ISO 9000:2000 стандартына сәйкес ұйымды тұтастай (демек, оның СМЖ) үздіксіз жетілдіру принципі сапаны басқарудың 8 іргелі қағидаларының бірі болып табылады. Бұл принципті жүзеге асыру кезінде ISO 9004:2000 стандартында берілген СМЖ жақсарту бойынша ұсыныстарды басшылыққа алу керек. Бұл ұсыныстардың мәні ұйымның барлық жүйелері мен процестері үнемі өлшеніп, талданып, жетілдіріліп отыруы керек. Мұны меншік иелерінің басшылығымен және ұйым басшылығының жалпы үйлестіруімен технологиялық жұмыс топтары, барлық топ мүшелері орындауы керек. Үздіксіз жақсарту бүкіл ұйым үшін жыл сайын 10-20% бизнесті жақсартуға әкеледі.
Процестер туралы айтатын болсақ өміршеңдік кезең, содан кейін ерекше назарзерттеу және өнімді әзірлеу кезеңіне берілуі керек. Бұл жобалаудан өндіруге, өнімді жеткізуге, содан кейін оны пайдалануға дейінгі әр кезең бойынша сапаның өзіндік құнын шамадан тыс арттырудың белгілі принципіне байланысты, яғни қатені болдырмау немесе жою кезінде. жобалау кезеңі 1 мың рубльді құрайды, содан кейін машина жасау сатысында ол 10 мың рубльді, тапсырыс берушіде орнату және іске қосу кезеңінде - 100 мың рубльді құрайды, пайдалану кезінде ол 1 миллион рубльді құрайды, егер ол мүлдем болса. мүмкін болып шығады.
Отандық машина жасауда сапаны қамтамасыз ету шығындарын зерттеу ұқсас нәтижелерге әкеледі. Олар кестеде келтірілген деректермен суреттелген. 2.17.
2.17-кесте. Өнімнің қызмет ету кезеңдері бойынша жалпы шығындардың сапаны қамтамасыз етуге әсері
Сапаны үздіксіз жақсартудың негізгі принциптері мен әдістерін AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid салаларындағы жетекші американдық компаниялар тұжырымдаған.
1. Жоғары басшылықтың қызығушылығына жету.
2. Жасалу басқарушы кеңессапасын жақсарту үшін.
3. Басқару командасының барлығын тарту.
4. Сапаны жақсартуға ұжымдық қатысуды қамтамасыз ету.
5. Сапаны жақсартуға жеке қатысуды қамтамасыз ету.
6. Жүйелерді жетілдіру, процестерді реттеу топтарын құру.
7. Сапа үшін күреске жеткізушілерді неғұрлым толық тарту.
8. Басқару жүйесінің жұмыс істеу сапасын қамтамасыз ету шаралары.
9. Қысқа мерзімді жоспарларжәне өнімділікті арттырудың ұзақ мерзімді стратегиясы. 10. Орындаушылардың еңбегін тану жүйесін құру.
Бұл бағыттар ұйымдық-экономикалық негіздерінің мәнін көрсетеді үздіксіз жетілдірусапасы.
Шамамен 1980 жылдардан бастап ұйымды түбегейлі жетілдіру әдістері дамып, көбірек қолданыла бастады. Оларды бизнес-процестерді жетілдіру әдістері (BPI) деп те атайды. Олар қысқа мерзімді сипатқа ие және бір немесе бірнеше бизнес-процестерді жақсартуға бағытталған – негізінен менеджмент саласында, мысалы, шығындарды басқару, сатып алу, тапсырыс беру, өнімді немесе жартылай фабрикаттарды тасымалдау, өнімді қоймалау, жеткізушілермен қарым-қатынас. және тұтынушылар, өнім мен процесс дизайны және т.б..
Мәселе мынада, егер өндірістік процестер 1950 және 1980 жылдары қарқынды дамыды және қазірдің өзінде нөлдік ақауларды немесе миллион өнімге бірнеше ауытқуды қамтамасыз ете алады, содан кейін бизнесті басқару процестері 20 ғасырдың басынан бері көп өзгерген жоқ және 20% қателік өте қолайлы деп саналды. Нәтижесінде BP менеджменті ұйымдардың дамуына тежеу болды және оларды түбегейлі (300-1500%) жақсартудың бірнеше әдістері ұсынылды. қысқа мерзімді(2-6 ай).
Бұл әдістеме салыстырмалы бағалау (бенч-маркинг), процестерді жаңарту (реинжиниринг), мақсатты жақсартулар, жаңа процестерді әзірлеу, инновациялық процестер, әрекет шығындарын анықтау және үлкен суретті талдау, барлығы бір бизнес процесіне кең ауқымды және жылдам өзгерістер енгізу үшін бір логикалық жолда. Сауалнама өндірістік ұйымдарЖапония, Германия және Америка Құрама Штаттары, SBP ұйымдарды жақсарту үшін бүкіл әлемде қолданылатын ең маңызды тәсіл ретінде танылды. FMEA сәтсіздік режимдері мен әсерлерін талдау (Жапония), Парето талдауы (Германия), статистикалық процесті бақылау (АҚШ) да ең тиімді әдістер қатарына жатқызылды.
BPS әдістемесі мен үздіксіз жетілдіру арасындағы ең маңызды айырмашылық мынада: соңғысы қателерді жоюға және алдын алуға бағытталған, ал біріншісі бірден істерді орындауға бағытталған.
BPS - ұйымдық процестердің тиімділігін, өнімділігін және бейімделуін арттыру арқылы ұйымның жұмыс істеу тәсілін талдау және жақсарту үшін кросс-функционалды топтарды жүйелі түрде пайдалану.
Бизнес-процестерді жақсарту ұйымыңызға Кестеде көрсетілген әсерлерді береді. 2.18.
2.18-кесте. Бизнес-процестерді жақсарту әсерлері
Мұнда SBP көмегімен қол жеткізілген жақсартулардың типтік мысалдары берілген:
Шығару сапасы 1000%-ға жақсарды;
Үстеме шығындар 30-50% төмендейді;
Цикл уақыты 40-60%-ға қысқарды;
Жеткізу уақыты апталардан сағатқа дейін қысқарды;
Қызметкерлер жасаған идеялар саны 100%-ға өсті және олардың сапасы 50%-ға жақсарды;
Қуат 40-60% өсті;
Тауарлы-материалдық қорлар 50-70%-ға қысқарды.
Тәжірибе көрсеткендей, ТМКК-ны тіпті бір процесс үшін қолдану бүкіл ұйымға үлкен әсер етеді және ондағы елеулі деструкцияны тудырады, ал үш процесстен астам ұйымның бақылаудан шығу тенденциясын тудырады. Осыны ескере отырып, жеке процестер үшін ТМККК жоғары тиімділігіне қарамастан, үздіксіз жетілдіру жалпы ұйым үшін тиімдірек болуы мүмкін. Екі тәсілді бір уақытта қолдану перспективалы.
Бір жылда 500-ге жуық ішкі БП бар ұйым 500 процестің 3-ін 1000%-ға жақсартты делік.Сонымен бірге ұйымның жалпы қызметі тек 6%-ға ғана жақсарды (2.27-сурет).
Күріш. 2.27. Үздіксіз және түбегейлі жақсартылатын, сондай-ақ жақсартпайтын және оның екі түрін де пайдаланған кездегі көрсеткіштердің өзгеруі
Бұл нәтижелерді барлық 500 үдеріске қолданылатын және жылына 15% жақсартуға әкелетін үздіксіз жетілдіру әдістемесімен салыстырыңыз. Үздіксіз жетілдіру әдістемесі ТМККК әдістемесін жылына 9%-ға асып түсетінін және бәсекелестерден 10%-ға артықшылық беретінін көруге болады. Бұл артықшылық барлық қызметкерлердің барлық өндірістік және бизнес-процестерді жақсартуға жұмыс істеуімен түсіндіріледі.
Егер ұйым жақсармаса, ол нарықта орнында қалмайды, бірақ бәсекелестермен салыстырғанда жылына 5-10% төмендейді, өйткені олар жақсарады (2.27-суретті қараңыз).
Түбегейлі және үздіксіз жақсартуды біріктіргенде, нәтижесінде пайда болатын жақсарту жылына 60%-ға үздіксіз жақсартудан асып түседі (2.27-суретті қараңыз). Осы себепті ұйым шынымен де ең жақсы болғысы келсе, жақсартудың екі түрін де қолдануы керек.
Кестеде берілген. 2.19 тізбе ұйымдардың үздіксіз және түбегейлі жақсартуға көзқарас әдістерінің айырмашылығын көрсетеді.
Жақсарту стратегиясын таңдауды ұйымдағы істердің жағдайын талдау негізінде ұйым басшылығы жасайды. Бұл үшін инженерлік компания келесі сұрақтар тізімін пайдалана алады.
1. Сіздің кәсіпорынның тауарлары мен қызметтерін тұтынушылардың саны жылдан жылға көбейе ме?
2. Сіздің некеден залалыңыз және ақауларды жоюға кететін шығындарыңыз сатылған тауар құнының 1%-нан аз ба?
2.19-кесте. Үздіксіз және түбегейлі жақсарту
3. Өндірістік кестелерді сақтайсыз ба?
4. Жоспарланған өндірістік шығындарды ұстанасыз ба?
5. Тек талаптарға сәйкес келетін материалдарды, бөлшектер мен құрамдастарды пайдаланасыз ба спецификациялар?
6. Жұмысқа келмеу, жұмысқа келмеу немесе басқа себептерге байланысты жұмыс уақытын 5%-дан аз жоғалтуларыңыз бар ма?
7. Жылдық тауар айналымы болып табылады жұмыс күші 5%-дан аз?
8. Сіз өзіңіздің компанияңызға ең жақсы адамдарды тарта аласыз ба?
9. Кадрлық қателіктерден болған шығын көлемін ескере отырып, сіз өзіңіздің жеке құрамыңызды оқытуға қажетті қаражатты жұмсайсыз ба?
10. Сіздің қызметкерлеріңіз жұмыс уақытының 90% өз міндеттерін орындайды ма?
11. Сіз өзіңіздің өніміңізге немесе қызметтеріңізге тұтынушыларыңыздың талаптарын дұрыс түсінесіз бе?
12. Қызметкерлеріңіздің рухын көтергіңіз келе ме?
13. Кәсіпорын қызметкерлері жұмыс істегеннен гөрі жақсы жұмыс істей алады деп ойлайсыз ба?
14. Сіздің кіріс инспекцияңыз кәсіпорынға кіретін бөлшектер мен бөлшектердің 1%-дан азын қабылдамай ма?
15. Сіздің кәсіпорыныңыздағы өндірістік жұмысшылардың 5%-дан азын бақылаушылар құрайды ма?
16. Бұл қажет пе артық жұмыссіздің жазасыз жұмысшыларыңыз өндірістік операциялар, жұмыс уақытының 5%-дан азы?
17. Сіз азайтуға болады деп ойлайсыз ба өндірістік шығындаржәне өндірістік цикл ұзақтығын қысқарту?
18. Егер сіз жақсы пікірлерге сенсеңіз, тұтынушыларыңыздан ешқандай шағым жоқ деп мақтана аласыз ба?
19. Соңғы 5-10 жылда сіздің фирмаңыздың өнімділігінің өсу қарқыны инфляция қарқынынан жоғары болды ма?
20. Сіздің акцияңыздың дивидендтері соңғы 5 жылда инфляциядан жоғары қарқынмен өсті ме?
Оң жауап («иә») 1 ұпаймен бағаланады. Ұпай қосындысы түріндегі барлық сұрақтарға жауаптарды бағалау нәтижелері бойынша келесі ұсыныстарды жасауға болады.
18-20 - компания жақсы жұмыс істейді. Бәсекелестерге ілесу үшін үздіксіз жетілдіру процесі әдеттегідей жүргізілуі керек.
14-17 - үздіксіз жетілдіру үдерісін күшейту қажет.
10-13 - кәсіпорын жұмысын барынша нашарлататын 1-2 өндірісті немесе АҚ анықтау керек және оларға басқа процестерді үздіксіз жетілдірумен бірге ТМККК әдістемесін қолдану қажет. Содан кейін 1-2 басқа PP немесе BP үшін SBP қолданыңыз. Ұпайлар саны 18-20 жеткенше циклды қайталаңыз.
0-9 - негізгі өндірістің ТМКК немесе БП көмегімен ұпай санын 10-13-ке дейін жеткізіңіз. Содан кейін жоғарыда ұсынылған стратегияны қолданыңыз.
Іскерлік үдерістерді түбегейлі жақсарту (SBP) әдіснамасын фазалар деп аталатын 5 ішкі үдеріске бөлуге болады.
I кезең. Абаттандыру жұмыстарын ұйымдастыру.Әкімшілік жетілдіру тобы BPS әдістемесін үйренеді, маңызды процестерді таңдайды және олардың иелерін тағайындайды. Процесс иесі процесс шекараларын, бүкіл процесс үшін өлшенетін параметрлерді белгілейтін, процесті жақсарту мақсаттарын анықтайтын және жоба жоспарын әзірлейтін процесті жетілдіру тобын (PCI) құрады.
II кезең Процесті түсіну.Өкінішке орай, бизнес-процестердің көпшілігі құжатталмаған және олар құжатталған болса, олар көбінесе бұл құжаттаманы орындамайды. Бұл кезеңде ПХД бар процесті талдайды (сол сияқты), ағымдағы процедураларға сәйкестігін тексереді, шығындар мен цикл уақыты деректерін жинайды және күнделікті әрекеттерді процедуралармен сәйкестендіреді.
Бұл кезең 6 әрекетті қамтиды:
Технологиялық ағындардың сызбаларын (блок-схемаларын) құру;
Модельдеу моделін дайындау;
Процесті жүйелі түрде қарау;
Процесс құны мен цикл уақытын талдау;
Жылдам шапшаңды енгізу;
Процедураны процедуралармен сәйкестендіру.
ІІ кезеңнің мақсаты - процесті және оның құрамдас бөліктерін (құны, цикл уақыты, өңдеу уақыты, қателік жылдамдығы және т.б.) егжей-тегжейлі зерттеу. Ағындық диаграмма және бар процестің имитациялық моделі (процесс «сол» үлгісі) оны III кезеңде жақсарту үшін пайдалы болады.
III кезең. Процесті рационализациялау.Процесті қайта құру, бенчмаркинг және жаңа процесті әзірлеу (процесс реинжиниринг) арасындағы айырмашылықты түсіну үшін осы 3 әдістеменің барлығы қолданылатын III кезеңге тоқталайық.
Рационализация кезеңі бизнес-процестерді жақсарту үшін ең маңызды болып табылады. Дәл осы жерде ТМККК әдістемесі әзірленуде және ПХД мүшелерінің шығармашылық қабілеттері іс жүзінде пайдаланылады.
Рационализация кезеңі 6 әрекеттен тұрады (2.28-сурет):
Процесті қайта құру;
Жаңа процесті дамыту;
салыстыру;
Жақсартуларды, шығындарды және тәуекелдерді талдау;
Қажетті процестерді таңдау;
Іске асыру алдындағы жоспарлау.
Бұл кезеңде 3 түрлі тәсіл қолданылады.
1. Процесті қайта жобалау (мақсатты жақсартулар, процесті реинжиниринг).
2. Жаңа процестің дамуы (инновациялық процесс).
3. Бенчмаркинг.
Процесті қайта құру.Бұл тәсіл (2.20-кесте) цикл уақытын қысқарта отырып және тиімділікті арттыра отырып, бар процесте әртүрлі қалдықтарды жояды. Процесс ағынының диаграммасы қайта құрастырылғаннан кейін, автоматтандыру және ақпараттық технологиялар процестің тиімділігін, өнімділігін және бейімделгіштігін арттыру мүмкіндігін барынша арттыру үшін қолданылады. Процесті қайта жобалауды кейде бағытталған жақсарту деп атайды, себебі ол бар процеске назар аударады. Қайта жобалау 300-1000% аралығындағы жақсартуларға әкеледі.
2.20-кесте. Процесті қайта құру
Жаңа процестің дамуы.Процесті жобалаудың жаңа әдістемесі идеалды процесс үлгісін жасаудан басталады. Содан кейін осы модельді жүзеге асыратын жаңа процесс әзірленеді. Бұл механикаландыру, автоматтандыру, компьютерлендіру және ақпараттық технологиялар саласындағы соңғы жетістіктерді ескереді, нәтижесінде 700-2000% жақсарады. Жаңа процестің дамуын кейде инновация процесі деп те атайды, өйткені оның табыстылығы үлкен дәрежедеПХД мүшелерінің инновациялары мен шығармашылығына немесе процесс реинжинирингіне негізделген.
Салыстыру.Бұл өте танымал құрал бар процесті сол немесе әртүрлі салалардағы ең жақсы ұқсас процесспен салыстыруға мүмкіндік береді.
Барлық процестер қайта дизайннан, жаңа опцияларды әзірлеуден және салыстыру арқылы өтпейді. Жағдайларға байланысты жоғарыда аталған әдістемелердің біреуі, екеуі немесе үшеуі де қолданылады.
Процесті қайта жобалау әдетте тәуекелдер мен шығындарды төмендететіндіктен жиі пайдаланылады. Бұл тәсілдің әдеттегі нәтижелері бизнес-процестердің шамамен 70% үшін 200-1000% жақсарту болып табылады.
Жаңа процесті әзірлеу, ең жоғары дәрежеде жақсартуды қамтамасыз ете отырып, іске асыру үшін ең көп шығындар мен уақытты талап етеді, бірақ тәуекелдің жоғары дәрежесін қамтиды. Көбінесе жаңа процесті әзірлеу құрылымдық бөлімшелерді қайта құруды қамтиды және ұйымға өте кедергі келтіреді. Көптеген ұйымдар бір уақытта осындай шамадағы бір өзгерісті ғана тиімді жүзеге асыра алады.
Бенчмаркинг баламалардың ауқымын бағалау және таңдау үшін пайдаланылуы мүмкін дәлелденген өлшеу әдістемесін ұсынады. Бенчмаркинг уақыттың шамамен 10% пайдалы.
IV кезең Іске асыру, өлшеу және бақылау.Бұл кезеңде команда таңдалған процесті, өлшеу және басқару жүйелерін «орнатумен» айналысады. Өлшеу және бақылаудың жаңа жүйелері қызметкерлерге қол жеткізілген жақсартулардың нәтижелерін сезінуі және процесті одан әрі жақсартуы үшін кері байланысты қамтамасыз етуі керек.
Бұл кезең келесі 5 әрекеттен тұрады:
Түпкілікті іске асыруды жоспарлау;
Жаңа процесті енгізу;
Процестегі өлшем жүйесін құру;
Кері байланыс деректер жүйесін құру;
Нашар сапаның құнын анықтау.
V кезең. Үздіксіз жетілдіру.Енді процесс өнімділігі күрт өзгергендіктен, процесті жақсартуды жалғастыру керек, бірақ әдетте әлдеқайда баяу қарқынмен (жылына 10-20%). Циклдің осы бөлігінде процесс иесі бүкіл процестің тиімділігін, өнімділігін және бейімделуін бақылайды. Ведомстволық жетілдіру топтары (табиғи жұмыс топтары), әрқайсысы өз саласы бойынша, процестің өз бөлігін жақсарту үшін үздіксіз жұмыс істейтін болады. Бұл ең қолайлы тәсіл.
Кейбір ұйымдарда алынған ТМККК нәтижелерін талдап көрейік.
Макдоннель Дуглас үстеме шығындарды 20-40%-ға қысқартты; қорлар 30–70%-ға қысқарды; материалдардың құны 5-25%-ға төмендеді; 60-90% жақсартылған сапа; әкімшілік шығындар 20-40%-ға қысқарды.
Federal-Mogul компаниясында әзірлеу циклінің уақыты 20 аптадан 20 жұмыс күніне дейін қысқартылды, өндіріс уақыты 75% қысқарды.
Morton International Castings 10-20% қорлардың қысқаруына ие дайын өнімдержәне шикізат; 10-15% жақсартылған цикл уақыты.
Colgate Palmolive тапсырыстарды басқару және тарату құнын 25%-ға төмендетті. тұтынушыларға қызмет көрсетуді жақсарту есебінен сату санын көбейтті.
Grand Met қоймаларының саны 24-тен 8-ге дейін қысқарды; тұтынушыларға көрсетілетін қызмет түрлері 30%-ға ұлғайтылды; тапсырыс/жеткізуді басқару үшін қысқартылған цикл уақыты.
Әдебиет
1.ISO 9001-2000. Сапа менеджменті жүйелері. Талаптар.
2. Огвоздин В.Е.Сапаны бақылау. Теория және практика негіздері. – М.: Бизнес және қызмет, 2002 ж.
3.ISO 9000-2000. Сапа менеджменті жүйелері. Негіздер және сөздік.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф.Менеджмент негіздері / Пер. ағылшын тілінен. – М.: Дело, 1992 ж.
5. Жалпы сапа менеджменті: Университеттерге арналған оқулық / Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В./ред. Глудкина О.П. - М .: Радио және байланыс, 1999 ж.
6. Корешков В.Н., Горбар А.В.Сапа менеджменті бөлімінің басшысы. - Минск: Бел-ГИСС, 2001 ж.
7. Технология техникалық бақылаумашина жасауда. Анықтамалық нұсқаулық / Жалпы. ред. В.Н. Чупырин. - М.: Стандарттар баспасы, 1990 ж.
8.ISO 9004-2001. Сапа менеджменті жүйелері. Өнімділікті жақсарту бойынша ұсыныстар.
9. Ұйымда сапа менеджменті жүйесін енгізу тәртібі // Сапа менеджменті әдістері. - 2001. - № 10.
10. Вирсан В.Күшті және әлсіз жақтары ISO 9000 сериясының стандарттары жаңа нұсқасы: іске асыру стратегиясы // Стандарттар мен сапа. - 2001. - No 12. - 56–61 б.
11. Смирнов В.А., Брувер А.В., Амялиев А.А.Сапа жүйесін әзірлеу тәжірибесі // Сапа менеджменті әдістері, 2002. - No8.
12. Сорокин В.Н.Американы ашқанымыз // Стандарттар мен сапа. - 2002. - № 3.
13. Лапид В.А.Статистикалық әдістер, жалпы сапаны басқару, сертификаттау және тағы бір нәрсе… // Стандарттар мен сапа. - 1996. - No 4–7.
14. КондоЕ.Компанияның жалпы сапа менеджменті. - Нижний Новгород: СМК «Приоритет», 2002 ж.
15. М.Портер.Байқау: Пер. ағылшын тілінен. – М.: баспа үйі«Уильямс», 2000 ж.
16. Марк Д.А., Макгоуэн К.Құрылымдық талдау және жобалау әдістемесі / Пер. ағылшын тілінен. – М.: 1993 ж.
17. Хаммер М., ЧампиД.Корпорацияның реинжинирингі: бизнестегі революцияның манифесі: Пер. ағылшын тілінен. - С.Пб.: Петербург университетінің баспасы, 1997 ж.
18. Гарднер Р.Менеджерлер үшін процесті жетілдірудің он сабағы // Сапаны басқару әдістері. - 2003. - № 7.
19. Свиткин М.Ұйымдарда сапа менеджменті жүйелерін енгізудегі процесстік көзқарас // Стандарттар және сапа. - 2002. - № 3.
20. Томас А. Литтл.Ұйымға қойылатын он талап тиімді басқарупроцесс // Стандарттар мен сапа. - 2003. - № 4.
21. Элиферов В.Г. ISO 9001:2000 халықаралық стандарты «алақанда» // Сапа менеджменті әдістері. - 2003. - № 9.
22. Иванова Г.Н., Полоцкий Ю.И.Сапа менеджменті жүйесінде процестік тәсілді қолдану // Сапа менеджменті әдістері. - 2001. - № 9.
23. Тагути Г., Фадке М.Оңтайлы дизайн сапа техникасы ретінде // Сапаны басқару әдістері. - 2003 ж. - № 9.
24. Адлер Ю.П., Шпер В.Л.Статистикалық процесті бақылау жолында // Сапа менеджменті әдістері. - 2003. - № 3.
25. Лапид В.А.Статистикалық процестерді басқару жүйесі. Шеухарт жүйесі // Сенімділік және сапаны бақылау. - 1999. - No 5–7.
26. Владимирцев А.В., Марцинковский О.А., Шеханов Ю.Ф.Сапа менеджменті жүйесі және процесс тәсілі // Сапа менеджменті әдістері. - 2001. - № 2.
27. БержК.Лашындар теориясы және оның қолданылуы. - М .: Шетел әдебиеті, 1962 ж.
28. Кейн М.М., Алешкевич И.Л. және т.б.Цилиндрлік берілістердің әртүрлі дәлдік көрсеткіштері арасындағы тісті фрезерлеу және қырыну кезіндегі өзара тәуелділікті статистикалық талдау. жұмыс жағдайы/ Сенбі. Өнер. «Машина жасау және аспап жасау». - Мн .: «Жоғары мектеп», 1974. - Шығарылым. 6.
29. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е.Орманға неғұрлым көп болса, соғұрлым көп процестер // Сапаны басқару әдістері. - 2002. - № 8.
30. Репин В.В.Бизнес-процестерді басқару жүйесін енгізу тәжірибесі // Сапа менеджменті әдістері. - 2003. - № 5.
31. Гарднер Р.Процестердің парадокстарын жеңу // Стандарттар мен сапа. 2002. - № 1.
32. Кресер В.Жобаны басқару – бизнес-процестерді басқару жолы? // Сапаны басқару әдістері. 2003. - № 12.
33. ISO 9004‑4:1993. 4-бөлім. Сапаны жақсарту бойынша нұсқаулар.
34. Соломахо В.Л., Цитович Б.В., Темичев А.М., Смирнов В.Г.Стандарттау және сертификаттау. - Мн.: «ВУЗ‑Бірлік». 2001.
35. Крейг Р.Дж. ISO 9000: Тіркеу куәлігін алу бойынша нұсқаулар. - М .: РИА «Стандарттар және сапа», 2000 ж.
36. Качалов В.А.СМЖ сертификаттауындағы сәйкессіздіктер: ISO 9001:2000 бойынша алғашқы аудиттердің кейбір нәтижелері // Сапа менеджменті әдістері. - 2003. - № 11.
37. Микульчик А.А., Мичасов В.А.Кәсіпорынның сапа жүйесіндегі құжат айналымы // Сапа менеджменті әдістері. - 2002. - № 4.
38. Микульчик А.А., Мичасов В.А., Власов С.Е.Кәсіпорынның сапа жүйесінде құжат айналымын автоматтандыру // Сапа менеджменті әдістері. - 2003. - № 4.
39. Никитин В.А. ISO 9000:2000 стандарттарына негізделген сапа менеджменті. - Санкт-Петербург: Петр, 2002 ж.
40. Кондриков В.А.Сапа философиясын түсіну // Стандарттар және сапа. - 2003. - № 11.
41. Афанасьев А.А.Басқару жүйесі плюс… // Стандарттар мен сапа. 2002. - № 4.
42. Максимов Ю.А., Папков В.И.СМЖ кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі мен тиімділігін арттыру құралы ретінде // Сапа менеджменті әдістері. - 2003. - № 11.
43. Полоцкий Ю.А., Виноградов А.В.Процестердің желісін анықтау және сипаттау // Сапаны басқару әдістері. - 2002. - № 11.
44. Нив Г.Доктор Демингтің кеңістігі. Кітап. 1. – Тольятти: «Сапа арқылы даму» қалалық қоғамдық қоры, 1999 ж.
45. Гончаров Е.сәйкес сапа менеджменті жүйесін қалай әзірлеу керек процесстік тәсіл// Стандарттар мен сапа. - 2003. - № 12.
46. Адлер Ю.П., Шепетова С.Е.Микроскоптағы процесс // Сапаны басқару әдістері. - 2002. - № 7.
47. Галеев В.И., Пичугин К.В.Процесс тәсілінің асханасы // Сапа менеджменті әдістері. 2003. - № 4.
48. Зворыкин Н.М.бойынша процесстік тәсілді енгізу өнеркәсіптік кәсіпорын// Сапаны басқару әдістері. - 2004. - № 1.
49. Маклаков С.В. BPwin және Erwin: CASE – әзірлеу құралдары ақпараттық жүйелер. - М.: ДИАЛОГ - MEPhI, 2000 ж.
50. Кутыркин С.Б., Волчков С.А., Балахонова И.В. ERP класындағы ақпараттық жүйелердің көмегімен кәсіпорынның сапасын арттыру // Сапа менеджменті әдістері. - 2000. - № 4.
52. Жапон экономикасындағы «Сапаның жеті құралы». - М .: Стандарттар баспасы, 1990 ж.
53. Ивлев В., Попова Т.Сапа менеджменті жүйесінде бағдарламалық қамтамасыз етуді қолдану // Стандарттар және сапа. - 2004. - № 1.
54. Чайка И., Галеев В.Стандарттар ISO 9000 сериясының 2000 нұсқасы: Ресейде оларды қалай меңгеруге болады // Стандарттар мен сапа. - 2001. - № 5–6.
55. Свиткин М.Стандарттар ISO 9000 сериясының 2000 нұсқасы: сапа менеджменті тәжірибесіндегі жаңа қадамдар // Стандарттар және сапа. - 2000. - № 12.
56. Свиткин М. ISO 9000: 2000 стандарттарын енгізудің практикалық аспектілері // Стандарттар және сапа. - 2003. - № 1.
57. Алешин Б.С., Александровская Л.Н., Круглов В.И., Шолом А.М.Сапаның философиялық және әлеуметтік аспектілері. – М.: Логос, 2004 ж.
58. Басовский Л.Е., Протасиев В.Б.Сапа менеджменті: Оқулық. – М.: ИНФРА-М, 2003 ж.
59. Воронцова А.Н., Полянчиков Ю.Н., Схиртладзе А.Г., Коротков И.А.Технология мен өндірісті болжаудың жүйелі тәсілі: Прок. жәрдемақы. – М.: Глобус, 2006 ж.
60. Ревенко Н.Ф., Схиртладзе А.Г., Белослудцева Г.Б. және т.б.Машина жасау кәсіпорындарында өндірісті және басқаруды ұйымдастыру: сб. тапсырмалар. – М.: магистратура, 2007.
61. Воронцова А.Н., Полянчиков Ю.Н., Схиртладзе А.Г., Борискин В.П.Өнімдерді жобалау және өндіру: Прок. жәрдемақы. – Өнер. Оскол: TNT, 2007 ж.
62. Машина жасау кәсіпорындарында еңбекті ұйымдастыру, реттеу және ынталандыру: Оқу құралы. - М .: Жоғары мектеп, 2005 ж.
63. Ревенко Н.Ф., Схиртладзе А.Г., Аристова В.Л. және т.б.Машина жасауда еңбекті ұйымдастыру және реттеу: Прок. жәрдемақы. – М.: МГОУ, 2004 ж.
«ДСТ-1, ВИТЕБСК» ААҚ ДСУ-34 компаниясына бағытталған өнім сапасын қамтамасыз ету кәсіпорында қолданыстағы сапа менеджменті жүйесі шеңберінде мақсаттар мен саясатты әзірлеу және енгізу арқылы жүзеге асырылады. сапа саласы. Ол өнім сапасы көрсеткіштерінің СТБ, ГОСТ, ҒТП талаптарына сәйкестігін бақылау бойынша тексеруге негізделген. технологиялық процестер, нұсқаулар мен процедуралар, ішкі аудит нәтижелері мен деректерді талдау, түзету және алдын алу әрекеттерінің тиімділігі. Ауылшаруашылық техникасын өндірудегі басым бағыттар – энергияны тиімді тұтынуы төмен өнім өндіру, экологиялық таза материалдарды пайдалану, түпнұсқа дизайн және өзіндік құнын төмендету.
Ағымдағы СМЖ талдауы оның тиімділігінің 0,83-ке тең мәнін анықтады және жобалау кезінде ерекше назар аудару қажет әлсіз жақтарын анықтады, резервтер мен одан әрі жетілдіру бағыттары анықталды. Өндірілетін өнімнің сапасын арттыру сапа менеджменті жүйесінің тиімді жұмыс істеуін және тұтастығын қамтамасыз ету арқылы мүмкін болады.
Ұйымдастыру-техникалық іс-шаралар кешені сапа саласындағы қызметтің негізгі бағыттары бойынша олардың шамамен құнын ескере отырып, D.1 кестеде келтірілген (Қосымша Г) қарастыру үшін ұсынылады.
Іс-шараларды жүзеге асырудың негізгі мақсаттары:
Жаңа өнімдерді әзірлеу, шығарылатын өнімнің сапасын арттыру, өнімнің материалды тұтынуын азайту және энергияны үнемдеу деңгейін арттыру;
Өндіріс орындарын қайта жарақтандыру және жаңғырту, дәлдігі жоғары және өнімді жабдықтарды енгізу, өнімді өндіру процестерінің жоғары өндірістік қабілеттілігін қамтамасыз ету арқылы олардың техникалық деңгейін көтеру;
Өндірісті метрологиялық қамтамасыз етуді дамыту бойынша жұмысты ынталандыруды жүзеге асыру техникалық базаметрологиялық және сынақ зертханалары;
Кадрларды қайта даярлауды және оқытуды ұйымдастыру бойынша жұмыстарды жүргізу, оқытуға бөгде ұйымдардың қызметкерлерін тарту;
Тұрақты шығындарды бақылауды қамтамасыз ету кепілдік қызметіжәне олардың құлдырау динамикасы;
Алғашқы таныстырылымнан өнімді ұдайы жеткізіп, қызметкерлерді моральдық және материалдық ынталандыруды арттыру, сапа бағытында үгіт-насихат жүргізу;
Жаңасын зерттеп, енгізіңіз бағдарламалық өнімдерэлектрондық техникалық құжат айналымы жүйелеріне арналған.
Сапа менеджменті жүйелерін енгізудің тиімділігі мен тиімділігін бағалау мәселелері ISO 9000 сериясы стандарттарын кеңінен қолдану басталғаннан бері, яғни 15 жылдан астам уақыт бойы өзекті болып қалды. Сапа саласындағы жалпыға танылған маман Питер Друкер, ең алдымен, қызметтің мақсатты бағытын көрсете отырып, стратегияны таңдау туралы шешім қабылдау керек деп санайды. дұрыс бағдарсодан кейін ең аз құралдармен мақсаттарыңызға жетуге тырысыңыз. Алдымен – дұрыс стратегия, сосын – үнемді өндіріс. Шығындарды азайтудың «ең жақсы» жолы кез келген әрекетті тоқтату екені көпшілікке белгілі. Майкл Портер бар нәрсе туралы да жазды маркетинг стратегиясы, ең аз шығындарға негізделген бәсекені көрсетеді. Сапа, шарттық тәртіп, қызмет көрсету және т.б. сияқты бәсекеге қабілеттіліктің аспектілеріне қойылатын талаптар деп болжанады. бекітілген және жеткілікті жоғары деңгейде. Мамандар төмен шығындар ұзақ мерзімді емес екенін айтады бәсекелестік артықшылықкомпаниялар, бірақ тек ситуациялық мүмкіндіктер жасайды.
СМЖ тиімділігі мен тиімділігінің пайдасына негізгі дәлелдер әдетте келесідей көрсетіледі:
Өнімнің өмірлік циклінің барлық кезеңдерінде шығындарды азайту (немесе «сапасыз» шығындарды азайту);
Кірістерді ұлғайту (нарық үлесін және сәйкес сату көлемін ұлғайту, оның ішінде бағаны негізделген арттыру есебінен);
Шешімдердің негізділігі мен тиімділігін арттыру арқылы компаниялардың басқару қабілетін арттыру.
Әртүрлі мүдделі тараптар үшін тиімділік пен тиімділік әртүрлі, бұл әрқашан олардың мүдделерінің қандай да бір тепе-теңдігі және ықтимал ымыраға келу мәселесі. Нәтиже мен нәтиже ретінде нені ескеру керек, бұл, ең алдымен, компанияның стратегиясына қатысты мәселе. Негізінде басқару жүйелерінің тиімділігі мен тиімділігін бағалау үшін кез келген көрсеткіштерді қолдануға болады. Кез келген басқару жүйесінің әсері синергиялық сипатта болады, яғни осы жүйенің элементтері арасындағы өзара әрекеттесу мен үйлестіруді күшейту әсері. Жүйенің синергетикалық әсерінің пайда болуының объективті негізі оның элементтерінің нақты өзара әрекеттесуі болып табылады. Осыдан екі әдіснамалық қорытынды жасауға болады:
Жүйенің әсері әрқашан оның құрамдас элементтерінің әсерлерінің алгебралық қосындысынан үлкен болады;
Жүйенің тиімділігі міндетті түрде оның жеке элементтерінің жұмыс істеуінің жалпы тиімділігімен салыстырғанда жүйенің жалпы әсерінің мәнін арттыруды анықтаумен байланысты.
СМЖ шеңберіндегі іс-шаралардың тиімділігін іске асырудан түскен үнемдеу сомасы мен оларды жүзеге асыру құнына қарай да анықтауға болады. Сапасыз өнім қайтару құнын, некеден залалдарды, талап арыздарды азайту арқылы үнемдеуге болады. Экономикалық әсершығындардың азаюы мен пайданың өсуі арқылы көрініс табады.
Іс-шараларды жүзеге асырудан түскен үнемдеудің жалпы сомасы (Е) мына формуламен есептеледі:
E \u003d E br + E ad + E w + E gr, (3,5)
мұндағы E br - некеден болатын шығындарды азайтудан үнемдеу;
E rekl – тұтынушылардың шағымдары бойынша шығындарды азайтудан үнемдеу;
E w – айыппұл сомасын азайтудан үнемдеу;
E gr – кепілдік жөндеу құнын төмендетуден үнемдеу.
3 СМЖ енгізу шығындарына өндіріс шығындары кіреді - үшін ғылыми зерттеулер, СМЖ жобаларын әзірлеу, дайындау нормативтік құжаттар, персоналды оқыту үшін; және күрделі салымдар - жеткізу және орнатуды ескере отырып, жаңа жабдықтың құны, қолданыстағы жабдықты жаңарту құны, формула бойынша есептейміз:
Z smk \u003d Z pr + KV, (3.6)
Мұндағы, З pr - өндіріс шығындары;
КВ – күрделі салым.
Осылайша, СМЖ ЭФ-ны жетілдіру бойынша іс-шараларды құру және іске асыру үшін СМЖ-ның экономикалық тиімділігі 3.7 формуласы бойынша анықталатын болады.
EF smk \u003d E / Z smk, (3.7)
Кәсіпорынның 2010-2011 жылдардағы аналитикалық және статистикалық мәліметтерін басшылыққа алады. некеден болған залалдар туралы, некеден өндірістік емес шығындарды және материалдардың бүлінуін, өнімнің өзіндік құнынан пайызбен кепілдік жөндеу құнын, өсімпұл сомасын және қанағаттандырылған тұтынушылардың өтініштері мен шағымдарының санын ескере отырып, біз есептейміз. олардың болжамды жинақтарынан.
E br = 308,6 миллион рубль;
E жарнама = 354 миллион рубль;
E w = 135,8 миллион рубль;
Egr = 232,12 миллион рубль
Осылайша, ұйымдастыру-техникалық шаралардан үнемдеу сомасы:
E \u003d 308,6 + 354 + 135,8 + 232,12 \u003d 1030,52 миллион рубль.
Жобалық шешімдердің тиімділігі 1,27 болады. Өтеу мерзімі – 0,79 жыл.
1,398-ге тең тиімділік көрсеткішінің есептік мәні қанағаттанарлық және қолайлы (1-ден жоғары). Әзiрленген шаралардың өтелу мерзiмi 0,79 г.Инфляцияның жоғары және шетел валюталарының айырбас бағамының жоғарылауы, экономиканың дағдарыстық жағдайы жағдайында шығындар мен капиталдық салымдардың күрт өсу қаупi бар.
Сапа менеджменті жүйесін талдау
Топ-менеджменттің міндеттерінің бірі сапа саясаты мен мақсаттарды ескере отырып, сапа менеджменті жүйесінің жарамдылығына, барабарлығына, тиімділігіне және тиімділігіне жүйелі түрде жүйелі бағалау жүргізу болып табылады. Бұл шолу өзгермелі мүдделі тараптардың қажеттіліктері мен күтулеріне жауап ретінде сапа саясаты мен мақсаттарын бейімдеу қажеттілігін қарастыруды қамтуы мүмкін. Талдау әрекет ету қажеттілігін анықтауды қамтиды.
Сапа менеджменті жүйесін талдау кезінде басқа ақпарат көздерімен қатар аудиторлық тексерулер (тексерулер) туралы есептер қолданылады.
Өзін-өзі бағалау
Ұйымның өзін-өзі бағалауы - бұл ұйымның жұмысы мен нәтижелерін сапа менеджменті жүйесімен немесе озық үлгімен (мысалы, сапа марапаттау үлгісі) жан-жақты және жүйелі шолу.
Өзін-өзі бағалау бере алады жалпы идеяұйымның қызметі және сапа менеджменті жүйесінің даму дәрежесі туралы. Ол сондай-ақ ұйымдарға жақсарту бағыттары мен басымдықтарды анықтауға көмектеседі.
1. Өндіріс: некеге тұру және өзгертулер мөлшері; жұмысқа тапсырыстардағы қателер; қабылданбаған өнімдердің пайызы; бастапқы шығу.
2. Сапаны қамтамасыз ету: қателікпен қабылданбаған партиялардың пайызы; жобаны қарау кезінде анықталуы тиіс дизайн өзгерістерінің саны; есеп айырысулардағы және шоттарды ресімдеудегі қателер; түзету әрекеті орындалғанға дейінгі цикл уақыты.
3. Бухгалтерлік есеп: мерзімі өткен төлемдердің пайызы; тұтынушылардың ақпаратқа сұраныстарын қанағаттандыру мерзімі; шот-фактуралардағы қателер; дұрыс емес бухгалтерлік жазбалар; жалақыны есептеудегі қателер.
4. Ақпараттық қызметтер: бағдарлама жолындағы қателер саны; кестеден тыс шығарылған есептердің пайызы; өңделген мәтіндер саны; тұтынушы бағдарламаны қабылдағаннан кейін анықталған қателер; бағдарламаның соңғы өңдеуге дейінгі орындалу саны.
5. Бұйым конструкциясы: бір сызбадағы дизайн өзгерістерінің саны; жобаны талдау кезінде табылған қателер саны; жобалау сынақтары кезінде табылған қателер саны.
6. Сатып алу қызметі: тауардың өзіндік құнына есептеу; компоненттердің жетіспеушілігінен өндірістің тоқтап қалуы; техникалық талаптарға сай келмейтін, бірақ өндіріске енгізілген бөлшектердің саны; жеткізуге өтінім беруден өнімді алуға дейінгі циклдің ұзақтығы; артық қорлар.
7. Маркетинг: болашақты болжаудың нақтылығы; дұрыс емес тапсырыстардың саны; босатылған өнімдердің артық қорлануы; келісім-шарт қателері.
Мұндай бағалаудың мәні өте жоғары. Бұл өнімділікті жақсартуды басқаруға әкелетін бірінші қадам. Өлшеу мүмкіндігінсіз бақылау мүмкіндігі де жоқ, жақсарту да жоқ.
Стратегияны, тактиканы және қысқа мерзімді жоспарлауды қалыптастыру
Кешенді жоспарлау.Сапаға қол жеткізу үшін нақты белгіленген жоспарды және, мүмкін, күрделі салымдарды айтарлықтай, тіпті ондаған есе арттыру қажет. Сондықтан өнімділікті арттыру саласындағы стратегия кәсіпорынның, ұйымның бүкіл стратегиясының құрамдас бөлігіне айналуы керек. Жоспарлау кешені өзара байланысты алты деңгейді қамтиды:
1. Мақсат – кәсіпорынның өмір сүруінің негіздемесі.Мақсатты жиі өзгертуге болмайды. Ол әдетте ұйым өз қызметін толығымен қайта бағдарлау туралы шешім қабылдағанда өзгереді.
2. Іс-әрекет принциптері – кәсіпорынның негізі,ұйымның мәдениетін анықтау. Жұмыс принциптері сирек реттеледі.
3. Кәсіпорын міндеттері. 3 жылға да, 20 жылға да есептеуге болатын компанияның ұзақ мерзімді бағытын анықтау.
4. Көрсетілген өнімділік параметрлері сандық нәтижелерді білдіреді,ұйым кәсіпорынның алдында тұрған міндеттерді орындауда белгілі бір уақыт аралығында қол жеткізуді жоспарлап отыр.
5. Стратегия көрсетілген өнімділік параметрлеріне қол жеткізу жолдарын анықтайды.
6. Тактика - бұл құралжоспарланған стратегияның орындалуын қамтамасыз ету. Әдетте, тактика нақты қысқа мерзімді тапсырмаларды білдіреді, олардың орындалуы 1-3 жылға есептелген.
Жоспарлау кешенін нақтылау үшін оны компьютер өндірушісінің мысалында «жоғарыдан төменге» схема бойынша қарастырайық.
Мақсат.Кәсіпорынның мақсаты «барлық елдерге олардың компьютерге деген қажеттіліктерін қанағаттандыру мақсатында қызмет көрсету» деп есептейік. Мақсаттар туралы мәлімдеме компьютерлер өндірісінің және осы салада көрсетілетін қызметтердің ұлғаюын қамтамасыз ету үшін жеткілікті кең ауқымға ие. Дегенмен, ол тұтынушылардың белгілі бір санатын қанағаттандыруды да қарастырады.
Принциптерәрекеттер фирманың мәдениетін анықтайды. Оларды IBM корпорациясының мысалында қарастырыңыз. Корпоративтік көшбасшыларға арналған жадынамада былай делінген: «Егер ұйым бәсекелестікке қарсы тұруға және осы күресте табысқа жетуге ұмтылса, жеке тұлға сияқты ұйымның қызметі де дұрыс принциптерге негізделуі керек. Әрбір басшы шешім қабылдағанда және кез келген іс-әрекетті жүргізгенде осы қағидаларды басшылыққа алуы керек.
IBM корпорациясын басшылыққа алатын принциптер:
Адамды, оның құқықтары мен қадір-қасиетін құрметтеу.Бұл негізгі қағида. Осы принципті басшылыққа ала отырып, IBM корпорациясы: қызметкерлердің шығармашылық қабілеттерін дамытуға және оларды барынша тиімді пайдалануға көмектеседі; қызметкерлердің еңбегіне ақы төлейді және олардың ортақ іске қосқан үлесіне қарай мансаптық өсуді қамтамасыз етеді; бейтарап қарауды қамтамасыз ете отырып, басшы мен бағынушы арасында екіжақты байланыс орнатуға ықпал етеді даулы мәселелержәне олардың әділ шешімі.
Тұтынушыға қызмет көрсету. IBM мақсаты – тұтынушыға ең жоғары талаптарға сай қызмет көрсету. Сондықтан компания өзін міндетті деп санайды: тұтынушылардың қажеттіліктерін білу және олардың болашақта дамуын болжау; тұтынушыларға компания өнімдерінің тиімді жұмыс істеуіне және ұсынылатын қызметтерді пайдалануға көмектесу.
Қызметтің негізгі шарты ретінде жоғары сапа. IBM корпорациясының беделі оның өнімдерінің жоғары сапасына негізделген. Кез келген тапсырма барлық қолда бар әлеуетті пайдалана отырып, тек жоғары сапалы деңгейде орындалады. Компания өзін міндетті деп санайды: жаңа әзірлемелерде жетекші орын алу; басқалардың жетістіктерін білу, оларды мүмкіндігінше жақсарту немесе егер олар өз қажеттіліктерін қанағаттандырса, оларды пайдалану; ең озық дизайн негізінде ең аз шығынмен сапалы өнім шығару.
Көшбасшы тиімді ұйымдастырушы болуы керек.Іс-әрекеттің табысты болуы әрбір басшының әрбір қызметкерді жалпы жұмыс процесіне тарта білуіне байланысты. Ол үшін IBM менеджері: қызметкерлерді өз міндеттерін жоғары сапа деңгейінде орындауға ынталандыратын көшбасшылықты қамтамасыз ету; қызметкерлермен жиі кездесу; шешімдер мен саясатқа күмән келтіруге батылдық; нақты, компанияның, жұмыс алаңының және бөлімнің қажеттіліктерін елестету; жаңа идеяларды қабылдауға дайын бола отырып, жұмысыңызды болашаққа жоспарлаңыз.
Акционерлер алдындағы міндеттемелер. IBM корпорациясы капиталы ұйымның қызметін қамтамасыз ететін акционерлер алдындағы өз міндеттемелерін орындайды. Ол үшін мыналар қажет: акционерлер қоғамға сеніп тапсырған мүлікке күтім жасау; инвестицияланған капиталдың айтарлықтай табыстылығын қамтамасыз ету; пайданың үздіксіз өсуін қамтамасыз ететін мүмкіндіктерді пайдалану.
Жабдықтаушылармен адал қарым-қатынас.Компания өзін міндетті деп санайды:
Жабдықтаушыларды олардың өнімдері мен қызметтерінің сапасына, сенімділігіне және құнының бәсекеге қабілеттілігіне қарай таңдаңыз. Жеткізуші мен IBM келісім-шарттар жасаудағы заңды мүдделерін мойындау және келісім-шарттық міндеттемелерді адал орындау. Жеткізушілердің IBM-ге қажетсіз тәуелді болуына жол бермеңіз. IBM корпорациясы қоғамда, ұлттық деңгейде және халықаралық салада тиімді жұмыс істейтін ұйым болуы керек. Компания бәсекелес кәсіпорындар жүйесі қоғамның ағымдағы және болашақ қажеттіліктерін барынша тиімді түрде қанағаттандырады деп санайды.
Ұйымның міндеттерібірнеше жылдардағы қызметінің бағытын анықтау. Олар ұйым үшін болашаққа бағытталған стратегия болып табылады. Мысалы, ірі автоматтандыру компаниясы алдағы онжылдықтағы мақсаттарын келесідей анықтауы мүмкін:
1. Өз өнімдері мен салалардың өнімдерін қатар жетілдіру.
2. Өндіріс желісі бойынша өнім өндіруде жетекші орынды қамтамасыз ету – технология бойынша жоғары нәтижелер, өзіндік құнын төмендету және сапа.
3. Өндірістің төмен шығындарымен өндіруші, сатушы және әкімші болуға ұмтылуда көрсетілген тиімділікті арттыру.
4. Даму үшін жеткілікті табыстылықты үздіксіз қамтамасыз ету.
Мақсатты тиімділік параметрлері.Жалпы мақсаттар қосымша сандық мақсаттармен бекітілуі керек. Мысалы, кәсіпорында келесі өнімділік параметрлері болуы мүмкін:
1. 2000 жылдан 2005 жылға дейінгі кезеңде сапаны қамтамасыз ету шығындарының сатылған өнім көлемінің 10%-ға 10%-ға төмендеуі.
2. 2002 жылға қарай әр бөлімшеде төрт сапа көрсеткіші
3. Сапасы қанағаттанарлықсыз өнім өндіруге ішкі шығындар мен сыртқы шығындар арақатынасының 2005 ж. 1:4-тен 1:2-ге дейін өзгеруі.
4. 2005 жылға қарай тұтынушылардың қанағаттану деңгейін 80%-дан 98%-ға дейін арттыру
Стратегия.Орташа басшылық келісілген мақсаттарға жету үшін стратегияны әзірлеуге жауапты. Стратегия жинақталған тәжірибеге, өзгеретін шарттарға және тұтынушылардың талаптарына байланысты өзгеруі мүмкін. Ұйым қызметінің барлық аспектілеріне әсер ететін сапаны қамтамасыз етудің интеграцияланған жүйелерін құруға негізделген стратегия ұсынылады. Артықшылықты өнім сапасына жауапкершілікпен қарайтын бөлімшелер мен қызметкерлердің жұмысын жалпы бағалау арасындағы тығыз байланыс стратегиясы.
Тактикақысқа мерзімге, жылына кемінде бір рет анықталатын мақсатты қызмет болып табылады.Тактика тиімділіктің берілген параметрлеріне тұрақты жақындауды қамтамасыз ететін әдістерді анықтайды. Оны төменгі басшылық пен қатардағы қызметкерлер әзірлейді және енгізеді, содан кейін орта және жоғары басшылар бекітеді.
жоспарлау тәртібі.Жоспарлау циклі жоғарыдан басталып, кәсіпорынның мақсатын, жұмыс істеу принциптері мен міндеттерін анықтайтын жоғарғы басшылықтан басталып, бөлімшелер мен орта буынның қатысуымен стратегияны, тактика мен нәтижелік көрсеткіштерді анықтай отырып, төменнен толықтырылады. Содан кейін цикл ұйымның ұзақ мерзімді жоспарының өзара келісімімен аяқталады. Бұл жұмыстың мақсаты - әрбір қызметкерді жоспарлау цикліне тарту, нәтижесінде жоспарлаудың маңыздылығын барлығы біледі және түсінеді.
Жоспарлау цикліне әркімнің қатысуы маңызды, өйткені мұндай ұйым «жоғарыдағы біреудің» жоспарды әзірлеу және оны орындау үшін итермелеу мүмкіндігін жоққа шығарады. Мұндай жоспар тиімсіз болады, өйткені оны дайындауға басшылар да, жұмысты тікелей орындайтын қызметкерлер де қатыспаған.
Өнім сапасын арттырудың қысқа мерзімді жоспары.Әрбір кәсіпорын алдағы жылға жұмыс жоспарын жасайды. Мұндай жоспар әрқашанда өндіріс кестесін, күрделі салымдар бағдарламасын, нарықтық стратегияны, жоспарланған шығындарды, жұмыс күшінің болжамды пайдалануын және жаңа өнім жоспарларын қамтиды. Стратегиялық жұмыс жоспары барлық бөлімшелермен қаралады. Әрбір бөлім оған қажетті түзетулер мен толықтырулар енгізеді, содан кейін ғана жоспарды барлық бөлімдер бекітеді. Кәсіпорынның табысы немесе сәтсіздігі әрбір құрылымдық бөлімшенің жылдық стратегиялық жоспарда белгіленген талаптарға қаншалықты сәйкес келетіндігімен анықталады.
Өндірілетін өнімнің сапасын арттыру жоспарлары компанияның алдағы жылға арналған стратегиясының құрамдас бөлігі болуы керек. Бұл сондай-ақ маңызды, өйткені шығындар, жұмыс күші мен жабдыққа қойылатын талаптар, сондай-ақ бағалар мен сату өнім сапасымен тығыз байланысты. Оны ұлғайту жоспарлары болмаса, өндіріс жоспарларының тиімділігі өте күмәнді.
Әрбір бөлімше өнімнің сапасын арттыру жоспарын жасауға қатысып, оған қажетті ұсыныстар мен толықтырулар енгізуі керек. Жоспарлар нақты болуы керек және инвестиция көлемі мен күтілетін кірісті нақты анықтауы керек. Тиімділікті арттыру мәселелерімен айналысатын басқарма және сапаны қамтамасыз ету бөлімі барлық ұсынылған жоспарлар негізінде компанияның осы саладағы стратегиясын әзірлейді.
Грызлова Яна Юрьевна
Мәскеу мемлекеттік университетінің сапа менеджменті кафедрасының 5 курс студенті Н.П. Огарева, Саранск
Электрондық пошта: Жанагрызлова@ жүгіруші. kk
Бирюкова Людмила Ивановна
ғылыми жетекшісі, ф.ғ.к. экономика ғылымдары, Мәскеу мемлекеттік университетінің доценті Н.П. Огарева, Саранск
AT Соңғы уақытғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқынын және жалпы өндіріс тиімділігінің өсуін айқындайтын өнім сапасы сияқты экономикалық мәселенің өзектілігі артып отыр. Бұл экономиканың интенсификациялануына, отандық тауарлардың бәсекеге қабілеттілігі мен халықтың өмір сүру деңгейіне айтарлықтай әсер етуде. Сондықтан өндірілетін өнімнің сапасын арттыру оның отандық және нарықтағы бәсекеге қабілеттілігінің шешуші шарты ретінде қарастырылуы керек. сыртқы нарықтар.
Сапа жүйелерінің құрамы мен мәні өнім сапасын басқарудың бірқатар халықаралық және отандық стандарттарымен реттеледі. Бұйымдарды өндірушілерде мұндай жүйелердің болуы тұтынушылар үшін олардың келісімдерге (келісімшарттарға) толық сәйкес қажетті сападағы өніммен қамтамасыз етілетініне кепілдік болып табылады.
Мәселе мынада, бүгінгі күні ірі ұйымдардың көпшілігінде ресейлік немесе халықаралық сапа менеджменті жүйесінің (СМЖ) ISO 9001 талаптарына сәйкестік сертификаты бар. Ұйымдардың едәуір бөлігі қайта сертификатталған және сертификатты үш жылдан астам уақыт бойы сақтап келеді. жылдар. Жүйенің қалыптасу, оны тұтастай жүзеге асыру кезеңі аяқталды деп айта аламыз. Сондай-ақ, ISO 9000 стандартының талаптарына сәйкес СМЖ енгізген ұйымдар өнімдерді, процестерді және тұтастай алғанда сапа менеджменті жүйесін үнемі жетілдіріп отыруы керек. Алайда мұндай жақсартулар жиі жүйелі емес.
Жұмыстың мақсаты – «Орбита» ОАО сапа менеджменті жүйесін және оны жетілдіру жолдарын зерттеу.
Мақсатқа сәйкес зерттеу міндеттері анықталды:
1. кәсіпорында бар сапа менеджменті жүйесін талдау;
2. жабдыққа жалпы күтім жүйесін қолдану негізінде оны жетілдіру жолдарын әзірлеу.
Зерттеу объектісі – ашық сапа менеджменті жүйесі акционерлік қоғам«Орбита».
Зерттеу пәні – «Орбита» ААҚ сапа менеджменті жүйесін жетілдіру жолдары.
Зерттеу нәтижелері. «Орбита» ААҚ басшылығы нарыққа өнімді жеткізуді ең маңызды міндет деп санайды ең жоғары сапажәне жаңа тұтынушыларды тарту. «Орбита» ААҚ Сапа қызметі өндірілген өнімнің сапасына тұтынушыға кепілдік береді.
Біздің «Орбита» АҚ сапа менеджменті жүйесіне жүргізген бұрынғы талдауымыз оның кәсіпорынды басқарудың барлық деңгейлеріндегі менеджерлердің қызметінде жүзеге асырылатын TQM принциптеріне негізделгенін көрсетті.
Зерттеу барысында біз бұл принциптерді егжей-тегжейлі зерттеп, оларға сипаттама бердік:
а. тұтынушыға бағдарлану. Кәсіпорын жаңа технологияларды енгізеді, соның арқасында өндіріс жақсарады және шығарылатын электр жабдықтарының сапасы жақсарады;
б. көшбасшылық. «Орбита» АҚ басшылары кәсіпорынның мақсаты мен бағытының бірлігін қамтамасыз етеді. Олар жасайды және сақтайды ішкі ортаонда кәсіпорынның және оның бөлімшелерінің мәселелерін шешуге басшылық құрамы және қызметкерлердің басқа да категориялары толығымен тартылған;
жылы. ұйым кәсіпорынның қызметіне көптеген қызметкерлерді белсенді түрде тарту тәжірибесін қолданады;
г) компанияда біліктілікті арттыру және мансаптық өсу үшін барлық жағдай жасалған;
д) жүйелік тәсіл. OAO Orbita-да жүйе ретінде өзара байланысты процестерді анықтау, түсіну және басқару кәсіпорынның өз мақсаттарына жетудегі тиімділігі мен тиімділігіне ықпал етеді;
д) үздіксіз жетілдіру. «Орбита» АҚ-ның үздіксіз жетілдіру бойынша қызметі өнімнің сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін арттыруға, тұтынушылардың, қызметкерлердің және басқа да мүдделі тұлғалардың қанағаттануына бағытталған;
ж) фактілерге негізделген шешім қабылдау. Тиімді шешімдер«Орбита» ААҚ басшылығы мен қызметкерлері қабылдаған нақты деректер мен ақпаратты талдауға негізделген;
h. жеткізушілермен және серіктестермен өзара тиімді қарым-қатынастар. Кәсіпорынның ресурстарды жеткізушілермен және өз саласындағы серіктестермен өзара тиімді қарым-қатынастары барлық тараптар үшін қосымша құнды құру мүмкіндігін арттырады.
Тұтынушыны сәйкес келмейтін өнімдерді байқаусызда жеткізуден қорғау, СМЖ тиімділігі мен тиімділігін қамтамасыз ету, тұтынушының (тұтынушының) қанағаттануын арттыру, процестердің тиімділігін арттыру бағыттарын анықтау (тұтастай алғанда СМЖ), өнім сапасын жақсарту, «Орбита» АҚ СМЖ тиімділігін қамтамасыз ету және оны үздіксіз жетілдіру келесі процестерді ажыратады:
· басшылықтың сапа менеджменті жүйесін талдау;
Деректерді талдау және үздіксіз жетілдіру.
Үздіксіз жетілдіру өндіріс жүйесін қолдау және жетілдіру функцияларының үздіксіздігін қамтамасыз ететін механизм ретінде белгілі бір әрекеттер кешенін ұйымдастыруда пайдалануды болжайды. Механизм ретінде құралдардың бірі ретінде жабдыққа жалпы техникалық қызмет көрсету жүйесін (TPM) таңдау ұсынылды үнемді өндіріс. TPM әдістемесінің ерекшелігі оның негізінде тегіс және жоспарлы түрлендіру мүмкін. қолданыстағы жүйемінсізге қызмет көрсету. Кәсіпорында ТПМ енгізілуімен жұмыстың нақты ережелері енгізіледі. TPM енгізу жолын қадамдар қатары ретінде қарастырған ыңғайлы:
1. ақауларды жедел жөндеу;
2. болжамдарға негізделген қызмет көрсету;
3. түзетуші техникалық қызмет көрсету;
4. желіден тыс қызмет көрсету;
5. үздіксіз жетілдіру.
Жоғарыда аталған кезеңдердің әрқайсысында белгілі бір мақсаттар көзделеді: жабдықты пайдалану тиімділігі; шығынның алдын алудың біріктірілген жүйесін құру; кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің жабдықтарды пайдалану және қызмет көрсетумен байланысты қызметкерлерін тарту; компанияның әрбір қызметкерінің қатысуы – жоғары басшылықтан қарапайым жұмысшыға дейін; жұмысшылар бригадаларын «ақаулардың минимумына» жету жөніндегі іс-шараларға тарту.
TPM өте қарапайым идеяларға негізделгеніне қарамастан, оны әзірлеу көп күш пен уақытты қажет етеді, өйткені TPM жүйесін енгізу жеке қызметкердің дүниетанымын да, психологиясын да, кәсіпорын қызметкерлері арасындағы қарым-қатынасты да түбегейлі өзгертуді қамтиды. Сонымен қатар, бұл жүйені қолдану кәсіпорын басшылығынан белгілі бір міндеттемелерді талап етеді. Сондықтан кәсіпорында TPM жүйесін енгізу үдерісін жүзеге асыру ең маңызды және жауапты қадам - қалыптастырудан басталуы керек. жұмыс тобы, немесе пәрмендер. Ол іс-шараларды жоспарлауға және жоспарланған іс-шаралардың нәтижелерін бақылауға жауапты болуы керек.
Осылайша, TRM енгізу кезінде, біріншіден, TRM орналастыру бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлемеу керек; екіншіден, кәсіпорын қызметкерлерінің мінез-құлық стереотиптерін өзгерту; үшіншіден, жұмысшыларды өндірісте оқытуды енгізу.
Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, «Орбита» АҚ-да қазіргі сапа менеджменті жүйесі үнемі қолдау көрсетіп, дамытып, жетілдіріліп отырады деп қорытынды жасауға болады. Осының арқасында кәсіпорын отандық автокөліктерге арналған генераторлардың барлық түрлеріне арналған жартылай өткізгішті түзеткіш қондырғылар мен кернеу реттегіштерін өндіруде танымал көшбасшы болып табылады.
Әдебиеттер тізімі:
1. Горячев В.В. ГОСТ Р ИСО 90001 - 2008 және ГОСТ RV 15.002 - 2003 талаптарына сәйкес сапа менеджменті жүйесін әзірлеу // Сапа менеджменті әдістері. - 2011. - No 9. - С. 34-41.
2.ГОСТ Р ISO 9001 - 2008 Сапа менеджменті жүйесі. Талаптар.
3. Грызлова Я.Ю., Филиппова И.В. Өндірістегі сапа менеджменті жүйесін дамыту: Сб. мақалалар II халықаралық студенттердің ғылыми-практикалық хаттары. ХХІ ғасырдың ғылыми қауымдастығы» конференциясы. Новосибирск: NP " Сібір қауымдастығыкеңесшілер», 2012. - 100-104 б.
4. Ключков Ю.С. Тұтынушылардың талаптарын ескере отырып сапа менеджменті жүйесінің процестерін басқару // Құзыреттілік. - 2011. - No 2. - С. 28-33.
5. Мишин В.М. Сапа менеджменті өнеркәсіп өнімдерінің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету негізі ретінде: оқу құралы. М.: «Білім» халықаралық қоры, 2005. – 290 б.
Сапа менеджменті функцияларының бірі болып табылады сапасын арттыру.Сапаны жақсарту – сапа талаптарын қанағаттандыру мүмкіндігін арттыруға бағытталған сапа менеджментінің бөлігі. Талаптар тиімділік, тиімділік немесе бақылау мүмкіндігі сияқты кез келген аспектіге қатысты болуы мүмкін.
СМЖ моделі СМЖ-ны үздіксіз жетілдіруді білдіреді.
Сапа менеджменті жүйесін үздіксіз жетілдірудің мақсаты тұтынушылардың және басқа да мүдделі тұлғалардың қанағаттануын арттыру мүмкіндіктерін арттыру болып табылады. Жақсарту шараларына мыналар жатады:
жетілдіру бағыттарын анықтау үшін ағымдағы жағдайды талдау және бағалау;
жақсарту мақсаттарын белгілеу;
Іздеу мүмкін шешімдермақсаттарға жету;
осы шешімдерді бағалау және ең жақсысын таңдау;
таңдалған шешімді жүзеге асыру;
мақсаттарға қол жеткізілгенін анықтау үшін енгізу нәтижелерін өлшеу, тексеру, талдау және бағалау;
өзгерістерді құжаттау.
Нәтижелер сәйкесінше одан әрі жақсарту мүмкіндіктерін анықтау үшін талданады. Осылайша, жетілдіру үздіксіз әрекет болып табылады. кері байланысСапа менеджменті жүйесіне аудиттер мен шолулар тұтынушылар мен басқа да мүдделі тұлғалардан алынған мәліметтерді жақсарту мүмкіндіктерін анықтау үшін де пайдалануға болады.
Деректерді өлшеу 8.1.1-де фактіге негізделген шешім қабылдау үшін маңызды. ISO 9004:2000, яғни сапа менеджменті принципін сақтау.
Объектінің өмірлік циклінің процестерін жақсарту арқылы оның сапасын жақсарту әрқашан мүмкін.
ISO 9001:2008 талаптарынан үзінді:
8.5 Жақсарту
8.5.1 Үздіксіз жетілдіру
Ұйым жүйенің тиімділігін үнемі арттырып отыруы керек
сапа саясаты мен мақсаттарын, аудит нәтижелерін, деректерді талдауды, түзету және алдын алу әрекеттерін және басқарушылық шолуды пайдалану арқылы сапаны басқару.
8.5.2 Түзету әрекеттері
Ұйым қайталанбау үшін сәйкессіздіктердің себептерін жою бойынша түзету шараларын қабылдауы керек. Түзету шаралары анықталған сәйкессіздіктердің салдарына барабар болуы керек.
а) сәйкессіздікті талдау (соның ішінде тұтынушылардың шағымдары);
б) сәйкессіздіктердің себептерін анықтау;
c) сәйкессіздіктердің қайталануын болдырмау үшін шаралар қабылдау қажеттілігін бағалау;
г) қажетті әрекеттерді анықтау және жүзеге асыру;
ж) қабылданған іс-әрекеттердің нәтижелері туралы жазбалар (4.2.4);
д) қабылданған түзету шараларын қарастыру.
8.5.3 Алдын алу шаралары
Ұйым ықтимал сәйкессіздіктердің пайда болуына жол бермеу үшін олардың себептерін жою бойынша іс-шараларды белгілейді.
Алдын алу шаралары сәйкес болуы керек ықтимал салдарықтимал проблемалар.
Мыналарға қойылатын талаптарды анықтау үшін құжатталған рәсім әзірленеді:
а) ықтимал сәйкессіздіктерді және олардың себептерін анықтау;
б) сәйкессіздіктердің пайда болуын болдырмау үшін шаралар қабылдау қажеттілігін бағалау;
в) қажетті әрекеттерді анықтау және жүзеге асыру;
г) қабылданған іс-әрекеттердің нәтижелерінің жазбалары (4.2.4);
д) жүргізілген алдын алу шараларын қарау.
Жақсартулар тұрақты және серпінді болуы мүмкін
(В.Ф. Корольковтың, В.Ф. Брагиннің «Ұйымды басқару процестері» кітабынан)
Үздіксіз жетілдіру әдетте жүйелер мен процестердің құрылымдық өзгерістерін қамтымайды және өнімділікті немесе өнімдерді күрт жақсартуды мақсат етпейді. Ол ұйымның барлық қызметкерлерін тарта отырып, ұзақ мерзімді негізде жүзеге асырылатын кезең-кезеңмен жетілдіруді көздейді. Үздіксіз жақсарту арқылы қол жеткізілетін өнімділік немесе өнім өнімділігінің тұрақты жақсаруы әдетте жылына 10-20% құрайды.
Үздіксіз жетілдіру бірнеше формада жүзеге асырылуы мүмкін:
жүйелі қателердің себептерін жою;
проблемалардың ықтимал себептерін анықтау арқылы жоғалтудың алдын алу;
инновациялық қызмет.
Үздіксіз жетілдіру философиясы Кайдзен деп аталады.
Кайдзен - бұл философиялық жүйе, оған сәйкес әрбір қызметкер процестерді біртіндеп өзгерту және жақсарту үшін белсенді жұмыс істейді.
Жақсарту - бұл стандарттарды сақтау және көтерумен тығыз байланысты сана.
Серпінді жақсарту бүкіл ұйымның ұйымдық құрылымын қамтуы мүмкін. Ол қысқа мерзімге арналған және түбегейлі, жүздеген және мыңдаған пайыздық өзгерістер деңгейін қамтиды.
Мұндай серпілістерге әдетте кәсіпқойлардың шағын топтары – инновациялық ұжымдар, сондай-ақ жеке жоғары білікті мамандар қатысады.
Серпінді жақсарту әдістері 2 топқа бөлінеді: жүйелі серпіліс және жылдам серпіліс.
Жүйелік серпілістің негізгі нұсқалары:
Бенчмаркинг - бұл компания қол жеткізуге тырысатын, содан кейін асып түсетін эталондардың процестерінде, әдістерінде, тәсілдерінде орнатумен жұмыстың ең жақсы тәжірибесін іздеуді қамтиды. Бұл тәсілмен шешімді әзірлеу үшін әдетте 3-4 ай қажет. Жүзеге асырғаннан кейін шығындар мен цикл уақытын 50%-ға дейін қысқартуға және өнім сапасын 150%-ға дейін жақсартуға болады.
Реинжиниринг (процесті жаңарту) немесе процесті қайта жобалау. Ол автоматтандыру құралдарын пайдалана отырып, процесс ішіндегі ағындарды қайта құрылымдауды қамтамасыз етеді, ақпараттық технологиялар, көтеру корпоративтік мәдениетқызметкерлер мен өлшем жүйелерін қайта құрылымдау немесе жетілдіру. Қалдықтарды жою, цикл уақытын қысқарту және шығындарды азайту кейбір көрсеткіштердің 300-1000% дейін жақсаруына әкеледі.
Жаңа процестің дамуы. Қолданыстағы процесс және ұйымдық құрылыммүлде еленбейді. Жаңа, идеалды процестің бейнесі құрастырылады, содан кейін ол нақты жобаға әкеледі. Бұл әдіс ең үлкен нәтиже береді - 2000% дейін. Жаңа процестің дамуын кейде инновация процесі деп те атайды. Дегенмен, бұл жол көп уақытты, айтарлықтай ресурстарды талап етеді және жоғары тәуекелді тудырады.
Процестердің өзгермелілігі және оның себептері
Бір нәрсені жақсартпас бұрын, сізде қазіргі жағдай туралы түсінік болуы керек.
Кез келген түрлендірулер алдында алдымен жүйенің қол жеткізілген деңгейін белгілеу қажет.
Процестерге сапа мақсаттарын қоймас бұрын, процестердің сапа сипаттамаларын өлшеу, көрсеткіштердің ағымдағы мәндерін анықтау, алдыңғылармен салыстыру (немесе басқа салыстыру базасы болуы мүмкін, мысалы, құндылықтар үздік ұйымдар) содан кейін ғана, егер сіз осы сипаттарды өзгерткіңіз келсе, шын мәнінде сапалы мақсаттар болатын мақсаттарды тұжырымдай аласыз.
Э.Деминг, Ю.П.Адлер, В.А.Лапидус және басқа зерттеушілер мақсаттарда процестердің өзгермелілігін (өзгермелілігін) ескеру керектігін атап өтеді. Егер ол мақсат қойылған параметрдің (процестің) мәнінің өзгермелілігі шегінде жатса, мақсат қоюдың мағынасы жоқ.
Егер мақсат параметр өзгеретін аралықта жатса, онда жоғары ықтималдықпен бұл мақсатты мәнге басқару жүйесіне ешқандай өзгерістер енгізілмей жетеді.
Параметр мәнінің өзгермелілігі шегінде мақсатқа жету ықтималдығы сенімділік интервалдары арқылы анықталады. Көлемі сенімділік интервалыбелгілі бір ықтималдықпен қажетті параметр мәнін қамтитындай етіп орнатылады.
Егер біз бұл процеске қажет емес кезде араласатын болсақ немесе бұл өте маңызды кезде араласпасақ, онда процесс тек нашарлайды.
Ұқсас нәтиже, егер процеске дұрыс емес адамдар араласса, оны кім істеу керек.
Бизнес-процестердің сапасына негізделген шешімдер қабылдау
Өнімдер мен қызметтердің барлық түрлері, сондай-ақ олар жасалған және/немесе түрленетін барлық бизнес-процестер берілген мәндерден ауытқуға ұшырайды.
Вариациялардың шығу тегі екіге байланысты әртүрлі көздер, олар әдетте аталады:
вариацияның жалпы немесе жалпы себептері
Бірінші түрі (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистикалық әдістер. Шеухарттың бақылау диаграммалары.) – «кездейсоқ (қарапайым) себептерге» байланысты өзгергіштік, олар үнемі болатын әртүрлі себептердің сансыз жиынтығына байланысты. анықтау оңай немесе мүмкін емес. Осы себептердің әрқайсысы жалпы өзгергіштіктің өте аз бөлігін құрайды және олардың ешқайсысы өз алдына маңызды емес. Дегенмен, барлық осы себептердің қосындысы өлшенетін және процеске тән болып саналады.
Қарапайым себептердің әсерін алып тастау немесе азайту қажет басқару шешімдері(жоғары басшылық) және процестер мен жүйені жақсарту үшін ресурстарды бөлу.
Вариацияның жалпы себептері бизнес-процестің сипатына – басқарушылық шешімдердің стратегиялық деңгейіне араласуды талап етеді.
Бизнес процесіне араласудың стратегиялық деңгейі:
Әрқашан дерлік жоғарғы басшылықтың қатысуын талап етеді
Әдетте 80% жалпы саныбизнес процесінің проблемалары
Егер процесте вариацияның ерекше себептері болса, ол тиімсіз немесе жағдайды нашарлатады және керісінше олар жоқ болса тиімді.
Вариацияның ерекше (тағайындалатын) себептері
Екінші түрі (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистикалық әдістер. Шеухарттың бақылау диаграммалары.) – процестегі нақты өзгерістер. Олар процеске тән емес және кем дегенде теориялық түрде жойылуы мүмкін кейбір анықталған себептердің нәтижесі болуы мүмкін. Бұл анықталатын себептер өзгерістердің «кездейсоқ емес» немесе «арнайы» себептері болып саналады.
Оларға құралдың сынуы, материалдың, өндірістік немесе басқару жабдығының жеткіліксіз біртектілігі, персоналдың біліктілігі, процедураларды орындамау және т.б. (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)) кіруі мүмкін.
Арнайы (арнайы) себептерді жою үшін оларды анықтау және жою тобы құрылады.
Вариацияның ерекше себептері бизнес-процеске жергілікті араласу деңгейінде жойылады - басқару шешімдерінің операциялық деңгейінде
Бизнес процесіне жергілікті араласу:
Әдетте бизнес-процестердің менеджерлері және олардың қызметкерлері жүзеге асырады
Әдетте бизнес-процес мәселелерінің жалпы санының 20%-ын құрайды (ВР мәселесін шешудің халықаралық тәжірибесінің статистикасы – Дж. Джуранның 80:20 ережесі)
Егер процесте вариацияның ерекше себептері болмаса, ол тиімсіз немесе жағдайды нашарлатады, ал керісінше олар болған жағдайда тиімді болады.
Егер вариацияның әдеттегі себептері болса, онда процестің нәтижелері уақыт бойынша тұрақты және болжауға болатын үлестірімді құрайды (41-сурет).
41-сурет Уақыт бойынша абсолютті тұрақты процесс – оның таралу түрі. Мұндай нақты процесс жоқ. Вариацияның тек жалпы себептері бар, болжауға болады.
Егер вариацияның ерекше себептері болса, онда процестің нәтижесі уақыт өте тұрақты емес. Таралуы жағынан тұрақсыз процесс, вариацияның ерекше себептері бар, болжау мүмкін емес
Адамдар вариация (өзгергіштік) теориясын түсінбеген кезде олар:
Олар жоқ жерде тенденцияларды көреді, ал олар болған жерде оларды көрмейді;
Олар табиғи дисперсияны ерекше оқиғалар ретінде түсіндіруге тырысады;
Қызметкерлерді негізсіз кінәлау және/немесе марапаттау;
Болашақты тиімді жоспарлап, жүйені жетілдіре алмайды
Қызыл моншақтармен эксперимент Э.Деминг (1950)
Қарапайым экспериментке 6 адам қатысады. Әркім қызыл және ақ моншақтарды араластыру керек (4000 дана), шебер береді егжей-тегжейлі нұсқаулароны қалай жасауға болады, тіпті құжатталған процедура бар.
Қызыл моншақтар жалпы санның 20% құрайды.
Олардың әрқайсысы кездейсоқ сурет салуы керек (оларға белгілі бір мөлшердегі шпатель берілді) 50 моншақ.
Мақсат – ақ моншақтар алу: біздің тұтынушы қызыл моншақтарды қабылдамайды.
Жұмыс 4 күн бойы жалғасуда
| 1-күн | 2-күн | 3-күн | 4-күн | Сома | |
| Одри | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| Джон | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| Кэрол | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| Электрондық пошта | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| Бен | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| Ред | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| Күніне сома | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| Барлығы | 244 | ||||
Ақырында ол шешеді:
Өрт Бен, Кэрол және Джон 4 күнде 40 немесе одан да көп қызыл моншақтар жасаған.
Одри, Эл және Эд қалдырып, оларға бонус төлеп, екі ауысыммен жұмыс істеуге мәжбүр етеді. Бірақ бұл жақсы нәтиже бермейді. Шебер әрекеттің нәтижесі жұмысшыларға байланысты және шебердің барлық әрекеттері таза кездейсоқ өзгерістерге реакция деп санайды.
Жүйенің құрылымы туралы білім болмаса не істеу керек?
Біз деректерді бақылау диаграммасына салуымыз керек және оған процестің әрекеті туралы айтуға мүмкіндік беру керек.
Картадағы орталық сызық орташа мәнге сәйкес келеді, яғни. 244/24=10,2 – бір адамға қызыл моншақтың орташа саны
Жүйе жауап беретін стандартты ауытқулар мен өзгеру шегін есептеңіз:
Карта процестің статистикалық тұрақты күйде екенін және вариациялар жүйеден туындағанын растайды. Жұмысшылар дәрменсіз. Олар жүйенің бергенін ғана бере алады.
Жүйе тұрақты және болжамды. Шебердің нұсқаулары мағынасыз және пайдасыз. Нәтижелер толығымен олар жұмыс істейтін жүйемен анықталады.
Табиғи сұрақ туындайды: заттарды жақсарту үшін не істеу керек?
Жүйе тұрақты күйде болғандықтан, жақсартуға жүйенің өзін өзгерту арқылы ғана қол жеткізуге болады. Вариациялардың себептері жиі кездеседі.
Вариацияның жалпы себептерін жою үшін жүйеге әсер ету, әдетте, нақты себептерді жою әрекеттеріне қарағанда қиынырақ міндет болып табылады.
Моншақ экспериментінде қораптағы қызыл моншақтардың үлесі қандай да бір түрде азайтылуы керек - өндіріс процесінің алдыңғы кезеңдерінде жақсартуларды енгізу арқылы.
Процесті жетілдірудің жалпы әдістемесі
1. Кез келген іс-әрекет – нәтиже статистикалық сипатта болатын және процестің мүмкіндіктерін анықтайтын нәтижелер жиынтығы болып табылатын процесс. Нәтижелердің сапасы қызмет процестерімен анықталады.2. Процесс мүмкіндіктері орташа нәтижемен және орташаға қатысты нәтижелердің дисперсиясымен (вариациясымен) сипатталады. Процесс мүмкіндіктері статистикалық әдістер арқылы зерттеледі.
3. Процесске қойылатын талаптар оның мүмкіндіктеріне сәйкес болуы керек. Бұл жағдайда ақаулар аз болады. Процестің мүмкіндіктерін бағалау және мүмкіндіктердің талаптарға сәйкестігін тексеру қажет.
4. Талаптарды қатайту арқылы жақсартуға қол жеткізу мүмкін емес, өйткені бұл жағдайда процестің мүмкіндіктері мен талаптар қарама-қайшы болып, ақаулардың үлес салмағы арта бастайды: талаптар неғұрлым қатаң болса, соғұрлым ақаулар көп болады.
5. Нәтижелерді жақсарту үшін алдымен процестің орташа (мақсатқа жақын) және нәтижелердің дисперсиясын (төмендету) қабілетін жақсарту керек. Жақсарту бар екеніне көз жеткізіңіз. Осыдан кейін сіз процестің жаңа мүмкіндіктеріне сәйкес жаңа талаптарды енгізе аласыз.
6. Сапа талапты күшейту арқылы емес, процесті жетілдіру, оның қажетті нәтижені бірінші рет және ақаусыз шығару мүмкіндігін арттыру арқылы жақсарады.
7. Процестің ең маңызды қасиеті – тұрақтылық (нәтижелердің уақыт бойынша қайталануы). Мұндай процесс болжамды және болжамды болып табылады. Процестің тұрақтылығы статистикалық әдістермен бағаланады.
8. Тұрақты процесті жақсарту нашар нәтижелерді өтеу арқылы немесе тек жақсы нәтижелерге қол жеткізу арқылы қол жеткізуге болмайды. Мұндайлар әрқашан аз. Тұрақты процесті сипаттайтын нәтижелердің негізгі бөлігі (шамамен 70%) орташа нәтиженің айналасында орталық аймақта шоғырланған.
9. Алдын ала, терең статистикалық талдаусыз тұрақты процестің жүруіне араласу мүмкін емес. Басқарудың ерікті араласуы жүйені тұрақты күйден шығаруы мүмкін. Нәтижелердің сапасы төмендеп, процесті басқару мүмкін емес болады. Тұрақсыз процесті басқару мүмкін емес. Мұндай процесс өзінің мінез-құлқында болжау мүмкін емес.
10. Процесті басқару – оның тұрақтылығы мен мүмкіндіктерін талаптарға сәйкестік деңгейінде қамтамасыз ету.
Процесті жетілдіру дегеніміз - тұрақтылықты сақтай отырып, оның мүмкіндіктерінің деңгейін арттыру.
Процесті жетілдіру мен тұрақтылыққа қойылатын талаптар қарама-қайшылықтардың диалектикалық бірлігін білдіреді.
Жақсарту қысқа мерзімді және басқарылатын тұрақсыздық арқылы болуы керек.