Контроллингті зерттеу үшін жалпы ғылыми және арнайы зерттеу әдістері қолданылады. Жалпы әдістерге талдау, синтез, индукция, дедукция, аналогия, модельдеу, абстракциялау, нақтылау және т.б.

Бақылауда қолданылатын арнайы әдістерге мыналар жатады:

• 1. ABC – талдау – кәсіпорын жұмысындағы негізгі нүктелерді анықтау үшін қолданылады. ABC талдауында барлық деңгейдегі функцияларды орындайтын тапсырмалар үш топқа бөлінеді:
  • - А - тапсырмаларды менеджерлердің бірі орындайды, оларды беруге болмайды, маңызды және күрделі. Оларды шешу кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуіне ықпал етеді, ал орындамау бірқатар проблемаларды тудырады (мысалы, көтерме сатып алушылармен келіссөздерді кәсіпкердің өзі немесе кәсіпорын басшысы жүргізеді).
  • - B - тапсырмалар да маңызды міндеттер болып табылады, бірақ оларды құзыретті қызметкерлер тапсыра алады.
  • - С - тапсырмалар күнделікті, күнделікті тапсырмалар. Ең маңызды міндеттерді орындауға көбірек уақыт бөлу үшін оларға өкілеттік беру қажет (мысалы, әкімшілік және шаруашылық мәселелер, хат-хабарлармен жұмыс істеу және т.б.).

ABC талдауында бұл жұмыстарды орындауға кеткен уақыт бұл жұмыстардың маңыздылығына сәйкес келмейді.

A-тапсырмаларды орындау уақыттың шамамен 5% алады. Кәсіпорынның мақсатына жетуге қосқан үлесін ескере отырып, А-тапсырмалардың маңыздылығы 75%-ға бағаланады.

C-тапсырмалар уақыттың шамамен 75% алады және компанияның кірісіне 5% қосады.

2. Жоғалту нүктесіндегі мәнді талдау. Бұл әдіс сатудан түскен кіріс, шығындар және пайда арасындағы байланысты бейнелейді.

Өнімді өндіруге және өткізуге байланысты кәсіпорынның барлық шығындарын айнымалы және тұрақты деп бөлуге болады.

Айнымалы шығындар өнімді өндіру мен өткізу көлеміне байланысты.

Тұрақты шығындар өндіріс көлемі мен өнімді өткізу динамикасына тәуелді емес.

Шығынсыздық - бұл бизнес пайда да, шығын да жасамайтын жағдай. Бұл кәсіпорынның пайда табуы үшін қажетті табыс. Оны шығындарды өтеу үшін сатылуы қажет өнім бірліктерінің санымен көрсетуге болады, содан кейін сатылған өнімнің әрбір қосымша бірлігі кәсіпорынға пайда әкеледі. Сатылған өнімнің нақты саны мен шығынсыз сату көлемі арасындағы айырмашылық қауіпсіздік аймағы (пайда аймағы) болып табылады және ол неғұрлым үлкен болса, кәсіпорынның қаржылық жағдайы соғұрлым күшті болады.

Залалсыз сату көлемі және кәсіпорынның қауіпсіздік аймағы бизнес-жоспарларды әзірлеуде, негіздеуде негізгі көрсеткіштер болып табылады.

әрбір бухгалтер, экономист және менеджер анықтап, талдай алуы тиіс кәсіпорын қызметін бағалайтын басқару шешімдері.

Бұл көрсеткіштерді есептеу келесі өзара әрекеттестікке негізделген: шығындар – өткізу көлемі – пайда.

Нақты залалсыз сату көлемінің арасындағы айырмашылық қауіпсіздік аймағы болып табылады, ол нақты сату көлемі критикалық деңгейден қанша пайызға жоғары екенін көрсетеді, бұл кезде сатудың кірістілігі нөлге тең.

Шығынсыздық нүктесіндегі мәнді талдау мыналар үшін қолданылады:

• - мақсатты пайданы анықтау;
• - өнімнің жекелеген түрлерін өндіру көлемі туралы шешім қабылдауға;
• - баға саясатына бақылауды жою;
• - инвестициялық шешімдер қабылдау үшін;
• - критикалық табысты анықтау;
• - кәсіпорынның қаржылық тұрақтылығын анықтау.
• 3. Жабдық сомасын есептеу әдісі – бақылаудың бұл әдісімен кірістен алдымен ауыспалы, содан кейін тұрақты шығындар шегеріледі. Бұл өнімді нарықтық бағамен өткізу кезінде кәсіпорынға қандай пайда, немесе қандай өндірістік нәтиже қалатынын анықтауға мүмкіндік береді. Пайда барлық сатылған өнімдерді жабу мөлшері тұрақты шығындар сомасынан жоғары болған кезде пайда болады.
• 4. Инвестицияларды есептеу әдісі:
  • - Инвестициялық есептердің мақсаттары:
    • - жеке инвестициялық жобалардың табыстылығын анықтау;
    • - бірнеше нұсқалардың ішінен инвестициялау объектілерін таңдау;
    • - инвестициялық бағдарламаларды қалыптастыру;
  • - Инвестициялық есептеулер үшін қажетті деректер:
  • - ішкі (өзгермелі және тұрақты шығындар, кірістер мен шығыстар, табыстылық, өтімділік, өнімділік, нарық үлесі және т.б.)
  • - сыртқы (нарық конъюнктурасы, технологиялық прогресс, бағалар, заңнама, еңбек нарығының жағдайы және т.б.).
  • - Инвестицияларды есептеу әдістері.

Инвестицияның жекелеген объектілерін бағалау статистикалық және динамикалық әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылады.

Статистикалық әдістер:

• а) шығындарды салыстыру әдісі;
• б) пайданы салыстыру әдісі;
• в) табыстылықты есептеу әдісі;
• г) амортизацияны есептеу әдісі (өтеу мерзімі).

Динамикалық әдістер:

• а) капитал құнын есептеу әдісі;
• б) ішкі табыстылықты есептеу әдісі.

Басқару құралдары.

Егер жоспарлау, басқару және бақылау менеджерлер қызметінің негізгі бағыттары ретінде қарастырылса, шешім қабылдау теориясы басқару процесін сипаттау және тұжырымдау үшін қызмет етеді. Жоспарлау шешім қабылдау теориясында орталық орын алады және үнемі қайталанатын шешім қабылдау процесі болып табылады. Жоспарлау және жоспарлардың орындалуын бақылау процестері көбінесе кәсіпорынның нақты басқару стиліне байланысты және менеджерлердің белгілі бір жауапкершіліктерді қабылдауымен байланысты. Сондықтан психология, философия және іскерлік этика да басқару процесінің теориялық негізін құрайды.

Кәсіпорынды сыртқы ортамен нақты байланыстармен байланысты өте күрделі ашық әлеуметтік-техникалық жүйе ретінде көрсетуге болады. Пайда табу және басқа мақсаттарға жету үшін кәсіпорын сыртқы сұранысты қанағаттандыру үшін тауарларды (тауарлар мен қызметтерді) шығарады. Сонымен бірге кәсіпорын потенциалының элементтері (персонал мен өндіріс құралдары) объектілермен өзара әрекеттеседі. Бұл әрекеттерге материалдық және материалдық емес, нақты және атаулы игіліктерді (ақшаны) алу, өңдеу, беру және жинақтаумен байланысты процестер жатады. Төменде нақты игіліктер ең алдымен ақпараттық және материалдық игіліктер деп түсініледі, өйткені өнеркәсіптік кәсіпорын, ең алдымен, шикізатты, материалдарды өңдейтін немесе өңдейтін адамдар немесе машиналар әрекеті нәтижесінде материалдық игіліктерді өндірумен сипатталады. және технологиялық процесс кезінде жартылай фабрикаттар. Тауар өндіру де қызмет көрсетумен байланысты.

Ақпараттық, материалдық және номиналды игіліктер – әрекеттер орындалатын объектілер – кіріс және шығыс элементтерін білдіреді. Егер бір элементтің шығысы басқа элементтің кірісі болса, онда олардың арасында ақпарат, тауар, сонымен қатар ақша ағындары қалыптасады. Бұл ағындар кәсіпорын арқылы өтіп, оны сыртқы ортамен байланыстырады. Ақпараттық ағындар ішінара тауар мен ақшаның ілеспе ағынынсыз жүреді. Тауар ағындарын және басқа нақты ағындарды, сондай-ақ ақша ағындарын ақпараттық ағындарды пайдалана отырып басқаруға болады.

Өнеркәсіптік кәсіпорынды жоғарыда аталған кіріс және шығыс ағындары бар халық шаруашылығының элементі ретінде қарастыруға болады (1.4-сурет).

Күріш. 1.4

Жоспарлау. Болашаққа байланысты шешім қабылдау процесі жоспарлау деп аталады. Кең мағынада жоспарлау келешек оқиғаларға байланысты жүйелі дайындық негізінде басқару шешімдерін қабылдау және жоспарларды қабылдауды білдіреді.

Жоспарлаудың негізгі мәні мыналар арқылы кәсіпорынның өнімділігі мен тиімділігін арттыру болып табылады:

• - кәсіпорындағы барлық оқиғаларды мақсатты бағдарлау және үйлестіру;
• - тәуекелдерді анықтау және олардың деңгейін төмендету;
• - бөлу және сол арқылы процестерді жеңілдету;
• - өзгерістерге икемділік пен бейімделуді арттыру.

Жоспарлау талдау және болжау негізінде жүзеге асырылады, оның нәтижелері болашақтағы маңызды баламалардың күтілетін әсерлерінің тиісті салыстыруларын қамтиды. Ең жақсы баламаларды, мақсаттарды және оларға жету жолдарын анықтауға ұмтылуда оңтайландыру функциясы көрінеді.

Бақылау. Бақылау жоспарлаудың жалғасы болып табылады және жоспарларды жүзеге асыру үдерісімен бірге жүреді. Бақылау нақты көрсеткіштерді анықтауды және құжаттауды, жұмыс нәтижелерін анықтау үшін оларды жоспарланған көрсеткіштермен салыстыруды қамтиды. Бақылау сонымен қатар жоспарлардың күтілетін және нақты орындалу көрсеткіштерін салыстыруды, бастапқы үй-жайлардың рұқсат етілгендігін тексеруді және жоспарлау процесінің әдістемелік және мазмұндық сәйкестігін бақылауды қамтиды.

Бақылау сонымен қатар жоспарланған көрсеткіштерден ықтимал ауытқуларды талдау бойынша шаралар кешенін қамтиды. Салыстыру және талдау шешім қабылдаудың жаңа процестерін ынталандырады, бұл өз кезегінде түзету әрекеттерін бастайды және ұзақ мерзімді оқу әсерлерін қамтамасыз етеді.

Бақылаудың негізгі мағынасы – жоспарлардың орындалуына кепілдіктер жасау және жалпы басқару процесінің тиімділігін арттыру.

Жоғары басшылық қабылдайтын басқару шешімдерінің жиынтығы көбінесе кәсіпорынның саясаты ретінде анықталады. Саяси шешімдерге, ең алдымен, кәсіпорынның философиясын білдіретін кәсіпорынның жалпы мақсаттарына қатысты шешімдер жатады, т.б. жоғары басшылықтың ортақ немесе келісілген құндылық сенімдері.

Бақылау құралдарын енгізген және пайдаланатын кәсіпорындар жоспарлау процедураларын басқару, шешім қабылдау және өз қызметі туралы уақтылы ақпарат алу арқылы айтарлықтай экономикалық пайда алады, 1.5-сурет (1-қосымша)

3-ТАҚЫРЫП: БАҚЫЛАУ ТҮРЛЕРІ МЕН ӘДІСТЕРІ

1. Операциялық және стратегиялық контроллинг арасындағы айырмашылықтар

Қарастырылып отырған контроллинг түрлерінің әрқайсысының мәнін келесідей көрсетуге болады. тәсілі (1-сурет):

«Дұрыс әрекет ету» - стратегиялық бақылау;

«Дұрыс істеу» - оперативті бақылау

Стратегиялық контроллинг кәсіпорынға өзінің бар артықшылықтарын тиімді пайдалануға және болашақта табысты қызмет үшін жаңа әлеуетті құруға көмектесуі керек. Стратегиялық бақылау қызметі стратегияны, стратегиялық мақсаттар мен міндеттерді әзірлеуде кәсіпорын басшылары мен иелеріне ішкі кеңесші ретінде әрекет етеді. Ол шешім қабылдау процесінде басшылықты бағыттау үшін қажетті ақпаратты береді.

Операциялық бақылаудың негізгі міндеті – менеджерлерге табыстылық, өтімділік және/немесе пайда деңгейлерінің сандық мәндері түрінде жиі көрсетілетін жоспарланған мақсаттарға жетуге көмектесу. Операциялық бақылау қысқа мерзімді нәтижелерге бағытталған, сондықтан оның құралдары стратегиялық бақылау әдістері мен әдістерінен түбегейлі ерекшеленеді.

Стратегиялық контроллинг операциялық бақылаудың мақсаттары мен міндеттерін анықтайды, яғни нормативтік базаны белгілейді. Бақылау түрлері қамтылған уақыт көкжиегі бойынша ерекшеленеді. Осылайша, оперативті контроллинг өз функцияларын қысқа мерзімде жүзеге асырады: бір жылға дейін. Заманауи менеджментте стратегиялық бақылау уақыт шеңберіне қатаң байланысты емес, дегенмен біз көбінесе орта және ұзақ мерзімді перспективалар туралы айтып отырмыз.

Менеджерлер қызметін қолдау құралы ретінде стратегиялық және операциялық контроллинг әдістемесін пайдалану ұйымның (кәсіпорынның) басқару жүйесінің тиімділігін айтарлықтай арттыруға болады.

102%" style="width:102,56%;border-collapse:collapse">

Белгілер

Стратегиялық

бақылау

Операциялық

бақылау

Иерархиялық қадамдар

Негізінен жоғары басшылық деңгейінде

Орташа басқаруға басты назар аудара отырып, барлық деңгейлерді қамтиды

Белгісіздік

Айтарлықтай жоғары

Мәселелердің түрі

Көптеген мәселелер құрылымдалмаған

Салыстырмалы түрде жақсы құрылымдалған

Уақыт көкжиегі

Ұзақ мерзімді, сондай-ақ орта және қысқа мерзімді аспектілерге баса назар аудару

Қысқа және орта мерзімді аспектілерге назар аударыңыз

Қажетті ақпарат

Ең алдымен сыртқы ортадан

Ең алдымен кәсіпорынның өзінен

Жоспар баламалары

Баламалардың ауқымы негізінен кең.

Спектр шектеулі

Белгілі бір маңызды позицияларға шоғырлану

Барлық функционалдық аймақтарды қамтиды және оларды біріктіреді

Егжей-тегжейлі деңгей

Төмен

Салыстырмалы түрде үлкен

Негізгі

бақыланады

мөлшерлері

Табысқа жету әлеуеті (мысалы, нарық үлесінің өсуі)

табыстылық,

өтімділік

Нақты тәжірибеде стратегиялық және операциялық контроллинг басқару функцияларын жүзеге асыру процесінде бір-бірімен өте тығыз байланыста болады.

2. СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАҚЫЛАУ ЖӘНЕ ОНЫҢ ҚҰРАЛДАРЫ (ӘДІСТЕРІ)

Стратегиялық контроллинг стратегиялық жоспарлау, бақылау және стратегиялық ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесінің функцияларын үйлестіреді.

Стратегиялық жоспарлау.

Стратегиялық жоспарлаудың мақсаты ұйымның үздіксіз табысты жұмыс істеуін қамтамасыз ету болып табылады. Ол үшін табысқа жету (рентабельділік) әлеуетін іздеу, құру және қолдау стратегияларын құрастыру және енгізу қажет. Табысқа жетудің жаңа және бар әлеуеттерін ажырату керек.

Егер компания өзінің бәсекелестеріне қарағанда бар, өзгеретін немесе жаңа тұтынушы мәселелеріне тиімдірек шешім ұсына алса, бұл оның табысқа жетудің жаңа әлеуетін құру қабілетін білдіреді. Табысқа жетудің бар әлеуеттері кәсіпорында жасалған және пайдаланылатын әлеуетті білдіреді.

Табысқа жету әлеуетін де сыртқы және ішкі деп бөлуге болады. Сыртқы потенциалдар табысты өнім/нарық үйлесіміне байланысты. Ішкі потенциалдар келесі түрлерде болуы мүмкін: ақпараттық, құрылымдық, техникалық, қаржылық, кадрлық және т.б.

Стратегиялық жоспарлаудың орталық нүктесі – кәсіпорынның алдында тұрған мақсаттарға жету үшін мүмкін болатын әрекеттер – стратегияларды әзірлеу.

Негізінде, стратегияларды бүкіл кәсіпорынның да, оның функционалдық бөлімшелерінің де шеңберінде тұжырымдауға және саралауға болады.

Стратегиялық жоспарлау процесін келесі кезеңдерге бөлуге болады:

Стратегиялық мақсатты іздеу және тұжырымдау;

Стратегияны құрастыру және бағалау;

Стратегиялық шешім қабылдау.

Стратегиялық мақсаттар- бұл кәсіпорынның жалпы мақсаттарынан (миссиясынан) туындайтын және табысқа жетудің жаңа және бар (немесе ішкі және сыртқы) потенциалы ретінде көрсетілген мақсаттар. Бұл ретте шектеулер тұрақты және тәуелсіз айнымалылар түрінде енгізіледі. Жоспарлаудың тұжырымдалған мақсаттары мен шектеулері балама нұсқаларды іздеу, сондай-ақ олардың орындылығын бағалау процесін анықтайды.

Стратегияны құрастыру және бағалау.Стратегиялық талдаудың бөлігі ретінде кәсіпорынның бастапқы жағдайын, әлеуетін және стратегиялық «люктерін» - мүмкін және нақты қол жеткізілген нәтижелер арасындағы айырмашылықты жазу қажет. Кәсіпорындағы бастапқы жағдайды талдау оның күшті және әлсіз жақтарын анықтауға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, жоспарланған мән ретінде мақсат пен бастапқы жағдай арасындағы айырмашылықты ағымдағы уақыттағы нақты мән ретінде орнатуға болады.

Стратегияны әзірлеудің осы кезеңінде алға қойылған мақсаттарға қол жеткізуге және бар «люктерді» жоюға мүмкіндік беретін ықтимал балама шешімдерді іздеу және нақтылау қажет. Тиісті құралдарды пайдалана отырып, ұсыныстар, күтулер мен болжамдар негізінде мүмкіндігінше көп баламалы стратегияларды әзірлеу қажет.

Стратегиялық шешім.Бұл мақсатты әрекет саналы түрде белгіленетін жоспарлау процесінің соңғы кезеңі.

Стратегиялық бақылау.Оның міндеті – оның өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін стратегиялық жоспарды сүйемелдеу және қолдау. Қолдау стратегияны құрастырудың, оны іске асыру мен іске асырудың сәйкестігін тексеруді қамтиды.

Стратегиялық бақылау тұжырымдамасын қалыптастыру кезінде келесі міндеттерді ескеру және шешу қажет:

Табысқа жету әлеуетін өлшеу және бағалау үшін бақыланатын шамаларды қалыптастыру;

Салыстыру үшін негіз болатын стандартты мәндерді белгілеу;

бақыланатын шамалардың нақты (нақты) мәндерін анықтау;

Жоспар мен фактіні салыстыру (яғни өткен кезеңнің статистикасы бойынша) және жоспарды ағымдағы әлеуетті сипаттайтын нақты әзірленген (қалаған) бақыланатын мәндермен салыстыру арқылы стандартты мәндерге қатысты нақты мәндерді екі рет тексеру табыс;

Ауытқуларды есепке алу және ауытқулардың себептерін талдау;

Стратегиялық курстан ауытқуларды басқару үшін қажетті түзету әрекеттерін анықтау.

Стратегиялық бақылау процесі үш кезеңнен тұрады:

Бақыланатын шамаларды қалыптастыру;

Бақылау бағалауын жүргізу;

Стратегиялық бақылау нәтижелері бойынша шешім қабылдау.

1.Бақыланатын шамаларды қалыптастыру.Бақылау объектілері бақыланатын шамалар ретінде қарастырылуы керек. Мұндай объектілер, демек, бақыланатын шамалар мыналар болуы мүмкін: мақсаттар, стратегиялар, табыс әлеуеттері, табыс факторлары, кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтары, мүмкіндіктер мен тәуекелдер, болжамдар-сценарийлер, кезеңдері мен салдары.

2. Бақылау бағалауын жүргізу.Стратегиялық бақылаудың бұл кезеңін тар мағынада бақылаудың өзі ретінде қарастыруға болады. Мұнда ағымдағы үдеріс пен құрылған құрылымның тиімділігі, мақсаттың дұрыстығы анықталып, бағаланады. Атап айтқанда, бұл кезеңде ауытқуларды салыстыру, талдау және бағалау, сондай-ақ анықталған ауытқуларды тудырған себептерді негіздеу жүзеге асырылуы мүмкін.

3. Стратегиялық бақылау нәтижелері бойынша шешім қабылдау.Стратегиялық бақылау процесінің соңғы кезеңінде бақыланатын мәндер арасындағы ауытқуларды талдау негізінде түзету шаралары жасалады және жүзеге асырылады. Сонымен қатар, түзетулердің өзі ынталандырылады.

Стратегиялық ақпараттық қамтамасыз ету жүйесі.

Жасалып жатқан стратегия дұрыс болуы үшін кәсіпорыннан тыс, яғни сыртқы әлемде де, оның ішінде де болашақ тенденцияларды ерте анықтаудың ақпараттық жүйесі болуы қажет. Сыртқы «көрсеткіштер» экономикалық, әлеуметтік, саяси және технологиялық үрдістер туралы хабарлауы керек. Іс жүзінде жеке көрсеткіштер және олардың жүйелері болып табылатын ішкі «көрсеткіштер» кәсіпорынның ағымдағы «денсаулығы» және «әл-ауқаты» туралы басшылықты ақпараттандыруға, сондай-ақ тұтастай алғанда кәсіпорындағы дағдарыстық жағдайларды болжауға арналған немесе қызметінің белгілі бір салаларында. Контроллинг міндетіне олардың дамуы кезінде пайда да, зиян да әкелуі мүмкін тенденциялар мен факторларды ерте анықтау жүйесін құруда әдістемелік және консультациялық көмек кіреді.

Стратегиялық құралдар ең алдымен кәсіпорынның болашақ мүмкіндіктері мен тәуекелдерін анықтау және жақсарту, яғни табысқа жету әлеуетін табу, кеңейту және қолдау үшін қолданылады.

Стратегиялық мақсаттарға (табысқа жету әлеуеті) мыналар жатады: жаңа өнімдерді әзірлеу және жаңа қызметтерді ұсыну, жаңа құру және бар қуаттарды кеңейту, жаңа технологияларды енгізу, кадрларды оқыту, жаңа нарықтарды бағындыру және т.б.

Стратегиялық бақылау құралдары өте әртүрлі:

1. Портфолио талдау (портфолио талдау)– кәсіпорындағы стратегиялық жоспарлауды жақсартуға мүмкіндік беретін жаңа әдіс. Ұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынның стратегияларын талдауды қамтиды. Осы талдаудың нәтижелері бойынша басшылық болашақта кәсіпорын қызметінің бағыттары туралы неғұрлым негізделген шешімдер қабылдай алады.

2. Потенциалды талдау– кәсіпорынның әлеуетінің профилін дамытуға мүмкіндік беретін әдіс, оның көмегімен нарық көшбасшысының кәсіпорыныңыздан артықшылығының параметрлерін оңай анықтауға болады. Потенциал – ұйымның болашақта өміршеңдігі мен табыстылығын қамтамасыз ету қабілеті.

3. Күшті және әлсіз жақтарын талдау (SSA) –кәсіпорын қызметін жетілдіруге негіз жасайтын құрал.

4. Тәжірибе қисығы– оқу үрдісімен байланысты құрал. Түпнұсқа мынада: қайталанатын тапсырмаларды қайта-қайта орындау арқылы қызметкерлер сол тапсырмаларды орындауға дағдыланғандықтан, шығындар азаяды.

5. Бәсекелестікті талдау –бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын анықтауға мүмкіндік береді, нәтижесінде кәсіпорында жаңа стратегияларды жасауға болады. Табысқа жету әлеуетін анықтауға мүмкіндік береді.

6. Стратегиялық олқылықтар– ұйым қалаған және күтілетін даму траекториясын салыстыруы керек. Егер бұл траекториялар алшақтайтын болса, стратегиялық алшақтық туындайды, бұл өз кезегінде жаңа стратегияны әзірлеуге түрткі болуы керек.

7. Сценарий әзірлеу– өткеннің және ішінара қазіргінің параметрлерінде әлі көрсетілмеген болашақтағы мүмкін дамудың суретін ұсынуға мүмкіндік беретін құрал.

8. Өнімнің өмірлік циклінің қисығы– кәсіпорынның өнім өндіру және өткізу бағдарламасының балансы туралы ақпарат береді.

9. Модерация әдісі– белгілі бір мәселені шешу үшін белгілі бір құзыреттілік деңгейі бар мамандардың білімі мен пікірлерін пайдалануға мүмкіндік беретін құрал. Модератор- шығармашылықпен айналысатын адамдар тобының жетекшісі.

10. Логистика– қажетті материалдар мен бұйымдардың дер кезінде, қажетті жерде, қажетті мөлшерде және қажетті сапада жеткізілуін қамтамасыз етеді. Логистика кәсіпорында қызмет көрсету қызметін атқарады.

3. ОПЕРАЦИЯЛЫҚ БАҚЫЛАУ ЖӘНЕ ОНЫҢ ҚҰРАЛДАРЫ (ӘДІСТЕРІ)

Операциялық контроллинг қазіргі заманғы ақпараттық жүйенің қолдауымен кәсіпорында жедел жоспарлау, бақылау, есепке алу және есеп беру процестерін үйлестіреді.

Оперативтік контроллингтің негізгі міндеті кәсіпорын басшыларына қысқа мерзімді перспективада жоспарланған пайда, табыстылық және өтімділік деңгейіне жету үшін әдістемелік, ақпараттық және аспаптық қолдау көрсету болып табылады.

Стратегиялық бақылаудан айырмашылығы, операциялық бақылау қысқа мерзімді нәтижелерге бағытталған, сондықтан операциялық контроллер құралдары стратегиялық бақылау әдістері мен құралдарынан түбегейлі ерекшеленеді.

Операциялық бақылау құралдары:

1. ABC – талдау –мәндерді физикалық және ақшалай түрде салыстыруға мүмкіндік береді, бұл мақсатты және үнемді шараларды жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Бұл құрал ең алдымен логистикада, өндірісте және сатуда қолданылады, сонымен қатар шығындарды элементі, шығу орны және калькуляциялау объектілері бойынша зерттеу кезінде қажет.

Барлық деңгейдегі менеджерлердің қызметін ABC талдауы арқылы тексеру керек. Бұл талдауда жұмысты орындауға кеткен уақыт осы жұмыстың маңыздылығына сәйкес келмейді деп есептеледі. А-, В- және С- тапсырмаларын ажырата білу керек.

А-тапсырмалар– ең маңыздылары, оларды аяқтау үшін шамамен 5% уақыт қажет. А-тапсырмаларының маңыздылығы, олардың мақсаттарға жетудегі үлесін ескере отырып, шамамен 75% бағаланады. Бұл міндеттерді кәсіпорын басшысы ғана орындай алады. Бұл күрделі және шұғыл міндеттер, олардың орындалмауы үлкен проблемаларды тудырады. Бұл міндеттердің дәрежесі ең жоғары.

IN-тапсырмалар– орташа маңызды міндеттер жұмсалған уақыт бойынша шамамен 20% және маңыздылығы бойынша 20% құрайды. Маңызды және шұғыл міндеттер, бірақ А тапсырмалары шешілгеннен кейін ғана шешіледі.

МЕН-тапсырмалар – уақыттың шамамен 75% алады және компания кірісіне тек 5% қосады. С тапсырмалары – күнделікті шұғыл, бірақ маңыздылығы аз, оңай шешілетін, тапсырылуы мүмкін.

ABC талдауын жүргізу тәртібі:

6. Ұйымда туындайтын кедергілерді талдау

7. Инвестицияларды есептеу әдістері –жеке инвестициялық объектілерді бағалау үшін статикалық және динамикалық; инвестициялық бағдарламаларды негіздеу үшін классикалық және симуляция.

8. Қысқа мерзімдегі өндіріс нәтижелерін есептеу.

9. Өнім партиясының өлшемдерін оңтайландыру –қойма шығындарын, капиталға пайыздарды және ауыстыру шығындарын азайту.

10. Қамту сомасына негізделген сауда өкілдеріне комиссиялық сыйақы.

11. Сапалы шыныаяқтар –кәсіпорындағы сапа мәселелерін өз еркімен талқылайтын жұмысшылар тобынан тұрады. Бұл қызметкерлердің мотивациясын арттырады.

12. Жеңілдіктерді талдау– тұтынушылар үшін бағаның төмендеуі. Олар жеке тұтынушылар үшін бағаның өзгеруіне мүмкіндік беретін жанама құрал болып табылады.

13 . Өткізу аймақтарын талдау- кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын жақсырақ көруге мүмкіндік беретін құрал.

14 . Функционалдық шығындарды талдау (FCA)– белгілі бір ережелерді сақтайтын және күрделі экономикалық және техникалық мәселелерді шешуге қолайлы инновация процесі. Шығындарды азайту және нәтижеге жету мақсатында белгілі бір объектілердің (өнімдердің және процестердің) функцияларын зерттеуге бағытталған.

15 . XYZ талдауы - сатып алуда шешім қабылдаудың ең жақсы құралы (тұтыну үлгісі бойынша жіктелген материалдар туралы ақпарат береді)

1-кесте- XYZ тұтыну құрылымын талдау

Материал	Тұтыну құрылымы
	Тұтыну тұрақты
	Тұтыну ұлғаюға немесе азаюға бейім немесе маусымдық ауытқуларға ұшырайды
	Тұтыну тұрақты емес

2-кесте – Сатып алу әрекеттері

Материал	Сатып алу шарттары
	Өндіріс процесімен синхронды түрде орын алады
	Тауарлы-материалдық қорларды құру
	Жеке сатып алу тапсырыстары

3-кесте –XYZ- болжамның дәлдігін талдау

Материал	Болжамның дәлдігі
	елеусіз

Бақылау қызметтері өз функцияларын орындауда көптеген әдістерді пайдаланады. Жеке жалпы әдістемелік және жалпы экономикалық әдістермен қатар нақтылары қолданылады. Біріншісіне бақылау, салыстыру, топтастыру, талдау, трендті талдау, синтез, жүйелеу, болжау сияқты әдістер жатады. Бақылаудың негізгі спецификалық әдістеріне мыналар жатады:

Залалсыздық нүктесін талдау;

салыстыру;

Шығындарды талдау;

Портфолионы талдау;

SWOT талдау (күшті және әлсіз жақтарын талдау);

ABC талдау;

XYZ талдауы;

Қаржылық болжау әдістері (эксперттік, экстраполяция және т.б.).

Залалсыздық нүктесін талдау

Контроллингтің (басқару есебінің) маңызды міндеті бағаны есептеу, кәсіпорынның пайдасы мен өнім ассортиментін жоспарлау болып табылады. Бұл тапсырманы орындаудың тиімді құралы залалсыздық нүктесін және қамтудың қажетті көлемін есептеу болып табылады. Бақылаудың бұл әдісі өнімді өткізудің ең аз көлемін (тұрақты шартты тұрақты шығындармен) анықтауға негізделеді, бұл ретте кәсіпорын бір жағынан жоспарлы кезеңде залалсыз өндірістік қызметті қамтамасыз ете алады, ал екінші жағынан кәсіпорынның өзін-өзі қаржыландыру шарттары.

Залалсыздық нүктесі кәсіпорынның пайдасы нөлге тең болатын өнімді өткізу көлемін сипаттайды, яғни. өнімді өткізуден түскен табыс оны өндіруге және өткізуге кеткен жалпы шығындарға сәйкес келеді. Залалсыздық нүктесін «табалдырық» пайда нүктесі немесе тепе-теңдік нүктесі деп те атайды.

Шығынсыздықты талдауды сәйкес математикалық есептеулерді қолдану арқылы да, графиктерді құру арқылы да жүргізуге болады. Талдаудың графикалық әдісін пайдаланған жағдайда залалсыздық нүктесі жалпы (жалпы) шығындар сызығының қиылысу нүктесі және залалсыздық нүктесіне жеткенге дейін өнімді сатудан түскен кірісті сипаттайтын сызық болып саналады. кәсіпорын сәйкес өнім түрін өндіруден шығынға ұшырайды, содан кейін ол пайда алады.

Осылайша, залалсыздық нүктесін есептеу негізінде өнімнің белгілі бір түрлерін өндірудің орындылығына, ең төменгі бағаларға немесе залалсыздық белсенділігін қамтамасыз ететін сату көлемдеріне қатысты қорытындылар жасалуы мүмкін. Шығынсыздық нүктесін талдау арқылы кәсіпорынның қаншалықты табысты жұмыс істейтінін (егер ол табысты болса) және дағдарыстың қаншалықты терең екенін (егер ол тиімсіз болса) анықтауға болады. Тиісті қорытындылар негізінде кәсіпорынның өндірістік қызметінің рентабельділігін төмендету және табыстылығын арттыру жолдарына қатысты ұсыныстар әзірленеді.

Салыстыру

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін талдаудың маңызды құралы – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – зерттелетін кәсіпорынның (құрылымдық бөлімшенің) тауарларын (жұмыстарын, қызметтерін), өндірістік процестерін, әдістерін және басқа параметрлерін басқа кәсіпорындардың немесе құрылымдық бөлімшелердің ұқсас объектілерімен салыстырудың тұрақты, үздіксіз процесі.

Бенчмаркингтің басты мақсаты мынада: Неліктен басқалар бізден жақсы жұмыс істейді? Бенчмаркингтің негізгі мазмұны мен мақсаты салыстырылған аналогпен (стандарт) айырмашылықтарды анықтау, осы айырмашылықтардың себептерін анықтау және салыстыру объектілерін жетілдіру мүмкіндіктерін анықтау болып табылады. Бенчмаркингтің объектілері мыналар болуы мүмкін: әдістер, процестер, технологиялар, өнімнің сапа параметрлері, кәсіпорындардың қаржылық-шаруашылық қызметінің көрсеткіштері (құрылымдық бөлімшелер). Өндірістік процестерді, өнімді өндіру және өткізу әдістерін немесе технологияларын зерделеу кезінде өнімнің өзіндік құнын төмендету және өнімнің бәсекеге қабілеттілігін арттыру резервтерін табуға басты назар аударылады. Осы бақылау құралының көмегімен кәсіпорын қызметінің мақсатты параметрлерін анықтауға болады, олар оның тұрақты бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету үшін сақталуы тиіс.

Бенчмаркингтің үш түрі бар:

1. Бір кәсіпорынның әртүрлі құрылымдық бөлімшелерінің тиімділік көрсеткіштерін талдау мен салыстыруға келетін ішкі салыстыру.

2. Бәсекелестерге бағытталған бенчмаркинг – тауарларды (жұмыстарды, қызметтерді), өндірістік процестердің өнімділігін және бәсекелес кәсіпорындардың ұқсас сипаттамалары бар зерттелетін кәсіпорынның басқа параметрлерін салыстырмалы талдауға бағытталған. Салыстырудың ең жақсы аналогы «нарық көшбасшысы» деп саналады. Зерттелетін кәсіпорын мен жетекші арасындағы алшақтықты алдын ала анықтайтын факторларды анықтау алшақтықты азайту бойынша ұсыныстар әзірлеуге мүмкіндік береді.

3. Қарастырылып отырған кәсіпорынның бәсекелестері болып табылмайтын басқа кәсіпорындармен салыстырғанда жеке процестер, функциялар, әдістер мен технологиялар талданатын функционалдық бенчмаркинг. Ұқсас әдістерді, әдістерді немесе технологияларды қолданатын және бәсекелес болып табылмайтын фирмалар өзара бастапқы ақпарат алмасуға дайын және салыстырылатын белгілі бір операцияларды жақсартуға бағытталған ортақ жобаларды жүзеге асыруға мүдделі.

Бенчмаркингтің үш кезеңі бар:

1. Дайындық. Бұл кезеңде салыстыру объектісі және салыстырмалы аналогтары таңдалады; болжамды көрсеткіштерді анықтау (мысалы, шығындар, жұмсалған уақыт); талдауға қажетті ақпаратты жинау. Салыстырмалы аналогтар мүмкіндігінше аз болуы керек екенін ескеріңіз, өйткені олардың саны артқан сайын салыстыру шығындары артады, ал нәтижелер барған сайын үстірт болады.

2. Талдау. Бенчмаркингтің аналитикалық кезеңінде серіктес кәсіпорынмен салыстыру негізінде салыстыру объектілеріндегі кемшіліктер (әлсіз жерлер) анықталады және олардың пайда болу себептері анықталады. Процестерді, функцияларды, әдістерді немесе өндірістік процестерді бағалау критерийі олардың тиімділік көрсеткіштері болып табылады.

3. Іске асыру. Бұл кезеңде талдау нәтижелерін кәсіпорынның практикалық қызметіне енгізу жұмыстары жүргізіледі. Мұнда басты назар кәсіпорындағы бенчмаркинг кезінде анықталған әлсіз жақтарды бейтараптандырудың стратегиясы мен тактикасын әзірлеуге аударылады.

Нарық тұрақты және қарқынды дамып келе жатқан жүйе екенін ескере отырып, тұрақты бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ету үшін кәсіпкерлік субъектілері осы негізде инновациялар мен инновацияларды анықтау және енгізуді қамтамасыз ету мақсатында тұрақты салыстыру жүргізуі қажет.

Шығындарды талдау

Шығындарды талдау - бұл өнімнің өзіндік құны мен пайдалылығының баламалылығы үшін шығарылатын өнімнің функционалдық сипаттамаларын зерттеуден тұратын бақылау әдісі. Осылайша, шығындарды талдаудың фокусы өнімнің (жұмыстардың, қызметтердің) функционалдық және өзіндік құнының параметрлеріне бағытталған, сондықтан талдаудың бұл түрі функционалдық-шығындық талдау деп те аталады. Талдау кезінде өнім функциялары функционалдық кластарға жіктеледі: негізгі, қосымша және қажет емес. Осының негізінде әрбір функцияны орындауға кететін шығындарды барынша азайту, сондай-ақ елеулі шығындарды қажет ететін қосалқы функцияларды жою бойынша ұсыныстар әзірленеді.

Шығындарды талдаудың екі негізгі міндеті бар:

Өндіріс пен өткізу көлемін азайтпай, өнімнің жеке құрамдас бөліктерінің құнын төмендету;

Ең аз шығынмен өнімнің функционалдық параметрлерін жақсарту.

ШЫҒЫНДЫ ТАЛДАУ КЕЗЕҢДЕРІ»

1 кезең Дайындық іс-әрекеті

а) Шығындарды талдау объектілерін таңдау және тапсырмаларды қою

б) Сандық мақсаттарды қою

в) Жұмыс тобын құру

г) Талдау бағдарламасын жасау

2 кезең Талдау объектісінің нақты жағдайын анықтау

а) Ақпаратты жинау және талдау объектісін сипаттау

б) Функциялардың сипаттамасы

в) Функцияларды орындау шығындарын анықтау

3-кезең Нақты жағдайды тексеріңіз

а) Функцияның орындалу сапасын тексеру

б) Шығындардың негізділігін тексеру

4-кезең Шешімін табу

Барлық мүмкін болатын шешімдерді анықтау

5-кезең. Шешім нұсқаларын сараптау

а) Мүмкіндігін тексеру

б) Тиімділікті тексеру

6 кезең Ең оңтайлы шешімді жүзеге асыру туралы шешім қабылдау

в) Ұсынылған шешімді жүзеге асыру

Шығындарды талдау өндіріс шығындарын, атап айтқанда шикізат құнын төмендетудің тиімді құралдарының бірі ретінде қарастырылады. Талдау процесінде шығындарды азайту резервтерін анықтау үшін өнімнің барлық сипаттамалары мен өзіндік құнының баптары ерекшеліксіз зерттеледі. Батыс сарапшыларының пікірінше, шығындарды сәтті талдау кезінде өнімнің өзіндік құнының 20%-ға дейінгі шығындарын төмендету резервтерін анықтауға болады.

Портфолио талдауы

Портфельді талдау стратегиялық бақылаудың тиімді құралы болып табылады. Дәстүрлі түрде бұл құрал инвестордың бағалы қағаздар портфелін оңтайландыру үшін қолданылады. Негізінде портфельді талдау екі бағалау критерийіне негізделеді: бағалы қағаздарды иеленуден күтілетін кірістің дисконтталған құны (пайыз, дивидендтер) және инвестициялық тәуекел деңгейі.

Бағалы қағаздармен ұқсастық бойынша кәсіпорын өндіретін өнімдердің (қызметтердің) портфелін талдауға болады. Портфельдік талдауды көптеген өнім түрлерін шығаратын кәсіпорындарда қолданған жөн екені анық. Талдау кезінде жекелеген өнім топтары сәйкес стратегиялық «шаруашылық бөлімшелеріне» бөлінеді, олардың әрқайсысы өндірістің табыстылығы мен тәуекелділігі тұрғысынан бағаланады.

Контроллинг – бұл кәсіпорынның шаруашылық ішілік қызметінің ресурстарын, шығындарын және нәтижелерін өлшеу негізінде кәсіпорынның дамуын басқаруды қамтамасыз ететін бақылау-ақпараттық жүйе. Қазіргі уақытта контроллинг ұғымының бір мәнді анықтамасы жоқ, дегенмен анықтамаларда ортақ белгілер бар.

Біріншіден, сыртқы түрі бойынша контроллинг басқару шешімдерін қолдауға арналған ақпараттық жүйе болып табылады.

Екіншіден, көптеген тұжырымдар осы ұғымның мазмұнын қарастырады және оны қолданудың негізгі бағыттарын немесе салаларын сипаттайды немесе тізеді (мысалы, басқарудың негізгі функцияларын: жоспарлау, бақылау, есепке алуды қолдаудың әдістемелік және аспаптық негізін қамтамасыз ететін жүйе ретінде контроллинг. және талдау).

Үшіншіден, көптеген авторлар контроллингтің мақсатты бағытын атап көрсетеді (мақсатты басқару, кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің ұзақ мерзімді және тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін болашақ менеджмент, «кәсіпорын пайдасын басқару жүйесі» - Ивашкевич В.Б.).

Бақылаудың екі компоненті:

− контроллинг – ресурстарды тиімді пайдалануға және ұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынды дамытуға бағытталған менеджерлердің философиясы мен ойлау тәсілі;

− контроллинг – кәсіпорынның барлық функционалдық салаларында жоспарлау, бақылау, талдау және басқару шешімдерін қабылдау процесінде басшыларды ақпараттық, аналитикалық және әдістемелік қамтамасыз етудің мақсатқа бағытталған интеграцияланған жүйесі.

2. Контроллингтің мақсаттары, міндеттері және функциялары.

Бақылау мақсаты

Контроллингтің мақсаты – кәсіпорынның дамуын басқару үшін қажетті жан-жақты ақпаратпен басқаруды қамтамасыз ету.

Бақылау тапсырмалары

Кәсіпорын қызметінің стратегиялық және жедел (тактикалық) мақсатты көрсеткіштерінің жүйесін құру;

Кәсіпорын ұжымының алға қойылған мақсаттарға бағытталған үйлесімді жұмысын қамтамасыз ету үшін бақылау тетіктерін пайдалану;

Қойылған мақсаттарға жетудің альтернативті нұсқаларын зерттеу, оңтайлы нұсқаны таңдауды негіздеу;

Шығындар мен нәтижелерді әртүрлі аналитикалық бөлімдер бойынша топтау және жалпылау (шығындар түрлері мен нәтижелер, қалыптасу орындары, жауапкершілік орталықтары, калькуляциялау объектілері бойынша);

Кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерінің, бөлімшелерінің және қызметкерлерінің қызметін үйлестіру, жоспарлау, бюджеттеу;

Кәсіпорын қызметін талдау, түзету шараларының қажеттілігін негіздеу;

Инвестициялық жобалар мен тактикалық басқару шешімдерінің тиімділігі мен орындылығын бағалау

Басқару функциялары

Контроллингтің мақсаттары мен міндеттері келесі бақылау функцияларын орындау барысында жүзеге асырылады:

1. өлшеу – кәсіпорынның, құрылымдық бөлімшелердің, жекелеген қызметкерлердің қызметін бағалау, кәсіпорын қызметін және кәсіпорын экономикасының жағдайын бақылау үшін бақыланатын көрсеткіштер жүйесін әзірлеу.

2. кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері мен жекелеген жұмыскерлерінің қызметін ішкі бақылау.

3. үйлестіру – кәсіпорынның барлық бөліктерінің қызметін үйлестіру.

4. түзетуші – түзетуші басқару шараларын қабылдау кезінде кері байланыс механизмдерін қолдану.

5. сервис – менеджерлерді басқаруға қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету.

3. Кәсіпорынды басқарудағы контроллингтің рөлі, оның басқа басқару функцияларымен байланысы. Қазіргі заманғы контроллинг болжау, стандарттау, жоспарлау, талдау, бақылау, персоналды басқару және т.б. әдістерін қамтиды. Жоспарлау кезеңінде контроллингтің рөлі әдістер мен жоспарлау кестелерін әзірлеу, жоспарларды құру үшін ақпаратпен қамтамасыз ету, стратегиялық және стратегиялық бақылау жүйесін әзірлеу болып табылады. кәсіпорынның операциялық жоспарлары және кәсіпорынның даму стратегиясын жоспарлау, кәсіпорынның және оның бөлімшелерінің қызметін бағалау үшін бақыланатын көрсеткіштер жүйесін әзірлеу және құру, кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерінің қызметін үйлестіру, материалды, еңбек ресурстарын пайдалануды оңтайландыру, кәсіпорынның қаржылық және басқа ресурстары.

Контроллингте барлық түрлер, формалар және басқару жүйелері енгізілген. Контроллингке кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің ағымдағы қызметінің тиімділігін бақылау, тұтастай алғанда және әртүрлі аналитикалық бөлімдер бойынша (құрылымдық бөлімшелер, өнім түрлері, бизнес-процестер, нарық сегменттері және т.б. бойынша) кәсіпорын қызметінің тиімділігін өлшеу және бағалау кіреді. ), өнім түрлерінің рентабельділігін бағалау, өткізу арналары, экономикалық тиімділікті бағалау және басқару шешімдерінің орындылығын және т.б. Бақылауда бақылау болашаққа бағытталуы керек. Сондықтан мақсаттарды таңдаудың дұрыстығын бақылау, кәсіпорынның мақсатына жетуіне кедергі келтіретін сыртқы және ішкі шектеулерді бақылау, бюджеттік бақылау, сыртқы және ішкі кәсіпкерлік ортаның мониторингі жүзеге асырылуы мүмкін. Бұл ретте кәсіпорын қызметінің нақты көрсеткіштерін өткен кезеңдердің көрсеткіштерімен, жоспарлы көрсеткіштермен және сала жетекшілері мен бәсекелестердің ұқсас көрсеткіштерімен салыстыру жиі жүргізіледі.

Басқаруға қажетті ақпаратты қамтамасыз етудегі контроллингтің рөлі кері байланыс механизмдерін жүзеге асыру, түзетуші басқару шараларын таңдауды негіздеу, кәсіпорындағы ақпарат ағындарын ұйымдастыру үшін ақпараттық технологиялардың соңғы жетістіктерін пайдалану, жоспарлау, есепке алу, бақылау және талдау әдістерін кешенді енгізу болып табылады. және кәсіпорын үшін ішкі есеп беру жүйесін құру.

Контроллинг дағдарысты басқаруда маңызды рөл атқарады, ол кәсіпорынның даму сценарийлерін талдауды, іс-қимыл жоспарының балама нұсқаларын дайындауды, бақыланатын тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін құруды, бюджетті құруды, кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері мен бөлімшелерінің қызметін үйлестіруді, пайда болатын факторларды дер кезінде анықтауды қамтиды. проблемалар, кәсіпорын қызметіне тиісті түзетулер енгізу, кәсіпорынның тұрақты қаржылық жағдайын қамтамасыз ету, оның қызметіндегі әлсіздіктер мен кедергілерді анықтау, кәсіпорынның және сыртқы ортаның жай-күйіне үздіксіз мониторинг жүргізу.

4. Басқару құрылымы. Контроллингтің құрамдас бөліктері мен бөлімдері.Ұйымдастырушылық аспектіде бақылау келесі секторларға бөлінеді:

1) қаржылық;

2) өнімнің өзіндік құнын калькуляциялау;

3) қаржылық жоспарлау және экономикалық талдау;

4) инвестициялар;

5) ақпараттық технологиялар;

6) корпоративтік даму.

Содан кейін олардың функционалдық тиістілігіне байланысты бақылау аймақтарының жіктелуі келесі бөлімдерді қамтуы мүмкін:

1) сатып алуды және қоймалауды бақылау;

2) өндірістік бақылау;

3) сатуды бақылау;

4) қаржылық инвестицияларды бақылау;

5) логистикалық бақылау;

6) күрделі салымдарды бақылау;

7) уәждемені бақылау және персоналды басқару;

8) ресурстармен қамтамасыз етуді бақылау;

9) холдингтік қатынастарды бақылау және т.б.

5. Контроллинг түрлері.Тиісінше, басқару құралы ретінде бақылау мыналарға бөлінеді:

− стратегиялық (дұрыс әрекет ету);

− оперативтік (жұмысты дұрыс орындау);

− диспозитивті (дұрыс орындалмаған жағдайда не істеу керек). «Дұрыс әрекет ету» - стратегиялық бақылау; «дұрыс істеу» - операциялық бақылау.

6. Басқару есебі, ақпараттық қамтамасыз ету, жоспарлау және бақылау.Жоспарлау

Жоспарлау – бұл кезеңде кәсіпорын мақсаттары болжамдар мен жоспарларға түрлендіріледі. Жоспарлаудың бірінші қадамы кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктері мен қауіптерін талдау болып табылады. Осының негізінде кәсіпорын стратегиясы, содан кейін жоспар жасалады. Жоспар компанияға өз мақсаттарына жету қаншалықты шынайы екенін, оларға қол жеткізуге не көмектесетінін және не кедергі болатынын бағалауға мүмкіндік береді. Жоспар – кәсіпорынның мақсаттарының сандық көрінісі және оларға жету жолдарын әзірлеу. Жоспарлар тұтас кәсіпорын үшін де, әрбір бөлімше бойынша да әзірленеді.

Контроллинг жоспарлау әдістерін әзірлеуге қатысады, жоспарлау процесінде кәсіпорынның әртүрлі бөлімшелері мен қызметтерінің қызметін үйлестіреді, сондай-ақ жоспарларды бағалайды, олардың кәсіпорынның мақсаттарына қаншалықты сәйкес келетінін және әрекетті ынталандыратынын және олардың орындалуы қаншалықты шынайы екенін анықтайды. болып табылады.Басқару есебі

Жоспарды орындау барысында кәсіпорынның барлық қаржылық-шаруашылық қызметін көрсететін жедел басқару есебі жүргізіледі. Басқару есебі – контроллинг жүйесінің құралы – бухгалтерлік есептен түбегейлі ерекшеленеді. Басқару есебінің ерекшелігі кәсіпорын мен бөлім басшыларының ақпараттық қажеттіліктеріне және басқару шешімдерін қабылдауға қолдау көрсетуге бағытталған. Ақпарат ағындары

Контроллинг жүйесінің ең маңызды элементі кәсіпорындағы ақпарат ағындарының жүйесі болып табылады. Басқару процесінің өзі көбінесе ақпаратты түрлендіру процесі ретінде қарастырылады. Контроллинг жүйесінде ақпараттың өзектілігі бірінші орынға шығады: оның қабылданатын басқару шешімі үшін қаншалықты маңызды екендігі. Контроллинг шеңберіндегі барлық басқа ақпарат талаптары бағынышты рөл атқарады. Маңызды ақпарат, тіпті толық сенімді болса да, басқару шешімдерін қабылдауға көмектесе алмайды. Сонымен қатар маңызды, бірақ тек 95% сенімді деректер басқарушыға басқару мәселелерін шешуде үлкен көмек көрсете алады.

Басқару шешімін қабылдау үшін осы шешімге тікелей қатысы бар және келесі салаларда ақпарат бар ақпарат ғана маңызды деп саналады:

шешім қабылданатын шарттар;

мақсатты критерийлер;

ықтимал баламалардың жиынтығы (негізінде қандай шешімдер қабылдануы мүмкін);

баламалардың әрқайсысын қабылдаудың салдары (осы немесе басқа шешім қабылданған жағдайда не болады).

Бақылау

Ақпаратқа ие бола отырып, менеджер кәсіпорынның барлық қаржылық-шаруашылық қызметін бақылай алады - нақты уақыт режимінде кәсіпорында болып жатқан процестерді бақылайды; қысқа мерзімдерде (күн, апта, ай) кәсіпорын жұмысының нәтижелері туралы жедел есептерді жасау; мақсатты нәтижелерді нақты қол жеткізілген нәтижелермен салыстыру.

Осындай салыстыру негізінде кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтары, олардың өзгеру динамикасы, сондай-ақ кәсіпорын жұмыс істеуге тиіс сыртқы жағдайлардың даму тенденциялары туралы қорытындылар жасалады.

Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасының жағдайындағы өзгерістер мақсатты параметрлерді қайта қарауды талап етеді. Жаңа жағдайларда қойылған мақсаттардың қаншалықты оңтайлы екенін және болған өзгерістерді ескере отырып, кәсіпорын өз мақсаттарына жете алатынын тексеру қажет.

Мақсатты параметрлердің өзгеруіне, сондай-ақ кәсіпорынның өзінің күшті және әлсіз жақтарының өзгеруін болжауға негізделген мақсаттарға жету жөніндегі іс-шаралар жоспары түзетіледі және бұл жаңа, қайта қаралған жоспар іс жүзінде жүзеге асырылады, т.б. шеңбер жабылады.

7. Стратегиялық контроллинг анықтамасы. Стратегиялық бақылаудың мәні.Стратегиялық бақылау дегенімізкәсіпорынның ұзақ мерзімді перспективада тиімді жұмыс істеуін және өмір сүруін қамтамасыз етуге бағытталған кәсіпорынды басқарудың біріктірілген бақылау және ақпараттық жүйесі. Мәністратегиялық жоспарлау - бұл сәйкес стратегияларды құру және таңдау арқылы капитал құнын арттыру тұрғысынан ұйымның дамуының оңтайлы жолын анықтау. Сондықтан стратегиялық жоспарлау – бұл ең алдымен мақсатқа жетуді жоспарлау. 8. Стратегиялық контроллинг түсінігі мен міндеттері.Стратегиялық контроллинг операциялық бақылаудың мақсаттары мен міндеттерін анықтайды, яғни нормативтік базаны белгілейді.

Стратегиялық жоспарлаудың мақсаты ұйымның үздіксіз табысты жұмыс істеуін қамтамасыз ету болып табылады.

Стратегиялық бақылауды қалыптастыру кезінде келесі міндеттерді ескеру және шешу қажет:

табыс потенциалын өлшеу және бағалау үшін бақыланатын шамаларды қалыптастыру;

салыстыру үшін негіз болатын стандартты мәндерді белгілеу;

бақыланатын шамалардың нақты (нақты) мәндерін анықтау;

стандартты мәндерге қатысты нақты мәндерді салыстыру жоспар мен фактіні салыстыру (яғни өткен кезеңнің статистикасы бойынша) және жоспарды сипаттайтын нақты әзірленген (қалаулы) бақыланатын мәндермен салыстыру арқылы жүзеге асырылады. табысқа жетудің қазіргі әлеуеті;

ауытқуларды тіркеу және ауытқулардың себептерін талдау;

стратегиялық курстан ауытқуларды басқару үшін қажетті түзету шараларын анықтау.

Стратегиялық бақылаудың негізгі функцияларына мыналар жатады:

Стратегиялық басқаруды ақпараттық қамтамасыз ету жүйесін қалыптастыру және дамыту;

Бастапқы элемент-элемент және интегралдық стратегиялық талдау;

Стратегиялық мақсаттарды белгілеуге қатысу;

Қосымша стратегиялық талдауға және стратегиялық рефлексияға қатысу;

Стратегиялық индикаторлар/индикаторлар жүйесін, оның ішінде сыртқы және ішкі орта үшін бөлек мониторинг жүргізу;

Жалпы стратегияны іске асыру процесін бақылау;

Стратегиялық басқарудың барлық кезеңдерін процесс ретінде және тұтастай алғанда органикалық жүйе ретіндегі стратегиялық басқарудың барлық элементтерін үйлестіру

9. Оперативтік контроллинг анықтамасы. Операциялық бақылаудың мәні.Операциялық контроллинг – шығындар мен пайда арақатынасын оңтайландыру бойынша уақтылы шешімдер қабылдау негізінде кәсіпорынның ағымдағы мақсаттарына (ең алдымен кірістілік, табыстылық және өтімділік мақсаттары) қол жеткізуді қамтамасыз етуге бағытталған бақылау және ақпараттық басқару жүйесі.

Көптеген көздерде стратегиялық және оперативті бақылаудың қарастырылатын аспектілерінің әрқайсысының мәні афоризм түрінде қысқаша анықталады: «дұрыс әрекет ету» - стратегиялық бақылау; «дұрыс істеу» - операциялық бақылау.

10. Оперативтік контроллинг түсінігі және міндеттері.Оның негізгі мақсаты – кәсіпорынның стратегиялық даму жоспарларының үздіксіз орындалуын қамтамасыз ету. Осыған сәйкес оперативті бақылау келесі міндеттерді шешеді:

даму стратегиясына сәйкес құрылған кәсіпорынның ағымдағы мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз ету, оның ішінде кәсіпорынның табыстылығы мен өтімділігінің берілген деңгейін қамтамасыз ету;

ағымдағы басқару үшін бақыланатын көрсеткіштер кешенін анықтау;

кәсіпорынның ағымдағы қызметін жоспарлау және бюджеттеу, кәсіпорынның ағымдағы мақсаттарына жету жолдары мен мерзімдері;

кәсіпорынның өндірістік және өткізу мүмкіндіктеріндегі кедергілерді басқару, кәсіпорын ресурстарын барынша тиімді және өнімді пайдалануды қамтамасыз ету;

өнім түрлері, нарық секторлары, сатып алушы топтары және басқа да аналитикалық бөлімдер бойынша шығындар мен кірістерді жоспарлы-нақты талдау;

кәсіпорынның ағымдағы қаржылық жағдайын бақылау, ақша қозғалысын басқару;

сұраныстың ағымдағы өзгерістерін, тұтынушылардың мінез-құлқындағы тенденцияларды және маркетингтік және өндірістік бағдарламаларға сәйкес түзетулерді талдау

11. Стратегиялық және операциялық бақылау құралдары.Операциялық бақылау құралдары:

ABC талдауы

XYZ талдауы

Тапсырыс көлемін талдау

Сатып алу кезінде тапсырыс көлемін оңтайландыру

Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау

Қамту сомасын есептеу әдісі

Кәсіпорында орын алатын кедергілерді талдау

Инвестицияларды есептеу әдістері

Қысқа мерзімдегі өндіріс нәтижелерін есептеу

Өнім партиясының өлшемдерін оңтайландыру

Сауда өкілдері үшін комиссиялық сыйақы

қамту сомасына негізделеді

Сапалы кружкалар

Жеңілдіктерді талдау

Өткізу аймақтарын талдау

Функционалдық шығындарды талдау

Стратегиялық талдау және стратегиялық бақылау құралдары:

Меншікті өндіріс – сыртқы жеткізілімдер.

Тәжірибе қисығы.

Бәсекелестік талдау.

Логистика.

Портфолио талдауы.

Потенциалды талдау.

Өнімнің өмірлік циклінің қисығы.

Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын талдау.

Стратегиялық олқылықтар.

Сценарий әзірлеу.

12. ABC талдау. ABC талдауы кәсіпорында негізгі мәселелер мен басымдықтарды анықтау үшін қолданылатын маңызды құрал болып табылады.

ABC талдауы көрсеткіштерді физикалық және ақшалай түрде салыстырады.

Талдаудың міндеті кәсіпорында үлкен шығын мәндеріне сәйкес келетін физикалық түрдегі шағын шамаларды анықтау болып табылады.

Сонда сіз мақсатты идеяларға сәйкес бүкіл халыққа салыстырмалы түрде тез әсер ете аласыз.

Қолдану аймақтары:

логистикада (жеткізуші бойынша бөлшектердің саны мен құны),

өндіріс (зерттеу және тұрақты шығындардың өзгеруі.)

сату (сатылған тапсырыстар мен өнімдер, өнім топтары, тұтынушылар топтары және сату аймақтары).

ЖЕТКІЗУШІЛЕР МЕН БӨЛШЕКТЕРДІ ЖІКТЕМЕЛЕРІ

ABC талдауы сияқты құрал қажет сатып алу маманы мен қойма меңгерушісі пайдаланады. Осы қызмет салаларында ABC талдауын қолдана отырып, маңызды және маңызды емес сатып алу және қоймалық процестерді бөлу қажет. керек жұмылдыруэкономикалық маңызы зор материалдар, мақсатты іс-шаралар арқылы шығындарды азайту мақсатында. Осылайша, сатып алу және қойма қызметінің тиімділігін айтарлықтай арттыруға болады.

ABC талдауын сатып алу бөлімінде және қоймада тиімді қолдануға болады. Әдетте А бөлшектерін шығаратын ең маңызды жеткізушілер тек C бөлшектерін шығаратын жеткізушілерге қарағанда басқаша өңделуі керек.

Күшті A-жеткізушілер мен А-бөліктеріне бағыттау арқылы зауытта көп уақытты үнемдеуге болады. Бұл сатып алу және қойма менеджерлеріне компания үшін маңызды міндеттерге көбірек назар аударуға мүмкіндік береді. ABC талдауын жүргізу

ABC талдауы ең алдымен тапсырмалардың маңыздылық дәрежесін бағалау үшін қолайлы. Өндіріс процесінде кіріс параметрлерінің алғашқы 5-20% тиімді параметрлердің 75-80% жетуін қамтамасыз ететінін тәжірибе үнемі растайды. Қалған 80-95% кіріс шамалары жалпы нәтиженің шамамен 5-20% ғана береді.

Көптеген кәсіпорындарда біз, мысалы, барлық клиенттердің 20% тауар айналымының шамамен 80% құрайтынын анықтаймыз.

ABC талдауын орындау тәртібі:

Бір айдың тиісті жоспарлы кезеңіне барлық іс-шаралардың тізімін жасау.

Барлық тапсырмаларды маңыздылығы бойынша реттеу, яғни. белгіленген мақсаттарға жету үшін олардың шығындар сметасына сәйкес.

ABC шкаласына сәйкес барлық тіркелген әрекеттерді бағалау.

Тапсырмалардың маңыздылығына және оларды орындауға жоспарланған уақытқа сәйкестігі тұрғысынан сіздің жеке уақыт кестеңізді тексеру.

Уақыт кестесін А-, В- және С-тапсырмалары үшін орнатуға сәйкес түзету.

А-, В-, С-тапсырмалары нақты белгіленуі керек. Қалайкәсіпкерлер мен менеджерлер анықтауы керектапсырмалардың басымдығы C-тапсырмаларды шешу мүмкіндігінше сіздің қызметкерлеріңізге тапсырылуы керек.

Шешімді C-тапсырмаларына және В-тапсырмаларының бөліктеріне тапсырсаңыз, кәсіпкерлер мен менеджерлердің басқа маңызды және шұғыл мәселелерге көбірек уақыты болады. Тапсырмалар мен жауапкершіліктермен қатар тиісті құқықтар да берілетініне назар аудару керек. Мәселені шешуді бөлім басшыларына тікелей бағынатын қызметкерлерге ғана тапсыру керек. Осылайша, жақсы мотивацияға қол жеткізіледі және қызметкерлердің біліктілігі артады. Берілген тапсырмалардың орындалуын жүйелі түрде бақылау қажет. Берілген жұмысты жақсы орындағаны үшін тану керек. Бұл оқу үдерісін жылдамдатады және қызметкерлердің ынтасын арттырады. Кәсіпкерлер мен менеджерлер А-мәселелерін шешуге тығыз қатысуы керек. Сонымен қатар, алынған уақытты стратегиялық мәселелерді шешуге және шығармашылық әрекеттерге пайдалануға болады. Өнімнің әртүрлілігі, тұтынушыларға бағдарлану және икемділік бизнесті табысты басқаруды қамтамасыз ететін бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз етеді. 13. Тапсырыстар көлемін талдау.Тапсырыс көлемін талдаудың мақсаты – бұл көрсеткішті үнемі бақылау және оның мәндерін жақсарту. Сондықтан ай сайын немесе жыл сайын орташа тапсырыс көлемін есептеу қажет. Шағын тапсырыстар үлесін бөлу ерекше маңызды, өйткені олардың санын жүйелі түрде азайту керек.

Өтінімдердің көлемін талдау кезінде олар алдымен белгілі бір шкалаға сәйкес топтастырылады, содан кейін шкаланың жеке диапазондары үшін құндық мәндегі тапсырыстар саны мен көлемі белгіленеді. Абсолютті мәндермен бірге жинақталған жиынтық та көрсетіледі. Кәсіпорынның табысы тапсырыс көлемінің құрылымына айтарлықтай байланысты. Кәсіпорын көлемі мен тапсырыстың орташа көлемі арасында сау пропорциялар сақталуы керек.

Тапсырыстарды орналастыру және өңдеу шығындарын талдағанда, біз оларға бірінші кезекте тапсырысты өңдеу бөлімшесінің жұмыскерлеріне кеткен шығындар мен материалдық шығындар (есептелген амортизация, есептелген пайыздар, жөндеу және техникалық қызмет көрсету шығындары, кеңсе тауарларының шығындары, пошталық шығындар) кіретінін көреміз. және телефон құны). Тапсырыс үшін бұл тұрақты шығындар үлкен тапсырыстар сияқты жоғары. Өңдеу және орындау уақыты тапсырыстардың екі түрі үшін де жиі бірдей болғандықтан, кішігірім тапсырыстар үлкен басқару және сату ауыртпалығын тудырады. Тапсырыс көлемін талдау әр кәсіпорында жүргізілуі керек, оның нәтижелері күтпеген болып табылады, өйткені бір тапсырысты орналастыру және өңдеу шығындары шамамен бірдей шағын тапсырыстардың санын азайту үшін қажет. Тапсырыс көлемінің құрылымындағы оң өзгерістер де, ең алдымен, өндіріс пен сатудағы шығындардың төмендеуіне әкеледі.

14. Сатып алу кезінде тапсырыс көлемін оңтайландыру.Сатып алу кезінде тапсырыс көлемі мен мерзімін анықтау келесі факторларға байланысты:

1) шикізат пен материалдарға өндірістік қажеттіліктер;

2) қоймада сақтауға қойылатын талаптар;

3) сатып алу нарығындағы жағдайлар

Тапсырыс санын анықтау кезінде екі нұсқа бар.

Ұзақ уақыт аралығымен көп мөлшерде сатып алу. Үлкен көлемдерді сатып алу жақсы баға мен сатып алу шығындарын төмендету тұрғысынан ғана емес, сонымен қатар ағымдағы өндіріске салыстырмалы түрде жоғары сенімділікті қамтамасыз етуде де артықшылықтарға ие. Дегенмен, бұл артықшылықтарға жоғары пайыздық мөлшерлемелермен капиталды байланыстырудың жоғары деңгейі және қойма шығындары сияқты кемшіліктер қарсы тұрады.

Қысқа уақыт аралығымен аз мөлшерде сатып алу. Қысқа уақыт аралығымен аз мөлшерде сатып алу жиірек болған жағдайда, жоғарыда аталған артықшылықтар мен кемшіліктер кері қайтарылады. Тауарлы-материалдық қорлардың жылдам айналымы кезінде капитал азырақ байланады, нәтижесінде пайыздар төмендейді және қорлар азаяды. Сонымен қатар, сақтау мерзімінің қысқаруына байланысты қоймадағы тауарлардың бұзылу, жоғалу және ескіру қаупі азаяды. Сақтау орны да босатылады және оны басқа мақсаттарда пайдалануға болады.

Осылайша, тапсырыс көлемін оңтайландыру мәселесі шығындар динамикасындағы екі қарама-қарсы тенденцияны теңестіру болып табылады

a) Тұрақты сатып алу шығындары.

Бұл шығындар тапсырыс көлеміне қарамастан туындайды. Оларға тапсырыс беруге және бухгалтерлік операцияларға, іс жүргізуге, материалдарды қабылдауға және пошталық шығындарға арналған шығындар жатады. Тұрақты шығындар деңгейі жоспарлы кезеңдегі тапсырыстар санына қарай артады

б) Қойма шығындары.

Бұл шығындар ең алдымен тауарлы-материалдық қорлардың көлеміне және оның құнына байланысты. Қойма шығындары, ең алдымен, үй-жайды ұстау шығындарын, персонал шығындарын, есептелген амортизацияны, қоймада байланған капиталға есептелген пайыздарды, амортизацияны немесе шығынды, сондай-ақ қойма жабдықтарының құнын қамтиды.

Тұрақты сатып алу шығындары мен қоймалық шығындар қарама-қарсы бағытта өзгеретінін ескеру қажет

Тапсырыс шығындарын барынша төмен ұстау үшін оның оңтайлы көлемін анықтау қажет. Сондықтан тұрақты сатып алу шығындары мен сақтау шығындарын тексеру қажет

Тапсырыстың оңтайлы көлемі қоймалық шығындардың өсу шамасымен және сатып алу шығындарының азаюымен анықталады.

Оңтайлы тапсырыс санын есептеу үшін әдетте келесі формула қолданылады:

Қойма сыйақы мөлшерлемесі келесідей анықталады:

қоймалық пайыздық мөлшерлеме = (қойма шығындары / орташа қойма қоры) x 100. Тапсырыстардың оңтайлы көлемі кәсіпорындар үшін үлкен маңызға ие, өйткені оны есепке алу сатып алудағы және қоймадағы шығындарды жүйелі түрде азайтуға мүмкіндік береді. Бұл жағдайда сатып алу бөлімінің қызметкерлері болашаққа арналған нұсқаулықтарды алады.

Компьютердің көмегімен A-, B- және C- бөліктеріне арналған оптималды тапсырыс мөлшерлерін жылдам есептеуге және көмекші кестелерді құрастыруға пайдалануға болады. Тапсырыстың оңтайлы көлемі тек нұсқаулық болуы керек екенін есте ұстаған жөн, есептелген мәннен ауытқулар жеңілдік шкалаларын, ең аз тапсырыс мөлшерлерін немесе белгілі бір өлшемдердің қаптамаларын пайдалану арқылы мүмкін болады.

15. Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау.Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау компанияның есебінде айнымалы және тұрақты шығындар туралы жеке мәліметтер бар деп болжайды. Бұл жабу сомасына негізделген пайданы есептеу жүйесіне тән.

Бұл әдіс арқылы өнімді сатудан түскен кіріс, шығындар мен пайда арасындағы байланыстар анық және көрнекі түрде көрсетіледі. Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау нәтижелері аналитикалық және графикалық түрде ұсынылуы мүмкін. Графикалық презентация жақсырақ, өйткені менің тәжірибем кәсіпорын қызметкерлері диаграммаларды жақсырақ және тезірек қабылдайтынын көрсетеді, яғни кірістер мен шығындар өзгерген кезде пайданың өзгеру сипатын нақтырақ көрсетуге болады.

Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдай отырып, кіріс кәсіпорынның жалпы шығындарын жабатынын көрсететін критикалық мәнді анықтауға болады.

Шығынсыздық нүктесінде құндылықтарды талдау барлық деңгейдегі менеджерлерді болашақта жақсырақ шешім қабылдау үшін шоғырланған ақпаратпен қамтамасыз етеді. Бұл талдау тәжірибеде жиі қолданылады, өйткені әртүрлі баламаларды сынау өте оңай. Осы талдау арқылы біз пайда мүмкіндіктерін жақсырақ бағалай аламыз. Сонымен қатар, компанияның залалсыздық кепілдігі айқын болады. Пайда мөлшері және оны алу кепілдіктері кәсіпорынды табысты басқарудың маңызды факторлары болып табылады.

Біз мөлшерлер мен сату бағасының өзгеруінің, сондай-ақ айнымалы және тұрақты шығындардың пайдаға әсерін қарапайым есептей аламыз. Қарапайым теңдеулер арқылы критикалық кіріс, сенімділік диапазоны және сенімділік коэффициенті анықталады.

Біз графикте шығынсыздық нүктесін көрсете аламыз. Сонымен қатар, нәтижелерді аналитикалық түрде көрсетуге болады.

Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау үшін кәсіпорынның жалпы шығындарын айнымалы және тұрақты болып бөлу қажет. Егер қысқа мерзімді пайданың есебі жабу сомаларына негізделген пайда есебімен үйлесімде жүргізілсе, онда осы есептен қажетті мәліметтер алынуы мүмкін.

Күріш. 12. Айнымалы шығындар негізінде залалсыздық нүктесін табу

Күріш. 13. Тұрақты шығындар өзгермелі шығындардан жоғары болатын графикте залалсыздық нүктесін көрсету

Күріш. 14. Айнымалы және тұрақты шығындарды дифференциалды түрде көрсетумен графикте залалсыздық нүктесін көрсету

Күріш. 15. SPO диаграммасындағы залалсыздық нүктесі

Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау ұсынылған баламаларды жай ғана тексеруге мүмкіндік береді. Әртүрлі шешімдердің пайда нормасына әсерін анық көрсетуге болады.

Әртүрлі өнім топтары, өткізу аймақтары және тұтынушылар топтары бар кәсіпорындарда залалсыздық нүктесінің графиктерін сату көлемдерінің, бағалардың және ауыспалы немесе тұрақты шығындардың жеке құрамдас бөліктерінің өзгеруінің әсерін көрсететіндей етіп көрсетуге болады. Бұл ақпаратты пайдалана отырып, барлық деңгейдегі менеджерлер неғұрлым негізделген шешімдер қабылдап, пайданы жүйелі түрде арттыра алады.

2. Басқару қызметтерін шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету үшін контроллингтің басым бағыттылығына негізделген контроллинг тұжырымдамасы. Мұндай ақпарат жан-жақты, кәсіпорын қызметінің сапалық және сандық аспектілерін қамтиды, көрсеткіштердің әртүрлі түрлерімен көрсетіледі, өткен, қазіргі және жоспарланған немесе болжанатын болашақ туралы мәліметтерді қамтиды, яғни ұйымның бүкіл ақпараттық өрісін қамтамасыз ету құралына айналады. басқару жүйесі.

3. Үйлестіруге немесе жоспарлау мен бақылауға баса назар аудара отырып, басқаруға бағытталған контроллинг түсінігі.

Көрсетілген бақылау тұжырымдамаларының әрқайсысы шектеулі, жеке және басқару тәжірибесіне контроллингті енгізудің бастапқы кезеңдері мен ерте тәжірибесіне сәйкес келеді.

Контроллинг мәнін неғұрлым жетілген және толық түсіндіру қазіргі заманғы тұжырымдамада көрсетілген, ол контроллингті ұйым қызметіндегі кедергілерді жоюды қамтамасыз ететін және болашаққа бағытталған стратегиялық мақсаттарға сәйкес құрал ретінде пайдалануды қарастырады. кәсіпорын. Контроллингті осындай түсіну арқылы ол басқару процесінің барлық кезеңдеріне қатысады, оның түпкі мақсаты кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі мен табыстылығын қамтамасыз ету болып табылады.

Контроллингтің мәні мен мақсаты туралы жалпы түсінік оның мәселелері бойынша көптеген басылымдарда өте жақын болып шығады. Жалпы алғанда, контроллинг теориясының негізгі ережелерін келесідей тұжырымдауға болады.

1. Контроллинг – ақпараттық қоғам жағдайларына және жаһандану дәуіріне барабар, кәсіпорынды басқару (менеджмент) мәселелерін шешуде сапалы жаңа және перспективалық құрал.

2. Контроллинг нарықтық ортаның белгісіздігі мен тұрақсыздығы жағдайында кәсіпорын қызметінің жоғары тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуге бағытталған.

3. Контроллинг кәсіпорынды басқару процесін және басқару шешімдерін қабылдауды оңтайландыруды қолдауға және жеңілдетуге арналған.

4. Контроллинг кәсіпорынды басқарудың барлық деңгейлері мен бағыттарын қамтитын кешенді әдістемені анықтау кезінде интеграция, өзара байланыс, кері байланыс туралы жүйелік тәсілдің негізгі ережелеріне негізделген өз функцияларын жүзеге асырады.

5. Контроллингтің құрылымы (жіктелуі) кәсіпорында басқару шешімдерін қабылдау деңгейлеріне сәйкес келеді. Контроллингтің келесі түрлерін ажырату жалпы қабылданған: стратегиялық, жедел, тактикалық және жедел.

Контроллинг теориясындағы бастапқы нүкте контроллингтің экономикалық категория ретіндегі анықтамасы болып табылады. Контроллинг түсінігі мамандардың пікірлері кең болатын экономикалық категориялар тобына жатады. Көбінесе бұл саралау ғылыми білімнің осы саласының пайда болуы мен дамуының тарихи аспектілеріне байланысты.

Контроллинг тұжырымдамасын тұжырымдауға ерекше назар аудару маңызды, өйткені ол концентрлингтің мәнін, функцияларын және тұжырымдамаларын пайымдаудың әрбір нұсқасының мәнін шоғырландырылған түрде көрсетеді. Кейбір жағдайларда ресейлік авторлар шетелдік дереккөздердегі «бақылау» ұғымының түсіндірмесімен толығымен келіседі. Мысалы, Р.Манн (Рудольф Манн) және Э.Мейердің (Эльмар Мейер) орыс тіліне аударылған және Ресейде 1991 жылы бірінші басылымында жарық көрген «Бастаушылардың бақылауы» кітабында келесідей анықтама берілген: «Бақылау бұл кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің ұзақ мерзімді жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін болашақты басқару». 2003 жылы жарық көрген Ю.П.Анискин мен А.М.Павлованың «Жоспарлау және бақылау» кітабында мазмұны мен басылымы жағынан өте ұқсас анықтама берілген: «Бақылау – бұл басқарудың ұзақ мерзімді және тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін болашақты басқару. кәсіпорын және оның құрылымдық бөлімшелері». Бірақ көбінесе ресейлік авторлар «бақылау» ұғымының өзіндік тұжырымдарын береді.

Отандық авторлардың интерпретациясында ең көп таралғаны «бақылау» ұғымын анықтаудың келесі нұсқалары болып табылады (ол сәйкестендірілген ұғымды анықтайтын негізгі сөздер курсивпен бөлектелген):

¦ «...алуға бағытталған басқару жүйесі...»;

¦ «...компания қызметінің барлық аспектілерін, оның бөлімшелерін, басшыларын және қызметкерлерін үздіксіз бағалау жүйесі»;

¦ «...кәсіпорындағы есеп және бақылау»;

¦ «...кәсіпорында басқару шешімдерін қабылдау процесін қолдауға бағдарланады»;

¦ «...жедел және стратегиялық шешімдер қабылдау үшін... кәсіпорындағы шаруашылық жұмысының функционалдық бөлек бағыты»;

¦ «...басшылық қабылдаған шешімдердің негізділігін қамтамасыз ететін кросс-функционалды басқару құралы»;

¦ «...басқару жүйесі түсінігі...»; бақылау «ең алдымен шешім қабылдау процестерін қолдауға бағытталған»;

¦ «...жүйені басқару, ұйымды басқару немесе жеке функционалдық үдеріс ұғымы.»; ол «кәсіпорын қызметін жоспарлау мен бақылаудың көп сатылы жүйесінде біріктірілген мақсаттарға сәйкес басқаруды қамтамасыз ететін жетекші элемент, механизм»;

¦ «бақылау компанияны тиімді басқару тұжырымдамасы ретінде түсініледі. контроллинг жүйесі бухгалтерлік есепті, жоспарлауды және маркетингті біртұтас өзін-өзі басқару жүйесіне біріктіреді»;

¦ «Аймақтық инфрақұрылымдық инновацияларды бақылау федерация субъектісін (немесе федералды округті) тиімді басқарудың прогрессивті әдісіне айналуда, яғни мезодеңгейде қаржылық-шаруашылық жұмыстың функционалды бөлек бағыты жүзеге асырылады», «... нарықтық инфрақұрылымның конвергенциясын жүзеге асырады».

Контроллингті анықтаудың ұсынылған нұсқаларын жүйелейтін болсақ, онда екі көзқарас жиі кездеседі:

1) контроллинг басқару (немесе басқару) ұғымы;

2) контроллинг басқару жүйесі болып табылады.

Экономикалық жұмыс саласы ретінде бақылаудың анықтамалары сирек кездеседі; басқару құралы; ақпараттық жүйе; есепке алу және бақылау (жоспарлау, есепке алу, бақылау және т.б. синтезі).

Дәл осы анықтамалар, әдетте, бақылаудың шешім қабылдауды қамтамасыз етуге бағытталғанын көрсетеді, ал бақылаудың үйлестіруге бағытталғаны туралы жиі айтылады.

Қарастырылып отырған «бақылау» түсінігінің анықтамаларының тізімі осы басқару құралының мәні туралы пікірлердің өте кең ауқымының дәлелі ретінде қызықты ғана емес, сонымен қатар оның мәнін анықтаудың негізгі тәсілдерін жүйелеуге негіз бола алады. олар ғылыми әдебиеттерде бақылаушы ұғымдардың түрлері деп аталады.

Контроллинг теориясының жекелеген мәселелері бойынша авторлардың көзқарастарының ерекшеліктері негізінен қарастырылатын негізгі ұғымдардан – контроллинг ұғымынан және оның формалды анықтамасынан алынған. Осылайша, бақылаудың мақсаттары мен міндеттері мәселесі бойынша келесі пайымдаулар ең тән:

¦ бақылау мақсаты ұйымның мақсатынан туындайды;

¦ контроллинг басқару шешімдерін қабылдауды қолдауға бағытталған;

¦ бақылау дағдарыстық жағдайлардың туындауының алдын алу және жұмыстағы кедергілерді жою мәселесін шешеді;

¦ бақылау үш негізгі міндетті шешеді: жоспарлау, бақылау, жоспарлау арқылы реттеу және т.б.

Осы бірнеше мысалдардан кәсіпорындағы бақылау мақсаты туралы идеялардың қаншалықты көп бағытты екендігі анық көрінеді.

Маңызды мәселе кәсіпорындағы бақылау функцияларын анықтау болып табылады. Ең маңыздылары келесі функциялар болып табылады: басқару және шешім қабылдау үшін ақпаратты қалыптастыру мен қамтамасыз етуден тұратын сервистік (ақпараттық); ішкі бақылау; үйлестіру; аналитикалық; есеп, талдау, стандарттау, жоспарлау және бақылау әдістерін ақпаратты алу, өңдеу және қорытындылаудың біртұтас жүйесіне біріктіру.

Контроллингтің маңызды қасиеті оның кәсіпорынның ұзақ мерзімді перспективада табысты жұмыс істеуі үшін алғышарттарды жасау қабілеті болып табылады:

а) стратегиялық мақсаттарды сыртқы ортаның дамуындағы жаһандық тенденцияларға бейімдеу;

б) стратегиялық жоспардың басымдылығы негізінде ағымдағы жоспарларды кәсіпорынның стратегиялық даму жоспарымен келісу;

в) әртүрлі бизнес-процестердің ағымдағы жоспарларын үйлестіру;

г) жоспарларды іске асыру процесін бақылау жүйесін құру;

д) стратегиялық жоспарларды орындаудың мазмұны мен мерзімдеріне түзетулер.

Контроллинг пәні әдетте кәсіпорынды басқару процесін, оның ішінде оның барлық құрылымдық құрамдас бөліктерін ақпараттық-аналитикалық қамтамасыз ету ретінде түсініледі. Контроллинг өз мазмұны бойынша кәсіпорынды басқарудың келесі бағыттарын ақпараттық-аналитикалық қамтамасыз етуге бағытталған:

¦ маркетинг;

¦ инновациялық процесс;

¦ өндіріс секторы;

¦ ресурстармен қамтамасыз ету;

¦ логистика;

¦ логистикалық аймақ;

¦ қорларды басқару;

¦ шығындарды талдау;

¦ қаржылық қызмет;

¦ инвестициялық процесс және т.б.

Кәсіпорын қызметінің осы бағыттарының әрқайсысы үшін бақылау міндеттері мен оның құралдары анықталады.

Контроллингті ұйымдастыру кезінде оның негізгі принциптерін анықтау қажет, олар мыналарды қамтиды:

1) бақылау жүйесінің ұйымның стратегиялық мақсаттарына сәйкестігі;

2) контроллинг тұжырымдамасының жүйелік талаптарға сәйкестігі;

3) контроллингтің барлық ішкі жүйелері мен элементтерін үйлестіру;

4) ғылыми сипаты;

5) күрделілік;

6) тиімділік;

7) кері байланыс.

Қазіргі заманғы кәсіпорындарда бақылау жүйесін енгізудің өзектілігін анықтайтын негізгі факторлар:

¦ кәсіпорынды басқару сапасына қойылатын талаптардың жоғарылауын тудыратын кәсіпорынның сыртқы және ішкі жұмыс жағдайларының тұрақсыздығы;

¦ экономикалық процестердің жаһандануы, шаруашылық жүргізуші субъектілерді сыртқы экономикалық қызметке жаппай тарту, бұл ұйымды басқару міндеттерін айтарлықтай қиындатады;

¦ кәсіпорынның өміршеңдігі мен тұрақтылығын қамтамасыз ететін тиімдірек және жетілдірілген басқару жүйелерін іздеу қажеттілігі;

¦ ақпараттық қамтамасыз етуді ұйымдастыру мен әдістемесін жетілдіру және сапалы өзгерту қажеттілігі;

¦ жоспарлаудың, басқарудың, бухгалтерлік есеп пен қаржылық есептің дәстүрлі әдістерінің шеңберінде қалыптастырылатын мәліметтердің төмен ақпараттық мазмұны;

¦ әртүрлі кәсіпорынды басқару қызметтерінің қызметіндегі өзара әрекеттесу мен жүйеліліктің жеткіліксіз деңгейі.

Контроллингті ғылыми кәсіпорынды басқару құралы ретінде пайдалану теориялық негіздер мен әдістемені алдын ала қалыптастыруды, оның ішінде контроллинг тұжырымдамасын әзірлеуді болжайды. Контроллинг ұғымы оның барлық құрылымдық элементтерін біріктіретін басқарудың ішкі жүйесі ретіндегі бақылаудың тұтас, формалды идеясы ретінде түсініледі. Бұл ішкі жүйе басқару шешімдерінің тиімділігін қамтамасыз етуге және жалпы басқару жүйесінің бизнес стратегиясы мен саясатын оңтайландыруға ықпал етуге арналған.

Контроллингтің мақсаты кәсіпорынның мақсатымен анықталады. Контроллингтің негізгі міндеттері кәсіпорындағы жоспарлау, реттеу және бақылау процестерін ақпараттық қамтамасыз ету, интеграция және үйлестіру функциясын орындау болып табылады.

Контроллинг кәсіпорынды басқару жүйесі қызметінің барлық салаларын әдістемелік және ақпараттық қамтамасыз етуді қамтитын жүйелі тәсілге негізделуі керек. Контроллингті ұйымдастыруға жүйелі тәсілмен алынған синергетикалық әсер де маңызды рөл атқарады.

Контроллингтің маңызды жүйе құраушы қасиеті оның өткенге емес, болашаққа бағдарлануы болып табылады. Бұл бақылау мен бақылау арасындағы негізгі айырмашылықтардың бірі екенін атап өтейік. Бұл бағдар оған ақпаратты біріктірудің міндетті қасиетін «тағайындайды», өйткені кәсіпорынның қызметі жүзеге асырылатын барлық байланыстар мен қатынастарды қамтитын толық ақпаратсыз оңтайлы басқару шешімдерін әзірлеу мүмкін емес. Болашаққа бағдар бақылау жүйесінде жоспарлау мен болжаудың жоғары маңыздылығын анықтайды. Алдыңғы кезеңдердегі динамиканың трендтік сипаттамалары, ең алдымен, болжамдар мен жоспарларды құру үшін негізгі ақпарат ретінде құнды.

Контроллингтің келесі жүйе құраушы қасиеті – оның барлық мәселелерге сандық және сапалық аспектілердің бірлігі тұрғысынан қарауы. Тек бірге алынғанда ғана олар зерттелетін объект немесе процесс туралы толық білім бере алады.

Контроллингтің жүйе құраушы қасиеті сонымен қатар кәсіпорынды экономикалық жүйе ретінде басқару міндеттерінің құрылымымен шартталған стратегиялық және операциялық контроллингтің қосындысы болып табылады.

Контроллингтің маңызды жүйе құраушы қасиеті кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасын зерттеу болып табылады, өйткені кез келген экономикалық жүйе ашық, яғни оның сыртқы байланыстар мен қатынастардың кең желісі бар.

Контроллингтің міндетті жүйе құраушы қасиеті оның тиімділігі болып табылады, өйткені тек осы жағдайда ғана оның болуы экономикалық (экономикалық тұрғыдан ғана емес) негізделген. Бұл контроллинг пен басқару жүйесінің көптеген басқа құрылымдық элементтері арасындағы түбегейлі айырмашылықтардың бірі. Пайдалы нәтиже оны ұйымдастыру шығындарынан асып түсетін тиімді бақылау ғана қажет.

Контроллингтің жүйелік қасиеттері өте күрделі функциялар жиынтығын жүзеге асыру мүмкіндігін қамтамасыз етеді, олардың ішінде ең маңыздылары:

1) ақпаратпен жұмыс істеу әдістері және объективті көрсеткіштерге негізделген сараптамалық бағалау саласындағы консультациялық қызмет;

2) кәсіпорынның тиімділігін бағалайтын, кәсіпорын қызметінің нәтижесіне ішкі және сыртқы факторлардың әсерін өлшейтін көрсеткіштердің кешенді жүйесін әзірлеу;

3) басқару қызметтерін ақпараттық қамтамасыз ету;

4) кәсіпорындағы ақпарат ағындарын оңтайландыру;

5) есепке алу және бақылау қызметі;

6) ағымдағы жоспарлардың жеке бөлімдерін стратегиялық жоспармен келісу;

7) жоспарлы және нақты көрсеткіштерді салыстыру және көрсетілген параметрлерден ауытқудың рұқсат етілген шектерін анықтау, ауытқулардың себептерін талдау;

8) жоспарлы көрсеткіштерден нақты нәтижелердің ауытқуын жою және алдын алу бойынша ұсыныстар әзірлеу;

9) кәсіпорын қызметінің негізгі тенденцияларын анықтауға бағытталған ақпараттық-талдау қызметі.

Осылайша, контроллинг кәсіпорындағы негізгі басқару функцияларын әдістемелік және ақпараттық қамтамасыз етуді қамтамасыз етеді, оның ішінде мақсаттарды анықтау және негіздеу, ағымдағы және стратегиялық жоспарларды қалыптастыру, олардың орындалуын бақылау және түзету және т.б.

Контроллинг – басқару процесін әдістемелік және ақпараттық қамтамасыз ету құралы, нарық дамуының сапалық жаңа кезеңінде оперативті және стратегиялық басқару, есепке алу, жоспарлау, талдау және бақылау әдістерінің жиынтығы. Контроллинг – бұл компанияның стратегиялық мақсаттарына жетуге бағытталған біртұтас жүйе.

Кез келген кәсіпорын қызметінің негізі – кәсіпорынішілік процестерді мақсатты ұйымдастыру және тиісті ұйымдық құрылымды қалыптастыру арқылы жүзеге асырылатын стратегия, мұнда басқару жүйесі оның элементі болып табылады, оның өзіндік нақты міндеттері, құралдары бар. және салыстырмалы түрде дербес ұйымдық құрылымы бар.

Контроллинг жүйесі қолдау көрсетуге бағытталған басқарудың маңызды функцияларына болжау, жоспарлау, реттеу, үйлестіру, талдау және бақылау жатады. Осы басқару функцияларына қызмет көрсету кезінде бақылау міндеті бірінші кезекте ақпараттық қолдау болып табылады. Қызмет көрсету барысында контроллинг ақпаратқа деген қажеттілікті бағалайды, оны таңдайды, экономикалық ақпараттың қолжетімді массивтерін сұрыптайды, оның сапасын бағалайды, жарамдылығын тексереді, оны нақтылайды және жүйелейді, ақпаратты пайдаланушыларға (менеджерлер) ең қолайлы формада ұсынады. .

Әрбір басқару функциясын ақпараттық қамтамасыз етуден басқа, бақылаудың маңызды міндеті екі бағыт бойынша үйлестіру болып табылады:

а) ұйымдық салада – тиісті басқару функцияларын орындау кезінде кәсіпорынның бөлімшелерінің өзара әрекеттесуінің ұйымдық негіздерін жетілдіру, өзгерту, нақтылау;

б) функционалдық салада – тиісті басқару функцияларын жүзеге асыруға қатысатын кәсіпорын бөлімшелерінің қызметінде ұстанымдарды үйлестіру, компромисстік шешімдерді табу.

Контроллинг кәсіпорынның ішкі және сыртқы мәселелерінің кең ауқымы бойынша ақпараттық қолдау көрсетуге арналған, сондықтан ақпараттық ресурстардың көздерін анықтауға кешенді көзқарас қажет. Контроллинг жүйесіндегі мәліметтердің негізгі көзі бухгалтерлік, қаржылық және басқарушылық есеп шеңберінде қалыптасатын ішкі есеп ақпараттары болып табылады. Сонымен қатар, әртүрлі сыртқы көздерден алынған ақпарат қатысады. Ішкі бухгалтерлік есептің деректер қорында бақылау тапсырмаларын орындау үшін қажетті ақпарат болмаса, кәсіпорында бір реттік немесе мерзімдік режимде арнайы іріктеу зерттеулері жүргізіледі.

Контроллингтің ең маңызды міндеті - кәсіпорынды басқарудың әртүрлі функцияларының бірлігін және өзара байланысын қамтамасыз ету. Осылайша, шешім қабылдауды ақпараттық қамтамасыз ету жүйесін, жоспарлау мен бақылау жүйесін бір-бірінен тәуелсіз құру мүмкін емес. Олардың өзара байланысы ақпаратты өзара пайдалану, міндеттердің бірізділігін қамтамасыз ету, әдістерді үйлестіру және т.б. нысандарында жүзеге асады.Сонымен, контроллинг басқару функцияларын үйлестіру арқылы басқару жүйесін үздіксіз түзетуді жүзеге асырады.

Басқару жүйесі сонымен қатар аналитикалық функциялар кешенін орындауға арналған, олар мыналарды қамтиды: параметрлердің нақты және жоспарланған мәндерін салыстыру арқылы жоспардың орындалу дәрежесін бағалау, анықталған ауытқулардың себептері мен ықтимал салдарын талдау. жоспардың мақсатты көрсеткіштері, жоспарды орындау нәтижелерін бағалау, осы негізде түзету шараларын әзірлеу, коммерциялық тәуекелдерді талдау және оларды азайту жолдарын анықтау және т.б.

Осылайша, жалпы алғанда, контроллинг - бұл кәсіпорынның бизнес-жоспарларын жасау кезінде бақылауды қолданатын және шешім қабылдау кезінде қолданылатын бақылау жүйесінен ақпарат алатын басқаруға арналған қызмет көрсету жүйесі. Бұл шешімдер стратегиялық және ағымдағы жоспарлардың конструктивті түрін алады.

5.2. Бақылау әдістері мен құралдары

Нарықтар, өнімдер, клиенттер, құрылымдық бөлімшелер және т.б. контекстінде ағымдағы және стратегиялық жоспарлауды қоса алғанда, қызметтің маңызды бағыттары мен бағыттары бойынша шешімдер қабылдау үшін қажетті сенімді ақпараттық қолдаусыз кәсіпорынды тиімді басқару мүмкін емес. Мұндай шешімдерді қабылдау үшін ең сенімді, Контроллинг негізінде жасалған ақпарат жоғары сапалы және уақытылы. Осылайша, компаниядағы контроллингтің жұмыс істеуінің негізгі мақсаты талдауға, оны өңдеуге және негізгі пайдаланушы топтарына ұсынуға қажетті ақпаратты жүйелі түрде жинау болып табылады.

Осы функцияларды орындау үшін контроллингте әдістер мен құралдар жиынтығы бар, олар мыналарды қамтиды: есеп жүйесі, басқарудың дәстүрлі әдістері, сонымен қатар математикалық статистика әдістері және эконометрикалық әдістер.

Олардың жалпы мойындалған, біржақты түсіндірмелері бар және оқу және ғылыми әдебиеттерде ешқандай елеулі өзгерістерсіз ұсынылғандарын толығырақ қарастырайық.

Контроллингтегі негізгі ақпарат құралы бухгалтерлік есеп, қаржылық, статистикалық және басқарушылық есептерді қамтитын бухгалтерлік есеп жүйесі болып табылады. Бухгалтерлік есептің бұл түрлері өз бірлігінде ресурстар, олардың көздері, бағыттары мен пайдалану тиімділігі туралы ішкі ақпаратпен бақылауды қамтамасыз етеді. Бухгалтерлік есеп жүйесі сонымен қатар кәсіпорында болып жатқан процестер мен өндіріс пен айналыс саласындағы қызмет нәтижелерін бақылау арқылы пайдаланылатын мәліметтерді қалыптастырады.

Кәсіпорындағы бухгалтерлік есеп жүйесі тарихи түрде дамып, бухгалтерлік есеп басым болған бастапқы классикалық формадан жоғарыда көрсетілген бухгалтерлік есеп қызметінің төрт мамандандырылған саласы дамыған қазіргі заманғы формаға көшті. Басқару есебі мазмұны бойынша контроллингке ең жақын. Контроллингте бухгалтерлік есеп деректерін тікелей пайдаланудың мәні шектеулі. Бухгалтерлік есеп өзінің өте маңызды және жауапты функцияларын орындайды, бірақ ол басқарудың бірқатар функцияларына қызмет көрсетуге тікелей бағытталмаған. Осылайша, бухгалтерлік есеп өткен кезеңдегі шаруашылық операцияларының нәтижелері туралы ақпаратты қамтиды және оны бақылау үшін кәсіпорынның болашағы туралы ақпаратты қалыптастыру маңызды. Бухгалтерлік есепте өндіріс шығындары туралы мәліметтер мұқият құжатталады, ал бақылау үшін ағымдағы және ұзақ мерзімді перспективада пайда алу мәселелері басымдыққа ие. Бақылау үшін қажетті ақпараттың едәуір бөлігі бухгалтерлік есептің көлеміне жатпайды. Бұл, мысалы, болжамдық және жоспар көрсеткіштерінің жүйелері.

Бақылау үшін ішкі ақпараттың орталық көзі кәсіпорынның есеп жүйесі болып табылады. Сондықтан бухгалтерлік есептің барлық түрлерінің мақсатын, әдістерін, функцияларын, мазмұнын жақсы білу қажет. Контроллинг мәселелерін шешу үшін бухгалтерлік есептің ең маңызды ақпараттары мыналар болып табылады: өндіріс шығындары, өндіріс көлемі, инвестициялық қызмет, қаржылық көрсеткіштер. Ақпараттың негізгі бөлігі басқару шешімдерін жүзеге асыру нәтижесінде нақты өзгеруі мүмкін көрсеткіштермен ұсынылуы керек. Әсіресе, кедергілер аймағындағы жағдайды диагностикалауға мүмкіндік беретін және кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтарын жүзеге асыру мүмкіндіктерін анықтайтын көрсеткіштерді мұқият бақылау қажет.

Контроллингте қолданылатын бухгалтерлік ақпаратқа қойылатын маңызды талаптардың бірі оның жоспарланған шешімдердің орындалуының сәттілігін бақылау үшін жарамдылығы болып табылады. Мұндай ақпарат қабылданған басқару шешімдерінің мазмұнын бір мағыналы сипаттайтын мақсатты көрсеткіштер жүйесімен ұсынылған. Бақылау шеңберінде бақылау іс-шаралары жүргізіледі - көрсеткіштердің нақты мәндері жоспарланған көрсеткіштермен салыстырылады. Анықталған ауытқуларды талдау негізінде бақылау қызметі кәсіпорын басшылығына түзету шараларын енгізудің орындылығы туралы ұсыныстарды қалыптастырады және енгізеді.

Жоспарлау процесінде басқару шешімдерін қабылдау үшін бухгалтерлік есеп ақпаратының жарамдылығына қойылатын талаптың мәнін ашу үшін нақты мысалды қолданайық. Жоспардың ең маңызды бөлімі кәсіпорынның даму болашағын және оның табыстылығын анықтайтын көрсеткіштер блогы болып табылады. Бұл көрсеткіштер өндіріс ауқымы мен құрылымындағы өзгерістерді, ресурстарды пайдалану тиімділігін арттыруды сипаттауы керек. Негізгі сандық көрсеткіштерге өнім түрлері бойынша шығындар сомасы мен өндіріс көлемі жатады.

Ең алдымен бухгалтерлік есеп ақпараты негізгі бақылау құралы ретінде негізгі күнге өнім түрлері бойынша шығындар мен өндіріс көлемі туралы нақты мәліметтерді қамтуы керек. Бұл деректерді олардың өзгеру қарқындылығының күтілетін сипаттамаларымен үйлестіре отырып, бақылау қызметі жоспарланған күндер үшін мақсатты жоспарланған шығындар мен өндіріс көлемін есептеу үшін негіз ретінде пайдаланады.

Әрбір күн жоспарлау көкжиегіне жеткенде, бақылау қызметі қайтадан бухгалтерлік ақпаратты қажет етеді: енді ол өнімнің әрбір түрі бойынша әрбір жыл үшін нақты шығындар мен өндіріс көлемі туралы мәліметтерді талап етеді. Нақты және жоспарлы көрсеткіштерді салыстырып, ауытқуларды талдағаннан кейін бақылау қызметі кәсіпорын басшылығына жоспарлы кезеңнің қалған жылдарына жоспарланған көрсеткіштерді түзету қажеттілігі туралы ұсыныстарды қалыптастырады. Мұндай түзетулер өндірілетін өнім құрылымының жоспарын өзгертуді қамтуы мүмкін: сұраныстың күтпеген төмендеуі байқалған өнім шығару көлемінің қысқаруы, тұрақты сұраныс сақталатын және жаңа мүмкіндіктер ашылған өнім шығару көлемінің ұлғаюы. өнім бірлігіне шығындарды азайтуға дейін. Жоспарды түзету қажеттілігі ашылған жаңа инвестициялық мүмкіндіктерге, сыртқы нарықтағы бәсекелестік артықшылықтардың артуына және т.б.

Контроллинг әдістемесі кәсіпорынның жағдайын экономикалық жүйе ретінде және оның қызмет ету процестерін сипаттайтын негізгі көрсеткіштер жүйесін нақтылауға және түзетуге негізделген. Басқару шешімдерін және компания стратегиясын жүзеге асырудың тиімділігі кәсіпорынның қызметін бағалайтын аналитикалық көрсеткіштердің дұрыс қалыптасқан жүйесіне байланысты. Көрсеткіштердің бұл жүйесі ұйымның жұмыс істеуінің ағымдағы көрсеткіштерінің негізінде, өндірістік кедергілерді талдау кезінде алынған ақпарат негізінде қалыптасады.

Контроллинг бәсекелестікті талдауда қолданылатын көрсеткіштер мен әдістердің дамуын қамтамасыз етеді. Ұйымның бәсекелестік ортасы үнемі өзгеріп отырады, бұл сыртқы ортаны бақылауды талап етеді. Нарық конъюнктурасының өзгеруіне сұраныс пен ұсыныс арасындағы қатынастың ауысуы, орташа нарықтық бағаның өзгеруі, тұтынушылардың тауар сапасына қойылатын талаптарының өзгеруі және т.б. жатады. Өзіңіздің бәсекелестік стратегияңызды қалыптастыру және жоспарлау үшін нарық жағдайы туралы ақпарат қажет. қажет. Осындай ақпараттың көмегімен кәсіпорын өзінің күшті жақтарын анықтай алады, соның негізінде жаңа стратегиялар әзірленеді. Бұл стратегияның бір бөлігі ретінде кәсіпорынның әлсіз жақтары жойылуы керек.

Контроллингте қолданылатын маңызды әдіснамалық әдіс кәсіпорындағы стратегиялық жоспарлауды жақсарту үшін қолданылатын портфельдік талдау болып табылады. Фирма табысының негізгі факторы портфельдік стратегиялардың болуы және жүзеге асырылуы болып табылады. Компанияның портфолиосы оның салыстырмалы нарық үлесін, өнім портфелін, тұтынушы портфелін және бизнес портфолиосын білдіреді. Портфельді талдау сонымен қатар жеке өнім топтарының өмірлік циклінің кезеңдерін және табыстылығын анықтауға мүмкіндік береді. Оның көмегімен жаңа өнімдерді әзірлеу қажеттілігі де болжанады және оған қажетті қаржылық ресурстар анықталады.

Әдістемелік бақылау құралдарының арсеналына Boston Consulting Group-тың белгілі матрицасы кіреді, ол оның қызметінің әрбір саласында кәсіпорынның стратегиялық жағдайын анықтауға мүмкіндік береді. Осы позицияны талдау негізінде кәсіпорынның нарықтағы әрекеттерінің дұрыс стратегиясын және қызметтің әртүрлі бағыттары арасында қаржылық ағындарды қайта бөлудің оңтайлы стратегиясын таңдауға болады. Boston Consulting Group матрицасы бизнестің барлық салаларын төрт топқа бөледі: жұлдыз, сиыр, ит және жабайы мысық. Әр топ өз стратегиясын қажет етеді.

«Жұлдыздар» - бұл нарықтың жоғары өсу перспективалары мен компанияның ондағы берік ұстанымын біріктіретін тамаша жағдай. Олардың қанықтыру кезеңіне дейін нарық көшбасшысы болу мүмкіндігі бар.

«Ақшалай сиырлар» – компания жетілген нарықта мықты позицияға ие. Бұл жағдай компанияны жоғары, тұрақты пайдамен қамтамасыз етеді, дегенмен өсу күтілмейді. «Ақша сиырларының» табысы қызметтің басқа, неғұрлым перспективалы бағыттарына инвестицияланады.

«Иттер» – кәсіпорынның әлсіз позициясы нарықтың төмен өсу қарқынымен үйлеседі. Қызметтің мұндай бағыттары перспективасыз болып табылады, компания «иттерден» құтылуға тырысады.

«Жабайы мысықтар» - компанияның позициясы бұлыңғыр, бірақ нарықтың даму болашағы өте қызықты. Оларды «қиын балалар» деп те атайды. Компанияның бірнеше стратегиялық нұсқалары бар: инвестиция салу және «жабайы мысықты» «жұлдызға» айналдыру немесе осы бизнес бағытын жою.

Потенциалды талдау бақылау әдісі ретінде де қолданылады. Кәсіпорынның әлеуеті болашақта өміршеңдік пен пайданы қамтамасыз ету қабілеті ретінде анықталады. Контроллингтің міндеті – оны пайдалану деңгейі мен тиімділігін жүйелі бақылау мақсатында жыл сайын әлеуетті талдау.

Контроллинг кезінде белгілі SWOT талдау әдісі қолданылады. Бұл компанияның күшті және әлсіз жақтарын (ішкі талдау), сондай-ақ нарық тудыратын мүмкіндіктер мен қауіптерді (сыртқы экологиялық талдау) анықтауға негізделген кәсіпорынның мүмкіндіктерін талдау. Кәсіпорын үшін негізгі мүмкіндіктер мен қауіптер елдің, аймақтың экономикалық жағдайы сияқты шарттармен анықталады; нарықтық жағдайлар; технологиялық өзгерістер; демографиялық жағдайдың өзгеруі; саяси тұрақтылық деңгейі. Ұйымның күшті және әлсіз жақтарына компанияның жұмысына ең көп әсер ететін және оның бәсекелестерімен салыстырғанда берілген кәсіпорындағы жағдайды анықтайтын негізгі табыс факторлары жатады.

GAP талдауы (стратегиялық люктік талдау) бақылауда қолданылатын ұзақ мерзімді жоспарлаудың классикалық құралдарының бірі болып табылады. Әдістің мәні күтілетін жағдайдың қалаған дамуының ауытқуларын белгілеу болып табылады. Әдіс қажетті және күтілетін мақсатты мәндердің экстраполяцияланған немесе өзгертілген мәндерін сандық салыстыруға негізделген, олар кірістілік, пайда, айналым және т.б. болуы мүмкін. Бұл әдіспен шектеу кәсіпорынның ағымдағы саясаты болып табылады, ол бүкіл жоспарлау кезеңіне өзгеріссіз қалдырылады. Егер мақсатты мәннің динамикасын графикалық түрде бейнелеу кезінде қажетті даму (мақсатты қисық) күтілетін дамудан ауытқыса, онда стратегиялық «люк» деп аталатын пайда болады. Әдіс, егер мұндай «люк» уақытында жабылмаса, кәсіпорынның ұзақ мерзімді перспективада өмір сүруіне кепілдік берілмейді деген болжамға негізделген. GAP талдауы стратегиялық «тұзақтарды» жоюды қамтамасыз ететін стратегияларды әзірлеу үшін негіз болып табылады. «Тұқымдар» табылған кезде маркетинг және бақылау қызметтері ұзақ мерзімді перспективада пайда болатын «люктерді» «жабуға» мүмкіндік беретін өнімдер мен нарықтарға қатысты стратегияларды іздейді. Кәсіпорын басшылығы мен менеджерлері бақылаушылармен бірге ұзақ мерзімді перспективадағы ең ықтимал трендтен қалаған даму траекториясының ықтимал ауытқуларын жүйелі түрде бағалауы керек. Осылайша, стратегиялық олқылықтардың шамасы бағаланады. Аталған қажетті траектория кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарымен анықталады. Егер ұйым бәсекеге қабілеттілікті арттыру үшін арнайы шаралар қабылдамаса және табысқа жетудің жаңа әлеуетін жасамаса, онда, мүмкін, бұл қалаған емес, күтілетін даму траекториясы жүзеге асырылуда. Стратегиялық алшақтықты анықтау ұзақ мерзімді мақсаттарға қол жеткізу үшін жаңа стратегияны әзірлеуге немесе ескісін өзгертуге түрткі болуы керек.

Контроллингтің тиімді әдісі ұйым қызметінің әлеуметтік, технологиялық, экономикалық және саяси аспектілерін қамтитын STEP талдауы болып табылады. Оның мазмұны компанияның микроортасын талдау, соның ішінде факторларды талдау: әлеуметтік-демографиялық, инженерлік-технологиялық, қоғамның экономикалық динамикасы, экологиялық, этикалық, саяси, құқықтық (елдің ішкі және сыртқы заңнамасы). Талдау барысында өзгерістер мен тенденциялар анықталады, компания үшін маңызды болуы мүмкін.

Контроллинг сонымен қатар стратегиялық алшақтықты жою жолын анықтауда маңызды болып табылатын болашақ сценарийді әзірлеу әдісін пайдаланады. Сыртқы ортаның өзгерістері ең алдымен потенциалдарға әсер етеді: өткізу, өндіру, жеткізу. Әдетте, бірнеше сценарий нұсқалары әзірленеді, олардың ішінен біреуі таңдалады және оның негізінде кәсіпорынды дамытудың тиісті стратегиялық жоспары қалыптасады. Сценарий жазу процесі сегіз қадамды қамтиды:

1) негізгі ақпаратты талдау негізінде сұрақты құрылымдау және тұжырымдау;

2) маңызды бизнес нүктелерін бөліп көрсету;

3) ішкі ортаның маңызды факторларының өзгерістерінің болжамы;

4) сыртқы орта өзгерістерінің болжамы;

5) үшінші және төртінші кезеңдердің нәтижелерін салыстыру, көрсеткіштерді түзету;

6) ықтимал деструктивті оқиғаларды талдауға кіріспе;

7) салдарларды анықтау;

8) шаралар қабылдау.

ABC талдауы бақылауда маңызды рөл атқарады, ол тауарлық-материалдық қорлардың деңгейін оңтайландыру, қоймадағы қозғалыс санын азайту, материалдық құндылықтарды ұрлауды азайту және т.б. үшін қолданылады. ABC талдауы тиімді бақылау құралдарының бірі болып табылады. ABC талдауының негізгі идеясы бір типті объектілердің барлық жиынтығынан алға қойылған мақсаттар тұрғысынан ең маңыздысын таңдау болып табылады. Негізгі назарды таңдалған нысандарға аудару керек. ABC талдауының бірінші кезеңі талдау мақсаттарын тұжырымдау болып табылады. Әрі қарай ABC әдісімен талданатын басқару объектілері анықталады. Келесі кезеңдерге бақылау объектілері үшін жіктеу критерийін таңдау, басқару объектілерін топтастыру, ABC қисығын салу және соңғы нәтижені алу – басқару объектілерінің жиынын үш топқа бөлу: А, В және С. келесі топтық коэффициенттер:

¦ А тобы – басқару объектілерінің 20% қамтиды және нәтиженің (пайданың) 80% береді;

¦ тобы B – басқару объектілерінің 30% құрайды және нәтиженің 15% береді;

¦ тобы С – басқару объектілерінің 50% қамтиды және нәтиженің тек 5% береді.

Маржа талдауы контроллинг саласында да қолданылады. Залалсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау арқылы мыналар анықталады: а) залалсыздық кестесі; б) сатудың маңызды көлемі; в) критикалық өндіріс көлемі және т.б.

Контроллинг кезінде қамту сомасын есептеу әдісі қолданылады. Өтеу сомасы сатудан түскен табыс пен айнымалы шығындар арасындағы айырма ретінде анықталады. Кәсіпорынның пайдасын қамтамасыз ету үшін барлық сатылған өнім бойынша жинақталған жабу сомалары кәсіпорындағы тұрақты шығындар сомасынан асуы қажет.

Контроллинг әдістері мен құралдарының алуан түрлерінің ішінен бақылау іс-әрекетінің тәжірибесінде кең таралғандары ғана таңдалып, қысқаша сипатталған. Кәсіпорынның профиліне және оның өндірістік әлеуетіне байланысты нақты жағдайлар үшін ең қолайлы бақылау әдістері мен құралдары таңдалады. Бір қарағанда, бұл жерде белгілі басқару әдістері келтірілген сияқты көрінуі мүмкін, сондықтан контроллинг экономикалық талдау саласына жаңа ештеңе әкелмейді. Шын мәнінде, контроллингтің ерекшелігі, ол бұрыннан қалыптасқан әдістерді бір жүйеге біріктіреді және сол арқылы аналитикалық қызметтің жаңа сапасын қамтамасыз етеді. Бұл жаңа сапа талдаудың күрделілігінен, әртүрлі әдістермен алынған нәтижелерді өзара тексеру мүмкіндігінен және әртүрлі әдістердің бірін-бірі толықтыру принципін жүзеге асырудан тұрады. Бұл жерде контроллинг саласындағы жүйелік тәсілдің принциптерін іске асыру көрсетілген. Контроллинг басқару шеңберінде әзірленген әдістерді қолданумен шектелмейді. Экономикалық-математикалық және эконометриялық әдістердің болашағы зор. Бұл әдістер тобының ауқымдылығына байланысты біз олардың тізімінен бірнеше мысалдармен ғана шектелеміз.

Ең өзектісі – болжау және жоспарлау операцияларын орындау кезінде экономикалық-математикалық әдістерді қолдану. Сонымен, экономикалық процестердің динамикасын талдау абсолютті өсу, өсу қарқыны, өсу, 1% өсудің абсолютті мәні көрсеткіштерін қолдану арқылы жүзеге асырылады. Осы қарапайым динамикалық көрсеткіштерге сүйене отырып, олардың орташа мәндері тұтастай алғанда кәсіпорынның белгілі бір жұмыс кезеңі үшін есептеледі. Өнім ассортиментіндегі, кәсіпорынның негізгі қорлары мен персоналының құрамындағы құрылымдық өзгерістерді талдау үшін арнайы жалпылау көрсеткіштері қолданылады: абсолютті құрылымдық өзгерістердің сызықтық және квадраттық коэффициенттері, құрылымдық айырмашылықтар индексі. Бақылауда маңызды рөлді, әдетте, статистикалық теория шеңберінде математикалық аппараты қалыптасқан іріктеу әдісін қолданатын мониторинг әдісі атқарады. Міндетті бақылау құралы – корреляциялық, регрессиялық және дисперсиялық талдаулардың эконометриялық үлгілерін пайдаланатын себеп-салдарлық байланыстарды талдау әдісі.

5.3. Кәсіпорынның дамуын стратегиялық жоспарлаудағы контроллингтің рөлі

Стратегиялық жоспарды қалыптастыру және жүзеге асыру контроллинг әдісін қолдану арқылы ең сәтті жүзеге асырылады. Контроллингтің негізгі қызметі – ғылыми негізделген әдістемені қолдануды талап ететін гетерогенді өзара байланысты операциялар кешенін орындау. Стратегиялық жоспарлардың орындалуын бақылауда бақылаудың рөлі зор, ол мониторинг түрінде тиімді. Ол үшін технологиялық мониторинг схемасын әзірлеу, оны жүзеге асыру мерзімі мен орнын анықтау, жауапты орындаушыларды белгілеу, есеп құжаттарының түрлерін жасау және ақпараттық-коммуникациялық технологияларды пайдалану тәртібі мен әдістерін әзірлеу қажет. Сондай-ақ бақыланатын параметрлердің нақты мәндерінің олардың стандартты мәндерінен рұқсат етілген ауытқуларын алдын ала анықтау қажет.

Стратегиялық бақылау қызметі жоспарларды әзірлеу және негіздеу кезінде стратегиялық жоспарлау топтары пайдаланатын қажетті ақпаратты қалыптастырады. Бұл ретте пайдаланушыларға материалдарды ұсынудың ең қолайлы нысандары, тәртібі мен жиілігі анықталады.

Стратегиялық жоспарды іске асыру ағымдағы жоспарлар түрінде жүзеге асырылады, бұл осы саладағы бақылаудың сәйкес жұмыс істеуін талап етеді. Операциялық бақылау кәсіпорын қызметінің қысқа мерзімді нәтижелері туралы ақпаратты қалыптастыруға бағытталған. Бұл стратегиялық бақылауда бар құралдардан түбегейлі өзгеше құралдарды пайдалануды талап етеді. Дегенмен, құралдардағы бұл айырмашылықтар әдістеменің бірлігі мен салыстырмалылығының талаптарын бұзбауы керек. Әйтпесе, бір типтегі ақпаратты біріктіру және саралау мүмкін болмайды. Стратегиялық контроллинг операциялық бақылаумен тікелей байланысты, ол оның мақсаттары мен міндеттерін анықтайды; Жедел бақылау шеңберінде негізгі экономикалық көрсеткіштердің нормативтері мен шекті мәндері қалыптасуы керек.

Неғұрлым толық және жүйеленген түрде оперативті және стратегиялық контроллингтің салыстырмалы сипаттамалары кесте түрінде ұсынылуы мүмкін (4-кесте).

Кәсіпорынды басқару процесінің бастапқы буыны болып стратегиялық және операциялық болып бөлінетін және жоспарлаудың сәйкес түрі шеңберінде жүзеге асырылатын экономикалық қызметтің мақсаттарын негіздеу табылады. Стратегиялық мақсаттар ең ауқымды болып табылады, ұйымның саясатын анықтайды және ұзақ мерзімді перспективаға арналған. Олар жалпы сипатқа ие және компанияның барлық қызметіне қолданылады жоғары лауазымды тұлғалар немесе олардың орындалуына компанияның басқару органдары жауапты: бас директор, директорлар кеңесі; Стратегиялық мақсаттардың мысалдары нарық жағдайында компанияның саясатын оңтайландыру, компания акцияларының құнын реттеу, шикізатпен қамтамасыз ету мәселелерін шешу және т.б.

Стратегиялық менеджмент жедел басқару шеңберінде нақтыланады және жүзеге асырылады. Тиісінше, стратегиялық бақылау операциялық бақылауда өзінің қолданбалы көрінісін табады. Стратегиялық және операциялық бақылаудың бірлігі ортақ әдістемелік негізде жатыр. Сонымен қатар, бақылаудың бұл түрлерінің әрқайсысының салыстырмалы болуы және жалпы әдістемелік принциптерге сәйкес келетін өзіндік арнайы құралдары бар. Бұл міндетті шарт экономикалық талдау барысында ақпараттық массивтерді жинақтау, салыстырмалы талдау және дифференциациялау мүмкіндігін қамтамасыз етеді. Операциялық контроллинг кәсіпорындағы ағымдағы жоспарлау, бақылау, есепке алу және есеп беру процестерін әдістемелік ақпараттық және аналитикалық қамтамасыз етуге арналған.

Кесте 4. Операциялық және стратегиялық контроллинг ерекшеліктері.

Кәсіпорын қызметін басқарудың стратегиялық және ағымдағы жоспарларын қалыптастырудағы контроллингтің рөлі екі аспектіден тұрады. Бірінші аспект теориялық және әдістемелік болып табылады, ол басқару мақсаттары контроллинг жүйесін құру қажеттілігін анықтайды. Бақылау іс-әрекетінің барлық мәні басқару мақсаттарына жету үшін сапалы, жан-жақты әдістемелік қамтамасыз ету болып табылады. Экономикалық жүйені басқарудың мақсаттары мен оларға қол жеткізу әдістері неғұрлым күрделі болса, соғұрлым контроллингті құру қажеттілігі соғұрлым өзекті болады. Екінші аспект операциялық болып табылады, ол кәсіпорынды басқарудың әрбір функциясын жүзеге асыру құралы ретінде контроллингті пайдаланудан тұрады.

Контроллинг кәсіпорынды басқарудың негізгі функцияларын кешенді әдістемелік, ақпараттық және аналитикалық қамтамасыз ету құралы болып табылады, оның ішінде ең маңыздысы стратегиялық жоспарлау болып табылады. Стратегиялық жоспарлаудағы контроллингтің рөлін нақтырақ елестету үшін бұл функцияны кәсіпорынды басқару саласындағы бақылау функцияларының толық тізімі контекстінде қарастырайық. Кестеде 5 жүйеленген түрде кәсіпорындағы басқару процесіндегі контроллингтің орны мен маңызының сипаттамасын береді.

Кесте 5. Контроллингтің кәсіпорынды басқарудағы рөлі.

5.4. Кәсіпорындарды жоспарлаудағы бақылау және басқару есебі

Қазіргі кәсіпорынды басқарудың күрделі жүйесі көптеген функцияларды, элементтерді, құралдарды, принциптерді және қатынастарды қамтиды, бұл оларды екіұшты түсінуге әкеледі. Қарама-қайшылықты мәселелердің бірі бақылау мен басқару есебінің өзара байланысы болып қала береді, оны түсіну жоспарлау процесінде бақылаудың рөлін түсінуді анықтайды. Мұны түсіну үшін алдымен басқарушылық есептің мәнін анықтап алайық.

ХХ ғасырдың ортасында. Дүниежүзілік тәжірибеде экономикалық қатынастардың механизмдерінің күрделенуіне байланысты бұрынғы бірыңғай бухгалтерлік есептен басқарушылық есеп шықты. Бухгалтерлік есептің негізгі қызметі – мемлекеттік стандарттарда, ережелерде, ережелерде белгіленген талаптарға сәйкес келетін абсолютті дәл, сенімді, құжатталған ақпаратты қалыптастыру. Ресейде бұл ережелер бухгалтерлік есеп туралы федералды заңда және бірқатар бухгалтерлік есеп ережелерінде (PBU) анықталған.

Басқару функцияларының дамуы мен жетілдірілуіне қарай кәсіпорынды басқарудың ақпараттық базасы ретіндегі бухгалтерлік есептің шектеулері анықтала бастады. Бұл шектеу бухгалтерлік есептің келесі қасиеттеріне байланысты. Қатаң және жеткілікті күрделі құжат айналымы жүйесінің салдары алынған ақпараттың жеткіліксіз тиімділігі болып табылады. Бухгалтерлік есепте жетіспеушілік басқаруды ақпараттық қамтамасыз етудің өте маңызды аспектісі болып табылады, өйткені әрбір басқару объектісі үшін және тұтастай алғанда кәсіпорын үшін ағымдағы жағдайды жүйелі жедел талдау. Бухгалтерлік есептің негізгі мазмұны тек өткен есепті кезеңдегі кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметінің әртүрлі аспектілері бойынша бухгалтерлік есеп мәліметтерін жинау және жүйелеу болып табылады. Бухгалтерлік есептің соңғы өнімі – қаржылық есеп беру – бухгалтерлік баланс, пайда мен залал туралы есеп, ақша қаражаттарының қозғалысы туралы есеп, кәсіпорын капиталының өзгеруі.

Басқару есебі басқару объектілерін басқару мен есепке алу процестері арасындағы байланысты қамтамасыз етеді:

а) өндірістік ресурстар – негізгі қорлар, тауарлы-материалдық қорлар, материалдық емес активтер, еңбек ресурстары;

б) өндіріс, жеткізу және өткізу, қаржылық-сату және инвестициялық салалардағы экономикалық процестер;

в) ұйымдастырушылық қызмет – кәсіпорынның ұйымдық құрылымын жетілдіру, құрылымдық бөлімшелер арасындағы ішкі байланыс байланыстарын ұйымдастыру, бөлімдер мен орындаушылар әрекетін үйлестіру;

г) өнімді өткізу, пайда табу, бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ету және жаңа технологиялық шешімдерді әзірлеу саласындағы кәсіпорын қызметінің нәтижелері.

Басқару есебінің негізгі мақсаты кәсіпорын әкімшілігін өндірісті басқаруға, шешім қабылдауға, өндірістік қызметті бақылауға, жоспарланған көрсеткіштер мен нормативтерден ауытқуларды анықтауға қажетті ақпаратпен жүйелі түрде қамтамасыз ету болып табылады.

Басқару есебі басқару есептері жасалатын біртұтас ақпараттық жүйеге біріктірілген. Бұл есеп мыналарды қамтиды:

¦ жан-жақты есептер – ай, тоқсан, жыл бойынша тұрақты негізде құрастырылады; кәсіпорын қызметінің барлық негізгі бағыттары туралы ақпаратты қамтиды;

¦ негізгі көрсеткіштер бойынша есептер – белгілі бір күнге қажеттілік туындаған кезде құрастырылады; кәсіпорынның табысты жұмыс істеуін анықтайтын маңызды факторлардың рөлін көрсетеді, яғни өнім шығару мен алынған тапсырыстар санының арақатынасы, өнім шығару және оны өткізу көлемі, өнім сапасы мен ақаулық деңгейі және т.б.;

¦ аналитикалық есептер – кәсіпорын қызметінің белгілі бір мәселесін терең талдау мақсатында белгілі бір уақытта немесе тұрақты негізде басшылықтың сұрауы бойынша құрастырылады; Зерттелетін мәселеге байланысты аналитикалық есептерді әзірлеу форматы, пәндік бағыты және мерзімі анықталады.

Басқару есебінің функцияларын кәсіпорынның шаруашылық жоспарлау, қаржылық және басқа бөлімдері жүзеге асырады. Басқару есебі бухгалтерлік және есеп беру материалдары, статистикалық есеп пен есеп беру деректері, техникалық құжаттама, әкімшілік ақпарат, сыртқы көздерден алынған материалдар сияқты ақпарат көздерін жан-жақты пайдаланады.

Басқару есебінің материалдарына сүйене отырып, топ-менеджерлер ағымдағы мәселелер бойынша шешім қабылдап қана қоймайды, сонымен қатар стратегиялық мақсаттарды әзірлейді, стратегиялық және ағымдағы жоспарлауды жүзеге асырады. Сонымен қатар, тәжірибе көрсеткендей, стратегиялық бағытталған кәсіпорынды басқару кешенді ақпараттық, аналитикалық, ұйымдастырушылық және әдістемелік қамтамасыз етуді талап етеді, оны басқарушылық есеп шеңберінде толық қамтамасыз ету мүмкін емес. Бұл қажеттілік кәсіпорынды басқару функцияларын қолдаудың сапалы жаңа, ең тиімді түрі болып табылатын контроллинг арқылы қанағаттандыруға арналған.

Контроллинг тұжырымдамасы басқару есебінің негіздерін дамытады және тереңдетеді. Бірақ, ең алдымен, кәсіпорынды басқарудың барлық функциялары үшін менеджменттің ақпараттық қажеттіліктеріне қызмет көрсетудің принципті жаңа тәсілі қалыптасты, оның ішінде стратегиялық жоспарлау негізгі рөл атқарады. Контроллинг басқару есебінің маңыздылығын алмастырмай немесе жоққа шығармай, стратегиялық бағытталған кәсіпорынды басқару үшін ең озық ақпараттық және аналитикалық базаны жасайды.

Бақылау мен басқарушылық есептің ең маңызды айырмашылықтары төмендегідей.

¦ Контроллинг ұзақ мерзімді болжамдарды әзірлеу, болашаққа арналған даму сценарийлерін бағалау, стратегиялық жоспарларды қалыптастыруға қатысу, жоспардың орындалу барысы мен мониторингі арқылы ұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынның тұрақты тиімді дамуын қамтамасыз ету үшін басқару функциясын қолдауға бағытталған. жоспарды орындау нәтижелерін талдау және ауытқулардың себептерін бағалау. Басқару есебі ең алдымен кәсіпорындағы ағымдағы жағдай мен ағымдағы процестер туралы жан-жақты есеп беруді қамтамасыз етеді және жоспарлы және бақылау есептерінің элементтерін қамтиды. Бұл ақпаратты стратегиялық жоспарды әзірлеу кезінде бастапқы деректер ретінде пайдалануға болады.

¦ Контроллинг қазіргі уақытта және ұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынның өндірістік қызметі мен бәсекеге қабілеттілігіне ішкі жағдайлардың да, сыртқы орта факторларының да әсерін есепке алуды және талдауды қамтамасыз етеді. Бұл стратегиялық жоспарларға тауарларды мақсатты нарықтарға жылжыту бойынша тапсырмаларды енгізуге мүмкіндік береді. Басқару есебі ең алдымен кәсіпорынның ішкі ортасының ағымдағы жағдайын жан-жақты талдаумен шектеледі, ол қысқа мерзімді перспективада даму тенденцияларын экстраполяциялау үшін жоспарлау негізі бола алады.

¦ Контроллинг кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасындағы өзгерістерге жедел әрекет ету, өзгермелі шарттарға сәйкес стратегиялық және ағымдағы жоспарларға қажетті түзетулер енгізу бойынша ұсыныстарды құрастыру және негіздеу қажет. Басқару есебінің негізгі мақсаты кәсіпорынды басқару және бақылау қызметтерін ағымдағы ішкі ақпаратпен қамтамасыз ету болып табылады.

¦ Контроллингтегі қызметтің маңызды бағыты экономикалық талдаудың, болжау мен жоспарлаудың жаңа құралдары мен әдістерін жетілдіру және енгізу болып табылады. Басқару есебінде әдістемелік аппарат әзірленбеген, тек экономикалық ақпаратпен жұмыс істеудің қолданыстағы әдістері мен әдістері ғана қолданылады.

5.5. Кәсіпорында контроллинг қызметін ұйымдастыру

Контроллингті ұйымдастырудың қазіргі тәжірибесі арнайы бақылау қызметтерін құрудың немесе бақылау функцияларын кәсіпорынның қолданыстағы басқару қызметтеріне берудің бірқатар жолдарын жасады. Әдетте, операциялық және стратегиялық бақылау қызметтері ұйымның дербес бөлімшелеріне бөлінеді. Осы ерекшелікпен орындалатын функциялардың әдістемелік бірлігіне қол жеткізу үшін жедел және стратегиялық бақылау қызметтерінің қызметін үйлестіруді және үйлестіруді қамтамасыз ету қажет. Контроллинг қызметін ұйымдастырудың неғұрлым жетілдірілген формалары ірі кәсіпорындарға тән.

Контроллинг қызметінің құрылымында контроллинг саласындағы барлық қызметке жауапты лауазымды тұлға – бас бақылаушы бар. Егер ұйымда арнайы құрылған бақылау қызметі болмаса, онда бас бақылаушының міндеттерін бүкіл кәсіпорынның басшысы, құрылымдық бөлімшелердің бір немесе бірнеше басшылары орындайды. Шағын және орта бизнес жағдайында контроллинг жүйесін ұйымдастырудың барлық принциптеріне сәйкес толық көлемде енгізу үшін объективті жағдайлар жиі болмайды. Бұл жағдайларда негізгі бақылаушының функциялары топ-менеджерлерге немесе басқарудың бухгалтерлік және қаржылық саласына жауапты адамдарға жүктеледі. Сонымен бірге бақылау функциялары көбінесе басқару қызметінің әртүрлі салаларын үйлестіру мәселелерін шешумен шектеледі. Әртүрлі елдерде негізгі бақылаушыны тағайындаудың әртүрлі дәстүрлері бар. Негізгі бақылаушы кәсіпорынның бухгалтерлік есеп, жоспарлау және болжау бөлімі, ақпараттық-есептеу бөлімі, статистика бөлімі және басқа да шаруашылық қызметтері сияқты бөлімдерге бағынуы мүмкін.

Ресейлік бизнес-кәсіпорындардағы бақылау тиімділігін арттырудың маңызды шарты контроллердің қызметтік функцияларының стандартты моделін анықтайтын ғылыми-әдістемелік әзірлемелерді дайындау болып табылады. Мұндай сипаттағы негізгі құжат бұрыннан бар. Бұл 2002 жылдың қыркүйегінде Халықаралық контроллер тобы әзірлеген және бекіткен контроллер миссиясының нұсқасы. Бұл құжатта бақылаушылар мақсат қою, жоспарлау және кәсіпорынды басқару процесін ұйымдастырады және қолдайды. Осылайша, бақылаушы кәсіпорынның мақсатына жетуге жауапты лауазымды адамдар тобына жатады. Контроллерлер бұл миссияны келесі тапсырмалар жинағын шешу арқылы орындайды:

¦ кәсіпорынның өндірістік нәтижелері, қаржылық жағдайы және стратегиялары туралы ақпараттың ашықтығын қамтамасыз ету;

¦ компанияның бірыңғай стратегиялық жоспарының элементтерін құрайтын жеке мақсаттар мен жеке жоспарларды үйлестіру;

¦ шешім қабылдауға қатысатын қызметкерлердің жауапкершілік аймақтарын қалыптастыру; сол арқылы стратегиялық мақсаттарды іске асырудың жоғары тиімділігін қамтамасыз ету;

¦ экономикалық мониторинг мәселелерін шешу үшін ұйымдық-әдістемелік негізді қамтамасыз ету және бастапқы ақпаратты жинау бойынша басқа да функцияларды қамтамасыз ету;

¦ кәсіпорындағы менеджменттің негізгі бағыттарындағы инновациялық шешімдерді қолдау және ынталандыру, оның ішінде менеджментке процесстік көзқарасты ынталандыру (нақты жеке функциядан «шығару» мүмкіндігі).

Бақылау функцияларын жүзеге асыру қажеттілігі неғұрлым жетілдірілген басқару құралдарын қажет ететін күрделі экономикалық жүйені білдіретін ірі кәсіпорындарда көбірек сезіледі. Контроллер функциясының ерекшелігі кәсіпорынның мақсатына жету үшін жоспарлау, бақылау және ақпараттық қамтамасыз ету жүйесін «орнатуға» бағытталған. Ірі кәсіпорындарда ұйымды басқару жүйесінде мамандандырылған құрылымдық бөлімше ретінде бақылау қызметтерін құруға қажетті ресурстар бар. Оларды қалыптастыру кезінде бірқатар принциптер мен ережелерді сақтау маңызды:

¦ бақылау қызметінің тым күрделі ұйымдық құрылымынан аулақ болу керек;

¦ берілген кәсіпорын үшін бақылау қызметін ұйымдастырудың ең қолайлы түрін таңдау маңызды (орталықтандырылған, орталықтандырылмаған);

¦ контроллер қызметінің ұйымдастырылу тәсіліне қарамастан, бақылаушылардың жұмысында дербестік пен бастаманы ынталандыру маңызды;

¦ бақылау қызметі кәсіпорынның меншік иесіне және (немесе) басшысына тікелей бағынуы тиіс;

¦ бақылау қызметіне кәсіпорынның барлық бөлімшелерінен және барлық лауазымды тұлғалардан жұмысқа қажетті барлық экономикалық ақпаратты және ол бойынша ескертулерді алуға ресми түрде құқық берілуі тиіс;

¦ бақылау қызметі кәсіпорынның тәуелсіз, тәуелсіз бөлімшесі мәртебесімен қамтамасыз етілуі керек.

Контроллинг қызметін ұйымдастырудың ең типтік тәсілдері оны құрудың орталықтандырылған және орталықтандырылмаған схемасы болып табылады. Орталықтандырылған бақылау қызметімен оны кәсіпорын басшылығына тікелей бағынатын бас бақылаушы басқарады. Контроллинг қызметінің орталықтандырылмаған үлгісімен бақылау қызметінің функцияларының бір бөлігі кәсіпорынның басқа бөлімшелеріне беріледі. Маркетинг, логистика, сыртқы экономикалық байланыстар, ресурстар және т.б. салалардағы негізгі бақылау функциялары негізгі бақылаушыға бағынышты болып қалады.

Ресейлік бизнес үшін контроллинг қызметін құру кәсіпорынды басқаруды ұйымдастырудың жаңа бағыты болып табылады. Контроллингтің барлық айқын перспективаларына қарамастан, оны ресейлік кәсіпорындар тәжірибесіне енгізу баяу қарқынмен жүріп жатыр, бұл бірқатар объективті және субъективті себептерге байланысты:

¦ кәсіпорынды басқарудың жаңа әдістерін меңгеру кезінде инерция мен шешімсіздіктен көрінетін психологиялық фактордың әсері кері әсер етеді;

¦ контроллинг саласында жоғары білікті мамандардың жетіспеушілігі маңызды рөл атқарады;

¦ көбінесе ұйым басшыларында контроллингтің артықшылықтары мен мазмұны туралы ақпарат жоқ;

¦ Ресейдегі жалпы жағдайдың тұрақсыздығымен байланысты кәсіпорын басшылығының қызметті қысқа мерзімді жоспарлауға басым бағытталуы жағдайында контроллингтің әлеуетті мүмкіндіктерін жеткілікті түрде іске асыру мүмкін емес;

¦ көптеген кәсіпорындарда бақылау қызметін ұйымдастыруға қажетті материалдық, еңбек және қаржылық ресурстардың жеткіліксіздігі;

¦ бақылау саласындағы ғылыми-әдістемелік әзірлемелермен және практикалық ұсыныстармен жеткіліксіз қамтамасыз етілуде кәсіпорында бақылауды ұйымдастырудың стандартты үлгісі жоқ;

Көрсетілген қиындықтар мен проблемаларға қарамастан, бизнесті басқару саласында контроллинг тәжірибесін таратудың объективті мүмкіндігі мен қажеттілігі бар. Мұның пайдасына негізгі дәлел контроллинг қызметі көрсететін маңызды экономикалық әсер болуы мүмкін. Топ-менеджерлер үшін стратегиялық және оперативті контроллинг бойынша әдістемелік әзірлемелерді жариялау, экономикалық университеттердің оқу жоспарларына «бақылау» пәнін енгізу, басқару құралы ретінде контроллингті меңгеру идеясын қолдау сияқты факторлар. экономикалық қатынастарды мемлекеттік реттеу бизнес саласындағы бақылау әдістерін дамытуда белгілі бір рөл атқара алады. Сондай-ақ бақылаушы қызметінің бірыңғай нормативтік құқықтық актілерін анықтау және контроллер маманының типтік үлгісін әзірлеу маңызды. Контроллинг саласындағы жетекші шетелдік сарапшылардың анықтамасы бойынша контроллер – бұл кәсіпорында бақылау функциялары мен міндеттерін жүзеге асыратын және шығармашылық аналитикалық жұмысқа қабілетті маман. Эльмар Майер анықтағандай, бақылаушы – бұл басқаларға қарағанда көбірек үйренетін, қабілетті, білетін, жүйелі түрде ойлайтын және кәсіпорынды табысты басқару үшін мақсаттар мен болашаққа назар аудара отырып, қоршаған ортамен үйлесімді әрекет ететін адам.

Кәсіби контроллер менеджмент саласындағы жоғары санатты маман болуы керек. Тиісінше, бақылаушыға келесі талаптар қойылады:

1) экономика және менеджмент саласында кәсіптік қабілеттер мен білімдердің болуы (мысалы, жоспарлау әдістері мен құралдарын меңгеру, жан-жақты экономикалық талдау жүргізе білу, ақпаратпен жұмыс істей білу және т.б.);

2) бақылау әдістері мен тәсілдерін білу;

3) шығармашылық іс-әрекетке қабілет пен қызығушылықтың болуы;

4) «ұйымдық мінез-құлық» негіздерін меңгеру;

5) контроллинг саласында жұмыс істеуге мотивацияның болуы.

5.6. Кәсіпорын стратегиясын жүзеге асыру құралдарын әзірлеудің шетелдік тәжірибесі

Шетелдік ғылыми әдебиеттерде кәсіпорын стратегиясын мейлінше табысты жүзеге асыру үшін шаралар жүйесін қамтитын жобаларды әзірлеуге көп көңіл бөлінеді. Сондай жобалардың бірі – американдық профессорлар Роберт С.Каплан мен Дэвид П.Нортон әзірлеген «Балансталған көрсеткіштер жүйесі» жүйесі. Бұл жобаның негізгі мақсаты – кәсіпорын стратегиясын жүзеге асыру үшін персоналды біріктіру, яғни «стратегияны әрбір қызметкердің күнделікті жұмысына айналдыру». Осы жобаның негізгі ережелерін қарастырайық.

Компанияның стратегиясы «Қаржы», «Тапсырыс берушілер», «Іскерлік үдерістер» және «Инфрақұрылым/Персонал» төрт болжам (бөлім) бойынша негізгі стратегиялық мақсаттардың жиынтығы түрінде қалыптастырылады. «Баланстық көрсеткіштер жүйесі» жүйесінің минималды нұсқасы әрбір болжам үшін үш сипаттаманы қамтиды: стратегиялық мақсаттың мазмұны, мақсаттың көрсеткіші (сандық көрсеткіші) және іс-шаралар. Алғашқы екі сипаттамамен танысумен шектелейік.

1. Қаржы. Мақсат – жеткілікті өтімділікті қамтамасыз ету. Көрсеткіш екінші дәрежелі өтімділік болып табылады.

2. Клиенттер. Мақсат - бренд туралы хабардарлықты арттыру. Көрсеткіш – сауалнамаға қатысқандар арасындағы брендті білетіндердің үлесі.

3. Бизнес-процестер. Мақсат - клиентке қосылу уақытын қысқарту. Көрсеткіш - сызықтың ұйымдастырылған уақыты.

4. Инфрақұрылым/Персонал. Мақсат – компания қызметкерлерінің қанағаттануын арттыру. Көрсеткіш – қызметкерлердің қанағаттану индексі.

Стратегияны әзірлеу кезінде стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу үшін қажетті мақсатты (жоспарлы) индикатор мәндері белгіленеді. Стратегияны жүзеге асыру барысында нақты көрсеткіш мәндері бақыланады.

«Баланстық көрсеткіштер жүйесі» жүйесінің кеңейтілген нұсқасы әрбір болжам үшін ең төменгі нұсқамен салыстырғанда кеңейтілген стратегиялық мақсаттардың, мақсат көрсеткіштерінің және іс-шаралар тізімдерін қамтиды. Сонымен қатар, әрбір болжам бойынша іс-шаралардың көрсеткіштері жасалады, іс-шараларды жүзеге асыратын компанияның бөлімшелері анықталады, бюджеттер (іс-шараларды жүзеге асыруға арналған шығындар) және іс-шараларды орындау мерзімдері белгіленеді.

Мысалы, «Клиенттер» болжамы бойынша кеңейтілген нұсқада «Жаңа клиенттердің келуін қамтамасыз ету» мақсаты қарастырылған. Көрсеткіштер және олардың осы мақсатқа арналған мақсатты (жоспарлы) мәндері мыналар болуы мүмкін: жаңа тұтынушыларға сату көлемі ($300 мың), тұтынушылардың жалпы санындағы жаңа тұтынушылардың үлесі (15%), жаңа тұтынушыларға сату үлесі жалпы сатылымдағы тұтынушылар (12%).

Қарастырылып отырған кеңейтілген нұсқада егжей-тегжейлі қосымша сипаттамалары бар келесі егжей-тегжейлі шаралар кешені ұсынылған.

1. Интернеттегі жарнама. Жарнама бөлімі жүзеге асырады. Бюджет – 50 мың доллар. Орындалу уақыты – жыл бойы. Оқиғаның көрсеткіштері мен мақсатты мәндері: Интернеттегі жарнамалық шығындар сомасы ($50 мың); жаңа клиенттерге жарнамалық шығындардың сату көлеміне қатынасы (5%); бренд туралы хабардарлық индексі (60%).

2. Жеңілдіктер мен бонустардың жаңа жүйесі. Сату бөлімі мен қаржы бөлімі жүзеге асырады. Бюджет – қарастырылмаған. Соңғы мерзім 1 наурыз. Көрсеткіштер және олардың мақсатты мәндері: жеңілдіктер мен бонустар сомасы ($15 мың); жаңа тұтынушыларға сату көлемі ($300 мың); тұрақты тұтынушыларға сату көлемі ($1200 мың).

3. Жаңа сату аймақтарын дамыту. Маркетинг бөлімі мен сату бөлімі жүзеге асырады. Бюджет – 90 мың доллар. Орындалу уақыты – жыл бойы. Көрсеткіштер және олардың мақсатты мәндері: өңірлердегі дилерлер саны (8); аймақтардағы жарнамалық шығындар (70 мың доллар); өңірлердегі меншікті өкілдіктердің саны (12); өңірлердегі сату көлемі ($600 мың).

4. Көрмелерге қатысу. Маркетинг бөлімі мен дизайн бөлімі жүзеге асырады. Бюджет – 40 мың АҚШ доллары – көрмелерді өткізу мерзімі. Көрсеткіштер және олардың мақсатты мәндері: көрмелерге қатысу саны (4); көрмелерге қатысу шығындарының сомасы ($40 мың); көрмелерде жасалған шарттар саны (20); көрмелерге түскен тапсырыстардың көлемі (340 мың).

5. Сайттың жаңа дизайны мен мазмұны. Маркетинг бөлімі жүзеге асырады. Бюджет – $3 мың Аяқтау мерзімі – 1 наурыз. Көрсеткіштер және олардың мақсатты мәндері: сайт арқылы түскен тапсырыстар көлемі (450 мың); сайтты қайта жобалауға кететін шығындар сомасы ($3 мың); сайттың тұтынушылар рейтингі (8 ұпай).

Минималды және кеңейтілген опциялардан басқа, «Теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі» жүйесінің одан да кең нұсқасы бар – компанияның әрбір құрылымдық бөлімшесі өз мақсаттарының, қызметі мен көрсеткіштерінің жиынтығын құрастыратын «каскадты». Бұл ретте компанияның нақты бөлімшелерінің ерекшеліктерін ескере отырып, «Баланстық көрсеткіштер жүйесі» жүйесінің классикалық үлгісін өзгертуге болады. Атап айтқанда, проекциялардың саны төрттен көп немесе аз болуы мүмкін. Мысалы, Шығыс Еуропа елдерінің бірінде салынған ірі автомобиль жасау концернінің зауыттарының бірінің «Балансталған көрсеткіштер жүйесі» жүйесінде «Тапсырыс берушілер» проекциясы жоқ. Зауыт автокөліктердің бөлшектерін шығарып, концерннің басқа зауыттарына жеткізеді. Бұл зауыттың бизнес үлгісі үшінші тарап клиенттері үшін жұмысты қарастырмайды.

Әртүрлі каскадтық тереңдіктер болуы мүмкін. Әр түрлі деңгейдегі құрылымдық бөлімшелер үшін оның жеке «Теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі» құрылуы мүмкін: жоғарғы деңгей, компания иерархиясындағы екінші деңгей (мысалы, бас инженер), үшінші деңгей (мысалы, бригадир). Каскадтың максималды тереңдігі әрбір қызметкер деңгейінде стратегиялық мақсаттарды, көрсеткіштерді және іс-шараларды әзірлеу болар еді.

Сәйкес каскадтық тереңдік туралы әр түрлі пікірлер бар және сәйкесінше тәжірибеде «Балансталған көрсеткіштер жүйесі» жүйесінің әртүрлі нұсқалары қолданылады. 2004 жылы неміс тілінде сөйлейтін Еуропаның үш елінде (Германия, Австрия, Швейцария) жүргізілген зерттеуге сәйкес, сауалнамаға қатысқан компаниялардың 75%-ы «Баланстық көрсеткіштер жүйесі» жүйесін тек жоғарғы деңгейде, яғни каскадтысыз басқарады.

Каскадтық опцияны пайдалану кезіндегі өзекті әдістемелік мәселе стратегиялық мақсаттар мен көрсеткіштердің санын анықтау болып табылады. «Баланстық көрсеткіштер жүйесі» жүйесінің авторларының пікірінше, негізгі мақсаттардың саны жиырмадан аспауы керек, бұл компаниядағы немесе оның бөлімшелеріндегі қызметтің негізгі аспектілерінің нақты, көрінетін санына сәйкес келеді. Әрбір мақсат бірнеше көрсеткіштермен сипатталған және өлшенетіндіктен, көрсеткіштер санын шектеу қиын. Компанияның құрылымдық бөлімшесі үшін жоғары деңгейде бағаланатын көрсеткіштердің жалпы массивінен негізгі көрсеткіштердің шектеулі санын бөліп көрсету ұсынылады. Қалған көрсеткіштер қосымша болып табылады және стратегиялық мақсаттарды іске асыру жөніндегі іс-шараларды сапалы және уақтылы орындау үшін бөлімшенің өзінде пайдаланылады.

Балансталған көрсеткіштер жүйесі жүйесін құрудың маңызды аспектісі әрбір компанияда осы жүйенің бірегейлік дәрежесі туралы мәселе болып табылады. Стратегияның бірегейлігі ғана компанияға бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз ететіндіктен, стратегиялық мақсаттар, көрсеткіштер мен мақсаттарды жүзеге асыру шаралары бірегей болуы керек деген қорытынды шығады.

«Баланстық көрсеткіштер жүйесі» жүйесінде стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу бойынша шараларды жүзеге асыру кезінде қызметкерлерді ынталандыру мәселесіне ерекше көңіл бөлінеді. Дамыған стратегиялық мақсаттар мен сәйкес іс-шаралар жүйесінің болуы фактісінің өзі қазірдің өзінде маңызды ынталандырушы фактор болып табылатыны атап өтілді. Бірақ ұйымдық иерархияда әртүрлі деңгейдегі қызметкерлердің мотивацияларының кең ауқымын ескеру қажет.

Бұл, қысқаша айтқанда, әлемнің бірқатар елдерінің бизнес-ортасында басқару құралы ретінде қолданылатын «Баланстық көрсеткіштер жүйесі» жүйесінің негізгі идеялары. Айта кету керек, «Балансталған көрсеткіштер жүйесі» жылдық жұмыс циклі аясында бизнесті басқарудың ағымдағы мәселелерін шешуге арналған. Мұнда «стратегия» термині компанияның ағымдағы қызметі оның негізгі стратегиялық мақсаттарына бағынады деген мағынада қолданылады.

Қауіпсіздік сұрақтары

1. Контроллинг теориясы мен практикасының негізгі мәселелерін атаңыз.

2. Ғылыми әдебиеттерде берілген концепциялық концепциялардың негізгі түрлерін көрсетіңіз.

3. Контроллинг теориясының негізгі ережелерін сипаттаңыз.

4. Контроллинг субъектісі нені білдіреді?

5. Контроллингтің негізгі принциптерін атаңыз.

6. Контроллингтің негізгі функцияларын атаңыз.

7. Басқарудың негізгі құралдарын көрсетіңіз.

8. Контроллинг қандай ақпарат көздеріне сүйенеді?

9. Контроллингте қолданылатын есеп ақпараты қандай талаптарға сай болуы керек?

10. Портфельдік талдау дегеніміз не?

11. Boston Consulting Group матрицасын сипаттаңыз.

12. Кәсіпорынның болашақта дамуының сценарийін жасау әдісін сипаттаңыз.

13. Стратегиялық контроллинг қызметінің міндеттері қандай?

14. Операциялық және стратегиялық контроллинг арасында қандай байланыс бар?

15. Кәсіпорынның ағымдағы және стратегиялық жоспарларын құрудағы контроллингтің рөлін анықтаңыз.

16. Басқару есебінің контроллингті ақпараттық қамтамасыз етудегі рөлі қандай?

17. Басқару есебі мен контроллингтің айырмашылығы неде?

18. Кәсіпорындағы бақылаушының функциялары қандай?

19. Контроллинг қызметін қалыптастырудың негізгі принциптерін атаңыз.

20. Қандай жағдайлар ресейлік кәсіпорындарда бақылауды жүзеге асыруды қиындатады?

21. «Баланстық көрсеткіштер жүйесі» жүйесіне қысқаша сипаттама беріңіз.