пайда орталығыменеджері шығындарға да, пайдаға да жауап беретін бөлім болып табылады. Мұндай орталықтарда табыс – өнімнің ақшалай құны, шығыс – пайдаланылған ресурстардың ақшалай құны, ал пайда – кіріс пен шығыстың айырмашылығы. Пайда орталығының менеджері бағаларды, өндіріс пен сату көлемін және шығындарды бақылайды. Сондықтан мұндай орталық үшін негізгі бақыланатын көрсеткіш пайда болып табылады. Кіріс орталықтары немесе пайда орталықтары кірісті тікелей алатын бірліктерді ғана қамтуы мүмкін.
Кәсіпорынның жалғыз пайда орталығы болуы мүмкін, бірақ көбінесе бірнеше пайда орталықтары оларды бөлудің әртүрлі принциптеріне байланысты бөлінеді - жеке өнімдер бойынша, ұйымдық немесе географиялық орналасуы, қызмет түрі және бизнес бағыттары бойынша.
Бухгалтерлік есептің мақсатыпайда орталығы бойынша әрбір пайда орталығының шығындары мен өнімділігі туралы мәліметтерді жинақтаудан тұрады, нәтижесінде ауытқулар белгілі бір тұлғаға жатқызылуы мүмкін. Нақты және жоспарлы деректер салыстырылатын бюджеттердің (жоспарлардың) атқарылуы туралы есептерді жасауға негізделген жүйе жауапкершілік орталықтарын есепке алу болып табылады.
Басқару позициясынан ұйымды пайда орталықтарына бөлу белгілі бір жағдайдың ерекшеліктерімен жалғасуы және келесі негізгі талаптарға сай болуы керек:
Пайда орталықтары кәсіпорынның өндірістік және ұйымдық құрылымымен байланысты болуы керек; - әрбір пайда орталығының басында жауапты адам болуы керек;
Әрбір пайда орталығы үшін қызмет көлемін өлшеуге арналған метрика және шығындарды бөлу негізі болуы керек;
Әрбір пайда орталығының менеджерінің өкілеттігі мен жауапкершілігі нақты белгіленуі керек.
Менеджер өзі басқара алатын көрсеткіштерге ғана жауап береді;
Әрбір пайда орталығы үшін ішкі есеп беру нысандарын белгілеу қажет;
Пайда орталығының менеджерлері пайда орталығының жұмысын тексеруге қатысуы керек өткен кезеңжәне алдағы кезеңге жоспарлау.
Ұйымдық құрылымға сәйкес пайда орталықтарын салу әрбір бөлімшенің қызметін жауапты тұлғалармен байланыстыруға, әрбір бөлімшенің нәтижелерін бағалауға және олардың кәсіпорын қызметінің жалпы нәтижелеріне қосқан үлесін анықтауға мүмкіндік береді. Ұйымдастыру басқару есебіпайда орталықтары бойынша әрбір бөлімшенің жұмысын бағалау үшін (мүмкіндігінше) әрбір нақты жауапкершілік орталығы алатын пайданың мөлшерін анықтау қажет екенін көрсетеді. Мұндай орталықтарда табыс – өнімнің ақшалай құны, шығыс – пайдаланылған ресурстардың ақшалай құны, ал пайда – кіріс пен шығыстың айырмашылығы. Пайда орталығының менеджері бағаларды, өндіріс пен сату көлемін және шығындарды бақылайды. Сондықтан мұндай орталық үшін негізгі бақыланатын көрсеткіш пайда болып табылады. Пайда орталығын басқару моделін пайдалану ірі кәсіпорындарға пайда үшін жауапкершілікті орталықсыздандыруға мүмкіндік береді.
Кем дегенде бір пайда орталығы немесе инвестициялық орталық қатысатын компанияның ішкі операцияларында.
Кәсіпорындар өнім бөлімшелерін құрған кезде де және бұл бөлімшелер пайда орталықтары болып табылса да, олар сатуды да, өндірісті де сирек біріктіреді, ал сату бөлімі әдетте орталықтандырылған функционалды бөлімше болып табылады. Мысалы, Мацушитадағы электротехника зауыты өнім бөлімі және пайда орталығы болып табылады, бірақ ол өнімді көтерме саудагерге нарықтық бағамен сатады. Азық-түлік дүкенінде сату бөлімі бар. Бұл қалыпты жағдай
Мацушита корпорациясының құрылымы пайда орталықтары ретінде қарастырылатын филиалдар жүйесіне негізделген. Құрылған құрылым мынадай идеяға негізделген. Адамның басқару қабілетінің белгілі бір шегі бар. Сондықтан кәсіпорынды тиімді басқаруға мүмкіндік беретін оңтайлы көлемін табу керек. Бірақ орталықтандырылмаған жүйеде (біздің саладағы қауымдастықтар мен кәсіпорындарды ойлаңыз) корпорацияның президенті қандай да бір түрде филиал менеджерлерінің қызметін бақылауы керек. Қарастырылып отырған жоспарлау және бақылау жүйесі осыған арналған. Оның үстіне, отандық теория мен тәжірибеде әдетте жоспарлауға баса назар аударылатынына назар аудару керек. Ал жапондық корпорацияларда бақылау компанияның тиімді жұмысын сенімді түрде қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін анағұрлым белсенді қызмет ретінде, басқарудың барлық деңгейлерінде топ-менеджерлер, филиал менеджерлері, бөлім басшыларымен әдістемелік тұрғыдан тығыз байланысты қызмет ретінде қарастырылады.
Мацушитаның есепшілері шамамен 1,5 мың адамды құрайды. Оның ішінде 100 адам орталық бухгалтерияда, қалғандары пайда орталықтары болып табылатын филиалдарда жұмыс істейді.
Алдыңғы екі тарауда талқылау шығындар орталықтары мен пайда орталықтары контекстінде болды. Мұнда біз инвестиция орталығының жаңа концепциясын – ұйымның бөлімшелерін енгіземіз, оларда кірістердің, шығындардың және күрделі салымдардың ағындарын байқауға болады. Инвестициялық орталықтары бар құрылымдар жиі сегменттелген деп аталады. Инвестициялық орталықтар бір компанияның (немесе сегменттердің) бөлімшелері де, өнеркәсіптік-қаржылық топтағы жеке фирмалар да бола алатынын, ал мемлекеттік сектор ұйымдарында оларды кейде стратегиялық немесе қызмет көрсету бөлімшелері деп атайтынын айта кеткен жөн. Стратегиялық бөлімшелер (СБ) шығындар, кірістер және күрделі салымдар ағынын үйлестірумен қатар, көбінесе ұйымның орталық органдарынан іс жүзінде тәуелсіз жеке стратегияны құрайды.
Дегенмен, бәсекеде аман қалу үшін кәсіпорынға шығындарды басқару жеткіліксіз, ол пайда табуы керек, ал пайда - шығындар мен кірістер орталығының басшыларының мақсаты емес. Сондықтан нарықтық экономикасы дамыған елдердегі кәсіпорындарды басқаруды басқару жүйелерінде пайда және инвестиция орталықтары жиі кездеседі.
Пайда орталығы - менеджері өз бірлігінің кірісіне де, шығындарына да жауап беретін сегмент.
Пайда орталығының мақсаты - алу максималды пайдакіріс ресурстарының, өнім көлемі мен бағасының параметрлерінің оңтайлы үйлесуі арқылы. Пайда орталығының менеджерлері, шығындар орталығының менеджерлерінен айырмашылығы, өнім сапасын төмендетуге мүдделі емес, өйткені бұл олардың кірісін төмендетеді, демек, пайда - олардың өнімділігі бағаланатын көрсеткіш.
Алайда іс жүзінде екі немесе одан да көп пайда орталықтарының мүдделері соқтығысатын жағдайлар кездеседі.
МЫСАЛ. Университет ақылы түрде береді білім беру қызметтері, атап айтқанда қабылдау жоғары білім, және Ресейдің әртүрлі қалаларында бірқатар филиалдары бар. Студенттерді қабылдау әртүрлі мамандықтар бойынша оқыту үшін жүзеге асырылады. Факультеттердегі бұл жағдайкіріс бөлігі санына байланысты пайда орталықтары ретінде қарастыруға болады
Пайда орталығының менеджерлері, алдыңғы жағдайлардағыдай, белгілі бір мақсаттарға қол жеткізу үшін жауапкершілікке тартылуы мүмкін. қаржылық нәтижелер, мысалы, жаулап алған нарықтың үлесі, тұтынушылардың қанағаттану деңгейі және т.б.
Пайда орталықтары өздерінің барлық артықшылығына қарамастан, оларға бөлінген инвестицияларды ұтымды пайдалануға мүдделі емес. Инвестициялық орталықтарда бұл кемшілік жоқ.
Жоғарыда айтылғандай, дамымаған нарықтық экономикада ресейлік ұйымдарнегізінен шығындар немесе кіріс орталықтары арқылы ұсынылады, ең жақсы жағдайда - пайда орталықтары бойынша инвестициялық орталықтар өте сирек кездеседі. Осы жауапкершілік орталықтарының қызметін ұйымдастыру, есепке алу және қызметін бағалау саласындағы бай тәжірибені батыстық бөлімшелер жинақтады (II бөлімді қараңыз).
Бұл деректер басқа нысанда да ұсынылуы мүмкін (4-кестені қараңыз) Кесте 4. Пайда орталықтары бойынша есеп берудің үшінші нұсқасы, мың рубль.
Есептеулер нәтижесінде Украинада жұмыс істейтін сегмент рентабельді емес. Бұл жағдайда пайда орталықтарының рейтингі келесідей Беларусь>РФ>Украина (сегмент тиімсіз).
Осылайша, пайда орталықтары бойынша сегменттік есеп беруді құрастыру кезінде жауапкершілік орталықтары арасында тұрақты жалпы шаруашылық шығындарды бөлудің ең сәтті көрсеткіші (операциялық шығындар) сегменттік пайда деп танылуы керек. Бұл әдіс жауапкершілік орталықтарының тиімділігінің нақты көрінісін бұзбайды.
Егер әкімшілік пайда және инвестиция орталықтары негізінде құрылған басқаруды бақылау жүйесін таңдаса, онда олар қызмет көрсететін географиялық аймақтар, топтар үшін өндіретін өнім түрлері бойынша құрылымдық бөлімшелерді қандай негізде құру керектігін шешуі керек. Тұтынушылар Ұйымдық құрылымды таңдаған кезде мұндай бөлімше құрылымдық бөлімшелердің қызметін бағалау процесін жеңілдете ме, соны ескеру қажет. Бұл, өз кезегінде, әрбір балама құрылыммен байланысты жалпы шығындардың көлеміне байланысты. Өйткені, белгілі бір басқару құрылымын салуға байланысты шығындар өзін ақтауы керек. Егер әрбір холдинг белгілі бір аймақ үшін жұмыс істеп, әртүрлі өнім шығаратын болса, онда өнім түрлері бойынша емес, әртүрлі аймақтар бойынша сегменттеу орынды болар еді. Егер холдингтің әрбір кәсіпорны белгілі бір өнімді өндіріп, оны әртүрлі аймақтарға жеткізіп отырса, онда өнім түріне қарай бөлу орынды болады.
Жоғарыда айтылғандай, пайда (инвестиция) орталықтарында менеджерлер кәсіпорын басшылығының араласуынсыз өндірістік және қаржылық мәселелердің көпшілігін дербес шешеді. Олардың қызметі қол жеткен нәтижелер бойынша ғана бағаланады. Мұндай дербестік ұйым басшылығынан белгілі бір құрылымдық бөлімше қызметінің тиімділігін бағалау мәселесін шешуге жеке көзқарасты талап етеді.
Нарықтық экономикасы бар елдер тәжірибесінде жауапкершілік орталықтарының қызметін бағалау үшін көбінесе қаржылық сипаттағы төрт көрсеткіш қолданылады: кіріс, инвестицияның қайтарымы, қалдық табыс және экономикалық қосылған құн. Бұл көрсеткіштер шағылысуға жарамайды
пайда орталығы(пайда орталығы) - өнімді өткізу көлеміне, кіріс көлеміне, шығындарға, пайдаға және өндірістік-қаржылық қызметтің басқа да көрсеткіштеріне тікелей әсер ететін кәсіпорынның құрылымдық бөлімшесі.
Пайда орталығы – компания немесе компанияның бөлімшесі; , өндіруге жауапты және ие қажетті ресурстаржәне өз бөлімшелерінде кірістерді ұлғайту және шығындарды азайту өкілеттіктері.
Пайда орталығы (пайда орталығы) – негізгі қызметтің белгілі бір кешенін жүзеге асыратын және осы қызметтің кірістері мен шығыстарына тікелей әсер етуге қабілетті құрылымдық бөлімше (немесе бөлімшелер тобы). Пайда орталығының мысалы ретінде кез келген, белгілі бір мағынада компания ішіндегі тәуелсіз бөлімшелермен айналысатын болуы мүмкін белгілі бір бағытшикізатты (өндірістік кәсіпорын жағдайында) немесе тауарларды (жағдайда) сатып алудан бастап бүкіл дерлік циклді қамтамасыз ететін қызмет сауда-саттық компаниясы) іске асыруға дейін дайын өнімдер.
Әрине, пайда орталықтары сөздің толық мағынасында тәуелсіз болмауы мүмкін; серіктестіктің орталық дирекциясы (немесе бас кеңсесі) кәсіпкерлік пайда орталықтарына белгілі бір шектеулер қоюы мүмкін. Сонымен қатар, пайда орталықтары орталық дирекцияның кейбір қызметтерін пайдалана алады, мысалы, оқыту, заң және техникалық көмекжәне т.б.
Шығын орталықтарына қарағанда пайда орталықтары үшін мақсаттарды, бағалау критерийлерін және мотивация жүйесін орнату әлдеқайда оңай, өйткені. пайда орталықтары бойынша қаржылық нәтижені (пайданы) анық есептеуге болады, өйткені. қаржылық жауапкершілік орталығының бұл түрі шығысқа да, кіріске де тікелей жауап береді. Бірақ үстеме шығындармен байланысты бір нюанс бар. Егер пайда орталығының қаржылық нәтижесі тек тікелей шығындармен қарастырылса, онда шын мәнінде проблемалар болмайды, ал егер үстеме шығындарды бөлу туралы шешім қабылданса, онда қиындықтар туындауы мүмкін. Рас, соңғы ескерту тек пайда орталықтарына ғана қатысты болуы мүмкін емес. Өйткені, егер компания үстеме шығындарды қаржылық жауапкершілік орталықтарына бөлу қажет деген қорытындыға келсе, онда бұл мәселе тек пайда орталықтарына ғана емес, басқа қаржылық жауапкершілік орталықтарына да әсер етеді.
Пайда орталығы – ағымдағы қызметтің қаржылық нәтижесіне жауапты құрылымдық бөлімше (немесе тұтастай алғанда компания). Көп жағдайда ағымдағы пайда (немесе шығын) үшін жауапкершілік компания басшылығына жүктеледі. Кейбір жағдайларда компания ішінде қызметтің кез келген түрі бойынша қаржылық нәтижеге жауапты пайда орталықтары бөлінуі мүмкін. Пайда орталығында төменгі иерархиялар және . Құрал бюджетті басқаруқаржылық жауапкершілік орталығының осы түрі үшін (сату, сатып алу, шығындар бюджеттерін есепке алмағанда) кірістер мен шығыстар бюджеті пайдаланылады.
Пайда орталығы - менеджері өз бөлімшесінің кірістері мен шығыстарына жауап беретін бөлім. Пайда орталығының менеджері тұтынылатын ресурстардың көлемін және күтілетін кірістің мөлшерін шешеді. Мұндай орталықтың қызметін бағалау критерийі алынған пайда сомасы болып табылады. Сондықтан бухгалтерлік есеп жауапкершілік орталығына кіре берістегі шығындардың құны туралы, оның ішіндегі шығындар туралы, сондай-ақ шығудағы бөлімше қызметінің соңғы нәтижелері туралы ақпарат беруі керек. Шығындарды басқару жүйесіндегі жауапкершілік орталығының пайдасын әртүрлі тәсілдермен есептеуге болады. Кейде есептеулерге тек тікелей шығындар енгізіледі, басқа жағдайларда жанама шығындар (толық немесе ішінара) қосылады.
Пайда орталығы дербес бизнес сияқты жұмыс істейді. Айырмашылығы – жауапкершілік орталығындағы инвестиция деңгейін басшылық бақылайды. құрылыс ұйымдары, орталық менеджері емес. Мысалы, егер механикаландыру учаскесінің бастығы көрсетілетін қызметтердің бағасы, осы қызметтерді ілгерілету, қосалқы бөлшектерді, жанар-жағар майды, шиналарды және т.б. жеткізушілерді таңдау туралы шешім қабылдауға өкілетті болса, онда бұл бөлім пайда орталығы ретінде бағалауға болады.
Кіріс пен пайда орталықтары бір-бірінен бір-бірінен бөлек. Пайда орталығының менеджерлері (шығындар орталығының менеджерлерінен айырмашылығы) өнімнің сапасын төмендетуге мүдделі емес, өйткені бұл олардың кірісін, демек, олардың тиімділігі өлшенетін пайданы азайтады. Бұл орталықтың мақсаты оны анықтайтын элементтердің оңтайлы үйлесуі арқылы максималды пайда алу болып табылады: өткізу көлемі, сату бағасы, ауыспалы және тұрақты шығындар.
Пайда орталығының менеджерлері белгілі бір қаржылық емес нәтижелерге қол жеткізу үшін жауапты болуы мүмкін (тұтынушының қанағаттанушылығы және т.б.). Бақыланатын кірістер тек сатудан түскен кіріспен шектелмейді, олар барлық кірісті қамтиды.
Пайда орталықтарының құрылымы кіріс орталықтарына қарағанда күрделірек. Пайда орталықтары бірнеше шығындар жауапкершілігі орталықтарынан және бір немесе бірнеше кіріс орталықтарынан тұрады. Олар мәртебесі жоқ жеке құрылымдық бөлімшелерде құрылады заңды тұлға, бірақ бар өндірістік циклжәне құрылыс өнімдерін сату циклі немесе белгілі бір диапазонда сатып алу-сату бағасын белгілеу құқығы бар тауарларды сатып алу-сату циклі.
Бюджетті басқару - операциялық жүйебюджеттердің көмегімен қаржылық жауапкершілік орталықтары бойынша кәсіпорынды басқару. ресурстарды барынша тиімді пайдалану арқылы алға қойылған мақсаттарға жетуге мүмкіндік береді. Сондықтан, бюджеттік жүйені құру орталықтандырылмаған басқару тұжырымдамасына және орталық федералды округтің шеңберінде бөлуге негізделген. ұйымдық құрылымкәсіпорындар».
Айта кетейік, ұйымдық және қаржылық құрылым функционалдық жағынан әртүрлі. қаржылық құрылымпайданың қалай түсетінін көрсетеді. Ол өзіндік құнның құрылымын, ақша қозғалысын, қаржылық нәтиженің қалыптасу логикасын көрсетеді. Ұйымдастырушылық құрылым, өз кезегінде серіктестіктің (кәсіпорынның) бөлімшелерінің бағыну тәртібін анықтайды.
Қаржылық жауапкершілік орталықтарымен басқару кәсіпорынішілік басқаруды қамтамасыз ететін ішкі жүйелердің бірі болып табылады. Дербес жүйе ретінде ол кәсіпорын қызметінің түпкілікті нәтижелеріне әрбір бөлімшенің қосқан үлесін бағалауға, шығындарды басқаруды орталықсыздандыруға, басқарудың барлық деңгейінде олардың қалыптасуын бақылауға және осы негізде басқарудың экономикалық тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.
Бюджеттерді құрастырған кезде, ең алдымен, бизнес үлгісіне назар аудару керек. Біріншіден, сіз құн тізбегі қалай ұйымдастырылғанын, компанияның қызметі қандай бизнес-процестерден тұратынын анықтауыңыз керек. Осының негізінде қызметтің құрылымын және нәтиже үшін жауапкершілік орталықтарын көрсететін қаржылық құрылымды қалыптастыруға болады.
Осылайша, кәсіпорынның қаржылық құрылымықаржылық жауапкершілік орталықтарының иерархиялық жүйесі болып табылады.
Жалпы қаржылық жауапкершілік орталығыоперацияларды жүзеге асыратын құрылымдық бөлімше немесе бөлімшелер тобы; соңғы мақсатоның ішінде – кірістілікке тікелей әсер ете алатын пайданы оңтайландыру, сондай-ақ белгіленген шектерде шығындар деңгейлерінің орындалуы мен сақталуы үшін жоғары басшылықтың алдында жауап береді.
Әдетте, қаржылық жауапкершіліктің келесі орталықтары бөлінеді: шығындар, кіріс, пайда, инвестиция, бақылау және басқару.
Шығындар орталығы -менеджерлері тек шығындарды бақылайтын кәсіпорынның құрылымдық бөлімшесі немесе бөлімшелерінің тобы (мысалы, өндіріс аймағы, өндіріс орны).
Шығын орталықтарын қалыптастыру кәсіпорынның ұйымдық-технологиялық ерекшеліктерін ескере отырып жүргізілуі керек. Шығындардың егжей-тегжейлі деңгейі ұйымның көлеміне және басшылық қойған мақсаттарға байланысты өзгереді. CFD басшысы белгілі бір өкілеттіктерге ие және жұмсалған шығындар үшін қаржылық жауапкершілікке ие.
Кіріс орталығы -бұл кәсіпорынның құрылымдық бөлімшесі немесе бөлімшелер тобы, олардың басшылары өнімді, тауарларды, қызметтерді сатудан түскен түсімдерге және оларды өткізуге байланысты шығындарға ғана жауап береді (мысалы, маркетинг және өткізу қызметі) .
Табыс орталықтарын бөліп көрсете отырып, басшылық соңғысын менеджерлердің қызметін бағалаудың негізгі көрсеткіші деп санайды. Бағалаудың негізгі критерийі ретінде кірісті таңдаған кезде, әрбір CFD кірісі жалпы ұйымдағы табыс мөлшеріне қарамастан объективті түрде қалыптасуы керек және бір орталықтың кірісінің артуы қажет екенін ескеру қажет. басқа орталықтың кірісінің төмендеуіне әкелмейді.
пайда орталығы -Бұл кәсіпорынның құрылымдық бөлімшесі немесе бөлімшелерінің тобы, оның басшылары тек шығындарға ғана емес, сонымен қатар өз қызметінің қаржылық нәтижелеріне де жауап береді.
Мұндай CFA мысалы болады еншілес кәсіпорын,жеке баланста. Мұндай пайда орталықтарының басшылары шығындар орталығының менеджерлеріне қарағанда көбірек өкілеттік пен жауапкершілікке ие. Менеджерлер бүкіл ұйымдағы кірістер мен шығыстарды бақылайды және пайданы көбейтуге мүдделі, өйткені олардың жұмысы осы көрсеткіш бойынша бағаланады.
Инвестициялық орталық -Бұл кәсіпорынның құрылымдық бөлімшесі немесе бөлімшелерінің тобы, оның басшылары кірістер мен шығындарға ғана емес, сонымен қатар күрделі салымдар мен оларды пайдалану тиімділігіне де жауап береді.
Инвестициялық орталықтардың мысалдары үлкен еншілес компанияларөнеркәсіптік холдингтер. Инвестициялық орталықтың негізгі мақсаты – компанияның нарықтық құнын барынша арттыру.
әкелейік практикалық мысалжиһаз фирмасының мысалында қаржылық құрылымды қалыптастыру.
Миславский А.В.«ACG RBS» ЖАҚ Басқару технологиялары және есеп жүйелерін жобалау департаментінің есеп жүйелерін жобалау бөлімінің бастығы
Қос жазба №10 - 04.10.2005 ж
Кәсіпорынның қаржылық құрылымын қалыптастыру, атап айтқанда қаржылық жауапкершілік орталықтарын (ҚЖБ) бөлу бюджеттеу жүйесін құрудың алғашқы қадамы болып табылады. Кәсіпорынның әрбір бөлімшесі кәсіпорынның түпкілікті қаржылық нәтижесіне өз үлесін қосады (кірістерді тарту немесе шығындарды шығару түрінде) және өз әрекеттері үшін жауапты болуы керек: жоспар, нәтижелер туралы есеп. Бюджетті құру процесі жауапкершілікті тапсырады.
CFD менеджментіне көшудің артықшылықтары айқын. Бөлімшелер арасында жауапкершілікті бөлісе отырып, біз кәсіпорында кімнің не үшін шынымен жауапты екенін анықтаймыз, нәтижелерді бағалауға және бөлімдердің іс-әрекеттерін жылдам үйлестіруге мүмкіндік аламыз, қызметкерлерді тапсырмаларды орындауға ынталандырудың құзыретті жүйесін жасаймыз. Бөлімше басшысының назары оған сеніп тапсырылған орталықтың жұмысына, қабылданған шешімдердің тиімділігі мен негізділігіне шоғырланған. басқару шешімдері. Сағат жоғары басшылықКерісінше, стратегиялық міндеттерді жүзеге асыруға уақыт босайды.
Орталықтар әртүрлі.
Бюджеттеуді басқару технологиясы ретінде, ал бюджеттерді басқару құралы ретінде түсіну негізінде кәсіпорын бұл жағдайда басқару объектісі болады.
Коммерциялық кәсіпорынды басқару объектісі ретінде қарапайым нұсқада ағымдағы қызметтің (өнімдерді, жұмыстарды немесе қызметтерді жасау және өткізу) және инвестициялау жиынтығы ретінде қарастыруға болады. Ағымдағы қызмет шығындармен (шикізат немесе дайын өнімді сатып алу, өндіріске, өткізуге кеткен шығындар) және өнімді, жұмысты немесе қызмет көрсетуді сатудан түскен табыспен (түсім) сипатталады. Ағымдағы кірістер мен шығыстар арасындағы айырмашылық ағымдағы қызметтен алынған пайда (немесе залал) ретінде анықталады.
Коммерциялық компаниядағы кіріс үшін жауапкершілік әдетте сату бөліміне жүктеледі (сату немесе сауда үйі). Шығындарды барлық бөлімшелер көтереді, бірақ көбінесе жабдықтау (сатып алу) бөлімі, өндірістік бөлімдер, қоймалар. Пайда, көп жағдайда, бүкіл кәсіпорын үшін анықталады және оны пайдалану туралы шешімді кәсіпорын басшылығы қабылдайды.
Осылайша, кәсіпорынның қызметін басқару объектісі ретінде жекелеген процестерге: сатып алу, өндіру, маркетинг, инвестициялау деп бөлуге болады. Сәйкесінше, осы процестерді басқаратын құрылымдық бөлімшелерді оларды жүзеге асыру үшін жауапкершілік орталықтары ретінде қарастыруға болады.
Жоғарыда аталған функцияларға сүйене отырып, біз жауапкершілік орталықтарының төрт негізгі (1) түрін анықтаймыз:
- кіріс орталығы;
- шығындар орталығы;
- пайда орталығы;
- инвестициялық орталық.
Іс жүзінде жауапкершілік орталықтарының көптеген түрлері бар (мысалы, шекті кіріс орталықтары үшін жауапты жарна маржасы, немесе жауапты венчурлік орталықтар инновациялық қызметкомпаниялар).
CFD негізгі түрлерін толығырақ қарастырыңыз
Кіріс орталығы – компанияның сату қызметіне жауапты құрылымдық бөлімше. Оның тиімділігі осы мақсаттарға бөлінген ресурстар шегінде кәсіпорынның табысын барынша арттыру арқылы анықталады. Сату үшін жауапты бөлімше өнімді өткізуге арналған шығындар орталығы болып табыла ма деген сұрақ туындауы мүмкін ( акциялар, еңбекақысату менеджерлері және т.б.)? Әрине, сату бөлімін шығын орталығы деп анықтауға болады, бірақ олардың табыс көлемімен салыстырғанда (бұл бүкіл кәсіпорынның кірісі) аз үлесін ескере отырып, біз оны бәрібір табыс орталығы деп атаймыз. CFD осы түріне арналған бюджетті басқару құралдары Сату бюджеті және сату құнының сметасы болып табылады (осы құжаттардың мақсаты, құрылымы және олармен жұмыс істеу тәртібі келесі басылымдарда талқыланады).
Шығын орталығы – осы мақсаттарға бөлінген ресурстар шегінде белгілі бір жұмыс көлемін (өндірістік тапсырманы) орындауға жауапты құрылымдық бөлімше. Әдетте, компания бөлімшелерінің көпшілігі осы CFD түріне жатады. Ең алдымен өндіріс (негізгі және қосалқы салалардың цехтары, қызмет көрсету бөлімшелері). Бұл ретте шығындар орталығының кірісі де болуы мүмкін (мысалы, көлік бөлімшесінің қызмет көрсетуді бүйірге сатудан түсетін түсімдер), бірақ олардың құны елеусіз болса және бұл қызметтерді көрсету негізгі бизнес болып табылмаса. компания, CFD шығындар орталығы ретінде анықталады. CFD осы түріне арналған бюджетті басқару құралдары өндірістік бюджет болып табылады ( өндірістік бағдарлама) және шығындар бюджеті (немесе шығындар сметасы). Шығын орталықтарының бір түрі ретінде сатып алу орталықтарын және басқарушы шығындар орталықтарын бөлуге болады.
- Сатып алу орталығы – өзіндік құн орталығы, ол кәсіпорынды қажетті заттармен уақтылы және толық қамтамасыз етуге жауапты. материалдық ресурстаросы мақсаттарға бөлінген шектерде. Мұндай жауапкершілік орталықтарына, мысалы, жабдықтау бөлімдері жатады. CFD осы түріне арналған бюджетті басқару құралдары Сатып алу бюджеті (тасымалдау шығындарын қамтуы мүмкін) және Шығындар сметасы болып табылады.
- Басқару шығындарының орталығы өзіндік құн орталығы болып табылады, ол басқару функцияларын сапалы орындауға жауап береді. Бұл түрге кәсіпорынның басқару аппараты жатады, көп жағдайда оны құрылымдық құрамдас бөліктерге (бөлімшелерге, бөлімдерге) бөлмей-ақ. CFD осы түріне арналған бюджетті басқару құралы басқару шығындарының сметасы болып табылады.
Пайда орталығы – ағымдағы қызметтің қаржылық нәтижесіне жауапты құрылымдық бөлімше (немесе тұтастай алғанда компания). Көп жағдайда ағымдағы пайда (немесе шығын) үшін жауапкершілік компания басшылығына жүктеледі. Кейбір жағдайларда компания ішінде қызметтің кез келген түрі бойынша қаржылық нәтижеге жауапты пайда орталықтары бөлінуі мүмкін. Пайда орталығында төменірек кіріс орталықтары мен шығындар орталықтары болуы мүмкін. CFD осы түріне арналған бюджетті басқару құралы (сатулар, сатып алулар және шығындар бюджеттерін есептемегенде) кірістер мен шығыстар бюджеті (BDR) болып табылады.
Инвестициялық орталық – инвестициялық қызметтің тиімділігіне жауапты құрылымдық бөлімше (немесе тұтастай алғанда компания). Дәстүрлі қате түсінік инвестициялық қызметті жоспарлау және бақылаумен айналысатын бөлімшенің (мысалы, инвестицияны басқару) инвестициялық орталық ретіндегі анықтамасы болып табылады. Өйткені, инвестициялық сипаттағы соңғы шешімдерді компания басшылығы қабылдайды және олар үшін толық жауапкершілікте болады. CFD осы түріне арналған бюджетті басқару құралы инвестициялық бюджет, сондай-ақ Болжам балансы (немесе Баланс бюджеті) болып табылады. Бүкіл кәсіпорынның масштабында, әдетте, инвестиция орталығы пайда орталығымен сәйкес келеді және бұл жағдайда жауапкершілік орталығы пайда мен инвестиция орталығы ретінде анықталады.
Осылайша, CFD түрі құрылымдық бөлімшенің оған жүктелген міндеттер бойынша құқықтары мен міндеттерін анықтайды. қаржылық көрсеткіштер, олар тұтастай алғанда компанияның қаржылық нәтижесінің құрамдас бөлігі болып табылады.
Өзара байланысты және бағынышты жауапкершілік орталықтарының жиынтығы ұйымдық-функционалдық құрылымға негізделген, бірақ онымен әрқашан сәйкес келе бермейтін кәсіпорынның қаржылық құрылымын білдіреді. Компанияның бірнеше бөлімшелерін бір CFD ретінде анықтауға болады (мысалы, басқару аппаратының қызметтерін компания басшысы басқаратын шығындар орталығы ретінде анықтауға болады), сонымен бірге бір құрылымдық бөлімшенің ішінде бірнеше CFD анықтауға болады. бірлік (мысалы, ішінде сауда үйіжеке кіріс орталығын бөлуге болады көтерме саудажәне кіріс орталығы сыртқы экономикалық қызмет). Қаржылық жауапкершілік орталығын бөлу кезінде сыртқы тапсырыс берушілерге немесе ішкі құрылымдық бөлімшелерге ұсынылатын өнімдердің, жұмыстардың немесе қызметтердің тізбесін нақты анықтау мүмкіндігін ескеру қажет. Қаржылық жауапкершілік орталығы қаржылық тәуелсіздікпен сипатталады, яғни оның басшысы CFD қаржылық нәтижесін анықтап, басқара білуі керек. Жауапкершілік орталығының қызметі жүйе арқылы жоспарланып, бақыланады негізгі көрсеткіштер.
«Кілт» шегініс
Бұл мақаланың мақсаты CFD қызметінің негізгі көрсеткіштері жүйесінің толық сипаттамасы емес, сондықтан біз оларды қысқаша ғана анықтаймыз.
Кіріс орталығы үшін негізгі көрсеткіштер болып сату көлемі, ақшалай түсімдер, дебиторлық берешек жағдайы, өнімді өткізуге байланысты шығындар көлемі, меншікті ұстауға және т.б.
Шығын орталығының негізгі көрсеткіштеріне орындалған жұмыс көлемі (өндірістік тапсырмалар), шығарылатын өнімнің сапа көрсеткіштері, өнім шығаруға жұмсалатын шығындардың құны мен құрылымы және олардың өзіндік құны, өндіріс құралдарын пайдалану тиімділігінің көрсеткіштері және еңбек ресурстарыжәне т.б.
Пайда орталығының қызметі жоғарыда аталған барлық көрсеткіштер бойынша, сондай-ақ қаржылық және экономикалық тиімділікағымдағы қызмет: рентабельділік, айналым капиталының құрылымы, активтерді қайтару және т.б.
Пайда орталығының және инвестициялардың көрсеткіштері көрсетілгендерден басқа инвестициялық қызмет тиімділігінің көрсеткіштерін (өтеу мерзімі, ROI) және тұтастай алғанда кәсіпорынның қаржылық жағдайын (коэффициенттер сияқты) қамтиды. қаржылық тәуелсіздікжәне тұрақтылық және т.б.).
Орталық федералды округтің негізгі тиімділік көрсеткіштерінің жүйесі бюджет моделін құру үшін негіз болып табылады. Олардың кейбіреулері бюджеттік нысандарға тікелей енгізілуі мүмкін (мысалы, кірістер бойынша нысаналы), кейбіреулері бюджеттік көрсеткіштерге тікелей байланысты емес (мысалы, кірістілік). Жоғарыдан төмен қарай бюджеттеуді қолдану кезінде нәтиже көрсеткіштері бюджеттің нысаналы көрсеткіштерін қалыптастыру үшін де негіз болады. Кез келген жағдайда негізгі көрсеткіштерді анықтау кезінде олардың сандық мәні болуы, бір мағыналы болуы және бухгалтерлік есеп жүйесінде қамтылуы қажет екенін ескеру қажет.
Бірте-бірте
Қаржылық жауапкершілік орталықтары тақырыбына қайта оралсақ, қаржылық құрылымның қалыптасуының негізгі кезеңдерін анықтайық.
Біріншіден, инвестициялау орталығын, яғни ағымдағы қызмет шеңберінде алынған пайданы тиімді пайдалануға жауапты бөлімшені анықтау қажет. Іс жүзінде, көп жағдайда инвестициялық орталық ретінде кәсіпорынның өзі тұтастай тағайындалады, өйткені инвестициялық саясатты, негізгі қорлардың құрылымы мен көлемін тек оның басшылығы анықтайды және жалпы кәсіпорынның қаржылық жағдайын бақылайды. Кәсіпорын қызметіне жауапкершілік ағымдағы қызметті бақылауды қамтиды, сондықтан көбінесе бұл орталық пайда және инвестиция орталығы ретінде анықталады.
Пайда және инвестиция орталығына арнайы кіріс орталықтары мен шығындар орталықтары кіреді. қатысуымен құрылымдық бөлімшелерқаржылық нәтижелерге жауапты кейбір түрлерібизнес (мысалы. өндіруші кәсіпорындархолдингке кіретін, жеке сату нарықтары бар, меншікті жеткізушілері бар, баға саясатын дербес белгілейтін, бірақ ағымдағы қызмет нәтижесінде алынған пайданы инвестициялау туралы шешім қабылдамайтын), кіріс орталықтарымен және шығындар орталықтарымен бірге пайда орталықтарын құрады. . Пайда орталықтары жеке құрылымдық бөлімшенің негізінде ғана емес, сонымен қатар бір технологиялық немесе өнім тізбегіндегі компанияның әртүрлі бөлімшелерінің бірнеше құрылымдық бөлімшелерінің бөлігі ретінде құрылуы мүмкін. Одан әрі мұндай пайда орталығының бөлігі ретінде оған бағынышты кіріс орталықтары мен шығындар орталықтары ажыратылады. Орталықтарды кейіннен бөлу ұйымдық құрылымның күрделілігіне және өкілеттіктерді беру қажеттілігіне байланысты (мысалы, құрылымы жағынан төменірек шығындар орталықтары шығындар орталығының бөлігі ретінде бөлінуі мүмкін). Мұндай құрылымның мысалы күріште көрсетілген. бір.
Күріш. 1 CFD күрделі құрылымы
Осылайша, компанияның қаржылық құрылымын анықтайтын қаржылық жауапкершілік орталықтарының иерархиясы құрылады. Жауапкершілік орталықтарының қалыптасқан жиынтығы және олардың иерархиясы ішкі нормативтік құжатпен бекітіледі – қаржылық құрылымкомпания», онда CFD түрлерінің сипаттамасы, олардың құрамы мен иерархиясы, басшылардың өкілеттіктері, негізгі көрсеткіштер жүйесін пайдалану негізінде қаржылық нәтижелерді есептеу (жоспарлау және есепке алу) тәртібін қамтиды. Бұл құжат әзірленуде. қаржы директоры(немесе оған есеп беретін бөлімше бойынша) және бекітеді бас атқарушы директоркомпаниясының (президенті). Құрылымдық бөлімшелердің басшылары осы құжатқа өзгерістер мен толықтырулар енгізу туралы ұсыныстар енгізуге құқылы.
Қорытындылай келе, біз бюджетті басқару технологиясының бірнеше құрамдас бөліктерінің бірі – қаржылық жауапкершілік орталықтарымен басқаруды ғана қарастырғанымызды атап өтуге болады. Басқа маңызды құрамдас бөліктер: Орталық федералдық округ қызметінің негізгі көрсеткіштерінің жүйесі, бюджет моделі (бюджет нысандарының көрсеткіштерінің құрамы мен арақатынасы), бюджеттік регламенттер, жоспар-факті әдісі және факторлық талдаубюджеттің атқарылуы және т.б. Оларды журналдың алдағы сандарында егжей-тегжейлі сипаттайтын боламыз.