Әйелдер сөмкелеріне арналған Деминг циклі. Деминг циклі. Ал енді - «Іс бойынша» циклінің мысалы

Менеджмент өндіріс пен өнім сапасын басқарудың тиімді жолдарын әзірлеуге ұмтылады. Бұл мәселені шешудің бірнеше жолы бар. Теорияның авторларымен таныстыру үздіксіз жетілдіруУолтер Шьюхарт пен Уильям Демингтің процестері, олардың басқару циклі бүкіл әлемге белгілі. Олар өндірістегі үлкен айырмашылыққа қарамастан, барлық жүйелер үшін әрекеттер алгоритмі бірдей деп есептейді. Бұл теорияның мәні неде және бұл модельді тәжірибеде қалай қолдану керектігі туралы сөйлесейік.

Өндірісті басқару түсінігі

Кез келген процесті ұйымдастыру, әртүрлі объектілерге әсер ету тек өндірісте ғана емес деп аталады, әр адам өз өмірін ұйымдастыруға, көптеген әртүрлі шешімдер қабылдауға, мақсатқа жетуге тура келеді. Сондықтан менеджмент - бұл өнімдер немесе қызметтерді жасау шеңберінен әлдеқайда асып түсетін кең ауқымды қызмет саласы. Біз басқару циклін қарастырып отырған В.Демингтің идеясы мынада: менеджмент адам қызметінің барлық дерлік салаларында бар және оларда жалпы тәртіпәрекеттер. Кез келген басқару ақпаратты жинау және өңдеу, шешім қабылдау, процестерді үйлестіру, болжау, тиімділікті бақылау және бағалаумен байланысты. Қазіргі заманғы менеджмент көптеген процестерді, соның ішінде өндірістік процестерді жобалар ретінде қарастырады. Сапа - кез келген жобаның маңызды атрибуты. Осыған байланысты сапа менеджменті сияқты ерекше сала бар.

Сапа менеджментінің негізгі принципі

Өндірістің қай саласында болмасын, бүгінгі таңда сапа менеджменті жүйелеріне сәйкес енгізілуде халықаралық стандарттар. Олар өндірілетін тауарлардың немесе қызметтердің тұрақты сапасын қамтамасыз етуге бағытталған. Сапа менеджменті бірнеше негізгі принциптерге негізделген. Оларға тұтынушыға және олардың қажеттіліктеріне назар аудару, қызметкерлерді тарту және ынталандыру, фактілерге негізделген шынайы шешімдер қабылдау, басқарушылық көшбасшылық және сапаны үздіксіз жақсарту кіреді. Бұл Деминг пен Шьюхарт циклін жасаған зерттеушілер ойлаған соңғы принципті жүзеге асыру туралы болды. Сапаны жақсарту әрбір ұйымның тұрақты мақсаты болып табылады. Ол жеке тұлғалардан менеджерге, жұмыс ортасы мен соңғы өнімге дейін кәсіпорынның барлық деңгейлерін қамтиды. Сапаны жақсарту үшін екі әдістің бірін қолдануға болады: серпінді және қосымша. Оған стандарттауды, талдауды және өлшеуді, сондай-ақ оңтайландыру мен рационализацияны енгізу арқылы қол жеткізіледі.

Шұхарат туралы түсінік

Сонау 1930 жылдары американдық менеджмент бойынша кеңесші, атақты ғалым Уолтер Шьюхарт өнеркәсіптік өнім сапасын басқару мәселелерін терең зерттейді. Оның кез келген процестердің тұрақтылығы мен болжамдылығын бақылауды тіркеу құралы болып табылатын бақылау диаграммалары бойынша жұмысы менеджменттің дамуындағы үлкен кезең болды. Осы жылдар ішінде ол бақылау бойынша статистикалық мәліметтерді жинады өндірістік процестер. Және оның жоғарғы жағы ғылыми жұмысДеминг-Шьюхарт басқару цикліне айналды. Ол өз кітаптарында дау айтады статистикалық әдісөндірістік процестер мен соңғы өнімнің тұрақты сапасын бақылау. Шеухарт менеджменттің үш негізгі кезеңін белгілейді: даму техникалық тапсырмажәне болашақ өнімді шығаруға техникалық шарттар, спецификацияға сәйкес өндіру, өнімнің сапасын және олардың көрсетілген параметрлерге сәйкестігін тексеру. Кейінірек ғалым бұл схеманы 4 сатылы модельге айналдырады:

1. Өнім дизайны.
2. Өнімді өндіру және зертханалық сынақтар.
3. Өнімді нарыққа шығару.
4. Іс-әрекеттегі тауарларды тексеру, тұтынушыларды бағалау.

У.Шьюхарт басқарудағы ең өнімдісі ретінде процесс әдісін алға тартты. Оның идеялары менеджмент теориясының дамуына үлкен әсер етті.

Деминг тұжырымдамасы

В.Шьюхарттың шәкірті Уильям Эдвардс Деминг оның теориясын нақтылап, жетілдіруді қолға алды. Ол концепция мен жалпы құрушы болды ұйымдастыру әдісіжалпы сапаны басқару. Деминг кәсіпорынның сапасын жақсарту үш бағытты жақсартумен байланысты деген көзқарасты негіздеді: өндіріс, персонал және өнім. Сондай-ақ, көп жылдық зерттеулердің нәтижесінде, ең алдымен, Демингтің әзірлемелерімен байланысты жүйе пайда болды. Сапаны жақсарту циклі, ғалымның айтуынша, соңы жоқ, бірақ айналмалы сипатқа ие. Ол бизнесті жақсартудың екі негізгі механизмін анықтады: сапаны қамтамасыз ету (өндірісті жақсарту және т.б.) және сапаны жақсарту. Ғалымның айтуынша, сапаны лайықты деңгейде ұстап тұру жеткіліксіз, оның деңгейін көтеруге үнемі ұмтылу керек. Жаңартылған Деминг циклі аздап басқа сипаттағы кезеңдерді қамтиды. Олар: жоспарлау, жүзеге асыру, тексеру және әрекет ету. Әр кезеңнің сипаттамаларына толығырақ тоқталайық.

Жоспарлау

Ең алдымен, Шеухарт-Деминг циклі осындайларды қамтиды белесөнімді әзірлеу және өндірісті жобалау сияқты. Зерттеушілердің пікірінше, кәсіпкерлер өнімді жақсартуды үнемі жоспарлауы керек. Бұл үшін жаңа мақсаттар қойыңыз, ресурстарды бағалаңыз, оңтайлы іс-қимыл жоспарын жасаңыз, орындаушылар мен мерзімдерді тағайындаңыз. Бұл кезеңде проблемалар мен оларды шешу жолдарын табу маңызды. Жақсарту резервтерін табу үшін жағдайды, өндіріс процесін, нарықты мұқият талдау қажет. Талдау әрекеттері жақсарту әлеуетін анықтауға көмектеседі. Сондай-ақ осы кезеңде, егжей-тегжейлі жоспарларжақсартулар, өндірістік стратегия әзірленді. Сапа жоспары форс-мажорлық жағдайларды болжауға және бизнесіңіздің берік негізін қалауға мүмкіндік береді.

Өнімділік

Жоспардың орындалуы басқарудың маңызды бөлігі болып табылады. Деминг циклі сапаны басқарудың жеке кезеңін «орындау» кезеңіне бөлуді қамтиды. Бұл кезеңде Деминг істен шыққан жағдайда үлкен көлемдегі шығындарды болдырмау үшін алдымен шағын масштабтан бастауды ұсынады. Жоспарларды жүзеге асыру кезінде әзірленген нұсқаулар мен техникалық шарттарды қатаң сақтау маңызды. Менеджер барлық талаптарды орындау үшін әрбір технологиялық қадамдағы әрекеттерді мұқият қадағалап отыруы керек. Демингтің концепциясында бұл кезең тестілеу, апробациялау кезеңінен гөрі сериялық өндіріс. Серияны іске қосу менеджерден бұдан былай мұқият назар аударуды қажет етпейді, бірақ алғашқы іске қосулар өте маңызды. Менеджер барлық технологиялардың орындалатынына 100% сенімді болуы керек, өйткені бұл сапаның кепілі.

Емтихан

Жаппай өндірісті іске қосқаннан кейін ғалымдар диагностикалық зерттеуді ұсынады. Деминг циклі үлкен аналитикалық кезеңді қамтиды, онда процестің қалай жүріп жатқанын бағалау, сапаны жақсартудың жаңа әлеуетін табуға тырысу қажет. Сондай-ақ тұтынушының тауарды немесе қызметті қабылдау ерекшеліктерін бағалау қажет. Ол үшін тесттер, фокус-топтар, тұтынушылардың пікірлерін талдау. Сондай-ақ осы кезеңде процестердің диагностикасын, олардың технологиялық стандарттарға сәйкестігін жүргізу қажет. Сонымен қатар, персоналдың жұмысын бағалау жүзеге асырылады, қызметкерлердің жұмысы мен өнімдерінің сапасы сәйкес бақыланады. негізгі көрсеткіштертиімділігі (KPI). Көрсетілген параметрлерден қандай да бір ауытқулар табылса, оның себептері ізделеді.

Әрекеттер

Деминг циклінің соңғы кезеңі - анықталған бұзушылықтар мен кемшіліктерді жою. Бұл кезеңде жоспарланған өнім сапасын алу үшін барлық мүмкін әрекеттер жасалады. Техникалық шарттар мен нұсқаулықтар түрінде алынған нәтижелерді құжаттау және жазбаша бекіту де жүзеге асырылады. Деминг циклі, оның кезеңдері сапаны бақылаудың әртүрлі кезеңдерімен байланысты, айналмалы қозғалысты қамтиды. Сондықтан, барлық кемшіліктер мен сапаны жоғалтудың мүмкін нүктелері жойылғаннан кейін сіз бірінші деңгейге оралып, жақсартудың жаңа мүмкіндіктерін іздеуге кірісуіңіз керек. Циклдің жинақталған тәжірибесі міндетті түрде келесі айналымда қолданылады, ол шығындарды азайтуға және өнім сапасын жақсартуға көмектеседі.

Демингтің негізгі қағидалары

Өз теориясын шеше отырып, ғалым «Деминг принциптері» деп аталатын бірқатар постулаттар тұжырымдайды. Сапаны жақсарту циклі соларға негізделеді және олардан түседі. Ең көп маңызды принциптермыналарды қамтиды:

Мақсаттардың тұрақтылығы. Сапаны жақсарту басты мақсат ретінде стратегияда да, тактикада да дәйекті түрде қол жеткізілуі керек.

Сапа үшін басшы жеке жауап береді.

Сапаны бақылау жаппай болмауы керек, ол өндіріс жүйесінің өзіне енгізілуі керек.

Нормалар мен мақсаттар мұқият негізделген және шынайы болуы керек.

Кадрлардың білімге деген құштарлығын ынталандыру, қызметкерлердің біліктілігін арттыруға ынталандыру қажет.

Сапаны жақсарту компанияның миссиясы мен философиясының бір бөлігіне айналуы керек, ең алдымен менеджерлер оның ұстанушыларына айналуы керек.

Қызметкерлер өз жұмысының нәтижесімен мақтана білуі керек.

Кейіннен осы постулаттар негізінде негізгі принциптер тұжырымдалған халықаралық жүйесапасы.

Шеухарт-Деминг циклінің қолданылуы

Деминг-Шьюхарт моделі «PDCA циклі» деп аталады және қазіргі заманғы басқару тәжірибесінде белсенді қолданылады. Деминг циклі, оның мысалын барлық дерлік ірі әлемдік корпорациялардың жұмысын ұйымдастыруда табуға болады, өнім сапасын арттырудың танымал құралы болып табылады. Бұл тұжырымдама осы елде барынша толық және дәйекті түрде қабылданды.Бұл елде Деминг ұлттық қаһарман ретінде қабылданды, ол бірнеше марапаттарға ие болды, оның ішінде императордың қолынан. Деминг сыйлығы Жапонияда да тағайындалды. 21 ғасырдың басында тұжырымдама ресейлік менеджментте белсенді түрде қолданыла бастады, ол халықаралық және отандық сапа стандарттарын әзірлеудің негізі болып табылады.

ЭКОНОМИКАЛЫҚ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

талдаушы,

OOO " Кәсіпорын жүйелерібасқару»

М.Қ. Жемчугов

адал. техника. ғылымдар, бас маман, «Корпоративтік басқару жүйелері» ЖШС

ДЕМИНГТІҢ PDCA ЦИКЛІ. ҚАЗІРГІ ДАМУ

Аннотация. Доктор Эдвардс Деминг жапондық экономикалық «ғажайыпты» жасаушылардың бірі, соғыстан кейінгі жылдарда жапон экономикасын қалпына келтіру процесінің негізін салушы болып саналады. Ол Деминг циклі немесе PDCA циклі ретінде белгілі болған мәселелерді шешуге деген көзқарасты шақырды. Демингтің көзқарасын көптеген авторлар әзірледі, бірақ мәселе әлі де толық емес, әсіресе иерархиялық жүйелер тұрғысынан. Бұл мақала Деминг циклін қолдану тәжірибесін қорытындылауға және оны одан әрі дамытуға арналған.

Түйінді сөздер: Деминг циклі, PDCA циклі, SDCA циклі, ұйымдастыру, процесс, процесс тәсілі, стратегия, саясат, мақсат, жоспар, нәтиже, инновация, гемба, даму, кайзен, тиімділік, жүйе.

А.М. Жемчугов, «Корпоративтік басқару жүйелері» ЖШС

М.Қ. Жемчугов, «Корпоративтік басқару жүйелері» ЖШС

PDCA ЦИКЛІН ДЕМИНГ. ҚАЗІРГІ ДАМУ

реферат. Dr. В. Эдвардс Деминг жапондық экономикалық «ғажайыптың» негізін қалаушылардың бірі ретінде, соғыстан кейінгі жапон экономикасының жандануын лайықты түрде бағалайды. Ол Деминг циклі немесе PDCA циклі деп аталатын проблеманы шешу тәсілін қолдануға шақырды. Бұл тәсілді көптеген авторлар әзірледі, бірақ мәселе, әсіресе, иерархиялық жүйелер тұрғысынан толық емес. Бұл мақала Деминг циклін зерттеудің қысқаша мазмұнына және оны одан әрі дамытуға арналған.

Түйін сөздер: Деминг циклі, PDCA циклі, SDCA циклі, ұйымдастыру, процесс, процесс тәсілі, стратегия, тактика, саясат, мақсат, жоспар, нәтижелер, инновация, даму, кайзен, гемба, тиімділік, жүйе.

Доктор Эдвардс Деминг жапондық экономикалық «ғажайыпты» жасаушылардың бірі, соғыстан кейінгі жылдарда жапон экономикасын қалпына келтіру процесінің негізін салушы болып саналады. 1946 жылы ол жапондық компаниялардың топ-менеджерлер тобына статистикалық сапаны бақылау әдістері туралы лекциялар сериясын оқыды. Деминг жапондықтарды мәселені шешуге жүйелі түрде қарауға шақырды. Бұл тәсіл Деминг циклі немесе PDCA (жоспар, орында, тексеру, әрекет) ретінде белгілі болды. Әрі қарай, Деминг тәсілін көптеген авторлар әзірледі, бұл кайзен және 7 сапа қадамы және PDCA-SDCA цикл жүйесі. Дегенмен, бұл сұрақ өте күрделі және әлі де толық емес, әсіресе иерархиялық жүйелер тұрғысынан. Бұл мақала Деминг циклінің даму тәжірибесін қорытындылауға және оны одан әрі дамытуға арналған.

1. Шеухарт-Деминг циклі

Барлық өндірілген өнімдерді, материалдық және материалдық емес сипаттауға болады

Кіріспе

отыр – спецификация жасаңыз. Сондай-ақ шындықта әлі жоқ нәрсені, бірақ біз нені жасағымыз келетінін, нені болжайтынымызды сипаттауға болады. Қазіргі кездегі және болашақта тиімдірек деп санайтын барлық қажетті ұйымдастырушылық принциптер мен процестерді сипаттауға болады. Дегенмен, біріншіден, спецификацияға сәйкестік, Шьюхарт айтқандай, өте елес: «Біреу не қалайтынын анықтай алады, басқа біреу бұл спецификацияны басшылыққа алып, осы нәрсені жасай алады, ал инспектор немесе сапа судьясы өнімді сынай алады және техникалық сипаттамаларға сәйкес келетінін анықтаңыз. Керемет қарапайым сурет! .

Бұл тәсілді 1а-суретте Шеухарт схемалық түрде бейнелеген. Екіншіден, осылайша белгілі бір элементтің кейбір ұқсастығын ғана қайта жасауға болады, спецификациямен анықталған нәрседен жақсы ештеңе бұлай жасалмайды! Деминг жай ғана атап өтті: «Спецификациядан мен білуім керек нәрсені түсіне алмаймын». Тек бұрын, өткен ғасырдың ортасына дейін - өндірушінің диктатурасы кезеңінде бұл талап етілмеді. Алайда, 20 ғасырдың екінші жартысының басынан бастап жағдай өзгерді - тұтынушының талабы қалыптаса бастады. Тұтынушы үшін күрес, өнімнің сапасы үшін, оның тұтынушының сұранысына сай болуы үшін күрес басталды. пайда болды жаңа көзқарас, ол 1b-суретте бейнелеген Шеухарттан шыққан.

1-сурет - Ескі және жаңа жүйе Shewhart сапа менеджменті

Шеухарт 1а-суреттегі сызықты шеңберге айналдырды (1б-сурет), ол оны «білімді алудың динамикалық процесі» деп анықтады. Бірінші циклден кейін нәтижелерден көп нәрсені білуге ​​болады, ауытқулар мен олардың себептерін анықтау, берілген заттың өзін ғана емес (оның спецификацияға сәйкестігін) оңтайландыру және жақсарту, сонымен қатар оны өндіру процесін жақсарту, спецификацияның өзін жақсарту - тұтынушының өсіп келе жатқан қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жаңа технологиялар (спецификациялар) мен элементтерді жасау. Содан кейін әрбір келесі циклде жақсартыңыз. Осының нәтижесінде бізде өнім сапасы, оның тұтынушының үнемі өсіп келе жатқан талаптарына сәйкестігі үнемі жақсарып келеді және бізде өнімділік үнемі жетілдірілуде.

Деминг бұл циклды 1950 жылы Жапонияда енгізді және оны Шьюхарт циклі деп атады. Алайда Жапонияда ол тез арада Деминг циклі деген атпен қолданыла бастады.

Демингтің өзі осылайша өндірістің ескі және жаңа тәсілін көрсетті (2-сурет).

б) Өндірістің жаңа тәсілі

2-сурет – Демингтің сапаны басқарудың жаңа және ескі тәсілі

Өндірушілер бұрын 2а-суретте көрсетілгендей өндірісті үш сатылы процесс деп есептеген. Табыс кофе алаңында болжауға байланысты болды - қандай тауарлар немесе қызметтер сатып алынады, олардың қаншасы шығарылады. Ескі схемада 2а-суретте үш қадам қосылмаған. Тиісінше, нәтиже де төмен.

Жаңа әдіспен әкімшілік әдетте тұтынушыларды зерттегеннен кейін төртінші қадамды енгізеді (2б-сурет):

1. Өнімнің дизайнын жасаңыз.

2. Жасаңыз; өндірістік желіде және зертханада сынау.

3. Оны нарыққа шығарыңыз.

4. Оны жұмыс кезінде сынау; тұтынушының бұл туралы не ойлайтынын және оны сатып алмаған адам неге сатып алмағанын анықтаңыз.

3-сурет – Шеухарт-Деминг циклі

Бұл цикл жиі «Деминг дөңгелегі» деп аталады. Осы төрт қадамның циклдік жалғасуы үнемі төмен шығындармен тұтынушылардың қанағаттану спиральіне әкеледі. «Сапаны үздіксіз жақсарту және шығындарды азайту арқылы циклды қайта-қайта қайталаңыз».

Сонымен бірге Деминг Шеухарт циклін осылай ұсынды (3-сурет). Бұл цикл жиі аталады

Деминг сапа циклі деп аталады. 2. RBSL Деминг циклі

Мүмкін, RBSL циклі туралы алғаш рет Жапониядағы семинарында Деминг айтқан болар.

4-сурет - Жапониядағы семинарда Деминг ұсынған нұсқа

Мұнда цикл төрт кезеңнен тұрады (Cурет 4):

Өзгерістерді немесе жақсарту үшін сынақтарды жоспарлаңыз.

Іске асыруға тырысыңыз (шағын масштабта жақсырақ).

Нәтижелерді зерттеңіз. Біз не үйрендік.

Әрекет ету.

Оның Шепард циклінен айырмашылығы, шын мәнінде, Шепардтың «тексеру» кезеңі екі кезеңге анық бөлінгенімен ғана: тексерудің өзі (3) және тексеру нәтижелері бойынша әрекет (4). Бұл циклді көбінесе PDCA (Жоспар - Орындау - Басқару - Акт) циклі деп атайды. Деминг оны PDSA (Plan-Do-Study-Act) циклі деп атағанды ​​жөн көрді, бірақ бұл атау ешқашан орындалмады.

5-сурет – 6 принципті таңдаумен 4 кезеңнен тұратын басқару циклі

Деминг былай деп жазды: «Өндіріс процесі белгілі бір кезеңде басталып, формасын өзгертеді және келесіге өтеді. Әр кезеңнің тұтынушысы болады – келесі кезең. Соңғы кезеңде – өнім немесе қызмет соңғы тұтынушыға, яғни өнімді немесе қызметті сатып алушыға барады. Әр кезеңде мыналар болады: Өндіріс; Тұрақты-

naya Әдістер мен процедураларды оңтайландыру». Осы арқылы Деминг өзінің RBSL циклінде өндіріс пен оңтайландыру процестері бір уақытта жүретінін анық көрсетті.

Деминг циклін тек аталған салаларда ғана емес, кез келген жерде қолдануға болады, бұл ғылыми негізделген жетілдіру (инновациялар) процесі және қай салада маңызды емес.

Ишикава RBSL циклін 6 принципке бөле отырып, сәл басқаша ұсынды (5-сурет).

Ол менеджмент табысқа негіз болғаны дәлелденген осы 6 қағидаға негізделуі керектігін айтты. Ал RBSL циклінің осы алты қадамы келесідей (1-кесте):

1-кесте - RBSL циклінің алты қадамы

1. Мақсаттар мен міндеттерді анықтау П

2. Мақсатқа жету әдістерін анықтау

3. Тәрбие және тәрбие жұмыстарын жүргізу В

4. Іс-шараларды жүзеге асыру

5. Жұмысты орындаудың әсерін тексеру С

6. Тиісті шараларды қолдану Л

Тек Исикаваның 1-қағидасына қысқаша тоқталайық: «Мақсаттарды анықтау және

Мұнда Ишикава ұзақ уақыт екенін атап өтті жоғары басшылықсаясаты әзірленбеген, мақсат қоюға болмайды. Және «Саясаттар мен мақсаттар жоқ жерде басқару мүлдем болмайды».

Саясат айқындалған соң, мақсат пен жоспар айқын болады. Дегенмен, әрбір бөлім басшысы мен әрбір шешім қабылдаушының саясаты мен мақсаттары болуы керек: жалпы саясаттар мен мақсаттардан тұрақты және күнделікті саясаттар мен мақсаттарға көшу керек. Басқаша айтқанда, саясат пен мақсаттар, басқарудың өзі иерархиялық жүйе болып табылады.

RBSL циклінің P сатысы деп те аталатын Ишикаваның Бірінші принципі ұйымның стратегиясын әзірлеуге сәйкес келетінін көруге болады. Джеймс Куинн стратегияны келесідей анықтады: «Стратегия – ұйымның негізгі мақсаттарын, саясатын және әрекеттерін біртұтас тұтастыққа біріктіретін үлгі немесе жоспар. ... Стратегия үш маңызды құрамды қамтуы керек: (1) қызметтің негізгі тізбектері; (2) әрекет өрісін бағыттайтын немесе шектейтін саясаттың ең маңызды элементтері; және (3) қойылған мақсаттарға қол жеткізуге және таңдалған саясат шеңберінен шықпауға бағытталған негізгі іс-әрекеттер бағдарламасы. RBSL циклінің келесі кезеңдері стратегияны жүзеге асыру болып табылады. Анау. жылы бұл жағдайжәне стратегияны әзірлеу, оны жүзеге асыру және жаңа стратегияға сәйкес өндіру бір циклде жүзеге асырылады. Демингтің RBSL циклі стратегияны белгілейді және оны жүзеге асырады.

3. RBSL циклдері: біртіндеп және күрт жақсару

Деминг RBSL бір циклінде өзгертулер енгізу керек екенін атап өтті

«шағын масштабты жақсырақ». Бұл өзгерістерді әзірлеу және енгізу, нақты белсенділік және оны талдау мұнда бір циклде бір мезгілде жүзеге асырылатынына байланысты, сондықтан түсіну өте қиын: қол жеткізілген нәтижелерді не анықтайды - жаңа стандарттардағы кемшіліктер немесе оларды жүзеге асырудағы кемшіліктер.

Бұл кемшілікті жою TQM біртіндеп және күрт жақсарту әдістерімен қамтамасыз етіледі. Біртіндеп PDCAi, 7 қадам және кайзен. Sharp (инновация) - PDCA-SDCA жүйесі. Масааки Исаи жақсартуды екі түрге бөлу қажеттілігін сипаттады: «Егістіру дегеніміз не? Оны кайдзен және инновация деп бөлуге болады. Кайдзен ағымдағы жұмыс барысындағы жағдайды өзгертпейтін шағын жақсартуларды білдіреді. Инновация - бұл жағдайды өзгертетін және нәтижесінде жүзеге асырылатын түбегейлі қайта құру ірі инвестицияларжылы жаңа технологияжәне/немесе жабдық.

Инкрементті өзгеріс - бұл туындайтын мәселелер «шағын масштабта» шешілетін Деминг PDCA циклі. PDCA1, 7 қадамдар және кайзен бағытталған арнайы циклдарда одан да аз проблемалар «өте жергілікті шешімдер”, проблемалардың көздерін бір-бірден жою.

Күрделі өзгерістер – ұйымның бірнеше өзара байланысты мақсаттарды қою және оларға қол жеткізу арқылы алға қойған мақсатына жету, «жалпы тұтастыққа бағынатын ерекше мақсаттармен» - бұл стратегия, ал біртіндеп өзгертулер ұйымдастыру және жеке мақсаттарға дәйекті жету тактикасы. Сонымен қатар, жеке тактикалық нәтижелерге қол жеткізген кезде, стратегия «нақты жеке нәтижелерді» бір тәуелсіз тұтастықпен байланыстырады және оны ұйымның мақсатына сәйкес мүмкіндігінше пайдаланады». Күрделі өзгерістерді екі PDCA-SDCA циклінің жүйесі жүзеге асыру ұсынылады. Мұнда стандарттарды әзірлеу функциялары (стратегиялық, жүйелік) және оларды енгізу PDCA (стандартты әзірлеу) және SDCA (стандартты енгізу, өндіру) циклдері арасында бөлінеді. Сонымен қатар, PDCA циклі, көріп отырғанымыздай, Deming PDCA циклінен қазірдің өзінде ерекшеленеді (ол енді өндіріс пен өндіріс нәтижелерін талдауды қамтымайды).

Сонымен қатар, тек инновациямен немесе шағын жақсартулармен шектелу мүмкін емес (тек стратегиямен немесе тек тактикамен шектелуге болмайтыны сияқты) Имай былай деп жазды: «Егер компания өмір сүріп, дамығысы келсе, инновациялар да, кайзен қажет. Себебі, инновацияны енгізу нәтижесінде құрылған жүйе алдымен оны ұстап тұруға, содан кейін оны жақсартуға күш салмаса, бірте-бірте нашарлайды.

3.1. Біртіндеп жақсарту. Кайзен әдістемесі

Кайдзен кемелдік дегенді білдіреді. Масааки Исай жақсартудың бастапқы нүктесі қажеттілікті анықтау деп жазды. Бұл мәселе бар екенін мойындауды талап етеді. Егер ол ашылмаған болса, онда жақсартудың қажеті жоқ.

nii, жақсартуға орын жоқ. Сондықтан бұл концепция мәселені тануға мән беріп, оны анықтаудың кілтін береді. Мәселе белгілі болса, оны шешу керек. Кайдзен әдістемесі шағын қадамдар жасайтын баяу процесс, шағын, қадамдық жақсартулар арқылы ағымдағы стандарттарды сақтайды және көтереді.

Табысты кайдзен стратегиясы стандарттардың сақталуына жауапкершілік жұмысшыға жүктелетінін, ал стандарттарды жақсарту менеджменттің жауапкершілігінде екенін болжайды. Бұл ретте жұмысшы жақсарту бойынша ұсыныстар енгізуге де жауапты. Сонымен қатар, егер ол белгіленген нормативтерден шықпаса, жұмысшы өз қызметін жетілдіруді өз бетінше жүзеге асыра алады. Жапондықтардың менеджмент туралы түсінігі мыналарға негізделген: стандарттарды сақтау және көтеру.

Егер RBSL циклі кезінде кайзен әдістемесі бойынша мәселенің ұсынылған шешімі тәжірибеде жүзеге асырылса, келесі қадам оның тиімділігін тексеру болып табылады. Шешім шынымен жағдайды жақсартатыны анықталған жағдайда, ол жаңа стандартта бекітіледі (6-сурет).

6-сурет – Кайзен шешім қабылдау циклі

«Орындау» кезеңі әзірленген қарсы шараларды жүзеге асыруды ғана емес, сонымен қатар енгізілген қарсы шаралармен өндірістің өзін де қамтитынын ескеріңіз, әйтпесе «Тексеру» кезеңін қамтамасыз ету мүмкін болмайды - тексеру тек осыған байланысты жүзеге асырылуы мүмкін. нақты өндіріс нәтижелері.

«Кайдзен үдеріске бағытталған, өйткені жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін алдымен процесті жақсарту керек». Кайдзенде бұл процестің маңыздылығы өте нақты жоспарланған нәтиже - сатудан кем емес деп саналады! Және бұл түсінікті, сатылым көлемі процесті қалай жақсартуға болатыны туралы ештеңе айтпайды. Сату көлемі (пайда) - бұл маңыздылардың бастапқы нүктесі маркетингтік зерттеулержәне инновация және жаңа мақсаттар қою.

Мұнда екі мағынада қолданылатын «нәтиже» терминіне түсініктеме берейік: «үдерістің нәтижесі» (процестің сапасы, процестің шығысындағы өнімнің көлемі мен сапасы) және ретінде. «ұйымның нәтижесі» (іске асыру нәтижесі

өндіріс процесі жүзеге асырылатын жүйемен алынған өнімдер). Бұл мәселе 6-бөлімде толығырақ қарастырылады.

3.2. Біртіндеп жақсарту. 7 сапа қадамын және PDCA1 циклін орындайды

TQM-де «7 қадам» PDCA циклі де белгілі (сапаны бақылаудың 7 қадамы, 7 QC қадамы, 7 QS). Бұл қадамдар әлсіз процестерді жақсартудың стандартты әдістемесі болып табылады. Сонымен қатар, қадамдар саны, нақты жағдайларда, 7-ден аз және 7-ден көп болуы мүмкін, кейбір компаниялар өздерінің стандартты реактивті проблемаларды шешу процесінде алты немесе сегіз қадамды пайдаланады және жеті стандартты әдістеменің өздері арасында сәйкессіздіктер бар. , бұл мәселе негізгі емес.

Кайзен сияқты, 7-қадамды PDCA циклі басқарылатын ықтималдықтың ең үлкен көзін табу және азайту үшін пайдаланылады - бір негізгі себеп. Бұл қадамдар 2-кестеде көрсетілген.

Кесте 2 - 7 Сапаны бақылау қадамдары

1. Тақырыпты таңдаңыз («X өнімінде көрінетін жеткізілімнен кейінгі ақауларды азайту» сияқты арнайы жақсарту).

2. Ақпаратты жинау және талдау (ақаулардың қай түрлері жиі кездесетінін шешіңіз). П

3. Себептерді талдаңыз (ең жиі кездесетін ақаудың негізгі себебін анықтаңыз).

4. Шешімді жоспарлаңыз және жүзеге асырыңыз (негізгі себептің қайталануын болдырмау). D

5. Әсерді бағалаңыз (шешім жұмыс істегеніне көз жеткізу үшін жаңа деректерді тексеріңіз). C

6. Шешімді стандарттаңыз (ескі процесті үнемі жетілдірілгенмен ауыстырыңыз). А

6. Біздің шешуді қажет ететін маңыздырақ мәселелер бар-жоғын білу үшін басқа мәселелерді де зерттеңіз.

Сондай-ақ, 4-қадам, кайдзен цикліндегідей, шешімдерді жүзеге асыруды ғана емес, Деминг атап өткендей, іске асырылған шешімдерге сәйкес өндірістік қызметтің өзін де қамтитынын атап өтеміз.

Сонымен қатар, өзгертулер нақты уақыт режимінде, жұмыс орнында жүзеге асырылатындықтан: «Жүйенің көп бөлігін өзгеріссіз қалдырып, негізгі себептің жойылуын нақты көрсететін өте жергілікті шешімдерді жоспарлау сенімдірек» . Осы себепті жойғаннан кейін келесі негізгі себеп анықталады және келесі циклде жойылады.

Шеба сонымен қатар 3 кестеде көрсетілген негізгі кемшіліктерді жойып, процесті және оның нәтижелерін бір-бірлеп жақсартуға бағытталған RBSA циклін жүргізу схемасын берді.

Қорытындыда - 3.1 және 3.2-тармақшалар - жеке анықталған себептерді жүйелі емес жүйелі түрде жою (эволюциялық өзгерістер) жүйеде тек қана себептерді ғана емес, дағдарысты тудыруы мүмкін қарама-қайшылықтардың жинақталуына әкелетінін атап өтейік. ROSA-BOSA күрделі циклімен (революциялық өзгерістер) жойылады.

рационалды өзгерту).

3-кесте – RBSA1 циклі

P Нәтижелердегі ауытқуларды енгізетін негізгі ақауды таңдаңыз, ақаудың негізгі себептерін талдаңыз және оны жою бойынша бірқатар шараларды жоспарлаңыз.

D Жаңартуды орындаңыз.

C Жақсарту тиімді болғанын тексеріңіз.

Жақсартуды дұрыс стандарттаңыз және келесіні бастаңыз.

3.3. Күрделі жақсарту. RBSA-8BSA циклдар жүйесі

Демингтің өзі атап өткендей, оның PDCA циклі «шағын масштабта жақсырақ» жұмыс істейді. Осы Деминг цикліндегі серпінді жақсартуларды жасау өте қиын, өйткені жақсартуларды әзірлеу, оларды енгізу, өндіру және нәтижелерді талдау бірге жасалады. Бұл, егер жоспарланған нәтижелерге қол жеткізілмесе, оған не себеп болғанын түсіну мүмкін емес дерлік: жақсартудың өзі кінәлі, немесе оны жүзеге асырудағы кемшіліктер.

Кең ауқымда, күрт жақсартулармен классикалық Деминг циклінің жоспарлау және өндірістік функцияларын екі автономды PDCA және SDCA циклдарына бөлуге негізделген PDCA-SDCA цикл жүйесі қазірдің өзінде жұмыс істейді (Cурет 7). Мұндағы PDCA циклі Демингтің PDCA циклінен әлдеқашан ерекшеленеді: "PDCA жаңа стандарттар пайда болатын процесс ретінде түсініледі" . Онда енді өндіріс және өндіріс нәтижелерін талдау болмайды. SDCA циклі үнемі тек өндіріске назар аудара отырып жұмыс істейді. PDCA циклінен S жаңа стандарттарын алып (7-сурет), ол осы стандарттарды өндірістік қызметке енгізеді - қажетті өзгерістерді енгізеді, содан кейін нақты әрекеттерді жүзеге асырады (D кезеңі), өндіріс нәтижелерін бақылайды (кезең ^ және қажетті түзету әрекеттерін жасайды. нәтижелерінің ауытқуы кезінде (А кезеңі). ).

7-сурет - SDCA және PDCA циклдарының ауыспалы

SDCA цикліне өту үшін жаңа стандарттарды әзірлейтін PDCA-SDCA цикл жүйесінің PDCA циклінде тек келесі кезеңдер қалады:

1. Р – жаңа стандартты құру жоспарын әзірлеу (түзету).

2. D – жаңа стандартты құру процесі.

3. С – нәтижелерді тексеру.

4. А – түзету әрекеттері, жаңа стандарт орнату.

BOCA циклінің келесі кезеңдері бар, негізінен Демингтің ROSA циклінен шығарылады:

1. В – стандартты білу, жаңа стандартты енгізу.

2. В – нақты өндірістік қызметстандартқа сәйкес.

4. А – нәтижеге байланысты белгілі бір түзету әрекеті:

РСОА күрт жақсарту циклін бастау (процесс пен өнімнің стандарттардан елеулі ауытқулары немесе процесс пен өнімді жақсартудың маңызды әдістері анықталған).

Көріп отырғаныңыздай, BOCA циклінің В кезеңі стандартты растайды немесе жаңа қабылданған стандартты жүзеге асырады. BOSA циклінің В кезеңінде жаңа стандарттарды құру процестері жүргізілмейді, тек стандарттарға сәйкес оларды енгізу және өндірістік іс-әрекеттер жүзеге асырылады. ROSA циклінің В кезеңінде жаңа стандарттарды құру бойынша іс-шаралар ғана жүзеге асырылады, бірақ өндірістік қызмет жоқ. Неліктен бұл циклдар тек бірге жұмыс істей алатыны түсінікті: «BOSA жағдайды тұрақтандыру және стандарттау үшін қолданылады, ал ROSA оны жақсарту үшін қолданылады».

ROSA-BOSA цикл жүйесінің пайда болуына не себеп болғанын атап өтейік. Мысалы, Deming ROSA циклінде жұмыс істейтін компания өзінің жаңа өнімінің шағын партиясын нарыққа «шағын көлемде» шығарғанын елестетіп көріңіз. Не болады? Көптеген клондар бірден пайда болады, олар нарықты басып алып, компанияның өзіне орын қалдырмайды. Шындығында, компаниялар алдымен барлық әзірлеуді толығымен (сонымен қатар, қатаң құпияда) жүзеге асырады, содан кейін ғана әзірлеуді бірден жаппай өндіріске енгізеді және нарықтың максималды сегментін жаулап алады. «Жеті рет өлше, сосын кес» дегендей атақты. Жеті рет жұмыс жасаңыз, талдаңыз, модельдеңіз, сынап көріңіз, содан кейін ғана оны бар күшіңізбен шынайы өмірге қосыңыз. Сонымен қатар, біз бір мезгілде инновациялардың құпиялылығын қамтамасыз етеміз, ресурстар мен уақытты азайтамыз. практикалық жүзеге асыру, біз нақты қызметтің тұрақтылығы мен тиімділігін қамтамасыз етеміз.

Деминг ROSA циклінің ROSA-BOSA цикл жүйесіне осындай дамуының қажеттілігі біріншісінің 20 ғасырдың 50-жылдарының басында, өндірушінің бұйрығы енді ғана ауыстырыла бастаған кезде дами бастағанымен түсіндіріледі. тұтынушының қалауымен компаниялар арасындағы бәсеке енді ғана күшейе бастады. Ал ROSA-BOSA цикл жүйесі кейінірек, бәсекелестік күшейген кезде пайда болды, сондықтан өнімдердегі инновациялар бірнеше ай ішінде клондалана бастады, бұл нарыққа жаңа өнімдердің шектеулі партияларын шығаруға мүмкіндік бермеді. Және қызметті ұйымдастырудағы жаңалықтар

Мәселелердің күрделене түскені соншалық, оларды Демингтің RBSL циклдарында өндіріске зақым келтірместен бірте-бірте және «шағын ауқымда» енгізу мүмкін емес болып қалды.

Егер RBSL-BVSL циклдер жүйесіндегі процестердің кірістері мен шығыстарын көрсетсек (7-сурет), күрт жақсарту процесінің диаграммасын аламыз (8-сурет).

Шығуды кодтау үшін

8-сурет – Серпінді процесс

4. Күрделі де, біртіндеп жетілдіруді де қамтамасыз ететін жүйе

Жоғарыда айтылғандай, тек күрт жақсартулардан бас тартуға болмайды. Күрделі және біртіндеп жақсартуларды қамтамасыз ететін жүйе 9-суретте көрсетілген.

9-сурет – кенеттен де, біртіндеп жақсартуды да қамтамасыз ететін жүйе

9a және 9b суреттерінде үш цикл көрсетілген. Негізгі цикл - ағымдағы өндірістік қызметті қамтамасыз ететін, процестер мен өнімдердің сапасындағы ауытқуларды - стандарттан ауытқуларды бақылайтын және түзететін BBSL циклі. қолданыстағы стандарттар. Стандарттарды өзгертуді немесе жаңа стандарттарды әзірлеуді қажет ететін мәселе туындаса, RBSL циклдарының бірі қосылады: біртіндеп (RBSL ^ немесе күрт (RBSL 2) жақсарту. Толық жүйе 9b суретте көрсетілген. Мұнда, жоғарыдан келетін жоспарлар есепке алынады, талдау сыртқы орта, мұндағы циклдердің өзара әрекеттесуі іс жүзінде 9а-суреттегідей. RBSL2 циклі стратегия болып табылады - өндірістен (RBSL циклі) және сыртқы ортадан келетін стратегиялық міндеттерді шешу.

Тек осы диаграмма жүйенің кірісі мен шығысын көрсетпейді. Көріп отырғанымыздай (9а, 9б-сурет), нақты белсенділік BBSL циклінің де, RBSL циклінің де В сатысында жүзеге асырылады, сәйкесінше өндіріс BBSL циклінен RBSL1 цикліне және керісінше ауысуы керек. Шамасы, осы себепті бұл диаграммада процестің кірісі мен шығысын көрсету мүмкін болмады және басқа шешім іздеу керек.

7-қадамдық циклді ескере отырып, Шиба оның RBSL циклінің де, BBSL циклінің де қасиеттері бар екенін атап өтті: «бұл RBSL циклі, онда соңғы бірнеше қадамдар BSSL циклі (стандарт, пайдалану, тексеру, реакция) болып табылады». . Біртіндеп жақсартудың RBSL циклдерінің барлық кезеңдерінде (Р сатысынан басқа) RBSL циклінің де, BBSL циклінің де қасиеттері бар екенін көруге болады. Сіз тіпті оларды BBSL циклдары деп атауға болады, оның мұндай BSBL циклінің L сатысы стандартты жақсартуды қамтамасыз етеді. Әрі қарай, ҚТҚЖ-ның бұл циклі «ҚТБЖ жетілдіру циклі» деп аталады.

Бұл ретте BBSL жақсарту циклі бар RVSL-BBSL жүйесі 10-суретке сәйкес жұмыс істейді.

10-сурет - BSBL жақсарту циклі бар RSVL-BSBL циклдарының жүйесі

BBSL жақсарту циклі келесі кезеңдерден тұрады:

1. В – жоғарыдан келетін стандарттар: процестер мен өнімдердің сапасы, өндіріс көлемі (жоспарлар), жаңа және жетілдірілген стандарттарды енгізу.

2. В – стандарттарға сәйкес нақты өндірістік қызмет.

3. С – процестер мен өнімдердің стандарттарға сәйкестігін талдау.

4. L - нәтижеге байланысты белгілі бір түзету әрекеті, қамтамасыз ету:

Стандарттың сақталуы – түзету талап етілмейді (процесс және өнімдер стандарттарға сәйкес келеді, жақсарту әдістері анықталмаған);

Процесті стандартқа келтіру (процестің стандарттан ауытқулары табылды);

Стандартты жетілдіру (стандарттан өнімнің ауытқуы немесе стандарт пен өнімдерді жетілдіру әдістері (стандарттардың шектеулі өзгеруімен) анықталды);

RSBL цикліне деректерді беру күрт жақсарту (процесс пен өнімдердің стандарттардан елеулі ауытқулары анықталды немесе маңызды әдістер

процесс және өнімді жетілдіру).

10-суретте көрсетілген BSBL жақсарту циклі классикалық BSBL циклінен тек жоғарыда аталған (мәтінде жоғарыда және 10-суретте курсивпен) стандартты (L) сатысында жақсарту мүмкіндігінің болуымен ғана ерекшеленеді. Барлық басқа функциялар бірдей. BSBL жақсарту циклінің біртіндеп жақсартудың RBSL циклдарына сәйкестігі кайзен әдістемесі бойынша RBSL циклінің мысалын пайдалана отырып, 4-кестеде көрсетілген.

4-кесте – BSBL және Кайдзен циклдерінің кезеңдерінің сәйкестігі

Кайзен әдістемесіне сәйкес кезең RBSL циклі BSBL жетілдіру циклі кезеңі

P Есептің анықтамасы A Есептің анықтамасы

P Проблеманы талдау A Проблеманы талдау

R Орнату себептері A Орнату себептері

P Қарсы шараларды жоспарлау A Қарсы шараларды жоспарлау: Қол жеткізілген нәтижелер мен талдауларға байланысты: Стандарттау Процесті стандартқа келтіру; Стандартты жетілдіру; Жеке жақсарту циклін іске қосу үшін деректерді RSBL цикліне тасымалдау.

B Қарсы шараларды жүзеге асыру 8 Жаңа және жетілдірілген стандарттарды енгізу.

Өндіріс B B – стандарттар бойынша өндіру

С Нәтижені растау С Процесстер мен өнімдердің стандарттарға сәйкестігін талдау.

A Стандарттау Жоғарыдағы А кезеңін қараңыз

RSBL Кайзен цикліне қатысты BSBL жетілдіру циклінің кезеңдерінің ығысуы ғана көрінеді, бұл мүлдем маңызды емес: циклдердің сәйкестігі аяқталды. Сол сияқты, BCBL жақсарту циклі мен біртіндеп өзгерістердің басқа RLSL циклдері арасындағы сәйкестікті көрсетуге болады. Дегенмен, RVSL-BBSL циклдарының жүйесін осылайша жетілдірудің RBSL және BBSL циклдерін салыстыру мүлдем мүмкін емес.

BBSL жақсарту циклі ретінде белгілі ұлғаймалы жақсарту циклдерін ойлаудың тағы бір дәлелі осы екі циклдің де мақсаты процестер мен өнімдердің сапасы болып табылады және олардың В сатысы нақты өндіріс болып табылады. Циклды басқару төменнен, өндірістен келеді. RBSL циклінің мақсаты мүлдем басқа – жаңа стандарттарды құру. Оны басқару негізінен жоғарыдан, ұйымның мақсаты мен стратегиясынан келеді, өндірісте күрделі мәселелер туындаған жағдайда ғана төменнен келеді.

BSBL жетілдіру циклімен ұйым қызметінің толық процесі

11-суретте көрсетілген. 9б-суретпен салыстырыңыз, ол тіпті жүйенің кірістері мен шығыстарын көрсетпейді.

Внод Внод

11-сурет - BBSL жақсарту циклімен күрт және біртіндеп өзгерістерді қоса алғанда, ұйым қызметінің процесі

Мұнда RBSL циклі үнемі айналмайтынын, тек жаңа стандартты әзірлеу кезінде, қалған уақытта күту режимінде болатынын ескеріңіз. Сонымен бірге күту режимінде RBSL циклінің P кезеңі жұмыс істейді және сыртқы ортадан келетін ақпаратты және BBSL жақсарту циклін (L сатысынан) талдайды. P сатысында жаңа стандартты әзірлеу қажеттілігі анықталған бойда RBSL циклі іске қосылады (стандартты әзірлеу аяқталғанша BBSL цикліне әсер етпестен).

BBSL циклінің мұндай кеңеюі жүріп жатқан процестердің мәнін өзгертпейді, бірақ оларды сипаттау мен түсінуді жеңілдетеді (9а және 9б және 11-суреттерді салыстырыңыз). RBSL және BBSL циклдарының және RBSL-BBSL жүйесінің мазмұны 5-кестеде көрсетілген.

5-кесте – PDCA және SDCA жетілдіру циклдері, PDCA-SDCA жүйесі

PDCA-SDCA жүйесінің PDCA циклі BBSL жақсарту циклі BBSL жақсарту циклі бар RBSL-BOSL жүйесі

Мақсатты жоспарлау. Күрделі жақсартуларды дамыту Өндіріс. Тұрақтандыру немесе қадамдық жақсарту Жоспарлау. Өндіріс. Күрт жақсарту, тұрақтандыру немесе біртіндеп жақсарту

Стратегия/тактика Стратегияны әзірлеу Тактика Стратегия мен тактика

Ақпарат ағынының бағыты Жоғарыдан төменге ықтимал итерациялармен төменнен жоғарыға Төменнен жоғарыға жоғарыдан төменге ықтимал итерациялармен Жоспарлау - жоғарыдан төменге, өндіріс - төменнен жоғарыға (мүмкін қарсы итерациялармен)

Тәсіл Ұйымның нәтижесіне бағдарлау (болжамды мақсат) Процесстік тәсіл (процеске және процестің нәтижесіне бағдарлау) Ұйымның нәтижесіне бағдарлау (болжамды мақсат); Процесс тәсілі

Сыртқы орта процестерінің және олардың нәтижелерінің мониторингі Сыртқы және ішкі орта

5. Иерархиялық ұйымдағы 8BSA-RBSA циклдарының жүйесі 5.1. Ұйымның иерархиялық моделі

Шеба жүйе ретінде ұйымдағы BVSL-RBSL циклдерінің иерархиялық жүйесін ұсынды. функционалдық топтар(бөлімшелер) иерархияның әрбір деңгейінде (12-сурет).

12-сурет – Сапалық жақсарту циклін функционалдық топтар ішінде қолдану (мұнда «жаңа. ЖТҚ» - жаңа стандарт)

Дегенмен, біз мынаны атап өтеміз:

Мұндай модель директивалық авторитарлық басқаруы бар ұйым үшін анық, бірақ ол дамыған Жапонияға тән демократиялық басқару үшін емес. 12-суретте RVSL-BBSL циклдері бір блок ішінде тұйықталған, блоктар арасында үйлестіру жоқ.

Барлық жоғарғы деңгейлерде нақты өндіріс болмайды және BBSL циклінің В кезеңі болуы мүмкін емес, ол тек ең төменгі спецификалық деңгейде жұмыс істейді. өндірістік операцияларжәне көшбасшылық деңгейде емес.

12-суретте 9a және 9b суреттерінде Шеба көрсеткен толық үлгі емес, функционалдық топтардың шектеулі үлгісі ғана көрсетілген.

Шиба бірінші кемшілікті «функционалдық қатынастарды» енгізу арқылы жойды (Cурет 13).

Шындығында, бұл 13-суретте белгілі бір идея ғана көрсетілген өндірістік жұмыс, өнімділікті талдау, стандарттарды қолдау (BBSL циклдері) иерархиялық жүйеге сәйкес жүзеге асырылуы керек. Ал мақсат қою, стратегияларды, бағдарламалар мен іс-қимыл жоспарларын әзірлеу, қызмет стандарттарының өзі (RBSL циклдері) – демократиялық (параллельді) жүйе бойынша: «Сапалық жақсарту саласындағы қызметті жүзеге асыратын параллель құрылымдар жаңа жұмыстарды жасайды. тәжірибе, күнделікті жұмысты иерархиялық ұйымдастыру стандарттары» . Алайда бұл идеяларды толық біртұтас үлгі түрінде бейнелеу мүмкін болмады.

Нақты қызмет: басқаруды, бақылауды, әсіресе саясатты әзірлеуді және мақсат қоюды бір басшы жеке жүзеге асыра алмайды: «Саясатты әзірлеу кезінде атқарушы менеджмент әрқашан үлкен суретті есте ұстауы керек». Мұндай жалпы көріністі ғана қалыптастыруға болады бірлескен іс-шаралар RU-

басшы және оның бағыныштылары (мүмкін басқа мамандар мен сарапшыларды тарту арқылы), олар әрқашан өздерінің барлық салаларындағы жағдайды жақсы меңгереді. Сол уақытта тиімді жұмыстоптың мөлшері шектеулі болған жағдайда ғана жасалуы мүмкін, жақсырақ 7-9 адамнан артық емес. Бұл топ жетекшісінің және оның тікелей есептерінің мөлшері ғана. Басқа төменгі деңгейдегі менеджерлердің қатысуы да әсер етпейді және нашар нәтижелерге әкелуі мүмкін.

13-сурет – Сапаны жақсарту циклін функционалдық топтар ішінде қолдану

Ең жоғарғы деңгейде бұл жоғары тұрған басшы және төменгі иерархиялық деңгейдегі бағынышты менеджерлер тобы, ең төменгі деңгейде өндіріс құралдарын басқаратын басшы және қарапайым қызметкерлер тобы. Форс-мажорлық жағдайларда ғана бір адамдық авторитарлық басқаруды қолдануға болады (бұл үшін басшының өкілеттігі болуы керек екенін ескереміз).

4 Құрылымдық элемент 100

Үшінші тарап С101

Құрылымдық бөлімше 110

Құрылымдық бірлік 120

Құрылымдық бөлімше 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Құрылымдық элемент 100

Құрылымдық элемент1p0

14-сурет – Құрылымдық (басқару) элементі. а) элемент схемасы, ә) символ, б) құрылымдық элементтердің рекурсивті бірігуі

Мақалада әлеуметтік модель бір басшыға емес, қалыптасқан қарым-қатынастарымен, мәдениетімен, мүдделерімен, келісілген мақсаттарымен өзара әрекеттесетін жеке басшылардың (жоғарғы және тікелей бағынатын) бастапқы тобына бағытталуы керек деп атап өтілді.

негізгі команда үшін. Ұйымның элементар ұяшығы әлеуметтік мағынада бөлінбейді – құрылымдық элемент, 14-суретте көрсетілген.

Ең жоғары деңгейде құрылымдық элементке тек ұйымның иесі мен басшысы кіреді (бар ықтимал қатысумамандар мен сарапшылар), ең төменгі деңгейде – иерархияның төменгі деңгейінің басшысы және оның өндіріс құралдары бар қатардағы қызметкерлері (15-сурет).

Құрылымдық элемент 100

Құрылымдық бөлімше 100 Ресми ұйым Бейресми ұйым (субмәдениет)

Қызметкер Қызметкер Қызметкер

Өндіріс құралдары

Өндіріс құралдары

Өндіріс құралдары

Формальды ұйым - Бейресми ұйым (ұйым мәдениеті)

өндірістік элемент

15-сурет – Құрылымдық (өндірістік) элемент, а) элемент диаграммасы, б) элемент белгісі

Барлық сызықтық (тік) сілтемелер екі жақты. 14 және 15-суреттердегі бағынысты құрылымдық бөлімшелерді үйлестіру осы бөлімшелерге енетін және бөлімшенің шекарасынан шығатын тұтас сызықпен белгіленеді, мұнда ол «әрқайсысымен» принципі бойынша ресми және бейресми үйлестіру болып табылады. Екі жақты тік байланыстарды ескере отырып, «әрқайсысы әрқайсысымен» принципі басшыға да, бағынушыларға да, қалыптасқан субмәдениет пен мүдделер мен мақсаттардың ортақтығына қатысты, әлеуметтік құрылымдық ұяшық біртұтас тұтастық болып табылады.

Бұл құрылымдық өндірістік элемент (Cурет 15) алады ерекше орынЖапониядағы менеджментте өндіріс деңгейі «гемба» деп аталады, бұл сөзбе-сөз «жұмыс орындалатын орын» немесе «құн қосылған орын» дегенді білдіреді. Имай әдеттен тыс бірдеңе болған кезде немесе қазіргі жағдайды білгіңіз келсе, мәселелерді шешу үшін гембаға, процесс жүретін жерге барыңыз дейді. Дүкен процесі немесе тұтынушыларға қызмет көрсету терезесі болсын, gemba барлық ақпараттың көзі болып табылады. Өндірістік процестердің ақпараты негізінен ішкі ортадан келетін тактикалық ақпарат, ал тұтынушыларға қызмет көрсету және нарықты зерттеу процестері негізінен сыртқы ортадан келетін стратегиялық ақпарат екенін ескеріңіз. «Gemba сервисі – менеджменттің негізгі мақсаты, оны ресейлік менеджерлер қабылдауы және үйренуі оңай болмайды».

Жүйенің элементар ұяшығы ретінде мұндай құрылымдық элементті алу бүкіл жүйенің тұтастығын қамтамасыз етеді (16-сурет).

16-суретте көрсетілген модель 12-суретте көрсетілген Sheba идеясына толығымен сәйкес келетінін көрсетуге болады. Біз тек үлгідегі BBSL жақсарту циклдері (16-сурет) (көрсетілген Sheba моделінен айырмашылығы) екенін ескереміз. 16-суретте)

12) ең төменгі деңгейде, гемба деңгейінде ғана болады. Біз бұл туралы келесі бөлімдерде егжей-тегжейлі талқылаймыз. Дегенмен, бұл жағдайда (12-суретте көрсетілгеннен айырмашылығы) модель біртұтас және бөлінбейтін бүтін болып табылады - бұл жүйенің барлық элементтері қиылысады (егер циклдар шеңбер ретінде бейнеленген болса, онда олардың барлығы да қиылысады). Және мұның бәрі бір жүйеалдына қойылған мақсатқа жетуді бақылайды және ретсіз әрекет етпейді, бірақ әзірленген бірыңғай стратегияға сәйкес: әртүрлі деңгейлерәртүрлі уақыт көкжиегі бар иерархиялар, тұрақты жылжыту қысқа мерзімді жоспарлартөменгі деңгейлерде нақты нәтижелерге қол жеткізудегі жағдайлар мен прогресске байланысты төменгі деңгейлер мен жоғары деңгейлердің ұзақ мерзімді жоспарларын түзету. Бұл жерде біз осы іс-шаралар бағдарламасының дамуын (RBSL циклі) - іс-әрекетті ұйымдастыруды, практикалық қызметтің өзін талдаумен (BBSL циклін жетілдіру) «төменгі деңгейлерде нақты нәтижелерге қол жеткізудің шарттары мен прогресін» нақты ажыратуға болады. .

16-сурет - Толық үлгіжүйелер

5.2. Иерархиялық ұйымдағы RBSL циклі

Ұйымның иерархиялық құрылымына сәйкес RBSL циклі рекурсивті түрде жүзеге асырылады, бұл мақалада сипатталған. Әрбір циклде бір басшы емес, көшбасшы мен оның барлық тікелей бағынушыларын қамтитын топ қатысады. Циклдер жоғарыдан төменге қарай таралып, бүкіл ұйымды қамтиды. Әрбір цикл 6-кестеде көрсетілгендей ашылады.

6-кестеден көрініп тұрғандай, әрбір цикл әрбір элементар құрылымдық ұяшықтың барлық мүшелерімен жұмыс істейді (14 және 15-суреттер). Әрбір циклде алдымен басшы ғана жұмыс істейді, содан кейін ол мәселеге көзқарасы болған кезде, басшы бағыныштылармен мәселені егжей-тегжейлі қарастырады, содан кейін басшы шешім қабылдайды. Директиваның негізгі ағыны жоғарыдан төменге келеді, бірақ ол сонымен бірге төменнен жоғарыға ықтимал түзетулер ағынымен қанағаттандырылады.

14-суреттен көрініп тұрғандай, бұл әзірлемеге басшы мен оның тікелей бағыныштылары ғана емес, сонымен қатар басқа бөлімшелер мен үшінші тарап ұйымдарының мамандары мен сарапшылары, соның ішінде сыртқы консультанттар тартылуы мүмкін. елеулі өзгерістералға қойылған мақсаттарда және талап етілетін елеулі өзгерістерде айтарлықтай ауқымды. Мұның бәрі RBSL циклі кезінде қажетті интерфункцияларды қамтамасыз етеді.

Бұл күрделі рекурсивті цикл жоғарыдан бастап ұйымдық иерархияның барлық деңгейлерінде рекурсивті түрде жүзеге асырылады. Бұл әр деңгейде болуымен аяқталады

иерархия, әрбір бөлімше және түпкілікті мердігер үшін мақсаттар, жоспарлар, бағдарламалар, стандарттар белгіленеді, қажетті ресурстар бөлінеді.

6-кесте – Иерархиялық ұйымның элементар құрылымдық ұяшығындағы RBSL циклі

R Жоғарыдан алынған мақсаттар мен саясаттар негізінде басшының мақсаттары мен саясатын қалыптастыру және ішкі және сыртқы ортаны талдау. Мақсатқа жетуді қамтамасыз ететін көшбасшының көзқарасын қалыптастыру. Көрініске қол жеткізу үшін бағыныштыларға жеке стратегиялық мақсаттарды қою, көріністі іс жүзінде жүзеге асыру үшін бағдарламалар мен жобаларды (өндіріс, ішкі және сыртқы орта).

В Бағынышты менеджерлермен олардың стратегиялық мақсаттарын, кәсіпорынның бағдарламалары мен жобаларын келісу. олардың арасындағы үйлестіру. Бағынысты бөлімшелердің құрылымын және олардың басшыларына қойылатын талаптарды анықтау. Қажетті өзгерістерді әзірлеу. Бағынысты бөлімшелерге мақсаттар мен қажетті ресурстарды нақтылау.

C Бағынышты мақсаттар кешенінің берілген мақсатқа сәйкестігін тексеру.

L Қол астындағы басшылармен олардың стратегиялық мақсаттарын, бағдарламаларын және жобаларын үйлестіру. Бөлімшенің мақсаттары мен оларға қол жеткізу бағдарламаларын алдын ала бекіту. Бүкіл бөлімшенің мақсаттарын нақтылау (циклдің қайталануы).

16-суретте RBSL циклдарының жүйесі көрсетілген (олар тіктөртбұрыштармен көрсетілген). Әрбір цикл негізгі бөліммен және оған бағынатын барлық бөлімдермен жұмыс істейді. Олардың қиылысып жатқанын көруге болады. Қара кішкентай тіктөртбұрышпен бейнеленген әрбір бағыныңқы цикл өзіне бағынышты бөлімшелері бар бағынышты бөлімшелердің циклі ретінде кеңейтіледі (кіші толтырылмаған тіктөртбұрыштар шартты түрде қарапайымдылық үшін ашылмайды). Ең төменгі деңгей – бұл соңғы орындаушылар жұмыс орындары (олардың бағыныштылары жоқ, тек өндіріс құралдары), олардың бойымен аралық өнім ұйымның кірісінен (бастапқы материалдардан) оның шығарылымына (түпкілікті өнім) дейін жылжытылады. Ұйымда жоғарғы сол жақ толтырылған тіктөртбұрыш иесімен қатынас болып табылады. Нәтижесінде бізде біртұтас ұйымдық цикл пайда болды.

Мақсаттар мен әрекет бағдарламаларын орнату кезінде RBSL циклдеріндегі ақпарат төменнен жоғарыға ықтимал қайталануларымен жоғарыдан төменге өтеді.

5.3. Иерархиялық ұйымдағы 8BSL циклі. RVSL^BSL циклдарының иерархиялық жүйесі

BBSL циклі, жоғарыда айтылғандай, ұйымдық иерархияның ең төменгі деңгейінде ғана бар. Ол RBSL циклінде әзірленген стандарттарды өнім өндірісіне енгізеді (содан кейін оларды жетілдіреді). Циклдің негізі өндірістік процестердің сапасын және өнім сапасын бақылау және талдау болып табылады. Бұл деректер дереу жұмыс станцияларынан BBSL циклін басқаратын шеберлерге жіберіледі. Бұл циклде негізгі өзара әрекеттестік, мысалы, шебер мен басқаратын жұмысшылар арасында болады өндірістік жабдықтар. Егер ауытқулар анықталса, бұл

Процестердегі кішігірім өзгерістер немесе стандарттарды жақсарту арқылы не жоюға болады, бұл BBSL жақсарту циклінде жасалады. Егер бұл ауытқулар маңыздырақ болса және өңдеуді қажет етсе, RBSL циклі (ROSL-BOSL жүйесі) іске қосылады, оған бірдей бригадир мен жұмысшылар қатысады. Егер ауытқулар өте маңызды болса және оларды жою үшін олардың құзыреттері мен ресурстары жеткіліксіз болса, онда олар сәйкес есепті иерархияның жоғары деңгейіне ауыстыруы керек (17-сурет). Бұл, Шиба атап өткендей, қазірдің өзінде стратегиялық шешімді қажет етеді: ол мақсаттарды немесе бөлінген ресурстарды түзетуді талап етеді. Егер жоғары деңгейде құзыреттер мен ресурстар жеткіліксіз болса, шешім иерархияның одан да жоғары деңгейіне ауыстырылады.

17-сурет – Иерархиялық ұйымның RBSL-BVSL циклдарының жүйесі

Жалпы алғанда, BBSL циклі кезінде жеке (тактикалық) нәтижелерге (немесе ауытқуларға) қол жеткізу туралы есептер иерархияға көтеріледі (кросс-функционалды үйлестіру аз немесе мүлдем жоқ), әр деңгейде белгіленген көрсеткіштерді тексереді және қажет болған жағдайда дереу қабылдайды. түзету әрекеттері (немесе жаңасын бастау). RBSL циклі) жоғарыдан төменге қарай. Бұл иерархияның ең жоғары деңгейінен болуы міндетті емес: түзету әрекеттері де, RBSL циклі де тек жеке бөлімдер деңгейінен бастап жүзеге асырылуы мүмкін. Циклдің осындай құрылысының нәтижесінде жүйе «қысқа мерзімде жоғары сапалы әрекеттерді жасауға мәжбүр» . Назар аударыңыз, бұл қазірдің өзінде стратегия («ортақ тұтастыққа бағынатын арнайы мақсаттары бар» нәтижелер жүйесін талдау), жоғарыда айтылғандай, «нақты жартылай нәтижелерді» бір тәуелсіз тұтастықпен байланыстырады және оны белгілі бір түрде пайдаланады. ұйымдастыру мақсатына сәйкес мүмкін болып көрінеді. Сонымен қатар, RBSL циклінің P сатысы осында

иерархия бойынша жоспарлардың құрамын жүргізеді және иерархияның әрбір деңгейінде жоспарлар мен нәтижелерді бақылауды тексереді.

Осылайша, BBSL циклі тек нақты өндіріс деңгейінде - гемба деңгейінде қызмет етеді. Жоғары деңгейлерде және төмен (ыдырау және жоспарлау) және жоғары (құрам, есептер, талдау). жан-жақты нәтижелер) RBSL циклі жұмыс істейді. Бұл 17-суреттен анық көрінеді, иерархияның жоғарғы деңгейлері ұқсас түрде салынған. Бұл ретте есептерді құрастыру кезінде RBSL циклі айналмайды, оның тек P кезеңдерінің біреуі ғана жұмыс істейді. RBSL циклі есептердің (болжамдардың) жоспарлардан елеулі ауытқулары анықталғанда (немесе есептердегі ауытқулар болған кезде) ғана іске қосылады. ішкі орта).

RBSL циклдері іс жүзінде қиылысатынына назар аударыңыз, өйткені бірдей көшбасшылар жоғарғы циклге де, төменгі циклге де кіреді (Cурет 16), ал төменгі RBSL-BBSL циклдарын негізінен бірдей командалар орындайды. Ең төменгі деңгейде әрбір BBSL циклі, мысалы, өндіріс құралдарын басқаратын бригадир мен жұмысшыларды қамтиды. Екінші деңгейде төменнен сол шеберлер мен өндіріс басшысы қатысады. Төменнен үшінші деңгейде директор және оның қарамағындағылар, сол өндіріс басшысы және басқа бөлімдердің басшылары қатысады. Осылайша, жүйенің көрінетін ажыратылуына қарамастан, оның барлық элементтері қиылысады (16-сурет). 17-суретте көрсетілген схеманы 12-суретте көрсетілген схемамен салыстыруға болады.

RBSL циклдарының ең төменгі деңгейіне назар аударыңыз. Бұл цикл стратегияны белгілей алады – «жалпы тұтастыққа бағынатын арнайы мақсаттары бар» бірнеше өзара байланысты мақсаттарға қол жеткізуді өндірістік учаске бойынша ұйымдастыру немесе тактика - жеке операциялық мақсаттарды ұйымдастыру және оған жету. Формалдану дәрежесі жоғары өндіріс үшін бұл төменгі деңгей неғұрлым тактикалық, формальдылығы төмен өндіріс үшін бұл деңгей стратегиялық болып табылады.

Осылайша, жоғарғы деңгейлерде жоғарыдан төменге қарай стратегияны RBSL циклдары әзірлейді (төменгі деңгейлерде RBSL циклдері тактикалық мәселелерді де дамыта алады). Содан кейін, барлық жұмыс орындарына барлық стандарттар белгіленген кезде, өндірістік қызмет BBSL циклдерімен (жаңа стандарттарды енгізумен және процестер мен стандарттарды жетілдірумен) анықталады - тактика. Одан кейін төменнен жоғарыға қарай есептер ағыны келеді – «нақты ішінара нәтижелерді бір тәуелсіз тұтастықпен байланыстыратын» және ұйымның мақсатына сәйкес мүмкіндігінше көп пайдаланатын» стратегия.

6. Процесс тәсілі және нәтижеге бағдарлану

Жүйенің негізгі ерекшеліктерінің бірі - байланыстар қоршаған ортаресурстармен алмасу үшін. Бұл жүйенің дамуын қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін ресурстар алмасу: «Жүйенің кірісінде материалдардың түсуі, жұмыс күші, капитал. Технологиялық процессшикізатты соңғы өнімге қайта өңдеу үшін ұйымдастырылған. Соңғы өнім, өз кезегінде, тұтынушыға сатылады» және ұйым «дамуды қолдау үшін алынған пайданы пайдаланады».

Жүйе ретінде ұйымның шығаратын өнімі - бұл процесс барысында өндіретін және тұтынушыға ұсынатын өнім. Ұйымның нәтижесі – ол өз қызметінен, өнімін тұтынушыға сатудан алатыны. Бұл ұйым-тұтынушы жүйесінің өнімі – бұл ұйымның тұтынушыдан алатын ресурстары: материалдық, материалдық емес және негізінен экономикалық. Ұйым-тұтынушы жүйесінің өнімін алу – бұл ұйымның мақсаты (күтілетін нәтиже), мақсаты, оған жету ұйымның өзін-өзі сақтауы мен дамуын қамтамасыз етеді. Ұйымның өнімі өз алдына ұйымның мақсаты бола алмайды.

Ұйымның экономикалық нәтижесі тұтынушыға өнімді сатудан түскен түсім емес, ол шығарылатын өнім екенін ескеріңіз таза өнім- жаңадан жасалған өнімнің өзіндік құнын сипаттайтын кәсіпорынның ақшалай түрдегі өнім көлемінің көрсеткіші. Ол жалпы өнім көлемінен материалдық шығындар мен амортизациялық аударымдарды алып тастағанда немесе сома түрінде анықталады жалақы, өнім жасауға жұмсалады, ал кәсіпорынның өндірілген өнімді өткізуден түскен пайдасы. Ол кәсіпорын деңгейіндегі ұлттық табыстың аналогы болып табылады.

Процесстік тәсіл – бұл процесстер мен өнімдерді қолдау және үздіксіз жетілдіру – процестің нәтижесі бойынша кері байланысты қамтиды: процестер мен өнімдердің сапасы (ағымдағы және болжамды) процестердің нәтижелерінде. Ол BOSA техникалық қызмет көрсету және бірте-бірте жақсарту циклдерімен және ROSA-BOSA циклдары жүйесімен - гемба деңгейінде қамтамасыз етіледі.

Нәтижеге бағдарлану – бұл сыртқы ортаны талдау және ұйымның алдына жаңа жоғарырақ мақсаттар қою (мақсат – күтілетін нәтиже) және осы мақсаттарға жету үшін күрт жақсартуға бағытталған. Жаңа және өзгертілген процестерді қоса алғанда ( жаңа өнімдер, жаңартылған өнімдер, жаңа технологиялар және т.б.). Ұйымның нәтижесі бойынша кері байланысты қамтиды (ағымдағы және болжамды). Ұйымға өнімді тұтынушыға сатуды беретін нәтиже. Ол RBSL (инновация) циклімен қамтамасыз етіледі.

Процесстік тәсіл (үдеріс нәтижесіне бағдарлау) негізінен гемба деңгейінде ұйым ішінде жабық. Ұйымның нәтижесіне бағдарлану өнімді тұтынушыны да, өнімді тұтынушыға сату процестерін де, сыртқы ортаны бақылауды да қамтиды. Ол ұйым-тұтынушы жүйесінде өндіріледі (18-сурет).

I_________________________________I

18-сурет – Процесс нәтижесі және ұйымдық нәтиже

Бұл екі кері байланыстың уақытша сипаттамаларының айырмашылығы айқын: егер процестер мен өнімдердің сапасы туралы кері байланысты нақты уақыт режимінде (жылдам процестермен, тіпті минутына) жүзеге асыруға болатын болса, онда кері байланыспен

Зю нәтижеге қарағанда, жағдай мүлде басқаша. Мәселен, алынған пайданы тоқсаннан, тіпті бір жылдан кейін ғана білуге ​​болады.

Тиісінше, екі кері байланыс қажет екені де анық. Сонымен қатар, коммерциялық компаниялар үшін процестер мен өнімдердің сапасы мақсат емес, нәтиже алу құралы болып табылады: егер ең жоғары сапа (тұрғысынан қабылданған стандарттар) процестер мен өнімдер компанияға пайда әкелмейді, олар нәтижеге назар аудара отырып, толығымен қайта қаралуы керек. Жалпы алғанда, сыртқы ортада өмір сүретін кез келген ұйым ұйымның нәтижесіне (өмір сүру және даму), сыртқы ортадан не алатынына бағытталған. Сапа процестері мен нәтижелер ұйымның нәтижеге қол жеткізу құралы болып табылады.

Жүйе процестер мен өнімдерді көрсетілген стандарттарға қолдау көрсету және оларды нақты уақыт режимінде жақсарту үшін конфигурацияланған кездегі процесс тәсілі (іске асыру нәтижелерінен уақытша бөлектеу) болып табылады. оперативті басқару. Ал сұраныстың өзгеруі (немесе процестер нәтижелерінің күрт төмендеуі) анықталған кезде ғана ұйымның нәтижесі бойынша кері байланыс (стратегиялық басқару) іске қосылады. Шиба атап өткендей, ұйымның нәтижеге бағдарлануы мен процеске бағдарлану (үдеріс нәтижесі бойынша), ұзақ мерзімді нәтижеге бағытталған мақсаттар (ұйымдар) ғана емес, сонымен қатар «аралық процесс» арасында ымыраға келу қажет. -бағдарланған мақсаттар» қажет.

Жапония дәстүрлі түрде процеске, Америка Құрама Штаттары нәтижеге назар аударды. Жапондық жүйенің негізгі кемшіліктері - жас қызметкерлерді тегістеу және баяу жоғарылату, сондай-ақ олардың төмен жалақысы. Алайда, тек жасына және еңбек өтіліне қарай еңбекақы төлеу және жоғарылату жүйесі тиімділік тұрғысынан ескіруде. Немесе әлдеқашан ескірген. Бірақ соңғы жылдары ғана жапондықтар оны жаңарта бастады, бірте-бірте келісім-шарттар, ішкі бәсекелестік, жеке салымды есепке алу, нәтижеге негізделген еңбекақы жүйесін және батыстық менеджменттің басқа элементтерін енгізді.

Процесс тәсілі – BBSL және RBSL-BVSL циклдері – иерархияның ең төменгі деңгейі (gemba). Жоғарғы RBSL циклдері жұмыс істейтін жерде, мәселе мақсаттар мен ресурстар туралы болып табылады және бұл қазірдің өзінде нәтиже бағдары. Мысалы, өндірісті көлемі мен номенклатурасы бойынша жоспарлау мәселелері процестерден емес, ұйымның мақсаттарынан туындайды, қажет болған жағдайда процестерді өзгертеді. Біз RBSL циклдері арқылы жоғары көтерілген сайын (17-сурет), сыртқы ортаны талдау маңыздырақ бола түседі, динамикалық сыртқы ортадағы нәтижелерге бағдар барған сайын басым болады. процесті басқарупроцестердің өзін анықтау және ауыстыру және өзгерту арқылы. Жоғарғы деңгейлердегі негізгі бағдар мақсаттар мен ресурстарға (болжамды нәтижелерге) бағытталған және бұл қазірдің өзінде нәтижеге бағдарлану.

7. Ұйымдастыру бөлімшелерінің нәтижелеріне бағдарлау

18-суретте бүкіл ұйым тек ұйымның нәтижесі үшін жұмыс істейтінін, ал бөлімшелер тек процесс үшін жұмыс істейтінін көрсетеді. Сондықтан әрбір бөлімшенің қол жеткізген нәтижесі (ол өз қызметі үшін не алады) арқылы анықталады

әкімшілік және субъективті (жоғарыдан «ортақ қазаннан» бөлу) бөлінеді.

Бұл ретте ұйымның әрбір бөлімшесінің (үдерістің әрбір кезеңі) өз тұтынушысы бар – келесі бөлімше (келесі кезең). Соңғы кезеңде – өнім немесе қызмет соңғы тұтынушыға өтеді. Мұндағы бөлімдердің әрқайсысы «құн қосылатын орын». Ал әрбір бөлімшенің қол жеткізген нәтижесі тек жоғарыдан тағайындалмай, сол бөлімшенің қосқан құнымен айқындалуы керек. Ол үшін әртүрлі әдістер бар, мысалы, ішкі шығындар есебі, бюджеттеу, трансферттік бағалар және т.б. Бұл әдістерді енгізу үшін бөлімшелердің жеткілікті дербестігі болуы керек.

19-суретте үш бөлек бөлімшелері бар (олардың ішінде жұмыс істейтін процестер) және бар ұйым бейнеленген кері байланысбөлу нәтижесі бойынша.

Бақылау

Сәрсенбі 1 бөлімшенің нәтижесі

Қоршаған ортаның мониторингі

Бөлім ¡Нәтиже (процесс)

Нәтиже

2 бөлім

Қоршаған ортаның мониторингі

Ұйымдастыру! Ұйымдастыру нәтижесі

Бөлім [Нәтиже (процесс)

Бөлім (процесс) Нәтиже ■ ^ Тұтынушы

процесс ^ (өнім) 1

19-сурет – Үш тәуелсіз бөлімшесі бар ұйым

Бұл жағдайда (19-сурет) әкімшілік бөлу жоқ (19-сурет орталық басшылық тіпті шартты түрде бейнеленбеген). Өнімді сатудан түскен кіріс ұйымның соңғы бөлімшесіне түседі, алайда бұл осы бөлімшенің емес, бүкіл ұйымның нәтижесі болып табылады. Қорытынды бөлімше басқа бөлімдердің нәтижелерін шығыстан кіріске тізбек бойынша береді. Ал ең бірінші бөлім кіріс материалдарын да, құрамдас бөліктерін де төлейді (19-суретте көрсетілмеген). Мұнда әрбір бөлімшенің нақты нәтижесі оның жасаған қосымша құнымен (тұтынушыға соңғы өнімді өткізгеннен кейін) анықталады және әрбір бөлімше оның максималды қосылған құнын алуға бағытталған. Мұндағы процесстік тәсіл бөлімшелер ішінде жүзеге асырылады.

Нәтижеге назар аударатын мұндай ұйым Батыс пен Ресейдің менталитетіне барынша сәйкес келеді, бірақ Жапония, жоғарыда айтылғандай, соңғы жылдары өнімділікке негізделген жалақы рөлін арттыру жолын ұстанды. Сонымен қатар Батыста да, Ресейде де процесстік тәсіл жиі қолданылуда.

Ұйымның әрбір қызметкеріне шекті нәтижеге бағдарлануға болатынын атап өтуге болады, тек жеке нәтиже үшін, ұжымдық нәтиже үшін және процестер мен өнімдердің сапасы үшін ақы төлеу арасындағы оңтайлылықты сақтау қажет. .

1. Деминг RBSL циклінің белгілі дамуы: күрт жақсартудың RBSL-BBSL циклдарының жүйесі, онда өзгерістерді дамыту функциялары (RBSL циклі) және өзгерістерді жүзеге асыру функциялары (BBSL циклі) осы екі цикл арасында бөлінеді. , және қосымша жақсартудың RBSL циклдері: кайзен, 7 қадам , RBSL1. Біріншісі кенеттен өзгерістерге мүмкіндік береді, екіншісі - біртіндеп.

2. PDCA-SDCA жүйесі үшін мақалада ұсынылған «SDCA жетілдіру» циклі бір цикл жүйесінде қосымша циклдарсыз күрт және біртіндеп жақсартудың барлық мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.

3. Ұсынылған PDCA-SDCA циклдарының жүйесі ұйымның барлық қызметін қамтамасыз етеді. Сонымен қатар, PDCA циклі негізінен стратегиялық басқару жүйесі болып табылады, SDCA циклі - барлық тактика және барлық нақты өндіріс.

4. Процесс тәсілі (процесс нәтижесіне бағдарлау) SDCA циклімен және PDCA-SDCA жүйесінің төменгі деңгейімен анықталады, ал ұйымның нәтижеге бағдарлануы (стратегиялық тәсіл) жоғары PDCA циклдарымен анықталады.

5. Иерархиялық ұйым үшін ажырамас қиылысатын иерархияны құрайтын PDCA-SDCA циклдарының жүйесі құрылды, онда әрбір элементар циклдің субъектісі кем дегенде басшы мен оның тікелей бағынушыларын қамтитын топ болып табылады.

6. Иерархиялық ұйымда SDCA циклі тек ең төменгі деңгейде жұмыс істейді өндіріс деңгейіиерархия (gemba), бірақ процестердің нәтижелері PDCA циклдарына (P кезеңдері) иерархияның ең жоғары деңгейіне дейін беріледі, ауытқулар бойынша қажетті PDCA циклдарын іске қосады.

7. Процесстік тәсіл иерархияның ең төменгі деңгейінде жұмыс істейді (gemba). PDCA циклдары жұмыс істейтін жоғарғы деңгейлерде бағдар мақсаттар мен ресурстарға (болжамды нәтижелерге) бағытталған және бұл қазірдің өзінде нәтиже бағдары.

Әдебиеттер тізімі:

1. Шеухарт В.А. Сапаны бақылау тұрғысынан статистикалық әдіс. - Вашингтон: Жоғары мектеп, Ауыл шаруашылығы департаменті, 1939. - 155-бет. // Дәйексөз: Неве Генри Р. Доктор Деминг кеңістігі: құрылыс принциптері тұрақты бизнес. - М.: Альпина іскерлік кітаптары, 2005. - 370 б.

2. Э.Деминг.Дағдарыстан шығу: адамдарды, жүйелерді және процестерді басқарудың жаңа парадигмасы. - М.: Альпина баспасы, 2012. - 419 б.

3. Неве Генри Р. Доктор Деминг кеңістігі: тұрақты бизнес құру принциптері. - М.: Альпина іскерлік кітаптары, 2005. - 370 б.

4. Ишикава К. Жалпы сапаны басқару дегеніміз не?: Жапондық әдіс. - М.: TKB Intercertifica, 1998 ж.

5. Куинн Дж.Б. Өзгерістер стратегиясы // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегиялық процесс. - Санкт-Петербург: Петр, 2001 ж.

6. Шиба Ш.Жаңа американдық жалпы сапа менеджменті: оқу құралы / Ш.Шиба, А.Грэм, Д.Уолден. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 348 б.

7. Имай М.Кайдзен: жапондық компаниялардың табысының кілті. - М.: Альпина іскерлік кітаптары, 2004. - 274 б.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Кәсіпорынның мақсаты және оған жету стратегиясы. Концептуалды негіздер // Басқару теориясы мен практикасының мәселелері. - 2014. - No 5. - С. 75-80.

9. Богданов А.А. Текология: Жалпы ұйымдастыру ғылымы. – М.: Қаржы, 2003. – 496 б.

10. Жемчугов А.М. Ұйымдастырудың әлеуметтік-кибернетикалық моделі // Экономика және менеджмент мәселелері. - 2014. - No 6 (34). - С. 3-17.

11. Имай М.Гемба кайзен: шығындарды азайту және сапаны жақсарту жолы. -М.: Альпина баспасы, 2016. - 345 б.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Кәсіпорынның тиімді стратегиясы мен құрылымын әзірлеу – практикалық қадамдық әдістеме // Экономика және менеджмент мәселелері. - 2013. - No 6 (22). - С. 15-21.

13. Экономика және құқық: анықтамалық сөздік / Л.П. Кураков, В.Л. Кураков, А.Л. Кураков. - М.: Университет және мектеп, 2004 ж.

14. Прасоль А. Жапония: уақыт жүздері. менталитет пен дәстүр заманауи интерьер. - М.: Наталис, 2008. - 360 б.

15. Қазиев В.М. Жүйелерді талдау, синтездеу және модельдеуге кіріспе: оқу құралы. - М.: Интернет университеті ақпараттық технологиялар: БИНОМ. Білім зертханасы, 2007. - 244 б.

16. Милнер Б.3. Ұйымдастыру теориясы: оқу құралы. - М: INFRA-M, 2000. - 480 б.

СМЖ үлгісіндегі барлық процестер цикл деп аталатын әдістемеге қолданылуы мүмкін екенін ескеріңіз PDCA,немесе Деминг циклі. Э.Деминг В.Шьюхарттың сапаны үздіксіз (процесс) жақсарту концепциясын жасап, тәжірибеге енгізді өндірісті басқаруциклды қолдану PDCA.Деминг циклі сапаны үздіксіз жақсарту үлгісі болып табылады. Ол сапаны үздіксіз жақсартуға арналған төрт қайталанатын қадамның логикалық тізбегінен тұрады: Жоспарлау, Орындау, Тексеру, Әрекет ету. жоспар(жоспарлау) – тұтынушы талаптарына сәйкес нәтижелерге жету үшін қажетті саясаттарды, мақсаттарды және процестерді әзірлеу; Жасаңыз(іске асыру, әрекет ету) – процестерді жүзеге асыру; Тексеру(бақылау) – саясаттармен, мақсаттармен және өнім талаптарымен салыстыру үшін өнімдерді, процестерді тұрақты тексеру; әрекет(әрекет) – процестердің өнімділігін үздіксіз жақсартуға бағытталған әрекеттер.

Деминг циклі әдетте қызметтің кез келген түріне, соның ішінде сапа менеджменті процесін басқару схемасымен суреттеледі (4.6-сурет).

Күріш. 4.6.

Деминг циклі, ең алдымен, жапондардың пайымдауынша, үш негізгі жаумен күресуге бағытталған - 3MU:

• ысыраптар (құн тудырмай ресурстарды тұтынатын қызметтің барлық түрлері) - муда;
• сәйкессіздіктер (процесстен кез келген ауытқу, жақсы немесе жаман) - тига;
• иррационалды әрекеттер (шамадан тыс жүктеме, кернеумен жұмыс) - мури.

Цикл PDCAбарлық процестерге және тұтастай сапа менеджменті жүйесіне қолданылуы мүмкін. Суретте. 4.7 ГОСТ Р ISO 9001-2015 4-10 бөлімдерін цикл бойынша қалай топтастыруға болатынын көрсетеді PDCA.

5-бөлім. Көшбасшылық.Топ-менеджмент өзінің көшбасшылығын және сапа менеджменті жүйесіне адалдығын мыналар арқылы көрсетуі керек:

• сапа менеджменті жүйесінің тиімділігіне жауапкершілікті алу;
• ұйымның қоршаған ортасына және стратегиялық бағытына сәйкес келетін сапа саясаты мен мақсаттарының әзірленуін қамтамасыз ету;
• сапа менеджменті жүйесінің талаптарын ұйымның бизнес-процестеріне интеграциялауды қамтамасыз ету;
• үдерістік тәсілді және тәуекелге негізделген ойлауды қолдануды ынталандыру;
• сапаны тиімді басқарудың маңыздылығы мен сапа менеджменті жүйесінің талаптарына сәйкестігі туралы түсінікті бүкіл ұйымға тарату;
• сапа менеджменті жүйесінің жоспарланған нәтижелерге жетуін қамтамасыз ету;
• жұмысшылардың сапа менеджменті жүйесінің тиімділігін қамтамасыз етуге қатысуын тарту, бағыттау және қолдау;

Күріш. 4.7.

• сапа менеджменті жүйесіне қажетті ресурстардың қолжетімділігін қамтамасыз ету;
• жақсартуды қолдау;
• басқа тиісті басшыларға өздерінің жауапкершілік салаларында көшбасшылықты көрсетуде қолдау көрсету.

6-бөлім. Жоспарлау.Стандартта жоспарлау келесі бағыттар бойынша қарастырылады (4.8-сурет): 1) тәуекелдер мен мүмкіндіктерге қатысты әрекеттер; 2) сапа мақсаттары және оларға қол жеткізуді жоспарлау; 3) жоспарлауды өзгерту.

Бөлім 7. Қолдау құралдары.Стандарт ресурстарды, біліктілікті, хабардарлықты, ақпарат алмасуды қамтамасыз ету құралдарын білдіреді.

Ресурстар.Стандарт ресурстарға қатысты адам ресурстары, инфрақұрылым, процестердің жұмыс істеу ортасы, мониторинг пен өлшеуге арналған ресурстар, ұйымның білімі.

Құзыреттілік.Ұйым алдымен сапа менеджменті жүйесінің тиімділігі мен тиімділігіне әсер ететін, оның бақылауындағы жұмыстарды орындайтын тұлғалардың қажетті құзыреттілігін анықтауы керек; екіншіден, тиісті білім, дайындық және тәжірибе негізінде аталған тұлғалардың құзыреттілігін қамтамасыз ету.

Күріш. 4.8.

Хабардарлық.Ұйым басшылықтың бақылауындағы жұмыстарды орындайтын тиісті тұлғалардың сапа саясаты туралы хабардар болуын қамтамасыз етеді; сәйкес сапа мақсаттары; оның СМЖ тиімділігіне қосқан үлесі, оның ішінде өнімділікті арттырудың артықшылықтары; СМЖ талаптарын сақтамау салдары.

Ақпарат алмасу.Ұйым сапа менеджменті жүйесіне қатысты ақпаратты ішкі және сыртқы жеткізу жолын анықтауы керек, соның ішінде: қандай ақпарат жіберілетінін; ол қашан беріледі; ол кімге беріледі; ол қалай тасымалданады; ақпаратты кім жеткізеді.

8-бөлім. Кезеңдердегі іс-шаралар өміршеңдік кезеңөнімдер мен қызметтер.Бұл бөлімде өнімнің өмірлік циклінің кезеңдеріндегі ұйымның қызметі келесі бағыттар бойынша сипатталады: қызметті жоспарлау және басқару; өнімдер мен қызметтерге қойылатын талаптарды талдау; өнімдер мен қызметтерді жобалау және әзірлеу; сыртқы провайдерлер ұсынатын процестерді, өнімдер мен қызметтерді басқару; өнім өндіру және қызмет көрсету; шығару; сәйкес келмейтін процестің нәтижелерін басқару.

9-бөлім Тиімділікті бағалау.Тиімділікті бағалау келесі бағыттарды қамтиды: мониторинг, өлшеу, талдау және бағалау; ішкі аудит; басқаруды талдау.

10-бөлім. Жақсарту.Ұйым жақсарту мүмкіндіктерін анықтауы және таңдауы және тұтынушылардың талаптарын қанағаттандыру және тұтынушылардың қанағаттануын жақсарту үшін қажетті шараларды қабылдауы керек. Бұл процедура мыналарды қамтиды: талаптарды қанағаттандыру, сондай-ақ болашақ қажеттіліктер мен күтулерді қанағаттандыру мақсатында өнімдер мен қызметтерді жақсарту; жағымсыз әсерлердің әсерін түзету, алдын алу немесе азайту; сапа менеджменті жүйесінің тиімділігі мен тиімділігін арттыру.

• Бузырев В.В., Юденко М.Н. Құрылыстағы сапаны басқару: оқулық, жәрдемақы.Санкт-Петербург. : GIORD, 2009. S. 129.
• Юденко М.Н. Құрылыстағы сапа менеджменті жүйелері: оқулық, жәрдемақы.Санкт-Петербург. : Санкт-Петербург мемлекеттік экономика университеті, 2017 ж.

PDCA циклі дегеніміз не?

PDCA - бұл компанияның үздіксіз жетілдіру мәдениетін бағалайтын әдістеме. Бұл жалпы өнімдерді, қызметтерді және процестерді бақылау және үздіксіз жақсарту үшін қолданылатын басқарудың интерактивті әдісінің бір түрі.

Неге пайдаланады?Өз компаниясын басқаруды тұрақты түрде жетілдіргісі келетіндер мүмкіндігінше тезірек PDCA әдістемесін үйренуі керек - Жоспарла, Орында, Тексер, Әрекет ет. Ол төрт кезеңнен тұрады және компанияңызды үнемі жетілдіруге мүмкіндік береді.

Қалай істеу керек?Бұл әдістеменің практикалық қолданылуын кез келген компанияда PDCA циклінің жұмыс парағы арқылы жасауға болады.Төменде біз 4 қадамды және бұл қолданбаның қалай болуы керектігін көреміз.

PDCA қалай жасауға болады

PDCA цикліне кіріспес бұрын, компанияның негізгі процестерінің бірін таңдау керек. Кез келген: сату процесі, өнімді өндіру, қызмет көрсету, қаржылық жабу және ең соңында, пайдаланушының өзі бастапқыда ең көп назар аударуды қажет ететін нәрсені таңдауы керек.

Мұқият таңдаудан бас тартпаңыз, себебі PDCA әдістемесінің идеясын енгізу керек корпоративтік мәдениетмәңгілікке. Басқаша айтқанда, сайып келгенде, барлық процестер ақыр соңында қарастырылады.

Әрбір процесте кедергілер бар және оларда цикл әрекет етеді. Таңдалған процеске қандай кедергі көп кедергі келтіреді деп ойлайсыз? Процестің әр қадамында қалдықтарды өлшеу үшін индикаторларды пайдаланыңыз. Өлшеуді бірнеше жолмен жасауға болады:

а) конверсиялық шығындар

Келіссөздер мен сату процесінің тиімділігін талдау өте кең таралған, мысалы, кезеңдер арасында түрлендіру арқылы. Байланыс немесе көшбасшы, кейбір компаниялар оны атағандай, келісімшарт жасалғанға дейін бірнеше кезеңнен өтеді. Ең үлкен шығын қайда? Сатылым процесі Қоңырау > Жиналыс > Ұсыныс > Шарттан тұруы мүмкін. Көпшілік болса әлеуетті клиенттерұсыныс қадамын тастаңыз, оның маңыздырақ кедергілері болуы мүмкін.

б) Уақытты ысырап ету

Кейбір процестерде кезеңдердің арасында түрлендіру болмайды, мысалы жабу бухгалтериясы. Дегенмен, бұл компаниялардың айлық немесе жылдық кестесіндегі белгіленген мерзімге сәйкес келуі керек процестер. Бұл әрекетте сіз әр қадамның ұзақтығы бойынша кедергілерді анықтай аласыз. Мысалы, банктік салыстыруға келгенде, қаржы тобы басқа салалардағы шоттарды анықтауға көп уақыт жұмсайтынын түсіну өте жиі кездеседі. Бұл жағдайда PDCA циклі аймақтар арасындағы байланыс үшін тығырық ретінде әрекет ете алады.

в) қалдықтардан болған шығын

Өнімдерді өндіруге байланысты процестерде тиімділік әдетте әр кезеңде пайда болатын қалдықтармен өлшенеді. Осы бағытта ең көп шығындарды тудыратын қадамдарды өлшеу және соған әкелетін кедергілерге әрекет ету PDCA циклін пайдаланудың тағы бір гипотезасы болып табылады.

PDCA циклінің кезеңдері

Осы алдын ала кезеңнен өтіп, біз нақты циклге кірдік. Ол төрт қадамнан тұрады. Ол:

1. Жоспарлау – ағылшын тілінен «План»

PDCA циклінің бірінші қадамы ұйымның мақсаттары мен қарастырылатын процесс тұрғысынан күткендей жойылатын кедергілерді жою жоспарларын жасау болып табылады.

Басқару процесінің басында күтулер қойылған кезде элементтер жиынтығының орындалуының жүйелілігі, жүйелілігі және дәлдігі объективті болып табылады. Кішкентайдан бастау және әсерлерді тексеру үшін бақылау қызықты.

Бұл кезеңде азды-көпті адамдарды тарту және көмекші құралдарды пайдалану арқылы істердің орындалу жолындағы өзгерістерді анықтауға болады. Жалпы компаниядағы үлкен өзгерістерді қарастырмас бұрын, осы шешімдерден жасалуы мүмкін шағын сынақтар туралы ойлану маңызды.

2. Орындау – ағылшын тілінен «Do»

Шын мәнінде, бұл PDCA әдістемесінің «қолданбалы» көпшілігін қамтитын кезең. Бірінші кезеңде белгіленген жоспарлардың барлығы және әрқайсысы жүзеге асырылуы керек. Деректерді жинау да осы кезеңде жасалуы керек - дегенмен бұл ақпарат тек кейінгі кезеңдерде қолданылады.

3. Растау – ағылшын тілінен «Check»

Енді терең сүңгу және Do-да жиналған деректерді талдау уақыты. Осыған сүйене отырып, жоспарлау кезеңінде не алынғанын және не күтілгенін жеткілікті дәл салыстыруға болады. Бүкіл процесті сыни тұрғыдан талдау үшін, айырмашылықтарды ескеру қажет - оң немесе теріс.

4. Action – ағылшын тілінен «Act»

PDCA әдісінің соңғы қадамында себептерді анықтау үшін маршрутты және күтілетін нәтижелерден ауытқыған ықтимал бұрмалауларды түзету үшін барлық мүмкін шаралар қабылданады.

Егер жақсарту үшін ештеңе болмаса, кезеңдердің бірін қайталау кезінде ықтимал жақсартуларды тәжірибеде қолдану үшін әдістемені біршама егжей-тегжейлі көрсетуге болады.

Заң қадамында әдетте екі ықтимал нәтиже бар. Біріншіден, цикл кедергілерді жою тұрғысынан жұмыс істегенін мойындау керек. Сондықтан ұсынылған өзгерістерді жүзеге асырып, компания мәдениетіне енгізу керек. Цикл басқа процестерді немесе кедергілерді қарастыра отырып, қайта жасалуы керек.

Екінші ықтимал нәтиже - ұсынылған жоспарлардың диагностикадағы қателіктерге байланысты қабылданатын кедергілерді жоймағанын түсіну. Бұл жағдайда цикл қайталануы керек, сол процеске немесе тар жолға назар аударады. Жауапты ұжым процестің жетілгенін сезінбесе.

PDCA сапа циклі бизнесті басқаруға процесстік тәсілдің аббревиатурасы болып табылады. Оны 1939 жылы В.Шьюхарт жасаған. содан кейін жапон компанияларында жалпы сапа менеджменті (TQM) жүйесін енгізу кезінде Э.Деминг аяқтады.

Э.Деминг бизнестің табысқа жету формуласын тұжырымдады: қамтамасыз етусапасы және көтерусапасы. Егер сіз сапаны үздіксіз жақсарту бойынша жұмыс істеп жатсаңыз, бұл сіздің үнемі жұмыс істеп жатқаныңызды білдіреді процессбұл сапаны жасайды.

Деминг циклі (PDCA) - бұл бизнесті үнемі жетілдіру жұмысы.

Сатуды басқаруға қолданылғандай, сіз әр кезеңде үздіксіз жақсарту бойынша жұмыс жасайсыз. сату процесі.

Деминг циклінің моделі (PDCA) 4 элементтен тұрады, әр кезеңде белгілі бір әрекеттер бар. Кезеңдер циклмен жабылады.

Циклдың соңы болмағандықтан, процесті үздіксіз жақсарту үшін PDCA әрекеттері қайта-қайта қайталануы керек.

PDCA - бұл менеджмент түсінігі, оның стилі. Сатуға қолданылғанда, бұл жақсартуларды үздіксіз енгізу сату процесі.

ДЕМИНГ ЦИКЛІ (PDCA): ҚАШАН ЖАСАУ КЕРЕК

Егер сіздің сату тобыңыз PDCA үлгісіне сәйкес әлі «өмір сүрмесе», оны келесі жағдайларда іске асырыңыз:

1. Сатылым төмендеген кезде***Сіз сату жүйесіне аудит жасадыңыз, SWOT талдауын жасадыңыз, сатуды дамыту стратегиясын таңдадыңыз, SMART мақсаттарын тұжырымдыңыз, Іс-шаралар жоспарын әзірледіңіз және оны жүзеге асыруға кірісіп жатырсыз. Өзгерістерді тек PDCA жақсарту циклі бойына енгізіңіз. Сапалы нәтижеге бірнеше есе жылдам қол жеткізесіз.///
2. Сіз жүзеге асырған кезде жаңа құралсату***Сіз CRM жүйесін немесе сату сценарийлерін енгізіп жатырсыз, жаңа сату арнасын немесе мотивация жүйесін іске қосып жатырсыз - кез келген өзгерістерді енгізу бірқалыпты және бірден өтпейді. Жүйе қатесін дер кезінде анықтау және оны түзету үшін PDCA циклін орындаңыз.///
3. Негізгі клиенттермен жұмыс істегенде***Негізгі стратегиялық тұтынушыларды (VIP, A+ және A санаттары) тарту және оларға қызмет көрсету процесінде PDCA циклінің қадамдарына сәйкес әрекеттеріңізді жоспарлаңыз. Ол сізді үздіксіз сапаны жақсарту аясында ұстайды: клиентке көзқарас міндетті түрде «сұраныс бойынша жөнелтуден» «клиенттің үнемі назарында және дамуына» өзгереді. Негізгі тұтынушы сізді ешқашан бәсекелеске қалдырмайды.

Деминг циклі (PDCA): ЖОСПАРЛАУ

ЖОСПАРЛАУ

Бұл қадамда сіз мақсатты тұжырымдайсыз, болжамдар жасайсыз және теориялар жасайсыз. Нәтижені және оны өлшеу әдісін анықтаңыз, оған жету үшін іс-шаралар жоспарын жасаңыз.

Деминг циклінің жоспарлау кезеңінде сіз жоспар жасайсыз - дәл сіз қол жеткізуді жоспарлайсыз.

Бір жағынан, сіз бизнес-процесспен айналысып жатырсыз және сіз жақсартуды қажет ететін тығырықтан хабардарсыз. Бұл операциялық құрамдас немесе өніміңізге және/немесе қызметіңізге қатысты нәрсе болуы мүмкін.

Екінші жағынан, сіз өзіңіздің талдауыңызды үнемі тексеріп, жағдайдың дамуын болжап отырасыз. Мәселеге қаншалықты дәл диагноз қойып, сипаттай аласыз? Сіз өзіңіздің жетістіктеріңізді қаншалықты дәл бағалай аласыз? Жұмыс барысында қандай мәселелер туындауы мүмкін және олардың қайсысын болжау мүмкін болмады?

Деминг цикліндегі жоспарлау кезеңі - бұл сіздің бөліміңіздің немесе бизнесіңіздің жұмысын мүмкіндігінше дәл талдау және түсіну әрекеті.

Сіз өнімді, сату стратегиясын немесе сату әдістерін талдайсыз. Сіз қандай өзгерістер енгізуге болатынын анықтауға тырысыңыз. Және қандай нәтижелер процесті жақсарта алады.

Жоспарлау кезеңінде Деминг цикліндегі әрекеттеріңіз:

• Өзгерістің мақсатын көрсетіңіз;***
• Жүйенің мақсатқа жетуіне кедергі келтіретін ағымдағы күйдегі себептерді анықтаңыз;***
• Қолданыстағы процестің бастапқы өлшемдерін анықтаңыз;***
• Мәселені тудыратын себептерді түсіну;***
• Мәселені шешу үшін нені өзгерту керектігін шешіңіз;***
• Өзгеріс жоспарын жасаңыз.

ДЕМИНГ ЦИКЛІ (PDCA): КІРІСПЕ

КІРІСПЕ (ЖАСАУ)

Do сатысында жағдайлар жасалады, және қажетті оқытунемесе жоспарды аяқтау үшін қосымша қолдау. Сату/маркетинг бөлімдерінің мақсаттар мен жоспарды толық түсінуі және жоспарды орындау үшін қажетті процедураларды келісу маңызды. Содан кейін жұмыс осы процедураларға сәйкес жүзеге асырылады.

• Сынақ түрінде өзгертулерді енгізіңіз: кішкене тестілеуден бастаңыз;***
• Қажет болса, бірнеше итерацияда өзгертулер енгізіңіз;***
• Күтілген және күтпеген білгендеріңізді құжаттаңыз.

PDCA циклінің осы кезеңінде Деминг тек шешім қабылдаудан және процестің барлық операцияларын кенеттен қайта ойластырудан және қайта құрудан көп нәрсені ұсынады.

Сіздің гипотезаңыздың қалай расталғанын немесе жоққа шығарылғанын бақылай отырып, итерациядағы өзгерістерді жүзеге асыру өте маңызды.

Сіз ғылыми эксперимент жүргізіп жатқандайсыз - бұл Деминг циклінде табыс пен сапаға жетудің кілті.

Деминг циклі (PDCA): ЗЕРТТЕУ

ТЕКСЕРІҢІЗ НЕМЕСЕ ЗЕРТТЕҢІЗ

Оқу кезеңі тек тексеруден гөрі көп.

Нәтижелерді тексеріп, зерттеу керек. Сіз үшін Деминг циклінің осы кезеңінде процестің жақсарғанын және неліктен жақсарғанын түсіну маңызды.

Егер нәтиже сіз болжағандай болмаса, сіз бұл нәтижені неге болжай алмағаныңызды түсінуіңіз керек.

PDCA циклінің осы кезеңінде сіз өзіңізге жай ғана «Бұл жұмыс істеді ме?» емес, «Неліктен жұмыс істеді?» Деген сұрақты қою маңызды.

Деминг циклінің осы кезеңінде сату бөлімін басқара отырып, сіз негізгі аналитикалық әрекеттерді орындайсыз: жиналған сату статистикасын талдау, нәтижені бағалау және болжам жасау.

Бұл кезең PDCA цикліндегі негізгі кезең болып табылады: нәтижені неғұрлым жақсы зерттесеңіз, өзгерістерді енгізуді одан әрі жеделдету және қателерді болдырмау ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.

Check-Study кезеңіндегі әрекеттеріңіз:

• Деректерді талдау;***
• Деректерді болжамдармен салыстыру;***
• Сынақтан не үйренгеніңізді қорытындылаңыз;***
• Нәтижелер қолайлы болса, толық енгізуге өтіңіз немесе ЖОСПАР кезеңіне оралыңыз.

ДЕМИНГ ЦИКЛІ (PDCA): ӘСЕР

ӘСЕР (ACT)

Деминг циклінің осы нүктесінде сіз ұсынылған өзгертулерді енгізесіз. Сіз тапқан қателерді түзетесіз. Алған білімдерін ережелер мен стандарттарда, техникалық шарттарда және нұсқаулықтарда бекіту.

Циклдің осы нүктесінде сіз келесі PDCA цикліне, жоспарлау кезеңіне өту үшін негіз қалап жатырсыз.

• Іске асыру процесінде алынған өзгерістерді стандарттау.
• Деректерді талдауды аяқтаңыз және мақсатты тексеріңіз.
• Бақылау үшін қажетті процесті/басқаруларды орнатыңыз.
• Уақыт өте келе жақсартуды сақтаңыз.
• Келесі жақсарту циклі қашан қажет екенін анықтаңыз.

Оларды жүзеге асырғаннан кейін Деминг циклінде қол жеткізген барлық жаңа нәтижелер сіз жақсартуға болатын жаңа кедергілер үшін алғышарттарды қайтадан жасайды.

Сіз жаңа PDCA циклін қайтадан бастайсыз.

ДЕМИНГ ЦИКЛІ (PDCA): ҚОЛДАНБА МЫСАЛДАР

№1 МЫСАЛ: САТУ ЖОСПАРЛАУ

Сахнада жоспарлауқалыптастыру кезінде сату жоспарларыСіз нарықты зерттедіңіз, клиенттік базаның әрбір сегменті бойынша болжам жасадыңыз, SMART әдістемесін қолдандыңыз және мақсатыңызды анықтадыңыз, нәтижелік көрсеткіштерді есептедіңіз KPI,оларды жүйеге енгізіңіз материалдық ынталандыру, жиналыс өткізіп, оның басталуына команданы дайындады жаңа кезеңдамыту және жаңа жоспарлар бойынша жұмыс жасау.

Әрі қарай, 2 апта ішінде Деминг циклінің келесі кезеңіне сәйкес - Іске асыру– жоспарланған көрсеткіштерді жүзеге асырасыз және олардың орындалуын бақылайсыз, аналитика жинайсыз. Бұл кезеңде сізде кедергілер мен олқылықтар туралы көзқарас пен түсінік қалыптасады. Бірақ бастапқы жоспарларды түзету үшін қабылдау керек әрекеттерге қатысты дұрыс шешім қабылдау үшін келесі кезеңге өту керек - Талдау / Оқу / Білім.

Деминг циклінің 3-кезеңі Зерттеуі- Әлсіздікке талдау жасаңыз. Болжамда қай жерде қате жібердіңіз? Жоспарланған жоспарды сату бөлімі әлі де орындауы үшін не істеу керек? Бұл үшін қандай ресурстар қажет?

Сіз сату жоспарларының орындалуын зерттейсіз. Нәтижелерді болжаммен салыстырыңыз. Егер ауытқулар табылса, олардың қайталануын болдырмау үшін себептерді зерттеңіз.

Сіз қалыптасып жатырсыз және сату мақсаттарына жетуге кедергі келтіретін нарықтағы, сату процесіндегі немесе сату әдістеріндегі кедергілерді анықтау және түсіну.

Деминг циклінің осы кезеңінде сіз өз мақсаттарыңызға жетуге көмектесетін сату араласулары туралы түсінікті дамытасыз. бұл жоспарсату. Немесе түзетіңіз.

Әсер ету кезеңіндеДеминг циклі, сіз сату жоспарларын орындау шарттарына түзетулер енгізесіз. Бұл бөлімнің құрылымын өзгерту, менеджерлер бойынша клиент сегменттерін бөлуді түзету, қатайту болуы мүмкін. жұмыс режиміжәне тағы басқа .

Сату әдістерімен сапа жоғалтуларын жойыңыз. Сәтті болса, сату жоспарларын сол күйінде қалдырыңыз, егер жоқ болса, оларды төмен қарай реттеңіз.

№1 МЫСАЛ: КЛИЕНТМЕН КЕЛІСІСТЕР

Жаңа дағдыларды енгізудің өте маңызды тәжірибесі белсенді сатылымдар сіздің командаңызда. Бұл әдіс бірнеше рет қолданылған

Сату менеджерлерін оқытқаннан кейін «қос кездесулерді» жүзеге асырыңыз - тәлімгермен клиентке бару. Тәлімгер бақыланатын менеджермен Деминг циклі бойынша қатаң түрде жұмыс істейді.

Тәлімгер кездесуден кейін келіссөздерді дайындау, жүргізу және нәтижелерді талдау кезінде келесі әрекеттерді орындайды:

1. Жоспарлау:клиентпен келіссөздер алдында Тәлімгер менеджерге кездесуге дайындалуды тапсырады және SPIN сату тренингінде сату менеджеріне берілген арнайы алгоритм бойынша келіссөздердің мақсаты мен оған жету стратегиясы туралы есеп беруді тапсырады 30 жиналысқа минут қалғанда. Деминг циклінің осы кезеңінде сатылым табысы қаланады.///
2. Іске асыру:клиентпен келіссөздер кезінде сату жөніндегі менеджер және тәлімгер Жоспарлау кезеңінде келісілген келіссөздер стратегиясын жүзеге асырады. Деминг циклінің осы кезеңінде сатушы қателіктер жібереді.///
3. Білімі:келіссөздерден кейін бірден тәлімгер мен менеджер арнайы алгоритмді пайдалана отырып, кездесу барысы мен оның нәтижесін талдайды. Деминг циклінің осы кезеңінде тәлімгер үйретеді, ал сатушы қателерді таниды.///
4. Әсері:кешкі брифингте сату менеджері қол жеткізілген нәтиже туралы сату тобына есеп береді, мақсатқа жетуге қандай жағдайлар ықпал етті немесе оған кедергі келтірді, келіссөздер жүргізудің және клиентке әсер етудің қандай әдістерін жақсарту керек және менеджер мен менеджер қандай ресурстар туралы хабарлайды. Бұл үшін сату бөлімі осы жақсартуларды өз мойнына алады. Деминг циклінің бұл кезеңі жаңа сату дағдыларын нығайтады.

Деминг циклін пайдаланудың бұл әдісі күрделі ұзақ циклдік мәмілелерде сатушыларды күрделі сату әдістерін үйретуде тамаша нәтижелер көрсетті.

Деминг циклінің PDCA әдістерінің арқасында ROP бүкіл бөлімді оқытуға кететін уақытты қысқартады. Белсенді сату дағдыларын оқыту және шоғырландырудағы өзгерістерді енгізу процесі өте тиімді.

Деминг циклінің соңы жоқ, ол сату процесін жетілдірудің, тұтынушы базасын нығайтудың, сату техникасын жетілдірудің үздіксіз циклі.

Сату процесін үздіксіз жақсарту және сатуды арттыру үшін Деминг циклінің алгоритмін (PDCA) орындаңыз.

Сіз Deming Cycle Management Principle (PDCA) қандай элементтерді қамтитынын және оны сатуды басқаруға қалай қолдану керектігін білдіңіз.