Ұйымдастыру мәдениетін бағалау құралы

Ұйым мәдениетін бағалау құралы (OCAI) ұйымның мәдениетін диагностикалауға арналған. Ол алты сұраққа жеке жауап беруді талап ететін сауалнама түрінде болады. Ұйымдық мәдениетті бағалаудың көптеген жолдары бар болса да, бұл құрал ұйымның мәдениетінің негізін анықтайтын маңызды аспектілерін тиімді және мұқият диагностикалауға бағытталған.

Ұсынылған бағалау құралының мақсаты ұйымның ағымдағы мәдениетін анықтауға көмектесу болып табылады. Бірақ бұл бірінші қадам ғана. Дәл сол құрал ұйым мүшелері сыртқы ортаның талаптарын қанағаттандыру және компания тап болуы мүмкін болашақ қиындықтарды қанағаттандыру үшін қол жеткізгісі келетін мәдениетті жеткілікті анық анықтауға көмектеседі. Бұл екінші қадам.

Барлық алты сұраққа жауап беруге шамамен бес минут кетеді.

Бағалау құралын пайдаланудың бірінші қадамын жасағаннан кейін, екінші қадамды аяқтау үшін тағы бес минут бөліңіз. Сізге бірдей сұрақтар қойылады, бірақ сіз оларға бес жылдан кейін ұйым туралы көзқарасыңыздың негізінде жауап беруіңіз керек. Басқаша айтқанда, компания бұдан да кемелденуі, сіз күткен нәрсеге қол жеткізе алуы, кейбір өндірістік көрсеткіштерде үлгі болуы үшін, компанияңыздың ұйымдық мәдениеті қандай болуы керек екенін елестетіп көріңіз. бәсекелестікте жеңіске жету үшін саланың орташа көрсеткіші.

Ұйымдастыру мәдениетін диагностикалау бойынша нұсқаулар

OCAI құралы ұйымдық мәдениеттің алты негізгі өлшемін бағалауға арналған.

Осы құралдың көмегімен бағалауды аяқтай отырып, сіз ұйымыңыздың қалай жұмыс істейтінін және оның қандай құндылықтарды білдіретінін көресіз. Бұл сұрақтарға дұрыс немесе бұрыс жауап жоқ, дұрыс немесе бұрыс мәдениет жоқ. Әрбір ұйым жауаптардың бірегей жиынтығын беруі мүмкін. Сондықтан ұйымдық мәдениеттің диагнозын мүмкіндігінше дәл қою үшін сұрақтарға мұқият және мүмкіндігінше объективті жауап беруге тырысыңыз.

Сұрақтарға жауап ретінде сізді ұйымыңызды бағалауға шақырамыз. Бағаңызды нақтылау үшін сіз оның шекарасын анықтағыңыз келетін шығар. Бұл сіздің бастық басқаратын бөлімше, сіз тиесілі стратегиялық бизнес бөлімшесі немесе сіз мүшесі болып табылатын ұйымдық бөлімше болуы мүмкін. Әдістеме мәдениетті өзгертудің детерминирленген әдістеріне ең қолайлы болғандықтан, сіз өзгерістің мақсаты болып табылатын нақты мәдени бірлікке назар аударуыңыз керек. Мысалы, тұтас бір ұйымның мәдениетін сипаттауға тырысудың қажеті шамалы. Форд.Бұл компания тым үлкен және күрделі. Дизайн бизнес орталығы жаңа өнімдер, штамптау зауытына немесе тұтынушыларға көмек көрсету орталығына ұқсамайды. Сондықтан, сұрақтарға жауап бергенде, сіз ойлаған өзгерту стратегиясы әсер етуі мүмкін ұйымды ғана есте ұстауыңыз керек.

OCA құралына енгізілген алты сұрақтың әрқайсысыI, төрт баламалы жауапты ұсынады. 100 ұпайды осы төрт балама арасында ұйымыңызға сәйкес келетін салмақ арақатынасында таратыңыз. Ұйымыңызға барынша ұқсайтын баламаға ең жоғары ұпайды беріңіз. Мысалы, бірінші сұраққа жауап бергенде сіз А баламасы ұйымыңызға өте ұқсас деп ойласаңыз, В және С баламалары оған біршама ұқсас, ал балама D Сіздің ұйымыңызға мүлдем тән емес, содан кейін А баламасына 55 ұпай, В және С баламасына әрқайсысына 20 ұпай және баламаға тек 5 ұпай беріңіз. D . Әрбір сұраққа жауап бергенде ұпайларыңыздың қосындысы 100-ге тең екеніне көз жеткізіңіз.

1-кестеде көрсетілген балл қою құралында жауап бағанында «Қазір» деп белгіленгенін ескеріңіз. Бұл сіздің ұйымыңызды қазіргі кездегідей бағалайтыныңызды білдіреді. Кестедегі сол техниканың басқа нұсқасында. Жауаптардың 2-бағанында «Қалаулы» тақырыбы бар. Бұл сіздің ойыңызша, сол ұйым өз ойынының шыңында болу үшін бес жыл ішінде не болуы керек деп бағалайсыз дегенді білдіреді. Әдістеменің осы екі нұсқасы жауап бағандарынан басқасының барлығында бірдей екенін байқау қиын емес.

Кесте 1. Ұйымдастыру мәдениетін бағалау құралы – Ағымдағы жағдай

1. Ең маңызды сипаттамалар			Қазір
	Адамдар өзін құрбан етуге және тәуекелге баруға дайын
			Қазір
			Қазір
			Қазір
		тапсырмалар. Жалпы тақырыптар - агрессивтілік пен жеңіс
		Ұйым ресми ережелер мен ресми саясаттармен біріктірілген. Ұйымның үздіксіз жұмысын қамтамасыз ету маңызды
5. Стратегиялық мақсаттар			Қазір
		Ұйым жаңа ресурстарды алуға және жаңа мәселелерді шешуге назар аударады. Жаңа нәрселерді сынау және мүмкіндіктерді зерттеу маңызды
6. Табыс критерийлері			Қазір

Кесте 2. Ұйымдастыру мәдениетін бағалау құралы – артықшылықты күй

1. Ең маңызды сипаттамалар				Мүмкіндігінше
	Ұйымның өзіндік ерекшелігі бар. Ол үлкен отбасы сияқты. Адамдардың ортақ қасиеттері көп сияқты
	Ұйым өте қарқынды және іскер. Адамдар өзін құрбан етуге және тәуекелге баруға дайын
	Ұйым нәтижеге бағытталған. Ең бастысы - жұмысты аяқтау. Адамдар бәсекеге қабілетті және мақсатқа бағытталған.
	Ұйым қатаң құрылымдалған және қатаң бақыланады. Адамдардың әрекеттері әдетте формальды процедуралармен анықталады.
2. Ұйымдағы басшылықтың жалпы стилі				Мүмкіндігінше
	Ұйымдағы жалпы көшбасшылық стилі бақылау, көмектесу немесе оқыту болып табылады.
	Ұйымдағы басшылықтың жалпы стилі кәсіпкерлікті, инновация және тәуекелге бару
	Ұйымдағы көшбасшылықтың жалпы стилі іскерлік, агрессивтілік, нәтижеге бағдарлану үлгісі болып табылады
	Ұйымдағы көшбасшылықтың жалпы стилі - бұл үйлестірудің, нақты ұйымдастырудың немесе табыстылыққа сәйкес бизнесті біркелкі жүргізудің мысалы.
3. Қызметкерлерді басқару				Мүмкіндігінше
	Ұйымдағы басқару стилі командалық жұмысты ынталандырумен, консенсуспен және шешім қабылдауға қатысумен сипатталады.
		Ұйымдағы басқару стилі жеке тәуекелге баруды, жаңашылдықты, еркіндік пен ерекшелікті ынталандырумен сипатталады.
		Ұйымның басқару стилі жоғары талаптармен, бәсекеге қабілеттілікке және жетістіктерді ілгерілетуге қатты ұмтылумен сипатталады.
		Ұйымдағы басқару стилі жұмыстың қауіпсіздігімен, бағыныштылық талабымен, қарым-қатынастардағы болжамдылық пен тұрақтылықпен сипатталады.
4. Ұйымның байланыстырушы мәні				Мүмкіндігінше
		Ұйым адалдық пен өзара сенім арқылы біріктірілген. Ұйымға берілгендік жоғары деңгейде
		Ұйым инновациялар мен жетілдіруге деген ұмтылыспен біріктірілген. Алдыңғы қатарда болу қажеттігі айтылды
		Ұйым мақсатқа жетуге және оны жеткізуге бағытталған тапсырмалар. Жалпы тақырыптар - агрессивтілік пен жеңіс
		Ұйым ресми ережелер мен ресми саясаттармен біріктірілген. Ұйымның үздіксіз жұмысын қамтамасыз ету маңызды
5. Стратегиялық мақсаттар				Мүмкіндігінше
		Ұйым адами дамуға баса назар аударады. Жоғары сенім, ашықтық және қатысу тұрақты түрде сақталады
		Ұйым жаңа ресурстарды алуға және шешуге назар аударады жаңа проблемалар. Жаңа нәрселерді сынау және мүмкіндіктерді зерттеу маңызды
		Ұйым бәсекеге қабілетті әрекеттер мен жетістіктерге назар аударады. Мақсатты күш-жігер мен нарықты жеңу ниеті басым
		Ұйым тұрақтылық пен тұрақтылыққа мән береді. Маңыздырақ жиынтық кірістілік, бақылау және барлық операциялардың бірқалыптылығы Барлығы
6. Табыс критерийлері				Мүмкіндігінше
		Ұйым дамуға негізделген табысты анықтайды кадр бөлімі, командалық жұмыс, қызметкерлердің бизнеске деген адалдығы және адамдарға деген қамқорлығы
		Ұйым табысты бірегей немесе инновациялық өнімге ие болу негізінде анықтайды. Бұл өндіріс көшбасшысы және жаңашыл
		Ұйым табысты нарықта жеңіске жету және бәсекелестіктен озып кету негізінде анықтайды. Табыстың кілті – бәсекеге қабілетті нарықтағы көшбасшылық
		Ұйым табыстылық негізінде табысты анықтайды. Сенімді жеткізу, біркелкі кестелер және төмен операциялық шығындар сәттілікті анықтайды

OCAI ұпайын есептеу өте қарапайым арифметиканы қажет етеді. Бірінші қадам – «Қазір» бағанындағы барлық А жауаптарының ұпайларын қосу, содан кейін алынған қосындыны 6-ға бөлу, яғни А баламасы үшін орташа баллды есептеу. Дәл осындай есептеулер В, С және D баламалары үшін қайталанады. Қаласаңыз, кестеде көрсетілген жұмыс парағын пайдалануға болады. 3.

Екінші қадам - ​​«Қалаулы» бағанындағы барлық А ұпайларын қосу және қосындыны 6-ға бөлу, яғни А баламасы үшін орташа балл қайтадан есептеледі, бірақ «Қалаулы» баған үшін. Бірінші қадамдағыдай жұмыс парағын пайдалануға болады (3-кесте). Содан кейін барлық В жауаптарының ұпайларын қосып, қосындыны 6-ға бөліңіз. C және D баламалары үшін бұл есептеуді қайталаңыз.

Бағалау ұпайлары «Қазір»
		Сома (барлық жауаптар A)		Сома (барлық жауаптар В) Орташа (сома 6-ға бөлінген)
	Қосынды (жауаптардың жалпы ұпайлары C) Орташа (сома 6-ға бөлінген)			Орташа (сома 6-ға бөлінген)
Бағалау ұпайлары «ҚАРСЫ»
	Қосынды (жауаптардың жалпы ұпайлары А) Орташа рейтинг (сома 6-ға бөлінеді)			Қосынды (жауаптардың жалпы ұпайлары В) Орташа рейтинг (сома 6-ға бөлінеді)
	Сома (жалпы жауаптар C) Орташа рейтинг (сома 6-ға бөлінеді)			Қосынды (жауаптардың жалпы ұпайы 0) Орташа (сома 6-ға бөлінген)

Бәсекелес құндылықтар шеңбері

OCAI бағалау құралы бәсекелес құндылықтар шеңбері деп аталатын теориялық модельге негізделген. Көмекші құрал ретінде ол әртүрлі ұйымдастырушылық құбылыстарды ретке келтіру және түсіндіру үшін өте пайдалы. Осы шеңберден туындайтын ұйымдық мәдениеттің төрт басым түрі идеясын қарастырыңыз. Барлық төрт түрі OSAI үшін негіз болады. Сонымен қатар, мәдениет ұйымды сипаттайтын негізгі құндылықтарды, жасалған жорамалдарды, интерпретацияларды және көзқарастарды анықтайтындықтан, ұйымдардың басқа сипаттамалары мәдениеттің осы төрт түрін де көрсетеді деп күтуге болады. Ұйым жобасын құру тәсілдерін анықтау, кезеңдерді анықтау үшін бәсекелес құндылықтар шеңберінің пайдалылығы өміршеңдік кезеңоның дамуы, ұйымдық сапасы, тиімділіктің барабар теориялары, көшбасшылық стильдер, адам ресурстарын басқару түрлері және осы сияқты кәсіби басқару тәжірибесінің құндылығы.

Ұйымдық мәдениетті қарастыратын екі негізгі өлшем бар. Бір өлшем икемділікке, дискрецияға және динамизмге баса назар аударатын өнімділік критерийлерін тұрақтылыққа, реттілікке және бақылауға баса назар аударатындардан бөледі. Яғни, кейбір ұйымдар өзгерістерге бейім, бейімделгіш және органикалық тұтастыққа ие болса тиімді болып саналады. Басқа ұйымдар, егер олар тұрақты, болжамды және механикалық түрде үйлесімді болса, тиімді болып саналады, мысалы, университеттердің, мемлекеттік мекемелердің және конгломераттардың көпшілігі құрылымында да, түпкілікті нәтижелерде де ұзақ өмір сүру және қуатты тұрақтылықпен сипатталады. Бұл өлшемнің континуумы ​​бір жағынан ұйымдық әмбебаптық пен пластиктен бастап, екінші жағынан ұйымдық қатаңдық пен ұзақ өмір сүруге дейін созылады.

Екінші өлшем ішкі бағдарлауды, интеграцияны және бірлікті сыртқа бағдарлаумен, саралаумен және бәсекелестікпен байланыстыратын көрсеткіштерден бөлетін өнімділік критерийлерін бөледі. Яғни, кейбір ұйымдарда ішкі үйлесімділік белгілері болса, тиімді болып көрінеді. Басқалардың тиімділігі туралы пікірі олардың өз шекарасынан тыс өзара әрекеттесу немесе бәсекелестікке бағытталғандығына сәйкес келеді, мысалы, Toyota«жаһандық деңгейде ойлау, бірақ жергілікті түрде әрекет ету» ниетімен танымал, яғни орталықтан белгіленген тәсілді ұстанудың орнына жергілікті сыртқы ортаның атрибуттарын қабылдайтын бірліктерге ие. Бұл өлшемнің континуумы ​​бір жағынан ұйымдық бірлік пен келісімнен екінші жағынан ұйымдық бірлік пен тәуелсіздікке дейін созылады.

Екі өлшем де төрт квадрантты құрайды, олардың әрқайсысы ұйымдық тиімділік көрсеткіштерінің ерекше жиынтығы болып табылады. Өлшемдердің өзара байланысы 4-суретте көрсетілген, онда көрсетілген өнімділік көрсеткіштері ұйымның тиімділік көрсеткіштерінде адамдар нақты нені бағалайтынын анықтайды. Олар адамдардың жақсы, дұрыс және қолайлы нәрсені қалай көретінін сипаттайды. Басқаша айтқанда, осы төрт критерийлер жиынтығы ұйымды бағалайтын негізгі құндылықтарды анықтайды.

Осы төрт негізгі құндылықтардың ең қызықтысы - олардың қарсылығы немесе бәсекелес жорамалдар. Әрбір континуумның әртүрлі ұштарында жатқан негізгі құндылықтар бірін-бірі жоққа шығарады, яғни икемділік тұрақтылыққа, ішкі бағдар сыртқы бағдарға қарсы тұрады. Нәтижесінде екі өлшем де бір-бірін жоққа шығаратын және бір-бірімен диагональ бойынша бәсекелесетін квадранттарды құрайды. Мысалы, жоғарғы сол жақ квадрант ішкі, органикалық фокусты көрсететін мәндерді анықтайды, ал төменгі оң жақ квадрант сыртқы, басқарылатын фокуспен байланысты мәндерді шоғырландырады. Сол сияқты, жоғарғы оң жақ квадрант сыртқы, органикалық фокусты көрсететін мәндерді анықтайды, ал төменгі сол жақ квадрант ішкі бағдар мен бақылау мәндерін анықтайды. Құндылықтардың бәсекеге қабілетті және қарама-қарсы квадранттарға бөлінуі осы жерде сипатталған модельдің атауын - бәсекелес құндылықтар шеңберін шақырды.

икемділік пен дискреция
ішкі фокус және интеграция	Клан	Адократия	сыртқы фокус және интеграция
	Бюрократия	Нарық
тұрақтылық және бақылау

Әрбір квадрантқа оның ең көрнекті сипаттамаларын анықтайтын белгі берілді - клан, адхократия, нарық және иерархия. Оның жоғарғы сол жағында клан, жоғарғы оң жақта адократия, төменгі сол жақта иерархия, ал төменгі оң жақта нарық орналасқан. Айта кету керек, төртбұрыштардың атаулары кездейсоқ таңдалмаған. Сонымен қатар, олар уақыт өте келе әртүрлі ұйымдық құндылықтардың ұйымдардың әртүрлі нысандарымен қалай байланысты екенін түсіндіретін ғылыми әдебиеттерден алынған. Осы талдау нәтижесінде алынған төрт квадрант ұйымдастыру ғылымы әзірлеген негізгі ұйымдық формаларға дәл сәйкес келеді. Сонымен қатар, олар ұйымдық табысқа, ұйым сапасына көзқарастарға, көшбасшылық рөлдерге және басқарудың кәсіби тәжірибесіне қатысты негізгі басқару теорияларына сәйкес келеді. Сонымен қатар, бала дамуы бойынша өткен бірқатар зерттеулерде , таным және өңдеу карталары миды, денені және мінез-құлықты модельдеуге көмектесетін ұқсас өлшемдерді тапты.

Суретте көрсетілген өлшемдер. 4 және олар қалыптастыратын квадранттар адамның мінез-құлқын сипаттайтын бағдардағы немесе бәсекелестік құндылықтардағы айырмашылықтарды түсіндіру үшін тым өрескел үлгі болып көрінеді. Дегенмен, олар мәдениеттің айқын ажыратылатын түрлерін анықтауға әкеледі. Басқаша айтқанда, әрбір квадрант негізгі болжамдардың, бағдарлардың және құндылықтардың, яғни ұйымдық мәдениетті құрайтын элементтердің фокусы болып табылады.

Мәдениеттің төрт негізгі түрі

Иерархиялық мәдениет

Қазіргі дәуірдегі ұйымды түсінудің ең алғашқы тәсілі неміс социологының жұмысына негізделген Макс Вебер) 1800 жылдары еуропалық үкіметтік ұйымдарды зерттеген. Өнеркәсіптік революцияның басында олар тап болған уақыттың басты мәселесі - Вебер жұмыс істеген уақыт - барған сайын күрделене түскен қоғамда өнімдер мен қызметтерді өнімді өндіру қажеттілігі болды. Бұл талапты толығымен қанағаттандыру үшін Вебер бюрократияның классикалық атрибуттары ретінде танылған жеті сипаттаманы ұсынды:

1. мамандық,

   бағалау жүйесі,

   иерархия,

   жеке меншік,

   тұлғасыздандыру,

   бухгалтерлік есеп .

Осы сипаттамаларға сәйкестік жоғары тиімділікке кепілдік береді. Оларды негізгі мақсаты үнемді, сенімді, бірқалыпты және болжамды өнімді қамтамасыз ету болған ұйымдар кеңінен қолданды. 1960 жылдарға дейін. Менеджмент және ұйымдастыру ғылымы бойынша іс жүзінде әрбір кітап Вебер иерархиясы немесе бюрократия ұйымның идеалды нысаны болып табылады деп есептейді, себебі ол тұрақты, үнемді, жоғары біркелкі өнім мен қызметтерді жеткізуге әкеледі. Сыртқы ортаның салыстырмалы тұрақтылығын ескере отырып, міндеттер мен функцияларды біріктіру және үйлестіру, өнімдер мен қызметтердің біркелкілігін сақтау, жұмысшыларды ұстау және жұмысты бақылауда ұстау мүмкін болды. Шешім қабылдау өкілеттіктерін бөлудің нақты сызықтары, стандартталған ережелер мен процедуралар, бақылау және есепке алу тетіктері табыстың негізгі құндылықтары болып саналды.

Осы формаға сәйкес ұйымдық мәдениет (және оны OCAI-де бағалау) ресми және құрылымдық жұмыс орны ретінде сипатталады. Адамдар не істейтінін процедуралар басшылыққа алады. Тиімді көшбасшылар - жақсы үйлестірушілер және ұйымдастырушылар. Ұйымның үздіксіз жұмысын қамтамасыз ету маңызды. Ұйымның ұзақ мерзімді қамқорлығы тұрақтылықты, болжамдылықты және табыстылықты қамтамасыз ету болып табылады. Ұйым ресми ережелер мен ресми саясаттармен біріктірілген.

Жалпы алғанда, иерархиялық мәдениет ірі ұйымдар мен мемлекеттік органдарда үстемдік етеді, бұл стандартталған процедуралардың көптігінен, көптеген иерархиялық деңгейлерден және қызметтің барлық аспектілерінің ережелерін қолдауға баса назар аударудан көрінеді. Дегенмен, тіпті шағын ұйымдарда иерархия мәдениеті үстемдік ете алады. Мысалы, әдеттегі мейрамхананың көптеген қызметкерлері ХАНЫМДональдс- олар алдын ала оқудан немесе жұмыс тәжірибесінен өтпеген жастар, және бизнестің бұл түрінің өзіндік стигмасы оның барлық мекемелеріндегі өнімдердің біркелкі болуы болып табылады. Негізгі құндылықтар кірістілікті, сенімділікті, қызмет көрсету жылдамдығын, тегістікті сақтауға бағытталған өндірістік процесс. Жаңа жалданушылар тек бір ғана тапсырманы орындаудан басталады (мысалы, фри картоптарын пісіру). Фри картоптары дайындалатын картоп орталық жеткізушіден стандартты пакеттерде жөнелтілетіндіктен, майдың температурасы алдын ала белгіленетіндіктен, арнайы дыбыстық сигнал жұмысшыға ол болған кезде хабарлайды. қуырылған картопты алу уақыты. Ережелер дыбыс сигналы тоқтаған сәттен бастап майдан картоптың соңғы тілігін алып тастауға дейін қанша секунд өтуі мүмкін екенін анықтайды. Нәтижесінде ол тек отыруға және сигналды күтуге болады. Әрбір қызметкер үйренетін және сыналатын ережелер жиынтығы 350 беттен асады және ұйым өмірінің барлық аспектілерін, соның ішінде киім мен жұмыстағы мінез-құлықты қамтиды. Қанағаттануға лайық жалғыз талап - осы ережелер мен компания саясатын білу. Мейрамхана ішіндегі жарнаманың ерекше реттілігі бар. Қызметкер менеджерлік деңгейге жету үшін мейрамхананың өзінде бірнеше жоғарылату қажет (мысалы, фри картоптарын жасаудан фил және фри қосылған гамбургерлерді дайындауға дейін, содан кейін үстелдің артындағы сатушыға, содан кейін бригадирге және ең соңында көмекшіге дейін) дүкен менеджері).

нарықтық мәдениет

Ұйымдастырудың тағы бір түрі 1960 жылдардың аяғында танымал бола бастады, өйткені ұйымдар жаңа бәсекелестік қиындықтарға көбірек тап болды. Ол иерархияға қарағанда негізгі болжамдардың басқа жиынтығына сүйенді және көбінесе жұмысқа негізделген Оливер Уильямс, Билл Оучижәне олардың әріптестері . Ұйымдарды зерттеуге маманданған бұл ғалымдар ұйымдық тиімділік үшін негіз бола алатын әрекеттердің баламалы жиынтығын анықтады. Олар транзакциялық шығындарды ең маңызды деп санады.

Бұл жаңа дизайн ұйымдастырудың нарықтық формасы деп аталды. «Нарықты ұйымдастыру» терминінің маркетингтік функция түсінігімен де, нарықтағы тұтынушылар түсінігімен де ешқандай байланысы жоқ. Ол жай ғана нарық қызметін атқаратын ұйымның түрін анықтайды, яғни оның ішкі істеріне емес, сыртқы ортаға бағытталған. Оның негізгі бағыты сыртқы тұтынушылармен, соның ішінде жеткізушілермен, тапсырыс берушілермен, мердігерлермен, лицензиаттармен, кәсіподақтармен, реттеушілермен және т.б. транзакцияларға бағытталған. Ішкі бақылау ережелермен, мамандандырылған тапсырмалармен және орталықтандырылған шешімдермен қамтамасыз етілетін иерархиядан айырмашылығы, нарық, ең алдымен, механизмдер нарықтық экономикаең алдымен ақша айырбасы. Яғни, нарықтың негізгі бағыты бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу үшін басқа тұтынушылармен мәмілелер (айырбастау, сату, келісім-шарттар) жүргізуге қойылады. Табыстылық, қорытынды нәтижелер, тауашалық нарықтардағы күш, ұзартылатын мақсаттар және қауіпсіз тұтынушылар базасы ұйымның негізгі бизнес мақсаттары болып табылады.

Таңқаларлық емес, ұйымдарда басым болатын негізгі мақсаттар нарық түрі, бәсекеге қабілеттілік пен өнімділік. Оларға сыртқы позицияларға және бақылауға қатты назар аудару арқылы қол жеткізіледі (4-суреттегі төменгі оң жақ квадрант). Мысалы, в Philips ElectronicsЕуропадағы нарық үлесін жоғалту және 1991 жылғы бірінші теріс жылдық сальдо компанияның бәсекелестік позициясын жақсартуға жалпы корпоративтік ұмтылысқа әкелді. Жаңа бас менеджердің басшылығымен бұл дүниежүзілік ұйым Centurion деп аталатын процесті құрды. Компанияның жайбарақат және өркөкірек иерархиялық мәдениетін тұтынушыға бағытталған мәдениетке, активтердің табысты айналымына және корпоративтік бәсекеге қабілеттілікті арттыруға, яғни нарықтық мәдениетке ауыстыруға күш салынды. Жыл сайын өнімділікті бағалау және жаңа ұзартылатын мақсаттарды белгілеу үшін үш кездесу өткізілді. OCAI бағалауы 1990-шы жылдардың басынан ортасына дейін нарыққа негізделген мәдениетке айтарлықтай ауысуды көрсетеді.

Нарық мәдениетінің ұқсас мысалы бәсекелес болып табылады Philipsкомпания General Electric. 1980 жылдардың соңында оның бас атқарушы директоры Джек Уилчбизнестің кейбір бағыттары болса анық көрсетті General Electricөз нарықтарында бірінші немесе екінші болмайды, олар балғаның астына түседі. Бас менеджер қызметін атқарған кезінде уильч 300-ден астам бизнес бағытын сатып алды және сатты. мәдениет General Electricжетекшілігімен Вилча«бәрі немесе ештеңе» және «тұтқынға түспеу» ұрандарымен қатал бәсекелестік үшін құрылған мәдениет түрі ретінде жіктелді. Бұл нарықтық мәдениеттің стереотипі.

Нарықтық мәдениеттің негізгі болжамдары:

1) сыртқы орта жоғарыдан келген мейірім емес, жаулық шақыру;

2) тұтынушылар талғампаз және құндылықтарды алуға мүдделі;

3) ұйым бәсекелестікте өз ұстанымын нығайту мақсатында кәсіпкерлікпен айналысса;

4) басқарудың негізгі міндеті – ұйымды өнімділікке, нәтижеге және пайдаға жетелеу. Нақты мақсат пен агрессивті стратегия өнімділік пен табыстылыққа апаратын жол болуы керек.

OCAI-де нарық мәдениеті нәтижеге бағытталған жұмыс орны ретінде бағаланады. Көшбасшылар – мықты шеберлер және қатал бәсекелестер. Олар қайсар және талапшыл. Ұйым жеңіске деген ұмтылыспен біріктірілген. Ұзақ мерзімді күтім бәсекеге қабілетті әрекеттерге және ұзақ мерзімді мақсаттарға жетуге бағытталған. Табыс нарық үлесі мен нарыққа ену тұрғысынан анықталады. Бәсекелестік күресте және нарықтағы көшбасшылықта бәсекелестерден алда болу маңызды деп саналады.

ру мәдениеті

Ұйымдастырудың үшінші идеалды формасы суретте көрсетілген. 4 жоғарғы сол жақ квадрантта. Отбасылық типтегі ұйымға ұқсайтындықтан оны ру деп атайды. 1960 жылдардың аяғы мен 1970 жылдардың басында жапон фирмаларын зерттегеннен кейін. бірқатар зерттеушілер Америкадағы ұйымдық құрылымдардың нарықтық және иерархиялық формалары мен Жапониядағы осы құрылымдардың кландық формалары арасында түбегейлі айырмашылықтар бар деген қорытындыға келді. . Кландық формалар барлығына ортақ құндылықтар мен мақсаттарға, ұйымшылдыққа, араласуға, даралыққа және «біз» ретінде ұйымшылдық сезіміне толы. Олар объектілерден гөрі үлкен отбасыларға ұқсайды. экономикалық қызмет. Иерархиялық ережелер мен процедуралардың немесе бәсекелес табысты нарық орталықтарының орнына, кландық типтегі фирмалар әдетте командалық жұмыс, қызметкерлерді тарту бағдарламалары және оларға корпоративтік міндеттемемен сипатталады. Ұжымдық (жеке емес) келісім-шарт негізінде сыйақы алған бригадалардың жартылай дербес жұмысы бұл сипаттамалардың шынымен де осындай екенін дәлелдеді; топ мүшелерін тәуелсіз жалдау және жұмыстан шығару, жұмысшыларды өз жұмысын жақсарту және компания жұмысын жақсарту бойынша ұсыныстар жасауға ынталандыратын сапа үйірмелерінің болуы. Жалдамалы қызметкерлерді қоршап тұрған, оларға белгілі бір өкілеттіктерді сеніп тапсырған корпоративтік орта ешқандай күмән тудырмады.

Кландық мәдениеттегі негізгі негізгі жорамалдар: сыртқы ортаны ұжымдық жұмысты ұйымдастыру және қызметкерлердің біліктілігін арттыруға қамқорлық жасау арқылы жақсы шешуге болады; тұтынушыларды серіктес ретінде жақсы көретіндігі; ұйымның жұмысшы үшін ізгі сыртқы ортаны жасайтын бизнесте жұмыс істейтінін; және менеджменттің негізгі міндеті қызметкерлердің мүмкіндіктерін кеңейту және олардың бизнеске қатысуы үшін жағдайларды жеңілдету, мақсатқа адалдық және ұйымға берілгендік.

Бұл сипаттамалар, әрине, американдық ұйымдар үшін де жаңалық емес. Олардың қолдауын ондаған жылдар бойы бизнестегі адамгершілік қарым-қатынастар қозғалысына қатысты зерттеулердің көптеген авторлары қолдады. . Алайда, бұл принциптерді екінші дүниежүзілік соғыстан кейін бірден қабылдап, жүзеге асырған жапон фирмаларының оң нәтижелерге қол жеткізген табысын АҚШ пен Батыс Еуропаның ұйымдары тек 1970 жылдардың аяғы мен 1980 жылдардың өзінде мойындады. Олар кландық мәдениеттердің жоқ емес екенін түсіне алды парасаттылықжақсы бизнес жүргізу тұрғысынан. Бұл, мысалы, дауыл кезінде тез өзгеретіні анықталды сыртқы ортаұзақ мерзімді жоспарлауда басшыларға қиындықтар туғызады, ал шешім қабылдау белгісіздікке толы болса, ұйымдық қызметті үйлестірудің тиімді жолы барлық қызметкерлердің құндылықтары, өсиеттері мен мақсаттары бірдей екеніне даусыз сенімділік болып табылады. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі сыртқы орта жапондық ұйымдар бұл жаңалықты батыс ұйымдарынан көп бұрын қолға алуға мәжбүр болды. :

Құрама Штаттардағы кландық типтегі ұйымдардың мысалы болды Reop1e ExpресБІРАҚәуе желілеріоның қызметінің алғашқы бес жылында, негізін қалаушы Дон Бурр қаржылық қиындықтарға тап болғанға дейін, оны банкроттыққа ұшыратпау үшін компанияны сатуға мәжбүр етті. 1980 жылы кеткен техсAIr, Берр табысты авиакомпания құруды ғана емес, сонымен қатар мінсіз жұмыс істейтін ұйымның үлгісін құруды армандады. Берр өзімен бірге алып келді техсAIrтағы бірнеше басшылар және екі жыл бойы барлық сарапшылардың болжамын елемей, пайданы айналымға жіберді. Бұл әуе компаниясының тарихындағы ең әсерлі жетістік болды.

Ең маңызды сипаттамалар Reop1e ExpресБІРАҚәуе желілеріболды:

(1) басқарудың ең төменгі деңгейлері - Берр мен әуе кемесінің экипажы тек үш басқару деңгейімен бөлінген;

(2) бейресми және өзін-өзі басқару - Берр кеңсесі басқа жиналыс бөлмесі болды және ол осы мақсатта пайдаланылған кезде, кеңсенің иесі басқа жерге зейнетке шықты;

(3) қызметкерлердің мүлкі - олардың барлығы компанияның акцияларына ие болды және өмір бойы жұмыс кепілдігіне ие болды;

(4) еңбек ұжымдары – барлық жұмыс күші үш-төрт адамнан тұратын бригадаларға ұйымдасқан, олар негізінен ерікті іріктеу негізінде алынған;

(5) қызметкерлердің шешім қабылдауға қатысуы – компания шешімдерін қабылдауға кемінде төрт бөлек басқарма көмектесті;

(6) тапсырмаларды орындауға қатысушыларды ротациялау - қызметкерлер, мысалы, ұшқыштар багажды өңдейтін және орындарды сақтайтын етіп бір тапсырманы орындаудан екіншісіне жүйелі түрде ауысады.

Беррге және тұжырымдамаға деген сүйіспеншілікпен шектеседі Reop1e ExpресБІРАҚәуе желілеріқызметкерлердің жалақысын бәсекелес авиакомпанияларға қарағанда айтарлықтай төмен деңгейде ұстауға мүмкіндік берді, бірақ ұйымдағы моральдық ахуал жоғары болып қалды. Бұл ерекшеліктер бұған күмән келтірмейді Reop1e ExpресБІРАҚәуе желілерірулық үлгі негізінде ұйымдастырылды. Бұл кландық мәдениеттің бірігуден кейін пайда болған компания түріне сәйкес келмеуі Reop1e ExpресБІРАҚәуе желілері біргекәсіподақ қозғалысымен және бәсекелес компаниямен терең сусындады Шекара Әуе компаниялары, Беррдің идеясын банкроттықтың алдында қалдырды.

Кландық мәдениет, OCAI бағалауы бойынша, адамдар көп ортақ және бір-біріне сенетін достық жұмыс орны ретінде сипатталады. Ол үлкен отбасы сияқты. Көшбасшылар тәрбиеші, тіпті ата-ана сияқты ойлайды. Ұйым адалдық пен дәстүр бойынша біріктірілген. Ұйымның міндеттемесі жоғары. Ол жеке дамудың ұзақ мерзімді артықшылықтарына баса назар аударады, ұжымның ұйымшылдығы мен моральдық климатының жоғары деңгейіне баса назар аударады. Табыс – салауатты ішкі климат пен адамдарға деген қамқорлықпен анықталады. Ұйым топтық жұмысты, адамдардың іскерлікке қатысуын және келісімді ынталандырады.

Адократия мәдениеті

Дамыған әлем индустриалды дәуірден ақпараттық ғасырға көшкендіктен, 21 ғасырдағы ұйымдар әлемін көбірек сипаттайтын өте турбулентті, үнемі өзгеріп отыратын сыртқы жағдайларға барынша лайықты жауап беру үшін идеалды ұйымның төртінші түрі дамыды. . Өнімнің немесе қызметтің өмірлік циклінің жартысы ішінде пайдасының тез төмендейтін өлшемі фонында жоғарыда талқыланған ұйымдастырудың барлық үш формасының жорамалдарынан түбегейлі ерекшеленетін белгілі бір болжамдар жиынтығы әзірленді. Олар инновациялық және уақытынан бұрын шешімдер табысқа апаратын нәрсе болды; ұйымның ең алдымен жаңа өнімдерді әзірлеу, қызметтерді жақсарту және болашаққа дайындық бизнесінде жұмыс істейтінін; менеджменттің басты міндеті – кәсіпкерлікті жеделдету, шығармашылық пен әрекетті ынталандыру. Сыртқы ортаға бейімделу және инновация жаңа ресурстарды алуға және табыстылықты арттыруға әкеледі деп болжалды, сондықтан болашақты болжауға, кейбір ұйымдық анархияға, бірақ белгілі бір пәнге іштей бағынуға баса назар аудару керек.

«Адхократия» сөзі латынның ad hoc (кейде) сөзінен шыққан және уақытша, мамандандырылған, динамикалық ұйымдық бірлікті анықтайды. Көптеген адамдар өз міндеттерін тапсырма аяқталғаннан кейін тарататын адхократиялық жұмыс тобының немесе комитеттің бөлігі ретінде орындайды. Адхократия уақытша құрылымдарға ұқсайды. Олар «сарайлар емес, шатырлар» ретінде сипатталады, яғни жаңа жағдайлар туындаған кезде тез арада қайта конфигурацияланатын құрылымдар. Адократияның негізгі мақсаты белгісіздік, екіұштылық және/немесе ақпараттың шамадан тыс жүктелуімен сипатталатын жағдайларда бейімделуді, икемділікті және шығармашылықты жеделдету болып табылады.

Адократия ұйымы көбінесе аэроғарыш, бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу, жоғары деңгейлі кеңес беру қызметтері және фильмдер өндірісі сияқты бизнесте кездеседі. Мұндай ұйымдардың алдында тұрған ең маңызды міндет - инновациялық өнімдер мен қызметтерді шығару, сонымен қатар жаңа мүмкіндіктерге тез бейімделу. Нарықтық немесе иерархиядан айырмашылығы, адхократия орталықтандырылған билік пен авторитарлық қатынастарды пайдаланбайды. Белгілі бір уақытта туындайтын мәселеге байланысты билік жеке адамнан адамға немесе бір мақсатты командадан екіншісіне ауысады. Адократиялық ұйымдағы әрбір дерлік қызметкер өндіріске, клиенттермен байланысқа, зерттеулер мен әзірлемелерге және т.б. қатысатындықтан, даралық, тәуекелді ынталандыру және көрегендікке ерекше назар аударылады. Мысалы, жеке клиенттің консалтингтік фирмамен байланысы қарастырылады. дербес бағдарлама ретінде және оның талаптарын қанағаттандыру үшін уақытша ұйымдық құрылым басшылыққа алынады. Бағдарламаны орындағаннан кейін бірден құрылым таратылады.

Дәл осылай ғарыштық миссиясы бар сәтті аяқталған оқиға жұмыс істемейді Apo11o 13Көшбасшылықтың қалайша жүйелі түрде, жиі тіпті болжаусыз өзгеретінін және команда мүшелігінің уақытша болатыны соншалық, коммуникацияны немесе басқару жүйесін анықтайтын жеткілікті анық картограмманы құрастыру мүмкін еместігін анық көрсетеді. Ұшу кезінде ғарыш капсуласында болған ғарышкерлер, сондай-ақ жердегі көмекші персонал ұзақ уақыт бойы тұрақты ұйым құрмады. Әртүрлі мәселелерді шешу мақсатты командалардың әртүрлі түрлерін талап етті, көшбасшылық жиі ауысты, тіпті ғарыш кемелерін басқару бір астронавттан екіншісіне ауысты. Агенттікте НАСА бұл ғарыштық ұшу орталығының борттағы адаммен жасайтын барлық істеріне тән еді. Алғашқы сегіз жыл ішінде бұл орталықтың ресми құрылымы он жеті рет өзгерді. Ешқандай ұйымдық диаграмма сызылған жоқ, өйткені ол басып шығарылғанға дейін ескірген еді. Юрисдикциялық сызықтар, прецеденттер мен саясаттар уақытша ретінде қарастырылды. Лауазымды атаулар, міндеттер жауапкершілігі, тіпті ведомстволық деңгейлер кейде апта сайын өзгеріп отырады. Бұл ұйымның кез келген блогы адхократия құрылымы ретінде жұмыс істеді және адхократия мәдениетіне тән құндылықтарға бейімділігін көрсетті.

Кейде мәдениеттің басқа түрі үстемдік ететін айтарлықтай үлкен ұйымдарда адхократиялық блоктар пайда болады. Мысалы, иерархиядағы адхократия мәдениетінің болуы революциялық өзгерістер туралы зерттеуде сипатталған. . Авторлар бұл жағдайды Нью-Йорк штатының психикалық гигиена департаментінде байқаған. Өзінің алғашқы бес жылында бұл органда адхократиялық ұйым болды. ОК түрінің негізгі сипаттамаларының арасында мыналарды бөлуге болады:

(1) қандай да бір ұйымдық схеманың болмауы;

(2) уақытша физикалық кеңістік - директордың кеңсесі жоқ және ол қажет деп санаған кезде оның қызметі үшін уақытша база ұйымдастырады;

(3) уақытша рөлдер – өзгерген клиент мәселелеріне байланысты қызметкерлерге жауапкершілікті тағайындау және олардан босату;

(4) креативтілік және инновация - Қызметкерлер проблемалардың инновациялық шешімдерін тұжырымдауға және клиенттерге қызмет көрсетудің жаңа тәсілдерін жасауға ынталандыратын ынталандырулар алды.

Өйткені бұл адхократия штат үкіметінің кең тараған ұйымдық құрылымына (иерархиясына) сәйкес келмейтіндіктен, экологиялық қысымға ұшырағандықтан, үнемді және есеп беруді талап етті, сондықтан психикалық гигиена бөлімі мәдениеттің басқа түріне бет бұруға мәжбүр болды.

Нәтижесінде, OCAI бағалауы бойынша адхократия мәдениеті динамикалық, кәсіпкерлік және шығармашылық жұмыс орнын сипаттайтынын айтуға болады. Адамдар өзін құрбан етуге және тәуекелге баруға дайын. Тиімді көшбасшылық – бұл болжау, инновация және тәуекелге бағдарлану. Ұйымның міндетті мәні эксперимент пен инновацияға деген міндеттеме болып табылады. Үздіксіз қызмет, өндіріс және білімнің алдыңғы қатарында қызмет көрсету қажеттілігін атап көрсетеді. Өзгерістерге дайын болу және уақыт пен сыртқы ортаның жаңа сын-қатерлеріне қарсы тұру маңызды болып саналады. Ұзақ мерзімді перспективада ұйым жылдам өсуге және жаңа ресурстарды алуға бағытталған. Табыс бірегей және түпнұсқа өнімдерді және/немесе қызметтерді шығаруды/ұсынуды білдіреді.

Нарық мәдениетінің негізгі құндылықтары - бәсекеге қабілеттілік, қызметкерлердің белсенділігін ынталандыру, тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсетуге сыртқы назар аудару, бәсекелестік, мақсатқа жетудегі агрессивтілік, барлық резервтер мен қабілеттерді белсендіру және жұмылдыру, бизнеске, нарыққа басымдық беру. және кәсіби ұтқырлық, шеберлік пен кәсіпқойлықтың өсуі. Сондықтан бұл мәдениет қызметкерлерді ынталандырудың «Мақсаттар бойынша басқару» жүйесі, нақты жұмыс нәтижелері үшін сыйақы беру сияқты құралдарын таңдауы кездейсоқ емес. (қайта төлеу),ұйымның, бөлімнің және қызметкердің жұмысының нәтижелері бойынша сыйақылар, қызметкерлерге үлестер беру, сапа менеджменті жалпы жүйесін енгізу, персонал жұмысын «тұтынушының көзімен» бағалау, комиссиялық жүйе, пайдаға қатысу. Осы құралдардың кейбірін қарастырайық.

1. Базаны есептеу жалақы

Мемлекеттік органдардағы негізгі жалақыны есептеу жүйелерінің арасында белгілі бір айырмашылықтар бар, бюджеттік ұйымдар, иерархиялық мәдениеті бар компаниялар және үкіметтік емес нарықтық ұйымдар. Бюджеттік сала қызметкерлері үшін жалақының 18 санатын қамтитын бірыңғай тарифтік шкала бекітілді, қызметкерлердің ставкалары көбейту арқылы белгіленеді. тарифтік мөлшерлемебірінші (үшінші) санаттағы (жалақы) тиісті коэффициент бойынша. Мемлекеттік емес компанияларда, әсіресе нарықтық мәдениеті бар, Hay әдісіне негізделген негізгі сыйақының сауда жүйесі танымал болды - ұйым ішіндегі позицияларды (оның ерекшеліктерін ескере отырып) рейтингтік бағалау әдісі: әрқайсысына салмақ беру. олардың қатарында және компанияның рейтингтік лауазымдарын әртүрлі жалақылары бар жеке дәрежелерге немесе топтарға бөлу.

Пішендік жүйе бойынша жұмысты бағалау факторлары

Қажетті білім:

• осы жұмыс түрін жүзеге асыру кезінде арнайы дайындық, білім және арнайы әдістерді, әдістер мен технологияларды пайдалану қажет пе;
• қызметкерде әртүрлі жауапкершіліктері бар қызметкерлердің әртүрлі қызметін біріктіру және үйлестіру мүмкіндігі болуы керек пе;
• кең тұлғааралық дағдылар қажет пе.

Мәселелерді шешу қабілеті:

• қызметкер проблемаларды шешетін орта түрі;
• шешілетін міндеттердің қаншалықты жоғары және әртүрлі ситуациялық.

Жауапкершілік:

• әрекет ету еркіндігі (басқару бақылауы қажет пе);
• жұмыстың соңғы нәтижеге әсері (тікелей немесе жанама);
• ресурстардың көлемі (лауазымға байланысты кіріс немесе шығындар сомасы).

Еңбек жағдайлары – басқа факторлармен бағаланбайтын ерекше еңбек жағдайларын есепке алу.

Пішендік жүйе бойынша жұмысты бағалау нәтижесінде әрбір еңбек түрінің баллдардағы құндылықтары жалақы санаттарына топтастырылады - бағалар,содан кейін төлем мөлшерлемесі анықталады. Жалақы лауазымның маңыздылығына сәйкес, маңыздылығын кәсіпорын белгілейтін критерийлер бойынша тағайындалады. Қосымша еңбекақы төлеу жүйесін құру кезінде жалақы шкаласынан басқа, белгілі бір лауазымдарды атқаратын адамдардың ерекшеліктері ескеріледі: компания құрылымындағы белгілі бір топқа жататындығы (менеджерлер, сауда қызметкерлері, кеңсе қызметкерлері және т.б.) , белгілі бір сортқа жататындығы, кәсіпорындағы қызмет ету мерзімі кәсіби сапа, өнімділік тиімділігі және т.б. (5.2.5-кесте).

• 2. Қосымша сыйақы жүйесіоған мыналар кіреді:
  • жалақыны көтеру бағдарламасы;
  • әлеуметтік пакет – жеңілдіктер, жеңілдіктер және әлеуметтік бағдарламалар;
  • премиум жүйесі.

Төлемді арттыру бағдарламасықызметкердің қызметін жыл сайынғы бағалаудан немесе бағалаудан туындайды. Бұл қызметкердің еңбек әлеуетін, оның таланты мен қабілетін барған сайын толық ашуға түрткі болады. Бірқатар компанияларда жалақыны қайта қарау рубль бағамы мен инфляцияға байланысты да жүреді.

Әлеуметтік пакеткомпанияның инвестицияларын (пайдаларын) талап ететін және қажет етпейтін мотиваторларды қамтиды. Кәсіпорынға байланысты әлеуметтік төлемдер мен жәрдемақыларды бөлу

Ол еңбек жарнасына немесе лауазым деңгейіне байланысты мақсатты да, салымы мен лауазымына қарамастан мекенжайсыз беріледі.

КОНСУЛЬТИНГТІК КОМПАНИЯҒА АРНАЛҒАН БАҒАЛАУ ЖҮЙЕСІ

5.2.5-кесте

				топ-менеджер
				Топ менеджер
	Жүйенің бас сәулетшісі	Директор	Консалтингтік директор / Серіктес	Директор бағыттар	Бизнесті дамыту жөніндегі директор
	Жүйе сәулетшісі	менеджер	кеңесші	сызықтық супервайзер	Сату бөлімінің басшысы
	маман	Менеджер	кеңесші	Сызықтық супервайзер	Жетекші сату менеджері
	маман		кеңесші		Сату менеджері	маман
	маман		Кеңесші		көмекші-	маман
	Маман		Кеңесші-			Маман
Баға	1Т- маман	Менеджер жоба	Консул шатыр	Сызықтық руково ата-ана	Сату менеджері	Әкімшілер trator-spe социалистік

Бенефициар жүйесі компанияның инвестициясын талап етеді. Ол мотиваторларды ажыратады - еңбек салымына немесе дәрежесіне тәуелсіз екі позиция (А тобы), және оларға тәуелді (В тобы).

L тобының мотиваторлары:

• 1) серіктестік есебінен қызметкерлерді тамақтандыру; 2) медициналық сақтандыру және медициналық қызмет; 3) ауру демалысы, демалыстар, әлеуметтік сақтандыру жолдамалары үшін төлем (Ресей заңнамасына сәйкес);
• 4) төлем жол жүру шығындарыжұмысы саяхатпен байланысты қызметкерлер үшін;
• 5) жеке автокөлігімен жұмыс істеген кезде бір реттік жол жүру билеттерін немесе бензинге өтемақы төлеу;
• 6) жұмыс орындарында арнайы киіммен қамтамасыз ету;
• 7) еңбек мәдениетін арттыру, негізгі қорларды жаңғырту, еңбек жағдайларын жақсарту, жұмыс орнының эстетикасын, компьютерлік және кеңселік техниканың сапасын және т.б. бойынша шаралар;
• 8) икемді жұмыс кестелерінің бағдарламалары (икемді жұмыс күні, апта, жыл, икемді жұмыс орны);
• 9) спорттық, мәдени, туристік іс-шаралардың, кәсіпорынның, корпоративтіктің туған күніне арналған банкеттер бағдарламалары. Жаңа жылжәне т.б.;
• 10) «мүмкіндіктер теңдігі» қағидаты бойынша мансаптық өсу, кадрлардың кәсіби және біліктілігін арттыру бағдарламалары (оқыту, тәлімгерлік, кеңес беру);
• 11) корпоративтік зейнетақы бағдарламалары.

В тобының мотиваторлары:

• 1) несиелендіру бағдарламалары, субсидиялар, жеңілдіктер, икемді әлеуметтік төлемдер мен жеңілдіктер;
• 2) жеке кабинет, ұялы телефон, автокөлік, хатшы, күзет және т.б. беру;
• 3) серіктестік есебінен оқу (екінші жоғары білім, MBA);
• 4) амортизацияланған бағалы жабдықты жеңілдікті бағамен сату (компьютер, автомобиль, яхта);
• 5) қызметкерді және оның отбасы мүшелерін сақтандырудың жеке бағдарламалары;
• 6) сабақтас кәсіптер бойынша оқыту;
• 7) қоғамның акцияларына опциондар;
• 8) алкогольдік ішімдіктерді ішетін, ЖИТС вирусын тасымалдаушылар, мүгедек болып қалған немесе мүгедек болған қызметкерлерге көмек көрсету бағдарламалары Кәсіптік ауружұмыста, ардагерлер;
• 9) табысты қатысу бағдарламалары;
• 10) топ-менеджерлер үшін мерзімнің соңында қомақты бонустар төленетін үш және бес жылдық келісімшарттар жүйесі (Альфа-Банк).

Артықшылықтардан басқа, компанияның инвестициясын қажет етпейтін, бірақ ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климатқа үлкен әсер ететін мотиваторлар маңызды рөл атқарады:

• қызметкердің көпшілік алдында жарияланған мақтау, алғыс түрінде сіңірген еңбегін тану;
• атаулы күндермен құттықтау - мерейтойлар, туған күндер, үйлену күндері, баланың туылуы, зейнеткерлікке шығу және т.б.;
• жаңадан қабылданған қызметкерді кәсіпорынмен таныстыру тәртібін ұйымдастыру;
• табыс витринасы – еңбек нәтижелері мен үздік қызметкерлердің аты-жөні ілінетін құрмет көрнекі;
• ішкі атауларды тағайындау: « үздік менеджеркомпаниялар», «ең жақсы сатушы», «үздік бастық», «ардагерлер».

Beeline компаниясы бес жылдан астам жұмыс істеген адамдарды «бриллиант ара» белгісімен марапаттайды. Бұл шынымен гауһар тасты алтын ара. «Құрметті омарташылар» тақтасында төсбелгімен марапатталған жұмысшылардың тізімі – әдетте, жылына 15-ке жуық адам бар. Марапаттау туралы шешімді әзірленген қағидаттар мен критерийлер негізінде арнайы комиссия қабылдайды. «Алмас ара» белгісін алғандардың компанияның нәтижелеріне қосқан үлесін мақтан етуге толық негіз бар.

Компанияда әлеуметтік пакетті қолданудың тиімді түрі Мюнхен университетінің профессоры Р.Марр ұсынған «әлеуметтік кафетерия» жүйесі болып табылады, бұл жүйеде қызметкердің өзі (белгілі бір шектерде) ең өзекті болып табылатын бағдарламалар жиынтығын таңдайды. ол қазіргі уақытта, яғни. оны барынша ынталандырады.

Beeline-да арнайы бағдарлама қызметкерлерге тікелей жұмыс орнында бірқатар жеке қызметтерді ұсынады.

Қызметкерлер туроператорлардың, химиялық тазалаудың, жылжымайтын мүлік жөніндегі кеңесшілердің, театр кассасының қызметтерін кеңседе пайдалануға қуанышты. Бағдарлама аясында тұсаукесер жүріп жатыр құрылыс компаниялары. Тұрғын үй құрылыс компанияларымен корпоративтік жеңілдік шарты бар. Жұмысшылардың құрылысқа инвестиция салуға, Сбербанктен несие алуға мүмкіндігі бар. Beeline бақылауы қызметкерлерді осы саладағы ықтимал алаяқтықтан қорғайды. Құрылыс компанияларының тұсаукесері ғана емес, қызығушылық танытқандардың құрылыс алаңдарына шығуы да жоспарлануда.

Бағдарлама қызметкерлерге айтарлықтай корпоративтік жеңілдіктермен фитнес-орталық қызметтерін ұсынады.

Сонымен қатар, Қордың мүмкіндіктері пайдаланылуда әлеуметтік сақтандыру, яғни. Ресей бойынша әртүрлі ваучерлер сатып алу.

Жақында компания протездік тіс күтімі бағдарламасын іске қосты. Beeline-мен ынтымақтасуға мүдделі серіктес медициналық компания қызметкерлеріне қызметтерін ұсынады Жоғары сапакорпоративтік тарифтер бойынша.

Премиум жүйе

Бонустар компанияның миссиясына, оның ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді мақсаттарына негізделген материалдық ынталандыру болып табылады. Еңбектің жеке нәтижелерін, жұмысқа орналасуын, жұмысшының өз жұмысының күрделілігі мен жауапкершілігін ынталандыратын базалық жалақыдан айырмашылығы, сыйақы жүйесі қызметкерлердің үлесін ынталандырады. хайуанаттар бағы

ұжымдық нәтижелер мен жетістіктерде, компанияның миссиясы мен оның мақсаттарын орындауда. Сыйлықтарды есептеудің негізі кәсіпорынның табыстылығы мен табыстылығының қаржылық көрсеткіштері, инвестицияның қайтарымы, шикізат пен материалдарды үнемдеу, өнімнің еңбек сыйымдылығын төмендету, олардың сапасын жақсарту және т.б. Бұл көрсеткіштер сыйлықтың 60% құрауы мүмкін, бұл ең алдымен нарықтық дақылдарға тән. Стратегиялық критерийлер, яғни. тұтынушылардың қанағаттану көрсеткіштері, қызмет көрсету көрсеткіштері немесе компания өз миссиясын әзірлеу кезінде таңдаған басқа стратегиялық көрсеткіштер жалпы пайданың 30% береді. Ақырында, тағы 10% менеджердің команданың және жалпы компанияның табысты болуына жеке үлесіне байланысты. Сату бөлімдерінің менеджерлері үшін сату жоспарының орындалу көрсеткіштері стратегиялық болады.

«Azgard-Centrum» ЖАҚ-да сату жоспары орындалса және тұтынушылардан шағым түспесе, бонус негізгі жалақының 40% құрайды, ал сату жоспары 5% -дан астам өссе, бонус 46% құрайды. Әр айдың соңы жұмыскерлерге комиссиялық сыйақыны қорытындылау және төлеу мерзімі болып табылады. Бонустарды техникалық-аналитикалық бөлімнің қызметкерлері жобаны аяқтағаннан кейін уақытында қол жеткізген нәтиже үшін алады.

KMB Bank-те бонустар келесі көрсеткіштерге байланысты төленеді:

• 1) банк берген және осы қызметкер қызмет көрсететін несиелер бойынша сыйақы кірістері;
• 2) осы қызметкердің сараптама және құжаттарды дайындау нәтижелері бойынша берілген несиелердің сомасы мен саны;
• 3) осы қызметкер несиелеуге тартылған клиенттердің саны;
• 4) қызметкер қызмет көрсететін кредиттер бойынша ағымдағы төлемдерді кешіктіру саны (азайту көрсеткіші).

Бұл сыйақы схемасы үшін тән адократиялық мәдениет,өйткені адхократия мәдениеті сыйлықты есептеу пропорцияларын өзгертеді, жеке шығармашылықты ынталандырады, инновациялық процестер, жеке қабілеттері мен еңбегі (сыйлықтың 60-70%), содан кейін ұжымдық жетістіктердің өсуі.

Үлкен әлеуметтік-экономикалық және тәрбиелік мәні бонустар көзін көрсету болып табылады: еңбекақы қоры, пайда, қосымша таза пайда, еңбекақы қорындағы жинақ, жинақ. айналым капиталы, шикізат, материалдар және т.б.

Күшейтуге арналған мотивациялық әсержүйеге кіруге болады қосымша бонус.

Мысалы, егер негізгі бонус жалпы сату көлемі үшін болса, онда қосымша бонус белгілі бір өнімді сату, тұтынушыларға қызмет көрсету сапасы, тазалық болуы мүмкін. розеткажәне т.б.

3. Қызметкерлердің пайдаға қатысуы, компанияны иелену және басқару

Пайдаға қатысу қызметкердің жеке мүддесін жалпы ұйымның мүдделерімен, оның қызметінің тиімділігімен және жекелеген бөлімшелердің, топтардың және бөлімдердің жұмысының нәтижелерімен тығыз байланыстырады. Қызметкер алға жылжыған сайын қызметкердің пайдаға қатысу үлесі артады, алайда материалдық сыйақы мөлшері де белгіленеді (әдетте 35%-ға дейін). Кәсіпорынның қызмет етуіне қызметкерлердің қаржылық қатысуының бұл нысаны кәсіпкерлерді де қызықтырады, өйткені ол пайда аз немесе мүлдем жоқ жылдары оларға ауыртпалық түсірмейді. Бұл жүйенің тағы бір артықшылығы – қаржылық қатысу нәтижесінде бөлінген қаражат, әдетте, қызметкердің атына банкке немесе инвестициялық қорға аударылады, сөйтіп ұзақ мерзімді қатысу тиімді болады.

Табысты бөлуді кәсіпкерлер ұйым ішіндегі әлеуметтік тыныштықты сақтауға көмектесетін құрал және оның экономикалық табысына қызығушылықты арттыру факторы ретінде пайдаланады. Пайданы бөлісу жүйелері көрсеткіштері, төлем мерзімі және осы төлемдерді алатын тұлғалар шеңбері бойынша ерекшеленеді. Бұл жүйелердің өзіндік ерекшеліктері бар әртүрлі елдерэкономикалық даму тарихына, халықтың менталитетіне, еңбек өмірінің дәстүрлері мен әдет-ғұрыптарына байланысты дүние.

Табысты бөлісу келесі опцияларды ұсынады:

• ағымдағы төлемдер - бонус, яғни. өткен жылдың қорытындысы бойынша пайдадан алынатын сыйлықақы. Бонусты жылына бір немесе екі рет, Жаңа жыл қарсаңында және басқа мерекелерде төлеуге болады. Көбінесе сыйлықақы келесі көрсеткіштер бойынша төленеді: сату көлемі, пайда, компания акциясының бағасының өсуі, сапаның жақсаруы, өзіндік құны. Кәсіпорын басшылығы сыйақы қорын анықтайды, ол кейіннен қызметкерлер арасында бөлінеді. Бұл жағдайда бөлу критерийлері әртүрлі болуы мүмкін;
• кейінге қалдырылған төлемдер – пайдалануы шектеулі, көбінесе уақытша (3-5 жыл ішінде) жоғары білікті мамандарды ұстау нысаны ретінде қолданылатын сыйақы.

Пайда қызметкерлер арасында жыл сайын бөлінеді және олардың әрқайсысының белгілі бір үлесі бонустық төлемдермен немесе акциялармен ұсынылуы мүмкін. Бұл жоспарлардағы жұмысшылар үшін ең тартымдысы салық жеңілдіктері және депозиттер бойынша пайыздарды жинақтау болып табылады. Қаражаттар қызметкерге жұмыстан босатылған, жұмыстан шыққан кезде, сондай-ақ басқа да көрсетілген жағдайларда (мысалы, зейнеткерлікке) немесе қызметкер қайтыс болған жағдайда туыстарына беріледі; компания барлық қызметкерлер үшін (немесе жеке бөлімше үшін) пайданы бөлу схемасын белгілей алады; бұл жағдайда бұл тамаша жұмысты марапаттау тәсілі емес, компания қызметкерлерін психологиялық тұрғыдан біріктіру тәсілі.

• 4. Үлестік қатысу, білдіреді:
  • кәсіпкер тарапынан қызметкердің қызметінің нәтижелері бойынша акцияларды төлеу (акциялармен инвестициялау);
  • акцияларға опциондар. Классикалық опция қызметкерлерге компанияның акцияларын белгіленген бағамен, әдетте нарықтық бағадан әлдеқайда төмен сатып алу құқығын береді;
  • жинақтау жоспарлары Ақша.

Францияда жұмысшылардың акцияларды иеленуге қатысуы ақшалай қаражатты жинақтау жоспарлары, опциондық жоспарлар, акцияларға қатысу жоспарлары арқылы жүзеге асырылады. Капиталға қатысу нысанын таңдау кәсіпорынның дамуының стратегиялық мақсаттарына және осы мақсаттардың рейтингісіне, сондай-ақ кәсіпорын жұмыс істейтін тауарлар мен қызметтер нарығының нарықтық конъюнктурасына байланысты. Көбінесе бірнеше мақсаттардың үйлесімі байқалады (пайданың өсуі, өсу экономикалық тиімділіккәсіпорындар, отбасылық капиталды бақылау, мақсаттар әлеуметтік әділеттілік) және үлестік қатысудың әртүрлі нысандарының комбинациясы.

Жапонияда өндірісті дамыту үшін халық қаражатын тартудың нақты экономикалық механизмі бар. Онда халықтың қаржылық ресурстарын жинақтайтын өмірді сақтандыру компаниялары ерекше рөл атқарады. Бұл Жапония экономикасындағы жеке компанияларға ең ірі инвесторлар болып табылатын өмірді сақтандыру компаниялары. Сондықтан халық жеке акционерлік қоғамдардың табыстылығына тәуелді емес, олардың қызметіне қаржылық бақылауды акционерлер – банктер және Сақтандыру компаниялары. Ол анықтайды басымдықсақтандыру компаниясының халықтың жинақтаған бос ақшалай қаражатын неғұрлым тиімді өндірісте және жарғылық капиталдағы халықтың табысының тұрақтылығын қамтамасыз етеді.

Персоналдың ұйымның капиталына қатысуының келесі нысандары бар:

• 1) акцияларды қызметкерлерге жеңілдікпен немесе тегін сату- қызметкерлерді барлығы кәсіпкер екеніне сендіру тәсілі. Кәсіпкерлер жұмысшыларға жалақы мен әлеуметтік төлемдердің құнын төмендетуге мүмкіндік алады. Акцияларды беруді қызметкерлердің абсолютті жалақысының төмендеуінің өтемі ретінде қарастыруға болады. Алайда, бұл көбінесе әлеуметтік бағдарламаларға жұмсалатын шығындарды қысқартуды білдіреді: компаниялар зейнетақы қорларын, медициналық сақтандыру төлемдерін қысқартады, оларды ауыстырады. жарғылық капитал. Акцияларды кез келген әлеуметтік жеңілдіктерге аз ғана ауыстырудың өзі кәсіпкерге айтарлықтай үнемдеу әкеледі, әлеуметтік бағдарламаларға жұмсаудың икемділігін қамтамасыз етеді және олардың өсуін тежейді;
• 2) қызметкерлердің үлестік қатысуы бар компанияның құрылуы;
• 3) акцияларға опциондар, болашақта белгілі бір уақытта компания акцияларын опцион ұсынылған кезде белгіленген баға бойынша сатып алу құқығын беретін (әдетте ағымдағы нарықтық бағанемесе осы бағаның 95%-ы). Акцияларды сатып ала отырып, қызметкерлер өз қарқынын арттыруға, демек, компанияның нарықтық құнын арттыруға тікелей мүдделі болады және олардың ұзақ мерзімді перспективадағы әл-ауқатын оның гүлденуімен байланыстырады;
• 4) өнімділікке негізделген үлестік төлем- нақты (әдетте ұзақ мерзімді) тиімділік мақсаттарына қол жеткізу үшін компания акцияларын беруді білдіреді. Ең ортақ мақсат – 3-5 жыл ішінде акцияға шаққандағы пайданың белгілі бір өсуіне қол жеткізу. Бұл жағдайда берілген өсу мәндерінің әдеттегі диапазоны жылына 9-15% құрайды;
• 5) капиталды көтеру құқығы- осы құқықтар берілген сәттен бастап акция бағасының өсуіне негізделген кейінге қалдырылған төлемдер;
• 6) қатысу бірліктерінің жүйесі -төлем акциялардың бағасына емес, нәтижелерге байланысты болатынын қоспағанда, барлық жағынан капитал өсіміне құқықтарға ұқсас. өндірістік қызмет. Жалпы қолданылатын өлшемдер – салықтарды төлегенге дейінгі кіріс, инвестициядан түскен табыс, сату көлемі және тапсырыстар кітабы немесе осы өлшемдердің жиынтығы.

Капиталға қатысу нысанын таңдау кәсіпорынның ұйымдық мәдениетіне, миссиясына, стратегиялық даму мақсаттарына, сондай-ақ кәсіпорын жұмыс істейтін тауарлар немесе қызметтер нарығының нарықтық жағдайларына байланысты.

Қызметкерлерді капиталға қатысуға тартудың әртүрлі нысандарын жүзеге асыру кәсіпкер мен жұмысшының экономикалық мүдделерін дұрыс байланыстыруға мүмкіндік береді. Жұмысшыларды мүлікпен қамтамасыз ету тек жұмыспен қамтуды тұрақтандырумен ғана емес, сондай-ақ мұндай кәсіпорындарды шетелдік инвесторлар үшін тартымды етеді.

Батыс елдерінің тәжірибесін белсенді түрде ала отырып, ресейлік менеджмент кеңестік дәуірдегі корпоративтік мәдениеттің кейбір элементтерін, атап айтқанда супермаркеттерде социалистік бәсекені пайдалануды жоққа шығармайды.

• Қараңыз: Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Жеке құрам менеджменті. - М.: Финстатин-форма, 1997. - С. 670.

80-жылдары. өткен ғасырдың Уильям Оучи ұйымның екі түрінің бір-біріне қарсы тұруы: бюрократиялық және нарықтық - үшінші типті ұйымның - кланның болуы мүмкіндігін ескермейтініне назар аударды.

ру мәдениетіұйыммен ынтымақтастыққа, сәйкестендіруге негізделген.Кландық типтегі ұйымдар барлығына ортақ құндылықтар мен мақсаттарға, ұйымшылдыққа және ұйымды «біз» ретінде сезінуге негізделген.

Кландық мәдениеттің негізгі құндылықтары: бірігу, серіктестік, сенім, міндеттеме.

Іс нөмірі 4. Жапондықтар үшін не жақсы ...

Штаб-пәтері Жапонияда орналасқан ірі трансұлттық компанияның ресейлік бөлімшесі өте жақсы сату нәтижелеріне қол жеткізді. Еуропада бірінші орын, әлемде екінші орын. Осы орайда компанияға еуропалық бөлімшенің басшысы фин келді. Жиналыс өткізеді, жылы сөздер айтады, жеңімпаздарды марапаттайды. Атап айтқанда, ол ресейлік бөлімшенің басшысына, жапонға корпорация президентінің жеке құттықтау хатын береді (сонымен бірге жапондық).

Содан кейін фин «орыс» жапондықтарға сөз береді және оның пікірінше, ресейлік бөлімшенің мұндай жетістікке жетуіне не мүмкіндік бергені туралы бірнеше сөз айтуды сұрайды.

Сахнаға «орыс» жапон жігіті шығады да, алдымен қуаныштан тұншығып, кейін ашық жылап отырып, өзінің қандай керемет компанияда жұмыс істейтінін, не істейтінін айтады. ұлы адамол Жапонияда жауапты және оған («орыс» жапон) бұл адамнан жеке хат алу нені білдіреді. Содан кейін ол жиналғандардың барлығына алғыс айтып, ... сөзін аяқтайды.

Көрермендер, негізінен жас және амбициялы ресейліктер. Барлығы финге қызығушылықпен қарап, оның реакциясын күтуде.

Финн бірнеше секунд үнсіз қалады, содан кейін қорытындылайды: «Мистер ... бізге ресейлік бөлімшенің табысының кілті неде екенін тамаша көрсетті. Өз компаниясына және өз жұмысына берілген адамдарда».

Кландық мәдениеті бар ұйым адамдар көп ортақ және бір-біріне сенетін достық жұмыс орны ретінде сипатталады. Бұл компаниялар жоғары міндеттеме алады, жеке дамудың ұзақ мерзімді артықшылықтарына назар аударады және команданың бірлігі мен моральдық деңгейін жоғары бағалайды.

Адократия мәдениеті

В.Оучи идеялары ұйымдық мәдениеттің тағы бір түрін ашқан Ким Кэмерон мен Роберт Куинннің зерттеулерінде дамыды – адократия.

сөз» адократия« латынның ad hoc (кездейсоқ) сөзінен шыққан. Мәдениеттің бұл түрінің ішінде жұмысшылардың көпшілігі өз міндеттерін уақытша (адхократиялық) жұмыс тобының бөлігі ретінде орындайды, олар тапсырма орындалғаннан кейін бірден тарайды.

Адократия мәдениетінің негізгі мақсаты белгісіздік, екіұштылық және/немесе ақпараттың шамадан тыс жүктелуімен сипатталатын жағдайларда икемділік пен шығармашылықты қамтамасыз ету болып табылады. Негізгі ресурстар – мамандар. Адамдар өздеріне жүктелген функцияларды орындамайды, бірақ нақты жобаларды жасайды.

Мәдениеттің басқа түрі үстемдік ететін ірі корпорацияларда кейде адхократиялық блоктар пайда болады. Адократия мәдениетіне тән негізгі белгілер: ешқандай ұйымдық схеманың, уақытша рөлдердің, шығармашылық пен жаңашылдықтың болмауы.

Адократия мәдениеті мен нарықтық мәдениеттің басты айырмашылығы - ұйым алдындағы міндеттің басымдылығы.

Бұл мәдениет жаңа өнімдер мен өнімдерді жобалауға және шығаруға бағытталған ұйымдарға тән, мұнда әрбір тапсырма үшін жұмыс тобы құрылады. Мұндағы қарым-қатынастар нәзік және жобаны жүзеге асыру кезінде ғана болады. Адамдық құндылықтың критерийі – жеке жұмыстың сапасы мен берілгендік дәрежесі.

Куинн-Кэмерон әдістемесіне сәйкес, әрбір кәсіпорын белгілі бір дәрежеде мәдениеттің барлық түрлерін қамтуы мүмкін. Сондықтан бұл ұйымдық мәдениеттің түрін анықтау туралы емес, ұйым мәдениетінің профилін құру туралы болуы керек (1-сурет).

Күріш. 1. Ұйым мәдениетінің профилі

Ол үшін көрсеткіштердің белгілі бір санын өлшеу негізінде ұйымдық мәдениеттердің негізгі түрлерінің a, b, c, d орташаланған сандық үлестері табылып, сәйкес квадранттардың биссектрисалары бойынша сызылады. a + b + c + d қосындысы тұрақты болуы керек, бұл әртүрлі профильдерді салыстыру кезінде маңызды (ABCD төртбұрышы). Ол әдетте 100-ге тең деп есептеледі. Сәйкесінше a,b,c,d негізгі дақыл түрлерінің зерттелетін дақылға пайыздық үлесін көрсетеді.

Ұйымдастырушылық мәдениет- бұл бизнес деп аталатын ойынның бір қыры емес, бұл ойынның өзі! Ол компанияның стратегиялық мақсаттарына жетудегі негізгі құралы болып табылады. Егер сіз Қызметкерлердің сіздің стратегияңызға сәйкес әрекет еткенін қаласаңыз, алдымен олар үшін қолайлы жағдай жасауыңыз керек. Егер орта жасалып қойған болса, онда көшбасшы, егер ол бір нәрсеге қол жеткізгісі келсе, оның мінез-құлқы ұйымдық мәдениеттің тетіктерімен тығыз байланысты болуы керек, сонда тартыс пайда болады. Мұны істей алмағандар дөңгелекті бос тұрып айналдырады.

Компаниялардың ұйымдық мәдениетінің түрлерін қарастырыңыз. Ұсынылған ұйымдық контекст моделі компания мәдени қарым-қатынастардың екі түрі бар қоғамдастық екенін түсінуге негізделген - қоғамдастық және ынтымақтастық. Көпшілік – бұл өзін дос санайтын адамдар арасындағы эмоционалды қарым-қатынас. Олардың идеялары мен құндылықтары бірдей және олар теңдей қарым-қатынас жасайды. Мұнда өзара көмекпен сипатталатын қарым-қатынастар өз алдына құнды. Ынтымақтастық, керісінше, жеке адамдардың немесе топтардың проблемаға бағытталған ынтымақтастығы. Ол үшін жеке танысу мен достық міндетті. Ол тек мақсатты қауымдастық сезімі арқылы ғана туындайды. Кез келген жақсы отбасында оның мүшелері бір-бірін жақсы көреді (қоғамдық) және қиын уақытта күш біріктіреді (ынтымақ).

Екі тұжырымдаманың да артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Осыған сәйкес ұйымдық мәдениеттің төрт негізгі түрі оң және теріс қасиеттерге ие.

Қарым-қатынас мәдениеті. Ұйымдарда достық, отбасылық атмосфера бар. Байланыс Қызметкерлердің отбасыларының қатысуымен кәсіпорын шеңберінен шығады. Кемшіліктері: бейресми ақпарат алмасу қауесет пен өсекке әкеледі; кездесулер оңай нәтиже бермеуі мүмкін; интригалар үшін жоғары энергия шығындары; адамдар бизнес емес, мансап жасауға ұмтылады. Мысалы: Heineken, Unilever немесе PWC.

Мәдениетті жалдаңыз. Бұл байланыс мәдениетіне қарама-қарсы. Ұйымдарда бәсекеге қабілетті рух пен жеңіске деген ұмтылыс бар. Таңдау бай емес: «Мен жеңдім, сен жеңілдің» немесе керісінше. Жеке бәсекелестік пен нақты жеке мақсаттарды ортақ бағалайды. Ынтымақтастық нақты пайда болған кезде ғана болады. Мұндағы ұжымдық жұмыс сап түзеп ұшқан қырандарды еске түсіреді. Кемшіліктері: ішкі бәсеке бақылауда емес; әлсіз эмоционалды тіркеме психологиялық келісім-шартты сенімсіз етеді және жоғалтады негізгі қызметкерлерықтималдығы жоғары - олар ақша үшін келді және ақша үшін кетеді. Бұл Mars және P&G сияқты компаниялар.

Патчворк мәдениеті. Сирек кездеседі. Негізінен аутсорсингке, үйден жұмыс істеуге және жеке білімге негізделген бизнес мәдениеттері. Еркіндікке қиянат жасалғанда өзімшілдік пен құпиялық өркендеуі мүмкін.

Қоғамдастық мәдениеті. Мәдениеттің бұл түрінің ізгілігі Apple, Microsoft, Google және т.б. туралы әңгімелерде атап өтіледі. Бұл ұйымдардағы адамдар өз істеріне құмар және жоғары бірлескен ортада жұмыс істейді. Мұндай компаниялар өркендеп келе жатқанда, олардың әдістері жария етілген құндылықтарға негізінен сәйкес келеді. Мұндай компаниялар өздерінің мінсіздігіне оңай сенеді, бәсекелестерді жеңеді және олардың жайбарақаттығынан зардап шегеді. IBM (80-жылдар - 90-жылдардың басы) және Apple мысалдары оңай есте қалады.

Мәдениет ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне жетуге көмектесетінін қалай анықтауға және мәдениетті бейімдеу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеуге болады?

К.Кэмерон мен Р.Куинннің «Диагностика және ұйымдық мәдениеттегі өзгерістер» кітабында сипатталған тиімді құрал бар.

Кэмерон мен Куинн ұйымдық мәдениетті бағалау құралы (OCAI) деп аталатын әдіс арқылы корпоративтік мәдениетті бағалауды ұсынды. Бұл құралдың мақсаты ұйымның ағымдағы мәдениетін анықтау және ұйымның сыртқы ортаның болжамды жағдайына сәйкес келуі үшін ұйым мүшелері құрғысы келетін мәдениетті анықтау болып табылады.

OCAI әдісі жеке жауаптарды талап ететін алты сұрақтан тұратын сауалнаманы қолдануға негізделген. Кэмерон-Квиннің қайта қарауында бұл алты тармақ келесідей тұжырымдалған:

1. ең маңызды сипаттамалар;

2. ұйымдағы басшылықтың жалпы стилі;

3. қызметкерлерді басқару;

4. ұйымның байланыстырушы мәні;

5. стратегиялық мақсаттар;

6. табыс критерийлері.

Алты элементтің әрқайсысында төрт жауап нұсқасы бар (Y B, C, D); дегенмен, бағалау әдістемесі зерттеуші ықтимал жауаптар арасында 100 ұпай бөледі деп болжайды.

Алынған жауаптармен келесі операциялар «бәсекелес мақсаттар шеңбері» деп аталатын теориялық модельді пайдалануға негізделген. Бұл модель жіктеудің негізгі аспектілері ретінде «ішкі бақылау және интеграция – сыртқы позициялау және саралау» және «икемділік пен индивидуализм – бақылау және тұрақтылық» координаттарын болжайды. Бұл координаттарда Кэмерон мен Куинн ұсынған корпоративтік мәдениет түрлері кландық, адхократия, иерархия және нарық деп аталады (сурет).

Клан. Мұндай компаниялар отбасылық типтегі ұйымдарға ұқсайды, олар ынтымақ пен серіктестікке толы.

ру мәдениеті. Ең жоғары бағаланатын тиімділік критерийлері ұйымның біртұтастығы, жоғары моральдық деңгейі және қызметкерлердің еңбек жағдайларына қанағаттануы, адам ресурстарын дамыту және ұжымдық жұмыс болып табылады. Бұл ұйымның тиімділігін арттыратын сенім мен міндеттемеге ықпал етеді. Кландық мәдениет ортақ құндылықтар мен мақсаттармен, ұйымшылдықпен, қатысумен, даралықпен және ұйымды «біз» ретінде сезінумен сипатталады. Мұндай ұйымдар экономикалық қызмет объектілерінен гөрі көп балалы отбасыларға ұқсайды. Иерархия ережелері мен процедураларының орнына немесе бәсекелес табысты нарық орталықтары - командалық жұмыс.

Кландық мәдениеттегі негізгі негізгі жорамалдар: сыртқы ортаны ұжымдық жұмысты ұйымдастыру және қызметкерлердің біліктілігін арттыруға қамқорлық жасау арқылы жақсы шешуге болады; тұтынушыларды серіктес ретінде жақсы көретіндігі; ұйымның жұмысшы үшін ізгі сыртқы ортаны жасайтын бизнесте жұмыс істейтінін; және басқарудың негізгі міндеті қызметкерлерге өкілеттіктерді, іске берілгендік пен ұйымға берілгендікті беру болып табылады.

Кландық мәдениет адамдар көп ортақ және бір-біріне сенетін достық жұмыс орны ретінде сипатталады. Көшбасшылар тәрбиеші, тіпті ата-ана сияқты ойлайды. Ұйым адалдық пен дәстүр бойынша біріктірілген. Бұл компаниялар жоғары міндеттеме алады, жеке дамудың ұзақ мерзімді артықшылықтарына назар аударады және команданың бірлігі мен моральдық деңгейін жоғары бағалайды.

Адократия. Инновациялық және инновациялық шешімдер шығарылатын мәдениеті бар компаниялар. Мұнда уақытша топтар мен жобалық тәсіл басым.

адократиялық мәдениет. Жаңа өнімдер, шығармашылық мәселелерді шешу, динамизм және жаңа нарықтарға кеңею ең жоғары бағаланады. Мұндай ұйымның басшылығы инновациялар мен жаңа идеялар жаңа нарықтар мен жаңа мүмкіндіктерді тудырады деп есептейді. Даралыққа баса мән берілген, тәуекелге ұмтылу барлық қызметкерлерге тән. Уақытша ұйымдық құрылымдар құпталады. Адхократия орталық билік пен авторитарлық қатынастарды пайдаланбайды. Негізгі мақсат - бейімделуді, өзгерістерге дайындығын ынталандыру.

Адократия мәдениеті дамыған әлем индустриялық дәуірден ақпараттық дәуірге көшкен кезде қалыптасты. Мәдениеттің осы түріне ие ұйымдар 21-ші ғасырдағы ұйымдар әлемін негізінен сипаттайтын өте турбулентті, барған сайын қарқынды өзгеретін сыртқы жағдайларға барынша адекватты түрде жауап береді. Өнімнің немесе қызметтің өмірлік циклінің жартысында пайдасының тез төмендейтін өлшемі фонында жоғарыда талқыланған ұйымдық мәдениеттердің барлық үш формасының жорамалдарынан түбегейлі ерекшеленетін белгілі бір болжамдар жиынтығы әзірленді.

Олар инновациялық және уақытынан бұрын шешімдер табысқа жетелейді; ұйымның ең алдымен жаңа өнімдерді әзірлеу, қызметтерді жақсарту және болашаққа дайындық бизнесінде жұмыс істейтінін; менеджменттің басты міндеті – кәсіпкерлікті жеделдету, шығармашылық пен әрекетті ынталандыру. Сыртқы ортаға бейімделу және инновация жаңа ресурстарды алуға және табыстылықты арттыруға әкеледі деп болжалды, сондықтан болашақты болжауға, кейбір ұйымдық анархияға, бірақ белгілі бір қашықтыққа іштей бағынуға баса назар аудару керек.

«Адхократия» сөзі латынның ad hoc (кейде) сөзінен шыққан және уақытша, мамандандырылған, динамикалық ұйымдық бірлікті анықтайды. Көптеген адамдар өз міндеттерін тапсырма аяқталғаннан кейін таралатын адхократиялық жұмыс тобының бөлігі ретінде орындайды. Адхократия уақытша құрылымдарға ұқсайды. Олардың ұйымдық құрылымдары жаңа жағдайлар туындаған кезде тез арада қайта конфигурацияланатындай етіп салынған. Адократияның негізгі мақсаты белгісіздік, екіұштылық және/немесе ақпараттың шамадан тыс жүктелуімен сипатталатын жағдайларда бейімделуді, икемділікті және шығармашылықты жеделдету болып табылады.

Адократия мәдениеті бар ұйымдар көбінесе аэроғарыш, бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу, жоғары деңгейлі кеңес беру қызметтері және фильмдер өндірісі сияқты бизнесте кездеседі. Мұндай ұйымдардың алдында тұрған ең маңызды міндет - инновациялық өнімдер мен қызметтерді өндіру, сонымен қатар жаңа мүмкіндіктерге тез бейімделу. Мұндай компаниялардағы билік белгілі бір уақытта туындайтын мәселеге байланысты жеке адамнан адамға немесе бір мақсатты командадан екіншісіне ауысады. Мысалы, жеке клиенттің консалтингтік фирмаға жүгінуі тәуелсіз бағдарлама ретінде қарастырылады және уақытша ұйымдық құрылым. Бағдарламаны орындағаннан кейін бірден құрылым таратылады. Мұнда даралық, тәуекелді ынталандыру және болашақты болжауға ерекше мән беріледі.

Мәдениеттің басқа түрі үстемдік ететін ірі корпорацияларда кейде адхократиялық блоктар пайда болады. Адократия мәдениетіне тән белгілердің арасында мыналарды атап өтуге болады:

Кез келген ұйымдық диаграмманың болмауы

уақытша физикалық кеңістік

уақытша рөлдер

шығармашылық пен инновация.

Ұзақ мерзімді перспективада ұйым жылдам өсуге және жаңа ресурстарды алуға бағытталған. Табыс бірегей және түпнұсқа өнімдерді және/немесе қызметтерді шығаруды/ұсынуды білдіреді.

Нарық. Негізгі құндылықтары нәтиже, күш пен бәсекеге қабілеттілік болып табылатын агрессивті нарықтық стратегиялары бар компаниялар. Ұйым бизнесте жеңіске жету мақсатымен айналысады, ал менеджменттің басты міндеті – компанияны нәтижеге жетелеу.

нарықтық мәдениет. Ең жоғары бағаланатын тиімділік критерийлері - мақсаттарға жету, бәсекелестіктен озып кету, нарықтағы үлесті ұлғайту және максималды пайда. Нарық мәдениеті нарық ретінде жұмыс істейтін ұйымның түрін анықтайды, яғни оның ішкі істеріне емес, сыртқы ортаға бағытталған.

Нарықтық мәдениеттің негізгі болжамдары:

· Сыртқы орта жоғарыдан келген мейірім емес, жаулық шақыру;

Тұтынушылар таңдамалы және құндылыққа ие болуға мүдделі;

Ұйым бәсекелестікте өз позициясын нығайту мақсатында кәсіпкерлікпен айналысады;

· Басқарудың негізгі міндеті – ұйымды өнімділікке, нәтижеге және пайдаға жетелеу.

Нақты мақсат пен агрессивті стратегия өнімділік пен табыстылыққа апаратын жол болуы керек. Нарық мәдениеті нәтижеге бағытталған жұмыс орны ретінде бағаланады. Корпорацияны осы мәдениетке байланыстыратын нәрсе - жеңіске деген ұмтылыс. Көшбасшылар – мықты шеберлер және қатал бәсекелестер. Ұзақ мерзімді күтім бәсекеге қабілетті әрекеттерге және ұзақ мерзімді мақсаттарға жетуге бағытталған. Табыс нарық үлесі мен нарыққа ену тұрғысынан анықталады. Бәсекелестік пен нарықтағы көшбасшылықтағы бәсекелестерден асып түсу маңызды болып саналады.

Бюрократия. Иерархия мәдениеті тұрақты ұйымдарға тән. Адамдардың жұмысы процедуралар мен процестермен реттеледі - компания стандарттармен, ережелермен, бақылаумен, есеп жүйесімен реттеледі, сонымен қатар шешім қабылдау өкілеттіктерін бөлудің нақты сызығы бар. Тұрақтылық пен болжамдылық негізгі құндылықтар болып табылады.

Иерархиялық мәдениет – өнімділік критерийлері үнемділік, уақтылылық, бірқалыпты жұмыс істеу және болжамдылық болып табылады. Табысқа жету жолы бақылау рентабельділікке ықпал ететіндігінде, шығындарды жою, шығындарды азайту қажет деген басым идея. Ұйым ресми және құрылымдық жұмыс орны ретінде сипатталады. Адамдар не істейтінін процедуралар басшылыққа алады. Тиімді көшбасшылар - жақсы үйлестірушілер және ұйымдастырушылар. Ұйымды ресми ережелер мен ресми саясат біріктіреді.

Қазіргі дәуірдегі ұйымды түсінудің ең алғашқы тәсілі 1800 жылдары еуропалық үкіметтік ұйымдарды зерттеген неміс социологы Макс Вебердің жұмысына негізделген. Вебер ақырында бюрократияның классикалық атрибуттары ретінде танылған жеті сипаттаманы ұсынды (ережелер, мамандану, бағалау бойынша іріктеу жүйесі, иерархия, жеке меншік, иесіздандыру, бухгалтерлік есеп). Осы сипаттамаларға сәйкестік жоғары тиімділікке кепілдік береді. Оларды негізгі мақсаты үнемді, сенімді, бірқалыпты және болжамды өнімді қамтамасыз ету болған ұйымдар кеңінен қолданды. Сыртқы ортаның салыстырмалы тұрақтылығын есепке алу. Тапсырмалар мен функцияларды біріктіру және үйлестіру, өнімдер мен қызметтердің біркелкілігін сақтау, жұмысшыларды және жұмысты бақылауда ұстау мүмкін болды. Шешім қабылдау өкілеттіктерін бөлудің нақты сызықтары, стандартталған ережелер мен процедуралар, бақылау және есепке алу тетіктері табыстың негізгі құндылықтары болып саналды.

Бұл пішінмен үйлесімді корпоративтік мәдениетформальды және құрылымдық жұмыс орны ретінде сипатталады. Адамдар не істейтінін процедуралар басшылыққа алады. Тиімді көшбасшылар - жақсы ұйымдастырушылар және үйлестірушілер. Ұйымның ұзақ мерзімді қамқорлығы тұрақтылықты, болжамдылықты және табыстылықты қамтамасыз ету болып табылады. Иерархиялық мәдениеттің типтік үлгілері болып табылатын корпорациялардың ауқымы мейрамханадан тарайды фастфуд McDonalds Ford Motor және әртүрлі мемлекеттік агенттіктер сияқты ірі конгломераттарға. McDonalds мысалында иерархиялық мәдениеттің белгілерін байқауға болады. Компанияның негізгі құндылықтары кірістілікті, сенімділікті, қызмет көрсету жылдамдығын, өндіріс процесінің тегістігін қолдауға шоғырланған. Қызметкерлер тек бір ғана жұмыстан бастайды (мысалы, картоп пісіруден бастап, филе және фри қосылған гамбургер пісіруге дейін, үстелдің артындағы сатушыға, одан кейін бригадирге, ең соңында дүкен менеджерінің көмекшісіне дейін). Әрбір қызметкер оқитын тәжірибе кодексі 350 беттен асады және ұйым өмірінің барлық аспектілерін, соның ішінде киім таңдауы мен жұмыстағы тәртібін қамтиды. Науқанды қанағаттандыруға лайық жалғыз талап - осы ережелер мен компания саясатын білу.

Мономәдениет ұйымдары жоқ. Мәдениеттің бір түрі әрқашан басым болады, бірақ басқалардың көріністері бар. Мәдениетті диагностикалау кезінде оның ұйымның өмірлік циклінің бір нүктесіне сәйкес келетінін түсіну маңызды. Ұйымның жасы мен ол қабылдайтын мәдениет түрі арасында белгілі бір корреляция бар (салалық ерекшеліктерді ескере отырып).

Сондай-ақ ұйымдық мәдениеттің келесі төрт түрін ажыратуға болады.

«Синхронды» ұйымдық мәдениет немесе «Үйлесімді одақ». Бұл мәдениеттің төңірегінде құрылатын негізгі «тірек» идеяны жеткізуші көшбасшы тұлғасы болып табылады. Мұндай құрылымның көшбасшысы (немесе көшбасшылары) әдетте харизматикалық, жігерлі адамдар болып табылады, олар ортақ мақсаттарға жету үшін басқаларды шабыттандырады, өз мүдделерін жүзеге асыру перспективалары туралы белгілі бір көзқарас береді.

Мұндай идеялардың қолдаушылары, оларды әзірлеуге және жүзеге асыруға дайын, әдетте, көшбасшылардың өздері ғана емес, сонымен қатар көшбасшыға немесе «негізін құрушы әкелерге» өздерінің қиялдарын, армандарын немесе армандарын жүзеге асыру үшін үміт артатын қарапайым орындаушылар. қатысудан кейбір артықшылықтар алу, жеке нәтижелер. Дегенмен, бұл нәтижелерге қалай қол жеткізілгені әрқашан маңызды емес. Анықтаушы фактор бір бағытта, жалпы «көкжиектерге» қарай «синхронды» қозғалыс болып табылады.

Осылайша, «синхронды» мәдениет бастамаға дайын және нәтижеге жету әдістерін таңдауда белгілі бір дербестікке дайын пікірлес адамдарды біріктіретін ұйымдарға тән. Бұл өзара әрекеттесу мен қарым-қатынастағы формализмнің төмен деңгейімен, бөлімдердің, топтардың және жеке тұлғалардың бірін-бірі оңай алмастыратын еңбек бөлінісінде нақты маманданудың жоқтығына да қатысты.

Бұл ретте барлық күрделі мәселелерді қарастыру, ірі шешімдер қабылдау және ортақ мақсаттарды белгілеу қызметкерлерді патерналистік, қамқоршылықпен басқаруды жүзеге асыратын, өкілеттіктердің басым бөлігін өз қолдарына шоғырландыратын жоғарғы басшылықтың құзырында.

Бұл мәдениеттегі сыртқы ортаны бәсекелестермен қатаң күрес өрісі ретінде қарастыруға болады. Қызметкерлердің өздерінің, қатысушылардың, мүшелердің және т.б. ынта және бірауыздылық деп түсінген – адалдық жалпы айырбас бағамы, көшбасшы немесе «негізін салушы әкелер» тағайындаған, мақсаттарға тұрақты қозғалыстың көңіл-күйі. Мәдениеттің бұл түрі діни секталарға, саяси партияларға, кәсіподақтарға, қоғамдық қозғалыстарға және шығармашылық топтарға тән.

«Жабық» ұйымдық мәдениет немесе «Дәстүрлі иерархия». Бұл мәдениет орындалатын жұмыстың мамандануындағы нақты айырмашылықты, сондай-ақ рөлдер мен функциялар нақты анықталған қызметкерлер мен бөлімдер арасындағы жауапкершілікті бөлуді білдіреді. Мұндай мәдениетке ие ұйым қызметкердің әрбір лауазымы, разряды немесе лауазымы үшін анықталған билік пен бағыну қатынастары, еңбектің нақты бөлінуі және жауапкершілік салаларымен қатаң иерархиялық құрылыммен сипатталады.

Барлық шешімдерді жоғарғы басшылық қабылдайды, иерархиялық баспалдақтан «төмендейді» және топтар мен бөлімдерге жеткізіледі. Соңғыларының басшылары өз кезегінде дербес шешім қабылдауы шектелген функционерлермен ұсынылған. Олардың жауапкершілігі бекітілген нормативтік құқықтық актілерге сәйкес тек типтік, типтік тапсырмаларға, сондай-ақ жұмыстың дұрыс орындалуына және белгіленген нормаларға, ережелерге және стандарттарға сәйкес орындаушылардың өзара іс-қимылын бақылауға ғана таралады.

Қызметкерлер мен бөлімшелер арасындағы қарым-қатынас формальды, тұлғалық емес, «тік» байланыстардың басымдылығымен: «жоғарыдан төменге» және «төменнен жоғарыға». Ақпаратқа қол жеткізуді саралау қызметкердің иерархиялық деңгейіне және оның мамандануына, қатынастарды, процестер мен процедураларды ресімдеуге, енгізу лауазымдық нұсқаулықтаржәне ішкі ережелер.

Мәдениеттің мұндай түрі бар ұйымның жұмысы бастама мен ынтаға байланысты емес. жеке қызметкерлер- ұйымдастыру механизмі тұлғаларға қарамастан қызмет етеді. Мұндағы адалдық деп жоғары тұрған басшылықтың бұйрықтарын мүлтіксіз орындау, корпоративтік ережелерді, жарғыларды, нұсқауларды, бағыныштылықты, сондай-ақ лауазым немесе лауазымда көзделген міндеттерді орындау түсініледі.

Мәдениеттің бұл түрі мемлекеттік бюрократия мен мемлекеттік институттарға, полицияға, әскерилендірілген ұйымдар мен бөлімшелерге, жалпы армияға, сондай-ақ ірі өндіруші кәсіпорындаржаппай өндіріс жолға қойылған жерде.

«Ерікті» ұйымдық мәдениет немесе «Прогрессивті автономия». «Жабық» мәдениеттен айырмашылығы, «еркін» мәдениет құрылымдық бөлімшелер мен жұмыс топтарының басшыларына, сондай-ақ тәуелсіз шешім қабылдау мүмкіндігі бар негізгі мамандарға немесе сарапшыларға өкілеттіктердің кең түрде берілуімен сипатталады. Жоғарғы басшылық көп көңіл бөледі стратегиялық жоспарлау, жалпы алғанда, қызмет салаларын әртараптандыруға бағытталған ұйымның дамуының жаңа жолдары мен мүмкіндіктерін іздеу.

Бөлімшелер мен жұмыс топтары бір-бірімен шамалы байланыста болуы мүмкін, жеке бағытта жұмыс істейді және дербестіктің жоғары дәрежесіне, оның ішінде сыртқы және ішкі контрагенттерді таңдау мүмкіндігіне, сонымен қатар шығындар мен пайданы бөлуде белгілі бір дербестікке ие болуы мүмкін. Осыған байланысты, бөлімдер арасындағы «тік» байланыстар жекелеген жобалардың ауқымымен шектелуі мүмкін, ал «көлденең» байланыстар сирек кездеседі және осы бөлімдер басшылары мен басқарманың жоғарғы басшылығының бірлескен жоспарларын өзара келісуден туындайды. ұйымдастыру.

Мұндай келісімдер келіссөздерге ерекше мән береді – көбінесе ұйымдық ресурстарды бөлу үшін әртүрлі құрылымдар, бөлімдер мен топтар арасында мүдделер қайшылығы мен бәсекелестік туындайды. Жоғарғы басшылықтың олардың ішкі істеріне араласуының ерекше қажеттілігі жоқ, өйткені оның негізгі міндеті – в бұл жағдай, стратегияны жүзеге асыру болады: бүкіл ұйым үшін ортақ стратегиялық мақсаттарды белгілеу және оларға қол жеткізу.

Сонымен қатар, тар бағыттағы «парохиялық» кәсіпкерлік бастамалар жалпы стратегияға қайшы келмеуі және тұтастай алғанда ұйымның негізгі даму жолына зиянын тигізбеуі керек. Маңызды рөлді іс-әрекеттерді уақтылы үйлестіру үшін ақпараттың өзара қолжетімділігі, сондай-ақ делдалдық функцияларды орындайтын қызметкерлер – әртүрлі бөлімдердің әрекеттерін үйлестіретін менеджерлер мен жалпы жобалық топтардың басшылары біріктіреді.

Бұл ұйымдық мәдениеттегі адалдық ортақ стратегиялық жоспарлардың маңыздылығын түсіну қабілеті, сондай-ақ әртүрлі тараптардың мүдделерін қанағаттандыру үшін ақылға қонымды ымыраға келу ретінде көрінеді. «Ерікті» ұйымдық мәдениеті бар ұйымның құрылымы динамизммен және бейімделгіштігімен, сыртқы ортаны өзгертуге қабілеттілігімен ерекшеленеді. Мәдениеттің бұл түрі, әдетте, холдингтерге, зерттеулерге, жобалау ұйымдары, баспалар, қорлар бұқаралық ақпарат құралдарыжәне бір жағынан нарық конъюнктурасына тез жауап беруге қабілетті, екінші жағынан жаңа мүмкіндіктер іздеуде жүрген медиа индустриядағы компаниялар.

«Ашық» ұйымдастыру мәдениеті немесе «Бейімделуші ынтымақтастық». Бұл мәдениетке ие ұйым бірлескен ресурстарды пайдалануда белгілі бір мүдделерді білдіретін және, әдетте, жоғары басшылық өкілдерін таңдауға құқығы бар бизнестің ортақ иелері мен ықпалды қызметкерлер тобынан тұрады. Стратегиялық басымдықтарды талқылау кезінде мұндай ұйымның басшысы шектеулі әкімшілік өкілеттіктерге ие қарапайым қатысушы ғана болып қалатын «теңдер арасындағы бірінші» рөлімен шектеледі.

Көшбасшылар мен негізгі мамандар көбінесе ортақ ұйымдық ресурстардың билігін, ықпалын және иелігін бөлісетін серіктестер болып табылады. Олар маңызды шешімдер мен ұзақ мерзімді жоспарларды қабылдауға, рөлдерді, функцияларды және ресурстарды бекіту мен бөлуге, олардың мүдделерін қозғайтын әкімшілік шешімдерді бақылауға байланысты талқылаулардың бастамашылары да, қатысушылары да бола алады. Шешім қабылдау құқығы, өкілеттіктер өте күрделі түрде бөлінеді, ол әртүрлі ықпал ету топтарының саяси айла-шарғыларымен, интригалармен, ең күтпеген одақтардың пайда болуымен бірге жүреді.

Ресми шектеулерге қарамастан, жоғары басшылыққа айтарлықтай жанама өкілеттік беретін міндеттер де жүктелуі мүмкін: маңызды ішкі мәселелер мен дауларды шешуде делдалдық, өкілдік, қоғаммен байланыс, келіссөздер және сыртқы ықпалды күштермен өзара әрекеттесу және т.б. Дегенмен, жоғары басшылық бұл өкілеттіктерді өздерін сайлаған тұлғалардың мүдделеріне тиімді қызмет етіп, өз міндеттерін орындай алған жағдайда ғана пайдалана алады.

Мұндай мәдениетке ие ұйымның қызметі, әдетте, мүдделері, тұтастай алғанда, ұйымның стратегиясын анықтайтын тұтынушылардың белгілі бір топтары үшін мамандандырылған өнімдермен және қызметтермен байланысты. Соңғысы сапа стандарттарының тұрақты өсуіне немесе қызметтердің немесе өнімдердің бірегейлігіне көбірек бағытталған болуы мүмкін.

Мұндай түрдегі тұрақты ұйымдар, әдетте, кәсіби өзін-өзі жүзеге асыру үшін ұжымдық мүмкіндіктерді пайдаланатын жоғары білікті мамандар мен сарапшыларды біріктіреді. Ұйымның адалдығы, бұл жағдайда, ұйымның клиенттерінің мүдделеріне, кәсіби және корпоративтік этикаға, құндылықтар мен мінез-құлық нормаларына адалдық ретінде көрінеді.

Мәдениеттің бұл түрі медициналық орталықтарға тән, жоғары оқу орындары, консалтинг, заңгер, брокерлік және аудиторлық фирмалар, сондай-ақ штат парламенті.

Мәдениеттердің сипатталған түрлерін немесе ұйымдық парадигмаларды диаграмма арқылы көрсетейік:

Көріп отырғаныңыздай, ұсынылған парадигмалардың әрқайсысы екі шартты қасиетпен сипатталады: парадигманың өзіне немесе ұйымдық мәдениетке байланысты төмен немесе жоғары болуы мүмкін біріктіру және икемділік.

Мысалы, «синхронды» ұйымдық мәдениет немесе «үйлесімді одақ» төмен икемділікпен (негізгі шешімдерді әдетте көшбасшылар өздерінің «идефиксі» негізінде қабылдайды) және төмен үйлесімділікпен (қарым-қатынастар «үйлеседі», яғни бірге ұсталады және реттеледі, әдетте, белгілі бір идеяларды тарататын және қолдайтын «негізін салушылар» ғана). Мұндай ұйымдар құрылымның салыстырмалы қарапайымдылығымен және динамизммен сипатталады - сыртқы ортадағы оқиғаларға жылдам әрекет ету немесе белсенділікті орналастыру мүмкіндігі. Сонымен қатар, мұндай динамизмді икемділікпен анықтауға болмайды, өйткені «синхронды» ұйымдар өте нәзік, өйткені олар көбінесе бәрі тәуелді бір адамға тіреледі.

Тиісінше, мұндай ұйымның сыртқы ортасы да динамикалық болуы керек, ал әлемнің суреті бір немесе бірнеше пікірлес көшбасшылардың дүниетанымы мен дүниетанымын білдіретін қарапайым болуы керек.

«Үйлесімді одақ», «Синхронды» ұйымдық мәдениет үшін ең органикалық көшбасшы «Көшбасшы» немесе «Құрылтайшы» (өнімді көшбасшы ретінде) типі болатынын болжау оңай. Тиісінше, «жабық» ұйымдық мәдениет немесе «Дәстүрлі иерархия» үшін – «Офицер» немесе «Прораб» (тиімді басшы), «Ерікті» мәдениет немесе «Прогрессивті автономия» үшін - «Төраға» немесе «Мемлекет қайраткері» (өнімді басшы), және «Ашық» ұйымдастыру мәдениеті немесе «Бейімделетін ынтымақтастық» үшін – «Өркениетті» немесе «Қолжетімді көшбасшы» (тиімді).

«Нарық», «Иерархиялық», «Адократия» және «Клан» мәдениеттері ерекшеленген Кэмерон-Куинн үлгісін талдау олардың әрқайсысы ұсынылған матрицаның екі сәйкес мәдениетінің туындысы деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Сонымен, «нарық» мәдениеті сәйкесінше «Синхронды» және «Жабық», «Иерархиялық» - «Жабық» және «Ашық», «Адократия» - «Синхронды» және «Ерікті» және «Кланның» туындысы болып табылады. Ерікті ' және 'Ашық'.

«Нарық» ұйымдық мәдениеті үшін «Өндірушінің» авторитарлық стилі, «Иерархиялық» мәдениет үшін «Әкімшінің» консервативті стилі, «Адократия» мәдениеті үшін «Кәсіпкердің» прогрессивті стилі органикалық болады. , ал «Клан» мәдениеті үшін сәйкесінше либералдық стиль.Интегратор стилі.

Кейде біз жұмыс істейтін ұйымда не болып жатқанын түсіну және түсіндіру қиынға соғады. Бізге көп нәрсе тым бюрократиялық, кейде тіпті абсурдтық болып көрінеді. Көшбасшыларымыздың шешімдері мен мінез-құлқына көңіліміз жиі түседі. Екінші жағынан, менеджерлердің өздері жиі кез келген өзгерістерге қызметкерлердің қарсылығы сияқты проблемаларға тап болады.

Жұмысты әлеуметтік желілерде бөлісіңіз

Егер бұл жұмыс сізге сәйкес келмесе, беттің төменгі жағында ұқсас жұмыстардың тізімі бар. Сондай-ақ іздеу түймесін пайдалануға болады

Дәріс № 8. Корпоративтік мәдениет

Мәдениет және топтық мінез-құлық

Ұйымның ішкі мәдениетінің концепциясы шынайы өмірдің мәселелерін түсінуден туған. Атақты американдық психолог Эдгар Шейн бұл құбылысты түсіну жолын былай түсіндіреді:

«Кейде біз жұмыс істейтін ұйымда не болып жатқанын түсіну және түсіндіру қиынға соғады. Бізге көп нәрсе тым бюрократиялық, кейде тіпті абсурдтық болып көрінеді. Көшбасшыларымыздың шешімдері мен мінез-құлқына көңіліміз жиі түседі. Екінші жағынан, басшылардың өздері жиі кез келген өзгерістерге қызметкерлердің қарсылық көрсетуі, бөлімшелердің немесе қызметкерлердің бір-бірімен соғысуы, соғысушы тараптардың тұрақты өзара түсінбеушілігі сияқты проблемаларға тап болады, оны болжам негізінде түсіндіруге болмайды. адамдар ақылға қонымды әрекет етеді» [Шейн, 2013].

Осы құбылыстарды түсіну барысында ұйымда қалыптасқан ойлау мен мінез-құлық стереотиптері туралы идея пайда болды, олар оқшауланған адамдардың рационалды мінез-құлқы тұжырымдамасы негізінде түсіндіруге болмайтын нәрсені түсінуге көмектеседі.

№1 жағдай: өнімді сәтсіздік

«Ұйымдастырушылық мәдениет және көшбасшылық» кітабында Эдгар Шейн жас маман ретінде проблемасы мүлдем қолайсыз қарым-қатынас стилі болған компанияға қалай шақырылғанын айтады.туралы хабарлар. Кәсіпорын қызметкерлері бір-бірінің сөзін бөліп, қатты айғайладыа назар аудару үшін бір-бірінің сөзін алды ма, парламенттік емес сөз тіркестерін қолданды ма, унжәне олардың әңгімелесушілерін аяу және т.б.

Жас Шейн бұл мәселені жиналыс ережелерінің көмегімен шешуді ұсынды. Атап айтқанда: реттілікті реттеңізс спектакльдер, олардың уақытын және бір адамның орындау санын шектеу, спектакль кезінде көрермендердің ескертулері мен балағат сөздері үшін айыппұл салусикке...

Тиісті нормативтік құқықтық актіні әзірлеуге белсенді қатысқан кәсіпорын қызметкерлеріа ment, Шейнге өте риза болды және алғашқы бірнеше аптада құмарлықтар өзара қызып кеттім балағаттау мен айғайлау азайды. Содан кейін бәрі қалыпты жағдайға оралды.

Дәл осы сәтсіздік корпоративтік мәдениет идеологиясының негізін қалаған алғашқы тасты құрады.б тур, содан кейін Шейн бүкіл өмірін дамытты.

Сәтсіз болған Шейн ойланып, өзіне сұрақ қоя бастады.туралы sy: ол нақты нені ескермеді? Қорытынды парадоксалды болды: адамдарм Пании өзгерістерді қаламады және оған дайын болмады. Бейсаналық деңгейде олар (а) шындық дауларда туады, (б) даудағы жеңіс, басқа нәрселермен қатар, сөзбен қирату болып табылады деп сенді.о қауырсын.

Бұл жағдай қалай пайда болды?

Біз қазір соншалықты маңызды емеспіз, басында не болды. Компанияға келген және кездесулердің ет тартқышына түсіп кеткен немесе иә деп қабылдаған жаңа адамдар әлдеқайда маңызды. n мінез-құлықтың жаңа үлгісі, немесе қалды. Нәтижесінде проблемаларды шешуде өзара әрекеттестіктің белгілі бір үлгісі қалыптасты, ол өзінің тиімділігін дәлелдеді. Мәселелер, әрекетжәне Расында, олар шешті. Ал халық мәселенің осылай шешілетініне үйреніп қалған.

Мінез-құлықтың жалпы стереотиптерін бір компанияның қызметкерлері араласатын және өзара әрекеттесетін «маринадақпен» салыстыруға болады. Жаңа ра ботниктер осы «маринадтауға» түседі, «маринадталады» және «оның дәмін алады».

Эдгар Шейн ұйымдық мәдениетке келесідей анықтама береді:

«Ұжымдық негізгі өкілдіктердің үлгісі (үлгі), arr e сыртқы ортадағы өзгерістерге бейімделу және ішкі интеграция мәселелерін шешу кезінде топ жасырған, тиімділігі жеткілікті h оны құнды деп санау және оларды қабылдау мен қараудың дұрыс жүйесі ретінде топтың жаңа мүшелеріне беру үшіно проблема» [Шейн, 2013].

Мәдениет күшті, өйткені ұжымдық өкілдіктер бірін-бірі нығайтады. Сонымен бірге әртүрлі мәдениет өкілдері бір-бірінің іс-әрекетін, өмір салтын дұрыс түсіндірмейді.

1. Жеке адамның құқықтары оның топ мүшесі ретіндегі міндеттерінен маңыздырақ деген пікір басым болатын индивидуалистік мәдениет өкілдері үшін топ мүшесін өз-өзіне қол жұмсауға итермелейтін себептер оның кінәсінен топ болуы мүмкін. масқара болғаны түсініксіз.

2. Америка Құрама Штаттарының тұрғыны әдейі пайдасыз компания жұмысының мәні неде екенін түсіне алмайды.

3. Менеджер американдық прагматикалық дәстүрге адал, ең бастысы мәселені шешу деп санайды. Ол мәдени дәстүр өкілін түсіне алмайды, ол үшін адамдармен жақсы қарым-қатынас және басшының «бет-әлпетін сақтау» қажеттілігі жоғары басымдылық болып табылады.

№2 жағдай: Тапсырма мәдениеті билік мәдениетімен қақтығысады

Көшбасшы мәселенің шешімін ұсынады. Бағынушы мұның нәтиже бермейтінін біледі, бірақ оған тән бейсаналық бейне оны үнсіз қалдырады, өйткені шешімді сынау оған бастықты сынау болып көрінеді.

Қабылданған шара. Нәтижелері теріс болып, таңырқап, аңырап қалған бастық бағынушыға оның орнында не істер еді деген сұрақпен бұрылады.

Бағыныңқыда есептің шешімін өз нұсқасын айта бастайды. Бастық неге ертерек ұсынбағанына таң қалады. Бағынушы әу баста бойын аулақ ұстауға тырысқан сол күнәны – басшыға тіл тигізбей, өзінің мінез-құлқын түсіндіре алмайды.

Бастық қандай да бір себептермен компанияның тиімді жұмыс істеуіне мүдделі емес, бағыныштысының мінез-құлқына басқа ақылға қонымды түсініктеме таба алмайды. Ал бағыныштыны жұмыстан шығарады.

Көбінесе мәдениет үш негізгі элементті қамтитын ұжымдық тәжірибе ретінде қарастырылады:

• мінез-құлық (өзара әрекеттестіктің басым стереотиптері);
• эмоционалды (бірдей құбылыстарға реакциялар сияқты эмоциялар);
• когнитивтік (психикалық үлгілер мен парадигмалар).

Мәдениет үш мәселені шешеді:

1) әлеуметтену мәселесі

Топ мүшелеріне өздерін анықтауға және өзін басқалардан ерекшелеуге мүмкіндік береді.

2) мінез-құлық мәселесі

Мінез-құлық үлгілерін белгілейді; ненің жақсы, ненің жаман екенін анықтайды; әрекеттеріне шектеу қояды. Сонымен қатар, жүна әлеуметтік бақылау жүйесі.

3) түсіндіру мәселесі

Мәдениет – адам мен оны қоршаған орта арасындағы сүзгі. Ол нені анықтайдыжәне бірақ не нәрсеге назар аудару керек екені маңызды емес. ATбелгілі бір заттар мен құбылыстардың мәні неде, эмоционалды шындық қандай болуы керекдейін болып жатқан нәрсеге реакция.

Мәдениет түрлері

Мәдениеттің мынадай түрлері бар

макромәдениеттер этникалық, ұлттық, кәсіби мәдениеттер.

Ұйымдастыру мәдениеттеріұйымдардың мәдениеті (кәсіпорындар, кештер, казармалар, ауруханалар және т.б.).

Корпоративтік мәдениеттеркоммерциялық ұйымдардың мәдениеті.

Субмәдениеттер ұйымның функционалдық немесе аумақтық бөлімшелерінің мәдениеті немесе кәсіби топтарұйым ішінде (мысалы, менеджерлердің, инженерлердің, орындаушылардың субмәдениеттері).

Миникультуралар топтардың, соның ішінде ұжымдардың мәдениеті.

Мінез-құлық үлгілері

Мәдениет, ең алдымен, мінез-құлық үлгілерінде (үлгілерінде) көрінеді. Корпоративтік мәдениетке келетін болсақ, мінез-құлық үлгілерін белгілі бір дәрежеде шарттылықпен үш топқа бөлуге болады:

1) жұмысты орындау технологиясының үлгілері;

2) қызметті үйлестірудің іскерлік өзара іс-қимыл тәсілдерінің үлгілері;

3) қарым-қатынас формаларының тұлғааралық қатынастарының үлгілері.

Мінез-құлық үлгілерін қалыптастырудың негізгі құралдары:

• формальды ережелерішкі тәртіп ережелерінде белгіленген мінез-құлық үлгілері;
• дәстүрлі нормаларбасшылардың беделімен қорғалатын мінез-құлық үлгілері;
• күнделікті кәсіпорында қалыптасқан құндылықтарды бағалауға жатпайтын мінез-құлық үлгілері.

Жұмысты орындау үлгілері анықталады, ең алдымен, төндірістік және қызмет көрсету процестеріне қойылатын технологиялық талаптар және мінез-құлық үлгілерінің ең формалды түрлері болып табылады.

Іскерлік өзара әрекеттесу үлгілері технология талаптарымен, іс-әрекетті ұйымдастыру тәсілдерімен, қызметкерлердің біліктілік деңгейлерімен, көшбасшылық стилімен және т.б. Ірі компанияларда іскерлік мінез-құлықтың маңызды бөлігі ресми ережелермен реттеледі. Шағын компанияларда бтуралы Кәдімгі нормалар мен белгіленген тәртіптер маңызды рөл атқарады.

Тұлғааралық қарым-қатынас үлгілері ең бейресми сипатқа ие және негізінен шартты нормалармен және белгіленген тәртіппен анықталады. Дегенмен, оларды ішке орнатуға болады. нормативтік құжаттармінез-құлық кодексі сияқты.

Корпоративтік мәдениет деңгейлері

Эдгар Шейн корпоративтік мәдениеттің үш деңгейін анықтайды: артефактілер, жарияланған құндылықтар және сенімдер.

Артефактілер бұл ұйымда құрылған физикалық және әлеуметтік ортаның көрінетін деңгейі корпоративтік мәдениеттің сыртқы көрінісі. Қолданбалы технологиялар, іскерлік әрекеттестік және коммуникация үлгілері, материалдық ортаның архитектурасы, уақыт пен кеңістікті пайдалану. Сондай-ақ сыртқы рәсімдер мен рәсімдер, корпоративтік мерекелер.

Кейбір ұйымдарда есіктерді ашық ұстау әдетке айналған, ал басқаларында жабық ұстау әдетке айналған. Бұл айырмашылық көптеген қақтығыстарды тудырдытуралы соғыстан кейінгі Германия немістер мен американдықтардың бірігіп жұмыс істеуіжәне кеңсе тауарлары. Немістер түсінді ашық есіктеролардың жеке кеңістігіне басып кіру ретінде. Ал америкалықтар немістер оппозицияның есігін жауып жатыр деп күдіктенді n жаңалық.

Ең айқын артефактілер:

1. ғарышты ұйымдастыру,
2. дресс-код,
3. қарым-қатынастағы қалаулы мінез-құлық,
4. ресурстарды, соның ішінде уақытты бөлу,
5. жылжыту шарттары,
6. жұмыс пен жеке өмір арасындағы теңгерім.

Жарияланған құндылықтаржарияланған идеалдарды, мақсаттарды, үміттерді қамтиды. Құндылықтар ненің жақсы, ненің жаман екенін, қандай шектеулерді бұзуға болмайтынын анықтайды. Ұйымның философиясында немесе идеологиясында бейнеленген құндылықтар жиынтығы белгісіздік немесе дағдарыс жағдайында әрекет ету үшін нұсқаулық ретінде қызмет етеді.

Кейбір компанияларда ең жоғары n Жақсы жұмыс атмосферасы, достық қарым-қатынас, бір-біріне деген құрмет құндылық болып саналады. Басқалары себепсіз емес, бәріне сенедіб жалпы қайырымдылық инновацияға кедергі жасайды, яғни.Р ұйымның дамуын ынталандырады. Сондықтан конференцияға баруға болады және бару керекдейін сіз, оны жеңу бәсекеге қабілеттілікті арттыруға ықпал етедікомпания туралы.

Негізгі құндылық мәселелері - бұл билік пен жақындық.

Қуат . Қандай маңызды рөл лауазымы немесе құзыреттілік (біліктілік) бар? Көшбасшы не істей алады және не істей алмайды. Бастық қателескен кезде өзін қалай ұстау керек.

Жақындық . Не маңыздырақ: жақсы қарым-қатынас немесе мәселені шешу? Адамдар бір-біріне қаншалықты сенеді. Өзара көмек қаншалықты қабылданады. Қайсысы жоғары: жеке табыс немесе ұжымдық рух?

Сенімдер мәдениеттің көрінбейтін, санадан тыс деңгейі. Бұл жасырын және қоршаған дүниенің, уақыттың, кеңістіктің, адам табиғатының табиғаты туралы қарапайым болжамдар ретінде қабылданады. Олар подсознание сферасында және тіпті ұйым мүшелерінің тасымалдаушылары да жеткілікті түрде жүзеге асырылмайды.

Негізгі ұғымдарды ашу өте қиын. Біріншіден, адамдардың өздері оларды әдеттегідей қабылдайтындықтан. Дегенмен, бірнеше айла бар.

Тиімді әдістердің бірі – мәдениетті топтық талқылауды ұйымдастыру.

Біріншіден, топ мүшелері өздерінің көзқарастары бойынша компанияның ең маңызды артефактілерін тізімдейді. Содан кейін олар жарияланған шындықтарды тұжырымдай бастайды.

Екеуін де жүргізуші қабырғаға ілінген қағаз парақтарына мұқият жазып алады. Содан кейін топ іздей бастайды:

а) жарияланған құндылықтардың көмегімен қандай артефактілерді түсіндіруге болмайды;

б) артефактілер мен құндылықтардағы өзара қайшылықтар;

в) компания құндылықтарындағы қайшылықтар.

Іс №3. Тек қазіргі жағдай

1980 жылдары компанияАлма Шейннің жетекшілігімен корпоративтік мәдениетті анықтау мақсатында брейн-штурминг сессиясы ұйымдастырылды.

Артефактілер тізімінде талқылауға қатысушылар жоспарларды жоспарлауға және үйлестіруге көп уақыт жұмсайтынын атап өтті. Сонымен қатар, жоспарлар, әдетте, сыртқы ортаның өте жылдам өзгерістерінің әсерінен орындалмайды.

Қатысушылар өздерінің жарияланған құндылықтар тізіміне жоспарлауды енгізді және жоспарлардың орындалуын бақылауға және талдауға іс жүзінде ешкім қатыспағаны белгілі болған кезде қатты ұялды.

Шағын талқылаудан кейін қатысушылар өздерінің терең ұжымдық көзқарасын «Тек қазіргі кездегі мәселе» формуласы арқылы білдіруге болатыны туралы қорытындыға келді.

Шейннің пікірінше, негізгі нанымдарға келесі факторлар ең үлкен әсер етеді:

Макромәдениеттер: ұлттық (бас (бірінші) компанияның орналасқан жері) және кәсіби (салалық);

Сенімдер ( өмірлік ұстанымбасшының (құрылтайшының) және кәсіби тиістілігі;

Сыртқы бейімделу және ішкі интеграция мәселелерін шешуде жинақталған тәжірибе.

Мәдениеттердің типологиясы

Бұдан бұрын біз ұйым мәдениетінің негізгі сипаттамаларын, ДНҚ-сын анықтау тұрғысынан корпоративтік мәдениет туралы айтқан болатынбыз. Осы тәсілді қолдана отырып, біз компанияның мәдениетін толық сипаттай аламыз. Бірақ біз болып жатқан өзгерістерді мәдениеттің бір түрінен екіншісіне ауысу ретінде емес, осы нақты мәдениет элементтерінің өзгерістері ретінде зерттеуге тура келеді. Корпоративтік мәдениетті зерттеудің ұйымдастырушылық тәсілі мәдениетті зерттеуге негізделгенкорпоративішілік өзара әрекетті ұйымдастыру тәсілі. Оның басты артықшылығы корпоративтік мәдениеттің әртүрлі типологиясын анықтауда жатыр.

Типологиялардың құндылығы - олар ойлауды жеңілдетеді, шындықты зерттеуде байқалған күрделіліктерді сұрыптауға көмектесетін пайдалы категориялар береді. Кемшілігі - олар шындықты тым жеңілдетеді және бізге зерттелетін объектімен байланысы жоқ қате категорияларды бере алады. Олар біздің дүниетанымымызды шектей отырып, бастапқыда біздің көзқарасымызды бірнеше өлшемдерге бағыттайды.

Этциони

Ең әмбебап типологиялардың бірі А.Этциониге жатады. Ол жеке тұлға мен ұйым арасындағы қарым-қатынасқа негізделген. Этциони маңызды сәттері:

1. Мәжбүрлі ұйымдар.

Жеке адам физикалық немесе экономикалық шындықтардың тұтқыны болып табылады (экономикалық емес немесе экономикалық мәжбүрлеу), сондықтан билік басындағылар енгізген ережелерге бағынуға мәжбүр. Билік ерікті және абсолютті.

Түрмелер, әскери мектептер, психиатриялық ауруханалар, тұтқындар лагерлері, авторитарлық мәдениеттер.

Олар әдетте биліктің озбырлығына қарсы күрес құралы ретінде күшті қарсы мәдениетті қалыптастырады.

2. Коммуналдық ұйымдар.

Жеке адам «әділ күндік жалақы үшін адал жұмыс істейді» және сондықтан маңызды барлық ережелерге бағынады. тиімді жұмыс. Күш құрылымдары мен жеке тұлға шарттық қатынасқа түседі.

Коммерциялық ұйымдардың басым көпшілігі.

Оларда әдетте жұмысшыларды билік басындағылар қанаудан қорғау үшін қарсы мәдениеттер бар.

3. Реттеуші ұйымдар.

Жеке адам өз міндеттерін орындайды және басшылардың заңдылығын қабылдайды, өйткені жалпы ұйымның мақсаттары оның мақсаттарымен сәйкес келеді.

Шіркеулер, ауруханалар, мектептер, волонтерлік ұйымдар, саяси партиялар. Кәсіби компаниялар (заңды, консалтингтік серіктестіктер)

Қазіргі уақытта көптеген Батыс компанияларыкомпанияның миссиясын жүзеге асыруға қызметкерлерді тарта отырып, нормативтік ұйымдар сияқты болуға тырысу.

Ұйымның әрбір түрінің ішінде барлық үш сипаттаманы бір немесе басқа нысанда табуға болады, бұл әрбір нақты ұйымның бірегейлігін сипаттау үшін қосымша өлшемдерді енгізуді талап етеді.

• Уильям Оучи (бюрократиялық, нарықтық және кландық мәдениет);
• Ким Кэмерон және Роберт Куинн (иерархиялық, нарықтық, кландық және адхократиялық мәдениеттер);
• Базаров, Еремин (бюрократиялық, кәсіпкерлік, органикалық, қатысу мәдениеті);
• Fons Trompenaars (инкубатор, отбасы, басқарылатын зымыран, Эйфель мұнарасы);
• Чарльз Хэнди (билік мәдениеті, мақсатты мәдениет, рөлдік мәдениет, жеке мәдениет).

Әртүрлі авторлар ұсынған әртүрлі классификацияларды талдау атаулардың әртүрлілігімен ұйымдық тәсіл мәдениеттің алты түрін айқын анықтайды деген қорытындыға келуге мүмкіндік береді:

1. бюрократиялық (иерархиялық, рөлдік, Эйфель мұнарасы),
2. нарық (кәсіпкерлік),
3. клан (органикалық, отбасылық),
4. адхократия (нысана, қатысу, басқарылатын зымыран),
5. басым,
6. жеке (инкубатор).

бюрократиялық мәдениет

бюрократиялық мәдениетфункцияларды, өкілеттіктерді және жауапкершіліктерді бөлуге және нақты реттеуге негізделген. Беделді құзыреттер мен жауапкершілік салалары бір-біріне сәйкес келмейді. Өзара әрекеттестік ережелер мен нұсқаулар жиынтығымен реттеледі.

Макс Вебер анықтамасы бойынша классикалық бюрократия келесі негізгі белгілермен сипатталады:

1) нақты еңбек бөлінісі болуы және әртүрлі мамандықтардың еңбегін пайдалануға;

2) билік иерархиясы бойынша мамандарды құру; өкілеттік пен әрекетті абстрактілі ережелер мен рәсімдерге шектеу;

3) бейтарап және әмбебап шешімдер жүйесін қалыптастыру;

4) қызметкерлердi техникалық бiлiктiлiгi мен кәсiби деңгейi бойынша жұмысқа қабылдауға және жоғарылатуға;

5) тиімділік принципі бойынша жұмыс істеу: шектеулі ресурстармен нәтижені барынша арттыру;

6) дұрыс жұмыс істейтін бухгалтерлік есеп жүйесін жүргізу.

Бюрократиялық ұйымдардың негізгі құндылықтары болып табыладытабыстылық, сенімділік және болжамдылық.

Өкілеттіктерді бөлудің анық сызықтары, стандартталған ережелер мен процедуралар, бақылау және есепке алу механизмдері табысқа жетудің негізгі әдістері болып саналады.

Типтік мысалдар болып табылатын корпорациялар ауқымы bЮ рократикалық мәдениет, фаст-фуд мейрамханасынан тарайды McDonalds Форд Моторға және әртүрлі мемлекеттік органдар.

Ұзақ уақыт бойы бұл принциптерді ұстану кез келген ұйымның табысты болуын қамтамасыз етеді деп есептелді. Бюрократия тәртіппен анықталды. Шын мәнінде, мәдениеттің бұл түріне ие ұйымдар тұрақты жұмыс жағдайында жақсы жұмыс істейді: өзгермеген технологиялармен, жеткізушілермен, нарықтармен. Бүгінгі өзгерістердің жоғары динамикасымен мәдениеттің бұл түрі компанияның өмір сүруіне қауіп төндіруі мүмкін. Ұйымдарды басқару тәсілдерін өзгерту, өзгерістерге бейімделу қабілетін дамыту қажет.

нарықтық мәдениет

нарықтық мәдениетбастаманы ынталандыруға бағытталған. Бюрократияның жетекші менеджері сенім мен жауапкершілікті бөлу принципін ұстанатын басшымен ауыстырылады.

Нарықтық мәдениеттің негізгі құндылықтары:жеңіске деген ұмтылыс, бастамашылық, жаңашылдық, тиімділік.

Негізгі принциптернарықтық мәдениет Питерс пен Уотерманның «Табысты басқаруды іздеуде» кітабында тұжырымдалған:

әрекетке деген сенім шешімдер ақпараттың жетіспеушілігі жағдайында да қабылданады;

тұтынушылармен байланыскомпанияның қызметін нарыққа бағыттау;

дербестік пен бастаманы ынталандырубөлімшелер мен қызметкерлерге өз бетінше әрекет ету (шешім қабылдау) құқығын беру;

икемділік пен қаттылықтың үйлесіміОртақ құндылықтардың қатаң құрылымы және әкімшілік бақылаудың икемді жүйесі арқылы ұйымның жоғары деңгейін қамтамасыз ету.

Нарық мәдениеті нәтижеге бағытталған. Мұндай мәдениетке ие корпорацияны ынтымақтастықтың өзара пайдасы мен жеңіске деген ұмтылысы байланыстырады.

Бюрократиялық және нарықтық мәдениеттегі қызметкерлерге қойылатын талаптардағы айырмашылықтар 2 кестеде көрсетілген.

Кесте 2. Қызметкерлерге қойылатын талаптар

бюрократиялық	Нарық
ынта	Бастамашылық және тәуекелге бару қабілеті
Әрекеттер мен нәтижелерді болжау	Өзгерістерге бейімділік
Ережелерге бағыну	Шешім қабылдау қабілеті
Адалдық	Өз шешімдеріңіз үшін жауапкершілікті қабылдау қабілеті

ру мәдениеті

80-жылдары. Өткен ғасырдың Уильям Оучи ұйымның екі түрін бір-біріне қарсы қою фактісіне назар аударды: бюрократиялық және нарықтық үшінші типті ұйым кланының болуы мүмкіндігін ескермейді.

ру мәдениетіұйыммен ынтымақтастыққа, сәйкестендіруге негізделген. Кландық типтегі ұйымдар ортақ құндылықтар мен мақсаттарға, ұйымшылдыққа және «біз» ретінде ұйым сезіміне толы.

Кландық мәдениеттің негізгі құндылықтары:бірігу, серіктестік, сенім, міндеттеме.

Іс нөмірі 4. Жапондықтар үшін не жақсы ...

Штаб-пәтері Жапонияда орналасқан ірі трансұлттық компанияның ресейлік бөлімшесі өте жақсы сату нәтижелеріне қол жеткізді. Еуропада бірінші, әлемде екінші орын. Осы орайда компания e еуропалық бөлімшенің басшысы финн. Ол жиналыс өткізіп жатыра ние, жылы сөздер айтады, жеңімпаздарды марапаттайды. Атап айтқанда, ол жібередісағ корпорация президентінің жеке құттықтау хаты (сонымен қатар жапон n Ца).

Сонда фин «орыс» жапонға сөз беріп, одан сұрайдыа оның пікірінше, ресейлік бөлімшеге не мүмкіндік бергені туралы бірнеше сөз айтутуралы осындай жетістікке жетті.

Сахнаға «орыс» жапон шығады да, әуелі қуаныштан тұншығып қалады, содан кейінтуралы Том қазірдің өзінде өзі жұмыс істейтін керемет компания туралы айтып, жылап жатыра жоқ, оны Жапонияда қандай ұлы тұлға басқарады және ол үшін («орыс» жапон) бұл адамнан жеке хат алудың мәні неде. Содан кейін ол жиналғандардың барлығына алғыс айтып, ... сөзін аяқтайдықолдану.

Көрермендер, негізінен жас және амбициялы ресейліктер. Барлығы финге қызығушылықпен қарап, оны күтіп отыр. e акциялар.

Финн бірнеше секунд үнсіз қалады, содан кейін қорытындылайды: «Мистер. e ления. Өз компаниясына және олардың р-не берілген адамдардабірақ бот.

Кландық мәдениеті бар ұйым адамдар көп ортақ және бір-біріне сенетін достық жұмыс орны ретінде сипатталады. Бұл компаниялар жоғары міндеттеме алады, жеке дамудың ұзақ мерзімді артықшылықтарына назар аударады және команданың бірлігі мен моральдық деңгейін жоғары бағалайды.

Адократия мәдениеті

В.Оучи идеялары ұйымдық мәдениеттің басқа түрін ашқан Ким Кэмерон мен Роберт Куинннің зерттеулерінде дамыды.адократия.

«Адократия» сөзі «латын сөзінен шыққанарнайы (жоқ жағдай). Мәдениеттің бұл түрінің ішінде жұмысшылардың көпшілігі өз міндеттерін уақытша (адхократиялық) жұмыс тобының бөлігі ретінде орындайды, олар тапсырма орындалғаннан кейін бірден тарайды.

Адократия мәдениетінің негізгі мақсаты белгісіздік, екіұштылық және/немесе ақпараттың шамадан тыс жүктелуімен сипатталатын жағдайларда икемділік пен шығармашылықты қамтамасыз ету болып табылады.Негізгі ресурстар мамандары. Адамдар өздеріне жүктелген функцияларды орындамайды, бірақ нақты жобаларды жасайды.

Мәдениеттің басқа түрі үстемдік ететін ірі корпорацияларда кейде адхократиялық блоктар пайда болады. Адократия мәдениетіне тән негізгі белгілер: ешқандай ұйымдық схеманың, уақытша рөлдердің, шығармашылық пен жаңашылдықтың болмауы.

Адократия мәдениеті мен нарықтық мәдениеттің басты айырмашылығы - ұйым алдындағы міндеттің басымдылығы.

Бұл мәдениет жаңа өнімдер мен өнімдерді жобалауға және шығаруға бағытталған ұйымдарға тән, мұнда әрбір тапсырма үшін a жұмыс тобы. Мұндағы қарым-қатынастар нәзік және жобаны жүзеге асыру кезінде ғана болады. Адамдық құндылықтың критерийі – жеке жұмыстың сапасы мен берілгендік дәрежесі.

Куинн Кэмеронның әдістемесі бойынша әрбір кәсіпорын белгілі бір дәрежеде мәдениеттің барлық түрлеріне ие болуы мүмкін. Сондықтан бұл ұйымдық мәдениеттің түрін анықтау туралы емес, ұйым мәдениетінің профилін құру туралы болуы керек (1-сурет).

Күріш. 1. Ұйым мәдениетінің профилі

Ол үшін көрсеткіштердің белгілі бір санын өлшеуге негізделген, орташа алынған сандық үлестер а, b, c, d ұйымдық мәдениеттердің негізгі түрлері және сәйкес квадранттардың биссектрисаларында орналасады. сомасы a+b+c+d тұрақты болуы керек, бұл әртүрлі профильдерді салыстыру кезінде маңызды (ABCD квадраты). Әдетте 100-ге тең деп есептеледі. Сәйкесінше,а б С Д негізгі дақыл түрлерінің зерттелетін дақылға пайыздық үлесін көрсетіңіз.

Күш мәдениеті

Күш мәдениеті Бұл бір адамның үстемдігіне негізделген мәдениет. Компаниядағы қуат бір орталықтан бөлінеді. Бақылау жүргізіледі жеке деңгейережелер мен рәсімдер арқылы емес. Көшбасшылық жеке тұлғаға, олардың ресурстарды, марапаттар мен жазаларды басқару қабілеті мен ұмтылысына негізделген.

Мұндай компанияларда бәрі дұрыс жасалғаны соншалықты маңызды емес. Дұрыс деп саналатын нәрсенің орындалғаны маңыздырақ. Ең жақсы жағдайда көшбасшылық күш пен патернализммен байланысты. Ең нашар жағдайда қорқыныш пен өз жағдайын теріс пайдалану.

Билік мәдениеті көбінесе компания дамуының басында пайда болады, оның басшыларының көзқарасы, ақыл-ойы және бизнесті басқаруға деген ұмтылысы, жауапкершілікті алуға дайын болғанда. Бұл жағдайда басшылар мен бағыныштылар арасында өте күшті жеке байланыстар бар. Қол астындағылар басшыларға сенеді және оларға сенеді. Көшбасшылар өз қызметкерлерінің адалдығына сенеді. Мұндай түрдегі ірі компаниялар әдетте тиімсіз болады. Басшылар мен бағыныштылар арасындағы қашықтық ұлғайып, бюрократиялық процедураларға толы.

Жеке мәдениет

Жеке мәдениетбұл жеке мүдделеріне жету үшін біріккен оқшауланған тұлғалардың мәдениеті. Бұл мәдениеттің негізінде ұйымның жеке тұлғаға, адамның жеке мүмкіндіктеріне қатысты екінші дәрежелі екендігі туралы идея жатыр. Сондықтан ол қамтамасыз ететін инкубатор рөлін атқаруы керек қажетті жағдайларқызметкердің шығармашылық қуатын жүзеге асыру және дамыту үшін. Мұндай ұйымдардың мысалы ретінде ғылыми қоғамдастықтарды, шығармашылық шеберханаларды, сұлулық салондарын келтіруге болады.

Іс № 5. Нобель сыйлығының лауреаттары

Кавендиш зертханасы (Кембридж) 1871 жылы құрылғантуралы эксперименттік зерттеулер жүргізу және оқыту. құрылысқа ақшат зертхананы университет ректоры, жер иесі және т.б.туралы ойшыл В.Кавендиш, Девонширдің 7-графы. 1874 жылы Кавендиш атын алған зертхана студенттерге сабақ бере бастады. Оның бірінші жетекшісіжәне Көрнекті ағылшын физигі Дж.К.Максвелл телеграфшы болды. Әр жылдары Кавендиш зертханасында жұмыс істеген зерттеушілер 29 Нобель алдыжылы физикадан, 24 медицинадан, 21 химиядан және бтуралы Бұл марапаттардың көпшілігі және үшін алындыбірге тергеулер Кавендишта жүргізілді.

5-кестеде ұйымдық мәдениеттердің негізгі түрлерінің негізгі сипаттамалары берілген. Бұл түрлердің арасындағы айырмашылық үш негізгі критерийге негізделген: психологиялық келісім түрі; иерархияның сипаты; негізгі мән.

Кесте 7. Ұйымдастыру мәдениетінің негізгі түрлері

Мәдениет түрі	Психологиялық келісім	Кейіпкер иерархия	Негізгі мән
бюрократиялық	Рөлге тапсыру	Рөл иерархиясы	Ұйымдастыру
Нарық	Өзара пайда	Рөл иерархиясы	Ұйымдастыру
ру	Ынтымақтастық	Рөл иерархиясы	Ұйымдастыру
Адократия	Арнау	Құзыреттілік иерархиясы	Тапсырма
үстемдік ету	Көшбасшыға бағыну	Жеке адамның күші	Ұйымдастыру
Жеке	Арнау	Теңдік	Тұлға

Типологияның кемшіліктері

1. Типология әрқашан кейбір жіктеу белгілеріне негізделеді. Бірақ бұл белгілер зерттелетін ұйым үшін маңызды емес болуы мүмкін.

Егер типологияда билік мәдениеті болмаса, онда сәйкес мәдениеттер бюрократияға түседі.

Жеке мәдениет (инкубатор) болмаса, онда ол румен араласады.

Егер мақсат мәдениеті (адхократия) болмаса, онда ол нарықтық мәдениетпен араласады.

2. Ұйымдастырушылық мәдениеттің алты негізгі түрі мүмкін болатын мәдени құрылымдардың барлық алуан түрлілігін сарқытпайды, өйткені сәйкес классификацияларды құру барысында мәдениетті түсінудің көптеген маңызды факторлары назардан тыс қалады.

Осылайша, билік мәдениеті билік-билікке негізделген патерналистік болуы мүмкін немесе ол билікке мәжбүрлеуге негізделген авторитарлық болуы мүмкін.

Кландық мәдениет ортақ нәтижеге қол жеткізу үшін ортақ күштердің артель жұмысы түрінде немесе мәртебелерді саралау мен ресурстарға қол жеткізуге негізделген жартылай мафиялық құрылым түрінде болуы мүмкін.

Бюрократиялық мәдениет басқару мен өзара әрекеттесу үшін тиімді процедуралары бар жақсы майланған механизм де, өзін ұстаудың ауыр машинасы болуы мүмкін.

3. Мәдениетті зерттеудің ең нашар тәсілі сұрақ қою.

Қызметкерлерге сауалнама жүргізе отырып, сіз олардың мәдениетті емес, сіз қойған сұрақтарды қабылдауын түсінесіз. Бұл ретте сауалнама авторы мен респондент сөздердің мағынасын басқаша түсінуі мүмкін: «стратегия», «ұзақ мерзімді», «ынтымақ» т.б.

Қызметкерлердің шынайы жауап беруге ынтасы болмауы мүмкін. Көптеген сұрақтар бағалау мен пайымдауды қажет етеді. Бұл жұмысшыларды өз жауаптарында сақ болуға мәжбүр етеді.

Сауалнама ең жақсы жағдайда жұмысшылардың артефактілер мен жарияланған құндылықтарды қабылдауын қамти алады. Бірақ ол ешқашан мәдениеттің негізгі құндылықтарын шығара алмайды.

Типологиялар пайдалы болған кезде

1. Ұйымдарды, бөлімдерді, топтарды біріктіру кезінде жанжал мен өзара түсініспеушіліктің болуы мүмкін нүктелері анықталуы керек.

Іскерлік өзара әрекеттесу ережелері нашар дамыған бейресми ұйымдардың өкілдері процедуралар мен есептер тиімді коммуникацияға кедергі келтіреді, еркін пікір алмасуды өлтіреді және бастаманың көрінуіне кедергі келтіреді деп есептей отырып, бюрократияға үреймен қарайды.

Тиімді бюрократиялық құрылымдардың өкілдері еркін, бейресми стильуақыт пен күш-жігерді босқа кетіруге әкелетін тәртіпсіздік ретінде іскерлік өзара әрекеттесу.

2. Мәдениетті өзгерткіңіз келсе (жаңа бастықтың келуі, ортаның өзгеруі, тапсырмалар және т.б.).

3. Кәсіпорын қызметінің тиімділігіне белгілі бір факторлардың әсерін талдау кезінде (көп нұсқалы статистикалық талдаудың міндеті).

Мәдениет компанияның негізгі ресурстарының бірі болуы мүмкін немесе ол дамудың негізгі кедергілерінің бірі болуы мүмкін..

СИПАТТАМАСЫ	КӨМЕКШІ МӘДЕНИЕТТЕР	ҚАРСЫ МӘДЕНИЕТТЕР
Стратегия
Көшбасшылық шығындар	Бюрократия, ру	жеке мәдениет, адократия
Фокустау	Билік мәдениеті, жеке мәдениет, адхократия	Бюрократия
Дифференциация	нарықтық мәдениет	Бюрократия, билік мәдениеті
Өндіріс табиғаты
бойдақ	жеке мәдениет, билік мәдениеті, адхократия	Бюрократия
Масса	бюрократия, ру, нарықтық мәдениет	жеке мәдениет, адократия
кезекте	Бюрократия, ру	жеке мәдениет, адократия
Технология
Қарапайым	Билік мәдениеті, бюрократия	Жеке мәдениет
Орташа деңгей қиындықтар	бюрократия, ру, нарықтық мәдениет	Жеке мәдениет
Жоғары деңгей қиындықтар	жеке мәдениет, адократия	билік мәдениеті бюрократия
Нарықтардың әртүрлілігі
бірыңғай нарық	Бюрократия
Әр түрлі нарық сегменттері	Нарықтық мәдениет, адхократия	Күш мәдениеті
әртүрлі нарықтар	нарықтық мәдениет	Күш мәдениеті
Қоршаған орта динамикасы
тұрақты қоршаған орта	Бюрократия, ру
Динамикалық қоршаған орта	Билік мәдениеті, нарықтық мәдениет, адократия	Бюрократия

Үстем мәдениет және субмәдениеттер

мәдени кеңістік үлкен компания(корпорациялар) әдетте мәдени орталықтың (үстем мәдениет) және шеткері (субмәдениеттердің) болуымен байланысты біркелкі еместігімен сипатталады (2-сурет).

Күріш. 2. Корпорацияның мәдени кеңістігінің құрылымы

Орталық мәдени кеңістіктің басқа формаларына белсенді әсер ететін корпоративтік мәдениет болып табылады. Ол құндылықтар жүйесін жасайды, олардың кейбіреулері корпорацияның барлық элементтері үшін анықтамалық мәнге ие. Басқаша айтқанда, мәдени орталықтың құндылықтары, нормалары және мінез-құлық үлгілері қарым-қатынастар түрінде субмәдениетке ауысады.

Корпорацияның жеке бөлімшелерінің мәдениеттері болып табылатын перифериялық мәдениеттер мәдени орталықтың параметрлеріне де әсер етеді, бірақ аз дәрежеде. Мәдени динамика терминологиясын пайдалана отырып, «орталық-периферия» қатынасын «мәдени қарыз алу» ұғымы арқылы, ал «перифериялық-орталық» қатынасын «мәдени диффузия» ұғымы арқылы сипаттауға болады.

Дегенмен, мәдени қарыздарға қарамастан, субмәдениеттер өздерінің нормалары мен құндылықтарын сақтайды. Сондықтан мәдени кеңістіктегі қарым-қатынастар әрқашан дерлік шиеленіспен сипатталады. «Күш сызықтары» арасындағы қарама-қайшылық әсіресе өзгеру кезеңдерінде айқын көрінеді:

• компанияның ауқымын ұлғайту (қосылу және қосылу);
• географиялық экспансия (басқа макромәдениет басқа елдердің нарықтары мен аумақтарына қол жеткізу);
• технологияның өзгеруі (жаңа технологиялардың пайда болуы (енгізілуі));
• стратегияның өзгеруі (фокустық стратегиядан шығындарды азайтуға немесе шығындар бойынша көшбасшылық стратегиядан дифференциацияға көшу);
• өндіріс сипатының өзгеруі (бірыңғай өндірістен жаппай өндіріске көшу);
• ұйымдастырушылық өзгерістер (дивизиялық құрылымға көшу, адократиядан бюрократияға көшу және т.б.);
• жетекші меншік иесінің ауысуы (формальды бақылау рәсімдерін күшейту);
• жетекшінің өзгеруі (мінез-құлықтың жаңа стандарттарын енгізу).

Мәдениеттің өзгеруі

Неліктен ұйымның мәдениетін түсіну маңызды?

Өмірді қайта ұйымдастырудың қарапайымдылығы туралы иллюзияларды құрмау үшін. Күрделі әлеуметтік құбылыстарды реформалауға тырысқанда ізгі ниет қатты ауыртады. Өйткені мәдениет қоғам тұрақтылығын береді. Дамудағы сабақтастықты қамтамасыз етеді. Онымен үйлеспейтін жаңалықтардан бас тартады.

Мәдениетті мақсатты түрде өзгерту өте күрделі процесс. Менеджер қарамағындағылармен қарым-қатынас стилін өзгерте алады, жұмысқа кешігіп келуді доғарады, девиантты мінез-құлық үшін жазалау жүйесін енгізеді, корпоративтік мерекелерді ұйымдастыруға кіріседі. Бұл әрекеттердің бәрі мағынасыз емес және ынтымақтастық атмосферасын шынымен жақсарта алады. Бірақ мәдениетті өзгерту әлі алыс. Өйткені, біз сипаттаған мәдениеттердің ешқайсысы бастықтың дөрекілігін, демонстративті оппортунистік мінез-құлықты, жалпы мерекелердің болмауын және т.б. Мәдениет компанияның институционалдық сипаттамасы ретінде мүдделерді үйлестіру жолдарын, қақтығыстарды шешу әдістерін және күш-жігердің ынтымақтастығы нысандарын анықтайды.

Мәдениетті «қарыз алу» арқылы өзгерту мүмкін емес екенін түсіну маңызды. Мәдениеттің ауыр тұстары, адамның кемшіліктері сияқты, әдетте, кері жағыоның еңбегі.

Бірлік пен өзара көмек рухы көбінесе сынға төзбеушілікпен және бар кемшіліктерді түзетуге тырысатын қызметкерлерді айыптаумен қатар жүреді. Функциялар мен жауапкершіліктердің нақты бөлінуі көбінесе күтпеген, күтпеген жағдайларда жауапкершілікті алуға ұмтылудың болмауына әкеледі. Белгілі бір жағдайларда күшті командалық рух жаңадан келген қызметкерлердің «пайдасына» пайдасыз және тартымсыз жұмыстарды «дедовщина» қайта бөлуге әкеледі. Ал тиімділікті арттыруға шамадан тыс көңіл бөлу сапа есебінен үнемдеуге айналады.

Тағы бір тұзақ бар. «Мәдениетті жақсарту» әрекеттері көбінесе реформаторлардың мәдени надандығына сүйенеді. Олардың мәдениет туралы идеясы өздерінің стереотиптерінің жиынтығы ретінде. Өйткені бірігу үшін күресушілерге артта қалған немесе «дұрыс емес» болып көрінетін нәрсе - қалыптасқан мәдени дәстүр, оны басқа адамдардың не болу керектігі туралы идеялары тұрғысынан емес, оның өмірдегі орны тұрғысынан бағалауға болады және бағалау керек. берілген мәдениет.

СҰРАҚТАР

1. Мәдениет ұжымдық тәжірибе ретінде
2. Мінез-құлық үлгілері және олардың қалыптасу жолдары
3. Мәдениет деңгейлері
4. Бюрократиялық мәдениет: оң және теріс жақтары
5. Нарықтық мәдениет бюрократияға балама ретінде
6. Кландық мәдениет және оның сорттары
7. Күш мәдениеті және оның сорттары
8. Адократия және жеке мәдениеттер
9. Мәдениет типологиясының артықшылықтары мен кемшіліктері
10. Корпорацияның мәдени кеңістігі

Эссе тақырыптары

1. Мәдениет компанияның ішкі институционалдық ортасының ішкі жүйесі ретінде
2. Кәсіпорын өмірінің негізгі сипаттамаларының оның мәдениетіне әсері
3. Ұйымдастыру мәдениеті және өзгерістерге қарсылық

Сізді қызықтыруы мүмкін басқа байланысты жұмыстар.vshm>
15577.		Ұйымның корпоративтік мәдениеті, оның ерекшеліктері	166,16 КБ
	Қызметкерлердің көзқарасы бойынша ұйымның мәдениеті. Менеджерлер көзқарасы бойынша ұйымның мәдениеті. Ұйымдық мәдениет және сыртқы орта. Ұйым мәдениетінің оның бәсекеге қабілеттілігі мен тиімділігіне әсер ету үлгілері.
19844.		Корпоративтік мәдениет пен ұйымды дамыту (кәсіпорын мысалында)	429,81 КБ
	Теориялық аспектілеркорпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту. Корпоративтік мәдениеттің мәні және классификациясы. Корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың негізгі элементтері мен процесі. Корпоративтік мәдениеттің ұйымды басқарудың басқа элементтерімен байланысы.
14553.		КОРПОРАТИВТІК ӘЛЕУМЕТТІК ЖАУАПКЕРШІЛІК	7,01 МБ
	Құндылықтар мен принциптер анықталды әлеуметтік жауапкершілікұйымдастыру оны ұйымдастыру механизмін ашады. Кәсіпорынның мемлекеттік әлеуметтік орта тізбегіндегі тұрақты өзара тиімді қатынастарды құру процесі саналы әлеуметтік жауапкершілік саласындағы қызметке компанияның шығындарының құрылымы сипатталған.Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік саласындағы менеджментті ұйымдастыруға қатысты мәселелер ашылған. Экономикалық мамандықтар бойынша оқитын студенттерге, аспиранттар мен университет оқытушыларына, сондай-ақ бизнес мектептерінің студенттеріне...
6245.		Корпоративтік ақпараттық жүйе (CIS)	39,86 КБ
	ТМД-ның корпоративтік ақпараттық жүйесі жиынтығы болып табылады ақпараттық жүйелерЖүйелердің әрқайсысы шешімдерді басқару тапсырмаларының бір бөлігін орындайтындай және барлық жүйелер бірге ISO 9000 сапа стандарттарына сәйкес кәсіпорынның жұмыс істеуін қамтамасыз ететін ортақ құжат айналымымен біріктірілген кәсіпорынның жекелеген бөлімшелері. . Бұл талап...
7727.		Бастапқы мәдениет	13,49 КБ
	Алғашқы мәдениеттің ғаламдық ерекшеліктері. Бастапқы мәдениеттің ерекшеліктерімен осындай кең және ақылды мақсатқа еңкейуге болады. Әртүрлі географиялық аймақтардағы ежелгі адамдардың өмірінің өзіндік ерекшелігі аз болғанымен, күріштің бастапқы түрі мәдениетіне тән және мәдениеттің ерекшелігін білдіретін жабайы күріш дикондары туралы әлі де айтуға болады. . Yakisna vіdminnіst...
7050.		ақпараттық мәдениет	6,16 КБ
	Ақпараттық дағдарыстар ақпараттық мәдениетті дүр сілкіндірді, соның арқасында жазу, ақпарат тасымалдаушыны түрлендіретін және кейбір ақпараттық процестерді автоматтандыратын компьютерлік технологиялар пайда болды. Тұлғаның ақпараттық мәдениетінің критерийлері оның ақпаратқа деген қажеттілігін адекватты тұжырымдай алуы; ақпараттық ресурстардың барлық жиынтығынан қажетті ақпаратты тиімді іздеу; ақпаратты өңдеу және сапалы жаңасын жасау; жеке ақпаратты іздеу жүйелерін жүргізу; барабар...
10238.		МӘДЕНИЕТ ЖӘНЕ ЭКОНОМИКА	22,88 КБ
	Экономика мен мәдениет арасындағы қатынастардың тарихи эволюциясы Мәдениеттің әртүрлі салаларының біркелкі дамуы. Қазіргі корпоративтік мәдениет экономика мен мәдениеттің жақындасу формасы ретінде. Жұмыстардың көпшілігінде корпоративтік мәдениет тәуелсіз зерттеу объектісі болып табылмайды, бірақ басқару мәдениеті мен... сияқты байланысты теориялық тұжырымдамалар аясында қарастырылады.
8586.		Ерекшеліктің адамгершілік мәдениеті	15,52 КБ
	Моральдың функциялары. Негізгі ұғымдар: мәдениет – адамгершілік мәдениет. Моральдың функциялары Адамгершіліктің негізгі міндеті - тақырып бойынша адамдар сияқты потенциалды buttya іndivіda түрлендіру. Моральдың функционалдық талдауы маған її қырларының істерін ашуға мүмкіндік береді.
10429.		Халық өнері мәдениеті	59,67 КБ
	Халықтық көркем мәдениет элементтер жүйесі ретінде. Халықтық көркем мәдениет элементтер жүйесі ретінде. Сонымен бірге мәдениет пен көркем мәдениеттің біртұтас концепциясы шығармашылық ұғымымен бірдей емес, керісінше белгілі бір мәдениеттің құндылық жүйесін бейнелеу әдісінің негізгі құралы ретінде шығармашылық процесс ұғымын қамтиды. міндетті элемент. Әдетте, халықтық көркем мәдениеттің келесі құрамдас бөліктері ажыратылады.
21725.		Құқықтық сана және құқықтық мәдениет	33,42 КБ
	Құқықтық мәдениет мазмұны туралы түсінік. Құқықтық мәдениетті қалыптастыру. Құқықтық мәдениет пен құқықтық сананың байланысы. құқықтық мәдениетқұқықтық шындыққа қатысы бар материалдық және рухани түрде алынған құндылықтардан тұратын жалпылама мәдениеттің ішкі жиынтығының элементі.