В. Сеничев
Организациите често са изправени пред предизвикателството да управляват привидно неуправляеми обеми работа в областта на човешките ресурси. Понякога служителите може да се чувстват претоварени от големи обеми работа или ненужни в периоди на ниско натоварване. Кога управленски екипизправени пред тези предизвикателства, членовете на екипа могат да си зададат следните въпроси:
- Как служителите могат бързо да реагират на вътрешни и външни заявки на клиенти?
Когато един отдел има повече работа от преди, но няма бюджет за наемане на служители, как може да се направи повече със същия брой служители?
Когато в даден отдел има по-малко работа, отколкото в миналото, как може да се попълни щатното разписание за намаленото работно натоварване?
Методологията, описана по-долу, може да ви помогне да отговорите на тези въпроси. Чрез балансирано прилагане на принципите щадящо производствои моделиране на потенциала на служителите, оптимизирането на персонала може да стане реалност.
Какво е Lean Appraisal?
Lean оценката е структуриран процес, използван за подобряване на времето технологичен цикълчрез идентифициране, намаляване и елиминиране на отпадъци от процеса и дейности без добавена стойност. Може да се използва за:
- Създайте връзка между текущия процес и базовата линия
Дефиниции на това, което работи добре
Дефиниции както на бързи скокове, така и на опции за по-дългосрочно подобряване на процеса
Какво е моделиране на капацитет?
Капацитетът е структуриран процес, използван за измерване на очакваните нива на персонал и пропуски в сравнение с действителните нива на персонал. Може да се използва за:
Дайте представа дали отделът е с прекомерен персонал, с недостатъчен персонал или с подходящ персонал
Създаване на база за преквалификация на персонала в бъдеще при условия околен святще се промени (т.е. обхватът на работата ще се увеличи или намали значително)
Какво е оптимизиране на графика?
Оптимизирането на персонала включва балансиране на работното натоварване (изискване) с персонал (доставка) въз основа на прилагането на принципи за икономична работа, включително 7 загуби и 5S, най-добри практики и сравнителен анализ. Най-необходими, когато бизнесът преминава през:
Оплаквания на клиенти за бавно обслужване или време за реакция
Увеличен обхват, но без бюджет за допълнителен персонал
Намалено натоварване и необходимост от намаляване на персонала
Пътна карта за оптимизация
Оптимизирането на персонала може да бъде внедрено с помощта на това пътна карта. Всеки етап от пътната карта има конкретни цели:
Стъпки на дефиниране:
- Запознайте се със спонсора и собственика на процеса
Създайте харта на проекта
Проведете начална групова среща
Стъпки за оценка на Lean:
Дефинирайте ключови бизнес процеси и отговорности на персонала.
Идентифицирайте служители, които да интервюирате относно текущите процеси
Вижте процеса в действие
Документирайте наблюденията, силните страни, болезнените точки и препоръките
Етапи на моделиране на капацитета:
Съберете данни за изследване на времето по обем, свиване или неналичност
Изграждане на капацитетен модел за отделни процеси
Изградете потенциален модел за съвкупността от всички процеси
Анализ на кадровия дефицит
Етапи на оптимизация на персонала:
предприемам действие
Ясното разделение на отговорностите е от съществено значение за успешното постигане на желаните резултати от Lean модела за оценка и капацитет. Следващите таблици обобщават целите, отчитането и резултатите за Lean Assessment (Таблица 1) и Capacity Modeling (Таблица 2).
Една важна допълнителна стъпка е да се нормализира времето за учене чрез отчитане на различни елементи, включително:
Присъствени отчети за миналата и текущата година
Всички планирани отпуски, лични и болнични, както и отпуски за семейни обстоятелстваи по здравословни причини
Например в кол центровете средно от 25 до 30% от времето служителите са „недостъпни“, за да отговорят на запитвания.
Постигане на оптимизация
Както при задачите за Lean Assessment и Capacity Modeling, използването на вътрешни и външни бенчмаркове става критично за ефективността на проекта и окончателните препоръки. На вътрешно нивопрепоръчва се да се сравнят нивата на ефективност на персонала и сайта, да се определи кое се представя добре по отношение на точността и времето на цикъла, да се разбере защо се представя добре и да се идентифицират възможностите за репликация. От външна гледна точка има няколко източника на достъп до информация, като индустриални асоциации и мениджъри на акаунти.
1. Обобщение на пропуските в персоналили излишък
3. Предложен график
Прилагайки тази методология към повече от дузина бизнес единици в цялото предприятие, ние открихме, че Lean подходът към хората се е доказал като много ефективен както за краткосрочни, така и за средносрочни до дългосрочни резултати.
Бенчмаркингът е съпоставяне на различни аспекти от работата на компанията или отделни нейни функции с най-добрите пазарни практики.
Ако попитате HR мениджъра, т.е. Специалистът по човешки ресурси, независимо дали сравнява работата на системата за обучение в своята компания, най-вероятно ще отговори положително. Посещението на конференции, където можете да оцените ситуацията си, да говорите с колеги от HR от успешни компании и да получите информация какъв бюджет е отделен за обучение или на каква цена успяват да закупят корпоративно обучение за мениджъри, също се счита за бенчмаркинг. Въпреки това бенчмаркингът, който може да донесе голяма стойност на компанията, е далеч от подобни изследвания. За да се превърне в ефективен инструмент за подобряване на работата с персонала, трябва да се случат няколко събития. На първо място, трябва да отговорите на два въпроса:
кой бенчмаркинг модел да изберете;
Как да организирате бенчмаркинг: сами или с помощта на трета компания?
Модели за сравнителен анализ
Има няколко модела, базирани на постулата: бенчмаркингът е проект. Моделите съдържат основните му етапи, като основната разлика между тях е броят на тези етапи. Въпросът при избора на модел е да се определи кой от тях може най-добре да подпомогне дейността на компанията и да я пренесе възможно най-успешно през целия проект. Например Xerox използва 10-стъпков модел, IBM Rochester използва 5-стъпков модел с 15 стъпки, а Weyerhauser използва 33-стъпков модел.
Основните етапи на сравнителен анализ на HR или T&D система са:
подкрепа от висшето ръководство. Преди да започнете всеки проект, е необходимо да разберете дали компанията има необходимата подкрепа от висшето ръководство. Бенчмаркингът не е изключение. Това е особено важно, ако проектът изисква допълнителни разходи (пътни, заплащане за участие в бенчмаркинг, обработка и др.);
избор на отбор. При сравнителен анализ на системата корпоративно обучениеекипът трябва да включва специалисти от различни отдели HR, T&D (обучение и развитие), както и представители на линейния мениджмънт на компанията, за да се реализират необходимите промени по най-ефективния начин в бъдеще;
развитие на плана. Планът на проекта трябва да включва целта на бенчмаркинга, както и отговори на въпросите защо компанията се нуждае от бенчмаркинг, с какви ресурси разполага, за да го проведе, какъв вид подкрепа е необходима и какъв ще бъде индикаторът за успех на проекта ?
избор и следване на модел за сравнителен анализ. За да изберете модел, трябва да проучите наличните модели и да изберете подходящия. При събирането на данни е важно да сте сигурни, че специалистите на компанията и партньорските екипи, участващи в проекта, събират данни по един и същ начин. Ако бенчмаркингът се извършва самостоятелно, трябва сериозно да се заемете с решаването на този проблем. Ако бенчмаркингът се организира от трета компания, тогава тя е тази, която действа като гарант, че данните се изчисляват по същия начин;
прилагане на натрупания опит, внедряване на подобрения. След анализ на резултатите е важно да се разработи план за по-нататъшни действия за подобряване на ситуацията в компанията. Важен принцип- "Кандидатствай, но не приемай." Пълното копиране дори на най-добрите практики ще създаде проблеми, ако опитът на една компания не се преведе „на езика“ на друга;
повтаряща се самооценка и анализ на подобренията. Ефективността е потвърдена завършен проекти са идентифицирани нови показатели за подобрение. Препоръчителната честота е веднъж годишно.
Кой организира бенчмаркинг
В допълнение към модела за сравнителен анализ, който компанията ще следва на 4-тия етап от проекта, трябва да изберете кой ще отговаря за организацията му: включване на други компании за предоставяне на данни, анализ на данни, изолиране на най-добри практики и т.н. По принцип, това може да направите сами или можете да използвате компания на трета страна.
Ако една компания реши сама да провежда сравнителен анализ, ще има достъп само до отворени източници - конференции, статии, новини и прессъобщения, уебсайтове на компанията и т.н. Можете да намерите информация в отворени източници и да съберете достатъчно данни за сравнение, но ще трябва да положите много усилия и да отделите много време. Има още един минус, който вече споменахме - получавайки данни от тези източници, компанията няма да е сигурна, че те са изчислени по същия начин като техните. Например, ако тя реши да сравни бюджета за обучение на един служител на година, тогава как да разбере какво точно е включено в бюджета за обучение на други компании. Някои включват разходите за пътуване, свързани с обучението, в бюджета, докато други не. В този случай бенчмаркингът може да не даде желания ефект.
Ако бенчмаркингът трябва да се извърши от трета компания, е необходимо да се попита за нейната методология за събиране на данни (как е решен проблемът с намаляването на данните до една форма за адекватност на сравнението), кой участва в участието и неговия условия. В Русия има бенчмаркинг AXES Monitor (компания за управление на AXES), който обхваща всички области на системите за човешки ресурси, и бенчмаркинг Trainings INDEX, който изучава и сравнява системите за обучение и развитие на персонала. И двата бенчмарка са на пазара от три години, така че не може да се каже, че практиката на редовен бенчмаркинг се е развила в Русия. Независимо от това, че организаторите са натрупали данни за минали периоди и отстраняват грешки в методологията, толкова по-ценно става участието във външния бенчмаркинг - компаниите получават достъп до данни, показващи динамиката на промените в показателите, които ги интересуват, както и доверие в точност на сравняваните показатели.
Трудности при сравнителния анализ
Основните ограничения на бенчмаркинга са, че когато една компания получи своите резултати, тя често не знае „организационния контекст“, в който успешните практики са станали такива. И тъй като нито една практика в областта на човешките ресурси или T&D не е универсално ефективна във всяка компания, този въпрос наистина е важен и сложен.
„Организационният контекст“ на една компания се ражда от нейната визия и мисия и се влияе от външни и вътрешна средаЕто защо, преди да се разработи план за въвеждане на нов опит, е важно да се разчита не само на количествени сравнителни резултати, но и на това какви условия в компанията (нейният контекст) са създали този или онзи успех. Трябва също да се отдели време за проучване на тази „външна валидност“, преди да се разработят планове за подобрение, тъй като е важно за компанията да знае колко успешни могат да бъдат получените данни от един организационен контекст в друг.
Друго ограничение е, че сравняването на някои от резултатите от стратегии/програми за човешки ресурси и T&D може да предостави едностранчива информация. Например, като изследва текучеството на служителите, една компания може да сравни своите стойности с тези на други компании по индустрия, размер, регион, позиции и т.н. Това ще й позволи да получи информация, но няма да разкрие причината за текучеството на персонала.
Бенчмаркингът има същите предизвикателства като всеки друг проект:
време. Това е първичен проблем, винаги го няма в рутината на работа. Качественият бенчмаркинг отнема много време. За да бъде успешен проектът, компанията ще трябва да му отделя известно време всеки ден;
събиране на данни. Проблемът е, че е трудно правилно да съберете информация за вашата компания, както и да получите валидни данни от бенчмаркинг партньори. Някои компании обмислят своите HR/T&D стратегии/програми конкурентно предимствои не желаят да споделят смислена информация с други компании, особено ако проучването е самоорганизирано. Когато организирате бенчмаркинг от трета компания, можете да получите партньори, които са готови да предоставят надеждни данни за получаване на надежден окончателен отчет;
надценяване на властта. На първо място, това се отнася до процеса на внедряване на подобрения, когато искате да разрешите много проблеми наведнъж, което често води до разочароващи резултати. В този случай участието в процеса на професионални бенчмаркери, които многократно са решавали подобни проблеми, ще помогне да се избегнат подобни трудности и клопки.
Независимо от това, въпреки ограниченията и трудностите при прилагането, бенчмаркингът е полезен проект за всеки мениджър по човешки ресурси и T&D. Разбирането какво правят другите компании в областта на човешките ресурси или T&D е важно за привличането и задържането на най-добрите служители. Когато се окаже, че един или друг подход е широко разпространен, е важно да се разбере същността на този подход и причината, поради която той е толкова широко използван. Може би зад това стои промяна в бизнес средата или ситуацията на пазара на труда, или това е една от иновациите, чието прилагане трябва да се обмисли. В идеалния случай мениджърът намери информация за това кои компании точно са използвали подхода, за успешното или неуспешното му прилагане, както и за факторите, които са повлияли на този резултат. Следващата стъпка в прилагането на подобрения е да се опитате да изместите подхода към контекста на вашата компания и да оцените дали отговаря на нейната корпоративна култура, стратегия и структура и как вътрешната и външната реалност може да повлияе на нейната ефективност.
Ползи от сравнителния анализ
Бизнесът днес изисква превръщането на неизмерим човешки капитал в измерим, така че бенчмаркингът, със способността му да предоставя измерими данни, става все по-разпространен в средата на човешките ресурси и обучението и разработката. С него можете:
подобряване на производителността на функциите HR и T&D. Определянето на най-добрите практики ще направи възможно рационалното натоварване на текущите ресурси, разбирането на посоката на развитие на продуктите за човешки ресурси и T&D и по-ефективното им предлагане на потребителите;
получите/подобрете подкрепата на висшия мениджмънт. Процесът на сравнителен анализ е сложен и засяга много проблеми на управлението на компанията като цяло. Използването му в дейностите на мениджъра ще му позволи да изглежда по-проактивен в очите на ръководството, да демонстрира пред тях способността да управлява функцията си като бизнес единица, а не разходен център. С помощта на инструмент за бенчмаркинг, мениджърът ще може по-лесно и разбираемо за топ мениджмънта да защити своите бюджети и да изгради стратегия за тяхното развитие;
изградете мрежа от професионални контакти. Бенчмаркингът ще осигури установяването на връзки със специалисти във и извън компанията, не само по време на този проект, но и след неговото приключване. Процесът на изграждане на мрежа от професионални контакти е особено ефективен, когато бенчмаркингът се организира от външен доставчик, който обединява различни участници;
постигане на стратегическите цели на компанията или нейната отделна функция. Бенчмаркингът помага за постигане на корпоративни и вътрешнофункционални цели: ако една организация трябва да намали разходите, материалите за сравнителен анализ могат да помогнат да се намерят начини за най-ефективното им намаляване, обяснявайки кои бизнес процеси могат и кои не могат да направят това;
подобряване на имиджа на компанията като работодател. Резултатите от сравнителния анализ ще покажат колко ценни са функциите по човешки ресурси и T&D и техните служители за компанията. В процеса на ежедневна работа е трудно да спреш и да разбереш какво наистина се прави, колко е важно за компанията, как може да се сравни с това, което е на пазара и може ли да се направи по-добре. Подходът към обучението и развитието на персонала в една компания е в пряка зависимост от отношението към служителите като цяло и колкото по-добро е то, толкова по-добър е имиджът на компанията на пазара.
По този начин бенчмаркингът може да се нарече метод за обучение не само на служителите, но и на компанията като цяло.
Е. Болшакова,
партньор на Role-Broker
Тази статия представя опита от изследване на ефективността на HR услугата и сравняване на показателите с резултатите на други компании на пазара. Като пример са използвани данните от HR-бенчмаркинга на компаниите от конгломерата Evolution and Philanthropy. Това е група от компании (16 основни юридически лица), разположени на територията Руска федерацияи Франция, с около 30 000 служители. Дейностите на тези компании са много различни: застрахователни услуги, търговия на дребно, производство, банкиране, образователни дейности, здравеопазване, селско стопанство, благотворителност. Но всички те споделят нещо общо Корпоративна култураи стандарти в областта на управлението на персонала.
HR бенчмаркингът е процес на идентифициране, разбиране и адаптиране на съществуващи примери за ефективното функциониране на HR услугите, за да се подобри работата на това звено в конкретна компания. Той включва еднакво два процеса - оценка и сравнение. Обикновено „най-добрите“ резултати и практики, използвани от преки конкуренти и компании, работещи в други подобни области, се вземат като модел за идентифициране на начини за компанията да подобри резултатите и методите на отделите по човешки ресурси.
Включва сравняване на организацията с водещи компании по набор от показатели за ефективност на човешките ресурси. Резултатите от него се използват за вземане на по-точни решения в областта на управлението на персонала в компанията. За да се направи това сравнение, на първо място е необходимо да се изчислят ключовите показатели за ефективност на HR услугата. Дейностите на службата за човешки ресурси имат косвено въздействие върху работата на други отдели, така че нейната необходимост и стойност може да не винаги са очевидни. Има мениджъри, които смятат, че човешките ресурси са непрекъснати разходи, до голяма степен неоправдани. В този случай качествената оценка на дейността на службата за човешки ресурси позволява, използвайки примера на конкретни показатели, да демонстрира реални резултати от работата, както и да идентифицира проблеми, които трябва да бъдат решени.
Има няколко начина за измерване на ефективността на една HR услуга. Вариант първи: дейността на отдел „Човешки ресурси” се оценява според изпълнението на поставените задачи, т.е. Държани експертен преглед. В този случай е необходимо да се интервюират ръководителите на отделите на компанията и да се разбере как те оценяват работата на службата по човешки ресурси като цяло, както и по отделни показатели (скорост на запълване на свободните позиции, качество на обучението, ефективност на мотивационната система и др.). Предимствата на този метод са лекота на използване и ниска цена, но има и недостатък - възможна субективност при оценяването.
Вариант 2: Ефективността на HR услугата се измерва с ключови показатели за ефективност (KPI) в сравнение с водещите компании на пазара. Това е HR бенчмаркинг. Цели за ключови показателиефективността се определя въз основа на проучването на най-добрите практики - за това се анализира опитът на конкурентни организации. Този подход е подходящ за големи компании, които се стремят към лидерска позиция на пазара.
Показателите, които се използват за оценка в процеса на HR бенчмаркинг, могат да бъдат разделени на няколко основни групи.
1. Бюджет за човешки ресурси:
— разходи за обучение като процент от разходите за персонал;
— разходи за външни доставчици като процент от разходите за персонал.
2. Подбор и адаптиране на персонала:
- текучество на персонала;
- среден разход за заемане на едно свободно място;
- време за попълване на едно свободно място.
3. Мотивация на персонала:
- фонд работна заплата като процент от оборота;
- съотношението на постоянната и променливата част от работната заплата;
— цената на пакета обезщетения като процент от общия пакет компенсации.
4. Развитие на персонала:
— броя на часовете за обучение на служител;
- разходите за обучение на един служител;
- Процент на служителите с индивидуални плановеразвитие.
5. Кадрови резерв:
— процент на свободните места, заети от участниците кадрови резерв;
— процентът на длъжностите, за които има кадрови резерв.
6. Оценка на персонала:
- процентът на служителите, които редовно получават оценка за работата си;
— процентът на служителите, чиято позиция се е променила в резултат на оценката.
На практика за оценка на ефективността на отдела по човешки ресурси най-често се използват следните KPI:
— нарастване на производителността на труда;
— намаляване на нивото на отсъствие от работа;
— персонал (качество и време за запълване на свободните работни места);
— намаляване на течливостта;
- Изпълнение на бюджета за персонала.
справка. Отсъствие от работа (от латински absens (absentis) - отсъстващ, англ. absenteeism) - концепция, заимствана от западния мениджмънт. Най-често се определя като общия брой загубени дни (или часове) или като честотата на отсъствието на служител от работа. В този случай причината за отсъствието може да бъде както основателна, така и неуважителна. Понякога отсъствието се разбира като отказ на служител да изпълнява служебни или други задължения.
Заедно с текучеството на персонала, отсъствието показва реакцията на служителите към организацията на работа в компанията и служи като индикатор за успеха на работата с персонала. Има обаче алтернативна гледна точка: възможно е някои служители да обяснят отсъствието си с недоволство от работата само защото трябва да намерят извинение.
Фирмите търпят тежки финансови загуби поради отсъствието от работа, а това е и една от честите причини за освобождаване на служители.
Стратегическата цел на HR отделите на компаниите от конгломерата Evolution and Philanthropy е да повишат стойността на компанията чрез подобряване на ефективността на управлението на персонала. В съответствие с тази цел беше избран вторият вариант за оценка - по KPI в сравнение с най-добрите показатели на пазара.
През 2009 г. беше извършен първият одит на HR процесите в 16 компании от конгломерата. Беше съставен подробен въпросник, който обхващаше всички аспекти от дейността на службите за човешки ресурси. След попълването му от ръководителя на отдел „Човешки ресурси“, представител на управляващото дружество проведе подробно интервю с проверка отделни документиза изясняване на резултатите от анкетата. Въз основа на проучването и анализа на предоставената документация са разработени препоръки за оптимизиране на дейността на службата по човешки ресурси. След среща на представител на управляващото дружество с ръководителя на организацията и директора по персонала, въз основа на тези препоръки бяха формулирани задачи за службата по човешки ресурси за бъдещия период.
На този етап с помощта на такава оценка стана възможно да се приведат в съответствие процесите на управление на персонала в компаниите от конгломерата и да се премахнат най-очевидните изкривявания в дейността на отделите по човешки ресурси (и следователно да се повиши ефективността на техните дейности). По-специално, следните области бяха най-приоритетни: липса на рискове при проектирането кадрова документация, запазване определено ниво социални гаранцииза служителите, единна политика в областта на възнагражденията (включително задължителното наличие на променлива система за възнаграждения), ефективна процедура за определяне на цели и оценка на резултатите, единна програма за развитие на персонала.
Благодарение на сравнителната оценка на компаниите, които са част от конгломерата, беше възможно да се идентифицират най-добрите практики в дейността на отделите по човешки ресурси и да се организира обмен на опит между организациите.
През 2010 г. беше извършен повторен одит на HR процесите, в резултат на който оценихме напредъка в рамките на конгломерата и направихме следващата стъпка - сравнихме резултатите с най-добрите компаниина пазара (по отрасли). След това бяха коригирани дейностите на отделите по човешки ресурси на някои компании от конгломерата.
Успоредно с одита бяха разработени и внедрени HR стандарти, базирани на водещи световни практики. Отделите по човешки ресурси на конгломерата са си поставили цели за 2011 г. въз основа на препоръки от сравнителния анализ на човешките ресурси и най-добрите практики.
Следващата стъпка беше да се свържат всички организации, които са част от конгломерата, към Freshboard портала на AXES Management. Еднократно всички компании, които са потребители на портала, участват в HR бенчмаркинг проучването, резултатите от което могат да се видят онлайн. Имайки възможност да сравните представянето на компанията с други представители на индустрията, можете да направите изводи и, ако е необходимо, да направите промени в дейностите на отдела по човешки ресурси.
Преди да се пристъпи към процеса на измерване на ефективността на HR услугата, е необходимо да се отговори недвусмислено на следните въпроси: препоръчително ли е да се използва опитът от работа с персонал от компании от други бизнес области? С какви технологии да работим от човешки ресурсимогат да бъдат възприети и кои са присъщи само на конкретна фирма?
Можете да спорите колкото искате, че голямото текучество е лошо и има много доказателства за това. Но ако работата на по-голямата част от служителите не изисква високо квалифициран, и компанията има добре установени процеси за наемане и обучение на персонал, тогава ще струва по-малко замяната на служители, отколкото задържането им с увеличения на заплатите или бонуси. Следователно, при голямо текучество на персонала, такава компания може да има много добри финансови резултати. За себе си направихме следното заключение: всеки показател трябва да се разглежда от гледна точка на целесъобразността на използването му в дейността на вашата компания. Важно е да не забравяме основното стратегическа цел HR услуги и комуникационни задачи в областта на управлението на персонала с икономически ползи за компанията.
Експертно мнение. А. Сафанюк, директор по развитие, AXES Management
Напоследък все повече се обръща внимание на темата (от англ. benchmark - еталон, стандарт). Рядък проект за одит на човешки ресурси може да мине без данни за сравнителен анализ, които ви позволяват да формирате експертно мнение за изпълнението кадрово обслужване.
AXES Management провежда изследвания в областта на HR бенчмаркинга повече от пет години, което доведе до огромна интернет база данни през последните няколко години, базирана на данни от сто водещи руски компанииот 12 индустрии. Канейки компании за участие в проучването, често се сблъскваме със същия проблем – липсата на система за записване и анализ на HR показателите в организацията. И как можете да оцените ефективността на всеки процес, без да го измервате?
Благодарение на бенчмаркинга ефективността на отдела по човешки ресурси може да се увеличи няколко пъти - дисциплината в отдела по човешки ресурси се укрепва и дейността му става по-разбираема за ръководителя на компанията.
През 2009 г., във връзка с реорганизацията на руска производствена компания, ситуацията с подбора на персонал беше много остра. Нов лидерсмята, че отделът за персонал е изключително бавен при затваряне на свободни работни места, защото „пазарът е натрупал толкова голям брой неработещи специалисти по време на кризата“. Ръководителят на отдела за персонал трябваше постоянно да отблъсква подобни атаки, но не можеше да намери сериозни и конкретни аргументи в своя защита. В резултат на това той се обърна към нас и получи неочаквани дори за самия него резултати.
По повечето показатели за ефективност системата за набиране на персонал на компанията отговаряше и дори надхвърляше индустриалните стандарти. Особено внимание трябваше да се отбележи висококачествената организация на процеса на адаптиране на новодошлите и ниската цена за запълване на свободно място. Компанията с право може да се нарече най-добрата в своя бранш по отношение на набирането на персонал. След такъв спор всички претенции на ръководителя към службата за човешки ресурси изчезнаха сами.
Компаниите, които се сблъскват с HR бенчмаркинг за първи път, получават много възнаграждаващо изживяване. Първо, мениджърите по човешки ресурси получават списък с показатели за човешки ресурси (има повече от 80 от тях) и методи за тяхното измерване, което им позволява да водят запис на тези параметри, да ги анализират в динамика и да създават свои собствени. Второ, можете да сравните данните на вашата компания с други в индустрията - информация, която несъмнено ще бъде ценна за всяка организация.
Да вземем друг пример от практиката. В началото на 2009 г. руснакът Управляващо дружествореши да намали с 20% персонала във всяко от звената, включително и в дирекция „Човешки ресурси“, която към този момент се състоеше от 7 души (началник дирекция „Човешки ресурси“, 3 специалисти в кадрова деловодна работа, 2 специалисти по труд и работна заплата, специалист по подбор на персонал). Трябва да се отбележи, че в същото време е трябвало да се запази постигнатият обем на продажбите. Освен това ръководството планира да го увеличи с поне 20% чрез активно развитие на дилърската мрежа в регионите.
Но противно на тези планове, шефът на дирекция "Личен състав" все пак успя да защити числеността на своето звено. Основните аргументи бяха:
— свежи данни за броя на HR отделите в индустрията. В други компании тези цифри бяха много по-високи - имаше дори специални отдели за развитие и оценка на персонала;
- значително по-ниски разходи (над 10 пъти) за персонал във фирмата, представени като процент от приходите;
— компетентна защита на кадровата политика през текущата година, без която е невъзможно да се увеличат продажбите на компанията (предимно развитието и обучението на служителите на дилърската мрежа).
Два месеца по-късно ръководството на компанията реши да създаде отдел за оценка и развитие на персонала в службата по човешки ресурси с увеличаване на персонала на дирекцията с 2 души. Този отдел съществува и активно функционира и до днес.
Висшият пилотаж на работата с бенчмаркове е търсенето на корелация между показателите. Корелациите могат да бъдат универсални (например връзката между показателя „годишен бюджет за обучение” и показателя „текучество на персонала”) и уникални, специфични за конкретна фирма. Например консултантската компания Aon Hewitt разкри ясна връзка между ангажираността на служителите и рентабилността на компанията. Тя започва да развива своята концепция за годеж в началото на 90-те години. Изследванията са проведени в повече от 120 страни, включително Русия, за почти всички възможни индустрии. Само през последните 5 години проучванията на Aon Hewitt за ангажираност са обхванали 5000 компании, в които са анкетирани 4,7 милиона служители – тези числа говорят сами за себе си.
Ползите от сравнителния анализ са очевидни, но понякога трябва да се сблъскате с оплаквания („сравняването на моята компания с пазара е неправилно“ или „моята компания е уникална и няма с какво да я сравнявам“). Да, това също е възможно, но трябва да разберете, че бенчмарковете са пазарни бенчмаркове, а не директни инструкции за действие. Те могат да бъдат сравнени с пътни знаци, които отбелязват километража: те не диктуват условия, а потвърждават избора на посока.
Така че, ако решите да започнете HR бенчмаркинг:
1) Изберете правилния доставчик на данни за сравнителен анализ за вашата компания. Методологията за изчисляване на показателите за човешки ресурси като цяло няма значение - основното е самото изследване да бъде „прозрачно“ за вас;
2) проверете при доставчика кои компании от вашата индустрия участват в проучването и колко от тях. Опитайте се да не използвате данни от други индустрии, като те ще бъдат твърде общи;
3) организирайте събирането и отчитането на показателите за човешки ресурси на вашата компания. Само сравнение на данни за няколко периода (тримесечни, полугодишни, годишни) може да покаже полезна динамика;
4) започнете да работите с HR показатели, които отразяват най-проблемните области на вашата компания;
5) докажете на мениджъра ефективността на бенчмаркинга - нека той стане ваш съюзник. Покажете му резултатите от сравняването на вашата компания с конкурентите.
Източник - списание Kadrovik.ru
Формула за изчисление
Компенсационни разходи/среден брой служители
Разходите за компенсации ще включват разходи за компенсации и обезщетения.
мерна единица
rub., или друга финансова единица за измерване
Защо индикаторът е важен?
В повечето организации разходите за заплати са най-големият или вторият по големина разходен елемент. Двата най-често срещани вида изчисления включват обща заплата (или възнаграждение) и среден доход(Средна награда). Показателят отразява цялостната картина на разходното позициониране на организацията за възнаграждение на служителите.
Индикаторът позволява:
- Оценява конкурентоспособността на компенсаторната функция на организацията. Трябва да се отбележи, че индикаторът дава обща картина и, разбира се, не може да замести проучванията на заплащането.
- Контролирайте разходите за възнаграждения. Много организации днес определят механизми за увеличаване на заплатите; например, те могат да решат, че средното увеличение в планирания период трябва да бъде не повече от 8%. В рамките на този показател те позволяват на мениджърите да повишават заплатите, както сметнат за добре. Можете също така да зададете минимален и максимален растеж за цялата организация.
- Оценете осъществимостта на разходите/инвестициите във възнагражденията. Този метод на измерване е приложим както за облагодетелствани, така и за неправомерни служители, както и за временни служители. Например, в тази разбивка, индикаторът дава възможност да се определи дали трябва да се наеме временен или постоянен персонал.
Изключително ниски ставкиспрямо референтната група за сравнение може да показва ниска конкурентоспособност на организацията. За да получите пълна оценка на качествотоВъпроси, които да зададете на напускащи служители:
- Заминават ли на подобно място със значително по-висока заплата?
- Ако имате работа на парче и бонуси, намират ли ги за мотивиращи и справедливи?
Щяха ли да останат във фирмата, ако бяха получили увеличение на доходите? и т.н.
Трябва да се отбележи, че индикаторът, разбира се, не е заместител на проучванията на заплащането.
Изключително високи ставкиможе да се говори за общо надплащане или за наличие на изкривявания в системата на възнагражденията. Индикаторът, разбит по категории персонал (степени), ви позволява да оцените разликата в доходите различни категориислужители.
За да се оцени рационалността на системата за възнаграждение, е необходимо да се анализира обхватът на плащанията, обемите по видове плащания и структурата на средния доход на служителите във всяка категория персонал. С ограничено време и бюджет, почти винаги е възможно да се вземе спешни мерки- например промяна или премахване на определени видове плащания, намаляване на фиксираната част от дохода.
Връзки с други индикатори
- Възнаграждение/приходи Управлението на възнагражденията в анализа на ефективността трябва да се съсредоточи върху два показателя: оценки на разходите и връзката им с растежа на рентабилността. Като сравнявате вашите данни с данни от други компании, които съответстват на вашите по размер, индустрия или ръст на приходите/печалбите, можете непрекъснато да анализирате конкуренцията.
- Приход на служител. В случаите, когато доходите на служителите са свързани предимно със заплащане на парче, ако средният доход се повиши значително, с голяма вероятност може да се твърди, че общата производителност нараства. Намаляването на индикатора ще покаже намаляване на производителността, което е настъпило някъде.
- Основни финансови показатели, като Общи разходи на 1 служител, Печалба на 1 служител, Възвръщаемост на инвестициите в персонал. При избора на един или друг критерий за оценка на резултатите и отчитането е важно да се изберат критерии, които съответстват на целите и интересите на ръководството. Ако една организация се фокусира върху контрола на разходите, важно е да се изчисли цената на компенсацията от общите разходи. Ако акцентът е върху увеличаването на рентабилността, по-добре е да се оцени компенсацията (броят на заплатите и заплатите, изплатени на всички членове на персонала) като процент от получените печалби. Тези изчисления ще покажат дали приходите на организацията са се увеличили или намалели за парите, инвестирани в хората.
- Средно парично възнаграждение и средна ценаПолзи. Ако има значителни отклонения в показателя, преминаваме към следващото ниво на анализ - важно е да разберем къде е настъпило отклонението - в разходите за заплати или обезщетения. Ако се установи разлика в разходите за заплати, тогава индикаторът Променливо възнаграждение / Парично възнаграждение, както и предимства / парична награда
Индикаторът е силно зависим от:
- Индустрии и бизнес специфики(бизнес марж, структура на разходите, специфика на бизнес процесите, изисквания за квалификация на персонала и др.). В консултантски, сервизни, ИТ и високотехнологични компании, където материалните разходи за производство са ниски или изобщо не съществуват, разходът на възнаграждението към оборота може да достигне до 40%. Нивото на компенсация за тези специалисти, в зависимост от опита, специализацията, винаги е било над средното. Руският Forbes състави рейтинг на отраслите с най-високи заплати на топ мениджърите. 12-те индустрии включват петролни и газови компании, тежка промишленост, телекомуникационни компании, търговски и инвестиционни банки, търговски вериги, застраховка и транспортни фирми, производители потребителски стоки, строителни фирми, земеделски стопанства и фармацевтични компании.
- Регион. Например, трудно е да се привлекат и задържат служители в северните градове (например Магадан, Норилск), където условията на труд са доста трудни, има трудности с транспортната достъпност, такива градове имат неразвита инфраструктура, труден климат и лоша екология . Заплатите тук са по-високи от средните за Русия. Регионите, които се отличават с по-високи заплати, са Ямало-Ненецкият автономен окръг, Чукотският автономен окръг, Ханти-Мансийският автономен окръг и Тюменската област. Високите заплати се обясняват с наличието на природни ресурси и съответно заетостта на населението в предприятия за техния добив и преработка. Освен това в тези региони има нарастващи регионални коефициенти. | Повече ▼ високи заплатив регионите може да се свърже не само с недостиг на служители, но и с икономически фактори: по-високи проценти в градовете с най-атрактивен инвестиционен климат, който се формира поради предоставянето на региона / града природни ресурси, развита инфраструктура, наличност трудови ресурси, както и състоянието на социалната, финансовата и политическата среда. Така че в Москва средната заплата е с порядък по-висока, отколкото в други региони.
- Условия на пазара на труда. Пазарът на труда реагира на горните фактори (отраслови и регионални специфики, икономическа ситуация). Ако предлагането е намалено, работодателите са принудени да увеличат заплатите при наемане на работници и съответно, ако предлагането е достатъчно или надвишава търсенето, конкуренцията има тенденция да намалява заплатите. Най-просто казано, най-голямо увеличение на нивото на заплати се наблюдава при специалистите, които са най-търсени на пазара.
- Категории (степени) на персонала. И така, изданието Vedomosti установи от какво зависи разликата в заплатите на топ мениджърите и обикновените служители. Както се оказа, в 10 компании от 35 разликите в заплатите между средните доходи на ключовите мениджъри през 2015 г. надвишават 100 пъти. Оказа се, че разликата в заплатите зависи от два фактора: броя на персонала в групата и броя на ключовите мениджъри. Корелацията на модела е 0,87. Колкото повече служители, толкова повече нива на управление в компанията, а с появата на всяко ниво заплатите се удвояват или утрояват. Тъй като растежът неизбежно се увеличава, нарастват и пропуските.
- Вид на имота. Международни компании на руски пазарготови да предложат по-високи заплати. Според Hay Group служителите печелят с 38% повече от средното за пазара в тези компании, специалистите - с 24% повече, а преките мениджъри - с 18%.
- Производителност на труда. Заплатаима тенденция да се увеличава с увеличаване на производителността. Това до голяма степен зависи от квалификацията на служителите и технологичността на компанията. В развитите страни нивото на компенсация е по-високо, тъй като работниците са висококвалифицирани, което им позволява да използват технологичния напредък.
- Освен това е важно не само размерът да се променя, но и средна структура на възнагражденията. В момента нематериалните награди (като напр кариера, развитие и обучение, гъвкаво работно време) заемат по-значима позиция в компенсационния пакет, с други думи, възниква фундаментално по-сложна структура на възнагражденията.
баналност и общо мястоднес се говори за влошаването на бизнес климата, необходимостта да се борим за парите на потребителите, че специфичната производителност (производителност на служител на компания) в Русия е няколко пъти, а на места и с порядъци по-ниска от тази в развитите страни. Известно е, че правителството на Руската федерация изисква държавни предприятия и предприятия с държавно участиенамаляване на административните разходи, а акционерите на големите компании настояват за намаляване на броя на „административния и управленски персонал“ (AMP), като правилно смятат, че много от служителите в офиса не носят ползата, която съответства на нивото на разходите за AMS.
Подобни желания и искания на собственици и акционери обаче по правило срещат сериозна съпротива отдолу. Бюрокрацията на големите компании винаги ще се съпротивлява на програмите за съкращаване. Характерно е също, че опитното ръководство ще подкрепи бюрокрацията по всякакъв възможен начин в тази борба.
Това се случва по две причини:
- Първо – колкото повече подчинени имате, толкова по-висок статус имате като лидер
- Второто - колкото повече подчинени имате, толкова повече информация е под ваш контрол (AUP винаги контролира нещо), толкова по-силна е вашата позиция в борбата за решения и вниманието на висшето ръководство
С други думи, всяка програма за намаляване или освобождаване на административен персонал ще срещне упорита колективна съпротива на всички нива на управление, с изключение на наистина кризисни ситуации. Кризата разрушава колективното поведение, превеждайки го в плоскостта на индивидуалното оцеляване и запазването не на система, а на лично работно място (и всички съпътстващи го блага). Между другото, именно изкуственото създаване на кризисна ситуация под формата на „реорганизация“ или „преструктуриране“ на компании се използва широко от местните генерални директори и акционери, осъзнавайки, че в безкризисна ситуация бюрокрацията и ръководството, което го поддържа, е непобедимо.
Тактиката на поведение на бюрокрацията и ръководството на компанията, която я поддържа, може да се сведе до няколко доста прости и прозрачни инструмента.
1. Намаляване за сметка на социално най-слабо защитените позиции.
Най-известната практика за самозащита на AUP е уволнението на почти пенсиониран персонал и намаляването на свободните работни места. Тази практика е пагубна за компанията, поради факта, че при служителите в предпенсионна възраст си отиват натрупаните с години компетенции. Ентусиазмът и натискът на младите хора не винаги могат да заменят опита и мъдростта на по-възрастните работници, но тактическите (моментни) резултати от тази тактика могат да намалят официалния персонал с до 10%. Тази техника вече се изчерпа за държавните компании, но все още остава актуална за частния сектор.
Критичният недостатък на този подход е загубата на компетенции – знанията и опитът си отиват с по-старите професионалисти. Решаване на проблема за поддържане на компетенциите западни компанииизпитват проблеми със застаряването на персонала, установени в системата за управление на знанията (KMS). В Русия, според практиката, която наблюдаваме, темата за създаването на CPS набира скорост, а в някои компании, например в Росатом, те се превръщат в една от приоритетните области.
2. „И ние имаме аутсорсинг!“
Друг начин за „промяна без промяна“ е аутсорсването на функционалност или създаването на споделени услуги, което в практиката на местното управление се нарича „създаване общи центровеуслуга (SSC). На практика това изглежда така: избран е някакъв функционал, който се показва напълно в независим образувание. Тоест, създава се отделна компания, която живее от поръчките на организацията майка, изпълнявайки 100% от „намалената“ функционалност. Ефектът от подобни действия може да бъде много значителен. Първо, поради ефекта на мащаба и централизацията на дейностите, има намаляване на броя. Според нашата практика в КСК се създават 20-30% по-малко работни места, отколкото в компанията майка. На второ място, ефектът се постига чрез отказ от наемане на неудобни или недостатъчно компетентни служители във ВСС. Дори като се вземат предвид транзакционните разходи и разходите за формиране и поддържане на органи за управление на КСК, спестяванията от разходите за изпълнение на функции могат да достигнат 15-20%.
Този подход обаче има сериозен недостатък, който работи, както и в предишния случай, в дългосрочен план. Създавайки SSC, компанията майка формира това, което в теорията на управлението (според М. Портър) се нарича "стратегически доставчик". Това е сериозен проблем и практиката за създаване на SSC в Русия показва, че отделно предприятие, което предоставя високоспециализирани целеви услуги на компанията майка, се превръща във фактически монополист, който може да диктува волята си. Според нашите наблюдения след една година започва да се проявява ефектът от монополното положение на SSC - качеството на работа намалява, броят на грешките се увеличава, цените (тарифите) се увеличават и времето за извършване на операции се увеличава. Ако по-рано в рамките на функционалните, хоризонталните и неформалните връзки можеха да се използват - „Обадих се, срещнах се, говорих, реших“, тогава в рамките на взаимодействието на компаниите такива връзки преминават във формалната равнина. Със създаването на SSC се налага създаването на „обслужване на клиенти“, което трябва да има необходимите компетенции за формиране на поръчки и контрол на качеството на тяхното изпълнение. Тоест, всъщност след изнасяне на функционалността, компанията майка е изправена пред необходимостта да създаде работни места с достатъчна компетентност за взаимодействие с SSC.
Не е изненадващо, че първите опити за създаване на SSC в Русия след 1-2 години, когато се натрупаха негативни тенденции, бяха признати за неуспешни и често завършваха с обратното усвояване на функционалността в системата. оперативно управлениекомпании.
Решението на този проблем е в равнината на компетентното използване на аутсорсинг инструменти и създаването на наистина пазарна компания, а не на „джобна функционалност“, проектирана под формата на LLC. За да направите това, е необходимо внимателно да се разработят сценарии за навлизане на SSC на пазара, постепенно намаляване на нивото на „гарантиран ред“ и формиране на инструменти за конкуренция за парите на компанията майка, като например е направено в Norilsk Nickel през 2005-2007 г.
3. Разпределение на служителите по дъщерни и свързани дружества
Доста екзотичен метод, използван главно по отношение на водещи специалисти и висше ръководство. Наблюдавахме любопитна ситуация, когато ръководителят на една от най-големите компании в Русия издаде заповед от един ред: „да се намали персоналът на компанията с 10% на всички нива на управление“. Изглежда, че бюрокрацията няма къде да отиде - редът е прост, директен и не предполага тълкувания и изключения. Но не, решение е намерено! В дъщерни дружества и филиали (дъщерни дружества и зависими фирми), контролиран от ръководството на компанията, два месеца по-късно се появи " мъртви души- от заместник-председатели до водещи специалисти, които редовно са получавали заплата, но никой от служителите на SDCs не ги е виждал. С други думи, съкратените работници в компанията (не всички, разбира се) продължават да работят, като формално са регистрирани и получават заплати в други дружества.
Инструментите за справяне с такава съпротива са очевидни, но самият метод за задържане на специалисти е доста любопитен.
Вътрешен бенчмаркинг
Искаме да говорим за един прост инструмент - вътрешен бенчмаркинг, който ви позволява да големи компанииефективно и с минимална съпротива от страна на служителите да се намали APM, без да се губи нито в ефективността, нито в ефективността, нито в надеждността на компанията. Бенчмаркингът ви позволява, от една страна, да извършите намаляване и освобождаване на персонала в необходимия обем, а от друга страна, да накарате останалите служители да работят ефективно. Освен това при прилагането на този подход не е необходимо да се създава изкуствена криза, а да се преодолява съпротивата на персонала - тя е минимална.
Вътрешен бенчмаркинг- това е сравнение и идентифициране на най-добрите практики на дейност в рамките на една компания (група компании, холдинг). Резултатът от бенчмаркинга е прилагането на най-добрите практики за постигане на най-добър резултат в бизнеса. Обекти за бенчмаркинг могат да бъдат функции и процеси, свързани с производство, обслужване на клиенти, административни и спомагателни дейности, съответствие с изискванията на законодателя и др.
За разлика от бенчмаркинга, използван в маркетинга (сравнение на компании по пазар и икономически показатели), вътрешният бенчмаркинг се основава на търсенето на бенчмарк в самата компания. Сравнението и търсенето на най-добри практики се извършва от дъщерни дружества и клонове.
Понякога те задават въпроса - как можете да сравнявате разни активи? Например клон или S&D, занимаващ се с логистика, и клон (S&D), занимаващ се с разработка и дизайн? Те са заети с различни функции!
Да, това е така, ако говорим за основната им дейност. Всеки SDC или клон обаче има същотоадминистративни функции, като икономически, информационни и транспортна поддръжка, има счетоводство и данъчно счетоводство, има ИТ отдели, има някои други непроизводствени функции. Предполага се, че непроизводствените звена, въпреки факта, че работят в рамките на единни корпоративни стандарти, работят по различен начин. Някой върши работа добре или отлично, някой „не достига“. Задачата на вътрешния бенчмаркинг е да идентифицира тези, които се представят по-добре и да превърне тази практика в корпоративен стандарт на компанията.
Второто най-често срещано възражение, което чуваме от нашите клиенти, е различни обеми сделки. Наистина, някои дъщерни дружества и филиали например имат персонал от сто души, а някои и хиляди. Съответно, количеството работа производствен персонал- от генерален директорна чистотата - защото тези дъщерни дружества и филиали са различни Как можете да ги сравните?
Отговорът е много прост. Можем да сравним специфични показатели, например сложността на изпълнение на единица операция (постигане на единица резултати от труда). Например, колко човекочаса са нужни на една чистачка, за да обслужи офис от 100m 2, или колко човекочаса са необходими на ИТ отдел, за да поддържа мрежа от 100 работни места, или колко човекочаса са необходими за регистрация трудов договори т.н. Тъй като, независимо от основната дейност, числеността на персонала, оборота и т.н., всеки SDC (клон) има същите непроизводствени дейности като другите SDC (клон), извършвани от AMS, специфичениндикаторите за интензивност на труда за извършване на едни и същи операции перфектно показват кой работи добре и кой по-лошо.
Друго сериозно възражение възниква на ниво изпълнители, което е неравномерност на натоварването. Наистина през зимата една чистачка отделя повече усилия за поддържане на чистотата, а договорите, които се изготвят от адвокати, са неравностойни по отношение на разходите за труд - някои договори са стандартни, а други изискват повече време за подготовка и съгласуване.
И е истина. За да може разумно да се сравняват дейностите на различни специалисти, е необходимо да се решат поне две основни задачи:
- Използвайте съответната база за сравнение. Тоест работата (резултатите от дейността) трябва да бъде сравнима. Това изисква референтна база от APM функционали, което ви позволява да класифицирате видовете работа и резултати. Естествено, такава база локализирам(конфигуриран) за конкретната функционалност на компанията, тоест трябва да бъде подробно. Днес в нашата база данни има повече от 500 вида дейности (резултати от работа) на административния и управленския персонал. Това ви позволява да класифицирате и сравнявате дейностите на AUP на всяка компания във всяка индустрия.
- Използвайте фирмена статистика и вътрешни записи. Вътрешните записи, съдържащи се в счетоводните и отчетни документи на дружеството, позволяват адекватно да се оцени действително извършената работа. Под една или друга форма всичкоДейностите на AMS се отразяват във вътрешни отчетни и счетоводни документи. Неравномерното натоварване (различна сложност на работата), например изготвянето на един вид договори от адвокат, се отчита чрез статистическо осредняване. Ако вземем данните за изминалата година и осредним тези данни за един вид работа, тогава ще получим преобладаващия трудов стандарт за изпълнение на тази работа. Естествено, в реалния живот подготовката на договор може да отнеме различно време, но средно такива данни ще бъдат статистически значими.
Тези подходи позволяват да се идентифицират най-добрите практики за организиране на работата на AMS въз основа на статистически значими специфични показатели, както е показано на фигурата - независимо от естеството и обема на основните производствени дейностиактиви.
Фигурата показва само малка част от 500 сравнени функции, но ясно се вижда, че за вътрешен бенчмаркинг SDC № 1 е взет като примерен или референтен актив - другите два SDC са сравнени с него. На фигурата е показано как работят развилите се в практиката разходи за труд по отношение на функционалите на отдел „Човешки ресурси“ и отдел Информационни технологииДъщерни дружества и филиали № 1 бяха сравнени с подобни показатели на подразделения на две други дъщерни дружества и филиали.
Диаграмите позволяват да се заключи, например, че организацията на регистрацията на нов служител е по-добре поставена в SDC № 2, мрежовата администрация е по-добре организирана в SAC № 1 и процедурите за освобождаване на служители са най-добре зададени във ВАС No3. Това са най-добрите вътрешни практики.
Използването на такива най-добри вътрешни практики като трудови стандарти (корпоративни стандарти) при планиране на броя на AMS позволява решаването на няколко ключови задачи за подобряване на ефективността на компаниите:
- първо, създаване на стандарти за изпълнение AUP, като ги въведе в съответните корпоративни стандарти за най-добри практики. Въвеждането на такива стандарти ще предпази компанията от неразумно увеличаване на броя на AMS в бъдеще
- Второ, в съответствие с установените стандарти ( корпоративни стандарти), определете броя на служителите за освобождаване AUP. Практиката показва, че този подход за бенчмаркинг позволява оправданоосвобождават 15-30% от административно-управленския персонал
- Трето и най-важното, преодоляване на съпротивата на персоналаосвобождаване. Действително дъщерните и филиалите, показани на фигурата, работят в рамките на единни корпоративни правила и изисквания, така че въвеждането на трудови стандарти се оказва оправдано. Ако някой възрази срещу новите трудови стандарти, той се съветва да се запознае с дейността на най-добрите SDE по този въпрос и да приведе дейността си в съответствие с най-добрите практики
- и накрая, разумно е да се планира броят (броят) на AMS в зависимост от планирания обем операции, т.е. съставете план за работа
Въз основа на нашия опит можем спокойно да кажем, че в компаниите има много безделници и ненужни служители, а нивото на имитация на насилствена дейност е извън мащаба. И как би могло да бъде иначе, когато има работен план (и дори тогава не винаги), но няма трудови стандарти, ако въз основа на „бележка“ е възможно да се наеме допълнителен персонал, обосновавайки се с думи и не с числата, необходимостта и важността на работата?
Разбира се, освобождаването на работници е изключително неприятен процес, който изисква реално проявление социална отговорност- преквалификация и преквалификация, разкриване на нови работни места, заетост и др., но този процес е обективно необходим в сегашните икономически реалности. Според нашите оценки има организации с до 80% служители, чието изчезване не само ще остане незабелязано, но и ще доведе до повишаване на ефективността и производителността на компанията. Тези хора се занимават с непотърсена, ненужна и безсмислена работа, докато биха могли да донесат реални ползи за себе си и обществото. Именно идентифицирането на такива служители и функции, създаването на условия за тяхното освобождаване и мерки за защита от повторната им поява е целта на вътрешния бенчмаркинг на компаниите.
Сега си представете, че 30% от персонала ви е излишен. Има не само възможност за освобождаването им, но и реални лостове за повишаване на производителността на останалите 70%. Освен това получавате точки за контрол и регулиране на дейността и броя на AUP.
И вашият икономически ефект от бенчмаркинг ще бъде приблизително
(заплата + начисления + социални задължения + наем + административни разходи) * 0.3
и това е намаляване на разходите, което не само не засяга общата производителност и гъвкавост на компанията, но и създава „буферна възглавница“ в случай на трудна пазарна ситуация.
Не е ли това мечтата на всеки собственик?
Как да използвате правилно вътрешния бенчмаркинг
Методологията на подхода е описана по-горе, но с външната си прозрачност има много трудни моменти, които не могат да бъдат пренебрегнати - почти е невъзможно да се реализира такъв проект със собствени ресурси поради факта, че:
- Първо, всичко ще се прави през призмата на възприятието на ръководителя на проекта, който е във функционална зависимост от ръководството, тоест резултатите ще бъдат със значителни отклонения от реалните.
- Второ, изисква се набор от знания за стандартни формализирани функции. Ако се занимавате самостоятелно с прилагането на методологията, вие ще се занимавате с описание на процеси и функции, но по никакъв начин не намалявайки APM и повишавайки ефективността на компанията
- Трето, прилагането на методологията изисква достатъчно бързо действие, самата техника е доста ресурсоемка. „Собствените сили“ на компанията, като правило, са заети с оперативни въпроси и работата може да се забави и това обикновено води до факта, че проектът „умира тихо“ под купчина оборот
- И накрая, пълното разкриване на методологията на вашия собствен проектен екип води до слухове, страх, неформални споразумения и предоставяне на невярна информация.
случай
Входни данни: Голям бизнесв областта на изграждането на инженерни комуникации с разпределена мрежа от 21 клона в Руската федерация, с общ персонал от около 15 хиляди души - повече от 300 души в корпоративния център и повече от 700 души във всеки от клоновете.
Повдигнати въпроси:Падането на пазара, появата на по-голям брой конкуренти, което доведе до спад в маргиналността на получените поръчки и спад в броя на самите поръчки, като резултат - рязко намаляване на печалбите на организацията.
Задача:Намалете броя на служителите според текущия обем на работа и повишете производителността (ефективността) на ангажираните човешки ресурси.
Метод:Вътрешен бенчмаркинг с ресурсите на външна консултантска компания. Прилагане на трудовите норми на AUP и формиране на методическа основа за създаване на трудови планове.
Изпълнение на проекта:Нашият екип се състоеше от 1 експерт, 3 консултанти и 3 анализатори, което ни позволи да съберем данни за всичките 21 клона в рамките на 8 седмици. През следващите 2 седмици работата беше разделена на технологични етапи с редуциране на цифрите до единни формати на измерване на единица работа (трудови стандарти) според съществуващия модел на функционалите.
Отне още две седмици, за да се анализират и изберат показатели за ефективност, за да се формират вътрешни стандарти и предложения за съкращаване на персонала.
Периодът на съкращения и размествания отне 3 месеца, така че целият проект отне 6 месеца, от началото на работата до въвеждането на ново щатно разписание.
Резултат:Стана ясно, че прилагането на най-добрите вътрешни практики в клоновете ще освободи 31% от административния и управленския персонал, ще обедини функциите на 14% от производствения персонал и ще освободи 6,3% от персонала на корпоративния център. Особеност на предложенията беше, че консултантите не предлагаха нищо „чуждо“ – всички най-добри практики бяха идентифицирани в клоновете на компанията, а съпротивата срещу промяната беше премахната чрез организиране на командировки и стажове за мениджъри на клонове. В резултат на организационни и кадрови решения полученият ефект позволи да се намалят цените за разходите за изпълнение на поръчките, което повиши конкурентоспособността, а през следващия шестмесечен период броят на поръчките се увеличи с 8,5%.
След завършване на проекта беше изчислен икономическа ефективностпроект. Стойността на услугите и работата на консултантска фирма възлиза на еквивалента на годишен икономически ефектот намаляване на разходите. По този начин, като се вземе предвид подобряването на конкурентоспособността и привличането на нови поръчки, периодът на изплащане на проекта не надвишава 12 месеца.
Допълнителен резултат: По време на бенчмаркинга бяха идентифицирани различни проблеми, свързани с организацията на работа, ниво на квалификациячаст от системите за персонал, планиране, счетоводство и отчетност. Информирането на клиента за тези проблеми му позволи самостоятелно, без участието на консултанти, да организира работа за подобряване на ефективността на системата за управление.
заключения
Сегашната икономическа ситуация принуждава компаниите да намаляват разходите, включително за административен и управленски персонал. Вътрешният бенчмаркинг за географски разпределени компании е един от малкото мощни и ефективни средстварешаване на подобни проблеми, доказал се по целия свят. Въпреки че този метод има редица трудности при прилагането, получените резултати - до 30% намаление на AML, ще позволят да се възстановят всички разходи по проекта през първата година от действието на новите трудови стандарти.
Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев