी आहे ते पाहतो. याचा अर्थ असा नाही की चांगले नेते (किंवा चांगले कमांडर) त्यांच्या अधीनस्थांवर विश्वास ठेवत नाहीत. "अमूर्त" फीडबॅकवर विश्वास न ठेवण्याचा कठीण मार्ग त्यांनी नुकताच शिकला.
संगणकाच्या आगमनाने, अभिप्राय अधिक महत्त्वाचा बनतो कारण नेता दृश्यापासून दूर जातो. आणि जर त्याने ठरवले नाही की स्वतःच्या डोळ्यांनी जाणे आणि सर्वकाही पाहणे चांगले आहे, तर वास्तवाशी त्याचा संबंध कमकुवत होत राहील. संगणक केवळ एक अमूर्तता व्यक्त करू शकतो ज्यावर विश्वास ठेवला जाऊ शकतो जर त्याची सतत ठोस परिणामांशी तुलना केली जाते. अन्यथा, तुम्हाला चुकीची माहिती दिली जाईल.
तुम्ही ज्या गृहीतकावर तुमचा सोल्यूशन तयार केला आहे ते अजूनही वैध आहेत की नाही किंवा ते जुने झाले आहेत आणि ते बदलण्याची गरज आहे का हे तपासण्यासाठी तुमच्या स्वतःच्या डोळ्यांनी पाहणे हा सर्वोत्तम (केवळ नसल्यास) मार्ग आहे. नेत्याने हे देखील लक्षात ठेवले पाहिजे की कोणत्याही पूर्व-आवश्यकता लवकर किंवा नंतर कालबाह्य होतात. जीवन स्थिर राहत नाही.
जे घडत आहे ते स्वतःच्या डोळ्यांनी पाहण्याची इच्छा नसणे हे अनेकदा कारण बनते की नेता त्याची प्रासंगिकता गमावल्यानंतर आणि धोकादायक बनल्यानंतरही निवडलेल्या मार्गावर जिद्दीने अनुसरण करतो. हे व्यावसायिक निर्णय आणि सरकारी धोरण या दोन्हीसाठी खरे आहे. अनेक प्रकारे, हे स्टॅलिनच्या धोरणाचे अपयश स्पष्ट करते. शीतयुद्धयुरोपमध्ये, पुनर्निर्मित आणि समृद्ध युरोपच्या दिशेने अमेरिकेचे धोरण बदलण्यात आलेले अपयश आणि ब्रिटनचा सामान्य युरोपीय बाजारपेठेचे वास्तव स्वीकारण्यास हट्टी नकार. मला माहित असलेल्या प्रत्येक व्यवसायात, ग्राहक आणि बाजार, प्रतिस्पर्धी आणि त्यांची उत्पादने "जाऊन पहा" नाकारणे हे अकार्यक्षम आणि वाईट निर्णय घेण्याचे मुख्य कारण आहे.
अभिप्राय मिळविण्यासाठी नेत्यांना संरचित माहितीची आवश्यकता आहे असा कोणीही युक्तिवाद करत नाही. त्यांना क्रमांक आणि अहवाल हवे आहेत. परंतु अभिप्राय वास्तविक परिस्थितीवर आधारित नसल्यास, नेत्यांनी स्वतःच्या डोळ्यांनी सर्वकाही पाहण्यास भाग पाडले नाही, तर ते निष्फळ कट्टरतेसाठी नशिबात आहेत.
निष्कर्ष
निर्णय घेणे हे शीर्ष व्यवस्थापकाचे एकमेव कार्य नाही आणि सहसा त्याला जास्त वेळ लागत नाही. तथापि, महत्त्वाचे निर्णय केवळ त्याची क्षमता आहे. असे निर्णय सर्वोच्च नेतेच घेऊ शकतात.
एका चांगल्या व्यवस्थापकाला माहित असते की निर्णय घेणे ही एक व्यवस्थित प्रक्रिया आहे ज्यामध्ये सु-परिभाषित घटक आणि चरणांचा एक परिभाषित क्रम असतो. जर तुम्ही (तुमच्या ज्ञानाच्या किंवा तुमच्या स्थितीनुसार) संपूर्ण संस्थेवर, तिच्या क्रियाकलापांवर आणि परिणामांवर लक्षणीय सकारात्मक परिणाम करणारे निर्णय घेण्याची अपेक्षा केली असेल, तर याचा अर्थ तुम्ही एक प्रभावी नेता आहात.
प्रिय वाचकांनो! लेख आणि मुलाखतींच्या निवडीबद्दल तुमच्याकडून कोणताही अभिप्राय मिळाल्यास आम्हाला आनंद होईल: विषयाची प्रासंगिकता, प्रकाशित साहित्य, कामातील व्यावहारिक फायदे. आम्ही येथे तुमच्या पत्रांची वाट पाहत आहोत.
पुनरावलोकनासाठी विनामूल्य सदस्यता व्यवसाय साहित्यजारी केले जाऊ शकते.
15 नोव्हेंबर 2006आम्ही शेवटच्या धड्याच्या शेवटी म्हटल्याप्रमाणे, निर्णय घेणे ही केवळ अर्धी लढाई आहे. दुसऱ्या सहामाहीत ते कितपत योग्य, खरे आणि परिणामकारक होते याचे मूल्यमापन करायचे आहे. हे या कारणास्तव महत्वाचे आहे की मूल्यांकन आपल्याला हे समजण्यास अनुमती देते की केलेल्या कृती किती सक्षम आहेत, ते भविष्यात यशस्वी होतील की नाही आणि सर्वसाधारणपणे, त्यावर विश्वास ठेवण्यासारखे आहे की नाही. घेतलेल्या निर्णयांचे मूल्यमापन ही एक प्रकारची लिटमस चाचणी आहे जी त्यांची परिणामकारकता तपासते. तथापि, हे समजून घेणे फार महत्वाचे आहे की जीवनातील सामान्य निर्णय आणि व्यवस्थापकीय निर्णयांचे मूल्यांकन वेगवेगळ्या अल्गोरिदमनुसार केले जाते.
दैनंदिन निर्णयांचे मूल्यांकन
सुरूवातीस, चला थोडेसे पुनरावृत्ती करूया: जर तुम्हाला काही कठीण निर्णय घेण्याची गरज भासत असेल तर, ज्याचे परिणाम तुम्हाला त्रास देतात, सर्वप्रथम, आपण अनेक वेळा साधक आणि बाधकांचा विचार केला पाहिजे, परिस्थितीचे मूल्यांकन केले पाहिजे आणि संभाव्य पर्यायतिची परवानगी. निर्णय घेणे ही त्याच्या परिणामकारकतेची पहिली पायरी आहे.
निर्णयाच्या विश्लेषणाचे अंतिम उत्पादन नेहमीच परिणाम असेल. त्याच्या आधारे, ध्येय साध्य झाले आहे की नाही, ते साध्य करण्यासाठी कोणती संसाधने वापरली गेली, किती प्रयत्न आणि वेळ खर्च झाला, शेवटी काय झाले आणि गेम मेणबत्तीसाठी योग्य आहे की नाही हे ठरवणे शक्य होईल.
म्हणून, घेतलेला निर्णय कोणत्याही परिमाण करण्यायोग्य प्रमाणांशी संबंधित असल्यास, त्याची परिणामकारकता सापेक्ष किंवा निरपेक्ष एककांमध्ये गणना करण्यासाठी योग्य आहे. उदाहरणार्थ, आपण ठरवले तर, जाण्याची अपेक्षा नवीन पातळीउत्पन्न, आपण एक महिना किंवा सहा महिन्यांनंतर आपल्या समाधानाच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करू शकता. तुम्ही तुमच्या उत्पादनासाठी नवीन जाहिरात सुरू करण्याचा निर्णय घेतल्यास, ग्राहकांची वाढ, विक्रीची टक्केवारी आणि निव्वळ नफा वाढवून हा निर्णय किती प्रभावी होता हे तुम्ही समजू शकता.
जेव्हा समाधान अगणित प्रमाणांशी संबंधित असते तेव्हा त्याचे मूल्यांकन वेगळे असते. आपण मूळ सेट केलेला निकाल प्राप्त केला आहे की नाही हे समजून घेणे आवश्यक आहे. उदाहरणार्थ, तुमची वैयक्तिक उत्पादकता वाढवण्याचे आणि आणखी काही करायला सुरुवात करण्याचे काम स्वतःला सेट करून तुम्ही ठरवले. तुमच्या यादीतील पूर्ण झालेल्या कामांच्या शेजारी असलेल्या बॉक्सवर खूण करून एका आठवड्यात निकालांची बेरीज करणे शक्य होईल.
जीवनाच्या इतर कोणत्याही क्षेत्रात घेतलेल्या निर्णयांचे मूल्यमापन अशाच प्रकारे केले जाते. योजना अत्यंत सोपी आहे: ध्येय एकतर साध्य झाले किंवा नाही. जर ते साध्य झाले तर, आपण सर्वकाही बरोबर केले आहे, नसल्यास, आपल्याला काहीतरी बदलण्याची आवश्यकता आहे. याव्यतिरिक्त, खर्च केलेल्या संसाधनांवर लक्ष ठेवून कार्यप्रदर्शन मूल्यमापन केले जाऊ शकते: तुमचे समाधान लागू करण्यासाठी तुम्ही जितके कमी प्रयत्न, वेळ, पैसा आणि इतर संसाधने खर्च कराल तितके ते अधिक प्रभावी होईल. सर्व काही सोपे आहे.
जसे आपण पाहू शकतो, सामान्य दैनंदिन जीवनात, घेतलेल्या निर्णयांचे विश्लेषण करणे खूप सोपे आहे. परंतु निर्णयांची आणखी एक श्रेणी आहे - व्यवस्थापकीय, आणि त्यांचे विश्लेषण करणे अधिक कठीण आहे. या विषयावर संपूर्ण पुस्तके आणि हस्तपुस्तिका लिहिलेली आहेत आणि दुर्दैवाने, एका धड्यातील सर्व तपशीलांचा विचार करणे कार्य करणार नाही. तथापि, या प्रक्रियेच्या मूलभूत गोष्टी दर्शविणे अगदी वास्तववादी आहे. हे आम्ही करणार आहोत.
व्यवस्थापन निर्णयांच्या मूल्यांकनाची मूलभूत तत्त्वे
कोणताही व्यवस्थापकीय निर्णय स्वीकारणे हा व्यवस्थापकीय निर्णय आणि व्यवस्थापकीय प्रभाव यांच्यातील मध्यवर्ती टप्पा म्हणता येईल. यामधून, असे सूचित होते की अशा समाधानाची प्रभावीता त्याच्या विकास आणि अंमलबजावणीच्या प्रभावीतेच्या संयोजनात प्रकट होते.
एकूण, संस्थेच्या प्रभावीतेचे सहा डझनहून अधिक विविध खाजगी संकेतक आहेत. यामध्ये उलाढालीचा समावेश आहे खेळते भांडवल, नफा, गुंतवणुकीवरील परतावा, श्रम उत्पादकता आणि सरासरी वेतनाच्या वाढीच्या दराचे प्रमाण इ.
व्यवस्थापन निर्णयांच्या परिणामकारकतेच्या मूल्यांकनामध्ये एकूण संकल्पनेचा वापर समाविष्ट असतो आर्थिक प्रभाव, कारण मध्ये मिळालेल्या निकालांमध्ये न चुकतालोकांचे योगदान समाविष्ट आहे.
असेही म्हटले पाहिजे की संस्थांसाठी ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करणे आणि त्याच वेळी त्यांच्या क्रियाकलापांची आर्थिक कामगिरी सुधारणे खूप महत्वाचे आहे. यावर आधारित, निर्णयांच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करताना, कार्यक्षमतेचे दोन पैलू विचारात घेणे आवश्यक आहे - सामाजिक आणि आर्थिक.
व्यवस्थापन निर्णयांच्या परिणामकारकतेचे मूल्यमापन करण्यासाठी अल्गोरिदम एक उदाहरण म्हणून व्यापार संघटना घेऊन स्पष्ट केले जाऊ शकते. त्यामुळे, निर्णय प्रभावी होता की नाही हे समजून घेण्यासाठी, वेगवेगळ्या उत्पादन गटांच्या संदर्भात उत्पन्न आणि खर्चाच्या स्वतंत्र नोंदी ठेवणे आवश्यक आहे. सराव मध्ये हे करणे खूप कठीण आहे हे लक्षात घेऊन, तथाकथित विशिष्ट गुणात्मक निर्देशकांचा वापर विश्लेषण प्रक्रियेत सामान्य आहे. येथे ते प्रति 1 दशलक्ष रूबल टर्नओव्हर आणि वितरण खर्च प्रति 1 दशलक्ष कमोडिटी साठा नफा आहेत.
व्यापार संघटनांमधील व्यवस्थापन निर्णयांची प्रभावीता एकत्रितपणे परिमाणात्मक स्वरूपात व्यक्त केली जाते - हे व्यापाराच्या प्रमाणात वाढ, उत्पादनाच्या उलाढालीच्या गतीमध्ये वाढ आणि कमोडिटी रिझर्व्हच्या प्रमाणात घट आहे.
व्यवस्थापन निर्णयांच्या अंमलबजावणीचे अंतिम आर्थिक आणि आर्थिक परिणाम समजून घेणे आवश्यक असल्यास, एखाद्या विशिष्ट संस्थेचे उत्पन्न किती वाढते आणि त्याचा खर्च किती कमी होतो हे आपण स्थापित केले पाहिजे.
उलाढालीच्या वाढीवर परिणाम करणाऱ्या निर्णयाची आर्थिक कार्यक्षमता आणि सूत्र वापरून नफ्यात वाढ निश्चित करणे शक्य आहे:
Ef P * T P * (Tf - Tpl), कुठे:
- Ef - सूचक आर्थिक कार्यक्षमता
- पी - उलाढालीच्या 1 दशलक्ष रूबलवर आधारित नफा निर्देशक
- T हा व्यापाराच्या वाढीचा सूचक आहे
- Tf - वास्तविक उलाढालीचे सूचक, व्यवस्थापन निर्णयाच्या अंमलबजावणीनंतर पाहिले जाते
- टीएम - नियोजित उलाढालीचे सूचक (किंवा व्यवस्थापन निर्णयाच्या अंमलबजावणीपूर्वी तुलनात्मक कालावधीसाठी उलाढाल)
एटी हे उदाहरणआर्थिक कार्यक्षमता वितरण खर्च (विक्री खर्च, विक्री खर्च) मध्ये घट प्रतिबिंबित करते, जी वस्तूंच्या शिल्लकवर पडते. त्यामुळे नफ्यात वाढ होते. येथे कार्यक्षमता सूत्राद्वारे निर्धारित केली जाते:
Ef \u003d IO * Z IO * (Z2 - Z1), जेथे:
- Ef - विशिष्ट व्यवस्थापन निर्णयाच्या आर्थिक कार्यक्षमतेचे सूचक
- IO - 1 दशलक्ष रूबल इन्व्हेंटरीवर आधारित वितरण खर्चाचे सूचक
- Z - यादीतील बदलांच्या (कमी) परिमाणाचे सूचक
- 31 - व्यवस्थापन निर्णयाच्या अंमलबजावणीपूर्वी कमोडिटी स्टॉकच्या व्हॉल्यूमचे सूचक
- 32 - व्यवस्थापन निर्णयाच्या अंमलबजावणीनंतर कमोडिटी स्टॉकच्या व्हॉल्यूमचे सूचक
आमच्या बाबतीत, व्यवस्थापकीय निर्णयाची आर्थिक कार्यक्षमता देखील वस्तूंच्या उलाढालीच्या दरात वाढ झाली आहे. त्याचे सूचक सूत्रानुसार मोजले जाऊ शकते:
Ef Io*Ob Io (Ob f - O pl), कुठे:
- Ef - व्यवस्थापन निर्णयाच्या आर्थिक कार्यक्षमतेचे सूचक
- Io - वितरण खर्चाच्या एकाचवेळी व्हॉल्यूमचे सूचक
- बद्दल - वस्तूंच्या उलाढालीचा दर वाढवण्याचे सूचक
- pl बद्दल - व्यवस्थापन निर्णय घेण्यापूर्वी मालाच्या उलाढालीचे सूचक
- एफ बद्दल - व्यवस्थापनाच्या निर्णयाचा अवलंब केल्यानंतर वस्तूंच्या उलाढालीचे सूचक
प्रत्येक गोष्टीच्या व्यतिरिक्त, व्यवस्थापन निर्णयांच्या प्रभावीतेचे विश्लेषण करण्यासाठी, प्रक्रिया सुलभ करण्यासाठी आणि अधिक अचूक परिणाम आणणार्या अनेक विशेष पद्धती वापरण्याची प्रथा आहे.
व्यवस्थापन निर्णयांचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धती
व्यवस्थापन निर्णयांच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करण्याच्या प्रक्रियेत, सात मुख्य पद्धती वापरल्या जातात:
- निर्देशांक पद्धत.हे मोजता येत नसलेल्या घटकांसह सर्वात जटिल घटनांचे विश्लेषण करण्यासाठी वापरले जाते. येथे निर्देशांक सापेक्ष निर्देशकांची भूमिका बजावतात. ते कसे मूल्यांकन करण्यात मदत करतात नियोजित कार्ये, आणि विविध प्रक्रिया आणि घटनांची गतिशीलता निर्धारित करते. सापेक्ष आणि निरपेक्ष विचलनांच्या घटकांमध्ये सामान्यीकरण निर्देशक विघटित करण्यात मदत करण्यासाठी निर्देशांक पद्धत डिझाइन केली आहे.
- शिल्लक पद्धत.संस्थेच्या कार्याच्या परस्परसंबंधित निर्देशकांची तुलना केली जाते या वस्तुस्थितीत त्याचे सार आहे. परिणाम निश्चित करणे हे लक्ष्य आहे वैयक्तिक घटकआणि कंपनीची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी राखीव जागा शोधा. वैयक्तिक निर्देशकांचा संबंध विशिष्ट तुलनांनंतर प्राप्त झालेल्या परिणामांच्या समानतेद्वारे दर्शविला जातो.
- निर्मूलन पद्धत.हे पहिल्या दोन पद्धतींचे सामान्यीकरण करते आणि कोणत्याही एका घटकाचा प्रभाव ठरवण्याची संधी देते एकूण स्कोअरकंपनी क्रियाकलाप. हे गृहीत धरते की इतर सर्व घटक समान वातावरणात कार्य करतात - योजनेनुसार.
- ग्राफिक पद्धत.हे संस्थेच्या कार्याचे दृश्य प्रतिनिधित्व, निर्देशकांच्या संचाची व्याख्या आणि केलेल्या विश्लेषणात्मक क्रियाकलापांच्या परिणामांचे सादरीकरण करण्याचा एक मार्ग आहे.
- तुलना पद्धत.हे कंपनीच्या कार्यक्षमतेचे मूल्यमापन करण्याची, मूलभूत मूल्यांमधून वास्तविक निर्देशकांचे विचलन ओळखण्याची, त्यांची कारणे स्थापित करण्याची आणि क्रियाकलापांच्या पुढील सुधारणेसाठी राखीव जागा शोधण्याची संधी देते.
- कार्यात्मक खर्च विश्लेषण.याला पद्धतशीर संशोधनाची पद्धत म्हणता येईल, जी अभ्यासाच्या उद्देशाच्या आधारे लागू केली जाते. एकूण खर्चाचा फायदेशीर प्रभाव (परतावा) वाढवणे हे त्याचे कार्य आहे जीवन चक्रवस्तू एक विशिष्ट वैशिष्ट्य म्हणजे ही पद्धत आपल्याला विशिष्ट वातावरणात डिझाइन केलेल्या ऑब्जेक्टद्वारे केल्या जाणार्‍या अनेक फंक्शन्सची व्यवहार्यता स्थापित करण्याची तसेच आधीपासूनच अस्तित्वात असलेल्या ऑब्जेक्टच्या काही फंक्शन्सची आवश्यकता तपासण्याची परवानगी देते.
- आर्थिक आणि गणितीय पद्धती.जेव्हा सद्य किंवा अपेक्षित आर्थिक परिस्थितींमध्ये व्यवस्थापन निर्णयांचे तपशील निश्चित करणारे सर्वोत्तम पर्याय निवडणे आवश्यक असते तेव्हा ते वापरले जातात. अशा अनेक समस्या आहेत ज्या आर्थिक आणि गणिती पद्धतींनी सोडवल्या जातात. त्यापैकी, उत्पादित उत्पादनाच्या सर्वोत्तम वर्गीकरणाची स्थापना, उत्पादन योजनेचे मूल्यांकन, तुलनात्मक विश्लेषणसंसाधनांच्या वापराची आर्थिक कार्यक्षमता, ऑप्टिमायझेशन उत्पादन कार्यक्रमआणि इतर.
व्यवस्थापकीय निर्णयांमुळे संस्थेच्या कार्याची प्रभावीता सर्वात गंभीरपणे प्रभावित होते. हेच कारण आहे की शक्य तितक्या उपायांचा विकास आणि अंमलबजावणी करण्यासाठी व्यवस्थापन उपकरण, सिद्धांत आणि सराव यावर प्रभुत्व मिळवणे महत्वाचे आहे. याचा अर्थ असा की तुमच्याकडे अनेक पर्यायांपैकी सर्वोत्तम पर्याय निवडण्याचे कौशल्य असणे आवश्यक आहे.
कोणतेही व्यवस्थापन निर्णय उपलब्ध डेटाच्या विश्वासार्हतेमुळे आणि पूर्णतेमुळे घेतले जातात. म्हणून, ते निश्चिततेच्या परिस्थितीत आणि अनिश्चिततेच्या परिस्थितीत दोन्ही घेतले जाऊ शकतात.
एक प्रक्रिया म्हणून व्यवस्थापन निर्णय घेणे हे निराकरण करण्यासाठी जबाबदार व्यक्तीच्या क्रियांचा चक्रीय क्रम आहे वास्तविक समस्या. या क्रियांमध्ये परिस्थितीचे विश्लेषण करणे, संभाव्य उपाय विकसित करणे, त्यापैकी सर्वोत्तम निवडणे आणि अंमलबजावणी करणे समाविष्ट आहे.
सराव दर्शवितो की कोणत्याही स्तरावर निर्णय घेणे त्रुटींच्या अधीन आहे. हे अनेक कारणांमुळे प्रभावित आहे, tk. आर्थिक विकासामध्ये सर्वात मोठ्या संख्येचा समावेश होतो भिन्न परिस्थितीज्याचे निराकरण करणे आवश्यक आहे.
व्यवस्थापकीय निर्णय कुचकामी ठरण्याच्या कारणांपैकी एक विशेष स्थान त्यांच्या पिढीसाठी आणि त्यानंतरच्या अंमलबजावणीसाठी तंत्रज्ञानाचे पालन न करणे किंवा सामान्य अज्ञानाने व्यापलेले आहे. आणि यासाठी, सैद्धांतिक माहिती, पद्धती आणि तंत्रे वापरण्याची प्रथा आहे ज्याबद्दल आपण मागील धड्यांमध्ये बोललो होतो.
वरील सर्व, अर्थातच, व्यवस्थापनाच्या निर्णयांच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी केवळ मूलभूत आवश्यकतांचे वर्णन करतात. त्यांना व्यवहारात योग्यरित्या लागू करण्यासाठी, तुमच्याकडे एकतर योग्य शिक्षण असणे आवश्यक आहे किंवा विशेष साहित्याच्या अभ्यासात स्वतःला मग्न करणे आवश्यक आहे, कारण. तेथे मोठ्या संख्येने सूक्ष्मता, बारकावे, तंत्रे आणि पूर्णपणे तांत्रिक डेटा आहेत ज्यांचा अभ्यास करणे, शिकणे आणि प्रभुत्व मिळवणे आवश्यक आहे. हा धडा व्यवस्थापन निर्णयांच्या परिणामकारकतेचे मूल्यमापन करण्याच्या तपशीलांमध्ये आणखी खोलवर जाण्यासाठी एक प्रारंभिक बिंदू म्हणून काम करू शकतो.
आमच्या अभ्यासक्रमाच्या शेवटी, मी आणखी एका विषयावर प्रकाश टाकू इच्छितो, ज्याचे ज्ञान फक्त स्वीकृतीसाठी आवश्यक आहे योग्य निर्णयजीवनात, शिक्षणात आणि कामात. हा निर्णय घेण्याच्या मानसशास्त्राचा विषय आहे. आणि आम्ही मानसशास्त्रज्ञ आणि वर्तणूक वित्त आणि मानसशास्त्रीय आर्थिक सिद्धांताच्या संस्थापकांपैकी एक डॅनियल काहनेमन यांच्या स्थानावरून याचा विचार करू. लोकांचे वर्तन व्यवस्थापित करण्यात आणि निर्णय घेताना जोखीम पत्करण्याच्या अतार्किक वृत्तीच्या त्याच्या स्पष्टीकरणात, तो संज्ञानात्मक विज्ञान आणि अर्थशास्त्र एकत्र करतो. Kahneman च्या कल्पना तुम्हाला तुमची परिणामकारकता वाढवण्यासाठी महत्त्वपूर्ण आधार प्रदान करतील.
तुम्हाला तुमच्या ज्ञानाची चाचणी करायची आहे का?
जर तुम्हाला कोर्सच्या विषयावर तुमच्या सैद्धांतिक ज्ञानाची चाचणी घ्यायची असेल आणि ते तुम्हाला कसे अनुकूल आहे हे समजून घ्यायचे असेल तर तुम्ही आमची चाचणी घेऊ शकता. प्रत्येक प्रश्नासाठी फक्त 1 पर्याय योग्य असू शकतो. तुम्ही पर्यायांपैकी एक निवडल्यानंतर, प्रणाली आपोआप पुढील प्रश्नाकडे जाते.
विश्लेषण पक्षाघात हा संघाच्या नेत्यासाठी सर्वात भयंकर रोग आहे, तर प्रतिस्पर्ध्यांवर दृढनिश्चय हा त्याचा मुख्य फायदा आहे. तुमच्या निर्णयांवर शंका न येण्यासाठी काय करावे आणि या प्रकरणात वेग का आहे हे आम्ही तुम्हाला सांगतो गुणवत्तेपेक्षा महत्त्वाचे.
कॉलेजपासूनच, आपल्यापैकी अनेकांना आपल्या उत्तरांची पूर्ण खात्री होईपर्यंत उत्तर देऊ नये असे शिकवले गेले आहे. हीच वृत्ती लहानपणापासूनच काही क्लिचमध्ये दिसून येते, जसे की पालक "आधी विचार करा आणि मग बोला" किंवा रशियन लोक "जर तुम्ही घाई केली तर तुम्ही लोकांना हसाल."
पण खरच आपल्याला नेहमी खूप विचार करावा लागतो का?
“चांगल्या नेत्यांना हे समजते की कधीतरी ते वाईट निर्णय घेतील,” ख्रिस मायर्स, उद्योजक आणि अमेरिकन फोर्ब्सचे योगदानकर्ता म्हणतात. अशाप्रकारे, प्रतिभावान नेते चुका करण्याची भीती बाळगणे थांबवतात आणि मार्क झुकरबर्गच्या प्रसिद्ध उक्तीचे अनुसरण करण्यास प्राधान्य देतात "जर काहीही खंडित झाले नाही, तर तुम्ही पुरेसे वेगाने काम करत नाही."
जलद निर्णय हे संघातील तुमची स्वतःची लोकप्रियता व्यवस्थापित करण्याचे साधन आहे सुंदर मार्गकोणत्याही प्रकल्पासाठी मुख्य आपत्ती टाळा - स्थिरता. आम्ही तुम्हाला सांगतो की तुम्ही आतील समीक्षकाला बुडवून टाकण्‍यासाठी आणि तुमच्या हेतूंवर शंका न ठेवण्यासाठी तुम्ही कोठून सुरुवात करू शकता.
वाईट निर्णय कोणत्याहीपेक्षा चांगला नाही
आमच्या झटपट संप्रेषणाच्या युगातील आव्हाने आणि ट्रिगर्सना जलद प्रतिसाद कदाचित सर्वात जास्त आहे गंभीर कौशल्येआधुनिक माणूस. प्रतिसाद देण्यास थोडासा विलंब केवळ परिस्थितीच वाढवू शकत नाही, तर तुमची वैयक्तिक किंवा कॉर्पोरेट प्रतिष्ठा देखील खराब करू शकते, जी अर्थातच तुमच्या हिताची नाही.
लोकप्रिय अर्थव्यवस्थेमध्ये, एक विशेष तत्त्व देखील सादर केले गेले आहे - ETTO (कार्यक्षमता-पूर्णता व्यापार-ऑफ), ज्यानुसार एखाद्या व्यक्तीला नेहमी उत्पादकता (कार्यक्षमता) आणि परिपूर्णता (पूर्णता) यापैकी एक निवडावा लागतो, कारण, अरेरे, साध्य करण्यासाठी एकाच वेळी समान गोष्ट, बहुतेक भागासाठी, अशक्य.
या संदर्भात, प्रॅक्टिशनर्स निश्चित आहेत: चांगले किंवा वाईट, परंतु समस्येचे निराकरण त्वरित व्यवस्थापकाकडून आले पाहिजे. वेगाला सर्वोच्च प्राधान्य आहे. “आयुष्यात आणि व्यवसायात असे फारच कमी निर्णय आहेत जे उलट किंवा बदलले जाऊ शकत नाहीत,” ख्रिस मायर्स खात्रीने सांगतात. "आणि आम्ही, एक नियम म्हणून, त्यांना जीवन आणि मृत्यूच्या बाबी मानतो ... परंतु तरीही, अयशस्वी निर्णय नेहमीच दुरुस्त केले जाऊ शकतात, परंतु निष्क्रियता तुमच्या संस्थेला अपरिवर्तनीय आणि कायमचे नष्ट करेल."
निर्णय घेण्यासाठी तुम्हाला सर्व डेटाचे विश्लेषण करण्याची आवश्यकता नाही
अर्थात, कोणताही निर्णय घेण्यापूर्वी, आमच्याकडे सर्व प्रारंभिक डेटाची 100% मालकी असेल तर ते आदर्श होईल. परंतु वास्तविक जीवनात, हे अशक्य आहे, कारण कोणतेही मशीन एका अचूक परिणामाचा अंदाज लावू शकत नाही, अशा स्थितीवर आधारित ज्यामध्ये अनेक चल आणि अज्ञात आहेत. माणसाकडून काय अपेक्षा आहे.
आपल्या अंतिम कृतीपूर्वी अधिक माहिती शोधण्याचा कोणताही प्रयत्न म्हणजे तथाकथित विश्लेषण पक्षाघाताची एक कृती आहे (जेव्हा एखाद्या परिस्थितीबद्दल जास्त विचार केल्याने पुढे जाण्याचे धैर्य मिळत नाही). ख्रिस मायर्स म्हणतात, “वैयक्तिकरित्या, जेव्हा माझ्याकडे 65% डेटा असतो तेव्हा मला काहीतरी करायला आवडते. "सहसा, निर्णयाची दिशा ठरवण्यासाठी आणि सर्वात महत्वाच्या तथ्यांचे वजन करण्यासाठी हे पुरेसे आहे."
फोर्ब्स योगदानकर्त्यानुसार, असा "डेटा थ्रेशोल्ड" प्रत्येकासाठी भिन्न असू शकतो, परंतु कोणत्याही परिस्थितीत ते 80% पेक्षा जास्त नसावे. इतर तज्ञ देखील सहमत आहेत की एखाद्या व्यक्तीने अभिनय सुरू करण्यासाठी 70% च्या पातळीवरील डेटा पुरेसा असावा - उदाहरणार्थ, त्याने एका प्रकाशकाला एक पुस्तक दिले ज्याचे स्पेलिंग तपासले गेले नाही, एक प्रोजेक्ट लॉन्च केला जो परिपूर्ण नव्हता किंवा, तुम्ही त्याचा अंदाज लावला होता. , अंतिम उपाय स्वीकारला.
ज्यांना तुमच्या प्रोजेक्टबद्दल काहीच माहिती नाही त्यांचे ऐकू नका
आणि जर तुम्ही ते केले तर ते संयतपणे करा. या संदर्भात, ब्रेन क्राउडसोर्सिंग हा नेता असल्याचा दावा करणाऱ्या व्यक्तीचा सर्वात वाईट शत्रू आहे. “आम्ही इतरांचे ऐकतो आणि हे सामान्य आहे, कारण आपण सर्व सामाजिक प्राणी आहोत,” असे व्यापारी गौरिएल अल्युझी म्हणतात. "हे बर्याच ठिकाणी मदत करू शकते, परंतु व्यवसायासाठी तो शेवटचा शेवट आहे." खरं तर, केवळ तुम्ही आणि तुमचे सहकारी या समस्येचे सर्व तपशील समजू शकता, कारण त्यातील अनेक घटक आधीच तुमच्या अवचेतन स्तरावर स्वायत्तपणे प्रक्रिया केलेले आहेत. तसे, ही अंशतः मानवी अंतर्ज्ञानाची घटना आहे, म्हणून अचानक काही सांगितल्यास त्याकडे दुर्लक्ष करण्याची घाई करू नका.
वेळ मर्यादा सेट करा
काहीवेळा विलंब करणे ही उपयुक्त गोष्ट असू शकते, कारण हे सिद्ध झाले आहे की जेव्हा आपण गोष्टी थांबवतो तेव्हा आपला मेंदू आधीच सक्रियपणे कार्य करत असतो. तथापि, समस्यांचे त्वरित निराकरण करण्याच्या बाबतीत, उद्योजक अजूनही ठोस पावले उशीर करण्याचा सल्ला देत नाहीत, आपण आपल्या स्वतःच्या बुद्धिमत्तेवर कितीही अवलंबून असलात तरीही.
गोष्ट अशी आहे की आमची कृती चुकीची असू शकते म्हणून जर आम्ही राजीनामा दिला असेल तर त्यांना उशीर करण्यात अर्थ नाही. "मला कधीही कल्पना घेऊन झोपायचे नाही," जॉन ब्रॅडॉक, माय लाइफ अँड विशचे सीईओ, बिझनेस इनसाइडरला सांगतात. "याउलट, निर्णय घेण्यासाठी मी नेहमी स्वतःला पाच ते दहा मिनिटे देतो."
स्पष्ट कालमर्यादा तुम्हाला तुमची सर्व संसाधने ऑप्टिमाइझ करण्याची परवानगी देईल आणि तुम्हाला शंका घेण्यास किंवा परिस्थितीचा अतिविचार करण्याच्या दुष्ट वर्तुळात अडकण्याची संधी देणार नाही. "तुमचे सहकारी, कुटुंब आणि मित्रांना तुमच्या अंतिम मुदतीबद्दल सांगा," गॅब्रिएल अलुसी सल्ला देतात. "म्हणून जेव्हा वेळ येईल, तेव्हा तुम्हाला कोणत्याही प्रकारची योजना आणावी लागेल."
कालांतराने, तुमचा व्यवसाय अनुभव आणि महत्त्वाचे म्हणजे तुमची अंतर्ज्ञान स्वतःच तुमच्यासाठी सर्वात योग्य उपाय सुचवेल, जे - त्रुटीच्या बाबतीत - तुम्ही त्वरीत दुरुस्त करू शकता.
प्रतिनिधी द्या आणि क्षुल्लक गोष्टींनी विचलित होऊ नका
खरा नेता त्याच्या वेळेची आणि मानसिक शक्तीची कदर करतो आणि हे त्याच्या जीवनाच्या सर्व क्षेत्रांना लागू होते. “तुमच्या जीवनातून सर्व लहान परिस्थिती काढून टाका ज्यामध्ये तुम्हाला काहीतरी ठरवायचे आहे,” ओझ्नियमचे मालक फिल सुस्लोव्ह, बिझनेस इनसाइडरला सल्ला देतात. "त्याऐवजी, मोठ्या लक्ष्यांवर लक्ष केंद्रित करा." अनेक प्रसिद्ध नेते अखेरीस अशा टप्प्यावर पोहोचले की त्यांनी त्यांच्या दैनंदिन जीवनातील प्राथमिक व्यवस्थेवरही आपला वेळ वाया घालवण्यास नकार दिला. उदाहरणार्थ, बराक ओबामा आणि मार्क झुकरबर्ग यांनी स्वत: साठी कामासाठी काही प्रकारचे गणवेश तयार केले, जेणेकरून दररोज सकाळी ते स्वतःला "काय घालायचे?" हा प्रश्न विचारणार नाहीत. हे सर्व तुमच्या मेंदूला अनावश्यक तपशिलांपासून मुक्त करते आणि तुम्हाला महान गोष्टींवर लक्ष केंद्रित करण्यास अनुमती देते (