शेवार्ट डेमिंग सायकलनुसार उत्पादन प्रक्रियेचे व्यवस्थापन. विक्री विभागात बैठका कशा घ्यायच्या. कृती - इंग्रजी "अॅक्ट" मधून

सायकल सर्वत्र आहेत. चक्रीयतेचे अस्तित्व सिद्ध करणे सोपे आणि कठीण दोन्ही आहे: मागील सर्व सभ्यता चक्र संपले आहेत. जर डझनभर चक्रे संपली असतील, तर एक, आमचा, पहिला नाही आणि शेवटचा नाही, विरुद्ध वाद होऊ शकत नाही. परंतु असे बरेच लोक आहेत ज्यांना आपण चुकीचे आहोत हे समजल्यानंतरही, चक्रे नाहीत या दृष्टिकोनाचा कसा तरी बचाव करतील. आणि काही लोकांसाठी, विशिष्ट लोकांसाठी, खरोखर कोणतेही चक्र नाहीत, कारण सभ्यतेच्या समाप्तीनंतर, त्यांच्यापैकी काहीही राहणार नाही. आणि कोणीही नाही. इथे अस्वस्थताही नाही - इथे अस्तित्वात नसल्याची वैश्विक शीतलता आहे. आणि या लोकांशी वाद घालणे निरुपयोगी आहे, कारण त्यांच्या समन्वय प्रणालीमध्ये ते बरोबर आहेत.

पृथ्वी गोल असली तरी ती सपाट दिसते. असे घडते कारण प्रत्येक बिंदूवर गोलाकार त्रिज्या इतकी मोठी असते की गोलाकार स्वतःच अगोदर असतो. परंतु ते उपस्थित आहे, जरी बहुतेक मानवी कार्यांमध्ये ते विचारात घेतले जात नाही. उदाहरणार्थ, विमाने तयार करताना गोलाकार पृथ्वीबद्दल जाणून घेणे अजिबात आवश्यक नाही - ते काहीही असो, विमाने तयार केली गेली आणि त्याच मार्गाने उडतील. त्याच प्रकारे, दैनंदिन समस्या सोडवताना ऐतिहासिक चक्र विचारात घेण्यात काही अर्थ नाही. परंतु दैनंदिन समस्यांचे निराकरण वर्तमान चक्रातून घेतलेले स्थिरांक लक्षात घेतले नाही तर अचूक होणार नाही; हा स्थिरांक अगोचर आहे आणि सहसा वातावरणात विलीन होतो; शतकानुशतके बदलू शकत नाही, परंतु शतकानुशतके बदलत आहे, ज्यामुळे शतकापूर्वीच्या कल्पनांचा गैरसमज होतो.

काही देशांच्या उदाहरणावरून, ऐतिहासिक रेखीयता लक्षात येते; चक्र अस्तित्वात नाही. हे देश, उदाहरणार्थ, अमेरिका किंवा ऑस्ट्रेलिया, तुलनेने अलीकडील काळात तयार झाले - आणि म्हणून त्यांच्या इतिहासात चक्रीयता नाही. येथेच विमान आणि गोलाकार पृथ्वीसह वरील परिस्थिती लागू होते; चक्र कोणत्याही परिस्थितीत उपस्थित असतात, ते अद्याप लक्षात येत नाहीत.

इतिहासाचे रेखीय अभिव्यक्ती अस्तित्वात आहेत - उदाहरणार्थ, रेषा वैज्ञानिक अनुभवाचे संचय दर्शवते. फरक या वस्तुस्थितीत दिसून येतो की एखाद्या व्यक्तीच्या जैविक स्वभावाशी संबंधित क्रियाकलापांचे प्रकटीकरण चक्रीय असतात, तर गैर-जैविक सहसा नसतात. उत्क्रांती रेखीय आहे; पिढ्यांचा क्रम रेषीय आहे. परंतु पुन्हा, कार्यातून पुढे जाताना, मानवजात कधीही रेखीय उत्क्रांतीवादी कार्ये सोडवणार नाही. हा कालावधी खूप मोठा आहे. परंतु प्रत्येक वेळी, एक सिद्ध चक्र आणि सिद्ध सरळपणा दोन्ही शोधू शकतो. सायकल सामान्यतः उजळ आणि सोल्युशनमध्ये असते व्यावहारिक कार्येखूप महत्वाचे.

राष्ट्रांच्या चढ-उताराचा इतिहास चक्रीय असतो. "तरीही, ते फिरते," आणि हे असे असल्याने, पुन्हा, लवकरच किंवा नंतर, सर्वकाही त्याच्या शेवटी येते, त्याच वेळी गुरुत्वाकर्षण सुरू होते. डझनभर, शेकडो नाही तर, मानवी स्मृतीमध्ये समान सुरुवात आणि शेवट गोळा केले जातात. कोणीही याशी सहमत होऊ शकत नाही, परंतु एक किंवा दुसर्या मार्गाने, जनचेतना हे सत्य स्वीकारत नाही. तज्ञांना हे माहित आहे, इतिहासाशी कमी-अधिक प्रमाणात परिचित असलेल्या कोणालाही हे माहित आहे, परंतु अशी भावना आहे की प्रत्येक व्यक्तीला ज्ञात असलेले सत्य, आरंभिकांच्या समूहामध्ये गुप्त ज्ञान बनते. एकत्र जमले की लोक इतिहासाचे सरळ रेषेत प्रतिनिधित्व करतात. किंवा ते चक्राकडे दुर्लक्ष करतात.

अशा स्थितीला तार्किक स्पष्टीकरण आवश्यक नाही. एक किंवा दुसर्या मार्गाने, एखाद्याला या वस्तुस्थितीकडे जावे लागेल की इतिहासाचे चक्रीय स्वरूप समजून घेण्यात, वैज्ञानिक डेटापेक्षा मानसशास्त्रीय घटक मोठी भूमिका बजावते. मानसशास्त्रीयदृष्ट्या, एखादी व्यक्ती चक्रीयतेचा प्रतिकार करते. आणि ते विविध प्रकारच्या लोकांमध्ये उपस्थित असल्याने, ते शिक्षणाच्या प्रभावास कारणीभूत ठरू शकत नाही. सखोल कारणे आहेत आणि ती जितकी खोल आहेत तितकी ती मानसशास्त्र आणि जीवशास्त्राच्या जवळ आहेत.

चक्रीयतेचा अवचेतन नकार आहे. अशा कोणत्याही माहितीच्या घुसखोरीपासून एखादी व्यक्ती आपल्या भ्रामक जगाचे, क्षणिक जगाचे संरक्षण करू इच्छिते. गोलाकार पृथ्वीवर राहणे केवळ धोकादायक नाही, कारण आपण त्यातून पडू शकता, परंतु मानसिकदृष्ट्या अस्वस्थ देखील होऊ शकता. पूर्णत्वास नशिबात असलेल्या इतिहासाच्या एका विभागात राहणे कदाचित तितकेच अप्रिय आहे. आणि बाहुल्यांच्या घरट्यांप्रमाणे एकमेकांमध्ये घरटे बांधलेल्या चक्रांच्या व्यवस्थेत राहणे आणखी वाईट आहे.

इतिहासाचे चक्रीय स्वरूप, जे प्राचीन लोकांसाठी एक सूत्र होते, ते प्रथम प्राचीन इजिप्तमध्ये वर्णन केले गेले. तिला भीती होती, सर्व प्राचीन भारतीय संस्कृतींनी तिच्यासाठी बलिदान दिले. प्राचीन ज्यूडियामध्ये त्यांना याबद्दल माहिती होती, परंतु आधुनिक समाजाप्रमाणे त्यांनी ते गांभीर्याने घेतले नाही. इटालियन पुनर्जागरण काळात जिआम्बॅटिस्टा विको यांनी आधुनिक सभ्यतेसाठी याचा शोध लावला होता. मग स्पेंग्लर या विषयावर परत आला, नंतर टॉयन्बी, कोंड्राटिव्हने ते आर्थिकदृष्ट्या विकसित केले आणि गुमिलिव्ह हे त्याबद्दल लिहिणारे शेवटचे होते. सभ्यतेच्या "आकार" कमी होण्यामध्ये कल शोधला जाऊ शकतो: जर प्राचीनांनी संपूर्ण जगाबद्दल बोलले असेल तर आधुनिक विचारवंतांनी स्वतःला स्थानिक सभ्यता किंवा फक्त राष्ट्रांपुरते मर्यादित केले. आणि सर्वसाधारणपणे, हे सत्य आहे: जर आपण मानवी अराजकतावादापासून दूर गेलो तर केवळ लोकसंख्या-राष्ट्रे विकसित होतात आणि उत्क्रांतीचे इतर गट ज्ञात नाहीत.

चक्रीयता आणि भूतकाळातील चक्रांच्या मदतीने भविष्यातील अवस्थांचे अंदाज लावणे हे फार प्राचीन ज्ञान आहे. आधी सांगितल्याप्रमाणे, पुरातन काळातील बहुतेक लोक त्यांच्या इतिहासाला सुरुवात आणि अंत असलेले एक चक्र म्हणून पाहतात. त्यानुसार, पहिले काम पुनर्जागरण मध्ये दिसू लागले - ही एक चक्रीय योजना आहे राष्ट्रीय विकास Giambattista Vico. दुसरे, आधीच सुप्रसिद्ध काम - स्पेंग्लरचे "द डिक्लाइन ऑफ युरोप". परंतु या कामांनी त्यांची कारणे न सांगता चक्रांवर भाष्य केले. त्यामुळे विको ते स्पेंग्लरपर्यंत ४०० वर्षांपर्यंत या दिशेने एक मिलिमीटरही प्रगती झालेली नाही.

टॉयन्बीने पहिला प्रयत्न केला. नैसर्गिक किंवा सामाजिक परिस्थितीतील बदलांच्या प्रभावाखाली एखाद्या राष्ट्राच्या क्रियाकलापांमधील बदलांचे मॉडेल म्हणून आव्हान सिद्धांत तयार केला जातो. एक प्रारंभिक धक्का दिला जातो, राष्ट्र, त्याला प्रतिसाद देत, या आव्हानाला प्रतिसाद देत, त्याची रचना गुंतागुंतीत करते आणि गुंतागुंतीची रचना आपोआप पुढील गुंतागुंतीकडे वळते. एका राष्ट्राच्या संरचनेची गुंतागुंत ही इतर राष्ट्रांसाठी आव्हान असते आणि त्यांचा विकास हा स्पर्धेचा परिणाम असतो. हे काही अंशी खरे आहे, योगायोग कसा काय असू शकतो. खूप आव्हाने असू शकतात, आणि प्रत्येक आव्हान राष्ट्र जन्माला येत नाही आणि प्रत्येक आव्हान राष्ट्र टिकत नाही. काही राष्ट्रे आव्हानाला उत्तर का देऊ शकतात, तर इतर का करू शकत नाहीत आणि नष्ट का होऊ शकतात, हे स्पष्ट केलेले नाही; पण शेवटी, उत्तराची कारणे हीच योग्य कार्यकारणभावामुळे मुख्य गोष्ट आहे.

दुसरी संकल्पना गुमिलिव्ह यांनी तयार केली होती. जरी ते आधीच पन्नास वर्षांचे आहे, तरीही ते रशियामध्ये पर्यायी मानले जाते, इतिहासकारांद्वारे - "कल्पित", आणि पश्चिम - परदेशी आणि म्हणून अस्तित्वात नाही. त्याच्या संकल्पनेनुसार, पृथ्वीवरील अज्ञात वैश्विक किरणोत्सर्गाच्या प्रभावाखाली, प्रभावित क्षेत्रामध्ये राहणा-या लोकांमध्ये सूक्ष्म उत्परिवर्तन घडते, ज्यामुळे "उत्कटता" पॅरामीटर असलेले लोक दिसतात - अंतःप्रेरणेच्या विरुद्ध. या लोकांच्या क्रियाकलापांमुळे प्राथमिक "पुश" होतो, ज्याचा पहिला परिणाम म्हणजे राष्ट्रांचा उदय. त्या. खरेतर, गुमिलेव्हने टॉयन्बीच्या "आव्हान" ची जागा वैश्विक घटकाने घेतली; बाकी सर्व काही अगदी सारखेच आहे.

जर गुमिलिओव्हने राष्ट्रीय गुणवत्तेच्या चढउतारांबद्दल लिहिले असते, तर त्याला तुरुंगातून सोडण्यात आले नसते आणि त्यांनी त्याची आठवणही केली नसती. उत्कटता हा एक अज्ञात घटक आहे जो अस्तित्वात नाही आणि अस्तित्वात नाही. त्यामुळे हे ज्ञात नाही की गुमिलेव अज्ञात चलवर कार्यरत आहे किंवा त्याने त्याचे कार्य अशा प्रकारे एन्क्रिप्ट केले आहे की नाही. तो पहिला होता की दुसरा होता हे कोणालाच कळणार नाही. पण स्वत: गुमिलिओव्ह यांनी "अंकगणितीय समस्यांसाठी बीजगणितीय उपाय" वापरल्याचे संकेत आहेत. बहुधा, त्याला "त्रिकोणमितीय उपाय" देखील संशय आला - जैविक गुणवत्तेच्या चढउताराच्या संकल्पनेच्या मदतीने. संकल्पना न बदलता उत्कटतेची जागा जैविक गुणवत्तेने घेतली आहे. आणि चक्र अंकगणितावर आधारित नाही, बीजगणितावर नाही तर दोलनांच्या त्रिकोणमितीय कार्यांवर आधारित आहे. आपण दोन चरणांमध्ये "गुमिलिव्ह समस्या" सोडविण्याचा प्रयत्न करू शकता. सर्व प्रथम, संपूर्ण मजकूरात "उत्साहीता" हा शब्द "घटक X" ने बदलला आहे. त्यानंतर, दुसरा शब्द निवडला आहे जो मजकूराच्या बाह्यरेखाचे उल्लंघन करणार नाही. उपाय: जैविक गुणवत्ता.

पिढ्यानपिढ्या बदलाचे जैविक चक्र पृथ्वीवरील सर्व जीवनावर आधारित आहे. आणि या चक्रातून चक्रीयतेचा समान जागतिक नियम प्राप्त करणे शक्य आहे - फक्त यावेळी खालीपासून, आणि वरून नाही, जसे सभ्यता आणि इतर मोठ्या आणि म्हणूनच लक्षात येण्याजोग्या प्रणालींमध्ये आहे. इतिहासाच्या चक्रीय स्वरूपाचे प्रश्न सोडवण्याचा मुख्य दृष्टीकोन म्हणून जैविक तत्त्वे अद्याप प्रस्तावित केलेली नाहीत.

परिणामी - केवळ चक्रच नव्हे, तर फ्रॅक्टल चक्र - म्हणजे. मोठ्या चक्रांमध्ये लहान चक्रे असतात, लहान सायकल सामान्यत: मोठ्याची पुनरावृत्ती करतात आणि लहानांची संख्या अज्ञात आहे. सायकलसाठी तारखा निश्चित करणे अशक्य आहे, सायकलच्या लांबीचा अंदाज लावणे देखील अशक्य आहे. राष्ट्र सध्या कोणत्या चक्रात आहे आणि भूतकाळात कोणत्या चक्रात आहे हे फक्त महान चक्र आणि लहान चक्र जाणू शकते. आपण तारखा सेट करू शकत नाही, परंतु तारखांशिवाय किंवा अंदाजे तारखांसह अंदाज तयार करणे शक्य आहे.

आता आपण म्हणू शकतो: मानवी क्रियाकलापांची सर्व अभिव्यक्ती चक्रीय आहेत. जागतिक सभ्यतांमध्ये अशी चक्रे आहेत जी "सार्वभौमिक", स्थानिक सभ्यतांमध्ये, राष्ट्रांमध्ये आणि आंतरराष्ट्रीय गटांमध्ये दावा करतात. सभ्यता निर्माण करणाऱ्या साम्राज्यांमध्ये ते विशेषतः लक्षणीय आहेत.

हे केवळ इतिहासातच दिसले नाही, तर मानवी आणि नैसर्गिक क्रियाकलापांच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये - प्रणाली जितकी मोठी आणि अधिक गुंतागुंतीची असेल तितकी ती अधिक अंदाज करता येईल. स्पेंग्लर आणि गुमिलिओव्हची कामे सुपरनॅशनल सायकल सिस्टमसह कार्य करतात - परंतु त्यांच्या काळात जीवशास्त्राच्या अपुर्‍या विकासामुळे हे घडले.

चक्रीयता ही सामाजिक-जैविक प्रक्रियांवर आधारित आहे. अधिक तंतोतंत, जैविक-सामाजिक, परंतु उच्चार करणे खूप कठीण आहे. माणसाची जैविक दृष्ट्या लाखो वर्षे नाही तर हजारो वर्षे प्रगती झालेली नाही. प्रगतीचा अभाव अनिवार्यपणे वर्तुळात चक्रीयतेकडे नेतो. आणि केवळ वारशाने ज्ञानाचे हस्तांतरण सर्पिलमध्ये चक्रीयतेकडे नेले जाते - प्रत्येक वेळी किंचित उच्च पातळीवर.

बहुतेक पॅरामीटर्ससाठी राष्ट्रीय प्रणालीची स्थिती ही राष्ट्रांच्या सदस्यांच्या एकूण गुणवत्तेचा सरासरी परिणाम आहे. आणि प्रणाली स्वतः पेंडुलमच्या तत्त्वानुसार संवाद साधतात - गुणात्मक मापदंड वर आणि खाली जातात आणि जर असे म्हटले जाते की पूर्वी अप्राप्य कमाल विकास झाला आहे, तर बहुधा पेंडुलम शीर्षस्थानी आहे, ज्यामधून फक्त एक पडणे शक्य आहे. लोकांमधील परस्परसंवादात, असे दिसून येते की उच्च-गुणवत्तेचे लोक पुढे जातात, तर कमी-गुणवत्तेचे कमी होतात.

चक्रव्यूह, यामधून, हे देखील काहीतरी मुळे असावे. ज्याच्या शिखरावर सभ्यता उगवते आणि अधोगती असते असे प्राथमिक कार्य असले पाहिजे. ही चक्रीयता राजकीय असू शकत नाही, कारण ती राजकारणाच्या उदयापूर्वी अस्तित्वात होती. जसे की ते आर्थिक असू शकत नाही, कारण अगदी आदिम समाजही त्याच्या अधीन आहेत. हे केवळ जैविक असू शकते - कारण केवळ जीवशास्त्रातून असे जागतिक चढउतार मिळू शकतात की मानवी अस्तित्वाचे सर्व पैलू त्यांच्या अधीन आहेत.

चक्रीय सिद्धांताचे खंडन केले जाणार नाही, परंतु ते कधीही मोठ्या प्रमाणात समजू शकणार नाही. कोणत्याही परिस्थितीत, पाश्चात्य किंवा रशियन संस्कृती समजून घेणे. केवळ तिच्या मर्यादेतील सभ्यता स्वतःला अनंताकडे निर्देशित केलेली रेखा म्हणून दर्शवते म्हणून नाही. बहुधा फक्त त्यांच्या अस्वस्थतेमुळे.

एखाद्या परिस्थितीची सामान्य मानवी वस्तुमान धारणा प्रत्यक्षात या परिस्थितीच्या व्युत्पन्नाची धारणा बनते. आधुनिक माणसाला इतिहासाचे चक्रीय स्वरूप जाणवत नाही. त्याला त्याची कल्पनाही असेल, पण त्याला मानसिकदृष्ट्या ते जाणवत नाही. परिणामी, कोणतीही जागतिक घटना निरपेक्षतेकडे जाणे, एका सरळ रेषेत विकसित होत असल्याचे समजले जाते. उदाहरणार्थ, त्याच्या स्थापनेपासून, अमेरिकन राष्ट्र एका सरळ रेषेत विकसित होत आहे. यामुळे सरळ सरळ कथेचा भ्रम निर्माण होतो.

तेथे चक्रे आहेत, आणि म्हणून, सुरुवात आणि समाप्ती. अपोकॅलिप्टिकने खरंच स्थापित केले की जगाचा अंत फार वेदनादायक नाही; आणि जर ते दुखत असेल तर ते फार काळ टिकत नाही. याव्यतिरिक्त, जगाची अनेक टोके असू शकतात. खरं तर, सभ्यतेचा अंत हा एक संपूर्ण युग आहे. स्पेंग्लर आणि गुमिलिओव्ह यांनी त्याची लांबी 200 वर्षे दुःस्वप्न म्हणून परिभाषित केली - सैनिक सम्राट, निरुपयोगी युद्धे, रानटी आणि नैतिक आणि बौद्धिक अध:पतन. परंतु जीवशास्त्रात असे कोणतेही चक्र नाही - 200 वर्षे. अध:पतनाचा कालावधी आहे - परंतु तो 5 किंवा 20 पिढ्या असू शकतो. वेगवेगळ्या लोकांसाठी पुरेशा प्रमाणात अचूकतेने अंदाज लावला जाऊ शकतो. पण ते थांबवता येत नाही आणि त्यात जगावं लागतं. सामान्यपणे जगण्यासाठी, आपल्याला विशिष्ट जीवनाचे नियम माहित असणे आवश्यक आहे.

प्रक्रियेचा दृष्टीकोन: PDCA सायकल

ISO 9001:2008 मानकांनुसार, संस्थेने गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली विकसित करणे, दस्तऐवजीकरण करणे, अंमलबजावणी करणे आणि देखरेख करणे आवश्यक आहे, प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाच्या आवश्यकतांवर आधारित त्याची प्रभावीता सतत सुधारली पाहिजे.

प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनामुळे, मर्यादित निधी आणि संसाधनांच्या परिस्थितीत, कमीतकमी खर्चात आवश्यक परिणाम साध्य करणे शक्य होते.

प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाची कल्पना 1980 च्या दशकाच्या उत्तरार्धात युनायटेड स्टेट्समध्ये दिसून आली. मायकेल हॅमर आणि जेम्स चॅम्पी, नाटो मुख्यालयाच्या व्यवस्थापन प्रणालीचा अभ्यास करत आहेत, ज्याने आयडीईएफ (इंटिग्रेटेड डेफिनिशन) नोटेशन वापरून प्रक्रियांच्या दृष्टीने त्याचे नियम वर्णन केले आहेत, तसेच व्यवस्थापन प्रणालीचा अभ्यास केला आहे. मोठ्या कंपन्या, असे आढळले की त्यांच्या व्यवस्थापन प्रणालीचे वैशिष्ट्य आहे: एक जटिल पदानुक्रम, केंद्रीकरण, तसेच संस्थात्मक संरचनांची "कार्यक्षमता". एम. हॅमर आणि डी. चँपी यांनी त्यांच्या "कॉर्पोरेशनचे रीइंजिनियरिंग" या कामात "सुरुवातीपासून" नवीन प्रक्रियांच्या निर्मितीमध्ये एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांना अनुकूल बनविण्याची गुरुकिल्ली पाहिली.

प्रक्रियेचा दृष्टीकोन वॉल्टर शेवार्टच्या परिवर्तनशीलतेच्या सिद्धांतावर आधारित आहे, ज्याने 1924 मध्ये असे निदर्शनास आणले की एखाद्या संस्थेतील उत्पादने/सेवांच्या निर्मितीसाठी सर्व प्रक्रिया दिलेल्या मूल्यांमधील विचलन (भिन्नता) च्या अधीन आहेत. फरकांची कारणे सामान्य (प्रक्रियेतील अंतर्गत) आणि विशेष (प्रक्रियेतील बाह्य) कारणे असू शकतात. डब्ल्यू. शेवार्ट यांच्या मते, पीडीसीए (प्लॅन, डू (डू), चेक (चेक), कायदा (कायदा)) या संकल्पनेचा अवलंब करून आवश्यक निकषांनुसार उत्पादनांच्या उत्पादनातील तफावत कमी करणे शक्य होते. 1939 मध्ये "गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या दृष्टिकोनासह सांख्यिकीय पद्धती" हे पुस्तक. ई. डेमिंग, ही संकल्पना विकसित करत, पीडीसीए सायकल - पीडीएसए सायकल ("अभ्यास" - अभ्यास करण्यासाठी) मध्ये बदल प्रस्तावित केले.

Deming-Shewhart PDC(S)A सायकल मध्ये, प्रक्रियांची परिणामकारकता प्रस्थापित निकषानुसार नियंत्रण अभिप्रायाद्वारे प्रदान केली जाते. क्रियाकलाप प्रक्रियेचे व्यवस्थापन हे दिलेल्या अचूकतेसह इच्छित परिणामांची प्रभावी उपलब्धी करण्याच्या उद्देशाने आहे.

PDCA सायकलचे मुख्य घटक आहेत:

• पी - ध्येय निश्चित करणे आणि आवश्यक बदलांवर निर्णय घेणे (योजनेचा विकास);
• डी - बदलांची अंमलबजावणी (योजनेची अंमलबजावणी);
• सी - परिणामांचे मोजमाप आणि विश्लेषण (योजनेच्या अंमलबजावणीचे निरीक्षण);
• A - जर परिणाम मूळ नियोजित पूर्ण होत नसेल तर आवश्यक कृती करणे किंवा यश मिळाल्यास कृतींचे प्रमाणीकरण करणे (योजना दुरुस्त करणे).

प्रक्रियेचा परिणाम सकारात्मक किंवा नकारात्मक असू शकतो. प्रक्रियेचे आउटपुट जे काही आहे ते ग्राहकाद्वारे आउटपुट वापरण्यापूर्वी सत्यापित करणे आवश्यक आहे. प्लांटमध्ये, गुणवत्ता नियंत्रण विभाग उत्पादनांची तपासणी करतो, व्यवस्थापक प्रकल्पास मान्यता देतो, ग्राहक काम, प्रकल्प किंवा ऑडिट अहवालासाठी स्वीकृती प्रमाणपत्रावर स्वाक्षरी करतो. आउटपुट उत्पादन सत्यापन प्रक्रिया यशस्वीरित्या पार करू शकते किंवा ते नाकारले जाऊ शकते आणि पुनरावृत्ती किंवा विल्हेवाटीसाठी पाठविले जाऊ शकते. व्यवस्थापन निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेच्या मालकास प्रक्रियेच्या प्रगतीबद्दल (प्रक्रिया निर्देशक), प्रक्रियेच्या परिणामांबद्दल (उत्पादन निर्देशक) आणि प्राप्त झालेल्या उत्पादनाबद्दल (ग्राहक) त्याच्या समाधानाच्या डिग्रीबद्दल ग्राहकांकडून माहिती प्राप्त करणे आवश्यक आहे. समाधान डेटा). माहिती प्राप्त करण्यासाठी, प्रक्रिया मालक प्रक्रियेत नियंत्रण बिंदू स्थापित करतो ज्यावर प्रक्रियेबद्दल माहिती संकलित केली जाते, ही माहिती गोळा करणे, प्रक्रिया करणे आणि प्रदान करण्याचे नियम.

जेव्हा या योजनेमध्ये प्रक्रिया मालक दिसून येतो, तेव्हा प्रक्रिया नियंत्रण लूप बंद होते. अर्थ व्यवस्थापन क्रियाकलापप्रक्रियेचा मालक सतत किंवा नियमित अंतराने प्रक्रियेचा मार्ग नियंत्रित करतो आणि प्रक्रियेच्या सामान्य कोर्ससाठी परिभाषित केलेल्या सीमांमधून प्रक्रिया पॅरामीटर्सच्या विचलनाच्या बाबतीत व्यवस्थापकीय निर्णय घेतो. व्यवस्थापन योजना (योजना) दरम्यान प्रक्रियेचा मालक जास्तीत जास्त कार्यक्षमतेसह प्रक्रियेची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संसाधनांचे वाटप करतो. प्रक्रियेच्या अंमलबजावणी (डू) दरम्यान, मालक नियंत्रण बिंदूंमधून आलेल्या माहितीच्या आधारे प्रक्रियेची प्रगती तपासतो (तपासतो). प्रक्रियेचे मालक नेतृत्व करतात ऑपरेशनल व्यवस्थापनप्रक्रिया, समायोजित करणे (प्रक्रियेच्या दरम्यान सक्रियपणे हस्तक्षेप करणे (कायदा)), संसाधनांचे नियोजित वितरण बदलणे, बदललेल्या परिस्थितीनुसार योजना, मुदती आणि प्रक्रियेचे परिणाम बदलणे. प्रक्रियेच्या मालकाची क्रिया प्रक्रियेच्या सामान्य कोर्समध्ये चक्रीय असते किंवा तत्काळ हस्तक्षेपाची आवश्यकता असलेल्या समस्यांच्या परिस्थितीत एपिरिओडिक असते.

टेबल. PDCA सायकलचे वर्णन

क्रियाकलापांचे नियोजन करणे आणि त्याच्या परिणामांचे निरीक्षण करणे हे व्यवस्थापन चक्र किंवा तथाकथित "व्यवस्थापन लूप" चे सर्वात महत्वाचे घटक आहेत, जे अधूनमधून एकमेकांच्या घटकांची संख्या - टप्पे अनुसरण करतात. कंट्रोल लूप नियंत्रण प्रक्रियेची सातत्य (चक्रीयता) प्रतिबिंबित करते.

व्यवस्थापनातील प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाचा वापर तुम्हाला प्रत्येक टप्प्यावर व्यवस्थापनाच्या प्रगतीचा मागोवा घेण्यास अनुमती देतो आणि परिणामी, त्याची कार्यक्षमता आणि परिणामकारकता वाढते. ISO 9001:2008 नुसार, प्रक्रिया दृष्टिकोन प्रक्रियांची ओळख आणि त्यांचे व्यवस्थापन (प्रामुख्याने त्यांच्या परस्परसंवादाची खात्री करणे) संदर्भित करते. त्याच वेळी, मुख्य प्रक्रियांची ओळख ही केवळ त्यांची गणनाच नाही तर सीमांची व्याख्या, प्रत्येक प्रक्रियेचे धोरणात्मक महत्त्व, तसेच त्यांच्या ऑप्टिमायझेशनच्या गरजेचे विश्लेषण देखील आहे.

ISO 9000-2005 मानक या प्रक्रियेचा क्रम आणि परस्परसंवाद निश्चित करण्याची आवश्यकता स्थापित करते.

दृष्टीने आंतरराष्ट्रीय मानक ISO 9000 "प्रक्रिया म्हणजे आंतरसंबंधित किंवा परस्पर क्रियांचा एक संच जो इनपुटचे आउटपुटमध्ये रूपांतर करतो".

अशी व्याख्या लिहिणे अधिक योग्य आहे:

प्रक्रिया ही परस्परसंबंधित आणि परस्पर क्रियांचा एक संच आहे जी नियोजित आउटपुटमध्ये इनपुटचे रूपांतर करते.

"ब्लॅक बॉक्स" मॉडेलच्या रूपात प्रक्रियेची योजना, ज्यामध्ये एक प्रवेशद्वार आणि एक निर्गमन आहे, 20 व्या शतकाच्या मध्यभागी प्रसिद्ध सायबरनेटिस्टिस्ट एन. वीनर यांनी प्रथम प्रस्तावित केले होते. तथापि, ब्लॅक बॉक्स मॉडेल, शेवार्ट-डेमिंग सायकलच्या विपरीत, अभिप्राय विचारात घेतला नाही.

व्यवस्थापन प्रक्रिया ही व्यवस्थापन क्रियांचा एक विशिष्ट संच आहे ज्याचा उद्देश "इनपुट" (आर्थिक, भौतिक आणि तांत्रिक आणि कर्मचारी) वर संसाधने रूपांतरित करून प्रणालीच्या "आउटपुट" वर जीवन सुनिश्चित करण्याच्या आवश्यक परिणामात रूपांतरित करून उद्दिष्टे साध्य करणे आहे.

प्रक्रियेचे (उत्पादन) आउटपुट ग्राहकांसाठी मूल्य आहे. एम. पोर्टर यांनी 1980 मध्ये "प्रक्रिया अभिमुखता" ही संकल्पना मांडली, जी संस्थेच्या क्रियाकलापाचे मुख्य तत्त्व मानले जाते - ज्या साखळीच्या दुव्यांमध्ये मूल्य तयार केले जाते त्यामधील परस्परसंवाद. एम. पोर्टरच्या व्हॅल्यू चेन (व्हॅल्यू चेन) च्या मॉडेलबद्दल धन्यवाद, संस्थेच्या प्रक्रियांना मुख्य (ग्राहकांना मूल्य जोडणे) आणि सहायक (ग्राहकांच्या दृष्टिकोनातून, मूल्य न जोडणे) मध्ये उपविभाजित करण्याची प्रथा आहे. .

प्रक्रियेत, सामग्री किंवा आर्थिक प्रवाह, माहिती इतर प्रवाह किंवा सेवांमध्ये वापरणे आणि प्रक्रिया केली जाते. त्याच वेळी, उपविभागांना प्रणालीचे जीवन सुनिश्चित करण्याचे जागतिक उद्दिष्ट साध्य करण्याच्या उद्देशाने परस्परसंबंधित प्रक्रियांच्या साखळीतील सहभागी मानले जाते. प्रचलित परिस्थितीत उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी संपूर्ण प्रक्रियेच्या संबंधात विश्लेषण आणि सुधारणा केल्या जातात.

प्रक्रियेचा दृष्टिकोन खालील तत्त्वांवर आधारित आहे.

1. कंपनीची क्रिया प्रक्रियांचा संच मानली जाते.
2. प्रक्रियांची अंमलबजावणी अनिवार्य दस्तऐवजीकरण आणि औपचारिक वर्णनाच्या अधीन आहे.
3. प्रत्येक प्रक्रियेचा एक ग्राहक (अंतर्गत किंवा बाह्य) असतो जो प्रक्रियेच्या आवश्यकता आणि त्याचे परिणाम परिभाषित करतो, जे प्रक्रियेचा उद्देश बनवतात.
4. प्रत्येक प्रक्रियेच्या कार्यासाठी आणि परिणामांसाठी जबाबदार व्यक्ती असते.
5. प्रत्येक व्यवसाय प्रक्रिया मुख्य निर्देशकांद्वारे दर्शविली जाते जी त्याच्या अंमलबजावणीचे वर्णन करते, परिणाम किंवा संपूर्णपणे संस्थेच्या परिणामावर परिणाम करते.

प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाचा आधार म्हणजे केलेल्या ऑपरेशन्सच्या क्रमाचे नियमन करण्याचे तत्त्व आहे. प्रक्रियांचे आयोजन हे कार्यांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवण्याचे तसेच त्यांच्या अंमलबजावणीच्या तात्पुरती आणि स्थानिक पैलूंचे समन्वय साधण्याचे एक साधन आहे.

क्रियाकलाप हा काही विशिष्ट क्रियाकलाप नसतो (उदाहरणार्थ, नुकतेच दान केलेले चित्र टांगण्यासाठी खोलीतील भिंतीवर बॉक्समध्ये खिळे मारणे), ज्याचा विशिष्ट परिणाम असतो, परंतु सामान्य वैशिष्ट्ये हायलाइट करून तयार केलेली संकल्पना. . यावर आधारित, असे दिसून आले की क्रियाकलापांचा समावेश असलेली प्रक्रिया ही वास्तविक क्रियाकलाप नसून वास्तविक क्रियाकलापांचे प्रतिनिधित्व आहे, शिवाय, सामान्यीकरणाद्वारे प्रतिनिधित्व. दुसऱ्या शब्दांत, प्रक्रिया वास्तविक क्रियाकलापांचे मॉडेल आहे.

आम्ही चालू आहोत याची खात्री करण्यासाठी योग्य मार्ग, चला उलट गृहीत धरण्याचा प्रयत्न करूया: प्रक्रिया ही एक विशिष्ट क्रियाकलाप आहे जी आउटपुटवर विशिष्ट (मूर्त) परिणाम देते. एक मजेदार परिस्थिती उद्भवते: उदाहरणार्थ, नट तयार करणारा उपक्रम. एक नट उत्पादन प्रक्रिया आहे? चल बोलू. पण मग, जर एंटरप्राइझला प्रक्रिया व्यवस्थापनाकडे जायचे असेल, तर ते नट तयार करतात तितक्या प्रक्रियांचे वाटप करावे का? कारण, जसे ते म्हणतात, अशा निष्कर्षाविरुद्ध निषेध. बरं, कदाचित मग कंपनीला किती प्रकारच्या नटांची निर्मिती केली जाते म्हणून अनेक प्रक्रिया वाटप करणे आवश्यक आहे? हा निर्णय देखील मला म्हणायला हवा की, आनंद होत नाही.

प्रणालीचा दृष्टीकोन या वस्तुस्थितीत आहे की आम्ही संस्थेला एक प्रणाली मानतो, परस्परसंबंधित घटकांचा संच मानतो. अशा घटकांप्रमाणे, आम्ही उपविभागांचा विचार करू शकतो, म्हणजे. फंक्शनल-हाइरार्किकल मॅनेजमेंट सिस्टमिक असू शकते आणि आम्हाला आवश्यक परिणाम प्रदान करू शकते. तथापि, एक दिवस प्रश्न उद्भवेल: आम्हाला कोणत्या किंमतीवर निकाल दिला जातो? आमच्या क्रियाकलापांची परिणामकारकता काय आहे? ते वाढवण्याचा काही मार्ग आहे का? आणि उत्तर असे असेल: एक मार्ग आहे आणि त्यात आपल्या प्रणालीच्या घटक भागांची उजळणी करणे समाविष्ट आहे. उपविभाग घटक व्यवस्थापित करणे अकार्यक्षम आहे, सिस्टमच्या वेगळ्या संरचनेकडे जाणे आवश्यक आहे: घटक - प्रक्रिया.

लक्षात घ्या की एखाद्या एंटरप्राइझसाठी, त्याच्या संस्थात्मक संरचनेच्या दृष्टिकोनातून, प्रक्रियेकडे जाताना काहीही बदलत नाही: तो अजूनही विभागांचा संच आहे. परंतु व्यवस्थापनाच्या दृष्टिकोनातून, मुख्य बदल होत आहेत: वस्तू लक्ष्य व्यवस्थापनआता विभाजन नाही तर प्रक्रिया बनतात. विशेषतः, कन्व्हेयर ही प्रक्रिया आहे, म्हणजे. अगदी "सेट" जो "इनपुट्सचे आउटपुटमध्ये रूपांतर करतो" आणि ज्याचे संपूर्ण व्यवस्थापन करणे आवश्यक आहे.

तर, पद्धतशीर दृष्टिकोनाच्या दृष्टिकोनातून प्रक्रिया व्यवस्थापन- हा सिस्टमच्या घटकांच्या रचनेच्या दृष्टिकोनातील बदल आहे: "सिस्टम = विभागांचा संच" या प्रतिनिधित्वाऐवजी, आम्ही "सिस्टम = प्रक्रियांचा संच" वापरतो.

प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाच्या मर्यादा काय आहेत? ते खालील कारणांसाठी स्थापित केले जाऊ शकतात.

प्रक्रिया, बदल्यात, एक प्रणाली आहे, ज्याचे घटक भाग सुरुवातीस चर्चा केलेल्या "क्रियाकलाप" आहेत. प्रक्रिया, काटेकोरपणे बोलणे, दोन्ही "एंड-टू-एंड" असू शकते, म्हणजे. त्याचे प्रवेशद्वार संस्थेचे प्रवेशद्वार असेल आणि निर्गमन - संस्थेतून बाहेर पडणे, आणि स्थानिक, ज्यामध्ये क्रियाकलापांच्या फक्त लहान क्षेत्राचा समावेश आहे.

प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाचा फायदा या वस्तुस्थितीवर आधारित आहे की अंतिम परिणाम (म्हणजे ग्राहकांना वितरित) प्राप्त करण्याच्या उद्देशाने सर्व क्रियाकलाप व्यवस्थापनाचे एकल ऑब्जेक्ट बनतात. आणि हे अपरिहार्यपणे आपल्याला निष्कर्षापर्यंत पोहोचवते की प्रक्रिया जितक्या मोठ्या असतील (त्या "एंड-टू-एंड" च्या जवळ असतील), प्रक्रिया दृष्टिकोनाचे फायदे अधिक स्पष्टपणे प्रकट होतात. याउलट, आपण जितक्या जास्त प्रक्रियेचे तुकडे करू तितकेच आपण पद्धतीचे फायदे रद्द करू. शेवटी, आम्ही लक्षात ठेवतो की आमचे कार्य स्थानिक ऑप्टिमायझेशनपासून मुक्त होणे आहे.

अशाप्रकारे, संस्थेसाठी महत्त्वपूर्ण असलेल्या अनेक (एक डझनच्या बळावर!) प्रक्रिया हायलाइट करून प्रक्रियेचा दृष्टीकोन लागू करणे अर्थपूर्ण आहे. आणि या प्रक्रिया "एन्ड-टू-एंड" असाव्यात. आधीच तपशीलाची पुढील पातळी देखील योग्यतेबद्दल शंका निर्माण करते. अर्थात, प्रक्रियेचा मालक (प्रक्रियेचा व्यवस्थापक) त्याला आवश्यक असल्यास स्वतःसाठी तपशील तयार करू शकतो, परंतु संस्थेच्या प्रक्रिया प्रणालीमध्ये द्वितीय स्तराचा समावेश करण्याच्या दृष्टिकोनातून तपशील देणे नगण्य आहे. संस्थात्मक स्तरावर पद्धतशीर प्रक्रिया व्यवस्थापनासाठी, हे अजिबात आवश्यक नाही.

असे म्हटले जाऊ शकते की:

1) प्रक्रिया दृष्टीकोन हे स्थानिक ऑप्टिमायझेशन काढून टाकून क्रियाकलापांची कार्यक्षमता वाढविण्याचे एक साधन आहे,
2) प्रक्रियेचा दृष्टीकोन म्हणजे नियंत्रण वस्तूंमध्ये बदल,
3) प्रक्रिया (नियंत्रणाच्या वस्तू) "एंड-टू-एंड" आणि थोड्या प्रमाणात असाव्यात. प्रक्रियेचे विखंडन प्रक्रिया दृष्टिकोनाच्या कार्याचा विरोधाभास करते.

कंपनीने किती प्रक्रिया आणि कोणत्या आधारावर वाटप करावे? या प्रश्नाचे उत्तर आधीच स्पष्ट आहे: एक प्रक्रिया, जर आपण केवळ मुख्य उत्पादनाच्या निर्मितीचा विचार केला आणि इतर आवश्यक क्रियाकलापांमधून गोषवारा. एंटरप्राइझला उत्पादनांच्या उत्पादनामध्ये स्थानिक ऑप्टिमायझेशन दूर करणे आवश्यक आहे, जे "उत्पादनांचे उत्पादन" प्रक्रिया वेगळे करून आणि सिस्टम म्हणून व्यवस्थापित करून प्राप्त केले जाऊ शकते.

प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाचा उद्देश क्रियाकलापांची प्रभावीता सुनिश्चित करणे आहे. प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनावर आधारित व्यवस्थापन प्रक्रिया क्रमांक 1 चे स्पष्टीकरण सूचित करते: एका भागाचे उत्पादन व्यवस्थापित करून क्रियाकलापांची कार्यक्षमता वाढवणे निरर्थक आहे.

चला स्वतःला एक प्रश्न विचारूया: का, कोणत्या कार्यांसाठी आम्हाला प्रक्रिया मॉडेलची आवश्यकता असू शकते?

अशी फक्त दोन कार्ये आहेत:

1) क्रियाकलापांचे नियमन आणि
2) क्रियाकलाप विश्लेषण.

पहिल्या प्रकरणात, एक मॉडेल विकसित करणे आवश्यक आहे जे एक मॉडेल, मानक, आदर्श म्हणून काम करेल - दुसऱ्या शब्दांत, प्रक्रियेच्या प्रणालीचे वर्णन जसे ते दिसले पाहिजे. त्या. क्रियाकलाप नियमन समस्येचे निराकरण आपल्याला थेट "जसे असावे तसे" मॉडेलच्या निर्मितीकडे घेऊन जाते.

आणि आता असा अंदाज लावणे कठीण नाही की दुसरे कार्य "जसे आहे" मॉडेलच्या बांधकामाशी संबंधित आहे. आणि खरं तर: एखाद्या क्रियाकलापाचे विश्लेषण करणे आवश्यक असल्यास, या क्रियाकलापाचे वर्णन काही प्रकारे केले पाहिजे, जसे की ते प्रत्यक्षात केले जाते.

स्टेज 2. "जसे आहे तसे" संस्थेच्या मॉडेलचे विश्लेषण.
स्टेज 3. संस्थेच्या मॉडेलचा विकास "जसा असावा."
स्टेज 4. "जसे आहे तसे" स्थितीपासून "जसे पाहिजे तसे" स्थितीत संक्रमणासाठी योजनेचा विकास.
स्टेज 5. बदलांची अंमलबजावणी करणे आणि संस्था तयार करणे "योग्य मार्गाने."

अशा योजनेसाठी एक प्रश्न आहे: चरण 2 मधील मॉडेलचे "जसे आहे तसे" विश्लेषण कशासाठी आहे? या विश्लेषणाचा परिणाम "चुकीचे" काय आहे याची स्थापना नसल्यास, या विश्लेषणाची उद्दिष्टे स्पष्ट नाहीत. आणि तरीही ही उद्दिष्टे योग्यरित्या समजून घेतल्यास, "तसे नाही" काय आहे याची स्थापना केवळ तुलना करूनच शक्य आहे. आणि तुलना "कशी असावी" सोबत असावी. पण, मला माफ करा, स्टेज 2 मध्ये आपण मॉडेल "जसे पाहिजे तसे" बनवायचे ठरवले तर स्टेज 3 मध्ये आपण कशाशी तुलना करू?

असे दिसून आले की जर आपण "जसे आहे तसे" मॉडेलचे विश्लेषण आधीच नियोजित केले असेल, तर ते मॉडेलच्या विकासानंतरच केले जाऊ शकते "जसे ते असावे", अन्यथा, विश्लेषणाशी काय तुलना करता येईल? त्या. क्रम असा (किमान) दिसला पाहिजे:

स्टेज 1. "जसे आहे तसे" संस्थेच्या मॉडेलचा विकास.
स्टेज 2. संस्थेच्या मॉडेलचा विकास "जसा असावा."
स्टेज 3. संस्थेच्या मॉडेलचे विश्लेषण "जसे आहे".

"जसे आहे तसे" आणि "जसे असावे तसे" मॉडेलिंगची कार्ये विचारात घ्या. या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी तंत्रज्ञान पारंपारिकपणे समान मानले जाते. आणि ही एक चूक आहे! आणि चूक महागात पडते!

चला ते शोधण्याचा प्रयत्न करूया. चला "ते कसे असावे" मॉडेल तयार करण्यापासून सुरुवात करूया, म्हणजे. नियमन समस्येचे निराकरण. आपण सहसा कोणतेही मॉडेल तयार करणे कोठे सुरू करता? ते मॉडेल बनवण्याची गरज असलेल्या क्रियाकलाप करणार्‍यांकडे जातात, ते कसे केले जाते ते विचारतात आणि या मुलाखतींच्या आधारे ते मॉडेल तयार करण्याचा प्रयत्न करतात. प्रश्नः ही पद्धत आदर्श, मानक म्हणून काम करणारे मॉडेल तयार करण्यासाठी योग्य आहे का? संशयास्पद. आणि म्हणूनच. "कसे असावे" मॉडेलने काय प्रतिबिंबित केले पाहिजे? उपक्रम कसा राबवावा. सर्वेक्षणांवर आधारित आम्ही तयार केलेले मॉडेल काय प्रतिबिंबित करेल? क्रियाकलाप कसा केला जातो. असे दिसून आले की जर आम्ही अशा मॉडेलला "जशी असावी तशी" स्थिती दिली तर आम्ही त्याद्वारे ही क्रिया करण्याच्या सध्याच्या पद्धतीला कायदा (सर्वसामान्य) बनवू. आणि तो असा असू शकतो याची शाश्वती कुठे आहे? हे पहिले आहे. दुसरे म्हणजे, आम्हाला "प्रक्रिया गुणवत्ता" ही संकल्पना त्याच्या निर्दिष्ट आवश्यकतांच्या पूर्ततेची डिग्री म्हणून वापरण्याचा अधिकार आहे. आणि जर प्रक्रियेचे मानक (संदर्भ) बांधकाम असेल, तर वास्तविक प्रक्रियेची गुणवत्ता संदर्भाच्या किती जवळ आहे यावर अवलंबून असेल. पण अनुकरणीय (सामान्य, संदर्भ) प्रक्रिया सर्वेक्षणाच्या आधारे तयार केली गेली आणि वास्तविक सराव प्रतिबिंबित केली तर? मग आमच्याकडे नेहमीच 100% गुणवत्ता असेल! का? होय, कारण जेव्हा आम्ही "जसे आहे तसे" मॉडेल तयार करण्यास सुरुवात करतो, तंत्रज्ञान समान असेल - अनुक्रमे सर्वेक्षण, आणि परिणाम समान असेल. प्रक्रिया कशी पार पाडली जाते आणि ती ज्या उद्दिष्टांसाठी होती ती साध्य करते की नाही याची पर्वा न करता सामन्याची हमी दिली जाते.

"कसे असावे" मॉडेलचे सार म्हणजे क्रियाकलाप अशा प्रकारे सादर करणे की ते केले जावे, उदा. काही शेवटची अवस्था. खरं तर, प्रक्रिया तयार करण्यासाठी या आवश्यकता आहेत. आणि अशा मागण्या कोण करतो? पर्यवेक्षक. आणि तांत्रिक दृष्टिकोनातून - या क्षेत्रातील तज्ञ. आणि या क्षेत्रातील आमचा तज्ञ कोण आहे, प्रक्रिया कशी तयार करावी हे कोण सांगू शकेल, प्रणालीद्वारे आवश्यक आहेदर्जा व्यवस्थापन? ते बरोबर आहे - गुणवत्ता व्यवस्थापक. त्याच्यासाठी मार्गदर्शक धागा काय आहे? ते बरोबर आहे, सर्वसाधारणपणे आणि विशिष्ट (उदाहरणार्थ, समान ISO 9001 च्या मॉडेलनुसार), विशेषतः बिल्डिंग मॅनेजमेंट सिस्टमवरील सर्व ज्ञान. क्वालिटी मॅनेजरलाच क्यूएमएस (क्वालिटी मॅनेजमेंट सिस्टीम) योग्यरित्या कसे तयार करावे, प्रक्रिया (सिस्टम एलिमेंट्स) कशी तयार करावी हे शिकवले गेले आणि या ज्ञानातच संस्थेसाठी त्याचे मूल्य आहे. तेथे आधीपासूनच इतर प्रोफाइलचे विशेषज्ञ आहेत.

अशाप्रकारे, गुणवत्ता व्यवस्थापक स्वतः, कोणालाही न विचारता, सिस्टम-व्यापी आवश्यकता आणि संस्थेद्वारे निवडलेल्या गुणवत्ता व्यवस्थापन मॉडेलच्या आवश्यकतांवर आधारित "ते कसे असावे" एक मानक मॉडेल विकसित करतो. शेवटी, असे म्हणूया की मुख्य लेखापाल संस्थेमध्ये लेखा प्रक्रिया तयार करतो आणि कोणाशीही सल्लामसलत करत नाही याबद्दल कोणालाही आश्चर्य वाटणार नाही. या प्रक्रिया कशा दिसल्या पाहिजेत याबद्दल त्याला तुमचा दृष्टिकोन देण्याचा प्रयत्न करा. प्रतिक्रिया कल्पना करणे सोपे आहे. तर, क्यूएमएस प्रक्रिया गुणवत्ता व्यवस्थापकाच्या समान बिशपच्या अधिकारातील प्रदेश आहेत! हा बिशपच्या अधिकारातील प्रदेश त्याला व्यवस्थापित करण्यासाठी देण्यात आला होता आणि तो येथे सार्वभौम स्वामी आहे, तो QMS च्या चौकटीत क्रियाकलापांचे नियम स्थापित करतो.

मग आमच्याकडे काय आहे? गुणवत्ता व्यवस्थापक "संदर्भ मार्ग" काढतो, परंतु कोणीही हमी देत ​​नाही की संस्था त्याचे अनुसरण करेल. आपण नियोजित “मार्ग” चे पालन कसे करतो हे समजून घेण्यासाठी, आपण रूपक सोडल्यास आपला वर्तमान मार्ग, प्रक्रियांची वास्तविक अंमलबजावणी प्रतिबिंबित करणे आवश्यक आहे.

आणि इथेच आपण जिथे हा उपक्रम केला जातो तिथे जातो आणि ते कसे केले जाते ते विचारू लागतो आणि "जसे आहे तसे" मॉडेल तयार करतो. आणि मग या मॉडेलचे विश्लेषण केले जाईल, त्याची तुलना “जशी असावी” मॉडेलशी केली जाईल.

विश्लेषण यशस्वी होण्यासाठी कोणती अट पूर्ण करणे आवश्यक आहे? उत्तर: “जसे असावे” आणि “जसे आहे तसे” मॉडेल्सची तुलना करणे आवश्यक आहे, म्हणजे. अशी तुलना करण्यास परवानगी देणे महत्वाचे आहे.

QMS च्या अंतर्गत ऑडिटमध्ये "जसे आहे तसे" मॉडेल आणि प्रश्नातील विश्लेषणाची आवश्यकता असू शकते. जर क्रियाकलाप "जसे असावे" मॉडेलवर सूचित केले असेल, परंतु व्यवहारात ("जसे आहे तसे" मॉडेलमध्ये) ते नसेल, तर एक विसंगती उद्भवते. उदाहरणार्थ, क्यूएमएस प्रक्रिया मॉडेलनुसार, प्रक्रियेच्या मालकाने प्रक्रियेच्या परिणामकारकतेचे विश्लेषण आणि मूल्यमापन करणे आवश्यक आहे, परंतु जीवनात असे नाही - व्यवस्थापन केवळ "इव्हेंटनुसार" होते.

"ते कसे असावे" हे मॉडेल खरे तर "शाश्वत" आहे, जर गुणवत्ता व्यवस्थापकाने संकलित करताना चूक केली असेल किंवा व्यवस्थापनाने भिन्न गुणवत्ता व्यवस्थापन मॉडेल निवडले असेल किंवा त्याच शिरामध्ये दुसरे काहीतरी असेल तर ते बदलणे आवश्यक आहे. . परंतु "जसे आहे तसे" मॉडेलचे "जीवनकाळ" खूपच लहान आहे: त्यांनी विश्लेषण केले, सराव आणि मॉडेलमध्ये बदल केले - ते त्याचे प्रासंगिकता गमावले. येथे, मार्गाने, प्रक्रिया मॉडेलिंग प्रकल्पांमध्ये सतत स्वतःला प्रकट करणारा धोका आहे आणि संघांचे प्रयत्न "नाही" पर्यंत कमी करतात: जेव्हा ते सर्वेक्षणांवर आधारित त्यांचे मॉडेल संकलित करत होते, तेव्हा क्रियाकलाप आधीच बदलले आहेत आणि प्रत्येक गोष्टीचे पुनरावलोकन करणे आवश्यक आहे.

बॉयडचा सिद्धांत: OODA सायकल

अलीकडे, संक्षेप OODA आणि त्याचे लेखक, कर्नल जॉन बॉयड यांच्या नावाचे अधिकाधिक संदर्भ आले आहेत.

1995 मध्ये सादर केलेल्या बॉयडच्या सायकल (लूप) मध्ये चार घटक आहेत: निरीक्षण (“निरीक्षण”), ओरिएंट (“ओरिएंट”), निर्णय (“निर्णय”) आणि कायदा (“कृती”). एक साधी आवृत्ती आणि विस्तारित आवृत्ती आहे. OODA सायकलचे घटक:

• निरीक्षण (निरीक्षण) - बाह्य वातावरणातील बदलांचे रूपांतर डेटा सिग्नलच्या स्वरूपात जे भविष्यात वापरले जाऊ शकते;
• अभिमुखता (ओरिएंटेशन) ही संदर्भानुसार डेटाचे मूल्यमापन करण्याची, अर्थासह डेटा प्रदान करण्याची (सेन्समेकिंग), डेटाचे माहितीमध्ये रूपांतर करणे, वर्तमान मानसिक दृष्टीकोन (मॉडेल) तयार करण्यासाठी डेटाचे विश्लेषण आणि संश्लेषण करण्याची संज्ञानात्मक प्रक्रिया आहे;
• निर्णय (निर्णय) - सध्याच्या मानसिक दृष्टीकोन (मॉडेल) वर आधारित क्रियांचा क्रम निश्चित करून, संभाव्य अनेकांमधून पर्यायांची निवड;
• कृती (कृती) - घेतलेल्या निर्णयांची प्रत्यक्ष अंमलबजावणी, पर्यावरणावर परिणाम.

बॉयड सायकलचे रशियन संक्षेप NORD आहे.

तांदूळ. OODA सायकलचे सर्वात सोपे प्रतिनिधित्व

तांदूळ. बॉयडची विस्तारित योजना

कर्नल जॉन (रिचर्ड) बॉयड (1927-1997) यूएस एअर फोर्स एव्हिएटर आणि 20 व्या शतकाच्या उत्तरार्धातील लष्करी रणनीतिकार. त्याच्या सैद्धांतिक विचारांचा लष्करी आणि व्यावसायिक क्षेत्रांवर महत्त्वपूर्ण प्रभाव पडला.

त्यांनी आयोवा विद्यापीठातून (बीए अर्थशास्त्र) आणि जॉर्जिया (अभियांत्रिकीमध्ये बीए) पदवी प्राप्त केली.

1945 ते 1951 पर्यंत त्यांनी यूएस एअर फोर्स पायलट म्हणून काम केले. एक्का मानला. त्याला "फोर्टी सेकंड बॉयड" हे टोपणनाव मिळाले कारण डॉगफाइटमध्ये तो 40 सेकंदांपेक्षा कमी वेळेत कोणत्याही पायलटला पराभूत करू शकतो. वयाच्या ७० व्या वर्षी कर्करोगाने निधन झाले.

60 च्या दशकाच्या सुरुवातीस, बॉयड यांनी नागरी गणितज्ञ टी. क्रिस्टी यांच्यासमवेत एनर्जी-मॅन्युवरेबिलिटी (ई-एम सिद्धांत) हवाई लढाऊ सिद्धांत विकसित केला. या विषयावरील प्रकाशने बंद करण्यात आली होती, आणि तरीही ते लढाऊ विमानांच्या विकासात एक प्रकारचे मानक बनले आहेत. ई-एम सिद्धांत F-15 प्रकल्प समायोजित करण्यासाठी आणि FXX लाइट फायटर (F-16 आणि F/A-18) तयार करण्यासाठी प्रोग्रामची पुष्टी करण्यासाठी आधार म्हणून काम केले.

कोरियन युद्धादरम्यान अनेक हवाई लढायांमध्ये भाग घेतला, सर्व हवाई मारामारीत विजेते ठरले.

मधून निवृत्त होत आहे लष्करी सेवा 1975 मध्ये, जे. बॉयड यांनी सिस्टीम्स अॅनालिसिस डिव्हिजनमध्ये संरक्षण खात्याच्या अंडरसेक्रेटरी ऑफिसचे सल्लागार म्हणून काम सुरू ठेवले. पहिल्या आखाती युद्धादरम्यान इराकवर हल्ला करण्याची रणनीती विकसित करण्याचे श्रेय बॉयडला देण्यात आल्याची अफवा आहे. काय निश्चित आहे की 1981 मध्ये त्यांनी डिक चेनी यांना वैयक्तिकरित्या "इमेज ऑफ कॉन्फ्लिक्ट" सादरीकरण दिले. 1990 मध्ये, प्रकृती बिघडल्यामुळे, बॉयड फ्लोरिडाला गेला, परंतु चेनीने त्याला डेझर्ट स्टॉर्मच्या योजनांवर काम करण्यासाठी परत बोलावले. बॉयडनेच या मोहिमेत "बॅकहँड" ची कल्पना सुचली. इनसाइड द पेंटागॉनच्या संपादकाला लिहिलेल्या पत्रात, माजी मरीन कॉर्प्स कमांडर जनरल सी. क्रुलाक यांनी लिहिले: “इराकी सैन्य नैतिक आणि बौद्धिक पतनात बुडाले होते... जॉन बॉयड हे या विजयाचे शिल्पकार होते आणि असे करताना असे दिसते. की त्याने, जसेच्या तसे, वाळवंटात विमानचालन शाखा किंवा मॅन्युव्हरेबल डिव्हिजनची आज्ञा दिली.

शास्त्रज्ञ असल्याने, बॉयड पुढील परिस्थितीचे पद्धतशीर विश्लेषण करण्यात गुंतले होते - कोरियाने वापरलेली MIG-15 लढाऊ विमाने, ज्यांनी बहुतेक संकेतकांमध्ये अमेरिकन एफ-86 ला औपचारिकपणे मागे टाकले होते, या प्रश्नात त्याला रस होता. विजयांच्या बाबतीत नंतरच्या तुलनेत कनिष्ठ होते. बॉयडच्या क्रियाकलापाचा हा पैलू फ्रांझ ओसिंग यांच्या विज्ञान, रणनीती आणि युद्ध या पुस्तकाचा केंद्रबिंदू आहे. The Strategic Theory of John Boyd” (Science, Strategy and War. The Strategic Theory of John Boyd), ज्यात बायडचे शास्त्रज्ञ म्हणून जीवनचरित्र आणि सर्व टप्प्यांची रूपरेषा मांडली आहे. मदत करू शकत नाही पण एक लष्करी मनुष्य च्या uncharacteristic द्वारे मारले जाऊ जीवन मार्गफायटर पायलटपासून ते विचारवंत आणि तत्त्वज्ञ. निवृत्त होण्यापूर्वी, बॉयडने त्याच्या लेखनात लष्करी विज्ञान आणि त्याच्या स्वत: च्या अंतर्ज्ञानांवर अवलंबून ठेवले - त्याच्याकडे गंभीर शिक्षण नव्हते. हे लक्षात घेऊन, चाळीशीत, बॉयडने सैद्धांतिक ज्ञानाची कमतरता भरून काढण्याचे आणि गंभीर शारीरिक आणि गणिती प्रशिक्षण घेण्याचे ठरवले. विद्यापीठात, तो प्रामुख्याने थर्मोडायनामिक्सशी संबंधित होता, ज्यामुळे त्याला जटिल प्रणालींच्या स्वरूपाचा अभ्यास करण्यास प्रवृत्त केले. त्या क्षणी, त्याच्या लक्षात आले की, त्याने त्यावेळेपर्यंत जे काही केले होते त्यासाठी सैद्धांतिक पूर्वस्थिती आहेत, फक्त त्यावर आधारित साधी गोष्ट. गेल्या शतकाच्या उत्तरार्धात विकसित झालेल्या अनागोंदी सिद्धांत, जटिल प्रणालींचा सिद्धांत आणि इतर विषयांबद्दल माहिती नसताना, त्याने सराव मध्ये जटिल प्रणालींचा सामना केला. त्या क्षणापासून, तो पूर्णपणे स्वतंत्र मार्गावर गेला. सुरुवातीला, माजी कर्नल, एक लष्करी माणूस म्हणून, अनेक वर्षे वाचन यादी तयार केली आणि काळजीपूर्वक अभ्यास केला. परिणाम म्हणजे उच्च विज्ञानासह लष्करी पेडंट्रीचे संयोजन ज्यामध्ये अद्याप कोणतेही अॅनालॉग नाहीत.

बॉयडच्या सिद्धांताचा मुख्य घटक म्हणजे ओओडीए चक्र. जे. बॉयड आणि त्यांच्या अनुयायांच्या कल्पनांनुसार, लष्करी क्षेत्रातील कोणतीही क्रियाकलाप, विशिष्ट प्रमाणात अंदाजे, सायबरनेटिक मॉडेल म्हणून प्रस्तुत केले जाऊ शकते OODA (निरीक्षण - निरीक्षण, ओरिएंट - नेव्हिगेट, निर्णय - निर्णय, कायदा - कृती). हे मॉडेल अ‍ॅक्शन लूपची अनेक पुनरावृत्ती गृहीत धरते, ज्यामध्ये सलग चार परस्परक्रिया प्रक्रिया असतात: निरीक्षण, अभिमुखता, निर्णय, कृती. खरं तर, परिस्थिती सर्पिलमध्ये विकसित होते आणि या सर्पिलच्या प्रत्येक टप्प्यावर, बाह्य वातावरणाशी संवाद आणि शत्रूवर परिणाम केला जातो. मॉडेलचे सामान्यतः सायबरनेटिक म्हणून वर्गीकरण केले जाते, कारण ते "फीडबॅक" तत्त्व लागू करते, त्यानुसार सिस्टममधील आउटपुटचा कोणता भाग स्पष्ट करण्यासाठी त्याच्या इनपुटमध्ये पुन्हा दिला जातो आणि आवश्यक असल्यास, येथे सिस्टमचा विकास दुरुस्त करा. त्यानंतरचे टप्पे.

यूएस डिपार्टमेंट ऑफ डिपार्टमेंटच्या अनेक अधिकृत सैद्धांतिक दस्तऐवजांमध्ये, OODA लूपला मित्र आणि शत्रू दोन्ही सैन्यांसाठी कमांड आणि कंट्रोल सिस्टम्स (C2 सिस्टम्स) साठी एकल मानक निर्णय घेण्याचे सायकल मॉडेल मानले जाते. बॉयडच्या सिद्धांताला वाहिलेले लेख विविध प्रकारचे क्रियाकलाप आणि निर्णय घेण्याच्या चक्रीय मॉडेलचे विश्लेषण करतात जे वैज्ञानिक आणि व्यावहारिक ज्ञानाच्या विविध क्षेत्रांमध्ये वापरले जातात. बर्‍याच लेखकांनी असे म्हटले आहे की फंक्शनल ब्लॉक्स, मॉडेल आणि संज्ञानात्मक क्षमतांच्या संरचनेच्या दृष्टीने OODA चक्र एक प्रकारचा "गोल्डन मीन" आहे.

टेबल. क्रियाकलापांचे सर्वात प्रसिद्ध चक्रीय मॉडेल.

टेबलमध्ये प्रकल्प व्यवस्थापन, निर्णय घेणे, गुणवत्ता व्यवस्थापन, मानसशास्त्र आणि सैन्यात वापरल्या जाणार्‍या काही सुप्रसिद्ध चक्रीय मॉडेल्सची देखील सूची आहे. वैज्ञानिक पद्धतीच्या सामान्य कार्यपद्धतीशी बॉयड लूपचा पत्रव्यवहार हे विशेष लक्षात घेण्यासारखे आहे: निरीक्षण - गृहीतकांची निर्मिती - गृहीतकेची चाचणी - निरीक्षणाच्या डेटाशी संबंधित सिद्धांताची रचना. वैज्ञानिक पद्धत प्रयोगांविरुद्ध सिद्धांतांची चाचणी करते आणि नवीन सिद्धांत तयार करण्यासाठी किंवा विद्यमान सुधारण्यासाठी प्रयोगांचा वापर करते. बॉयड सायकलची विचारधारा आणि वैज्ञानिक पद्धती यांच्यातील समानता, काही प्रमाणात, OODA सिद्धांताच्या अंतःविषय स्वरूपाची पुष्टी करते.

जरी बॉयड लूपचा जन्म मुळात लष्करी अनुप्रयोगांसाठी झाला असला तरी, या मॉडेलचा नंतर मॉडेलिंग क्रियाकलाप आणि व्यवसाय, राजकारण आणि समाजशास्त्रातील निर्णय घेण्यासाठी यशस्वीरित्या वापर केला गेला. बॉयडच्या सिद्धांतानुसार, प्रत्येक व्यक्ती किंवा संस्था, त्यांच्यासमोरील समस्यांचे निराकरण करताना, स्वतःची निर्णयक्षमता आणि क्रियाकलाप लूप असते. चला या लूपच्या चार वैयक्तिक घटकांपैकी प्रत्येकाकडे जवळून पाहू.

निरीक्षण ही दिलेल्या प्रकरणात निर्णय घेण्यासाठी आवश्यक माहिती गोळा करण्याची प्रक्रिया आहे. आवश्यक माहितीबाह्य आणि अंतर्गत दोन्ही स्त्रोतांकडून मिळू शकते. माहितीचे अंतर्गत स्रोत हे लूप फीडबॅकचे घटक आहेत. माहिती मिळविण्यासाठी बाह्य सेन्सर तसेच इतर माध्यमांचा वापर केला जातो.

संपूर्ण OODA चक्रातील अभिमुखता ही सर्वात जबाबदार आणि संज्ञानात्मकदृष्ट्या सर्वात कठीण अवस्था आहे. या विचारावर जे. बॉयड यांनी त्यांच्या भाषणात वारंवार जोर दिला. अभिमुखता टप्प्यात दोन उप-टप्पे असतात: विनाश (विनाश) आणि निर्मिती (निर्मिती). विनाशामध्ये परिस्थितीला समजण्यास सोपे असलेल्या लहान प्राथमिक भागांमध्ये मोडणे समाविष्ट आहे. निर्णय घेणारी व्यक्ती किंवा संस्था समस्या अशा पातळीवर तोडण्याचा किंवा विघटित करण्याचा प्रयत्न करेल की समस्येचे नवीन घटक मानक किंवा विशिष्ट परिस्थितीच्या जवळ जातील ज्यासाठी निर्णय घेणारा (निर्णयकर्ता) उपाय योजना आहे. या प्राथमिक वैशिष्ट्यपूर्ण उपकार्यांची ओळख शिक्षण, प्रशिक्षण, अनुभव आणि सूचनांद्वारे केली जाते. अशी ओळख केवळ पूर्व-विकसित सैद्धांतिक मार्गदर्शक तत्त्वे आणि अनेक योजनांच्या आधारे शक्य आहे. निर्णय घेणारा तो ज्यांच्याशी परिचित आहे त्यांच्या संबंधात सद्य परिस्थिती ओळखतो आणि या उपकार्यासाठी पूर्व-तयार कृती योजना लागू करतो. हे घटक प्राथमिक सबप्लेन नंतर एकत्र केले जातात एकूण योजनाक्रिया, ज्या "निर्मिती" उप-स्टेजशी संबंधित आहेत. जर कोणत्याही वास्तविक योजना नसतील ज्यातून समाधान निवडले जाऊ शकते, तर प्रक्रिया अभिमुखतेच्या टप्प्यावर राहते आणि समस्येचे पुढील विघटन केले जाते. जर यशाच्या वास्तविक संधीसह योजना विकसित करणे शक्य नसेल, तर त्यानंतरच्या ग्राइंडिंगमुळे सायकल थांबू शकते.

निर्णय घेणे हा OODA सायकलचा तिसरा टप्पा आहे. जर या टप्प्यापर्यंत निर्णय घेणारा फक्त एकच वास्तविक योजना तयार करू शकला, तर ही योजना पूर्ण करायची की नाही याचा निर्णय घेतला जातो. कृतीसाठी अनेक पर्यायी पर्याय तयार केले असल्यास, या टप्प्यावर निर्णय घेणारा पुढील अंमलबजावणीसाठी त्यापैकी सर्वोत्तम निवडतो. सर्वोत्तम योजनेची निवड कार्यक्षमतेच्या निकषानुसार केली जाऊ शकते - खर्च.

वेळेच्या मर्यादेत, वेग आणि विश्वासार्हतेची आवश्यकता पूर्ण करणारी योजना सर्वात श्रेयस्कर आहे.

क्रिया (कृती) - सायकलचा अंतिम टप्पा, निवडलेल्या कृती किंवा योजनेच्या व्यावहारिक अंमलबजावणीचा समावेश आहे. पुढील लढाऊ चक्रात पाळत ठेवणे सुधारण्यासाठी कृतीमध्ये ऑर्डर किंवा सूचना जारी करणे, शारीरिक हल्ला, सक्रिय संरक्षण, अवकाशातील हालचाल किंवा सेन्सर्सचे नियंत्रण यांचा समावेश होतो.

त्याच्या कामात, जॉन बॉयडने "टेम्पो" वर जोर दिला - सायकलमधून जाण्याची वेगवान लय. त्याने असा युक्तिवाद केला की जो कोणी NORD सायकलच्या राज्यांमधून वेगाने आणि चांगल्या प्रकारे जातो तो युद्ध जिंकेल. सोव्हिएत लष्करी सिद्धांतामध्ये, "थ्री वाई" चे समान तत्त्व ज्ञात आहे - शोधण्यात अगोदर, तैनातीमध्ये अगोदर, आगीच्या नुकसानीमध्ये अगोदर.

तयार केलेले चक्र लढाऊ वैमानिकांच्या कृतींपुरते मर्यादित नाही. हे इतर कोणत्याही प्रकारच्या एजंटच्या ऑपरेशनचे वर्णन करण्यास सक्षम आहे. उदाहरणार्थ:

कंपनीचे संचालक:

• बाजारातील परिस्थिती आणि संस्थेतील गतिशीलतेचे निरीक्षण करतो
• वर्तमान ट्रेंडचे विश्लेषण करते, संधी शोधते, संभाव्य समस्या ओळखते
• धोरणात्मक निर्णय घेतो
• कंपनीच्या विभागांना त्याचे निर्णय संप्रेषित करते आणि त्यांच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवते

• खोलीत प्रवेश करतो आणि घाणेरडे ठिकाणे पाहतो
• काय आणि कसे धुवावे आणि ते अजिबात करावे की नाही याचे विश्लेषण करते
• सूत्रबद्ध करतो जलद योजनाआपल्या डोक्यात क्रिया
• स्वतःच्या हाताने झाडून धुतो

मायक्रोकंट्रोलर:

• बाह्य जगाकडून इनपुट प्राप्त करते
• सिग्नलवर प्रक्रिया करते
• आउटपुट सिग्नलचा क्रम व्युत्पन्न करते
• बाहेरील जगाला आउटपुट सिग्नल पाठवते

कारण NORD चक्र इतके सार्वत्रिक असल्याचे दिसून आले, ते त्वरीत इतर भागात पसरले. सुरुवातीला, यूएस एअर फोर्सने स्ट्रॅटेजिक कमांड स्तरावरील ऑपरेशन्सचे वर्णन करण्यासाठी समान SHOR/SHOR (Stimulus-Hypothesis-Option-Response) मॉडेल स्वीकारले. मग हे मॉडेल सैन्याच्या इतर शाखांमध्ये मोठ्या प्रमाणावर वापरले जाऊ लागले. त्यानंतर ती निमलष्करी आणि व्यावसायिक क्षेत्रात आली.

नियंत्रण ऑटोमेशनसाठी NORD लूप इतके महत्त्वाचे का आहे? याची दोन कारणे आहेत:

कारण 1. नियंत्रण ऑटोमेशन सिस्टम तयार करताना, लोक बरेच विश्लेषण करतात. हे विश्लेषण वास्तविकतेच्या सर्व गुंतागुंतींना थोड्या प्रमाणात सु-परिभाषित फंक्शन्समध्ये सुलभ करते आणि अमूर्त करते. तथापि, जेव्हा ही कार्ये एकत्रित केली जातात, तेव्हा असे दिसून येते की ते एकमेकांशी पुरेसे जुळत नाहीत आणि विद्यमान वास्तविकतेशी संबंधित नाहीत, तसेच ते नसावेत अशा ठिकाणी अंतर दिसून येते. परिस्थिती सुधारण्यासाठी, एक उलट प्रक्रिया करणे आवश्यक आहे - संश्लेषण, वैयक्तिक फंक्शन्समधून सिस्टम पुन्हा तयार करण्यासाठी आणि ते अपेक्षा कसे पूर्ण करते ते तपासा. पण ते तितकं सोपं नाही... NORD सायकल आम्हाला एक सिंथेटिक मॉडेल देते जे आम्हाला वैयक्तिक फंक्शन्सला नैसर्गिक सतत प्रवाहात एकत्रित करण्यास अनुमती देते जेणेकरुन ते वास्तवाच्या जवळ आणता येईल आणि दिसणारे अंतर दूर करू शकेल.

कारण 2. NORD सायकल अत्यंत बहुमुखी आहे. हे व्यवस्थापनाच्या कोणत्याही स्तरावर कोणत्याही एजंटच्या कार्याचे वर्णन करण्यास सक्षम आहे. शिवाय, ऑटोमेशन आहे की नाही यावर ते अवलंबून नाही. हे आपल्याला प्रक्रियेचे वर्णन करण्यास अनुमती देते, पूर्णपणे मॅन्युअल स्तरापासून प्रारंभ करून, नंतर हळूहळू ऑटोमेशनची पातळी वाढवते, परंतु स्वतः मॉडेल न बदलता.

क्लासिक OODA सायकलच्या अनेक ज्ञात कमतरता आहेत:

• NORD चक्राच्या प्रक्रिया कधीही तपशीलवार किंवा औपचारिक केल्या गेल्या नाहीत.
• NORD मॉडेल काटेकोरपणे परिभाषित एजंट्स (फायटर) च्या निरीक्षणाच्या आधारावर विकसित केले गेले.
• अस्पष्ट निर्णय सीमा
• NORD सायकल प्रक्रिया मानवाकडून किंवा स्वयंचलित प्रणालीद्वारे केल्या जातात हे निर्धारित करत नाही
• NORD मॉडेल एजंट्समधील स्पर्धात्मक परस्परसंवाद गृहीत धरते. सहकारी परस्परसंवादांमध्ये त्याचा वापर पुष्टी झालेला नाही.
• NORD सायकलमध्ये सर्वसमावेशक, अर्थपूर्ण नियोजन प्रक्रियेचा अभाव आहे. वेगावर जोर देण्यामध्ये नमुना विचारांचा वापर समाविष्ट असतो
• NORD चक्रामध्ये कोणतीही शिकण्याची प्रक्रिया नाही

त्याच्या सैद्धांतिक मतांची पुष्टी करताना, विशेषतः OODA चक्राचा सिद्धांत तयार करताना, बॉयडने तीन मुख्य वैज्ञानिक प्रमेयांचा वापर करून त्यांना तात्विक औचित्यांसह बळकट करण्याचा प्रयत्न केला:

1. गोडेलची अपूर्णता प्रमेये: वास्तविकतेचे कोणतेही तार्किक मॉडेल पूर्ण नसते (आणि शक्यतो सुसंगत नसते) आणि नवीन निरीक्षणे लक्षात घेऊन सतत सुधारित (स्वरूप) केले पाहिजे;
2. हायझेनबर्गचे अनिश्चिततेचे तत्त्व: विशिष्ट अचूकतेने वास्तवाचे निरीक्षण करण्याच्या आपल्या क्षमतेला मर्यादा आहे. गणनेमध्ये समाविष्ट केलेल्या कोणत्याही लहान निरीक्षणात्मक त्रुटींमुळे कालांतराने अयोग्यतेचे प्रमाण वाढू शकते;
3. थर्मोडायनामिक्सचा दुसरा नियम: कोणत्याही बंद प्रणालीची एन्ट्रॉपी (अराजकता) नेहमीच वाढते, म्हणून, कोणत्याही दिलेल्या प्रणालीचे स्वरूप सतत बदलत असते, जरी ती तिच्या मूळ स्थितीत टिकवून ठेवण्यासाठी उपाययोजना केल्या गेल्या तरीही. शिवाय, कोणत्याही प्रणालीवर परिणाम करण्यासाठी आम्ही करत असलेल्या कृतींचे अनपेक्षित दुष्परिणाम होतात, ज्यामुळे प्रणालीच्या एन्ट्रॉपीच्या बदलाच्या दरात वाढ होऊ शकते (आणि म्हणून, अराजकता).

या विचारांच्या आधारे बॉयडने निष्कर्ष काढला की वास्तविकतेशी जुळण्यासाठी, पर्यावरणाशी परस्परसंवादात, सतत बदल लक्षात घेऊन, सतत चक्रात क्रिया करणे आवश्यक आहे.

या प्रमेयांव्यतिरिक्त, बॉयडने त्याच्या मतांना पुष्टी देण्यासाठी डार्विनच्या उत्क्रांतीकडे लक्ष वेधले. असे गृहीत धरून की नैसर्गिक निवड केवळ जैविक वातावरणातच कार्य करत नाही तर सामाजिक वातावरणात देखील कार्य करते (युद्धांमध्ये आणि परिस्थितींमध्ये व्यवसायात लोकांच्या अस्तित्वात प्रकट होते. बाजार स्पर्धा). वर सूचीबद्ध केलेले हे मुद्दे एकत्र करून, जॉन बॉयडने असे गृहीत धरले की OODA क्रियाकलाप आणि निर्णय चक्र ही अनुकूलनाची मध्यवर्ती यंत्रणा आहे आणि त्याच्या कृती चक्राचा वेग आणि मूल्यमापनांची अचूकता यातील फायदा विरोधी बाजूवर एक फायदा प्रदान करतो आणि त्यामुळे शत्रुत्वात विजय मिळवणे.

त्याच्या सिद्धांतानुसार, बॉयडने युद्धाचे तीन घटकांमध्ये विभाजन केले:

1. नैतिक युद्ध: शत्रूला मित्र (किंवा संभाव्य सहयोगी) पासून वेगळे करून विजय मिळवण्याच्या इच्छेचा नाश करणे आणि अंतर्गत विखंडन, सामान्य विश्वास आणि सामान्य विचारांना कमी करणे;
2. मानसिक युद्ध: चुकीच्या माहितीवर आधारित शत्रूच्या वास्तविकतेच्या आकलनाचे विकृतीकरण आणि विकृती आणि परिस्थितीबद्दल गैरसमज निर्माण करणे;
3. भौतिक युद्ध: शत्रूच्या भौतिक संसाधनांचा (शस्त्रे, मनुष्यबळ, पायाभूत सुविधा आणि पुरवठा) नाश.

खरं तर, लष्करी ऑपरेशन्स आयोजित करण्याचा प्रभाव प्राप्त करण्यासाठी तीन क्षेत्रे ओळखली गेली, ज्याने नंतर प्रभावांवर आधारित ऑपरेशन्सच्या नियोजनाच्या सिद्धांताची निर्मिती केली (EBO - प्रभाव आधारित ऑपरेशन्स).

जे. बॉयडचा सिद्धांत संपूर्णपणे आंतरविद्याशाखीय स्वरूपाचे सर्वात सामान्य कायदे आणि नमुने यासाठी तीन मुख्य निकष पूर्ण करतो:

• हा एक सिद्धांत आहे जो शास्त्रज्ञांच्या विस्तृत श्रेणीद्वारे ओळखल्या जाणार्‍या गोष्टी कशा कार्य करतात या तत्त्वांचे स्पष्टीकरण देतो;
• ते लष्करी क्षेत्राच्या पलीकडे जाते ज्यामध्ये ते उद्भवले आणि विज्ञानाच्या इतर क्षेत्रांमध्ये आधीपासूनच वापरले जात आहे;
• ते व्यावसायिक वापरासाठी योग्य आहे.

सध्या, OODA लूप ज्ञानाच्या अनेक क्षेत्रांमध्ये निर्णय चक्राचे वर्णन करण्यासाठी मानक बनले आहे.

परदेशात, विशेषत: युनायटेड स्टेट्स आणि इतर इंग्रजी भाषिक देशांमध्ये, बॉइडच्या फंद्याची कल्पना एक जीवन-रक्षक "आयकॉन" बनली आहे ज्यावर बरेच लोक सैन्य आणि व्यवसाय दोन्हीवर विश्वास ठेवतात. OODA सायकल यूएस, यूके आणि ऑस्ट्रेलियन डिपार्टमेंट ऑफ डिफेन्सच्या लष्करी सैद्धांतिक दस्तऐवजांचा भाग बनली आहे.

2004 मध्ये, कर्नल बॉयड यांना मरणोत्तर यूएस नॅशनल डिफेन्स अवॉर्ड (थॉमस डी. व्हाइट नॅशनल डिफेन्स अवॉर्ड) देण्यात आला. संरक्षण बळकट करण्यासाठी सर्वात महत्त्वपूर्ण योगदान देणाऱ्या नागरिकांना हा पुरस्कार दिला जातो. हे सांगणे पुरेसे आहे की विमानाचे डिझायनर इगोर सिकोर्स्की आणि अमेरिकेचे माजी राष्ट्राध्यक्ष जॉर्ज बुश सीनियर आणि बी. क्लिंटन यांना वेगवेगळ्या वर्षांत हा मानद पुरस्कार देण्यात आला आहे.

स्पर्धात्मक वातावरणात OODA सायकल

इतर चक्रीय मॉडेल्समधील OODA सायकलचे एक विशिष्ट वैशिष्ट्य म्हणजे कोणत्याही परिस्थितीत नेहमीच असे गृहीत धरले जाते की एक शत्रू किंवा प्रतिस्पर्धी आहे ज्याच्याशी सशस्त्र संघर्ष, शत्रुत्व किंवा स्पर्धा केली जात आहे. शत्रू, प्रतिस्पर्धी किंवा प्रतिस्पर्धी देखील त्याच लूपमध्ये कार्य करतात आणि निर्णय घेतात.

बर्‍याच प्रकरणांमध्ये, जेव्हा कोणतीही विरोधी बाजू नसते, तेव्हा त्याची भूमिका गतिशील बदलत्या बाह्य वातावरणाद्वारे खेळली जाऊ शकते. अशा परिस्थितीचे उदाहरण म्हणजे आपत्ती आणि नैसर्गिक आपत्तींच्या संदर्भात कृती आणि निर्णय घेणे.

अंमलबजावणीमध्ये स्पर्धात्मक फायदा मिळविण्याचे दोन मुख्य मार्ग आहेत विविध प्रकारचेव्यावसायिक, लष्करी क्रियाकलापांसह. पहिला मार्ग म्हणजे तुमची क्रिया चक्र जलद गतीने मोजणे. हे आपल्याला प्रथम क्रमांक म्हणून कार्य करण्यास अनुमती देईल आणि आपल्या प्रतिस्पर्ध्याला आपल्या कृतींवर प्रतिक्रिया देण्यास भाग पाडेल. दुसरा मार्ग म्हणजे तुमच्या निर्णयांची गुणवत्ता सुधारणे, म्हणजेच तुमच्या प्रतिस्पर्ध्याच्या निर्णयापेक्षा परिस्थितीशी सुसंगत असे निर्णय घेणे. जलद परंतु अपुरी किंवा चुकीची गणना न केलेल्या कृतींपेक्षा चांगले निर्णय चांगले परिणाम देऊ शकतात. या बाबी लक्षात घेता, प्रक्रियेच्या प्रत्येक टप्प्यावर, हळूहळू गुणात्मक आणि परिमाणात्मक सुधारणांसाठी प्रयत्न करणे आवश्यक आहे. स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्याच्या या दोन क्षेत्रांचा अधिक तपशीलवार विचार करूया.

OODA सायकलचा वेग वाढवा. बॉयडच्या सिद्धांतानुसार, प्रतिस्पर्ध्याच्या क्रियाकलापांच्या प्रक्रियेचे आतून "नियमन" करणे आवश्यक आहे किंवा प्रतिस्पर्ध्याच्या कृतीपेक्षा वेगवान स्वत: च्या लूपमुळे जिंकणे आवश्यक आहे. या बदल्यात, निर्णय प्रक्रियेच्या गतीमुळे दोन प्रकारचे परिणाम होऊ शकतात. पहिला परिणाम निसर्गाने पूर्णपणे आक्षेपार्ह आहे. तुम्ही तुमची योजना अगोदर अमलात आणण्यास सुरुवात करू शकता आणि त्याद्वारे तुमचा शत्रू कार्य करण्यास सुरुवात करण्यापूर्वी परिस्थितीत बदल घडवून आणू शकता. कृतीच्या गतीतील अंतरामुळे अनेक चक्रांमध्ये अंतराचा वेळ जमा होतो आणि त्यानंतर सिस्टमिक संकट येते. आपल्या योजनेसाठी शत्रूचा सहभाग आवश्यक असल्यास (उदाहरणार्थ, शत्रूचे विशिष्ट स्थान असणे आवश्यक आहे), कृतींमधील पुढाकार आपल्याला नियोजित कृतींची अंमलबजावणी सुरू करण्यापूर्वी काही अटी साध्य करण्यास अनुमती देते. या पहिल्या स्ट्राइकचा फायदा अमेरिकन लष्करी विश्लेषक जवळजवळ कधीही विसरत नसलेल्या एका साध्या सूत्रात अनुवादित केला आहे: तुम्ही शत्रूला गोळीबार करण्यापूर्वी त्याला मारू शकता.

OODA च्या स्वतःच्या कृती चक्राला गती देण्याच्या प्रभावाचा दुसरा घटक बचावात्मक आहे. कृती चक्राच्या गतीमध्ये फायदा असलेली एखादी व्यक्ती किंवा संस्था काही प्रकरणांमध्ये त्याच्या शत्रूचे हानिकारक किंवा हानिकारक प्रभाव टाळण्यास सक्षम असते. दुसर्‍या शब्दात, आक्रमणकर्त्याच्या अपेक्षांशी जुळत नसून तुम्ही "असहकार लक्ष्य" बनू शकता. शत्रूच्या अपेक्षांचे पालन न करण्याची स्थिती दिसून येते, उदाहरणार्थ, जेव्हा तुम्ही अंतराळातील दिलेल्या बिंदूवरून हलता, ज्यामध्ये आक्रमण करणार्‍या शत्रूने तुम्हाला निश्चित केले आहे, दुसर्‍या स्थितीत तुम्ही शत्रूच्या वैशिष्ट्यपूर्ण योजनांनुसार नसावे.

मध्ये OODA सायकलची गुणात्मक सुधारणा हे प्रकरणम्हणजे तुमच्या निर्णयांची गुणवत्ता तुमच्या प्रतिस्पर्ध्याच्या निर्णयापेक्षा चांगली असेल. वाईट निर्णय सामान्यतः अस्वीकार्य आहेत हे लक्षात घेऊन, आम्ही स्वतःला प्रश्न विचारतो - हे निर्णय कसे सुधारले जाऊ शकतात?

घेतलेल्या निर्णयांच्या गुणवत्तेच्या पातळीचे मूल्यांकन हे निरपेक्ष मूल्य नाही, तर ते साध्य करण्यासाठी सापेक्ष आहे. स्पर्धात्मक फायदाया घटकामध्ये, दोन मार्ग आहेत: आपले निर्णय सुधारणे आणि शत्रू पक्षाने घेतलेल्या निर्णयांमध्ये बिघाड करणे. स्वतःच्या निर्णयांची गुणवत्ता सुधारणे विविध मार्गांनी साध्य केले जाऊ शकते, ज्यामध्ये आधुनिक औपचारिक गणितीय पद्धतींचा वापर, माहितीची सुधारणा, विश्लेषणात्मक आणि बुद्धिमत्ता समर्थन, स्वयंचलित नियंत्रण प्रणालीचा वापर, निर्णय समर्थन प्रणाली, तज्ञ आणि सल्लागार प्रणाली, शिक्षण आणि प्रशिक्षण. शिकवणे आणि प्रशिक्षण सर्वात जास्त आहे सर्वसाधारणपणेआमची निर्णय प्रक्रिया सुधारणे. हे व्यायाम आणि प्रशिक्षण दरम्यान आहे की विशिष्ट व्यावहारिक परिस्थितींमध्ये आवश्यक असलेल्या माहितीची रचना स्पष्ट केली जाते आणि घेतलेल्या निर्णयांच्या अचूकतेबद्दल आत्मविश्वास प्राप्त होतो.

तुमचे OODA चक्र सुधारत असताना, तुम्ही हे सतत लक्षात ठेवावे की, शत्रूच्या निर्णय घेण्याच्या चक्राची आणि क्रियाकलापांची गुणवत्ता कमी करण्याच्या वास्तविक संधी आहेत ज्यामध्ये हस्तक्षेप निर्माण करून आणि टोही आणि पाळत ठेवणारी यंत्रणा (निरीक्षण टप्प्यावर), शत्रूची दिशाभूल करून (निरीक्षणाच्या टप्प्यावर) प्रतिकार केला जातो. टप्प्यांचे निरीक्षण करणे आणि दिशा देणे), अनैतिक आणि अप्रत्याशित निर्णय घेणे, ज्याला कधीकधी आश्चर्य (ओरिएंट स्टेजवर) म्हटले जाते. सक्रिय संरक्षणाच्या घटकांचा वापर करून शस्त्रे वापरण्याच्या टप्प्यावर (कृतीच्या टप्प्यावर) शत्रूच्या क्रियांची प्रभावीता कमकुवत करणे देखील शक्य आहे, उदाहरणार्थ, डायनॅमिक आर्मर, थर्मल आणि रडार डेकोय.

OODA सायकलच्या चार टप्प्यांपैकी तीन टप्पे थेट माहिती प्रक्रिया आणि संगणक तंत्रज्ञानाशी संबंधित आहेत. चौथा टप्पा (कृती - क्रिया) सामान्यत: "किनेमॅटिक" स्वरूपाचा असतो आणि तो अंतराळात फिरणे, फायर पॉवरवर आधारित शत्रूचे संरक्षण आणि पराभव करण्याशी संबंधित असतो.

मैत्रीपूर्ण सैन्याच्या कृतींच्या OODA-चक्राची कालमर्यादा राखण्यासाठी आणि शत्रूच्या तुलनेत लढाईचा वेग अधिक सुनिश्चित करण्यासाठी, सैन्याने (सेनेने) लागू केलेल्या चक्राच्या चारही टप्प्यांना गती देणे आवश्यक आहे. विसाव्या शतकात, सैन्य, शास्त्रज्ञ आणि अभियंते यांच्या सर्व प्रयत्नांचा उद्देश OODA लूपच्या किनेमॅटिक भागाच्या दृष्टीने शस्त्रे आणि तंत्रज्ञान सुधारण्यासाठी होता. या प्रयत्नांचा परिणाम म्हणजे शस्त्रांची गतिशीलता, अचूकता आणि मारक क्षमता वाढली.

तथापि, सध्याच्या टप्प्यावर, OODA सायकलच्या किनेमॅटिक भागाची तांत्रिक मर्यादा आली आहे - अधिक शक्तिशाली प्रकारची शस्त्रे अस्वीकार्य संपार्श्विक नुकसान करतात आणि अधिक जलद आणि अधिक सुरक्षित शस्त्रे प्लॅटफॉर्म आणि नुकसानकारक घटक लक्ष्यापर्यंत पोहोचवण्याचे साधन म्हणजे कमालीचे सध्याच्या टप्प्यावर साहित्य खर्च. आतापर्यंत, नवीन भौतिक तत्त्वांवर आधारित हायपरसॉनिक विमान आणि शस्त्रास्त्रांच्या बाबतीत हेच आहे.

OODA सायकलचे पहिले तीन टप्पे थेट माहिती गोळा करणे, त्याचे वितरण करणे, आकलन करणे, विश्लेषण करणे आणि मिळालेल्या माहितीच्या आधारे निर्णय घेणे या प्रक्रियेशी संबंधित आहेत. माहितीचे संकलन, वितरण, विश्लेषण, समज जितक्या जलद होईल तितक्या वेगाने निर्णय घेतला जातो. वास्तविक लढाऊ ऑपरेशन्समध्ये निर्णय घेण्याची गती आणि अचूकता ही सर्वात महत्त्वाची असते. नेटवर्किंग हे निरीक्षण आणि अभिमुखता टप्प्यांना गती देण्यासाठी तसेच निर्णयाच्या टप्प्यासाठी कार्यक्षमता वाढवणारी यंत्रणा आहे. सर्वात सामान्य बाबतीत, नेटवर्क स्ट्रक्चर्सच्या निर्मितीचा उद्देश लढाऊ चक्राचा वेळ कमी करणे आणि लष्करी संघटनेच्या सर्व स्तरांवर लढाऊ (लष्करी) ऑपरेशन्सची गती वाढवणे आहे.

नेटवर्क स्ट्रक्चर्सच्या प्रभावीपणाची पुष्टी मेटकाफच्या गणितीय कायद्याद्वारे केली जाते, त्यानुसार नेटवर्कची "उपयुक्तता" आणि "कार्यक्षमता" त्याच्या नोड्सच्या संख्येच्या वर्गाच्या प्रमाणात असते. वेब कॉमर्सच्या क्षेत्रातून लष्करी क्षेत्रात हस्तांतरित केलेला हा कायदा एक प्रकारची कमाल देतो संभाव्य मूल्यांकनसेन्सर वेळेवर आणि विश्वासार्ह माहिती प्रदान करतात या गृहीतावर शस्त्रे आणि लष्करी उपकरणांच्या प्लॅटफॉर्मवर स्थित सेन्सर्सच्या प्रणालीची प्रभावीता.

सतत व्यवस्थापन

सतत व्यवस्थापन हे ध्येय-केंद्रित व्यवस्थापनाच्या दोन प्रमुख तत्त्वांपैकी एक आहे. हे NORD चक्राच्या संकल्पनेवर आधारित आहे. हे तत्त्व सांगते: “मधील कोणत्याही सक्रिय घटकाचे कार्य नियंत्रण यंत्रणामाहिती प्रक्रिया प्रक्रिया म्हणून प्रस्तुत केले जाऊ शकते जी 4 विशिष्ट अवस्थांमधून जाते: निरीक्षण, अभिमुखता, निर्णय आणि कृती.

सक्रिय घटक (किंवा कंट्रोलिंग एलिमेंट) द्वारे आमचा अर्थ प्रणालीचा एक घटक आहे जो व्यवस्थापन प्रक्रियेत सक्रियपणे सामील आहे. ती व्यक्ती, लोकांचा समूह, निर्णय समर्थन प्रणाली, रोबोट किंवा साधा मायक्रोकंट्रोलर असू शकतो.

सतत नियंत्रण तत्त्व आम्हाला कोणत्याही सक्रिय घटकाच्या ऑपरेशनचा विचार करण्यासाठी एक सार्वत्रिक मॉडेल देते:

निरीक्षण: सक्रिय घटक बाह्य जगाकडून (निरीक्षण करण्यायोग्य जग) प्रारंभिक माहिती प्राप्त करतो.

अभिमुखता: सक्रिय घटक माहितीचा अर्थ लावतो, काही निष्कर्ष काढतो (समजलेले, अर्थ लावलेले जग)

उपाय: सक्रिय घटक त्याच्या उद्दिष्टांनुसार आणि समजलेल्या परिस्थितीनुसार कृतीची योजना बनवतो (कृती योजना)

कृती: सक्रिय घटक योजनेनुसार कार्य करतो, स्वतः क्रिया करतो किंवा इतर सक्रिय घटकांना सोपवतो. कृतींमुळे प्रणाली आणि वातावरणात बदल होतात (प्राप्त परिणाम).

निरीक्षण: सक्रिय घटक बाह्य जगाकडून नवीन माहिती प्राप्त करतो ज्यामध्ये केलेल्या क्रिया किंवा बाह्य घटकांमुळे होणारे बदल असतात.

अभिमुखता: सक्रिय घटक माहितीचा अर्थ लावतो, त्याची अपेक्षांशी तुलना करतो, काही निष्कर्ष काढतो

उपाय: सक्रिय घटक कृती योजनेत समायोजन करतो किंवा जनरेट करतो नवीन योजनामागील यशस्वी किंवा अयशस्वी झाल्यास

कृती: सक्रिय घटक नवीन क्रिया करतो किंवा त्यांना इतर सक्रिय घटकांकडे सोपवतो

चक्र वारंवार पुनरावृत्ती होते ...

OODA चक्राच्या काही अवस्थेत सक्रिय घटकाद्वारे केलेल्या विशिष्ट कार्याला "नियंत्रण कार्य" म्हणतात:

निरीक्षण कार्ये: बाह्य जगातून प्रारंभिक माहिती काढणे, प्राथमिक पडताळणी आणि विविध स्त्रोतांकडून मिळालेल्या माहितीचे एकत्रीकरण

अभिमुखता (विश्लेषण) कार्ये: माहितीचे स्पष्टीकरण, अपेक्षांशी तुलना (योजना) आणि निष्कर्षांचा विकास

निर्णय (निर्णय घेण्याची) कार्ये: कृती योजना तयार करणे किंवा सुधारणे
कृती (अंमलबजावणी) फंक्शन्स: बदलत्या परिस्थितीशी जुळवून घेण्यासाठी संभाव्यत: किरकोळ समायोजनांसह क्रियांची अंमलबजावणी किंवा प्रतिनिधीत्व

हे समजून घेणे महत्त्वाचे आहे की OODA लूप ही "निर्धारणात्मक मर्यादित स्थिती मशीन" नाही. लूप अवस्था माहिती प्रक्रियेच्या प्रवाहातील टप्प्यांचे प्रतिनिधित्व करतात. सर्व राज्ये एकाच वेळी सक्रिय होऊ शकतात.

आणखी एक मनोरंजक मुद्दा आहे. तुमच्यापैकी बहुतेकांनी पिरॅमिड डेटा - माहिती - ज्ञान - (परिणाम) बद्दल ऐकले असेल:

• डेटा - कच्ची कच्ची माहिती
• माहिती - प्रक्रिया केलेली, अर्थ लावलेली, अद्ययावत माहिती
• ज्ञान - अंमलबजावणीसाठी माहिती, कृती योजना
• परिणाम - कृतींच्या परिणामी दिसलेली माहिती, केलेल्या कृतींचे परिणाम

हे तथ्य आणखी एक पुष्टीकरण आहे की OODA चक्र कोणत्याही नियंत्रण प्रणालीमध्ये माहिती प्रक्रियेच्या प्रवाहाचे वर्णन करते, जे प्रारंभिक माहिती क्रिया आणि परिणामांमध्ये बदलते.

सतत व्यवस्थापनाचे तत्त्व इतके महत्त्वाचे का आहे?

जेव्हा लोकांचा विकास होतो स्वयंचलित प्रणालीते खूप विश्लेषण करतात. असे केल्याने, ते नियंत्रण कार्ये वेगळे करतात आणि त्यांची अंमलबजावणी करतात. पण जेव्हा ही फंक्शन्स ठेवली जातात एकल प्रणाली, ते एकमेकांशी किंवा विद्यमान वास्तवाशी अगदी जुळत नाहीत. परिणामी, तयार केलेले ACS अपूर्ण आहेत, त्यात अनेक अंतर आहेत आणि व्यवसायाच्या गरजा पूर्णपणे पूर्ण करत नाहीत.

परिस्थिती सुधारण्यासाठी, विश्लेषण - संश्लेषणाच्या विरूद्ध पाऊल उचलणे आवश्यक आहे. अखंड नियंत्रण तत्त्व OODA सायकलचा वापर सिंथेटिक मॉडेल म्हणून नियंत्रण कार्ये एकत्रित करण्यासाठी, माहिती प्रक्रियेच्या नैसर्गिक प्रवाहाशी जोडण्यासाठी, संपूर्ण प्रणाली पुन्हा तयार करण्यासाठी आणि संपूर्णपणे कसे कार्य करते ते पाहण्यासाठी करते.

सतत नियंत्रण तत्त्व एका सक्रिय घटकाच्या ऑटोमेशनमधील अंतर कमी करण्यास मदत करते:

• माहिती आणि कार्यक्षमतेतील अंतर: आवश्यक नियंत्रण कार्ये आणि सर्व आवश्यक माहितीची उपस्थिती, नियंत्रण कार्याद्वारे माहितीचा सतत प्रवाह
• वेळेतील अंतर: नियंत्रण कार्ये समांतरपणे कार्य करण्यास सक्षम आहेत, माहितीवर एकाच वेळी वेगवेगळ्या टप्प्यांवर (OODA चक्राच्या अवस्था) प्रक्रिया केली जाते.

कोल्ब सायकल हे मानसिक क्रियांच्या हळूहळू निर्मितीवर आधारित शिक्षण मॉडेलपैकी एक आहे.

हे प्रौढ शिक्षण मानसशास्त्रज्ञ डेव्हिड ए कोल्ब यांनी लिहिले होते. त्याच्या मते, शिकण्याची प्रक्रिया ही एक चक्र किंवा एक प्रकारची सर्पिल आहे. हे वैयक्तिक अनुभवाच्या संचयनाचे एक प्रकारचे चक्र आहे, भविष्यात - प्रतिबिंब आणि प्रतिबिंब आणि परिणामी - कृती.

कोल्ब मॉडेलचे मुख्य 4 टप्पे आहेत:

1) प्रत्यक्ष, विशिष्ट अनुभव (ठोस अनुभव) - कोणत्याही व्यक्तीला त्या क्षेत्रात किंवा क्षेत्राचा काही अनुभव आधीच असला पाहिजे जो त्याला शिकायचा आहे.

2) निरीक्षण आणि प्रतिबिंब किंवा मानसिक निरीक्षणे (निरीक्षण आणि प्रतिबिंब) - या टप्प्यात विचार करणे आणि व्यक्तीचे अनुभव, ज्ञान यांचे विश्लेषण करणे समाविष्ट आहे.

3) अमूर्त संकल्पना आणि मॉडेल किंवा अमूर्त संकल्पना तयार करणे (अमूर्त संकल्पना तयार करणे) - या टप्प्यावर, एक विशिष्ट मॉडेल तयार केले जाते जे प्राप्त झालेल्या माहितीचे, अनुभवाचे वर्णन करते. कल्पना व्युत्पन्न केल्या जातात, नातेसंबंध बांधले जातात, सर्वकाही कसे कार्य करते याबद्दल नवीन माहिती जोडली जाते, व्यवस्था केली जाते.

4) सक्रिय प्रयोग (नवीन परिस्थितींमध्ये चाचणी) - शेवटच्या टप्प्यात प्रयोग आणि तयार केलेल्या मॉडेलची, संकल्पनेची उपयुक्तता तपासणे समाविष्ट आहे. या टप्प्याचा परिणाम म्हणजे थेट नवीन अनुभव. मग वर्तुळ बंद होते.

स्टेजचे नाव	सार	परिणाम
अनुभव मिळवला	एखादी व्यक्ती सरावात जे काही शिकतो त्यावरून, आणि आता ज्या पद्धतीने करू शकतो, त्याची कौशल्ये पुरेशी आहेत की नाही याची पर्वा न करता काहीतरी करण्याचा प्रयत्न करतो.	पुढील प्रशिक्षणाची गरज समजून घेणे (काम केले नाही किंवा खूप चांगले कार्य केले नाही) किंवा सर्व काही ठीक आहे असा निष्कर्ष. अर्थातच, नंतरच्या बाबतीत, पुढील चरणांची आवश्यकता नाही.
प्रतिबिंब	मिळालेल्या अनुभवाच्या साधक आणि बाधकांचे विश्लेषण, यशस्वीरित्या काय केले गेले आणि काय चांगले किंवा वेगळ्या पद्धतीने केले जाऊ शकते याबद्दल निष्कर्ष.	बदल आणि शिकण्याच्या आवश्यकतेची तयारी, काही प्रकरणांमध्ये - योग्यरित्या कसे कार्य करावे याचे पूर्ण किंवा आंशिक ज्ञान.
सिद्धांत	प्राप्त अनुभव आणि त्याच्या विश्लेषणाच्या संयोगाने योग्यरित्या कसे कार्य करावे याबद्दल सैद्धांतिक ज्ञान प्राप्त करणे.	मिळाले योग्य अल्गोरिदमभविष्यासाठी कृती.
सराव मध्ये एकत्रीकरण	सिद्धांताचा विकास, ज्ञानाचे कौशल्य आणि क्षमतांमध्ये भाषांतर, व्यवस्थापकाद्वारे समायोजन.	आवश्यक कौशल्ये पूर्ण किंवा अंशतः तयार केली जातात आणि एकत्रित केली जातात.

कोल्ब सायकलचा मुख्य धोकादायक क्षण म्हणजे डिमोटिव्हेशन आणि मिळालेला अनुभव स्पष्टपणे अयशस्वी झाल्यास व्यक्तीच्या आत्मसन्मानात घट. म्हणून, जर तुम्ही कर्मचार्‍यांसह काम करताना कोल्ब सायकल वापरण्याचे ठरविले तर धीर धरा आणि अशा परिस्थितीत तुम्ही कसे वागाल याचा आगाऊ विचार करा. ही पद्धत वापरताना, आपल्याला आपल्या सर्व अभिप्राय कला, समालोचन नियमांचे ज्ञान आवश्यक असेल.

कोल्ब (1984) च्या लक्षात आले की वेगवेगळ्या लोकांना वेगवेगळ्या वर्तनासाठी स्पष्ट प्राधान्य असते - व्यावहारिक कृती किंवा सिद्धांत. मग त्याने सुचवले की बहुतेक वेळा आपण चारपैकी एका मार्गाने शिकतो:

• ठोस अनुभव (काँक्रीट अनुभव);
• प्रतिबिंबित निरीक्षण (प्रतिबिंब);
• अमूर्त मॉडेलिंग (अमूर्त संकल्पना);
• सक्रिय प्रयोग (सक्रिय प्रयोग).

इंग्रजी मानसशास्त्रज्ञ पी. हनी आणि ए. ममफोर्ड (पी. हनी, ए. ममफोर्ड) यांनी वेगवेगळ्या शिक्षण शैलींचे वर्णन केले, आणि प्राधान्यकृत शिक्षण शैली (हनी ममफोर्ड प्रीफर्ड लर्निंग स्टाइल टेस्ट) ओळखण्यासाठी एक चाचणी देखील विकसित केली.

आम्ही खालील चार शिक्षण शैली ओळखल्या आहेत:

• "कार्यकर्ते" - स्वतंत्र चाचणी आणि त्रुटी: सक्रियपणे नवीन आणि नवीन करा,
• "विचारवंत" - ते करण्यापूर्वी स्वतःचे विचार करा: भरपूर माहितीचे मोजलेले अलिप्त विश्लेषण,
• "सिद्धांतवादी" - काय घडत आहे याची तार्किक रचना करा: लक्ष्य आणि अल्गोरिदमचा क्रम तयार करणे,
• व्यावहारिकतावादी - निराकरण करण्यासाठी नवीन कल्पना वापरून पहा वास्तविक कार्ये: द्रुत व्यावहारिक वापर.

कार्यकर्ताकाहीतरी नवीन शिकणे, नवीन अनुभव घेणे आवडते, त्याला सर्वकाही स्वतः अनुभवायचे आहे आणि प्रत्येक गोष्टीत स्वतः सहभागी व्हायचे आहे. त्याला घटना आणि लक्ष केंद्रस्थानी राहणे आवडते आणि तो घेणे पसंत करतो सक्रिय स्थितीएक प्रेक्षक होण्यापेक्षा. घाईघाईने प्रश्न सुटतात.

विचारवंतप्रथम निरीक्षण करणे, प्रतिबिंबित करणे, शेवटपर्यंत नवीन समजून घेणे आणि त्यानंतरच कृती करणे पसंत करते. त्याने पाहिलेल्या, अनुभवलेल्या आणि अनुभवलेल्या गोष्टींचे पुनर्विश्लेषण करण्याकडे त्याचा कल असतो. त्याला स्वतःचे समाधान शोधणे आवडते, घाई करणे आवडत नाही आणि स्वतःच्या वेळेत उपाय शोधण्यासाठी वेळ कमी असणे पसंत करतात.

सिद्धांतकारविकसित तार्किक विचार आणि पद्धतशीरपणा अंतर्निहित आहे, तो समस्या सोडवण्याच्या दिशेने चरण-दर-चरण जाण्यास प्राधान्य देतो, अनेक प्रश्न विचारतो. तो विशिष्ट अलिप्तपणा आणि विश्लेषणात्मक मानसिकतेद्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहे. त्याला अशी कार्ये आवडतात ज्यात बौद्धिक प्रयत्नांची आवश्यकता असते, अंतर्ज्ञानावर अविश्वास असतो आणि नॉन-स्टँडर्ड विचारसरणी, मॉडेल आणि सिस्टमच्या बांधकामास प्राधान्य देतात. टप्प्याटप्प्याने समस्येच्या निराकरणाकडे जा.

व्यावहारिकतात्याला सिद्धांताची गरज नाही, त्याला फक्त सध्याच्या समस्येसाठी योग्य उपाय हवा आहे. व्यवहारवादी व्यावहारिक उपाय शोधण्याचा प्रयत्न करतो, सर्वकाही त्वरीत करून पहा आणि कृतीकडे जा. सिद्धांताचा शोध घेण्यास प्रवृत्त नाही. त्याला प्रयोग करायला आवडते, नवीन कल्पना शोधा ज्याची वास्तविक परिस्थितीत त्वरित चाचणी केली जाऊ शकते. तो त्वरीत आणि आत्मविश्वासाने कार्य करतो, प्रत्येक गोष्टीकडे व्यवसायासारख्या पद्धतीने, पृथ्वीवर उतरतो आणि उत्कटतेने उदयोन्मुख समस्यांचे निराकरण करतो.

हे लक्षात घेतले पाहिजे की कोणत्या टप्प्यापासून सुरुवात करायची हे लोक जाणीव पातळीवर निवडत नाहीत. ते त्यांच्या दृष्टिकोनाचे (वर्तणूक मॉडेल) ओलिस आहेत.

एखादी व्यक्ती कोणत्या प्रकारची आहे हे निर्धारित करण्यासाठी, ई. कॅमेरॉन आणि एम. ग्रीन खालील प्रश्नाचे उत्तर देण्याचा प्रस्ताव देतात:

“तुम्ही बदलाबद्दल एखादे पुस्तक लिहित असाल आणि भविष्यातील वाचकांपर्यंत जास्तीत जास्त ज्ञान पोहोचवायचे असेल, तर तुम्हाला याची आवश्यकता असेल:

• एक प्रयोग करा (कार्यकर्ता);
• प्रतिबिंब (विचारक) साठी प्रश्नांची पुरेशी संख्या;
• विविध मॉडेल्सची छाननी करा (सिद्धांतवादी);
• उदाहरणांसह तुमचे विचार स्पष्ट करा आणि समाविष्ट करा उपयुक्त साधने, तंत्र आणि अनुप्रयोग (व्यावहारवादी)".

खाली कोल्बच्या तत्त्वांनुसार बनवलेल्या सर्वात सामान्य परस्परसंवादी धड्यांपैकी एक रचना आहे:

1. प्रेरणा आणि घोषणा नवीन विषय- एकूण धड्याच्या कालावधीच्या 10%;
2. उत्तीर्ण झालेल्या गोष्टींचे एकत्रीकरण (पुनरावृत्ती) - धड्याच्या एकूण कालावधीच्या वेळेच्या 20%;
3. नवीन सामग्री शिकणे - एकूण धड्याच्या कालावधीच्या 50%;
4. मूल्यमापन - एकूण धड्याच्या कालावधीच्या 10%;
5. धड्याचा सारांश (डीब्रीफिंग, प्रतिबिंब) - एकूण धड्याच्या कालावधीच्या 10%.

या योजनेतील वेळेचे वितरण सशर्त मानले जाऊ शकते, शिक्षक स्वतःच्या विवेकबुद्धीनुसार आणि धड्याच्या वैशिष्ट्यांवर अवलंबून, धड्याचे काही टप्पे वाढवू किंवा लहान करू शकतो, तथापि, हे इष्ट आहे की सर्व सूचीबद्ध गुणात्मक टप्पे धडा जपून ठेवावा. धड्याच्या प्रत्येक गुणात्मक टप्प्याचे अधिक तपशीलवार वर्णन करूया:

प्रेरणा – पहिली पायरीधडा, अभ्यासात असलेल्या सामग्रीवर विद्यार्थ्यांचे लक्ष केंद्रित करण्यासाठी, त्यांना स्वारस्य देण्यासाठी, सामग्रीचा अभ्यास करण्याची आवश्यकता किंवा फायदा दर्शविण्यासाठी डिझाइन केलेले. विद्यार्थ्यांद्वारे शैक्षणिक साहित्यावर प्रभुत्व मिळवण्याची कार्यक्षमता मोठ्या प्रमाणावर प्रेरणावर अवलंबून असते.

अँकरिंग – मैलाचा दगडधडा, केवळ संपूर्ण सामग्रीवर प्रभुत्व मिळवण्याची कार्यक्षमता, विद्यार्थ्यांची आवड वाढवत नाही, तर विद्यार्थ्यांच्या मनात या विषयात वापरल्या जाणार्‍या ज्ञानाची आणि पद्धतींची एक सुसंगत तार्किक रचना तयार करणे आणि माहितीचे विखुरलेले विखुरणे नाही.

मुख्य सामग्रीचा अभ्यास- धड्याचा मुख्य लक्ष्य टप्पा, ज्यामध्ये विद्यार्थी थेट नवीन ज्ञान प्राप्त करतात. या टप्प्यावर, वर नमूद केल्याप्रमाणे, शिक्षकाने कार्ये निवडली पाहिजेत, ज्या दरम्यान विद्यार्थी प्राप्त करतात आवश्यक ज्ञान, कौशल्य. असाइनमेंट निवडताना, शिक्षकांना चिनी म्हण लक्षात ठेवणे देखील उचित आहे: "मी ऐकतो आणि विसरतो, मी पाहतो आणि लक्षात ठेवतो, मी करतो आणि समजतो."

मूल्यमापन- धड्याचा एक महत्त्वाचा उत्तेजक घटक. मूल्यमापन लवचिक, दृश्यमान, निष्पक्ष आणि न्याय्य असावे. केवळ या प्रकरणात ते उत्तेजक म्हणून कार्य करेल, अन्यथा ते विषय नाकारण्याचे आणि स्वारस्य कमी होण्याचे मुख्य कारण म्हणून काम करू शकते, म्हणून येथे आपण विशेषतः सावधगिरी बाळगणे आवश्यक आहे, सामूहिक मूल्यांकन, स्वयं-मूल्यांकनाच्या पद्धती लागू करा, सांघिक मूल्यमापन, इ. परस्परसंवादी धड्यांमधील मूल्यांकनाची सर्वात सामान्य पद्धत - स्कोअरिंग आणि संघ मूल्यांकन.

डीब्रीफिंग- धडा सारांश. अंतिम टप्पाएक धडा ज्यामध्ये शिक्षक सहसा धड्यात काय परिणामकारक होते, काय नाही हे विचारतो, शुभेच्छा, टिप्पण्या गोळा करतो आणि परिणामी काय समाविष्ट केले गेले आहे याचा सारांश देतो आणि सामग्रीचा पुढील स्वतंत्र आणि सखोल अभ्यास करण्यास प्रोत्साहित करतो.

ITIL ® लायब्ररीने शिफारस केलेल्या सर्वोत्कृष्ट IT व्यवस्थापन पद्धती आधारित (इतरांसह, कमी कल्पक नसलेल्या) कल्पना आहेत ज्या डॉ. एडवर्ड डेमिंग, जागतिक प्रसिद्ध अमेरिकन शास्त्रज्ञ आणि गुणवत्ता व्यवस्थापन सिद्धांतावरील सल्लागार यांनी व्यक्त केल्या आहेत. विशेषतः, ITIL डेमिंग सायकल (डेमिंग सायकल) ची कल्पना आणि टोटल क्वालिटी मॅनेजमेंट (TQM, इंटिग्रेटेड क्वालिटी मॅनेजमेंट) मधील कल्पना वापरते, ज्याचे वडील एडवर्ड डेमिंग आहेत.

लहान चरित्रएडवर्ड डेमिंग खाली सूचीबद्ध आहे (www.12manage.com नुसार):

• विल्यम एडवर्ड्स डेमिंग (विलियम एडवर्ड्स डेमिंग), एडवर्ड डेमिंग म्हणून ओळखले जाते, आयुष्याची वर्षे -
• एडवर्ड डेमिंग हे अमेरिकन सांख्यिकीशास्त्रज्ञ होते. तो जपानच्या निर्मिती राष्ट्राच्या उदयाशी आणि टोटल क्वालिटी मॅनेजमेंट (TQM) च्या शोधाशी संबंधित आहे. दुसऱ्या महायुद्धानंतर जपानची जनगणना करण्यात मदत करण्यासाठी डेमिंगने लगेच जपानला प्रवास केला.
• तो तेथे असताना, त्याने जपानी अभियंत्यांना "सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण" शिकवले, तंत्रांचा एक संच ज्यामुळे त्यांना महागड्या यंत्रसामग्रीशिवाय उच्च दर्जाचा माल तयार करता आला.
• 1960 मध्ये जपानच्या उद्योगातील त्यांच्या सेवेबद्दल त्यांना जपानी सम्राटाने पदक प्रदान केले.
• डेमिंग यूएसला परतले आणि 1982 मध्ये त्यांचे "आऊट ऑफ द क्रायसिस" हे पुस्तक प्रकाशित होईपर्यंत आणखी काही वर्षे ते अज्ञात होते. या पुस्तकात डेमिंगने 14 मुद्दे सांगितले आहेत जे त्यांच्या मते, यूएसला औद्योगिक विनाशापासून वाचवेल.
• डॉ. एडवर्ड्स डेमिंग यांचे व्यवस्थापनाचे चौदा मुद्दे अनेकांसाठी टीक्यूएमचे सार दर्शवतात.

माझी छोटी टीप डॉ. डेमिंगच्या वारशाचा जागतिक अभ्यास असल्याचा दावा करत नाही, मी फक्त त्यांच्या काही कल्पना आणि ITIL® मध्ये त्यांचे मूर्त स्वरूप विचारात घेण्याचा प्रयत्न करेन. डेमिंग सायकल आणि TQM मध्ये तयार केलेल्या व्यवस्थापनाचे काही प्रसिद्ध चौदा मुद्दे विचारात घ्या.

डेमिंग सायकल (PDCA सायकल)

तर, डेमिंग सायकल किंवा PDCA सायकल विचारात घ्या. ITIL® v3 शब्दावली परिभाषित करते:

प्लॅन-डू-चेक-ऍक्ट सायकल (निरंतर सेवा सुधारणा ITIL® v3 पुस्तक) - एडवर्ड डेमिंगने विकसित केलेल्या प्रक्रिया व्यवस्थापन चक्राच्या चार पायऱ्या. प्लॅन-डू-चेक-अॅक्टला डेमिंग सायकल असेही म्हणतात:

योजना: आयटी सेवांना समर्थन देणाऱ्या प्रक्रियांचे नियोजन किंवा पुनरावृत्ती

DO: योजना आणि प्रक्रिया व्यवस्थापनाची अंमलबजावणी

तपासा: प्रक्रिया आणि आयटी सेवा मोजणे, उद्दिष्टांशी तुलना करणे आणि अहवाल मिळवणे

ACT: प्रक्रिया सुधारण्यासाठी योजना आणि अंमलबजावणी बदला

PDCA सायकल एक साधे आणि अंतर्ज्ञानी गुणवत्ता व्यवस्थापन मॉडेल आहे. या मॉडेलनुसार, गुणवत्तेची योग्य पातळी प्रदान करण्यासाठी, खालील चरणांची सतत पुनरावृत्ती केली पाहिजे:

नियोजन: काय करावे लागेल, ते केव्हा करावे लागेल, ते कोणी करावे, ते कसे करावे आणि कोणत्या मार्गाने करावे

अंमलबजावणी: नियोजित कामाची अंमलबजावणी

सत्यापन: कामाच्या कामगिरीने अपेक्षित परिणाम दिला आहे की नाही हे निर्धारित केले जाते

क्रिया: पडताळणीच्या टप्प्यात मिळालेल्या माहितीच्या आधारे योजना समायोजित केल्या जातात आणि आवश्यक बदल केले जातात.

गुणवत्ता हमी म्हणजे गुणवत्ता व्यवस्थापनामुळे होणारी सुधारणा सतत राखली जाते. या तरतुदी एका साध्या आकृतीद्वारे स्पष्ट केल्या आहेत: डेमिंग सायकल हे चाक म्हणून दाखवले आहे जे गुणवत्तेच्या वाढीच्या दिशेने वरवर फिरते, चाकाला गुणवत्ता आश्वासन प्रणालीद्वारे समर्थित आहे जी गुणवत्ता (चाक) मागे सरकण्यापासून प्रतिबंधित करते.

डेमिंग सायकल (PDCA) आणि ITIL®

ITIL® म्हणते की डेमिंग सायकलचा वापर तुम्हाला प्रदान केलेल्या व्यवस्थापन प्रक्रिया आणि सेवांचा दर्जा सुधारण्यास अनुमती देतो, तर्कसंगतपणे संसाधने खर्च करताना, स्थापित मानदंड आणि आवश्यकतांचे पालन करणार्‍या ऑपरेशन्सचे स्थिर परिणाम प्राप्त करणे सुनिश्चित करते.

डेमिंग सायकल ITIL v.3 मधील अनेक प्रक्रिया आणि सेवा गुणवत्ता सुधारणा योजनांचा अंतर्भाव करते, विशेषत: Continual Service Improvement पुस्तकातील 7-चरण सुधारणा प्रक्रिया

एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापन (सर्वसमावेशक गुणवत्ता व्यवस्थापन) डॉ. डेमिंग

एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापनाचे तत्वज्ञान. TQM ची मुख्य कल्पना अशी आहे की कंपनीने केवळ उत्पादनाच्या गुणवत्तेवरच काम केले पाहिजे असे नाही तर कर्मचार्‍यांच्या कामासह सर्वसाधारणपणे कामाच्या गुणवत्तेवर देखील कार्य केले पाहिजे. या तीन घटकांची सतत समांतर सुधारणा: 1) उत्पादन गुणवत्ता, 2) प्रक्रियेच्या संघटनेची गुणवत्ता, 3) कर्मचारी पात्रता पातळी जलद आणि प्रभावी विकासव्यवसाय गुणवत्ता अशा श्रेणींद्वारे निर्धारित केली जाते: 1) ग्राहकांच्या आवश्यकतांच्या अंमलबजावणीची डिग्री, 2) वाढ आर्थिक निर्देशककंपनी 3) आणि कंपनीच्या कर्मचार्‍यांचे त्यांच्या कामाबद्दल समाधान वाढवा.

TQM च्या ऑपरेशनच्या तत्त्वाची तुलना झुकलेल्या विमानावर बॉल ठेवण्याशी केली जाऊ शकते. बॉल फिरू नये म्हणून, तो एकतर खालून वर आणला पाहिजे किंवा वरून खेचला गेला पाहिजे. TQM मध्ये दोन यंत्रणा समाविष्ट आहेत: गुणवत्ता हमी (QA) - गुणवत्ता नियंत्रण आणि गुणवत्ता सुधारणा (QI) - गुणवत्ता सुधारणा. प्रथम - गुणवत्ता नियंत्रण - दर्जाची आवश्यक पातळी राखते आणि कंपनीद्वारे विशिष्ट हमी प्रदान करते, ग्राहकांना या उत्पादनाच्या किंवा सेवेच्या गुणवत्तेवर विश्वास देते. दुसरी - गुणवत्ता सुधारणा - सूचित करते की गुणवत्तेची पातळी केवळ राखली गेलीच पाहिजे असे नाही तर क्रमशः हमी पातळी वाढवणे देखील आवश्यक आहे. दोन यंत्रणा: गुणवत्ता नियंत्रण आणि गुणवत्ता सुधारणा - तुम्हाला "गेममध्ये बॉल ठेवण्याची" परवानगी देतात, म्हणजेच व्यवसायात सतत सुधारणा आणि विकास करा.

ITIL v3 शब्दकोष खालीलप्रमाणे TQM परिभाषित करते:

एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापन (TQM, Total Quality Management, Continual Service Improvement ITIL® v3 पुस्तक) - गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली वापरून सतत सुधारणा व्यवस्थापन पद्धती. TQM सतत मोजमाप आणि सुधारणेच्या प्रक्रियेत संस्थेतील सर्व लोकांना समाविष्ट करण्याची संस्कृती परिभाषित करते.

गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली (QMS, गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली, सतत सेवा सुधारणा ITIL® v3 पुस्तक) - संस्था व्यावसायिक उद्दिष्टे किंवा सेवा स्तरांशी सुसंगत गुणवत्ता कार्य करते याची खात्री करण्यासाठी जबाबदार असलेल्या प्रक्रियांचा संच.

ITIL®, TQM शी साधर्म्य दाखवून म्हणते की, सेवा व्यवस्थापन हे तयारी आणि नियोजनावर आधारित आहे तर्कशुद्ध वापरचार पीएस: लोक, प्रक्रिया, उत्पादने (सेवा, तंत्रज्ञान आणि साधने) आणि भागीदार (पुरवठादार, उत्पादक आणि विक्रेते), जे खालील चित्राद्वारे स्पष्ट केले आहे:

TQM आणि ITIL® व्यवस्थापनाचे 14 गुण

14 व्यवस्थापन मुद्द्यांमधील कल्पनांचे पुनरावलोकन करताना, आम्ही सर्व मुद्द्यांवर लक्ष ठेवणार नाही, परंतु ITIL® ची सामग्री/वापर/अंमलबजावणी करताना माझ्या मते स्वारस्य असलेल्या गोष्टींचाच विचार करू. TQM व्यवस्थापनाच्या सर्व 14 मुद्द्यांशी पूर्णपणे परिचित होऊ इच्छिणारे, मी हेन्री आर. नेव्हच्या "डॉक्टर डेमिंग्स स्पेस" या पुस्तकातील प्रकरण 3 चा संदर्भ घेतो, जे सर्वात समजण्यायोग्य आणि प्रवेश करण्यायोग्य स्वरूपात आहे (आणि हा केवळ माझा दृष्टिकोन नाही) त्यांना देते तपशीलवार वर्णनआणि व्याख्या.

तर चला सुरुवात करूया:

आयटम 1: उद्देशाची स्थिरता

स्वत:साठी एक ध्येय निश्चित करा आणि तुमचे ध्येय साध्य करण्यासाठी दृढ आणि सातत्यपूर्ण रहा. सतत सुधारणाउत्पादने आणि सेवा

केवळ अल्पकालीन नफा नव्हे तर दीर्घकालीन उद्दिष्टे आणि गरजा पूर्ण करण्यासाठी संसाधनांचे वाटप करा

संपूर्ण ITIL® तत्वज्ञान अनुरुप आहे ही तरतूद. ग्राहकाकडून क्षणिक तुकडा हिसकावून घेणे नाही, तर सेवा दृष्टिकोन वापरून, रणनीतीद्वारे त्याच्याशी दीर्घकालीन आणि परस्पर फायदेशीर संबंध प्रस्थापित करणे, सेवांचा एक पोर्टफोलिओ तयार करणे, जे उच्च दर्जाच्या सेवांवर आधारित आहे. या ग्राहकासाठी मूल्य.

आयटम 3: सामूहिक तपासणीवर अवलंबून राहणे थांबवा

गुणवत्ता प्राप्त करण्याचा मार्ग म्हणून मोठ्या प्रमाणावर तपासणी आणि तपासणीची आवश्यकता दूर करा

गुणवत्तेची रचना आणि प्रक्रियांमध्ये अंगभूत असणे आवश्यक आहे

दोष टाळा, ते झाल्यानंतर ते शोधण्याचा आणि दुरुस्त करण्याचा प्रयत्न करू नका

आयटम 5: प्रत्येक प्रक्रियेत सुधारणा करा

• योजना, उत्पादन आणि सेवांच्या वितरणाच्या सर्व प्रक्रियांमध्ये, आज आणि नेहमीच सुधारणा करा
• सर्व क्रियाकलाप सुधारण्यासाठी, गुणवत्ता आणि उत्पादकता वाढवण्यासाठी आणि त्यामुळे खर्च कमी करण्यासाठी सतत समस्या शोधा
• अस्थिर प्रक्रिया स्थिर, स्थिर परंतु अकार्यक्षम प्रक्रिया कार्यक्षम, कार्यक्षम प्रक्रिया आणखी कार्यक्षम बनविण्याचा प्रयत्न करा
• लक्षात ठेवा - जर तुम्हाला समस्या सापडली नाही, तर समस्या तुम्हाला सापडेल.

ITIL® v3 ने व्यवस्थापन प्रक्रियेच्या गुणवत्तेच्या समस्यांचा समावेश करण्यासाठी व्यवस्थापन क्षेत्रांची व्याप्ती वाढवली आहे. COBIT मधील प्रक्रिया परिपक्वता मॉडेल वापरून, तुम्ही व्यवस्थापन प्रक्रियेच्या परिपक्वतेची वर्तमान पातळी निर्धारित करू शकता, त्याची लक्ष्याशी तुलना करू शकता (जर ते परिभाषित केले असेल) आणि कृती करू शकता. प्रक्रिया आणि वितरित सेवांची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी. ITIL® प्रदान केलेल्या सेवांची गुणवत्ता कमी करू शकणार्‍या घटना आणि समस्या टाळण्यासाठी सक्रिय कृतीची संकल्पना संबोधित करते.

आयटम 6: सराव प्रशिक्षण आणि कर्मचारी पुन्हा प्रशिक्षण मध्ये ठेवा

पर्यवेक्षक आणि व्यवस्थापकांसह सर्व कर्मचार्‍यांना प्रशिक्षित करा, जेणेकरून त्यांच्यापैकी प्रत्येकाच्या क्षमतांचा अधिक चांगला वापर करा

उत्पादनाइतकाच प्रशिक्षण हा वर्कफ्लोचा एक भाग आहे

सुधारणांचे मूळ आणि प्रसार हा शिक्षणाचा परिणाम आहे

हा कर्मचारी त्याचे काम योग्यरितीने करतो आणि कंपनीला उत्तम फायदा मिळवून देतो या वस्तुस्थितीमुळे होणाऱ्या फायद्यांच्या तुलनेत प्रशिक्षणाची किंमत नगण्य आहे.

दुर्दैवाने, ही अशी स्थिती आहे जी रशियामध्ये क्वचितच समजली जाते आणि स्वीकारली जाते. ITIL® v3 मध्ये विचारात घेतलेल्या 4P तत्त्वावर आधारित, असे म्हटले पाहिजे की कर्मचार्‍यांसह काम करणे हा उच्च-गुणवत्तेच्या सेवा वितरणाच्या मुख्य घटकांपैकी एक आहे. विशिष्ट प्रकल्पांमध्ये ITIL® पद्धती लागू करताना, ते पूर्णपणे आवश्यक आहे.

आयटम 9: अडथळे तोडणे

विभाग, सेवा, विभाग यांच्यातील अडथळे दूर करा

उत्पादने किंवा सेवांसह उद्भवू शकणार्‍या समस्यांचे निवारण करण्यासाठी विविध कार्यात्मक विभागातील लोकांनी कार्यसंघांमध्ये कार्य करणे आवश्यक आहे.

रिअल-टाइम सेवा संस्थेच्या तत्त्वांवर चालणार्‍या आयटीसाठी हे विशेषतः खरे आहे. हा क्रॉस-फंक्शनल दृष्टीकोन आहे, ITIL® मध्ये वर्णन केलेल्या व्यवस्थापन प्रक्रियेची संघटना, जी या समस्येचे निराकरण करण्यात मदत करते. आयटी विभागांमधील संवाद प्रस्थापित करणे हे आयटी व्यवस्थापकांसमोरील सर्वात महत्त्वाचे आणि कठीण काम आहे.

आयटम 14: शीर्ष व्यवस्थापन वचनबद्धता

वरिष्ठ व्यवस्थापनाने कंपनीतील प्रत्येक क्रियाकलापाची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी संपूर्ण कंपनीचे नेतृत्व आणि नेतृत्व करणे आवश्यक आहे: आवश्यक समर्थन, प्रशिक्षण, निधीचे वाटप प्रदान करणे

कंपनीच्या व्यवस्थापनाने स्वतःच्या व्यवहारात ती शिकवलेली तत्त्वे पाळली पाहिजेत.

कंपनीच्या व्यवस्थापनाने हे मान्य केले पाहिजे की त्यांनी खूप काही शिकले पाहिजे आणि शिकण्यासाठी तयार असले पाहिजे.

एक गंभीर मुद्दा जो ITIL® च्या व्याप्तीच्या पलीकडे जातो, परंतु ITIL® तत्त्वांवर आधारित IT व्यवस्थापन प्रणाली लागू/वापरण्यासाठी/ सुधारण्याच्या निर्णयावर अनेकदा दुःखदपणे प्रभाव टाकतो. बर्‍याचदा ही समस्या खर्चाच्या औचित्याच्या मुद्द्याशी जवळून जोडलेली असते (आयटी प्रशासनातील सुधारणांचे समर्थन कसे करावे? हा लेख पहा). ITIL® स्वतः म्हणते की अशी वचनबद्धता असावी आणि वचनबद्धता मानते वरिष्ठ व्यवस्थापनयशाच्या महत्त्वपूर्ण घटकांपैकी एक म्हणून.

निष्कर्ष

अशा प्रकारे, आम्ही पाहतो की ITIL® मध्ये समाविष्ट असलेल्या कल्पना सर्वात प्रगत व्यवस्थापन तत्त्वांवर आधारित आहेत आणि आम्हाला देतात एक जटिल दृष्टीकोन IT समोरील मुख्य कार्यांपैकी एक सोडवणे - प्रदान केलेल्या सेवांची गुणवत्ता सुधारणे.

अमेरिकन शास्त्रज्ञ विल्यम एडवर्ड डेमिंग अमेरिकन संख्याशास्त्रज्ञ होते. तो एक उत्पादक राष्ट्र म्हणून जपानच्या उदयाशी आणि TQM च्या शोधाशी संबंधित आहे.( एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापन (TQM) . दुसऱ्या महायुद्धानंतर जपानची जनगणना करण्यात मदत करण्यासाठी डेमिंगने लगेच जपानला प्रवास केला. तो तेथे असताना, त्याने जपानी अभियंत्यांना "सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण" शिकवले, तंत्रांचा एक संच ज्यामुळे त्यांना महागड्या यंत्रसामग्रीशिवाय उच्च दर्जाचा माल तयार करता आला.

डेमिंग या निष्कर्षापर्यंत पोहोचले की गुणवत्ता नियंत्रित केली जाऊ शकते आणि म्हणूनच ते व्यवस्थापित केले जाऊ शकते (आणि हे शब्द समानार्थी नाहीत).

निवडलेल्या गुणवत्तेच्या निर्देशकांची त्यांच्या नियोजित मूल्यांसह विशिष्ट प्रकारे तुलना केल्यास, निर्मात्याला विशिष्ट विसंगती आढळते. मग तो या विसंगतीचे कारण शोधतो, प्रक्रियेवर काही प्रकारचा प्रभाव पाडतो (प्रक्रिया दुरुस्त करतो), पुन्हा नियोजित मूल्यांशी निर्देशकांच्या मूल्यांची तुलना करतो इ. हे चक्र चालते गुणवत्ता नियंत्रण.

उत्पादन गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या वस्तू हे सर्व घटक आहेत जे तयार होतात गुणवत्ता लूप. अंतर्गत गुणवत्ता लूपआंतरराष्ट्रीय ISO मानकांनुसार, ते रिंगच्या स्वरूपात बंद केलेले उत्पादन जीवन चक्र समजतात (आकृती 1), ज्यामध्ये एक किंवा दुसर्‍या अंशापर्यंत मुख्य टप्पे समाविष्ट असतात. जीवन चक्रउत्पादने

चित्र १ - देखावादर्जेदार लूप

येथे एमटीएस - लॉजिस्टिक्स

गुणवत्ता लूपसहउत्पादनांचा निर्माता आणि ग्राहक यांच्यातील संबंध आणि उत्पादन गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या समस्यांचे निराकरण करणार्या सर्व वस्तूंसह केले जाते.

उत्पादन गुणवत्ता व्यवस्थापन चक्रीय पद्धतीने केले जाते आणि विशिष्ट टप्प्यांतून जाते, डेमिंग सायकल म्हणतात. अशा चक्राची अंमलबजावणी म्हणतात डेमिंग सायकलची उलाढाल.

डेमिंग सायकलची संकल्पना केवळ उत्पादन गुणवत्ता व्यवस्थापनापुरती मर्यादित नाही तर ती कोणत्याही व्यवस्थापकीय आणि घरगुती क्रियाकलापांशी संबंधित आहे.

डेमिंग सायकलच्या टप्प्यांचा क्रम आकृती 2 मध्ये दर्शविला आहे आणि त्यात 4 टप्प्यांचा समावेश आहे:

नियोजन (प्लॅन)- त्यांच्या यशासाठी आवश्यक उद्दिष्टे आणि कृती निश्चित करणे, संसाधनांचे वाटप करणे;

अंमलबजावणी (अंमलबजावणी) (DO)- नियोजित कामाची अंमलबजावणी;

नियंत्रण (चेक) (तपासा)- कामाच्या प्रगतीबद्दल माहितीचे संकलन;

प्रभाव व्यवस्थापन (सुधारणा, समायोजन) (कृती)- मागील टप्प्यावर आढळलेले विचलन दूर करण्यासाठी उपाययोजना करणे.

आकृती 2 - डेमिंग सायकलचे स्वरूप

हे तथाकथित pdca- डेमिंग सायकल. हे सहसा प्रक्रियेच्या विकास आणि प्रारंभ दरम्यान उपस्थित असते. या चक्रातील क्रियांचा उद्देश काही वस्तू आवश्यक स्थितीत आणणे हा आहे. सायकल अनेक वेळा पुनरावृत्ती होते.

जर योजना (प्लॅनिंग) च्या जागी मानक (मानक) असेल, तर आणखी एक प्रकारचे डेमिंग चक्र तयार होईल - sdca- डेमिंग सायकल.

व्याख्यान 2. गुणवत्ता निर्देशकांचे वर्गीकरण

____________________________________________________________________

अभ्यासाधीन मुद्दे:

गुणवत्ता निर्देशकाची संकल्पना.

एकल, जटिल, मूलभूत आणि अविभाज्य निर्देशक.

पीडीसीए डेमिंग सायकल हे व्यवसाय प्रक्रिया आणि उत्पादने सुधारणे, कार्यपद्धती ऑप्टिमाइझ करणे आणि सुविधांमध्ये सुधारणा करण्याच्या उद्देशाने क्रियाकलापांचे निरंतर चक्र आहे. डेमिंग मॅनेजमेंट सायकल सारख्या सार्वत्रिक साधनाच्या मदतीने तुम्ही व्यवसायाच्या कोणत्याही क्षेत्रात गुणवत्ता सुधारणा साध्य करू शकता.

डेमिंग सायकल किंवा PDCA सायकल हे लीडर अॅक्शनचे अल्गोरिदम आहे ज्यामध्ये 4 टप्पे समाविष्ट आहेत. डेमिंग सायकलमध्ये खालील चरणांचा समावेश आहे

• योजना - योजना
• करा- करा
• तपासा - तपासा
• कायदा - बदल/बरोबर

डेमिंग सायकलचे उदाहरण कसे दिसते ते पाहू. प्रथम, संख्यांमध्ये लक्ष्ये सेट करा (योजना), नंतर अशी कृती करा (करू) ज्यामुळे ही उद्दिष्टे साध्य होतील. नंतर परिणाम तपासा (तपासा) आणि बदल करा (कृती). आणि असेच एका वर्तुळात जोपर्यंत तुम्ही नियोजित नंबरवर येत नाही तोपर्यंत.

डेमिंग सायकलच्या टप्प्यांचे अधिक तपशीलवार परीक्षण करूया. यात 4 टप्प्यांचा समावेश आहे.

नियोजन

या टप्प्यावर, सद्य परिस्थितीचे विश्लेषण केले जाते, उद्दिष्टे सेट केली जातात, ते साध्य करण्याचे मार्ग विकसित केले जातात, उपाय आणि कृतींची यादी संकलित केली जाते, त्यांच्या अंमलबजावणीची प्रक्रिया, परिमाणात्मक आणि गुणात्मक निर्देशकांवर स्वाक्षरी केली जाते आणि जबाबदारी वितरीत केली जाते.

अंमलबजावणी

जेव्हा सर्व निर्देशकांची रूपरेषा तयार केली जाते आणि भूमिका नियुक्त केल्या जातात, तेव्हा नियोजित परिणाम साध्य करण्यासाठी उपाययोजना लागू करण्याचा टप्पा सुरू होतो. या टप्प्यातील कलाकारांच्या कृतीची पद्धत ही योजनेच्या अंमलबजावणीच्या अंतिम आवृत्तीऐवजी मान्यता आणि चाचणी आहे.

नियंत्रण, पडताळणी

अहवाल प्रणालीनुसार, दैनंदिन निर्देशकांच्या पूर्ततेवर कायमस्वरूपी नियंत्रण असते.

अंतिम अंमलबजावणी

हे पाऊल सिद्ध पद्धती वापरून कामकाजाच्या टप्प्यात संक्रमणाचे प्रतीक आहे.

डेमिंग सायकल व्यवस्थापकांच्या कामावर सर्वात प्रभावी नियंत्रण स्थापित करण्यात मदत करते. खरंच, महसूल वाढवण्यासाठी, नवीन पद्धतींची चाचणी घेणे, परिणामांचे विश्लेषण करणे आणि दोषांवर काम करणे महत्त्वाचे आहे.

कोणताही निर्णय घेताना तुम्ही डेमिंग सायकलचा वापर केला पाहिजे: दोन्ही नवीन कल्पनांची चाचणी घेण्यासाठी आणि विद्यमान तंत्रे/उत्पादने/साधने सुधारण्यासाठी.

एंटरप्राइझच्या आधी, दरम्यान आणि नंतर सतत तपासण्यांच्या मदतीने, प्रक्रिया, प्रक्रिया, सूचना, व्यवस्थापन, एंटरप्राइझमधील गुणवत्तेच्या जबाबदारीचे शिक्षण यातील कमकुवत मुद्दे उघड होतात. PDCA अपयशाची कारणे ओळखण्यासाठी आणि दोष दूर करण्यापर्यंतच्या संपूर्ण प्रक्रियेस समर्थन देण्यासाठी अचूकपणे कार्य करते.

सराव मध्ये, डेमिंग सायकलचा वापर नियोजन बैठका किंवा व्यवस्थापकांसोबत बैठका आयोजित करण्याच्या प्रक्रियेत सक्रियपणे केला पाहिजे.

SMART म्हणजे काय

हे समजून घेणे फार महत्वाचे आहे की डेमिंग सायकल अल्गोरिदमवर काम करताना, तुम्ही अत्यंत स्पष्ट उद्दिष्टांसह कार्य केले पाहिजे. अन्यथा, तुम्हाला आंधळेपणाने हलवावे लागेल आणि कोणतीही अंतर्ज्ञानी सुधारणा अप्रत्याशित परिणामांना कारणीभूत ठरू शकते.
व्यवसाय उद्दिष्टे स्वरूपित करण्यासाठी सर्वात शक्तिशाली साधन म्हणजे SMART तंत्रज्ञान. चला कार्यपद्धती आणि त्यांच्या वैशिष्ट्यांच्या नावावर एनक्रिप्ट केलेल्या 5 निकषांबद्दल बोलूया.

ठोसपणा

खरं तर, हा सर्वात महत्त्वाचा "एकूण" निकष आहे, जो उद्देशाचे स्पष्ट विधान सूचित करतो. उद्देशाची स्पष्टता 3 पॅरामीटर्सद्वारे निर्धारित केली जाते.

• काय करणे आवश्यक आहे
• केव्हा करावी
• हे कोणत्या परिमाणात्मक आणि गुणात्मक निर्देशकांमध्ये व्यक्त केले जाईल

जेव्हा तुम्हाला या 3 पैकी प्रत्येक मुद्द्याचे आकलन होते, तेव्हा कार्यांचे मुक्त अर्थ लावायला जागा नसते.

मापनक्षमता

ध्येय साध्य झाले आहे हे तुम्हाला कसे कळेल? किंवा आपण किमान योग्य मार्गावर आहात? हे करण्यासाठी, आपल्याला अशा निर्देशकांची गणना करणे आवश्यक आहे जे थेट लक्ष्याशी संबंधित असतील. सोप्या भाषेत सांगायचे तर, तुम्ही ते पूर्ण केल्यास, तुम्ही सातत्याने पुढे जाल योग्य दिशा. विक्रीमध्ये, या निर्देशकांमध्ये कर्मचार्यांच्या दैनंदिन क्रियाकलापांची संख्या समाविष्ट आहे: कॉल, मीटिंग, सादरीकरणे, पाठविले व्यावसायिक ऑफर, जारी केलेले पावत्या इ.

पोहोचण्याची क्षमता

वेगवेगळ्या स्तरावरील कलाकारांद्वारे ध्येय साध्य करणे त्यांच्या स्वत: च्या मार्गाने समजले जाते. म्हणून, हा निकष प्रत्येक प्रकारच्या सहभागीसाठी वैयक्तिकरित्या फॉरमॅट केलेला असणे आवश्यक आहे. सामान्य विक्रेत्यांसाठी, व्यवहाराच्या तंत्रज्ञानाचे काटेकोर पालन करण्यामध्ये साध्यता असते.

प्रासंगिकता

एखाद्याने नेहमी प्रश्न विचारला पाहिजे: “ध्येय किती खरे आहे? यामुळे कंपनीची भरभराट होते का? किंवा त्याच्या यशावर गंभीर गुंतागुंत निर्माण होऊ शकते? जरी एखादा व्यवसाय पूर्णपणे सेंद्रिय उद्दिष्टासाठी प्रयत्नशील असतो - उलाढाल वाढवणे, एखाद्याने "किंमत" आणि कंपनीच्या वेगवान विकासाचे परिणाम नेहमी लक्षात ठेवले पाहिजेत. सत्यासाठी आपले ध्येय तपासा.

मर्यादित वेळ

हे एक साधे पण निर्विवादपणे गंभीर पॅरामीटर आहे. व्यवसायात, प्रत्येक गोष्टीची अंतिम मुदत आणि अंतिम मुदत असते. स्पष्टपणे निरीक्षण करणे आवश्यक असलेली मुख्य गोष्ट म्हणजे अंतिम मुदतीची वास्तववाद. तुम्ही तुमच्या मूल्यांकनात खूप आशावादी किंवा त्याउलट निराशावादी असाल.
लक्षात ठेवा, SMART हा पाया आहे जो तुम्हाला डेमिंग सायकल प्रभावीपणे लागू करण्यास सक्षम करेल.

ध्येय कसे ठरवायचे आणि त्याच्या अंमलबजावणीसाठी योजना कशी बनवायची

व्यवसायात, व्यवसाय युनिटमध्ये डेमिंग तत्त्व लागू करणे महत्वाचे आहे. सायकल नियोजनाच्या टप्प्यापासून सुरू होते. PDCA साठी कदाचित हा सर्वात कठीण टप्पा आहे. ती गृहीत धरते सर्वसमावेशक विश्लेषणपरिस्थिती आणि या टप्प्यावर आपण चूक केल्यास, परिणाम विनाशकारी असू शकतात. आम्ही अनेक साधने ऑफर करतो जी तुम्हाला पुरेसे ध्येय सेट करण्यास आणि लहान दैनंदिन क्रियांमध्ये विघटित करण्यास अनुमती देतात.

स्टेज 1 - पुरेसे ध्येय सेट करा

व्यवसायात नफा हेच ध्येय आहे. उत्पन्न नाही, महसूल नाही, म्हणजे नफा. नफा फक्त एक संख्या आहे. संख्या ज्यावर सर्वकाही अवलंबून आहे. म्हणून, त्यावर निर्णय घेताना आणि उपलब्ध डेटाचे विश्लेषण करताना, त्यांना अंतर्गत आणि बाह्य घटकांच्या फिल्टरमधून पास करा.

• उत्पन्नाचे स्रोत
• उत्पादनांची सीमांतता
• विपणन प्रभाव
• यादृच्छिक मोठ्या ऑर्डरमधून नियोजित आकडे कमी करणे
• ऋतुमानता
• आर्थिक परिस्थिती, विनिमय दर आणि बाह्य निर्बंध

पायरी 2 - ध्येय वास्तववादी बनवणे

ध्येय शक्य तितके वास्तववादी बनवण्यासाठी, तुम्ही त्यावर SMART तंत्रज्ञान लागू केले पाहिजे. हे साधन 5 निकषांनुसार ध्येयाचे मूल्यांकन करण्याची ऑफर देते.

• S (विशिष्ट) - विशिष्ट: सूचीबद्ध घटक लक्षात घेऊन नियोजित नफ्याचा आकडा.
• एम (मोजण्यायोग्य) - मोजण्यायोग्य: स्पष्ट परिमाणात्मक निर्देशकांची उपस्थिती, ज्याची अंमलबजावणी नियोजित परिणाम देईल
• A (साध्य करण्यायोग्य) - साध्य करण्यायोग्य: या निर्देशकांची पूर्तता करण्यासाठी संसाधने आणि कौशल्यांची उपलब्धता
• आर (संबंधित) - संबंधित: सत्यासाठी ध्येय तपासणे. खरे, जेव्हा ते येते नियोजित नफाआणि त्याचा आकार योग्यरित्या तयार केला गेला आहे, अशा ध्येयाचे सत्य संशयाच्या पलीकडे आहे.
• टी - टाइमबाउंड - वेळेत मर्यादित: नफ्याचे नियोजन करताना, ते किमान 1 वर्षासाठी करा. परंतु तुमच्याकडे 3.5 आणि 10 वर्षांसाठी धोरणात्मक योजना असल्यास ते अधिक चांगले होईल.

स्टेज 3 - ध्येय साध्य करणे

विघटनाद्वारे ध्येयाची व्यवहार्यता आणि साध्यता लक्षात येते. नफा विघटनाचे साधे उदाहरण देऊ.

1. त्यातील नफ्याच्या वाट्याने आम्ही कमाईची रक्कम ठरवतो.
2. आम्ही सरासरी चेक लक्षात घेऊन व्यवहारांची संख्या मोजतो.
3. फनेलमध्ये रूपांतरण दरानुसार लीडची संख्या शोधा.
4. आम्ही टप्प्यांमधील रूपांतरण लीड्सवर प्रक्रिया करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या दैनिक क्रियांची संख्या मोजतो.
5. आम्ही कामगार मानके आणि कर्मचार्यांची आवश्यक संख्या निर्धारित करतो.

प्रभावी डेमिंग सायकल बैठका आयोजित करणे

तुम्ही सतत विक्रीच्या "पल्स" वर बोट ठेवल्यास डेमिंग सायकल अंमलात आणणे सर्वात सोपे आहे. जर कंपनीने साप्ताहिक आणि दैनंदिन बैठका आणि नियोजन बैठकांची प्रणाली स्वीकारली आणि चालविली असेल तर हे शक्य आहे, जे आपल्याला परिस्थितीवर द्रुतपणे प्रभाव टाकू देते.

साप्ताहिक बैठका

वेळ - 1 - 1.5 तास. मुख्य कार्य म्हणजे आठवड्याचे निकाल नियंत्रित करणे, कर्मचार्‍यांच्या "लढाऊ" मूडला समर्थन देणे आणि प्रत्येक विक्रेत्यासाठी योजना जाहीर करणे.

साप्ताहिक बैठकांचे थीमॅटिक ब्लॉक्स

1. दोषांवर काम करा. प्रत्येक विक्रेत्याला त्यांच्या कामाबद्दल अभिप्राय आणि स्पष्ट शिफारसी प्राप्त होतात. सर्व सल्ला थेट गेल्या आठवड्यातील अपयशाच्या प्रकरणांवर आधारित आहेत.

2. पाइपलाइननुसार आठवड्यासाठी योजनांची घोषणा: विशिष्ट तारखांसह व्यवहार आणि पेमेंटसाठी कार्ये. विभाग प्रमुखांना "आठवड्यासाठी योजना" स्वरूपात व्यवस्थापकांद्वारे प्रदान केलेल्या अहवालांद्वारे मार्गदर्शन केले जाते.

3. व्यवस्थापकांमधील स्पर्धांच्या मध्यवर्ती निकालांची चर्चा किंवा प्रतिष्ठित व्यक्तींना पुरस्कार देऊन त्यांचे निकाल सारांशित करणे.

4. कार्यप्रदर्शन विश्लेषण प्रमुख निर्देशककार्यक्षमता - : कॉल, मीटिंग, सादरीकरणे.

5. विशिष्ट कर्मचारी किंवा गटांना त्यांच्या "समस्या" क्षेत्रांनुसार प्रशिक्षण देणे.

रोजच्या बैठका

वेळ - 30 मिनिटांसाठी दिवसातून 1 वेळ. त्यांचा मुख्य फायदा म्हणजे "पुश" फंक्शनचा प्रभाव, जेव्हा तुम्ही दररोज परिस्थितीवर प्रभाव टाकता आणि रूपांतरण वाढवू शकता. आदल्या दिवशीच्या निकालांची बेरीज करणे, सध्याच्या दिवसाचा आराखडा मंजूर करणे आणि कर्मचार्‍यांना उत्साही करणे हा या बैठकीचा उद्देश आहे.

कदाचित एखाद्याला असे वाटते की व्यवसायाच्या विशिष्ट क्षेत्रांसाठी दररोजच्या बैठका म्हणजे वेळेचा अपव्यय आणि परवडणारी लक्झरी आहे. विशेषतः जेव्हा विभागांचा विचार केला जातो: B2B, B2P, B2G. जर तुमच्याकडे दीर्घ सौदे असतील, तर व्यवस्थापकांशी पेमेंट प्लॅनवर नव्हे तर विक्री व्यवसाय प्रक्रियेच्या टप्प्यांतून होणाऱ्या हालचालींबद्दल चर्चा करा.

दैनंदिन बैठकांचे थीमॅटिक ब्लॉक्स

• उपलब्धता नियंत्रण, चर्चा आणि दिवसाच्या योजनेची मंजूरी.
• मागील दिवसाच्या निकालांचा सारांश;
• मागील दिवसाच्या यश आणि अपयशांचे विश्लेषण;
• KPI चर्चा.

पाच मिनिटे

वेळ - वैयक्तिक कर्मचार्‍यांसह 5 मिनिटांसाठी दिवसातून 3 वेळा. दिवसाच्या निकालाच्या त्वरित दुरुस्तीसाठी पाच मिनिटे आवश्यक आहेत. नियमानुसार, ते दर तीन तासांनी आयोजित केले जातात.

प्रभावी डेमिंग सायकल मीटिंगसाठी तत्त्वे

1. सहकाऱ्यांसोबत मीटिंग "गेट-टूगेदर" नसावी. ते त्वरीत पार पाडले जाणे आवश्यक आहे आणि सर्व मुद्द्यांचा गुणवत्तेवर विचार करणे आवश्यक आहे.

2. सर्व कर्मचाऱ्यांना एकत्र करणे महत्त्वाचे आहे. मानवी मानसशास्त्र येथे कार्यरत आहे - इतरांना त्याच्या यश आणि अपयशांबद्दल माहिती असल्यास तो अधिक चांगले कार्य करतो. हे त्याला कृती करण्यास प्रोत्साहित करते.

3. टप्पे त्वरीत चर्चा करण्यासाठी व्यवस्थापकांना एकत्रित करण्यासाठी मीटिंग दिवसातून एकदा आणि आणखी 2-3 वेळा आयोजित केल्या पाहिजेत. ही पाच मिनिटांची लहान सत्रे असावीत - शक्यतो 11.00, 14.00, 16.00 वाजता. मग व्यवस्थापक व्यवस्थापकांच्या कृती दुरुस्त करण्यास आणि दैनंदिन विक्री योजना पूर्ण करण्यास सक्षम असेल.

उदाहरणार्थ, व्यवस्थापक असा दावा करतो की क्लायंट सेवा किंवा वस्तूंसाठी पैसे देऊ शकत नाही कारण त्याचा अकाउंटंट आजारी आहे. व्यवस्थापक कर्मचार्‍याला सूचित करू शकतो आणि निर्देशित करू शकतो: "अकाऊंटंटऐवजी त्यांच्यासाठी कोण काम करते, कोण त्याची कर्तव्ये पार पाडतो ते शोधा." किंवा "क्लायंट फोन उचलत नाही" - "दुसऱ्या नंबरवरून एसएमएस किंवा कॉल लिहा." डेमिंग सायकल अशा प्रकारे कार्य करते - आम्ही ते केले, ते कार्य करत नाही, आम्ही क्रिया दुरुस्त करतो, आम्ही पुढे जातो.

दोन प्रतिस्पर्धी कंपन्यांची कल्पना करा. त्यापैकी एकामध्ये, नेता दररोज व्यवस्थापकांना भेटतो, दुसरा - आठवड्यातून एकदा. कोणता अधिक यशस्वी होईल याचा विचार करा: ज्यामध्ये, दैनंदिन चर्चेच्या परिणामी, कृतीची रणनीती एका महिन्यात 21 वेळा बदलली गेली, किंवा ज्यामध्ये ती फक्त 4 वेळा बदलली गेली?

4. मीटिंगमध्ये, विक्री योजनेच्या अंमलबजावणीवर मध्यवर्ती परिणामांची बेरीज करणे, पुढील चरणांवर चर्चा करणे, संपूर्ण कामकाजाच्या दिवसासाठी मूड सेट करणे आणि चुकांवर कार्य करणे महत्वाचे आहे. म्हणजेच, डेमिंग सायकलच्या प्रत्येक टप्प्यातून जा.

5. सभा आयोजित करण्यासाठी एक स्पष्ट कार्यपद्धती परिभाषित करणे योग्य आहे:

• कालसाठी तथ्य (प्रत्येक कर्मचारी आणि विभागासाठी);
• आजची योजना (प्रत्येक कर्मचारी आणि विभागासाठी);
• यशाची पुनरावृत्ती करण्यासाठी काय करावे किंवा अपयशाशी संबंधित कृतीची पुनरावृत्ती करू नये;
• मासिक योजनेच्या अंमलबजावणीच्या संदर्भात इंटरमीडिएट कामगिरी निर्देशकांवर परिणाम.

6. मीटिंगमध्ये, व्यवस्थापकाने कर्मचारी जे काही सांगतात ते सर्व लिहून ठेवावे: क्लायंट केव्हा आणि किती पैसे देईल, किती कॉल, मीटिंग्ज आधीच केल्या गेल्या आहेत, कोणते परिणाम आहेत, वाटाघाटीच्या कोणत्या टप्प्यावर वेगवेगळे सौदे आहेत. कठोर लेखांकनासाठी, शेवटच्या बैठकीच्या रेकॉर्डसह एक पत्रक असणे आवश्यक आहे - नंतर परिणाम दृश्यमान होईल.

त्यांच्याकडे खरोखरच न भरता येणारे गुणधर्म आहेत ज्याचा विक्रीला फायदा होईल.

सामान्य गप्पा

सामान्य चॅट तयार करा जे विक्रेत्यांना प्रेरित करतात आणि दैनंदिन योजनेच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवतात. कधीकधी कार्यसंघ इतका "स्टार्ट अप" असतो की यश आणि योजनांच्या चर्चेसह पत्रव्यवहार कामकाजाच्या दिवसानंतर रात्रीपर्यंत चालू राहतो.

भौगोलिक स्थान

संदेशवाहक तुम्हाला एखाद्या व्यक्तीचे स्थान दर्शविणारा नकाशा घटक पाठविण्याची परवानगी देतात. हे रशियन विक्रेत्यांशी आणि त्यांच्या "रशियन" मानसिकतेच्या परस्परसंवादाच्या दृष्टीने एक विशेष अर्थ घेते. जेव्हा एखादा कर्मचारी मीटिंगला गेला तेव्हा त्याच्या स्थानाची वेळोवेळी विनंती करा. तिला पाठवण्यास नकार देणे हे जहाजावरील दंगल मानले जाऊ शकते आणि योग्य उपाययोजना करा. याव्यतिरिक्त, जर तुम्ही स्वतः मीटिंगमध्ये असाल, तर तुम्ही ऑफिसमधील अधीनस्थांचे स्वरूप सहजपणे नियंत्रित करू शकता.

हे करण्यासाठी, उमेदवाराला खालील प्रश्न विचारा:

• तो किती वेळा व्यवस्थापकांसोबत बैठक घेतो?
• तो काय चर्चा करतो?
• तो सभा का घेत आहे?
• प्रत्येक सभेतून त्याला कोणत्या निकालाची अपेक्षा आहे?
• सभेच्या निकालांचे तो काय करतो?

आम्ही वर वर्णन केलेल्या उत्तरांशी त्याच्या उत्तरांची तुलना करा आणि स्वीकारा योग्य निर्णयउमेदवार तुम्हाला अनुकूल आहे की नाही. जर तुमचा व्यवस्थापक त्याच्या कामात डेमिंग सायकल वापरण्यास सुरुवात करतो, तर काही आठवड्यांत तुम्हाला महसूल कसा वाढू लागला हे दिसेल.

PDCA सायकल काय आहे?

PDCA ही एक पद्धत आहे जी कंपनीच्या सतत सुधारण्याच्या संस्कृतीला महत्त्व देते. ही एक प्रकारची परस्परसंवादी व्यवस्थापन पद्धत आहे ज्याचा वापर सर्वसाधारणपणे उत्पादने, सेवा आणि प्रक्रियांवर नियंत्रण ठेवण्यासाठी आणि सतत सुधारण्यासाठी केला जातो.

का वापरावे?ज्यांना त्यांच्या कंपनीचे व्यवस्थापन सतत सुधारायचे आहे त्यांनी PDCA पद्धती - योजना, करा, तपासा, कायदा - शक्य तितक्या लवकर शिकणे आवश्यक आहे. यात चार टप्पे आहेत आणि तुम्हाला तुमची कंपनी सतत सुधारण्याची परवानगी देते.

कसे करायचे? PDCA सायकल वर्कशीट वापरून या पद्धतीचा व्यावहारिक वापर कोणत्याही कंपनीमध्ये केला जाऊ शकतो. खाली आपण 4 पायऱ्या पाहू आणि हा अनुप्रयोग कसा असावा.

PDCA कसे करावे

PDCA सायकलमध्ये जाण्यापूर्वी, तुम्हाला कंपनीच्या मूलभूत प्रक्रियेपैकी एक निवडण्याची आवश्यकता आहे. कोणतीही: विक्रीची प्रक्रिया, उत्पादनाचे उत्पादन, सेवेची तरतूद, आर्थिक बंद करणे आणि शेवटी, वापरकर्त्याने स्वतःच निवडले पाहिजे की सुरुवातीला सर्वात जास्त लक्ष देणे आवश्यक आहे.

काळजीपूर्वक निवड करण्याचा त्रास घेऊ नका, कारण PDCA कार्यपद्धतीची कल्पना कॉर्पोरेट संस्कृतीमध्ये कायमची समाविष्ट केली पाहिजे. दुसऱ्या शब्दांत, शेवटी, सर्व प्रक्रिया शेवटी विचारात घेतल्या जातील.

प्रत्येक प्रक्रियेत अडथळे असतात आणि त्यांच्यावरच लूप कार्य करते. निवडलेल्या प्रक्रियेत कोणती अडचण सर्वात जास्त अडथळा आणते असे तुम्हाला वाटते? प्रक्रियेच्या प्रत्येक टप्प्यावर कचरा मोजण्यासाठी निर्देशक वापरा. मोजमाप अनेक प्रकारे केले जाऊ शकते:

अ) रूपांतरण नुकसान

वाटाघाटी आणि विक्री प्रक्रियेच्या परिणामकारकतेचे विश्लेषण करणे खूप सामान्य आहे, उदाहरणार्थ, टप्प्यांत रूपांतर करून. कॉन्टॅक्ट किंवा लीडर, जसे की काही कंपन्या त्याला कॉल करू इच्छितात, कॉन्ट्रॅक्ट प्रदान होईपर्यंत अनेक टप्प्यांतून जातात. सर्वात मोठे नुकसान कुठे आहे? विक्री प्रक्रियेमध्ये कॉल > मीटिंग > ऑफर > करार असू शकतो. बहुमत असेल तर संभाव्य ग्राहकऑफरची पायरी सोडा, त्यात अधिक महत्त्वाचे अडथळे येण्याची शक्यता आहे.

ब) वेळेचा अपव्यय

काही प्रक्रियांमध्ये टप्पे दरम्यान रूपांतरण होत नाही, जसे की खाते बंद करणे. तथापि, या अशा प्रक्रिया आहेत ज्या कंपन्यांच्या मासिक किंवा वार्षिक वेळापत्रकात अंतिम मुदत पूर्ण करणे आवश्यक आहे. या क्रियाकलापामध्ये, आपण प्रत्येक चरणाच्या कालावधीनुसार अडथळे ओळखू शकता. उदाहरणार्थ, हे समजणे अगदी सामान्य आहे की जेव्हा बँक सामंजस्याचा प्रश्न येतो तेव्हा वित्त संघ इतर क्षेत्रातील खाती ओळखण्यात बराच वेळ घालवतो. या प्रकरणात, PDCA चक्र आदर्शपणे क्षेत्रांमधील संवादासाठी अडथळे म्हणून काम करू शकते.

क) कचऱ्यामुळे होणारे नुकसान

उत्पादनांच्या उत्पादनाशी संबंधित प्रक्रियांमध्ये, कार्यक्षमता सामान्यतः प्रत्येक टप्प्यावर निर्माण होणाऱ्या कचऱ्याद्वारे मोजली जाते. त्या दिशेने सर्वाधिक नुकसान करणाऱ्या पायऱ्यांचे मोजमाप करणे आणि याला कारणीभूत असलेल्या अडथळ्यांवर परिणाम करणे ही PDCA सायकल वापरण्याची आणखी एक परिकल्पना आहे.

PDCA सायकलचे टप्पे

हा प्राथमिक टप्पा पार करून, आम्ही प्रत्यक्षात सायकलमध्ये प्रवेश केला आहे. त्यात चार पायऱ्या असतात. ते:

1. नियोजन - इंग्रजी "प्लॅन" मधून

PDCA चक्रातील पहिली पायरी म्हणजे अडथळे दूर करण्यासाठी योजना तयार करणे, जे संस्थेच्या उद्दिष्टांच्या आणि विचाराधीन प्रक्रियेच्या दृष्टीने अपेक्षेप्रमाणे दूर केले जातात.

जेव्हा व्यवस्थापन प्रक्रियेत अपेक्षा लवकर सेट केल्या जातात, तेव्हा घटकांच्या संचाच्या अंमलबजावणीची सातत्य, सातत्य आणि अचूकता स्वतःच वस्तुनिष्ठ असते. परिणामांची चाचणी घेण्यासाठी लहान प्रारंभ करणे आणि मॉनिटर करणे मनोरंजक आहे.

या टप्प्यावर, तुम्ही गोष्टी करण्याच्या पद्धतीत बदल ओळखू शकता, ज्यामध्ये कमी-अधिक लोकांचा समावेश असेल आणि सहाय्यक साधने वापरतील. संपूर्ण कंपनीमध्ये मोठे बदल पाहण्याआधी या ठरावांमधून करता येणाऱ्या छोट्या चाचण्यांचा विचार करणे महत्त्वाचे आहे.

2. कामगिरी - इंग्रजीतून "डू"

किंबहुना, हा असा टप्पा आहे ज्यामध्ये PDCA कार्यपद्धतीतील बहुतेक “हात-हात” समाविष्ट आहेत. ज्यामध्ये पहिल्या टप्प्यात ओळखल्या गेलेल्या सर्व - आणि प्रत्येक - योजना पूर्ण केल्या पाहिजेत. डेटा संकलन देखील या टप्प्यावर केले पाहिजे - जरी ही माहिती फक्त नंतरच्या टप्प्यात वापरली जाते.

3. पुष्टीकरण - इंग्रजी "चेक" मधून

आता सखोल डुबकी घेण्याची आणि Do मध्ये गोळा केलेल्या डेटाचे विश्लेषण करण्याची वेळ आली आहे. याच्या आधारे, नियोजनाच्या टप्प्यावर काय प्राप्त झाले आणि काय अपेक्षित होते याची बर्‍यापैकी अचूक तुलना केली जाऊ शकते. संपूर्ण प्रक्रियेचे गंभीरपणे विश्लेषण करण्यासाठी फरक विचारात घेणे आवश्यक आहे - सकारात्मक किंवा नकारात्मक.

4. कृती - इंग्रजी "अॅक्ट" मधून

PDCA पद्धतीच्या शेवटच्या टप्प्यात, कारणे निश्चित करण्यासाठी मार्ग आणि संभाव्य विकृती सुधारण्यासाठी सर्व संभाव्य उपाय केले जातील जे अपेक्षित परिणामांपासून विचलित झाले आहेत.

सुधारण्यासारखे काहीही नसल्यास, एक टप्पा पुनरावृत्ती करताना संभाव्य सुधारणा प्रत्यक्षात आणण्यासाठी कार्यपद्धती थोडी अधिक तपशीलवार असू शकते.

कायद्याच्या चरणात सहसा दोन संभाव्य परिणाम असतात. प्रथम, हे मान्य केले पाहिजे की सायकलने अडथळे दूर करण्याच्या दृष्टीने काम केले. अशा प्रकारे, प्रस्तावित बदलांची अंमलबजावणी करणे आणि कंपनीच्या संस्कृतीत अंतर्भूत करणे आवश्यक आहे. इतर प्रक्रिया किंवा अडथळे पाहून सायकल पुन्हा केली पाहिजे.

दुसरा संभाव्य परिणाम म्हणजे निदानातील त्रुटींमुळे प्रस्तावित योजनांनी समजलेल्या अडथळ्यांना दूर केले नाही याची जाणीव. या प्रकरणात, त्याच प्रक्रियेवर किंवा अडथळ्यावर लक्ष केंद्रित करून, सायकलची पुनरावृत्ती करणे आवश्यक आहे. जर जबाबदार संघाला असे वाटत नसेल की प्रक्रिया पुरेशी परिपक्व आहे.

PDCA सायकल सायकल

तुम्हाला व्यवस्थापनाचा हा दृष्टिकोन आवडला का? त्यामुळे कंपनीच्या सुधारणेची संपूर्ण प्रक्रिया सुव्यवस्थित करण्यासाठी आम्ही PDCA प्रोटोकॉल विकसित केला आहे याचा आनंद घ्या. हे उत्पादन, जे व्यवसायाच्या केंद्रस्थानी आहे, तुमच्या अपेक्षा पूर्ण करते, गुणवत्ता हमी प्रक्रियेत सहभागी असलेल्या सर्व कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक क्रियाकलापांना सुलभ करते.