Инструмент за оценка на организационната култура

Инструментът за оценка на организационната култура (OCAI) е предназначен да диагностицира културата на една организация. Той е под формата на въпросник, изискващ индивидуални отговори на шест елемента. Въпреки че има много начини за оценка на организационната култура, този инструмент има за цел ефективно и задълбочено диагностициране на онези важни аспекти на една организация, които определят основата на нейната култура.

Целта на предложения инструмент за оценка е да подпомогне идентифицирането на настоящата култура на дадена организация. Но това е само първата стъпка. Същият инструмент помага да се дефинира ясно културата, която членовете на организацията възнамеряват да постигнат, за да отговорят на изискванията на външната среда и предизвикателствата на бъдещето, пред които компанията може да се изправи. Това е втората стъпка.

Отговорът на всичките шест въпроса ще отнеме около пет минути.

След като направите тази първа стъпка в използването на нашия инструмент за оценка, отделете още пет минути, за да завършите втората стъпка. Задават ви се същите въпроси, но трябва да им отговорите въз основа на визията си за организацията след пет години. С други думи, опитайте се да си представите как трябва да изглежда организационната култура на вашата компания, за да стане компанията още по-съвършена, да може да постигне това, което очаквате, да стане пример по някои показатели за ефективност, да излезе от средното за индустрията, за да спечелите в конкуренцията.

Указания за диагностика на организационната култура

Инструментът OCAI е предназначен да оцени шест ключови измерения на организационната култура.

Попълвайки оценка с този инструмент, вие ще получите представа за това как работи вашата организация и с какви ценности се характеризира. Няма правилни или грешни отговори на тези въпроси, както няма правилна или грешна култура. Всяка организация вероятно ще даде уникален набор от отговори. Ето защо, за да бъде вашата диагноза на организационната култура възможно най-точна, опитайте се да отговорите на въпросите внимателно и по възможност обективно.

В отговор на въпросите вие ​​сте поканени да оцените вашата организация. За да конкретизирате оценката си, вероятно ще искате да определите нейните граници. Това може да е подразделение, което вашият шеф управлява, стратегическо бизнес звено, към което принадлежите, или организационно звено, на което сте член. Тъй като техниката е най-подходяща за детерминистични начини за промяна на културата, трябва да се съсредоточите върху конкретната културна единица, която е целта на промяната. Например, няма смисъл да се опитваме да опишем културата на цяла организация. Форд.Тази компания е твърде голяма и сложна. Дизайнерски бизнес център Нови продукти, не е нищо като фабрика за щамповане или център за обслужване на клиенти. Следователно, когато отговаряте на въпроси, трябва да имате предвид само организацията, която може да бъде засегната от стратегията за промяна, която сте замислили.

Всеки от шестте въпроса, включени в инструмента OCAаз, предлага четири алтернативни отговора. Разпределете 100 точки между тези четири алтернативи в коефициента на тежест, който най-добре отговаря на вашата организация. Дайте най-висок резултат на алтернативата, която най-много прилича на вашата организация. Например, ако при отговора на първия въпрос смятате, че алтернатива А е много подобна на вашата организация, алтернативи B и C са донякъде подобни на нея, докато алтернатива д едва ли е специфично за вашата организация, след това дайте 55 точки на алтернатива A, по 20 точки на алтернативи B и C и само 5 точки на алтернатива д . Уверете се, че когато отговаряте на всеки въпрос, сумата от вашите точки е равна на 100.

Обърнете внимание, че в инструмента за точкуване, показан в таблица 1, колоната с отговори е означена с „Сега“. Това означава, че оценявате вашата организация такава, каквато е в момента. В друга версия на същата техника в табл. Втората колона с отговори има заглавие „Предпочитан“. Това означава, че оценявате това, което смятате, че трябва да бъде същата организация след пет години, за да бъде на върха на своята игра. Лесно се вижда, че тези две версии на методологията са идентични във всичко, с изключение на колоните с отговори.

Таблица 1. Инструмент за оценка на организационната култура – ​​текущо състояние

1. Най-важните характеристики			Сега
	Хората са готови да се жертват и да поемат рискове
			Сега
			Сега
			Сега
		задачи. Общите теми са агресивността и победата
		Организацията се държи заедно с официални правила и официални политики. Поддържането на гладкото функциониране на организацията е от съществено значение
5. Стратегически цели			Сега
		Организацията се фокусира върху придобиването на нови ресурси и решаването на нови проблеми. Опитването на нови неща и проучването на възможности се оценяват
6. Критерии за успех			Сега

Таблица 2. Инструмент за оценка на организационната култура - предпочитано състояние

1. Най-важните характеристики				За предпочитане
	Организацията е уникална по свой начин. Тя е като голямо семейство. Хората изглежда имат много общи неща
	Организацията е много динамична и предприемаческа. Хората са готови да се жертват и да поемат рискове
	Организацията е ориентирана към резултатите. Основната грижа е да се свърши работата. Хората са състезателни и целенасочени.
	Организацията е строго структурирана и строго контролирана. Действията на хората обикновено се определят от формални процедури.
2. Общ стил на лидерство в организацията				За предпочитане
	Общият стил на лидерство в една организация е на наблюдение, подпомагане или преподаване.
	Общият стил на лидерство в организацията е пример за предприемачество, иновация и поемане на риск
	Общият стил на лидерство в организацията е пример за делови, агресивен, ориентиран към резултати
	Общият стил на лидерство в една организация е пример за координация, ясна организация или гладко протичане на бизнеса в съответствие с рентабилността.
3. Управление на служителите				За предпочитане
	Стилът на управление в една организация се характеризира с насърчаване на екипна работа, консенсус и участие във вземането на решения.
		Стилът на управление в една организация се характеризира с насърчаването на индивидуалното поемане на риск, иновациите, свободата и оригиналността.
		Стилът на управление на организацията се характеризира с високи изисквания, силно желание за конкурентоспособност и насърчаване на постиженията.
		Стилът на управление в организацията се характеризира със сигурност на работното място, изискване за подчинение, предвидимост и стабилност в отношенията.
4. Свързваща същност на организацията				За предпочитане
		Организацията се държи заедно от отдаденост и взаимно доверие. Ангажиментът към организацията е на високо ниво
		Организацията се държи заедно от ангажимент за иновации и подобрения. Подчертава се необходимостта да бъдеш на преден план
		Организацията се държи заедно от фокуса върху постигането на целта и изпълнението задачи. Общите теми са агресивността и победата
		Организацията се държи заедно с официални правила и официални политики. Поддържането на гладкото функциониране на организацията е от съществено значение
5. Стратегически цели				За предпочитане
		Организацията се фокусира върху хуманното развитие. Упорито се поддържа високо доверие, откритост и участие
		Организацията се фокусира върху придобиване на нови ресурси и адресиране нови проблеми. Опитването на нови неща и проучването на възможности се оценяват
		Организацията се фокусира върху състезателни дейности и постижения. Доминиран от целенасочените усилия и желанието за спечелване на пазара
		Организацията набляга на постоянството и стабилността. По-важно обща доходност, контрол и гладкост на всички операции Общо
6. Критерии за успех				За предпочитане
		Организацията определя успеха въз основа на развитието човешки ресурси, работа в екип, отдаденост на служителите към бизнеса и грижа за хората
		Една организация определя успеха въз основа на наличието на уникален или иновативен продукт. Това е лидер в производството и новатор
		Една организация определя успеха въз основа на спечелването на пазара и оставането пред конкуренцията. Ключът към успеха е конкурентно лидерство на пазара
		Една организация определя успеха въз основа на рентабилността. Надеждна доставка, гладки графици и ниски оперативни разходи определят успеха

Изчисляването на OCAI резултат изисква много проста аритметика. Първата стъпка е да добавите оценките на всички отговори A в колоната „Сега“ и след това да разделите получената сума на 6, т.е. да изчислите средния резултат за алтернатива A. Същите изчисления се повтарят за алтернативи B, C и D. Ако желаете, можете да използвате работния лист, представен в табл. 3.

Втората стъпка е да се съберат оценките на всички A в колоната „Предпочитани“ и да се раздели сумата на 6, т.е. отново се изчислява средният резултат за алтернатива А, но за колоната „Предпочитани“. Както в първата стъпка, можете да използвате работния лист (Таблица 3). След това добавете резултатите от всички отговори B и разделете сумата на 6. Повторете това изчисление за алтернативи C и D.

Точки за оценка "СЕГА"
		Сума (общо отговори A)		Сума (общо отговори Б) Средно (сума разделена на 6)
	Сума (общ брой точки от отговор C) Средно (сума разделена на 6)			Средно (сума разделена на 6)
Точки за оценка "ПРЕДПОЧИТАН"
	Сума (общ брой точки за отговор А) Среден рейтинг (сума разделена на 6)			Сума (общ брой точки от отговор Б) Среден рейтинг (сума разделена на 6)
	Сума (общо отговори C) Среден рейтинг (сума разделена на 6)			Сума (общо точки от отговорите 0) Средно (сума разделена на 6)

Рамка на конкуриращи се ценности

Инструментът за оценка на OCAI се основава на теоретичен модел, наречен Competing Values ​​​​Framework. Като помощно средство е изключително полезно за подреждане и тълкуване на голямо разнообразие от организационни явления. Помислете за идеята за четири доминиращи типа организационна култура, които възникват от тази рамка. И четирите типа служат като основа за OSAI. Освен това, тъй като културата определя основните ценности, направените предположения, интерпретациите и нагласите, които характеризират една организация, може да се очаква и други характеристики на организациите да отразяват тези четири вида култури. Полезността на конкуриращата се ценностна рамка за идентифициране на подходи за създаване на организационен проект, определяне на етапи кръговат на животанеговото развитие, организационно качество, адекватни теории за ефективността, лидерски стилове, видове управление на човешките ресурси и стойността на професионалния управленски опит като такъв.

Има две основни измерения, чрез които се разглежда организационната култура. Едно измерение разделя критериите за ефективност, които наблягат на гъвкавостта, дискретността и динамиката, от тези, които наблягат на стабилността, реда и контрола. Тоест, някои организации се считат за ефективни, ако са склонни към промяна, адаптивни са и имат органична цялост. Други организации се считат за ефективни, ако са стабилни, предвидими и механично последователни, например повечето университети, правителствени агенции и конгломерати се характеризират с дълголетие и мощна постоянство както в структурата, така и в крайните резултати. Континуумът на това измерение се простира от организационна гъвкавост и пластичност в единия край до организационна твърдост и дълголетие в другия.

Второто измерение разделя критериите за изпълнение, които подчертават вътрешната ориентация, интеграцията и единството от тези, свързани с външната ориентация, диференциацията и съперничеството. Тоест някои организации се смятат за ефективни, ако имат характеристиките на вътрешна хармония. Преценката за ефективността на другите съответства на степента, в която техният фокус е върху взаимодействието или конкуренцията извън техните собствени граници, например, Тойотаизвестен със стремежа си да „мисли глобално, но да действа локално“, т.е. смята се, че има разделения, които приемат атрибутите на местна външна среда, вместо да следват централно предписан подход. Континуумът на това измерение се простира от организационната кохезия и съгласуваност в единия край до организационната разединеност и независимост в другия.

И двете измерения образуват четири квадранта, всеки от които е отделен набор от индикатори за ефективност на организацията. Взаимовръзката на измерванията е илюстрирана на фигура 4, в която посочените показатели за ефективност определят какво точно ценят хората в показателите за ефективност на организацията. Те характеризират как хората виждат какво е добро, правилно и приемливо. С други думи, тези четири групи критерии определят основните ценности, по които се оценява организацията.

Това, което е най-забележително за тези четири основни ценности, е тяхното противопоставяне или конкуриращи се допускания. Основните ценности, които се намират в различни краища на всеки континуум, се отхвърлят взаимно, тоест гъвкавостта е противоположна на стабилността, вътрешната ориентация е противоположна на външната ориентация. В резултат и двете измерения образуват квадранти, които се отричат ​​взаимно и се конкурират по диагонал. Например, горният ляв квадрант определя стойности, които подчертават вътрешен, органичен фокус, докато долният десен квадрант концентрира стойности, свързани с външен, контролиран фокус. По същия начин горният десен квадрант идентифицира стойности, които подчертават външен, органичен фокус, докато долният ляв квадрант идентифицира стойности на вътрешна ориентация и контрол. Разделянето на ценностите на конкурентни и противоположни квадранти подсказа името на описания тук модел - рамката на конкурентните ценности.

гъвкавост и дискретност
вътрешен фокус и интеграция	Клан	Адхокрация	външен фокус и интеграция
	Бюрокрация	пазар
стабилност и контрол

На всеки квадрант е даден етикет, идентифициращ неговите най-забележителни характеристики - клан, адхокрация, пазар и йерархия. На него кланът е горе вляво, адхокрацията е горе вдясно, йерархията е долу вляво, а пазарът е долу вдясно. Важно е да се отбележи, че имената на квадрантите не са избрани случайно. Освен това те са взети от научната литература, която обяснява как с течение на времето различните организационни ценности се свързват с различни форми на организации. Четирите квадранта, получени в резултат на този анализ, съответстват точно на основните организационни форми, разработени от науката за организацията. В допълнение, те съответстват на ключови управленски теории за организационния успех, подходи към организационното качество, лидерски роли и управленски професионален опит. Освен това в редица предишни изследвания върху детското развитие , картите за познание и обработка откриха подобни измервания, които помогнаха за моделиране на мозъка, тялото и поведението.

Измерванията, представени на фиг. 4, а квадрантите, които образуват, изглеждат твърде груб модел за обяснение на разликите в ориентацията или конкурентните ценности, които характеризират човешкото поведение. Те обаче водят до дефинирането на ясно разграничими типове култура. С други думи, всеки квадрант представлява фокус от основни предположения, ориентации и ценности, т.е. точно тези елементи, които формират организационна култура.

Четири основни вида култура

Йерархична култура

Най-ранният подход към разбирането на организацията в съвременната епоха се основава на работата на немския социолог Макс Вебер)който изучава европейските правителствени организации през 1800 г. Основното предизвикателство на времето, пред което са изправени в началото на индустриалната революция - времето, в което работи Вебер - е необходимостта да се произвеждат стоки и услуги продуктивно в едно все по-сложно общество. За да отговори напълно на това изискване, Вебер предложи седем характеристики, които в крайна сметка бяха признати за класически атрибути на бюрокрацията:

1. специализация,

   система за оценка,

   йерархия,

   отделен имот,

   деперсонализация,

   счетоводство .

Съответствието с тези характеристики гарантира висока ефективност. Те бяха широко използвани от организации, чиято основна цел беше да осигурят рентабилен, надежден, плавен и предвидим резултат. До 60-те години на миналия век. на практика всяка книга за мениджмънт и организационна наука приема, че йерархията на Вебер, или бюрокрацията, е идеалната форма на организация, тъй като води до стабилни, рентабилни, силно унифицирани продукти и предоставяне на услуги. Като се има предвид относителната стабилност на външната среда, беше възможно да се интегрират и координират задачи и функции, да се поддържа еднаквостта на продуктите и услугите, да се държат работниците и работата под контрол. Ясните линии на разпределение на правомощията за вземане на решения, стандартизираните правила и процедури, механизмите за контрол и счетоводство се считат за ключови ценности на успеха.

Организационната култура, съвместима с тази форма (и нейната оценка в OCAI), се характеризира като формализирано и структурирано работно място. Това, което хората правят, се ръководи от процедури. Ефективните лидери са добри координатори и организатори. Поддържането на гладкото функциониране на организацията е от съществено значение. Дългосрочната грижа на организацията е да осигури стабилност, предвидимост и доходност. Организацията се държи заедно с официални правила и официални политики.

Като цяло йерархичната култура доминира в големи организации и държавни органи, както се вижда от огромния брой стандартизирани процедури, много йерархични нива и акцент върху поддържането на правилата за всички аспекти на дейността. Въпреки това, дори малките организации могат да бъдат доминирани от култура на йерархия. Например много служители на типичен ресторант ГОСПОЖИЦАДоналдс- това са млади хора, които не са получили никакво предварително обучение или трудов стаж, а своеобразна отличителна черта на този тип бизнес е уеднаквяването на продуктите във всичките му заведения. Ключовите ценности са съсредоточени около поддържането на рентабилност, надеждност, скорост на обслужване, гладкост производствен процес. Новоназначените започват с изпълнение само на една конкретна задача (като готвене на пържени картофи, например). Няма почти никакъв орган, който да придружава работата, тъй като картофите, които ще се правят на пържени картофи, се доставят от централния доставчик в стандартни опаковки, температурата на маслото е зададена предварително, а специален зумер уведомява служителя, когато е готова. време е да извадите пържените картофи. Правилата определят колко секунди могат да изминат от момента, в който зумерът спре, докато последното резенче картофи трябва да бъде извадено от маслото. В резултат на това той може само да седи и да чака сигнала. Наборът от правила, които всеки служител научава и по които се тества, е повече от 350 страници и обхваща всички аспекти от живота на организацията, включително облеклото и поведението на работа. Единственото изискване, което заслужава да бъде удовлетворено при напредването, е познаването на тези правила и фирмени политики. Промоцията в ресторанта има специална последователност. Необходими са множество повишения в самия ресторант, преди служителят да достигне управленско ниво (напр. от приготвяне на пържени картофи до приготвяне на хамбургери и пържени картофи, до служител на гишето, след това до бригадир и накрая до помощник-управител на магазин).

пазарна култура

Друга форма на организация започва да набира популярност в края на 60-те години на миналия век, когато организациите все повече се изправят пред нови конкурентни предизвикателства. Тя се основаваше на различен набор от основни предположения от йерархията и се основаваше до голяма степен на работата Оливър Уилямс, Бил Оучии техните колеги . Специализирайки се в изучаването на организации, тези учени идентифицираха алтернативен набор от дейности, които според тях биха могли да послужат като основа за организационна ефективност. Те смятат транзакционните разходи за най-важни.

Този нов дизайн беше наречен пазарна форма на организация. Терминът "организация на пазара" няма нищо общо с концепцията за маркетингова функция, нито с концепцията за потребителите на пазара. Той просто определя типа организация, която функционира като пазар, тоест фокусирана върху външната среда, а не върху вътрешните си дела. Неговият основен фокус е върху транзакциите с външни клиенти, включително доставчици, клиенти, изпълнители, лицензополучатели, профсъюзи, регулатори и т.н. механизми пазарна икономикапредимно паричен обмен. Тоест, основният фокус на пазара е насочен към извършване на транзакции (обмени, продажби, договори) с други клиенти с цел постигане на конкурентно предимство. Рентабилност, крайни резултати, сила в пазарни ниши, разширяващи се цели и сигурни клиентски бази са основните бизнес цели на организацията.

Не е изненадващо, че основните цели, които доминират в организациите пазарен тип, са конкурентоспособност и производителност. Те се постигат чрез силен акцент върху външните позиции и контрола (долния десен квадрант на фигура 4). Например в Philips Electronicsзагубата на пазарен дял в Европа и първият отрицателен годишен баланс през 1991 г. доведоха до желанието на цялата компания да подобри конкурентната позиция на компанията. Под ръководството на нов генерален мениджър, тази световна организация създаде процес, наречен Centurion. В рамките на него бяха положени усилия за изместване на самодоволната и арогантна йерархична култура на компанията към култура, движена от фокуса върху клиентите, печеливш оборот на активи и повишена корпоративна конкурентоспособност, т.е. пазарна култура. Всяка година се провеждаха три срещи за оценка на ефективността и определяне на нови разтегливи цели. Оценката на OCAI показва значителна промяна към пазарно ориентирана култура от началото до средата на 90-те години.

Подобен пример за пазарна култура е конкурентът Philipsтърговско дружество Дженерал Електрик.В края на 80-те години на миналия век неговият главен изпълнителен директор Джак Уилчдаде да се разбере, че ако някои направления на дейност Дженерал Електрикняма да са първи или втори на пазарите си, ще минат на чук. По време на мандата му като генерален директор Wilchкупува и продава над 300 направления на дейност. култура Дженерал Електрикпод ръководството на Wilchaе класифицирана като тип култура, създадена за ожесточена конкуренция под лозунгите „всичко или нищо“ и „не вземайте затворници“. Това е стереотип на пазарната култура.

Основните допускания на пазарната култура са:

1) външната среда не е милост отгоре, а враждебно предизвикателство;

2) потребителите са придирчиви и се интересуват от придобиване на ценности;

3) организацията се занимава с бизнес, за да укрепи позицията си в конкуренцията;

4) основната задача на управлението е да доведе организацията до производителност, резултати и печалби. Предполага се, че ясната цел и агресивната стратегия са пътят към продуктивността и доходността.

Пазарната култура се оценява в OCAI като място за работа, ориентирана към резултатите. Лидерите са твърди господари и твърди конкуренти. Те са непоколебими и взискателни. Организацията се държи заедно от желанието за победа. Дългосрочната грижа се фокусира върху конкурентни действия и постигане на дългосрочни цели. Успехът се определя от гледна точка на пазарен дял и навлизане на пазара. Смята се за важно да бъдеш пред конкурентите в конкурентната борба и лидерството на пазара.

кланова култура

Третата идеална форма на организация е показана на фиг. 4 в горния ляв квадрант. Нарича се клан, защото прилича на организация от семеен тип. След изучаване на японски фирми в края на 1960-те и началото на 1970-те. редица изследователи стигат до извода, че има фундаментални различия между пазарните и йерархични форми на организационни структури в Америка и клановите форми на тези структури в Япония. . Формите от кланов тип са пропити с ценности и цели, споделяни от всички, сплотеност, съучастие, индивидуалност и усещане за организацията като „ние“. Те са повече като разширени семейства, отколкото обекти. стопанска дейност. Вместо йерархични правила и процедури или конкуриращи се печеливши пазарни центрове, фирмите от кланов тип обикновено се характеризират с работа в екип, програми за ангажиране на служителите и корпоративен ангажимент към тях. Полуавтономната работа на екипи, които получават възнаграждение на базата на екипен (а не индивидуален) договор свидетелства, че тези характеристики наистина са такива; независимо наемане и уволнение на членовете на екипа, съществуването на кръгове за качество, които насърчават работниците да правят предложения за подобряване на собствената си работа и подобряване на работата на компанията. Корпоративната среда около наемните работници, която им поверява определени правомощия, не оставя никакви съмнения.

Основните основни допускания в културата на клана са, че с външната среда се справя най-добре чрез организиране на екипна работа и грижа за развитието на служителите; че потребителите се възприемат най-добре като партньори; че организацията работи в бизнес, който създава хуманна външна среда за работника; и че основната задача на ръководството е да даде възможност на служителите и да улесни условията за тяхното участие в бизнеса, отдаденост на каузата и отдаденост на организацията.

Тези характеристики не са нови, разбира се, и за американските организации. Тяхната подкрепа е подкрепена от много автори на изследвания, засягащи движението за хуманни отношения в бизнеса от десетилетия. . Въпреки това, успехът на японските фирми, които възприеха и приложиха тези принципи веднага след Втората световна война, след като постигнаха положителни резултати, беше признат от организациите на Съединените щати и Западна Европа едва в края на 70-те и 80-те години. Те успяха да разберат, че клановите култури не са без здрав разумпо отношение на правенето на добър бизнес. Беше например установено, че когато е буря, бързо се променя външна средасъздава трудности за мениджърите при дългосрочното планиране и когато вземането на решения е изпълнено с несигурност, ефективен начин за координиране на организационните дейности е несъмнената увереност, че всички служители споделят едни и същи ценности, заповеди и цели. Външната среда след Втората световна война беше такава, че японските организации трябваше да се възползват от това откритие много преди западните организации. :

Пример за организации от кланов тип в Съединените щати беше Reop1e ExpressНОirlinesпрез първите пет години от нейната дейност, докато основателят Дон Бър изпадна във финансови затруднения, които го принудиха да продаде компанията, за да избегне фалит. Напускайки през 1980г течасAIr, Бър мечтае не само да създаде печеливша авиокомпания, но и да изгради модел на идеално функционираща организация. Бър донесе със себе си от течасAIrоще няколко ръководители и в продължение на две години игнорира пророчествата на всички експерти, пускайки печалба в обръщение. Това беше най-впечатляващият успех в историята на авиоиндустрията.

Най-важните характеристики Reop1e ExpressНОirlinesса били:

(1) минимални нива на управление - Бър и екипажът на самолета бяха разделени само от три нива на управление;

(2) неформалност и самоуправление - офисът на Бър беше просто още една стая за срещи и когато се използваше за тази цел, собственикът на офиса се оттегляше на друго място;

(3) собствеността на служителите - всички те притежаваха акции в компанията и имаха пожизнена сигурност на работа;

(4) работни екипи - цялата работна сила беше организирана в екипи от трима или четирима души, които бяха набирани главно на базата на доброволен подбор;

(5) участие на служителите във вземането на решения – най-малко четири отделни управителни съвета са помогнали за вземането на фирмени решения;

(6) ротация на участниците в изпълнението на задачите - служителите редовно преминават от една задача към друга по такъв начин, че пилотите, например, обработват багажа и запазват места.

Граничи с обожаваща преданост към Бър и концепцията Reop1e ExpressНОirlinesпозволи да се поддържат заплатите на служителите на значително по-ниско ниво от тези на конкурентните авиокомпании, но моралът в организацията остана висок. Тези характеристики не оставят съмнение, че Reop1e ExpressНОirlinesе организирана на базата на кланов модел. Несъвместимостта на тази кланова култура с типа компания, възникнала след сливането Reop1e ExpressНОirlines сдълбоко пропити с профсъюзното движение и конкурентната компания Граница авиокомпании, постави рожбата на Burr на ръба на фалита.

Културата на клана, според оценката на OCAI, се характеризира като приятелско място на работа, където хората имат много общи неща и си вярват. Тя е като голямо семейство. Лидерите мислят като преподаватели и може би дори като родители. Организацията се държи заедно с отдаденост и традиция. Ангажираността на организацията е висока. Той подчертава дългосрочните ползи от личностното развитие, подчертава висока степен на сплотеност на екипа и морален климат. Успехът се определя от гледна точка на здравословен вътрешен климат и грижа за хората. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.

Адхократична култура

С преминаването на развития свят от индустриалната към информационната епоха се появи четвърти тип идеална организация, която отговаря най-подходящо на изключително турбулентните, непрекъснато променящи се външни условия, които все повече и повече характеризират света на организациите през 21 век. На фона на бързо намаляваща мярка за ползата от даден продукт или услуга през половината от неговия жизнен цикъл, беше разработен определен набор от допускания, които бяха фундаментално различни от допусканията на всичките три форми на организация, обсъдени по-горе. Те бяха, че иновативните и изпреварващи решения са точно това, което води до успех; че организацията работи основно в бизнеса с разработване на нови продукти, подобряване на услугите и подготовка за бъдещето; че основната задача на управлението е да ускори предприемачеството, да насърчи креативността и действието на преден план. Предполага се, че адаптирането към външната среда и иновациите водят до придобиване на нови ресурси и повишена рентабилност, така че акцентът трябва да бъде върху предвиждането на бъдещето, върху известна организационна анархия, но с вътрешно подчинение на определена дисциплина.

Думата „адхокрация“ произлиза от латинския израз ad hoc (по повод) и дефинира временна, специализирана, динамична организационна единица. Повечето хора изпълняват задълженията си като част от адхократична работна група или комитет, който се разпуска, след като задачата бъде изпълнена. Адхокрацията е подобна на временни структури. Те се характеризират като "палатки, а не дворци", т.е. структури, които могат бързо да бъдат преконфигурирани веднага щом възникнат нови обстоятелства. Основната цел на адхокрацията е да ускори адаптивността, гъвкавостта и креативността в ситуации, характеризиращи се с несигурност, неяснота и/или информационно претоварване.

Адхократична организация често се среща в бизнеси като аерокосмически, разработка на софтуер, консултантски услуги от висок клас и филмова продукция. Най-важното предизвикателство пред подобни организации е необходимостта от производство на иновативни продукти и услуги, както и бързо адаптиране към новите възможности. За разлика от пазара или йерархията, адхокрацията не използва централизирана власт и авторитарни отношения. Силата преминава от индивид към индивид или от един целеви екип към друг, в зависимост от проблема, който се появява в даден момент. Има подчертан акцент върху индивидуалността, насърчаването на риска и предвидливостта, тъй като почти всеки служител в една адхократична организация участва в производството, комуникацията с клиентите, научноизследователската и развойна дейност и т.н. Например, контактът на индивидуален клиент с консултантска фирма се третира като независима програма и за удовлетворяване на нейните изисквания се ръководи от временна организационна структура. Веднага след изпълнението на програмата структурата се разпуска.

По същия начин, успешно завършена история с неизправности в космическата мисия Apo11o 13ясно илюстрира как ръководството може да се променя толкова редовно, често дори непредсказуемо, а членството в екипа да е толкова временно, че е невъзможно да се състави достатъчно ясна картограма, която да идентифицира комуникационна или контролна система. По време на полета астронавтите, които са били в космическата капсула, както и наземният обслужващ персонал не са образували стабилна организация за дълго време. Решаването на различни проблеми изискваше различни видове целеви екипи, лидерството често се сменяше и дори пилотирането на космически кораби се прехвърляше от един астронавт на друг. В агенцията НАСА беше типично за всичко, което центърът за космически полети правеше с човек на борда. През първите осем години от съществуването си формалната структура на този център се променя седемнадесет пъти. Дори не беше начертана организационна схема, защото би била остаряла, преди дори да бъде отпечатана. Юрисдикционните линии, прецедентите и политиките бяха третирани като временни. Длъжностите, отговорностите на задачите и дори нивата на отделите понякога се променят всяка седмица. Всеки блок от тази организация работи като конструкция на адхокрацията и показва предразположение към ценности, които са типични за културата на адхокрацията.

От време на време блоковете на адхокрацията възникват и в доста големи организации, където доминира различен тип култура. Например, съществуването на адхократична култура в рамките на йерархия е описано в изследване на революционната промяна. . Авторите наблюдават този случай в Държавния департамент по психична хигиена в Ню Йорк. През първите пет години от съществуването си този орган имаше определено адхократична организация. Сред основните характеристики на този тип ОК могат да бъдат идентифицирани:

(1) липсата на каквато и да е организационна схема;

(2) временно физическо пространство - директорът няма офис и организира временна база за дейността си, когато сметне за необходимо;

(3) междинни роли - възлагането на отговорност на членовете на персонала и освобождаването от тях зависи от променящите се проблеми на клиента;

(4) креативност и иновации – служителите получиха стимули, които ги насърчиха да формулират иновативни решения на проблеми и да създадат нови начини за предоставяне на услуги на клиентите.

Тъй като тази адхокрация беше толкова извън връзка с широко разпространената организационна структура (йерархия) на държавното управление, толкова подложена на натиск от околната среда да бъде рентабилна и отчетна, че отделът за психична хигиена беше принуден да се насочи към различен тип култура.

В резултат на това може да се каже, че културата на адхокрацията, според оценката на OCAI, характеризира динамично, предприемаческо и творческо място на работа. Хората са готови да се жертват и да поемат рискове. Ефективното лидерство е свързано с предвидливост, иновация и ориентиране към риска. Обвързващата същност на организацията е ангажиментът към експериментирането и иновациите. Подчертава необходимостта от непрекъсната дейност, производство и предоставяне на услуги в челните редици на знанието. Готовността за промени и посрещане на нови предизвикателства на времето и външната среда се счита за важна. В дългосрочен план организацията се фокусира върху бърз растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство/предоставяне на уникални и оригинални продукти и/или услуги.

Основните ценности на пазарната култура са конкурентоспособност, стимулиране на активността на служителите, външен фокус върху по-доброто обслужване на клиентите, съперничество, агресивност при постигане на целите, активиране и мобилизиране на всички резерви и способности, преобладаващ фокус върху бизнеса, пазара. и професионална мобилност, растеж на умения и професионализъм. Следователно не случайно тази култура избира такива средства за мотивиране на персонала като системата „Управление по цели“, възнаграждение за конкретни резултати от работата. (платете за повторно изтегляне),бонуси въз основа на резултатите от работата на организацията, отдела и служителя, предоставяне на акции на служителите, въвеждане на обща система за управление на качеството, оценка на работата на персонала „през очите на потребителя“, комисионна система, участие в печалбата. Нека да разгледаме някои от тези инструменти.

1. Изчисляване на основата заплати

Има определени разлики между системите за изчисляване на основните заплати в правителството, бюджетни организации, компании с йерархична култура и неправителствени пазарни организации. За служителите в публичния сектор е одобрена единна тарифна скала, съдържаща 18 категории заплати, чиито ставки на служителите се определят чрез умножаване тарифна ставка(заплата) от първа (или трета) категория със съответния коефициент. В недържавните компании, особено с пазарна култура, стана популярна търговската система на основното възнаграждение, базирана на метода на Хей - метод за класиране на позициите в организацията (като се вземат предвид нейните специфики): присвояване на тежест на всяка от тях и разделяне на класираните фирмени позиции в отделни степени или групи с различни заплати.

Фактори за оценка на работата по системата на Хей

Необходими знания:

• необходима ли е специална подготовка, познаване и използване на специални методи, техники и технологии при изпълнението на този вид работа;
• дали служителят трябва да има способността да обединява и координира разнообразните дейности на служители с различни отговорности;
• дали са необходими обширни междуличностни умения.

Способност за решаване на проблеми:

• вида среда, в която служителят решава проблеми;
• колко висока и разнообразна е ситуативността на решаваните задачи.

Отговорност:

• свобода на действие (необходим ли е управленски контрол);
• въздействието на работата върху крайните резултати (пряко или косвено);
• размера на ресурсите (сумата на приходите или разходите, свързани с позицията).

Условия на труд - като се вземат предвид извънредни условия на труд, които не могат да бъдат оценени от други фактори.

В резултат на оценката на работата по системата на Хей стойностите на всеки вид труд в точки се групират в категории заплати - оценки,след което се определя размерът на плащането. Заплатата се назначава в съответствие със значимостта на позицията по критериите, чиято важност се определя от компанията. При създаването на система за допълнително възнаграждение, в допълнение към скалата на заплатите, се вземат предвид характеристиките на хората, заемащи определени позиции: принадлежност към определена група в структурата на компанията (мениджъри, служители по продажбите, офис служители и др.) , принадлежащи към определен клас, експлоатационен живот в компанията професионално качество, ефективност на производителността и др. (Таблица 5.2.5).

• 2. Система за допълнително възнаграждениекоето включва:
  • програма за увеличаване на заплатите;
  • социален пакет - помощи, помощи и социални програми;
  • премиум система.

Програма за увеличаване на заплатитеидва от годишната оценка на представянето или оценката на служителя. Това мотивира все по-пълното разкриване на трудовия потенциал на служителя, неговите таланти и способности. В редица компании преразглеждането на заплатите също се извършва в зависимост от обменния курс на рублата и инфлацията.

Социален пакетвключва мотиватори, както изискващи фирмени инвестиции (ползи), така и такива, които не изискват. В зависимост от компанията, разпределението на социални плащания и обезщетения

Издава се както целево, в зависимост от трудовия принос или нивото на длъжността, така и неадресно, независимо от приноса и длъжността.

СИСТЕМА ЗА ОЦЕНКИ ЗА КОНСУЛТАНТСКА ФИРМА

Таблица 5.2.5

				топ мениджър
				Топ мениджър
	Главен системен архитект	Директор	Директор консултант / Партньор	Директор посоки	Директор бизнес развитие
	Системен архитект	мениджър	консултант	линеен ръководител	Началник продажби
	специалист	Управител	консултант	Линеен ръководител	Водещ мениджър продажби
	специалист		консултант		Мениджър продажби	специалист
	специалист		Консултант		асистент-	специалист
	Специалист		Консултант-			Специалист
Степен	1T- специалист	Управител проект	консул палатка	Линеен руково родител	Мениджър продажби	Adminis trator-spe циалист

Системата на бенефициента изисква инвестиция на компанията. Той разграничава мотиватори - както позиции, независими от трудовия принос или степен (група А), така и зависими от тях (група Б).

Мотиватори от група L:

• 1) хранене на служителите за сметка на дружеството; 2) медицинска застраховка и медицинско обслужване; 3) плащане за отпуск по болест, ваканции, ваучери за социално осигуряване (в съответствие с руското законодателство);
• 4) плащане пътни разходиза служители, чиято работа е свързана с пътуване;
• 5) плащане на единични билети за пътуване или обезщетение за бензин при работа на собствен автомобил;
• 6) осигуряване на гащеризони на работните места;
• 7) мерки за подобряване на културата на работа, модернизация на дълготрайните активи, подобряване на условията на труд, естетика на работното място, качество на компютърната и офис техника и др.;
• 8) програми за гъвкави работни графици (гъвкав работен ден, седмица, година, гъвкаво работно място);
• 9) програми за спортни, културни, туристически събития, банкети за рождения ден на компанията, корпоративни Нова годинаи др.;
• 10) програми за кариерно развитие, професионално и квалификационно израстване на персонала на принципа на "равни шансове" (обучение, наставничество, консултиране);
• 11) пенсионни корпоративни програми.

Мотиватори от група Б:

• 1) програми за кредитиране, субсидии, отстъпки, гъвкави социални плащания и обезщетения;
• 2) осигуряване на отделен офис, мобилен телефон, автомобил, секретар, охрана и др.;
• 3) обучение за сметка на фирмата (второ висше образование, MBA);
• 4) продажба на амортизирано ценно оборудване на преференциални цени (компютър, автомобил, яхта);
• 5) индивидуални осигурителни програми за служителя и членовете на неговото семейство;
• 6) обучение по сродни професии;
• 7) опции за акциите на дружеството;
• 8) програми за подпомагане на служители, които пият алкохол, носители на вируса на СПИН, станали инвалиди или придобили Професионална болестна работа, ветерани;
• 9) програми за успешно участие;
• 10) за топ мениджъри, система от три- и петгодишни договори с изплащане на значителни бонуси в края на мандата (Alfa-Bank).

В допълнение към ползите, важна роля играят мотиваторите, които не изискват фирмени инвестиции, но имат огромно влияние върху социално-психологическия климат в екипа:

• признаване на заслугите на служителя под формата на похвала, благодарност, обявени публично;
• поздравления за значими дати - годишнини, рождени дни, сватбени дни, раждане на дете, пенсиониране и др .;
• организиране на процедурата по запознаване на новоназначен служител с компанията;
• витрина на успеха - витрина на честта, на която са поставени резултатите от работата и имената на най-добрите служители;
• присвояване на вътрешни заглавия: " най-добър мениджъркомпании”, „най-добър продавач”, „най-добър шеф”, „ветерани”.

Компанията Beeline награждава хората, които са работили в нея повече от пет години, със знака „диамантена пчела“. Това наистина е златна пчела с диамант. Списъкът на наградените със значката работници - по правило около 15 души годишно - е поставен на таблото "Почетни пчелари". Решението за награждаване се взема от специална комисия въз основа на разработените принципи и критерии. Тези, които са получили знака „диамантена пчела“, имат всички основания да се гордеят с приноса си към резултатите на компанията.

Ефективна форма за използване на социалния пакет в една компания е системата „социално кафене“, предложена от професор Р. Мар от Мюнхенския университет, при която служителят сам избира (в определени граници) набора от програми, които са най-подходящи за него в момента, т.е. го мотивира най-много.

В Beeline специална програма предлага на служителите редица лични услуги на работното място.

Служителите с удоволствие използват услугите на туроператори, химическо чистене, консултанти по недвижими имоти, театрална каса точно в офиса. Като част от програмата тече представяне строителни фирми. Има корпоративно споразумение за отстъпка с фирми за жилищно строителство. Служителите имат възможност да инвестират в строителство, да вземат заеми от Сбербанк. Контролът от Beeline защитава служителите от възможни измами в тази област. Предвиждат се не само презентации на строителни фирми, но и отпътуване на желаещи на строителните обекти.

Програмата предлага на служителите услугите на фитнес център със значителни корпоративни отстъпки.

Освен това се използват възможностите на фонда социална осигуровка, т.е. закупуване на различни ваучери в цяла Русия.

Компанията наскоро стартира програма за стоматологични протези. Интересувайки се от сътрудничество с Beeline, партньорската медицинска компания предоставя на служителите услугите на Високо качествопо корпоративни тарифи.

Премиум система

Бонусите са материален мотиватор, изграден върху мисията на компанията, нейните дългосрочни и краткосрочни цели. За разлика от основната заплата, която мотивира индивидуалните резултати от труда, заетостта, сложността и отговорността на работата на самия служител, бонусната система стимулира приноса на служителите. зоологическа градина

ник в колективните резултати и постижения, в изпълнението на мисията и целите на компанията. Основата за изчисляване на премиите могат да бъдат финансови показатели за рентабилността и успеха на компанията, възвръщаемост на инвестициите, спестявания на суровини и материали, намаляване на трудоемкостта на продуктите, подобряване на тяхното качество и др. Тези показатели могат да формират до 60% от премията, което е характерно предимно за пазарните култури. Стратегически критерии, т.е. показатели за удовлетвореност на клиентите, показатели за обслужване или други стратегически показатели, избрани от компанията при развитието на нейната мисия, дават 30% от общата печалба. И накрая, още 10% зависят от индивидуалния принос на мениджъра за успеха на екипа и компанията като цяло. За мениджърите на отдели за продажби индикаторите за изпълнение на плана за продажби ще бъдат стратегически.

В CJSC Azgard-Centrum, ако планът за продажби е изпълнен и няма оплаквания от клиенти, бонусът е 40% от основната заплата, а ако планът за продажби се увеличи с повече от 5%, бонусът е 46%. Краят на всеки месец е крайният срок за сумиране и изплащане на комисионни на служителите. Бонуси се получават от служителите на техническия и аналитичен отдел при завършване на проекта за постигнат резултат в срок.

В KMB Bank бонусите се изплащат в зависимост от следните показатели:

• 1) приходи от лихви по заеми, издадени от банката и обслужвани от този служител;
• 2) сумата и броя на заемите, издадени въз основа на резултатите от проверката и подготовката на документи от този служител;
• 3) броя на клиентите, привлечени за кредитиране от този служител;
• 4) броят на закъсненията в текущите плащания по заеми, обслужвани от служителя (показател за намаляване).

Тази схема на възнаграждение е типична за адхократична култура,тъй като културата на адхокрацията променя пропорциите на изчисляване на премията, стимулирайки повече индивидуална креативност, принос към иновационни процеси, лични способности и заслуги (60-70% от бонуса), а след това нарастването на колективните постижения.

От голямо социално-икономическо и образователно значение е посочването на източника на бонуси: фонд работна заплата, печалба, допълнителна нетна печалба, спестявания във фонд работна заплата, спестявания оборотен капитал, суровини, материали и др.

За усилване мотивационен ефектможете да влезете в системата допълнителен бонус.

Например, ако основният бонус е за общия обем на продажбите, тогава допълнителният бонус може да бъде за продажбата на конкретен продукт, качеството на обслужване на клиентите, чистотата изходи т.н.

3. Участие на служителите в печалбата, собственост и управление на компанията

Участието в печалбата тясно свързва личните интереси на служителя с интересите на организацията като цяло, ефективността на нейната дейност и резултатите от работата на отделни звена, групи и отдели. С напредването на служителя делът на участието на служителя в печалбата се увеличава, но се определят и границите на материалното възнаграждение (обикновено до 35%). Тази форма на финансово участие на служителите в работата на предприятието е от интерес и за предприемачите, тъй като не ги натоварва в години, когато печалбата е минимална или никаква. Друго предимство на тази система е, че средствата, отпуснати в резултат на финансово участие, като правило се прехвърлят в банка или инвестиционен фонд на името на служителя и по този начин дългосрочното участие става изгодно.

Разпределението на печалбата се използва от предприемачите като средство за поддържане на социалния мир в организацията и като фактор за повишаване на интереса към нейния икономически успех. Системите за споделяне на печалбата се различават по отношение на показателите, условията на плащанията и кръга на лицата, които получават тези плащания. Тези системи имат свои собствени различни странисвят, което се дължи на историята на икономическото развитие, манталитета на населението, традициите и обичаите на трудовия живот.

Споделянето на печалба предоставя следните опции:

• текущи плащания - бонус, т.е. премия от печалба въз основа на резултатите от изминалата година. Бонусът може да се изплаща веднъж или два пъти годишно, на Нова година и други празници. Най-често премията се изплаща на базата на следните показатели: обем на продажбите, печалба, ръст в цената на акциите на компанията, подобряване на качеството, себестойност. Ръководството на компанията определя премиалния фонд, който впоследствие се разпределя между служителите. В този случай критериите за разпределение могат да бъдат различни;
• разсрочени плащания - възнаграждение, чието използване е ограничено, най-често временно (в рамките на 3-5 години), което се използва като форма за задържане на най-квалифицираните специалисти.

Печалбата се разпределя между служителите годишно, като конкретен дял от всеки може да бъде представен чрез бонус плащания или акции. Най-привлекателни за работниците в тези планове са данъчните облекчения и натрупването на лихви по депозити. Парични средства се дават на служителя при уволнение, напускане, както и в други определени случаи (например пенсиониране) или на роднини в случай на смърт на служителя; компанията може да създаде схема за споделяне на печалбата за всички служители (или за отделно подразделение); в този случай това не е начин за възнаграждение за отлична работа, а начин за психологическо сплотяване на служителите на компанията.

• 4. Дялово участие, което означава:
  • изплащане на акции (инвестиция с акции) въз основа на резултатите от дейността на служителя от страна на предприемача;
  • опции за акции. Класическата опция дава на служителите правото да изкупят обратно акциите на компанията на фиксирана цена, обикновено доста под пазарната цена;
  • планове за натрупване Пари.

Във Франция участието на работниците в акционерната собственост се осъществява чрез планове за натрупване на парични средства, планове за опции, планове за дялово участие. Изборът на формата на участие в капитала зависи от стратегическите цели за развитие на предприятието и степента на тези цели, както и от пазарните условия на пазара на стоки и услуги, на който предприятието работи. Най-често се наблюдава комбинация от няколко цели (увеличаване на печалбите, растеж икономическа ефективностпредприятия, контрол върху семейния капитал, цели социална справедливост) и комбинация от различни форми на дялово участие.

В Япония съществува специфичен икономически механизъм за привличане на средства от населението за развитие на производството. Особена роля в него играят животозастрахователните компании, които акумулират финансови ресурси на населението. Именно животозастрахователните компании са най-големите инвеститори в частни компании в японската икономика. Следователно населението не зависи от рентабилността на частните акционерни дружества, финансовият контрол върху дейността на които се осъществява от акционери - банки и Застрахователни компании. То определя приоритетакумулирани свободни средства на населението от застрахователната компания в най-рентабилното производство и осигурява стабилността на доходите на населението в акционерния капитал.

Съществуват следните форми на участие на персонала в капитала на организацията:

• 1) продажба на акции на персонала на намалена цена или безплатно- начин да убедите персонала, че всеки е предприемач. Предприемачите получават възможност да намалят разходите за заплати и социални придобивки на служителите. Прехвърлянето на акции може да се разглежда като компенсация за намаляването на абсолютните заплати на служителите. Много по-често обаче това означава съкращаване на разходите за социални програми: компаниите съкращават пенсионните фондове, здравноосигурителните плащания, заменят ги акционерен капитал. Дори малка замяна на акции с всякакви социални придобивки носи на предприемача значителни спестявания, осигурява гъвкавост при разходите за социални програми и ограничава техния растеж;
• 2) учредяване на дружество с дялово участие на служителите;
• 3) опции за акции, които дават право за закупуване на акции на компанията в определен момент в бъдещето на цена, фиксирана към момента на представяне на опцията (обикновено текущата пазарна ценаили 95% от тази цена). Чрез закупуването на акции служителите стават пряко заинтересовани от увеличаване на лихвите си и следователно от увеличаване на пазарната стойност на компанията и свързват своето благосъстояние в дългосрочен план с нейния просперитет;
• 4) изплащане на акции въз основа на резултатите- означава присъждането на акции на компанията за постигане на конкретни (обикновено дългосрочни) цели за ефективност. Най-честата цел е постигане на определен ръст на печалбата на акция за 3-5 години. Обичайният диапазон от стойности на растеж, даден в този случай, е от 9 до 15% годишно;
• 5) права за увеличение на капитала- отложени плащания въз основа на увеличението на цената на акциите след предоставянето на тези права;
• 6) система от единици на участие -са подобни на правата за капиталови печалби по всякакъв начин, с изключение на това, че плащането зависи не от цената на акциите, а от резултатите производствени дейности. Често използваните мерки са доход преди данъци, възвръщаемост на инвестициите, обем на продажбите и книга с поръчки или комбинация от тези мерки.

Изборът на формата на участие в капитала зависи от организационната култура, мисията, стратегическите цели за развитие на предприятието, както и от пазарните условия на пазара на стоки или услуги, на който предприятието работи.

Прилагането на различни форми за привличане на служители за участие в капитала позволява правилното свързване на икономическите интереси на предприемача и служителя. Осигуряването на работници със собственост е съпроводено не само със стабилизиране на заетостта, но и прави такива предприятия по-привлекателни за чуждестранните инвеститори.

Докато активно заимства опита на западните страни, руското ръководство не отхвърля някои елементи от корпоративната култура от съветската епоха, по-специално използването на социалистическата конкуренция в супермаркетите.

• Виж: Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление на персонала. - М.: Финстатин-форма, 1997. - С. 670.

През 80-те години. на миналия век Уилям Оучи обърна внимание на факта, че противопоставянето на два типа организации един към друг: бюрократични и пазарни - не отчита възможността за съществуването на трети тип организация - клан.

кланова културасе основава на сътрудничество, идентификация с организацията.Клановите организации са пропити с ценности и цели, споделяни от всички, сплотеност и усещане за организацията като „ние“.

Основни ценности на културата на клана: сплотеност, съучастие, доверие, задължение.

Случай номер 4. Какво е добро за японски ...

Руското подразделение на голяма мултинационална компания със седалище в Япония постигна много добри резултати в продажбите. Първо място в Европа и второ място в света. По този повод във фирмата дойде ръководителят на европейския отдел, финландец. Той провежда среща, казва добри думи, награждава победителите. По-специално, той дава на ръководителя на руското подразделение, японец, лично поздравително писмо от президента на корпорацията (също японец).

След това финландецът дава думата на „руския“ японец и го моли да каже няколко думи за това какво според него е позволило на руската част да постигне такъв успех.

„Руският“ японец излиза на сцената и първо се задавя от щастие, а след това откровено ридае, говори за каква прекрасна компания работи, какво велик човектя отговаря в Япония и какво означава за него („руски“ японец) да получи лично писмо от този човек. След това благодари на всички събрали се и ... завършва словото си.

Публиката, предимно млади и амбициозни руснаци, е на загуба. Всички гледат с интерес финландеца и очакват реакцията му.

Фин мълчи за няколко секунди и след това обобщава: „Г-н ... брилянтно ни показа какъв е ключът към успеха на руската част. В хора, които са отдадени на компанията и работата си.”

Организация с кланова култура се характеризира като приятелско място на работа, където хората имат много общи неща и си вярват. Тези компании са силно ангажирани, фокусират се върху дългосрочните ползи от личното развитие и ценят висока степен на сплотеност и морал на екипа.

Адхократична култура

Идеите на W. Ouchi са развити в изследванията на Ким Камерън и Робърт Куин, които разкриват друг тип организационна култура - адхокрация.

дума " адхокрация“ идва от латинския израз ad hoc (без повод). В рамките на този тип култура повечето работници изпълняват задълженията си като част от временен (адхократичен) работен екип, който се разпуска веднага щом задачата бъде изпълнена.

Основната цел на културата на адхокрацията е да осигури гъвкавост и креативност в ситуации, които се характеризират с несигурност, неяснота и/или информационно претоварване. Основният ресурс са специалисти. Хората не изпълняват функциите, които им се вменяват, а правят конкретни проекти.

От време на време възникват адхократични блокове в големи корпорации, където доминира различен тип култура. Основните характеристики, присъщи на културата на адхокрацията: липса на организационна схема, временни роли, креативност и иновации.

Основната разлика между адхократичната култура и пазарната култура е приоритетът на задачата пред организацията.

Тази култура е типична за организации, фокусирани върху дизайна и пускането на нови продукти и продукти, където се създава работна група за всяка задача. Отношенията тук са крехки и съществуват само по време на изпълнението на проекта. Критерият за човешка стойност е качеството на индивидуалната работа и степента на отдаденост.

Според методологията на Куин-Камерън всяко предприятие може да съдържа в една или друга степен всички видове култура. Следователно не трябва да става въпрос за идентифициране на типа организационна култура, а за изграждане на профил на културата на организацията (фиг. 1).

Ориз. 1. Профил на организационната култура

За целта въз основа на измерването на определен брой показатели се намират осреднените количествени приноси a, b, c, d на основните типове организационни култури и се нанасят върху ъглополовящите на съответните квадранти. Сумата a + b + c + d трябва да бъде постоянна, което е важно при сравняване на различни профили (четириъгълник ABCD). Обикновено се приема, че е равен на 100. Съответно a, b, c, d изразяват процентния принос на основните видове култури към изследваната култура.

Организационна култура- това не е един от аспектите на играта, наречена бизнес, това е самата игра! Това е основният инструмент на компанията за постигане на нейните стратегически цели. Ако искате служителите да действат в съответствие с вашата стратегия, първо трябва да създадете подходящата среда за тях. Ако средата вече е създадена, тогава лидерът, ако иска да постигне нещо, трябва поведението му да бъде здраво оплетено в зъбните колела на организационната култура, за да има притегателна сила. Тези, които не успеят да направят това, въртят колелата на празен ход.

Помислете за видовете организационна култура на компаниите. Предложеният модел на организационния контекст се основава на разбирането, че компанията е общност, в която съществуват два типа културни отношения – социалност и солидарност. Общителността е емоционалната връзка между хора, които се смятат за приятели. Те имат едни и същи идеи и ценности и общуват като равни. Тук отношенията са ценни сами по себе си, характеризиращи се с взаимопомощ. Солидарността, напротив, е проблемно ориентирано сътрудничество на индивиди или групи. За нея личното познанство и приятелството са задължителни. Тя възниква само чрез чувство за общност на целите. Във всяко добро семейство членовете му се обичат (социалност) и обединяват усилията си в трудни моменти (солидарност).

И двете концепции имат предимства и недостатъци. Съответно четирите основни типа организационна култура имат положителни и отрицателни свойства.

Култура на общуване. В организациите цари приятелска, семейна атмосфера. Комуникацията надхвърля предприятието с участието на семействата на служителите. Недостатъци: неформалният обмен на информация води до слухове и клюки; срещите могат лесно да станат непродуктивни; високи енергийни разходи за интриги; хората се стремят да направят кариера, а не бизнес. Например: Heineken, Unilever или PWC.

Култура на наемане. Това е обратното на културата на свързване. Организациите имат състезателен дух и желание за победа. Изборът не е богат: „Аз спечелих, ти загуби“ или обратното. Споделени ценности, индивидуално съперничество и ясни лични цели. Сътрудничеството се осъществява само когато има осезаеми ползи. Работата в екип тук напомня на орли, летящи в строй. Недостатъци: вътрешната конкуренция не е под контрол; слабата емоционална привързаност прави психологическия договор ненадежден, а загубата ключови служителимного вероятно - те са дошли за парите и ще си тръгнат за парите. Това са компании като Mars и P&G.

Пачуърк култура. Среща се рядко. Главно бизнес култури, базирани на аутсорсинг, работа от дома и индивидуални познания. Когато свободата се злоупотребява, егоизмът и потайността могат да процъфтяват.

Култура на общността. Добродетелите на този тип култура се възхваляват в истории за Apple, Microsoft, Google и т.н. Хората в тези организации са страстни за това, което правят, и работят в среда на силно сътрудничество. Когато такива компании са във възход, техните методи до голяма степен са в съответствие с техните прокламирани ценности. Такива компании лесно вярват в своята неуязвимост, отхвърлят конкурентите и страдат от тяхното самодоволство. Примери от IBM (80-те - началото на 90-те) и Apple се запомнят лесно.

Как да определим дали културата помага за постигане на целите и задачите на организацията и да разработим план за действие за адаптиране на културата?

Има ефективен инструмент, описан от К. Камерън и Р. Куин в книгата "Диагностика и промяна в организационната култура".

Камерън и Куин предложиха да се оцени корпоративната култура с помощта на метод, който те нарекоха Инструмент за оценка на организационната култура (OCAI). Целта на този инструмент е да идентифицира текущата култура на организацията и да определи културата, която членовете на организацията искат да изградят, така че организацията да съответства на предвиденото състояние на външната среда.

Методът OCAI се основава на използването на въпросник с шест елемента, изискващ индивидуални отговори. В ревизията на Камерън-Куин тези шест точки са формулирани по следния начин:

1. най-важните характеристики;

2. общ стил на лидерство в организацията;

3. управление на служителите;

4. свързваща същност на организацията;

5. стратегически цели;

6. критерии за успех.

Всеки от шестте елемента има четири варианта за отговор (Y B, C, D); методологията за оценяване обаче предполага, че изследователят разпределя 100 точки между възможните отговори.

По-нататъшните операции с получените отговори се основават на използването на теоретичен модел, наречен „рамка на конкуриращи се цели“. Този модел приема координатите „вътрешен контрол и интеграция – външно позициониране и диференциация” и „гъвкавост и индивидуализъм – контрол и стабилност” като ключови аспекти на класификацията. В тези координати видовете корпоративни култури, предложени от Камерън и Куин, се наричат ​​клан, адхокрация, йерархия и пазар (фиг.).

Клан. Такива компании приличат на организации от семеен тип, те са пропити от солидарност и съучастие.

кланова култура. Най-високо ценените критерии за представяне са сплотеността на организацията, високото ниво на морал и удовлетвореност на служителите от условията на труд, развитието на човешките ресурси и работата в екип. Това насърчава доверието и ангажираността, което повишава ефективността на организацията. Културата на клана се характеризира със споделени ценности и цели, сплотеност, участие, индивидуалност и усещане за организацията като „ние“. Такива организации са по-скоро големи семейства, отколкото обекти на икономическа дейност. Вместо правила и процедури на йерархия или конкуриращи се печеливши пазарни центрове – работа в екип.

Основните основни допускания в културата на клана са, че с външната среда се справя най-добре чрез организиране на екипна работа и грижа за развитието на служителите; че потребителите се възприемат най-добре като партньори; че организацията работи в бизнес, който създава хуманна външна среда за работника; и че основната задача на ръководството е да делегира правомощия, отдаденост на каузата и отдаденост на организацията на служителите.

Културата на клана се характеризира като приятелско място на работа, където хората имат много общи неща и си вярват. Лидерите мислят като преподаватели и може би дори като родители. Организацията се държи заедно от лоялност и традиция. Тези компании са силно ангажирани, фокусират се върху дългосрочните ползи от личното развитие и ценят висока степен на сплотеност и морал на екипа.

Адхокрация. Компании с култура, в която се генерират иновативни и иновативни решения. Тук преобладават временните екипи и проектният подход.

адхократична култура. Новите продукти, креативното решаване на проблеми, динамиката и разширяването на нови пазари са най-високо ценени. Ръководството на такава организация вярва, че иновациите и новите идеи създават нови пазари и нови възможности. Акцентът върху индивидуалността е ясно изразен, желанието за риск е присъщо на всички служители. Временни организационни структури са добре дошли. Адхокрацията не използва централна власт и авторитарни взаимоотношения. Основната цел е да се насърчи адаптивността, готовността за промяна.

Културата на адхокрацията се оформи, когато развитият свят премина от индустриалната към информационната епоха. Организациите с този тип култура най-адекватно реагират на изключително турбулентните, все по-интензивно променящи се външни условия, които до голяма степен характеризират света на организациите през 21 век. На фона на бързо намаляваща мярка за ползата от полуживота на продукт или услуга, беше разработен набор от допускания, които бяха фундаментално различни от допусканията на всичките три форми на организационни култури, обсъдени по-горе.

Те са, че иновативните и изпреварващи решения са точно това, което води до успех; че организацията работи основно в бизнеса с разработване на нови продукти, подобряване на услугите и подготовка за бъдещето; че основната задача на управлението е да ускори предприемачеството, да насърчи креативността и действието на преден план. Предполага се, че адаптирането към външната среда и иновациите водят до придобиване на нови ресурси и повишена рентабилност, така че акцентът трябва да бъде върху предвиждането на бъдещето, върху известна организационна анархия, но с вътрешно подчинение на определена дистанция.

Думата „адхокрация“ произлиза от латинския израз ad hoc (по повод) и дефинира временна, специализирана, динамична организационна единица. Повечето хора изпълняват задълженията си като част от адхократична работна група, която се разпуска веднага щом задачата бъде изпълнена. Адхокрацията е подобна на временни структури. Техните организационни структури са изградени по такъв начин, че да могат бързо да се преконфигурират веднага щом възникнат нови обстоятелства. Основната цел на адхокрацията е да ускори адаптивността, гъвкавостта и креативността в ситуации, характеризиращи се с несигурност, неяснота и/или информационно претоварване.

Организации с адхократична култура често се срещат в бизнеси като аерокосмически, разработка на софтуер, консултантски услуги от висок клас и филмова продукция. Най-важното предизвикателство пред такива организации е да произвеждат иновативни продукти и услуги, както и бързо да се адаптират към новите възможности. Силата в такива компании тече от индивид към индивид или от един целеви екип към друг, в зависимост от проблема, който се представя в даден момент. Например обжалването на отделен клиент пред консултантска фирма се третира като независима програма и временно организационна структура. Веднага след изпълнението на програмата структурата се разпуска. Има силен акцент върху индивидуалността, насърчаване на риска и предвиждане на бъдещето.

От време на време възникват адхократични блокове в големи корпорации, където доминира различен тип култура. Сред характеристиките, присъщи на културата на адхокрацията, са следните:

Липса на организационна схема

временно физическо пространство

временни роли

креативност и иновации.

В дългосрочен план организацията се фокусира върху бърз растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство/предоставяне на уникални и оригинални продукти и/или услуги.

пазар. Компании с агресивни пазарни стратегии, чиито основни ценности са резултати, сила и конкурентоспособност. Организацията работи с цел да печели, а основната задача на ръководството е да доведе компанията до резултати.

пазарна култура. Най-високо ценените критерии за ефективност са постигането на цели, оставането пред конкуренцията, увеличаването на пазарния дял и максимизирането на печалбите. Пазарната култура определя типа организация, която функционира като пазар, т.е. фокусира се върху външната среда, а не върху вътрешните си дела.

Основните допускания на пазарната култура са:

· Външната среда не е милост свише, а враждебно предизвикателство;

Потребителите са избирателни и се интересуват от придобиване на стойност;

Организацията се занимава с бизнес с цел укрепване на позицията си в конкуренцията;

· Основната задача на мениджмънта е да води организацията към производителност, резултати и печалби.

Предполага се, че ясната цел и агресивната стратегия са пътят към продуктивността и доходността. Пазарната култура се цени като място за работа, ориентирана към резултати. Това, което свързва корпорацията с тази култура, е стремежът към победа. Лидерите са твърди господари и твърди конкуренти. Дългосрочната грижа се фокусира върху конкурентни действия и постигане на дългосрочни цели. Успехът се определя от гледна точка на пазарен дял и навлизане на пазара. Смята се за важно да надмина конкурентите в конкуренцията и лидерството на пазара.

Бюрокрация. Културата на йерархия е присъща на стабилните организации. Работата на хората е регламентирана от процедури и процеси – компанията се ръководи от стандарти, правила, контрол, счетоводна система, има и ясна линия на разпределение на правомощията за вземане на решения. Стабилността и предвидимостта са основни ценности.

Йерархична култура - критериите за ефективност са рентабилност, навременност, гладка работа и предвидимост. Доминиращата идея е, че пътят към успеха се крие във факта, че контролът допринася за рентабилността, необходимо е да се премахнат загубите, да се намалят разходите. Организацията се характеризира като формализирано и структурирано място на работа. Това, което хората правят, се ръководи от процедури. Ефективните лидери са добри координатори и организатори. Организацията е обединена от официални правила и официална политика.

Най-ранният подход към разбирането на организацията в съвременната епоха се основава на работата на немския социолог Макс Вебер, който изучава европейските правителствени организации през 1800 г. Вебер предложи седем характеристики, които в крайна сметка бяха признати за класически атрибути на бюрокрацията (правила, специализация, система за подбор чрез оценки, йерархия, отделна собственост, деперсонализация, счетоводство). Съответствието с тези характеристики гарантира висока ефективност. Те бяха широко използвани от организации, чиято основна цел беше да осигурят рентабилен, надежден, плавен и предвидим резултат. Отчитане на относителната стабилност на външната среда. Беше възможно да се интегрират и координират задачи и функции, да се поддържа еднаквостта на продуктите и услугите, да се държат работниците и работата под контрол. Ясните линии на разпределение на правомощията за вземане на решения, стандартизираните правила и процедури, механизмите за контрол и счетоводство се считат за ключови ценности на успеха.

Съвместим с тази форма Корпоративна културасе характеризира като формализирано и структурирано работно място. Това, което хората правят, се ръководи от процедури. Ефективните лидери са добри организатори и координатори. Дългосрочната грижа на организацията е да осигури стабилност, предвидимост и доходност. Обхватът на корпорациите, които са типични примери за йерархична култура, се простира от ресторанта бързо хранене McDonalds към големи конгломерати като Ford Motor и различни държавни агенции. На примера на McDonalds можете да проследите признаците на йерархична култура. Основните ценности на компанията са съсредоточени около подкрепата за рентабилност, надеждност, бързина на обслужване, гладкост на производствения процес. Служителите започват само с една работа (например от приготвяне на пържени картофи до приготвяне на хамбургери с филе и пържени картофи, до продавача зад щанда, след това до бригадира и накрая до помощник-управителя на магазина). Практическият кодекс, който изучава всеки служител, е дълъг над 350 страници и обхваща всеки аспект от живота на организацията, включително избор на облекло и поведение на работа. Единственото изискване, което промоцията заслужава да бъде изпълнено, е познаването на тези правила и фирмени политики.

Няма монокултурни организации. Винаги преобладава един тип култура, но има проявления и на други. Когато се диагностицира дадена култура, е важно да се разбере дали тя съответства на точка от жизнения цикъл на организацията. Съществува известна зависимост между възрастта на една организация и вида култура, която изповядва (като се вземат предвид спецификите на индустрията).

Можем да различим и следните четири типа организационни култури.

„Синхронна” организационна култура или „Хармоничен съюз”. Основният „стълб”, около който се изгражда тази култура, е фигурата на лидера, който предава идеята. Лидерът (или лидерите) на такава структура обикновено са харизматични, енергични хора, които са в състояние да вдъхновят другите за постигане на общи цели, дават определена визия за перспективите за реализиране на собствените си интереси.

По правило привържениците на такива идеи, които са готови да ги развият и реализират, са не само самите лидери, но и обикновени изпълнители, които възлагат надежди на лидера или на „бащите-основатели“ за реализацията на техните фантазии, мечти или получаване на някои ползи от участие, лични резултати. Но не винаги е важно как са постигнати тези резултати. Определящо е "синхронното" движение в една посока, към общите "хоризонти".

По този начин „синхронната“ култура е типична за организации, които обединяват съмишленици, които са готови да поемат инициативата и известна независимост при избора на методи за постигане на резултати. Това е свързано и с ниското ниво на формализъм във взаимодействията и комуникацията, липсата на ясна специализация в разпределението на труда на отдели, групи и индивиди, които лесно могат да се заменят.

В същото време разглеждането на всички сериозни проблеми, вземането на важни решения и определянето на общи цели остава на висшето ръководство, което упражнява патерналистично, покровителствено управление на служителите, концентрирайки по-голямата част от правомощията в свои ръце.

Външната среда в тази култура може да се разглежда като поле на тежка борба с конкурентите. Лоялността на самите служители, участници, членове и др. разбирано като ентусиазъм и единодушие – лоялност общ обменен курс, посочено от лидера или „бащите-основатели“, настроението за стабилно движение към целите. Този тип култура е характерна за религиозни секти, политически партии, профсъюзи, социални движения и творчески групи.

„Затворена” организационна култура или „Традиционна йерархия”. Тази култура предполага ясно разграничение в специализацията на извършваната работа, както и разпределение на отговорността между служители и отдели с ясно дефинирани роли и функции. Организация с такава култура се характеризира със строга йерархична структура с отношения на власт и подчинение, определени за всяка позиция, ранг или позиция на служител, ясно разделение на труда и области на отговорност.

Всички решения се вземат от висшето ръководство, "слизат" надолу по йерархичната стълба и се съобщават на групи и отдели. Ръководителите на последните от своя страна са представени от функционери, чието самостоятелно вземане на решения е ограничено. Тяхната отговорност ще се разпростира изключително върху типови, стандартни задачи, в съответствие с утвърдените разпоредби, както и наблюдение на правилното изпълнение на работата и взаимодействието на изпълнителите в съответствие с установените норми, правила и стандарти.

Комуникациите между служители и отдели са формални, безлични, с преобладаване на "вертикалните" връзки: "отгоре надолу" и "отдолу нагоре". Практикува се диференциране на достъпа до информация, в съответствие с йерархичното ниво на служителя и неговата специализация, формализиране на отношенията, процесите и процедурите, въвеждане длъжностни характеристикии вътрешни правила.

Работата на организация с такъв тип култура зависи малко от инициативата и ентусиазма. отделни служители- организационният механизъм функционира независимо от личностите. Лоялността тук се разбира като стриктно спазване на заповедите на висшето ръководство, спазване на корпоративните правила, харти, инструкции, подчинение, както и задължения, предписани от титлата или длъжността.

Този тип култура е характерна за държавната бюрокрация и държавните институции, полицията, паравоенните организации и части, армията като цяло, както и големи производствени предприятиякъдето е установено масово производство.

„Произволна“ организационна култура или „Прогресивна автономия“. За разлика от „затворената“, „произволната“ култура се характеризира с широко делегиране на правомощия на ръководителите на отдели и работни групи, както и на ключови специалисти или експерти, които имат възможност да вземат самостоятелни решения. Висшето ръководство обръща повече внимание стратегическо планиране, търсенето на нови пътища и възможности за развитие на организацията, което като цяло е насочено към разнообразяване на областите на дейност.

Отделите и работните групи могат да бъдат малко свързани помежду си, да работят в отделна посока и да имат висока степен на автономност, включително възможността да избират външни и вътрешни контрагенти, както и известна независимост при разпределението на разходите и печалбите. В тази връзка "вертикалните" комуникации между отделите могат да бъдат ограничени до обхвата на отделни проекти, а "хоризонталните" комуникации са редки и се свеждат до взаимно съгласуване на съвместните планове на ръководителите на тези отдели и висшето ръководство на организация.

Такива споразумения отдават особено значение на преговорите - често има конфликт на интереси и конкуренция между различни структури, отдели и групи за разпределение на организационните ресурси. Няма особена нужда висшето ръководство да се намесва във вътрешните им работи, тъй като основната му задача е в този случай, ще бъде изпълнението на стратегията: поставяне и постигане на общи стратегически цели за цялата организация.

В същото време тясно фокусираните „парохиални“ предприемачески инициативи не трябва да противоречат на общата стратегия и да вредят на основния път на развитие на организацията като цяло. Важна роля играе взаимната наличност на информация за навременна координация на действията, както и служители, изпълняващи посреднически функции - интегриращи мениджъри, координиращи действията на различни отдели и ръководители на общи екипи по проекти.

Лоялността в тази организационна култура се проявява като способност да се разбере важността на общите стратегически планове, както и като разумен компромис за задоволяване на интересите на различни страни. Структурата на организация с "произволна" организационна култура се отличава с динамика и адаптивност, висока способност за промяна на външната среда. Този тип култура, като правило, е типичен за стопанства, изследвания, проектантски организации, издателства, фондове средства за масова информацияи компании от медийната индустрия, които, от една страна, са в състояние бързо да реагират на пазарните условия, а от друга, търсят нови възможности.

„Отворена” организационна култура или „Адаптивно сътрудничество”. Организация с тази култура е представена от бизнес съсобственици и влиятелни групи от служители, които представляват определени интереси в използването на съвместни ресурси и като правило имат право да избират представители на висшето ръководство. Когато се обсъждат стратегически приоритети, ръководителят на такава организация се ограничава до ролята на "пръв сред равни", оставайки само обикновен участник, надарен с ограничени административни правомощия.

Лидерите и ключовите професионалисти често са партньори, които споделят власт, влияние и собственост върху общите организационни ресурси. Те могат да бъдат както инициатори, така и участници в дискусии, свързани с приемането на важни решения и дългосрочни планове, утвърждаване и разпределяне на роли, функции и ресурси, контрол на административни решения, засягащи техните интереси. Правото на вземане на решения, правомощията се разпределят по много сложен начин, който е придружен от политически маневри на различни групи на влияние, интриги и възникването на най-неочаквани съюзи.

Въпреки формалните ограничения, на висшия мениджмънт могат да се възлагат и задължения, които дават значителна непряка власт: посредничество при разрешаване на сериозни вътрешни проблеми и спорове, представителство, връзки с обществеността, преговори и взаимодействие с външни влиятелни сили и др. Висшето ръководство обаче може да се възползва от тези правомощия само докато е в състояние ефективно да служи на интересите на тези, които са го избрали, и да изпълнява задълженията си.

Дейностите на организация с такава култура по правило са свързани със специализирани продукти и услуги за определени групи клиенти, чиито интереси като цяло определят стратегията на организацията. Последните могат да бъдат по-фокусирани или върху постоянно повишаване на стандартите за качество, или върху уникалността на услугите или продуктите.

Устойчивите организации от този тип, като правило, обединяват висококвалифицирани специалисти и експерти, които използват колективни възможности за професионална самореализация. Лоялността на организацията в този случай се проявява като ангажираност към интересите на клиентите на организацията, професионалната и корпоративната етика, ценностите и нормите на поведение.

Този тип култура е присъща на медицинските центрове, висшите образователни институции, консултантски, адвокатски, брокерски и одиторски фирми, както и държавния парламент.

Нека илюстрираме описаните типове култури или организационни парадигми с диаграма:

Както можете да видите, всяка от представените парадигми се описва от две условни качества: сплотеност и гъвкавост, които могат да бъдат ниски или високи в зависимост от самата парадигма или организационната култура.

Например, „синхронната“ организационна култура или „хармоничният съюз“ се характеризира с ниска гъвкавост (основните решения обикновено се вземат от лидерите въз основа на тяхната собствена „идефикса“) и ниска кохезия (отношенията „хармонизират“, т.е. се държат заедно и регулирани по правило само от „бащите-основатели“, които излъчват и подкрепят определени идеи). Такива организации се характеризират с относителна простота на структурата и динамика - способност за бърза реакция на събития във външната среда или разгръщане на дейност. В същото време подобна динамика не трябва да се отъждествява с гъвкавост, тъй като „синхронните“ организации са доста крехки именно защото често буквално почиват на един човек, от който зависи всичко.

Съответно външната среда за такава организация също трябва да бъде динамична, а картината на света трябва да бъде проста, представяща мирогледа и мирогледа на един или повече лидери с подобно мислене.

Лесно е да се досетите, че най-органичният лидер за "Хармоничен съюз", "Синхронна" организационна култура ще бъде типът "Лидер" или "Основател" (като продуктивен лидер). Съответно, за "затворена" организационна култура или "Традиционна йерархия" - "Офицер" или "Началник" (ефективен лидер), за "Произволна" култура или "Прогресивна автономия" - "Председател" или "Държавник" (продуктивен лидер), а за "Отворена" организационна култура или "Адаптивно сътрудничество" - "Цивилизатор" или "Достъпен лидер" (като ефективен).

Анализът на модела Камерън-Куин, където са подчертани културите "Пазар", "Йерархия", "Адхокрация" и "Клан", ни позволява да заключим, че всяка от тях е производна на две съответни култури от представената матрица. Така че "пазарната" култура е производна на "синхронна" и "затворена", "йерархична" - "затворена" и "отворена", "адхокрация" - "синхронна" и "произволна", а "кланова" съответно - "произволна" ". " и "Отвори".

Органичен за „Пазарната” организационна култура ще бъде авторитарният стил на „Производителя”, за „Йерархичната” култура – ​​консервативният стил на „Администратора”, за културата „Адхокрация” – прогресивният стил на „Предприемача” , а за културата "Клан" съответно либералният стил.Интеграторски стил.

Понякога ни е трудно да разберем и обясним много от това, което се случва в организацията, в която работим. Много неща ни се струват прекалено бюрократични, а понякога дори абсурдни. Често сме разочаровани от решенията и поведението на нашите лидери. От друга страна, самите мениджъри често се сблъскват с такива проблеми като съпротивата на служителите срещу всякакви промени.

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, има списък с подобни произведения в долната част на страницата. Можете също да използвате бутона за търсене

Лекция № 8. Корпоративна култура

Култура и групово поведение

Концепцията за вътрешната култура на организацията се ражда от разбирането на проблемите на реалния живот. Ето как известният американски психолог Едгар Шейн обяснява пътя си към разбирането на този феномен:

„Понякога ни е трудно да разберем и обясним много от това, което се случва в организацията, в която работим. Много неща ни се струват прекалено бюрократични, а понякога дори абсурдни. Често сме разочаровани от решенията и поведението на нашите лидери. От друга страна, самите лидери често се сблъскват с такива проблеми като съпротивата на служителите срещу всякакви промени, войната на отделите или служителите помежду си, постоянното взаимно неразбиране на воюващите страни, което не може да бъде обяснено въз основа на предположението че хората действат разумно” [Shane, 2013] .

В процеса на разбиране на тези явления възникна представа за стереотипите на мислене и поведение, развити в организацията, които помагат да се разбере какво не може да бъде обяснено въз основа на концепцията за рационално поведение на изолирани индивиди.

Случай #1: Продуктивен провал

В „Организационна култура и лидерство“ Едгар Шайн разказва как като млад професионалист бил поканен в компания, чийто проблем бил напълно неприемлив стил на комуникация.относно излъчвания. Служители на фирмата се прекъсваха един друг, викайки силноа дали, за да привлекат внимание, са си отнемали думата, използвали са непарламентарни изрази,и съжаляват събеседниците си и др.

Младият Шейн предложи да се реши този проблем с помощта на правилата за срещи. А именно: подредете последователността вс изпълнения, ограничаване на времето и броя на изпълненията от едно лице, глоба за забележки от публиката по време на представление и ругатнина сика...

Служители на компанията, взели активно участие в разработването на съответната наредбаа мент, бяха много благодарни на Шейн и през първите няколко седмици страстите се нажежиха взаимном nyh обиди и викове беше ясно намален. И тогава всичко се върна към нормалното.

Именно този провал формира първия камък в основата на идеологията на корпоративната култура. b турне, което Шейн развива през целия си живот.

След като се провали, Шейн започна да мисли и да си задава въпроси.относно sy: какво точно не е взел предвид? Изводът беше парадоксален: хората вм Паниите не искаха промяна и не бяха готови за нея. На несъзнателно ниво те вярваха, че (а) истината се ражда в спорове, (б) победата в спор е, наред с други неща, словесно унищожение со перо.

Как се стигна до тази ситуация?

Сега не сме толкова важни ние, какво беше в самото начало. Много по-важно е новите хора, които дойдоха в компанията и попаднаха в месомелачката на срещите, или приеха дан нов модел на поведение, или ляво. В резултат на това се е развил определен модел на взаимодействие при решаване на проблеми, който е доказал своята ефективност. Проблеми, действиеи наистина, те решиха. И хората са свикнали, че проблемите се решават по този начин.

Общите стереотипи на поведение могат да бъдат сравнени с "туршия", в която служителите на една компания общуват и взаимодействат. Нов rа ботниците попадат в тази „туршия“, „маринират се“ и „придобиват нейния вкус“.

Едгар Шайн определя организационната култура по следния начин:

„образец (образец) на колективни основни представяния, обрд скрити от групата при решаване на проблемите с адаптирането към промените във външната среда и вътрешната интеграция, чиято ефективност е достатъчнач за да го считаме за ценен и да го предаваме на новите членове на групата като правилна система за възприемане и разглеждане на тезио, проблем” [Shane, 2013].

Културата е силна, защото колективните представи се подсилват взаимно. В същото време представителите на различни култури често тълкуват погрешно действията и начина на живот на другия.

1. За представителите на индивидуалистичните култури, където преобладава идеята, че индивидуалните човешки права са по-важни от неговите задължения като член на група, причините, които могат да накарат член на групата да се самоубие, ако по негова вина групата може да бъде опозорени са неразбираеми.

2. Жител на Съединените щати не може да разбере какъв е смисълът от работата на умишлено нерентабилна компания.

3. Мениджърът, верен на американската прагматична традиция, приема за даденост, че най-важното е да се реши проблемът. Той не може да разбере представителя на културната традиция, за когото добрите отношения с хората и необходимостта да "запазят лицето" на лидера са по-високи приоритети.

Случай #2: Културата на задачите се сблъсква с културата на властта

Лидерът предлага решение на проблем. Подчиненият знае, че няма да се получи, но присъщата му несъзнателна идея го кара да мълчи, защото критиката на решението му изглежда като критика на шефа.

Предприети действия. Резултатите са отрицателни, а шефът изненадан и озадачен се обръща към подчинения с въпроса какво би направил той на негово място?

Подчиненият започва да излага своята версия на решението на проблема. Шефът се чуди защо не го е предложил по-рано. Подчиненият не може да обясни поведението си, без да извърши същия грях, който се е опитвал да избегне в началото – обидата на лидера.

Шефът не може да намери друго разумно обяснение за поведението на своя подчинен, освен че по някаква причина той не се интересува от ефективната работа на компанията. И уволнява подчинен.

Най-често културата се разглежда като колективен опит, който включва три основни елемента:

• поведенчески (преобладаващите стереотипи на взаимодействие);
• емоционални (същите емоции като реакции към същите явления);
• когнитивни (ментални модели и парадигми).

Културата решава три проблема:

1) проблемът на социализацията

Позволява на членовете на групата да се самоопределят и да разграничат своите от другите.

2) поведенчески проблем

Задава модели на поведение; определя кое е добро и кое лошо; поставя граници на действията. И в същото време е козинатаа низъм на социалния контрол.

3) проблемът с интерпретацията

Културата е филтър между човек и неговата среда. Тя определя каквои но няма значение на какво трябва да обърнем внимание. ATкакво е значението на определени предмети и явления, каква трябва да бъде емоционалната реалностда се реакция на случващото се.

Видове култура

Има следните видове култура

макро култури етнически, национални, професионални култури.

Организационни културикултурата на организациите (предприятия, партии, казарми, болници и др.).

Корпоративни културикултурата на търговските организации.

Субкултури култура на функционални или териториални подразделения на организацията или професионални групив рамките на организацията (например субкултури на мениджъри, инженери, изпълнители).

Миникултури културата на групите, включително екипите.

Модели на поведение

Културата се проявява преди всичко в модели (модели) на поведение. Що се отнася до корпоративната култура, моделите на поведение могат да бъдат разделени на три групи с известна степен на условност:

1) модели на технология за изпълнение на работата;

2) модели на бизнес взаимодействие начини за координиране на дейностите;

3) модели на междуличностни отношения форми на комуникация.

Основните инструменти за формиране на модели на поведение са:

• формални правиламодели на поведение, установени във вътрешния правилник;
• конвенционални нормимодели на поведение, защитени от авторитета на лидерите;
• рутина модели на поведение, развити в предприятието, които не подлежат на оценка на стойността.

Моделите на изпълнение на труда се определят преди всичко tтехнологични изисквания към производствените и обслужващи процеси и са най-формализираните типове модели на поведение.

Моделите на бизнес взаимодействие се определят от изискванията на технологиите, начините за организиране на дейностите, нивата на квалификация на служителите, стила на лидерство и др. В големите компании значителна част от бизнес поведението се регулира от формални правила. В малки компании bотносно Конвенционалните норми и установените практики играят важна роля.

Моделите на междуличностни отношения са от най-неформален характер и се определят главно от конвенционални норми и установени рутини. Те обаче могат да бъдат инсталирани и вътрешно. нормативни документикато Кодекса за поведение.

Нива на корпоративна култура

Едгар Шайн идентифицира три нива на корпоративна култура: артефакти, прокламирани ценности и вярвания.

Артефакти това е видимото ниво на физическата и социална среда, създадено в организацията, външното проявление на корпоративната култура. Приложни технологии, модели на бизнес взаимодействие и комуникация, архитектура на материалната среда, използване на времето и пространството. Както и външни ритуали и церемонии, корпоративни празници.

В някои организации е обичайно да държат вратите отворени, докато в други е обичайно да ги държат затворени. Тази разлика е породила множество конфликти вотносно следвоенна Германия между германци и американци, работещи заеднои канцеларски материали. Германците разбраха отворени вратикато нахлуване в личното им пространство. И американците подозираха, че германците затварят вратите на опозицията n новини.

Най-очевидните артефакти:

1. организация на пространството,
2. дрескод,
3. желано поведение в общуването,
4. разпределение на ресурси, включително време,
5. условия за промоция,
6. баланс между работа и личен живот.

Прокламирани ценностивключват декларирани идеали, цели, надежди. Ценностите определят какво е добро и какво е лошо, какви ограничения не могат да бъдат нарушени. Наборът от ценности, въплътени във философията или идеологията на организацията, служи като ръководство за действие в ситуация на несигурност или криза.

В някои компании най-високатан Добрата атмосфера на работа, приятелските отношения, уважението един към друг се считат за ценност. Други, не без основание, смятат, че всички b общата добронамереност пречи на иновациите, т.е.Р насърчава развитието на организацията. Следователно можете и трябва да отидете на конференциятада се ти, чието преодоляване допринася за повишаване на конкурентоспособносттаза фирмата.

Проблемите с основните ценности са тези за властта и интимността.

Мощност . Коя е по-важна ролева позиция или компетентност (квалификация)? Какво може и какво не може да направи един лидер. Как да се държим, когато шефът греши.

Близост . Кое е по-важно: добрите взаимоотношения или решаването на проблеми? Колко хора си вярват. До каква степен се приема взаимопомощ. Кое е по-високо: индивидуален успех или дух на колективност?

Убеждения невидимо, подсъзнателно ниво на култура. Това са скрити и приети за даденост предположения за природата на заобикалящия свят, времето, пространството, човешката природа. Те са в сферата на подсъзнанието и не се осъзнават в достатъчна степен дори от техните носители членове на организацията.

Разкриването на основните концепции е доста трудно. На първо място, защото самите хора ги приемат за даденост. Има обаче няколко трика.

Една ефективна техника е организирането на групова дискусия за културата.

Първо, членовете на групата изброяват най-значимите артефакти на компанията от тяхна гледна точка. След това започват да формулират декларираните истини.

И двете са внимателно записани от водещия на листове, окачени по стените. След това групата започва да търси:

а) какви артефакти не могат да бъдат обяснени с помощта на прокламирани ценности,

б) взаимни противоречия в артефакти и ценности,

в) противоречия в ценностите на компанията.

Случай номер 3. Само настоящето има значение

През 80-те години компаниятаЯбълка под ръководството на Шейн беше организирана мозъчна атака за идентифициране на корпоративната култура.

В списъка с артефакти участниците в дискусията отбелязаха, че прекарват много време в планиране и координиране на планове. В същото време плановете, като правило, не се изпълняват под въздействието на много бързи промени във външната среда.

Участниците поставиха планирането в списъка си с декларирани ценности и бяха много смутени, когато се оказа, че никой всъщност не е участвал в наблюдението и анализа на изпълнението на плановете.

След кратка дискусия участниците стигнаха до извода, че тяхната дълбока колективна визия може да бъде изразена с формулата „Само настоящето има значение“.

Според Шейн следните фактори оказват най-голямо влияние върху основните вярвания:

Макрокултури: национални (местоположение на компанията-майка (първата)) и професионални (отрасъл);

Вярвания ( житейска позицияи професионална принадлежност) на ръководителя (учредителя);

Натрупан опит в решаването на проблеми на външната адаптация и вътрешната интеграция.

Типология на културите

По-рано говорихме за корпоративната култура по отношение на идентифицирането на основните характеристики, ДНК на културата на организацията. Използвайки този подход, можем доста пълно да опишем културата на компанията. Но ние ще трябва да изследваме текущите промени като промени в елементите на тази конкретна култура, а не като движение от един тип култура към друг. Организационният подход към изучаването на корпоративната култура се основава на изучаването на културата катоначин за организиране на вътрешнокорпоративно взаимодействие. Основното му предимство е в идентифицирането на различни типологии на корпоративната култура.

Стойността на типологиите е, че те опростяват мисленето, предоставят ни полезни категории, които ни помагат да подредим сложностите, наблюдавани при изучаването на реалността. Недостатъкът е, че те прекалено опростяват реалността и могат да ни предоставят неправилни категории, които не са свързани с обекта на изследване. Те ограничават светогледа ни, като първоначално фокусират погледа ни само върху няколко измерения.

Ециони

Една от най-универсалните типологии принадлежи на А. Ециони. Тя се основава на връзката между индивида и организацията. Акценти на Ециони:

1. Принудителни организации.

Индивидът е затворник на физически или икономически реалности (неикономическа или икономическа принуда) и следователно е принуден да се подчинява на правилата, наложени от властимащите. Властта е произволна и абсолютна.

Затвори, военни училища, психиатрични болници, лагери за военнопленници, авторитарни култури.

Те обикновено генерират силна контракултура като средство за борба срещу произвола на властите.

2. Комунални организации.

Индивидът „върши честна ежедневна работа срещу справедлива дневна заплата“ и следователно е подчинен на всички правила, които са важни за ефективна работа. Властовите структури и индивидът влизат в договорни отношения.

По-голямата част от търговските организации.

Те обикновено имат и контракултури, за да предпазят работниците от експлоатация от властимащите.

3. Регулаторни организации.

Индивидът изпълнява задълженията си и приема легитимността на началниците, тъй като целите на организацията като цяло съвпадат с неговите собствени.

Църкви, болници, училища, доброволчески организации, политически партии. Професионални компании (юридически, консултантски партньорства)

В момента много западни компанииопитайте се да станете като нормативни организации, включващи служителите в изпълнението на мисията на компанията.

В рамките на всеки тип организация и трите характеристики могат да бъдат открити под една или друга форма, което налага въвеждането на допълнителни измерения за описание на уникалността на всяка конкретна организация.

• Уилям Оучи (бюрократична, пазарна и кланова култура);
• Ким Камерън и Робърт Куин (йерархични, пазарни, кланови и адхократични култури);
• Базаров, Еремин (бюрократична, предприемаческа, органична, култура на участие);
• Fons Trompenaars (инкубатор, семейство, управляема ракета, Айфелова кула);
• Чарлз Хенди (култура на властта, целева култура, ролева култура, лична култура).

Анализът на различни класификации, предложени от различни автори, ни позволява да заключим, че с цялото разнообразие от наименования организационният подход изрично разграничава шест вида култура:

1. бюрократичен (йерархичен, ролеви, Айфелова кула),
2. пазарен (предприемачески),
3. клан (органичен, семеен),
4. адхокрация (мишена, участие, управляема ракета),
5. властен,
6. личен (инкубатор).

бюрократична култура

бюрократична културасе основава на разпределение и точно регламентиране на функции, правомощия и отговорности. Авторитетните компетенции и областите на отговорност не се припокриват. Взаимодействието се регулира от набор от правила и инструкции.

Според дефиницията на Макс Вебер класическата бюрокрация се характеризира със следните основни характеристики:

1) имат ясно разделение на труда и използват труда на различни специалности;

2) изграждане на специалисти в йерархията на властта; ограничават властта и действията до абстрактни правила и процедури;

3) формират система от безпристрастни и универсални решения;

4) наема и повишава служители въз основа на техническа квалификация и професионализъм;

5) работа на принципа на ефективността: максимизиране на резултатите с ограничени ресурси;

6) поддържа добре функционираща счетоводна система.

Основните ценности на бюрократичните организации сарентабилност, надеждност и предвидимост.

Ясните линии на разпределение на правомощията, стандартизираните правила и процедури, механизмите за контрол и отчетност се считат за ключови методи за постигане на успех.

Набор от корпорации, които са типични примери bЮ Рократическа култура, се простира от ресторанта за бързо хранене McDonalds към Ford Motor и различни държавни органи.

Дълго време се смяташе, че спазването на тези принципи гарантира успеха на всяка организация. Бюрокрацията се идентифицира с реда. Всъщност организациите с този тип култура функционират добре в стабилни условия на работа: с непроменени технологии, доставчици, пазари. При високата динамика на днешните промени този тип култура може да се превърне в заплаха за оцеляването на компанията. Необходимо е да се променят подходите за управление на организациите, да се развие способността за адаптиране към промените.

пазарна култура

пазарна културанасочени към насърчаване на инициативата. Контролиращият мениджър на бюрокрацията се заменя с мениджър, който се придържа към принципа на доверие и разпределение на отговорността.

Основни ценности на пазарната култура:желание за победа, инициативност, иновативност, ефективност.

Ключови принципипазарната култура са формулирани в книгата "В търсене на успешно управление" на Питърс и Уотърман:

вяра в действие решения се вземат дори в условията на липса на информация;

комуникация с потребителитенасочване на дейността на фирмата към пазара;

насърчаване на автономността и инициативатапредоставяне на подразделения и служители на правото да действат самостоятелно (вземане на решения);

комбинация от гъвкавост и твърдостОсигуряване на високо ниво на организация чрез твърда структура от споделени ценности и гъвкава система за административен контрол.

Пазарната култура е ориентирана към резултатите. Корпорация с такава култура е свързана от взаимната полза от сътрудничеството и желанието за победа.

Разликите в изискванията към служителите в бюрократичната и пазарната култура са представени в таблица 2.

Таблица 2. Изисквания към служителите

бюрократичен	пазар
старание	Инициативност и способност за поемане на риск
Предсказуемост на действията и резултатите	Адаптивност към промяна
Подчинение на разпоредбите	Способност за вземане на решения
Лоялност	Способност за поемане на отговорност за вашите решения

кланова култура

През 80-те години. на миналия век Уилям Оучи обърна внимание на факта, че противопоставянето на два типа организации един към друг: бюрократични и пазарни, не отчита възможността за съществуването на клан от организация от трети тип.

кланова културасе основава на сътрудничество, идентификация с организацията. Организациите от кланов тип са пропити от споделени ценности и цели, сплотеност и усещане за организацията като „ние“.

Основни ценности на културата на клана:сплотеност, съучастие, доверие, задължение.

Случай номер 4. Какво е добро за японски ...

Руското подразделение на голяма мултинационална компания със седалище в Япония постигна много добри резултати в продажбите. Първо място в Европа и второ в света. По този повод фирматад хал ръководител на европейския отдел фин. Той провежда срещаа nie, казва добри думи, награждава победителите. По-специално, предавапри лично поздравително писмо от президента на корпорацията (също японски n tsa).

Тогава финландецът дава думата на "руския" японец и го молиа да каже няколко думи за това, което според него е позволило на руската частотносно победи такъв успех.

„Руският“ японец излиза на сцената и отначало се задавя от щастие, а след товаотносно Том вече откровено ридае, говорейки за това каква прекрасна компания, в която работиа не, какъв страхотен човек го ръководи в Япония и какво означава за него („руски“ японец) да получи лично писмо от този човек. След това благодари на всички събрали се и ... завършва словото сиприложение.

Публиката, предимно млади и амбициозни руснаци, е на загуба. Всички гледат с интерес финландеца и го чакат. e акции.

Фин мълчи няколко секунди и след това обобщава: „Г-н.д ления. В хора, отдадени на своята компания и своя pно бот.

Организация с кланова култура се характеризира като приятелско място на работа, където хората имат много общи неща и си вярват. Тези компании са силно ангажирани, фокусират се върху дългосрочните ползи от личното развитие и ценят висока степен на сплотеност и морал на екипа.

Адхократична култура

Идеите на W. Ouchi са развити в изследванията на Ким Камерън и Робърт Куин, които разкриват друг тип организационна култура.адхокрация.

Думата "адхокрация" “ идва от латинския израз ad hoc (не повод). В рамките на този тип култура повечето работници изпълняват задълженията си като част от временен (адхократичен) работен екип, който се разпуска веднага щом задачата бъде изпълнена.

Основната цел на културата на адхокрацията е да осигури гъвкавост и креативност в ситуации, характеризиращи се с несигурност, неяснота и/или информационно претоварване.Специалисти по основни ресурси. Хората не изпълняват функциите, които им се вменяват, а правят конкретни проекти.

От време на време възникват адхократични блокове в големи корпорации, където доминира различен тип култура. Основните характеристики, присъщи на културата на адхокрацията: липса на организационна схема, временни роли, креативност и иновации.

Основната разлика между адхократичната култура и пазарната култура е приоритетът на задачата пред организацията.

Тази култура е типична за организации, фокусирани върху дизайна и пускането на нови продукти и продукти, където за всяка задача a работна група. Отношенията тук са крехки и съществуват само по време на изпълнението на проекта. Критерият за човешка стойност е качеството на индивидуалната работа и степента на отдаденост.

Според методологията на Куин Камерън всяко предприятие може да има всички видове култура в една или друга степен. Следователно не трябва да става въпрос за идентифициране на типа организационна култура, а за изграждане на профил на културата на организацията (фиг. 1).

Ориз. 1. Профил на организационната култура

За да направите това, въз основа на измерването на определен брой индикатори, осреднени количествени вноски a, b, c, d основни типове организационни култури и се отлагат върху ъглополовящите на съответните квадранти. Сума a+b+c+d трябва да бъде постоянна, което е важно при сравняване на различни профили (квадрат ABCD). Обикновено се счита, че е равно на 100. Съответно, a, b, c, d изразяват процентния принос на основните видове култури към изследваната култура.

Силова култура

Силова култура Това е култура, основана на господството на един човек. Електричеството в компанията се разпределя от един централен източник. Контролът се извършва на лично нивоотколкото чрез правила и процедури. Лидерството се основава на индивида, неговата способност и желание да управлява ресурси, награди и наказания.

В такива компании не е толкова важно всичко да е направено правилно. По-важно е това, което се счита за правилно, да бъде направено. В най-добрия случай лидерството се свързва с власт и патернализъм. В най-лошия случай със страх и злоупотреба с положението.

Културата на власт често възниква в началото на развитието на една компания, когато нейните лидери имат визия, интелигентност и желание да управляват бизнеса, готови да поемат отговорност. В този случай има много силни лични връзки между началници и подчинени. Подчинените разчитат на лидерите и им се доверяват. Лидерите вярват в лоялността на своите служители. Големите компании от този тип са склонни да станат неефективни. Дистанцията между ръководители и подчинени се увеличава и се запълва с бюрократични процедури.

Лична култура

Лична културатова е култура на изолирани индивиди, които се обединяват, за да постигнат личните си интереси. В основата на тази култура е идеята, че организацията е второстепенна по отношение на индивида, индивидуалните способности на човека. Следователно, той трябва да играе ролята на инкубатор, осигуряващ необходимите условияза реализация и развитие на творческата енергия на служителя. Като примери за такива организации могат да се посочат научни общности, творчески работилници, салони за красота.

Случай номер 5. Ковачница на нобелови лауреати

Лабораторията Кавендиш (Кеймбридж) е основана през 1871 готносно провеждане на експериментални изследвания и преподаване. пари за строителство T лабораторията е дарена от ректора на университета, собственик на земя и др.относно мислител У. Кавендиш, 7-ми граф на Девъншир. През 1874 г. лабораторията, която получава името на Кавендиш, започва да обучава студенти. Нейният първи лидери Изтъкнатият английски физик Дж. К. Максуел става телеграфист. Изследователи, работили в лабораторията Кавендиш през различни години, получиха 29 Нобелови наградив награди по физика, 24 по медицина, 21 по химия и ботносно Повечето от тези награди бяха получени за ис разследвания, проведени в Кавендиш.

Таблица 5 представя основните характеристики на основните типове организационни култури. Разграничаването на тези типове се основава на три основни критерия: тип психологическо съгласие; естеството на йерархията; ключова стойност.

Таблица 7. Основни типове организационни култури

Тип култура	Психологическо споразумение	Характер йерархия	Ключова стойност
бюрократичен	Подчинение на ролята	Йерархия на ролите	Организация
пазар	Взаимна изгода	Йерархия на ролите	Организация
клан	Сътрудничество	Йерархия на ролите	Организация
Адхокрация	всеотдайност	Йерархия на компетенциите	Задача
властен	Подчинение на лидера	Силата на индивида	Организация
Лична	всеотдайност	Равенство	Личност

Недостатъци на типологията

1. Типологията винаги се основава на някои класификационни признаци. Но може би тези признаци не са съществени за изследваната организация.

Ако в типологията няма властова култура, то съответните култури попадат в бюрокрацията.

Ако няма лична култура (инкубатор), тогава се смесва с клана.

Ако няма култура на цел (адхокрация), тогава тя се смесва с пазарна култура.

2. Шестте основни типа организационна култура не изчерпват цялото разнообразие от възможни културни структури, тъй като в процеса на конструиране на съответните класификации много важни фактори за разбирането на културата остават извън вниманието.

Така културата на властта може да бъде патерналистична, основана на власт-авторитет, или може да бъде авторитарна, основана на власт-принуда.

Културата на клана може да съществува под формата на артел - работа с общи сили за общ резултат или може би под формата на полумафиотска структура, основана на диференциация на статуси и достъп до ресурси.

Бюрократичната култура може да бъде както добре смазан механизъм с ефективни процедури за контрол и взаимодействие, така и тромава машина за самоподдържане.

3. Разпитването е най-лошият начин за изучаване на културата.

Като анкетирате служителите, вие получавате тяхната представа не толкова за културата, колкото за въпросите, които задавате. В същото време авторът на въпросника и респондентът могат да разбират различно значението на думите: „стратегия“, „дългосрочно“, „солидарност“ и др.

Служителите може да не са мотивирани да дават честни отговори. Много въпроси изискват оценки и преценки. Това принуждава работниците да бъдат внимателни в отговорите си.

Въпросникът може в най-добрия случай да улови възприятията на работниците за артефакти и прокламирани ценности. Но никога не може да разкрие основата на основните ценности на културата.

Когато типологиите могат да бъдат полезни

1. При сливане на организации, отдели, групи трябва да се идентифицират възможни точки на конфликт и взаимно неразбиране.

Представители на неформални организации, където правилата за бизнес взаимодействие са слабо развити, гледат с ужас на бюрокрацията, вярвайки, че процедурите и докладите пречат на ефективните комуникации, убиват свободния обмен на мнения и възпрепятстват проявата на инициатива.

Представителите на ефективните бюрокрации се възприемат като свободни, неформален стилбизнес взаимодействие като липса на ред, което води до загуба на време и усилия.

2. Ако искате да промените културата (пристигане на нов шеф, промяна в средата, задачи и т.н.).

3. Когато се анализира влиянието на определени фактори върху ефективността на компанията (задачата на многовариантния статистически анализ).

Културата може да бъде един от ключовите ресурси на компанията или може да бъде една от основните пречки пред развитието.

ХАРАКТЕРИСТИКИ	ПОМОЩНИ КУЛТУРИ	ОПОЗИТОРНИ КУЛТУРИ
Стратегия
Лидерство в разходи	Бюрокрация, клан	лична култура, адхокрация
Фокусиране	Култура на властта, лична култура, адхокрация	Бюрокрация
Диференциация	пазарна култура	Бюрокрация, властова култура
Характер на производството
единичен	лична култура, властова култура, адхокрация	Бюрокрация
маса	бюрокрация, клан, пазарна култура	лична култура, адхокрация
в редица	Бюрокрация, клан	лична култура, адхокрация
технология
просто	Силова култура, бюрокрация	Лична култура
Средно ниво трудности	бюрокрация, клан, пазарна култура	Лична култура
Високо ниво трудности	лична култура, адхокрация	култура на властта бюрокрация
Разнообразие от пазари
единен пазар	Бюрокрация
Различни пазарни сегменти	Пазарна култура, адхокрация	Силова култура
различни пазари	пазарна култура	Силова култура
Динамика на околната среда
стабилен околен свят	Бюрокрация, клан
Динамичен околен свят	Култура на властта, пазарна култура, адхокрация	Бюрокрация

Доминираща култура и субкултури

културно пространство голяма компания(корпорации) се характеризира като правило с хетерогенност, свързана с наличието на културен център (доминираща култура) и периферия (субкултури) (фиг. 2).

Ориз. 2. Структурата на културното пространство на корпорацията

Центърът е корпоративната култура, която активно влияе върху други форми на културно пространство. Той създава система от ценности, някои от които имат референтна стойност за всички елементи на корпорацията. С други думи, ценностите, нормите и моделите на поведение на културния център се превеждат в субкултури под формата на нагласи.

Периферните култури, които са културите на отделните подразделения на корпорацията, също влияят върху настройките на културния център, но в по-малка степен. Използвайки терминологията на културната динамика, връзката "център-периферия" може да се опише чрез понятието "културно заимстване", а връзката "периферия-център" чрез понятието "културна дифузия".

Въпреки това, въпреки културните заеми, субкултурите запазват своите норми и ценности. Следователно отношенията в културното пространство почти винаги се характеризират с напрежение. Конфронтацията между "силовите линии" е особено изразена в периоди на промяна:

• увеличаване на мащаба на компанията (сливания и придобивания);
• географска експанзия (достъп до пазари и територии на други страни с различна макрокултура);
• промяна в технологията (поява (внедряване) на нови технологии);
• промяна в стратегията (преход от стратегия за фокусиране към намаляване на разходите или от стратегия за лидерство в разходите към диференциация);
• промяна в характера на производството (преход от единично към масово производство);
• организационни промени (преход към дивизионна структура, преминаване от адхокрация към бюрокрация и др.);
• смяна на водещия собственик (засилване на формалните контролни процедури);
• смяна на ръководството (налагане на нови стандарти на поведение).

Културна промяна

Защо е важно да разбираме културата на една организация?

За да не си градим илюзии за лекотата на преустройството на живота. Добрите намерения нараняват много, когато става дума за опити за реформиране на сложни социални явления. В крайна сметка културата дава стабилност на обществото. Осигурява приемственост в развитието. Отхвърля иновациите, които са несъвместими с него.

Целенасочената промяна на културата е изключително сложен процес. Мениджърът може да промени стила на общуване с подчинените си, да спре да закъснява за работа, да въведе система от наказания за девиантно поведение, да започне да организира корпоративни празници. Всички тези действия не са лишени от смисъл и наистина могат да подобрят атмосферата на сътрудничество. Но промяната на културата е все още далече. В края на краищата никоя от описаните от нас култури не предполага шефска грубост, демонстративно опортюнистично поведение, липса на общи празници и т.н. Културата като институционална характеристика на компанията определя начините за съгласуване на интересите, методите за разрешаване на конфликти и формите на сътрудничество на усилията.

Важно е да се разбере, че културата е почти невъзможно да се промени чрез „заемане“. Болките на културата, както и недостатъците на човек, като правило са обратна странанейните заслуги.

Сплотеността и духът на взаимопомощ често съжителстват с непоносимост към критиката и осъждането на служителите, които се стремят да коригират съществуващите недостатъци. Ясното разделение на функциите и отговорностите доста често води до липса на желание за поемане на отговорност в непредвидени, непредвидени ситуации. Силният екипен дух при определени условия поражда „мраза” за преразпределяне на нерентабилни и непривлекателни работни места в „полза” на новопостъпили служители. А прекомерното фокусиране върху подобряването на ефективността се превръща в спестявания за сметка на качеството.

Има и друг капан. Опитите за "подобряване на културата" често разчитат на културното невежество на реформаторите. Тяхната представа за културата като набор от собствени стереотипи. В крайна сметка това, което изглежда назадничаво или „неправилно” на борците за обединение, е установена културна традиция, която може и трябва да се оценява не от гледна точка на чужди представи за това, което трябва да бъде, а от гледна точка на мястото й в дадена култура.

ВЪПРОСИ

1. Културата като колективен опит
2. Модели на поведение и начини за тяхното формиране
3. Културни нива
4. Бюрократична култура: плюсове и минуси
5. Пазарната култура като алтернатива на бюрокрацията
6. Кланова култура и нейните разновидности
7. Властовата култура и нейните разновидности
8. Адхокрация и лични култури
9. Предимства и недостатъци на културната типология
10. Културно пространство на корпорацията

Теми за есе

1. Културата като подсистема на вътрешноинституционалната среда на фирмата
2. Влиянието на основните характеристики на живота на компанията върху нейната култура
3. Организационна култура и устойчивост на промяна

Други свързани произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
15577.		Корпоративна култура на организацията, нейните характеристики	166.16KB
	Културата на организацията от гледна точка на служителите. Културата на организацията от гледна точка на мениджърите. Организационна култура и външна среда. Модели на влиянието на културата на организацията върху нейната конкурентоспособност и ефективност.
19844.		Корпоративна култура и организационно развитие (на примера на предприятие)	429.81KB
	Теоретични аспектиформиране и развитие на корпоративна култура. Същност и класификация на корпоративната култура. Основни елементи и процес на формиране на корпоративната култура. Връзката на корпоративната култура с други елементи на управлението на организацията.
14553.		КОРПОРАТИВНА СОЦИАЛНА ОТГОВОРНОСТ	7.01MB
	Дефинирани ценности и принципи социална отговорносторганизация разкрива механизма на нейната организация. Описан е процесът на изграждане на устойчиви взаимноизгодни взаимоотношения във веригата държавна социална среда компания, структурата на разходите на компанията за дейности в областта на осъзнатата социална отговорност Разкрити са въпроси, свързани с организацията на управление в областта на корпоративната социална отговорност. За студенти, обучаващи се в икономически специалности, докторанти и преподаватели, както и студенти от бизнес училища...
6245.		Корпоративна информационна система (CIS)	39,86 КБ
	Корпоративната информационна система на CIS е набор от информационни системиотделни подразделения на предприятието, обединени от общ документооборот, така че всяка от системите изпълнява част от задачите за управление на решенията, а всички системи заедно осигуряват функционирането на предприятието в съответствие със стандартите за качество ISO 9000. . Това изискване е...
7727.		Първична култура	13,49 КБ
	Глобални характеристики на първичната култура. С характеристиките на първичната култура човек може да се сведе до такава широка и интелигентна цел. Въпреки че животът на древните хора в различни географски региони няма много свои особености, все пак може да се говори за дяконите на дивия ориз, които са характерни за културата на първичния тип ориз и които означават спецификата на културната култура . Yakisna vіdminnіst...
7050.		информационна култура	6,16 КБ
	Информационните кризи разтърсиха информационната култура, благодарение на която се появи писмеността, компютърните технологии, които модифицираха информационния носител и автоматизираха някои информационни процеси. Критерии за информационна култура на човек способността да формулира адекватно нуждата си от информация; ефективно търсене на необходимата информация в целия набор от информационни ресурси; обработват информация и създават качествено нова; поддържа индивидуални системи за търсене на информация; адекватно...
10238.		КУЛТУРА И ИКОНОМИКА	22,88 КБ
	Историческа еволюция на отношенията между икономика и култура Неравномерно развитие на различните области на културата. Съвременната корпоративна култура като форма на сближаване на икономиката и културата. В повечето трудове корпоративната култура не е самостоятелен обект на изследване, а се разглежда в контекста на свързани теоретични концепции като управленска култура и...
8586.		Морална култура на уникалността	15,52 КБ
	Функции на морала. Ключови понятия: културата е морална култура. Функции на морала Основната задача на морала е трансформацията на потенциала buttya іndivіda като хората по темата. Функционалният анализ на морала ми дава възможност да разкрия делата на нейните аспекти.
10429.		Народна художествена култура	59,67 КБ
	Народната художествена култура като система от елементи. Народната художествена култура като система от елементи. В същото време холистичната концепция за култура и художествена култура не е идентична с концепцията за творчество, а по-скоро включва концепцията за творческия процес като основно средство на метода за въплъщаване на ценностната система на дадена култура като определена задължителен елемент. По правило се разграничават следните компоненти на народната художествена култура.
21725.		Правно съзнание и правна култура	33,42 КБ
	Понятието за съдържанието на правната култура. Формиране на правна култура. Връзка между правна култура и правосъзнание. правна културае елемент от подгрупа на обобщена култура, която се състои от материално изразени и духовно придобити ценности, включени в правната реалност.