नवीन कर्मचार्‍यांसाठी शोध आणि निवड प्रक्रियेच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी, अनेक परिमाणवाचक निर्देशक वापरले जाऊ शकतात जे संस्थेमध्ये काम करण्यास सुरुवात केलेल्या कर्मचार्‍यांचे कार्य दर्शवतात:
कर्मचारी टर्नओव्हरची पातळी, विशेषत: नवीन कर्मचार्‍यांमध्ये;
उत्तीर्ण न झालेल्या कर्मचाऱ्यांचा वाटा परिविक्षा, नियुक्त केलेल्या लोकांच्या एकूण संख्येपैकी;
शोध आणि कर्मचारी निवड प्रक्रियेची खात्री करण्यासाठी आर्थिक खर्च;
उल्लंघन पातळी कामगार शिस्तनवीन कर्मचार्‍यांमध्ये (गैरहजर राहणे, उशीर होणे, कामाच्या ठिकाणी अनुपस्थिती इ.);
नवीन कर्मचा-यांमध्ये व्यावसायिक जखमांची पातळी;
आवश्यक साहित्य, घटक वापरण्याची कार्यक्षमता;
नवीन कर्मचाऱ्यांच्या चुकांमुळे ग्राहक, ग्राहक, पुरवठादार यांच्याकडून तक्रारींची संख्या.
संस्थेमध्ये वापरल्या जाणार्‍या निवड प्रणालीच्या गुणवत्तेबद्दल अतिरिक्त माहिती तीन स्त्रोतांकडून मिळू शकते: स्वतः उमेदवारांकडून, संस्थेच्या कर्मचार्‍यांकडून आणि सोडून जाणाऱ्या कर्मचार्‍यांकडून. यासाठी मुलाखती, सर्वेक्षण, कामगिरीचे मूल्यमापन यांचा उपयोग करता येईल.
हे लक्षात घेतले पाहिजे की कोणत्याही एका स्त्रोताकडून किंवा कोणत्याही एका निर्देशकाचे मूल्यमापन करून विश्वसनीय माहिती मिळवणे कठीण आहे. उदाहरणार्थ, कर्मचार्यांच्या उलाढालीच्या दराची उच्च मूल्ये कर्मचारी शोध आणि निवड प्रणालीशी संबंधित नसलेल्या अनेक घटकांच्या कृतीमुळे असू शकतात.
ही प्रक्रिया पूर्ण झाल्यानंतर काही प्रमाणात ठराविक नियोजित कालावधीनंतर, भरतीच्या परिणामकारकतेचे अंशतः मूल्यांकन केले जाऊ शकते. निवड पूर्ण झाल्यानंतर ताबडतोब, खालील गोष्टींचे मूल्यांकन केले जाऊ शकते: 1) निवडीसाठी कृती योजनेचे पालन आणि अंतिम मुदतीच्या संबंधात उपाययोजनांचा वास्तविक संच; 2) नियोजित निर्देशकांमधून कर्मचारी भरतीच्या वास्तविक खर्चाच्या विचलनाची डिग्री; 3) एका संभाव्य उमेदवाराला आकर्षित करण्यासाठी खर्चाची सामान्य पातळी; 4) रिक्त जागा भरण्यासाठी खर्चाची पातळी इ.
ठराविक कालावधीनंतर, नियुक्त केलेल्या तज्ञांच्या क्रियाकलापांच्या विश्लेषणाच्या आधारे भरतीची प्रभावीता थेट मूल्यांकन केली जाऊ शकते. हे खालील पैलू कव्हर करते:
भाड्याने घेतलेल्या तज्ञांच्या श्रम उत्पादकतेची पातळी;
प्रोबेशनरी कालावधी पार न केलेल्या कर्मचार्‍यांचे प्रमाण;
कामगार शिस्तीच्या उल्लंघनाची पातळी आणि कॉर्पोरेट नियम;
कर्मचारी उलाढालीची पातळी;
प्राप्त माहिती (तत्त्वानुसार अभिप्राय) या तज्ञासह काम करताना ग्राहक आणि पुरवठादारांकडून;
उपकरणांच्या बिघाडाची पातळी, उत्पादनातील दोष, घटकांच्या वापराची गुणवत्ता इ.
आमंत्रित आणि कामावर घेतलेल्या कामगारांच्या पातळीचे अंदाजे मूल्यांकन खालीलप्रमाणे केले जाते: KN \u003d (RC + PR + OR): H,
KN - भरती केलेल्या कामगारांची गुणवत्ता,%
PR - एका वर्षाच्या आत पदोन्नती झालेल्या नवीन नियुक्तीची टक्केवारी
RR म्हणजे एका वर्षानंतर नोकरीत राहिलेल्या नवीन कर्मचाऱ्यांची टक्केवारी
H - एकूण संख्यागणनेमध्ये विचारात घेतलेले निर्देशक.
शेवटचा टप्पा पूर्ण झाल्यानंतर, भरती प्रक्रिया औपचारिकपणे संपते. तथापि, भविष्यात त्याच्या चौकटीत केलेल्या कामाच्या परिणामांचा कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या इतर क्षेत्रांवर महत्त्वपूर्ण प्रभाव पडेल.
निष्कर्ष
भरती धोरण त्यापैकी एक आहे महत्वाचे पैलूएंटरप्राइझमधील कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली. एक किंवा दुसर्‍या निवड धोरणाची निवड केवळ श्रमिक बाजारपेठेतील संभाव्य कर्मचार्यांच्या वर्तनावर आणि त्यांच्या शिक्षणावर अवलंबून नाही तर एंटरप्राइझच्या सूक्ष्म आणि मॅक्रो वातावरणाच्या परिस्थितीजन्य घटकांवर देखील अवलंबून असते, जसे की आर्थिक परिस्थितीदेशात, एंटरप्राइझचे स्पर्धात्मक वातावरण, कायदेशीर नियमन, लोकसंख्याशास्त्रीय घटक इ.
कर्मचारी हे कोणत्याही संस्थेचे विशेष मूल्य असते. एकीकडे, कर्मचारी उद्दिष्टे परिभाषित करतात आणि ही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी पद्धती निवडतात आणि दुसरीकडे, सर्व संस्थांद्वारे त्यांची स्वतःची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी वापरले जाणारे हे एक महत्त्वाचे संसाधन आहे. संपूर्ण संस्थेची परिणामकारकता सर्व कर्मचारी आणि प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या कामावर अवलंबून असते.
कर्मचार्‍यांची भरती आणि निवड करण्यासाठी एक प्रणाली तयार करताना, इच्छित कर्मचाऱ्याची पात्रता आणि वैयक्तिक पॅरामीटर्सची स्पष्ट कल्पना असणे आवश्यक आहे. याव्यतिरिक्त, नवीन कर्मचार्यासाठी अनुकूलन कार्यक्रमांच्या अंमलबजावणीकडे लक्ष वाढवणे आवश्यक आहे, कारण पद स्वीकारणे हा भरती प्रक्रियेचा एक आवश्यक भाग आहे. वैयक्तिक खात्यात घेणे आवश्यक आहे मनोवैज्ञानिक वैशिष्ट्येप्रत्येक उमेदवार कंपनीची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी, एक संघ तयार करून, त्याची एकसंधता मजबूत करून.
कर्मचारी निवडीच्या विविध पद्धती आहेत - मुलाखती, कागदपत्रे, चाचणी, "कार्मचारी मूल्यांकन केंद्र" मधील विशेष प्रक्रियांवर आधारित निवड. विशिष्ट निवड पद्धतीची निवड ही विशिष्ट संस्थेच्या व्याप्ती, व्याप्ती आणि उद्दिष्टांवर आधारित असते. आजपर्यंत, कर्मचारी निवडीची कोणतीही इष्टतम पद्धत नाही आणि उमेदवारांना आकर्षित करण्यासाठी आणि विशिष्ट कार्यानुसार त्यांचा वापर करण्यासाठी संस्थेकडे संपूर्ण तंत्रे असणे आवश्यक आहे.
कर्मचारी भरती आणि निवड प्रणालीमध्ये सतत सुधारणा केल्याने प्रत्येक संस्थेची कार्यक्षमता वाढण्यास मदत होते.
उमेदवारांची निवड आणि त्यांच्या योग्यतेचा अभ्यास करण्याची प्रक्रिया कार्यात्मक कर्तव्येविशिष्ट स्थितीसाठी हे समाविष्ट आहे:
- 1) अर्जदारांशी प्रारंभिक ओळख;
- 2) विशिष्ट प्रणालीनुसार त्यांच्याबद्दल माहितीचे संकलन आणि प्रक्रिया;
- 3) गुणांचे मूल्यांकन आणि विश्वसनीय "पोर्ट्रेट" काढणे;
- 4) अर्जदारांच्या वास्तविक गुणांची आणि पदाच्या आवश्यकतांची तुलना;
- 5) समान पदांसाठी उमेदवारांची तुलना आणि सर्वात योग्य उमेदवारांची निवड;
- 6) पदांसाठी उमेदवारांची नियुक्ती किंवा मान्यता, त्यांच्याशी रोजगार कराराचा निष्कर्ष;
- 7) सुरुवातीच्या काळात त्यांच्या अनुकूलन आणि कार्याच्या प्रभावीतेची पडताळणी.
कर्मचार्‍यांची निवड आणि नियुक्तीचे नियम लिखित स्वरूपात असणे उचित आहे. त्यात समाविष्ट असावे, उदाहरणार्थ, अर्जदारांच्या आवश्यकतांचे वर्णन कसे आणि केव्हा वापरावे, निवडीच्या प्रत्येक टप्प्यावर आवश्यक चरणांची माहिती, प्राप्त करण्याच्या पद्धती अतिरिक्त माहिती, नियंत्रण पद्धती, जबाबदार व्यक्ती.
प्रोफेशनोग्रामच्या आधारे निवडीच्या प्राथमिक टप्प्यावर, आवश्यक कार्ये पार पाडण्यास सक्षम उमेदवारांची प्राथमिक ओळख होते, अर्जदारांच्या वर्तुळाचे जास्तीत जास्त संकुचित करणे आणि त्यांच्याकडून राखीव जागा तयार करणे, ज्यासह अधिक कसून काम केले जाते. भविष्यात चालते. त्याचे कार्य उमेदवाराचे सर्वसमावेशक मूल्यांकन आहे, वैयक्तिक वैशिष्ट्यांवर लक्ष केंद्रित करत नाही तर संपूर्ण व्यक्तिमत्व वैशिष्ट्यांवर लक्ष केंद्रित करते. अर्जदाराची पडताळणी कागदपत्रांचे तपशीलवार विश्लेषण, सामान्य आणि लक्ष्यित मुलाखती, चाचणी आणि इतर अनेक पद्धती वापरून केली जाते.
भविष्यातील कर्मचार्‍यांसाठी संस्थेच्या आवश्यकतांचे पालन करण्यासाठी उमेदवारांच्या कागदपत्रांचे (प्रश्नावली, रेझ्युमे, जे प्रतिसाद, वैशिष्ट्ये, शिफारशींच्या आशेने अनेक नियोक्त्यांना पाठवले जातात) चे विश्लेषण करून प्राथमिक ओळख होते. त्याच्या पद्धती बजेट, धोरण, संस्थेची संस्कृती, पदाचे सापेक्ष महत्त्व यावर अवलंबून असतात. परंतु दस्तऐवजांचे मूल्यांकन करण्याच्या मदतीने, आपण मर्यादित प्रमाणात माहिती मिळवू शकता आणि ही या पद्धतीची मुख्य कमतरता आहे.
विश्लेषण सुलभ करण्यासाठी, सर्व अर्जदारांना नाव, वय, शिक्षण, कामाचा अनुभव आणि विशेष बाबींबद्दल माहितीसह एक मानक अर्ज फॉर्म ऑफर करण्याचा सल्ला दिला जातो. मागील काम, पगार, सोडण्याची कारणे, स्वारस्ये, उद्योजकीय अनुभव, अध्यापन, याविषयी प्रश्न असलेल्या प्रश्नावलीसह अर्ज एकत्र केला जाऊ शकतो. वैज्ञानिक क्रियाकलाप, मध्ये सहभाग सार्वजनिक संस्था, पुरस्कार, मानद पदव्या, प्रकाशने, तसेच अर्जदाराबद्दल काहीतरी अहवाल देऊ शकतील अशा व्यक्ती.
बर्‍याच यूएस फर्म्समध्ये, पदासाठी अर्जदाराला घरपोच एक प्रश्नावली भरण्यासाठी आमंत्रित केले जाते, ज्यामध्ये प्रत्येकी दहा प्रश्नांचे 14 ब्लॉक, 15 ओळींपर्यंतचे अर्ज पत्र आणि प्रोफाइल आणि पूर्ण चेहऱ्यावर फोटो सबमिट केले जातात. प्रश्नावली आणि अर्जाच्या पत्राची 238 पॅरामीटर्समध्ये ग्राफोलॉजिकल तपासणी केली जाते, आणि छायाचित्रे - 198 मध्ये फिजिओग्नॉमिक परीक्षा. याव्यतिरिक्त, अर्ज लिहिण्याची शैली आणि स्वरूप आणि प्रश्नावलीच्या प्रश्नांची उत्तरे मानसशास्त्रज्ञांद्वारे काळजीपूर्वक तपासली जातात, प्रयत्न करतात. लेखकाच्या व्यक्तिमत्त्वाची वैशिष्ट्ये निश्चित करण्यासाठी.
परिणामी, अर्जदारासह वैयक्तिक बैठकीच्या योग्यतेबद्दल निष्कर्ष काढला जातो. त्यासाठी फोनद्वारे आगाऊ आमंत्रण दिले जाऊ शकते, परंतु लेखी पुष्टी करणे आवश्यक आहे. चांगल्या वागणुकीच्या नियमांना आमंत्रणासोबत संस्थेचे कार्यालय आणि कर्मचारी विभागाच्या स्थानाचा आकृतीबंध जोडणे आवश्यक आहे.
मुलाखत
नोकरीच्या मुलाखती किंवा भाड्याने घेतलेल्या मुलाखती आतापर्यंत सर्वात जास्त वापरल्या जातात
वापरलेली निवड पद्धत. नवीन कर्मचार्‍यांची नियुक्ती करताना, संस्थेकडे सामान्यतः त्याबद्दल फक्त कागदोपत्री डेटा असतो. या प्रकरणात, अर्जदारासह संस्थेच्या प्रतिनिधींचे संभाषण खूप महत्वाचे आहे. व्यवस्थापकीय नसलेले कर्मचारी देखील क्वचितच किमान एका मुलाखतीशिवाय नियुक्त केले जातात. पदासाठी अर्ज करणार्‍या कर्मचार्‍याच्या भावी थेट व्यवस्थापकाकडे ते आयोजित करणे चांगले. उच्च-रँकिंग व्यवस्थापकाच्या निवडीसाठी डझनभर मुलाखती आवश्यक असू शकतात ज्यात काही महिने लागतात. मुलाखत काही स्पष्ट करण्यासाठी डिझाइन केलेली आहे व्यवसाय गुणउमेदवार आणि त्याच्याशी वैयक्तिक ओळख. सर्वप्रथम, ज्या प्रकरणात तो हाती घेतो त्या तज्ञाचे ज्ञान स्पष्ट केले पाहिजे. ज्ञान चाचणीची विशिष्ट सामग्री कार्यस्थळाच्या वर्णनाद्वारे (पात्रता) निर्धारित केली जाते. अर्जदाराला आगामी काम (कार्ये, तंत्रज्ञान) किती समजते, हे तपासले जाते. तांत्रिक माध्यम, ज्याचा तो वापर करेल. प्रभावी संभाषणासाठी काही सामान्य शिफारसी खालीलप्रमाणे आहेत:
- उमेदवाराशी परस्पर समज प्रस्थापित करणे आणि त्याला मोकळेपणाची संधी प्रदान करणे;
- नोकरीच्या आवश्यकतांवर संपूर्ण मुलाखतीदरम्यान लक्ष एकाग्रता;
- · पहिल्या इम्प्रेशनवर मूल्यांकनाची अस्वीकार्यता;
- · सर्व अर्जदारांना विचारल्या जाणार्‍या संरचित प्रश्‍नांचा संच तयार करणे, इतर प्रश्न उद्भवताच ते शोधण्‍यासाठी पुरेशी लवचिकता.
औपचारिक संभाषणे आहेत (योजनेनुसार काटेकोरपणे), खराब औपचारिक आणि गैर-औपचारिक. त्यांच्यापैकी कोणत्याही दरम्यान माहितीची देवाणघेवाण होते, सामान्यतः प्रश्न आणि उत्तरांच्या स्वरूपात. जवळजवळ कोणत्याही प्रकारच्या संभाषणाचे उद्दिष्ट अर्जदाराला जाणून घेणे आहे. तथापि, या तीन प्रकारचे संभाषण दृष्टिकोनात लक्षणीय भिन्न आहे. औपचारिक प्रकारच्या संभाषणादरम्यान, ते आयोजित करणारी व्यक्ती त्याच्याकडे असलेल्या प्रश्नांच्या मानक सूचीपासून विचलित होत नाही आणि उमेदवाराची उत्तरे एका विशेष फॉर्मवर नोंदवते. असा दृष्टीकोन, एक नियम म्हणून, अर्जदाराचे पुरेसे विस्तृत चित्र मिळविण्यास अनुमती देत नाही, कारण यामुळे संभाषणाचा मार्ग अर्जदाराच्या उत्तरांशी जुळवून घेणे शक्य होत नाही.
कमकुवत औपचारिक प्रकाराचे संभाषण आयोजित करताना, फक्त मूलभूत प्रश्न असतात आणि त्यांच्यासह, अतिरिक्त प्रश्न विचारले जाऊ शकतात. ही पद्धत पहिल्यापेक्षा अधिक लवचिकतेसाठी परवानगी देते, परंतु मुलाखतकाराकडून अधिक कौशल्य आवश्यक आहे.
अनौपचारिक प्रकारानुसार संभाषण आयोजित करताना, ते आयोजित करणार्‍या व्यक्तीकडे सहसा पूर्व-तयार प्रश्न नसतात. संभाषण मुक्तपणे आयोजित केले जाते, परिस्थिती आणि अर्जदाराच्या स्वतःच्या स्वरूपावर अवलंबून. तरीही, या प्रकारची मुलाखत घेण्यासाठी काही शिफारसी आहेत. यामध्ये उमेदवाराच्या लिंगाबद्दलच्या टिप्पण्यांना परवानगी न देणे समाविष्ट आहे जोपर्यंत त्याचा नोकरीशी काही संबंध नाही. वंश (त्वचा, डोळे, केस यांचा रंग), दुखापती (ते कसे प्राप्त झाले आणि ते किती गंभीर आहेत), वय, वैवाहिक स्थिती आणि मुलांची संख्या (हे प्रवेशानंतरच स्पष्ट होईल) यासंबंधीचे प्रश्न विचारणे अस्वीकार्य आहे. , उंची आणि वजन, फिटनेस लष्करी सेवा, उमेदवाराने ज्या सैन्यात सेवा दिली त्या प्रकारात स्वारस्य असू द्या, राहण्याची परिस्थिती आणि गुन्हेगारी रेकॉर्ड. धार्मिक संघटनांकडून शिफारशींची मागणी करणे देखील प्रतिबंधित आहे. याशिवाय, अशा प्रश्नांची यादी आहे जी अत्यंत काळजीपूर्वक विचारली पाहिजेत, हे ठेवी, टोपणनाव किंवा मधले नाव वापरणे, धार्मिक श्रद्धा, नागरिकत्व, विविध क्लब आणि सोसायटीमधील सदस्यत्व याविषयीचे प्रश्न आहेत. सर्वसाधारणपणे, संभाषण अगदी मुक्तपणे केले जाते. येथे आपण उमेदवाराला स्पष्टपणे कॉल करण्याचा प्रयत्न करणे आणि त्याचे शब्द काळजीपूर्वक ऐकणे आवश्यक आहे.
नोकरीची मुलाखत सहसा तीन मुख्य भागांमध्ये विभागली जाते: परिचयात्मक, मुख्य आणि अंतिम. सुरुवातीचा भाग वातावरण तयार करण्यासाठी सुमारे 15% वेळ आहे
परस्पर समज. सर्वेक्षण सहसा दोन्ही पक्षांच्या स्वारस्याच्या विषयासह सुरू होते. त्याच वेळी, एखाद्याने मुलाखतीला प्रोत्साहित करण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे, नकारात्मक मूल्यांकन आणि टीकात्मक टिप्पणी टाळली पाहिजे, शक्य तितक्या उमेदवाराच्या व्यक्तिमत्त्वात मैत्री आणि स्वारस्य दाखवले पाहिजे. संभाषणाच्या मुख्य भागाचे मुख्य लक्ष्य हे आहे की या पदासाठी आवश्यक असलेल्या अर्जदाराच्या गुणांचे मूल्यांकन करण्यासाठी आणि निर्णय घेण्यासाठी माहिती मिळवणे. त्याच वेळी, उमेदवार स्वत: बोलतो आणि मुलाखतकार काळजीपूर्वक ऐकतो हे इष्ट आहे. शेवटच्या भागात, नोकरीच्या पुढील कोर्सचा सारांश आणि स्पष्टीकरण देणे आवश्यक आहे. आपण नकारात्मक निर्णयासह संभाषण समाप्त करू नये, नंतर त्या व्यक्तीला त्याबद्दल सूचित करण्याची शिफारस केली जाते.
एचआरचे क्षेत्र लक्ष न देता सोडले नाही, विशेषतः, भर्तीच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करण्याची इच्छा. हा प्रश्न सर्व स्तरांचे व्यवस्थापक आणि खुद्द मानव संसाधन तज्ञ दोघांनाही चिंतित करतो, कारण आपल्याला याचे उत्तर द्यावे लागेल. आम्ही कर्मचारी किती चांगले निवडतो हे शोधण्याचा प्रयत्न करूया?
भरतीच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी, अनेक निर्देशक वेगळे केले जाऊ शकतात. त्या प्रत्येकाचे विश्लेषण करून, आम्ही संबंधित घटकांचा विचार करू, जे संपूर्णपणे भरती प्रणालीच्या गुणवत्तेचा न्याय करण्यास देखील मदत करतील.
1. भरती योजनांची अंमलबजावणी (नियोजित वेळेवर कर्मचार्यांच्या नियोजित संख्येची भरती). हा निर्देशक एक लक्ष्य आहे आणि प्रत्यक्षात अनेक प्रश्नांची उत्तरे देतो.
आदर्श परिस्थिती जेव्हा कंपनीकडे असते धोरणात्मक नियोजन, आणि भरती सेवेमध्ये कोणत्या आणि किती कर्मचार्‍यांचा सहभाग असणे आवश्यक आहे याची स्पष्ट योजना आहे ठराविक कालावधीवेळ अशा परिस्थितीत, योजनांच्या अंमलबजावणीचे वस्तुनिष्ठ मूल्यमापन करण्यासाठी केवळ योजना आणि प्रत्यक्षात परिणाम यांची तुलना करणे पुरेसे आहे.
जर कंपनी नियोजनाचा सराव करत नसेल, तर तुम्ही एका उमेदवाराच्या निवडीसाठी घालवलेल्या वेळेचे सूचक वापरू शकता.
योजनांची वेळेवर अंमलबजावणी होत नाही किंवा एका उमेदवाराचा शोध घेण्यासाठी बराच वेळ लागतो अशा परिस्थितीत, तुम्हाला अधिक व्यक्तिनिष्ठ मूल्यांकनांचा अवलंब करावा लागेल, संबंधित घटकांवर परिणाम होईल:
अ) भर्तीसाठी निश्चित केलेली उद्दिष्टे किती वास्तववादी आहेत आणि ज्या कालावधीत रिक्त जागा भरणे आवश्यक आहे?
सचिव पदासाठी उमेदवाराची उच्च-गुणवत्तेची निवड करण्यासाठी, कदाचित जास्त वेळ लागणार नाही. उदाहरणार्थ, जर कंपनीकडे उमेदवारांच्या रेझ्युमेचा आधीच चांगला आधार असेल, तर यास तीन दिवसांपासून दोन आठवडे लागू शकतात. निवडण्यासाठी, उदाहरणार्थ, नवीन प्रकाशनाचे मुख्य संपादक, थोडा अधिक वेळ वाटप करणे आवश्यक आहे. जितक्या उच्च पदासाठी आपण उमेदवार निवडतो, तितका जास्त वेळ त्यासाठी दिला पाहिजे.
ब) नेमणूक करणार्‍याला तो कोणाला शोधत आहे याची स्पष्ट समज आहे का?
ते ठराविक समस्याअंतर्गत भरती सेवेसाठी आणि बाह्य भर्ती करणार्‍यांसाठी. उमेदवारासाठी आवश्यकतांची एक साधी यादी तुम्हाला पात्र तज्ञ निवडण्यात मदत करू शकत नाही. रिक्रूटरला तो शोधत असलेल्या उमेदवाराची स्पष्ट कल्पना असणे आवश्यक आहे आणि पोझिशन प्रोफाइल, निवडीसाठी तपशीलवार अर्ज आणि लाइन मॅनेजरची मुलाखत यासारख्या साधनांचा वापर केल्याशिवाय हे अवास्तव आहे.
येथे हे लक्षात ठेवणे महत्त्वाचे आहे की कर्मचारी सेवा निवड प्रक्रियेत तज्ञांची भूमिका बजावते, जिथे लोकांना शोध आणि निवड प्रक्रिया पार पाडण्यासाठी विशेष ज्ञान आणि कौशल्ये असतात. आणि लाइन मॅनेजरने कर्मचार्यांच्या निवडीमध्ये अग्रगण्य स्थान घेतले पाहिजे.
c) उमेदवारांच्या आवश्यकता वास्तववादी आहेत का?
वरील साधनांसह कार्य करताना, 1C चे ज्ञान असलेला सचिव किंवा विशेष शिक्षण आणि अनेक वर्षांचा अनुभव असलेला तज्ञ शोधणे किती वास्तविक आणि सोपे आहे हे आपण समजून घेतले पाहिजे.
ड) भरती बजेटचे काय?
साहजिकच, भर्ती करणार्‍याला चांगले माहित असते आणि आपल्या देशाला जाणवत असलेली "कर्मचारी कमतरता" जाणवते. या वर्षी, प्रथमच, कंपन्यांनी स्वत: ला एक चांगला नियोक्ता म्हणून सादर करण्यासाठी टेलिव्हिजन जाहिरातींवर प्रचंड बजेट खर्च करण्यास सुरुवात केली. "कर्मचारी टंचाई" शिवाय या प्रवृत्तीला आणखी काही कारणीभूत नाही.
म्हणूनच, जटिल रिक्त पदे भरण्यास सक्षम असणे फार महत्वाचे आहे, उदाहरणार्थ, कमीत कमी बाह्य भरतीच्या मदतीने अरुंद तज्ञ किंवा देशातील कमी असलेल्यांची निवड करणे आणि आवश्यक असल्यास, एक चांगला हेडहंटर.
2. सामान्य उलाढाल दर
आज अनेक कंपन्यांसाठी कर्मचारी उलाढाल ही मोठी समस्या आहे. भरतीच्या दृष्टिकोनातून, उलाढाल हा कदाचित सर्वात महत्त्वाचा सूचक नाही, परंतु तरीही निवडीच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी त्याचा वापर केला जाऊ शकतो.
कंपनीतील एकूण कर्मचार्यांच्या उलाढालीची गणना करण्यासाठी, मी CT - टर्नओव्हर दर निर्धारित करणारे सूत्र वापरण्याचा प्रस्ताव देतो:
(CT) = (दरमहा सोडणाऱ्यांची संख्या, महिन्याच्या मध्यभागी एकूण कर्मचाऱ्यांची संख्या) * 100
जर 25 लोकांनी एका महिन्यात कंपनी सोडली, तर महिन्याच्या मध्यभागी ही संख्या 500 होती, तर महिन्यासाठी कंपनीतील कर्मचारी उलाढालीचा दर 5% होता.
मंथनाची गणना करण्याचा एक मार्ग देखील आहे, जो केवळ तेच निर्गमन प्रदर्शित करेल जे टाळले जाऊ शकतात (AND). म्हणजेच, सोडलेल्यांच्या एकूण संख्येतून (KU), आम्ही अपरिहार्य असलेल्या (NI) वजा करू: प्रसूती रजेवर जाणे, येथे जाणे कौटुंबिक परिस्थितीआणि इतर. सूत्र असे दिसेल:
(I) \u003d (KU - NI) C * 100
जेथे C ही महिन्याच्या मध्यातील कर्मचाऱ्यांची एकूण संख्या आहे. उदाहरणार्थ, जर 25 कर्मचार्‍यांपैकी (KU) C 500 वर 5 (NI) असतील, तर टाळता येऊ शकणार्‍या निर्गमनांची उलाढाल याच्या बरोबरीची आहे:
(I) \u003d (KU - NI) C * 100
या सूत्राचा वापर करून, तुम्ही नियोजित कर्मचारी उलाढाल विचारात घेऊ शकता, एक विशिष्ट पातळीज्याला कंपनी आपला आदर्श मानू शकते.
भर्ती कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी कर्मचार्‍यांची उलाढाल वापरताना, हे लक्षात घेणे आवश्यक आहे की केवळ प्रमाण हाच घटक विचारात घेणे आवश्यक नाही. कंपनी सोडणाऱ्या कर्मचाऱ्यांची गुणात्मक वैशिष्ट्येही महत्त्वाची आहेत. जर एखाद्या "कमकुवत" कर्मचाऱ्याने कंपनी सोडली तर, तज्ञ याला फंक्शनल टर्नओव्हर म्हणतात, जे खरं तर कंपनीसाठी एक सकारात्मक घटना असू शकते. शेवटी, अनुत्पादक कर्मचार्‍यांची देखभाल करण्याची किंमत कधीकधी नवीन, अधिक कार्यक्षम कर्मचार्‍यांची निवड आणि प्रशिक्षण खर्चापेक्षा जास्त असते.
3. कंपनीत 1 महिना/सहा महिने/वर्ष काम केलेल्या कर्मचाऱ्यांमधील कर्मचारी उलाढालीचा दर
मी या निर्देशकांचा एकूण उलाढालीपासून स्वतंत्रपणे विचार करण्याचा प्रस्ताव देतो. पासून स्व - अनुभवमी असे म्हणू शकतो की या डेटासह कार्य करून, आपण निवडीतील समस्येचे त्वरीत निदान करू शकता. आणि, मला असे वाटते की, हे संकेतक संपूर्णपणे भरती प्रणालीच्या प्रभावीतेचा सर्वोत्तम पुरावा आहेत. संस्थेच्या पुढाकाराने आणि कर्मचार्यांच्या पुढाकाराने डिसमिसचा विचार करणे आणि विचारात घेणे आवश्यक आहे.
उदाहरणार्थ, एका महिन्यात कंपनीच्या विविध विभागांमध्ये आठ नवीन कर्मचाऱ्यांची नियुक्ती करण्यात आली. दोन आठवड्यांनंतर त्यापैकी एक निघून गेला आणि एका आठवड्यानंतर दुसऱ्याला काढून टाकण्यात आले. त्यामुळे महिनाभरात आठपैकी सहा नवीन कर्मचारी राहिले. "सोडणे" 25% होते. हा निर्देशक, मागील सर्व प्रमाणेच, गतिशीलतेमध्ये विचारात घेणे आवश्यक आहे, कारण संधीसाठी नेहमीच जागा असते.
उच्च महत्वाची माहितीकेवळ कंपनीसाठीच नव्हे तर विभागांसाठी देखील अशा निर्देशकांचा अभ्यास करून तुम्हाला मिळेल. हे जवळजवळ अवास्तव आहे की एकूण निर्देशक वैयक्तिक विभागांच्या निर्देशकाशी एकरूप आहे. मला माझ्या सरावावरून माहित आहे की असा विभाग नेहमीच असतो जिथे उलाढालीचा प्रश्न अधिक तीव्र असतो. समस्येचे परीक्षण करून आणि त्याचे निराकरण करून (विभागाद्वारे टर्नओव्हर डायनॅमिक्सच्या विश्लेषणाद्वारे समस्या पुन्हा स्पष्ट होते की नाही), आपण बहुधा केवळ भरती कामगिरी निर्देशकच नव्हे तर इतर अनेक व्यावसायिक प्रक्रियांची कार्यक्षमता देखील सुधारण्यास मदत कराल. संस्था कर्मचारी उलाढालीचे कारण भरतीमध्ये अनेक सामान्य समस्या असू शकतात:
अ) कर्मचाऱ्याने काम करायला सुरुवात केली आणि कामाच्या पहिल्या महिन्यातच लाइन मॅनेजर तक्रार करतो की त्या व्यक्तीकडे सर्व आवश्यक ज्ञान आणि कौशल्ये नाहीत.
अशा परिस्थितीत, निवड प्रक्रियेत वापरल्या जाणार्‍या साधनांचे मूल्यमापन करणे आवश्यक आहे. तुम्ही नक्की कसे रेट करता आवश्यक ज्ञानआणि कौशल्ये? तुम्ही वापरत असाल तर व्यावसायिक चाचण्या, त्यांच्या सामग्रीचे पुनरावलोकन करण्यासाठी फक्त योग्य. मी शिफारस करतो की अशा काळजीच्या प्रत्येक प्रकरणानंतर, उमेदवाराच्या व्यावसायिक ज्ञान आणि कौशल्यांचे मूल्यांकन करणारे प्रश्न आणि कार्यांचे विश्लेषण करा. मुलाखतीदरम्यान असे मूल्यांकन होत असल्यास, वापरलेल्या प्रश्नांचे पुनरावलोकन आणि विकास करणे आवश्यक आहे.
b) व्यक्ती मुळे संघासोबत जमली नाही वैयक्तिक गुण.
बहुधा, निवड प्रक्रियेदरम्यान, उमेदवाराच्या वैयक्तिक गुणांचे चुकीचे मूल्यांकन केले गेले. आणि याचा अर्थ उमेदवारामध्येच अडचण आहे असा अजिबात नाही. हे इतकेच आहे की एखाद्या व्यक्तीने स्वीकारलेल्या प्रकारच्या नातेसंबंधात विलीन होण्यास व्यवस्थापित केले नाही, कारण तो त्यांना स्वतःसाठी अस्वीकार्य मानतो.
असे देखील असू शकते की, एखाद्या व्यक्तीने तयार केलेल्या परंपरा, वृत्ती आणि रूढींमुळे कंपनी आणि उमेदवार एकत्र बसत नाहीत.
वैयक्तिक गुणांचे मूल्यांकन - खूप मैलाचा दगडनिवड कर्मचारी सेवेचे मुख्य कार्य म्हणजे उमेदवार एखाद्या विशिष्ट क्षेत्रात बसू शकतो की नाही हे पाहणे संस्थात्मक संस्कृती. या पदासाठी कोणता उमेदवार योग्य आहे, या कंपनीमध्ये काही काळ काम केल्यावर, भर्ती करणाऱ्याला “वाटणे” आवश्यक आहे. नवीन कर्मचारी निवडण्याची जबाबदारी देखील युनिटच्या प्रमुखाची असते, ज्याला संघात विकसित झालेले संबंध आणि उमेदवार ज्यांच्यासोबत काम करू शकतो किंवा करू शकत नाही अशा लोकांची उत्तम कल्पना आहे. अशा मूल्यांकनासाठी अंतर्ज्ञान आणि अनुभव वापरणे चांगले.
c) कामाच्या पहिल्या काही आठवड्यांमध्ये, कर्मचाऱ्याच्या बाजूने असंतोष वाढत आहे कारण वास्तविकता उमेदवाराने त्याच्याबद्दल जे ऐकले आहे त्यापेक्षा वेगळे आहे. भविष्यातील कामनिवडीच्या टप्प्यावर.
बहुधा, उमेदवाराला तथ्ये सादर केली गेली जी वास्तविकतेशी सुसंगत नव्हती किंवा स्पष्टपणे माहिती दिली गेली नव्हती. हे कामाच्या दिवसाचे वेळापत्रक, औपचारिक सहकार्याची वैशिष्ट्ये, आर्थिक करार, "पांढर्या" च्या आकाराशी संबंधित असू शकते. मजुरी, शिकण्याची शक्यता, करिअर विकासआणि इतर घटक. नवीन कर्मचारीकामाच्या पहिल्या काही आठवड्यांदरम्यान अशा क्षणांबद्दल शिकतो आणि अर्थातच, हे नवीन नियोक्त्याशी त्याच्या निष्ठेमध्ये योगदान देत नाही.
निवडीच्या टप्प्यावर खऱ्या उमेदवाराला दिलेली अपुरी माहिती, किंवा चुकीची माहिती, चुकीची माहिती (जाणीव किंवा अनावधानाने) ही निकृष्ट दर्जाच्या निवडीची चिन्हे आहेत. काहीवेळा हे सूचित करू शकते की निवडीच्या टप्प्यावर उमेदवाराला प्रदान करणे आवश्यक असलेली माहिती स्वत: भर्तीकर्त्याकडे नाही.
बरं, जर हा दृष्टीकोन संस्थेतील गोष्टींचा स्वीकारलेला क्रम असेल तर, मला वाटतं, कर्मचार्यांच्या निवडीच्या प्रभावीतेचा मुद्दा अजिबात उपस्थित केला जाऊ नये.
ड) कामाच्या पहिल्या महिन्यात कर्मचार्‍याच्या जाण्याचे कारण स्वतः लाइन मॅनेजरची अननुभवी किंवा अगदी अक्षमता असू शकते, जो सुरुवातीला पोझिशन प्रोफाइल तयार करण्यात आणि नंतर उमेदवाराच्या अंतिम निवडीत सामील होता. मग प्रशिक्षण आणि विकास क्षेत्रात या व्यवस्थापकासोबत काम करण्याची हीच योग्य वेळ आहे. खरं तर, लाइन व्यवस्थापनाच्या खराब तयारीची समस्या आज अनेक कंपन्यांसाठी प्रासंगिक आहे. अगदी मुळे व्यावसायिक व्यवस्थापन, म्हणून ओळखले जाते की परदेशी कंपन्या, युक्रेन मध्ये अजूनही खूप तरुण आहे.
मागील सहा महिने आणि वर्षाच्या समान निर्देशकांच्या तुलनेत अशा उलाढालीच्या मासिक गतिशीलतेचा अभ्यास देखील अनेक प्रश्नांची उत्तरे देऊ शकतो. एक महिना किंवा सहा महिने "राहल्यानंतर" एखादी व्यक्ती कंपनी का सोडते याची कारणे बहुधा पूर्णपणे भिन्न असू शकतात. येथे, माझ्या मते, निवडीच्या परिणामकारकतेचे सखोल मूल्यांकन करण्याचा प्रश्न आहे.
जेव्हा आम्ही एखाद्या पदासाठी उमेदवाराचा विचार करतो, तेव्हा आम्ही व्यवसायाचे मूल्यांकन करतो आणि व्यावसायिक गुणवत्तातसेच प्रेरणा. माझा विश्वास आहे की जर एखाद्या व्यक्तीने सहा महिने किंवा वर्षानंतर कंपनी सोडली तर याचा अर्थ असा होऊ शकतो की निवड टप्प्यावर त्याची प्रेरणा चुकीची स्थापित केली गेली होती. व्यक्ती का शोधली नवीन नोकरी?
जर नवीन नोकरीकडे जाण्याचे कारण पगाराबद्दल असंतोष असेल तर पुढच्या वेळी नवीन संधीकंपनीत तुमच्यापेक्षा जास्त कमाई करा, असा कर्मचारी पुन्हा नोकरी बदलण्याची शक्यता आहे.
जर उमेदवाराला खरोखरच करिअरची वाढ हवी असेल आणि तो ज्या स्थानावर गेला तो प्रत्यक्षात तसा नसला तर ती व्यक्ती उच्च पदावर काम करण्याची संधी शोधत राहील.
किंवा कदाचित एखाद्या व्यक्तीला रेझ्युमेमध्ये फक्त दुसर्‍या प्रवेशाची आवश्यकता आहे आणि तो आपल्या कंपनीतील कामाचा उपयोग स्वतःचे ध्येय साध्य करण्याच्या मार्गावर "स्टेपिंग स्टोन" म्हणून करतो?
मुलाखतीदरम्यान मी अर्जदाराला विचारलेल्या अनेक प्रश्नांच्या मदतीने तुम्ही उमेदवाराची खरी प्रेरणा ठरवू शकता. उमेदवाराने पूर्वीची नोकरी का सोडली आणि सध्याची नोकरी का सोडली? सुमारे 80% प्रकरणांमध्ये, मागील सर्व निर्गमनांबद्दलची उत्तरे सारखीच असतील: "मला अधिक कमवायचे आहे, मला व्यावसायिक विकसित करायचे आहे, करिअर वाढीची कोणतीही संधी नाही." माझ्यावर विश्वास ठेवा, पूर्वीच्या पदावरील उमेदवाराकडे ज्याची कमतरता होती ती जर तुम्ही पुरवू शकत नसाल, तर त्याला कामावर न घेणे चांगले. तुम्हाला सोडण्याचे कारण इतर प्रकरणांसारखेच असेल. मागणी पुरवठ्याशी जुळली पाहिजे. तसे, अशा संभाषणामुळे एखादी व्यक्ती संघासोबत कशी राहते, तो संघर्षात आहे की नाही हे स्थापित करण्यात मदत करते.
उमेदवाराची खरी प्रेरणा स्थापित केल्याशिवाय त्याला नियुक्त करू नका.
4. शोध आणि निवड खर्चातील वाढ आणि नफ्याच्या वाढीच्या गुणोत्तराचे सूचक
एक उत्कृष्ट सूचक. आज, अधिकाधिक कंपन्या लक्ष्य साध्य करण्यासाठी किंवा नुकसानभरपाई प्रणालीमध्ये नफा मिळविण्यासाठी प्राप्त परिणामांच्या गुणोत्तराचा दुवा वापरतात. संस्थेच्या मुख्य स्त्रोताच्या कंपनीसाठी भरती हे एक आकर्षण आहे आणि निवडलेल्या कर्मचार्यांच्या गुणवत्तेचा परिणाम म्हणून नफ्यावर निःसंशयपणे परिणाम होईल. म्हणून, भरतीच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्याचा प्रयत्न केल्यावर, आम्ही एकाच वेळी अनेक प्रमुख व्यावसायिक क्षेत्रांच्या कामाच्या मूल्यांकनास स्पर्श केला, जे शेवटी संपूर्ण संस्थेच्या "आरोग्य" चे मूल्यांकन करण्यास मदत करेल.
नवीन कर्मचार्‍यांसाठी शोध आणि निवड प्रक्रियेच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी अनेक परिमाणात्मक उपाय वापरले जाऊ शकतात. संस्थेत काम करण्यास सुरुवात केलेल्या कर्मचार्‍यांचे कार्य दर्शविणारे संकेतक:
कर्मचारी टर्नओव्हरची पातळी, विशेषत: नवीन कर्मचार्‍यांमध्ये;
नियुक्त केलेल्या एकूण कर्मचार्‍यांपैकी ज्या कर्मचार्‍यांचा प्रोबेशनरी कालावधी उत्तीर्ण झाला नाही त्यांचा वाटा;
शोध आणि कर्मचारी निवड प्रक्रियेची खात्री करण्यासाठी आर्थिक खर्च;
नवीन कर्मचार्‍यांमध्ये श्रम शिस्तीच्या उल्लंघनाची पातळी (गैरहजर राहणे, व्यवस्थापनाशी सहमत नसणे, कामाच्या ठिकाणी अनुपस्थिती इ.);
विवाहाची पातळी आणि नवीन कर्मचार्यांनी केलेल्या चुका;
उपकरणे ब्रेकडाउनची वारंवारता;
आवश्यक साहित्य, उपकरणे वापरण्याची कार्यक्षमता;
नवीन कर्मचा-यांमध्ये व्यावसायिक जखमांची पातळी;
नवीन कर्मचाऱ्यांच्या चुकांमुळे ग्राहक, ग्राहक, पुरवठादार यांच्याकडून तक्रारींची संख्या.
संस्थेमध्ये वापरल्या जाणार्‍या कर्मचारी निवड प्रणालीच्या गुणवत्तेबद्दल अतिरिक्त माहिती तीन स्त्रोतांकडून मिळू शकते: स्वतः उमेदवारांकडून, संस्थेच्या कर्मचार्‍यांकडून आणि सोडणार्‍यांकडून. यासाठी मुलाखती, सर्वेक्षण, कामगिरीचे मूल्यमापन यांचा उपयोग करता येईल.
हे लक्षात घेतले पाहिजे की कोणत्याही एका स्त्रोताकडून किंवा कोणत्याही एका निर्देशकाचे मूल्यमापन करून विश्वसनीय माहिती मिळवणे कठीण आहे. उदाहरणार्थ, कर्मचार्यांच्या उलाढालीच्या दराची उच्च मूल्ये कर्मचारी शोध आणि निवड प्रणालीशी संबंधित नसलेल्या अनेक घटकांच्या कृतीमुळे असू शकतात.
ही प्रक्रिया पूर्ण झाल्यानंतर काही प्रमाणात ठराविक नियोजित कालावधीनंतर, भरतीच्या परिणामकारकतेचे अंशतः मूल्यांकन केले जाऊ शकते.
निवड पूर्ण झाल्यानंतर लगेचच, खालील गोष्टींचे मूल्यांकन केले जाऊ शकते:
1) निवडीसाठी कृती आराखड्याचे पालन आणि अंतिम मुदतीशी संबंधित उपाययोजनांचा वास्तविक संच;
2) नियोजित निर्देशकांमधून कर्मचारी भरतीच्या वास्तविक खर्चाच्या विचलनाची डिग्री;
3) प्रत्येक आकर्षणाच्या स्रोतावर आधारित खर्च आणि आकर्षित उमेदवारांचा वाटा;
4) एका संभाव्य उमेदवाराला आकर्षित करण्यासाठी खर्चाची सामान्य पातळी;
5) रिक्त जागा भरण्यासाठी खर्चाची पातळी;
6) इतर मूल्यमापन मापदंड.
ठराविक कालावधीनंतर, नियुक्त केलेल्या तज्ञांच्या क्रियाकलापांच्या विश्लेषणाच्या आधारे भरतीची प्रभावीता थेट मूल्यांकन केली जाऊ शकते. हे खालील पैलू कव्हर करते:
भाड्याने घेतलेल्या तज्ञांच्या श्रम उत्पादकतेची पातळी;
प्रोबेशनरी कालावधी पार न केलेल्या कर्मचार्‍यांचे प्रमाण;
कामगार शिस्त आणि कॉर्पोरेट नियमांच्या उल्लंघनाची पातळी;
कर्मचारी उलाढाल दर;
या तज्ञासह काम करताना ग्राहक आणि पुरवठादारांकडून प्राप्त माहिती (अभिप्रायाच्या आधारे);
उपकरणांच्या बिघाडाची पातळी, उत्पादनातील दोष, घटकांच्या वापराची गुणवत्ता इ.;
इतर मूल्यमापन मापदंड.
आमंत्रित आणि भाड्याने घेतलेल्या कामगारांच्या पातळीचे अंदाजे मूल्यांकन, ज्याची गणना खालीलप्रमाणे केली जाते:
KH \u003d (RK + PR + OR): H, कुठे
KN - भरती केलेल्या कामगारांची गुणवत्ता,%
PR - एका वर्षाच्या आत पदोन्नती झालेल्या नवीन नियुक्तीची टक्केवारी
RR म्हणजे एका वर्षानंतर नोकरीत राहिलेल्या नवीन कर्मचाऱ्यांची टक्केवारी
N - गणनामध्ये खात्यात घेतलेल्या निर्देशकांची एकूण संख्या.
शेवटचा टप्पा पूर्ण झाल्यानंतर, भरती प्रक्रिया औपचारिकपणे संपते. तथापि, भविष्यात त्याच्या चौकटीत केलेल्या कामाच्या परिणामांचा कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या इतर क्षेत्रांवर महत्त्वपूर्ण प्रभाव पडेल.
ज्ञान बेस मध्ये आपले चांगले काम पाठवा सोपे आहे. खालील फॉर्म वापरा
विद्यार्थी, पदवीधर विद्यार्थी, तरुण शास्त्रज्ञ जे ज्ञानाचा आधार त्यांच्या अभ्यासात आणि कार्यात वापरतात ते तुमचे खूप आभारी असतील.
तत्सम दस्तऐवज
कर्मचारी व्यस्तता वैशिष्ट्येसंच: प्रकार आणि पद्धती. कर्मचारी भाड्याने देणे - नवीन दृष्टीकोननिवड प्रक्रियेकडे. भरती आणि निवड प्रक्रिया व्यवस्थापित करणे. तंत्रज्ञान आणि कर्मचारी निवड प्रक्रिया. भरती प्रक्रियेच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन.
चाचणी, 04/23/2011 जोडले
कर्मचारी व्यस्तता. कर्मचारी भरतीचे स्रोत. भरती पद्धती. कर्मचारी निवड. निवडीसाठी तत्त्वे आणि निकष. कर्मचार्‍यांची निवड आणि स्वागत. संस्थांची कर्मचारी क्षमता मजबूत करणे. उच्च पदांवर पदोन्नतीसाठी अटी.
टर्म पेपर, 11/29/2006 जोडले
सार, तत्त्वे, परिणामकारकतेचे मूल्यांकन आणि आधुनिक प्रवृत्तीकर्मचारी निवड. निर्देशकांचे विश्लेषण कार्य शक्तीआणि DEP-100 येथे कर्मचारी निवडीचे तंत्रज्ञान, तसेच उणीवा दूर करण्यासाठी आणि कर्मचारी निवड प्रक्रियेत सुधारणा करण्यासाठी शिफारसी.
टर्म पेपर, 09/16/2010 जोडले
साठी संभाव्य उमेदवारांचा राखीव जागा तयार करणे म्हणून भरती रिक्त पद. तंत्रज्ञान आणि निवड निकष. यूएसए, जपान, वेस्टर्न युरोप, रशिया मधील कर्मचारी भरती आणि निवडीची वैशिष्ट्ये. अर्जदारांशी संवाद साधण्याच्या गैर-संपर्क पद्धतींचे विश्लेषण.
टर्म पेपर, 06/23/2015 जोडले
संस्थेतील कर्मचाऱ्यांची निवड. कर्मचारी निर्मितीचे स्रोत. संस्थेतील कर्मचारी निवडीच्या मुख्य पद्धती. निवड निकष आणि प्रक्रिया. कर्मचाऱ्यांची नियुक्ती, निवड, मूल्यमापन आणि बडतर्फी. प्रशिक्षणाचे आयोजन, प्रगत प्रशिक्षण आणि कर्मचार्‍यांचे पुनर्प्रशिक्षण.
चाचणी, 01/21/2015 जोडले
संभाव्य उमेदवारांच्या राखीव जागा तयार करण्यासाठी भरती. आकर्षण स्त्रोतांचे प्रकार आणि भरती पद्धती. कर्मचारी व्यवस्थापनाचे मुख्य तंत्रज्ञान, त्याची तत्त्वे आणि निकष म्हणून कर्मचारी निवड. निवड पद्धतींची विश्वसनीयता आणि वैधता.
टर्म पेपर, जोडले 03/13/2009
भर्ती संस्थेचे स्त्रोत: रोजगार केंद्रे, भर्ती संस्था, रोटेशन. एंटरप्राइझमध्ये कर्मचारी निवडण्यासाठी तत्त्वे आणि यंत्रणेचे वर्णन. नियुक्ती करताना कर्मचार्यांच्या मूल्यांकनाची प्रभावीता सुधारण्यासाठी प्रश्नावली आणि चाचणीचा वापर.
प्रबंध, 06/25/2011 जोडले
कर्मचारी निवडीचे निकष आणि मूलभूत पद्धती. रिक्त पदासाठी उमेदवारांसाठी निवड प्रक्रियेच्या परिणामकारकतेचे विश्लेषण आणि मूल्यमापन. राज्य अर्थसंकल्पीय उत्पादन संस्थेमध्ये कार्मिक व्यवस्थापन प्रणाली "युर्सोव्स्कोये वनीकरण". निवड सुधारण्यासाठी प्रकल्प क्रियाकलापांचा विकास.
प्रबंध, 06/22/2012 जोडले