Кәсіпорынның логистикалық шығындарын оңтайландыру әдістері. Кәсіпорынның логистикалық шығындарын оңтайландыру Логистикадағы шығындарды оңтайландыру жолдары

Коэффицентті арттыру пайдалы пайдаланужүк көтергіштігі мен көлемі көлік. Әдістері: өнім санаттары бойынша жеткізу үшін жүк орындарын қалыптастыру, паллеттердің биіктігі мен салмағын арттыру. Біріктірілген қолдану әртүрлі түрлеріпаллет (еуро паллеттер, американдық үлгідегі паллеттер, фин паллеттері, ұзын жүктерге арналған паллеттер, жүктердің белгілі бір түрлерін тасымалдауға арналған арнайы палеттер - мысалы, бояулар мен лактар). Тауарларды қаптаманың ішінде орау стандарттарын әзірлеу. жүктің сипатына қарай көлік құралын тиеудің типтік схемаларын құру және пайдалану. Нәтижесінде жеткізудің салыстырмалы құнының төмендеуі және 1 кг жеткізу бағасы. өнімдер. Өнімнің өзіндік құнын төмендету.
Тұрақты сұранысқа ие тауарларға, топтамаларға тапсырыс беру (контейнер, көлік партиясы, жүк орны. Тауарларды жұптық көліктермен жеткізу. көбірек өнім). Кемшілігі – тауарлы-материалдық қорлардың айналым мерзімінің ұлғаюы.
Ұстау электрондық тендерлержәне аукциондар. Нәтижесі – нарықта орташа тасымалдау бағасын қалыптастыру мүмкіндігі.
Ұсақ партиялардағы тауарларды жеткізуді азайту.
Салмағына қарамастан жүктерді тасымалдауға тіркелген бағаларды белгілеу, әдетте, ай сайынғы, тоқсан сайынғы, жылдық көлемдертасымалдау.
көмегімен дамыту көлік компаниялары қосымша келісімдержүктерді көлік құралдарына (бұдан әрі – көлік құралы) орау және орналастыру талаптарына сәйкес көлік құралын тиеу-түсіруге орналастыру уақыты, нәтижесінде жүктерді тасымалдау кезіндегі ақауларды болдырмау, уақтылы және сапалы қызметтерді көрсету туралы.
Әзірлеу және енгізу электрондық формаларТК алуға өтініш беру.
«Қиыр Шығыс жағдайында жүктерді қысқы жеткізуді» жүзеге асыру. Нәтижесінде ерекше температуралық жағдайлары бар көліктерде жүктерді тасымалдау құны төмендейді.
Жеткізу құнын өзгертпей тауарды жеткізу мерзімін қысқарту. Мысалы, тауарды жеткізу Қиыр Шығысең қарбалас уақытта темір жол(1,4 тоқсан). көктемгі жылымық кезінде компанияның филиалдары арасындағы жеткізуді шектеу.
Автокөліктерді түсіруге уақытылы қабылдау, нәтижесінде қарапайым көлікке айыппұл салынбаған.
Тасымалдау қабілеті үлкен көліктерді пайдалану, нәтижесінде 1 кг жеткізу құнының төмендеуі. өнімдер.
Тұтынушылардың өз есебінен тұтынушыларға жедел жеткізуді жүзеге асыру.
Бүгінгі таңда көлік қызметтері нарығында автокөлікке тапсырыс беру кезінде күнделікті немесе сағаттық тарифтербұл өз көлігіңізді пайдаланудан қымбатырақ. Шешім: жеткізілген тұтынушылардың немесе сауда нүктелерінің саны үшін сауда орталықтарын төлеуге көшу.
Жалдамалы көліктерді тиімді пайдалану көрсеткіштерін бақылауды енгізу.
Қаптама материалын унификациялау және стандарттау. Контейнерді қайтару.
Тиеу-түсіру жұмыстарын автоматтандыру, жүктерді тиеу және түсіру уақытын қысқарту.

логистикалық шығындар ағынын есепке алу

Кәсіпорынның логистикалық шығындар деңгейін оңтайландыру үшін логистикалық шығындарды бөлуге егжей-тегжейлі талдау жүргізу қажет. Бұл талдау көбінесе логистикалық функцияларды орындау шығындары бөлек, әртүрлі бөлімдердің бюджеттерінде ескерілетіндіктен қажет, бұл компания басшылығының көз алдында логистикалық шығындардың нақты көлемінің төмендеуіне әкеледі. Сонымен қатар, компания нарықтың бірнеше сегменттерінде жұмыс істейтін жағдайда логистикалық шығындар көбінесе сегменттердің ең үлкеніне бөлінеді, бұл нарықтың әртүрлі сегменттерінің кірістілігінің нақты бейнесін бұрмалайды.

Кәсіпорынның барлық шығындары қызметтің бірнеше (оннан аспайтын) негізгі бағыттарына таралуы керек, олардың кейбіреулері шартты түрде пайда орталықтары, ал қалғандары шығындар орталықтары ретінде қарастырылады.

Осы бағыттарды анықтағаннан кейін келесі міндеттерді шешу қажет сияқты:

1) логистикалық шығындардың аймақтық сатуға және облыстан тысқары жерлерге сатуға қатысты үлесін айқындайды. Бұл процесс компания қызмет көрсететін географиялық нарықтардың әрқайсысының табыстылығын анықтау үшін қажет;
2) өткізу арналарының әрқайсысына (дилерге, белсенді және сату арқылы) жататын логистикалық шығындар үлесін анықтау бөлшек сауда желісі). Бұл операцияны жүзеге асырғаннан кейін әр арна арқылы өнімді өткізудің табыстылығын салыстырып, ең көп және ең аз басымдықты тарату арналарын таңдауға болады;
3) әрбір өнім тобына жататын логистикалық шығындардың үлесін анықтау. Бұл өнім топтарының әрқайсысының шынайы табыстылығын білуге және ассортименттің ең табысты сегменттерін анықтауға мүмкіндік береді.

Логистикалық шығындарды талдау ережелері

1. Талдау схемасына енгізілуі тиіс шығындардың нақты түрлерін нақты анықтау және негіздеу қажет.
2. Шығын орталықтары анықталады, яғни айтарлықтай шығындар шоғырланған және олардың деңгейінің төмендеуі тұтынушы үшін қосылған құнның өсуін қамтамасыз ете алатын бизнестің функционалдық бағыттары.
3. Шығындардың шоғырлануының әрбір орталығындағы маңызды нүктелер анықталады, яғни бір шығындар орталығының ішіндегі бөлек бөлімдер.
4. Шығындар балама әрекеттерді бағалауға қатысты нақты факторларға және белгіленген шешім критерийіне жатқызылуы тиіс.
5. Барлық шығындар нақты бизнес-процесспен бірге жүретін біртұтас ағын ретінде қарастырылады.
6. Құны заңды тұлға ретінде кәсіпорын ішінде пайда болатын шығындар сомасы ретінде емес, тұтынушы төлеген сома ретінде қарастырылуы керек.
7. Шығындар сипаттамалары бойынша жіктеледі және кез келген әдіспен талданады, шығындардың диагностикасы жүргізіледі.
8. Логистикалық шығындарды бағалау процесі субъективті пайымдаулар мен шешімдерге байланысты, өйткені талдауға қандай шығындарды қосу керектігін және оларды әртүрлі тасымалдаушылар арасында қалай бөлу керектігін анықтаудың бір мәнді ережелері жоқ.

Логистикалық шығындарды талдау әдістері

1. Бенчмаркинглогистикалық шығындар құрылымы, оны да атайды стратегиялық талдаулогистикалық шығындар. Бенчмаркинг тұтынушыларға қызмет көрсету шығындары бойынша кәсіпорынның жағдайын ұқсас қызмет түрімен айналысатын басқасымен салыстыруды қамтиды;
2. Шығындарды талдау, ол шығындар элементтерін зерттеуге негізделген және шығындарды азайтуға бағытталған. Шығындарды талдау компанияның өнімге шығындарын оның сапа сипаттамаларының ақылға қонымды (мақсатты нарық үшін) деңгейінде азайтуға мүмкіндік береді, бұл өз кезегінде өнімнің бәсекеге қабілеттілігін айтарлықтай арттыруы мүмкін.
3. Функционалдық шығындарды талдау, ол тұтынушылардың тапсырыстарын орындау процесінің жекелеген кезеңдерін мұқият зерделеуге және арзан технологияларға көшу үшін оларды стандарттау мүмкіндігін анықтауға негізделген. ҚҚА өндіріс шығындарын азайтуда және логистиканың тиімділігін арттыруда үлкен рөл атқарады және сатып алу қызметікәсіпорындар.

Логистикалық шығындар деңгейін төмендету жолдары:

1. Жеткізушілермен және сатып алушылармен төмен сату және бөлшек сауда бағаларын, сондай-ақ сауда жеңілдіктерін белгілеу үшін келіссөздер жүргізу;
2. Ресурстарды арзанырақ алмастырғыштарды іздеу;
3. Қосымша құн тудырмайтын қызмет түрлерін жеткізу тізбегін талдау және қайта қарау арқылы анықтау және оларды алып тастау;
4. Жеткізу тізбегінің бір буынындағы шығындардың өсуін басқасында шығындарды азайту арқылы өтеу;
5. Кәсіпорынның жеткізу тізбегінде оның жеткізушілерімен және тұтынушыларымен өзара әрекеттесуін жақсарту. Мысалы, кәсіпорынның және оның серіктестерінің өнімді уақытылы жеткізу саласындағы қызметін үйлестіру қойма операцияларына, тауарлық-материалдық қорларды басқаруға, сақтауға және жеткізуге кететін шығындар деңгейін төмендетеді. дайын өнімдер;
6. Тұрақты ішкі аудиткәсіпорын ресурстарын пайдалануды жақсарту резервтерін кейіннен анықтаумен;
7. Бизнеске инвестиция тарту арқылы жеткізу тізбегінің ең қымбат буындарын жаңарту;
8. Тренингтерге, біліктілікті арттыру курстарына қатысу, аттестациялау арқылы қызметкерлердің дайындық деңгейін арттыру;
9. Еңбекке ақы төлеудің прогрессивті әдістерін қолдану (жоспарлы көрсеткіштерге қол жеткізгені және асыра орындағаны үшін сыйақылар);
10. Жабдықтаушылар мен сатып алушыларға төмен шығындар деңгейіне жетуге көмектесу (клиенттік бизнесті дамыту бағдарламалары, дилерлер үшін семинарлар).

Материалдық ағындар арқылы көптеген әртүрлі бөлімдер арқылы өтеді, бірақ дәстүрлі есеп әдістері жеке функционалдық аймақтардың өзіндік құнын есептеуді жүзеге асырады, яғни. белгілі бір функцияны жүзеге асырудың қанша тұратыны белгілі (сурет). Бұл жеке логистикалық процестерге шығындарды бөлуге, ең маңызды шығындар және олардың бір-бірімен өзара әрекеттесу сипаты туралы ақпаратты қалыптастыруға мүмкіндік бермейді.

Негізгі назарды барлық логистикалық шығындардың сомасында ең көп үлесті алатын логистикалық шығындарды азайтуға аудару керек. Тәжірибе көрсеткендей, логистикалық шығындардың негізгі құрамдас бөліктері тасымалдау және сатып алу шығындары (60%-ға дейін) және қорларды ұстау шығындары (35%-ға дейін) болып табылады.

Жұмыс сапасын арттыру арқылы логистикалық жүйебұрын белгілі бір деңгейлогистикалық шығындар сызықтық, содан кейін экспоненциалды түрде өседі. Сату жүйесінің жеткізілімге дайындығын 78-ден 79%-ға дейін арттыру қажет болса, қауіпсіздік қорын ұстауға арналған логистикалық шығындарды шамамен 5%-ға арттыру қажет болады.

Сонымен, логистикадағы логистикалық шығындарды есепке алудың ерекшелігі мынада: нақты шығындармен байланысты барлық шығындарды анықтау қажеттілігі. логистикалық процестер(жалпы шығындар принципі); шығындарды кәсіпорынның бөлімшелері төңірегінде емес, ресурстарды сіңіретін жұмыстар мен операциялардың айналасында топтастыруда.

Логистикалық шығындарды талдау ережелері 1. Талдау схемасына енгізілуі тиіс логистикалық шығындардың нақты түрлерін нақты анықтау және негіздеу қажет. 2. Логистикалық шығындардың шоғырлану орталықтары, яғни маңызды логистикалық шығындар шоғырланған бизнестің функционалдық бағыттары анықталады. 3. Логистикалық шығындардың шоғырлануының маңызды нүктелері олардың әрбір шоғырлану орталығының шегінде айқындалады

4. Логистикалық шығындар балама әрекеттерді бағалауға қатысты нақты факторларға жатқызылуы және шешім критерийі белгіленуі тиіс. 5. Барлық логистикалық шығындар нақты бизнес-процесспен бірге жүретін біртұтас ағын ретінде қарастырылады. 6. Құны заңды тұлға ретінде кәсіпорын ішінде пайда болатын логистикалық шығындардың сомасы ретінде емес, тұтынушы төлейтін сома ретінде қарастырылуы керек.

7. Шығындар сипаттамалары бойынша жіктеледі және кез келген әдіспен талданады, логистикалық шығындардың диагностикасы жүргізіледі. 8. Логистикалық шығындарды бағалау процесі субъективті пайымдаулар мен шешімдерге байланысты, өйткені талдауға қандай шығындарды қосу керектігін және оларды әртүрлі тасымалдаушылар арасында қалай бөлу керектігін анықтаудың бір мәнді ережелері жоқ.

Логистикалық шығындар деңгейін төмендету жолдары: 1. Жеткізу тізбегін талдау және қайта қарау арқылы қосымша құн тудырмайтын әрекеттерді (рәсімдер, жұмыстар, операциялар) іздеу және азайту. 2. Жабдықтаушылармен және сатып алушылармен төменірек сату және бөлшек сауда бағаларын, сауда үстемелерін белгілеу үшін келіссөздер жүргізу. 3. Жабдықтаушылар мен сатып алушыларға төмен шығындар деңгейіне жетуге көмектесу (клиенттік бизнесті дамыту бағдарламалары, делдалдарға арналған семинарлар). Логистикалық шығындарды оңтайландыру жолдары

6. Кәсіпорынның LC-де жеткізушілермен және тұтынушылармен қызметін үйлестіруді жақсарту, мысалы, тауарлық-материалдық қорларды басқаруға, сақтауға, сақтауға, жеткізуге арналған логистикалық шығындарды азайтатын өнімді уақытылы жеткізу саласында. 7. ЛК бір буынындағы логистикалық шығындардың өсуін басқа буындағы логистикалық шығындарды азайту арқылы өтеу. Логистикалық шығындарды оңтайландыру жолдары

8. Жұмысшылардың еңбек өнімділігін арттыру үшін прогрессивті жұмыс әдістерін қолдану. 9. Кәсіпорын ресурстарын пайдалануды жақсарту және т.б тиімді басқаружалпы логистикалық шығындар деңгейіне әсер ететін факторлар. 10. Бизнеске инвестициялау кезінде LC ең қымбат сілтемелерін жаңарту. Логистикалық шығындарды оңтайландыру жолдары

Жүктерді тасымалдауды жоспарлау кезінде әртүрлі көліктік-логистикалық әдістерді кешенді қолдану жүкті жеткізудің жалпы құнын 25-35%-ға азайтуға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, барлық қатысушылардың жүк иесі алдындағы жауапкершілік дәрежесі артады. көлік және логистикажеткізуге қатысатын тізбектер. Логистикалық шығындарды оңтайландыру жолдары

қатысты құзыретті жеткізушілерді таңдау фирманың мүмкіндігі Жабдықтаржәне баға, сапа және жеткізу талаптарына жауап беретін құрамдас бөліктер компанияның ұзақ мерзімді табысы үшін өте маңызды. Бұл әсіресе құрамында әртүрлі компоненттері бар өнімдерге қатысты. Қажетті көлемдегі материалдарды уақытында алу өндірісті жеңілдетуді білдіреді. Дәл уақытында болатын процестерге көшу және үлкен көлемдегі қоймадан бас тарту көздің рөлін арттырады. Бұл саладағы өзгерістер әлемдік нарықта жалғасады. Өндірістің географиялық таралуы материалдар мен құрамдас бөліктердің жергілікті жеткізушілерін табуды талап етеді. Жоғары технологиялар стратегиялық альянстардың қалыптасуын қамтамасыз етеді. Логистикалық шығындарды оңтайландыру жолдары

Құндылық тізбегі, өздеріңіз білетіндей, құндылықты тудыратын өзара байланысты әрекеттер жүйесі. Қарым-қатынастар балама орындауға мүмкіндік береді кейбір түрлеріфункциялары. Дәрілік заттар үшін құн тізбегі жеткізу тізбегіндегі компанияның жеткізушілермен және тарату арналарымен қарым-қатынасын көрсетеді, оны оңтайландыру арқылы ол бәсекелестік артықшылықтарға ие болады. Құн тізбегі тұжырымдамасы экономикалық қызметтің стратегиялық маңызды түрлерінде шикізаттан соңғы тұтынушыларға дейінгі өнім қозғалысының бүкіл циклі бойынша әрекетті құрылымдаудан тұрады. Фирма шеңберінде әдетте құндылықтарды қалыптастыру жүйесіндегі кезеңдердің бір бөлігі ғана жүзеге асырылады. Әрбір фирма үшін құн тізбегі (құндар) бірегей болып табылады. Бір құндылық тізбегімен байланысқан ұйымдар үнемі бір-бірімен өзара әрекеттеседі. Егер олардың кем дегенде біреуі шығынға ұшырап, банкроттықтың алдында тұрса, бұл тізбектегі барлық ұйымдарға әсер етеді, демек ресурстарды дұрыс бөлу және қатып қалу. айналым капиталыәрбір сілтеме үшін де, жалпы LS үшін де маңызды мәселелерге айналады.

Құн тізбегі бойынша жалпы шығындарды азайту үшін бірнеше жұмыс түрі қажет, соның ішінде:

1. Дәрілік заттардың бизнес-процестерінің және буындарының (элементтерінің) пайдалылығын анықтау.
2. Құн тізбегінің элементтері бойынша кірістер мен шығындарды талдаңыз.
3. Талдау нәтижелері бойынша элементтердің экономикалық жағдайын анықтау.

Құн тізбегіндегі әрбір элементтің пайдалылығын талдау барысында элементтің пайдалылық коэффициенті оның дәрілік заттың мақсатты функциясына қатысу коэффициенттерін, сондай-ақ оны көрсететін коэффициенттерді ескере отырып есептеледі. үлес салмағыәртүрлі мәндегі бірқатар критерийлер бойынша элементтің әрекетіндегі мақсатты функция. Мақсатты функция құн тізбегі қалыптасқан өнімді (қызметтерді) өндіру мен өткізуді білдіреді. Эквивалент үшін, яғни. бірдей утилитаға ие (K және),маңыздылығы бірдей болса, соңғысын, мысалы, келесі формула негізінде қарастыруға болады:

Қайда TO. - пайдаланылған көрсеткішке сәйкес мақсатты функцияны орындауға элемент үлесі үлесі /;

K2 (- / шартындағы құн тізбегі элементінің қызметіндегі мақсаттық функцияның үлесі;

/ - коэффициенттер есептелетін көрсеткіш (аналитикалық немесе сараптамалық әдіспен); П- қарастырылатын көрсеткіштердің саны.

Ықтимал көрсеткіштер, мысалы, қуаттарды пайдалану, еңбек сыйымдылығының үлесі, кіріс үлесі, шығындар үлесі және т.б.

Әрбір элементтің құн тізбегінің жалпы пайдасына қосқан үлесін бағалау үшін (салыстырмалы бірліктерде) 1-кестеде келтірілген нысанды пайдалануға болады. 3.2.

3.2-кесте

Құн тізбегінің жалпы пайдасына элементтердің үлесін бағалау

Ішкі немесе сыртқы тұтынушы тұрғысынан құн тізбегінің бөлігі ретінде құндылықты қосатын, бірақ түпкілікті тұтынушыға құн қоспайтын логистиканы қоса алғанда, «қосымша» операцияларды табуға болады. Мұндағы міндет – мұндай операцияларды анықтау және жою.

Тәжірибеде белгілі бір міндеттермен қатар маркетингтік тәсілдер маңызды болатын дәрілік препараттардағы ағындық процестер үшін (материалдық, қаржылық және ақпараттық), атап айтқанда, логистиканың әртүрлі функционалдық бағыттары үшін бенчмаркинг технологиялары (қойма, жеткізу немесе тарату) үшін күрделі шешімдер қажет. .

Толық қоймалық сақтау және өңдеу процесінің құрамдас бөліктері мысалында тауарды қабылдау сәтінен бастап тұтынушыға жөнелтілгенге дейін құн тізбегінің элементтерін бағалау мүмкіндіктерін қарастырайық. Қойма операторы/қоғамдық қойма мұнда негізгі компания ретінде қарастырылады.

Талдау деңгейлеріне мыналар жатады: тұтастай алғанда процесс, ішкі процестер, сегменттер (яғни, ұқсас қасиеттер жиынтығы) қоймалар. Зерттелді: негізгі көрсеткіштержұмыс істейтін ( KPI) - өнімділік, сапа, шығындар және оларға әсер ететін факторлар, соның ішінде демографиялық.

Егер қойманы әр түрлі көлемдегі және қызмет салаларындағы компаниялар пайдаланатын болса, олардың көрсеткіштерін тікелей салыстыру мүмкін емес, өйткені қойма қызметінің бірқатар ерекшеліктерін (орташа тапсырыс көлемі, ассортимент, компанияның қызмет ету саласы) ескеру қажет. белсенділік, айналым, шығыс шартты паллетке шаққандағы жүк операцияларының саны және т.б.) сапа көрсеткіштері (қайтару саны және т.б.), жеткізушілер саны, маусымдық, толық циклдің ұзақтығы («пандустан рампаға») , шығу орындарының саны мен құрылымы, өнім ассортименті, температура режимі және т.б.). Қойма операторының соңғы экономикалық көрсеткіштеріне көлем және номенклатура көрсеткіштері үлкен әсер етеді.

Осы ерекшеліктерді есепке алу үшін неміс институттарының бірінің мамандары арнайы конверсиялық факторлар жүйесін пайдаланады. Қайта есептеу процесі «бейтараптандыру» деп аталады, өйткені деректер бәсекелес ұйымдардың деректерімен салыстыру үшін қолайлы пішінге келтіріледі, бұл нәтижелердің сәйкестігі мен салыстырмалылығын қамтамасыз етеді. Бұл зерттеу екі бағытта жүргізіледі:

«жоғарыдан төменге» (сұрақтар дәйекті түрде шешіледі, жалпы қойма қанша тұрады, әр процесс бөлек және т.б.) және «төменнен жоғары» (ішкі процестер, яғни құрамдас процестер жеке операцияларға бөлінеді), содан кейін бенчмаркинг жүргізіледі (бенчмаркинг)әрбір операция үшін операцияның уақытын, қаншалықты жиі және т.б. және әрбір сипаттаманың бәсекелестік аймақтарына қаншалықты түсетінін анықтау.

Зерттеу барысында талдаудың үш түрі жүргізіледі:

1. Төмендегі сұрақтардың бірнешеуіне жауап беруді қамтитын жалпы деректерді талдау:
- Тауар ағынының бір бірлігін (өңделген бірлік, тонна, текше метр) бүкіл қойма процесі арқылы өткізу қанша тұрады?
- Тауар ағынының бір бірлігін (өңделген бірлік, тонна, текше метр) әрбір қосалқы процесс (тауарды қабылдау, қоймаға жіберу, сақтау, тапсырысты қабылдау, партияны іріктеу, жөнелту, жеткізу) өткізу қанша тұрады?
- Тауар ағынының бір бірлігін (өңделген бірлік, тонна, текше метр) әртүрлі сақтау технологияларымен (стеллаждар, штабельдер) өткізу қанша тұрады?
- Зерттелетін қойма жүйесінің өнімділігі, сапасы және өзіндік құнының көрсеткіштері басқалармен салыстырғанда қаншалықты деңгейде?
- Барлық талданған қоймалардың ішінде (әр қойманың жұмыс істеуінің өзіндік ерекшеліктері бар, ғарыштық жоспарлау шешімдерінен және өңделген жүктің сипаттамаларынан бастап және тапсырыс берушінің тапсырысқа қойылатын талаптарымен аяқталады, жетекшімен салыстыру жүргізіледі).
- Бірдей нарық сегментінің қоймалары арасында.
- Негізгі факторларды ескере отырып, өнімділік, сапа және өзіндік құны бойынша ең тиімді қойма көрсеткіштерімен қоймаларды салыстыру қандай нәтиже береді?
- Жетекші компаниялардың тәжірибесі қандай?
2. Үш негізгі сұрақтың жауаптарына байланысты мәліметтерді статистикалық талдау:
- Қандай фактор өнімділікке, сапаға және шығындарға көбірек әсер етеді?
- Өнімділік, сапа және шығындар параметрлері қандай мәндерді қабылдауы керек?
- Үш өлшемді модельге (диаграмма) KPI (сапа - өнімділік - шығындар) айтарлықтай әсер ететін факторларды бейтараптандырғаннан кейін компания қандай орынды алады?
3. Сапалық талдау, яғни. негізгі күшті және негізгі жақтарын анықтау әлсіз жақтарықойма желісінің әрбір элементі. Қоймадағы толық процесс бес стандартты қосалқы процестерге бөлінеді – тауарды қабылдаудан бастап тауарды шығару сәтіне дейін (3.5-сурет).

Күріш. 3.5.

Нәтижелердің айқындылығы мен бір мәнді түсіндірілуіне кепілдік беретін өнімділік, сапа/уақыт және өзіндік құн сияқты маңызды көрсеткіштердің аз санына баса назар аударылады. Тиімділікті бағалау алдымен жалпы процесс деңгейінде, содан кейін қосалқы процесс деңгейінде жүзеге асырылады.

Әсер етуші факторларды анықтау үшін Исикаваның себеп-салдар диаграммалары пайдаланылады, олардың жоғарғы бөлігінде қызмет етудің негізгі бағыттары («драйверлер»), ал төменгі бөлігінде құрылымдық факторлар көрсетіледі. Шығындардың аймақтары («драйверлер») және оларды төмендетудің ықтимал бағыттары факторлардың әсерін талдау кезінде анықталады. Бұл мәселе келесі сұрақтарға жауап беру арқылы шешіледі:

1. Ішкі процестердің қайсысы ең көп шығынды қажет етеді?
2. Осы қосалқы үдерістегі шығындардың көзі («драйвер») қандай?
3. Бұл көздің («драйвер») әсерін қалай азайтуға болады?

Мұндай жеткізу тізбегін талдаудың кейбір мүмкіндіктері төменде халықаралық зарядтағыш өндірушінің мысалын пайдалана отырып талқыланады. Жүргізілген маркетингтік зерттеулердің нәтижелері бойынша компания зарядтағыштарды өндіруде нарықта көшбасшы екені анықталды. Бұл ретте ол нарықтың екі сегментінде жұмыс істейді: жаппай (үлкен көлемде жаппай өндіру, мысалы, зарядтағыштарды Ұялы телефондар) және мамандандырылған (өнеркәсіптік кәсіпорындарға тапсырыс бойынша зарядтағыштарды өндіру).

Нарықтың әртүрлі сегменттерінің тауарлардың сипаттамаларына қойылатын талаптары әртүрлі болады. Осылайша, жаппай нарық (жалпы тауар айналымының 80% құрайды) қарқынды баға бәсекелестігімен сипатталады, сондықтан өндірісті ең аз шығындармен кең ауқымда ұйымдастыру мәселесі туындайды. Мамандандырылған нарық жалпы тауар айналымының 20% құрайды. Фирма дифференциация стратегияларын (яғни стандартты емес зарядтағыштардың салыстырмалы түрде аз көлемін шығару) ұстануда. Бұл сегмент үшін салыстырмалы түрде төмен шығындармен ең үлкен икемділікке қол жеткізу маңызды.

Жаһандық көп сатылы жеткізу тізбегі бар компанияда нарық құрылымына сәйкес екі негізгі өнім бөлімі бар. Шығындарды азайту бойынша жобаның мақсаттары шеңберінде келесілер қарастырылды:

Екі бизнес бағытының жеткізу тізбегіндегі нақты жағдайды анықтау (шектелген уақыт аралығындағы материалдық және қаржылық ағындардың сипаттамасы).
Қызмет көрсету мен икемділіктің жоғары деңгейін сақтай отырып, айналым қаражатын және технологиялық шығындарды азайтатын әлеуетті жеткізу тізбегінің тұтқаларын анықтау.
Оның құрамдас бөліктері есебінен жалпы логистикалық циклді қысқарту кезінде тізбекте қолданылатын айналым қаражатының қату деңгейінің ықтимал төмендеуін бағалау.
Бала асырап алу қажет болатын кейінгі негізгі бағыттарды анықтау басқару шешімдері(яғни жеткізу тізбегіндегі ықтимал өзгерістерді талдау).

Соңғы нәтиже айналым қаражатын пайдалануды ұтымды ету және оны жеткізу тізбегінің бөліктері ішінде бөлу болды. Өздеріңіз білетіндей, қорларға және басқа активтерге байланыстырылған капиталдың құны ұзақ мерзімді (қойма және өндірістік қорлар) және қысқа мерзімді активтерден (жеткізу тізбегінің барлық сатыларындағы қорлар: шикізат пен материалдар, аяқталмаған өндіріс) қалыптасады. , дайын өнім).

Капитал облигациясынан туындайтын шығындарды есептеу келесі пайыздық мөлшерлемелерге негізделді:

несие бойынша нақты төленетін пайыздар;
несие бойынша орташа сыйақы мөлшерлемесі (стандартты – шамамен 8%);
капиталдың (қарыз және меншікті капитал) орташа алынған бағасына қолданылатын мөлшерлеме.

Инвесторлардың көзқарасы бойынша екі көрсеткіш үлкен қызығушылық тудырды қаржылық басқару ROI негізінде: ROI-инвестицияның қайтарымы (инвестицияланған сомаға бөлінген таза кіріс) және COSE- пайдаланылған капиталдың рентабельділігі (салық төлегенге дейінгі пайда мен пайыздың пайдаланылған капиталға қатынасы). Байланысты капитал көлемінің ұлғаюымен инвесторлар үшін маңызды болып табылатын фирма қызметінің бұл көрсеткіштері нашарлайды. Сондықтан жеткізу тізбегі бойынша қысқа мерзімді активтерге байланған капиталдың бағасын төмендету қажеттілігі туындайды.

Жоғарыда айтылғандай, талдау үш егжей-тегжейлі деңгейде «жоғарыдан төменге» жүргізілді:

1. Жалпы кәсіпорын (шоғырландырылған бухгалтерлік есеп мәліметтері негізінде).
2. Негізгі бөлімдер.
3. Ең ірі тұтынушылар, мақсатты нарықтаржәне стратегиялық тұтынушылар.

Талдау кезінде жеткізу тізбегі 6 негізгі бөлікке бөлінді (3.6-сурет). Жалпы кәсіпорынды талдау нәтижелері кестеде көрсетілген. 3.3 (цифрлар шартты). Жеткізу тізбегіндегі әрбір құрамдас бөліктің орташа ұзақтығы Кестеде көрсетілген. 3.4.

Бұл деректер ілеспе капиталдың көлемін және әрбір кезеңдегі айналым қаражатының қату кезеңін көрсететін активтер қозғалысының «картасын» құру үшін бастапқы ақпарат ретінде қызмет етеді (3.6-сурет).

Жалпы кәсіпорын қызметінің көрсеткіштері

3.3-кесте

Жеткізу тізбегі блогының уақыт сипаттамалары

3.4-кесте

Бұл схеманың дамуы тұтастай алғанда жеткізу тізбегінің және оның бөлімшелерінің нақтыланған схемалары болып табылады. Суретте. 3.7 жалпы кәсіпорын бойынша осындай талдау нәтижелерін ұсынады. Сол сияқты, схемалар әрбір бөлімше үшін және одан әрі егжей-тегжей деңгейлеріне сәйкес құрастырылады (бұл жағдайда желі өндіріс пен қоймалардың орналасу географиясы бойынша емес, шығыс ағындары бойынша, яғни соңғы пайдаланушылар бойынша бөлінеді).

Күріш. 3.6.

Осындай схемаларға сүйене отырып, жеткізу тізбегінің әртүрлі бөліктеріндегі процестерді жақсартудың қандай қадамдары шығындардың айтарлықтай төмендеуіне, соның ішінде айналым қаражатының біріктіру деңгейіне әкелуі мүмкін екенін анықтауға болады. Мысалы, егер экспедиторды ауыстыру немесе белгілі бір операцияларды жүргізуді жақсарту нәтижесінде теңізде тасымалдау уақытын 2 күнге қысқарту мүмкін болса, онда бұл шамамен 1 миллион доллар айналым қаражатын босатады. Дегенмен, экспедитордың ауысуы айналым қаражатының босатылуын өтейтін тариф/фрахт құнының өсуіне әкелуі мүмкін екенін есте ұстаған жөн.

Қазіргі уақытта құн тізбегін жақсартудың көптеген (ұйымдастырушылық, технологиялық және экономикалық) жолдары бар. Олардың кейбіреулері 3.5 кестеде берілген.

Жүйенің әрбір құрамдас бөлігі үшін және одан әрі ең ірі тұтынушылар үшін деректерді талдау негізгі тұтынушылармен неғұрлым тиімді интеграцияланған қарым-қатынастарды орнату үшін стратегиялық мақсаттар қоюға мүмкіндік береді. Нәтижесінде, аралық қоймаларда сақтау және тасымалдау шығындары есебінен мұндай тұтынушылар үшін жеткізу құны төмендеуі керек.

3.5-кесте

құн тізбегін ұтымды ету жолдары (қойма кешені фокус кәсіпорын ретінде қарастырылады)

Іс-шараның атауы	Тәуелсіз үшінші жақ ұйымдар	Тәуелді экономикалық элементтері	Бөлімшелер кәсіпорындар

1. Кешенді талдаубәсекелестердің қызметі (Бенчмаркинг), «сыныптағы үздіктермен» салыстырғанда артта қалу себептерін анықтау және тиісті шаралар қабылдау. Құн тізбегі элементтерінің ұйымдық-техникалық деңгейін арттыру бойынша іс-шараларды өткізу
2. Құн тізбегіне қатысуға ұйымдардың мүдделілігінің құралдары:
2.1. Икемді баға саясаты
2.2. Логистикалық қызметтерге жеңілдіктер мен үстемеақылар жүйесі

3.5 кестенің соңы


2.3. Нарықтық шарттарда кооперативтік жеткізілімдер мен қызметтер үшін өзара есептесу
2.4. Трансферттік баға белгілеудің механизмдері
2.5. Ақшалай есеп айырысулар«жоспарланған төлемдер»
2.6. Тауарлы-материалдық қорларды азайтуға көмектесетін жеткізу пішіндері материалдық ресурстар
3. Үйлестіру механизмдері:
3.1. Жалпы кәсіпорын салықтары (арнайы орталықтандырылған қорлар құру)
3.2. Тиімді ұзақ мерзімді корпоративтік жобаларға қатысу
3.3. Брендтік қоғамдық тауарлар:
Сауда белгісі
Ақпараттық-аналитикалық қызметтер
Маркетинг қызметі
Дилерлік желі
4. Қосымша күрделі шығындар:
Инновациялық жобаларда
Бірлескен ҒЗТКЖ
5. Өзіндік инновациялық немесе коммерциялық банкинновациялық даму жобаларына инвестициялау
6. Әлеуметтік кепілдіктерқұн тізбегіне қатысатын қызметкерлер
7. Құн тізбегі элементтерінің мақсатқа сай үйлесуі:
7.1. Элементтердің, дербес заңды тұлғалардың (мысалы, концерн, холдинг және т.б.) біріктіру нысандары.
7.2. Ұйымның құрамына кіретін элементтер үшін бөлімдерді басқару нысандары

Бұл мысал қалай екенін көрсетеді экономикалық талдаужеткізу тізбегінің маркетингтік және логистикалық сипаттамаларын ескере отырып, ұйымаралық және функционалдық үйлестіру мәселелерін шешу және жалпы дәрілік заттардың тиімділігін арттыру тұрғысынан компания басшылығының негізгі назарын қайда бағыттау керектігін анықтауға көмектеседі. Құн тізбегіндегі шығындарды азайту мұқият талдауды талап етеді. Дәрілік заттарды ұтымды ету үшін келесідей талдаудың кезеңдері берілген.

1. Элементтер ретінде келесі талаптарға сәйкес келетін стратегиялық маңызды қызмет түрлерін бөліп, құн тізбегі бойынша құнды қалыптастыру кезеңдерін анықтаңыз:
1) шығындарда шығындардың елеулі үлесі болуы;
2) әртүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады;
3) дифференциацияның үлкен әлеуеті бар (шикізат пен технологияның әртүрлі түрлерін пайдалану және т.б.).
2. Трансферттік бағаларды және олардың негізінде құн тізбегінің әрбір элементінің табыстылығын есептеңіз.
3. Құн тізбегінің әрбір элементі үшін «өндіру» немесе «сатып алу» («жасау немесе өндіру» схемасы бойынша таңдау) стратегиялық таңдау жасаңыз. (жасау немесе сатып алу),жеткізу тізбегінде логистикалық позициямен құрылады фокус компания,өзінің логистикалық инфрақұрылымын құруды шешеді) – тасымалдау және сақтау немесе қоймалау, жүктерді өңдеу және тасымалдау функцияларын аутсорсингке беру. Бұл таңдау тек шығындармен ғана емес, сонымен қатар логистикалық қызметтің «шығындары/сапасы» балансымен де анықталады).
4. Құн тізбегінің ішкі элементтерін жауапкершілік орталықтарына біріктіру нұсқаларын қарастыру, әрбір нұсқаның тиімділігін есептеу, пайдаланылған критерийлер бойынша біріктірудің ең жақсы нұсқаларын таңдау (егер комбинация тиімсіз болса, құн тізбегінің әрбір элементі үшін бөлімшелерді құру) ).
5. Ұйымға жататын және тиесілі емес құн тізбегінің элементтерін біріктіру нұсқаларын қарастыру, олардың тиімділігін есептеу және егер ол тиімді болса, басқа заңды тұлғалармен біріктіру (оларды бас компанияға қосу немесе тәуелсіз қалдыру), және құрылған бірлестіктер негізінде сәйкес бөлімшелерді ұйымдастыру (біріктірілген элементтің жиынтық пайдасы әрбір қатысушының пайдасының сомасынан көп болса, біріктіру пайдалы болып саналады).
6. Құн тізбегіне енетін элементтердің соңғы құрамын анықтаңыз.

Бұл тәсіл жеткізу тізбегінің тиімді құрылымын құруға, ескірген технологиялар мен тиімсіз қызметтен бас тартуға және жаңаларын енгізуге, құн тізбегі элементтерінің өнімділігін жақсартуға және логистикалық бизнес-процестерді оңтайландыруға мүмкіндік береді.

«Қабылдау немесе сатып алу» шешімін негіздеу кезінде мыналарды ескеріңіз:

жинақтауыштарды өз бетінше өндіруге кеткен шығындар (өндіріс құны) және оларды сатып алу бағасы;

меншікті қуаттарды жүктеу;
түпкілікті өнімнің сапасын қамтамасыз ету үшін құрамдас бөліктің маңыздылығы;
құрамдас бөліктің әмбебаптығы, оны дайын өнімнің әртүрлі ассортименттік бұйымдарын жасау үшін пайдалану мүмкіндігі;
өндірістік циклсоңғы өнімдерді шығару және орналастыруға қажетті уақыт меншікті өндіріс;
әлеуетті жеткізушілер өнімінің сенімділігі мен сапасы, олардың озық технологиялар мен ноу-хаудың болуы.

Осылайша, жетекші неміс фирмаларының сараптамалық сауалнамасының нәтижелері бойынша «қабылдау және сатып алу» туралы шешім қабылдаудың негізгі факторлары ретінде мыналар анықталды:

жинақтауыштарды өндіру және сатып алу шығындары (28%);
өндірушілердің «кілт» деп аталатын сапа және тұтынушыларға қызмет көрсету бойынша ең маңызды операцияларға шоғырлануы (21%);
жеткізушілерден «ноу-хаудың» болуы (16%);
жеткізушілер мен меншікті өндірістің икемділігі мен әрекет ету жылдамдығы (14%).

Негізгі мәселе - тікелей немесе делдалдар арқылы тәуелсіз жеткізушілермен немесе интеграцияланған жүйе жеткізушілерімен жұмыс істеу туралы шешім. Бірінші нұсқа түпкілікті өнімнің сапасын қамтамасыз ету үшін маңызды емес компоненттерді сатып алу үшін қолайлы (тұрақты массалық жеткізілім қажеттілігі болмаған жағдайда). Қажетті құрамдас бөліктер дайын өнімнің маңызды құрамдас бөліктері болса, үлкен көлемде және жеткілікті ырғақты түрде тұтынылатын болса, екінші нұсқа - жеткізушілердің бір жүйеге бірігуі орынды.

Жеткізушілердің біріктірілген жүйесін қалыптастыру әртүрлі тәсілдермен жүзеге асырылуы мүмкін. Мысалы, Германиядағы машина жасау кешенінің әр түрлі көлемдегі компаниялары өз жұмысын жақсарту мақсатында қауымдастыққа бірігеді. өндірісті қолдау. Олар өнеркәсіптік роботтарды, өндірістік желілерді, икемді өндіріс жүйелерін басқару жүйелерін күрделі, жоғары технологиялық өндіруге маманданған. Мұндай өндіріс компоненттердің айтарлықтай санын қажет етеді. Сондықтан бірлестіктегі шағын және орта компаниялар өндіретін күрделі жүйелердің жаңа жоғары технологиялық компоненттерін әзірлейді және шығарады. ірі фирмалар. Осылайша, олар жеткізуді жүзеге асырып қана қоймай, сонымен қатар олардың техникалық және маркетингтік саясатына белсенді түрде әсер етеді.

Ұйымдастырудың салыстырмалы түрде жаңа және тиімді нысандарының бірі кәсіпорындардың бірігуі шеңберінде сатып алу орталықтарын құру болып табылады, бұл жалпы қоймаларды ұстау, өнімдірек көліктерді пайдалану, құрамдас бөліктердің партияларын біріктіру және тапсырыстарды өңдеуді қысқарту арқылы жеткізу шығындарын азайтуға мүмкіндік береді. уақыт және т.б.

Жеткізушілерді таңдау кезінде шикізат пен жинақтауыштардың сапасына ерекше көңіл бөлінеді, сондықтан өндіруші сырттан алынатын шикізат, материалдар мен жинақтаушы бұйымдардың сапа стандарттарын әзірлейді. Келесі талаптар ескеріледі.

әлеуетті өнім берушіде қажетті сападағы өнім өндіруге қажетті жабдықтың болуы;
өндірушінің бағдарламасы бойынша және қажетті аспаптардың көмегімен сапа сынақтарын жүргізу мүмкіндігі;
жеткізушінің кіріс материалдар мен шикізатты бақылау мен сертификаттауды жүзеге асыруы және т.б.;
сапасын растайтын құжаттардың (мысалы, маршруттық карталар) болуы технологиялық процестержеткізуші. Өндірісті басқарудың дәстүрлі тұжырымдамасы мен басқарудың логистикалық тәсілін салыстыру дәстүрлі тұжырымдаманың сатушы нарығына (яғни, сұраныс ұсыныстан асып кеткен жағдайда) қолданылатынын көрсетеді. Бұл ретте өнімнің өзіндік құнын төмендету мақсатында жабдықтың максималды жүктелуіне және сериялық өндірісті арттыруға басымдық беріледі. Логистикалық тәсіл сатып алушы нарығына тән шарттарға сәйкес келеді, бұл кезде дайын өнімді өткізу міндеті бірінші орында тұр. Тұтынушылардың өзгермелі сұранысына тез жауап бере алатын өндіріс орындарының икемділігіне талаптар артуда. Финалды жақсарту экономикалық көрсеткіштерөндірілген өнім партиясының көлемін ұлғайту есебінен емес, айналым қаражатының айналымын жеделдету арқылы қол жеткізіледі.

Жылжытуға қатысатын элементтер арасындағы экономикалық ымыраға қол жеткізу материалдық ағын, логистиканың маңызды міндеттерінің бірі болып табылады. Көбінесе бір параметрді өзгерту кезінде белгілі бір логистикалық функцияларды орындау шығындары (шығын драйвері)тудыратын қарама-қарсы бағыттағы өзгерістер қақтығыс жағдайлары. Мұндай жағдайдың классикалық мысалы ретінде тасымалдау шығындарының көп бағытты өзгеруіне және көлік партиясы көлемінің ұлғаюымен қорларды құру мен ұстауға байланысты туындайтын қайшылықты айтуға болады.

Сол сияқты, қорларды ұстауға және тапшылықтан ысыраптарға, қойманы ұстауға жұмсалатын шығындарға және өнімді өндіруге арналған тұрақты шығындарға, материалдық ресурстарды сатып алу шығындарына және қорларды ұстауға арналған шығындарға байланысты экономикалық шешімдерді оңтайландыру мүмкіндіктерін қарастыруға болады.

Барлық осы жағдайларда оңтайландыру критерийі белгілі бір нормативтік деңгейлерде басқалардың мәндері бекітілген жалпы шығындардың ең азы болып табылады. негізгі факторларлогистика (логистикалық қызметтің сапасы, оның циклдарының ұзақтығы, активтердің өнімділігі, инвестицияның қайтарымы, яғни логистикалық инфрақұрылымға салынған капитал және т.б.). Экономикалық ымыраға келу арқылы жанжалдарды шешу кең таралған және белгілі болғанымен, бірқатар жағдайларда қайшылықты екі мақсатқа да ымыраға бармай, мәселенің өзін жою арқылы жетудің жолдары бар.

Тасымалдау шығындары мен қорларды құруға және ұстауға байланысты шығындар * арасындағы ең жақсы шешімді табудың жоғарыдағы мәселесінің мысалын пайдалана отырып, «мәселені түзету» тәсілін қарастырайық. Талдау күріште қысқаша келтірілген логикалық диаграмманы пайдалана отырып, мәселені нақты, құрылымдық анықтаудан және сипаттаудан басталады. 3.8.

Күріш. 3.8.

Мәселе қалаған мақсатқа жетуге кедергі келтіретін немесе шектейтін нәрсе ретінде анықталуы мүмкін. Жоғарыда талқыланған қақтығыс жағдайында жалпы шығындарды азайтуға мүмкіндік беретін көліктік тараптың осындай мөлшерін табу мақсаты болып табылады. «Көлік / қорлар» құны бойынша айырбастауды сипаттауға арналған логикалық диаграмма күріште ұсынылған. 3.9. Мақсатты анықтау кезінде бұл жергілікті мақсат ұйымның жаһандық мақсаттары мен міндеттеріне және тұтастай алғанда логистикалық жүйеге сәйкес келетініне көз жеткізу өте маңызды.

Күріш. 3.9.

Мәселе көбінесе мақсаттар арасындағы сәйкес келмеу салдарынан туындайды. әртүрлі деңгейлержүйе иерархиясы. Мысалы, егер компания уақыт факторына жоғары «сезімталдығы» жоғары табысты, қымбат өнімді сатумен айналысса (тез бұзылатын өнімдер немесе жоғары талаптаржеткізу уақыты бойынша және т. Сонымен қатар, көлік шығындары жалпы логистикалық қызметтің сапа деңгейінен салыстырмалы түрде маңызды емес. Бұл жағдайда мақсат В шартының (3.9-сурет) арқасында қол жеткізілетін пайданы ұлғайту болады, бұл тауарлық-материалдық қорлардың шығындарын азайтуды (атап айтқанда, тұтынушылардан сақтандыру қорлары) және қызмет көрсету сапасын жақсартуды білдіреді. Көліктік тараптың көлемін ұлғайту арқылы қол жеткізілетін көлік шығындарының төмендеуі бұл жағдайда шарт емес нағыз жетістікмақсаттар.

Жергілікті мақсатты анықтау кезінде жоғары деңгейдегі мақсатқа ғана сүйеніп қоймай, мүмкін болатын баламалардың кең өрісін талдау керек. Мысалы, тауарлық-материалдық қорлар мен тасымалдау шығындарын азайту мақсаты (3.9-сурет) пайданы көбейту болуы керек. Шығындарды азайту көбірек алуға бағытталғаны анық жоғары пайда. Дегенмен, мұндай мақсат ықтимал шешімдердің әлдеқайда кең ауқымын тартуға мүмкіндік береді. Дәстүр бойынша, ымыраға келу үшін қысқарту қарастырылады жалпы шығындарекеуіне ғана негізделген опциялар: тауарлық-материалдық құндылықтарды азайту және тасымалдау шығындарын азайту. Сонымен бірге, пайданы арттыру мақсаты талдаушыларға жалпы шығындарды азайтудың басқа нұсқаларын қарастыруға мүмкіндік береді, сонымен қатар, бұл опциялар айтарлықтай жоғары пайда алуға және тіпті бағаларды көтеруге мүмкіндік береді. Сондықтан мақсатқа жетудің шарттарын (жолдарын) анықтау қажет. Тауарлы-материалдық қорлар/тасымалдау құнының мысалында, жоғарыда айтылғандай, мақсатқа жетудің дәстүрлі жолдары тауарлық-материалдық қорлар мен тасымалдау шығындарын азайту болып табылады. Бірақ мәселе туындауы үшін бір-бірімен қайшы келетін белгілі бір үй-жайлар бар. Осылайша, қарастырылып отырған мысалда үлкен көлемдегі жөнелтілімдер көлік шығындарын азайтудың алғышарты болып табылады, ал шағын жөнелтілімдер тауарлық-материалдық қорлар құнының төмендеуіне әкеледі.

Мәселені құрылымдағаннан кейін диаграммаларда бейнеленген логикалық байланыстардың негізінде жатқан болжамдар мен болжамдарды талдау қажет. Міндет - мәселенің өзін жою арқылы қақтығысты тоқтатуға мүмкіндік беретін болжамды табу. Мысалы, күріш. 3.9. Жанжал шағын және ірі көлiк жөнелтiмдерiнiң бiрге болуы мүмкiн еместiгiн болжау нәтижесiнде туындайды. Шындығында, тұтынушыларға өнімді орталықтандырылған жеткізу үшін жүктерді сақина немесе аймақтық принцип бойынша біріктіру кезінде шағын жүк партияларының жиынтығы үлкен жүкті құрайды, сондықтан олар бірге өмір сүреді. Көптеген жағдайларда жүктерді біріктіру тасымалдауға да, тауарлық-материалдық қорларға да шығындарды азайтады.

Логика негізінде жатқан болжамның тағы бір мысалы G-B байланыстары, шағын жөнелтілімдер үлкен жөнелтілімдерге қарағанда әрқашан жоғары көлік шығындарына әкеледі. Дегенмен, бұл болжам жүкті біріктіру кезінде немесе жол бойында көлікті тиеу кезінде (соның ішінде кері қайтар жолда) әрқашан орындалмайды. Төменде белгілі бір жағдайларда дұрыс болмауы мүмкін болжамдардың кейбір мысалдары берілген:

1. A-B: Тауарлы-материалдық қорлардың құнын төмендету пайданы арттырады.
2. A-B: көлік шығындарының төмендеуі әрқашан пайданы арттырады.
3. L-B: Үлкен көлік лоттары әрқашан инвентарлық шығындарды арттырады және т.б.

Қарастырылған тәсілді қолданудың мысалы ретінде ұшырудың үнемді (оңтайлы) партия өлшемін анықтау моделі табылады. (партияның экономикалық мөлшері, EBS). Өздеріңіз білетіндей, партияның үнемді мөлшері өңдеуге арналған бөлшектер партиясын іске қосу шығындары (атап айтқанда, жабдықты орнату, іс қағаздарын жүргізу, оның ішінде партияны іске қосу кестесіне енгізу және орындаушыларға бұйрықтар беру) арасындағы теңгерімге (ымыраға) негізделген. , партия қозғалысын есепке алу және т.б.) және қорларды ұстау құны (3.10-сурет). Ірі стартаптық өндіріс лоттары бір іске қосу блогына лотты бастау құнын төмендетеді, бірақ бірліктің түгендеу құнының жоғарылауына әкеледі. Көптеген жылдар бойы мамандар ымыралы шешімнің қажеттілігін мойындай отырып, оңтайлы іске қосу партиясының мөлшерін есептеуге арналған модель мен тікелей формуланы зерттеп, өзгертті. EBS моделінің логикалық диаграммасы күріште көрсетілген. 3.11.

Күріш. 3.10. дәстүрлі үлгі EBSжәне оңтайлы іске қосу партиясының өлшемін есептеу формуласы

Суреттен көрініп тұрғандай. 3.10, жалпы мақсат бірлік шығындарын азайту болып табылады. Бұған екі жолдың бірімен қол жеткізуге болады. Бірінші нұсқа өнімдердің үлкен партияларын шығару болып табылады, бұл таратуға мүмкіндік береді тұрақты шығындарөнімдердің үлкен саны арасында жұмыс істеу. Екінші әдіс қорларды ұстауға кететін шығынды азайтатын шағын партиялардағы өнімдерді өндіруді қамтиды. Басқаша айтқанда, мақсатқа жетудің екі қарама-қайшы жолы бар.

Күріш. 3.11. Есептің логикалық көрінісі EBS

Суретте. 3.11 Сілтеме (D) Үлкен старттық лот - (B) Өңдеуге көптеген бөлшектерді бастау бірлігіне жұмсалатын шығынды азайту орташа іске қосу шығындарын азайтудың жалғыз жолы үлкен партияларда өндіру екенін білдіреді. Дегенмен, Toyota және басқа жапондық өндірушілер жабдықты түрлендіру және қызметкерлерді оқыту арқылы технологиялық қалыптарды өзгертуге байланысты тоқтау уақытын алты сағаттан он бес минутқа дейін қысқарта алды, осылайша мәселені жойды. EBSжәне көбінесе дәл уақытында жұмыс істеу үшін қажет шағын партиялардағы өнімдерді өндіруге мүмкіндік береді. IN бұл мысалайырбастауға назар аудару мәселенің сақталуына әкеледі, өйткені соңғысы тек бір бұрыштан қаралады және бұл жағдайда көру өрісі айырбас шешімінің модификациялары болып табылатын опциялармен шектеледі.

Сонымен бірге қарастырылатын тәсіл талдаушыны үнемі ымыраға келу шешімімен шектелмей, жасырын болжамдарды табуға және сыни тұрғыдан қарауға мәжбүр ететінін есте ұстаған жөн.

Суреттегі G-B қатынасының негізінде жатқан тағы бір алғышарт. 3.11 - жабдықты ауыстыру транзакциялық шығындарды арттырады деген идея. Егер ауыстыруды жабдықты ауыстыру фактілеріне қарамастан, еңбекақы алатын жұмысшылар жүргізсе және ауыстырудан туындайтын тоқтаулар өндірілген және өткізілген өнімнің көлеміне әсер етпесе, онда ауыстыру құны

жай ғана жоқ. Басқаша айтқанда, бөлшектердің партияларын өңдеуге жіберу фактілері ұйым шеккен шығындарға және ұйымның өз өнімдерін шығарудан және өткізуден алған кірістеріне әсер етпесе, онда тұрақты кірістер мен шығындар есебінен шығындар партияны іске қосу нөлге тең. Бірақ егер жабдықты ауыстыру жүйе өндіретін және сататын жалпы өнімді азайтса, іске қосу шығындары жоғалған пайданың маңызды бөлігіне тең болуы мүмкін. Мысалы, егер жабдықты орнатуға бір сағат қажет болса және партияларды іске қосумен байланысты тоқтап қалуға байланысты фирма әрқайсысының құны 100 доллар тұратын дайын өнімнің 10 бірлігін кем өндіріп, сатпаса, онда іске қосу құны 1000 долларды құрайды. он бірлік өнім өндіруге арналған шикізат құны. Бірінші жағдайда дәстүрлі мәселе EBSжоқ, ал екінші жағдайда іске қосу шығындары дәстүрлі қарастырылғаннан әлдеқайда жоғары.

Жергілікті оңтайландыру - логистикалық функция немесе логистиканың функционалды аймағында - жеткізу тізбегі бойынша жалпы шығындарды азайтуға әкелмеуі мүмкін. Сондықтан компанияның жергілікті ішкі жүйелерінің (бөлімшелерінің) немесе жеткізу тізбегінің контрагенттерінің мақсаттарының қайшылықтары бүгінгі күні процесті басқаруға немесе компания персоналының түпкілікті нәтижеге мотивациясына көшу арқылы теңестіруге тырысуда. нәтиже. Мұндай шешімнің мысалы көптеген компаниялардың қолдануы болып табылады теңгерімді жүйекөрсеткіштер (BSC- SSP), сондай-ақ жүйені құру қаржылық ынталандыруәрбір қызметкер бөлімшесінің жоғарғы деңгейдегі көрсеткіштерді арттыруға қосқан үлесімен бағаланатын бизнестің түпкілікті нәтижесі үшін логистикалық персонал (ROI, ROCEнемесе жинақталған ақша ағындары). Бұл идеологияны біріктірілген ақпараттық жүйелересептеуге және бақылауға мүмкіндік береді KPI(соның ішінде логистикада) компанияның немесе жеткізу тізбегін басқарудың операциялық деңгейінен стратегиялық деңгейіне дейін.

3-ТАРАУ ҮШІН БАҚЫЛАУ СҰРАҚТАРЫ

1. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуде логистикалық шығындардың маңызы қандай?
2. Логистикалық шығындарды қандай негіздер бойынша жіктеуге болады?
3. Логистикалық шығындардың әр түрінің айырмашылығы неде?
4. Шығындары қалай көлік қызметтері, оларды калькуляция баптары бойынша бөлу негізінде?
5. Бөлу шығындарына не кіреді және олар логистикамен қалай байланысты?
6. Қойма жүйелерін таңдауда және қорларды басқару жүйесінде қандай шығындар ескеріледі?
7. Тасымалдау функциясына логистикалық шығындар қандай ретпен есептеледі?
8. Тауарларға баға белгілеу кезінде логистикалық шығындар қалай есепке алынады және оларды азайтудың жолдары қандай?
9. Дәрілік заттардағы транзакциялық шығындар нені білдіреді?
10. Олар қандай негізде жіктеледі және оларды қалай азайтуға болады?
11. Дәрілік заттардағы транзакциялық шығындарды азайту әсердің қандай түрлерінен туындайды?
12. «Құнды құн тізбегі» дегеніміз не және оның экономикалық көрсеткіштері қалай қалыптасады?
13. Дәрілік заттардағы құн тізбегінің элементтерін талдау қандай ретпен жүргізіледі?
14. Ақпараттық, стратегиялық және сапалық талдауқойма функциясына қатысты құн тізбегінің элементтері?
15. Дәрілерді қалыптастыру мен жетілдіруде қорлардағы капиталдың байланысы қалай ескеріледі?
16. Құн тізбегін ұтымды ету және логистикалық шығындарды азайту жолдары қандай, бұл жұмыстар қандай ретпен орындалады?
17. Дәрілік заттарда қандай қайшылықтар туындайды және шығындардың қандай түрлері арасында?
18. LS-те шығындарды оңтайландыру есептерінің қандай түрлері орын алуы мүмкін және олар қалай шешіледі?
19. Қайшылықты шығындар мәселелерін шешу үшін қандай схемалар қолданылады?

Таңдау критерийі шешім қабылдаушының мақсатынан туындайды. Дәстүрлі түрде логистиканың мақсаты тұтынушыларға қажетті (саны мен сапасы бойынша) өнімді белгілі бір жерде және уақытта ең аз шығынмен жеткізуді ұйымдастыру болып табылады. Сонымен бірге логистиканың өзі «логистикалық операциялар» деп аталатын ресурстар мен тауарлардың физикалық қозғалысы мен сақталуына арналған операцияларды басқарудың функционалдық аймағы ретінде әрекет етеді. Нәтижесінде логистикалық оңтайландыру осы операцияларды орындау үшін ең аз шығындар (логистикалық шығындар) критерийін басшылыққа алады. Бұл критерийдің бірнеше кемшіліктері бар.

Кешенді басқару экономикалық объектоның қозғалысының барлық кезеңдерінде ол арқылы өтетін ағынды оңтайландыруды (ресурстарды тауарға айналдыруды) қамтиды. Осы жерден маңызды принциптиімді басқару – ғаламдық (бақыланатын процесті толық қамту мағынасында) оңтайландыру принципі. Дегенмен, логистика пәнінің тек «логистикалық» операциялармен шектелуі және ең төменгі «логистикалық» шығындар критерийін қолдану жаһандық оңтайлы шешімдерді қабылдауды мүмкін емес етеді.

Экономикалық объектілердің мінез-құлқының нәтижелі көрсеткіштері әрқашан экономикалық параметрлер болып табылады. Сонымен қатар, дәстүрлі логистика шеңберінде дамыған оңтайландыру шешімдерінің тәжірибесі негізінен технологиялық айнымалылармен айналысады, ал экономикалық айнымалылар, егер ескерілсе, тек жанама түрде - шектеулер ретінде.

Технологиялық критерийлер ресурстарды пайдаланудың қарқындылығын барынша арттыруға және бизнес-процестегі тығырықты іздеуге арналған күрделі ағынды оңтайландыру процесін азайтуға бағытталған. Бірақ оңтайлы технологиялық шешімдер оңтайлы экономикалық критерийлерге өте сирек сәйкес келеді.

«Логистиканы» оңтайландырудың технологиялық екпінінің ықтимал себебі шығындардың қай түрінің – жалпы немесе орташа – барынша азайтылатын белгісіздігі болып табылады. Егер біз жалпы шығындар туралы айтатын болсақ, онда, біріншіден, біз олардың жалпы алғанда азайтылмайтынын түсінуіміз керек, өйткені олар әрқашан өнім көлемінің өсуіне қарай өседі. Іріктеу критерийі ретінде жалпы шығындарды азайту барлық басқа жағдайларда бірдей (және, ең алдымен, өнім көлемі бойынша) баламалы нұсқалардың салыстырмалы тиімділігі тұрғысынан ғана қолданылады. Бірақ логистиканың бүкіл шығармашылық әлеуеті дәл осы сәйкестіктен бас тартумен байланысты. Екіншіден, жеткізу уақыты мен орнының параметрлерін талдауға қосу қолайлы таңдау кеңістігін кеңейтіп қана қоймайды, сонымен қатар оңтайландыру мәселесін де тудырады. логистикалық тізбекағынның белгілі бір түрін жүзеге асыру үшін ұйымдастырылған, яғни. келісім жергілікті шешімдероның барлық сілтемелері. Сонымен қатар ең төменгі жалпы шығындар критерийі бойынша салыстырмалы тиімділікті бағалау бұл мәселені шешуге арналмаған.

Бұл шығарылымда өнім бірлігіне шаққандағы орташа шығындарды талдау анағұрлым адекватты, өйткені ол олардың қозғалысының барлық кезеңдерінде ағынның параметрлеріне (жылдамдық, жеткізу уақыты және т.б.) тәуелділігін зерттеуге бағытталған. Бірақ содан кейін «тартерек» критерийлері бойынша шешімдер мен жалпы орташа шығындардың минимумы тізбекке қосылған логистикалық буындардың әрқайсысында орташа шығындардың функциялары төмендеген жағдайда ғана бірдей болатыны анық. Бірақ бұл істің заңдылығын мойындауға нақты негіз жоқ.

Керісінше, оңтайлы (ең төменгі орташа шығындар критерийі бойынша) өндіріс деңгейі, әдетте, максималды мүмкін болатын шығарылымнан төмен. Тиісінше, жаһандық (ең төменгі жалпы орташа шығындар критерийі бойынша) оңтайлы шығарылымның мәні жеке операциялар үшін оның жергілікті оңтайлы деңгейінен асып кетуі мүмкін. Осылайша, бөгет принципін ағынды оңтайландырудың жалпы әдісі ретінде тануға болмайды.

Айта кету керек, тіпті барлық алдыңғы ескертулерді жою (негізінде мүмкін) логистикалық шешімдерді оңтайландыру кезінде ең төменгі орташа шығындар критерийіне назар аударуға мүмкіндік бермейді, өйткені оның ауқымы өте шектеулі.

Ең қажетті қасиет экономикалық қызметэкономикалық субъектінің әл-ауқатын барынша арттыруға бағытталған бағыт болып табылады. Өндіріске қосымшада бұл мақсат пайда көрсеткішінде көрсетілген. Сонымен қатар сұраныс функциясының ешбір сипаты баға факторынан абстракциялауға мүмкіндік бермейді. Тіпті шарттарда мінсіз бәсеке, кәсіпорын өз шығындары мен өнімін ғана басқара алатын болса, ең аз орташа шығынмен шығарылатын өнім шығарылымнан асып кеткенде пайданың максималды болуына қол жеткізіледі. Басқаша айтқанда, кез келген түр үшін ең төменгі орташа шығындар критерийі нарық құрылымымаксималды пайданың ерекше жағдайы ретінде де қабылдауға болмайды.

Бірі тиімді құралдаржалпы шығындарды бақылау - нәтижеге жетуге барлық ресурстарды толық бағыттау. Оның үстіне жалпы шығындардың абсолютті деңгейі емес, күш-жігер мен алынған нәтижелер арасындағы байланыс маңызды. Мүмкіндіктерді табу және нәтижелерге жету үшін күш пен ресурстар жүйелі түрде бағытталса да, шығындарды талдау және бақылау қажет.

Логистикалық шығындарды жоспарлау процесінде кәсіпорындар мыналарды ескереді:

логистикалық шығындардың жекелеген баптарын және оларды үнемдеудің анықталған резервтерін талдау нәтижелері;

алдағы (жоспарлы) кезеңге кәсіпорынның материалдық-техникалық қамтамасыз ету қызметінің мамандары әзірлеген көрсеткіштер (міндетті резервтер, кіріс, пайда және т.б.);

үшін қаражаттарды, ресурстарды жұмсау нормалары, ағымдағы тарифтер жүк тасымалдары, коммуналдық қызметтержәне т.б.;

жоспарлы кезеңдегі жеке баптар бойынша логистикалық шығындардың өзгеруіне әсер ететін факторлар;

басқа кәсіпорындар бойынша, жалпы сала бойынша есепті кезеңдегі материалдық-техникалық қамтамасыз ету шығындарының көрсеткіштері;

логистикалық шығындардың болжамдық есептеулері және оларды жоспарлау кезеңіндегі үнемдеудің негізгі бағыттары.

Логистикалық шығындарды бақылау үшін логистикалық мамандар талдау жасауы керек, атап айтқанда:

шығындар орталықтарын анықтау - айтарлықтай шығындар жинақталатын және оларды тиімді азайту нақты нәтижелерге әкелетін бизнестің функционалдық бағыттарын анықтау;

әрбір шығын орталығында маңызды шығындар нүктелерін табу;

кәсіпорын бизнесін тұтастай алғанда бір шығын ағыны ретінде қарастыру;

заңды тұлға немесе салықтық есепке алу объектісі ретінде кәсіпорын ішінде пайда болатын шығындар сомасы ретінде емес, тұтынушының төлейтін сомасы ретінде өзіндік құнды қарастыру;

логистикалық шығындарды негізгі сипаттамаларына қарай жіктеу және осылайша жалпы шығындардың диагностикасын жүргізу.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі кәсіпорынның өзінің жұмысымен байланысты шығындар деңгейіне ғана емес, сонымен қатар жеткізушілер мен тарату арналарының шығындарының деңгейіне де байланысты.

Артықшылыққа жету үшін кәсіпорынның жалпы құны бәсекелестердің құнынан төмен болуы керек. Бұған қол жеткізудің екі жолы бар:

1) ресурстарды бәсекелестерге қарағанда тиімдірек пайдалану және шығындарға әсер ететін факторларды басқару;

2) кәсіпорынның шығындар құрылымын шығындарды тудыратын кейбір элементтерді алып тастайтындай етіп қайта құру.

Логистикалық шығындар деңгейін төмендету жолдары:

жеткізу тізбегін талдау және қайта қарау арқылы қосылған құн тудырмайтын әрекеттерді (рәсімдер, жұмыстар, операциялар) іздеу және азайту.

жеткізушілермен және сатып алушылармен төмен сату және бөлшек сауда бағаларын, сауда үстемелерін белгілеу үшін келіссөздер жүргізу.

жеткізушілер мен сатып алушыларға төмен шығындар деңгейіне жетуге көмектесу (клиенттік бизнесті дамыту бағдарламалары, делдалдарға арналған семинарлар).

жалпы шығындарды бақылауды қамтамасыз ету үшін алға және кері интеграция.

ресурстардың арзанырақ алмастырғыштарын іздеу.

кәсіпорынның LC-да жеткізушілермен және тұтынушылармен қызметін үйлестіруді жақсарту, мысалы, тауарлық-материалдық қорларды басқару, сақтау, қоймалау, жеткізу шығындарын азайтатын өнімді уақтылы жеткізу саласында.

LC бір буынындағы шығындардың өсуін басқа буындағы шығындарды азайту арқылы өтеу.

қызметкерлердің еңбек өнімділігін арттыру үшін прогрессивті жұмыс әдістерін қолдану.

кәсіпорын ресурстарын пайдалануды жақсарту және жалпы шығындар деңгейіне әсер ететін факторларды тиімдірек басқару.

бизнеске инвестициялау кезінде LC ең қымбат сілтемелерін жаңарту.

Белгілі бір шаруашылық жүргізуші субъектінің қызмет саласы бойынша логистикалық жүйелер екі топқа бөлінеді:

Микрологистикалық жүйелер;

макрологиялық жүйелер.

Микрологистикалық жүйелер әдетте деп аталады жеке кәсіпорындар, мысалы, өнім өндіруші кәсіпорынға және ресурстарды өндіру және/немесе сатып алу және дайын өнімді өткізу процестеріндегі логистикалық ағындарды басқаруға арналған.

3-сурет – Микро және макрологистикалық жүйелер

Суретте. 3 бес микрологистикалық жүйені көрсетеді - A, B, C, D және E, олар бірігіп ABCDE макрологистикалық жүйесін құрайды. Бұл ретте белгілі бір заңдылықты ажыратуға болады. Мысалы, ресурс жеткізушісі А мен өндіруші В қоса алғанда, AB логистикалық жүйесі келесідей болуы мүмкін:

Макрологиялық, өйткені ол заңды және/немесе экономикалық тәуелсіз екі шаруашылық субъектісін біріктіреді;

Екі микрологистикалық жүйеден тұратын, егер А және В кәсіпорындары заңды түрде тіркелген кәсіпорындар бірлестігі болса.

Осыған сүйене отырып, егер оған кіретін кәсіпорындар заңды және/немесе экономикалық жағынан бөлек топты – біріктірілген логистикалық жүйені ұсынса, ABCDE логистикалық жүйесі де микрологистика болып саналады деп айтуға болады. Біріктірілген логистикалық жүйедегі логистикалық менеджмент – өндірістік кәсіпорынның және оның логистикалық серіктестерінің (делдалдарының) жұмысын ұйымдастыруға осындай басқару тәсілі, ол логистикалық ағындарды басқаруды оңтайландыру процестерінде уақыттық және кеңістіктік факторларды барынша толық ескеруді қамтамасыз етеді. нарықта осы кәсіпорынның стратегиялық және тактикалық мақсаттарына жету. Біріктірілген логистикалық жүйелерді қалыптастыру үшін жалпы логистикалық шығындарды азайту және өндірістік және коммерциялық циклдің барлық кезеңдерінде логистикалық функциялар мен операциялардың сапасын басқару тұжырымдамалары шешуші болып табылады. Біріктірілген логистикалық жүйенің буындарын басқару принципіне негізделуі керек – осы буындардың қызметін қатаң бақылаумен максималды тәуелсіздік, осыған байланысты экономикалық әдістербасқару.

Біріктірілген логистикалық жүйені басқарудың бірқатар негізгі аспектілерін қарастырыңыз:

1) осы жүйе буындарының шаруашылық қызметінің тиімділігін анықтау;

2) біріктірілген логистикалық жүйенің бөлігі ретінде буынның жұмыс істеуінің тиімділігін анықтау;

3) біріктірілген логистикалық жүйедегі тығырықты анықтау.

Логистикалық жүйенің тығырыққа тірелуінде біз оның байланысын немесе қызметі тұтастай алғанда бүкіл логистикалық жүйенің тиімділігін төмендететін бірнеше буындарды одан әрі түсінеміз.

Біріктірілген логистикалық жүйенің тар жолы екі себепке байланысты туындайды:

1) осы жүйенің белгілі бір буыны басқа буындармен салыстыруға келмейтіндей жоғары немесе теңдессіз төмен кірістер алды және осылайша тұтастай алғанда жүйенің тиімділігін төмендетті;

2) қарастырылып отырған жүйедегі нақты сілтеме басшылықты дұрыс емес деректермен қамтамасыз етті, соның нәтижесінде логистикалық жүйенің қызметін жоспарлау кезінде деректердің «үйлесімсіздігі» орын алды.