- строго предупреждение: Декларацията на views_handler_filter::options_validate() трябва да е съвместима с views_handler::options_validate($form, &$form_state) в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter .inc на ред 0.
- строго предупреждение: Декларацията на views_handler_filter::options_submit() трябва да е съвместима с views_handler::options_submit($form, &$form_state) в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter .inc на ред 0.
- строго предупреждение: Декларацията на views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() трябва да е съвместима с views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter_boolean_operator .inc на ред 0.
- строго предупреждение: Декларацията на views_plugin_style_default::options() трябва да е съвместима с views_object::options() в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc на ред 0.
- строго предупреждение: Декларацията на views_plugin_row::options_validate() трябва да е съвместима с views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/ views_plugin_row.inc на ред 0.
- строго предупреждение: Декларацията на views_plugin_row::options_submit() трябва да е съвместима с views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/ views_plugin_row.inc на ред 0.
- строго предупреждение: Нестатичният метод view::load() не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
- строго предупреждение: Нестатичният метод view::load() не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
- строго предупреждение: Нестатичният метод view::load() не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
- строго предупреждение: Декларацията на views_handler_argument::init() трябва да е съвместима с views_handler::init(&$view, $options) в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument .inc на ред 0.
- строго предупреждение: Нестатичният метод view::load() не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
- строго предупреждение: Нестатичният метод view::load() не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
- строго предупреждение: Нестатичният метод view::load() не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
Търговията обединява човечеството във всеобщо братство на взаимна зависимост и интереси
Джеймс Ейбрахам Гарфийлд
Компетенциите на мениджър продажби могат да бъдат много различни. В нашата страна е обичайно да наричаме мениджър всеки служител, който по един или друг начин е свързан с продажбите. В западните страни мениджърът се нарича мениджър.
По този начин може да се каже, че мениджър продажби е служител, който управлява продажбите. Наистина управлението е важно за успешни продажби. Но поради факта, че компетенциите и функциите на мениджъра днес са изключително разнообразни, в тази професия са се обособили отделни видове.
пасивен мениджър продажби
Функциите на пасивен тип мениджър продажби са да обработва входящи обаждания от клиенти, които вече се интересуват от продукт или услуга. Всичко, което остава за такъв мениджър, е да демонстрира на обаждащия се клиент, че компанията наистина отговаря на неговите очаквания.
Може да изглежда, че функциите на този тип мениджър предполагат тиха и проста работа. Всъщност професионалните компетенции на пасивен тип мениджър продажби трябва да бъдат на най-високо ниво.
Този специалист изисква отлично обучение и познаване на добре разработени сценарии. Пасивните продажби са много лесни за регулиране, тъй като в този случай е доста лесно да се изчисли преобразуването.
В същото време мениджърът по продажбите, който получава така наречените „топли“ обаждания, получава по-малко от останалите, защото, каквото и да се каже, но самите клиенти се обръщат към него. Такива специалисти, като правило, не са незаменими.
Функции на активния тип мениджър продажби
Спецификата на работата на мениджъра активни продажбие, че не седи на едно място. Описание на работатаМениджърът продажби има следните отговорности:
- Познаване на пълната гама продукти, техните характеристики и конкурентни предимства;
- Притежаване на информация за цени и наличност на стоки на склад;
- Притежаване на актуална информация за условията, при които се извършва продажбата, доставката и плащането на стоки или услуги, за отстъпки и промоции;
- Владеене на техники за продажба чрез студени обаждания;
- Опит в общуването с хора, познаване на основите на психологическото взаимодействие;
- Умение за работа с офис програми.
Описанието на длъжността на мениджър продажби от активен тип предполага постоянно търсене на клиенти: студени обаждания, посещение на компании в търсене на нови клиенти, посещение на изложби и други места, където потенциалните клиенти могат да живеят.
Те не идват сами при активния мениджър продажби. Функционалността на мениджър продажби се свежда до тяхното активно търсене.
Успешен мениджър продажби, който вече е работил собствена базаклиенти, могат да правят много по-малко тичане. Основното нещо е да издържите първите няколко месеца усилена работа.
Компетентният модел на мениджър продажби от активен тип е един от най-сложните, но и най-високоплатените.
Мениджър директни продажби
Това е един от клоновете на активните продажби, който включва лична среща с всеки потенциален клиент. Ключови компетенциидиректен тип мениджър продажби се различават малко от компетенциите на активните продажби.
В този случай към специалиста се налагат следните изисквания:
- Представителен външен вид;
- Високо ниво на лични комуникационни умения;
- Познаване на невербалните прояви на комуникацията;
- Мобилност.
Мениджърите за директни продажби са често срещани днес и са най-универсалните търговци.
мениджър продажби по телефона
Това е мениджърът, който се свързва с клиента по телефона. Този тип продажби се наричат още телепродажби или телемаркетинг.
Последното се дължи на факта, че профилът на компетентност на мениджър продажби по телефона често включва обаждане на клиенти, за да разбере степента им на удовлетвореност от продукт или услуга.
По правило мениджърът по продажбите по телефона предлага супер възможност за закупуване на определен продукт. , функциите на този служител най-често са свързани с реклама.
Продажбите им се извършват по стандартния сценарий. В деня, в който се ангажират голяма сумаобаждания. Ефективността на такива мениджъри и тяхното възнаграждение са относително ниски, нивото на стрес е най-високо.
Помощник мениджър продажби
За най-ефективните мениджъри по продажбите често се наема отделен асистент. Неговата позиция се нарича помощник мениджър продажби или бек офис мениджър, а задълженията му се свеждат до извършване на рутинна работа с документи, която отразява работата на мениджър продажби.
Главен мениджър продажби
Това е позиция, която едновременно подчертава най-добрите служители в търговския отдел, но не ги издига до ръководители на отдела. Под ръководството на генералния мениджър продажби може да има няколко обикновени мениджъри.
Той служи като техен водач и ментор. Генералният мениджър може да оцени компетенциите на мениджър продажби на обикновено ниво. Понякога служителите на това ниво работят само с определени клиенти или изпълняват всички функции на ръководител на отдел.
Всичко зависи от конкретните условия на управление. Но като цяло тази позиция отличава мениджъра по продажбите от другите, демонстрирайки неговите постижения.
Мениджъри за развитие на продажбите
Тази позиция придоби популярност в последно време. Името му предизвиква известен спор, защото всъщност всеки мениджър по продажбите е мениджър за развитие на продажбите.
В крайна сметка, ако не развива продажби, значи ги няма. Тази позиция обаче е откроена. И така, мениджърът по развитие на продажбите е:
- Аналог на активен мениджър продажби;
- Служител, който създава инструментите и процесите, чрез които работят активните мениджъри по продажбите;
- Служител, участващ в разработването на нов канал за продажби;
- Една от позициите, които служат като стимул за успешни активни мениджъри продажби.
мениджър продажби на едро
Това е служител, чиито отговорности включват развитие на дилъри, дистрибутори, клиенти на едро и дребно. Те не трябва да си бият краката в търсене на нови клиенти, всичките им клиенти са известни отдавна и те са ограничен брой.
За успешна работа мениджърът на едро трябва да познава добре пазара на труда и още по-добре - да има опит във фирма, която продава този продукт или услуга. За мениджър от този тип е важно да разбира клиента, неговите ценности и основите на неговия бизнес.
Неговата задача е да стане консултант не само на продукта, но и на бизнеса като цяло. Това е истински бизнес експерт, който трябва да умее да намира баланс между стабилните и успешни продажби и развитието на бизнеса на своите клиенти.
Длъжностна характеристика на мениджъра продажби на едроне го посочва изрично, но същността на успешната работа изисква точно такъв подход.
Офис мениджър продажби
Този служител работи в офис. Неговият ритъм на живот се различава значително от активните продавачи. По правило неговите задължения включват:
- Сключване на договори за доставка или покупка на стоки или услуги с клиенти на територията на Офиса;
- Осъществяване на кръстосани продажби;
- На територията на офиса се извършва търсене и привличане на нови клиенти;
- Предоставяне на клиенти на промоционална информация;
- Управление на офис персонала;
- Повишаване на доходността на офиса;
- Подобряване на качеството на обслужване на клиенти в офиса.
Каквото и да се каже, всички тези фактори пряко влияят върху нивото на продажбите. Следователно работата на офис мениджър продажби не може да се нарече безполезна. Просто е още.
Мениджър покупки и продажби
В зависимост от спецификата на фирмата компетенциите на мениджър покупки и продажби могат да варират значително. Така че в някои компании покупките подлежат на стриктно планиране, докато в други необходимостта от тях е почти невъзможно да се предвиди.
Основната функция на мениджъра е стриктното изпълнение на плана за доставки.
В случай, че компанията се занимава с продажба на скъпи и ексклузивни стоки, тогава мениджърът по покупките и продажбите трябва да намери и закупи за компанията нещо, което бързо ще бъде разпродадено.
Върхът на умението в тази индустрия е да се намери продавач, който се съгласява да доставя стоки Високо качествона ниски цени при необходимите обеми и в необходимия срок.
В случай, че една компания работи на пазара от много години, тогава най-вероятно всички доставчици са известни, плановете за доставки са изготвени и не подлежат на големи промени.
Тогава работата на мениджъра покупки и продажби е да оптимизира целия процес на доставка на стоки: в оптимално количество, в оптимално време, оптимално качество, на оптимална цена.
Също така мениджърът по покупките и продажбите следи запълването на склада, изготвя складов складов план, прави поръчки и избира доставчици, контролира плащанията, времето за доставка, движението на товара, контролира качеството на продуктите и решава спорни въпросис доставчици.
Трябва да се отбележи, че всички членове на търговския отдел са еднакво важни за успешните продажби.
Само един активен мениджър продажби в изключителни случаи е в състояние да изпълнява работата на целия отдел: да търси клиенти, да работи със съществуващи клиенти, да организира доставки, да контролира складовите наличности, да отговаря на входящи обаждания, да управлява офиса, да доставя стоки и т.н. .
В големите компании това е просто нереалистично. Следователно всички видове мениджъри имат собствена тежест в търговския екип.
Мениджърът по продажбите е човек, който трябва да взема решения самостоятелно, да действа бързо и да реагира адекватно на ситуацията. Наборът от компетенции зависи от конкретната позиция, в коя компания работи човек и какви продукти предлага.
Опитът на MarksMan показва, че специалист с точно такъв набор от компетенции най-ефективно извършва работа, свързана с продажбите. Мениджърът по продажбите е човек, който трябва да взема решения самостоятелно, да действа бързо и да реагира адекватно на ситуацията.
Едно лице не може да има повече от пет изразени компетенции, останалите, ако са налице, са изразени в по-малка степен. Когато интервюираме кандидат, ние се фокусираме върху трите или четирите най-важни компетенции за определена позиция. Наборът от компетенции зависи от конкретната позиция, в коя компания работи човек и какви продукти предлага.
Продажбите са „бързи” и многоетапни, но във всички случаи отговорен за резултата е човекът, който инициира и води продажбата. Следователно такива компетенции като инициативност, способността за вземане на независими решения са едни от най-важните за ефективна работав тази област. Ако мениджърът по продажбите е безинициативен, това означава, че работата му изисква постоянно наблюдение и намеса от ръководството. Съответно лидерът губи най-ценното - собствено време- да обяснява очевидните факти.
Основната задача в продажбите е умението да убеждаваш потенциален купувачкупуват продукти или услуги. Ако мениджърът не е убедителен, това веднага ще се отрази на продажбите, а за компанията това ще означава загуби. В крайна сметка липсата на резултати е пропусната печалба.
Продажбите са психологически неудобна ситуация за повечето хора, така че устойчивостта на стрес за мениджър продажби със сигурност е важна. Сега конкуренцията е особено висока, потребителят има право да избира от голям брой оферти и съответно шансовете да закупят продуктите на тази конкретна компания не са толкова големи. Разбира се, монополистите имат съвсем различно отношение към продажбите, тъй като техните продукти са уникални на пазара и те просто нямат причина да се притесняват. Стресът е постоянен спътник на мениджъра по продажбите, тъй като форсмажорни обстоятелства могат да възникнат на различни етапи: клиентът може да промени решението си, ситуацията на пазара може да се промени. Всичко това застрашава изпълнението на определени планове, пред които човек е изправен, а това от своя страна е най-силният стресов фактор. Ако човек е неустойчив на стрес, тогава работодателят има риск специалистът по продажбите да не работи на определена позиция дълго време. Освен това стресът трябва по някакъв начин да бъде изхвърлен и това може да доведе до конфликтни ситуациис колеги, ръководство или – в най-лошия случай – с клиент.
Умението да продаваш е преди всичко способността да разбереш своя купувач, да създадеш доверието му. Това умение може да се придобие, ако мениджърът по продажбите има добро разбиране за спецификата на бизнеса на купувача на конкретен продукт (това е особено важно за корпоративни продажби). Доверието на купувача към продавача възниква именно на основата на разбирането за общи цели. За целта е необходимо мениджърът да може да получава информация, да я обработва и да изгражда комуникация с клиента. Ориентацията към купувача също е важна компетентност, тъй като това е способността да обичаш клиента директно. Само в този случай мениджърът по продажбите може да изгради успешна и дългосрочна връзка с клиента. Купувачът ще се върне при продавача, който взема предвид неговите нужди, и такъв продавач може да разчита на повторни продажби.
Знания:„Образованието няма значение. Познаване на индустрията, продукта, психологията, офис орг. технология и др.
Личност:Типът също не играе сериозна роля, познавам както холерици, така и пълни флегматици, които успешно работят в тази област. Основното е опитът и професионалните умения. Разбира се, екстровертите са много по-често срещани сред мениджърите по продажбите, отколкото интровертите.
Мотивация:Мениджърът по продажбите е работа преди всичко за резултата. Класическата мотивация е % от продажбите. За фиксирана заплатипредставители на тази професия няма да работят.
Таблица: Компетенции на мениджър продажби
| Компетентност | Основни прояви в действие | Възможни въпроси |
|---|---|---|
| Инициативност Действия, насочени към постигане на резултат; действие за постигане на резултат, по-висок от необходимия; проактивност |
Отговаря бързо Предприема самостоятелни действия Прави повече, отколкото е необходимо |
Дайте пример за това, когато сте направили повече от това, което се е очаквало от вас в настоящата ви работа в _____________ Какви стъпки сте предприели, за да подобрите работата си или да развиете уменията си? Дайте пример за това Какво е основното ви постижение в __________? Какво сте направили, за да постигнете това? |
| Способност за продажба / Убедителност Използване на подходящи стилове на междуличностно взаимодействие и инструменти за комуникация, за да се гарантира, че даден продукт, услуга или идея се приемат от събеседника или клиента |
Задава въпроси и перифразира Действа в съответствие със своята стратегия Постига взаимно разбиране Демонстрира способности Търси ангажираност |
Какво е едно от най-добрите идеикоито сте изпратили, но не сте успели да продадете на мениджър/супервайзор/лидер на група/колега/клиент? Какво използвахте в този процес? Какво не беше успешно? Дайте пример за случай, когато сте постигнали споразумение с клиент, което значително е увеличило използването на вашия продукт или услуга. Какво си направил? На какво ниво в клиентската организация обикновено се намира вашата аудитория? Колко често продавате до това ниво? Кое е най-високото ниво на йерархията, на което сте успели да продадете нещо? кажи ми |
| устойчивост на стрес Поддържане на стабилно ниво на представяне при натиск или противопоставяне (напр. натиск при краен срок или неяснота); управление на стреса по начин, който е приемлив за другите и организацията |
Фокусиран Поддържа връзка Управлява стреса ефективно |
Сблъсквали ли сте се някога с етичен или ценностен конфликт в работата си? Дайте пример кога ви се е случило това. Как реагирахте? Работили ли сте някога на работа с високо ниво на неяснота? Дай пример. как се държахте Всички имаме дни, в които се чувстваме преуморени. Дайте пример за момент, когато сте били претоварени на работа. Как реагирахте? |
| Комуникации Възможност за предоставяне и получаване на информация, свързана с работата |
Изразява се ясно и точно Усвоява нова информация без затруднения Изслушва внимателно цялата информация, дадена в разговора Информира правилните хора, използва правилните канали за комуникация (имейл, телефон, писмо, личен разговор) Пише ясно за сложни теми |
Разкажете ми за момент, когато е трябвало да усвоите много нова информация. Как беше при вас? Какво ви помогна в тази ситуация? обичаш ли да слушаш Кажете ми кога за последен път тези умения ви помогнаха? Обичате ли да споделяте информация? Разкажете ми за момент, когато информацията, която сте споделили, е била полезна за изпълнение на задача или проект. Как определяте кой комуникационен канал да използвате? Какво предпочитате? Как оценявате уменията си за писане? Сега можеш ли да напишеш съобщение за последната си ваканция, за да можем да разгледаме уменията ти за писане |
| Ориентация на клиента Помага на другите да постигнат целите си |
Комуникира добре с клиентите Справя се добре с трудни клиентски ситуации Постоянно се стреми да удовлетворява клиентите Търсене и проследяване на обратна връзка с клиенти |
Какво е труден клиент за вас? Сблъсквали ли сте се с клиент, който е бил по-труден от другите? Моля, кажете ни как общувахте с него/нея? Разкажете ми за момент, когато сте се сблъскали с трудна клиентска ситуация. Какво си направил? Важно ли е за вас да задоволите всички нужди на вашите клиенти? Разкажи ми за момент, когато не беше лесно. Какво си направил? Какво получи? |
Анализ кадрова политикав повечето руски компании показва, че при подбора и оценката на кандидатите за длъжностите ръководители на отдели се вземат предвид предимно професионалните знания и умения и най-често не се обръща внимание на качествата на мениджър и лидер.
Например, мениджърите по продажбите трябва да притежават не само професионални компетенции в продажбите, фокус върху високи резултати и постижения, но и компетенции в лидерството, фокуса върху клиента, работата в екип и комуникационните умения.
Анализът на публикациите, посветени на разработването на модели на компетентност, показва голямо разнообразие от подходи към концепцията за компетентност. Съществуват различни гледни точки относно класификацията на компетенциите, броя на компетенциите в един ефективен модел, определянето на нивата в един компетентен модел и др.
Но те са съгласни в едно, компетентността е основната характеристика на човек, която е причинно свързана с ефективната работа.
Помислете за модела на компетентност на ръководителя на отдела за продажби.
Нива на оценка на проявата на компетентност в служител:
| Ниво | Кратко описание |
| 1 - Ниво за начинаещи | Няма достатъчно знания в тази област. Поведението не отговаря на компетентността. Изисква обучение/корекция/развитие на правилно поведение. |
| 2 - Ниво на развитие | Има значителни пропуски в знанията и уменията. Учи активно и трупа опит. Поведението лесно се коригира чрез обучение. |
| 3 - Ниво на опит | Служителят демонстрира достатъчно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира притежаването на тази компетентност въз основа на своя опит. В дейностите основно разчита само на собствения си опит. |
| 4- Ниво на майсторство | Служителят демонстрира професионално ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира професионална компетентност. Служителят споделя знания и опит с колеги. |
| 5 - Експертно ниво | Служителят демонстрира експертно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира пример за професионална компетентност. Служителят активно предава знания и опит на колеги. |
Профилен модел на компетенциите на ръководителя на търговския отдел
Въз основа на анализ професионална дейност, трудови функции, необходими знанияи умения е съставена карта на компетентностите на ръководителя на търговския отдел.
Избрани са 10 важни компетенции за един мениджър:
1. Лидерство.
2. Вземане на решения.
3. Организация на работа.
4. Ориентация към постиженията.
5. Ориентиране към клиента.
6. Работа в екип.
7. Мотивация и развитие на служителите.
8. Аналитично мислене.
9. Общителност.
10. Лоялност.
Обмислете нивата на развитие за всяка компетентност.
1. Лидерство.
Способността да се влияе върху поведението, убежденията и мотивацията на екипа.
| Ниво, точки | Кратко описание на нивото |
| 1 - Ниво за начинаещи | Избягва ситуации, в които е принуден да играе ролята на лидер. Проявява ниска активност в ситуации, изискващи групова мобилизация. В комуникацията с подчинените той се поддържа формално, недостатъчно активен. Не може да повлияе на мнението и поведението на подчинените. Опитва се да "прокара" подчинените. Носи разрушителност в отбора. Често общува на повишени тонове. Прилага се авторитарен стилуправление. |
| 2 - Ниво на развитие | Демонстрира личен пример. Опитва се да води. В конкуренцията то отстъпва ролята си на неформалния лидер. Влияе на подчинените, разчитайки единствено на своите административни правомощия. Не може да преодолее съпротивата. Може да повлияе на нови служители и лоялни подчинени. |
| 3 - Ниво на опит | Е лидер в отбора. Мобилизира екипа. Разрешава конфликти в екипа. Внушава на екипа целите и задачите за развитие на организацията. Убеждава подчинените в необходимостта да изпълнят задачите си. Пренася своя опит и методи на екипа, но не се развива. Използва се по-често демократичен стилуправление. |
| 4- Ниво на майсторство | Е лидер в отбора. Поддържа екипа уверен в успеха дори в критични ситуации. С готовност поема отговорност за групата и за себе си. Успешно влияе на другите. Вдъхновява подчинените, събужда в тях инициативност, желание за постижения. Обучава и развива всеки член на екипа. По-често използва демократичен стил на управление. |
| 5 - Експертно ниво | Безспорният лидер. Сформира екип за обучение и кариера. Екипът е насочен към развитие и постигане на високи резултати. Създава атмосфера на развитие, взаимопомощ и сътрудничество в екипа. Умее да прилага различни стилове на управление, в зависимост от ситуацията. |
2. Вземане на решения.
Способността на лидера да взема ефективни решенияи желание да поемат отговорност за тях.
| 1 –
Първо ниво |
Неспособен да взема решения сам. Не проявява инициатива. Не отчита обстоятелствата. Не съгласува действията си с действията на другите. Не защитава решенията си пред подчинени и ръководство. Често променя мнението си и се съгласява с мнението на мнозинството. Не поема отговорност за взетите решения. Отговорността се прехвърля към подчинените. Не е готов за риск. |
| 2 –
Състояние на техниката |
Той се опитва да анализира събитията, които са се случили, в особено трудни ситуации той дърпа с решение. Слаба инициатива. Няма визия за развитието на ситуацията след взетите решения. По-често решението се взема след консултация с по-опитен колега. Не разбира достатъчно необходимостта от координиране на решенията си със сродни отдели. Не умее аргументирано да защитава решенията си пред ръководството и подчинените. Отговорността за взетите решения се стреми да я споделя между всички членове на екипа. Взема решения въз основа на предишен опит. Трябва да е предварително установени процедуривземане на решение. |
| 3 –
Ниво на опит |
Събира и използва цялата информация, необходима за вземане на решения. Редовно преглежда и съгласува ограниченията за вземане на решения в съответствие със своята роля. Делегирайте решенията на други, ако е възможно. Взема решения самостоятелно, само с вече натрупан опит за вземане на подобни решения. Рядко поема рискове. Той разбира от собствения си опит необходимостта да координира действията си с действията на другите за ефективно вземане на решения, но прави това редовно. |
| 4-
Ниво на умение |
Готови да поемат рискове, ако е необходимо. Разбира необходимостта да координира своите действия с действията на другите, опитва се да прави това редовно. При липса на лидер той е в състояние самостоятелно да взема решения и да носи отговорност за тях. Използва ясни аргументи, когато защитава своите решения, умее да убеждава ръководителите, да увлича екипа. Организира взаимодействието между своите подчинени, контролира дейността им, припомня сроковете, условията, за които служителите са забравили, като по този начин проявява чувство за отговорност. Търсене на различни решения. Поема отговорност за вземането на решения. Той защитава своите решения, убеждавайки мениджърите, че вече има опит в решаването на тези проблеми. Поема отговорност за определена област на работа. |
| 5 –
Експертно ниво |
Изготвя цялостни планове комплексен анализ. Използва различни аналитични методи и находки възможни решения, които след това сравнява по отношение на тяхната стойност. Винаги обмисля алтернативни възможности, преди да вземе решение, анализира рисковете и последствията. Внимателно анализира нови събития и техните възможни последствия. Взема стратегически решения. Във всяка ситуация, способен да приеме правилни решения. Доказва необходимостта от подпомагане на изпълнението на решенията на всички нива на управление. Взема непопулярни решения, когато ситуацията го изисква. Висока ефективност на взетите решения. |
3. Организация на работа
Способността за ефективно планиране на изпълнението на задачите, поставени от HTP, способността за правилно делегиране на задачи към тях, ефективно мотивиране и компетентно наблюдение на изпълнението на задачите.
| 1 –
Първо ниво |
Не счита за необходимо да мотивира подчинените. Не контролира напредъка на задачата. Не използва SMART принциппри поставяне на задачи. Срещи/срещи за планиране с екипа не се провеждат или са хаотични. |
| 2 –
Състояние на техниката |
По време на срещата / срещите за планиране не е достатъчно ясно да се поставят задачи на подчинените. Не посочва конкретни стандарти и контролни параметри. Не определя действията по време. Използва само методи за мотивиране на подчинен материална мотивацияи административни ресурси. Слабо познаване на SMART технологията. |
| 3 –
Ниво на опит |
По време на срещата той ясно и конкретно поставя целите и задачите на VTP. При необходимост обяснява тяхното значение и същност. Дава ясни коментари и препоръки, така че задачата да бъде изпълнена възможно най-ефективно. Използва SMART техника при поставяне на цели. Периодично използва методи за нематериална мотивация. |
| 4-
Ниво на умение |
Предварително определя междинните контролни точки за изпълнение на задачата. Обмисля механизми за изпълнение на поръчки в непредвидени ситуации. Отлично познаване на SMART технологията. Прилага методологии или контрол на проекта. |
| 5 –
Експертно ниво |
Познава и прилага различни техники за управление на проекти. Ясно планиране на задачите и резултатите. Постоянно наблюдение и корекция на задачите. Отлично познаване на SMART технологията. Знае как да мотивира служителите. |
4. Ориентация към постиженията.
— способност за постигане на максималния възможен желан резултат чрез правилно определяне на цели/приоритети;
- способност за полагане на усилия и активност за постигане на целите и задачите;
- способност за ясно представяне на крайния резултат и стремеж към постигането му в процеса на работа.
| 1 - Ниво за начинаещи | Доволен от резултатите, които се получават. Изборът на тактика за изпълнение на плановете е хаотичен. Напълно отписва отговорността за резултата от външни обстоятелства. |
| 2 - Ниво на развитие | Създава свои собствени критерии за качество, за да измерва резултатите и да ги сравнява със собствените си стандарти, а не с тези, определени от други. Иска да бъде успешен. Изправени пред неуспехи, те губят постоянство, интерес и темп на работа. Фокусира се върху грешките. Не винаги са последователни в решенията си. |
| 3 - Ниво на опит | Непрекъснато и постепенно подобрява работата си; постоянно намира начини да изпълнява по-добре, по-лесно, по-бързо и по-качествено задачите от сферата на непосредствените си задължения. Той уверено заявява, че планира да постигне резултат много повече от планираното. Адекватно го коригира след пробни избори. Работи с ентусиазъм през цялото време. Внимателен и съсредоточен. Когато се сблъсква с неуспехи, запазва постоянство и темп на работа. Говорейки за провалите, той ги свързва със собствените си грешни изчисления и ограничения (грешен избор на тактика, липса на знания, ерудиция, неспособност да се „събере“ в стресова ситуация). Гарантира, че целите са постижими в рамките на договорените ангажименти. Намира правилните критерии за успех и оценка. Разкрива и подчертава вероятните обстоятелства при постигане на целите. |
| 4- Ниво на майсторство | Поставя неуловими цели - докато взема решения и приоритизира въз основа на точно изчисление. Определя и си поставя ясни цели. Поставя цели над текущото представяне. Използва различни методи за постигане на целите. Постоянно оценява собственото си представяне. Установява критерии за успех и оценка на работата. Отчита подкрепата на другите за постигане на целите. Преразглежда целите и ги адаптира към променящите се условия. |
| 5 - Експертно ниво | Отделя значителни ресурси и/или време (в ситуация на несигурност) за получаване на дългосрочни ползи и ползи. Фокусира се върху целите на организацията, за да оцени и приоритизира задачите. Непрекъснато оценява постигането на целите на всички нива. Разумно възлага задачи на конкретни изпълнители. Разработва нови методи и практики за превръщане на нови идеи в действие. Оценява реалността на внедряването на идеите в бизнеса. Насърчава далновидни идеи с енергия и ентусиазъм. |
5. Ориентиране към клиента.
— разбиране на явни и имплицитни нужди;
- усилията и времето, изразходвани за задоволяване на тези нужди;
- отговор на желания и оплаквания;
- Установяване и поддържане на взаимоотношения с клиенти;
— акцент върху дългосрочното сътрудничество.
| 1 - Ниво за начинаещи | Изразява негативно отношение към клиентите. Не мога да намеря взаимен езикс клиенти. Води преговори с ръководител или колега. Ограничен при вземане на решение за работа с клиент. |
| 2 - Ниво на развитие | Придружава клиента (завършва заявките на клиента, техните искания и оплаквания, но не изяснява имплицитни нужди, скрити проблеми или въпроси на клиента). Самостоятелно договаря с клиента. Работи стриктно в рамките на установените граници на отговорност. Координира всички действия с ръководството. Поддържа клиентска база. |
| 3 - Ниво на опит | Напълно достъпен за клиента (работи по явни и неявни клиентски заявки). Уверен преговарящ. Способен да влияе на противоположната страна. Поддържа и активно развива клиентската база. |
| 4- Ниво на майсторство | Прилага дългосрочна перспектива (работи върху дългосрочните цели на клиента, търси дългосрочни ползи за него. Умее да преговаря с ключови лица, да постига споразумения. Умее креативно да решава значими, сложни, нестандартни проблеми. Способен да внедри значителни подобрения в методите и процедурите за продажба. Представя убедителни и добре обосновани аргументи. Убедително изразява собствената си гледна точка. Адаптира и развива аргументи за постигане на желаните резултати. Работи с най-дълбоките нужди на клиента: Познава бизнеса на клиента и/или събира информация за това от какво клиентът наистина се нуждае извън първоначално формулираното. Избира от наличните (или специално поръчани) стоки и услуги тези, които отговарят на най-дълбоките нужди на клиента. |
| 5 - Експертно ниво | Действа като доверен съветник на клиента. Способен да взаимодейства с нови потенциални клиенти. Справя се добре със сложни клиентски ситуации. В преговорите се стреми да постигне взаимноизгоден резултат. Въвежда иновации в методите за взаимодействие с клиентите. Изпълнява стратегически инициативи в тази компетентност. Използва дългосрочна перспектива: Когато решава проблемите на клиентите, работи в дългосрочен план. Може да се откаже от незабавни ползи за дългосрочни взаимоотношения Търси дългосрочни ползи, които също са от полза за клиента. Действа като доверен личен съветник; включени в процеса на вземане на решения от страна на клиента. Формира собствено мнение за нуждите, проблемите и възможностите на клиента. Действа според това мнение (напр. препоръчва подходи, които се отклоняват от първоначално предложените от клиента). |
6. Работа в екип.
Умението да работиш за общ резултат, създавайки общо информационно поле, да изпълняваш отговорно
задълженията си, уважават другите членове на екипа и постигнатите помежду си споразумения.
| 1 –
Първо ниво |
Силно защитава възможностите си. Пасивен, тя участва в обща работа. Открито влиза в конфликт с други участници или ги саботира. |
| 2 –
Състояние на техниката |
Сътрудничи с колегите си при изпълнението само на собствени варианти. Ако възникнат спорове, или се намесва, или мълчи. В представянето на резултата подчертава, че групата е взела грешно решение, т.к. не се вслуша в мнението му. |
| 3 –
Ниво на опит |
Кооперативен по отношение на другите участници - чува различна гледна точка. Предлага да използва най-добрите идеи, разглежда плановете на всеки. Дава възможност на всеки участник да се изяви – да допринесе. Вдъхновява колегите да допринасят за екипа. Забелязва и признава приноса на други хора към екипа. Споделя опит и информация с колеги. |
| 4-
Ниво на умение |
Лесно работи в екип. Предвижда възможните разногласия и взема мерки за предотвратяването им. В случай на несъгласие той взаимодейства въз основа на целите и задачите на компанията. Поема инициативи за подобряване на работата в екип. Вдъхновява всички членове на екипа да дадат полезен принос към тапицираната работа. Определя от какво се нуждаят членовете на екипа за поддръжка и осигурява тази поддръжка. Отговаря положително на приноса към колектива от колеги. |
| 5 –
Експертно ниво |
Използва знания силни страни, интереси и качества, които трябва да се развият сред членовете на екипа, за да се определят личните задачи в екипната работа. Предоставя редовна обратна връзка на членовете на екипа. Насърчава членовете на екипа да разбират личната и колективната отговорност. |
7. Мотивация и развитие на служителите.
Теоретични знания и практически умения, които се състоят в способността за обучение на служителите на нови за тях функционални задължения и нормите на корпоративната култура, характерни за съответната длъжност.
| 1 –
Първо ниво |
Няма желание и възможност да обучава подчинени и наставлява. Не вижда смисъл в това. Не използва инструменти за мотивация на служителите. |
| 2 –
Състояние на техниката |
Има желание да инструктира служител, но няма теоретични знания и практически умения как да го приложи ефективно или има обикновени идеи как да обучи служител на работното място. Опитва се да мотивира служителите. |
| 3 –
Ниво на опит |
Има желание и добри теоретични познания за менторския механизъм, но няма достатъчно практически опит за ефективното му управление. Или, напротив, има достатъчно практически опит при въвеждане на служител в длъжност/професия/ Корпоративна култура, но не е структуриран и не е обоснован от система от теоретични знания модерна система"управление на персонала". Изгражда собствени знания за организацията, нейните хора и услуги. Търсят възможности за развитие на собствените си умения. положително към обратна връзка. Редовно анализира и подобрява личните планове за развитие. Мотивира с ограничени видове мотивация. |
| 4-
Ниво на умение |
Поставя задачи на служителите или провежда обучение за развитие на техните работни качества. При идентифициране на възможностите за развитие се съобразява с реалните нужди на бизнеса в своето звено. Притежава високо ниво на теоретични познания и практически умения, които определят менторския процес: ефективно и в рамките на определеното време обучава служителя на функционални задължения, норми на корпоративна култура, съществуващи формални и неформални комуникационни канали. Съгласува и изпълнява планове за действие за развитие на персонала по стандарт SMART. Стреми се да установи и предостави положителна обратна връзка. Подкрепя хората в желанието им да приложат на практика придобитите знания. Редовно оценява напредъка в личностното развитие. Знае как да мотивира служителите. |
| 5 –
Експертно ниво |
Организира система за дългосрочно наставничество или обучение, търси възможности за разширяване и развитие на способностите на други служители, осигурява допълнителни задачи или обучение, насочени към развитие на уменията и способностите на другите; при идентифицирането на възможностите за развитие се вземат предвид реалните? бизнес нужди в цялата организация и в дългосрочен план Гарантира, че плановете за обучение и развитие имат полезен принос за бизнеса. Гарантира, че процесите и процедурите на дейностите вдъхновяват персонала да се учи. Изисква ресурси за подпомагане на обучението на всички нива на организацията. Успешно прилага материалната и нематериална мотивация на служителите |
8. Аналитично мислене.
Способността да се анализират проблемите и да се идентифицират техните съставни елементи, да се правят систематични и логични изводи въз основа на тях
върху правилната информация.
| 1 –
Първо ниво |
Разделя проблемите на няколко по-прости задачи или дейности, без да определя ред по важност. Прави списък със задачи, без да задава конкретен ред или приоритет. Подчертава само най-очевидните фактори, които характеризират външна среда.
Не взема под внимание как неговите решения или действия ще се отразят на работата. Оперира с отделни факти, не ги свързва. Той не забелязва взаимовръзката на явленията. |
| 2 –
Състояние на техниката |
Установява причинно-следствена връзка между два аспекта на дадена ситуация. Може да раздели тези елементи на две категории: плюсове и минуси. Идентифицира както очевидни, така и по-малко очевидни фактори, които описват външната среда на организацията. Въпреки това, той не взема предвид всички важна информация. Не взема под внимание работата на конкурентите. Ограничено вижда влиянието на своите решения и действия върху дейността на компанията (прехвърля отговорността на външни обстоятелства (надежда за края на труден икономическа ситуация, невъзможността да се промени нещо в съществуващите условия). Когато анализира ситуация, той отделя и сравнява хомогенна информация. Установява най-очевидните причинно-следствени връзки между явленията. |
| 3 –
Ниво на опит |
Взема предвид цялата популация в анализа външни факторикоито могат да определят бъдещето на организацията. Познава зоната на отговорност на всеки служител, неговия принос за постигане на целите. Не прехвърля отговорността за намаляването на обемите на външни обстоятелства - криза и др. Прогнозира въздействието на техните действия върху работата на клона (обучение на служителите, нематериална мотивация, развитие на клиента). Анализирайки ситуацията, сравнява разнообразна информация, разкрива всички значими причинно-следствени връзки, свързвайки фактите в една система. |
| 4-
Ниво на умение |
Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от дадено действие. Анализира връзката между компонентите на проблема, умее да предвижда пречките, разчитайки на няколко хода напред. В условията на информационен дефицит той определя връзките, които липсват в цялостната картина. Предвижда промените в целите и функционалността на други отдели и съобразявайки се с това, изгражда работата си. Готов да се интегрира в промяна на стратегията и да действа в условия на ограничени ресурси. Ефективно структурира и систематизира големи обеми разнородна информация. Прави правилни заключения въз основа на непълни и/или противоречиви данни. |
| 5 –
Експертно ниво |
Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от дадено действие. Анализира връзката между компонентите на проблема, умее да предвижда пречките, разчитайки на няколко хода напред. Изготвя цялостни планове, извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методи и намира възможни решения, които след това се сравняват по отношение на тяхната стойност. Оценява рисковете от всяко решение. |
9. Общителност.
| 1 –
Първо ниво |
Комуникира малко и на ниско професионално ниво с клиенти Демонстрира лоши презентационни умения Не може да повлияе на клиента. |
| 2 - Ниво на развитие | Развива професионално ниво на комуникация с клиентите. Демонстрира развитие на презентационни умения. Опитва се да повлияе на клиента. |
| 3 –
Ниво на опит |
Комуникира с клиентите по професионален начин. Притежава презентационни умения. Има умения за преговори. |
| 4-
Ниво на умение |
Правилно формулира и предава информация. Защитава интересите на компанията. Умее да представя фирмата, продукта, себе си. При преговори демонстрира умения за влияние и убеждаване. |
| 5 –
Експертно ниво |
Изразява идеи ясно и точно. Умело преговаря с клиента, аргументира своята гледна точка. В спорни ситуации търсене на взаимно изгодни решения. Влияе върху резултата от преговорите. Способен да работи с неуспехи. Умее да създава нови комуникационни канали и да комуникира ефективно информация. Устойчив на емоционален натиск. |
10. Лоялност.
Способността и готовността на служителя да изгражда поведението си в съответствие с нуждите, приоритетите и ценностите на компанията.
| 1 –
Първо ниво |
Игнорира или упорито не се подчинява на фирмените правила. Полага най-малко усилия, за да отговори на стандартите на компанията или полага най-малко, за да запази работата си. Изисква постоянен надзор. |
| 2 - Ниво на развитие | Полага усилия да спазва правилата и разпоредбите. Обличайте се подходящо и спазвайте фирмените стандарти. Моделира правилата за поведение във фирмата. |
| 3 - Ниво на опит | Разбира и активно подкрепя мисията и целите на компанията. Съгласува своите действия и приоритети в съответствие с нуждите на компанията. Признава необходимостта от сътрудничество за постигане на основните цели на компанията. |
| 4- Ниво на майсторство | Прави лични или професионални жертви. Той поставя нуждите на компанията пред своите. Прави лични жертви, свързани с професионално самоопределяне и предпочитания, както и със семейни въпроси, в името на задоволяване на нуждите на компанията. |
| 5 - Експертно ниво | Предава мисията и целите на компанията на подчинените. Формира корпоративна култура, насочена към лоялност, развитие и постигане на високи резултати. |
Класиране на резултатите и определяне тежестта на компетенциите за длъжността ръководител търговски отдел.
Компетенциите се сравняват по двойки и се разкрива зависимостта на нивото на развитие на компетентността от сравняваната компетентност.
0 точки - нивото на компетентност не влияе върху нивото на сравняваната компетентност.
1 точка - умерена зависимост и влияние върху успеха.
2 точки - компетентността силно влияе върху тежестта на сравняваната компетентност.
Ползи от създаването и прилагането на модел на компетентност за организацията и служителя:
За служител:
— разбиране на изискванията за техните компетенции;
- Влизане в кадровия резерв.
— мотивация за развитие и постигане на високи резултати.
За организация:
— оценка на служителите;
— изисквания за подбор и ротация на персонала;
— планиране на развитието на персонала;
— образуване кадрови резерв;
— мотивация на персонала;
- създаване на KPI модел.
НовиниИнна Суматохина, управляващ партньор в компанията за подбор на персонал MarksMan
Опитът на MarksMan показва, че специалист с точно такъв набор от компетенции най-ефективно извършва работа, свързана с продажбите. Мениджърът по продажбите е човек, който трябва да взема решения самостоятелно, да действа бързо и да реагира адекватно на ситуацията.
Едно лице не може да има повече от пет различни компетентности, останалите, ако са налице, са изразени в по-малка степен. Когато интервюираме кандидат, ние се фокусираме върху трите или четирите най-важни компетенции за определена позиция. Наборът от компетенции зависи от конкретната позиция, в коя компания работи човек и какви продукти предлага.
Продажбите са „бързи” и многоетапни, но във всички случаи отговорен за резултата е човекът, който инициира и води продажбата. Следователно такива компетенции като инициативност, способност за вземане на самостоятелни решения са едни от най-важните за ефективна работа в тази област. Ако мениджърът по продажбите е безинициативен, това означава, че работата му изисква постоянно наблюдение и намеса от ръководството. Съответно лидерът губи най-ценното – собственото си време – да обяснява очевидните факти.
Основната задача в продажбите е способността да се убеди потенциален купувач да закупи продукти или услуги. Ако мениджърът не е убедителен, това веднага ще се отрази на продажбите, а за компанията това ще означава загуби. В крайна сметка липсата на резултати е пропусната печалба.
Продажбите са психологически неудобна ситуация за човек, така че устойчивостта на стрес за мениджър продажби със сигурност е важна. Сега конкуренцията е особено висока, потребителят има право да избира от голям брой оферти и съответно шансовете да закупят продуктите на тази конкретна компания не са толкова големи. Разбира се, монополистите имат съвсем различно отношение към продажбите, тъй като техните продукти са уникални на пазара и те просто нямат причина да се притесняват. Стресът е постоянен спътник на мениджъра по продажбите, тъй като форсмажорни обстоятелства могат да възникнат на различни етапи: клиентът може да промени решението си, ситуацията на пазара може да се промени. Всичко това застрашава изпълнението на определени планове, пред които човек е изправен, а това от своя страна е най-силният стресов фактор. Ако човек е неустойчив на стрес, тогава работодателят има известен риск специалистът по продажбите да не работи на определена позиция дълго време. Освен това стресът трябва по някакъв начин да бъде изхвърлен и това може да доведе до конфликтни ситуации с колеги, ръководство или, в най-лошия случай, с клиент.
Умението да продаваш е преди всичко способността да разбереш клиента си, да спечелиш доверието му. Това умение може да се придобие, ако мениджърът по продажбите има добро разбиране за спецификата на бизнеса на купувача на конкретен продукт (това е особено важно за корпоративен бизнес). Доверието на купувача към продавача възниква именно на основата на разбирането за общи цели. За целта е необходимо мениджърът да може да получава информация, да я обработва и да изгражда комуникация с клиента. Ориентацията към купувача също е важна компетентност, тъй като това е способността да обичаш клиента директно. Само в този случай мениджърът по продажбите може да изгради успешна и дългосрочна връзка с клиента. Купувачът ще се върне при продавача, който взема предвид неговите нужди, и такъв продавач може да разчита на повторни продажби.
Таблица. Компетенции на мениджър продажби
| Компетентност | Основни прояви в действие | Възможни въпроси |
|
Предприема самостоятелни действия Прави повече, отколкото е необходимо |
Какви стъпки сте предприели, за да подобрите работата си или да развиете уменията си? Дайте пример за това Какво е основното ви постижение в __________? Какво сте направили, за да постигнете това? |
|
Действа в съответствие със своята стратегия Постига взаимно разбиране Демонстрира способности Търси ангажираност |
Дайте пример за случай, когато сте постигнали споразумение с клиент, което значително е увеличило използването на вашия продукт или услуга. Какво си направил? На какво ниво в клиентската организация обикновено се намира вашата аудитория? Колко често продавате до това ниво? Кое е най-високото ниво на йерархията, на което сте успели да продадете нещо? кажи ми |
|
Поддържа връзка Управлява стреса ефективно |
Работили ли сте някога на работа с високо ниво на неяснота? Дай пример. как се държахте Всички имаме дни, в които се чувстваме преуморени. Дайте пример за момент, когато сте били претоварени на работа. Как реагирахте? |
|
Усвоява нова информация без затруднения Изслушва внимателно цялата информация, дадена в разговора Информира правилните хора, използва правилните канали за комуникация (имейл, телефон, писмо, личен разговор) Пише ясно за сложни теми |
обичаш ли да слушаш Кажете ми кога за последен път тези умения ви помогнаха? Обичате ли да споделяте информация? Разкажете ми за момент, когато информацията, която сте споделили, е била полезна за изпълнение на задача или проект. Как определяте кой комуникационен канал да използвате? Какво предпочитате? Как оценявате уменията си за писане? Сега можеш ли да напишеш съобщение за последната си ваканция, за да можем да разгледаме уменията ти за писане |
|
Справя се добре с трудни клиентски ситуации Постоянно се стреми да удовлетворява клиентите Търсене и проследяване на обратна връзка с клиенти |
Разкажете ми за момент, когато сте се сблъскали с трудна клиентска ситуация. Какво си направил? Важно ли е за вас да задоволите всички нужди на вашите клиенти? Разкажи ми за момент, когато не беше лесно. Какво си направил? Какво получи? |
Знания:- Образованието няма значение. Познаване на индустрията, продукта, психологията, офис орг. технология и др.
Личност:Типът също не играе сериозна роля, познавам както холерици, така и пълни флегматици, които успешно работят в тази област. Основното е опитът и професионалните умения. Разбира се, екстровертите са много по-често срещани сред мениджърите по продажбите, отколкото интровертите.
Мотивация:Мениджърът по продажбите е работа преди всичко за резултата. Класическа мотивация -% от продажбите. Представителите на тази професия няма да работят за твърда заплата.
Всяка управленска дейност се състои от определен набор от относително постоянни задачи. Мащабът на предстоящите предизвикателства модерно общество, рязко повишава актуалността на проблема за управленската компетентност. Следователно броят на компетенциите трябва да съответства на броя на задачите, включени в професионалните задължения на мениджъра.
Успешният лидер трябва да има висока управленска компетентност, тоест той трябва не само да има добри познания в професионалната област (производство, технология, продажби и т.н.), но и да притежава знания и умения в областта на управлението (фиг. 1). Само тогава може да успее.
Фиг. 1.
Компетентността е притежаването на набор от въпроси, в които човек има знания, опит, което позволява да се прецени нещо, определяне на възможностите, уменията на човек във всяка област на дейност. Понятието "компетентност" се използва за оценка на нивото на квалификация на дадено лице по определени въпроси, проблеми, но не и в професионалните дейности като цяло.
А. Новиков влага в понятията "професионализъм" и "компетентност" следното значение: счетоводство, конструиране на машини, отглеждане на култури или строителни работи. Компетентността, освен технологичната подготовка, включва и редица други компоненти, които имат предимно непрофесионален или надпрофесионален характер, но същевременно необходими в една или друга степен на всеки специалист. На първо място, това са такива личностни черти като независимост, способност за вземане на отговорни решения, творчески подход към всеки бизнес, способност да го доведете до края, способност за постоянно учене. Това е гъвкавостта на мисленето, наличието на абстрактно, системно и експериментално мислене. Това е способността за водене на диалог и общителност, способността за сътрудничество и др. Огромна непрофесионална надстройка от изисквания към специалист израства над действителното професионално - технологично - обучение.
Професионалните компетенции могат да бъдат разделени на следните категории:
Компетенции, свързани с работата и нивото на интелигентност;
Компетенции на ниво знания: какво трябва да научите и знаете;
Компетенции на ниво умения: какво трябва да може да прави човек;
Компетентности на ниво поведение: нагласи, принципи, норми и ценности, поведение и други качества, необходими за заемане на определена длъжност.
Експертният анализ позволи да се установи следното характеристикипрофесионални компетенции:
1. мултифункционалност (овладяването им ви позволява да решавате различни проблеми в ежедневието, професионалния или социалния живот);
2. принадлежащи към метаобразователната област (те са надпредметни, интердисциплинарни и приложими в различни ситуации);
3. интелигентност (изискват абстрактно мислене, саморефлексия, самоидентификация, самооценка и др.);
4. многоизмерност (те включват различни умствени процеси: аналитични, комуникативни, "ноу-хау", здрав разуми т.н.).
Терминът "компетентност" може да се дефинира и като съвкупност от знания (предмет "какво", процедурно "как", ценностно-семантично "защо и защо"), отговорност, равна на власт, и личностни характеристики на човек, които осигуряват ефективността от трудовата му дейност.
Компетенциите, според нас, са коренно различни от триадата „знания, умения, умения“.
Първо, те определят по-големи единици за анализ на професионалната дейност (това са съществени части от определена дейност).
Второ, те са съставени от професионални важни качестваличността на мениджъра.
Едни и същи знания могат да бъдат включени в различни компетенции, но в същото време те се променят значително. Следователно можем да кажем, че компетентността, така да се каже, трансформира съществуващите знания, адаптирайки ги към конкретен предмет и условия, което ги прави неразривно свързани с професионалните действия. Ядрото на компетентността е „умения“. Тяхната комбинация и взаимовръзка формират вътрешната структура на компетентността.
M.A. Kholodnaya определя компетентността като специален тип организация на предметни знания, която позволява вземането на ефективни решения в съответната област на дейност.
В. С. Горчакова подчертава, че компетентността като задълбочено познаване (което, разбира се, се формира чрез интензивна практика) на всяка предметна дейност се състои от два еднакво важни компонента: най-добрата адаптация към съответната дейност и по-нататъшното качествено преобразуване на тази дейност. В същото време авторът разграничава:
1) основна репродуктивна компетентност, базирана на пресъздадено;
2) творческа компетентност, която се основава на лично трансформирана (увеличена или добавена).
На практика се използват три различни значения на понятието „компетентност“:
Първо, уникалните характеристики на организацията, състоящи се от знания, технологии и процеси, които могат да бъдат създадени и развити. Тези общоорганизационни компетенции се наричат основни компетенции. Тези компетенции са тясно свързани с организационна системабалансирани карти с резултати.
Второ, съвкупността от знания, опит, умения, ценности, норми, поведение отделен служител, което служи като основа на неговия личен успех и позиция в обществото. Тази индивидуална компетентност е тясно свързана с личната балансирана карта с резултати.
Трето, съвкупността от знания, умения, ценности, норми, поведение, необходими за извършване на тази работа. Тази професионална компетентност е свързана с индивидуален планработа и е включена в профила на компетентност.
Някои учебници по мениджмънт подчертават социално-психологическа компетентност,което означава:
1) способността за разбиране на себе си (което включва осъзнаване на собствените мотиви, възможности в областта на комуникацията, поведенчески модели);
2) способността за разбиране на други хора (което включва разбиране на нуждите, мотивите на други хора, техните поведенчески модели, използвани психологически защити);
3) способността да се разбират отношенията между хората (което означава способността за адекватно възприемане на ситуацията на общуване, отношенията, които се развиват в процеса на общуване, осъзнаване на собственото влияние върху процеса на общуване, разбиране на причините за възникващи трудности);
4) способността за прогнозиране на междуличностни ситуации (което е невъзможно без развитието на всички горепосочени способности, а също така изисква познаване на пречките пред взаимното разбиране и използването на конструктивни комуникационни техники).
Л. Якока веднъж писа за значението на социално-психологическата или комуникативната компетентност на мениджърите. Фактът, че учениците с блестящи способности стават много посредствени мениджъри, той обяснява с факта, че те не са общителни.
По-късно понятието социална интелигентност се появява като изисквани от мениджъритеповече от общата интелигентност, измерена в IQ. За да бъдат мениджърите високо ефективни, е достатъчно да имат общ интелект на средно ниво. Тестът, разработен от J. Gilford, позволява измерване на социалната интелигентност и може да се използва при подбора на мениджъри, но не и за тяхното развитие.
Примери за професионални компетенции: делегиране, коучинг, управление, самостоятелна работа, ориентация към клиента, сътрудничество, междуличностни умения, организация, ориентация към процеса, проактивна дейност, вдъхновение, решителност, убедителност и др.
Тъй като капитализацията на местните предприятия се развива и расте, става все по-очевидно, че основната актьорв организация, мениджър. Именно той взема много решения всеки ден и е отговорен за качествената работа. структурни подразделения. Ролята на лидера на модерното Руска организацияне може да се надценява. Социолозите отбелязват вътрешната разнородност и непоследователност на това социална група, което включва както лидерите на старата формация, така и новото поколение мениджъри, които подкрепят пазарните ценности и включват насоки за развитие на предприятията и икономиката като цяло.
Промените, които настъпиха у нас високи изискваниякъм компетентността на мениджърите на модерна организация.
Възможно е да си представим компетентността на мениджъра като комбинация от три сфери на неговото съществуване в организацията: неговите дела (аз мога - се формира професионално обучение), неговите чувства (искам - се формира от възпитанието и организационна култура) и неговите мисли (знам - формирани от образованието). По степента на тяхната тежест и доминирането на едно или друго може да се съди за нивото на компетентност на мениджъра.
Ръководителят на организацията определя с 80% как ще изглежда организацията, която ръководи, какви технологии за управление ще избере, какви хора ще работят в нея и какви норми на поведение ще преобладават. Времето течеобществото се променя. Днес страната изпитва необходимост от търсене на нови методи за управление и професионални лидери, мениджъри. руски компаниинеобходими са лидери, които изграждат отношенията си с организацията и служителите на принципите на професионализъм, сътрудничество, взаимно уважение и интерес и ясно разбиране на взаимните задължения.
Съвременният руски мениджър е в условия на постоянна промяна и несигурност. Някои задачи в неговата дейност губят значението си и изчезват напълно, други по някакъв начин се трансформират, променят се по някакъв начин. В същото време се появяват нови задачи, които изискват още по-голямо преструктуриране на професионалната дейност. Има нужда от нови компетенции. Чрез извършване на специфичен анализ на новите задачи, стоящи пред мениджъра, е възможно да се моделира компетентността, която липсва на мениджъра и да се предложи специална програма за обучение.
На различните етапи от социално-икономическото развитие компетенциите се променят. Съвременният руски мениджър обаче трябва да управлява задачи, ресурси, хора, информация, качество, проекти и организационни промени. Това е универсален модел на компетентност, който може да се променя в зависимост от нуждите на организацията (Таблица 1).
маса 1
Модел на компетентност на топ мениджър
|
Ориентация към резултат |
|
|
Лидерско ниво на развитие |
Комуникира високи очаквания към своите служители. Помага на служителите да вярват в успеха и да положат всички усилия за постигане на целите си. Създава система за оценка на постиженията. Подкрепя служителите по време на провал |
|
Силно ниво на развитие |
Поставя цели на ниво, което е трудно, но реалистично. Идентифицира начини за оценка на вашите постижения. Способен да бъде упорит, активен и избирателен по време на дълъг период на провал |
|
Базово ниво на развитие |
Упорит, стремеж към успех. Не се отказва, когато е изправен пред временни неуспехи. Насочен към конкретен резултат, а не към процес. Инициативност |
|
Иска да бъде успешен. Не винаги проявява достатъчно постоянство. Изправени пред неуспехи, те може да загубят вяра в себе си. В някои случаи поема инициативата |
|
|
Компетентността не е развита |
Не се опитва да бъде успешен. Доволен съм от получените резултати |
|
Управление на конфликти |
|
|
Лидерско ниво на развитие |
Поставя нормата на конструктивно отношение към разногласията в екипа. Изисква служителите да преговарят помежду си, без да довеждат ситуацията до конфликт. В случай на конфликт той действа като компетентен посредник, помагайки на страните да се споразумеят |
|
Силно ниво на развитие |
Способен да идентифицира дълбоките интереси на своя събеседник. Отдалечава се от обсъждането на декларираните позиции, преминавайки към обсъждане на дълбоки интереси. Находчив в намирането на нови решения, които са подходящи и за двете страни. Умее да избягва конфликт дори когато си има работа с неконструктивно настроен служител |
|
Базово ниво на развитие |
Изправен пред разногласия, търси компромисно решение. Изяснява позицията на другия. Проявява разбиране и уважение към позицията на другия, дори когато тя противоречи на неговата. Способен да променя позицията си, да бъде гъвкав в намирането на компромиси. С взаимната воля на страните не води разногласия до конфликт |
|
Недостатъчно развита компетентност |
Изправен пред разногласия, опитва се да преговаря. В същото време той държи на позицията си. Не е гъвкав. Отказва да разбере позицията на събеседника |
|
Компетентността не е развита |
Провокира колеги към конфликт. В случай на несъгласие заема неконструктивна позиция |
Най-важното нещо за топ мениджъра е способността да бъде лидер. Освен това мениджърът трябва да бъде стратег, да оценява потенциала на хората, да управлява организационните знания.
По този начин развитието на професионалната компетентност и компетентност на съвременния руски мениджър включва разработването и прилагането на набор от съвременни професионални знания и практически умения, тяхното прилагане, овладяване на ефективни умения. социално управлениеи човешка технология
Компетенциите са коренно различни от триадата „знания, умения, способности“. Първо, те определят по-големи единици за анализ на професионалната дейност (това са съществени части от определена дейност). На второ място, те включват професионално важни качества на личността на мениджъра. Ядрото на компетентността е „умения“. Тяхната комбинация и взаимовръзка формират вътрешната структура на компетентността.
Можем да мислим за компетентността на мениджъра като комбинация от три области на неговото съществуване в организацията: неговите дела, неговите чувства и неговите мисли. По степента на тяхната тежест и доминирането на едно или друго може да се съди за нивото на компетентност на мениджъра.
Съвременните изследователи на компетентностния подход (А. К. Маркова, Л. А. Степнова, Е. В. Земцова, А. И. Субетто) разграничават следните основни компетенции на мениджърите 11 Лукашенко М. А. Професионални компетенции на мениджъра www.bglitvak.ru:
· Фокусиран върху резултатите и постиженията. Способността да носите отговорност за изпълнението на решенията, способността да си поставяте нови амбициозни цели след постигане на предишните. Поведение, ориентирано към задачи и взаимоотношения.
· Гъвкавост. Способността за бързо и адекватно реагиране на извънредни ситуации, виждане и идентифициране на проблема, намиране на начини за разрешаването му, събиране на екип за изпълнение и оценка на резултатите.
· Способност за учене, самообучение. Учене, възприемчивост към нови методи и технологии, способност за прилагане на новите неща в практиката. Способността за интроспекция. Желание да анализирате своите постижения и недостатъци, да гледате на познатите неща с други очи, да използвате мъдро опита на някой друг.
· Влияние, способност за убеждаване. Способността да защитава собственото си мнение. Логика в воденето на конструктивни разговори. Познаване на техники за въздействие. Способността да се идентифицират и използват мотивите на хората. Умението да задавате правилните въпроси и да определяте степента на осъзнатост и емоционалното състояние на партньора.
· Способност да слушаш другите и да приемаш обратна връзка. Способността да се създават канали за двупосочна комуникация - да се абстрахират от собствените мнения и мисли, да се концентрират върху думите на събеседника. Добра слухова и зрителна памет. Възможност за използване на различни видове обратна връзка. Способност за ефективно насърчаване и критикуване на другите.
· Презентационни и преговорни умения. Способност за определяне на целите и задачите на презентацията, интересите на аудиторията. Изграждане на ефектен увод, свързващи фрази, основна част и край на презентацията. Притежаване на стратегии за убеждаване и умения за публично говорене. Познаване на етапите на ефективния процес на преговори. Способността да се определят интересите на участниците, да се избере най-добрата алтернатива. Умение за обсъждане, предлагане, водене на позиционни преговори. Владеене на манипулационни техники и способност да им се противопоставяте.
· Фокус към клиента. Познаване на политиките и стандартите за обслужване на клиенти. Ориентация към настоящите и бъдещи нужди на клиентите. Умение за коректно поведение с различни видове "трудни" клиенти. Способност за изграждане на партньорства с клиенти, способност за разпознаване на допълнителни възможности и рискове във връзка с клиентите.
Компетенциите на мениджъра включват още: аналитични умения, креативност, организационни уменияумение за работа в екип и др.
Така за всеки вид управленски дейностиимат свои собствени специални компетенции. Разликата в компетенциите на служителите се дължи на разликата в техните функционални задължения, както и търсенето на техните умения, знания и лични качества, необходими за изпълнение на тези задължения.
Като се има предвид професионалните компетенции, повечето изследователи отделят: прости (базови) компетентности и ключови компетентности.