Алдыңғы бөлімде стратегиялық инновациялар пайда болған кезде сала көшбасшылары кездесетін қиындықтар қарастырылды және инновациялық ұйымдардың басқарудың түбегейлі жаңа үлгілерін пайдалануына олардың ықтимал реакциялары талданды. елеулі өзгерістерсалада, күштерді қайта бөлу және салалық нарықта жұмыс істейтін ұйымдардың жағдайы.
Ал стратегиялық менеджмент теориясы ұсыныстар бере ала ма, стратегиялық инновацияларды дамытудың тиімді тәсілін табуға көмектесе ала ма?
Соңғы уақытқа дейін стратегиялық немесе түбегейлі басқарушылық инновацияларды дамытудың ресми тәсілдерін табу мүмкін емес еді. Жаңа «табысқа жету формуласын» іздеу және дамыту өнер ретінде қарастырылды, т.б. негізделмеген, негізінен иррационалды қызмет үлкен дәрежедежасырын білім туралы. Басқаша айтқанда, стратегиялық менеджмент теориясы практикалық менеджерлерге стратегиялық инновацияларды сәтті дамытуға көмектесетін нақты әдістер мен құралдарды ұсына алмады.
Стратегиялық инновацияларды дамытуға аспаптық тәсілді ұсынудың алғашқы теориялық әрекеттерінің бірі Чан Ким мен Рене Моборнның «Көгілдір мұхит стратегиясы» 1 жұмыстарында баяндалған көк мұхит стратегиясының тұжырымдамасы болып табылады.
Бұл тұжырымдаманың менеджерлер үшін пайдалылығы коммерциялық емес ұйымдарнегізінен оның авторлары ұсынған әдістер тұтынушы құндылығын құруға, инновациялық қызметтерді дамытуға көмектесетіндігіне байланысты, соның нәтижесінде жақсартуға әкеледі. стратегиялық позицияұйымдар.
Көк мұхит стратегиясының тұжырымдамасында қамтылған негізгі ережелерді, әдістер мен ұсыныстарды толығырақ қарастырайық.
Стратегиялық талдау жүргізудің дәстүрлі тәсілі берілген ұйым үшін тартымды салалық нарықтарды анықтауға бағытталған (4.1-тармақты қараңыз). Бұл міндет көптеген ұйымдар үшін өте өзекті болып қала береді. Дегенмен, стратегиялық даму тұрғысынан немесе тіпті әлсіреген салалар тұрғысынан тартымсыз болып көрінетін ұйымдар әсерлі жетістікке жеткен көптеген мысалдар бар. Мұндай мысал ретінде Ч.Ким мен Р.Мауборн канадалық компанияны келтіреді Ду Солей циркіцирк индустриясынан, американдық компания Бэймс және Ноблкітап саудасында, жапон компаниясы Жылдам сұлулық үйішаштараз өнеркәсібінде және т.б.
Бұл ұйымдардың табысы стратегиялық инновацияларға негізделген, ол жаңа бизнес үлгісін, жаңа «табысқа жету формуласын» қалыптастыруға және дамытуға әкеліп қана қоймай, сонымен қатар бейнелі сөзбен айтқанда, жаңа нарықтарды құруға мүмкіндік берді. Ш.Ким мен Р.Моборнның «көгілдір мұхиттар» деп аталды.
Қызыл мұхиттар, олардың пікірінше, бар нәрсені білдіреді осы сәтсалалық нарықтар. Бұл олардың бар нарық кеңістігіне беретін анықтамасы, өйткені олар «мейірімсіз бәсекелестер мұхитты қанға толтырып, бір-бірінің тамағын кеседі» . Әрине, қызыл мұхиттар, яғни. бәсекеге қабілетті нарықтар өз маңызын жоймайды және әрқашан іскерлік өмір фактісі болып қала береді;
көк мұхиттар бүгінде жоқ салалық нарықтарды білдіреді, бұл әлі ашылмаған және белгісіз нарықтық кеңістіктер. Көгілдір мұхиттардың көпшілігі қызыл мұхиттардың ішінде пайда болғанымен, олардың ерекшелігі мен айырмашылығы көк мұхитқа енген ұйымдардың бәсекелестіктен тыс болуы, олар одан бос, өйткені олар жасайтын жаңа нарықтық кеңістіктер әлі де бәсекелестерден бос. .
Осылайша, стратегиялық басқару теориясы мен тәжірибесінде алынған екі мұхиттың метафорасы Соңғы уақыткең таралған, стратегиялық инновацияларды табысты дамыту және енгізу нәтижесінде жаңа нарықтардың пайда болуына немесе ескілерінің шекарасын кеңейтуге бағытталған.
Көгілдір мұхиттарды құруға әкелетін стратегияны К.Ким мен Р.Моборн көгілдір мұхиттар стратегиясы деп атады (CGO - BOS - Көк мұхит стратегиясы).Стратегияның бұл түрін тек инновациялық қызметтерді дамыта алмайтын немесе инновациялық технологияларсонымен қатар инновациялық бизнес моделін құру және енгізу, i. табыстың жаңа формуласына немесе стратегиялық инновацияға әкелетін инновациялық басқару моделі.
Жоғарыда атап өтілгендей, бұл тұжырымдама ерекше назар аударуды қажет етеді, өйткені оның авторлары жаңа бизнес үлгілерін немесе стратегиялық инновацияларды әзірлеуге көмектесетін басқару құралын ұсынған. Бұл дегеніміз, инновациялық ұйымдарды стратегиялық басқарудың қисынсыз, аспаптық емес тәсілдерін ұсынатын көптеген стратегиялық менеджмент мектептерінен айырмашылығы, Ч.Ким мен Р.Мауборн өз концепциясында «көгілдір мұхиттарды жүйелі іздеуге арналған» практикалық схемалар мен аналитикалық құралдарды әзірледі. және олардың жаулап алуы», яғни. жаңа сегменттерге немесе тіпті жаңа салалық нарықтарға әкелетін жаңа бизнес үлгілерін дамытуға көмектесетін әдістер жиынтығын ұсынады. Басқаша айтқанда, олар инновациялық ұйымдарды стратегиялық басқарудың аспаптық тәсілін әзірлейді.
Бұл тұжырымдаманың стратегиялық логикасы көгілдір мұхит стратегиясының ірге тасы болып табылатын құндылық инновациясын жасауға бағытталған. Авторлар: «Біз оны құнды инновация деп атаймыз, өйткені сіз өзіңіздің барлық күш-жігеріңізді бәсекелестермен күресуге бағыттаудың орнына, тұтынушылар мен компания үшін құндылықтың осындай секірісін жасау арқылы бәсекені қажетсіз етесіз, осылайша жаңа, бәсекеге қабілетсіз кеңістік ашады. нарық». 1 . Авторлар құндылық инновациясы құн мен шығындар арасындағы ымырасыздықты болдырмайтынын, бір мезгілде саралауға (яғни, өнімнің белгілі бір қасиеттерін жақсарту) және өзіндік құнын төмендетуге қол жеткізуге мүмкіндік беретінін атап көрсетеді.
Ұйым үшін де, тұтынушылар үшін де құндылық секірісіне қалай қол жеткізілетінін мысал ретінде цирктік компанияның мысалын қарастырыңыз. Ду Солей циркі, Ч.Ким мен Р.Мауборн еңбектерінде жан-жақты талданған. Бұл компанияның инновациялық бизнес-моделі театр мен цирк арасындағы нарықтық шекараны бұзып, көрермендерге цирк қызықтары мен ойын-сауықтарын, сонымен қатар театрдың интеллектуалдық тереңдігі мен әртістігін әкелді. Компания Ду Солей циркіцирк келушілеріне ғана емес, сонымен қатар «клиент еместер» деп аталатындарға да жаңаша көзқараспен қарады, яғни. әдетте циркке бармайтындар – ересектер, театр сүйер қауым. Менеджерлер Ду Солей циркі,цирктің дәстүрлі тартымдылығы үш негізгі факторға байланысты екенін анықтады: марке, сайқымазақтар және классикалық цирк актілері, мысалы. акробатикалық трюктар, мотоциклшілердің өнер көрсетуі. Сондықтан шатырды сақтауға, бірақ оны жақсартуға шешім қабылданды (көптеген цирк компаниялары шатырды тастап, үй-жайларды жалға алуға көшті). Сонымен қатар, Ду Солди циркі«шаршыдан» цирктік әзіл-оспақ жасауға ұмтылды. Акробатикалық және басқа да әрекеттер қалды, бірақ театр мен балет өнерінен алынған оқиға желісі, интеллектуалдық байлық, көркем музыка мен би сияқты цирктік емес элементтер енгізілді.
Сонымен қатар, компания көптеген қымбат цирк элементтерінен (мысалы, жаттығуларды ғана емес, сонымен қатар жануарлармен қойылымдар) бас тартты. медициналық көмек, арнайы тасымалдау және т.б.), бұл шығындарды күрт төмендетуге мүмкіндік берді. Бұл тәсіл компанияға мүмкіндік берді Ду Солей циркібилет бағасын цирк өнеркәсібіндегі баға деңгейінен бірнеше есе жоғары театр бағасына жақындату. Бірақ бұл бағалар театр бағасына үйренген ересек көрермен үшін өте тартымды болып шықты. Бұл компанияның бизнес үлгісі Ду Солей циркітұтынушы құнын, бағалар мен шығындарды жүйелі түрде үйлестіруге, нәтижесінде – тұтынушылар үшін де, компания үшін де құнның секірісіне қол жеткізуге мүмкіндік берді.
Құндылық инновациясына белгілі бір салада бәсекелестік тудыратын факторларды жою немесе азайту арқылы шығындарды азайту және осы салада бұрын-соңды ұсынылмаған элементтерді жасау немесе дамыту арқылы тұтынушы құнын арттыру кезінде қол жеткізіледі.
Бұл Ч.Ким мен Р.Моборнге көгілдір мұхит стратегиясының негізгі мақсаты қызмет көрсетуді саралау және ұйымдастырушылық арқылы өсетін тұтынушы құны арасындағы салада қалыптасқан ымырасыздықты жойып, қайта құру болып табылады деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді. шығындар. Стратегияның реконструкционистік көзқарасы эндогендік өсу теориясына негізделгенін ескеріңіз, б.а. бастады ішкі факторлар, стратегиялық өзгерістер сыртқы факторлармен басталады деп болжайтын құрылымдық көзқарастан айырмашылығы нарық құрылымы(1.3-тармақты қараңыз).
Көк мұхит стратегиясы тұжырымдамасының авторлары сипаттаған және жүйелеген негізгі аналитикалық құралдар мен модельдерді қарастырайық.
Құндылық инновациясын дамыту және көгілдір мұхит стратегиясына ұмтылу үшін «стратегиялық кенеп» деп аталатын аналитикалық модель орталық болып табылады.
Стратегиялық кенеп (Стратегиялық кенеп) -Бұл стратегиялық профильдерді визуализациялауға мүмкіндік беретін графикалық құрал ( стратегиялық профиль),осы салалық нарыққа тән. Қолданыстағы стратегиялық профильдерді түсіну және интерпретациялау инновациялық құндылық қисығын әзірлеу үшін негіз жасайды (құнды елеуіш)немесе инновацияны бағалайды.
Басқаша айтқанда, стратегиялық кенеп – бұл x осі берілген сала нарығында бәсекелесетін негізгі факторларды көрсететін график; у осі бойынша – жеке стратегиялық топтар үшін осы факторлардың деңгейлері. Суретте. 6.3-суретте цирк өнеркәсібіндегі екі негізгі стратегиялық топқа (шағын аймақтық цирктер мен нарық жетекшілері – компаниялар) арналған стратегиялық кенептің мысалы келтірілген. Ringling Bros.және Bamum & Bailey)компанияның стратегиялық инновацияны әзірлеуге дейінгі цирк индустриясындағы бизнес үлгілерін графикалық түрде сипаттайтын Ду Солей циркі.
Күріш. 6.3.
өнеркәсіп
Стратегиялық кенеп саладағы бәсекелес стратегиялық топтардың профильдерін тұтас қарауға және олардан басқа мән қисығын әзірлеуге мүмкіндік береді, яғни. тұтынушы құнының элементтерін қайта құру.
Цирк өнеркәсібінің екі негізгі стратегиялық тобының (шағын аймақтық цирктер мен нарық жетекшілері) құн қисықтары бірдей дерлік көрінетінін атап өту маңызды. Шындығында, олардың арасындағы айырмашылық тек бәсекелестіктің барлық негізгі факторлары бойынша тұтынушылар алған ұсыныстың биіктігінде. Бұл олар ұстанатын бизнес үлгілерінің ұқсастығын көрсетеді.
Құнды инновацияға әкелетін стратегиялық инновация, яғни. бұрыннан барлардан түбегейлі ерекшеленетін стратегиялық профильге, стратегиялық фокустың бар бәсекелестерден балама және тұтынушы еместерге ауысуын көздейді. Бұл көгілдір мұхит стратегиясының логикасын бәсекелестерге қарағанда белгілі бір саладағы мәселелердің жақсырақ шешімдерін табудың дәстүрлі стратегиялық логикасынан мүлдем өзгеше етеді.
Құн қисығын қайта құру және принципті түрде жаңа стратегиялық профильді және сәйкесінше жаңа бизнес моделін құру үшін Ч.Ким мен Р.Мауборн екінші аналитикалық құралды – төрт әрекетті модельді пайдалануды ұсынады.
(Төрт әрекет шеңбері)инновациялық құндылық қисығын әзірлеу үшін қажетті төрт негізгі сұраққа жауап табуға бағытталған (6.4-сурет):
Күріш. 6.4.
- 1) өнеркәсіп қандай факторларды алып тастау керек ( жою)? Бұл сұрақ сізді ойлануға және тұтынушы үшін құндылығын жоғалтқан факторларды анықтауға мәжбүрлейді, бірақ кейде бәсекелестік салыстыру арқылы шектен шыққан ұйымдар бұл өзгерістерге жауап бермейді;
- 2) қандай факторларды айтарлықтай азайту керек ( азайту) қазіргі салалық деңгейлермен салыстырғанда? Бұл сұрақтың жауабы қандай факторлардың шамадан тыс бағаланғанын немесе қандай өнім сипаттамаларының өте күрделі екенін түсінуге әкеледі (бұл көбінесе саралау бойынша бәсекелестерден асып түсу, яғни өнімнің жеке қасиеттерін нығайту кезінде болады);
- 3) қандай факторларды айтарлықтай арттыру керек (көтеру)бірақ қазіргі өнеркәсіп деңгейлерімен салыстырғанда? Бұл сұрақтың жауабы тұтынушыларға жаңа мүмкіндіктер бере отырып, қандай шектеулерден бас тарту керектігін түсінуге әкеледі;
- 4) осы салада бұрын ұсынылмаған қандай жаңа факторларды жасау керек ( жасау)? Бұл сұрақтың жауабы тұтынушылар үшін мүлдем жаңа құндылық көздерін анықтауды, жаңа сұранысты қалыптастыруды көздейді.
Алғашқы екі сұраққа жауаптар (факторларды жою және азайту туралы) бәсекелестермен салыстырғанда шығындарды азайту жолдарын ашады. Келесі екі сұрақ тұтынушыларға құн қосу, жаңа сұранысты қалыптастыру жолдарын жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Төрт күш моделі негізінде алынған нәтижелер келесі аналитикалық құралды қолдану үшін негіз болады - торларды жою-азайту-көтеру-жасау (ERRC торы - Жою-Кішірейту-Көтеру-Тор).Бұл құрал жаңа мән қисығын жасау үшін стратегиялық қадамдарды әзірлеуге бағытталған. Басқаша айтқанда, «Жою-азайту-ұлғайту-жасау» торы – бұл жаңа мән қисығы мен мәнді анықтайтын факторларды жою, азайту, көбейту және құру үшін менеджерлер тұжырымдаған нақты қадамдардың төрт түрін қамтитын төрт ұяшықты матрица. инновация. Бұл қадамдар менеджерлерге шығындарды төмен ұстай отырып, тұтынушыға жаңа мүмкіндіктер ұсыну үшін құнды элементтерді кері өңдеуге мүмкіндік береді.
Жоғарыда сипатталған компанияның жаңа бизнес үлгісіне сәйкес келетін «азайту-азайту-ұлғайту-жасау» торының мысалын алайық. Ду Солей циркі(6.5-сурет).
Күріш. 65.
Ду Солей циркі 1
Мұндай стратегиялық қадамдардың нәтижесі жаңа құндылық қисығы, бәсекелестерден өзгеше стратегиялық профиль болып табылады, ол компанияның стратегиялық кенепінде көрініс табады. Ду Солей циркі(6.6-сурет).
Күріш. 6.6.Компанияның стратегиясы кенеп Ду Солей циркі
Бірегей, жаңашыл құндылық қисығын жасау көгілдір мұхит стратегиясын сәтті жүзеге асыруға немесе басқаша айтқанда, стратегиялық инновацияны сәтті жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Сонымен бірге, көк мұхит стратегиясының тұжырымдамасының авторлары осы стратегияның табыстылығын анықтайтын үш сипаттаманы анықтайды:
- назар аудару(мән қисығының фокусталған сипаты) - егер фокус болмаса, яғни. ұйым ресурстарды қатарынан барлық факторларға инвестициялайды, күш-жігерді барлығына таратады негізгі факторларбәсекелестік, содан кейін ол бәсекелестердің қадамдарына өте тәуелді болады және оның бизнес моделі жоғары шығындармен сипатталады;
- алшақтық -ұйымның құн қисығы басқа ойыншылардың мән қисығынан айтарлықтай ерекшеленуі керек; бұл стратегияның бірегейлігі мен белсенді сипатына әкеледі;
- тартымды ұраныанық және түсінікті хабарды жеткізуге мүмкіндік береді, шынайы жарнаманы қамтиды, онсыз тұтынушылар ұйымға қызығушылықты жоғалтуы мүмкін.
Ч.Ким және Р.Моборн құндылықтар инновациясын жасау үшін көгілдір мұхит стратегиясын әзірлеу және енгізу процесінде ұйымдар ұстануға тиіс алты негізгі қағидатты тұжырымдайды.
1-қағида:салалық нарықтың шекарасын қайта құру. Тұжырымдама авторлары «менеджерлер өзен қайығынан түскен құмар ойыншылар сияқты болып, стратегияға бәс тігуге, тек өз түйсіктерін пайдаланып, кездейсоқтыққа сүйенуге шамасы келмейді» 1 деп дұрыс атап көрсетеді. Салалық нарықты қайта құру үдерісін ресімдеу үшін олар осындай қайта құруды жүзеге асырудың алты типтік әдісін анықтайды, яғни. «Бәсекелестік әлемінен шығып, көгілдір мұхит құру» үшін нарықтар шекарасын қайта құрудың алты негізгі тәсілі:
- 1) альтернативті салаларды қарастыру. Бұл әдістің маңыздылығы көбінесе құнды инновацияларды жүзеге асыруға мүмкіндік беретін балама салалар арасындағы кеңістік болып табылатындығымен негізделеді. Бұл жерде «алмастырушы» және «балама» ұғымдарының айырмашылығын атап өткен жөн. Сыртқы түрі әртүрлі, бірақ бірдей функцияларды орындайтын және бір сипаттағы қажеттіліктерді қанағаттандыратын тауарлар/қызметтерді алмастырғыштар деп атайды. Балама өнімдер екеуінде де ерекшеленеді сыртқы түрі, және олардың функциялары бойынша, бірақ бір мақсатқа қызмет етеді. Мысалы, мақсат жақсы демалыс болса, баламалы өнімдер курорттық тур және топ-бизнес мектебінің жазғы мектеп бағдарламасы болуы мүмкін. Бұл жерде айта кететін жайт, іс жүзінде «алмастырушы» және «балама» ұғымдарын бөлу әрқашан бір мәнді бола бермейді, өйткені тұтынушының мақсаты мен осы өнімді пайдалану арқылы жүзеге асырылатын функцияны қатаң ажырату әрқашан мүмкін емес. Мысалы, кескінді жақсарту мақсат немесе осы өнімнің көмегімен жүзеге асырылатын функция ма?
- 2) саланың стратегиялық топтарын қарастырыңыз: жаңа құн қисығын жасау (яғни, көгілдір мұхитқа ену) альтернативті салаларды қарастыру арқылы ғана емес, сонымен қатар белгілі бір саладағы әртүрлі стратегиялық топтарды мұқият зерделеу арқылы жүзеге асырылуы мүмкін. 4.1-бөлім стратегиялық топты анықтады және ұйымдар өздерінің стратегиялық тобындағы ең жақын бәсекелестері болып табылатын ойыншыларды мұқият тексеруге бейім екенін, бірақ басқа стратегиялық топтар әдетте мұқият бақыланбайтынын атап өтті. К.Ким мен Р.Моборн былай деп атап өтті: «Бар стратегиялық топтар арқылы көгілдір мұхит құрудың кілті - осы тар көзқарастардан бас тарту және тұтынушылардың бірнеше топ арасында таңдау жасау және азырақ немесе қымбатырақ ұсыныстарға жүгіну шешіміне қандай факторлар әсер ететінін түсіну. «. Мысал ретінде компания келтірілген Қисықтарәйелдерге арналған фитнеспен айналысады. Бұл компания өзінің көгілдір мұхитын АҚШ фитнес индустриясында жұмыс істейтін екі стратегиялық топтың, мысалы, дәстүрлі сауықтыру клубтары мен үйде жаттығу бағдарламалары (бейнелер, журналдар, кітаптар негізінде) сияқты негізгі күшті жақтарының айналасында құрды және басқа факторларды жойды немесе азайтты. Клубтарда Қисықтарарнайы күрделі оқыту жүйелерінің орнына қарапайым, қолдануға оңай және қауіпсіз тренажерлар орналастырылған, сауналар, SPA-процедуралар, бассейндер, тамақ және тіпті киім ауыстыратын бөлмелер, айналар мен ер адамдар жоқ. Мұның бәрі шығындарды айтарлықтай төмендетіп қана қоймайды, сонымен қатар үйге немесе жұмысқа жақын орналасқан клубтың еркін атмосферасында өз фигурасымен жұмыс істеуді және сөйлесуді қалайтын әйелдер үшін қолайлы және жайлы жағдай жасайды. Компания ұраны Қисықтар: «Күнін бір шыны кофеге жұмсау, дұрыс жаттығулар жасау арқылы денсаулықты арттыруға болады». Мұндай стратегияны жүзеге асыру компанияға орта есеппен әр төрт сағат сайын әлемде компанияның жаңа мекемесі ашылатын өсімге қол жеткізуге мүмкіндік берді. қисықтар»,
- 3) сатып алушылар тізбегін қараңыз: салалық нарықтың шекарасын қайта құру үшін сатып алушылардың барлық топтарын мұқият зерделеу керек. Шынында да, сатып алу туралы негізгі шешімді пайдаланушының өзі ғана емес, сонымен қатар «әсер ететін» адамдардың белгілі бір санаты қабылдай алады. Мысалы, фармацевтика саласында көптеген компаниялар дәрі-дәрмек сатып алуға әсер ететін дәрігерлерге бағытталған. Тұтынушылар мен әсер етушілер көбінесе құнның әртүрлі анықтамаларына ие. Сондықтан сатып алу туралы шешім қабылдайтын және осы шешімге әсер ететін барлық субъектілер тізбегін мұқият қарастыру қажет. Бұл ұйымға қалыптастыруға және ұсынуға мүмкіндік беретін мақсатты тұтынушының дәстүрлі көзқарасын қайта қарауға негіз жасайды. жаңа мән. Осыған байланысты қызықты мысал - даниялық компания жаңа Нордиск,инсулин өндірушісінен диабетиктердің өмірін жеңілдететін өнімдер өндірушісіне дейін дамыды. Дәрігерлерге емес, қант диабетімен ауыратын науқастарға назар аудара отырып, компания инсулинді күніне бірнеше рет енгізу қажеттілігіне байланысты проблемаларды жеңілдетуді мақсат етті. Нәтижесінде компания инсулинді ғана емес, сонымен қатар өндіре бастады NovoPen- бірінші ыңғайлы инсулин инъекциялық құрылғы;
- 4) бір-бірін толықтыратын өнімдер мен қызметтерді қарастыру: нақты өнімді сатып алу кезінде тұтынушы тапқысы келетін жалпы шешімнің не екенін түсіну маңызды. Бұл тұтынушыларға құндылық қосатын қосымша өнімдер мен қызметтерді анықтауға көмектеседі. Мұны істеу үшін сұрақ қою ұсынылады - бұл өнімді пайдалану алдында, кезінде және одан кейін не болады?
- 5) сатып алушы үшін өнімнің/қызметтің функционалдық және эмоционалдық тартымдылығын талдау. Ч.Ким және Р.Мауборн сатып алушы үшін өнімнің/қызметтің тартымдылығының екі құрамдас бөлігін анықтайды - функционалдық, жүзеге асырылатын функцияларға негізделген және эмоционалды, сатып алушының сезіміне негізделген. Бұл оларға нарық кеңістігін кеңейту және салалық нарықтың шекарасын қайта құру бойынша келесі ұсыныстарды жасауға мүмкіндік береді: «Эмоционалды бағдарланған салалар өз өнімдеріне көптеген әртүрлі нұсқаларды ұсынады, олар бағаны арттырады, бірақ жоқ. функционалдық қасиеттер. Егер бұл опциялар алынып тасталса, онда әлдеқайда күрделі, аз шығынды және аз шығынды бизнес-модель пайда болуы мүмкін ... Керісінше, функционалдық тартымдылыққа бағытталған салалар жиі тыныс алады. тұтыну тауарлары жаңа өміроларға эмоционалды тартымдылық қосу арқылы және сол арқылы жаңа сұранысты ынталандыруға қабілетті» 1 ;
- 6) болашаққа үңілу: үнемі байқалатын көптеген тенденциялардың ішінде (мысалы, технологияның қарқынды дамуы, өмір салтының, заңнаманың өзгеруі және т.б.), әдетте, тұжырымдама авторларының пікірінше, бір немесе екі тенденция бар. белгілі бір бизнеске айтарлықтай әсер етеді. Бұл тенденцияларды анықтау және оларды уақыт өте келе қалыптастыруға белсенді қатысу маңызды.
2-қағида:сандарға емес, үлкен суретке назар аударыңыз. Осы қағидамен көк мұхит стратегиясы тұжырымдамасының авторлары іс жүзінде стратегияның мазмұнының ғана емес, стратегиялық процестің де маңыздылығын атап көрсетеді. Олар былай деп атап өтеді: «Менеджерлердің кез келген стратегияның негізі болып табылатын қолданыстағы стратегиялық жоспарлауға көңілі толмайтынын ашық немесе үнсіз білдіруі сирек емес. Олардың пікірінше, стратегиялық жоспарлау жоспарларды жоғарыдан төменге немесе төменнен жоғарыға көшіру емес, мәселе бойынша ұжымдық жұмыс туралы көбірек болуы керек. Олар бұл процесс құжаттарды беру арқылы емес, талқылау арқылы жүруі керек деп есептейді және мақсат сандармен жаттығу емес, үлкен сурет құру болуы керек. Жоспарлау шығармашылықтың элементтерін қамтуы керек, тек талдауға негізделмеуі керек, ол ынталандырушы болуы керек, қызметкерлердің таңдаған бағытына шынайы берілгендігін тудыруы керек, жоспарланған нәрсені одан әрі жүзеге асыруға қатысты мәмілелер мен ымыраға түспеуі керек. Осылайша, бұл жерде стратегияны әзірлеудің аналитикалық құралдары маңызды, бірақ олардың нәтижесі табысты стратегияны құру үшін менеджерлердің шығармашылық белсенділігіне ғана негіз болатыны баса айтылады.
Аристотель орынды атап өткендей, «ойлау үшін бейне қажет». Ч.Ким мен Р.Мауборнның пікірінше, менеджерлердің шығармашылық әлеуетін ашуға стратегияны визуализациялау ықпал етеді. Олар стратегияны визуализациялау процесінде төрт қадамды/кезеңді анықтайды (6.4-кесте).
6.4-кесте
Көгілдір мұхит стратегиясының визуализациясының төрт кезеңі 3
- 1 Ким В.С., Моборн Р.Көк мұхит стратегиясы. S. 71.
- 2 Сол жерде. С. 102.
- 3 Сол жерде. С. 87.
Үстелдің соңы. 6.4
|
1. Көрнекі мәжбүрлеу |
2. Көрнекі тексеру |
3. Көрнекі стратегиялар жәрмеңкесі |
4. Көрнекі байланыс |
|
Стратегияңызда нені өзгерту керектігін қараңыз |
-> Баламалы өнімдер мен қызметтердің айқын артықшылықтарын көрсетіңіз |
-> Алу кері байланыссіздің тұтынушыларыңыздан, бәсекелестердің тұтынушыларынан және басқа тұтынушылардан стратегияның баламалы кенеп опцияларына қатысты |
-> Компанияңызға жаңа стратегияны жаңартуға мүмкіндік беретін жобалар мен қадамдарды ғана қолдаңыз |
|
-> Қандай факторларды жою, құру немесе өзгерту керектігін қараңыз |
-> Болашаққа оңтайлы «қажетті» стратегияны құру үшін кері байланысты пайдаланыңыз |
Авторлар стратегияларды құрудағы практикалық тәжірибе негізінде келген үшінші кезең – стратегиялардың көрнекі жәрмеңкесін жүзеге асыру үшін берілген ұсыныстар қызығушылық тудырады. түрлі ұйымдар. Мысалы, көгілдір мұхитқа шығуға мүмкіндік беретін жаңа стратегиялық профильді сәтті әзірлеген бір ұйымда алғашқы екі кезең шамамен екі аптаға созылды. Әр түрлі ықтимал ұйымдық стратегия кенептерін бірнеше рет сызып, қайта сызғаннан кейін, Визуалды стратегия жәрмеңкесі деп аталатын шарада ең қызықты және перспективалы нұсқалардың бірнешеуі көрсетілді. Жоғары деңгейдегі менеджерлер, ұйымның сыртқы мердігерлерінің өкілдері, соның ішінде тапсырыс берушілер осындай тұсаукесерлерде көрермен ретінде болды. Әрбір мән қисығын ұсынуға 10 минуттан аспайтын уақыт берілді, өйткені «ұсынуға он минуттан астам уақыт кететін идея тым күрделі және пайдалы болмайды» деп есептелді. Содан кейін барлық қатысушылар ұйымның жаңа стратегиялық профилінің ұсынылған нұсқаларын бағалады. Сонымен қатар, бағалау немесе бағалау процесі өте қарапайым және ашық болды: барлық қатысушыларға өздігінен жабысатын парақтардың белгілі бір саны берілді (әр парақ шын мәнінде бір бағалау нүктесіне тең болды). Дауыс беру стратегиялық профильге (стратегиялық кенепке) арналған нұсқалардың суреттері бар плакаттарға парақтардың тиісті санын жапсыру арқылы жүзеге асырылды.
Егер бизнес-бірлік (немесе моно-ұйым) деңгейінде стратегияны әзірлеуді көрнекі ынталандыру стратегиялық кенепті пайдалана отырып жүзеге асырылса, онда әртараптандырылған ұйым деңгейінде (яғни. корпоративтік стратегия) пионер-мигрант-колонист картасын пайдалану ұсынылады (6.7-сурет). Көгілдір мұхит стратегиясы концепциясының авторлары ұсынған пионер қоныстанушы-қоныс аударушы картасы (PPC) іс жүзінде әртараптандырылған компанияның бизнес портфелі матрицасының вариациясы болып табылады (5.2-бөлімді қараңыз). PPC картасы шешуге көмектесетін негізгі міндет ретінде әртараптандырылған ұйымның өсу әлеуетін бағалау қарастырылады.
Күріш. 6.7.
ұйымдар
«Алғашқы көшушілер» теңдесі жоқ, инновациялық құнды ұсынатын бизнес бөлімшелерін білдіреді, яғни. бұл көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыратын бизнес-бірліктер, сондықтан болашақта айтарлықтай өсуге уәде береді. Олардың құндық қисығы басқа ұйымдардан өте ерекшеленеді. Керісінше, «колонизаторлар» - салалық нарықта үстемдік ететін ережелермен ойнайтын бизнес бөлімшелері. Олардың стратегиялары негізінен еліктеушілік және бизнес үлгілерібасқа ойыншылардың бизнес үлгілеріне ұқсас. Колонизаторлар бүгінгі күні ұйым үшін табыс генераторы болып табылады, бірақ болашақта нақты өсуді уәде етпейді. Аралық орынды «қоныстанушылар» деп аталатын құрылымдық бөлімшелер алады. Олар орташадан жоғары мәнді ұсынады, бірақ инновациялық емес.
К.Ким мен Р.Мауборн ұйымдардың басшылығына болашақ құрылымдық бөлімшелер портфеліндегі тепе-теңдікті «пионерлердің» пайдасына ауыстыруға ұмтылуды ұсынады. Мұндай ұсыныс әртараптандырылған ұйымдардың жаңашылдығын арттыруға бағытталғаны анық.
3-қағида:бар сұраныстың шегінен шығу. Осы принципті ұстана отырып, көгілдір мұхит стратегиясы концепциясы авторларының пікірінше, ұйым құрған жаңа нарық кеңістігінің максималды көлеміне қалай жетуге болатынын түсінуге мүмкіндік береді немесе көк мұхит?
Бұл сұраққа жауап іздегенде, ең алдымен келесі ерекшелікке назар аудару керек: бәсекелестік неғұрлым күшті болса, әдетте, ұсыныстың даралануы соғұрлым жоғары болады. Бұл бәсекеге қабілетті нарықтардағы дәстүрлі стратегиялық тәжірибелер (яғни, қызыл мұхиттарда, CGO тұжырымдамасының терминологиясын қолдана отырып) бар тұтынушыларға назар аударуға және нарық сегментациясын арттыруға және нәтижесінде ұсынысты даралауға бейім екенін білдіреді.
Жаңа нарық кеңістігін құратын ұйымдардың стратегиялық логикасы (яғни, көгілдір мұхитқа жету) әдетте керісінше болады. К.Ким мен Р.Моборн былай деп қорытындылайды: «Олар тұтынушыларға назар аударудың орнына, тұтынушы емес адамдарға қарау керек. Клиенттер арасындағы айырмашылықтарға назар аударудың орнына, сіз сатып алушылар бағалайтын жалпы нәрселерге негізделген стратегияны құруыңыз керек ». Басқаша айтқанда, жаңа нарық кеңістігін құру кезінде алдымен ұқсастықтарды, содан кейін ғана тұтынушылық сұраныстардағы айырмашылықтарды іздеу ұсынылады, алдымен сегментация туралы ойланыңыз, содан кейін ғана неғұрлым жетілдірілген сегменттеу туралы ойланыңыз.
- 1) бірінші деңгейге (бастапқы салалық нарыққа/квази нарыққа ең жақын) осы салалық нарықта ұсынылатын тауарларды/қызметтерді аз пайдаланатын, бірақ өзін оның тұтынушылары деп санамайтын тұтынушылар кіреді. Егер оларға жаңа, жоғарылатылған құн ұсынылса, олар қалады және жиі қызметтерді/тауарларды сатып ала бастайды;
- 2) тұтынушы еместердің екінші деңгейіне осы салалық нарықтың ұсынысын қарастырған тұтынушылар жатады ықтимал опция, бірақ одан бас тартуға шешім қабылдады;
- 3) тұтынушы еместердің үшінші деңгейіне жататын тұтынушылар бұл саланың ұсынысын ешқашан өздеріне қызықты нұсқа ретінде қарастырмаған.
Айырмашылықтарға емес, тұтынушылардың осы түрлерінің негізгі ұқсастықтарына назар аудару маңызды. Бұл жасырын сұраныстың көлемін арттыруға мүмкіндік береді.
4-қағидастратегиялық реттілігін анықтап, оны орындаңыз. Жоғарыда аталған принциптерді жүзеге асыру стратегиялық жоспарды әзірлеуге мүмкіндік береді, яғни. көгілдір мұхит стратегиясын құрастыру және тұтынушылардың өсіп келе жатқан ауқымын тарту жолдарын анықтау. Бұл, CGS тұжырымдамасы авторларының пікірінше, тұрақты басқару моделін (бизнес-модель) құру міндетіне көшуге мүмкіндік береді. Ретінде негізгі принципбизнес-модельді құру кезінде келесі стратегиялық реттілікке сәйкестік қарастырылады (6.8-сурет).
Бұл дәйектіліктің бірінші қадамы - сіздің стратегиялық ниетіңізде тұтынушыларға ерекше құндылық жеткізудің өміршең идеясы бар екеніне көз жеткізу. Тұтынушыларға ерекше құндылық жеткізуге ұмтылған көптеген ұйымдар технологиялық тұзаққа түседі. Өнімдердің техникалық жетілдірілуі тұтынушылардың пайдалылығын арттыруды білдірмейді. Тұтынушылар оларды неліктен және қалай пайдалану керектігін түсіне алмайтын әртүрлі жаңа функцияларды орындайтын нарықта пайда болған технология ғажайыптарының көптеген мысалдары бар. Басқаша айтқанда, құндылық инновациясы баламалы емес
Күріш. 6.8.
көк мұхит
валенттілік технологиялық инновация. Менеджерлерге сатып алушылар үшін ерекше қызметтік бағдарлама жасауға көмектесетін құрал ретінде К.Ким мен Р.Мауборн қызметтік картаны ұсынады (6.5-кесте).
6.5-кесте
Сатып алушының коммуналдық Carga 1
|
Пайдалылықтың алты тұтқасы |
Сатып алу циклінің алты кезеңі |
|||||
|
Сатып алу |
Жеткізу |
Қолданылуы |
Қосымша |
Қызмет |
Жою |
|
|
Өнімнің сатып алу қабілеті |
||||||
|
Қарапайымдылық |
||||||
|
Ыңғайлылық |
||||||
|
Ойын-сауық және сурет |
||||||
|
Қоршаған ортаға мейірімділік |
||||||
1 Ким В.С. және Моборн Р.Көк мұхит стратегиясы. С. 125.
Қызметтік тұтқалар - тұтынушы үшін ерекше құндылық жасайтын өнімнің өлшемдері. Бұл картаның көмегімен сіз жаңа идеяны картаның бөлек ұяшықтарына бояу арқылы инновациялық қызметтік ұсынысты жасау мүмкіндігін тексере аласыз. Егер картаңыздағы ұяшықтардың мазмұны мен басқа ұйымдарға арналған картада ортақ нәрсе болса, жаңа нарық кеңістігін құрудың дұрыс жолда болуы екіталай.
Коммуналдық қызметтің эксклюзивтілігіне қатысты оң жауап болған жағдайда, екіншісіне - стратегиялық бағаны белгілеуге көшу ұсынылады. Ұйым өнімді стратегиялық бағамен сату арқылы пайда көре ала ма, т. көпшілікті қызықтыратын баға мақсатты сатып алушыларжәне оларды сақтауға көмектеседі ме? Сонымен бірге, жоғары шығындар өндірушіге стратегиялық баға бойынша пайда алуға мүмкіндік бермегендіктен, тұтынушылардың коммуналдық қызметтерінің төмендеуіне жол бермеу маңызды. Басқаша айтқанда, бизнес-модельдің шығын жағы ұйымға ұйымның өзіне қосылған құнды көруге мүмкіндік береді.
Бұл жерде айта кететін жайт, стратегиялық реттіліктің үшінші кезеңінде, т.б. мақсатты шығынды анықтау кезінде тұтынушы үшін тартымды бағадан бастау ұсынылады, оны өзіндік құн мен пайданы қосу негізінде тағайындамау ұсынылады. Ұсынылған тәсіл, әдетте, айтарлықтай түбегейлі өзгерістерді, өндірістік процестерді ұтымды етуді және шығындарды азайту саласында инновацияларды енгізуді талап етеді.
Бірақ кейде шығындарды азайту үшін рационализацияның ешқандай мөлшері ұйымға шығындардың мақсатты деңгейіне жетуге мүмкіндік бермейді. Содан кейін көк мұхит стратегиясын жүзеге асыру мақсатында, т. жаңа нарық кеңістігін құру үшін саланың тізбектік моделін өзгерту керек. К.Ким мен Р.Мауборн саланың баға моделін өзгерту мүмкіндігін көрсететін келесі мысалды келтіреді. Алғашқы пленкалары бар бейне кассеталар сатылымға шыққанда, олардың құны шамамен $80 болды. Бір жазбаны ешкім екі-үш реттен артық көрмейтіндіктен, мұндай ақшаны төлеуге дайын адамдар өте аз болды. Өндірістік компания стратегиялық баға белгілеу принципін қолданса (яғни, бейнекассеталардың бағасын анықтау кезінде кинотеатрларға бару құнына негізделген және кассетаға өмір бойы иелік етуге назар аудармаса) қалай пайда таба алады, яғни ол осы деңгейден асатын шығындармен бірнеше долларға кассеталарды сатуға тура келеді)? Жауап жоқ. Дегенмен, компания Блокбастербұл мәселені бейнекассеталарды сатудан жалға алуға дейін баға моделін қайта бағдарлау арқылы шешті. Компания сол 80 долларлық кассеталарды қайта-қайта жалға беру арқылы табыс тапты. көбірек ақшаегер ол оларды сатса.
Егер даму сатысында болса да, оны шешуге күш салынса, SSS-тің жетістігіне сенуге болады мүмкін проблемаларжүзеге асырумен байланысты. Осындай кедергілерді анықтау және оларды еңсеру жолдарын іздестіру ССС тұжырымдамасының авторлары ұсынған стратегиялық реттіліктің төртінші кезеңінің мазмұны болып табылады.
Принцип 5: Ұйымдастырушылық кедергілерді жеңу.
Құндылық инновациясын жүзеге асыруға кедергі келтіретін көптеген факторлардың ішінде көгілдір мұхит стратегиясы тұжырымдамасының авторлары төрт негізгі топты ажыратады:
Өзгерістердің қажеттілігін түсінбеумен, статус-квоны сақтауға ұмтылумен байланысты когнитивтік кедергілер;
ресурстық шектеулер. Өзгерістер неғұрлым үлкен болса, соғұрлым көп ресурстарды талап ететіндіктен, құндылық инновациялары үшін өзгерістер жиі ресурстық кедергілерге тап болады;
қызметкерлер өзгерістер енгізуге ынталанбаған кезде пайда болатын мотивациялық кедергілер;
Өзгерістен зардап шеккендердің қарсылығына байланысты саяси кедергілер.
Мақсатты көшбасшылық туындайтын кедергілерді жеңуде маңызды рөл атқарады деп айтылады. К.Ким мен Р.Мауборн мақсатты көшбасшылық идеясы эпидемиологиядан және қайтымсыз өзгеру нүктелері теориясынан алынғанын атап өтеді. Мақсатты көшбасшылық«Кез келген ұйымда адамдардың сыни массасының сенімі мен энергиясы идеяға қарай эпидемиялық қозғалысты тудырған кезде түбегейлі өзгерістер тез жүреді» 1 фактісіне негізделген. Бұл ретте басты міндет – адамдарға «санға сүйенбей», қатыгез шындықты сезіну, сол арқылы «адамның санасына бұл адам тек өзі ғана жасайтын өзгерістер енгізу» болып табылады. ерік бостандығы». Сонымен бірге, оң энергияның эпидемиялық қозғалысын бастау үшін күш-жігерді таратпау керек, керісінше, күш-жігерді «бас түйреуіштермен» жұмыс істеуге шоғырландыру керек деген пікір айтылады, яғни. ұйымда ең көп ықпал ететіндермен.
6-қағида:стратегияға енгізу процесін құру.
Бұл қағида стратегияны әзірлеу кезінде көк мұхит стратегиясын жүзеге асыруға ықпал ететін тетіктер арқылы ойлауға ерекше мән беру керектігін білдіреді. Тұжырымдама авторлары қызметкерлердің адалдығын тарту және оларды ерікті ынтымақтастыққа шабыттандыру маңызды екенін атап көрсетеді. Олардың көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыруда туындайтын көптеген мәселелер түптеп келгенде «қызметкерлердің интеллектуалды және эмоционалдық танылуына дейін төмендейді» деген пікірімен келіспеуге болмайды. Әрбір қызметкер эмоционалды түрде өзінің құндылығын мойындауға ұмтылады. жұмыс күші», «кадр» немесе «адам ресурстары», бірақ иерархиядағы лауазымына қарамастан, құрмет пен құрметке ие және жеке қасиеттеріне қарай бағаланатын адам ретінде. Интеллектуалдық жазықтықта әрбір индивид өз идеяларын тануға ұмтылады, ол өз ойларына қызығушылық танытуы, оларды мұқият талқылауы керек, ал айналасындағылар оның интеллектісі туралы жеткілікті жоғары пікірге ие болады және онымен өз идеяларын талқылайды.
Қорытындылай келе, құндылық инновациясын жасау немесе көгілдір мұхит стратегиясын әзірлеу бір реттік емес, динамикалық процесс екенін атап өткен жөн. Егер сәтті болса, ерте ме, кеш пе еліктегіштер - әлеуетті бәсекелестер болады. Сондықтан құнды инновацияларды құруға бағытталған стратегияның тұрақтылығы мен жаңаруы туралы мәселе туындайды.
Жоғарыда атап өткендей, құндылық инновациясы стратегиялық инновация болып табылады; түбегейлі басқарушылық инновация. Сондықтан оның табысты жүзеге асырылуы және тұрақты дамуы кезең-кезеңімен, операциялық жақсартулармен қатар жүруі керек. Бұл көгілдір мұхит ұйымына еліктеушілерден үнемі алыстап, қозғалатын нысанаға айналуға мүмкіндік береді. Дегенмен, мән қисығы болса инновациялық ұйымкөптеген жағынан қалыптасып келе жатқан бәсекелестердің құн қисығына ұқсайды, онда бұл жаңа бизнес-модель құруды бастау немесе салалық нарық/квазииндустрия үшін жаңа кеңістік ашу керек екендігінің белгісі.
- Көк мұхит стратегиясының мәні неде.
- Стратегияның негізгі принциптері қандай.
- Оны қалай дұрыс іске асыру керек.
- Көк мұхит стратегиясын жүзеге асыру бизнеске не береді.
- Қандай компаниялар көгілдір мұхиттарды жасап үлгерді.
« бас атқарушы директор» кәсіпкерлерге қандай кеңес беретінін айтады және компания басшыларытуралы XXI ғасырдағы ең танымал іскерлік кітаптардың бірі авторларына беріңіз көк мұхит стратегиясы.
Көк мұхит стратегиясы дегеніміз не
Ким Чан мен Рене Моборнның «Көгілдір мұхит стратегиясы» - соңғы жылдардағы ең танымал бизнес бестселлерлерінің бірі. Мәтінді жариялау алдында 150-ге жуық он бес жылдық зерттеу жүргізілді компанияның стратегияларысоңғы 120 жылда экономиканың 30 саласында.
Зерттеулер көрсеткендей, жыл сайын бәсекелестік әртүрлі нарықтаржәне әртүрлі салаларда шиеленісті және қатал болады. Нәтижесінде табысы төмен нарықтар «қызыл мұхит» деп атала бастады.
Blue Ocean Strategy авторлары жоғары рентабельділік пен жылдам өсуді жаңа нарықта, яғни Көк мұхитта сұраныс тудыру арқылы жаңа нәрсе ойлап табуға қабілетті компаниялар көрсетеді деп санайды. Көгілдір мұхиттарға бүгінде әлі жоқ барлық салалар кіреді. Бұл жерде қатты күресудің қажеті жоқ. бәсекелестік. Сонымен қатар, көгілдір мұхиттардың ізашарларына бәсекелестік қауіп төніп тұрған жоқ және олар өздерінің шығармашылық идеялары арқылы дами алады.
Көгілдір мұхит стратегиясының негізінде құндылық инновациясының тұжырымдамасы жатыр. Бұл көзқарасқа сәйкес, соқыр ғашықтық инновацияөздігінен компанияның дамуын тиімді ете алмайды. Инновация тұтынушылар үшін жаңа өнім тудыратын құндылықтан ажырамас болуы керек. Сонымен қатар, инновациясыз құндылықтар брендті саралау мүмкіндігін жабады.
Көк мұхит стратегиясының негізгі принциптері
Авторлар әрқашан табысты болып қалатын компаниялар жоқ деп сендіреді. Дегенмен, әртүрлі уақытта көгілдір мұхиттардың пайда болуына әкелген стратегиялар мен табыстылықтың өсуікомпаниялар бір-біріне өте ұқсас. Өз жұмысында инновациялар мен құндылықтарға бірдей мән бере отырып, құнды инновациялық стратегияны ұстанған ұйымдар ғана нақты жетістікке жете алды.
Көк мұхит стратегиясының негізгі принциптері қандай? Мәтінде толығырақ түсінеміз.
Нарық шекараларын қайта құру
Көгілдір мұхит стратегиясы негізделген бірінші қағида – нарықтық шекараларды қайта құру. Кәсіпорын «қызыл мұхиттың» шекарасынан шығып, жаңа индустрия құруға күш табуы керек. Бұл ретте кітап авторлары нарықтарды қайта құрудың 6 әдісін анықтайды:
- Альтернативті салаларды зерттеу.
- Саланың стратегиялық топтарын зерттеу.
- Сатып алу тізбегін талдау.
- Зерттеуі қосымша қызметтержәне тауарлар.
- Тұтынушы үшін тауардың функционалдық және эмоционалдық тартымдылығын талдау.
- Ағымдағы тенденцияларды және нарықтың даму болжамдарын зерттеу.
Жаңа перспективалы нарық тауашаларын қалай табуға болады
Сіздің бизнесіңіз үшін көк мұхит стратегиясын қолдану үшін алдымен бос нарық тауашасын табу керек. Бұл процесс өте күрделі, сондықтан Бас директор журналының редакторлары сізге перспективалық бағыттарды табудың егжей-тегжейлі алгоритмін дайындады.
Сандарға емес, үлкен суретке назар аударыңыз
Бұл принципті сақтау компанияларға байланысты тәуекелдерді айтарлықтай азайтуға мүмкіндік береді жоспарлау. Бұл әдіс балама болып табылады бар әдістер стратегиялық жоспарлау. Осыған сәйкес компания ең алдымен ұйымның мақсаттарын жақсы түсінуге және қызметкерлермен байланыс орнатуға көмектесетін стратегиялық жоспарды әзірлеуі керек. Сонымен бірге, стратегиялық кенеп жасау, кітапқа сәйкес, 4 кезеңнен тұруы керек:
- визуалды ояту.
- визуалды зерттеу.
- Визуалды стратегия жәрмеңкесі.
Қолданыстағы сұраныстың шегінен шығу
Бұл қағида компанияларға өздері жасайтын көгілдір мұхиттың көлемін кеңейтуге мүмкіндік береді. Стратегияның тиімділігін айтарлықтай төмендететін екі дәстүрлі стратегиялық тәжірибеден бас тарту керек - бар клиенттік базаға назар аудару және нарықты сегменттеуге ұмтылу.
Дұрыс стратегиялық ретті орындаңыз
Бұл принцип нарықтың шекараларын қайта құру жолдарын зерттеуді, стратегиялық кенепті әзірлеуді және әдістерді таңдауды қорытындылайды. тұтынушыны алу. Осы кезеңдер аяқталғаннан кейін тиімді бизнес үлгісін құруды бастау керек.
Көгілдір мұхит бизнес моделі «өнімнің пайдалылығы», «баға», «шығындар» және «іске асыру» сияқты терминдермен көрсетілген дұрыс стратегиялық дәйектілікке негізделуі керек.
Көгілдір мұхит стратегиясын қалай дұрыс жүзеге асыруға болады
Ким Чан мен Рене Моборн жазған «Көгілдір мұхит» стратегиясы стратегияны жүзеге асырудың өзіндік принциптерін белгілейді. Стратегияны жүзеге асыру мүмкіндігінше тиімді болуы үшін сіз төменде талқылайтын 2 қағидатты ұстануыңыз керек.
Ұйымдастырушылық кедергілерді жеңу
Көк мұхит стратегиясын жүзеге асыруда 3 кедергі бар:
- Қызметкерлердің көпшілігі өзгерістерге қарсы.
- Компанияның ресурстары шектеулі.
- Қызметкерлер әдеттегі жұмыс тәсілдерін өзгерткісі келмейді.
Бұл кедергілерді жеңу үшін «нүктені белсендіру» әдісін қолдану керек. Жетекшіназар аудару керек негізгі қызметкерлержәне бүкіл компанияның дамуы тәуелді болатын қызмет. Бұл мәселені шешу жолдарының бірі «пікір көшбасшыларына» үндеу болуы мүмкін.
Авторлар компания басшыларына стратегияны өзгерту қажеттілігін қызметкерлердің өздері түсінетініне көз жеткізуге, олармен байланыс орнатуға кеңес береді. қанағаттанбаған тұтынушылар. Міндетті бұйрықтарды шығарудан аулақ болыңыз. Стратегияны талқылауды барлық тараптар үшін ашық және ашық етіңіз. Жалпы мақсатты кішігірім тапсырмаларға бөлуге тырысыңыз, сонда қызметкерлерге олармен күресу оңайырақ болады.
Стратегияға деген міндеттемені қалыптастыру
Көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыру ашық пікірталас арқылы әзірленуі керек. Осылайша, қызметкерлер оның жүзеге асырылуының адал және ашық жүргізілетініне көз жеткізе алады.
Көк мұхит стратегиясын іске асыру бизнеске не береді
Көгілдір мұхит стратегиясының авторлары жүргізген зерттеулер мұны көрсетті жаңа өнім 14% жағдайда ғана кездеседі, бұл жалпы санның 61% қамтамасыз етеді компанияның пайдасы. Бұл көгілдір мұхит стратегиясының принциптерін ұстанатын ұйымдардың табысқа жету мүмкіндігі айтарлықтай жоғары екенін білдіреді.
Жаңа сұраныс тудыратын компаниялар дифференциация мен шығындарды азайтуға ұмтылуы керек. Сонда сатып алушылар үшін жаңа өнімнің бағасы қолжетімді болады. Уақыт өте келе, ауқымды үнемдеу басталады және шығындар одан да төмендейді.
Даму үшін көгілдір мұхит стратегиясын таңдаған компаниялар саладағы барлық қолжетімді сұранысты өтей алады. Нәтижесінде күшті брендке еліктеу бәсекелестер үшін тиімсіз болады.
Қашан бәсекежаңа нарықта күшейе бастайды, инновацияның жаңа жолдарын табады. Бастапқы стратегияның кенеп шеңберінен шығып, жаңа көгілдір мұхиттарды жасаңыз.
Көгілдір мұхит стратегиясы бар ірі компаниялардың мысалдары
«Көгілдір мұхит» стратегиясының авторлары сілтеме жасайтын көгілдір мұхитты құрудың ең танымал мысалы - Цирк дю Солей. 1984 жылы Канадада негізі қаланған цирк дәстүрлі цирк шоуларының тәсілдерінен ерекшеленетін түбегейлі жаңа бизнес үлгісін таңдады. Цирк жасаушылар Канадада бұл ойын-сауық түрінің танымалдылығы тез төмендей бастағанына сенімді болды. Балаларды телешоулар мен бейне ойындар қызықтырды.
Цирк дю Солей ересек аудиторияға сүйене отырып, цирк шоуларының танымалдылығын қайтара алды. Цирк басшылығы театр және балет өнерінің жанкүйерлеріне назар аударды. Нәтижесінде цирк пен театрдың шекарасы бұлыңғыр болып, ересектер циркке бару туралы шешім қабылдай бастады. Сонымен қатар, Цирк дю Солейге билет құны театрға билет бағасынан аспады, цирктің өзі дәстүрлі цирк элементтерінен бас тарту арқылы шығындарды азайта алды. Cirque du Soleil қазір жылына 600 миллион доллардан астам табыс әкеледі, ал канадалық шоуды әлемнің 300-ден астам қаласында 150 миллионнан астам көрермен тамашалады.
Басқа атақты мысалкөгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыру – Apple компаниясының iTunes музыкалық қызметінің тарихы. 2000 жылдардың басында американдық компания музыкалық индустрияда жаңа нарық кеңістігін құра алды, ол бүгінде көшбасшылығын сақтап отыр.
1990 жылдардың аяғында музыка нарығы музыкалық мазмұнды заңсыз жүктеуге қарсы белсенді түрде күресе бастады. Apple бұл үрдісті пайдалана алды және пайдаланушыларға тректерді жүктеудің заңды, бірақ қарапайым және ыңғайлы әдісін ұсына алды. ITunes музыкалық кітапханасы ыңғайлы және түсінікті құрылымға ие және желідегі пайдаланушылардың CD-ді толығымен сатып алудың орнына жеке әндерді жүктеп алу мүмкіндігі бар.
Осы бұрын-соңды болмаған стратегиялық шешімнің нәтижесінде және әлемдегі ең ірі музыкалық компаниялармен ынтымақтасу арқылы Apple салада авторлық құқықты қорғауды қамтамасыз етіп, пайдаланушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыра алды.
Ким Чан мен Рене Моборнның көгілдір мұхит стратегиясы туралы
«Көгілдір мұхит стратегиясы» - 2005 жылы жарияланған бизнес-стратегиялық кітап. Алғашқы басылымнан бері кітап 43 тілге аударылып, 3,5 миллионнан астам данамен сатылды. Blue Ocean Strategy Wall Street Journal, BusinessWeek және Amazon.com бестселлері болды. Сонымен бірге, 00-CEO-READ ресурсы оны 2000-2010 жылдардағы ең көп сатылған кітап деп атады.
Профессор Чанг Ким көптеген халықаралық корпорациялардың кеңесшісі болды, сонымен қатар жетекші іскерлік басылымдардың авторы және көптеген ірі марапаттардың иегері болды. Қазір профессор Ким кеңестік функцияларды атқаратын Еуропалық Одақтың мүшесі.
Рене Моборн жетекшілердің бірі ғылыми қызметкерлер INSEAD француз мектебі, Дүниежүзілік экономикалық форумның мүшесі және көптеген публицистикалық және ғылыми еңбектердің авторы.
Көк және қызыл мұхиттардың мүмкіндіктерін салыстыру кестеде келтірілген:
|
Скарлет мұхиты стратегиясы |
көк мұхит стратегиясы |
|
Қолданыстағы нарық кеңістігінде күресіңіз. |
Жаңа нарық кеңістігін құру. |
|
Бәсекелестерді жеңу. |
Бәсекелестіктен қорықпау мүмкіндігі. |
|
Бар сұранысты пайдалану. |
Жаңа сұраныстың қалыптасуы және түсуі. |
|
Құн мен құн арасындағы айырбас. |
Құн мен құн арасындағы айырбасты бұзу. |
|
Дифференциацияға немесе төмен шығындарға бағытталған стратегиялық таңдауға байланысты компания қызметінің бүкіл жүйесін құру. |
Бір мезгілде саралау мен шығындарды азайтуға қол жеткізу міндетіне сәйкес компания қызметінің бүкіл жүйесін құру |
Қорытынды
Еуропалық профессорлар Чан Ким мен Рене Моборнның кітабында сипатталған көгілдір мұхит стратегиясы алғаш рет 10 жыл бұрын ұсынылған. Дегенмен, бизнес-стратегияны әзірлеуге бұл көзқарас әлемдік нарықтар ұқсас ұсыныстарға толы болған кезде де өзектілігін жоғалтпайды және тұтынушылар өнімнің бірегей сипаттамалары мен құндылықтарына көбірек назар аударады.
Көк мұхит стратегиясы: еркін нарықты қалай құруға және бәсекелестікті маңызды емес кітапқа айналдыруға болады Көгілдір мұхит стратегиясы: бәсекесіз нарық кеңістігін қалай құруға және бәсекелестікті маңызды емес етуге болады)В. Чан Ким мен Рене Моборн жазған , соңғы уақыттағы ең маңызды іскерлік басылымдардың бірі. Ол нарықтың бәсекелестіктен азат аймақтарын қалай құруға және иеленуге болатыны туралы нұсқаулық болу міндетін өз мойнына алады және бұл міндетті сәтті жеңеді.
Авторлар, Blue Ocean Strategy институтының профессорлары және INSEAD серіктес директорлары бәсекелестермен ашық қақтығыстың нақты табыс әкелмейтінін дәлелдеу үшін 100 жыл ішінде 30 салада қолданылған 150 сәтті стратегияны мысал ретінде пайдаланады.
Керісінше, бәсекелестіктен азат «көгілдір мұхиттарды» құру сұранысты тудырып, бәсекелестік мәселесін маңызды емес ете отырып, бизнестің, тұтынушы базасының және жұмыс күшінің өсуін қамтамасыз етеді. Кітап компанияларға осы көгілдір мұхиттарға жүйелі түрде қол жеткізуге көмектесетін нұсқаулар мен құралдар жиынтығын ұсынады.
көк мұхит түсінігі
Көгілдір мұхит стратегиясын қолданудың тамаша мысалы ретінде Моборн мен Ким Дю Солей циркінің тәжірибесін қарастырады. 1984 жылы, Цирк енді ғана құрылған кезде, ол еңсерілмейтін сияқты көрінетін көптеген кедергілерге тап болды. Цирк бизнесі құлдырап (әлі де солай) теледидар, спорттық іс-шаралар және кино сияқты ойын-сауық түрлерінің көлеңкесінде қалды.
Балалар, цирк бизнесінің мақсатты аудиториясы 80-жылдардың ортасында бейне ойындарға тәуелді болды, ал жануарларды қорғаушылар қойылымдарда жануарларды пайдалану этикасы туралы мәселені байыппен көтерді. Бір қызығы, цирк нарығындағы Ringling Bros және Barnum және Bailey сияқты ірі ойыншылар ғасырдан астам уақыт бұрын өздері жасаған бизнес үлгісін пайдаланды.
Бірақ мұндай қолайсыз жағдайда Дю Солей 10 жылда кірісті 22 есеге қалай арттырды? Жауап алғашқы қойылымдардың бірінің ұраны болуы мүмкін: «Біз циркті қайта ойлап таптық». Du Soleil аудиторияны Ringling Bros-тан алыс браконьерлікпен аулау арқылы бар нарықта бәсекелесу арқылы ақша табуға тырыспады. және басқалар. Оның орнына ол нарықтың еркін сегментін құрды, бұл бәсекелестік мәселесін маңызды емес етті.
Ол дәстүрлі цирк қойылымдарының көрермендері емес, жаңа аудиторияны тартты - ересектер мен корпоративтік клиенттерОлар театрды, операны, балетті жақсы көрді, яғни олар бұрын-соңды болмаған спектакльдің куәсі болу үшін қарапайым цирк билетінің құнынан бірнеше есе көп төлеуге дайын болды.
Қазіргі бизнестің «океанографиясы».
Дю Солейдің жетістігінің табиғатын түсіну үшін іскерлік әлем «қызыл» және «көк» мұхиттар ретінде қарастыруға болатын екі бөлек кеңістіктен тұратынын түсіну керек.
Қызыл мұхиттар бүгінде бар бизнес түрлерін — зерттелген нарықтарды білдіреді. Қызыл мұхиттарда нарықтың шекарасы анықталады және барлық қатысушылар қабылдайды, бәсекелестік ережелері анық.
Мұндағы компаниялар нарықтағы үлкен үлесті алу үшін бәсекелестерден асып түсуге тырысады. Бұл нарыққа көбірек қатысушылар кірген сайын, кірістілік пен өсу перспективалары бұлыңғыр болады. Өнім өнімге айналады, ал өсіп келе жатқан бәсекелестік «суды қанның түсіне бояйды».
Көгілдір мұхиттар бұл түрлерді білдіреді экономикалық қызмет, бүгінде әлі жоқ - нашар зерттелген нарықтар, бәсекелестікпен ластанбаған. Көгілдір мұхиттарда сұраныс соғыспайды, жасалады. Табысты да, жылдам да өсу үшін мол мүмкіндіктер бар.
Қорытындының орнына
Көгілдір мұхиттарды жасаудың немесе ашудың екі жолы бар. Сирек жағдайларда, компаниялар eBay онлайн аукцион нарығында жасаған сияқты, мүлдем жаңа бизнес түрлерін аша алады. Көп жағдайда көгілдір мұхит қызыл мұхиттың ішінен компаниялар бар қызметтің шекарасын өзгерте алған кезде пайда болады.
В.Чанг Ким, Рене Моборн, Көк мұхит стратегиясы. Басқа ойыншылардан еркін нарықты қалай табуға немесе құруға болады», М: Манн, Иванов және Фербер, 2014. – 304 б. – Шолу
көк мұхит стратегиясы
Нарықты қалай табуға немесе құруға болады,
басқа ойыншылардан тегін
Көк мұхит стратегиясы нашаркітап. Бірақ жай ғана жаман емес, бірақ қауіпті жаманкітап.
Біздің арамызда кім менеджерлердің біздің жалған ұсыныстарды орындағанын қалайды, әсіресе сәтсіздіктерге біз жауапты болсақ?
Стивен Браун,
маркетинг профессоры
КЕЗ КЕЛГЕН ПРАКТИКАЛЫҚ бизнесмен біледі неол нарыққа кірсе (бәсекелестіктің жоқтығынан басқа) алатын адам бірегей, Клиенттердің сұранысы бойынша ұсыныс.
Ол алады супер пайда!
Кем дегенде біраз уақытқа.
Бұл туралы армандаңыз, әрине. барлықбизнесте.
Неліктен аз адамдар мұны істейді? Жауап қарапайым: бұл әрқашан қиын, кейде өте қиын, кейде өте қиын.
Қалай болғанда да, кез келген маркетингтік серпіліс құру.
Жасаушылар аз болғандықтан және бәрі бір болғысы келетіндіктен, академиктер «өзін-өзі алдағанына қуанышты» адамдар үшін эрсатц шығармашылығының рецептерін жасауға үлкен азғыру бар. Олардың миллиондаған саны бар, сондықтан креслолардың бірнеше қисық сызығы мен матрицалары бар өте тиімді ұсыныстар жасауға уәде беретін «Көк мұхит» стратегиясы кітабының керемет жетістікке жетуі таңқаларлық емес.
Осы жауһар туындыны орыстілді оқырманға ұсынған «МИФ» баспасының сайтында:
«Бұл кітап 40 тілге аударылып, 2 миллионнан астам тиражбен басылып шықты, ол екі рет онжылдықтың үздік он іскерлік кітаптарының қатарына енді. үздік бизнес кітап 2005 жылы Франкфуртте кітап жәрмеңкесіжәне беделді іскерлік басылымдардан көптеген басқа марапаттарға ие болды. Жарияланғалы 7 жыл ішінде кітап үздіктердің 10-дығынан қалған жоқ іскерлік кітаптар Amazon.com сайтында және онда 250-ден астам оң пікірлер жинады.
Теріс пікірлер туралы кейінірек айтатын боламыз.
Басқа жақтан барайық.
Маркетинг профессорларының көпшілігі практикалық бизнестегі мансабында ешқашан бір тиын жасаған емес. Әдетте, олар одан шайтанның хош иісті заты сияқты қорқады. Олар өздерінің піл сүйегінен жасалған академиялық мұнарасында ыңғайлы, олар қағазда жақсы және бизнестегі пайда үшін ауыр күресте пайдасыз теорияларды шығарады. Бұл кітап соның жарқын мысалы. Бұл тағы бір академиялық псевдо-ұсыныс, оның қателері үшін авторлар жауапкершілік көтермейді.
Оның негізгі идеясы әдемі және романтикалық:
«Екі мұхиттан тұратын нарықтық әлемді елестетіп көріңіз: қызыл және көк. Қып-қызыл мұхиттар бәрін бейнелейді барқазіргі уақытта өнеркәсіп. Көгілдір мұхиттар әлі жұмыс істеп тұрған барлық салаларды білдіреді Жоқ.
Қызыл мұхиттарда салалық шекаралар анықталып, келісілген (Кім, қашан және қалай?)және ойын ережелері бәсекелестікбәрі біледі (Солай ма!).
Көгілдір мұхиттар, керісінше, қол тимеген нарық аймақтарын білдіреді. (Егер сіз оларға қол тигізсеңіз?), шығармашылықты талап етеді (Маркетингтегі барлық нәрсе мұны талап ете ме?)және сізге өсуге мүмкіндік береді жоғары пайда табу. Көк мұхиттарда бәсекелестік ешкімге қауіп төндірмейдіөйткені ойын ережелері (Өзіммен өзіммен бірге ме?)әлі орнатылмаған».
кітап логикасы
Кітапты оқып отырып, мен көптеген алогизмдерді, тіпті мағынасыз сөздерді бастан өткердім. Кітаптың 3-бөлімі ерекше. Мысалы, жаңа ғана оқығаныңызды қарастырыңыз:
СӘЙЕЛСІЗДІК : Қып-қызыл мұхиттар бар, оларда бәсекелестік бар; көк ЖОҚбар, бәсекелестік жоқ. Сондықтан, авторлардың пікірінше, егер нарықта бірдеңе «бар» (пайда болса), ол автоматты түрде «қызыл» болады. Бұл дегеніміз ... негізінен көк мұхиттар болуы мүмкін емес !!! Олар тек қана ЖОҚболу.
Сонда «Көгілдір мұхиттар құрылдыәрқашан»? ЖОҚ нәрсені қалай жасауға болады?
Ал егер жылдар бойы бармонополиялық салалар (мысалы, Xerox және Kodak), бәсекелестік жоқ? Олардың мұхиттары қандай түсті? Қызыл-көк?
Мұқият болыңыз, мырзалар, мұқият болыңыз!
(Осы және оған қатысты тақырыптардағы нұсқалар сізді бүкіл кітапта бақылайды.)
Нирвана туралы бұл тәтті уәде бүкіл әлемдегі мыңдаған тәжірибесіз маркетологтарды қуантады. Пайда туралы не деуге болады?
Кітап 2005 жылы жарық көргендіктен, бұл 10 жыл ішінде әлемде осы нұсқауларды қолданудың мыңдаған сәтті мысалдары жинақталуы керек дегенді білдіреді, яғни. үлкен табыспен «көгілдір» жұмақта өмір сүретін фирмалар.
Бірде-бір мысал таппай, мен бірнеше көрнекті «көк» гурулар мен жартылай гуркаларға, ең алдымен, www.blueoceanstrategy.com сайтында кем дегенде бірнеше ұсынуды сұрадым. дәлелденген«көк» теорияны қолдану нәтижесінде пайданың өсуінің мысалдары.
(Tanzas түрік супермаркеттер желісінің дәлелденген табысының мысалын төменде қараңыз.)
Мені осындай жағдайлардың кітапханасына жіберді - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Мен оны мұқият зерделедім. Кейбір жағдайлар көк теорияға мүлдем қатысы жоқ; кейбіреулерінде бұл жай ғана «инновация» сөзінің синонимі ретінде айтылады. Ал кейінірек: көптеген жағдайлар орын алды бұрыносы теорияның өнертабыстары.
Басқаша айтқанда, практикалық тұрғыдан алғанда, бұл әдемі қиял бос.
Бірақ бұл ғажайып теория қалай жарық көрді?
Кітаптың басты авторы В.Чанг Ким Кореядан. Бұл бір нәрсені түсіндіреді. Шындығында, корейлер мақтауға тұрарлық өнімділігімен және ... сирек креативті идеяларды тудыра алмайтындығымен танымал. (Орыстар үшін бұл керісінше.) Корейлер көшіру және қарыз алу арқылы соңғы кемшіліктің орнын толтырады. (Орыстардың «өз мақтанышы» бар!)
Сонымен қатар, корейлер алхимиктер сияқты, Котлердің «латеральды маркетингі» сияқты шығармашылық протездерін үнемі іздейді. Пештің артында кейде «психикалық мастурбация» деп аталатын механикалық теория TRIZ a-ның бірнеше жақтаушылары да тамыр жайды. Осылайша Кореяда «Көгілдір мұхит» стратегиясы іске қосылды. Корея деп аталатын құру бойынша жұмыс істеп жатыр. «креативті экономика». Белгісіз табыспен.
Бұл кітаптың өзі де іскерлік шығармашылыққа арналған сияқты. Рас, мен «гей» авторлардың өздері бизнесте ең болмағанда креативті нәрсе жасағанына сенімді емеспін. Әрине, кітаптың өзінен басқа.
Бизнесте пайда әкелетін нәрсені ғана шынайы шығармашылық деп санауға болады. Сонымен, жарнамада олар жарнама сатылмайтын болса, ол шығармашылық емес деп ұзақ уақыт бойы дұрыс сенеді. Қалғанының бәрі ресурстарды ысырап ету. Көптеген маркетологтар, академиктер де, практиктер де «Мұхиттардың» пайдаға еш қатысы жоқ екенін байқамай қалғаны қызық. Бұл процесс үшін бос процесс.
[Құрметті оқырмандар, мен сізге «көк» қисықтарды, матрицаларды, анықтамаларды және т.б. тәжірибеде сәтті қолдану мысалдары үшін алғыс айтамын - олар сізге қанша қосымша пайда әкелді?]
Айтпақшы, дәлелденген нәтижелер туралы.
Осы шолуды жариялағаннан кейін бірнеше сағаттан кейін мен жауап алдым:
«Рахмет, Александр Павлович. Жақында ғана PRODEXPO 2015 көрмесінде өткен «Көгілдір мұхит стратегиясы» тренингіне барғымыз келді. Шамасы, «Негізінде ...» және «Жасаушылардан ...». Құдайға шүкір, болмады. 75 000 руб. үш болар еді...»
Олар бір әзілде айтқандай - ұсақ-түйек, бірақ жақсы.
Іскерлік білім берудің барлығы дерлік өмірден алыс, бірақ стратегия мен жоспарлау мұғалімдері одан алшақ.
Профессорларымыздың кітабында «стратегия» және «стратегиялық» сөздері 650 рет (!?) және ең керемет контекстер мен комбинацияларда кездеседі. Маған «визуалды стратегия жәрмеңкесі» және «кіші стратегиялар» ерекше әсер қалдырды. Авторлар кез келген түшкіруді стратегиялық деп есептейтін сияқты.
Авторлар үшін көк стратегияның өзегі «стратегиялық кенеп» (стратегиялық кенеп – айтпақшы, оны «сурет» немесе «кенет» деп аударған дұрысырақ) және «стратегиялық қозғалыс» (стратегиялық жүріс) ұғымдары болып табылады. . Кітаптың ортасына таман мен олардан абдырап қалдым. Міне, осы дәуірлік парадигмалардың анықтамалары:
X бұл көк мұхиттың қызықты стратегиясын диагностикалау және құру құралы.
Ы – бұл жаңа нарықты құрайтын ірі іскерлік ұсынысты әзірлеуге байланысты басқару әрекеттері мен шешімдерінің жиынтығы.
Бұл не?
Жалпы, кітап хош иісті терминдер шоғымен таң қалдырады. Сізге бұл раушан гүлі қалай ұнайды - «құндылық инновация» (құндылық инновация). Құндылыққа жаңалық енгізуге болады екен!
«Құндылық инновациясы – көгілдір мұхит стратегиясының ірге тасы. Біз оны құнды инновация деп атаймыз (Сосын ақылды логикалық ауысу бар. Бекітіңіз!),өйткені барлық күш-жігеріңізді бәсекелестермен күресуге бағыттаудың орнына (Шынымен де осындай «жауынгерлер» бар ма!?),бәсекелестікті қажетсіз етесіз (Қарапайым және әбігер жоқ!) құру (Дәл қалай?)Тұтынушылар мен компания үшін құндылық секірісі, сіз жаңа, бәсекеге қабілетсіз нарық кеңістігін ашасыз».
Тапқыр оқырман, авторлардың логикасын басқа салаларға да қолданайық. Мысалға:
Сіз қылмыспен күресудің орнына қылмысты қажетсіз етесіз.
Сіз өртті сөндірудің орнына отты қажетсіз етесіз.
Сіздің өміріңіздің қаншалықты керемет болғанын бірден сезінесіз!!!
Қашықтан 3 ай
(«Мән/құн» деген не екенін әлі түсінбеймін. «Мән, USP және сату нүктелері» бөлімін қараңыз.)
Ит «жасау», яғни ойлап табу деген сөзге көмілген. Әртүрлі салалардағы мыңдаған компаниялар жылдар бойы бірдеңе жасауға және ойлап табуға тырысады, бірақ сирек кез келген адам табысқа жетеді. Және бұл жерде, бұл өте анық емес анықталған инновациялар мен құндылық ұғымдарын жонглёрлеу арқылы қалай болғанда да жасау ұсынылады. Керемет, сэр!
Міне, түсініктеме:
«Құндылық инновациясы жасалады (Қалай?)компанияның әрекеттері шығындар құрылымына және тұтынушыларға құндылық ұсынысына пайдалы әсер ететін салада.
Мен тағы ештеңе түсінбедім. Сіз ше? Кейбір шығындар аспаннан түсті, дәлірек айтсақ, олардың құрылымы. Не үшін шығындар? Мүмкін бұл сурет сізге бір нәрсені түсіндіреді:
Сонымен қатар, кейбір дифференциация болды.
Неліктен шығындарды азайту керек? Ақталған кездер болады шығындардың өсуісүйемелдеді пайданың өсуі.Айтпақшы, көптеген жаңалықтар қосымша шығындарды талап етеді.
Авторлардың х осі үшін көрсеткіштерді қалай таңдағанын бір Құдай біледі. Егер бұл сатып алушылардың шарапты бағалау критерийлері болса, онда мұнымен келісу қиын. Неліктен олар бұл тәртіпте? Әсіресе, авторлардың өз «кенептерінде» бағаны бірінші орынға қоюы таң қалдырады. Және т.б. және т.б.
Бұл ыңғайсыз «сызбаны» мұқият талдау көп уақыт пен кеңістікті алады. Және бұл абсурдтық нәтижелер береді!
Бірақ бұл бәрі емес.
Компанияның құн қисығы болғанда немесе оның бәсекелестері(!?) жақсы көгілдір мұхит стратегиясының үш критерийіне сәйкес келеді – бар фокус, дивергенция және ұран(!?), бұл компанияның дұрыс жолда екенін білдіреді».
Жазылды ма? Ұранды ұмыттыңыз ба?
Мырзалар, осындай «даналық» көшкінінен бір дем ала аламыз ба?
Мұнда бәрі тамаша. Тек ұсақ-түйек түсініксіз - нені және қалай «құру» керек? Егер фирманың бұл сұраққа жауабы болса, онда оған саусақтан сорылған түрлі-түсті теориялар қажет емес.
Егер сіз, айталық, жаңадан шыққан автор болсаңыз және сіз шынымен танымал болып, ақша тапқыңыз келсе, онда сіз осы кітаптың рухында «алты қағида», «төрт әрекет», «үш критерий» ұсына аласыз. және... «керемет кітап жазу» туралы ұсыныс. Сіз үшін мұндай (ақылы) ұсыныстың мәні қандай болар еді?
Инновация қалай пайда болады?
Әр қалай. Бірақ кез келген жағдайда, аянышты бүйірлік көк әрекеттерсіз!
Бұл техникалық және/немесе маркетингтік көрегеннің түсінігі болуы мүмкін.(мысалы, Sony негізін қалаушы Акио Морита сияқты) ; қажырлы ғылыми еңбек(Эдисон) ; зерттеулердің жанама өнімі(көп мысалдар) және/немесе мұқият маркетингтік аудит(мұнан да көп мысалдар).
Бақылау.– Маркетингтегі табысты өнім мен ұйымдық идеялардың көпшілігі бақылаумен байланысты.
Инновацияның кемеңгері Акио Морита: «Адамдардың қалай өмір сүретінін мұқият қадағалаңыз, бақылаулардан үйреніңіз. интуитивті сезімолар не қаласа, соны істе».
Джон Скалли: «Жақсы маркетолог концептуалды интуитивті болуы керек, ол ескі мәселелерді шешу үшін әртүрлі көзқарастарды іздеуі керек. Ол әлемді басқаша көруі керек ... Ол әртүрлі тәсілдерді табуда керемет өнертапқыш болуы керек ».
Бақылау қиялды ынталандырады.
Қиял.– Теодор Левитт былай деп жазды: «Маркетингтегі табыстың бастапқы нүктесі – маркетингтік қиял». Ол былай деп жалғастырады: «Оны қиялдың басқа түрлерінен ерекшелендіретін нәрсе - бұл Клиенттерге, олардың мәселелеріне және олардың назары мен әдеттерін аудару мүмкіндіктеріне бірегей түсінік береді».
Кейбір серпілістер мұқият маркетингтік талдаудың нәтижесі болып табылады.
Маркетингтік талдау.- Түркияның Tanzas супермаркеттер желісі басқалар сияқты бастапқыда стандартты бағдарламаларды (лоялдық және т.б.) пайдаланды. Шығын 100 миллион долларға жетті.
Жаңа директорТаңғажайып маркетингтік ойы бар Сервет Топалоглу бірнеше айдың ішінде жаңа бағдарлама жасады. Оның бастапқы нүктесі сұраққа жүздеген сатып алушылардың жауаптарын талдау болды - Сізге супермаркеттерде не ұнамайды?Ғажайып тұтынушылардың құқықтары манифесті жасалды және тұтынушыларға бағытталған көптеген нәзік шешімдер қабылданды.
Бір жарым жылдың ішінде Таңсастың табысы екі есеге өсті. Бұл желі Түркиядағы ең табысты болды.
көгілдір мұхит жасау үлгісі
тұтынушылық өнімділік тұтқасы
көк мұхит идеяларының индексі
әділ процесс
үйлесімсіз стратегия
мақсатты көшбасшылық
құрылымдық/қайта құрушы көзқарас
идеалды мән
жанама маркетинг
стратегиялық топтар
салалық шекараларды өзгертудің алты жолы
визуалды ояту кезеңі
Олардың әрқайсысы нені білдіреді, мен сізге айтпаймын - сіз тағы бір таңғажайып терминмен танысқанда, оның анықтамасы бірнеше беттен кейін ұмытылады. Сірә, авторлар оларды мәтінге көбірек білім беру үшін шығарған. Және мәтіннің көлемін тарату үшін.
Кітап жай ғана қолайсыз диаграммалар мен кестелерге толы.
Батыстың байсалды шолушылары кітаптың «қатты» идеяларға толы екенін атап өтеді. Олардың кейбіреулері біршама пайдалы, мысалы, сатып алу циклін талдауға арналған бақылау тізімінің жобасы ( ашу). Егер сіз аздап ақша тапсаңыз, оны клиентке бағытталған және шындыққа жақын етсеңіз, оны пайдалануға болады. Әсіресе жаңадан бастаған маркетолог үшін.
Айтпақшы, бұл бастаушыға кітаптағы кейбір жаңашыл жағдайлармен танысу жақсы болады. Сонымен қатар, олардың «Мұхиттармен» ешқандай байланысы жоқ екеніне назар аудармау керек. Олар өзінше қызықты.
«Ал егер клиент пайдаланушы болмаса, пайдаланушыларды қосу үшін шеңберді кеңейту керек».
Және бұл нені білдіреді?
Мысалы, ата-аналар кішкентай балаларына бірдеңе сатып алса, мектепке дейінгі жастағы балалар да қамтылуы керек.
Міне, мен, мүмкін, мен өзімнің онша тотықсыз талдауымды аяқтаймын. Бұл кітап тағы бір қайғылы мәтіндік мысал, ойластырылған талдау мәтіннің өзінен гөрі көбірек орынды қажет етеді.
Қорытынды
Практикалық қолданысы жоқ, қорытылуы ұзаққа созылатын, орынсыз үміт беретін әрбір кітап зиян. Салиқалы мамандар осылай ойлайды.
Іздеу жүйесіне «көгілдір мұхит стратегиясы» сөздерін + біреуін теріңіз келесі сөздер: «фантазия» (фантазия), «тілекпен ойлау» (тілекпен ойлау), «қауіпті» (қауіпті), «түтік» (тривиальды, үстірт нәрсе) және «шамадан тыс жеңілдету» (жеңілдету). Нәтижелер сізді таң қалдырады. Іскерлік ойлау үшін Мұхиттарды фастфудпен салыстыру қызықты.
Кейбір кәсіпқойлар ақылға қонымды пікірлер жазуға уақыт бөлді (ағылшын тілінде) - бұл үшін оларға рахмет. Ең жан-жақты бірі:
Одан бір-екі үзінді:
«Сипатталған құралдар ретроспективті талдау үшін жақсы, бірақ олар жаңа нәрсе жасау үшін жарамсыз».
«Теорияның басты кемшілігі - ол жұмыс істейді деген адасушылықты тудырады».
Осынау көгілдірліктің жалғыз «бенефициарлары» семинарлар мен мақалалардың авторлары. Олар тақырыпты бірден көтеріп, талондарды сәтті кесіп, аңғал қарапайымдардың құлағына көк кеспелерді іліп қойды. Бір-екі мысал:
Ресей - шортанның қалауымен бәрін жақсы көретін ел. Біз «жылдам/оңай/WOW маркетингіне» үлкен құрметпен қараймыз. Сондықтан, менің ойымша, гей оқиғалары клиенттердің жетіспеушілігінен зардап шекпейді.
«Көгілдір» секциялар түрлі факультеттердің бағдарламаларына белсенді түрде енген көрінеді.
Менің ойымша, біздің епті бағдарламашыларымыз «кенеп», «құндылық инновациялары» және т.б. есептеуге арналған қандай да бір бағдарлама ойлап тапты. Неге? Олардың әріптестері «Маркетингті автоматтандыру жүйесінің тиімділігін қалай арттыруға болады?» бағдарламасын жасап қойған. .
Және бұл дұрыс - ұзақ уақыт бойы маркетологтарды компьютерлер ауыстыруы керек.
Кейбір маркетологтар бұл кітапты Гарвард университетінің құрметті баспаханасы басып шығарғанына таң қалды: «Бұл кітапты Гарвард профессорлары оқуы керек – олар Гарвард университетінің баспасына оны басып шығаруға рұқсат бергенде не ойлады».
Баспалармен оңайырақ – жарияланғанды ешкім байыппен талдамайды. (Мысалы, «МИТ» туралы мифтерді» қараңыз.)
Бір Amazon шолушысы: «Бұл оқырмандарға WOW деп айту үшін жазылған кітап» деп жазады. («Бұл жазылған кітап Мәссағаноқырмандар.») Ал біздің маркетингтегі «WOW басшысы» кім? Сіз, менің ойымша, қазірдің өзінде болжады. Бұл ВУЧЕРді шығаруға қай баспаның жай ғана міндеттелгені де баршаға түсінікті.
Жоғарыда MIF баспасы сізге кітаптың керемет жетістігі туралы айтты. Оның ішінде және Amazon.com сайтындағы кітаптың жетістігі туралы: «... және ол жерде 250-ден астам оң пікірлер жинады.»
Қосу керек еді:
Қарғыс атсын, британдық философ дұрыс шығар, қоғам қайраткеріжәне математик Бертран Рассел:
«Көптеген адамдардың ақымақтығын ескере отырып, кең таралған көзқарас ақылға қонымдыдан гөрі ақымақ болар еді».
Рассел 98 жылға дейін өмір сүрді. Өкінішке орай, бұл данышпан академиялық маркетингтің гүлдену кезеңіне сәйкес келмеді. Ол өз өкілдерінің ақыл-ой, адамгершілік қасиеттеріне таң қалса ғой!
P.S.Құрметті жас маркетологтар, маркетингтік әдебиеттердегі ешнәрсені дәлелсіз, дәлелсіз қабылдамаңыз. Сыни маркетингтік ойлауды үйретіңіз. Құрбан болма «Маркетингтегі ақымақтықтың әсері» .
Ойлан, ойлан, ойлан, құрметті достар.
Басыңды ойла, қарғыс атсын!
Көгілдір мұхит идеясы мүлдем жаңа емес және оны көптеген маркетингтік адамдар бір немесе басқа түрде қозғады. Бірақ дәл осы атау санада «жаңа тауашалар», «бос ұяшықтар», «бос сегменттер» орнына бекітілді. Иә, бұл әлдеқайда жақсы естіледі. Сонымен, көк мұхит стратегиясы дегеніміз не? Бұл мәселе Чан Ким мен Рене Моборнның аттас кітабында жазылған.
Авторлар барлық нарықтарды қызыл деп санайды, яғни. жоғары бәсекеге қабілетті (қатты бәсекелес нарықтардағы қанды шайқастармен байланысты) және көк, т.б. еркін, терең, сенен басқа ешкім жоқ жерде.
Көк мұхит идеясы қандай және сіз ең ақылдысыз? Мұндай мұхитты кез келген адам тапқысы келетіні анық. Неліктен кейбіреулер оны табады, ал басқалары бәсекелестік соғыстарға көбірек батып кетеді? Өйткені, бізге әдеттегі көзқарастардан алшақтап, жалпы жағдайды сырттай бағалау керек.
Мысалы, кітапта маған шараптармен мысал өте ұнады. Шарап, өздеріңіз білетіндей, асыл сусын және өте аз адамдар оны шынымен бағалай алады. Шарапты бағалау кезінде олар жыл, жүзім сорты, дәмі, хош иісі және т.б. Әр түрдің көптеген сорттары бар деп есептесеңіз ... жалпы сыраны қабылдау оңайырақ.
Бір компания дәл осылай жасауға шешім қабылдады - олар қарапайым жарқын бөтелкелерде бірнеше түрдегі қарапайым шарап жасады. Енді сатып алушы бір сорт пен өндірушіден екіншісіне дейін қатарлар арасында ұзақ жүруге мәжбүр болмады. Олар екі түрдің бірін (тәтті немесе құрғақ) алып, кассаға кетті.
Жаңа көгілдір мұхит құру үшін сіз өзіңіздің тұтынушы құнының ауқымы мен әрбір бәсекелестің қайда екенін анық білуіңіз керек. Бұл жағдайды жақсы түсіну үшін гипотетикалық мысалды қарастырыңыз.
Біздің міндетіміз – қаламыздың полиграфиялық қызмет нарығында көгілдір мұхит табу делік. Ең алдымен, тұтынушылардың негізгі құндылықтарын бөліп көрсету қажет:
- тапсырысты өңдеу жылдамдығы;
- басып шығару сапасы;
- тапсырыстың жай-күйі туралы мәліметтер;
- есептеулердің ашықтығы;
- — бағасы;
- тұтынушымен жұмыс істеу;
- макетін бекіту процесі;
- сапа кепілдігі.
Нарықта бірнеше бәсекелестер бар делік (көбінесе бірдей стратегия бар ұқсас бәсекелестерді бір топқа біріктіруге болады).
Сипаттамалардың әрқайсысын шкалаларға (жоғары / орташа / төмен) бөлуге болады және осы графикте бәсекелестерді көрсетеді. Ол келесідей нәрсе шығады:
Анау. бәсекелестердің әрқайсысы үшін біз осы параметрлерге ұпайлар қойып, бос тауашаларды қарастырамыз. Көріп отырғаныңыздай, қазіргі уақытта бұл нарықта ешкім шұғыл арзан тапсырыстармен айналыспайды. Сонымен қатар, есептеулер ашық емес, тапсырыс берушілер тапсырыстың жай-күйі туралы ол толық дайын болғанша білмейді. Бұл біздің көк мұхитымыз болуы мүмкін. Ең бастысы - бұл құндылықтарды жай ғана жариялау емес, сонымен қатар оларды тұтынушыларға жеткізу және оларды іс жүзінде орындау.
Мысалдан көріп отырғаныңыздай, бұл жерде күрделі ештеңе жоқ. Ең бастысы - бәсекелестердің жақсы құрастырылған картасы және тұтынушылардың алдында сіздің құндылықтарыңызды нақты бағалау. Күмән туындағанда немесе болжасаңыз, көбірек зерттеу жасаңыз. Тек қоймаңыз жабық сұрақтар. Клиентіңізге сөйлесуге мүмкіндік беріңіз. Ол сізге қайда қарау керектігін міндетті түрде айтады.
Тағы бір нұсқа - іргелес аумақтарды қарау: онда не қарыз алуға болады? Немесе олардың жетістіктерін нарыққа қалай қолдануға болады (шарап сыра сияқты).
Әрине, бәрін есептеп, әр бос орынға асықпау керек (мысалы, сапасыз және өте қымбат тауарлардың тауашасы тегін шығар. Бірақ мұндай тауарларға сұраныс бар ма?). Басқаша айтқанда, көгілдір мұхит стратегиясы сізге мүмкіндіктерді көрсетеді. Ал қазірдің өзінде оларды жүзеге асыру толығымен сіздің мойныңызда.
Бұл мақала сіздің стратегияңызды таңдауға көмектеседі және көк мұхитыңызды табуға көмектеседі деп үміттенемін.
Айтпақшы, орыстарға арналған кітапты осы жерден сатып алуға болады.