भाग 1
पदव्युत्तर पदवी
दिशा "व्यवस्थापन",
कार्यक्रम "सिस्टम व्यवस्थापन"
दिशा "अर्थशास्त्र"
कार्यक्रम "आर्थिक नियोजन आणि नियंत्रण"
व्याख्याता - अर्थशास्त्रातील पीएच.डी., सहयोगी प्राध्यापक शचेरबा तमारा अँड्रीव्हना
कॅलिनिनग्राड
| पान | ||
| 1. | धोरणात्मक विश्लेषणाची संकल्पना. धोरणात्मक व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये विश्लेषणात्मक ब्लॉकची भूमिका ……………………………………… | |
| 2. | मॅक्रो-पर्यावरण घटकांचे विश्लेषण: PEST-विश्लेषण……………………………… | |
| 3. | उद्योग संरचना आणि स्पर्धेच्या विश्लेषणासाठी आधुनिक दृष्टीकोन. शाश्वत स्पर्धात्मक लाभाची संकल्पना …………… | |
| 4. | कंपनी संसाधने आणि क्षमतांचे विश्लेषण. SNW विश्लेषण ……………….. | |
| 5. | कंपनीच्या धोरणात्मक प्रकाराचे मूल्यांकन: ग्राहक मॅट्रिक्स आणि उत्पादक मॅट्रिक्स……………………………………………………….. | |
| 6. | वैविध्यपूर्ण कंपन्यांच्या पोर्टफोलिओ विश्लेषणाचे मॅट्रिक्स मॉडेल……………………………………………………………….. | |
| 7. | परिस्थितीजन्य विश्लेषणाच्या सामान्यीकरण पद्धती: SWOT विश्लेषण, GAP विश्लेषण, खर्च विश्लेषण ……………………………………………… | |
| 8. | मूलभूत आणि अतिरिक्त शैक्षणिक साहित्याची यादी ………………. | |
| 9. | व्यावहारिक उदाहरणे ……………………………………………… | |
| 10. | शब्दकोष ……………………………………………………………… |
विषय № _1__ “__ धोरणात्मक विश्लेषणाची संकल्पना. रणनीतिक व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये विश्लेषणात्मक युनिटची भूमिका»
योजना:
1. धोरणात्मक व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये धोरणात्मक विश्लेषणाचे स्थान
2. धोरणात्मक विश्लेषणाची आधुनिक संकल्पना
3. कंपनीच्या धोरणाच्या निर्मितीसाठी आधार म्हणून धोरणात्मक विश्लेषण
4. धोरणात्मक विश्लेषणासाठी माहितीचे स्रोत
विषयावरील शैक्षणिक माहिती
धोरणात्मक व्यवस्थापन प्रक्रिया धोरणात्मक विश्लेषणाने सुरू होते. धोरणात्मक विश्लेषण हे धोरणात्मक स्थितीचे मूल्यांकन आणि धोरणात्मक पर्यायांच्या निर्मितीसाठी आधार आहे. धोरणात्मक विश्लेषणाचे सार म्हणजे ट्रेंड ओळखणे, बाह्य वातावरणाचे स्वरूप आणि गतिशीलता, कंपनीच्या स्थितीचे मूल्यांकन करणे, कंपनीच्या स्थितीचे मूल्यांकन करणे, तिचे सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा ओळखणे, जोखमीच्या प्रभावाचे प्रमाण मोजणे.
धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या मूलभूत मॉडेलच्या संरचनेत तीन विभागांचे घटक समाविष्ट आहेत: धोरणात्मक विश्लेषण h, धोरणात्मक नियोजन, धोरण अंमलबजावणी आणि धोरणात्मक नियंत्रण
धोरणात्मक व्यवस्थापनाचा उद्देशः
- संपूर्ण कंपनी धोरणाच्या मुख्य पैलूवर केंद्रित आहे याची खात्री करणे: "आम्ही काय करण्याचा प्रयत्न करीत आहोत आणि आम्ही काय साध्य करत आहोत?" , अशा प्रकारे विकासाचे वेक्टर परिभाषित करते.
- उदयोन्मुख बदल, नवीन संधी आणि धोक्याच्या ट्रेंडसाठी व्यवस्थापकांना अधिक प्रतिसाद देण्याची गरज.
- व्यवस्थापकांना पर्यायी भांडवली गुंतवणूक आणि कर्मचारी विस्तार पर्यायांचे मूल्यांकन करण्याची क्षमता, उदा. धोरणात्मकदृष्ट्या योग्य आणि उच्च-परिणाम प्रकल्पांना सुज्ञपणे संसाधने हस्तांतरित करा.
· धोरणाशी संबंधित सर्व स्तरांवर व्यवस्थापकांचे निर्णय एकत्र करण्याची क्षमता.
- विकासासाठी अनुकूल वातावरण तयार करणे आणि प्रवृत्तींचा प्रतिकार करणे ज्यामुळे बदलत्या परिस्थितींना केवळ निष्क्रिय प्रतिसाद मिळू शकतो.
कंपनीच्या रणनीतीवरील विविध मतांचा अभ्यास केल्यामुळे एम. पोर्टरने दिलेला सर्वात श्रेयस्कर पर्याय निवडणे शक्य झाले:
“रणनीतीचे सार म्हणजे काय सोडले पाहिजे ते निवडण्याची क्षमता. पर्याय नसता तर रणनीतीची गरजच उरली नसती. स्पर्धकांकडून चांगली कल्पना त्वरीत कॉपी केली जाईल. पुन्हा, नफा कंपनीच्या कार्यक्षमतेवर अवलंबून असेल. रणनीतीची निवड वाढ आणि स्पर्धात्मक फायद्याच्या गुणांच्या निवडीवर अवलंबून असते».
धोरणात्मक विश्लेषणाचा उद्देश धोरणात्मक पर्यायांचे वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन आणि बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाच्या विश्लेषणावर आधारित "वाढीच्या बिंदू" ची निवड आहे.
धोरणात्मक विश्लेषणाचा उद्देश- यावर विश्वासार्ह मत तयार करण्यासाठी:
¾ आर्थिक संस्था म्हणून कंपनी काय आहे, ती कशी कार्य करते आणि व्यवस्थापित केली जाते, तिच्या क्रियाकलापांचे परिणाम काय आहेत आणि ते कसे तयार केले जातात, या क्षणी सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा काय आहेत;
¾ प्रणाली म्हणून कंपनीच्या विकासावर कोणते बाह्य घटक प्रभाव पाडतात, काय
त्यांच्या प्रभावाची यंत्रणा, हे घटक कसे प्रकट होतात आणि मोजले जातात, भविष्यात त्यांच्या बदलांचे ट्रेंड काय आहेत.
वैचारिकदृष्ट्या, धोरणात्मक विश्लेषणाची प्रक्रिया आकृती 1 मध्ये सादर केली आहे.
आकृती 1- धोरणात्मक विश्लेषण प्रक्रिया
प्रारंभिक टप्पा म्हणजे धोरणात्मक उपक्रम तयार करणे. धोरणात्मक पुढाकारमुख्य कल्पना आणि व्यवसाय मॉडेल, दृष्टी आणि ध्येय, धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे यासंबंधी मालक आणि उच्च व्यवस्थापनाचे हेतू आहेत. धोरणात्मक पर्यायांच्या संदर्भात, मालक आणि व्यवस्थापक कंपनीच्या भविष्यातील स्थितीसाठी त्यांचे हेतू, इच्छा आणि आवश्यकता व्यक्त करतात. धोरणात्मक पुढाकार द्वारे दर्शविले जातात:
¾ महत्वाकांक्षी कल्पना;
¾ क्रियाकलापांची व्याप्ती आणि कंपनीची रचना;
¾ कार्यप्रदर्शन परिणामांवर पूर्वनिर्धारित प्रभाव.
धोरणात्मक उपक्रमांच्या उदाहरणांमध्ये हे समाविष्ट आहे:
¾ व्यवसायाची मुख्य कल्पना बदलणे;
¾ व्यवसाय मॉडेलमध्ये सुधारणा;
¾ विलीनीकरण किंवा अधिग्रहण, व्यवसायाच्या काही भागाची विक्री;
¾ धोरणात्मक भागीदारांचे आकर्षण इ.
धोरणात्मक विश्लेषणाचे मुख्य टप्पे:
- अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषणफंक्शनल क्षेत्रांमध्ये विशिष्ट कालावधीत कंपनीच्या कामगिरीचे मूल्यांकन करण्याची प्रक्रिया आहे, ज्याचा उद्देश कंपनी कशी आहे, ती कशी कार्य करते आणि व्यवस्थापित केली जाते, तिला कोणत्या संधी आणि समस्या आहेत याबद्दल एक विश्वासार्ह मत तयार करणे हा आहे. क्षण
- बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण- ही राज्य आणि मुख्य घटक निश्चित करण्याची प्रक्रिया आहे, त्यांच्या बदलांमधील ट्रेंड ओळखणे आणि कंपनीच्या क्रियाकलापांवर किती प्रभाव पडतो याचे मूल्यांकन करणे, ज्याचा उद्देश स्पर्धात्मक आणि मॅक्रो वातावरण.
- सामर्थ्य, कमकुवतपणा, संधी आणि धोके यांचे विश्लेषण– SWOT विश्लेषण,ज्याच्या परिणामांमुळे धोरणात्मक पर्यायांचे क्षेत्र तयार करणे शक्य होते आणि कंपनीची स्पर्धात्मकता मजबूत करण्याच्या दृष्टिकोनातून त्या प्रत्येकाचे मूल्यांकन करणे शक्य होते.
- जोखीम विश्लेषण,अनिश्चित बाह्य घटकांच्या प्रभावासाठी कंपनीच्या प्रदर्शनाची डिग्री समजून घेण्यासाठी जे आवश्यक आहे. विश्लेषणाच्या या टप्प्याचे सार म्हणजे जोखीम ओळखणे, त्यांना कारणीभूत घटक निश्चित करणे आणि त्यांच्या घटनेचे संभाव्य परिणाम ओळखणे.
धोरणात्मक विश्लेषणाच्या परिणामांमुळे कंपनीच्या आत आणि बाहेर काय घडत आहे, त्याचे स्पर्धात्मक फायदे आणि तोटे, विकासाच्या संधी आणि धोके आणि धोरणात्मक पर्यायांची जोखीम किती आहे याचे एक विश्वासार्ह आणि संपूर्ण चित्र तयार करणे शक्य होते. प्रत्येक पर्यायाला शेवटी खालील पैलूंमध्ये एक वैशिष्ट्य प्राप्त होते:
¾ विकासाची क्षेत्रे: धोरणात्मक व्यवसाय युनिट्सचा पोर्टफोलिओ, उत्पादन लाइन, लक्ष्यित ग्राहक गट;
¾ विकासाचे सार: व्यवसाय मॉडेल, व्यवसाय एकाग्रता किंवा विविधीकरण, स्पर्धात्मक फायदे, विकास प्राधान्ये;
¾ कंपनीची ताकद आणि कमकुवतपणा, विकासाच्या संधी आणि धोके;
¾ विकासाचे स्त्रोत: स्वतःच्या आणि कर्ज घेतलेल्या भांडवलाची वाढ, विलीनीकरण आणि अधिग्रहण, धोरणात्मक युती, पुनर्रचना;
¾ जोखमींचे मूल्यांकन आणि कंपनीच्या विकासावर त्यांच्या प्रभावाची डिग्री;
¾ धोरणात्मक पुढाकार आणि मालक आणि व्यवस्थापकांच्या अपेक्षांसह धोरणात्मक पर्यायाचे अनुपालन.
विश्लेषणाच्या परिणामांवर आधारित, धोरणात्मक पर्यायांच्या निवडीवर निर्णय घेतला जाऊ शकतो, जो लक्ष्य सेटिंगचा आधार आहे.
तक्ता 1 कंपनीची रणनीती विकसित करण्याच्या टप्प्यांसह धोरणात्मक विश्लेषण तंत्रे एकत्रित करण्याचे मॅट्रिक्स सादर करते.
तक्ता 1 - धोरण विकसित करण्याच्या प्रक्रियेत धोरणात्मक विश्लेषण तंत्रांचा वापर
| धोरणात्मक विश्लेषणाच्या पद्धती | धोरण विकासाचे टप्पे | ||||
| दृष्टी आणि ध्येय विकसित करणे | धोरणात्मक उद्दिष्टांचा विकास | रणनीती निवडणे | धोरणाची अंमलबजावणी | धोरण मूल्यांकन | |
| PEST विश्लेषण | + | + | + | ||
| SWOT विश्लेषण | + | + | + | ||
| उद्योग विश्लेषण आणि स्पर्धात्मक विश्लेषण | + | + | + | + | + |
| स्थिती विश्लेषण | + | + | + | + | + |
| संसाधन विश्लेषण (SNW विश्लेषण) | + | + | + | + | |
| धोरणात्मक खर्चाचे विश्लेषण | + | + | + | ||
| नियंत्रण प्रणाली निदान | + | + | + | + | |
| निदान org. संस्कृती | + | + | + | + | + |
कंपनीच्या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाच्या धोरणात्मक विश्लेषणाची प्रभावी अंमलबजावणी चांगल्या कार्याशिवाय अशक्य आहे. माहिती समर्थन प्रणाली. सर्वसाधारणपणे, माहितीचे स्त्रोत बाह्य आणि अंतर्गत विभागले जातात. बाह्य स्त्रोतांकडेवैधानिक आणि नियामक दस्तऐवज, सांख्यिकी डेटा, नियतकालिके, आर्थिक साहित्य, स्वतंत्र तज्ञ मूल्यांकन, बाजार माहिती इत्यादींचा समावेश आहे. ला अंतर्गत स्रोतलेखा आणि व्यवस्थापन लेखांकन आणि अहवाल डेटा, घटक दस्तऐवज, तांत्रिक दस्तऐवजीकरण, ऑडिट अहवाल इ. समाविष्ट करा.
रणनीतिक विश्लेषणासाठी माहिती स्रोतांचे तुलनात्मक मूल्यांकन तक्ता 2 मध्ये दिले आहे.
तक्ता 2 - धोरणात्मक विश्लेषणासाठी माहितीचे स्रोत
| माहितीचे स्रोत | वैशिष्ट्यपूर्ण |
| 1. अधिकृतपणे उघड केलेली माहिती (वार्षिक अहवाल इ.). | हे सर्वात विश्वसनीय आणि पूर्ण स्त्रोतांपैकी एक आहे. नकारात्मक बाजू अशी आहे की केवळ खुल्या संयुक्त-स्टॉक कंपन्या अधिकृतपणे माहिती उघड करतात आणि छोट्या कंपन्यांच्या विश्लेषणासाठी, आपल्याला इतर मार्ग शोधावे लागतील. |
| 2.अधिकृत आकडेवारी | सरकारी आकडेवारीमध्ये काही महत्त्वाच्या बाजारातील खेळाडूंचा डेटा असू शकत नाही. म्हणून, आकडेवारी स्वतःहून फारशी उपयुक्त नसते, परंतु सामान्य बाजारपेठेतील ट्रेंड आणि इतर मार्गांनी मिळवलेली माहिती यांच्या संयोगाने. |
| 3. एंटरप्राइझचे अंतर्गत प्रेस | मोठ्या कंपन्या अनेकदा त्यांच्या वेबसाइटवर एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांनी तयार केलेल्या कॉर्पोरेट वृत्तपत्राचे अंक ठेवतात. ते सर्वात महत्त्वाचे मुद्दे मांडतात. सहसा कंपनीच्या अग्रगण्य तज्ञांच्या मुलाखती दरम्यान त्यांना मोठ्या अडचणीने ओळखले जाते, परंतु येथे ते तयार स्वरूपात सादर केले जातात. |
| 4. प्रेसमधील प्रकाशने (विश्लेषण, बातम्या). | या स्त्रोताचे मूल्य बर्‍याचदा कमी लेखले जाते, जरी काहीवेळा ते आपल्याला पूर्णपणे बंद माहिती शोधण्याची परवानगी देते. याव्यतिरिक्त, माहितीचा हा स्त्रोत उद्योगातील परिस्थितीशी प्राथमिक परिचित होण्यासाठी खूप चांगला आहे आणि आपल्याला व्यवसायाची मुख्य वैशिष्ट्ये, त्याच्या मुख्य समस्या आणि ट्रेंड समजून घेण्यास अनुमती देतो. |
| 5. स्पर्धक | ते मनोरंजक आहेत, सर्व प्रथम, त्यांच्या बाजार मूल्यमापनासाठी, ते त्यांच्या उत्पादनांची स्थिती कशी ठेवतात, त्यांचा प्रचार करण्यासाठी आणि विक्रीला उत्तेजन देण्यासाठी ते कोणत्या पद्धती वापरतात. कधीकधी त्यांच्याकडून थेट मार्गाने माहिती मिळवणे अशक्य असते आणि नंतर विविध पर्याय वापरले जाऊ शकतात. खरेदीदाराच्या वतीने कार्य करणे हा सर्वात परवडणारा मार्ग आहे. माहितीचे अप्रत्यक्ष स्त्रोत स्पर्धकांच्या जाहिरात मोहिमा, सेवेची माहिती, त्यांना सेवा देणाऱ्या वाहतूक कंपन्या इत्यादी असू शकतात. |
| 6. बाजार तज्ञ | प्रतिस्पर्धी कंपन्यांच्या व्यतिरिक्त, उद्योग तज्ञांची एक प्रचंड विविधता आहे: संशोधन संस्था, विविध संघटना, मोठे ग्राहक. त्यांचे मुख्य वैशिष्ट्य आणि फायदा असा आहे की ते उद्योगातील संपूर्ण परिस्थिती पाहतात, ते स्पष्टपणे सामान्य वैशिष्ट्ये आणि ट्रेंड कॅप्चर करू शकतात. |
| 7. प्रदर्शने | ते तुम्हाला त्वरीत संपर्क स्थापित करण्याची आणि उद्योगातील मुख्य खेळाडूंवरील डेटा संकलित करण्याची परवानगी देतात. ते चांगले आहेत कारण तुमच्या डोळ्यांसमोर एकाच साइटवर सर्व स्वारस्य असलेल्या कंपन्या आहेत. शिवाय, ते, एक नियम म्हणून, संप्रेषणात ट्यून केलेले आहेत, माहिती सामायिक करण्यास तयार आहेत. |
| 8. उद्योग संघटना, माहिती. पोर्टल | नियमानुसार, त्यामध्ये पुरेशा उच्च गुणवत्तेची माहिती असते, जी त्यांच्या उद्योगाची वैशिष्ट्ये चांगल्या प्रकारे जाणणाऱ्या तज्ञांनी तयार केलेली असते. माहितीचा हा एक चांगला आणि विश्वासार्ह स्त्रोत आहे. |
| 9. विश्लेषणे खरेदी करा | विविध अभ्यास आता मोठ्या प्रमाणावर बाजारात आहेत. त्यांचा वापर स्वतः बाजार विश्लेषण करण्यासाठी एक चांगला पर्याय आहे, परंतु अनेक महत्त्वपूर्ण मर्यादा आहेत. अभ्यास खरेदी करताना, त्यात आवश्यक माहिती असल्याची खात्री करणे आवश्यक आहे. अहवालात उपलब्ध माहितीची गुणवत्ता ही दुसरी समस्या असू शकते. तुम्ही अभ्यास खरेदी करण्यापूर्वी तुम्हाला या प्रश्नांची उत्तरे कशी मिळतील हे स्पष्ट करण्याचा प्रयत्न करा. |
बाह्य माहितीच्या स्त्रोतांमध्ये विशेष महत्त्व म्हणजे एखाद्या विशिष्ट उद्योगात तज्ञ असलेल्या स्वतंत्र तज्ञांच्या संशोधनाचे परिणाम आणि अंदाज.
आत्म-नियंत्रणासाठी प्रश्न
- धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या एकूण प्रणालीमध्ये धोरणात्मक विश्लेषणाचे स्थान निश्चित करा.
- धोरणात्मक उपक्रम काय आहेत?
- धोरणात्मक विश्लेषणाचे टप्पे काय आहेत?
- धोरणात्मक विश्लेषणाच्या मुख्य पद्धती काय आहेत. ते धोरण विकासाच्या टप्प्यांशी कसे संबंधित आहेत?
- धोरणात्मक विश्लेषणासाठी तुम्हाला माहितीचे कोणते स्रोत माहित आहेत? त्यांचे वर्णन करा.
धोरणात्मक विश्लेषण संस्थेच्या स्वतःच्या संबंधात आणि इतर उद्योगांच्या संबंधात केले जाऊ शकते. फायद्यासाठी आणि हानीसाठी त्यांच्या कृतींचे विश्लेषण केले जाऊ शकते, त्यांच्या क्षमतांचे पूर्णता आणि रिक्तपणाचे मूल्यांकन केले जाऊ शकते, त्यांच्या योजनांचा अभ्यास रणनीती आणि डावपेचांच्या दृष्टीने केला जाऊ शकतो.
या दृष्टीच्या आधारे, आम्ही आमचे धोरण अधिक योग्यरित्या तयार करू शकतो. अशा प्रकारे, स्ट्रॅटेजिक अॅनालिसिस म्हणजे केवळ एखाद्या घटनेचे विभक्त घटकांमध्ये विघटन करणे नव्हे तर त्यांची समज, विशिष्ट कोनातून आकलन करणे.
आर्थिक प्रक्रियांमधील बदल आणि परिवर्तनांच्या संदर्भात धोरणात्मक विश्लेषणाच्या मुख्य पद्धती आणि दिशानिर्देशांचा विचार करू आणि त्यांचे विश्लेषण करूया.
धोरणात्मक विश्लेषणाच्या लोकप्रिय पद्धतींपैकी एक म्हणजे बोस्टन कन्सल्टिंग ग्रुपची पद्धत, ग्रोथ-मार्केट शेअर मॅट्रिक्स, वैविध्यपूर्ण बहु-उत्पादने, बहु-मार्केट आणि बहु-राष्ट्रीय व्यवसायांच्या व्यवस्थापकांना विश्लेषणात्मक प्रदान करून कॉर्पोरेट धोरणाचे निदान करण्यात मदत करण्यासाठी विकसित केली गेली आहे. इष्टतम उत्पादन किंवा व्यवसाय पोर्टफोलिओची गणना करण्यासाठी फ्रेमवर्क. इतर अनेक व्यवस्थापन साधने एका संक्षिप्त दस्तऐवजात ग्रोथ-टू-मार्केट शेअर मॅट्रिक्स करतात त्या पद्धतीने माहितीची खोली आणि रुंदी एकत्र करू शकत नाहीत. या साधेपणामुळे पुढील सखोल विश्लेषणासाठी क्षेत्रे ओळखण्यासाठी पोर्टफोलिओ मॅट्रिक्सचा वापर सहज आणि द्रुतपणे करता येतो.
तांदूळ. १.१
मॅट्रिक्स "वाढ - बाजारातील उलाढालीतील वाटा" हे एक वैचारिक साधन आहे जे तुम्हाला पुढील तुलनात्मक विश्लेषणासाठी क्षेत्रे सहज आणि त्वरीत ओळखण्यास अनुमती देते हे असूनही, त्याचा मुख्य दोष हा आहे की सापेक्ष बाजारातील हिस्सा तुम्हाला स्पर्धात्मकतेचे अचूक मूल्यांकन करू देत नाही. एंटरप्राइझची स्थिती (म्हणजेच, मार्केट शेअर आणि एंटरप्राइझच्या उत्पन्नाची पातळी यांच्यात कोणताही स्पष्ट आणि निश्चित संबंध नाही किंवा संपूर्णपणे वाढला आहे).
धोरणात्मक विश्लेषणाची दुसरी पद्धत म्हणजे जनरल इलेक्ट्रिक बिझनेस स्क्रीन मॅट्रिक्स (चित्र 1.4) - मूल्यांकन आणि नियामक धोरण वापरून वर्णनात्मक पद्धत.
यामध्ये एक मॅट्रिक्स असते जे विविध धोरणात्मक संघटनात्मक युनिट्सच्या स्पर्धात्मक परिस्थितीचे वर्णन करण्यासाठी आणि धोरणात्मक संस्थात्मक युनिट्समधील संसाधनांच्या वाटपाचे मार्गदर्शन करण्यासाठी उद्योगाच्या बाह्य वातावरणाच्या विश्लेषणासह संस्थेच्या अंतर्गत सामर्थ्याचे विश्लेषण एकत्र करते.
व्यवसाय स्क्रीन मॉडेल ग्रोथ-टू-मार्केट रेशो मॅट्रिक्सपेक्षा अधिक लवचिकता प्रदान करते. हे दोन कारणांमुळे आहे: पहिले, व्यवसायाची स्थिरता आणि उद्योग आकर्षणाच्या व्याख्यांमध्ये भिन्न व्हेरिएबल्सचा समावेश केला जाऊ शकतो, ज्यामुळे अधिक तपशीलवार विश्लेषण करता येते आणि दुसरे म्हणजे, निवडलेल्या व्हेरिएबल्सना भिन्न वजने नियुक्त केली जाऊ शकतात, ज्यामुळे व्यवसाय स्क्रीन अधिक उपयुक्त होईल. प्रत्येक धोरणात्मक संघटनात्मक युनिटची प्रत्येक अद्वितीय परिस्थिती. या पद्धतीचे तोटे म्हणजे व्यवसायाची स्थिरता आणि उद्योगाची आकर्षकता निश्चित करण्यासाठी निवडलेल्या विचारात घेतलेल्या व्हेरिएबल्सची संपुष्टात येणे. शिवाय, प्रत्येक व्हेरिएबलसाठी महत्त्वाची निवड पूर्वाग्रह आणि त्रुटीच्या अधीन आहे. केवळ बेंचमार्क म्हणून गुंतवलेल्या भांडवलावरील परताव्याच्या वापरामुळे इतर आर्थिक घटकांसह बाजारपेठेत स्पर्धा करणाऱ्या एंटरप्राइझची कामगिरी पूर्णपणे प्रतिबिंबित होत नाही.
उद्योग विश्लेषण पद्धत ("पाच शक्ती" मॉडेल) व्यापक बनली आहे, जी कोणत्याही उद्योगाचे संरचित विश्लेषण आणि विहंगावलोकन देते (चित्र 1.2)
तांदूळ. १.२
उद्योगाच्या विकासाची क्षमता ओळखणे हा या पद्धतीचा उद्देश आहे. स्पर्धात्मक शक्तींचे विश्लेषण हे स्पर्धात्मक शक्तींचे मुख्य स्त्रोत आणि या प्रभावांची संबंधित शक्ती ओळखण्यासाठी वापरले जाते. "पाच शक्ती" मॉडेलचा वापर धोरणाच्या निर्मितीमध्ये आणि त्याच्या व्यावहारिक वापरामध्ये पर्यावरणीय घटकाच्या विश्लेषणामध्ये मोठ्या प्रमाणात सुधारणा करेल. पाच शक्ती मॉडेलची मुख्य कमकुवतता म्हणजे उद्योगांची आर्थिक रचना स्पर्धा चालवते अशी धारणा आहे. शिवाय, हे फ्रेमवर्क केवळ वैयक्तिक संस्थात्मक युनिट्सच्या धोरणांचे विश्लेषण करण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे, कारण एकूण कॉर्पोरेट स्तरावरील पोर्टफोलिओची समन्वय आणि परस्परावलंबन विचारात घेतले जात नाही.
धोरणात्मक विश्लेषणाची सर्वात लोकप्रिय पद्धत म्हणजे SWOT विश्लेषण किंवा TOWS विश्लेषण, ज्यामध्ये "शक्ती", "कमकुवतपणा", "संधी" आणि "धमक्या" या शब्दांचा समावेश असलेला संक्षेप आहे. SWOT विश्लेषण हे अधिक तपशीलवार परिस्थितीजन्य विश्लेषणाचे एक अॅनालॉग आहे, ज्याचा वापर संस्थात्मक रणनीती, त्याच्या अंतर्गत क्षमता (म्हणजे, सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा) आणि बाह्य परिस्थिती (म्हणजे त्याच्या संधी आणि धोके) यांच्या संभाव्य तुलनाचे मूल्यांकन करण्यासाठी केला जातो.
SWOT विश्लेषणाचा सर्वात महत्वाचा फायदा म्हणजे त्याची विस्तृत लागूता. हे वैयक्तिक व्यवस्थापक किंवा निर्णय घेणारे, संघ, प्रकल्प, उत्पादने/सेवा, संस्थेचे कार्यात्मक क्षेत्रे (उदा. लेखा, विपणन, उत्पादन आणि विक्री), उत्पादन युनिट्स, कॉर्पोरेशन्स, समूह आणि उत्पादन बाजार. SWOT विश्लेषणासाठी विशेष आर्थिक किंवा संगणक संसाधनांची आवश्यकता नसते, ते खूप डेटा गोळा न करता त्वरीत आणि उच्च कार्यक्षमतेने केले जाऊ शकते. SWOT मॉडेल स्पष्टपणे एक वर्णनात्मक मॉडेल आहे जे विश्लेषकाला स्पष्ट आणि स्पष्टपणे मांडलेल्या धोरणात्मक शिफारसी देत नाही. SWOT विश्लेषण निर्णय घेणाऱ्याला ठोस उत्तरे देणार नाही. याउलट, पद्धत ही माहिती आयोजित करण्याचा एक मार्ग आहे आणि संभाव्य घटनांच्या संभाव्यता निर्धारित करते - सकारात्मक आणि नकारात्मक दोन्ही - व्यवसाय धोरण आणि ऑपरेशनल योजना विकसित करण्यासाठी आधार म्हणून. सहसा, विश्लेषणाच्या परिणामी, केवळ सामान्यीकृत, स्पष्टपणे प्रकट केलेल्या शिफारसी दिल्या जातात: कंपनीला धोक्यांपासून संरक्षण करण्यासाठी, कंपनीच्या सामर्थ्याला तिच्या क्षमतेसह संरेखित करण्यासाठी किंवा संरक्षणाच्या पद्धती आणि माध्यमांचा वापर करून कंपनीला कमकुवतपणापासून संरक्षण करण्यासाठी. मालमत्ता, कंपनीच्या कर्मचार्‍यांच्या सर्जनशील क्रियाकलापांना उत्तेजन देणे, नाविन्यपूर्ण क्रियाकलाप विकसित करणे.
अशाप्रकारे, आमचा असा विश्वास आहे की धोरणात्मक नियोजनाच्या सिद्धांत आणि सराव मध्ये धोरणात्मक विश्लेषणाच्या पद्धतींचे कोणतेही स्पष्ट वर्गीकरण नाही आणि सर्वात इष्टतम एकही नाही. शिवाय, धोरणात्मक विश्लेषण किंवा धोरणात्मक निवडीसाठी विशिष्ट पद्धतीचे श्रेय बहुतेकदा अत्यंत सशर्त असते, कारण पद्धती (मॉडेल) स्वतःच सार्वत्रिक असतात. धोरणात्मक विश्लेषणामध्ये, वर नमूद केल्याप्रमाणे, गुणात्मक, मूलभूत पैलूंवर लक्ष केंद्रित केले जाते.
नवीन अर्थव्यवस्था
1990 आणि 2000 च्या दशकात आर्थिक आणि तांत्रिक बदल प्रचंड होते. त्यांनी काही अर्थशास्त्रज्ञांना या बदलांना "तिसरी औद्योगिक क्रांती" असे संबोधण्यास प्रवृत्त केले आहे. अर्थात, "तिसरी औद्योगिक क्रांती" हा एक भ्रम आहे. क्रांतीचे श्रेय 1980 च्या दशकाला दिले जाऊ शकते, शिवाय, त्याला "औद्योगिक" म्हणता येणार नाही. उलट ती ‘उद्योगोत्तर’ क्रांती आहे. हे माहिती अर्थव्यवस्थेकडे, ज्ञानाच्या अर्थव्यवस्थेकडे, नवीन अर्थव्यवस्थेकडे संक्रमण चिन्हांकित करते.
डिजिटल तंत्रज्ञान आणि दळणवळणाची नवीन माध्यमे, इंटरनेट, वायरलेस टेलिफोनी आणि शेवटी, सेल्युलर नेटवर्कची आवश्यकता नसलेली नवीन वायरलेस टेलिफोनी ही "नवीन अर्थव्यवस्थेच्या" मागे एक महत्त्वाची प्रेरक शक्ती बनली आहे. तथापि, नवीन अर्थव्यवस्थेचा विजय एकापेक्षा जास्त वेळा संकुचित होण्याने बदलला आहे. नवीन अर्थव्यवस्था, पूर्वीच्या अर्थव्यवस्थांप्रमाणेच, निराशावादाची नियतकालिक सुरुवात आणि व्यावसायिक क्रियाकलाप कमी झाल्यामुळे उद्भवलेल्या संकटांना बळी पडते.
नवीन अर्थव्यवस्थेत, मूल्याचा स्त्रोत प्रामुख्याने माहिती आहे, जसे की भौतिक मूल्यांऐवजी सॉफ्टवेअर. पी. रोमर नमूद करतात की नवीन मूल्याचे मुख्य वैशिष्ट्य - एक चित्रपट, एक पुस्तक, संगणक प्रोग्राम किंवा व्यवसाय प्रणाली - हे आहे की त्याच्या निर्मितीची प्रारंभिक किंमत खूप जास्त आहे, परंतु त्यानंतरच्या प्रतींची किंमत अनेक पट कमी आहे.
पुनरुत्पादनाद्वारे अर्थव्यवस्था, विविध प्रकारच्या ज्ञानांमधील पूरक संबंधांसह, उत्पादकतेच्या पातळीत अभूतपूर्व वाढ होण्यास हातभार लावतात. डिजिटल तंत्रज्ञानामुळे पुनरुत्पादन मूल्य जवळजवळ शून्यावर कमी होते आणि त्वरित जागतिक वितरण सुलभ होते.
प्रशासकीय प्रक्रिया बदलण्याच्या व्यवसायात आणि फर्म ज्या प्रकारे निर्णय घेतात, मुख्य बदल होत आहेत, कारण कंपन्यांना हाय-स्पीड इलेक्ट्रॉनिक कम्युनिकेशन प्रक्रियेकडे, रिअल-टाइम निर्णय घेण्याकडे जावे लागेल.
स्पर्धा आणि वाढलेली पर्यावरणीय परिवर्तनशीलता
नवीन माहिती तंत्रज्ञान, अनेकांना अपेक्षित असलेल्या असाधारण संपत्तीचा स्रोत होण्याऐवजी, स्पर्धा वाढली आणि सर्व उद्योगांमध्ये नफा कमी झाला. ई-कॉमर्सने प्रवेशातील अडथळे कमी केले आहेत आणि बाजारपेठेतील भौगोलिक व्याप्ती वाढवली आहे, किमतीत पारदर्शकता वाढवली आहे. नेटवर्क इफेक्ट्ससह एकत्रित डिजिटल तंत्रज्ञानाने विजेते-टेक-सर्व बाजार तयार केले आहेत जेथे किंमत स्पर्धा तीव्र झाली आहे.
व्यवसायाच्या वातावरणात वाढलेल्या अस्थिरतेच्या एकमेव स्त्रोतापासून स्पर्धेची तीव्रता दूर आहे. तांत्रिक बदलाचा वेग हे अप्रत्याशिततेचे प्रमुख कारण बनले आहे. चढणे नोकियाआणि नकार मोटोरोलामोबाइल फोन उद्योगात सर्जनशील विनाशाच्या शक्तींच्या निर्दयतेचा ज्वलंत पुरावा देतो, ज्याबद्दल जे. शुम्पेटर यांनी लिहिले आहे. आर्थिक अनिश्चितता आणि अस्थिरता अनेक बाजारपेठांमधील किमतीच्या अस्थिरतेमध्ये प्रकट होते.
सामाजिक गटांचा प्रभाव
2000 च्या दशकातील घटना या कल्पनांच्या पुष्टीमध्ये योगदान दिले आणि 1990 च्या दशकात वर्चस्व असलेल्या फर्मचे मूल्य जास्तीत जास्त वाढवण्याच्या सिद्धांताला बदनाम केले. उल्लेखनीय म्हणजे, 1990 च्या दशकात सर्वात जास्त कौतुक केले गेले शेअरहोल्डर व्हॅल्यू कमालीकरणाचे उदाहरण देणाऱ्या कंपन्या नवीन दशकातील वैशिष्ट्यपूर्ण बळी ठरल्या आहेत.
त्यामुळे कंपन्यांची सामाजिक जबाबदारी वाढवण्याच्या मागण्या अधिक जोरात ऐकू येऊ लागल्या. सर्वोच्च व्यवस्थापनाला देय देण्याच्या प्रणालीवर कठोर टीका केली गेली, जी अश्लीलतेपर्यंत उदार मानली गेली. कर्मचार्‍यांचे हित, स्थानिक समुदाय, नैसर्गिक वातावरण आणि तिसऱ्या जगाच्या आर्थिक विकासाचा विचार करण्यासाठी कंपन्यांनी त्यांच्या वचनबद्धतेचा विस्तार करावा, अशी अपेक्षा समाजात पसरली आहे. एस. हार्ट आणि के. प्रल्हाद यांचा असा युक्तिवाद आहे की असे उपक्रम अतिरिक्त खर्चाचा स्रोत बनण्याऐवजी नावीन्य, वाढ आणि शेवटी शेअरहोल्डर व्हॅल्यूचा मार्ग मोकळा करू शकतात.
कंपन्यांच्या सामाजिक भूमिकेबद्दलच्या अपेक्षा कर्मचारी आणि ते काम करत असलेल्या कंपन्या यांच्यातील संबंधांसाठी महत्त्वाच्या असतात. पूर्वी, रोजगार हा मुख्यतः आर्थिक सुरक्षितता आणि भौतिक बक्षीसाचा स्रोत मानला जात असे. परंतु लोक आर्थिक फायद्याच्या पलीकडे अर्थ, ओळख आणि सहवास शोधत आहेत. या "पॅराडाइम शिफ्ट" मध्ये केवळ मानव संसाधन व्यवस्थापनच नाही तर धोरण, व्यवस्थापनाची भूमिका आणि कॉर्पोरेट ओळख यावरही महत्त्वाचे परिणाम आहेत.
आर्थिक आणि गणितीय पद्धती आणि मॉडेल
UDC 65.012.123
तिची. अबुशोवा, एस.बी. सुलोएवा
आधुनिक धोरणात्मक विश्लेषणाच्या पद्धती आणि मॉडेल
ई.ई. अबुशोवा, एस.बी. सुलोएवा पद्धती आणि आधुनिक धोरणात्मक विश्लेषणाचे मॉडेल
मुख्य व्याख्या विचारात घेतल्या जातात आणि पद्धती आणि मॉडेल प्रस्तावित केले जातात जे आधुनिक धोरणात्मक विश्लेषणाच्या प्रणालीमध्ये वापरल्या जाऊ शकतात.
पर्यावरण विश्लेषण; मॅक्रो पर्यावरण; सूक्ष्म वातावरण; अंतर्गत वातावरण; धोरणात्मक निर्णय; पोर्टर मॉडेल.
या लेखात मूलभूत व्याख्या विचारात घेतल्या आहेत आणि समकालीन धोरणात्मक विश्लेषणाच्या प्रणालीमध्ये वापरल्या जाऊ शकतील अशा पद्धती आणि मॉडेल प्रस्तावित केले आहेत.
पर्यावरणाचे विश्लेषण; मॅक्रो पर्यावरण; सूक्ष्म वातावरण; अंतर्गत वातावरण; धोरणात्मक निर्णय; पोर्टरचे मॉडेल.
आजच्या बाजाराच्या परिस्थितीमध्ये गतिशीलपणे बदलणारे वातावरण, तीव्र स्पर्धा आणि बाजार संबंधांच्या विषयांच्या आर्थिक क्रियांची अप्रत्याशितता, केवळ वर्तमान समस्यांचे निराकरण एंटरप्राइझसाठी कुचकामी ठरते. एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक विकासाशी आणि धोरणात्मक व्यवस्थापन निर्णयांचा अवलंब करण्याशी संबंधित मुद्दे अधिक आणि अधिक संबंधित आहेत. धोरणात्मक व्यवस्थापन निर्णयांची योग्य निवड आणि अवलंब करण्यासाठी, एक प्रभावी एंटरप्राइझ धोरण विकसित करण्यासाठी आणि पर्यावरणीय घटकांच्या नकारात्मक प्रभावाचे स्तरीकरण करण्यासाठी, "योग्य वेळी योग्य माहिती" असणे आवश्यक आहे. या संदर्भात, धोरणात्मक विश्लेषण करणे आता फक्त आवश्यक बनले आहे.
एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांवर परिणाम करणार्‍या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाच्या घटकांचे सर्वसमावेशकपणे मूल्यांकन करण्यासाठी, मुख्य यशाचे घटक ओळखण्यासाठी आणि प्रभावी अवलंब करण्यासाठी कोणत्या पद्धती आणि मॉडेल्ससह धोरणात्मक विश्लेषण करणे अधिक श्रेयस्कर आहे.
रणनीतीच्या निवडीवर व्यवस्थापन निर्णय - या समस्यांचे निराकरण आणि या लेखात स्वतःला विचारा.
आधुनिक पद्धतींचा आढावा. धोरणात्मक पर्यावरणीय विश्लेषण ही धोरणात्मक व्यवस्थापनाची प्रारंभिक प्रक्रिया आहे जी मिशन परिभाषित करण्यासाठी, फर्मची उद्दिष्टे आणि धोरण विकसित करण्यासाठी आधार प्रदान करते. पर्यावरणाच्या विश्लेषणामध्ये त्याच्या तीन घटकांचा अभ्यास केला जातो: मॅक्रो एन्व्हायर्नमेंट, मायक्रो एन्व्हायर्नमेंट आणि संस्थेचे अंतर्गत वातावरण. मॅक्रो- आणि सूक्ष्म पर्यावरणाच्या विश्लेषणाचा उद्देश बाह्य वातावरणातील संधी आणि धोके ओळखणे आहे. विश्लेषणाचा परिणाम म्हणजे यशाच्या प्रमुख घटकांची ओळख.
मुख्य यश घटक (KSF) हे नियंत्रित व्हेरिएबल्स आहेत जे उद्योगातील सर्व उपक्रमांसाठी सामान्य आहेत, ज्याच्या अंमलबजावणीमुळे उद्योगातील एंटरप्राइझची स्पर्धात्मक स्थिती सुधारणे शक्य होते. मुख्य यशाच्या घटकांमध्ये उत्पादनाचे ग्राहक गुणधर्म, अनुभव आणि ज्ञान, स्पर्धात्मक संधी, बाजारपेठेतील यश, तसेच एंटरप्राइझचे विशिष्ट क्षेत्र समाविष्ट असू शकतात, जे त्यास परवानगी देतात.
प्रतिस्पर्ध्यांशी यशस्वीपणे स्पर्धा करा आणि यश मिळवा. धोरणात्मक विश्लेषणाच्या प्रक्रियेत, या उद्योगाचे केएफयू प्रथम ओळखले जातात, त्यानंतर क्रियाकलापांच्या या क्षेत्रात यशस्वी होण्यासाठी त्यापैकी सर्वात महत्वाच्या गोष्टींमध्ये प्रभुत्व मिळविण्यासाठी उपाय विकसित केले जातात.
अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण त्या संधी, एखादी कंपनी आपली उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या प्रक्रियेत स्पर्धेमध्ये ज्या संभाव्यतेवर विश्वास ठेवू शकते, तसेच संस्थेच्या कमकुवतपणा प्रकट करते. परिणामी, कंपनीच्या मुख्य व्यवसाय क्षमता किंवा मुख्य क्षमता ओळखल्या पाहिजेत.
सक्षमता - उद्योगातील सर्व किंवा बहुतेक उपक्रमांकडे असलेले गुणधर्म, त्यात सहभागी होण्यासाठी किंवा टिकून राहण्यासाठी आवश्यक आहेत. क्षमतांमध्ये कौशल्ये, तंत्रज्ञान, ज्ञान इत्यादींचा समावेश होतो.
मुख्य क्षमता - विशिष्ट एंटरप्राइझसाठी विशिष्ट गुणधर्म, अद्वितीय किंवा कमीतकमी दुर्मिळ, कॉपी करणे कठीण, जे स्पर्धात्मक फायद्याचे मुख्य कारण आहेत. भौतिक मालमत्तेच्या विपरीत, मूळ क्षमता वापरताना किंवा सामायिक केल्यावर नष्ट होत नाहीत, परंतु विकसित केल्या जातात.
त्याच्या मूळ क्षमतांबद्दल धन्यवाद, कंपनीकडे अशी उत्पादने तयार करण्याची क्षमता आहे जी ग्राहकांना स्पर्धकांच्या उत्पादनांपेक्षा अधिक महत्त्व देतात. हे उत्तम ज्ञान, माहिती, प्रतिस्पर्ध्यांना मागे टाकणारी कौशल्ये, अत्याधुनिक तंत्रज्ञानाचा वापर, स्ट्रक्चरल युनिट्समधील योग्य संबंधांची उपस्थिती, कंपनीने तयार केलेले नेटवर्क आणि मिळालेली प्रतिष्ठा याद्वारे साध्य केले जाते.
धोरणात्मक विश्लेषण हे धोरणात्मक पर्याय शोधण्याच्या आणि निवडण्याच्या प्रक्रियेमध्ये व्यक्त केले जाते. प्रचलित कल्पनांनुसार, धोरणात्मक विश्लेषणाचे उद्दिष्ट प्रत्येक प्रक्रियेतील सर्वात स्थिर नमुने आणि ट्रेंड शोधणे आहे जे भविष्यात भूमिका बजावू शकतात आणि त्यावर आधारित उत्पादन आणि आर्थिक क्रियाकलापांचे निर्देशक अंदाज लावतात. धोरणात्मक विश्लेषणाची सर्वात महत्वाची कार्ये म्हणजे औचित्य
धोरणात्मक योजना, त्यांच्या अपेक्षित अंमलबजावणीचे मूल्यांकन, तसेच धोरणात्मक व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी माहिती प्रदान करणे.
क्रियाकलापाच्या विश्लेषणाच्या परिणामी, एंटरप्राइझला ते कोणत्या स्थितीत आहे, तसेच धोरणात्मक उद्दिष्टे किती साध्य करता येतील हे शोधणे आवश्यक आहे. आम्ही धोरणात्मक उद्दीष्टांबद्दल बोलत असल्याने, क्रियाकलापांच्या बाह्य परिस्थितीवर लक्ष केंद्रित केले जाते, म्हणजे, सर्व प्रथम, बाह्य वातावरणाची आकर्षकता, प्रतिस्पर्धी आणि ग्राहकांच्या वर्तनाचे विश्लेषण केले जाते.
संपूर्णपणे संस्थेच्या स्तरावर बाह्य पुनरावलोकन केले पाहिजे. सर्वोच्च कॉर्पोरेट स्तरावर अशा प्रकारचे निदान केल्याने केवळ कामाची नक्कल टाळता येत नाही, तर संस्थेच्या सर्व स्तरांवरील धोरणात्मक निर्णय बाह्य जगाच्या समान दृष्टीच्या आधारे घेतले जातात हे सुनिश्चित करण्यात मदत होते.
अंतर्गत धोरणात्मक विश्लेषण हे त्या पातळीवर केले पाहिजे जेथे कंपनीच्या संसाधनांवर नियंत्रण ठेवले जाते आणि जिथे प्रत्यक्षात त्यांच्या प्रभावी वापराबाबत निर्णय घेतले जातात.
वर्तमान परिस्थितीचे निदान करण्याचा मुख्य उद्देश म्हणजे अडचणी आणि संधी ओळखणे ज्याचा भविष्यासाठी नियोजन करताना विचारात घेणे आवश्यक आहे. या उद्देशासाठी, भूतकाळातील परिस्थितीचे विश्लेषण फारसे महत्त्वाचे नाही. सध्याच्या क्षणाबद्दल आणि नियोजन क्षितिजाने दर्शविलेल्या कालावधीतील संभाव्य बदलांबद्दल माहिती आवश्यक आहे. स्पर्धात्मक संबंधांच्या संदर्भात परिस्थितीचे मूल्यांकन करणे देखील महत्त्वाचे आहे.
बाह्य वातावरण हा बाह्य विषयांचा आणि घटकांचा संच आहे जो संस्थेची स्थिती, संभावना आणि परिणामकारकता यावर सक्रियपणे प्रभाव पाडतो. एंटरप्राइझचे बाह्य वातावरण सहसा मॅक्रो आणि सूक्ष्म वातावरणात विभागलेले असते.
मॅक्रो पर्यावरणामध्ये सामाजिक-जनसांख्यिकीय, तांत्रिक, आर्थिक आणि राजकीय घटकांचा समावेश होतो. या घटकांचे स्वरूप असे आहे की कंपन्या त्यांच्यावर प्रभाव टाकू शकत नाहीत. मॅक्रो वातावरणाच्या प्रत्येक पैलूचे विश्लेषण करण्याची आवश्यकता नाही.
शिवाय, ते पूर्ण करणे अशक्य आहे. म्हणून, वास्तविक जीवनात, संस्थांसाठी स्वारस्य क्षेत्र "अर्थपूर्ण बाह्य मॅक्रो वातावरण" पर्यंत कमी होते. अर्थपूर्ण मॅक्रो वातावरण विश्लेषणात्मक हेतूंच्या दृष्टीने सामान्य वातावरणाच्या सीमा परिभाषित करते. ते मुख्य पैलूंवर आधारित आहेत जे एका विशिष्ट संस्थेवर लक्षणीय परिणाम करतात. म्हणून, मॅक्रोएनव्हायर्नमेंट अंतर्गत आम्ही त्याचा महत्त्वपूर्ण भाग मानतो.
सूक्ष्म पर्यावरण म्हणजे कंपनीच्या सभोवतालचे वातावरण, म्हणजे ज्या क्षेत्रांशी संस्था संवाद साधते किंवा ज्यावर ती स्वतः प्रभाव टाकते. सूक्ष्म पर्यावरणामध्ये प्रतिस्पर्धी, पुरवठादार, कंपनीचे ग्राहक तसेच संस्थांच्या यशस्वी ऑपरेशनसाठी आवश्यक संसाधने असतात.
एंटरप्राइझचे अंतर्गत वातावरण - संस्थेच्या वैशिष्ट्यांचा एक संच आणि अंतर्गत कलाकार जे कंपनीची स्थिती आणि संभावनांवर परिणाम करतात.
मॅक्रो पर्यावरणाच्या विकासाचे विश्लेषण आणि अंदाज करण्यासाठी, आम्ही PEST (STEP) - विश्लेषण वापरण्याची शिफारस करतो, ज्याचा उद्देश मॅक्रो वातावरणातील बदलांचा मागोवा घेणे (निरीक्षण) चार प्रमुख क्षेत्रांमध्ये आहे: P - राजकीय (राजकीय आणि कायदेशीर), ई - इकॉनॉमिक (आर्थिक), एस - सामाजिक सांस्कृतिक (सामाजिक -सांस्कृतिक), टी - टेक्नॉलॉजीकलफोर्सेस (तंत्रज्ञान) आणि ट्रेंड ओळखणे, एंटरप्राइझच्या नियंत्रणाखाली नसलेल्या, परंतु धोरणात्मक निर्णयांच्या परिणामांवर परिणाम करणारे कार्यक्रम.
मॅक्रो पर्यावरणाचे विश्लेषण करताना सावधगिरी बाळगणे आवश्यक आहे, कारण मॅक्रो पर्यावरण ही त्याच्या स्वभावाने एक अतिशय गुंतागुंतीची घटना आहे. त्यात ज्या वेगाने बदल घडतात तो सतत वाढत असतो आणि बदल अशांत आणि अनेकदा अप्रत्याशित असतात. म्हणून, मॅक्रो वातावरणाचे विश्लेषण करताना, आम्ही शिफारस करतो:
विश्लेषणाच्या मर्यादा आणि अयोग्यता लक्षात घ्या;
नियमितपणे विश्लेषण आयोजित करा;
माहितीचे स्त्रोत सतत अद्यतनित करा आणि विश्लेषण तंत्र सुधारित करा;
इतर डेटाच्या संयोगाने माहिती वापरा.
सूक्ष्म पर्यावरणाच्या विश्लेषणासाठी, पोर्टरचे पाच-घटक मॉडेल किंवा संसाधन मॉडेल बहुतेकदा वापरले जाते.
त्याच वेळी, हे लक्षात घेतले पाहिजे की संसाधन मॉडेल पोर्टर मॉडेलपेक्षा अधिक क्लिष्ट आहे, परंतु ते आपल्याला विश्लेषणाचे अधिक संपूर्ण चित्र मिळविण्यास, उद्योग आणि बाजारपेठांमधील स्पर्धेचे स्वरूप समजून घेण्यास आणि मूल्यमापन करण्यास अनुमती देते. इतर उद्योगांमध्ये कार्यरत असलेल्या प्रतिस्पर्ध्यांकडून निर्माण होणारा धोका, नवीन उद्योग आणि बाजारपेठेसाठी आपल्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करा.
पोर्टरच्या मॉडेलच्या तोट्यांमध्ये खालील गोष्टींचा समावेश आहे:
परस्परसंवादामध्ये अंतर्गत आणि बाह्य विश्लेषणाचा विचार केला जात नाही;
कंपन्या स्पर्धात्मक आणि असहकार आहेत असे गृहीत धरले जाते;
ज्या बाजारपेठांमध्ये फर्म संसाधने मिळवते त्या बाजारपेठेपेक्षा वस्तू आणि सेवांच्या बाजारपेठांकडे अधिक लक्ष दिले जाते;
हे ओळखले जात नाही की कंपन्या, त्यांच्या क्रियाकलापांच्या परिणामी, त्यांची क्षमता मजबूत करून आणि नवीन तयार करून, त्यांचे स्वतःचे स्पर्धात्मक वातावरण बदलू शकतात;
विचाराधीन संस्थेच्या उद्योग आणि बाजारपेठेबाहेर कार्यरत असलेल्या कंपन्यांकडे समान मूलभूत क्षमता आणि विशिष्ट वैशिष्ट्ये असल्यास त्यांना महत्त्वपूर्ण स्पर्धात्मक धोका निर्माण होऊ शकतो हे तथ्य विचारात घेत नाही;
हे लक्षात घेतले जात नाही की विद्यमान मजबूत करणे आणि नवीन क्षमता निर्माण करणे कंपनीला तिच्या विद्यमान बाजारपेठेबाहेर स्पर्धात्मक बनू शकते;
पाच घटकांचा उद्योगातील सर्व स्पर्धकांवर समान प्रभाव असल्याचे गृहीत धरले जाते. खरं तर, वेगवेगळ्या कंपन्यांसाठी घटकांची ताकद वेगळी असते. मॉडेल सूचित करते की जर, उदाहरणार्थ, पुरवठादारांच्या शक्यता मोठ्या आहेत, तर ही परिस्थिती उद्योगातील सर्व कंपन्यांसाठी खरी असेल. खरं तर, उद्योगातील कंपन्यांसाठी पुरवठादारांच्या संधी भिन्न असू शकतात. मोठ्या कंपन्या लहान कंपन्यांपेक्षा कमी पुरवठादार जोखमीला सामोरे जातील. सुप्रसिद्ध ब्रँड असलेल्या कंपन्यांवर कमी प्रसिद्ध ब्रँड असलेल्या कंपन्यांपेक्षा खरेदीदार आणि पर्यायांचा कमी परिणाम होईल;
कमोडिटीज आणि रिसोर्स मार्केटचे अपुरे वर्णन केले आहे. क्रयशक्ती आणि पुरवठादार शक्ती ज्या बाजारांमध्ये कंपन्या विकतात त्या बाजारांचा संदर्भ देते
त्यांच्या वस्तू आणि प्राप्त संसाधने. तथापि, दोन्ही प्रकारच्या बाजारपेठांसाठी परिस्थिती पोर्टरच्या मॉडेलपेक्षा काहीशी अधिक जटिल आहे.
आम्ही शिफारस करतो की तुम्ही M. Porter नुसार मूल्य साखळी वापरून अंतर्गत विश्लेषण करा. मूल्य शृंखला ही संस्थेच्या मुख्य आणि सहाय्यक क्रियाकलापांची एक एकीकृत प्रणाली आहे, जी उत्पादनाचे ग्राहक मूल्य वाढवण्याचा प्रयत्न करते आणि त्याच वेळी एंटरप्राइझमधील सर्व प्रक्रिया आणि अंतर्गत क्रियाकलापांच्या चांगल्या संस्थेमुळे स्वतःचे खर्च कमी करण्याचा प्रयत्न करते. . याव्यतिरिक्त, मूल्य शृंखला फर्मच्या बाहेर होणार्‍या प्रक्रियांवर देखील लक्ष केंद्रित करते, म्हणजे, प्रत्येक फर्मचा विचार मूल्य (मूल्य) निर्माण करणार्‍या क्रियाकलापांच्या सामान्य साखळीच्या संदर्भात केला जातो.
1. उत्पादन आणि आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण.
2. एंटरप्राइझच्या प्रॉपर्टी कॉम्प्लेक्सचे विश्लेषण
3. एंटरप्राइझचे आर्थिक विश्लेषण.
याव्यतिरिक्त, एंटरप्राइझच्या अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण करताना, खालील पद्धती वापरल्या जाऊ शकतात:
परिस्थितीजन्य विश्लेषण;
डेस्क संशोधन (लेखा दस्तऐवज, सांख्यिकीय आणि इतर अंतर्गत कंपनी माहितीसह कार्य करा);
विशेष पद्धती (निदान मुलाखती) वापरून एंटरप्राइझच्या कर्मचार्यांची निरीक्षणे आणि सर्वेक्षणे;
टीमवर्क पद्धती ("मंथन", परिषदा इ.);
तज्ञांचे मूल्यांकन;
गणितीय पद्धती (ट्रेंड विश्लेषण, घटक विश्लेषण, सरासरीची गणना, विशेष गुणांकांची गणना).
पर्यावरणाचा अभ्यास करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या आणि धोरणात्मक विश्लेषणासाठी शिफारस केलेल्या मुख्य पद्धतींपैकी एक म्हणजे SWOT विश्लेषण. SWOT विश्लेषणाच्या परिणामांचे माहितीचे मूल्य प्रामुख्याने मूल्यमापन केलेल्या निकषांना योग्य अंदाज देण्याच्या विश्लेषकांच्या क्षमतेवर आणि नियोजन संघाच्या सर्जनशीलतेवर अवलंबून असते.
स्पर्धात्मक स्थानांचे मूल्यांकन करण्यासाठी, आम्ही धोरणात्मक गटांचे नकाशे तयार करण्याची शिफारस करतो. स्पर्धकांचा एक धोरणात्मक गट म्हणजे विशिष्ट उद्योगातील प्रतिस्पर्धी कंपन्यांचा एक संच ज्यामध्ये सामान्य वैशिष्ट्ये आहेत. अशी वैशिष्ट्ये समान स्पर्धा धोरणे, समान बाजारपेठेतील स्थिती, समान उत्पादने, वितरण चॅनेल, सेवा आणि विपणनाचे इतर घटक असू शकतात.
मॅक्रो- आणि सूक्ष्म पर्यावरणाच्या धोरणात्मक घटकांच्या विश्लेषणावरील कार्याचे परिणाम सारांशित करण्यासाठी, "बाह्य रणनीतिक घटकांच्या विश्लेषणाचा सारांश" (बाह्य सामरिक घटक विश्लेषण सारांश - EFAS) एक विशेष फॉर्म वापरण्याची शिफारस केली जाते. हा फॉर्म केवळ धमक्या आणि संधी प्रकट करण्यास परवानगी देत नाही, परंतु संस्थेच्या वर्तनाच्या धोरणामध्ये ओळखल्या जाणार्‍या प्रत्येक धोके आणि संधी विचारात घेण्याच्या संस्थेसाठी महत्त्वाच्या दृष्टीने त्यांचे मूल्यांकन करू शकतो.
अशा प्रकारे, समस्येचे निराकरण करण्याच्या परिणामी, व्यवसायाचे क्षेत्र आणि त्याचे बाह्य वातावरण जे संस्थेच्या उद्दीष्टे आणि उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीसाठी महत्त्वपूर्ण आहेत ते ओळखले जातात. पुढे, मिळालेल्या माहितीच्या आधारे, एंटरप्राइझचे मुख्य यशाचे घटक आणि मुख्य क्षमता ओळखल्या जातात, कारण त्यांच्यानुसार भविष्यात रणनीतीची निवड केली जाते.
वरील सर्व आपल्याला एंटरप्राइझची सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा, बाह्य वातावरणातील संधी आणि धोके यांची स्पष्ट कल्पना मिळविण्यास अनुमती देतात. परंतु या व्यतिरिक्त, एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांच्या विश्लेषणाचे संपूर्ण चित्र प्राप्त करण्यासाठी, तसेच धोरणाच्या पुढील विकासासाठी, केवळ ओळखली जाणारी "लक्षणे"च नव्हे तर त्यांचे स्त्रोत देखील निर्धारित करणे आवश्यक आहे. विशिष्ट कारणे. हे करण्यासाठी, आम्ही "का-विश्लेषण" आणि "कसे-विश्लेषण" च्या संयोजनात "इशिकावा" आकृती वापरण्याची शिफारस करतो.
या साधनाच्या प्रभावी वापरासाठी, आम्ही एक कार्यरत गट तयार करण्याचा प्रस्ताव देतो, ज्यामध्ये रणनीतीच्या विकासामध्ये गुंतलेले दोन्ही व्यवस्थापक आणि विचारमंथन दरम्यान माहितीच्या परस्पर देवाणघेवाणीसाठी धोरणात्मक व्यवस्थापन लेखांकनातील विशेषज्ञ यांचा समावेश असेल. माशाच्या सांगाड्यासारखे दिसणार्‍या आकृतीसह कार्य करणे खालील गोष्टींवर उकळते: सोडवायची समस्या उजवीकडे आणि फांद्यांच्या टोकांवर लिहिलेली आहे -
संस्थेला ज्या विशिष्ट परिणामांना सामोरे जावे लागते. डावीकडे, कारणांचे मुख्य गट वेगळे केले जातात आणि त्याही पुढे - अभ्यासाधीन समस्या निर्माण करणारी कारणे (चित्र 1). परिणाम दिसण्याची कारणे ओळखण्यासाठी, आम्ही "का - विश्लेषण" तंत्र वापरतो. त्याचे सार या वस्तुस्थितीत आहे की प्रत्येक टप्प्यावर "का?" हा प्रश्न उपस्थित करणे आवश्यक आहे. कारणांचा संबंध स्पष्ट होईपर्यंत प्रत्येक घटकाशी. "का-विश्लेषण" प्रमाणेच, नियोजित स्थिती साध्य करण्याच्या प्रश्नाचे योग्य उत्तर मिळविण्यासाठी "कसे-विश्लेषण" केले जाते, जे कृतीसाठी विशिष्ट शिफारस बनू शकते. मग, सर्व समस्यांपैकी, मुख्य समस्या सोडवल्या जातात, ज्याचे निराकरण विकसित धोरणाचा आधार बनू शकते.
प्रस्तावित साधन लागू करताना, कोणती माहिती आवश्यक आहे हे तयार करणे अशक्य आहे, कारण प्रत्येक बाबतीत भिन्न समस्या, त्यांची कारणे आणि त्यानुसार, भिन्न शिफारसी असतील. तथापि, आमच्या मते, एंटरप्राइझच्या ऑपरेटिंग वातावरणाचे धोरणात्मक विश्लेषण आयोजित करताना प्राप्त केलेली माहिती या साधनांचा संच वापरण्यासाठी पुरेशी असेल.
पुढे, आम्ही शास्त्रीय पोर्टर मॉडेलला सात शक्तींच्या स्पर्धेच्या मॉडेलमध्ये (चित्र 2) सुधारित करण्याचा प्रस्ताव ठेवतो, पुरवठा आणि मागणी यांच्यातील संबंध प्रतिबिंबित करण्यासाठी दीर्घकाळात फर्मवर कार्य करणाऱ्या कमाल मापदंडांचे वर्णन करण्यासाठी सुधारित केले जाते.
स्कीमाचे घटक आहेत:
1. थेट प्रतिस्पर्ध्यांविरुद्धची लढाई (किंवा स्पर्धेची मध्यवर्ती रिंग), ज्याचे स्वरूप तीव्रता, विशिष्ट प्रकारची स्पर्धा आणि प्रतिस्पर्ध्यांच्या परस्परावलंबनाची डिग्री द्वारे निर्धारित केले जाते.
2. मागणीचे मापदंड. मागणी फायदे आणि गरजा एक संच खरेदीदार द्वारे दर्शविले जाते. एखाद्या फर्मला मागणीनुसार स्पर्धात्मक फायदा मिळतो जर ती परिपूर्ण बाजार संभाव्यतेचा सर्वात मोठा वाटा प्रदान करण्यास सक्षम असेल.
3. उत्पादनाचे घटक - श्रम संसाधने (प्रमाण, पात्रता आणि श्रमाची किंमत), भौतिक संसाधने (प्रमाण, गुणवत्ता, उपलब्धता आणि जमिनीची किंमत, वन संसाधने इ.), हवामान संसाधने, भौगोलिक स्थान, आर्थिक संसाधने, ज्ञान संसाधन ( वैज्ञानिक, तांत्रिक आणि बाजार माहितीची बेरीज), पायाभूत सुविधा (प्रकार, उपलब्ध पायाभूत सुविधांची गुणवत्ता आणि ती वापरण्यासाठी शुल्क).
4. तंत्रज्ञान आणि उत्पादनाची साधने. तंत्रज्ञानातील बदल हा स्पर्धेच्या सात शक्तींपैकी सर्वात गतिशील आहे, कारण कालांतराने अधिक प्रगत तंत्रज्ञान या क्षणी वर्चस्व असलेल्या तंत्रज्ञानाची जागा घेते आणि उत्पादनाच्या जीवन चक्राच्या अस्तित्वाची आणि उदयामुळे स्पर्धात्मक फायद्यासाठी हा आधार आहे. , वाढ, व्युत्पन्न गरजेची हळूहळू संपृक्तता आणि तंत्रज्ञानाच्या बदलामुळे त्याची घट.
परिणाम परिणाम
तांदूळ. 1. इशिकावा आकृती
ग्राहक नसण्याचा धोका
प्रतिकूल प्रभावाचा धोका
प्रभाव गट
तंत्रज्ञान आणि उत्पादनाची साधने
नवीन तंत्रज्ञानाचा धोका
व्यवसाय क्षेत्रात प्रतिस्पर्धी
थेट प्रतिस्पर्ध्यांमधील स्पर्धा
पर्यायी उत्पादनांच्या उदयाचा धोका;
पूरक वस्तूंच्या कमतरतेचा धोका
संबंधित आणि सपोर्टिंग एसपी
तांदूळ. 2. स्पर्धेच्या सात शक्तींचे मॉडेल
5. संभाव्य प्रतिस्पर्धी आणि त्यांची रणनीती. ही एक धमकी आहे की फर्मने कमी करण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे आणि त्याविरूद्ध त्याने प्रवेशासाठी अडथळे निर्माण करून स्वतःचे संरक्षण केले पाहिजे.
6. प्रभाव गट (GV) - अशा प्रेक्षकांशी संपर्क साधा जे क्रियाकलाप वाढवण्याच्या आणि बदलण्याच्या दिशेने संस्थेवर दबाव आणू शकतात आणि त्यांना ते सोडून देण्यास भाग पाडू शकतात.
7. संबंधित आणि सपोर्टिंग बिझनेस झोन (ZX) - क्षेत्रे ज्यामध्ये कंपन्या मूल्य साखळी तयार करण्याच्या प्रक्रियेत एकमेकांशी संवाद साधू शकतात, तसेच पूरक उत्पादनांशी संबंधित झोन.
8. यादृच्छिक घटना - प्रक्रिया ज्या कंपनीचे व्यवस्थापन अंदाज आणि व्यवस्थापित करू शकत नाही. हे नैसर्गिक बदल आहेत, जबरदस्तीने घडणारी परिस्थिती,
मानवी घटकाची भूमिका, पुरवठा आणि मागणीमधील अप्रत्याशित बदल इ.
अशी योजना, आमच्या मते, सर्वात स्वीकार्य आहे, कारण ती सर्व घटक विचारात घेते जे अल्प आणि दीर्घ मुदतीत कार्य करतात आणि स्पर्धेवरील सामान्यतः स्वीकारल्या जाणार्‍या तरतुदींचा विरोध करत नाहीत. अल्पावधीत, ते थेट प्रतिस्पर्ध्यांमधील पुरवठ्याच्या क्षेत्रात स्पर्धेसाठी खाली येते, कारण समर्थन आणि संबंधित उद्योगांची भूमिका उत्पादने आणि पर्यायांच्या ब्रँडच्या प्रभावाच्या धोक्यात कमी होते; उत्पादन घटकांची भूमिका पुरवठादार गमावण्याच्या किंवा पुरवलेल्या संसाधनांच्या किंमती वाढण्याच्या धोक्यात कमी केली जाते; मागणीवर संस्थेचा प्रभाव केवळ किंमत धोरण, तंत्रज्ञान आणि उत्पादन साधनांपर्यंत कमी होतो, सरकार आणि GW ची भूमिका स्थिर राहते; संभाव्य प्रतिस्पर्ध्यांशी लढा
tami फक्त SZH मध्ये प्रवेश अडथळ्यांच्या स्थापनेपर्यंत येते. अशा प्रकारे, स्पर्धात्मक संघर्ष मॉडेल पोर्टरच्या उद्योग स्पर्धेच्या सोप्या योजनेत कमी केले जाते. जर आपण देशांमधील स्पर्धेचा विचार केला तर आपण समष्टि आर्थिक स्तरावर पोहोचतो, ज्यावर सरकारची भूमिका केवळ प्रभाव टाकणारी असते, निर्णायक नसते, कारण देशांमधील स्पर्धा प्रामुख्याने त्यांच्या आर्थिक विकासावर अवलंबून असते. तंत्रज्ञानाची भूमिका आणि उत्पादन साधनांचे श्रेय यादृच्छिक घटकांना दिले जाऊ शकते, कारण ते देशाद्वारे नव्हे तर त्यामध्ये कार्यरत असलेल्या विषयांद्वारे तयार केले जातात. इतर निर्धारकांची वैशिष्ट्ये (मागणी, उत्पादनाचे घटक, संबंधित आणि सहाय्यक उद्योग, स्पर्धक आणि त्यांची रणनीती), एकत्रित मॅक्रो इकॉनॉमिक व्हेरिएबल्सचा विचार केला जातो. एखाद्या एंटरप्राइझसाठी स्पर्धेच्या सात शक्तींच्या योजनेचा विचार करून, संशोधकाला स्पर्धेचे सिद्धांत तयार करण्यात मुख्य अडचण समजते, विशेषत: दीर्घकाळात - सर्व घटकांचे घनिष्ठ परस्परसंबंध आणि परस्परावलंबन. सात शक्तींची योजना ही एक प्रणाली आहे, ज्याचे घटक असंख्य कनेक्शनमध्ये आहेत, अंशतः निर्धारित आणि अंशतः स्टॉकेस्टिक.
रणनीतीची निवड हा एक जटिल निर्णय आहे, ज्यावर संपूर्ण एंटरप्राइझचे पुढील कार्य मोठ्या प्रमाणात अवलंबून असते. म्हणूनच, धोरणात्मक विश्लेषणाच्या परिणामी, आम्हाला स्पष्ट, वस्तुनिष्ठ, वेळेवर आणि केवळ एक धोरणात्मक पर्याय निवडण्याची परवानगी देणारी नाही तर भविष्यात ती दुरुस्त करण्यास सक्षम असलेली माहिती प्राप्त केली पाहिजे. आम्ही केवळ विद्यमान साधने, मॉडेल्स आणि पद्धतीच नव्हे तर त्यांचे संयोजन देखील स्वतंत्रपणे वापरण्याचा प्रस्ताव देतो. म्हणून, आम्ही वापरण्यासाठी साधनांच्या संचाची शिफारस करतो, ज्याला आम्ही "मॅट्रिक्स किट" म्हणू.
"मॅट्रिक्स सेट" वापरण्यासाठी अल्गोरिदम अंजीर मध्ये दर्शविला आहे. 3.
कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या धोरणात्मक विश्लेषणादरम्यान मिळालेल्या माहितीच्या आधारे, आम्ही पारंपारिक बीसीजी मॅट्रिक्स संकलित करतो. यासाठी बाजार वाढीचा दर (GRTav), तसेच अर्थव्यवस्थेच्या प्रत्येक धोरणात्मक क्षेत्राचा सापेक्ष बाजार हिस्सा (RSH) वरील डेटा आवश्यक आहे.
vovanie (SZH). सोयीसाठी, आम्ही प्रत्येक SZH चे वर्तुळ म्हणून चित्रण करतो, ज्याचा व्यास आनुपातिक असेल, उदाहरणार्थ, कमाईसाठी. तुम्हाला एक स्कॅटर डायग्राम मिळेल जो तुम्हाला कंपनीच्या स्थितीचे बऱ्यापैकी पूर्ण चित्र मिळवू देईल.
दुस-या टप्प्यावर, आम्ही एक सुधारित बीसीजी मॅट्रिक्स तयार करतो, जे एकीकडे, व्हिज्युअल समज आणि परिचित शब्दावलीच्या साधेपणासह पारंपारिक मॉडेलचे मुख्य फायदे जतन करण्यास आणि दुसरीकडे, परिमाणवाचक माहिती वापरण्यास अनुमती देते. त्याचे बांधकाम, जे नेहमी उपलब्ध, अचूक, विश्वासार्ह आणि किमान असते. खर्चानुसार, म्हणजे एंटरप्राइझची अंतर्गत माहिती.
प्रत्येक उत्पादन गटाचे वैशिष्ट्य म्हणून (सुधारित मॅट्रिक्सचा क्षैतिज अक्ष), पॅरामीटर K प्रस्तावित आहे - बेस कालावधी दरम्यान "एंटरप्राइझच्या एकूण विक्रीमध्ये SZH चा वाटा" (सर्वात सामान्य कालावधी 1 वर्ष आहे).
उत्पादन गटाचे दुसरे वैशिष्ट्य (मॅट्रिक्सचा अनुलंब अक्ष) म्हणून, पॅरामीटर टी प्रस्तावित आहे - "एंटरप्राइझच्या विक्री खंडातील बदलाच्या दरात SZH चा वाटा" रेखीय किंवा कोणत्याही बाजूने बेस कालावधी दरम्यान इतर कल.
पुढील पायरी म्हणजे सापेक्ष मार्केट शेअरमधील ट्रेंड ओळखणे. विचारात घेतलेल्या एसबीएसाठी धोरणाच्या अधिक अचूक निवडीसाठी ते BCG मॅट्रिक्सच्या बाजूने कोणत्या दिशेने "हलवतात" याचे मूल्यांकन करण्यासाठी हे आवश्यक आहे. आम्ही ही पायरी दोन भागांमध्ये मोडण्याचा आणि विविध घटकांवर लक्ष केंद्रित करणारे दोन मॅट्रिक्स तयार करण्याचा प्रस्ताव देतो. अशा प्रकारे, वाढ / वाढ मॅट्रिक्स बाजार आणि मागणीवर लक्ष केंद्रित करते, तर मूल्य नकाशा खरेदीदार आणि प्रतिस्पर्ध्यांच्या विश्लेषणावर अधिक लक्ष देते. याशिवाय, "वाढ/वाढ" मॅट्रिक्स तुम्हाला सध्याच्या वेळी ODR मधील बदल आणि मूल्य नकाशा - भविष्यात ओळखण्याची परवानगी देतो.
ग्रोथ/ग्रोथ मॅट्रिक्स संपूर्णपणे बाजारपेठेत पाहिल्या जाणार्‍या वाढीच्या ट्रेंडची तुलना कंपनीच्या वाढीची गतिशीलता, कंपनीच्या विशिष्ट उत्पादनाच्या उत्पादनातील वाढ किंवा विशिष्ट SBA यांच्याशी करते.
धोरणात्मक विश्लेषणासाठी माहिती डेटाबेस
I. पारंपारिक WSO मॅट्रिया
II. सुधारित मॅट्रिया BSO
SNF, - >7)
[k,™) (किलो]
III.I. Matria "वाढ / वाढ-
1dr - DRsch / नाही) जर
III, II. मूल्य नकाशा
VI कॉम्प्लेक्स मॅट्रिक्स BCv
ध्येये, कार्ये
धोरणात्मक पर्याय निवडणे
SZH y * 3 * खोदलेला ODR
V. सीझियमचे प्रतिबिंब, कार्ये
वर्तमान अंदाज
SZH SNF ODR
IV. अंदाज ttdeniy......
तांदूळ. 3. मॅट्रिक्स किट वापरण्यासाठी अल्गोरिदम
मॅट्रिक्स तयार करण्यासाठी, बाजाराच्या वाढीचा दर, महसूल वाढीचा दर (के पॅरामीटरची गणना केली जाते, जसे की सुधारित बीसीजी मॅट्रिक्स तयार करताना), SZH क्षेत्राचा आकार (ज्याची गणना BCG तयार करताना देखील केली जाते) बद्दल माहिती आवश्यक आहे. मॅट्रिक्स). परिणाम एक चित्र आहे, ज्याचे विश्लेषण करून आपण खालील निष्कर्ष काढू शकतो:
अलिकडच्या वर्षांत जर एखादा व्यवसाय बाजारापेक्षा वेगाने वाढला असेल, तर तो कर्णरेषेच्या खालच्या उजव्या बाजूला एक वर्तुळ असेल;
जर बाजाराच्या समान दराने व्यवसाय वाढला, तर वर्तुळाचे केंद्र कर्णरेषावर असेल;
संपूर्ण बाजारापेक्षा व्यवसाय अधिक हळू वाढला, तर वर्तुळे कर्णाच्या वर डावीकडे असतील.
जेथे 1dr r हा बाजार शेअरमधील बदलाचा निर्देशांक आहे,
बाजारातील प्रभाव लक्षात घेऊन; GRTg - z-th SZH वर बाजार वाढीचा दर.
जर निर्देशांक मूल्य 1 पेक्षा जास्त असेल तर, SBA बाजारातील हिस्सा वाढवते, जर निर्देशांक 1 पेक्षा कमी असेल, तर SBA बाजारातील हिस्सा गमावेल, जर निर्देशांक 1 असेल तर, SBA बाजारातील हिस्सा राखून ठेवते.
आधीच नमूद केल्याप्रमाणे, भविष्यात ODR मधील बदलाच्या ट्रेंडचा अंदाज लावण्यासाठी, आम्ही एक पद्धत विकसित केली आहे जी आक्रमक धोरण वापरून बाजारपेठेतील हिस्सा वाढवण्यास योग्य आहे की नाही हे निर्धारित करण्यात मदत करेल, किंवा दिलेला बाजार हिस्सा मिळवला असेल. उत्पादन थांबवले पाहिजे आणि केवळ सुधारित उत्पादनांच्या निर्मितीद्वारे विस्तारित केले पाहिजे. दुसऱ्या शब्दांत, आमचा बाजारातील हिस्सा “पात्र” आहे किंवा आमचा हिस्सा खूपच लहान आहे?
प्रथम, प्रत्येक z-th SBA च्या किमतीच्या (^CP) स्पर्धात्मक फायद्यावर आधारित डेटावर आधारित “वाजवी” मार्केट शेअर निर्धारित करण्यासाठी मूल्य नकाशा तयार केला जातो, प्रत्येक z-th SBA च्या स्पर्धात्मक फायद्याचा डेटा.
गुणवत्तेनुसार). नंतरचे असू शकते
ग्राहक समाधान निर्देशांक (1y k) च्या मूल्यांवर आधारित आढळले. तथापि, धोरणात्मक विश्लेषणाच्या टप्प्यावर वापरल्या जाणार्‍या समान निर्देशकाच्या विपरीत, निर्देशांकाचा अर्थ, प्रथम, प्रत्येक z-th SBA साठी, संपूर्ण एंटरप्राइझसाठी नाही, आणि दुसरे म्हणजे, मूल्यांकन घटक निवडताना, यावर जोर दिला पाहिजे. गुणवत्तेवर ठेवले आहे.
मॅट्रिक्स तयार करण्यासाठी निवडले गेलेले किंमत आणि गुणवत्तेचे निकष आहेत, कारण उत्पादन खरेदी करताना ते मुख्य असतात. म्हणून, बाजारातील वाजवी वाटा निश्चित करण्यासाठी, आम्ही खरेदीदारांचे मत विचारात घेतले पाहिजे जेणेकरुन मूल्यांकन वस्तुनिष्ठ असेल आणि या उत्पादनाच्या खरेदीवर परिणाम करणारी प्रत्येक गोष्ट प्रतिबिंबित करेल.
प्रत्येक SZH साठी स्वतंत्रपणे मूल्य नकाशा तयार केला आहे. सर्व प्रमुख प्रतिस्पर्ध्यांचा विचार करणे आवश्यक आहे. सर्व स्पर्धात्मक उपक्रमांच्या किंमती (Pc) आणि गुणवत्ता (QC) चे निर्देशक दहा-पॉइंट स्केलवर मूल्यांकन केले जातात. पुढे, सर्व फर्मचे SZH आलेखाच्या समन्वय ग्रिडवर प्लॉट केलेले आहेत (चित्र 4). आकृतीमधील कर्णरेषा ही किंमत आणि गुणवत्ता यांच्यातील पत्रव्यवहाराची रेषा आहे.
आम्ही निवडलेल्या कोनाडा ग्राहकांच्या कमाईद्वारे मर्यादित असेल, आलेखावर हे सामानाच्या किंमतीच्या मूल्यांकनाशी संबंधित आहे. आम्ही ज्या खरेदीदाराकडे पाहत आहोत तो निश्चितपणे स्वस्त कमी दर्जाची किंवा जास्त किंमत असलेली वस्तू खरेदी करणार नाही. म्हणून, कोनाड्याच्या बाहेर पडणारी सर्व उत्पादने प्रतिस्पर्धी मानली जात नाहीत, कारण आमचे ग्राहक त्यांना तरीही खरेदी करणार नाहीत. आकृतीमध्ये, या वस्तू B आणि 0 आहेत.
याव्यतिरिक्त, तंत्रज्ञानाच्या रेषेद्वारे कोनाडा मर्यादित असू शकतो, कारण गुणवत्तेचा आधार उत्पादन तंत्रज्ञानाद्वारे निर्धारित केला जातो आणि आमच्या कंपन्यांच्या समान उत्पादनांसाठी ते जवळजवळ समान आहे. खूप उच्च तंत्रज्ञान असलेल्या कंपन्या उच्च किंमतीला उत्पादने विकतात, जी आमच्या ग्राहकांच्या उत्पन्नाशी संबंधित नाही.
परंतु या मॉडेलमध्ये अशी अट आहे की अतिशय उच्च दर्जाची उत्पादने स्वस्त असू शकतात आणि म्हणून गुणवत्तेवर कोणतेही बंधन नाही आणि सर्व प्रतिस्पर्धी जास्तीत जास्त ग्राहकांचे समाधान आणि किमान किंमतींसाठी प्रयत्न करतात. ते वरच्या डाव्या कोपर्यात काही आदर्श क्षेत्र दाबा कल.
गुणवत्ता (ठीक आहे)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 7 6 5 4 मध्ये
तांदूळ. 4. मूल्य नकाशा
कर्णरेषेच्या समांतर चालणार्‍या एकाच रेषेवर पडणारे सर्व माल तितकेच स्पर्धात्मक असतात.
"वाजवी" मार्केट शेअर निश्चित करण्यासाठी, चला x-अक्ष 10 ते 1 पर्यंत उलट क्रमाने क्रमांकित करू:
ओश \u003d 11 - ओट्स,
DRsp IC = DGg
DR£ DRReal
जेथे Оц, उत्पादनाच्या किंमतीचा सुधारित अंदाज आहे
1 ला एंटरप्राइझचा SZH;
ओट्स; - व्या एंटरप्राइझच्या SZH उत्पादनाच्या किंमतीचे मूल्यांकन.
प्रत्येक बिंदूची स्थिती (П,) abscissa आणि ordinate अक्षांची बेरीज म्हणून परिभाषित केली जाते:
P \u003d ठीक आहे, + ots, \u003d ठीक आहे, + (11 - Ots,), (3)
जेथे P, व्या एंटरप्राइझच्या SZH चे स्थान आहे; ठीक आहे, - उत्पादनाच्या गुणवत्तेचे मूल्यांकन SZH, व्या एंटरप्राइझ.
फॉर्म्युला वापरून प्रत्येक SZH चा “वाजवी” मार्केट शेअर ठरवू या
जेथे DR^pr हा SZH, व्या एंटरप्राइझचा "वाजवी" बाजार हिस्सा आहे.
जेथे ग्राहक आणि प्रतिस्पर्ध्यांचा प्रभाव लक्षात घेऊन आयडीपीआर हा बाजार शेअर बदलाचा निर्देशांक आहे; DR™r - "वाजवी" मार्केट शेअर £th
SZH उपक्रम; DRreal - वास्तविक शेअर
एंटरप्राइझच्या z-th SZH चे मार्केट.
जर निर्देशांक मूल्य 1 पेक्षा जास्त असेल, तर कंपनी यशस्वी होईल, तिचा बाजार हिस्सा वाढेल. याउलट, जर निर्देशक 1 पेक्षा कमी असेल, तर लक्ष्यित कृतींशिवाय, या SBA चा बाजारातील हिस्सा कमी होईल.
पुढील पायरी म्हणजे विकासाच्या ट्रेंडचा अंदाज लावणे. दुसऱ्या शब्दांत, ओळखलेल्या ट्रेंड आणि परिस्थितीच्या विश्लेषणाच्या आधारे, एंटरप्राइझच्या लक्ष्यित प्रयत्नांशिवाय SBA ची वर्तमान परिस्थिती कशी बदलेल याचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे. बाजाराच्या वाढीच्या दरातील बदलाचा अंदाज (OKTau) धोरणात्मक विश्लेषणादरम्यान आधीच प्राप्त झाला आहे.
धोरणात्मक विश्लेषणाचे विश्लेषणात्मक मॉडेल
धोरणात्मक विश्लेषणाचा टप्पा माहितीच्या सादरीकरणाचे स्वरूप वापरलेली साधने
मॅक्रो वातावरणाविषयी माहितीचे संकलन, लेखांकन आणि विश्लेषण आलेख, सारण्या STER-विश्लेषण
सूक्ष्म पर्यावरण आलेख, तक्ते संसाधन मॉडेल, स्पर्धेच्या पाच शक्तींचे मॉडेल, स्पर्धेच्या सात शक्तींचे सुधारित मॉडेल, "मॅट्रिक्स किट" बद्दल माहितीचे संकलन, रेकॉर्डिंग आणि विश्लेषण
अंतर्गत वातावरणाविषयी माहितीचे संकलन, लेखांकन आणि विश्लेषण आलेख, सारणी मूल्य साखळी, परिस्थितीजन्य विश्लेषण, डेस्क संशोधन इ.
विश्लेषण माहितीचे सामान्यीकरण आणि सर्वसमावेशक सादरीकरण व्यावसायिक वातावरणाची प्रोफाइल, सुधारित प्रोफाइल, धोरणात्मक गटांचा नकाशा, EBAZ फॉर्म, संधी आणि धोक्यांची मॅट्रिक्स SWOT विश्लेषण, बेंचमार्किंग, धोरणात्मक गटांचे मॅपिंग
मागील चरण इशिकावा आकृतीमध्ये ओळखल्या गेलेल्या घटनांच्या कारणांची ओळख इशिकावा आकृतीचे संकलन
एंटरप्राइझ क्रियाकलाप. तसेच, आजच्या (1DRg) आणि भविष्यात (ICRg) साठी SZH चा बाजार हिस्सा बदलण्याचा कल निर्धारित करण्यात आला. पुढील अंदाजावर आधारित
आम्ही बीएसओ मॅट्रिक्सवर SZH चे "शिफ्ट" ग्राफिकरित्या चित्रित करतो.
प्रत्येक SBA साठी "आम्हाला काय साध्य करायचे आहे" हे दृश्यमान करण्यासाठी SSR मॅट्रिक्समध्ये उद्दिष्टांबद्दलची माहिती, कार्यांमध्ये परिमाणानुसार, सामान्यत: लक्ष्य-सेटिंग स्टेजवर प्राप्त होते.
वरील सर्व गोष्टी एका जटिल SSR मॅट्रिक्समध्ये एकत्रित करून, आम्ही प्रत्येक SBA साठी धोरणात्मक पर्यायांच्या प्राथमिक निवडीसाठी व्यवस्थापकांना प्राप्त केलेला डेटा प्रदान करतो.
धोरणात्मक विश्लेषण पद्धतींचा प्रस्तावित संच वापरल्याने तुम्हाला प्राथमिक धोरणे निवडता येतील.
शेवटी, वरील सर्व गोष्टींचा सारांश देऊन, आम्ही टॅब्युलर स्वरूपात धोरणात्मक विश्लेषणाचे विश्लेषणात्मक मॉडेल ऑफर करतो, ज्यामध्ये माहिती सादरीकरणाच्या संभाव्य स्वरूपांचा एक संच आणि साधनांचा संच समाविष्ट आहे जे धोरणात्मक विश्लेषणाच्या कोणत्या टप्प्यावर विद्यमान किंवा सुधारित मॉडेलची शिफारस केली जाते. वापरले जाईल.
म्हणून, आम्ही धोरणात्मक विश्लेषणाच्या प्रणालीमध्ये वापरण्यासाठी विविध पद्धती आणि मॉडेल्सचा विचार केला आहे आणि आमच्याद्वारे विद्यमान आणि सुधारित आणि विकसित केलेल्या मॉडेल्सचा विचार केला आहे, जे धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या विशिष्ट समस्यांचे निराकरण करण्याच्या उद्देशाने उद्योगांच्या क्रियाकलापांसाठी आधुनिक परिस्थितीच्या आवश्यकता पूर्ण करतात. , एंटरप्राइझला बाह्य परिस्थिती आणि अंतर्गत वातावरणातील बदलांशी जुळवून घेण्याची क्षमता प्रदान करते.
ग्रंथलेखन
1. Aaker D. धोरणात्मक बाजार व्यवस्थापन: प्रति. इंग्रजीतून. / एड. एस.जी. बोझुक. 7वी आवृत्ती. सेंट पीटर्सबर्ग: पिटर, 2007. 496 पी.
2. बोगदानोवा टी.ए. फर्मची आर्थिक रणनीती: पाठ्यपुस्तक. भत्ता सेंट पीटर्सबर्ग: SPbSPU प्रेस, 2006. 130 p.
3. बोमन के. सराव मध्ये धोरण. सेंट पीटर्सबर्ग: पिटर, 2003. 251 पी.
4. विखान्स्की ओ.एस. धोरणात्मक व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक. दुसरी आवृत्ती. एम.: इकॉनॉमिस्ट, 2004. 296 पी.
5. रणनीतिक व्यवस्थापनातील एमबीए अभ्यासक्रम: प्रति. इंग्रजीतून. / एड. एल. फेया, आर. रँडेल. मॉस्को: अल्पिना बिझनेस बुक्स, 2004. 608 पी.
6. कॅम्पबेल डी., स्टोनहाउस जे., ह्यूस्टन बी. धोरणात्मक व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक: प्रति. इंग्रजीतून. एम.: प्रॉस्पेक्ट, 2003. 336 पी.
7. मार्कोवा व्ही. डी., कुझनेत्सोवा एस.ए. धोरणात्मक व्यवस्थापन. मॉस्को: इन्फ्रा-एम; नोवोसिबिर्स्क: सायबेरियन करार, 2006. 288 पी.
8. धोरण. प्रभावी धोरण कसे तयार करावे आणि कसे वापरावे / आर. कोच. दुसरी आवृत्ती. सेंट पीटर्सबर्ग: पिटर, 2003. 320 पी.
9. थॉम्पसन ए., स्ट्रिकलँड ए. धोरणात्मक व्यवस्थापन: विश्लेषणासाठी संकल्पना आणि परिस्थिती: प्रति. इंग्रजीतून. 12वी आवृत्ती. एम.: एड. घर "विलियम्स", 2007. 928 ए
10. खोरीन ए.एन., केरिमोव्ह व्ही.ई. धोरणात्मक विश्लेषण: पाठ्यपुस्तक. भत्ता एम.: एक्समो, 2006. 288 पी.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: प्रति. s इंग्लिश लाल अंतर्गत. एस.जी. बोझुक. 7वी आवृत्ती. एसपीबी.: पिटर, 2007. 496 एस. (rus)
2. बोगदानोवा टी.ए. अर्थशास्त्राची रणनीती फर्मी: ucheb. posobie SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)
3. बोमन के. प्रॅक्टिकवर स्ट्रॅटेजीज. एसपीबी.: पिटर, 2003. 251 एस. (rus)
4. विखान्स्की ओ.एस. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. दुसरी आवृत्ती. एम.: इकॉनॉमिस्ट", 2004. 296 एस. (rus)
5. धोरणात्मक व्यवस्थापनासाठी कुर्स एमव्हीए: प्रति. s इंग्लिश लाल अंतर्गत. L. Faeia, R. Rendella. एम.: अल "पिना बिझनेस बुक्स, 2004. 608 एस. (rus)
6. केम्पबेल डी., स्टॉन्खॉस डीझेह., ख "आयस्टन बी.
Strategicheskii व्यवस्थापन: uchebnik: प्रति. s इंग्लिश एम.: प्रॉस्पेक्ट, 2003. 336 एस. (rus)
7. मार्कोवा व्ही.डी., कुझनेत्सोवा S.A. रणनीती व्यवस्थापन. मॉस्को: इन्फ्रा-एम; नोवोसिबिर्स्क: सिबिरस्कोए सोग्लाशेनी, 2006. 288 एस. (rus)
8. धोरण. Kak sozdavat "i ispol" zovat "efektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii व्यवस्थापन: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s इंग्लिश 12वी आवृत्ती. एम.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 p. (rus)
10. खोरीन ए.एन., केरिमोव्ह व्ही.ई. रणनीती विश्लेषण: ucheb. posobie एम.: एक्समो, 2006. 288 एस. (rus)
ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - यांत्रिक अभियांत्रिकी, सेंट पीटर्सबर्ग स्टेट पॉलिटेक्निक युनिव्हर्सिटीमधील अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन विभागाचे सहयोगी प्राध्यापक, अर्थशास्त्राचे उमेदवार, सहयोगी प्राध्यापक.
195251, सेंट. Politekhnicheskaya, 29, सेंट पीटर्सबर्ग, रशिया. ईमेल: [ईमेल संरक्षित]
अबुशोवा एकटेरिना ई. - सेंट. पीटर्सबर्ग राज्य पॉलिटेक्निक विद्यापीठ.
195251 Politechnicheskaya str. 29.सेंट. पीटर्सबर्ग. रशिया. ईमेल: [ईमेल संरक्षित]
SULOEVA स्वेतलाना बोरिसोव्हना - यांत्रिक अभियांत्रिकीमधील अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन विभागाचे प्राध्यापक, सेंट पीटर्सबर्ग राज्य पॉलिटेक्निक विद्यापीठ, अर्थशास्त्राचे डॉक्टर, प्राध्यापक.
195251, सेंट. Politekhnicheskaya, 29, सेंट पीटर्सबर्ग, रशिया. ईमेल: [ईमेल संरक्षित]
सुलोएवा स्वेतलाना बी. - सेंट. पीटर्सबर्ग राज्य पॉलिटेक्निक विद्यापीठ.
195251 Politechnicheskaya str. 29.सेंट. पीटर्सबर्ग. रशिया. ईमेल: [ईमेल संरक्षित]
© सेंट पीटर्सबर्ग स्टेट पॉलिटेक्निक युनिव्हर्सिटी, 2014