Сізге қажет болады
- Кәсіпорын балансы;
- жылдық немесе ағымдағы бухгалтерлік және статистикалық есептер;
- калькулятор;
- блокнот пен қалам.
Нұсқаулар
Әрбір нақты өнімді белгілі бір уақыт аралығында өндіру жоспарын жасаңыз. Жоспарлы көрсеткіштер құндылықпен де, табиғи (дана, тонна, метр) және шартты табиғи (шартты жәшіктер, банкалар, бөтелкелер саны) мөлшерде де көрсетілуі мүмкін. Тоқыма өнеркәсібі болсын. Кәсіпорын бір айда 148 мың сомның жібек мата, 132 мың сомның калико, 164 мың сомның синтетикалық материалдарын шығаруды жоспарлап отыр. Алынған деректер өнімнің атауын және мыңдаған рубльдегі көрсеткішті көрсететін кесте түрінде ұсынылуы мүмкін.
Жоспардың жалпы сметасын алу үшін барлық жоспарланған көрсеткіштерді қосыңыз:
Vp = A+B+C,
Мұндағы А – жібек бойынша жоспарлы көрсеткіш, В – калико, С – синтетикалық материалдар, Vп – жоспарлы өндіріс көлемі.
Vп = 148+132+164 = 444 мың рубль.
Бухгалтерлік баланстан немесе есеп берудің басқа нысанынан жоспарды орындауға есептелген өнім көлемімен көрсетілген көрсеткіштерді табыңыз. Бұл көрсеткіштер жоспарланған көрсеткіштерге ұқсас мағынаға ие болуы керек. Яғни, егер жоспарланған көрсеткіштер рубльмен өлшенсе, онда алынған көлемді өнім құны 147 мың рубльге жібек өндірді делік, калико – 132 мың рубль, синтетикалық материалдар – 158 мың рубль. Нәтижелеріңізді кестеге жазыңыз.
Шығарылған өнімнің нақты көлемін қосыңыз.
Va = 147+132+158 = 437 мың рубль.
Жоспардың орындалуын жоспарлы көрсеткіштерді өндірілген өнімнің нақты көлеміне бөлу және өнімді 100%-ға көбейту арқылы есептеңіз.
VP = (Vа / Vп)*100%, мұндағы
VP – жоспардың орындалуы.
VP = (437 / 444) * 100% = 98,4% Осылайша, тоқыма кәсіпорны жоспарды 98,4% орындады.
Дереккөздер:
- «Кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметін талдау және диагностикалау», О.В. Грищенко
- жоспарларды жүзеге асыру
- Жоспардың орындалу пайызын есептеңіз
Жоғары пайдажоғары бәсекелестік ортада ұйымға тиімді мақсат қою және көрсетілген тармақтардың орындалуын үздіксіз бақылау арқылы ғана қол жеткізіледі. Сондықтан кез келген бизнес-жоспарда жоспардың орындалу пайызын анықтау қажет.
Сізге қажет болады
- Жоспарланған өндірістік (өткізу) көрсеткіштері және есепті кезеңнің нәтижелері бойынша көрсеткіштер
Нұсқаулар
Әрбір есепті кезеңнің басында (бұл кезең бір жыл, тоқсан, ай, тіпті бір күн немесе ағымдағы тапсырмалар үшін бірнеше сағат болуы мүмкін) ұйымның немесе бөлімнің басшысы қызметкерлерге нақты белгіленген жоспарлар мен тапсырмаларды белгілейді. Жоспардың орындалу пайызын одан әрі есептеудің маңызды шарты осы мақсаттардың сандық өлшемділігі болып табылады. «Ағымдағы айда жоғары сату» мақсатын объективті әдістермен өлшеуге және бағалауға болмайды, ал «650 тауар бірлігі» нақты көрсеткіші жоспардың орындалу пайызын есептеу нәтижелері бойынша есептеуге мүмкіндік береді. ай.
Жұмыстың соңында қол жеткізілген нәтижелерді талдаңыз. Деректеріңізді бұрмалайтын «қос санау» жағдайларын болдырмаңыз. Алдыңғы кезеңде сатылған, бірақ ағымдағы кезеңде төленген өнімдер нақты сатуда бір рет қана есепке алынады. Сол сияқты аяқталмаған өндірісті тек бір есептік кезеңдегі нақты өндірістік көрсеткіштерге қосуға болады. Ұқсас жағдайлар жөнелтілген, бірақ тұтынушыға әлі жетпеген тауарлармен байланысты болуы мүмкін.
Әрбір бизнесмен, оның кәсіпкерлік қызметі және құрастыру қажеттілігіне тап болды сату бюджеті, олардың болашақ табысын болжау ниетінен туындаған, осы салада арнайы білім болмағандықтан, неден бастау керектігі мүлдем түсініксіз екенін анықтайды.
Шын мәнінде, бәрі өте қарапайым. Ең көп қарастырайық қарапайым тәсілдерсату деңгейі маусымдылыққа байланысты болмаса, сату бюджетін құру.
Алдымен, таза пайда емес, кіріс, яғни кіріс туралы айтатынымызды шарттайық.
Сонымен, сату бюджетікезең бойынша болашақ табыс ағынының негізделген есебі болып табылады, ол құрастырылады:
- өткен кезеңдердегі сату туралы нақты қолда бар ақпарат негізінде;
- оқиғалардың бірнеше ықтимал нәтижелеріне негізделген жалпыланған статистикалық деректерге негізделген.
Бірінші нұсқаны қарастырайық. Мұның бәрі сізде қандай ақпарат бар екеніне байланысты. Мысалы, сіз біраз уақыттан бері сатқан болсаңыз, алдыңғы кезеңдердегі нақты сату деректерін пайдалана аласыз.
Жаңа кезеңге болжамды көбейту арқылы ғана есептеу керек емес алдыңғы кірісекіге, бірақ қалаған табысыңыздың жоспарланған деңгейіне негізделген. Бұл көрсеткіш бизнестің инвестициясының қайтарылуын қамтамасыз ететін барлық қажетті мөлшерлер мен шығындарды қамтуы керек, сондай-ақ нақты өсу қарқыны аздап асып түседі, сонда ұмтылатын нәрсе бар.
Барлық осы көрсеткіштер форматтық фигураға сәйкес келуі керек, мысалы - 1,40 - мұндағы біреуі базалық мән (алдыңғы кезеңдегі нақты кіріс), ал 0,40 болады. жалпы коэффициент, немесе 40%, бұл өткен кезеңнің орындалуын арттыру үшін қаншалықты қажет болатынын көрсетеді.
Тауарлар мен қызметтер бағасының өсуіне тікелей байланысты барлық шығыстар, яғни операциялық шығыстар өнім маржасына (рентабельділіктің жоспарлы деңгейі) қосылуы керек. Сондықтан тасымалдау шығындары, тауарларды сатып алу және еңбек шығындары үшін жоспарланған баға өсімін не жеке сома ретінде қосу керек, не рентабельділік нормативін арттыру қажет.
Сауатты сату жоспарын құру үшін кейбіреулерін қарастырған жөн маңызды факторлар. Міне, олар (нақты жағдайларда өзгеруі мүмкін индикативті мәндердің мысалдарымен):
- Инфляцияның табиғи деңгейі жылына 15%;
- Тауарларды сатып алу бағасының табиғи өсуі – жылына 7%;
- Тасымалдау құнының өсуі – жылына 5%;
- Несие қаражатын пайдалану бойынша ықтимал шығындар – жылына 25%;
- Табыстылықтың жоспарланған пайызы жылына 20% құрайды.
Қажет емес көрсеткіштерді қосыңыз немесе алып тастаңыз. Әрбір мән пайызбен есептеледі және ақырында қосылады (15+7+5+25+20=72%), өткен кезеңдегі кірістің нақты мәнін көбейту үшін біреуін қосу қажет жалпы өсу қарқынын көрсетеді, яғни, мысалы, бір жылға. Бұл келесі жолмен жасалады:
Болжамдық жылға жоспарланған кіріс = Өткен жылдың кірісі * 1,72
Екінші есептеу нұсқасы– нақты деректер болмаған кезде, яғни сіз бастайсыз және болжамды жасағыңыз келеді сату бюджеті. Деректерді алатын жер жоқ, сізде ешқандай ақпарат жоқ, сондықтан сіз тексерілген статистикалық деректерге және өзіңіздің тапқырлығыңызға сенуге тура келеді.
Оның қандай болатынын ойлаңыз мақсатты аудиторияСіздің өніміңіз, оны кім және қайдан сатып алады. Сіздің өніміңіз сатылатын ауданның немесе қаланың көлемін біліңіз, сіздің өніміңізді күнделікті қанша адам және қандай мөлшерде сатып алатынын ойлаңыз.
Интернеттен ақпаратты іздеңіз немесе іздеңіз. Қажетті нөмірлерді алғаннан кейін - сатып алынған тауарлардың сіздікіне ұқсас бірліктерінің саны, осыған қатынасы өнім тобы, оқиғалардың үш ықтимал нәтижесін шамамен есептеңіз - минималды, орташа және тамаша жүзеге асыру.
Ең аз сату жоспары шығынсыздықты қамтамасыз етуі керек, яғни кем дегенде барлығын қамту үшін компанияның болуы тұрақты шығындартабыссыз, және, әрине, нысана болмауы керек, өйткені мақсат кәсіпкерлік қызмет- пайда табу.
Ең төменгі жоспарды базалық мән ретінде алуға болады, және сіз одан әрі есептеулерде одан бастайсыз және сіз бұл деңгейден төмен түспеуіңіз керек.
Орташа және тамаша (жоспарлы) іске асыру жоспары, мысалы, екі немесе үш есеге, немесе қандай да бір стандартты мөлшерге ұлғайтылған, немесе кейбір басқа әсер ететін факторларды ескере отырып, ең аз орындалу туралы болжамдар негізінде жасалады.
Мысалы, рентабельділіктің жалпы қабылданған стандартты деңгейін қамтамасыз ету үшін алдыңғы мысалдағыдай формуланы пайдаланып жоспарланған кірісті есептеңіз - 20%. Шамамен есептеу үшін берілген мысалдағыдай мәндердің барлығын алыңыз, тек формулада өткен жылдың кірісінің орнына жылдың ең төменгі жоспарын ауыстырыңыз.
Оны асыра алмаңыз, бұл бағаланған көрсеткіштерді орынсыз асыра немесе кемітпеңіз, сонда сіз өзіңіздің болашақ ақшалай түсімдеріңіздің азды-көпті анық көрінісін көре аласыз.
Болжау әрқашан шығармашылық пен болжамды қамтитын процесс. Түсіну керек ең бастысы - бұл болжамдар логикамен және есептеу үшін негіз ретінде кем дегенде статистикалық деректердің кейбір мөлшерімен расталуы керек.
Сату жоспарын дұрыс құра білу өте маңызды маңызды функциякез келген көшбасшы. Жоспар қызметкерді жұмыс істеуге ынталандырып, оның нәтижелерін жақсартуға көмектесуі керек. Сонымен қатар, жоспар бизнестің мүдделерімен және қазіргі нарықтық жағдаймен сәйкес келуі керек. Барлық осы факторларды қанағаттандыру әрқашан оңай емес. Бұл мақалада біз белгілі бір қызметкерге, сату бөліміне немесе бөлшек сауда дүкеніне сату жоспарын қалай дұрыс орнату туралы айтатын боламыз. Қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарларды белгілеу мәселелеріне де аздап тоқталамыз.
Жоспарларды құру әдістері
Сату жоспарларын құрудың бірнеше жалпы әдістері бар. Олардың әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктері бар және әрқайсысы белгілі бір жағдайда қолданылады. Айта кету керек, жоспардың орындалуы немесе орындалмауы әсер етеді жалақысіздің бағыныштыңыз. Ұзақ уақыт бойы сақтамау бонустарды жоғалтуға әкеледі және теріс әсер етеді. Негізсіз төмен жоспарлар бизнесті тәуекелге ұшыратады, мен бұл бизнестің қызыл жұмыс істейтініне бірнеше рет кездестім, сонымен бірге барлық қызметкерлер үлкен бонус алады.
Менің ойымша, сату жоспарының орындалуы бизнестің табыстылығына сәйкес болуы керек. Бұл ретте қызметкердің еңбек өтілі мен біліктілігін есепке алуға рұқсат етіледі. Жаңадан жұмысқа алынған сатушы мен тәжірибелі адамға бірдей жоспар орнатудың еш мәні жоқ. Төменде біз сату жоспарларын орнату мысалдарын келтіреміз.
Қысқа және ұзақ мерзімді жоспарлар
Жоспар бір жылға, тіпті онжылдыққа, мүмкін бір күнге, тіпті бір сағатқа белгіленуі мүмкін. Оны орнату әдістемесі жоспардың қаншалықты ұзақ мерзімді екеніне байланысты. Қысқа мерзімге арналған жоспарлар операциялық болып саналады және олардың ұсынылуын реттеген жөн. Мысалы, барлық жаңадан келгендерге бірінші айға бірдей жоспар беріледі. Ұзақ мерзімді жоспарлауды әзірлеуді компанияның жоғарғы басшылығы жүзеге асырады, мұндай жоспарлар стратегиялық деп аталады; Ұзақ мерзімді жоспарлар өте жеке және нарықтық жағдай сияқты айнымалыларға байланысты, бұл ұзақ уақыт бойы болжау өте қиын.
Амбициялы жоспар
Бұл техниканың мәні жоспарды қажет болған жағдайда екі есе жоғары қою болып табылады. Есеп жұмыскер белгіленген жоспардың 50% міндетті түрде орындайтыны бойынша жасалады. Қысқасын айтқанда, бұл техникабарлық тәуекелдерді бағыныштыға жүктейді.
Өршіл жоспарды бір қызметкермен тұрақты пайдалану қиын. Қызметкер талаптарды орындамау салдарынан үнемі күйзеліске ұшырайды. Сонда қызметкер өзінің жетіспегендігіне үйреніп, мотивациясы айтарлықтай төмендеуі мүмкін.
Сол сияқты, объективті себептермен оны орындай алмайтын адам үшін амбициялық сату жоспары белгіленбеуі керек. Олар: ресурстардың жетіспеушілігі немесе құзыреттердің болмауы болуы мүмкін. Қайтадан өршіл жоспарды өте мұқият белгілеу керек қызметкерлерді қабылдады. Егер қызметкер алғашқы күннен бастап жоспарларын орындамайтынын түсінсе, сіз оны үнемі сәтсіздікке үйретесіз немесе ол жай ғана жұмыстан кетеді.
Жоспарыңызды салыстырыңыз жалақықызметкер, тұрақты амбициялық жоспарлар болған жағдайда, қызметкерлердің күйіп қалуы жиі орын алады және қызметкерлер тұрақты .
Барлық қызметкерлердің көздері жарқырап тұрған стартаптарда амбициялық жоспар жақсы. Оны тек қызметкерлердің жоғары уәждемелері мен қолжетімділігімен бірге қолдану керек қажетті құзыреттержәне ресурстар. Өршіл жоспарды жүзеге асыру үшін артық пайданы уәде ету және оны ақшаға негізделген күшті сатушыларға жеткізу мағынасы бар.
Әрқашан орындалатын жоспар
Әрқашан орындалатын жоспар – кез келген бағыныштының арманы. Көптеген сатушылар мен менеджерлер қызметкерлерге нақты қол жеткізуге болатын сату жоспары берілген компаниялардың бар екеніне сенбейді. Бірақ мен мұндай адамдарды кездестірдім, мұндай компаниядағы сатушыға берілетін бонус бухгалтердің бонусын еске түсіреді. Мен мұндай компанияларды көп кездестірмегенімді бірден айтайын және әдетте олар орташа компаниялар.
Әрқашан орындалатын жоспардың ең үлкен кемшілігі қызметкерлердің жаңа сату құралдарын табуға және дамытуға мотивациясының болмауы болып табылады. Сатуда сіз үнемі жаңа клиенттерді іздеуде болуыңыз керек. Бұл іздеуде алға жылжу үшін сіз үнемі әртүрлі әдістерді қолданып, олардың тиімділігін бағалауыңыз керек. Әрқашан орындалатын жоспарды белгілей отырып, сіз қызметкерлеріңізді керісінше істеуге үйретесіз. Мен шын мәнінде сатылған, тек пошта арқылы жіберетін және жауап күтетін компанияны көрдім. Ешқандай, жоқ, тек клиент оларды өзі табады деген тұрақты күту. Менеджерлерге егер клиент өзі хабарласпаса, онда оның қажеті жоқ деп тікелей айтты. Компания банкротқа ұшырап, жұмысын тоқтатты. Компания дұрыс емес жоспарлау салдарынан қайтыс болды, бірақ мұндай жоспар белгіленеді жеке қызметкерлер. Бұл тұтастай компанияны жоймайды, бірақ осыған байланысты жеке сілтеме жалпы дамуды баяулатады. Мысалы, сату бөлімінің басшысы әрқашан бір жоспарды 100% орындау үшін ғана емес, бөлімнің сатылымын дамытуға ынталы болуы керек.
Бірақ егер сіз әрқашан орындалатын жоспар әрқашан жаман деп ойласаңыз, олай емес. Ол сізге көмектесетін жағдайлар болады. Ең алдымен, мен өз жағдайында жұмыс істей бастаған қызметкерлерге мүмкін болатын жоспар құруды ұсынамын. жоғары білікті. Мысалы, сізге жұмыс тәжірибесі жоқ сатушы келсе, оған үлкен жоспар бермеу керек, ол орындайтын жоспарды белгілеңіз. Бұл әсіресе күнделікті жоспарларға қатысты, мысалы, егер сіздің міндетіңіз күніне бір сатылым жасау болса, онда тағылымдамадан 3 күнде 1 сатуды талап етіңіз және күн сайын ол 5 жылы контактілерді жинауы керек. Сіз немесе осы контактілерді сатуға айналдыруға көмектесіңіз.
Мен компания немесе нарық сатушы үшін теріс бағытта күрт өзгерген жағдайларды бірнеше рет кездестірдім. Мұндай өзгерістер көбінесе оны болдырмау үшін мүмкін болатын жоспарларды белгілеуге және сол арқылы қызметкерлерді қолдауға мүмкіндік береді. Жоспардың жақсы жағы - оны біртіндеп көбейтуге немесе азайтуға болады, материалдық жүйеай сайын қайта қарауға мотивация өте қиын.
Шиеленіс жоспары
Егер жоспар әрқашан алдыңғы фактіден сәл жоғары болса, онда ол шиеленіс деп аталады. Қызметкер әр уақытта сәл жақсырақ жұмыс істеуі керек. Бұл жоспар құрудың ең кең таралған әдістерінің бірі болса керек. Барлығы қисынды және жоспар қызметкер үшін қол жетімді және өсу жоспарланған. Жалпы алғанда, жоспарды құрудың бұл стратегиясы қызметкер жұмыс істей бастаған кезде жақсы, алдыңғы кезеңмен салыстырғанда өсу өте қисынды және негізделген;
Бірақ тәжірибелі қызметкерлермен қиындықтар бар. Сіз қызметкерлер тарапынан мұндай айла-шарғы жасау әдісін кездестірген шығарсыз - оны азайту үшін жоспарды мақсатты орындамау. Сатушылар арасында жоспарды айтарлықтай асырсаңыз, ол айтарлықтай артады, сондықтан оны асыра алмау керек деген пікір бар. Тәжірибелі қызметкерлер жоспарды құру әдістемесін жақсы біледі және оны қалай бұзу керектігін түсінеді.
Бизнес қажеттіліктерін қалай ескеру керек
Сату жоспарларын құрудың жоғарыда аталған әдістері өте маңызды нәрсені - бизнес қажеттіліктерін ескермейді. Ұзақ мерзімді жоспарлар мен стратегиялар бойынша бизнес өмір сүру кемінде бір жылға жасалады; , онда барлық әрекеттер егжей-тегжейлі сипатталған және нәтижелердің болжамы жасалады. Ал кейде белгіленген жоспар орындалмай қалып, артта қалғандар жинала бастайды. Бұл артта қалумен не істеу керек? Ең оңай жолы - оны келесі айлардың жоспарларына қосу, бірақ содан кейін біз өршіл жоспарларды құру кезінде ескеретін тәуекелдер туындауы мүмкін. Сонымен қатар, егер сіз жоспарларды өзгеріссіз қалдырсаңыз, онда барлық үміт артық орындалуда және бұл жиі бола бермейді.
Жоғарыда сипатталған жағдайға нақты жауап жоқ, өйткені көптеген қосымша критерийлер бар. Дегенмен, жоспарды орындамау себептерін байсалды түрде бағалау және процеске барлық қатысушылар арасында жауапкершілікті бөлісу маңызды екенін ескерген жөн. Тек қарамағындағылар ғана емес, жауапты болуы маңызды операциялық әрекеттер, сонымен қатар жоспарлауға қатысқан стратегиялық менеджмент. Сатылым жоспары оны жүзеге асыру үшін қол жетімді ресурстармен ешқандай байланысы жоқ жағдайлар бар.
Сатушыға жоспарды таныстыру
Белгілі бір сатушыға ұсынылатын жоспар мысал болып табылады қысқа мерзімді жоспар. Оның үстіне мен тек айға ғана емес, әр күнге де жоспар құруды ұсынамын. Жоғарыда айтылғандай, сату жоспарларын белгілеу үшін нақты ережелерді әзірлеп, осы ережелерді барлық қызметкерлерге жеткізген дұрыс. Бұл болашақта сатушыға кепілдік пен тұрақтылық береді.
Тәжірибелі сатушылармен сұхбат жүргізе отырып, әрбір екінші адам сату жоспарының дұрыстығына шағымданады деп айта аламын. Сондықтан мен сізге сату жөніндегі кеңесшілерге жоспар құруда өте мұқият болуды және бұл процесті қызметкерлерді ынталандырумен тығыз байланыстыруды ұсынамын.
Сату бөлімінің жоспарын құру
Жоспарды сату бөліміне тапсыру немесе бөлшек сауда дүкеніөзіндік ерекшеліктері бар. Ең басты назар аударылатын мәселе – ұзақ мерзімді даму стратегиясын жүзеге асыру. Ай сайын сату тобы ұзақ мерзімді стратегияға қол жеткізу үшін қадам жасауы керек. Сондықтан сату жоспарын белгілеу осы жоспарды орындауға мүмкіндік беретін іс-шаралар жоспарын құрумен сәйкес келуі керек. Сату бөлімінің басшысы дамуы керек, сондықтан оны оқыту керек ұзақ мерзімді жоспарлаужәне мұны оның мансап пен кәсіби өсу перспективасымен байланыстырады.
Жоғары сатылым маусымында жоспарды қалай құруға болады
Кез келген дерлік сатылымда маусым және маусымаралық бар. Маусым жоғары сатылымдар– дәл осы кезде нарық өмірге келіп, сатылатын өнімге сұраныс күрт артады. Мысалы, қыста кондиционер мен жылытқыштарды сатып алатындар көп. Әрине, жоспарларды құру кезінде маусымдықты ескеру маңызды. Маусымға дұрыс қойылмаған жоспар сатушылар мен менеджерлердің тым жоғары немесе керісінше төмен жалақысына әкелуі мүмкін.
Көптеген менеджерлерге жоғары сатылым маусымында жоспар құру қиынға соғады. Біріншіден, бұл бір жыл бұрын жұмыс өтілі болмағандарға қиын. Өйткені сізде осындай тәжірибе болған болса, өткен жылғы сатылым динамикасын бақылай аласыз. Егер сізде мұндай тәжірибе болмаса, мен тәжірибелі әріптестермен сөйлесуді, сондай-ақ Интернеттегі ашық деректерді пайдалануды ұсынамын. Мысалы, көп ірі компанияларОлар кіріс туралы деректерді жалпыға ортақ доменде жариялайды; ай сайынғы деректерді табу қиын, бірақ тоқсан сайынғы деректер бар.
Кәсіпорынның жалпы әл-ауқаты және оның одан әрі даму перспективалары көбінесе дұрыс жасалған сату жоспарына байланысты, өйткені алынған кіріс пен кіріс көлемі тікелей тәуелді. Бірақ жаңа бастаған менеджерлер әрқашан сату жоспарын қалай жасау керектігін және оның қандай тармақтарды қамтуы керектігі туралы түсінікке ие бола бермейді.
Сату жоспарын құру: негізгі түсініктер
Теорияны білмейінше, сату көлемін ұлғайту тұрғысынан компанияның мүмкіндіктері туралы нақты түсінік алу өте қиын. Төменде біз осы қызмет саласын сипаттайтын негізгі ұғымдарды тізімдейміз.
Нарық әлеуеті. Нарық сіңіре алатын өнім бірлігінің жалпы саны. Әлеуетті жеке қалаға, халық шаруашылығына, аймаққа, жаһандық ауқымда. Бұл көрсеткішстатикалық емес, көптеген факторлардың әсерінен өзгереді.
Сату әлеуеті. Жеке кәсіпорынның нарықта өнімді өткізудегі теориялық мүмкіндігі. Нарықтағы бәсекелестік жағдайында компанияның сату әлеуеті оның өнімдерін жылжыту қабілетіне, баға саясаты, техникалық жетілдірулер, бәсекелестердің әрекеттері. Егер компания монополист болса, оның өткізу әлеуеті нарықтың жалпы әлеуетіне тең болады.
Сату болжамы. Бар нарықтық шектеулерге сәйкес түзетілген фирманың сату әлеуетінің негізінде есептелген нақты сату көлемі (мысалы, фирма өзінің сату әлеуетіне сәйкес келетін мөлшерде өнімді физикалық түрде шығара алмайды).
Сату квоталары. Жеке сатушы өндірген сатудан түскен табыс сомасы. Бұл көрсеткіш сипаттайды кәсіби қасиеттерсату персоналы және олардың өнімділігі.
Сату жоспарын әзірлеу
Сапалы сату жоспары факторлардың екі тобын ескеруі керек: ішкі және сыртқы. Сату жоспарын өрескел әзірлеу, әдетте, компанияның қаржылық жағдайын және оның стратегиялық мақсаттарын ескере отырып, оны одан әрі түзету арқылы сыртқы факторларды талдаудан басталады. Сыртқы факторлармыналар:
- макроэкономикалық көрсеткіштер (жиынтық сұраныстың өсуі/төмендеуі, іскерлік белсенділік, валюта бағамының динамикасы, несиелеудің орташа мөлшерлемесі, құны материалдық ресурстар). Ұлттық экономикалық тенденцияларға сүйене отырып, алдағы жылға сату перспективаларына алдын ала баға беріледі.
- Компанияны қызықтыратын негізгі нарықтағы орын. Бәсекелестердің әрекеттеріне ерекше назар аударылады.
- Потенциалды тұтынушылардың қалауы мен сатып алу қабілеті.
Экономикалық ортаның жай-күйін бағалау компанияның жақын болашаққа мақсаттарын белгілеудің негізі болып табылады. Іс жүзінде нарықтағы шектеулерді мүмкіндігінше ескеру ұсынылады, осылайша компанияға белгілі бір қауіпсіздік маржасын беретін сатудың пессимистік болжамын құру.
Ішкі факторлар, ең алдымен, соңғы сатылым статистикасына әсер етеді есеп беру кезеңдері. Талдау негізінде айдағы, тоқсандағы және бүкіл жылдағы орташа сатылымдар көрсетіледі. Егер компания нарықта бірнеше жыл бойы жұмыс істесе, статистикалық деректер сатылымның төмендеуі мен өсу тенденцияларын анықтауға мүмкіндік береді, бұл да жоспарда көрсетілуі керек. Егер сатудың айқын маусымдылығы анықталса, жоспарға тиісті түзетулер енгізіледі. Сондай-ақ келесі тармақтарға назар аударылады:
- Сату бөлімінің қызметін тұтастай және әрбір қызметкер бойынша бөлек талдау. Тиімділікті неғұрлым егжей-тегжейлі бағалау үшін жасалған мәмілелердің санын ғана емес, сонымен қатар өткізілген жиналыстардың, қоңыраулардың және басқа да әрекеттердің санын ескерген жөн.
- Жататын сату көлемін есептеу әлеуетті клиенттер. Олардың сатып алу жиілігі және сатылатын тауарлардың ассортименті зерттеледі.
Сату жоспарын құру
Жинаудан кейін және алдын ала талдауБастапқы деректерге ие болғаннан кейін сату мақсаттарын қоюға болады. Бизнес-жоспарда көрсетілген негізгі мақсат мүмкіндігінше шынайы болуы керек, негізделген қаржылық жағдайыкәсіпорын және өндірістік қуаттылық мүмкіндіктері.
Сіз макромақсаттардың ынталандырушы қасиеттерін елемеуге болмайды, оған жету компания қызметінің нақты көрсеткіштері тұрғысынан мүмкін емес болып көрінеді. Егер сіз ең табысты сатушыларды марапаттау жүйесін қосымша енгізсеңіз, сату көлемі ең оптимистік күтулерден асып түседі.
Жасалған сату жоспары уақыт кезеңдерге бөлінуі керек (әдетте ең аз кезең бір апта) және тікелей сатумен айналысатын қызметкерлерге олардың жұмыс тәртібіне тиісті өзгерістер енгізуі үшін ұсынылуы керек.
Соңғы кезеңде сатуға байланысты болашақ шығындардың бюджеті жасалады. Оларға байланыс құралдарын сатып алу, шығын материалдары, дамыту жарнамалық өнімдер, презентациялар. Сондай-ақ бюджетке ең табысты сатушыларға бонус ретінде берілетін қаражат кіреді.
Ай сайынғы сату жоспарын қалай құруға болады: зерттеуге мысал
Сатылым жоспарын құрудың бірнеше схемалары бар. Ұсынылған мысалда сатуды болжау үшін маусымдық коэффициентті пайдаланатын қарапайым және көрнекі есептеу принципі қолданылады.
Бірінші кестеде айлар бойынша бөлінген А компаниясының сату деректері және әрбір кезең үшін есептелген маусымдық факторлар бар.
| I | II | III | IV | В | VI | VII | VIII | IX | X | XI | XII | Төменгі сызық | |
| Сатудан түскен табыс | 154.5 | 137.2 | 139.9 | 162.0 | 168.2 | 160.4 | 159.5 | 155.1 | 147.0 | 138.9 | 144.1 | 151.8 | 1818,6 |
| Коэф. маусымдық | 1,019 | 0,905 | 0,923 | 1,069 | 1,110 | 1,058 | 1,052 | 1,023 | 0,969 | 0,917 | 0,951 | 1,002 |
Маусымдық факторды есептеу үшін әрбір айлық сату құны орташа сату құнына (151,55) бөлінеді.
Іс жүзінде осы схема бойынша есептеулер соңғы бірнеше жылда жүргізілуі керек. Осылайша, маусымдық ауытқуларды аздап тегістеп, дәлірек болжам жасауға болады. Егер кезеңдердің бірінде көрсеткіштерді айтарлықтай бұрмалаған форс-мажорлық жағдай орын алса, онда бұл деректер іріктеуден жойылады.
Келесі кезекте компания нарықтағы үлесін ескере отырып, қажетті өткізу деңгейін белгілейді, өнім көлемі мен ассортиментін кеңейтуді жоспарлайды. А компаниясы сату көлемінің өсу перспективасын көреді делік келесі жылы 20%-ға, яғни құндық түрде:
1818,6 × 1,2 = 2182,3
Келесі кестеде айлар бойынша жоспарланған сату көлемі көрсетілген. Көрсеткіштер келесі схема бойынша есептеледі:
- Келесі жылға арналған орташа айлық мақсат есептеледі:
2182.3 / 12 = 181,9
- Алынған мән алдыңғы кестеден алынған әр айдың маусымдық коэффициентіне дәйекті түрде көбейтіледі, нәтижесінде біз аламыз.
| I | II | III | IV | В | VI | VII | VIII | IX | X | XI | XII | Төменгі сызық | |
| Коэф. маусымдық | 1,019 | 0,905 | 0,923 | 1,069 | 1,110 | 1,058 | 1,052 | 1,023 | 0,969 | 0,917 | 0,951 | 1,002 | |
| Сатудан түскен табыс | 185,3 | 164,6 | 167,9 | 194,5 | 201,8 | 192,5 | 191,4 | 186,1 | 176,3 | 166,8 | 172,9 | 182,3 | 2182,3 |
Алынған нәтиже келесі жылы инфляциялық күту деңгейіне түзетусіз жеңілдетілген түрде ұсынылғанын атап өткен жөн.
Жоспарлау кез келген мақсатқа жетудің ең тиімді құралдарының бірі болып табылады және, әрине, үшін табысты басқарубизнес.
Сатуды жоспарлау кәсіпорынның жалпы даму стратегиясының тізбегіндегі элементтердің бірі болып табылады. Сату бөлімі жоспар құрмай жұмыс істей ала ма?
Иә, мүмкін, бірақ оның жұмысының тиімділігі содан кейін әлдеқайда төмен болады. Өндіріс және/немесе сату көлемін ұлғайтқыңыз келсе, жоспарлаудан бастаңыз!
Жоспар құру кезеңдері
Жоспарлауды тек өткен кезеңдерде алынған нәтижелер мен кірістер негізінде жасау - ең қарапайым, бірақ өте қате әдіс. Бұл жоспарлар бар болып көрінетін «типтік жағдайға» әкеледі, бірақ оларды жүзеге асыру және тіпті асыра орындау менеджерлерден ешқандай қосымша күш салуды қажет етпейді. Әрине, көтерме және де алдыңғы кезеңдерді талдау бөлшек сауда, және өндіріс үшін өте маңызды және маусымдықты анықтауға көмектеседі. Бірақ бұл сатуды жоспарлаудағы бір ғана қадам.
1. Кәсіпорынның негізгі мақсатын анықтау
Бірінші қадам - мақсатыңызды анықтау. Мақсаттың сапалық және сандық бағалауға болатын сипаттамалары болуы керек. Сондықтан мақсатты тұжырымдау кезінде мыналарды ескеріңіз:
- нәтиженің ерекшелігі мен өлшенетіндігі;
- мақсатқа жету уақытын шектеу;
- қол жеткізу және шынайы мақсаттар;
- Мақсатқа «шақыру» - қол жеткізілген нәтижемен мақтана аласыз.
2. Экономикалық экологиялық факторларды бағалау
Бұл жерде ескеру және ескеру керек жалпы көрсеткіштераумақты бағалау: халықтың саны, аймақтағы табыс деңгейі, бәсекелестердің болуы, тұтынушылардың қалауы және тұтастай алғанда халықтың сатып алу қабілеті.
3. Нарық әлеуетін және өткізу әлеуетін бағалау
Нарық әлеуеті – бұл нарықтың барлық қатысушылары сата алатын өнімнің максималды саны. Ал сату әлеуеті – бұл белгілі бір компания ала алатын көлем мен табыс.
4. Өткен кезеңдердің сату көлемін талдау
Бұл қадам компанияның қай жерде орналасқанын, тауарларға маусымдық сұраныстың бар-жоғын, көтерме және бөлшек сауданың кірісі мен көлемін арттыруға қандай факторлар әсер етуі мүмкін екенін түсіну үшін өте маңызды.
5. Сату болжамын құру
Сатуды жоспарлау болжаудан айтарлықтай ерекшеленеді. Өйткені әртүрлі факторларды талдауға негізделген болжау нарықтық шектеулерді ескере отырып, жағдайдың дамуының мүмкін болатын сценарийлерін ғана білдіреді, бірақ қадамдық нұсқауларжоспардың орындалуына және табыстың артуына әкелетін әрекеттер.
Субъективті және объективті әдістер қолданылады. Субъективті әдістер аналитикалық деректерді пайдаланбайды, бірақ адамдардың әртүрлі топтарының субъективті пікірлеріне негізделген:
- көтерме немесе бөлшек саудада жұмыс істейтін қызметкерлердің пікірлері;
- негізгі басшылардың пікірлері;
- Delphi әдісі.
Ал объективті әдістер аналитикалық және сандық мәліметтерге негізделген:
- нарықтық тестілеу;
- уақыттық қатарларды талдау (өткен кезеңдердің мәліметтерін пайдаланады);
- сұраныстың статистикалық талдауы.
Тәжірибеде дәл болжау әдісін таңдау өте қиын, олардың әрқайсысы қатені көрсетуі мүмкін, сондықтан бірнеше әдісті қолданған дұрыс. Ал компаниялар сценарийлік талдауды жиі пайдаланады. Әдетте екі болжам жасалады - пессимистік және оптимистік. Пессимистік болжам деректеріне сүйене отырып, компания қолайсыз жағдайда да белгілі бір кіріс алуға және барлық міндеттемелерді орындай алатынына сенімді болуы керек. Болжам әрқашан нарық әлеуеті мен сату әлеуетінен төмен.
6. Сату болжамын түзету
Егер компанияның болжамы мен мақсаттары айтарлықтай ерекшеленетін болса, онда маркетинг бағдарламасына немесе мақсаттарына түзетулер енгізу қажет. Бұл сатуды болжау процесі жоспар құру үшін нақты көрсеткіштерді анықтауға мүмкіндік береді.
7. Сатуды жоспарлау
Кәсіпорындарды басқару тізбегіндегі сату жоспары сияқты құралдың маңыздылығын асыра бағалау мүмкін емес. Өйткені бұл болжамды кіріс негізінде өндіріс, сатып алу, еңбек және басқа ресурстардың жоспарларын құруға мүмкіндік беретін сату көлемін жоспарлау. Басқару ресурсы ретінде сатуды жоспарлау басқару циклінің классикалық элементтерін (Файллол әдістемесі бойынша) қамтиды: жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау, үйлестіру, мотивация.
8. Сатуды ұйымдастыру
«Жоғарыдан» іске қосылған жоспарды сәтті жүзеге асыру үшін оны әртүрлі бөлімдер бойынша құрылымдау қажет. Бұл «төменнен», сату бөлімінің қызметкерлеріне жоспардың талаптары мен оны жүзеге асыру жолдары туралы нақты түсінік береді:
- Аймақ бойынша – қаншаға және қайда сатылады;
- Уақыт бойынша - қанша және қашан сатамыз;
- Өнім бойынша – қанша және не сатылады;
- Клиенттер (немесе сату арналары) бойынша – біз қаншаға және кімге сатамыз;
- Сатушылар үшін - қанша және кім сатады;
- Сату сипаты бойынша (кепілдендірілген және жоспарланған) - қанша және қалай сатылады.
Кепілдендірілген сатулар компанияның өкіліне байланысты емес, бұл қазірдің өзінде қалыптасқан сұраныс. Бірақ жоспарланған транзакциялардан түсетін кіріс көбінесе өкілдің күш-жігеріне байланысты және ерекше назар аударуоларды алу кезінде төлеу керек жаңа өнімдер, жаңа мақсатты тұтынушыларды таңдау немесе бөлшек және көтерме саудада жаңа аумақтарға кіру.
9. Жоспардың орындалуын бақылау
Жоспар құрылымының әрбір параметрінің орындалуын ғана емес, сонымен қатар жоспарлаудың сапасын да үнемі қадағалап отыру қажет.
10. Жоспарды үйлестіру
Егер жоспардың кез келген сегменті бойынша нақты сату көлемі жоспарланған көрсеткіштерден айтарлықтай ерекшеленсе (артық орындалу немесе толық орындалмау), бұл жоспарлау сапасының нашарлығын көрсетеді, сондықтан оның себептерін талдап, жоспарды үйлестіру үшін шаралар қабылдау қажет.
Жоспардан асып кету мүмкін, себебі өнімнің әлеуеті (клиент, аймақ, сатушы немесе маркетингтік іс-шаралар) төмен бағаланған немесе жоспарлау өткен кезеңдердің негізінде жасалған. Ал жоспарды орындамау, ең алдымен, менеджердің жеткіліксіз белсенділігінің салдары. Өйткені «кепілдендірілген сұраныс» болған жағдайда барлық тұтынушылар келіп, өздері сатып алады деп күтуге болады. Барлық басқа жағдайларда бөлімнің барлық айлық жоспарлары менеджерлердің күнделікті жұмыс жоспарларына жобалануы керек.
11. Сату жоспарын орындауға қызметкерлерді ынталандыру
Әрбір менеджер мен көшбасшы болуы керек жақсы мотивация. Олардың жалақысы тұтастай алғанда бүкіл компанияның кірісіне де, олардың жеке жоспарының орындалуына да тікелей байланысты болуы керек.
Сонымен қатар, «ассортименттік топтарда» жоспарды орындау үшін марапаттау керек. Жоспардың орындалуы, мысалы, 90-нан 105% -ға дейін, ал асыра орындау - 105-тен 120% -ға дейін болуы керек.
Жоспарлауға арналған арнайы бағдарламалар
Көптеген компаниялар сатуды жоспарлауды Excel кестелері арқылы жүзеге асырады. Бірақ даму процесін айтарлықтай жеңілдететін және тездететін, ең бастысы, жоспардың орындалуын бақылайтын бірқатар бағдарламалар бар. Олар стандартты Excel мүмкіндіктерін пайдалану арқылы алынбайтын деректерді талдау функцияларының кең ауқымын ұсынады. Осы бағдарламалардың бірі »Операциялық жоспар ", ол үшін қолайлыкөтерме сауда және өндіру, сонымен қатар оны пайдалану үшін де мүмкінбөлшек сауда желісі
. Excel бағдарламасын пайдалануды жоспарлау мамандандырылған бағдарламалармен ауыстырылуда.
Сатуды жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттері бір-бірімен тығыз байланысты. Жоспарлау нақты тұжырымдалған мақсаттан басталуы керек - сіз нақты және қандай мерзімде қол жеткізгіңіз келеді. Белгілі бір мақсатты тапсырмаларға бөле отырып, мақсатқа жету үшін не және қалай істеу керектігін қараңыз. Мақсаттарды нақтырақ анықтау үшін компанияның негізгі мақсатын құрамдас бөліктерге (екінші деңгейдегі 3-5 мақсат) бөліп, олардың әрқайсысына жету үшін тапсырмаларды тұжырымдау қажет.
| № | Өндіруші немесе көтерме сатушы үшін осылайша мақсаттар мен міндеттерді әзірлеудің мысалы кестеде келтірілген. | Компанияның жалпы мақсатының құрамдас бөліктері (екінші деңгейдегі мақсаттар) |
|---|---|---|
| 1 | Мақсатқа жетуге арналған тапсырмалар |
|
| 2 | аумақтағы әрбір менеджер үшін сату. |
|
| 3 | А аумағында 14.01.01.07.01.14 аралығындағы кезеңде клиенттер санын 10%-ға арттырудың сапалы мақсаты. |
|
| 4 | Сапалық мақсат - 14.02.14 пен 03.01.14 аралығындағы 50 клиентке (30% негізгі және 70% әлеуетті) іс-шараны әзірлеу және өткізу. |
|
Мұнда басты мақсаткомпания – 01.01.2014 жылдан 31.12.2014 жылға дейінгі кезеңдегі сату жоспарын 6 миллион рубль мөлшерінде орындау. А аумағында (500 мың рубль/ай х 12 ай) - коммерциялық (немесе сандық) және сапалық құрамдас бөліктерге және 4 екінші деңгейдегі мақсатқа бөлінген.