Организацията на работа е процес на делегиране и координиране на задачи и ресурси, с ясно дефинирани отговорности, правомощия и отчетност. Какво получаваме, ако инвестираме времето и енергията си в правилна организацияработа и как да го постигнем?

Ползите от добрата организация на работа

Правомощията и отговорностите на служителите са ясно дефинирани; всеки знае какво се очаква от него.
Отговорностите са справедливо разпределени; служителите имат определено количество работа, с което са съгласни.
Използване на ресурсите възможно най-ефективно; няма дублиране на отговорности.
Координацията на работата е непрекъсната; служителите работят заедно за постигане на целите на компанията.
Удовлетвореност на служителите на високо ниво; те предпочитат организация, която работи добре заедно.
Задачите са постигнати; това може да се постигне само чрез правилно организиране на работата.

Но как правилно да организираме работата? Какви принципи трябва да се следват в това отношение?

Основни принципи

Единство на лидерствотопредполага наличието на един лидер за всеки служител и единен план, който е предназначен за постигане на обща цел за служителите.

Командна веригаозначава, че властта в организацията трябва да бъде ясно очертана отгоре надолу. Всеки трябва да знае кой му се отчита и съответно на кого се отчита.

Основният принцип, който следва от горното е, че всеки служител трябва да има само един шеф!

Обхват на контрол- лидерът трябва да има толкова подчинени, колкото е в състояние да държи под контрол и ефективен контрол. Броят на директните доклади може да варира. Зависи от много фактори, например областта на работа на компанията, нивото на отговорност и правомощия на конкретен мениджър, задачите, изпълнявани от това звено, и други променливи.

СпециализацияВсеки човек в организацията има ясни, дефинирани роли. За да бъде спазен този принцип, мениджърът трябва ясно да разбира структурата на компанията и да има пълна представа кой, какво, къде и защо прави и какви са взаимодействията и комуникациите в компанията. Документи като длъжностни характеристики са много полезни при определяне на функциите на служителите.

Координация- процесът на интегриране на работата на отделите за постигане на целите на компанията. Като начало е важно да разберете каква е целта на компанията. След това трябва да разберете каква е функцията на конкретна единица в процеса на постигане на обща цел. В крайна сметка е необходимо да се координират действията на различните отдели в хода на реализиране на целта на компанията. Една единица може да бъде полезна само ако е включена в обща работа.

Балансирана отговорност, авторитет и отчетност- всички изброени по-долу функции са балансирани помежду си и имат еднаква важност.

Делегиране- процесът на разпределяне на отговорността и правомощията за задачата. Основното при делегирането е правилно да се определи какво може и трябва да бъде делегирано и какво все още трябва да се извършва лично от лидера. Обемът на делегираните задачи зависи от много нюанси, така че всеки мениджър го определя въз основа на собствената си ситуация. Делегирането обаче е процес, необходим за ефективна работапредприятия.

Стабилност на служителите- служителите остават на местата си възможно най-дълго, слабо текучество на персонала. Този принцип значително влияе върху печалбата на компанията, въпреки че това не е толкова очевидно, колкото например в случай на наем или закупуване на суровини. Но ако вземем предвид колко пари се харчат за намиране на подходящ персонал, подбор, обучение и т.н., важността на стабилността на служителите става очевидна.

KISS (Нека бъде кратко и просто)- Опростете процеса, доколкото е възможно. В някои предприятия длъжностните характеристики, правилата и разпоредбите са като специално криптирани съобщения. Предложенията са толкова богато украсени и неразбираеми, че служител, особено начинаещ, се губи от първите страници. Но неоправданите трудности, които съществуват само на хартия, не са най-лошото нещо. Много по-лошо е, когато самият процес на работа е сложен, особено ако това не е необходимо. Причината за усложнението може да е прекомерната бюрократизация при осиновяване просто решениеима куп инструкции и много одобрения за получаване.

ГъвкавостОт всяко правило има изключения. Ситуационният подход предполага да не се нарушават правилата за собствена воля, но способността да се мисли извън кутията, особено когато ситуацията надхвърля общоприетите разпоредби. Всеизвестно е, че всяка кризисна или форсмажорна ситуация изисква индивидуален подход. Но не само кризата може да накара мениджъра да се отдалечи от шаблонните решения, иначе нямаше да има нови технологии и подходи в бизнеса.

Мощност

Властта е неразделна част от процеса на организиране на работата. Оптималният вариант е този, при който формалната и неформалната власт са в едни и същи ръце.

формална властзапочва от върха на организацията и се делегира надолу по командната верига.

Лидерът има право:
- да взема решения;
- издава заповеди;
- използвайте контролирани ресурси.

неформална власт- надарени с формална власт при встъпване в длъжност, лидерите трябва да придобият неформална власт, ако първоначално не е съществувала. Неформалната власт или така нареченият авторитет се печели много по-лесно от лидер в очите на служителите, ако той притежава следните качества:

Технически умения, тоест задълбочено познаване на работата.
Историите за успех са страхотна предишна работа.
Умения за комуникация с хората.
Доверието е откритост и честност в отношенията.

Организация на работата на институцията

Има три инструмента за организация/реорганизация, които трябва да бъдат разработени преди започване на работния процес:

1. Изграждане на организационна структура.
2. Разработване на политики, процедури, правила.
3. Развитие длъжностни характеристики(отговорност, задачи, функции).

На кого лидерът трябва да делегира власт на първо място?

Най-добре е да делегирате на тези, които ще популяризирате. Опитайте се да вземете предвид интересите на служителите, не ги претоварвайте. Не се опитвайте да поставите летвата твърде високо. Отделете време да обучите служителите, преди да ги помолите.

За да преминем от теория към практика, нека се запознаем с алгоритъма за делегиране, който ще помогне за правилното изграждане на прехвърлянето на власт и ще ви позволи като лидер да развивате подчинени и да развивате себе си.

Стъпка 1. Обяснете на служителя защо има нужда от делегиране и защо му прехвърляте тази или онази отговорност.

Вашите обяснения помагат на служителя да види голямата картина и да разбере важността на делегираната му работа. Трябва да мотивирате служителя, като му покажете, че го цените. Не използвайте подхода: „Това, разбира се, е глупава работа, но някой трябва да я свърши ...“.

Стъпка 2. Поставете задачи, като дефинирате отговорности, правомощия и срокове.

Делегирането е планиране и то започва с поставяне на цел, която служителят трябва да постигне.

Пример:

1. Съставете списък с доставчици и го предавайте на управителя всеки петък в 12.00 часа (органът да информира).

2. Попълнете поръчката към доставчиците и я предайте на мениджъра всеки петък в 12.00 часа (препоръчителен орган).

3. Попълнете поръчката към доставчици, подпишете я и я изпратете до отдела за покупки, като предоставяте копие на мениджъра всеки петък в 12.00 часа (орган на отчет).

4. Попълнете поръчка до доставчици, подпишете я и я изпратете до отдела за покупки, като запазите копие за себе си всеки петък в 12.00 (пълно правомощие).

Стъпка 3. Разработете план.

При разработването на план трябва да се състави оперативен лист. Обучението на служителите може да бъде част от плана. Ако е необходимо служител да взаимодейства с други служби, мениджърът трябва да даде заповед да го предостави необходимата информацияи подкрепа.

Изборът на правилния е много важен за успешното делегиране. управленски стил.

Стъпка 4. Задайте точки на прекъсване.

Крайната дата за делегирането трябва да бъде посочена в задачите. Шефът и подчиненият трябва да се договорят по следните въпроси: формата на контрол (обаждане, посещение, бележка, подробен отчет) и времевата рамка (ежедневно, седмично, след изпълнение на определени стъпки, преди да се премине към следващата стъпка).

Стъпка 5. Въведете отчетност по служители.

Служителите са по-продуктивни, когато работата им се измерва и оценява. Ръководителят трябва да оцени работата на всеки контролен пункт и след пълното му завършване; в резултат на контрола трябва да се налагат награди или наказания в зависимост от ситуацията.

Ефективното управление на предприятието е възможно само въз основа на научно обосновани принципи. Обективната основа на принципите на управление е системата от обективни икономически закони и ценности, действащи в обществото. Това води до разработването на правила и разпоредби, регулиращи поведението на персонала на предприятието. Така се формират принципите на управление. търговска организация. Те са отражение на обективните закономерности на управленската практика.

В основата управленски дейностилежат следните закони за контрол.

1. Системно единство управление на производството. Това означава стабилност на вътрешните връзки на системата при промяна на състоянието външна среда.
2. Пропорционалност на производството и управлението. Важна задача на управлението е осигуряването на интерфейс между отделните части на системата и нейните подсистеми. Пропорционалността на основното и спомагателното производство се дължи както на икономическите, така и на технологичните условия.
3. Централизация и децентрализация на управлението. Централизацията на управлението включва изграждането на система за управление и нейната организация, за да се формира стабилна подчиненост на всяко звено на системата към субекта на управление. От друга страна, известна независимост на връзките се определя от различните условия на тяхното функциониране и мащаба на задачите, които се решават.
4. Съотношение и адекватност на управление и управлявани системи. Това означава съответствието на управляващата система с управляваната.

Принципите определят изискванията към определена система, структура и организация на предприятието. В управлението са известни принципите, формулирани от У. Тейлър, А. Файол, Г. Форд, Г. Емерсън и др.. В Русия принципите са разработени от А. А. Богданов, А. К. Гастев, П. М. Керженцев.

В съвременния мениджмънт са разработени различни подходи към класификацията на принципите. Най-общият подход е разработен от A.A. Беляев и Е. М. Коротков. Тя се основава на разделянето на принципите на общи, частни и ситуационни в управлението на дейностите. отделни предприятия. Друг подход към класификацията на принципите на управление е да се подчертаят принципите на статичното и динамичното състояние на организацията, както и основни принципиорганизации. Разработен е от Е.А. Смирнов. Също така е обоснована класификацията на принципите на организацията, включително структурни принципи, принципи на процеса, принципи на крайния резултат.

Принципите са концепции, които изразяват убежденията, които са в основата на управленските дейности. Това намира израз в определени правила, норми на поведение на субекта на управление. Тоест, това е прилагането на модели на управление в практически дейности за управление на организация (предприятие).

Основните принципи включват следното.

1. принцип на демократичен централизъм. Комбинацията от централизирано управление на обекта и независимостта на отделните му връзки.
2. Принципът на единството на политическото и икономическото ръководство. Важно е да се наблюдава подчинението на целите на обществото, реализирани от определена политическа система, и целите на икономическите субекти, действащи в рамките на тази политическа система.
3. Принципът на планираното домакинство. Развитие за дълъг период от време на посоката, темповете и пропорциите на развитие на производството.
4. Принципът на материалното и моралното стимулиране.
5. Принципът на научното управление. Това включва практическо отчитане на необходимостта от отчитане на моделите и обективните тенденции в развитието на обществото и вземане на решения, като се вземат предвид обективно преобладаващата ситуация и резултатите от прогнозата.
6. Принципът на отговорността. Обосновано в теорията на администрацията на А. Файол и включва изграждането на ясна организационна структура на управление, система на подчинение, основана на йерархия, равенство на правата и задълженията, единоначалие.
7. Принципът на правилен подбор и разположение на персонала.
8. Принципът на икономичност и ефективност.
9. Принципът на оптималност на комбинацията от секторно и териториално управление.
10. Принципът на последователност на икономическите решения.

Тъй като всяка организация (предприятие) е социална система, тогава управлението на такъв обект трябва да се основава на принципите на системния подход. Важните са:

• принцип на йерархията. Предполага многостепенно управление на организацията, като всяко ниво управлява по-ниското ниво и в същото време е обект на управление на по-високото ниво.
• принципът на необходимото разнообразие. Контролна систематрябва да има не по-малка сложност от контролираната система.
• принцип обратна връзка. Идентифициране на несъответствие между действителното състояние на обекта и планираното и коригиране на управлението с цел възстановяване на системата, така че да функционира в зададена посока.

5.2.2. Проектиране на организационни, управленски и информационни структури на предприятието

Целите на организационния дизайн могат да бъдат:

1. създаване нова система;

Видове организационни структури за управление на предприятието

Всички вътрешни организационни процеси в предприятието протичат в рамките на организационни структури. Организационната структура определя задачите, функциите, правата и задълженията за всеки структурен елемент. Управлението на предприятието не е изключение. Организационният механизъм за управление е система от управленски действия, техники, процедури, насочени към изпълнение на функциите на предприятието.

Организационната структура на управлението се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на предприятието като цяло. Той включва съвкупност от отдели на управленския апарат, тяхната взаимозависимост и взаимовръзки. Между тях има хоризонтални и вертикални връзки. Хоризонталните връзки имат характер на координация и действат като едностепенни. Вертикалните връзки изразяват субординация и формират управленска йерархия. В управленската структура се формират линейни и функционални връзки. Линейни връзкиотразяват отношенията между линейните ръководители, които отговарят за дейността на предприятието или структурната единица. Функционалните връзки изразяват отношенията за осъществяване на управленските функции, дължащи се на разпределението на правомощията.

Организационната структура отразява:

1. цели и задачи на предприятието;
2. функционално разделение на труда и обхват на правомощията на служителите;
3. отчитайки състоянието на социокултурната среда на предприятието.

Линейната структура се формира от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба. Ръководител на този случайе линеен и отговаря за всички управленски функции. Това води до изключване на противоречиви задачи, пълна отговорност за резултатите от работата и единство на командването. Недостатъците включват необходимостта от широка перспектива на лидера за ефективно управлениеи голямо натоварване на лидера.

Функционалната структура на управление се основава на общественото разделение на труда и включва създаването на звена за изпълнение на определени задачи. управленски функции. Управленското въздействие се дели на линейно и функционално. Предимството на тази структура на управление е по-компетентното управление, но може да има нарушение на единството на командването и отговорността за работа.

Линейно-функционалната структура е вид структура на управление, при която управленските действия са разделени на линейни, които са задължителни за изпълнение, и функционални, които са препоръчителни за изпълнение.

Дивизионната структура на управление (продукт) се основава на разделянето на предприятието на определени блокове, всеки от които отделно произвежда и обслужва нуждите на крайните потребители от определен вид продукт. Тази структура на управление е характерна за големи предприятияс няколко вида производство. Мениджърите на такива индустрии осъществяват управление както в линеен, така и във функционален аспект. Но във връзка с появата на паралелни услуги във всяка от индустриите, разходите за поддържане на административния апарат се увеличават.

Матричната структура на управление се основава на комбинация от вертикални линейни и функционални връзки за управление с хоризонтални. Такава структура на управление се характеризира с гъвкавост, бързо адаптиране към промените във външната среда. В предприятието, заедно с постоянни функционални отдели, временно проектни екипиза решаване на конкретни проблеми.

Важна роляв ефективната управленска игра Информационни системи. Управленската информационна система (МИС) служи за подпомагане на мениджъра при събиране на първична информация, при планиране и контрол на дейността на предприятието.

MIS е предназначена да концентрира избрани данни от системите за транзакции и транзакции и външни източници. Тази база данни позволява да се направи първоначалната информация по-удобна за обобщаване на информация от мениджъра.

MIS обаче имат особеността, че техните възможности са ограничени до предоставяне на определена информация, но не позволяват да допринесат за подкрепа на вземането на решения. За тази цел са създадени системи за подпомагане на вземането на решения (DSS). DSS се създават като компютърни системи, които помагат да се вземат решения в динамично променящо се съдържание на решаваните проблеми. DMS позволяват, на базата на взаимодействие с MIS, гъвкаво, адаптивно и своевременно да се разработи разумно управленско решение.

Появиха се и системи за управление, базирани на знания. Тоест такава информационна система за управление представлява определен вариант изкуствен интелект. Тя позволява не само да се систематизира информация за транзакциите, но и въз основа на софтуерен продуктпредлагат опции управленски решения.

По този начин разглежданите видове системи за управление разширяват възможностите на управлението за управление на предприятие и ефективно извършване на транзакции.

Специалистите в областта на проектирането на информационни системи свързват процеса на създаване и използване на такива системи с техния жизнен цикъл. Така се обособява 1-вата фаза на определяне съдържанието на проблема и възможностите за създаване на информационна система. 2-ра фаза създаване на реална система с софтуерза решаване на определен кръг от управленски задачи. Третият етап от внедряването на такава система се състои в въвеждане в експлоатация на системата. Четвъртата фаза се състои в разработването на информационни системи. По правило успешното функциониране на внедрената система за управление поражда желания за по-нататъшно развитие на информационните системи.

Основните насоки на развитие на вътрешнофирменото управление

В момента успешно в търговски дейностионези предприятия, които са успели да:

1. фокусирайте се върху основните области на своята дейност, разчитайте на ключовите ценности на организацията;
2. ефективно използване на времето, иновации;
3. въведени гъвкави форми на организация стопанска дейност;
4. съчетават ползите от съвместната работа с мотивацията на всеки служител;
5. организира високо ниво на управление, основано на съвременни методи за организиране и управление на икономически дейности.

Основните тенденции в развитието на управлението на предприятието са:

1. нарастващата роля на научно-техническия прогрес не само за формирането на модерна материално-техническа база на предприятието, но и за постигане на целите на предприятието чрез подобряване на качеството и конкурентоспособността;
2. нарастващата роля на демократизацията на управлението заедно с организационна културапредприятия;
3. нови форми на организационни решения: от мрежова организация на взаимодействието на структурите в предприятието до максимална икономическа независимост на подразделенията на предприятието. В органа корпоративно управлениерешаването на стратегически въпроси на развитието на предприятието е концентрирано, прилагайки интегративни тенденции, а по-ниските отдели самостоятелно финансират своите дейности и влизат в партньорства с всякакви други организации. Тоест степента на твърдост, йерархията на структурите в предприятието намалява;
4. рязко повишената роля на координацията в дейността на предприятието поради близостта на връзките и зависимостите поради характеристиките на региона, в който работи предприятието. Това намира израз:
   • в необходимостта да се прогнозират проблемите, както и да се идентифицират трудностите и начините за тяхното преодоляване;
   • при отстраняване на причините, които причиняват прекъсвания в работата на предприятието;
   • необходимостта от поддържане на икономически отношения със стопански субекти;
   • интензивно развитие на интеграционните процеси в управленските дейности, което позволява по-пълно използване на предимствата, натрупващи се във външната среда на предприятието;
5. укрепване на международния характер на управлението във връзка с отворения характер на руската пазарна икономика.

заключения

1. Обективната основа на принципите на управление е системата от обективни икономически закони и ценности, действащи в обществото. Това води до разработването на правила и разпоредби, регулиращи поведението на персонала на предприятието.
2. Управленските дейности се основават на следните модели на управление:
   • единство на системата за управление на производството,
   • пропорционалност на производството и управлението,
   • централизация и децентрализация на управлението,
   • корелация и адекватност на управляващите и управляваните системи.
3. Основните принципи включват следното:
   • принцип на демократичен централизъм,
   • принцип на единство на политическото и икономическото ръководство
   • принципът на плановото управление,
   • принципът на материалните и моралните стимули,
   • принципът на научното управление,
   • принцип на отговорност
   • принципът на правилен подбор и разположение на персонала,
   • принцип на икономичност и ефективност,
   • принципът на оптималното съчетаване на секторно и териториално управление,
   • принципът на последователност на икономическите решения.
4. Проектирането на организационни, управленски и информационни структури на предприятието е процес на намиране на съответствие между ситуационните фактори на организацията (цели и задачи, структура, персонал, технологии, размер на предприятието, външна среда) и стратегически цели. Резултатът от този процес е създаването на нова структура на организацията, характеризираща се с надеждност, устойчивост и ефективност.
5. Целите на организационния дизайн могат да бъдат:
   • създаване на нова система;
   • частично подобряване на съществуващото организационна система;
   • радикална трансформация на съществуващата организационна система.
6. Има следните видове структури за управление на предприятието: традиционни (линейни, линейно-функционални), дивизионни, матрични.
7. Информационните системи играят важна роля за ефективното управление. Разграничават се следните видове тези системи: управленски информационни системи, системи за подпомагане на управленски решения, системи за управление, базирани на знанието.

За ефективното управление на една организация е необходимо нейната структура да съответства на целите и задачите на предприятието и да бъде адаптирана към тях. Организационната структура създава своеобразна рамка, която е в основата на формирането на отделните управленски функции. Структурата идентифицира и установява взаимоотношенията на служителите в организацията, определя структурата на подцелите, която служи като критерий за подбор при подготовката на решения в различни части на организацията. Той установява отговорността на отделите на организацията за задълбочено проучване на отделните елементи на външната среда и за предаване на съответните точки на информация за събития, които изискват специално внимание.

Общият критерий за ефективност е динамиката на нормата на печалбата, ускоряването на техническото развитие на производството, способността бързо да се реагира на промените в търсенето и в съответствие с това да се преконфигурира производството, растежът на производителността на труда, способността на системата за контрол на производството да фокусира производството върху пълното използване на наличните ресурси.

В периода на криза се извършва промяна в управленските структури, насочена към създаване на условия за оцеляване на организацията поради повече рационално използванересурси, намаляване на разходите и по-гъвкаво адаптиране към изискванията на външната среда. Но независимо от причините за преструктурирането, то задължително преследва целта за разширяване на правомощията на по-ниските нива на управленската йерархия и увеличаване на производствената и икономическата независимост.

Такава сложна процедура като промяна на организационната структура подлежи на сериозен анализ по отношение на оценката на нейната ефективност. Въпреки това е доста трудно да се определи икономическият резултат от извършените промени, най-вече защото той често се изчислява не пряко, а косвено. Такива задачи се решават въз основа на комбинация от научни методи със субективната дейност на специалистите. Ето защо при проектирането на организационни структури е важно да се следват принципите на тяхното изграждане.

Към номера основни принципи за създаване на ефективни организационни структуриотнасям се:

• 1. Градивните елементи трябва да са ориентирани към продукта, пазара или клиента, а не към функцията.
• 2. Градивните елементи на всяка структура трябва да бъдат целеви групи и екипи, а не функции и отдели.
• 3. Необходимо е да се съсредоточите върху минималния брой нива на управление и широка зона на контрол.
• 4. Трябва да има обединение на структурните единици по отношение на целите, проблемите и задачите за решаване.
• 5. Всеки служител трябва да носи отговорност и да има възможност да поема инициативата. Най-важният фактор, който влияе върху избора на вида на организационната структура на управлението и неговото формиране, е нормата на управляемост (обхват на контрол, сфера на управление).

Процент на контролируемост- допустимия брой изпълнители, подчинени на един лидер.

Съвременната теория за потенциалния обхват на лидерството се основава на факта, че обхватът на управленските способности на мениджъра се определя от множество и разнородни фактори:

1. Степента на трудност на задачите, възложени на тази група. Трудността на задачата се определя от сложността на техниката и технологията, степента на механизация и възможностите за управление. Колкото по-сложна е задачата, толкова по-малко работници са подчинени.

Известно е, че в скандинавските страни на един занаятчия се падат 20 работници, в Турция - 85, в Гърция - 100, в Русия - от 12 (в индустрията) до 300 (в производството на облекло).

• 2. Значимостта на възложените на групата задачи, изразяващи се в професионална отговорност, риск от щети и разходи, психически стрес.
• 3. Разнородност на задачите, изпълнявани от подчинените. Увеличаването на разнообразието на работните места стеснява потенциалния обхват на лидерството, защото:
  • - разпределянето на задачите на всеки отделен служител е много по-трудоемко от обща задача за група;
  • - многократно се възпрепятстват методите за обучение на персонала;
  • - интегрирането на отделни задачи отнема много време;
  • - има неяснота на задачите за цялата група.

При разнородни задачи факторът, ограничаващ потенциалния обхват на лидерството, е нивото на компетентност.

• 4. Координация или степен на координация на съвместните действия. Задълженията на всеки работник може да са прости, но работниците и различни произведениямного, а трудността е в прецизното координиране на дейностите на работниците. Колкото по-висока е степента на координация, толкова по-широк е потенциалният диапазон на лидерство.
• 5. Фактор във вертикалния диапазон на водача. Потенциалният диапазон на контрол се стеснява, докато се придвижвате нагоре по нивата на йерархичната стълба (по-голяма разнородност на контролираните дейности; трябва да се положат повече усилия за обучение на подчинените; сложността на задачите и повишаване на компетентността). Този фактор не може просто да бъде измерен чрез броя на нивата в йерархията, тъй като разстоянието между нивата в организациите е променлива.

За определяне на нормата на управляемост се използват два основни подхода:

• 1. Експериментално-статистическият метод се основава на метода на аналогиите. Извършва се чрез сравняване на числеността на анализираната структура с числеността на подобна структура, която изпълнява съизмерим обем работа, но има по-малък персонал. Този метод е доста прост, не изисква специални разходи за труд и е най-широко използван. Според него типичните състояния се определят по аналогия с напредналите структури. В същото време такъв метод не може, строго погледнато, да се припише на научно обосновани методи. Ето защо се използват изчислителни и аналитични методи за разработване на научно обосновани, напреднали структури.
• 2. Изчислителните и аналитичните методи се основават предимно на такива фактори като естеството на работата, разходите за работно време, количеството информация, броя на взаимоотношенията.

Има три вида работа в зависимост от нейния характер:

• - творчески (евристичен), който се състои в разработването и приемането на решения;
• - административно-организационни, състоящи се от административни, координационни и контролно-оценъчни операции;
• - изпълнителен (оператор), който се състои в извършване на работа, предвидена в инструкциите за обслужване.

Обемът на извършената от персонала работа, поради спецификата на работата им, не винаги е възможно да се изрази в нормочасове.

От какво ще зависи сложността на работата на отделните специалисти специфично теглов общия обем на обслужващите им дейности е един или друг вид труд. Сложността и многостранността на работата на персонала предопределя сложността на нейната количествена оценка. творческа работав това отношение може да се определи като най-малко измерим, не може да бъде изразен например в работни часове. Административна работасъщо попада в категорията на сложния труд, може да съдържа отделни операции, които могат да бъдат измерени, но делът на тези операции е незначителен. Извършеният труд има точно определено количествено изражение и разходите му могат да бъдат измерени в нормочасове.

Нормирането на сложния труд може да се извърши, както следва:

• - при нормиране на труда, свързан с разработването на преценки, анализи и вземане на решения, препоръчително е да се разпределят дейностите на съответната категория персонал за изучаване на документация, карти, кореспонденция, доклади, алтернативни варианти, за участие в срещи, бизнес разговори, като се вземат предвид опитът, титлите, интересът на изпълнителите;
• - при оценката на работата на изпълнителите, която не е от рутинен характер, е възможно, както показва опитът, да се използват определени модели на работа, които се появяват след известно време, печати, последователности в действията и други елементи, които могат да бъдат формализирани.

Като се има предвид психологическата резистентност на творческите работници към възможното регулиране на тяхната работа, е полезно да им се покаже деликатен подход и по-специално да се опитаме да ги включим в процеса на регулиране.

При нормиране на разходите за работно време се използва методът на фотохронометричните наблюдения. Особено полезно е при липса на норми и разходни стандарти. Предимството на този метод е възможността за установяване на стандартна численост на персонала, като се вземат предвид спецификите на анализираната структура. Въпреки това:

• - резултатите от анализа отразяват разходите за работно време само към момента на наблюдението;
• - получаването на надеждни данни изисква значителна инвестиция на време и пари;
• - не е изключен субективният подход.

Определянето на стандартите за контролируемост чрез измерване на количеството информация се извършва на базата на метода на статистическите тестове или т.нар. Метод Монте Карло.

Този метод е приложим само за определяне на нормативната численост на персонала, свързан с обработката на информацията, и за прилагането му са необходими значителни инвестиции на време. Неговата точност зависи от броя на взетите проби.

Френският математик и консултант по управление от литовски произход V. Greikunas още през 1933 г. твърди, че факторът, който определя нормата на управляемост, е броят на контролираните взаимоотношения, взаимоотношенията в организацията. Той отбеляза, че има три вида взаимоотношения: отношенията на ръководителя с отделните служители, общите отношения и отношенията между подчинените. Грейкунас използва следното уравнение, за да определи общия брой на тези връзки:

където ОТ- брой връзки;

П- броят на подчинените.

Коефициентите на управляемост, като се вземат предвид нивото на управление и вида на производството, са показани в табл. 16.

Таблица 16 - Норми на контролируемост на линейните ръководители

В теорията на организацията на производството се определят принципите на изходните положения, въз основа на които се осъществява изграждането, функционирането и развитието на производствените системи и техните отделни подсистеми.

Основен принципиефективна организацияпроизводство:

­ принцип на ефекта организационни дейности намира своя израз в необходимостта да се осигури такова взаимодействие (синтез) на структурни елементи производствена система, което би довело до повишени синергии и координация. Този принцип се постига чрез интегриране на елементи от производствената система, координиране, рационализиране на комуникациите, които осигуряват съвместната дейност на работниците;

­ принцип на интеграция:формиране на производствени единици ( структурни подразделения), които координират и осигуряват взаимодействието на разнородни процеси и етапи на производство, се извършва по единна схема, въз основа на единни правила и разпоредби. Спазването на този принцип включва внимание частични процесикато взаимозависими елементи на производствената система. Чрез организиране се комбинират отделни процеси, елиминират се дублиращи се връзки, намалява се броят им и същевременно се повишава организацията на производствената система, което води до ефекта на координация;

­ принцип на целева специализациясе проявява в създаването на единици с разнороден състав от работни елементи, обединени чрез хоризонтални връзки за извършване на определено количество работа в завършен вид. Последователното спазване на този принцип осигурява повишаване на ефективността на производствените звена;

­ принцип на оптималност и многовариантност на решениятаопределя необходимостта от разработване на няколко организационни концепции, които отговарят на целите на производството и неговата организация. Най-добрата концепция се счита за осигуряване не на крайност, а на оптимално съотношение на структурните елементи на производствената система.

Посочените по-горе принципи трябва да са в основата на изграждането на производствена система. Функционирането на системата трябва да се извършва в съответствие с принципите на външната среда и саморазвитието.

­ Принципът на външната среда:целите на организацията на производството, стратегията и тактиката за подобряване на организационните дейности се формират, като се вземат предвид изискванията на външната среда. Този принцип отчита отвореността, връзката на производствената система с външната среда.

­ Принципът на саморазвитиетовключва създаването на механизъм, който стимулира непрекъснатото развитие организационни методии форми.

	|	следваща лекция ==>

Изграждането на ефективна организация е важна задача във всички области на човешката дейност, в публичната администрация, бизнес, нестопански структури и др. концепция организационна ефективностза различните организации ще бъде малко по-различно, тъй като те са различни по своите цели, размери, социално и икономическо въздействие.

Важен принос беше теорията за ефективната организация професионален консултантвърху управлението на американеца Г. Емерсън в класическата теория на организацията. През 1908 г. книгата му Efficiency as the Basis производствени дейностии заплати“, av1912. - основната работа на живота му "Дванадесетте принципа на ефективността".

„Истинската ефективност“, пише Емерсън, „винаги дава максимални резултати с минимални усилия. Но условието за това трябва да е творческа организация.”

Емерсън отдавна е проучвал причините за успеха на малкия бизнес, който се конкурира с големи компаниии стигна до заключението, че конкурентоспособността се основава не толкова на икономии от мащаба, колкото на ефективността на организацията производствени процесиизискващи адекватни организационни структури. Именно създаването на ефективна организационна структура е ключов елемент за постигане на целите на организацията.

Според Емерсън ефективната организационна структура се характеризира със следното:

• ? най-ефективни са линейните и щабните форми на организация, тъй като "природата, човешкото тяло и други съвършени системи" са организирани според линейния или щабния принцип;
• ? ефективността на функциониране на линейните и щабните звена;
• ? централата извършва следното важни характеристики: подбор и обучение на персонал, правилна инсталацияи настройка на оборудването, рационално снабдяване с необходимите материали и суровини, наблюдение на изпълнението на възложените функции от служителите и наблюдение на резултатите от производствения процес.

От своя страна ефективната организация, според Емерсън, трябва да притежава следните важни характеристики:

• 1) наличието на точно поставени цели;
• 2) стандартизиране на операции, процедури и правила;
• 3) нормиране изпълнението на работните задачи;
• 4) бързо и пълно осчетоводяване на разходите;
• 5) диспечиране на производствения процес;
• 6) трудова и технологична дисциплина.

В съвременния мениджмънт съществуват четири комплексни критерия за ефективност на организацията (фиг. 7.1).

Постигането на целта е най-широко използваната мярка за организационно представяне. Резултати от производството, икономически, финансови дейностиорганизациите се съпоставят с установени цели. Естествено ефективността е по-висока по-добра организациядостига целта си.

Ориз. 7.1

В същото време оперативните цели са най-важните за разглеждане, тъй като те наистина отразяват какво и как организацията е постигнала, докато стратегически целидоста абстрактно и трудно измеримо.

Има два проблема, които трябва да бъдат решени: множеството цели и субективността на показателите за тяхното постигане.

Тъй като организациите имат множество и противоречиви цели, често е невъзможно да се оцени ефективността въз основа на който и да е показател. Добрите резултати по отношение на една цел може да означават слаби резултати по отношение на друга. Освен това, в допълнение към общите цели, има цели на отделните звена. За пълна и надеждна оценка на ефективността трябва да се имат предвид няколко цели едновременно.

Друг важен проблем е измерването на степента на постигане на целите, тъй като за редица от тях са възможни само субективни оценки (например благосъстоянието на служителите или социалната отговорност).

Придобиване на ресурсихарактеризира ефективността на функциониране на организацията на "входа" на системата. Една организация се счита за ефективна в това отношение, ако придобие необходимите производствени фактори (материали, суровини, работна сила, капитал и др.), реализиращи следните характеристики:

• ? способността на организацията да извлича околен святредки и ценни ресурси, включително финансови ресурси, суров материал, човешки ресурси, знания и технологии;
• ? способността на вземащите решения да виждат и правилно интерпретират свойствата на околната среда;
• ? способността на мениджърите да използват материални (напр. запаси от суровини, хора) и нематериални (напр. знания, корпоративна култура) ресурси в ежедневните дейности на организацията за постигане на най-добри резултати;
• ? способността на организацията да реагира своевременно на промените в околната среда.

В същото време способността на ръководството да извлича и управлява ресурси има значение само ако ресурсите и способностите се използват за производството на нещо, от което другите наистина се нуждаят.

Вътрешни процеси(„здрави системи“) включват минимум конфликти и разрушителни политически действия, отговорност и доверие между служителите и ефективна промоцияинформация в организацията (информацията, без да бъде изкривена, достига до служителя).

Индикаторите за ефективност на организацията, от гледна точка на подхода на вътрешните процеси, включват:

• 1) силен Корпоративна култураи приятен работен климат;
• 2) взаимопомощ, групова лоялност и работа в един екип;
• 3) взаимно доверие и комуникация между служители и ръководство;
• 4) вземане на решения от лица, които са близки до източниците на информация, независимо къде точно се намират тези източници в йерархичната структура на организацията;
• 5) лекота на хоризонтални и вертикални комуникации, съгласие по значими факти и оценки;
• 6) система за възнаграждение на мениджърите за Добра работа, растеж и развитие на своите подчинени, както и за способността за създаване на ефективно работеща група;
• 7) такова взаимодействие на организацията и нейните части, при което проблемите, възникващи в хода на работата по всеки проект, се решават в полза на интересите на цялата организация.

Този критерий е важен, тъй като ефективното използване на ресурсите и координираното вътрешно функциониране на организацията са една от страните на цялостната й ефективност. Тук обаче не се вземат предвид нито общият резултат, нито връзката на организацията с околната среда, така че използването само на този критерий не дава пълна картина на ефективността на организацията.

Нуждае се от удовлетворениестратегически групи се разглежда като важен критерийорганизационна ефективност.

Стратегическа група е всяка група от хора в рамките на или извън организацията, която има някакъв дял в капитала на организацията и се интересува от резултатите от работата на организацията (например служители на организацията, доставчици на ресурси, потребители на продуктите на компанията).

Групи критерии за оценка на ефективността на задоволяване потребностите на стратегическите групи са представени в табл. 7.1.

Тъй като критериите за ефективност за различните стратегически групи са различни, е възможен конфликт между стратегическите групи и организацията.

Силата на този критерий е, че тук концепцията за ефективност е по-широка и че той взема предвид факторите както на околната среда, така и на вътрешните за организацията.

Таблица 7.1

Критерии за ефективността на задоволяване потребностите на стратегическите групи

За оценка на ефективността модерна организацияпредполага се комплексното използване на разглежданите групи критерии за ефективност, тъй като няма един критерий за оценка на ефективността на организации от различни видове или съответстващи на всички етапи кръговат на животаорганизация или оценка на удовлетвореността на всички конкуриращи се стратегически групи.

Критериите за ефективност могат да се разглеждат като някои практически принципилидерство, защото в добре управляваните организации смесените критерии за ефективност помагат да се приспособят към различни ситуации, идентифицирайте и търсете ползи от различни стратегически групи.