Най-важната форма за оценка на работата на подчинените е интервюто за оценка. Интервюто за оценка е структурирано интервю с оценявания, решаващо много конкретни задачи. Трябва да получите отговори на следните въпроси:

За какво беше планирано отчетен период?

Какво беше планирано?

Какво не беше направено по план?

Какво попречи на изпълнението на планираната работа?

Провеждат се и оценъчни интервюта със служители, за да бъдат информирани за резултата от оценката на тяхното представяне. Позволява на ръководителя да направи равносметка на работата на подчинения, да затвърди желаното поведение, да посочи недостатъците в работата и да разработи план за подобряване на работата с него. В случаите, когато не е възложено редовно сертифициране атестационна комисия, а за прекия ръководител интервюто за оценка действа като основен елемент на сертифицирането.

Основата за планиране на работата за бъдещето обикновено е процедура за дебрифинг, по време на която мениджърът има възможност да оцени не само нивото професионални постиженияподчинен, но и съответствието на трудовото му поведение с установените изисквания. Това помага на служителите да разберат по-добре какво се очаква от тях и какво трябва да направят, за да постигнат желаните резултати.

От друга страна, това помага на мениджъра да види по-добре какво може да се очаква от служителите и какви ресурси са необходими, за да им помогнат да постигнат тези резултати.

Помислете за основните подходи за провеждане на интервю за оценка.

Интервюто за оценка идва от идеите на мениджъра за управлението на хора и как да се повлияе на тяхното поведение. Тези представи се реализират в структурата на интервюто и в съдържанието на зададените въпроси. Има поне три подхода, които могат да бъдат използвани от мениджъра:

сила;

Да убеди;

Включете служителите във вземането на решения.

Мениджърът в интервю за оценка обикновено трябва да използва и трите подхода, но най-добрият резултат в интервюто за оценка може да бъде постигнат, ако по време на интервюто се създаде атмосфера на сътрудничество, ако мениджърът вземе предвид предложенията, мненията и оценките, изразени от подчинените .

Включването на работник във вземането на решения осигурява значителни ползи:

Както лидерът, така и подчиненият допринасят за успеха на системата и двамата се възползват от успеха на системата;

Съобразени са с целите на организацията и целите на подчинения;

Подчиненият знае точно на какво ще се базира оценката;

И двете страни се съгласяват какво трябва да постигне подчиненият;

Тази система подобрява връзката между лидер и подчинен;

Може да се установи необходимост от обучение или допълнително обучение.

Задачата на лидера е да следи степента на участие на подчинения в процеса на вземане на решения, като същевременно обръща внимание на Специално вниманиефактори, които влияят върху успеха на интервюто за оценка.

Интервю за оценка може да се проведе:

пряк ръководител;

Като част от редовното сертифициране от специално създадена за тази цел сертификационна комисия.

Успехът на интервюто за оценка зависи в голяма степен от ръководителя и членовете на сертификационната комисия (ако това интервю се провежда като част от сертифицирането). Има редица фактори, които влияят на степента, в която интервюто за оценяване решава пълния набор от задачи, пред които е изправена системата за оценяване.

Подготовка и провеждане на интервю за оценка до голяма степензависи от подходите за оценка на работата на персонала, които са се развили в организацията. Това може да е интервю, което се провежда от ръководител с подчинени определени периодивреме (тримесечие, семестър, година).

Това може да е интервю, което се провежда от сертификационната комисия като част от редовно сертифициране.

В процеса на подготовка за интервю за оценка е необходимо ръководителят, провеждащ интервюто, и подчиненият да вземат еднакво активно участие в неговото провеждане. Следователно и двете страни трябва да са подготвени за интервюто.

Ръководителите и специалистите, участващи в процедурата за оценка, трябва да бъдат подготвени да събират и анализират информация, както и да правят подходящи заключения от нея, което позволява да се предприемат мерки, които могат да повлияят положително на работата на служителя.

1. Определете ден, час и място за интервюто, които ще са подходящи за всички. Това трябва да стане предварително, така че и двете страни да имат достатъчно време за подготовка. Обикновено десет дни са достатъчни за подготовка. Дайте на подчинения писмено потвърждение за датата на интервюто. Ако е определена дата за интервю, опитайте се да не я отлагате.

2. Отделете достатъчно време за интервюто, за да не бързате. Трябва ясно да планирате времето и да се придържате към установения график, така че да няма бързане или неразумно забавяне. Всички оценени служители трябва да бъдат равни условияотносно времето, което прекарват. Обикновено едно интервю е достатъчно от половин час до един час, въпреки че има смисъл да планирате време с малък запас, за да обсъдите някои неочаквани въпроси.

3. Организация на мястото за провеждане на интервюто (без смущения и разсейвания, осигуряване на добри условия (достатъчно голямо помещение, достатъчен брой маси и столове, добра вентилация и осветление), наличие на офис оборудване и материали (химикалки, хартия и др.). ).

4. Разработване на типичен сценарий на интервю, изготвяне на ясни писмени инструкции за всички лица (ръководители и специалисти кадрово обслужване) извършване на оценката, изготвяне на въпроси към оценяваните служители.

5. Определяне на списъка с необходимите документи. По време на интервюто може да се наложи служебни задълженияи работни планове на подчинени, лични досиета, материали от предишни интервюта и други документи и материали. Подготовка (възпроизвеждане) на необходимия брой формуляри и формуляри, като се вземе предвид броят на служителите, които преминават интервю за оценка.

6. Попълване на формуляра за сертифициране на подчинен, писане на рецензия (характеристика). Ако интервюто за оценка се провежда като част от редовна оценка, тогава ръководителят трябва своевременно да попълни разработените и одобрени формуляри за оценка за подчинения, да напише описание според установения модел.

Процесът на интервю за оценка е добре обмислена система, която позволява и на двете страни да постигнат целите си.

Успехът на интервюто за оценка зависи критично както от нивото на подготовка на мениджърите, така и от способността им да решават проблемите, които възникват по време на интервюто.

Интервюто за оценка включва оценка от страна на подчинения на резултатите от неговата работа и постиженията му през отчетния период. Въпросите на мениджъра по време на интервюто са предназначени да установят не само истинското ниво на представяне на служителя, но и да идентифицират факторите, които влияят негативно на работата му.

След като прегледате резултатите от отчетния период, можете да преминете към поставяне на нови цели и дефиниране на планове за бъдещето. Интервюто за оценка изисква от мениджъра не само да може да слуша, но и да слуша активно.

По време на доклада на оценявания служител мениджърът може да използва следните техники за активно слушане:

Слушайте и задавайте въпроси, за да изясните разбирането си за това, което чувате;

Покажете как чутото се разбира, за да избегнете неразбиране или погрешно тълкуване;

Използвайте въпроси и паузи, за да позволите на подчинения да говори;

Резюмирайте казаното от време на време;

Посочвайте на подчинените въпроси, които изискват допълнително обяснение или пояснение;

Насърчете служителя да говори за най-значимите си постижения;

За по-точно разбиране на отношението на служителя към обсъжданите въпроси, внимателно наблюдавайте онези прояви на невербално поведение (поза, изражение на лицето, жестове, тон на гласа и др.), Които придружават отговорите на подчинения на въпросите на ръководителя.

Трябва да се стремите да завършите интервюто с положителна нотка, така че подчиненият да напусне мениджъра с добро отношение към работата. И накрая, трябва да бъде ясно заявено конкретни целида бъдат постигнати в бъдеще. Освен това е необходимо да се определи датата, когато следващия път ще бъдат обобщени резултатите от свършената работа.

Една от основните трудности при провеждането на интервю за оценка е, че оценителят трябва едновременно да действа като съдия и консултант по отношение на оценяваните служители. В същото време мениджърите, провеждащи интервюта за оценка, често се стремят да избегнат негативните оценки, за да поддържат добри отношения с подчинените.

Можете да подобрите процеса на интервю за оценка, като използвате следните техники:

Редовен неформален мониторинг и обратна връзка преди интервюто за избягване на неприятни изненади по време на самото интервю за оценка;

Максимално ангажиране в оценяването на самите оценявани. Когато оценява служителите, мениджърът, от една страна, разчита на самооценката на служителя (оценката на служителя за резултатите от работата му), а от друга страна, насърчава служителя да анализира своите пропуски, да обсъжда причините за тях и да предлага разтвори;

Критиката на действията на подчинения трябва да бъде конструктивна (т.е. да не се ограничава до посочване на лошото, но да обмисля възможностите за подобрение).

За да проведат ефективно интервю за оценка, мениджърите трябва да притежават широк набор от знания и умения, необходими за успешно изпълнение на следните задачи.

1. Изготвяне на план за интервю, въпроси към подчинените и контрол върху хода на интервюто. Предварителна подготовка на плана за интервю, ясно формулиране на неговите цели, наблюдение на изпълнението на поставените задачи (за разлика от неподготвеността, когато интервюто се провежда без ясен план или когато на подчинения се дава възможност да доминира по време на него).

2. Установяване и поддържане на психологически контакт. Създаване и поддържане на благоприятен психологически климат от самото начало на интервюто, провеждане на разговора по добронамерен начин, показване на внимание към проблемите на подчинения (за разлика от установяване на климат на недоверие, отчуждение или прекомерна фамилиарност и фамилиарност, игнориране на проблеми на подчинения). Този вид интервюиране помага да се създаде атмосфера на сътрудничество и повишава желанието на подчинените да проявяват инициатива и отговорност.

3. Реакция на напрегната ситуация. Спокойствие и добронамереност, дори когато подчиненият провокира конфликт, готовност да се извини в случай на собствена грешка, като същевременно не отстъпва позициите си, способността да защитава своята гледна точка в ситуация на нападки или други негативни реакции от страна на подчинения (както противопоставяне на неадекватна реакция към емоционално напрегнати ситуации раздразнителност или отбранителна позиция в отговор на претенции или обвинения от страна на подчинения и прекомерна мекота и отстъпчивост в случай на сблъсък на мнения).

4. Управление на конфликти. Ефективно разрешаване на конфликти от всякакъв вид между подчинен и други служители (ролята на посредник), поставяне на реалистични работни цели за подчинените, които предотвратяват конфликти на работното място, помощ и съвети, които могат да предотвратят възникването на конфликтна ситуация (за разлика от прекалено грубо или морализираща дискусия при възникване на конфликти, неоказване на помощ или предлагане на такива решения, които засилват конфронтацията и задълбочават конфликта на подчинения с други служители, поставяне на цели, които умишлено провокират конфликти между подчинени).

5. Разписка необходимата информация. Способността да се отделя същественото от несъщественото, способността да се изолира надеждна информация, способността да се събира информация по всички ключови въпроси (за разлика от зациклянето на отделни проблеми и подробности, задаването на неуместни въпроси, неспособността да се отделят фактите от мненията , като не успява да разгледа проблема от гледна точка на подчинен ).

6. Мотивация на служителите. Избор ефективни средствавъздействие върху мотивацията на служителите, като подобрява отношението им към организацията и ги насърчава към добросъвестно изпълнениевъзложена работа; стимули за работа с пълна отдаденост, за поддържане на представянето на персонала при най-високи стандарти за производителност и качество (за разлика от невъзможността да се предложат на оценявания служител стимули, които ще повишат удовлетворението им от работата в организацията или ще ги принудят да работят с пълна отдаденост в интересите на организацията; липса на подкрепа за усилията на служителите, насочени към постигане на по-високи резултати в работата им).

7. Развитие на служителите. Съдействие на служителя в професионалното му развитие, проява на интерес към професионалното му израстване; идентифициране на нуждите от развитие на подчинения и предлагане на конкретни мерки, които могат да се отразят положително на нивото на неговите професионални постижения (за разлика от отказ да помогне на подчинения по въпросите на професионалното развитие, липса на интерес към професионалното му израстване, неспособност да се дават предложения за професионалното развитие на служителя или безполезни съвети, които не отчитат реалните му възможности).

Оценяваният служител трябва да е добре подготвен за интервюто. Датата на интервюто трябва да бъде съобщена на служителя, за да има възможност да се подготви възможно най-добре. Колкото повече време отделят за подготовка, толкова повече могат да извлекат полза от интервюто за оценка.

Сред факторите, влияещи върху успеха на интервюто за оценка от страна на служителя, се разграничават следните:

1. Дейност на служителите. Колкото по-активно участва служителят в процеса на оценяване, толкова по-висока е неговата отговорност за изпълнението на решенията, взети по време на интервюто за оценка;

2. Възприемане от служителя на оценката за работата му като справедлива и обоснована. Колкото по-справедлива е оценката на работата му, толкова по-висока е неговата отговорност за изпълнението на решенията, взети по време на интервюто за оценка, толкова по-доволен е от хода на интервюто, толкова по-готов е да се съгласи с крайната оценка. , и толкова по-голяма е вероятността той да предприеме реални стъпки за подобряване на ефективността собствена работаи професионалното им израстване в бъдеще;

3. Участието на служителите в определянето на работните цели води до по-добри резултати от принудата или критиката от ръководителя;

4. Участието на служителя в обсъждането и решаването на проблеми, които засягат резултатите от работата му, повишава нивото на неговото сътрудничество по време на интервюто за оценка;

5. Разбиране на ползите за организацията. как по-добър работникразбира как резултатите от работата му са свързани с постигането на целите на цялата организация, толкова повече резултати могат да се очакват от интервюто за оценка.

В заключение следва да се добави, че процесът на оценяване и критериите за оценка трябва да бъдат достъпни и разбираеми не за тесен кръг от специалисти, а и за оценители, наблюдатели и самите оценявани. В същото време провеждането на дейности по оценяване трябва да бъде интегрирано в цялостната система за работа с персонала в организацията по такъв начин, че наистина да допринася за нейното развитие и усъвършенстване.

Интервюто е най-достъпният метод за оценка на служител и затова се използва навсякъде. Имайте предвид, че въпреки цялата си простота, този метод има свои собствени характеристики, специфика и обхват. Интервюто трябва да се използва в комбинация с други методи, което ще повиши ефективността на оценката на работата на служителите.

По този начин, съществуващи методиоценките на изпълнението предоставят широк набор от възможности за добро управлениедейности на служителите. Важен фактор тук е компетентният подбор на методи за всеки вид оценка, като се вземат предвид спецификата на длъжността и служителя, който е обект на оценка.

В допълнение към традиционните методи (тестове, интервюта) е необходимо да се въведат по-сложни, но доказани методи за оценка в организациите (центрове за оценка, 360 Assessment и др.).

Успехът на едно интервю за оценка е критично зависим както от нивото на обучение на мениджърите, така и от способността им да решават проблемите, които възникват по време на интервюто.

Интервюто за оценка включва оценка от страна на подчинения на резултатите от неговата работа и постиженията му през отчетния период. Въпросите на мениджъра по време на интервюто са предназначени да установят не само истинското ниво на представяне на служителя, но и да идентифицират факторите, които влияят негативно на работата му. След като прегледате резултатите от отчетния период, можете да преминете към поставяне на нови цели и дефиниране на планове за бъдещето. Интервюто за оценка изисква от мениджъра не само да може да слуша, но и да слуша активно.

По време на доклада на оценявания служител ръководителят може да използва следните техники за активно слушане;

Слушайте и задавайте въпроси, за да изясните разбирането си за това, което чувате;

Покажете как чутото се разбира, за да избегнете неразбиране или погрешно тълкуване;

Използвайте въпроси и паузи, за да позволите на подчинения да говори;

Резюмирайте казаното от време на време;

Посочвайте на подчинените въпроси, които изискват допълнително обяснение или пояснение;

Насърчете служителя да говори за най-значимите си постижения;

За по-точно разбиране на отношението на служителя към обсъжданите въпроси, внимателно наблюдавайте онези прояви на невербално поведение (поза, изражение на лицето, жестове, тон на гласа и др.), Които придружават отговорите на подчинения на въпросите на ръководителя.

Трябва да се стремите да завършите интервюто с положителна нотка, така че подчиненият да напусне мениджъра с добро отношение към работата. Накрая трябва ясно да се формулират конкретните цели, които трябва да бъдат постигнати в бъдеще. Освен това е необходимо да се определи датата, когато следващия път ще бъдат обобщени резултатите от извършената работа /

Една от основните трудности при провеждането на атестационно интервю е, че Оценителят трябва да действа едновременно и като съдия, и като консултант по отношение на оценяваните служители. В същото време мениджърите, които провеждат интервюта за оценка, често се стремят да избегнат негативните оценки, за да поддържат добри отношения с подчинените. Можете да подобрите процеса на интервю за оценка, като използвате следните техники:

Редовно неформално проследяване и обратна връзка преди интервюто, за да се избегнат неприятни изненади по време на самото интервю за оценка.

Максимално ангажиране в оценяването на самите оценявани. Когато оценява служителите, мениджърът, от една страна, разчита на самооценката на служителя (оценката на служителя за резултатите от работата му), а от друга страна, насърчава служителя да анализира своите пропуски, да обсъжда причините за тях и да предлага решения.

Критиката на действията на подчинения трябва да бъде конструктивна (т.е. да не се ограничава до посочване на лошото, но да обмисля възможностите за подобрение).

За да проведат ефективно интервю за оценка, мениджърите трябва да притежават широк набор от знания и умения, необходими за успешното изпълнение на следните задачи:

1. Изготвяне на план за интервю, въпроси към подчинените и контрол на ходаинтервюта. Предварителна подготовка на плана за интервю, ясно формулиране на неговите цели, наблюдение на изпълнението на възложените задачи (за разлика от неподготвеността, когато интервюто се провежда без ясен план или когато на подчинения се дава възможност да доминира по време на него).

2. Установяване и поддържане на психологически контакт. Създаване и поддържане на благоприятен психологически климат от самото начало на интервюто, провеждане на разговора по добронамерен начин, показване на внимание към проблемите на подчинения (за разлика от установяване на климат на недоверие, отчуждение или прекомерна фамилиарност и фамилиарност, игнориране на проблеми на подчинения). Този вид интервюиране помага да се създаде атмосфера на сътрудничество и повишава желанието на подчинените да проявяват инициатива и отговорност.

3. Реакция на напрегната ситуация. Спокойствие и добронамереност, дори когато подчиненият провокира конфликт, готовност да се извини в случай на собствена грешка, като същевременно не отстъпва позициите си, способността да защитава своята гледна точка в ситуация на нападки или други негативни реакции от страна на подчинения (както противопоставя се на неадекватна реакция към емоционално напрегнати ситуации, раздразнение или отбранителна позиция в отговор на претенции или обвинения от страна на подчинения и прекомерна мекота и отстъпчивост в случай на сблъсък на мнения).

4. Управление на конфликти. Ефективно разрешаване на конфликти от всякакъв вид между подчинен и други служители (посредническа роля), поставяне на реалистични работни цели за подчинените за предотвратяване на работен конфликт, помощ и съвети, които могат да предотвратят възникването на конфликтна ситуация (за разлика от твърде груби или морализаторски дискусии, когато вдъхновяване на конфликти, неоказване на помощ или предлагане на такива решения, които засилват конфронтацията и задълбочават конфликта на подчинения с други служители, поставяне на цели, които умишлено провокират конфликти между подчинени).

5. Получаване на необходимата информация. Способността да се отделя същественото от несъщественото, способността да се изолира надеждна информация, способността да се събира информация по всички ключови въпроси (за разлика от зациклянето на отделни проблеми и подробности, задаването на неуместни въпроси, неспособността да се отделят фактите от мненията , като не успява да разгледа проблема от гледна точка на подчинен ).

6. Мотивация на служителите. Изборът на ефективни средства за повлияване на мотивацията на служителите, подобряване на отношението им към организацията и насърчаването им да изпълняват съвестно възложената работа; стимули за работа с пълна отдаденост, за поддържане на представянето на персонала при най-високи стандарти за производителност и качество (за разлика от невъзможността да се предложат на оценявания служител стимули, които ще повишат удовлетворението им от работата в организацията или ще ги принудят да работят с пълна отдаденост в интересите на организацията; липса на подкрепа за усилията на служителите, насочени към постигане на по-високи резултати в работата им).

7. Развитие на служителите. Съдействие на служителя в професионалното му развитие, проява на интерес към професионалното му израстване; идентифициране на нуждите от развитие на подчинения и предлагане на конкретни мерки, които могат да се отразят положително на нивото на неговите професионални постижения (за разлика от отказ да помогне на подчинения по въпросите на професионалното развитие, липса на интерес към професионалното му израстване, неспособност да се дават предложения за професионалното развитие на служителя или безполезни съвети, които не отчитат реалните му възможности).

Една от основните трудности при провеждането на интервю за оценка е, че оценителят трябва едновременно да действа като съдия и консултант по отношение на оценяваните служители. В същото време мениджърите, провеждащи интервюта за оценка, често се стремят да избегнат негативните оценки, за да поддържат добри отношения с подчинените. Следните техники могат да се използват за подобряване на процеса на интервю за оценка: - Използвайте неформален мониторинг на работата на подчинените и обратна връзка за степента на съответствие на тяхната работа с установените изисквания преди интервюто. Това ви позволява да избегнете неприятни изненади по време на интервюто за оценяване - Максимално участие на самите оценявани в оценяването. Когато оценява служителите, мениджърът, от една страна, разчита на самооценката на служителя (оценката на служителя за резултатите от работата му), а от друга страна, го насърчава да анализира своите пропуски, да обсъжда причините за тях и да предлага решения. за отстраняване на констатираните недостатъци в работата.

Критиката на действията на подчинения трябва да бъде конструктивна (т.е. да не се ограничава до посочване на лошото, но да обмисля възможностите за подобрение).
За да проведат ефективно интервю за оценка, мениджърите трябва да притежават широк набор от знания и умения, необходими за успешно изпълнение на следните задачи. 1. Изготвяне на план за интервю, въпроси към подчинените и проследяване на хода на интервюто. Предварителна подготовка на плана за интервю, ясно формулиране на неговите цели, наблюдение на изпълнението на поставените задачи (за разлика от неподготвеността, когато интервюто се провежда без ясен план или когато на подчинения се дава възможност да доминира по време на него). 2. Установяване и поддържане на психологически контакт. Създаване и поддържане на благоприятен психологически климат от самото начало на интервюто, провеждане на разговора по добронамерен начин, показване на внимание към проблемите на подчинения (за разлика от установяване на климат на недоверие, отчуждение или прекомерна фамилиарност и фамилиарност, игнориране на проблеми на подчинения). Този вид интервюиране помага да се създаде атмосфера на сътрудничество и повишава желанието на подчинените да проявяват инициатива и отговорност. 3. Реакция на напрегната ситуация. Спокойствие и добронамереност, дори когато подчиненият провокира конфликт, готовност да се извини в случай на собствена грешка, като същевременно не отстъпва позициите си, способността да защитава своята гледна точка в ситуация на нападки или други негативни реакции от страна на подчинения (както противопоставяне на неадекватна реакция към емоционално напрегнати ситуации раздразнителност или отбранителна позиция в отговор на претенции или обвинения от страна на подчинения и прекомерна мекота и отстъпчивост в случай на сблъсък на мнения). 4. Управление на конфликти. Ефективно разрешаване на конфликти от всякакъв вид между подчинен и други служители (ролята на посредник), поставяне на реалистични работни цели за подчинените, които предотвратяват конфликт на работното място, способност за предлагане на помощ и съвети, които ще могат да предотвратят възникването на конфликтна ситуация (за разлика от твърде грубо или морализаторско обсъждане при възникване на конфликти, невъзможност за оказване на помощ или предлагане на такива решения, които увеличават конфронтацията и задълбочават конфликта на подчинения с други служители, поставяне на цели, които съзнателно провокират конфликти между подчинени) . 5. Получаване на необходимата информация. Способността да се отделя същественото от несъщественото, способността да се изолира надеждна информация, способността да се събира информация по всички ключови въпроси (за разлика от зациклянето на отделни проблеми и подробности, задаването на неуместни въпроси, неспособността да се отделят фактите от мненията , като не успява да разгледа проблема от гледна точка на подчинен ). 6. Мотивация на служителите. Изборът на ефективни средства за повлияване на мотивацията на служителите, подобряване на отношението им към организацията и насърчаването им да изпълняват съвестно възложената работа; стимули за работа с пълна отдаденост на нивото на най-високите стандарти за производителност и качество (за разлика от невъзможността да се предложат на оценявания служител такива стимули, които да повишат удовлетворението му от работата му в организацията или да го принудят да работи с пълна отдаденост в интересите на организацията, липсата на подкрепа за усилията на служителите, насочени към постигане на по-висока производителност в тяхната работа). 7. Развитие на служителите. Съдействие на служителя в професионалното му развитие, проява на интерес към професионалното му израстване; идентифициране на нуждите от развитие на подчинения и предлагане на конкретни мерки, които могат да се отразят положително на нивото на неговите професионални постижения (за разлика от отказ да помогне на подчинения по въпросите на професионалното развитие, липса на интерес към професионалното му израстване, неспособност да се дават предложения за професионалното развитие на служителя или безполезни съвети, които не отчитат реалните му възможности).

21. Правила за сертифициране.Процедурата за провеждане на атестация се регулира от Правилника за атестиране на служителите в сила в организацията, който се приема от работодателя. Този нормативен документ предвижда следните точки, на които трябва да обърнете внимание при извършване на сертифициране: категорията работници, които подлежат на сертифициране; редът, по който се сформира атестационната комисия; честотата на това събитие; какъв е редът за вземане на решения от настоящата атестационна комисия, както и видовете тези решения. чл.68 Кодекс на трудаСлужителите на Руската федерация трябва да са запознати с действащите Правила за сертифициране. Работодателят самостоятелно определя кръга от служители, които подлежат на сертифициране. В същото време не подлежат на сертифициране професиите, които не изискват специално обучение и специфични знания, например пазач, чистач и др. Освен това служителите, които работят на тази длъжност по-малко от една година, могат да бъдат освободени от сертифициране. Със заповед на ръководителя на организацията се назначава атестационна комисия. Всички служители, които ще бъдат атестирани, са уведомени за предстоящото атестиране. Въз основа на резултатите от сертифицирането се съставят окончателни документи, например протоколи, заключения и др. Окончателният документ се съставя отделно за всеки сертифициран служител, заверява се от членовете на сертификационната комисия и служителя. Резултатите от атестацията могат да бъдат оспорени в съда.

22. Етапи на сертифициране. предварителен етап- Изготвяне на проект за извършване на сертификация. Обосновка и презентация за управление на проекта за сертифициране. Етап на формализиране на методи, стандарти, правила- Разработване на съответните документи, приемане на организационни решения от ръководството на фирмата. Компетентният подход към документирането на процедурата за сертифициране за първи път ви позволява да използвате създадените разработки в следващите сертификации.
Препоръчва се да се разработи "Правилник за сертифициране на персонала" - единен вътрешнокорпоративен нормативен документ. Той установява единни изисквания за честотата, процедурата, методиката за провеждане на сертифициране на целия персонал, както и за съдържанието, процедурата за разработване, одобряване на методи за сертифициране. Формализирането на процедурата в документа принуждава човек да конкретизира и вземе предвид всички правила, да се задълбочи във формалните подробности, да предпише всички възможни въпроси и подробности за процедурата. Това ви позволява да направите процедурата прозрачна, разбираема с техническа страна. Пробно удостоверяване- за тестване на предложената процедура стартира пилотен проект за сертифициране в отдела за управление на персонала, всички етапи на методологията, въведена в предприятието, се проверяват и финализират. Подготвителен етап- Преди всяка предварително планирана атестационна процедура служителите на отдела за управление на персонала извършват подготвителна консултантска работа. 2 седмици преди атестацията кандидатите се запознават с критериите за атестация, въпросите към изпита, провеждат се разяснителни разговори, съветват се какво и как да правят. Сертификация- Сертификационни дейности, извършвани в съответствие с разработените методи и правила. Обобщаване на резултатите от сертифицирането- Осиновяване управленски решения, обсъждане на резултатите от сертифицирането в екипа, оценка на необходимия период за последващо сертифициране.

23. Проблеми на сертифицирането.Грешки при оценката на персонала. Основната грешка може да се направи дори на начална фаза. Обикновено това е изборът на целта на сертифицирането. Ако целта на сертифицирането е да намали персонала или да се отърве от нежелани служители, тогава в този случай се губят много от предимствата, които сертифицирането на персонала може да даде. Също ниско Информационна поддръжкапо време на сертифицирането на персонала може да повлияе негативно на психологическия климат на екипа, особено ако сертифицирането се извършва за първи път. Ето защо е необходимо да се обясни подробно на висшите мениджъри каква информация ще получат след сертифицирането на персонала, как да я използват и как да решават поставените задачи с нейна помощ. Служителите на компанията трябва да бъдат предупредени няколко месеца предварително за сертифицирането, за да могат да се подготвят за това събитие.

24. Методи за провеждане на освидетелстване.Има много различни методи за оценка, но на практика те са главно различни вариации на следните методи: - Класиране, при което се изисква подреждането на подчинените в зависимост от техните заслуги (постижения) и, като правило, според техните реална способност за извършване на работа, въпреки че понякога класирането се извършва според няколко избрани характеристики. - Класификация, при която служителите се разделят на няколко предварително установени категории постижения (заслуги) въз основа на цялостното представяне на служителите. По правило тези категории са пет. - Скалата за оценяване е най-често използваният метод за оценка. Тя се основава на списък от лични характеристики или фактори, срещу всеки от които се поставя скала, състояща се, като правило, от пет точки, а мениджърът (ръководител) отбелязва в скалата до каква степен този или онзи фактор или характеристика е присъщи на служителя. - Методът на отвореното оценяване е сравнително скорошна иновация, която беше въведена поради незадоволителния дизайн на скалата за оценяване. Вместо да принуждават мениджъра да оценява набор от лични характеристики, които не винаги са подходящи за оценка, нов методсе фокусира върху естеството на работата, докато мениджърът изисква само няколко фрази за оценявания служител, вместо да отбелязва колоните.

Федерална агенция за образование

Руска държавна търговия и икономика

университет

Мениджмънт отдел

Отдел за управление на персонала

Тест

по дисциплина: Диагностика на професионалната пригодност на персонала

Тема: Оценително интервю и методика за провеждането му

Изпълнено от: Курцева Ю.С.

4 курс, група 42

"____" _____________ 2010 г

(подпис на студента)

Рецензент: ст.н.с. Кузуб Екатерина Валериевна

Москва, 2010 г

Въведение

1. Същността на интервюто като цяло

1.1 Цел на интервюто

1.2 Подготовка за интервюто

1.3 Методи за интервю

2. Тактика на интервюто

3. Техника за задаване на въпроси по време на процеса на интервю за работа

4. Оценка и окончателно решение

Заключение

Списък на използваната литература и други източници

Приложение № 1. Тест на Т. Лири. Анализ на резултатите

ВЪВЕДЕНИЕ

истински тестголям по обхват и привидно посветен на чисто кадрова тема. Всъщност не е. Препоръчвам на читателя да разгледа предложения материал малко по-широко. Препоръките, изложени в контролната работа, могат да бъдат приложени и към други управленски функции.

Предлаганите от мен материали и представените подходи са вид международен стандарт, т.е. минималната лента, под която завършва квалифицирана система за управление.

ИНТЕРВЮ: ЗАЩО СТАВА?

Интервюто прави две важни характеристикив процеса на подбор:

а) позволява на работодателя да се срещне с кандидата и да попълни статистическата картина, съдържаща се във въпросника и резултатите от телефонните интервюта (ако има такива) .Може също така да предостави повече представа за миналото поведение и причините на кандидата. От гледна точка на спецификацията на личността, това ще бъде особено полезно за разбиране на мотивацията и чертите на характера (наклонностите). Интервюто няма да бъде толкова полезно в областта на интелигентността и някои професионални качества, които могат да бъдат по-точно оценени чрез подходящо разработени тестове;

б) Интервюто се използва като ценен механизъм за самоподбор. Дава възможност на кандидата да види организацията, да разговаря с нейни представители, да научи повече за работата и като цяло да събере достатъчно информация, за да прецени дали това е правилното място за него. Това важи особено за управленското ниво и професионалистите, за които изследванията показват, че хората са по-внимателни и по-систематични в подхода си към избора на работа. И двете цели са ключови за процеса на подбор, но в същото време това не е лесно изкуство.

Интервюто обаче няма възможни алтернативи. Трябва да се срещнете с кандидата и той или тя трябва да се срещне с вас. Тестовете могат да допълнят, но не и да заменят разкритото по време на интервюто. По този начин понастоящем най-голямата печалба може да бъде постигната от опитите да се намерят начини за подобряване на нивото на компетентност на интервюиращия. Ето какво е истинският тест.

1. СЪЩНОСТТА НА ИНТЕРВЮТО ОБЩО

Интервю Това е средство за двупосочна комуникация. Основната му цел е да осигури обмен на информация по такъв начин, че да се разработи подходящ курс на действие за бъдещето.

Интервюто се различава от обикновеното съобщение (каквото за съжаление може да се превърне) в двупосочния поток от информация. Префиксът "inter" в думата интервю (интервю) означава "inter -".

Интервю за оценка - идентифициране на лица с необходимите способности и цели, които биха могли да станат добри служители на организацията.

1.1 Цел на интервюто

Повечето интервюта имат конкретни цели. Интервютата за оценка могат да включват въпроси като установяване и подобряване на връзката между мениджър и неговия подчинен или промяна на отношението на подчинен към определен проблем или аспект от работата му. При интервю за подбор задачата може да бъде да се избере (от организацията) кандидат с най-подходящото ниво на способност и мотивация да изпълнява работата в съответствие с изискванията и да се избере (кандидатът) организацията като подходящо мястода използват способностите си.

Общата цел на всяко интервю е разкриване на фактите и на тази основа формулиране на подходящи решения и разработване на планове за действие, които двете страни приемат за изпълнение. Концепцията за двустранен ангажимент е централна за постигане на целите на интервюто. Разговорът е успешен или неуспешен в зависимост от действието, което предизвиква, а когато няма задължение, това действие или не се осъществява, или е незадоволително.

Тази теория може да изглежда нереалистична или безсмислена за онези, които са свикнали да гледат на интервюто като на възможност да упражнят властта си или като на случай, в който интервюираният може да бъде накаран да върви по вербалното въже, преди интервюиращият да даде своето неоспоримо (и може би предопределено) ) присъда.

1.2 Подготовка за интервюто

Подготовка: планиране на интервюто.

Планирането на интервюто е двупосочен процес. Първо, планиране на времето, мястото на интервюто и участниците, последвано от административни уговорки. Второ, планиране на общия характер и форма на самото интервю, което се осъществява по време на разговора. И двата аспекта са силно зависими от целите на конкретното интервю, за да се определи подходящото действие. Ситуациите са различни, както и самите организации. Това, което се възприема като приятелска лекота, да речем, в рекламна агенция, може да се възприеме като управленски трик в по-голяма бюрократична организация. По-долу е списък с въпроси, които може да намерите за полезни, когато планирате интервюто си:

Подготовка: административна уговорка.

Като отделяте време и усилия за поставяне на цели и планиране на интервюта в общи линиитрябва да сте сигурни, че всичко върви по план. Ако интервюиращите и интервюираните не бъдат уведомени предварително или предварително уведомени за мястото на интервюто, нещата няма да вървят по план. Груповото интервю няма да мине добре, ако членовете на групата не са правилно подготвени и координирани. Това изисква предварителна среща, на която всички участници в интервюто трябва да бъдат информирани за стратегията на интервюто и тяхната роля в нея.

Тук отново може да бъде полезен списък с въпроси:

1) Заседателната зала ще бъде ли свободна точното време?

2) Информиран ли е интервюираният за времето и мястото на интервюто, самоличността на интервюиращия(ите) и продължителността на интервюто?

3) Останалите интервюиращи бяха информирани за времето и мястото на интервюто и обсъдиха ли тяхната стратегия и тактика?

4) Пазачът предупреден ли е кого да очаква, кога и къде да го изпрати?

5) Взети ли са мерки за предотвратяване на прекъсването на интервюто телефонни обажданияили аутсайдери?

6) Всички ли получиха достатъчно информация за събитието?

7) Запасени ли са подходящи освежителни напитки, като се има предвид формалността (неформалността) на разговора, надеждите на интервюирания, възможността на бюджета.

8) Ако интервюираният трябва да напусне работата си, уведомен ли е неговият мениджър за това и необходимо ли е?

9) Контролирана ли е ситуацията по отношение на резултата от разговора, например, запознати ли са съответните страни с резултатите?

1.3 Методи за интервю

Индивидуални интервюта в отдел Човешки ресурси.

Ако единствените обучени интервюиращи в една институция са HR, може да изглежда, че те имат монопол върху интервюирането. Това мнение може да бъде в организации с висока функционална организация, където отделът по персонала дава не само съвети, но инструкции. младши персоналводач на линията. Въпреки че препоръки за успешно интервюса почти винаги от съществено значение за успешното прилагане на определен метод, твърдението, че отделът за човешки ресурси е единственият подходящ пазител на това умение, е твърде пристрастно.

При малък обем наемане, когато има налични и подробни описанияработа и по-голяма мобилност на служителите, интервютата с кандидатите могат да бъдат ограничени до специалисти от отдела по персонала. Въпреки че може да има съмнения, че текучеството би било толкова високо, ако преките мениджъри имаха повече думата при набирането на персонал, напротив, ако това е незначително оплакване, свързано с взаимоотношенията в отдела, тогава човекът, който несъмнено е най-способен да го разреши, поне на първа инстанция е прекият началник на жалбоподателя. Той има по-благоприятни възможности да подреди фактите, стига да не го засягат твърде пряко, и да вземе подходящо решение.

Индивидуални интервюта с участието на преки ръководители.

Както споменахме, може да има ситуации, при които най-замесеният прекият ръководител е правилният човек за интервю. Методите за това се различават в отделните организации, но едва ли е разумно да се очаква мениджърът да носи отговорност за резултатите, свързани с производството, отказвайки му контрол върху средствата за постигане на тези резултати, т.е. контрол върху служителите на своя отдел или отдел.

Един метод, който удовлетворява всички страни и е широко практикуван, е последователното включване както на служител по човешки ресурси, така и на пряк мениджър в интервюто. В този случай първоначалното интервю за подбор обикновено се провежда в отдел „Човешки ресурси“ срещу списък с най-подходящите кандидати в съответствие с личностната спецификация и изискванията на организацията, след което този списък се предава на прекия мениджър за интервю и окончателен решение.

Този подход може да се аргументира по различни начини, дали е по-добър от логичната алтернатива – групово интервю с двама интервюиращи, включително HR служител и среден мениджър.

Ако са необходими спешност при вземане на решение, удобство за кандидата, паралелност на наблюдението, спешен анализ, по-формализиран подход, тогава груповото интервю от двама интервюиращи ще бъде по-подходящо за тези изисквания. От друга страна, ако времето изтича, кандидатът може да се притесни ненужно в присъствието на няколко интервюиращи (особено абитуриенти и други неопитни интервюирани), има малко подобни теми за разговор за всеки от интервюиращите, има лични данни които според политиката на тази организация не трябва да се разкриват на външно лице към отдела по човешки ресурси (има такава политика, въпреки че е трудно да се обоснове) ,най-добрият вариант би бил интервю с представител на човешките ресурси, последвано от разговор с мениджър от средно ниво.

ЗАБЕЛЕЖКА: Процесът за интервю за оценка, уволнение, интервю за оплакване и дисциплинарно интервю трябва да бъде обърнат. В този случай прекият ръководител може най-добре да разбере проблемите и трудностите и да разработи рационални и работещи решения. В случай, че не може да вземе решение, случаят трябва да бъде прехвърлен на отдела за персонал.

Интервю, проведено от група интервюиращи от двама души; от HR и пряк мениджър

Както беше отбелязано в предишния раздел, тези интервюта могат да бъдат по-продуктивни от последователните разговори. За други видове интервюта (с изключение на последния етап от анализа на жалбата или дисциплинарно производство) присъствието на двама интервюиращи (директен ръководител и служител от отдел „Човешки ресурси“ или представител на средно и висше ръководство) рядко служи за някаква полезна цел.

групови интервюта

Груповите интервюта са логично продължение на интервюто с група интервюиращи от двама души. Тук отново те могат да помогнат при избора, когато е необходимо паралелно наблюдение и може да се спести време чрез избягване на дублиращи се въпроси. Групово интервю, повече от интервюта с двама души, може да бъде смущаващо за интервюирания, особено за неопитен. Групата не трябва да се превръща в пречка извън сферата на интервюто за подбор, но дори и тук е необходим подходящ контрол и умела координация в интерес на задаването на правилните въпроси и кандидатът да не бъде объркан от тактиката на кръстосания разпит и бързо промени в тона и темата.

Много неопитни интервюиращи вярват, че наличието на голяма група гарантира успех. Точно обратното. Докато не се научите да планирате и управлявате индивидуално интервю, въздържайте се от групови интервюта. В противен случай това ще усложни пропуските ви и ще предизвика объркване, ако колегите ви не са достатъчно опитни, за да неутрализират вашите недостатъци.

2. ТАКТИКА НА ИНТЕРВЮТО

а) Установяване на контакт с кандидата.

Ако не можете да го накарате да говори свободно за себе си, тогава количеството информация, която ще научите за него, ще бъде минимално. Установяване на този контакт личен стил. Някои хора се кълнат, че забавното „как стигна до тук“ е правилният ход. Това може да доведе до правилна посока, ако можете да звучите така, сякаш наистина се притеснявате дали автобус 93 няма да спука гума по маршрута.

Ако не сте способни на това, тогава кандидатът ще признае вашите усилия (малко неискрен разговор) ,и това може да повлияе на връзката ви по различни начини. В повечето случаи разбирателството се установява най-добре чрез ясно обяснение на целта на интервюто, мястото му в целия процес на подбор и реда, който предлагате да следвате. Това включва изясняване на всякакви въпроси относно работата, получаване на информация за предишни работни места и обсъждане на връзката между това, което кандидатът е правил в миналото, и работата, за която кандидатства в момента. Ако това е направено по искрен и приятелски начин, показвайки ясен интерес към него и това, което той има да каже, ако останалата част от интервюто е и tsya в подобен дух, тогава кандидатът трябва да отговори. Това също трябва да помогне да се изпълнят необходимите точки относно мястото на интервюто и ситуацията.

б) Наблюдение на съдържанието.

Създаването на хармония и позиционирането на интервюирания може да бъде съществена предпоставка за ефективно интервю, но ако обменът се превърне в публичен спор, тогава много малко вероятно ще бъде постигнато. Следователно е необходимо да се следи отблизо съдържанието на казаното от кандидата. Всички негови въпроси и твърдения трябва да бъдат претеглени, както и приносът им към целта на интервюто – т.е. в увеличение нВашите познания относно неговата пригодност за работата, неговите личностни черти, способности, мотивация и минали постижения се оценяват. Само ако това се случва непрекъснато, можете да сте сигурни, че можете да последвамнеговите мисли и да оползотворите времето, определено за интервюто.

в) Поддържане на контрол.

Основни отговорности

Целта на първата група въпроси е да се изследват ключови области функционални задължениякандидат. Интервюиращият ще може да установи квалификации, специални познания и относително силни и слаби страни.

„На коя дата и през коя година се присъединихте към тази организация?“ Този въпрос ще бъде последван от въпросите: "Каква беше длъжността ви, когато се присъединихте към фирмата?" и "Каква беше първоначалната ви заплата?". Кандидатът веднага ще разбере, че очаквате от него фактически данни и имате начини да ги получите.

Въпросите относно заплатата, задавани за всяка работа („С каква заплата започнахте?“ „Колко получихте, когато напуснахте работата си?“) показват вида повишение, от което интервюираният може да е доволен, и нивото на повишение заплатис които кандидатът е свикнал да се съгласява при смяна на работа. „Кои бяха трите ви най-важни отговорности в тази работа?“ Това е прост въпрос, предназначен за събиране на информация. Трябва да запишете отговора и да зададете следния въпрос: „Какви специални умения или знания са ви необходими, за да изпълнявате тези задължения?“ Зададени заедно, тези два въпроса не само ще предоставят информация за функционалната характеристика, но и ще дадат възможност да разберете дълбочината на разбиране, което кандидатът има.

„Кой беше най-важният проект (програма), по който работихте на тази позиция?“ Чрез задаването на този въпрос се определя функционалната годност, а също така ще научите какво кандидатът смята за важно – важно за организацията, за човечеството, за себе си.

Комуникация

Повечето работни места в наши дни изискват някаква форма на взаимодействие с други служители. В зависимост от нивото на взаимодействие, комуникативните умения на кандидата и способността му да общува с екип от служители могат да бъдат много важни за способността му да изпълнява тази работа.

„Колко важна беше комуникацията и взаимодействието с други хора в тази работа?“

Това е първият от група въпроси, които може да са свързани с други, като например: "С кои други отдели ви се е налагало да се справяте?" и "Какви трудности срещнахте при това?" Зададени заедно, тези въпроси ще установят как кандидатът оценява възможността за комуникация и я свързва с успеха на извършената работа, както и с кого и на какви нива се е осъществявало взаимодействието. Те помагат да се определи нивото на кандидата в йерархията на фирмата. Третият въпрос идентифицира трудностите, които възникват при комуникацията между отделите и изисква кандидатът да отговори директно.

Общи въпроси

На работа всички имаме хора, пред които или за които сме отговорни. Отношението на човек към началници, връстници и подчинени не само влияе върху способността за извършване на работа, но може да повлияе и на усилията на други хора, от които зависи успехът на отдел или организация.

„С колко нива на ръководство сте взаимодействали?“ - и след това: "Каква беше причината за контакта ви?"

С помощта на първия въпрос се прави опит да се установят нивата на комуникация, които кандидатът е имал, докато е работил в ситуация на многостепенно управление. С помощта на втория въпрос се установява дали комуникацията е била едностранна (между лидер и служител) или на равностойна основа (между колеги).

Причини за напускане на тази длъжност

Интервюто обикновено се провежда с надеждата, че ще ви наемат. перфектен човек, който ще работи с вас дълго време. Познаването на миналото може да помогне за прогнозиране и следователно за предотвратяване на неприятни проблеми в бъдещето.

„Обсъждали ли сте с шефа си дали искате да напуснете?“ Помага за насочване на разговора в правилната посока.

„Как ще реагира шефът ви на уволнението ви?“

Този въпрос може да бъде полезен при определяне колко сериозен е кандидатът за предстояща смяна на работата. Много често кандидатът използва преговорите за работа като инструмент, за да разговаря с настоящия си шеф за увеличение на заплатата и всъщност не възнамерява да напусне настоящата си позиция.

„От коя дата и кой месец напуснахте тази организация?“ и „Каква беше длъжността ви, когато напуснахте?“ последвано от „Защо напуснахте организацията?“

Този последен въпрос е един от десетте най-популярни и най-малко ефективни въпроси за интервю. Този въпрос стана неефективен поради прекомерна употреба и сега почти всеки интервюиран има готов отговор. Не е нищо, защото този случайвие използвате този въпрос като първа част от въпрос от две части. Втората част е по-малко конвенционална и е много по-вероятно да ви даде честен отговор.

— Защо ви уволниха?

Има само два начина да напуснеш работата си: или да те уволнят, или сам да напуснеш. Ако интервюираният твърди, че е бил уволнен, тогава независимо от даденото обяснение, ще искате внимателно да проверите причината за напускане на работа.

— Защо си сменяше работата толкова често?

Освен ако няма основателни причини кандидатите да сменят работата си, не искате да губите ценно време за някой, който е вероятно да бъде с вас за кратко време. И ако губите време, трябва поне да внимавате.

Ако забележите пропуски в досегашния си опит, опитайте да зададете въпроси като „Защо не сте работили толкова дълго време?“ Много ръководители признават, че понякога намират тези въпроси за причината за напускане на работа малко неудобни. Този проблем може да бъде решен чрез задаване на въпроси като "Как попаднахте на работата си?" най-новата работа"?" Отговорът на този въпрос позволява на кандидата да се отпусне след стреса, който много хора изпитват, когато говорят за дълги почивки от работа или за смяна на работа. Отговорът може също така да разкрие намеренията на кандидата, неговата инициативност и аналитичен подход към решаването на проблеми , чиито качества са характерни черти, общи за много успешни професионалисти.

„Какво научихте, докато работихте на позициите си?“

Широко е отворен въпрос, което не предоставя на интервюирания абсолютно никаква представа за правилния отговор, но което може да ви даде значителна представа за кандидата. Когато отговаряте на този въпрос, трябва да внимавате с фрази, че интервюираният разбира добре механизма на работа на организацията и значението на функционирането на отделите като цяло.

Често срещана грешка е да се предполага, че всеки кандидат, който поеме вашата работа, отчаяно се бори за привилегията да работи за вас. Ако сте разумен лидер, тогава ще се интересувате от мотивите на вашия кандидат да поеме тази работа, защото правилното познаване на хората ще ви помогне да предложите свободна позиция на човек, който наистина ще я оцени. Никой мениджър не иска да бъде смутен, когато кандидат откаже предложение за работа. За целта има следните въпроси: „Защо кандидатствате за работа при нас?“, „Защо кандидатствате за тази позиция?“, „Какво знаете за нашата организация?“, „Какво очаквате от тази работа?", "Какво харесвате най-много в тази работа?", "Какво най-малко харесвате в тази работа?", "Как тази работа ще ви помогне да постигнете дългосрочните си цели?", " С кого друг преговаряте за работа?", „Какви резерви имате относно работата в нашата организация?" „Какви са вашите препоръки?“.

Подборът на тези въпроси, продиктуван от личните нужди на интервюиращия, ще предостави достатъчно критерии, за да заличите някои кандидати от вашия списък с достатъчна обективност.

4. ОЦЕНКА И КРАЙНО РЕШЕНИЕ

интервю тестване на професионализъм комуникационни умения

Етапът на окончателното решение е крайният резултат, към който сте работили по време на процеса на подбор; кои от деклариралите се, преминали събеседване, тест и проверка кандидати ще бъдат приети, ако изобщо бъдат приети? Резултатът е важен за организацията - нейната инвестиция в новодошъл ще се увеличи драстично от момента, в който той бъде нает. Важно е и за другите кандидати: всички те ще бъдат разстроени, когато получат отказ, независимо от приятните думи, които може да се осъществят. Вашето решение е по-вероятно да бъде добро решение, ако е добре информирано. Така че сега е добър момент да прегледате цялата информация, която сте получили по време на фазата на оценка. Това включва следните стъпки:

a) Разработете картата с резултати на кандидата, като се уверите, че са обхванати резултатите от всички етапи на подбора.

b) Уверете се, че има достатъчно информация за всеки кандидат, за да оцените честно неговата карта с резултати.

в) Оценете наличната информация в светлината на по-ранни коментари относно пристрастия и ограничения в тестовете и препоръките.

г) Пълни карти с резултати, по една за всеки кандидат, като се уверите, че използваните критерии са лични спецификации, както и решенията, които се вземат за това какво представлява ефективно поведение на работното място.

д) Запомнете, доколкото е възможно, реакциите на кандидата и преценете вероятността работата и организацията да представляват интерес за него. Това е важно, ако искате да избегнете неприятностите да предлагате работа на един кандидат само за да откриете, че той я отхвърля категорично или напуска след няколко седмици. (Ако сте научили подхода за съвместно решаване на проблеми по време на интервюто, тогава тази част от процеса трябва да е доста ясна.)

f) Когато всички съмнения са разрешени, крайният резултат трябва да бъде съобщен на кандидатите, както успешните, така и неуспешните. (Ако никой наистина не е достигнал до дефинираната личностна спецификация на Компанията, би било по-добре да отхвърлите всички кандидати, да преосмислите работата или методите си за наемане, или и двете, и да започнете отново. Само ако разликата между това, което кандидатите са сега, и спецификациите на изискванията са много малки, би било логично да вземете предвид някой, който не ги отговаря точно. Допълнително обучениеможе да елиминира известна липса на знания и опит, но е малко вероятно да трансформира нечия личност за една нощ.)

Пример за окончателен резултат.

Таблица №1

1. Физически външен вид

2. Постижения

образование

Квалификация

3. Общо разбиране, ум, интелигентност

4. Специални способности

5. Интереси

6. Черти на характера

Приемливост за другите Лидерство

Самоувереност (самоувереност)

Мотивация

7. Външни (домашни социални условия)

8. Резултати от медицинския преглед

11, Обща оценка

Следните действия:

Подпис... Дата...

Ето още един пример за формуляр за обобщена оценка:

Позиция (вакантна)

НО. Обща форма

(поведение, начин на говорене, здравословно състояние, енергия)

б. Черти на характера

(стабилност, трудолюбие, постоянство, лоялност, толерантност, самочувствие, способност за лидерство)

Б. Интелигентност, способности

Г. Подходящ опит и/или знания

Г. Способност за изразяване

Д. Образование

Ж. Наклонности, интереси

3. Готовност за незабавно изпълнение на задълженията

I. Обща приемливост

(като се вземат предвид бъдещите нужди на организацията)

К. Обща оценка

Дата/Подпис

Срещу всяка оценка трябва да поставите собствена оценка в точки по петобална система. Обобщете резултата в колона "K".

Понякога оценката на даден кандидат може да се направи не под формата на формуляр, а под формата на своеобразен доклад – словесен портрет на човек, изпратен на върха, за да вземе окончателно решение. По-долу съм дал основните точки, от които работодателят може да се нуждае, когато пише този доклад:

· Работен опит

· Образование. Образователните записи, в допълнение към директния отговор на изискванията за работа, предоставят информация за постоянството, мотивацията и интересите на кандидата.

· Черти на характера

Както успешните, така и неуспешните кандидати трябва да бъдат уведомени за решението на работодателя при първа възможност. Като общо правило, би било неучтиво кандидатите да чакат повече от седмица, преди да бъдат уведомени за крайния резултат, така че всички предварителни преговори с най-вероятния кандидат трябва да се провеждат с темп

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Интервюто за работа е от ключово значение в процеса на набиране на персонал. Състои се в подбор на правилния човек за работата въз основа на обективни критерии, които се прилагат към кандидата по балансиран и справедлив начин.

Интервюто има две основни цели:

§ помагат на организацията да оцени кандидатите за пригодност за позицията;

§ помогнете на кандидатите да оценят организацията като бъдещо място на работа.

Поставянето на човек на грешното място никога не се е смятало за добра практика кадрова работа, а това е довело до неблагоприятни последици в дейността на организацията, ако тази практика се повтори.

Какво обаче е човек, правилно назначен на длъжност? Това е човек, който може и има желание да работи, който има чувство за екип и управление, професионалист, който отговаря на имиджа на организацията и който е съвместим с мястото, което тя заема в еволюционната скала на развитие. И, разбира се, емоционално зрял човек, способен на правилни и рационални преценки, ще бъде необходимост във вашата организация.

Тъй като никога няма перфектен избор, трябва да се направи компромис и внимателна оценка. Пресявайки списъка с кандидати, е необходимо да се идентифицират няколко най-добри претенденти. Защо? Тъй като процесът на интервю за оценка е двупосочна улица и вашият първи избор може да се окаже непривлекателен както за вас, така и за кандидата. Тъй като интервюто обикновено засяга миналото, настоящето и бъдещето, именно в този аспект трябва да се изграждат въпросите на интервюиращия.

Винаги трябва да се помни, че човекът, който задава въпросите, контролира процеса и определя бъдещето си по най-сериозен начин.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА И ДРУГИ ИЗТОЧНИЦИ

1. Allin O.N., Sakv N.I. Персонал за ефективен бизнес. Подбор и мотивация на персонала. – М.: Генезис, 2005.

2. Арсениев Ю.И. Управление на персонала: технологии. – М.: ЮНИТИ, 2005.

3. Атестация на работните места. – М.: Финпрес, 2005.

4. Борисова Е.А. Оценка и атестиране на персонала. - Санкт Петербург: ПЕТЪР, 2003

5. Кокорев И.А., Одегов Ю.Г., Карташов И.А. – Набиране на персонал: наемане на персонал. - М .: Издателство на Руската икономическа академия им. Г.В. Плеханов, 2006.

6. Купър Д., Робъртсън А. Психология на подбора на персонал./ Пер. от английски. Санкт Петербург: ПЕТЪР, 2003.

7. Собчик Л.Н. Въведение в психологията на индивидуалността - М .: IPP-ISP, 2000.

8. Khigir B..Yu. Нетрадиционни методиподбор и оценка на персонала. - М .: LLC "Списание" Управление на персонала ", 2006.

http://www. hrzone.net;

Таблица 3

РЕЗУЛТАТИ ОТ ТЕСТОВЕТЕ:
		описание
		0-8. Самоуверен, упорит, упорит, може да бъде добър ментор и организатор. Притежава качествата на лидер.
		0-8. Уверен, независим, самоориентиран, конкурентен тип.
		0-8. Упорит, упорит, упорит в постигането на целта, енергичен, спонтанен.
		0-8. Реалистични в преценките и действията, критични към другите, скептични, неконформни.
		0-8. Скромен, плах, отстъпчив, емоционално сдържан, умее да се подчинява, няма собствено мнение, послушно и честно изпълнява задълженията си.
		0-8. Конформен, нежен, очакващ помощ и съвет, доверчив, склонен към възхищение от другите, учтив, нуждаещ се от признание.
		0-8. Склонен към сътрудничество, сътрудничество, гъвкав и компромисен при решаване на проблеми и в конфликтни ситуации, стреми се да бъде в съгласие с мненията на другите, съзнателно се съобразява, следва конвенциите, правилата и принципите на добрия тон в отношенията с хората, проактивен ентусиаст в постигането на целите на групата, търси да помогне, чувства се в центъра на вниманието, заслужава внимание и любов, общителен, проявява топлина и дружелюбие в отношенията.
		0-8. Отговорен към хората, деликатен, мек, мил, емоционален към хората, проявява състрадание, съчувствие, грижа, привързаност, знае как да развесели и успокои другите, незаинтересован и съпричастен.

Анализ на резултатите от теста:

Време за изпълнение на теста диагностика на междуличностните отношения(DMO)– 20–30 мин. Отговорих на тест с да/не от 128 преценки с оценъчен характер. Те са групирани в 8 блока в съответствие с 8 избрани фактора (16 преценки във всеки блок). Примери за преценки са показани в таблица 1. Прочетох внимателно всяка преценка и прецених дали тя отговаря на моята представа за себе си. След като оцених истинското си „аз“, отново прочетох всички преценки и отбелязах онези, които според мен бяха подходящи за моята личност. С помощта на специален "ключ" изчислявах броя на точките за всеки блок. Максималният резултат е 16 точки, той е разделен на четири степени на тежест на отношението (от адаптивно до дезадаптивно поведение). Характеристиките, оценени в рамките на 8 точки, показват хармонично, адаптивно поведение (доминантност, самоувереност, взискателност, отстъпчивост, лековерност, отзивчивост). Индикатори от 14 до 16 точки показват затруднения социална адаптация(деспотизъм, егоизъм, жестокост, зависимост, конформизъм).

В резултат на това оценките за всеки блок бяха прехвърлени в психограма (разстоянието от центъра на кръга съответства на броя на точките за този блок, фиг. 1), от която се формира личен профил. Специални формули ви позволяват да изчислите индекса на доминиране (вектор V):

Освен това има индекс на добра воля (вектор G):

Резултат с отклонение от 1,0 и в двете страни "+" , и "-" идентифицира преобладаващите тенденции. Положителната стойност на резултата, получен по формулата "доминиране", показва изразеното желание на човек за лидерство в комуникацията, за господство. Отрицателна стойност показва склонност към подчинение, отказ от отговорност и лидерска позиция. Положителният резултат по формулата „приятелство“ е показател за желанието на индивида да установи приятелски отношения и сътрудничество с другите. Отрицателният резултат показва проява на агресивна конкурентна позиция, която възпрепятства сътрудничеството и успеха съвместни дейности. Количествените резултати са показатели за степента на изразеност на тези характеристики. В резултат на това се извършва анализ на личния профил - определят се видовете отношение към другите (по Пугачев, 2003):

13-16 - диктаторски, властен, деспотичен характер, тип силна личност, която води във всички видове групови дейности. Той инструктира всички, учи, във всичко се стреми да разчита на собственото си мнение, не умее да приема съветите на другите. Околните отбелязват тази авторитетност, но я признават.

9-12 - доминиращ, енергичен, компетентен, авторитетен лидер, успешен в бизнеса, обича да дава съвети, изисква уважение.

0-8 - самоуверен човек, но не непременно лидер, упорит и упорит.

II. Егоистично

13-16 - стреми се да бъде над всички, но в същото време настрана от всички, нарцистичен, благоразумен, независим, егоистичен. Той прехвърля трудностите върху другите, самият той се отнася към тях някак сдържано, самохвалко, самодоволно, арогантно 0–12 - егоистични черти, самоориентация, склонност към конкуренция.

III. Агресивен

13-16 - твърд и враждебен към другите, жесток, груб, агресивност може да достигне антисоциално поведение.

9-12 - взискателен, прям, откровен, строг и рязък в оценката на другите, непримирим, склонен да обвинява другите за всичко, подигравателен, ироничен, раздразнителен.

0-8 - упорит, упорит, упорит и енергичен.

IV. Подозрително

13-16 - отчужден по отношение на враждебен и зъл свят, подозрителен, чувствителен, склонен да се съмнява във всичко, отмъстителен, постоянно се оплаква от всички, недоволен от всичко.

9-12 - критичен, необщителен, има затруднения в междуличностните контакти поради неувереност в себе си, подозрение и страх от лошо отношение, затворен, скептичен, разочарован от хората, потаен, проявява своя негативизъм във вербална агресия.

0-8 - критични по отношение на всички социални явления и хора наоколо.

V. Подчинен

13-16 - покорен, склонен към самоунижение, слабохарактерен, склонен да отстъпва на всички и във всичко, винаги се поставя последно мястои се осъжда, приписва си вината, пасивен, търси подкрепа в някой по-силен.

9-12 - срамежлив, кротък, лесно се смущава, склонен да се подчинява на по-силен без оглед на ситуацията.

0-8 - скромен, плах, отстъпчив, емоционално сдържан, способен да се подчинява, няма собствено мнение, послушно и честно изпълнява задълженията си.

VI. Зависим

13-16 - изключително несигурен, има обсесивни страхове, страхове, притеснения по някаква причина, следователно сме зависими от другите, от мнението на другите.

9-12 - послушен, плах, безпомощен, неспособен да покаже съпротива, искрено вярва, че

другите винаги са прави. 0-8 - съобразителен, нежен, очакващ помощ и съвет, доверчив, склонен към възхищение на другите, учтив.

VII. Приятелски настроен

9–16 - дружелюбен и дружелюбен с всички, фокусиран върху приемане и социално одобрение, стреми се да задоволи изискванията на всички, "да бъде добър" за всички, независимо от ситуацията, стреми се към целите на микрогрупите, има развити механизми за репресия и потискане , емоционално лабилен.

0-8 - склонен към сътрудничество, сътрудничество, гъвкав и компромисен при решаване на проблеми и в конфликтни ситуации, стреми се да бъде в съгласие с мненията на другите, съзнателно се съобразява, следва конвенции, правила и принципи на "добрия тон" в отношенията с хората , инициативен ентусиаст в постигането на целите на групата, търси да помогне, чувства се в центъра на вниманието, заслужава признание и любов, общителен, проявява топлина и приятелство в отношенията.

VIII. Алтруистично

9-16 - свръхотговорен, винаги жертва интересите си, търси да помогне и състрадателен към всички, обсебен в помощта си и твърде активен по отношение на другите, поема отговорност за другите (може да има само външна "маска", която крие противоположен тип личност).

0-8 - отговорен по отношение на хората, деликатен, мек, любезен, емоционално отношение към хората показва състрадание, съчувствие, грижа, обич, знае как да развесели и успокои другите, незаинтересован и съчувстващ.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Статията описва реален примеризграждане на система от оценъчни интервюта в компанията: чрез проба и грешка, постепенно изоставяйки неефективните варианти, компанията успя да разработи интересна и полезна система за провеждане на оценъчни интервюта със служители, която е от полза както за самата организация, така и за служителите.

Провеждането на оценъчни интервюта (разговори) с работещи служители в момента едва започва да навлиза в HR - живота на много от нашите местни предприятия. В тази връзка всяка компания, чрез проба и грешка, се опитва да разработи свой собствен уникален подход към тази област на оценка на персонала.

И така, компанията PromPlastTorg LLC е средно промишлено предприятие с добре изградени процедури за оценка и развитие на персонала. На всеки три години компанията провежда сертифициране на персонала, управлява система за текущо обучение на работното място (наставничество), провежда текущо обучение в организации на трети страни, провежда психологически тестове, които разкриват темпа на развитие на необходимите лични качества, е периодично преглеждани кадрови резервпо предприятие и др.

И всичко изглежда наред, ако не и за едно „но“. Не са имали единна система, което би свързало всички горепосочени процедури в единен комплекс. Оказа се така: човек беше научен, но не това; поставят го на позиция с повишение, но човекът не се справя, не е професионално подготвен или личните му качества го подвеждат. Също така нямаше никаква обратна връзка; не са взети предвид мненията и желанията на служителите. Това доведе до факта, че някой беше доволен от работното си място и не се стремеше към повече и беше „преместен“ напред въз основа на съвкупността от неговите професионални и лични качества. Или друг пример: началник на цех искаше да работи в друг производствен цех, да овладее друго производство и вместо това беше повишен на по-висока позиция. Резултатът, за съжаление, беше плачевен: в дадените примери квалифициран персоналнапусни. Първият си намери по-спокойна работа, а вторият си намери работа, която му хареса, но с конкуренти.

Тоест една привидно добре работеща система за управление на персонала дава периодични повреди. Персоналът беше недоволен, започнаха да се появяват определени страхове пред всевъзможните съществуващи системи за лично и професионално тестване, в резултат на което се опитваха да издигнат някого, без да питат желанието му, почти „до небето“ и някой, който беше висок потенциал, но все още не е на ниво, напротив, "спуснат под цокъла".

Като изход от настоящата негативна ситуация беше предложено да се въведе система от тримесечни разговори за оценка, която да позволи да се установи обратна връзкасъс служители, слушайте неговите желания, настроения, очертайте план за неговото развитие, което е интересно преди всичко за самия служител, оценете цялостния темп на неговото развитие и др.

Интервютата за оценка имаха за цел да отговорят на следните въпроси:

Оценете изпълнението на задачите, които са планирани за изминалото тримесечие;

Определете причините (в зависимост и независимо от служителя) за неизпълнение или лошо изпълнение на тези задачи;

Оценява свършената работа и разработва съвместен план за подобряване на ефективността на работата;

Поставяне на задачи за изпълнение за следващия отчетен период;

Определете посоката на по-нататъшното развитие на служителя: чуйте желанията на служителя по отношение на собственото му развитие, свържете ги с нуждите на предприятието, разработете план за обучение (на трета страна или вътрешен).

Всичко изглеждаше просто. Започнахме с това, че самите лидери започнаха да водят тези разговори. И както се очаква, формално, както обикновено, по добре познатата схема:

1. От прага той направи забележка (дава се оценка на изпълнението на задачите);

   „Не знаеш как да работиш, безделник!“ (установи причините за неизпълнение на задачите);

   "Отивам на работа!" (поставят задачи за изпълнение за следващия отчетен период);

   „Да, ще те уволня (опция: ще те лиша от бонуса)!“ (определени насоки за по-нататъшно развитие на служителя)

   С чувство за постижение и егоизъм с приповдигнато настроение той си каза: „Свърших“.

Резултатът е още по-плачевен. Хората просто се страхуват от допълнителни тримесечни екзекуции. Не можеше да се говори за откровеност от страна на служителя, съвместен план за действие, развитие или изказване. Друг вариант: спокойно безразличната позиция на лицето, което провежда интервюто, според принципа „Е, те наредиха да проведа разговор, аз проведох ...“, също не донесе нищо полезно.

Тогава беше решено да се провеждат оценъчни интервюта на комисионен принцип, с участието на голям брой старши специалисти. Представете си: влиза обикновен икономист, който преди е виждал вицепрезидента на компанията само по телевизията, сяда с треперещи колене и с треперещ глас започва да говори за причините за неизпълнението на бюджета. Първо, откровен, открит разговор, насочен към намиране на начини за развитие на служител, няма да работи тук, и второ, истинските причини (не формални, дадени в докладите) на бюджетния провал могат да бъдат от голям интерес за заместник президент и оценъчният разговор автоматично се превръща в тежък сертифициране според първия сценарий (виж по-горе) на мениджъра икономическо обслужване. Което също ни отдалечава от темата за провеждането на ефективно интервю за оценка. В този случай, както вече разбрахте, резултатът също е отрицателен. Така, чрез проба и грешка, компанията стигна до разбирането как да не го прави. Но какво трябва да се направи?

Първо, проведохме обучение (както групово, така и лично) за всички наши лидери, чиято цел беше да предадем на всеки шеф целите на провеждането на разговори за оценка, да очертаем ясна граница в съзнанието им между „призива към тепиха“ и интервюто за оценка, посочи, че комуникацията със служителя трябва да се осъществява като цяло по приятелски, открит начин. За предпочитане не в петък вечер, когато всички са уморени (и мениджърът, и служителят).

Второ, спряха да създават оценителни комисии в разширен вид. Съгласихме се, че в интервюто трябва да има трима участници: служителят, неговият пряк ръководител и специалист по човешки ресурси, една от чиито функции, наред с други неща, беше да предотврати превръщането на диалога-интервю в монолог на шефа (във всеки отрицателна или положителна форма). В крайна сметка е много важно да чуете мнението на служителя, дори и да не е много положително.

Трето, разговорът се проведе по ясно определен график, иначе се оказа: седнаха, побъбриха и се разделиха - нямаше смисъл. След всяко интервю беше попълнен и подписан от всички участници лист за интервю за оценка. Той отразява резултатите от оценка на работата на служителите за минал период, бяха отбелязани причините за неуспехи или успехи в изпълнението на задачите, съставен е работен план за следващия период, етапите на последващото развитие на служител въз основа, най-важното, интегрирана оценканеговите лични и професионални качества. Например, в резултат на такъв разговор един обикновен изпълнител беше "прехвърлен" от спомагателна работа към управлението на ключов проект. В същото време участниците в интервюто, които оценяват на първо място темпото на развитие на служителя като лидер и професионалист, го смятат за достоен. Мнението на служителя беше изключително положително - той беше нетърпелив за това място. Това решение беше одобрено от старши мениджър и проблемът беше разрешен.

Четвърто, но далеч не последно, HR психологът непрекъснато работи с екипа за повишаване на откритостта на служителя по време на разговора за оценка. Служителят да дойде на интервю с готов, ясно формулиран план за собственото си развитие и открито да го заяви, като говори директно за трудностите, които пречат на работата и постиженията му, успехите, които не са негова заслуга, а резултат от положителна комбинация от обстоятелства.

По-специално, при подготовката за интервюто вниманието на оценявания служител беше обърнато на:

Анализ от страна на служителя на изпълнението на предварително поставени цели с ясно формиране на мнение защо те са били или не са били постигнати;

Необходимостта от формиране на мнение, което пречи на по-ефективната работа;

Необходимостта от критичен поглед към своите силни и слаби страни, професионална и лична компетентност;

Необходимостта да формулирате ясно какви по-нататъшни стъпки за развитие искате да предприемете и какво трябва да получите от работодателя за това, как вашите предпочитания отговарят на нуждите на компанията, нейния етап на развитие;

Необходимостта от ясно формулиране на 3-6 лични цели, върху които искате да се концентрирате през следващия период, определяне на критериите за оценка на тяхното постигане. Трябва да звучи по следния начин: „През следващото тримесечие искам да ръководя проекта на „....“, за това трябва самостоятелно да проуча съществуващите производствени технологии, да премина обучение в трета компания LLC „.. .“ по курс „Мениджър на проекти“, да отиде за обмяна на опит в АД „...“.

Не по-малко внимание беше отделено и на подготовката на мениджърите за интервюта. По-специално акцентът беше поставен върху:

Яснота на целите, задачите и очакваните резултати. Преди началото на интервюто мениджърът трябваше да прегледа всички Задължителни документи, които са свързани с интервюто за оценка, проведено в предишното интервю. Ясно дефинирайте и артикулирайте какво иска да промените в работата на подчинения, в поведението му, задайте времева рамка и за какво подчиненият ще има нужда от помощ.

Ясно установяване на деня, часа и мястото на разговора за оценка. Това е необходимо, така че както ръководителят, така и оценяваният подчинен да имат време да се подготвят. Практиката на нашата компания показва, че най-оптималното време е 3-5 дни. Ако е повече, тогава служителят "изгаря", ако е по-малко - идва неподготвен. Опитайте се да не отлагате уречения час и дата. Разговор, проведен внезапно, в непланиран момент (дори ако служителят е бил предупреден предварително), ще стане безполезен. Изглежда по следния начин: притичва изненадан, развълнуван, без работа служител „от машината“, мислите му са разпръснати, очите му са замъглени, не иска нищо конкретно, не е в настроение за дискусия. Никой не се нуждае от такъв подход.

Отделете достатъчно време за интервюто. Няма нищо по-лошо, когато служител, в пристъп на внезапна откровеност, бъде прекъснат от насрочена среща, която започва. Не е необходимо обаче неоправдано да протакате разговора, следвайки примера на прекалено общителни (често не по работа) колеги. Освен това всички оценявани работници трябва, ако е възможно, да бъдат в сравними условия по отношение на времето, което им е определено. Отново практиката на нашата компания показва, че отделеният час е напълно достатъчен.

Определяне на мястото на разговора за оценка. В този случай трябва да се обърне специално внимание на добрите условия (удобен стол, вентилация или, обратно, отопление и т.н.). Няма нищо по-нелепо и тъжно от гледна точка на човешките ресурси от опитите да се доведе до откровен, конструктивен диалог служител, седнал в средата на стаята на железен стол, а слънчевата светлина заслепява очите му. Много е желателно в същото време никой да не може да отвлече вниманието на публиката: изключете Мобилни телефони, препратете към секретаря входящи повиквания от работещото устройство, кажете, че срещата и не безпокойте. В противен случай всичко ще премине формално, без правилния резултат. Например, в нашия случай беше предложена неформална обстановка: удобни меки столове, липса на стандартна маса „мениджър-подчинен“, чай, кафе и бисквити.

Предварително събиране на всички документи, необходими за оценката на служителя. Необходимо е да се подготви: описание на работата, индивидуален работен план на подчинен, лично дело, материали от предишни оценъчни разговори и др.

Задължително попълване на формата за оценка веднага след края на интервюто.

В началото на интервюто за оценяване думата беше дадена на водещия, който трябва накратко да формулира основните задачи и критерии за предстоящото оценяване. След това служителят беше помолен да оцени собствената си работа, да говори за трудностите, които е срещнал през изминалия отчетен период. На този етап е важно да изслушате служителя без коментар, опитвайки се да разберете логиката му. Ако обаче предоставената от оценявания информация не е ясна, участниците задават уточняващи въпроси. В противен случай можете да се окажете в неблагоприятна светлина, когато ви „окачат фиде на ушите“. Същевременно целта на въпросите е да се получи информация, а не да се изрази лично или професионално отношение към служителя. С това обстоятелство трябва постоянно да се борим, така че въпросите да се задават по спокоен, неутрален начин и да са насочени към подкрепа на служителя, както и към по-добро разбиране на неговото емоционално и професионално състояние.

В резултат на това въз основа на информацията, получена по време на интервюто, резултатите от професионалните и личностни тестове, проведеното обучение и мнението на служителя за по-нататъшното му развитие, беше съставен „Лист за интервю за оценка“. AT този документна двустранна основа беше фиксирано цялостно решение за пътя на развитие на служителя, който да устройва и двете страни. Разбира се, нещата не винаги вървяха гладко. Имало е ситуации, в които служител с висок потенциал, нетърпелив за по-висока позиция, е получавал временен отказ поради липса на свободна позиция или явно неподготвен кандидат е кандидатствал за по-висока позиция. Случвало се е да се разделя с такива хора.

Но като цяло имаше много повече положителни моменти. Служителите видяха перспективите за тяхното развитие, видяха, че организацията не е безразлична към тях, че компанията е готова да инвестира в тях за обучение, да ги развива на различни работни места, те се опитаха да отговорят на доста строгите изисквания на компанията. В същото време, след като научиха, че техният вариант на развитие не отговаря на изискванията на организацията, малцина се отказаха, напротив, във всеки такъв случай бяха предложени няколко алтернативни варианта. Например, на водещ специалист по бюджетиране, който кандидатства за длъжността ръководител на отдела по бюджетиране, беше предложено да стане водещ специалист в отдела за бизнес планиране с перспектива (в случай на успешна по-нататъшна работа) към заместник-ръководителя икономическо управление(стъпка над позицията, за която кандидатства в момента).