Бағалау сұхбаты. Бағалау сұхбаттарын жаттықтыру. Бағалау сұхбатына дайындалу

Бағыныштылардың жұмысын бағалаудың ең маңызды түрі – бағалау сұхбаты. Бағалау сұхбаты - бұл өте нақты тапсырмаларды шешетін бағаланатын құрылымдық сұхбат. Сіз келесі сұрақтарға жауап алуыңыз керек:

Неге жоспарланған болатын есеп беру кезеңі?

Не жоспарланды?

Жоспарлағандай не істелмеді?

Жоспарланған жұмыстардың орындалуына не кедергі болды?

Қызметкерлермен бағалау сұхбаттары да олардың қызметін бағалау нәтижесі туралы хабардар ету мақсатында жүргізіледі. Ол басшыға бағынушының жұмысын түгендеуге, қалаған мінез-құлқын күшейтуге, жұмыстағы кемшіліктерді көрсетуге және онымен жұмысты жақсарту жоспарын жасауға мүмкіндік береді. Тұрақты аттестаттау сеніп тапсырылмайтын жағдайларда аттестаттау комиссиясы, және тікелей басшы үшін бағалау сұхбаты сертификаттаудың негізгі элементі ретінде әрекет етеді.

Болашаққа жұмысты жоспарлаудың негізі әдетте есеп беру процедурасы болып табылады, оның барысында менеджер тек деңгейді ғана емес бағалауға мүмкіндік алады. кәсіби жетістіктербағынышты, сонымен қатар оның еңбек тәртібінің белгіленген талаптарға сәйкестігі. Бұл қызметкерлерге олардан не күтілетінін және қалаған нәтижеге жету үшін не істеу керек екенін жақсы түсінуге көмектеседі.

Екінші жағынан, ол менеджерге қызметкерлерден не күтуге болатынын және оларға осы нәтижелерге жету үшін қандай ресурстар қажет екенін жақсырақ көруге көмектеседі.

Бағалау сұхбатын жүргізудің негізгі тәсілдерін қарастырыңыз.

Бағалау сұхбаты көшбасшының адамдарды басқару және олардың мінез-құлқына қалай әсер ету туралы идеяларынан туындайды. Бұл өкілдіктер сұхбат құрылымында және қойылған сұрақтардың мазмұнында жүзеге асырылады. Менеджер қолдана алатын кемінде үш тәсіл бар:

күш;

Сендіру;

Шешім қабылдауға қызметкерлерді қатыстырыңыз.

Бағалау сұхбатында менеджер әдетте барлық үш тәсілді де қолдануы керек, бірақ бағалау сұхбатында ең жақсы нәтижеге егер сұхбат барысында ынтымақтастық атмосферасы құрылса, егер менеджер бағыныштылар айтқан ұсыныстарды, пікірлерді және бағалауларды ескерсе қол жеткізуге болады. .

Шешім қабылдауға қызметкерді қатыстыру айтарлықтай артықшылықтар береді:

Көшбасшы да, бағынушы да жүйенің табысты болуына ықпал етеді, екеуі де жүйенің табыстылығынан пайда көреді;

Ұйымның мақсаттарына және бағыныштының мақсаттарына сәйкес келеді;

Бағынушы бағаның неге негізделетінін нақты біледі;

Екі жақ бағынушының қол жеткізуі керектігі туралы келіседі;

Бұл жүйе басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынасты жақсартады;

Оқыту немесе қосымша оқыту қажеттілігі анықталуы мүмкін.

Менеджердің міндеті – бағалау сұхбатының сәттілігіне әсер ететін факторларға ерекше назар аудара отырып, бағыныштының шешім қабылдау процесіне қатысу дәрежесін бақылау.

Бағалау сұхбаты жүргізілуі мүмкін:

тікелей жетекші;

Осы мақсатта арнайы құрылған аттестаттау комиссиясының кезекті аттестаттау бөлігі ретінде.

Бағалау сұхбатының сәттілігі шешуші түрде менеджерге және сертификаттау комиссиясының мүшелеріне байланысты (егер бұл сұхбат сертификаттау бөлігі ретінде жүргізілсе). Бағалау сұхбатының бағалау жүйесі алдында тұрған барлық міндеттерді шешу дәрежесіне әсер ететін бірқатар факторлар бар.

Бағалау сұхбатын дайындау және өткізу үлкен дәрежедеұйымда қалыптасқан персонал жұмысын бағалау тәсілдеріне байланысты. Бұл менеджердің бағыныштылармен жүргізетін сұхбаты болуы мүмкін белгілі бір кезеңдеруақыт (тоқсан, семестр, жыл).

Бұл кәдімгі сертификаттау шеңберінде сертификаттау комиссиясы жүргізетін сұхбат болуы мүмкін.

Бағалау сұхбатына дайындалу процесінде әңгімелесуді жүргізетін жетекші мен бағынышты қызметкер оны өткізуге бірдей белсенді қатысуы қажет. Сондықтан екі тарап сұхбатқа дайындалуы керек.

Бағалау рәсіміне қатысатын басшылар мен мамандар ақпаратты жинауға және талдауға, сондай-ақ одан қызметкердің жұмысына оң әсер ететін әрекеттерді жасауға мүмкіндік беретін тиісті қорытындылар жасауға дайын болуы керек.

1. Барлығына сәйкес келетін сұхбат күнін, уақытын және орнын белгілеңіз. Мұны екі жақтың да дайындалуға жеткілікті уақыты болуы үшін алдын ала жақсылап жасау керек. Әдетте дайындық үшін он күн жеткілікті. Бағыныштыға әңгімелесу күні туралы жазбаша растауды беріңіз. Әңгімелесу күні белгіленген болса, оны кейінге қалдырмауға тырысыңыз.

2. Сұхбатқа асықпау үшін жеткілікті уақыт бөліңіз. Сіз асықпау немесе негізсіз кешігулер болмас үшін уақытты нақты жоспарлап, белгіленген кестені ұстануыңыз керек. Барлық бағаланатын қызметкерлер оларға бөлінген уақыт бойынша тең дәрежеде болуы керек. Әдетте, сұхбат жарты сағаттан бір сағатқа дейін жетеді, дегенмен кейбір күтпеген мәселелерді талқылау үшін уақытты шағын маржамен жоспарлау мағынасы бар.

3. Әңгімелесу өтетін орынды ұйымдастыру (кедергілер мен алаңдататын факторлардың болмауы, жақсы жағдайларды қамтамасыз ету (бөлменің жеткілікті көлемі, үстелдер мен орындықтардың жеткілікті саны, жақсы желдету және жарықтандыру), кеңсе техникасы мен материалдарының (қалам, қағаз және т.б.) болуы. ).

4. Әңгімелесудің типтік сценарийін әзірлеу, барлық тұлғаларға (басшылар мен мамандарға) нақты жазбаша нұсқаулар дайындау кадр қызметі) бағалауды орындау, бағаланатын қызметкерлерге сұрақтар дайындау.

5. Қажетті құжаттар тізімін анықтау. Сұхбат кезінде сізге қажет болуы мүмкін ресми міндеттеріжәне бағыныштылардың жұмыс жоспарлары, жеке істері, бұрынғы әңгімелесу материалдары және басқа да құжаттар мен материалдар. Бағалаумен әңгімелесуден өтетін қызметкерлердің санын ескере отырып, бланкілер мен бланкілердің қажетті санын дайындау (қайта шығару).

6. Бағыныштыға аттестаттау парағын толтыру, пікір жазу (мінездеме). Бағалау сұхбаты кезекті бағалау шеңберінде өткізілсе, онда басшы бағынышты қызметкер үшін әзірленген және бекітілген бағалау парақтарын уақытылы толтыруы, белгіленген үлгі бойынша сипаттама жазуы қажет.

Бағалау сұхбат процесі екі жаққа да өз мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін жақсы ойластырылған жүйе болып табылады.

Бағалау сұхбатының сәттілігі басшылардың дайындық деңгейіне де, сұхбат барысында туындайтын мәселелерді шешу қабілетіне де байланысты.

Есепті кезеңнің нәтижелерін қарастырғаннан кейін сіз жаңа мақсаттар қоюға және болашаққа жоспарларды анықтауға көшуге болады. Бағалау сұхбаты менеджерден тыңдай білуді ғана емес, белсенді тыңдауды талап етеді.

Бағаланатын қызметкердің есеп беруі кезінде менеджер келесі белсенді тыңдау әдістерін қолдана алады:

Тыңдаңыз және естігеніңізді түсіну үшін сұрақтар қойыңыз;

Түсінбеу немесе дұрыс түсінбеу үшін естілгеннің қалай түсінілетінін көрсету;

Бағыныңқыға сөйлеуге мүмкіндік беру үшін сұрақтар мен үзілістерді қолданыңыз;

Ара-тұра айтылғандарды қорытындылау;

Қосымша түсіндіруді немесе нақтылауды қажет ететін бағыныңқы сұрақтарды көрсетіңіз;

Қызметкерді оның ең маңызды жетістіктері туралы айтуға ынталандыру;

Талқыланатын мәселелерге қызметкердің қатынасын дәлірек түсіну үшін бағыныштының басшының сұрақтарына жауаптарымен бірге жүретін вербалды емес мінез-құлық көріністерін (поза, мимика, ым-ишара, дауыс ырғағы және т.б.) мұқият қадағалаңыз.

Қол астындағы қызметкер менеджерден жұмысқа деген жақсы көзқарасты қалдыруы үшін сұхбатты жағымды нотамен аяқтауға тырысу керек. Соңында, оны нақты айту керек нақты мақсаттарболашақта қол жеткізу керек. Сонымен қатар, алдағы уақытта атқарылған жұмыстардың қорытындысы шығарылатын күнді белгілеу қажет.

Төмендегі әдістерді қолдану арқылы бағалау сұхбаты процесін жақсартуға болады:

Бағалау сұхбатының өзі кезінде жағымсыз тосын жағдайларды болдырмау үшін сұхбат алдында тұрақты бейресми мониторинг және кері байланыс;

Бағалаушылардың өздерін бағалауға барынша қатысуы. Қызметкерлерді бағалау кезінде басшы, бір жағынан, қызметкердің өзін-өзі бағалауына сүйенеді (қызметкердің өз жұмысының нәтижесін бағалауы), екінші жағынан, жұмыскерді өз олқылықтарын талдауға, олардың себептерін талқылауға және ұсыныс жасауға ынталандырады. шешімдер;

Бағыныштының іс-әрекетіне сын сындарлы болуы керек (яғни, ненің жаман екенін көрсетумен шектелмей, жақсарту мүмкіндіктерін қарастыру).

Тиімді бағалау сұхбатын өткізу үшін менеджерлер келесі тапсырмаларды сәтті орындау үшін қажетті білім мен дағдылардың кең ауқымына ие болуы керек.

1. Әңгімелесу жоспарын, қарамағындағыларға сұрақтарды дайындау және әңгімелесу барысын бақылау. Әңгімелесу жоспарын алдын ала дайындау, оның мақсаттарын нақты тұжырымдау, қойылған міндеттердің орындалуын бақылау (дайынсыздыққа қарағанда, сұхбат нақты жоспарсыз өткенде немесе оның барысында бағыныштыға үстемдік ету мүмкіндігі берілгенде).

2. Психологиялық байланыс орнату және қолдау. Әңгімелесудің басынан бастап қолайлы психологиялық ахуалды орнату және сақтау, әңгімелесуді достық түрде жүргізу, бағынушының мәселелеріне назар аудару (сенімсіздік, иеліктен шығару немесе шектен тыс танысу және танысу ахуалын орнатуға қарсы, бағыныштының мәселелері). Әңгімелесудің бұл түрі ынтымақтастық атмосферасын құруға көмектеседі және бағыныштылардың бастамашылдық пен жауапкершілікті көрсетуге дайындығын арттырады.

3. Шиеленісті жағдайға реакция. Бағынушы жанжал тудырған кезде де сабырлылық пен ізгі ниет, өз позициясынан бас тартпай, өз қателігі болған жағдайда кешірім сұрауға дайын болу, бағынушының шабуылдары немесе басқа жағымсыз реакциялары жағдайында өз көзқарасын қорғай білу (мысалы). эмоционалды интенсивті жағдайларға адекватты емес реакцияға қарсы тітіркену немесе бағынушының шағымдарына немесе айыптауларына жауап ретінде қорғаныс позициясы және пікірлер қайшылығы жағдайында шамадан тыс жұмсақтық пен сәйкестік).

4. Жанжалдарды басқару. Қол астындағы қызметкер мен басқа қызметкерлер арасындағы кез келген түрдегі жанжалдарды тиімді шешу (делдалдық рөл), жұмыс орнындағы жанжалдарды болдырмайтын бағыныштылар үшін нақты жұмыс мақсаттарын қою, жанжал жағдайының туындауына жол бермейтін көмек және кеңес беру (өте өрескел немесе моральдық пікірталасқа қарсы) қақтығыстар туындауы, көмек көрсетпеу немесе қарамағындағылардың қарама-қайшылықтарын күшейтетін және басқа қызметкерлермен жанжалын тереңдететін осындай шешімдерді ұсыну, бағыныштылар арасында әдейі қақтығыс тудыратын мақсаттар қою).

5. Түбіртек қажетті ақпарат. Маңыздыны маңызды еместен ажырату қабілеті, сенімді ақпаратты оқшаулау қабілеті, барлық негізгі мәселелер бойынша ақпарат жинау мүмкіндігі (жеке мәселелер мен бөлшектерге кептелу, маңызды емес сұрақтар қою, фактілерді пікірлерден ажырата алмау). , мәселеге бағыныңқы сыңары қарай алмау ).

6. Қызметкерлерді ынталандыру. Таңдау тиімді құралдарқызметкерлердің мотивациясына әсер ету, олардың ұйымға деген көзқарасын жақсарту және ынталандыру саналы түрде жүзеге асырутапсырылған жұмыс; толық берілгендікпен жұмыс істеуге, қызметкерлердің жұмысын өнімділік пен сапаның ең жоғары стандарттарында ұстауға ынталандыру (бағаланған қызметкерге ұйымдағы жұмысқа қанағаттануын арттыратын немесе оларды толыққанды жұмыс істеуге мәжбүр ететін ынталандыруды ұсына алмаудан айырмашылығы) ұйымның мүддесі үшін берілгендік; жұмыста жоғары нәтижелерге қол жеткізуге бағытталған қызметкерлердің күш-жігерін қолдаудың болмауы).

7. Қызметкерлердің дамуы. Қызметкердің кәсіби өсуіне көмектесу, оның кәсіби өсуіне қызығушылық таныту; бағыныштының даму қажеттіліктерін анықтау және оның кәсіби жетістіктерінің деңгейіне оң әсер ететін нақты шараларды ұсыну (бағынушыға кәсіби даму мәселелерінде көмектесуден бас тарту, оның кәсіби өсуіне қызығушылық танытпау, ұсыныстар бере алмау). қызметкердің кәсіби дамуы немесе оның нақты мүмкіндіктерін ескермейтін пайдасыз кеңестер).

Бағаланатын қызметкер сұхбатқа жақсы дайындалуы керек. Әңгімелесу күні қызметкерге мүмкіндігінше жақсы дайындалу мүмкіндігіне ие болу үшін хабарлануы керек. Олар дайындалуға неғұрлым көп уақыт бөлсе, соғұрлым олар бағалау сұхбатының пайдасын көре алады.

Қызметкер тарапынан бағалау сұхбатының сәттілігіне әсер ететін факторлардың ішінде мыналарды бөліп көрсетуге болады:

1. Қызметкерлердің белсенділігі. Қызметкер бағалау процесіне неғұрлым белсенді түрде қатысса, оның бағалау сұхбатында қабылданған шешімдердің орындалуына жауапкершілігі жоғары болады;

2. Қызметкердің өз еңбегін бағалауды әділ және негізделген деп қабылдауы. Қызметкер өз жұмысын бағалауды неғұрлым әділ деп санаса, бағалау сұхбаты кезінде қабылданған шешімдердің орындалуына жауапкершілігі соғұрлым жоғары болса, әңгімелесу барысы қанағаттанса, қорытынды бағамен келісуге дайын болады. , және оның тиімділікті арттыру үшін нақты қадамдар жасау ықтималдығы соғұрлым жоғары болады өз жұмысыжәне олардың болашақта кәсіби өсуі;

3. Қызметкерлердің жұмыс мақсаттарын қоюға қатысуы басшының мәжбүрлеуіне немесе сынына қарағанда жақсы нәтижеге әкеледі;

4. Қызметкердің өз жұмысының нәтижелеріне әсер ететін мәселелерді талқылауға және шешуге қатысуы бағалау сұхбаты кезінде оның ынтымақтастық деңгейін арттырады;

5. Ұйымның пайдасын түсіну. Қалай жақсы жұмысшыөз жұмысының нәтижелері бүкіл ұйымның мақсаттарына жетумен қалай байланысты екенін түсінеді, бағалау сұхбатынан соғұрлым көп нәтиже күтуге болады.

Қорытындылай келе, бағалау процесі мен бағалау критерийлері мамандардың тар шеңберіне емес, сонымен қатар бағалаушыларға, бақылаушыларға және бағаланушылардың өздеріне қолжетімді және түсінікті болуы керек. Сонымен қатар, бағалау іс-шараларын жүргізу ұйымдағы кадрлық жұмыстың жалпы жүйесіне оның дамуы мен жетілдірілуіне шын мәнінде ықпал ететіндей етіп біріктірілуі керек.

Әңгімелесу қызметкерді бағалаудың ең қолжетімді әдісі болып табылады және сондықтан барлық жерде қолданылады. Оның барлық қарапайымдылығына қарамастан, бұл әдістің өзіндік сипаттамалары, ерекшеліктері мен ауқымы бар екенін ескеріңіз. Сұхбатты басқа әдістермен біріктіріп қолдану керек, бұл қызметкерлердің қызметін бағалаудың тиімділігін арттырады.

Осылайша, бар әдістерөнімділікті бағалау кең мүмкіндіктер береді жақсы басқаруқызметкерлердің қызметі. Мұндағы маңызды фактор лауазымның және бағалау объектісі болып табылатын қызметкердің ерекшеліктерін ескере отырып, бағалаудың әрбір түрі үшін әдістерді сауатты таңдау болып табылады.

Дәстүрлі әдістерден (тестілеу, сұхбаттасу) басқа ұйымдарда бағалаудың күрделі, бірақ дәлелденген әдістерін (бағалау орталықтары, 360 Assessment және т.б.) енгізу қажет.

Бағалау сұхбатының сәтті болуы менеджерлердің дайындық деңгейіне де, сұхбат барысында туындайтын мәселелерді шешу қабілетіне де байланысты.

Бағалау сұхбаты бағыныштының өз жұмысының нәтижелерін және есепті кезеңдегі жетістіктерін бағалауды қамтиды. Әңгімелесу кезіндегі басшының сұрақтары қызметкердің жұмысының шынайы деңгейін белгілеп қана қоймай, оның жұмысына теріс әсер ететін факторларды анықтауға арналған. Есепті кезеңнің нәтижелерін қарастырғаннан кейін сіз жаңа мақсаттар қоюға және болашаққа жоспарларды анықтауға көшуге болады. Бағалау сұхбаты менеджерден тыңдай білуді ғана емес, белсенді тыңдауды талап етеді.

Бағаланатын қызметкердің есеп беруі кезінде басшы келесі белсенді тыңдау әдістерін қолдана алады;

Тыңдаңыз және естігеніңізді түсіну үшін сұрақтар қойыңыз;

Түсінбеу немесе дұрыс түсінбеу үшін естілгеннің қалай түсінілетінін көрсету;

Бағыныңқыға сөйлеуге мүмкіндік беру үшін сұрақтар мен үзілістерді қолданыңыз;

Ара-тұра айтылғандарды қорытындылау;

Қосымша түсіндіруді немесе нақтылауды қажет ететін бағыныңқы сұрақтарды көрсетіңіз;

Қызметкерді оның ең маңызды жетістіктері туралы айтуға ынталандыру;

Қол астындағы қызметкер менеджерден жұмысқа деген жақсы көзқарасты қалдыруы үшін сұхбатты жағымды нотамен аяқтауға тырысу керек. Соңында болашақта қол жеткізілетін нақты мақсаттар нақты тұжырымдалуы керек. Сонымен қатар, келесі жолы атқарылған жұмыстардың қорытындысы шығарылатын күнді анықтау қажет/

Бағалау сұхбатын жүргізудегі негізгі қиындықтардың бірі Бағалаушы бағаланатын қызметкерлерге қатысты бір уақытта судья және кеңесші рөлін атқаруы тиіс. Сонымен қатар, бағалау сұхбатын жүргізетін менеджерлер бағыныштылармен жақсы қарым-қатынаста болу үшін жиі теріс бағалаудан аулақ болуға тырысады. Төмендегі әдістерді қолдану арқылы бағалау сұхбаты процесін жақсартуға болады:

Бағалау сұхбатының өзі кезінде жағымсыз тосынсыйларды болдырмау үшін сұхбат алдында тұрақты бейресми бақылау және кері байланыс.

Тиімді бағалау сұхбатын өткізу үшін менеджерлер келесі міндеттерді сәтті орындау үшін қажетті кең ауқымды білім мен дағдыларға ие болуы керек:

1. Әңгімелесу жоспарын, қарамағындағыларға сұрақтарды дайындау және курсты бақылаусұхбаттар. Әңгімелесу жоспарын алдын ала дайындау, оның мақсаттарын нақты тұжырымдау, берілген тапсырмалардың орындалуын бақылау (дайынсыздыққа қарағанда, сұхбат нақты жоспарсыз өткенде немесе оның барысында бағыныштыға үстемдік ету мүмкіндігі берілгенде).

2. Психологиялық байланыс орнату және сақтау. Әңгімелесудің басынан бастап қолайлы психологиялық ахуалды орнату және сақтау, әңгімелесуді достық түрде жүргізу, бағынушының мәселелеріне назар аудару (сенімсіздік, иеліктен шығару немесе шектен тыс танысу және танысу ахуалын орнатуға қарсы, бағыныштының мәселелері). Әңгімелесудің бұл түрі ынтымақтастық атмосферасын құруға көмектеседі және бағыныштылардың бастамашылдық пен жауапкершілікті көрсетуге дайындығын арттырады.

3. Шиеленісті жағдайға реакция. Бағынушы жанжал тудырған кезде де сабырлылық пен ізгі ниет, өз қателігі болса кешірім сұрауға дайын болу, өз ұстанымынан бас тартпау, бағынушының шабуылдары немесе басқа да жағымсыз реакциялары жағдайында өз көзқарасын қорғай білу (мысалы). эмоционалды интенсивті жағдайларға адекватты емес реакцияға, бағынушының шағымдарына немесе айыптауларына жауап ретінде тітіркену немесе қорғаныс позициясына және пікірлер қайшылығы жағдайында шамадан тыс жұмсақтық пен сәйкестікке қарсы).

4. Жанжалдарды басқару. Бағынушы мен басқа қызметкерлер арасындағы кез келген түрдегі жанжалдарды тиімді шешу (делдалдық рөл), жұмыстағы жанжалдың алдын алу үшін бағыныштыларға нақты жұмыс мақсаттарын қою, жанжалды жағдайдың туындауын болдырмайтын көмек және кеңес беру (өте өрескел немесе моральдық пікірталасқа қарсы) шабыттандыратын қақтығыстар, көмек көрсетпеу немесе бағыныштының басқа қызметкерлермен қарама-қайшылықты күшейтетін және жанжалын тереңдететін осындай шешімдерді ұсыну, бағыныштылар арасында әдейі қақтығыс тудыратын мақсаттар қою).

5. Қажетті ақпаратты алу. Маңыздыны маңызды еместен ажырату қабілеті, сенімді ақпаратты оқшаулау қабілеті, барлық негізгі мәселелер бойынша ақпарат жинау мүмкіндігі (жеке мәселелер мен бөлшектерге кептелу, маңызды емес сұрақтар қою, фактілерді пікірлерден ажырата алмау). , мәселеге бағыныңқы сыңары қарай алмау ).

6. Қызметкерлерді ынталандыру. Қызметкерлерді ынталандыруға әсер етудің тиімді құралдарын таңдау, олардың ұйымға деген көзқарасын жақсарту және тапсырылған жұмысты адал орындауға ынталандыру; толық берілгендікпен жұмыс істеуге, қызметкерлердің жұмысын өнімділік пен сапаның ең жоғары стандарттарында ұстауға ынталандыру (бағаланған қызметкерге ұйымдағы жұмысқа қанағаттануын арттыратын немесе оларды толыққанды жұмыс істеуге мәжбүр ететін ынталандыруды ұсына алмаудан айырмашылығы) ұйымның мүддесі үшін берілгендік; жұмыста жоғары нәтижелерге қол жеткізуге бағытталған қызметкерлердің күш-жігерін қолдаудың болмауы).

7. Қызметкерлерді дамыту. Қызметкердің кәсіби өсуіне көмектесу, оның кәсіби өсуіне қызығушылық таныту; бағыныштының даму қажеттіліктерін анықтау және оның кәсіби жетістіктерінің деңгейіне оң әсер ететін нақты шараларды ұсыну (бағынушыға кәсіби даму мәселелерінде көмектесуден бас тарту, оның кәсіби өсуіне қызығушылық танытпау, ұсыныстар бере алмау). қызметкердің кәсіби дамуы немесе оның нақты мүмкіндіктерін ескермейтін пайдасыз кеңестер).

Бағалау сұхбатын жүргізудегі негізгі қиындықтардың бірі бағалаушы бағаланатын қызметкерлерге қатысты бір мезгілде судья және кеңесші рөлін атқаруы тиіс. Сонымен қатар бағалау сұхбатын жүргізетін менеджерлер бағыныштылармен жақсы қарым-қатынаста болу үшін жиі теріс бағалаудан аулақ болуға тырысады. Бағалауды әңгімелесу процесін жақсарту үшін келесі әдістемелерді қолдануға болады: - бағыныштылардың жұмысына бейресми бақылауды және әңгімелесуге дейін олардың жұмысының белгіленген талаптарға сәйкестік дәрежесі туралы кері байланысты қолданыңыз. Бұл бағалау сұхбаты кезінде жағымсыз тосын жағдайларды болдырмауға мүмкіндік береді.- Бағаланушылардың өзін бағалауға барынша тарту. Қызметкерлерді бағалау кезінде басшы, бір жағынан, қызметкердің өзін-өзі бағалауына (қызметкердің өз жұмысының нәтижесін бағалауы) сүйенсе, екінші жағынан, оның олқылықтарын талдауға, олардың себептерін талқылауға және шешу жолдарын ұсынуға ынталандырады. жұмыста анықталған кемшіліктерді жою.

Бағыныштының іс-әрекетіне сын сындарлы болуы керек (яғни, ненің жаман екенін көрсетумен шектелмей, жақсарту мүмкіндіктерін қарастыру).
Тиімді бағалау сұхбатын өткізу үшін менеджерлер келесі тапсырмаларды сәтті орындау үшін қажетті кең ауқымды білім мен дағдыларға ие болуы керек. 1. Әңгімелесу жоспарын дайындау, қарамағындағыларға сұрақтар қою және әңгімелесу барысын бақылау. Әңгімелесу жоспарын алдын ала дайындау, оның мақсаттарын нақты тұжырымдау, қойылған міндеттердің орындалуын бақылау (дайынсыздыққа қарағанда, сұхбат нақты жоспарсыз өткенде немесе оның барысында бағыныштыға үстемдік ету мүмкіндігі берілгенде). 2. Психологиялық байланыс орнату және қолдау. Әңгімелесудің басынан бастап қолайлы психологиялық ахуалды орнату және сақтау, әңгімелесуді достық түрде жүргізу, бағынушының мәселелеріне назар аудару (сенімсіздік, иеліктен шығару немесе шектен тыс танысу және танысу ахуалын орнатуға қарсы, бағыныштының мәселелері). Әңгімелесудің бұл түрі ынтымақтастық атмосферасын құруға көмектеседі және бағыныштылардың бастамашылдық пен жауапкершілікті көрсетуге дайындығын арттырады. 3. Шиеленісті жағдайға реакция. Бағынушы жанжал тудырған кезде де сабырлылық пен ізгі ниет, өз позициясынан бас тартпай, өз қателігі болған жағдайда кешірім сұрауға дайын болу, бағынушының шабуылдары немесе басқа жағымсыз реакциялары жағдайында өз көзқарасын қорғай білу (мысалы). эмоционалды интенсивті жағдайларға адекватты емес реакцияға қарсы тітіркену немесе бағынушының шағымдарына немесе айыптауларына жауап ретінде қорғаныс позициясы және пікірлер қайшылығы жағдайында шамадан тыс жұмсақтық пен сәйкестік). 4. Жанжалдарды басқару. Қол астындағы қызметкер мен басқа қызметкерлер арасындағы кез келген түрдегі қақтығыстарды тиімді шешу (делдал рөлі), бағыныштыларға жұмыс орнындағы жанжалдарды болдырмайтын нақты жұмыс мақсаттарын қою, жанжал жағдайының туындауын болдырмайтын көмек пен кеңес беру мүмкіндігі. (қақтығыстардың пайда болуы кезінде тым өрескел немесе моральдық пікірталасқа қарсы, көмек көрсете алмау немесе бағыныштының басқа қызметкерлермен қарама-қайшылықты күшейтетін және жанжалын тереңдететін осындай шешімдерді ұсыну, бағыныштылар арасында саналы түрде жанжал тудыратын мақсаттар қою) . 5. Қажетті ақпаратты алу. Маңыздыны маңызды еместен ажырату қабілеті, сенімді ақпаратты оқшаулау қабілеті, барлық негізгі мәселелер бойынша ақпарат жинау мүмкіндігі (жеке мәселелер мен бөлшектерге кептелу, маңызды емес сұрақтар қою, фактілерді пікірлерден ажырата алмау). , мәселеге бағыныңқы сыңары қарай алмау ). 6. Қызметкерлерді ынталандыру. Қызметкерлерді ынталандыруға әсер етудің тиімді құралдарын таңдау, олардың ұйымға деген көзқарасын жақсарту және тапсырылған жұмысты адал орындауға ынталандыру; өнімділік пен сапаның ең жоғары стандарттары деңгейінде толық берілгендікпен жұмыс істеуге ынталандыру (бағаланатын қызметкерге оның ұйымдағы жұмысына қанағаттануын арттыратын немесе оны ұйымда толық берілгендікпен жұмыс істеуге мәжбүрлейтін ынталандыруды ұсына алмаудан айырмашылығы) ұйымның мүдделері, өз жұмысында неғұрлым жоғары көрсеткіштерге қол жеткізуге бағытталған қызметкерлердің күш-жігеріне қолдау көрсетпеу). 7. Қызметкерлердің дамуы. Қызметкердің кәсіби өсуіне көмектесу, оның кәсіби өсуіне қызығушылық таныту; бағыныштының даму қажеттіліктерін анықтау және оның кәсіби жетістіктерінің деңгейіне оң әсер ететін нақты шараларды ұсыну (бағынушыға кәсіби даму мәселелерінде көмектесуден бас тарту, оның кәсіби өсуіне қызығушылық танытпау, ұсыныстар бере алмау). қызметкердің кәсіби дамуы немесе оның нақты мүмкіндіктерін ескермейтін пайдасыз кеңестер).

21. Сертификаттау ережелері.Аттестаттауды өткізу тәртібі жұмыс беруші қабылдаған ұйымда қолданыстағы қызметкерлерді аттестаттау туралы ережемен реттеледі. Осы нормативтік құжатта аттестаттау жүргізу кезінде назар аудару қажет келесі жайттар қарастырылған: аттестациялауға жататын жұмыскерлер санаты; аттестаттау комиссиясын құру тәртібі; осы оқиғаның жиілігі; ағымдағы аттестаттау комиссиясының шешімдер қабылдау тәртібі қандай, сондай-ақ осы шешімдердің түрлері. 68-бап Еңбек кодексіРесей Федерациясының қызметкерлері сертификаттау туралы қолданыстағы ережелермен таныс болуы керек. Жұмыс беруші аттестаттауға жататын қызметкерлердің шеңберін дербес анықтайды. Бұл ретте арнайы дайындықты және нақты білімді қажет етпейтін, мысалы, вахташы, тазалықшы және т.б. мамандықтар аттестациялауға жатпайды. Сонымен қатар, осы лауазымда бір жылдан аз жұмыс істеген қызметкерлер аттестациядан босатылуы мүмкін. Ұйым басшысының бұйрығымен аттестаттау комиссиясы тағайындалады. Аттестациядан өтетін барлық қызметкерлер алдағы аттестация туралы хабардар етіледі. Аттестаттау нәтижелері бойынша қорытынды құжаттар құрастырылады, мысалы, хаттамалар, қорытындылар және т.б. Қорытынды құжат әрбір аттестатталған қызметкер үшін жеке жасалады, оны аттестаттау комиссиясының мүшелері мен қызметкер бекітеді. Аттестаттау нәтижелеріне сотқа шағым жасалуы мүмкін.

22. Сертификаттау кезеңдері. алдын ала кезең- Сертификаттауды жүзеге асыру жобасын дайындау. Сертификаттау жобасын басқару үшін негіздеу және ұсыну. Әдістерді, стандарттарды, ережелерді ресімдеу кезеңі- Тиісті құжаттарды әзірлеу, кәсіпорын басшылығының ұйымдастырушылық шешімдерін қабылдау. Сертификаттау рәсімін алғаш рет құжаттандырудың құзыретті тәсілі жасалған әзірлемелерді кейінгі сертификаттауларда пайдалануға мүмкіндік береді.
«Персоналды аттестаттау туралы ережені» әзірлеу ұсынылады – бірыңғай корпоративішілік нормативтік құжат. Ол барлық персоналды аттестаттаудан өткізу кезеңділігіне, тәртібіне, әдістемесіне, сондай-ақ сертификаттау әдістерін әзірлеу, бекіту мазмұнына, тәртібіне бірыңғай талаптарды белгілейді. Құжаттағы рәсімнің ресімделуі адамды барлық ережелерді нақтылауға және ескеруге, формальды егжей-тегжейлерді зерттеуге, процедураның барлық мүмкін сұрақтары мен бөлшектерін белгілеуге мәжбүр етеді. Бұл процедураны мөлдір, түсінікті етуге мүмкіндік береді техникалық жағы. Сынақ сертификаты- ұсынылған процедураны сынау үшін персоналды басқару бөлімінде пилоттық сертификаттау жобасы іске қосылды, кәсіпорында енгізілген әдістеменің барлық кезеңдері тексеріліп, пысықталады. Дайындық кезеңі- Әрбір алдын ала жоспарланған аттестаттау рәсімі алдында персоналды басқару бөлімінің қызметкерлері дайындық кеңес беру жұмыстарын жүргізеді. Аттестаттаудан 2 апта бұрын үміткерлерге аттестаттау критерийлері, емтихан сұрақтары туралы ақпарат беріледі, олар түсіндірме әңгіме жүргізеді, не және қалай істеу керектігі туралы кеңес береді. Сертификаттау- әзірленген әдістер мен ережелерге сәйкес жүргізілетін сертификаттау қызметі. Аттестацияның қорытындысын шығару- Бала асырап алу басқару шешімдері, аттестация нәтижелерін ұжымда талқылау, келесі аттестацияға қажетті кезеңді бағалау.

23. Сертификаттау мәселелері.Персоналды бағалаудағы қателер. Негізгі қателік тіпті кезінде де жасалуы мүмкін бастапқы кезең. Әдетте бұл сертификаттау мақсатын таңдау. Егер аттестацияның мақсаты қызметкерлерді қысқарту немесе қажетсіз қызметкерлерден құтылу болса, онда бұл жағдайда персоналды сертификаттау бере алатын көптеген артықшылықтар жоғалады. Сондай-ақ төмен Ақпараттық қолдауперсоналды аттестациялау кезінде, әсіресе аттестация бірінші рет өткізілсе, ұжымның психологиялық климатына теріс әсер етуі мүмкін. Сондықтан топ-менеджерлерге персоналды аттестациядан кейін қандай ақпарат алатынын, оны қалай пайдалану керектігін және оның көмегімен қажетті міндеттерді шешу жолдарын егжей-тегжейлі түсіндіру қажет. Компания қызметкерлері осы оқиғаға дайындалу үшін аттестация туралы бірнеше ай бұрын ескерту керек.

24. Сертификаттауды жүргізу әдістері.Бағалаудың көптеген әдістері бар, бірақ іс жүзінде олар негізінен келесі әдістердің әртүрлі нұсқалары болып табылады: - Бағыныштыларды сіңірген еңбегіне (жетістіктеріне) және, әдетте, олардың жұмысына қарай ретімен орналастыру талап етілетін рейтинг. жұмысты орындаудың нақты қабілеті , дегенмен кейде рейтинг бірнеше таңдалған сипаттамаларға сәйкес жүзеге асырылады. - Классификация, онда қызметкерлер жұмыскерлердің жалпы нәтижелері бойынша алдын ала белгіленген жетістіктердің (еңбектерінің) бірнеше санаттарына бөлінеді. Әдетте, бұл санаттар бес. - Бағалау шкаласы ең жиі қолданылатын бағалау әдісі. Ол жеке қасиеттердің немесе факторлардың тізбесіне негізделеді, олардың әрқайсысына қарсы әдетте бес ұпайдан тұратын шкала қойылады және басшы (жетекші) осы немесе басқа фактордың немесе сипаттаманың қаншалықты дәрежеде екенін шкала бойынша белгілейді. қызметкерге тән. - Ашық бағалау әдісі – бағалау шкаласы қанағаттанарлықсыз құрастырылғандықтан енгізілген салыстырмалы түрде жақында енгізілген жаңалық. Менеджерді бағалау үшін әрқашан қолайлы бола бермейтін жеке сипаттамалар жиынтығын бағалауға мәжбүрлеудің орнына, жаңа әдісжұмыстың сипатына назар аударады, ал басшы бағандарды белгілеудің орнына бағаланатын қызметкер туралы бірнеше сөз тіркесін ғана талап етеді.

Федералдық білім беру агенттігі

Ресей мемлекеттік сауда-экономикалық

университет

Басқару бөлімі

Персоналды басқару бөлімі

Бақылау жұмысы

Пәндері бойынша: Персоналдың кәсіби жарамдылығын диагностикалау

Тақырыбы: Бағалау сұхбаты және оны өткізу әдістемесі

Орындаған: Курцева Ю.С.

4 курс, 42 топ

«____» _____________ 2010 ж

(оқушының қолы)

Рецензент: доц. Кузуб Екатерина Валерьевна

Мәскеу, 2010 ж

Кіріспе

1. Жалпы сұхбаттың мәні

1.1 Сұхбаттың мақсаты

1.2 Сұхбатқа дайындалу

1.3 Әңгімелесу әдістері

2. Сұхбат тактикасы

3. Жұмыс сұхбаты барысында сұрақтар қою техникасы

4. Бағалау және қорытынды шешім

Қорытынды

Пайдаланылған әдебиеттер және басқа көздер тізімі

Қосымша No 1. Т.Лири тесті. Нәтижелерді талдау

КІРІСПЕ

шынайы бақылау жұмысыауқымы үлкен және таза кадр мәселесіне арналған сияқты. Іс жүзінде олай емес. Оқырманға ұсынылған материалды сәл кеңірек қарауды ұсынамын. Бақылау жұмысында баяндалған ұсыныстар басқа басқару функцияларына қолданылуы мүмкін.

Мен ұсынатын материалдар мен ұсынылған тәсілдердің бір түрі халықаралық стандарт, яғни. төменде аяқталатын ең төменгі жолақ білікті жүйебасқару.

СҰХБАТ: БҰЛ НЕГЕ БОЛАДЫ?

Сұхбат екі жасайды маңызды ерекшеліктерііріктеу процесінде:

а) жұмыс берушіге кандидатпен кездесуге және сауалнамадағы статистикалық суретті және телефонмен сұхбаттасу нәтижелерін толтыруға мүмкіндік береді (бар болса) .Ол сондай-ақ кандидаттың бұрынғы мінез-құлқы мен себептері туралы көбірек түсінік бере алады. Тұлғаның спецификациясы тұрғысынан, ол мотивация мен мінездің қасиеттерін (бейімдерін) түсіну үшін әсіресе пайдалы болады. Әңгімелесу интеллект және кейбір кәсіби сапалар саласында соншалықты пайдалы болмайды, оны сәйкес әзірленген сынақтар арқылы дәлірек бағалауға болады;

б) Сұхбат өзін-өзі таңдаудың құнды механизмі ретінде пайдаланылады. Бұл үміткерге ұйымды көруге, оның өкілдерімен сөйлесуге, жұмыс туралы көбірек білуге және әдетте бұл олар үшін дұрыс орын екенін анықтау үшін жеткілікті ақпаратты жинауға мүмкіндік береді. Бұл әсіресе басқару деңгейінде және мамандарға қатысты, олар үшін зерттеулер адамдар жұмыс таңдауда ұқыпты және жүйелі түрде қарайтынын көрсетеді. Бұл екі мақсаттың екеуі де іріктеу үдерісінің кілті болып табылады, бірақ сонымен бірге бұл оңай өнер емес.

Дегенмен, сұхбаттың мүмкін болатын баламалары жоқ. Сіз үміткермен кездесуіңіз керек және ол сізбен кездесуі керек. Тесттер әңгімелесу кезінде анықталған нәрсені толықтыра алады, бірақ алмастыра алмайды. Осылайша, қазіргі уақытта интервьюердің құзыреттілік деңгейін арттыру жолдарын іздеуден ең үлкен пайда алуға болады. Міне, нағыз сынақ осында.

1. ЖАЛПЫ СҰХБАТТЫҢ МӘНІ

Сұхбат Бұл екі жақты байланыс құралы. Оның негізгі мақсаты – болашаққа тиісті іс-әрекеттер бағытын әзірлейтіндей ақпарат алмасуды қамтамасыз ету.

Сұхбат екі жақты ақпарат ағынында қарапайым хабарламадан (өкінішке орай олай болуы мүмкін) ерекшеленеді. Интервью (интервью) сөзіндегі «интер» префиксі «интер -» дегенді білдіреді.

Бағалау сұхбаты - ұйымның жақсы қызметкері бола алатын қажетті қабілеттері мен мақсаттары бар тұлғаларды анықтау.

1.1 Сұхбаттың мақсаты

Көптеген сұхбаттардың нақты мақсаттары болады. Бағалау сұхбатында басшы мен оның қол астындағы қызметкер арасында өзара түсіністік орнату және жақсарту, бағыныштының белгілі бір мәселеге немесе оның жұмысының аспектісіне қатынасын өзгерту сияқты мәселелер қамтылуы мүмкін. Іріктеу сұхбатында тапсырма талаптарға сәйкес жұмысты орындауға қабілеттілігі мен мотивациясының ең сәйкес деңгейі бар кандидатты (ұйым бойынша) таңдау және ұйымды (үміткерді) таңдау болып табылады. қолайлы орынқабілеттерін пайдалану.

Кез келген сұхбаттың жалпы мақсаты - фактілерді ашу және осы негізде тиісті шешімдерді тұжырымдау және екі тарап орындауға қабылдайтын іс-қимыл жоспарларын әзірлеу. Екіжақты міндеттеме тұжырымдамасы сұхбаттың мақсаттарына жету үшін орталық болып табылады. Әңгіме тудырған әрекетке сәйкес сәтті немесе сәтсіз аяқталады, ал егер міндеттеме болмаса, бұл әрекет не орындалмайды, не қанағаттанарлықсыз.

Сұхбатты өз билігін жүзеге асыру мүмкіндігі ретінде немесе сұхбат алушы өзінің сөзсіз (және мүмкін болмай қалған) жеткізгенге дейін сұхбат алушыны ауызша жолды жүруге мәжбүр ететін жағдай ретінде қарастыруға дағдыланған адамдар үшін бұл теория шындыққа жанаспайтын немесе мағынасыз болып көрінуі мүмкін. ) үкім.

1.2 Сұхбатқа дайындалу

Дайындық: сұхбатты жоспарлау.

Сұхбатты жоспарлау екі жақты процесс. Біріншіден, сұхбаттың уақытын, орнын және қатысушыларды жоспарлау, содан кейін әкімшілік шаралар. Екіншіден, әңгімелесу барысында жүзеге асырылатын сұхбаттың жалпы сипаты мен формасын жоспарлау. Осы аспектілердің екеуі де сәйкес әрекетті анықтау үшін нақты сұхбаттың мақсаттарына өте тәуелді. Жағдайлар әртүрлі, ұйымдардың өздері. Не достық жеңілдігі ретінде қабылданады, айталық, жылы Жарнама агенттігі, үлкенірек бюрократиялық ұйымдағы басқарушылық айла ретінде қабылдануы мүмкін. Төменде сұхбатыңызды жоспарлау кезінде пайдалы болуы мүмкін сұрақтардың тізімі берілген:

Дайындық: әкімшілік шаралар.

Мақсаттар қоюға және сұхбатты жалпы түрде жоспарлауға уақыт пен күш жұмсай отырып, сіз бәрі жоспарға сәйкес келетініне көз жеткізуіңіз керек. Интервьюерлер мен сұхбат алушыларға алдын ала хабарланбаған немесе сұхбат өтетін жер туралы алдын ала ескерту болмаса, іс жоспарға сай болмайды. Топ мүшелері дұрыс дайындалмаса және үйлестірілмеген болса, топтық сұхбат жақсы болмайды. Бұл алдын ала кездесуді талап етеді, онда барлық сұхбат қатысушылары сұхбат стратегиясы және ондағы олардың рөлі туралы хабардар болуы керек.

Мұнда тағы да сұрақтардың бақылау тізімі пайдалы болуы мүмкін:

1) Жиналыс бөлмесі бос бола ма? дұрыс уақыт?

2) Сұхбат алушыға сұхбаттың уақыты мен орны, сұхбат берушінің(тердің) жеке басы және әңгімелесу ұзақтығы туралы хабарланады ма?

3) Басқа сұхбат берушілер сұхбаттың уақыты мен орны туралы хабардар болды ма, олардың стратегиясы мен тактикасын талқылады ма?

4) Күзетшіге кімді күту, қашан және қайда шығарып салу керектігі ескертілді ме?

5) Әңгімелесудің үзілуін болдырмау үшін шаралар қабылданады ма телефон қоңырауларыәлде сырттан келгендер ме?

6) Барлығы оқиға туралы жеткілікті ақпарат алды ма?

7) Әңгіменің формальдылығын (ресми еместігін), сұхбат алушының үмітін, бюджет мүмкіндігін ескере отырып, тиісті ішімдіктер жинақталған ба.

8) Егер сұхбат алушы өз істерін тастап кетуі керек болса, бұл туралы оның менеджері хабардар болды ма және бұл қажет пе?

9) Әңгіменің нәтижесіне қатысты жағдай бақыланады ма, мысалы, нәтижелерден тиісті тараптар хабардар ма?

1.3 Әңгімелесу әдістері

Кадрлар бөлімінде жеке сұхбаттар.

Егер мекемедегі жалғыз дайындалған интервьюерлер HR болса, олардың сұхбаттасу монополиясы бар сияқты көрінуі мүмкін. Бұл пікір жоғары функционалдық ұйымы бар ұйымдарда болуы мүмкін, мұнда кадр бөлімі кеңестерді ғана емес, сонымен қатар кіші басшы құрамға нұсқаулар береді. үшін ұсыныстар болса да сәтті сұхбатбелгілі бір әдісті сәтті қолдану үшін әрқашан маңызды болып табылады, адам ресурстары бөлімі осы дағдының жалғыз тиісті сақтаушысы болып табылады деген тұжырым тым бейтарап.

Жалдаудың шағын көлемі үшін, бар болған кезде және егжей-тегжейлі сипаттамаларжұмыс және қызметкерлердің үлкен ұтқырлығы, кандидаттармен әңгімелесу кадр бөлімінің мамандарымен шектелуі мүмкін. Қызметкерлерді іріктеуде желілік басшылардың пікірі көбірек болса, айналым соншалықты жоғары болатыны күмән тудыруы мүмкін, керісінше, егер бұл бөлім ішіндегі қарым-қатынасқа қатысты болмашы шағым болса, онда оны шешу үшін ең жақсы орынға ие болған адам, сөзсіз, ең болмағанда бірінші кезекте шағымданушының тікелей басшысы болып табылады. Оған тым тікелей қатысты болмаса, фактілерді сұрыптауға және тиісті шешім қабылдауға қолайлы мүмкіндіктер бар.

Тікелей басшылардың қатысуымен жеке сұхбаттар.

Жоғарыда айтылғандай, ең көп қатысатын тікелей менеджер сұхбаттасуға дұрыс адам болатын жағдайлар болуы мүмкін. Мұны орындау әдістері әр ұйымда әртүрлі, бірақ менеджерден өндіріспен байланысты нәтижелер үшін жауапты болады деп күту қиын, бұл нәтижелерге қол жеткізу құралдарын бақылаудан бас тартады, яғни. өз секциясының немесе бөлімшесінің қызметкерлерін бақылауда.

Барлық тараптарды қанағаттандыратын және кеңінен тәжірибеде қолданылатын әдістердің бірі сұхбатқа HR қызметкерін де, желілік менеджерді де тұрақты түрде қосу болып табылады. Бұл жағдайда бастапқы іріктеу әңгімелесу әдетте кадрлық қызметте тұлғаның ерекшелігіне және ұйымның талаптарына сәйкес ең қолайлы кандидаттар тізіміне қарсы жүргізіледі, содан кейін бұл тізім әңгімелесу және қорытынды үшін желілік менеджерге беріледі. шешім.

Бұл тәсілді әртүрлі тәсілдермен дәлелдеуге болады, ол логикалық баламадан жақсы ма – екі интервьюермен, соның ішінде HR қызметкері мен орта менеджермен топтық сұхбат.

Шешім қабылдаудағы жеделдік, үміткерге ыңғайлылық, бақылаудың параллельдігі, жедел талдау, неғұрлым формалды тәсіл қажет болса, онда бұл талаптарға екі интервьюердің топтық сұхбаты қолайлырақ болады. Екінші жағынан, егер уақыт таусылып қалса, кандидат бірнеше интервьюерлердің (әсіресе мектеп түлектері және басқа да тәжірибесіз сұхбаткерлер) қатысуымен орынсыз алаңдауы мүмкін, интервьюерлердің әрқайсысы үшін әңгімелесу үшін ұқсас тақырыптар аз, жеке мәліметтер бар. бұл ұйымның саясатына сәйкес кадрлар бөліміне бөгде адамға айтылмауы керек (мұндай саясат бар, бірақ оны негіздеу қиын) ,онда ең жақсы нұсқа адам ресурстарының өкілімен сұхбат, содан кейін орта буын менеджерімен әңгімелесу болады.

ЕСКЕРТПЕ: Бағалау сұхбаты, жұмыстан шығару, шағымдар бойынша сұхбат және тәртіптік әңгімелесу үдерісі кері қайтарылуы керек. Бұл жағдайда желілік менеджер проблемалар мен қиындықтарды жақсы түсініп, ұтымды және тиімді шешімдерді әзірлей алады. Шешім қабылдай алмаған жағдайда іс кадр бөліміне берілуі тиіс.

Екі адамнан тұратын интервьюерлер тобы жүргізген сұхбат; HR және желілік менеджерден

Алдыңғы бөлімде атап өтілгендей, бұл сұхбаттар кезекті сұхбаттарға қарағанда өнімдірек болуы мүмкін. Әңгімелесудің басқа түрлері үшін (шағымды талдаудың соңғы кезеңін қоспағанда немесе тәртіптік іс жүргізу) екі интервьюердің болуы (жеке басшы мен адам ресурстарының қызметкері немесе орта және жоғары басшылықтың өкілі) сирек кез келген пайдалы мақсатқа қызмет етеді.

топтық сұхбаттар

Топтық сұхбат екі адамнан тұратын интервьюерлер тобымен сұхбаттың логикалық жалғасы болып табылады. Мұнда тағы да олар параллельді бақылау қажет болғанда таңдауға көмектесе алады және қайталанатын сұрақтарды болдырмау арқылы уақытты үнемдеуге болады. Топтық сұхбат, екі адамнан артық сұхбат сұхбат алушыны, әсіресе тәжірибесіз адамды қорқытуы мүмкін. Топ іріктеу сұхбатының шеңберінен тыс кедергіге айналмауы керек, бірақ бұл жерде де дұрыс сұрақ қою мүддесі үшін тиісті бақылау мен шебер үйлестіруді қажет етеді және үміткерді қарсы тексеру тактикасымен шатастырмау және жылдам тон мен тақырыптағы өзгерістер. .

Көптеген тәжірибесіз сұхбат берушілер үлкен топтың болуы табысқа кепілдік береді деп санайды. Тек керісінше. Жеке сұхбатты жоспарлауды және басқаруды үйренгенше, топтық сұхбаттан аулақ болыңыз. Әйтпесе, сіздің топтағы достарыңыз сіздің кемшіліктеріңізді бейтараптандыру үшін жеткілікті тәжірибе алмаса, бұл сіздің сырыңызды қиындатады және шатастыруға әкеледі.

2. СҰХБАТ ТАКТИКАСЫ

а) Кандидатпен байланыс орнату.

Егер сіз оған өзі туралы еркін айтуға мүмкіндік бере алмасаңыз, онда сіз ол туралы білетін ақпараттың мөлшері аз болады. Бұл байланыс орнату жеке стиль. Кейбіреулер күлкілі «сен мұнда қалай келдің» дегенді дұрыс әрекет деп ант етеді. Бұл жағдайға әкелуі мүмкін дұрыс бағыт, егер сіз 93-ші автобустың жолда дөңгелегі жарылғанына алаңдап жатқандай көрінсеңіз.

Егер сіз бұған қабілетсіз болсаңыз, онда үміткер сіздің күш-жігеріңізді мойындайды (кішкене шынайы емес әңгіме) ,және ол сіздің қарым-қатынасыңызға әртүрлі жолдармен әсер етуі мүмкін. Көп жағдайда сұхбаттың мақсатын, оның бүкіл іріктеу процесіндегі орнын және сіз ұстануды ұсынатын ретті нақты түсіндіру арқылы жақсы қарым-қатынас орнатады. Бұған жұмыс туралы кез келген сұрақтарды нақтылау, бұрынғы жұмыс орындары туралы ақпарат алу және кандидаттың бұрын не істегені мен қазіргі уақытта өтініш білдірген жұмысы арасындағы байланысты талқылау кіреді. Егер бұл шынайы және достық түрде жасалса, оған нақты қызығушылық танытып, оның не айтуы керек болса, егер сұхбаттың қалған бөлігі және tsya ұқсас тамырда, содан кейін кандидат жауап беруі керек. Ол сондай-ақ әңгімелесу орны мен жағдайға қатысты қажетті тармақтарды орындауға көмектесуі керек.

б) Мазмұнды бақылау.

Үйлесімді құру және сұхбат алушыны орналастыру маңызды алғышарттар болуы мүмкін тиімді сұхбат, бірақ егер айырбастау қоғамдық дауға айналса, онда өте аз нәрсеге қол жеткізу ықтималдығы жоғары. Сондықтан өтініш берушінің айтқан сөздерінің мазмұнын жіті қадағалау керек. Оның барлық сұрақтары мен мәлімдемелері таразылануы керек және олардың сұхбат мақсатына қосқан үлесі - т.б. үлкейтуде nОның жұмысқа жарамдылығы, тұлғалық қасиеттері, бейімділігі, мотивациялары және бұрынғы жетістіктері туралы біліміңіз жоғары бағаланады. Бұл үздіксіз орын алса ғана, сіз жасай алатыныңызға сенімді бола аласыз ұстануоның ойлары мен сұхбатқа бөлінген уақытты тиімді пайдалану.

в) бақылауды сақтау.

Негізгі міндеттер

Сұрақтардың бірінші тобының мақсаты – негізгі бағыттарды зерттеу функционалдық міндеттеркандидат. Сұхбат алушы біліктілігін, арнайы білімін және салыстырмалы түрде күшті және әлсіз жақтары.

«Бұл ұйымға қай жылы, қай жылы кірдіңіз? Бұл сұрақтан кейін: «Сіз фирмаға кірген кезде қандай лауазым болдыңыз?» деген сұрақтар қойылады. және «Бастапқы жалақыңыз қандай болды?». Үміткер сіз одан нақты деректерді күтетініңізді және оларды алу жолдары бар екенін бірден түсінеді.

Әрбір жұмыс үшін қойылатын жалақы сұрақтары («Сіз қандай жалақыдан бастадыңыз?» «Жұмыстан кеткенде сіз қанша алдыңыз?») сұхбат алушының қанағаттануы мүмкін жоғарылату түрін және жоғарылату деңгейін көрсетеді. жалақыонымен кандидат жұмыс орнын ауыстырған кезде келісуге дағдыланған. «Осы жұмыстағы ең маңызды үш міндетіңіз қандай еді? Бұл ақпарат жинауға арналған қарапайым сұрақ. Жауапты жазып, келесі сұрақты қою керек: «Бұл міндеттерді орындау үшін сізге қандай арнайы дағдылар немесе білім қажет болды?» Бірге қойылған бұл екі сұрақ функционалдық сипаттама туралы ақпарат беріп қана қоймайды, сонымен қатар кандидаттың түсіну тереңдігін білуге мүмкіндік береді.

«Осы қызметте жұмыс істеген ең маңызды жоба (бағдарлама) қандай болды? Бұл сұрақты қою арқылы функционалдық жарамдылық анықталады, сонымен қатар сіз үміткер нені маңызды деп санайтынын білесіз - ұйым үшін, адамзат үшін, өзі үшін маңызды.

Байланыс

Қазіргі уақыттағы жұмыстардың көпшілігі басқа қызметкерлермен өзара әрекеттесуді талап етеді. Өзара әрекеттесу деңгейіне байланысты кандидаттың коммуникативті дағдылары және қызметкерлер командасымен тіл табыса білуі оның орындау қабілеті үшін өте маңызды болуы мүмкін. бұл жұмыс.

«Бұл жұмыста басқа адамдармен қарым-қатынас және өзара әрекеттесу қаншалықты маңызды болды?

Бұл басқаларға қатысты болуы мүмкін сұрақтар тобының біріншісі, мысалы: «Тағы қандай бөлімдермен айналысуға тура келді?» және «Осылай істеу барысында қандай қиындықтарға тап болдыңыз?» Бірге қойылған сұрақтар үміткердің қарым-қатынас мүмкіндігін қалай бағалайтынын және оны орындалған жұмыстың сәттілігімен байланыстыратынын, сондай-ақ өзара әрекеттестік кіммен және қандай деңгейде болғанын анықтайды. Олар фирма иерархиясындағы үміткердің деңгейін анықтауға көмектеседі. Үшінші сұрақ бөлімдер арасындағы байланыс кезінде туындайтын қиындықтарды анықтайды және үміткердің тікелей жауап беруін талап етеді.

Жалпы сұрақтар

Жұмыста бәрімізде жауапты адамдар бар. Адамның жоғары лауазымды қызметкерлерге, құрдастарына және қарамағындағы қызметкерлерге деген көзқарасы жұмысты орындау қабілетіне әсер етіп қана қоймайды, сонымен қатар бөлімнің немесе ұйымның табысы тәуелді басқа адамдардың күш-жігеріне әсер етуі мүмкін.

«Көшбасшылықтың қанша деңгейімен араластыңыз?» - және одан кейін: "Сіздің байланысыңызға не себеп болды?"

Бірінші сұрақтың көмегімен үміткер көп деңгейлі басқару жағдайында жұмыс істеген кездегі қарым-қатынас деңгейлерін анықтауға тырысады. Екінші сұрақтың көмегімен қарым-қатынас бір жақты (басшы мен қызметші арасында) немесе тең жағдайда (әріптестер арасында) болғаны анықталады.

Бұл лауазымнан кетудің себептері

Әңгімелесу әдетте сізбен ұзақ уақыт жұмыс істеуге тамаша адамды аласыз деген үмітпен жасалады. Өткенді білу болашақта жағымсыз мәселелердің алдын алуға көмектеседі.

«Сіз бастығыңызбен жұмыстан кеткіңіз келетінін талқыладыңыз ба?» Әңгімені дұрыс бағытта жүргізуге көмектеседі.

«Бастығыңыз жұмыстан босатылғаныңызды қалай қабылдайды?

Бұл сұрақ үміткердің алдағы жұмыс орнын өзгертуге қаншалықты маңызды екенін анықтауға көмектесуі мүмкін. Көбінесе кандидат жұмыс туралы келіссөздерді қазіргі бастығымен жалақыны көтеру туралы сөйлесу құралы ретінде пайдаланады және іс жүзінде қазіргі лауазымынан кетуге ниеті жоқ.

«Бұл ұйымнан қай күннен, қай айдан бастап кеттіңіз? және «Сіз кеткен кезде қандай лауазым болдыңыз?», одан кейін «Ұйымнан неге кеттіңіз?»

Бұл соңғы сұрақ сұхбаттың ең танымал және тиімділігі аз он сұрақтың бірі болып табылады. Бұл сұрақ шамадан тыс қолдану арқылы тиімсіз болып қалды және қазір әрбір сұхбат берушінің жауабы дайын. Бұл ештеңе емес, өйткені бұл жағдайсіз бұл сұрақты екі бөліктен тұратын сұрақтың бірінші бөлігі ретінде пайдаланасыз. Екінші бөлім қарапайым емес және сізге шынайы жауап алу ықтималдығы жоғары.

"Неге жұмыстан шығарылдыңыз?"

Жұмыстан кетудің екі жолы бар: не жұмыстан шығасыз, не өзіңізді тастап кетесіз. Егер сұхбаттасушы жұмыстан босатылды деп мәлімдесе, онда берілген түсініктемеге қарамастан, сіз жұмыстан кету себебін мұқият тексергіңіз келеді.

«Неге жұмысыңызды жиі ауыстырдыңыз?»

Үміткерлердің жұмысын өзгертуге жақсы себептер болмаса, сіз қысқа уақыт бойы сізбен бірге болуы мүмкін адамға құнды уақытты босқа кетіргіңіз келмейді. Ал егер сіз уақытты босқа өткізсеңіз, кем дегенде абай болуыңыз керек.

Тәжірибелеріңізде олқылықтарды байқасаңыз, «Неге сонша ұзақ уақыт жұмыс істемедіңіз?» сияқты сұрақтар қойып көріңіз. Көптеген басшылар кейде жұмыстан кетудің себебі туралы бұл сұрақтарды аздап ыңғайсыз деп санайтынын мойындайды. Бұл мәселені «Соңғы жұмысыңызды қалай алдыңыз?» деген сұрақ қою арқылы ұқыпты шешуге болады. Бұл сұрақтың жауабы үміткерге жұмыстан ұзақ үзілістер немесе жұмыс орнын ауыстыру туралы сөйлескенде көптеген адамдар бастан кешіретін шиеленістерден кейін демалуға мүмкіндік береді. Жауап сонымен қатар үміткердің ниетін, бастамасын және мәселені шешуге аналитикалық көзқарасын, көптеген табысты мамандарға тән қасиеттерді аша алады.

«Сіз өз қызметтеріңізде жұмыс істеу барысында не үйрендіңіз?»

Ол кең ашық сұрақ, ол сұхбат алушыға дұрыс жауап туралы мүлдем анықтама бермейді, бірақ ол сізге кандидат туралы маңызды түсінік береді. Бұл сұраққа жауап бергенде, сұхбат алушы ұйымның жұмыс механизмін және тұтастай жұмыс істейтін бөлімдердің маңыздылығын жақсы түсінетін сөз тіркестеріне сақ болу керек.

Сіздің жұмысыңызды алатын әрбір үміткер сіз үшін жұмыс істеу артықшылығы үшін күреседі деп болжаудың жалпы қателігі. Егер сіз парасатты менеджер болсаңыз, онда сізді кандидаттың осы жұмысқа орналасу себептері қызықтырады, өйткені адамдардың дұрыс білімі оны шынымен бағалайтын адамға бос орынды ұсынуға көмектеседі. Үміткер жұмыс ұсынысынан бас тартқан кезде ешбір басшы ұятқа қалғысы келмейді. Ол үшін келесі сұрақтар туындайды: «Сіз бізге жұмысқа не үшін өтініш бересіз?», «Сіз бұл лауазымға не үшін өтініш бересіз?», «Біздің ұйым туралы не білесіз?», «Сіз не күтесіз? осы жұмыстан?», «Сізге бұл жұмыста не ұнайды?», «Бұл жұмыста не ұнамайды?», «Бұл жұмыс ұзақ мерзімді мақсаттарыңызға жетуге қалай көмектеседі?», « Жұмыс туралы тағы кіммен келіссөздер жүргізіп жатырсыз?", "Біздің ұйымда жұмыс істеуге қатысты қандай ескертулеріңіз бар?" «Сіздің ұсыныстарыңыз қандай?».

Интервьюердің жеке қажеттіліктеріне байланысты осы сұрақтардың таңдауы кейбір үміткерлерді жеткілікті объективтілікпен тізімнен шығару үшін жеткілікті критерийлерді қамтамасыз етеді.

4. БАҒАЛАУ ЖӘНЕ ҚОРЫТЫНДЫ ШЕШІМ

сұхбаттасу кәсібилік қарым-қатынас дағдыларын тексеру

Қорытынды шешім кезеңі – іріктеу барысында жұмыс істеген соңғы нәтиже; өзін мәлімдеген, әңгімелесуден, тестілеуден және скринингтен өткен үміткерлердің қайсысы қабылданады? Нәтиже ұйым үшін маңызды - оның жаңадан келген адамға инвестициясы жұмысқа қабылданған сәттен бастап күрт артады. Бұл басқа өтініш берушілер үшін де маңызды: олар қандай да бір жағымды сөздерден бас тартуды алған кезде ренжіуі мүмкін. Сіздің шешіміңіз жақсы хабардар болса, жақсы шешім болуы ықтимал. Сонымен, қазір бағалау кезеңінде алған барлық ақпаратты қайта қараудың жақсы уақыты. Бұл келесі қадамдарды қамтиды:

а) Іріктеудің барлық кезеңдерінің нәтижелері қамтылғанына көз жеткізе отырып, үміткердің баллдық жүйесін әзірлеу.

b) Әрбір үміткер туралы оның ұпайлар жүйесін әділ бағалау үшін жеткілікті ақпарат бар екеніне көз жеткізіңіз.

c) Сынақтар мен ұсыныстардағы қиғаштық пен шектеулер туралы бұрынғы ескертулер негізінде қолда бар ақпаратты бағалау.

d) Қолданылатын критерийлердің жеке спецификация екеніне, сондай-ақ жұмыста тиімді мінез-құлықты құрайтынына қатысты қабылданған шешімдерге көз жеткізіп, әрбір үміткерге бір-бірден көрсеткіштер карталарын толтырыңыз.

д) Мүмкіндігінше өтініш берушінің реакцияларын есте сақтаңыз және жұмыс пен ұйымның оны қызықтыру ықтималдығын бағалаңыз. Егер сіз бір үміткерге жұмыс ұсынатын қиындықтардан аулақ болғыңыз келсе, ол оны бірден қабылдамайтынын немесе бірнеше аптадан кейін жұмыстан кететінін білу үшін маңызды. (Сұхбат кезінде мәселені бірлесіп шешу тәсілін үйренген болсаңыз, процестің бұл бөлігі өте қарапайым болуы керек.)

f) Күмәндердің барлығы шешілгеннен кейін соңғы нәтиже табысты және сәтсіз үміткерлерге хабарлануы керек. (Егер ешкім шынымен компанияның жеке тұлғалық ерекшеліктеріне сәйкес келмесе, барлық үміткерлерді қабылдамай, жұмысты немесе жалдау әдістерін немесе екеуін де қайта қарастырып, қайта бастаған дұрыс. Тек үміткерлер мен қазіргі үміткерлер арасындағы айырмашылық болған жағдайда ғана. талаптар спецификациялары өте аз, оларға дәл сәйкес келмейтін біреуді қарастыру мағынасы бар. Қосымша тренингкейбір білім мен тәжірибенің жетіспеушілігін жоя алады, бірақ біреудің жеке басын бір күнде өзгерту екіталай.)

Қорытынды ұпай парағының мысалы.

№1 кесте

1. Сыртқы келбеті

2. Жетістіктер

Білім

Біліктілік

3. Жалпы түсінік, ақыл, зерде

4. Ерекше қабілеттер

5. Қызығушылықтар

6. Мінез белгілері

Басқаларға қолайлылық Көшбасшылық

Өзіне деген сенімділік (өзіне деген сенімділік)

Мотивация

7. Сыртқы (үйдегі әлеуметтік жағдайлар)

8. Медициналық куәландыру нәтижелері

11, Жалпы ұпай

Келесі әрекеттер:

Қолы... Күні...

Міне, жиынтық бағалау формасының тағы бір мысалы:

Лауазымы (бос)

БІРАҚ. Жалпы форма

(мінез-құлық, сөйлеу мәнері, денсаулық жағдайы, энергия)

Б. Мінез белгілері

(тұрақтылық, еңбекқорлық, табандылық, адалдық, төзімділік, өзіне сенімділік, көшбасшылық қабілеті)

B. Интеллект, қабілет

D. Тиісті тәжірибе және/немесе білім

D. Өзін білдіру қабілеті

E. Білім

G. бейімділіктер, қызығушылықтар

3. Міндеттерді дереу орындауға дайын болу

I. Жалпы қолайлылық

(ұйымның болашақ қажеттіліктерін ескере отырып)

K. Жалпы ұпай

Күні/Қолы

Әрбір бағалауға қарсы бес балдық жүйе бойынша өз бағасын қою керек. «К» бағанындағы ұпайды қорытындылаңыз.

Кейде үміткерді бағалау форма түрінде емес, есептің бір түрі – түпкілікті шешім қабылдау үшін жоғары жаққа жіберілген адамның ауызша портреті түрінде де жасалуы мүмкін. Төменде мен осы есепті жазу кезінде жұмыс берушіге қажет болуы мүмкін негізгі ойларды келтірдім:

· Жұмыс тәжірибесі

· Білім. Білім туралы жазбалар, жұмысқа қойылатын талаптарға тікелей жауап беруден басқа, үміткердің табандылығы, мотивациясы және қызығушылықтары туралы ақпарат береді.

· Мінез құлқы

Сәтті де, сәтсіз де үміткерлер жұмыс берушінің шешімі туралы мүмкіндігінше хабардар болуы керек. Ретінде жалпы ереже, кандидаттарды түпкілікті нәтиже туралы хабардар етпес бұрын бір аптадан астам күту әдепсіздік болар еді, сондықтан ең ықтимал кандидатпен кез келген алдын ала келіссөздер қарқынмен жүргізілуі керек.

ҚОРЫТЫНДЫ

Жұмыс сұхбаты жұмысқа қабылдау процесінде өте маңызды. Ол үміткерге теңдестірілген және әділ түрде қолданылатын объективті критерийлер негізінде жұмысқа дұрыс адамды таңдаудан тұрады.

Сұхбаттың екі негізгі мақсаты бар:

§ ұйымға үміткерлерді лауазымға сәйкестігін бағалауға көмектесу;

§ үміткерлерге ұйымды болашақ жұмыс орны ретінде бағалауға көмектесу.

Адамды дұрыс емес жерге қою ешқашан жақсы тәжірибе болып саналмаған кадрлық жұмыс, және бұл тәжірибе қайталанса, ұйымның қызметінде жағымсыз салдарға әкелді.

Дегенмен, лауазымға дұрыс тағайындалған адам қандай? Бұл жұмыс істеуге қабілетті және ынталы, ұжымды сезінетін және басқаратын адам, ұйымның имиджіне сәйкес келетін және дамудың эволюциялық ауқымында алатын орнымен үйлесетін кәсіби маман. Және, әрине, эмоционалды түрде жетілген, дұрыс және ұтымды пайымдауға қабілетті адам сіздің ұйымыңызда қажеттілік болады.

Ешқашан тамаша таңдау болмағандықтан, ымыраға келу және мұқият бағалау қажет. Үміткерлер тізімін електен өткізе отырып, бірнеше үздік үміткерлерді анықтау қажет. Неліктен? Өйткені бағалау сұхбаты процесі екі жақты көше және сіздің бірінші таңдауыңыз сізге де, үміткерге де ұнамсыз болуы мүмкін. Сұхбат әдетте өткенді, бүгінді және болашақты қозғайтындықтан, сұхбат берушінің сұрақтары дәл осы аспектіде құрылуы керек.

Сұрақ қоятын адам процесті бақылайтынын және оның болашағын ең байыпты түрде анықтайтынын әрқашан есте ұстау керек.

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ЖӘНЕ БАСҚА КӨЗДЕР

1. Аллин О.Н., Сакв Н.И. Тиімді бизнес үшін кадрлар. Персоналды таңдау және ынталандыру. – М.: Жаратылыс, 2005.

2. Арсениев Ю.И. Персоналды басқару: технологиялар. – М.: ЮНИТИ, 2005 ж.

3. Жұмыс орындарын аттестациялау. – М.: Финпресс, 2005 ж.

4. Борисова Е.А. Персоналды бағалау және аттестациялау. - Санкт-Петербург: ПЕТР, 2003 ж

5. Кокорев И.А., Одегов Ю.Г., Карташов И.А. – Жұмысқа алу: қызметкерлерді жалдау. - М .: Ресей Экономикалық Академиясының баспасы им. Г.В. Плеханов, 2006 ж.

6. Купер Д., Робертсон А. Кадрларды таңдау психологиясы./ Пер. ағылшын тілінен. Санкт-Петербург: ПЕТР, 2003 ж.

7. Собчик Л.Н. Жеке тұлға психологиясына кіріспе – М .: IPP-ISP, 2000 ж.

8. Хигир Б..Ю. Дәстүрлі емес әдістерперсоналды таңдау және бағалау. - М .: «Журнал» Персоналды басқару» ЖШС, 2006 ж.

http://www. hrzone.net;

3-кесте

ТЕСТ НӘТИЖЕЛЕРІ:
		сипаттамасы
		0-8. Өзіне сенімді, қыңыр, табанды, жақсы тәлімгер және ұйымдастырушы бола алады. Көшбасшыға тән қасиеттерге ие.
		0-8. Өзіне сенімді, тәуелсіз, өзін-өзі ұстанатын, бәсекеге қабілетті тип.
		0-8. Қыңыр, қыңыр, мақсатқа жетуде табанды, жігерлі, стихиялы.
		0-8. Үкімдер мен әрекеттерде шынайы, басқаларды сынау, күмәндану, сәйкес келмейтін.
		0-8. Қарапайымды, ұялшақ, тіл алғыш, эмоционалды ұстамды, мойынсұнуға қабілетті, өзіндік пікірі жоқ, өз міндеттерін мойынсұнғыш және адал орындайды.
		0-8. Конформальды, жұмсақ, көмек пен кеңес күтетін, сенетін, басқалардың таңдануына бейім, сыпайы, тануды қажет ететін.
		0-8. Ынтымақтастыққа, ынтымақтастыққа бейім, мәселелерді шешуде икемді және ымырашыл қақтығыс жағдайлары, басқалардың пікірімен келісімге келуге ұмтылады, саналы түрде сәйкес келеді, адамдармен қарым-қатынаста жақсы әдептілік ережелері мен қағидаларын ұстанады, топтың мақсатына жетуге белсенді ынталы, көмектесуге ұмтылады, назар орталығында сезінеді, назар мен сүйіспеншілікке лайық, көпшіл, қарым-қатынаста жылылық пен достық көрсетеді.
		0-8. Адамдарға жауапкершілікпен қарайды, адамдарға деген нәзік, жұмсақ, мейірімді, эмоционалды қарым-қатынасы жанашырлық, жанашырлық, қамқорлық, сүйіспеншілік танытады, басқалардың көңіл-күйін көтеруді және тыныштандыруды біледі, ынтасыз және жанашыр.

Тест нәтижелерін талдау:

Тесттің орындалу уақыты тұлғааралық қатынастардың диагностикасы(DMO)– 20–30 мин. Бағалау сипатындағы 128 пайымдаудың иә/жоқ сынағына жауап бердім. Олар 8 таңдалған факторға сәйкес 8 блокқа топтастырылған (әр блокта 16 пайымдау). Пікірлердің мысалдары 1-кестеде көрсетілген. Мен әрбір пайымдауды мұқият оқып шығып, оның менің өзім туралы ойыма сәйкес келетіндігіне баға бердім. Өзімнің нағыз «Мені» бағалағаннан кейін мен барлық пайымдауларды қайтадан оқып шықтым және менің ойымша, менің жеке басына сәйкес келетінін атап өттім. Арнайы «кілт» арқылы әр блоктың ұпай санын есептедім. Максималды балл – 16 балл, ол қатынастың ауырлық дәрежесінің төрт дәрежесіне бөлінеді (бейімделуден бейімсіз мінез-құлыққа дейін). 8 баллмен бағаланған сипаттамалар үйлесімді, бейімделгіш мінез-құлықты көрсетеді (үстемдік, өзіне сенімділік, талапшылдық, талапқа сай болу, сенімділік, жауап берушілік). 14-тен 16 баллға дейінгі көрсеткіштер қиындықтарды көрсетеді әлеуметтік бейімделу(деспотизм, өзімшілдік, қатыгездік, тәуелділік, конформизм).

Нәтижесінде әрбір блок бойынша ұпайлар психограммаға көшірілді (шеңбердің ортасынан қашықтығы осы блоктың ұпай санына сәйкес келеді, 1-сурет), одан жеке профиль қалыптасады. Арнайы формулалар үстемдік индексін (V векторы) есептеуге мүмкіндік береді:

Сонымен қатар, гудвилл индексі бар (В векторы):

Нәтиже екі жағынан 1,0-ден ауытқу "+" , Сонымен "-" басым тенденцияларды анықтайды. «Үстемдік» формуласы бойынша алынған нәтиженің оң мәні адамның қарым-қатынаста көшбасшылыққа, үстемдікке ұмтылуын білдіреді. Теріс мән бағынуға, жауапкершіліктен бас тартуға және көшбасшылық ұстанымға бейімділігін көрсетеді. «Достық» формуласы бойынша оң нәтиже жеке тұлғаның басқалармен достық қарым-қатынас пен ынтымақтастық орнатуға ұмтылуының көрсеткіші болып табылады. Теріс нәтиже ынтымақтастық пен табысты жұмыс істеуге кедергі келтіретін агрессивті бәсекелестік позицияның көрінісін көрсетеді. бірлескен іс-шаралар. Сандық нәтижелер бұл сипаттамалардың көріну дәрежесінің көрсеткіштері болып табылады. Нәтижесінде жеке профильді талдау жүргізіледі - басқаларға деген көзқарас түрлері анықталады (Пугачев, 2003 бойынша):

13-16 - диктаторлық, императорлық, деспоттық сипатта, топтық қызметтің барлық түрлерінде жетекшілік ететін күшті тұлға түрі. Ол бәріне нұсқау береді, үйретеді, әр нәрседе өз пікіріне сүйенуге тырысады, басқалардың кеңесін қалай қабылдауды білмейді. Айналадағылар бұл беделді ескеріңіз, бірақ оны мойындаңыз.

9-12 - басым, жігерлі, құзыретті, беделді көшбасшы, бизнесте табысты, кеңес беруді ұнатады, құрметті талап етеді.

0-8 - өзіне сенімді адам, бірақ міндетті түрде көшбасшы емес, қыңыр және табанды.

II. Өзімшіл

13-16 - барлығынан жоғары болуға ұмтылады, бірақ сонымен бірге барлығынан алшақ, нарциссист, сақтық, тәуелсіз, өзімшіл. Қиындықтарды басқаларға аударады, өзі оларға біршама жалтақ, мақтаншақ, өз-өзіне қанағаттанғыш, менмен қарайды.0–12 – өзімшілдік қасиеттер, өзін-өзі бағдарлау, бәсекелестікке бейімділік.

III. Агрессивті

13-16 - басқаларға қатал және дұшпандық, қатыгездік, қатал, агрессивтілік қоғамға жат мінез-құлыққа жетуі мүмкін.

9-12 - талапшыл, турашыл, ашық, қатал және басқаларды бағалауда өткір, ымырасыз, бәріне басқаларды кінәлауға бейім, келеке, ирония, ашуланшақ.

0-8 - қыңыр, қыңыр, табанды және жігерлі.

IV. Күдікті

13-16 - дұшпандық және зұлым әлемге қатысты жат, күдікті, жанашыр, бәріне күмәндануға бейім, кекшіл, бәріне үнемі шағымданатын, бәріне көңілі толмайтын.

9-12 - сыни, коммуникативті емес, өзіне сенімсіздік, күдік пен жаман қатынастан қорқу салдарынан тұлғааралық байланыста қиналады, тұйық, күмәнді, адамдардан көңілі қалған, жасырын, сөздік агрессияда өзінің негативизмін көрсетеді.

0-8 - барлық әлеуметтік құбылыстарға және айналадағы адамдарға қатысты сыни.

V. Бағыныңқы

13-16 - мойынсұнғыш, өзін-өзі қорлауға бейім, ерік-жігері әлсіз, бәріне және бәріне бағынуға бейім, әрқашан өзін-өзі қояды. соңғы орынжәне өзін айыптайды, өзін кінәлайды, енжар, күшті біреуден қолдау іздейді.

9-12 - ұялшақ, момын, оңай ұялатын, жағдайға қарамай, күштіге бағынуға бейім.

0-8 - қарапайым, ұялшақ, тіл алғыш, эмоционалды ұстамды, мойынсұнуға қабілетті, өзіндік пікірі жоқ, өз міндеттерін мойынсұнғыш және адал орындайды.

VI. Тәуелді

13-16 - өте сенімсіз, қандай да бір себептермен обсессивті қорқыныш, қорқыныш, алаңдаушылық бар, сондықтан біз басқаларға, басқалардың пікіріне тәуелдіміз.

9-12 - мойынсұнғыш, қорқақ, дәрменсіз, қарсылық көрсете алмайды, шын жүректен сенеді

басқалары әрқашан дұрыс. 0-8 - үйлесімді, жұмсақ, көмек пен кеңес күтетін, сенім артатын, басқаларды таңдануға бейім, сыпайы.

VII. Достық

9–16 - барлығымен достық және мейірімді, қабылдауға және әлеуметтік мақұлдауға бағытталған, әркімнің талаптарын қанағаттандыруға ұмтылады, жағдайға қарамастан барлығына «жақсы болу», микротоптардың мақсаттарына ұмтылады, қуғын-сүргін және қысым көрсету механизмдерін әзірледі. , эмоционалды тұрақсыз.

0-8 - ынтымақтастыққа, ынтымақтастыққа бейім, проблемаларды шешуде және жанжалды жағдайларда икемді және ымырашыл, басқалардың пікірімен келісуге ұмтылады, саналы түрде сәйкес келеді, адамдармен қарым-қатынаста конвенцияларды, ережелер мен «жақсы форма» принциптерін ұстанады. , топтың мақсатына жетудегі бастамашыл энтузиаст, көмектесуге ұмтылады, өзін назардың орталығында сезінеді, мойындау мен сүйіспеншілікке лайық, көпшіл, қарым-қатынаста жылылық пен достық танытады.

VIII. Альтруистік

9-16 - өте жауапты, әрқашан өз мүдделерін құрбан етеді, барлығына көмектесуге және жанашырлыққа ұмтылады, өз көмегіне бей-жай қарамайды және басқалармен қарым-қатынаста тым белсенді, басқалар үшін жауапкершілік алады (тек жасыратын сыртқы «маска» болуы мүмкін) қарама-қарсы типтегі тұлға).

0-8 - адамдарға жауапты, нәзік, жұмсақ, мейірімді, эмоционалды адамдарға деген жанашырлық, жанашырлық, қамқорлық, сүйіспеншілік танытады, басқалардың көңіл-күйін көтеруді және тыныштандыруды біледі, ынтасыз және жанашыр.

Репетиторлық

Тақырыпты үйренуге көмек керек пе?

Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінім жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.

Мақалада сипатталған нақты мысалкомпанияда бағалау сұхбаты жүйесін құру: сынақ және қателік арқылы, бірте-бірте тиімсіз нұсқалардан бас тарта отырып, компания қызметкерлермен бағалау сұхбаттарын жүргізудің қызықты және пайдалы жүйесін әзірлей алды, бұл ұйымның өзіне де, қызметкерлерге де пайда әкеледі.

Жұмыс істейтін қызметкерлермен бағалау сұхбатын (әңгімелесу) жүргізу қазіргі уақытта HR - біздің көптеген отандық кәсіпорындардың өміріне енді ғана еніп жатыр. Осыған байланысты, әрбір компания сынақ және қателік арқылы персоналды бағалаудың осы саласына өзіндік бірегей көзқарасты дамытуға тырысады.

Сонымен, «PromPlastTorg LLC» компаниясы персоналды бағалау мен дамытудың жақсы құрылған процедуралары бар орта өнеркәсіптік кәсіпорын болып табылады. Әр үш жыл сайын компания персоналды аттестациядан өткізеді, жұмыс орнында үздіксіз оқыту (тәлімгерлік) жүйесін пайдаланады, үшінші тарап ұйымдарында үздіксіз оқытуды жүргізеді, қажетті жеке қасиеттердің даму қарқынын анықтайтын психологиялық тестілеуді өткізеді, мерзімді түрде қаралады кадрлық резервкәсіпорын бойынша және т.б.

Ал бір «бірақ» болмаса, бәрі жақсы сияқты. Болмады біртұтас жүйе, ол жоғарыда аталған барлық процедураларды бір кешенге байланыстыратын еді. Бұл былай болды: адамды оқытты, бірақ олай емес; олар оны жоғарылатумен лауазымға қойды, бірақ адам оны жеңе алмады, кәсіби түрде дайын болмады немесе оның жеке қасиеттері оны төмендетеді. Сондай-ақ мүлде кері байланыс болған жоқ; қызметкерлердің пікірлері мен тілектері ескерілмеді. Бұл біреудің жұмыс орнына қанағаттануына және көп нәрсеге ұмтылмауына және оның кәсіби және жеке қасиеттерінің жиынтығы негізінде алға «жылжытуына» әкелді. Немесе тағы бір мысал: бір цех бастығы басқа өндіріс цехында жұмыс істеп, басқа өндірісті игергісі келіп, оның орнына жоғары қызметке көтерілді. Нәтиже, өкінішке орай, өкінішті болды: келтірілген мысалдарда білікті мамандар жұмыстан шығып кетті. Біріншісі тыныш жұмыс тапты, ал екіншісі өзіне ұнайтын, бірақ бәсекелестері бар жұмысты тапты.

Яғни, жақсы жұмыс істеп тұрған персоналды басқару жүйесі кезеңді түрде сәтсіздікке ұшырады. Қызметкерлер қанағаттанбады, жеке және кәсіби тестілеудің барлық түрлерінің алдында белгілі бір қорқыныштар пайда бола бастады, нәтижесінде олар біреуді оның қалауын сұрамай-ақ, дерлік «аспанға» көтеруге тырысты, ал біреуді «аспанға» көтеруге тырысты. әлеуеті жоғары, бірақ әлі белгіге дейін емес, керісінше, «плинтустан төмен түсірілді».

Қалыптасқан келеңсіз жағдайдан шығудың жолы ретінде тоқсан сайынғы бағалау жүргізетін әңгімелесу жүйесін енгізу ұсынылды. кері байланысқызметкерлермен, оның қалауын, көңіл-күйін тыңдау, оның даму жоспарын белгілеу, бұл ең алдымен қызметкердің өзі үшін қызықты, оның жан-жақты даму қарқынын бағалау және т.б.

Бағалау сұхбаты келесі сұрақтарды шешуге бағытталған:

Өткен тоқсанға жоспарланған тапсырмалардың орындалуын бағалау;

Осы міндеттерді орындамау немесе нашар орындау себептерін (қызметкерге байланысты және тәуелсіз) анықтау;

Атқарылған жұмысты бағалау және жұмыс тиімділігін арттыру бойынша бірлескен жоспар құру;

Келесі есепті кезеңге орындауға міндеттер қою;

Қызметкердің одан әрі даму бағытын анықтаңыз: қызметкердің өзінің дамуына қатысты тілектерін тыңдаңыз, оларды кәсіпорынның қажеттіліктерімен байланыстырыңыз, оқыту жоспарын жасаңыз (үшінші немесе ішкі).

Барлығы қарапайым болып көрінді. Бұл әңгімелерді басшылардың өздері жүргізе бастағанынан бастадық. Және күткендей, ресми түрде, әдеттегідей, белгілі схемаға сәйкес:

Табалдырықтан сөгіс (тапсырмалардың орындалуына баға берілген);

«Сен жұмыс істеуді білмейсің, лофер!» (тапсырмалардың орындалмау себептері анықталды);

«Бар жұмыс істе!» (келесі есепті кезеңге іске асыру міндеттерін белгілеу);

«Иә, мен сені жұмыстан шығарамын (нұсқа: бонустан айырамын)!» (қызметкердің одан әрі дамуының бағыттары айқындалды)

Көңіл-күйі биік, өзімшілдік сезімімен: «Біттім», – деді.

Нәтижесі бұдан да аянышты. Адамдар тоқсан сайынғы қосымша өлім жазасынан қорқа бастады. Қызметкер тарапынан қандай да бір ашықтық, бірлескен іс-қимыл жоспары, даму, сөйлеу туралы әңгіме болған жоқ. Тағы бір нұсқа: «Олар әңгіме жүргізуді бұйырды, мен жүргіздім...» қағидасы бойынша сұхбат жүргізетін адамның сабырлы немқұрайлы позициясы да пайдалы ештеңе әкелмеді.

Одан кейін көптеген бас мамандарды тарта отырып, комиссиялық негізде бағалау сұхбатын өткізу туралы шешім қабылданды. Елестетіп көріңізші: компанияның вице-президентін бұрын тек теледидардан көрген қарапайым экономист кіріп, тізесі дірілдеп отырып, дірілдеген үнмен бюджеттің орындалмауының себебін айта бастайды. Біріншіден, қызметкердің даму жолдарын анықтауға бағытталған ашық, ашық әңгіме бұл жерде жұмыс істемейді, екіншіден, бюджетті орындамаудың нақты себептері (ресми емес, есептерде келтірілген) қызметкерлерді қызықтыруы мүмкін. вице-президент, ал бағалаушы әңгіме автоматты түрде күрделі әңгімеге айналады.Менеджердің бірінші сценарийі (жоғарыдан қараңыз) бойынша сертификаттау экономикалық қызмет. Бұл бізді тиімді бағалау сұхбатын өткізу тақырыбынан алыстатады. Бұл жағдайда, сіз түсінгеніңіздей, нәтиже де теріс. Осылайша, сынақ және қателік арқылы компания мұны қалай жасамау керектігін түсінді. Бірақ не істеу керек?

Біріншіден, біз барлық менеджерлер үшін тренинг өткіздік (топтық және жеке), оның мақсаты әр бастыққа бағалау әңгімелерін жүргізу мақсаттарын жеткізу, олардың санасында «кілемге шақыру» мен бағалау сұхбаты қызметкермен қарым-қатынас жалпы достық, ашық түрде өтуі керек екенін көрсетті. Жақсырақ жұма күні кешке, бәрі шаршаған кезде (басшы да, қызметкер де).

Екіншіден, кеңейтілген түрде бағалау комиссияларын құруды тоқтатты. Біз сұхбатта үш қатысушы болуы керек деп келістік: қызметкер, оның тікелей басшысы және HR маманы, оның функцияларының бірі диалог-сұхбаттың бастықтың монологына айналуына жол бермеу (кез келген жағдайда) теріс немесе оң пішін). Өйткені, өте жағымды болмаса да, қызметкердің пікірін тыңдау өте маңызды.

Үшіншіден, әңгіме нақты белгіленген кесте бойынша жүргізілді, әйтпесе ол шықты: олар отырды, әңгімелесті және қоштасты - мағынасы жоқ. Әр сұхбаттан кейін бағалау сұхбат парағы толтырылып, оған барлық қатысушылар қол қойды. Ол қызметкерлердің жұмысын бағалау нәтижелерін көрсетті өткен кезең, тапсырмаларды орындаудағы сәтсіздіктердің немесе табыстардың себептері атап өтілді, келесі кезеңге жұмыс жоспары құрылды, қызметкердің кейінгі даму кезеңдері, ең бастысы, интеграцияланған бағалауоның жеке және кәсіби қасиеттері. Мысалы, осындай әңгіменің нәтижесінде бір қарапайым орындаушы көмекші жұмыстан негізгі жобаны басқаруға «аударылды». Бұл ретте, ең алдымен, қызметкердің басшы және кәсіби маман ретіндегі даму қарқынын бағалайтын сұхбатқа қатысушылар оны лайықты деп тапты. Қызметкердің пікірі өте оң болды - ол бұл орынға ынталы болды. Бұл шешімді жоғары басшы бекітіп, мәселе шешілді.

Төртіншіден, бірақ соңғысынан алыс, HR психологы бағалау әңгімесі кезінде қызметкердің ашықтығын арттыру үшін үнемі командамен жұмыс жасады. Қызметкер сұхбатқа дайын, нақты тұжырымдалған өз дамуының жоспарымен келіп, оның жұмысы мен жетістіктеріне кедергі келтіретін қиындықтарды, оның сіңірген еңбегі емес, табысы туралы тікелей айта отырып, оны ашық айтуы керек. жағдайлардың оң үйлесімі.

Атап айтқанда, сұхбатқа дайындалу кезінде бағаланатын қызметкердің назары мыналарға аударылды:

Неліктен оларға қол жеткізілгені немесе орындалмағаны туралы нақты пікір қалыптастыра отырып, қызметкердің бұрын қойылған мақсаттардың орындалуын талдауы;

Тиімді жұмысты болдырмайтын пікір қалыптастыру қажеттілігі;

Олардың күшті және әлсіз жақтарына, кәсіби және жеке құзыреттіліктеріне сыни тұрғыдан қарау қажеттілігі;

Әрі қарай дамудың қандай қадамдарын жасағыңыз келетінін және бұл үшін жұмыс берушіден не алу керек екенін, сіздің қалауыңыз компанияның қажеттіліктеріне, оның даму кезеңіне қаншалықты сәйкес келетінін нақты көрсету қажеттілігі;

Келесі кезеңде шоғырландырғыңыз келетін 3-6 жеке мақсатты нақты тұжырымдау қажеттілігі, олардың жетістіктерін бағалау критерийлерін анықтау. Бұл келесідей естілуі керек: «Келесі тоқсанда мен «....» жобасына жетекшілік еткім келеді, ол үшін мен бар өндіріс технологияларын өз бетінше оқып, үшінші тарап компаниясы ЖШҚ-да тағылымдамадан өтуім керек «.. .» «Жоба менеджері» курсында «...» АҚ тәжірибе алмасуға бару.

Менеджерлерді сұхбатқа дайындауға да аз көңіл бөлінбеді. Атап айтқанда, мыналарға баса назар аударылды:

Мақсаттардың, міндеттер мен күтілетін нәтижелердің анықтығы. Әңгімелесу басталғанға дейін менеджер барлығын қарап шығуы керек еді Қажетті құжаттар, олар алдыңғы сұхбатта өткен бағалау сұхбатына қатысты. Бағынушының жұмысында, оның мінез-құлқында нені өзгерткісі келетінін нақты анықтап, тұжырымдаңыз, уақыт шеңберін белгілеңіз және бағынушыға қандай көмек қажет болады.

Бағалау әңгімесінің күнін, уақытын және орнын нақты белгілеу. Бұл басшының да, бағаланатын бағынушының да дайындалып үлгеруі үшін қажет. Біздің компанияның тәжірибесі ең оңтайлы уақыт 3-5 күн екенін көрсетеді. Егер көп болса, онда қызметкер «жанып кетеді», аз болса - дайындықсыз келеді. Белгіленген уақыт пен күнді кейінге қалдырмауға тырысыңыз. Кенеттен, жоспарланбаған уақытта жүргізілген әңгіме (тіпті қызметкерге алдын ала ескертілген болса да) пайдасыз болады. Мынадай көрінеді: таңғалған, қобалжыған, жұмыстан шыққан «станоктан» жұмысшы жүгіріп келеді, ойлары шашыраңқы, көздері тұман, нақты ештеңені қаламайды, талқылауға көңіл-күйі жоқ. Мұндай көзқарас ешкімге керек емес.

Сұхбатқа жеткілікті уақыт беріңіз. Қызметкер кенеттен ашықтықпен басталатын жоспарланған жиналыспен үзілгенде, одан жаман ештеңе жоқ. Дегенмен, тым көпшіл (көбінесе іскерлік емес) әріптестердің жетегіне еріп, әңгімені негізсіз созудың қажеті жоқ. Сондай-ақ, барлық бағаланатын жұмысшылар, мүмкіндігінше, оларға бөлінген уақытқа қатысты салыстырмалы жағдайда болуы керек. Тағы да біздің компанияның тәжірибесі көрсеткендей, бөлінген сағат жеткілікті.

Бағалау әңгімесінің орнын анықтау. Бұл жағдайда жақсы жағдайларға (ыңғайлы орындық, желдету немесе, керісінше, жылыту және т.б.) ерекше назар аудару керек. Кадр қызметі тұрғысынан бөлменің ортасында темір орындықта отырған, күн сәулесі көзін соқыр етіп отырған қызметкерді ашық, конструктивті диалогқа келтіру әрекетінен асқан күлкілі және қайғылы ештеңе жоқ. Бір уақытта ешкімнің аудиторияның назарын аудара алмағаны абзал: ұялы телефондарды өшіріп, кеңседен келген қоңырауларды хатшыға бағыттап, кездесуді айтып, кедергі жасамау. Әйтпесе, бәрі формальды түрде, тиісті нәтижесіз өтеді. Мысалы, біздің жағдайда бейресми жағдай ұсынылды: ыңғайлы жеңіл орындықтар, стандартты «басшы-бағынушы» үстелінің болмауы, шай, кофе және печенье.

Қызметкерді бағалауға қажетті барлық құжаттарды алдын ала жинау. Дайындау қажет: қызмет сипаттамасы, бағыныштының жеке жұмыс жоспары, жеке іс, алдыңғы бағалау әңгімелерінің материалдары және т.б.

Әңгімелесу аяқталғаннан кейін бірден бағалау парағын міндетті түрде толтыру.

Бағалау сұхбатының басында басшыға сөз берілді, ол алдағы бағалаудың негізгі міндеттері мен критерийлерін қысқаша тұжырымдауы керек. Содан кейін қызметкерге өз жұмысын бағалау, өткен есепті кезеңде кездескен қиындықтары туралы айту ұсынылды. Бұл кезеңде қызметкерді түсініктемесіз тыңдау, оның логикасын түсінуге тырысу маңызды. Алайда, егер бағалаушы ұсынған ақпарат түсініксіз болса, қатысушылар нақтылау сұрақтарын қояды. Әйтпесе, сіз «құлағыңызға кеспе іліп қойғаныңызда» қолайсыз жарықта қалуыңыз мүмкін. Сонымен қатар, сұрақтардың мақсаты қызметкерге жеке немесе кәсіби көзқарасты білдіру емес, ақпарат алу болып табылады. Сұрақтар сабырлы, бейтарап түрде қойылуы және қызметкерді қолдауға, сондай-ақ оның эмоционалды және кәсіби жағдайын жақсырақ түсінуге бағытталғандай бұл жағдаймен үнемі күресу керек.

Нәтижесінде, әңгімелесу барысында алынған ақпарат, кәсіби және тұлғалық тестілеу нәтижелері, өткізілген оқыту және қызметкердің оның әрі қарай дамуы туралы пікірі негізінде «Бағалау сұхбат парағы» қалыптастырылды. AT бұл құжатекі жаққа да қолайлы қызметкердің даму жолы туралы кешенді шешім екіжақты негізде бекітілді. Әрине, бәрі бір қалыпты бола бермейтін. Жоғары лауазымға асыққан әлеуеті жоғары қызметкер бос орынның болмауына байланысты уақытша бас тарту алған немесе дайындығы анық емес үміткер жоғары лауазымға үміткер болған жағдайлар болды. Ондай адамдармен қоштасуға тура келді.

Дегенмен, жалпы айтқанда, жағымды сәттер әлдеқайда көп болды. Қызметкерлер олардың даму болашағын көрді, ұйымның оларға бей-жай қарамайтынын, компанияның оларды оқыту үшін инвестициялауға, әртүрлі жұмыс орындарында дамытуға дайын екенін көрді, компанияның біршама қатаң талаптарын орындауға тырысты. Сонымен қатар, олардың әзірлеу нұсқасы ұйымның талаптарына сәйкес келмейтінін біліп, бірнеше адам шығып кетті, керісінше, әрбір мұндай жағдайда бірнеше балама нұсқалар ұсынылды. Мысалы, бюджеттеу бөлімінің басшысы лауазымына үміткер бюджет жөніндегі жетекші маманға басшының орынбасарына келешегі бар (әрі табысты жұмыс істеген жағдайда) бизнес-жоспарлау бөлімінің жетекші маманы болу ұсынылды. экономикалық менеджмент(қазіргі уақытта өтініш берген лауазымнан бір қадам жоғары).