मी संबोधित करतो हा लेखमालक, व्यवस्थापक आणि प्रकल्प नेते1 लोकांना त्यांच्या व्यवसायात विकसित करण्यासाठी जेणेकरून व्यवस्थापक सहजपणे आणि तुलनेने त्वरीत संस्थेतील लोकांची कमतरता आणि अधिशेष ओळखू शकतील आणि कुठेतरी त्यांच्या कर्मचार्‍यांच्या "उत्क्रांती" वक्रतेचा अंदाज लावू शकतील.

बिझनेस डेव्हलपमेंट कन्सल्टंट म्हणून बर्‍याच कंपन्यांसोबत काम करताना, मला अनेकदा संस्थेतील लोक विकसित करण्याच्या समस्येचा सामना करावा लागतो. मी या क्षेत्रात विविध पद्धतींचे निरीक्षण करतो, सर्व प्रकारच्या प्रशिक्षणांद्वारे विकास, व्यावसायिक रीफ्रेशर अभ्यासक्रमांना उपस्थित राहून, कर्मचारी विकास योजना तयार करणे आणि त्यांच्या आधारे तयार करणे. वैयक्तिक योजना. असे घडते की कॉर्पोरेट बाथ आणि सुट्ट्या दोन्ही विकास आणि टीम बिल्डिंगचा घटक म्हणून सादर केल्या जातात, कधीकधी फक्त एकच. आणि इतर, इतर कार्यक्रम.

इथे काय चूक आहे?

आणि येथे काय आहे. एखाद्या विशिष्ट व्यक्तीसाठी कमकुवतपणे प्रेरित करणाऱ्या अनेक घटनांचा प्रसार होत आहे, जेथे विकास योजना अनेकदा एका परिमाणात राहतात आणि कर्मचारी दुसऱ्या परिमाणात. परिणामी, कंपन्यांमधील लोकांचा विकास करणे एकतर खूप कठीण होते किंवा वेळ आणि पैशाचा अपव्यय झाल्यामुळे हे काम पूर्णपणे अनुपस्थित होते.

अशा प्रकरणांमध्ये जेव्हा क्लायंटला लोकांचा विकास करण्याची जाणीवपूर्वक गरज असते, तेव्हा त्याच्यासोबत मिळून आम्ही कार्यरत योजना तयार करतो जीवन चक्रकर्मचारी

या कामाचा परिणाम म्हणून, साधे सर्किट, आणि व्यवस्थापकाला, विकास व्यवस्थापित करण्यासाठी, फक्त दोन गोष्टी लक्षात ठेवणे आणि वापरणे आवश्यक आहे: कंपनीमधील एखाद्या व्यक्तीचा हा "जीवनाचा टप्पा" आहे आणि या टप्प्यावर कर्मचाऱ्याचे मुख्य कौशल्य आहे. आणि "फुगवलेले" योजना आणि "डिस्पोजेबल" कागदपत्रे नाहीत.

कर्मचारी जीवन चक्र म्हणजे काय?

कोणताही व्यवसाय हा सजीव असतो. आणि, कोणत्याही सजीवांप्रमाणे, कंपनीचा जन्म तिच्या संस्थापक - नेत्याच्या प्रयत्नांनी आणि आकांक्षेने होतो, कालांतराने परिपक्व आणि क्षीण होत जाते. येथे आपण संस्थांच्या जीवन चक्राशी व्यवहार करत आहोत (आकृती 1).

कंपन्यांचे जीवनचक्र पाहता, अनेक वर्षांतील परिस्थितीचे विश्लेषण केल्यास, कोणताही व्यवसाय2 कोणत्या "जीवनाच्या टप्प्यावर" आहे आणि त्यानंतर काय होईल हे समजू शकते.

कंपन्या स्वतः लोकांच्या बनलेल्या असतात, आणि लोक देखील वाढण्याच्या कालावधीतून जातात आणि कालांतराने, सर्वात प्रमुख लोक "स्पर्धात्मक युद्ध" चे दिग्गज बनतात, तर इतर संस्था सोडतात. दुस-या शब्दात सांगायचे तर, संस्थांच्या जीवनचक्राबरोबरच कर्मचाऱ्यांचे जीवनचक्रही असते.

परंतु कर्मचारी विकासाच्या दृष्टीने जीवनचक्र आपल्याला काय देऊ शकते?

सर्वप्रथम, हे "जीवन" आणि कंपनीमधील मानवी विकासाचे व्हिज्युअलायझेशन किंवा लाक्षणिक समज आहे. याव्यतिरिक्त, प्रत्येक "जीवनाच्या टप्प्यात" विशिष्ट क्षमता असतात ज्या कर्मचाऱ्याने पूर्ण केल्या पाहिजेत. हे दोन पॅरामीटर्स एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या विकासाचे व्यवस्थापन करण्यासाठी पुरेसे आहेत.

जीवन चक्र पद्धतशीर करणे

व्यवस्थापन समस्यांना नेहमीच निश्चितता आणि पारदर्शकता आवश्यक असते आणि लोकांच्या विकासाच्या बाबतीत, जेव्हा एखाद्या कर्मचाऱ्याकडून काय विकसित करायचे आणि काय आवश्यक आहे हे समजून घेणे आवश्यक असते, तेव्हा जीवनचक्र एखाद्या विशिष्ट कंपनीमधील कर्मचार्‍यांची वाढ सुलभ करण्यास मदत करते. .

कर्मचारी विकास प्रक्रियेवर नियंत्रण आणण्यासाठी, खालील पावले उचलली पाहिजेत.

पहिली पायरी म्हणजे वेळ-ज्ञान-कौशल्य आकृती तयार करणे.

प्रथम, जीवन वक्र स्वतःच काढले जाते, त्यानंतर, कर्मचार्‍याचे "जीवन टप्पे" क्षैतिजरित्या चिन्हांकित केले जातात आणि त्याच्या ज्ञान आणि कौशल्यांच्या वाढीची सरळ रेषा अनुलंब चिन्हांकित केली जाते (चित्र 2).

दुसऱ्या टप्प्यावर, जीवन चक्र वक्र अनेक भागांमध्ये विभागले गेले आहे - स्तर, 4 पुरेसे आहेत, जरी माझा एक क्लायंट 6 वापरतो, जेथे व्यवस्थापकाच्या आदेशांचे काटेकोरपणे पालन करण्याची क्षमता पहिल्या स्तरावर दर्शविली जाते आणि शेवटच्या सहाव्या, कर्मचार्‍यांच्या स्वयं-विकासाची क्षमता सादर केली गेली आहे (चित्र 3).

तिसर्‍या टप्प्यात, प्रत्येक स्तराला योग्य मूलभूत क्षमता दिल्या पाहिजेत (परिशिष्ट 1 पहा). हे लक्षात घेतले पाहिजे की एखाद्या विशेषज्ञसाठी, त्याच्या आधारे क्षमतांची यादी पूरक केली जाऊ शकते. व्यावसायिक क्रियाकलाप(आकृती 4).

प्रश्न उद्भवू शकतो: इष्टतम क्षमतांची संख्या काय आहे? मी उत्तर देईन - तुम्ही नेहमी "मुख्य ज्ञान आणि कौशल्ये" च्या प्रस्तावित संचामधून निवडले पाहिजे, प्रत्येक स्तरासाठी एक किंवा दोन क्षमता पुरेशी असू शकतात.

मग, चौथ्या टप्प्यावर, प्रत्येक टप्प्यावर कर्मचार्याने घालवलेला वेळ निश्चित करणे आवश्यक आहे, ही "त्याच्या आयुष्याची वेळ" आहे. येथे हे लक्षात घेतले पाहिजे की "लेव्हल्स जगणे" हे बाजाराच्या गतिशीलतेवर आणि स्पर्धात्मक वातावरणावर अवलंबून असते. जर बाजार अत्यंत गतिमान असेल, तर प्रत्येक टप्प्यावर आयुष्य कमी केले जाते. जर बाजार स्थिर असेल, तर आयुर्मान टप्प्याटप्प्याने वाढवले ​​जाऊ शकते, कर्मचार्‍यांना गुणात्मक पद्धतीने "पंप" करण्याची वेळ असते (चित्र 4). आणि शेवटी, पाचवी पायरी म्हणजे कार्यकर्त्याच्या वर्तमान क्रियाकलापांशी जीवन चक्र जोडणे. जीवनचक्र सक्षमतेने भरल्यानंतर आणि प्रत्येक स्तरासाठी "आयुष्यकाळ" निर्धारित केल्यावर, कर्मचाऱ्याचे ज्ञान आणि कौशल्ये त्याच्या मासिक योजनेशी आणि वस्तुस्थितीशी जोडली गेली पाहिजेत. या प्रकरणात, कर्मचार्याच्या मासिक योजनेमध्ये (चित्र 5) त्याच्या क्षमतांचे मूल्यांकन केले जाते.

कर्मचाऱ्याला कालावधीच्या शेवटी, त्याच्या वास्तविक परिणामांवर आधारित, तत्काळ व्यवस्थापकाद्वारे, व्यवसायाचे प्रमाण लहान असलेल्या प्रकरणांमध्ये मूल्यांकन दिले जाते; आणि व्यवस्थापक आणि अंतर्गत क्लायंट, जेव्हा कंपनीमध्ये क्रॉस-फंक्शनल कम्युनिकेशन समस्या दिसू लागतात.

मूल्यमापन वेतनाशी संबंधित असावे का? उत्तर होय आहे. कर्मचार्‍यांच्या पगाराशी ज्ञान आणि कौशल्ये जोडून, ​​कंपनी कर्मचार्‍यांना देते अभिप्रायमग ती त्याच्या उंचीवर समाधानी असेल किंवा त्याला हवे असलेले बरेच काही सोडले असेल. असे म्हणता येईल की रुबलद्वारे मनापर्यंत पोहोचणे सोपे आहे आणि काही प्रकरणांमध्ये ते जागे देखील होते.

अंतर्गत क्लायंटवर थोडे स्पष्टीकरण. मला आशा आहे की तुम्हाला हे समजले असेल की कोणत्याही कंपनीच्या क्रियाकलाप अनेक प्रक्रियांनी विणलेले असतात. आणि कंपनीमध्ये, तसेच बाजारात, पुरवठादार आणि ग्राहक आहेत. तर, अंतर्गत ग्राहक हा विभागाचा प्रमुख असतो जो प्रक्रियेपूर्वी विभागाच्या कामाचे उत्पादन प्राप्त करतो (उदाहरणार्थ, खरेदी विभागासाठी, अंतर्गत ग्राहक उत्पादन आहे).

या व्यतिरिक्त, कर्मचार्‍याच्या ज्ञान आणि कौशल्यांच्या वाढीसह सामान्य कारणासाठी कर्मचार्‍यांच्या योगदानाचे मासिक मूल्यमापन करून, कंपनीला कर्मचार्‍यांच्या कामगिरीसह, त्यांच्या वाढीच्या गतीशीलतेचा मागोवा घेण्याची संधी मिळते.

मी एक सामान्य दर्शवू इच्छितो व्यवस्थापन त्रुटी- बरेच व्यवस्थापक मूल्यांकन, तसेच लोकांचा विकास औपचारिकपणे हाताळतात. ही त्रुटी टाळता येईल का? होय, जर योग्यतेचे मूल्यांकन वास्तविक परिणामांवर आधारित असेल. दोन ते तीन महिन्यांच्या कर्मचाऱ्याच्या कामगिरीचा मागोवा घेतल्यास चूक पकडणे सोपे जाते. अशा परिस्थितीत, कार्यक्षमतेची वाढ आणि क्षमतांच्या वाढीमध्ये कोणताही संबंध नाही, दुसऱ्या शब्दांत, परिणाम कर्मचार्‍यांच्या सकारात्मक वाढीचे खंडन करतात.

अंतर्गत क्लायंटसाठी अंदाजे समान जबाबदारी, मूल्यांकन देताना, त्याने त्याच्या अंतर्गत पुरवठादाराच्या उत्पादनाबद्दलचे समाधान लक्षात घेतले पाहिजे, कारण तो त्याच्या उत्पादनाच्या गुणवत्तेबद्दल त्याच्या क्लायंटला आधीच उत्तर देईल, ते कदाचित बाह्य असू शकते.

हे कसे कार्य करते?

माझ्याकडे एक क्लायंट आहे - इलेक्ट्रिक पॉवर उद्योगात गुंतलेली एक मध्यम आकाराची मॅन्युफॅक्चरिंग कंपनी. कर्मचारी विकासाच्या बाबतीत मालक एक प्रगत व्यक्ती आहे. तो कर्मचार्‍यांना लोक म्हणून पाहतो, संसाधन म्हणून नाही.

कर्मचार्‍यांच्या उद्दिष्टांचे बहुदिशात्मकता आणि विखंडन या प्रकल्पासाठी आवश्यक अटी होत्या. कंपनीकडे बजेट आणि केपीआय होते, विकास प्रकल्पांचे वाटप करण्यात आले होते, प्रशिक्षणात कर्मचारी कमी नव्हते. परंतु तेथे एक चेतावणी होती - सूचीबद्ध केलेल्या सर्व लक्ष्यांमध्ये "विधानसभा बिंदू" नव्हता, असे दिसून आले की आर्थिक निर्देशकत्यांचे स्वतःचे जीवन जगले, त्यांचे स्वतःचे विकास प्रकल्प, आणि कर्मचार्‍यांनी त्यांच्या कार्यक्रमांनुसार विकसित केले, जे बहुतेकांकडे नव्हते. आणि या परिस्थितीत मुख्य गोष्ट म्हणजे कर्मचार्यांची कमी उत्पादकता.

2012 च्या सुरूवातीस, मालक आणि मी लक्ष्य-सेटिंग सिस्टम अद्यतनित करण्याच्या प्रकल्पावर सहमत झालो. प्रकल्पाचे काम व्हायचे होते प्रमुख निर्देशक- KPI, वर्तमान कार्ये आणि कर्मचार्‍यांचे कौशल्य आणि ज्ञान यांचे मूल्यांकन. हे केवळ उद्दिष्टे ठरवण्यासाठीच नव्हे तर प्रत्येक कर्मचाऱ्याचे केपीआय, कार्ये आणि मूल्यांकन एका प्रोफाइलमध्ये एकत्र करणे अपेक्षित होते. हे स्पष्ट आहे की कंपनीमध्ये जितके लोक आहेत तितके प्रोफाइल असावेत.

प्रकल्प सुरू झाला आहे. प्रथम, आम्ही प्रक्रिया ओळखल्या आणि KPIs तयार केले. विकास प्रकल्पांचा विचार केला आणि कार्ये ओळखली. आणि जेव्हा त्यांना समजले की एखाद्या कर्मचाऱ्याकडे कोणती कौशल्ये आणि ज्ञान असणे आवश्यक आहे, तेव्हा त्यांच्या लक्षात येऊ लागले की कौशल्ये "अस्थिर" आहेत आणि कंपनीतील व्यक्तीच्या वाढीसह त्यांची वाढ होते - त्यांच्याकडे, तसे बोलायचे तर, एक जीवन चक्र आहे. या कल्पकतेचा परिणाम आम्हाला प्रत्येक कर्मचाऱ्याकडे असायला हव्यात अशा कौशल्यांसह "दीर्घ प्रवासाच्या टप्प्यांवर" नेले. आम्ही ते कसे केले आणि त्याचे परिणाम काय आहेत, खाली वाचा आणि पहा.

स्वरूप महत्त्वाचे

स्वतःमध्ये, ध्येय-सेटिंग सिस्टमचे बांधकाम ही एक "तांत्रिक" आणि सातत्यपूर्ण प्रक्रिया आहे. परंतु व्यवस्थापनाच्या इच्छेच्या उपस्थितीत प्रत्येकजण दणक्यात प्रकल्प स्वीकारेल अशी अपेक्षा करणे म्हणजे प्रकल्प लवकर पूर्ण होण्याच्या अपेक्षांचा अतिरेक करणे होय. आणि जर तुम्ही घाई केली तर, तुम्हाला माहिती आहे, तुम्हाला हसू येणार नाही. अशा प्रकरणांमध्ये, आपल्याला अशा स्वरूपाची आवश्यकता आहे ज्यामध्ये शक्य तितक्या कामात लोकांचा समावेश असेल. मी फॉरमॅट वापरत आहे " देशांतर्गत बाजार”, म्हणजे मी कंपनीमध्ये एक बाजार तयार करतो, जिथे ग्राहक, पुरवठादार आणि उत्पादन दिसतात, ज्याची देवाणघेवाण पैशासाठी किंवा इतर समकक्षांसाठी केली जाते. पण, सर्वकाही क्रमाने आहे.

सर्वप्रथम, ग्राहक आणि कंत्राटदारांच्या शोधातून बाजाराची निर्मिती सुरू झाली. कंपनीचा मालक ग्राहक म्हणून काम करतो, आणि तात्पुरता कार्यरत गट कंत्राटदार म्हणून काम करतो. "क्लायंट" ने त्याचा आदेश तयार केला - एखाद्या कर्मचार्‍याचा विकास तांत्रिक आधारावर करणे, "परिपक्वतेचे स्तर" तयार करणे - जीवन चक्र, कामावर घेण्यापासून एखाद्या व्यक्तीच्या पूर्ण आत्म-प्राप्तीपर्यंत.

दुसरे म्हणजे, ते तयार झाले कार्यरत गट- ऑर्डर निष्पादक, पासून प्रमुख कर्मचारीकंपन्या, ज्यात सर्व मुख्य विभाग प्रमुखांचा समावेश होता. गटात एकूण आठ जण होते.

तिसरे म्हणजे, आम्ही कामाचे नियम स्थापित केले: पहिला नियम म्हणजे वेळेवर काम करणे (त्यांनी वेळेवर "ऑर्डरच्या अंमलबजावणीसाठी मुदत" मर्यादित केली. एकूण, कामासाठी तीन तासांपेक्षा जास्त वेळ घेतला नाही); दुसरा नियम - गटाने तयार केलेले "उत्पादन" "विकले" होते आणि विकले जाऊ नये; तिसरा नियम, जोपर्यंत ग्राहकाचे समाधान होत नाही तोपर्यंत समूहाने प्रस्तावित केलेले उत्पादन पुनरावृत्तीसाठी पाठवण्याचा अधिकार ग्राहकाला होता.

आणि काम चालू झाले. पहिला परिणाम एका तासानंतर दिसला - "जीवनाच्या टप्प्या" ची संख्या - कर्मचार्‍यांच्या परिपक्वताची पातळी निर्धारित केली गेली. ते बाहेर वळले - 6 (Fig. 6).

कृपया लक्षात घ्या की टप्प्यांची नावे - स्तरांमध्ये बालपण, मोठे होणे इत्यादी सारखी नेहमीची "वय" नावे नसतात, त्याऐवजी ते केलेल्या कामाचे स्वरूप प्रतिबिंबित करतात आणि प्रत्येक टप्प्यावरील टिप्पण्या वाचकाला समजून घेण्यासाठी संबोधित करतात. कामाचे सार.

आम्हाला क्षमतांच्या संचासह घाम गाळावा लागला, आम्ही दुसर्‍या तासात हे केले, निकाल खालीलप्रमाणे आहे: प्रथम स्तरावर सक्षमतेने ते निघाले - 3, दुसर्‍यावर - 3, तिसरे - 7, येथे चौथा - 6. पाचव्या आणि सहाव्या 1 ला (चित्र 7).

त्यानंतर गटाने एक स्केल तयार करण्याचे ठरवले जे कोणत्याही व्यवस्थापकाने त्यांच्या कर्मचार्‍यांना परिपक्वता पातळीनुसार रेट करण्यासाठी वापरले पाहिजे. मॅनेजरची सब्जेक्टिव्हिटी टाळण्यासाठी अशी ओळ आवश्यक आहे, जो इच्छेनुसार ग्रेड देऊ शकतो, जे तुम्हाला समजल्याप्रमाणे, आवडी आणि नापसंती वाढवते आणि बहुतेकदा एखाद्या व्यक्तीच्या वास्तविक कामगिरीवर सीमा नसते. परिणामी, स्केलने 1 ते 5 पर्यंत शासकाचे रूप धारण केले, जेथे 3 चा स्कोअर व्यवस्थापकाच्या अपेक्षेशी संबंधित होता आणि 2 किंवा 1 चा स्कोअर सक्षमतेच्या स्पष्ट अपुरेपणासाठी दिला गेला. समान, परंतु अधिक चिन्हासह, ग्रेड 4 आणि 5 वर लागू होते, जे कर्मचार्‍याद्वारे ज्ञान आणि कौशल्यांमध्ये वाढ दर्शवण्यासाठी दिले जातात आणि मानकांमधील कोणत्याही विचलनावर टिप्पणी केली जाणे आवश्यक आहे, आणि केवळ ग्रेडसह उतरत नाही. . उदाहरणासाठी, आकृती 8 परिपक्वतेच्या पहिल्या स्तरासाठी रेटिंग स्केल दर्शवते.

केवळ तीन तास काम केल्यामुळे, कर्मचार्‍यांचे जीवन चक्र कंपनीच्या सर्व प्रमुख व्यक्तींनी निर्धारित केले आणि त्यावर सहमती दर्शविली आणि महत्त्वाचे म्हणजे त्यांना ग्राहक - मालकाने मंजूर केले. प्रश्न - ते काय आहे आणि त्याचे काय करावे? कोणीही नव्हते. पुढील पायरी म्हणजे कर्मचार्‍यांच्या श्रेणींसह वर्तमान क्रियाकलाप जोडणे.

आम्ही मोजले गेले आहे!

मी वर नमूद केले आहे की जर आपण एखाद्या व्यक्तीची क्षमता त्याच्या परिणामाशी जोडली नाही तर कामगारांचे जीवनचक्र समजून घेणे आणि त्यावर विचार करणे आपल्याला फारसे काही देत ​​नाही. येथे आमचे ध्येय व्यक्तीचे मुख्य कौशल्ये आणि ज्ञानावर लक्ष केंद्रित करणे आहे जे त्यांना त्यांच्या वर्तमान कार्यांमध्ये त्यांची कामगिरी वाढविण्यात मदत करेल. दुसऱ्या शब्दांत, निकालाशिवाय मूल्यांकन म्हणजे वेळ आणि प्रयत्नांचा अपव्यय होय. त्याच वेळी, कामगिरी वाढल्यास, कर्मचार्‍याचे "चांगले" किंवा "उत्कृष्ट" म्हणून मूल्यांकन करण्याचे कारण आहे आणि हे "चांगले" कर्मचाऱ्याला परिपक्वतेच्या पुढील स्तरावर नेण्याचे कारण आहे.

जीवन चक्राच्या विकासाच्या वेळी, कंपनीच्या प्रत्येक कर्मचाऱ्याने आधीच मुख्य निर्देशक (KPI) आणि वर्तमान कार्ये ओळखली होती. म्हणूनच, सत्रात विकसित केलेली क्षमता कर्मचार्‍यांच्या कार्यक्षमतेशी सहजपणे जोडली गेली होती, ती केवळ कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्याचा अनुभव मिळविण्यासाठी आणि जटिल आणि गैर-मानक परिस्थितींचे निराकरण करण्यासाठी राहिली.

ग्रेड आणि वेतन यांच्यात काही संबंध होता का? होय, कनेक्शन स्थापित केले गेले आहे. 3 चा स्कोअर कर्मचाऱ्याला "नियोजित" रूबल ठेवण्याची परवानगी देतो, 1 किंवा 2 चा स्कोअर मजुरी कमी करतो आणि 4 किंवा 5 चा स्कोअर कर्मचार्याच्या उत्पन्नात वाढ करतो. हे कसे घडते याच्या तपशीलात मी जाणार नाही, मी एवढेच सांगेन की हे अंकगणित सोपे आहे.

आणि अनुभव हा कठीण चुकांचा मुलगा आहे...

बाजारात प्रवेश करणारे कोणतेही उत्पादन त्याच्या मूळ स्वरूपात राहत नाही, परंतु सतत सुधारित केले जाते. मॅच्युरिटी स्तरांबाबतही असेच घडले, जे कंपनीच्या प्रमुख कर्मचाऱ्यांच्या कामाचे उत्पादन आहे. त्यातील सर्व सुधारणा कर्मचार्‍यांच्या विकासाचे मूल्यांकन करताना उद्भवणाऱ्या समस्या दूर करण्यावर आधारित होत्या.

प्रकल्प सुरू झाल्यापासून समस्यांची यादी येईपर्यंत तीन महिने उलटले. या कालावधीत, प्रश्नांचा संपूर्ण समूह आणि अनेक “काय ifs” जमा झाले आणि क्लायंटने समर्थन मागितले. परिणामी, विभाग प्रमुखांसह अनेक दोन तास बैठका घेण्याचा करार झाला, ज्याचा उद्देश जटिल प्रकरणे आणि मानक नसलेल्या परिस्थितींचे विश्लेषण करणे हा होता.

पहिली समस्या म्हणजे कर्मचाऱ्याचे योग्य मूल्यांकन कसे करायचे?

उद्भवलेल्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी, आम्ही स्वरूप वापरले विचारमंथन, ज्यामध्ये अपवाद न करता, सर्व क्षमतांच्या मूल्यांकनाशी संबंधित समस्या मांडल्या गेल्या आणि समस्यांची यादी प्राधान्याने तयार केली गेली. येथे मी सामूहिक शहाणपणासाठी एक ओड गातो - कामाच्या परिणामी, एक साधे, परंतु प्रत्येकाला समजण्यासारखे, कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करण्यासाठी "तंत्रज्ञान" उदयास आले आहे (चित्र 9).

विधी विभागाचे प्रमुख डॉ

मी कर्मचार्‍यांच्या सर्व कार्यांचे सर्व प्रथम-स्तरीय कौशल्यांसाठी मूल्यांकन करतो. याव्यतिरिक्त, त्याच्या कार्याचे मूल्यांकन करताना, मला एखाद्या व्यक्तीच्या मूलभूत आणि व्यावसायिक क्षमतांव्यतिरिक्त स्वारस्य आहे. मी शब्दलेखन, कायदेशीर मानदंडांच्या वापराची अचूकता, दस्तऐवजांची अचूकता आणि आदर लक्षात घेतो. कर्मचाऱ्याच्या वाढीच्या दृष्टिकोनातून, स्वतंत्र कामात त्याची आवड माझ्यासाठी महत्त्वाची आहे. अधीनस्थांना पुढील स्तरावर हस्तांतरित करण्याचा निर्णय घेण्याचा मुद्दा म्हणजे त्याच्याकडून "नियंत्रण कार्य" पैकी एक पूर्ण करणे, जर आपण एखाद्या विशिष्ट कर्मचार्‍याबद्दल बोललो तर हे एक कार्य आहे - स्वतंत्र विकासकरार

दुसरी समस्या म्हणजे “औपचारिक” अंदाजांचे काय करायचे?

वर, मी व्यवस्थापकीय समस्येचा उल्लेख केला आहे - औपचारिक मूल्यांकन, जेव्हा व्यवस्थापक प्रत्यक्षात सदस्यत्व रद्द करतो, तेव्हा कर्मचाऱ्याला "सामान्य" मूल्यांकन देतो. माझा क्लायंट अपवाद नव्हता. खरं तर, नेत्यांनी प्रत्येकाला "मानक" - 3 द्यायला सुरुवात केली आणि त्यांच्या अधीनस्थांच्या वाढ आणि विकासाबद्दल विसरले.

पेंढ्या दोन ठिकाणी आहेत: प्रथम, त्यांनी केपीआय - कार्मिक व्यवस्थापन सादर केले, ज्याद्वारे अधीनस्थांच्या कामगिरीचे परीक्षण केले जाते; दुसरे म्हणजे, त्यांनी टिप्पणी न करता मूल्यांकनांवर "व्हेटो" लादला. आता परिणाम आणि कर्मचार्यांच्या विकासाकडे "लक्षाचा अभाव" व्यवस्थापकाच्या निकालावर आणि उत्पन्नावर परिणाम करतो.

तिसरी समस्या म्हणजे प्रत्येक स्तराचे आयुष्य किती आहे?

दुर्दैवाने, प्रकल्पाच्या सुरूवातीस, प्रत्येक स्तराच्या अटींचा कालावधी इतका स्पष्ट नव्हता आणि दृष्टीक्षेपात पडला नाही, परंतु आता मुदतीचा अभाव स्पष्टपणे लक्षात येऊ लागला आहे आणि जीवन चक्र "रबर" बनले आहे. परिणामी, परिपक्वता स्तरांद्वारे कोणतीही हालचाल होत नाही. कर्मचार्‍यांच्या वाढीला चालना देणे हे नजीकच्या भविष्यातील कार्य आहे, ज्यावर आम्ही सध्या काम करत आहोत.

परिणाम

"असेंबली पॉइंट" शोधण्याच्या परिणामी, कंपनीच्या विविध प्रकारच्या उद्दिष्टांमध्ये समन्वय साधणे आणि कनेक्ट करणे शक्य झाले, म्हणजे परिमाणात्मक केपीआय, गुणात्मक उद्दिष्टे - कर्मचार्‍यांची कार्ये आणि लोकांच्या विकासासाठी उद्दिष्टे, आणि हे असे आहे. घडले:

1. कर्मचार्‍यांची कामगिरी दरमहा सरासरी 5% वाढत आहे.

2. पहिल्या तीन महिन्यांत 10% दरमहा वेतन बचत. हे तत्त्वाच्या परिचयामुळे आहे - केवळ परिणामासाठी देय.

3. प्रकल्पाची परतफेड (सल्लागाराचे पेमेंट) - 2 महिने. उर्वरित 10 महिने प्रकल्पाच्या नफ्यात वाढ मानले जाऊ शकतात (जर आपण वार्षिक अटींमध्ये मोजले तर).

परिशिष्ट 1. विकास स्तरांनुसार कर्मचारी क्षमतांची यादी - जीवन चक्र

1, लोक विकास प्रकल्पांचे नेते एचआर व्यवस्थापक असावेत असे अनेकजण गृहीत धरू शकतात, परंतु मी क्षितिजाचा विस्तार करतो आणि कर्मचार्‍यांच्या विकासामध्ये थेट विभाग प्रमुखांचा समावेश करतो, कारण त्यांच्यापैकी प्रत्येकजण अधिक मेंटॉर किंवा ट्रेनर असावा, आणि नंतर व्यवस्थापकाचे इतर सर्व गुण आधीपासूनच आहेत.

मध्ये हेतुपुरस्सर आणि सक्रियपणे विकसित होत आहे सामाजिक संस्था, कर्मचारी, सतत स्वत: ची सुधारणा करून, साध्य करतो उच्च शिक्षितआणि व्यावसायिक उत्कृष्टतासंपूर्ण संस्थेच्या निकालांमध्ये व्यक्त केले गेले, काय साध्य झाले याची सार्वजनिक मान्यता, त्याची जाहिरात. कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या विकासामुळे व्यावसायिक, व्यवसाय आणि इतर अनेक विशिष्ट गुणांची निर्मिती, एकत्रीकरण आणि विस्तार याची खात्री होते. प्रभावी उपायत्याच्या पुढे कार्ये. या यशांचे मूल्यांकन केवळ कर्मचार्‍यांच्या वेतनातच वाढ करत नाही तर त्यांची पदोन्नती, नवीन कर्तव्ये संपादन आणि पूर्ण करणे आणि करिअरची उभारणी देखील निर्धारित करते.

करिअर हे संपूर्ण कामकाजाच्या कालावधीत किंवा त्याच्या विभागामध्ये कर्मचाऱ्याच्या पदोन्नतीच्या मार्गाचे श्रेणीबद्ध प्रतिबिंब असते. करिअर हे तात्पुरते क्रम आणि कर्मचाऱ्याच्या पदांच्या कालावधीनुसार निश्चित केले जाते. हे समजले जाते की हा क्रम काही प्रमाणात कर्मचार्‍याची व्यावसायिक पात्रता वाढ, त्याच्या क्षमतांचा विस्तार आणि सखोलता प्रतिबिंबित करतो. या अर्थाने, करिअर म्हणजे नोकरीची वाढ, व्यावसायिक स्पेशलायझेशन, व्यावसायिक गुणांचे संचय आणि सुधारणा आणि कर्मचार्‍याच्या बौद्धिक विकासाचे काही परिणाम साध्य करण्याच्या क्रमाचे प्रतिनिधित्व करते. हे स्पष्ट आहे की यशस्वी होण्यासाठी करिअरची प्रगतीकर्मचार्‍याने व्यावसायिक आणि सतत सुधारणा करणे आवश्यक आहे व्यवसाय गुण. पारंपारिकपणे, ही प्रक्रिया अंजीर मध्ये दर्शविली आहे. 11.1.1.

तांदूळ. 11.1.1.कर्मचार्‍यांच्या करिअरच्या वाढीचे घटक

गुणएखाद्या व्यक्तीमध्ये जन्मजात जन्मजात किंवा त्याच्या व्यावसायिक, व्यवसाय आणि वैयक्तिक क्षमतांची विकत घेतलेली आणि विकसित केलेली वैशिष्ट्ये, संधी, हे करिअर घडवण्यासाठी आधार आहेत. ओळख, संशोधन, विश्लेषण आणि गुणवत्तेचे मूल्यांकन ही कर्मचार्‍यांसह कामाच्या अशा महत्त्वपूर्ण क्षेत्राची कार्ये आहेत व्यावसायिक निदान.व्यावसायिक अभिमुखतेच्या उलट, त्याचा उद्देश त्याच्यासाठी सर्वात आशादायक क्रियाकलापांमध्ये व्यक्तीचा हेतू निश्चित करणे आहे.

कौशल्य- प्राविण्य प्राप्त आणि एकत्रित व्यावहारिक तंत्रे, एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या पद्धतशीर प्रशिक्षणाच्या परिणामी विशिष्ट कौशल्यांच्या विकासावर आधारित लक्ष्यित क्रिया प्रदान करतात. ते मानवी जीवनाच्या अगदी सुरुवातीपासून तयार होतात, मुख्यत्वे त्याचे स्वरूप, गती, परिणाम निर्धारित करतात. व्यक्तीची प्राथमिक कौशल्ये पावती, संचय आणि वापर सुनिश्चित करतात ज्ञानत्याच्या भविष्यासाठी मुख्य स्त्रोत म्हणून सामाजिक अनुकूलन, व्यावसायिक सुधारणा आणि बौद्धिक विकास.

संस्कृतीसमाजाच्या कार्यप्रणाली आणि विकासाच्या कृत्ये, फॉर्म आणि सामग्रीचा ऐतिहासिकदृष्ट्या तयार केलेला संच म्हणून, संस्थेतील कर्मचार्‍यांचे पुरेसे अनुकूलन प्रदान करते. त्याच्या करिअरच्या प्रगतीसाठी एक आवश्यक अट असल्याने, संस्कृती कर्मचार्‍यांच्या क्रियाकलापांची इतरांद्वारे समज, व्यावसायिक समुदायामध्ये त्याचे प्रभावी एकीकरण आणि करिअर वाढ सुनिश्चित करते. हे एखाद्या व्यक्तीच्या व्यावसायिक, व्यावसायिक आणि वैयक्तिक गुणांच्या विकासाच्या आवश्यक पातळीची उपलब्धी सुनिश्चित करते, त्याच्या यशांचे सर्वोच्च मूल्यांकन दर्शवते, सार्वजनिक मान्यता प्रदान करते. असे मूल्यांकन हे मुख्य वैशिष्ट्य बनते जे कर्मचार्‍याचे वैशिष्ट्य बनवते आणि संस्थेतील त्याच्या करिअरची वाढ निश्चित करते.

करिअरच्या वाढीचे मुख्य टप्पे पार केल्यानंतर, एक विशिष्ट कर्मचारी प्राप्त करतो स्थिती- संस्थेच्या पदानुक्रमात औपचारिकपणे निश्चित किंवा अनौपचारिकपणे उदयोन्मुख स्थिती. शक्तींच्या संपूर्णतेद्वारे, विश्वासाची डिग्री, स्थिती कर्मचार्याची स्थिती निर्धारित करते, त्याची ओळख प्रतिबिंबित करते. प्रशासकीय अधिकारआणि इतरांवर वैयक्तिक प्रभावासाठी संधी.

कर्मचार्‍याने व्यापलेल्या पदांच्या क्रमानुसार करियरची प्रगती अर्जदारांच्या स्पर्धात्मक वातावरणात केली जाते, विशेष करिअर संबंधांची निर्मिती निर्धारित करते. नियमानुसार, निरंकुश संघटनांमध्येही ते बाजाराच्या तत्त्वांवर तयार केले जातात, व्यक्तिनिष्ठ सामग्री आणि विकासासह संतृप्त असतात, करिअरच्या प्रगतीसाठी विशिष्ट परिस्थिती तयार करतात. अर्जदारासाठी काही आवश्यकता विकसित केल्या जातात, संस्थेमध्ये आणि बाहेरील अर्जदारांसाठी उमेदवारांचे मूल्यांकन आणि तुलना करण्याच्या प्रभावी पद्धती लागू केल्या जातात. करिअरमध्ये प्रगतीची संधी निर्माण होईल आवश्यक अटीव्यावसायिक सुधारणेसाठी, व्यक्तीच्या करिअर महत्त्वाकांक्षा तयार करणे, ज्याचे समाधान संस्थेद्वारे प्रदान केले जाते.

व्यावसायिक कारकीर्द संस्थेतील पदांच्या पदानुक्रमाद्वारे कर्मचाऱ्याच्या पदोन्नतीमध्ये प्रतिबिंबित होते आणि स्पष्टपणे संघटनात्मक संरचनेकडे केंद्रित असते. त्याच वेळी, कर्मचार्‍याची पदोन्नती केवळ अनुलंबच नाही तर क्षैतिजरित्या देखील केली जाऊ शकते, जे उच्च-स्तरीय व्यवस्थापकाच्या पदावर पदोन्नती होण्यापूर्वी कार्यात्मक क्षेत्रांच्या विस्तृत श्रेणीमध्ये प्रभुत्व मिळविण्याची आवश्यकता प्रतिबिंबित करते. तथाकथित "चढत्या", "क्षैतिज" आणि अगदी "उतरते" प्रकारचे व्यावसायिक करियर तयार केले जात आहेत, ज्याची वैशिष्ट्य संस्थेची विशिष्ट वैशिष्ट्ये आणि त्यात कर्मचार्‍यांचे अनुकूलन आहे.

विशेष महत्त्व, कर्मचारी आणि संस्थेच्या दोन्ही बाजूंनी, नियोजनाला दिले जाते व्यावसायिक कारकीर्द, वास्तविकतेच्या चौकटीत त्याच्या विकासाची गतिशीलता, स्थिरता, कार्यक्षमता सुनिश्चित करणे.

कर्मचार्‍याच्या कारकीर्दीच्या निर्मिती आणि विकासाचा मार्ग केवळ अनुलंबच नाही तर क्षैतिज देखील असू शकतो. हे संस्थेमध्ये नोकरीच्या उलाढालीसाठी, पात्रता प्राधान्यक्रम, व्यावसायिक स्पेशलायझेशन अद्यतनित करण्यासाठी आणि उत्पादन आणि व्यवस्थापकीय सहकार्याची कार्यक्षमता वाढवण्यासाठी अधिक संधी प्रदान करते. जपानी कंपन्यांमधील व्यवस्थापनाच्या संघटनेचे एक स्पष्ट उदाहरण, जिथे प्रमुखाला त्याच्या प्रत्येक भावी डेप्युटीजच्या पदांवर काही अनुभव प्राप्त करणे आवश्यक आहे. परदेशी आणि देशांतर्गत आधुनिक कंपन्यांमध्ये समान अनुभव असलेल्या उमेदवाराची उपस्थिती केवळ वांछनीयच नाही तर वाढत आहे अनिवार्य आवश्यकता, अनेकदा विशिष्ट रिक्त जागा भरण्याच्या स्पर्धेबद्दलच्या घोषणांमध्ये प्रकाशित केले जाते.

संस्थेच्या परंपरा आणि वैशिष्ट्यांवर अवलंबून, असे कार्य इंटर्नशिप, कर्तव्ये बदलणे आणि त्यांच्या तात्पुरत्या संयोजनाच्या स्वरूपात सोडवले जाऊ शकते, ज्यामुळे उमेदवाराला कामाच्या तीव्रतेची स्पष्ट कल्पना तयार करता येते, माहिती समर्थन. अशी ओळख स्थानिक स्वरूपाची असते आणि याचा अर्थ असा नाही की व्यवस्थापक प्रत्येक अधीनस्थांच्या कार्याच्या संपूर्ण व्याप्तीवर प्रभुत्व मिळवतो, परंतु त्याला "विसर्जन" पद्धतीने कामाची संभाव्य श्रेणी सादर करण्याची परवानगी देतो.

हा दृष्टिकोन व्यवस्थापक आणि त्याच्या अधीनस्थांमधील परस्परसंवादाच्या मॉडेलच्या निर्मितीचा आधार बनतो आणि त्यानंतरच्या करिअरच्या वाढीसाठी विशिष्ट अभिमुखता प्रदान करतो. त्याच वेळी, संस्थेच्या विशिष्ट विभागांमध्ये या उमेदवाराच्या आशादायक व्यावसायिक अनुप्रयोगाचा विभाग जलद आणि अचूकपणे निर्धारित केला जातो. अशा मूल्यांकनाचे परिणाम कर्मचाऱ्याच्या नाविन्यपूर्ण क्षमतेचे वैशिष्ट्य, व्यावसायिक वाढीचे नियोजन करण्यासाठी मार्गदर्शक तत्त्वे आणि त्याच्या पुढील करिअरच्या प्रगतीसाठी प्रेरणा बनतात.

प्रादेशिक, क्षेत्रीय, संस्थात्मक, व्यावसायिक, संप्रेषण, कॉर्पोरेट आणि इतर घटकांवर अवलंबून, कर्मचार्‍याची कारकीर्द विविध प्रकारची कॉन्फिगरेशन घेऊ शकते. हे सर्व कर्मचार्‍यांचे करिअर घडवण्यासाठी विविध मार्ग तयार करण्याची शक्यता प्रतिबिंबित करते आणि व्यवस्थापनाची एक वस्तू म्हणून जीवन चक्राचा अभ्यास करणे आवश्यक आहे.

11.2. कर्मचार्‍याचे जीवन चक्र नियंत्रणाची वस्तू म्हणून

नियंत्रणाची वस्तू म्हणून एखाद्या व्यक्तीच्या क्रियाकलापांच्या संघटनेचे स्वरूप म्हणजे त्याचे जीवनचक्र, ज्यामध्ये ते वेगळे करण्याची प्रथा आहे. प्री-लेबर, लेबर आणि लेबर नंतरचा कालावधी.व्यवस्थापनाचा एक उद्देश म्हणून जीवन चक्राचे वाटप केवळ विविध संस्थांच्या विस्तृत श्रेणीसाठीच नाही - कुटुंबापासून नियोक्त्यापर्यंत, परंतु प्रत्येक व्यक्तीसाठी देखील आवश्यक आहे. व्यक्ती स्वतः, त्याच्या संपूर्ण जीवन चक्रात, श्रमिक कार्याच्या कार्यक्रमाच्या विकास आणि अंमलबजावणीचा एकल आणि कायमस्वरूपी विषय म्हणून कार्य करते.

कर्मचार्‍याचे जीवन चक्र हे मुख्य टप्पे आणि टप्प्यांचा एक क्रम आहे कामगार क्रियाकलापअधिकृत आणि व्यावसायिक परिवर्तन, कार्यपद्धती आणि कृतींच्या रचना आणि सामग्रीद्वारे प्रकट केले जाते.

कर्मचार्‍याच्या जीवनचक्राची रचना आणि सामग्रीचे तपशील, संस्थेच्या कर्मचार्‍यांसह कामाच्या आधारावर तर्कसंगतीकरण आणि सुधारणेमुळे अंदाज करणे आणि योजना करणे शक्य होते. करिअरची शक्यतादीर्घ कालावधीसाठी. कर्मचार्‍याच्या जीवनचक्राचे टप्पे, कालावधी यांचे परस्परसंबंध विकसित करण्याची क्षमता व्यवस्थापनाची मुख्य संसाधने निर्धारित करते.

कर्मचार्‍याच्या जीवनचक्राच्या प्रत्येक कालखंडातील मुख्य घटकांची रचना, सामग्री आणि परस्परसंवादाची स्पष्ट कल्पना विकसित करणे आवश्यक आहे (चित्र 11.2.1).

एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या जीवन चक्राच्या विकासासाठी आणि सादरीकरणासाठी एक ऑब्जेक्ट दृष्टीकोन एखाद्या संस्थेमध्ये त्याच्या करिअरच्या विकासाचे व्यवस्थापन करण्याच्या समस्यांचे सर्वात प्रभावी निराकरण प्रदान करते. कर्मचार्‍याच्या करिअरचे नियोजन आणि विकास करण्याच्या प्रक्रियेची विशिष्ट सामग्री संपूर्ण जीवन चक्राद्वारेच निर्धारित केली जात नाही. स्वतःची प्रेरणापरंतु विषय, संस्था आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे या प्रक्रियेत स्वारस्य असलेल्या नियोक्त्यांद्वारे देखील. व्यक्तीची श्रम सर्जनशील क्षमता वस्तुनिष्ठपणे संपूर्ण समाजाच्या आणि विशेषतः प्रत्येक संस्थेच्या उद्देशपूर्ण विकासाचे मुख्य स्त्रोत म्हणून कार्य करते. ही परिस्थिती कर्मचार्‍याचे जीवन चक्र टिकवून ठेवण्यासाठी नियोक्त्यांना स्वारस्य आहे, कर्मचार्याच्या गुण, कौशल्ये, ज्ञान आणि संस्कृतीच्या निर्मितीमध्ये सहभागाची आवश्यकता निर्धारित करते.

तांदूळ. 11.2.1.कामगार जीवन चक्र मॉडेल

करिअर वाढ, संघटना यावरील पारंपारिक दृश्ये कामगार संबंधसर्वसाधारणपणे, ते मोठ्या प्रमाणात शक्ती नियोक्ताकडे हस्तांतरित करतात, सर्व शक्ती केंद्रीकृत करतात, कर्मचार्‍यासाठी स्वतःसाठी पहिल्या दृष्टीक्षेपात कोणतीही जागा सोडत नाहीत. दरम्यान, यशस्वी करिअरचे विश्लेषण कर्मचार्‍यांना वाढत्या संख्येने सोपवण्याचे फायदे खात्रीपूर्वक दर्शविते आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, सेट केलेल्या आणि सोडवलेल्या करिअर कार्यांची अधिक महत्त्वपूर्ण सामग्री.

हे अगदी स्वाभाविक आहे, कारण ते व्यावसायिक, पात्र आणि जबाबदार कामगारांच्या विशेषीकरण आणि सहकार्याच्या प्रक्रियेच्या पुढाकाराच्या विकासाच्या उद्दीष्ट प्रवृत्तीचे प्रतिबिंबित करते. सर्वात संपूर्ण आणि प्रभावी वापर कामगार संसाधनेकरिअर-देणारं कर्मचार्‍याच्या जीवन चक्राच्या श्रम कालावधीत करिअर-देणारं कर्मचार्‍याच्या अंतर्गत संभाव्यतेच्या एकात्मिक विकास आणि अनुभूतीच्या आधारावर, कर्मचार्‍याने स्वतःच्या करिअरचे नियोजन, तयार करणे आणि विकसित करण्याच्या प्रक्रियेत स्वतःच्या सहभागासह हे शक्य आहे.

हा दृष्टिकोन करिअर घडवण्याच्या सार्वत्रिक संकल्पनेचा आधार बनू शकतो. संपूर्ण जीवन चक्रात व्यक्तीच्या व्यावसायिक अभिमुखता आणि क्रियाकलापांचे नियोजन आणि आयोजन करण्याच्या प्रक्रियेत विविध विषयांच्या सहभागाची भूमिका आणि स्थानाची व्याख्या आणि सादरीकरण यावर आधारित असावे.

सतत स्वयं-सुधारणेच्या आधारावर स्वतंत्रपणे आणि सक्रियपणे विकसित होत असलेला, कर्मचारी, इतर विषयांच्या सहकार्याने, करियरच्या वाढीची योजना आखतो, त्याच्या योजनांची अंमलबजावणी करतो आणि नियमानुसार, उच्च पात्रता आणि व्यावसायिक कौशल्ये प्राप्त करतो. शेवटी, हे संपूर्णपणे संस्थेच्या आणि समाजाच्या एकूण कार्यक्षमतेत वाढ, कर्मचार्‍याच्या वैयक्तिक योगदानाची प्रशासकीय आणि सार्वजनिक मान्यता आणि परिणामी, त्याच्या करिअरच्या वाढीमध्ये व्यक्त केले जाते.

संस्थेसाठी, कामगार जीवन चक्र व्यवस्थापनातील सहभागास विशेष महत्त्व आहे, कारण त्याचे परिणाम एकत्रीकरणाची पातळी निर्धारित करतात. आधीच स्थापित कामाची प्रेरणा, परिणाम व्यावसायिक निदान, अभिमुखता आणि प्रशिक्षण, तयार केलेले आणि निश्चित व्यवसाय आणि कर्मचार्‍यांचे वैयक्तिक गुण

कर्मचाऱ्याच्या जीवन चक्राच्या टप्प्यांच्या सामग्रीचे विश्लेषण थेट सूचित करते की मध्ये आधुनिक समाजजवळजवळ सर्व राज्य, व्यवसाय आणि सार्वजनिक संस्था, एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या जीवन चक्राच्या निर्मिती आणि देखभालमध्ये सहभागी होण्यात स्वारस्य आहे. केवळ नियोक्त्यांचा कॉर्पोरेट सहभाग मुख्य स्त्रोत म्हणून त्याची निर्मिती आणि अंमलबजावणी सुनिश्चित करण्यास सक्षम आहे, समाजाच्या सामाजिक आणि आर्थिक विकासाचे स्वरूप निर्धारित करणे आणि अंमलबजावणी करणे. कर्मचार्‍यांच्या जीवन चक्राच्या संभाव्यतेच्या निर्मिती आणि विकासामध्ये विविध प्रकारच्या संस्था आणि नियोक्त्यांच्या सतत विस्तारत असलेल्या सहभागाच्या जागतिक ट्रेंडद्वारे याची पुष्टी होते. असा सहभाग केवळ श्रमावरच नव्हे, तर कर्मचार्‍यांच्या जीवनचक्राच्या पूर्व आणि श्रमानंतरच्या कालावधीवर देखील केंद्रित असतो.

सराव मध्ये, असा सहभाग व्यक्तीच्या शिक्षणात, व्यावसायिक निदान आणि अभिमुखतेसाठी परिस्थिती निर्माण करणे, सर्जनशील स्वारस्यांचा विकास, केंद्रांशी परस्परसंवादात प्रकट होतो. व्यावसायिक प्रशिक्षण, वैयक्तिक पुढाकारासाठी समर्थन, उद्योजकता, सुनिश्चित करणे, शेवटी, कर्मचार्‍यांच्या श्रम क्षमतेची प्राप्ती. ही कार्ये वस्तुनिष्ठपणे स्थित आहेत आणि मुख्यतः कर्मचार्‍याच्या जीवन चक्राच्या पूर्व-श्रम कालावधीत सोडविली जातात, मुख्यत्वे त्याच्या पुढील विकासाची शक्यता निर्धारित करतात. कर्मचार्‍यांचे हे संसाधन आहे जे वैयक्तिक, गट आणि सामाजिक उद्दिष्टे निश्चित करण्यासाठी आणि साध्य करण्यासाठी मुख्य साधन म्हणून संस्थेद्वारे तयार केले जाते, विकसित केले जाते आणि अंमलात आणले जाते.

मॉडेलच्या असंख्य बदलांची अंमलबजावणी हे एक उदाहरण आहे सामाजिक भागीदारीसार्वजनिक संबंधांच्या सुसंवादाची जबाबदारी सामायिक करणार्‍या व्यावसायिक संरचना विकसित केल्या आहेत. या प्रकरणात सेट केलेल्या आणि सोडवलेल्या कार्यांची सामग्री अशा पारंपारिक प्रोग्रामद्वारे निर्धारित केली जाते:

राष्ट्रीय संस्कृती आणि नैतिक शिक्षण;

सामाजिक पुढाकार आणि कामगार प्रेरणा;

व्यावसायिक निदान, अभिमुखता आणि प्रशिक्षण;

सामाजिक सुरक्षा आणि धर्मादाय;

सार्वजनिक मान्यता आणि सहकार्याचा विकास.

या आणि इतर अनेक कार्यक्रमांच्या चौकटीत, कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेच्या निर्मितीवर निर्णायक प्रभाव तयार केला जातो आणि केला जातो, जो जीवन चक्राच्या श्रम कालावधीत जास्तीत जास्त लक्षात येतो.

अनेक उत्पादन कार्यांचे प्रभावी निराकरण कर्मचार्‍यांच्या जीवन चक्राच्या श्रमोत्तर कालावधीची स्थिती केवळ प्रत्येक कर्मचार्‍यासाठी थेट अंदाज आणि मूल्यांकन केलेल्या सेवानिवृत्ती संभाव्यतेच्या रूपातच नव्हे तर शिक्षण आणि मार्गदर्शनासाठी एक संसाधन म्हणून देखील निर्धारित केले जाते. या प्रक्रियेची पारंपारिक स्थिती कुटुंबाशी जोडलेली आहे अनौपचारिक संप्रेषण, परंतु व्यावसायिकरित्या आयोजित कार्यक्रम सर्वात प्रभावी परिणाम देतात. दुर्दैवाने, मार्गदर्शनाची प्रथा, ज्याने एखाद्या व्यवसायावर यशस्वी प्रभुत्व मिळण्याची खात्री दिली नाही कारण कामगारांमध्ये आधीच तयार झालेल्या कामगार वृत्तींचे एकत्रीकरण आणि विकास, मुख्यत्वे देशांतर्गत संस्थांनी गमावला आहे. कामगाराच्या जीवनचक्राच्या कामानंतरच्या कालावधीचा प्रभावी वापर केल्याने व्यवस्थापनाचे हरवलेले स्वरूप पुनर्संचयित करण्यात मदत होऊ शकते.

जीवन चक्रातील मुख्य घटकांची रचना, सामग्री आणि परस्परसंवादाच्या उदयोन्मुख आणि तयार केलेल्या अनुक्रमांची चक्रीयता, नियतकालिक पुनरावृत्ती हे केवळ सामान्यत: कर्मचार्‍यांसह कामाच्या संघटनेचेच नव्हे तर संपूर्ण संचाचे सर्वात महत्वाचे वैशिष्ट्य आहे. करिअर व्यवस्थापन क्रिया (चित्र 11.2.1 पहा). हे कर्मचार्‍यांचे करिअर चक्र आणि करिअर व्यवस्थापन चक्र यांसारख्या या प्रक्रियेतील अशा महत्त्वपूर्ण घटकांच्या निवडीचे प्रमाण देते, ज्यासाठी स्वतंत्र संशोधन आणि विचार आवश्यक आहे.

11.3. कर्मचाऱ्याच्या कारकिर्दीची रचना आणि सामग्री

बांधकाम आणि संशोधनामध्ये मूलभूत संकल्पनांच्या कर्मचार्याच्या जीवन चक्राची स्थापना, करिअरच्या घटक घटकांचे वाटप, संपूर्ण कामकाजाच्या कालावधीत त्यांचे संबंध आणि परस्परसंवाद यांचा समावेश होतो. यामध्ये, सर्वप्रथम, निवड, तयारी, प्लेसमेंट, इंटर्नशिप, पदावरील वास्तविक काम, पुढील पदोन्नती, शिक्षण आणि मिळालेल्या अनुभवाच्या आधारे केले जाते अशा घटकांचा समावेश होतो. या घटकांमध्येच एखाद्या व्यावसायिकाचे वरील गुण, कौशल्ये, ज्ञान, संस्कृती, कला लक्षात येते आणि विकसित होते, जे त्याच्या करिअरची प्रगती ठरवतात.

एखाद्या कर्मचार्‍याच्या जीवन चक्राच्या श्रम कालावधीच्या चौकटीत करियरच्या इष्टतम वाढीचे नियोजन केल्याने तुम्हाला त्याच्या क्षमतेचा वापर आणि करिअर प्रगती, वास्तविक संस्थेमध्ये करिअरच्या विकासासाठी सर्वात प्रभावीपणे नियोजन करता येते. करिअरची वाढ कर्मचार्‍यांच्या सेवा करिअरच्या विकासाची दिशा, क्रम आणि गतीशीलता प्रतिबिंबित करते, जीवन चक्राच्या संपूर्ण श्रम कालावधीत व्यावसायिक आणि श्रेणीबद्ध प्रगतीसाठी तर्क आणि संभाव्यता सिद्ध करते. एखाद्या विशिष्ट कर्मचाऱ्याच्या करिअरच्या वाढीचा कालावधी, नियमानुसार, एका संस्थेच्या व्याप्तीच्या पलीकडे जातो किंवा त्याच्या नेत्यांच्या क्षमतेच्या पलीकडे जातो, ज्यामुळे त्यामध्ये स्वतंत्र भाग वाटप केले जातात.

या बहुआयामी, विशिष्ट आणि मोठ्या प्रमाणात संभाव्य प्रक्रियेचे परिभाषित वैशिष्ट्य म्हणजे चक्रीयता. निवड - तयारी - नियुक्ती, कार्य - मूल्यमापन - पदोन्नती, संसाधन - राखीव - रचना इ. अशा स्थिरपणे चालू असलेल्या अनुक्रमांची नियतकालिक पुनरावृत्ती मुख्यत्वे केवळ वास्तविक करिअर प्रक्रियेचे बांधकामच नव्हे तर मूलभूत प्रक्रियेची अंमलबजावणी देखील निर्धारित करते. त्याचे व्यवस्थापन.

देशांतर्गत उद्योग आणि संस्थांवरील SUM शास्त्रज्ञांनी केलेल्या अभ्यासातून असे दिसून आले आहे की बहुतेक कर्मचार्‍यांची स्थिती ते स्थानापर्यंतची कारकीर्द प्रगती मुख्य घटक घटक, प्रक्रियांचा पुनरावृत्ती होणारा क्रम दर्शवते. हे मुख्य करिअर प्रक्रियेच्या चक्रीय नियोजनाची आवश्यकता दर्शवते, अशा संकल्पनेची ओळख करून देते. कर्मचारी करिअर सायकलकरिअरच्या प्रगतीच्या टप्प्यांचा नियमितपणे पुनरावृत्ती होणारा क्रम एकत्र करणे. चरणांची रचना आणि सामग्री भिन्न नावे प्राप्त करते, परंतु, प्रत्यक्षात, ते एक स्पष्टपणे परिभाषित अनुक्रम तयार करतात जे करिअर चक्र (चित्र 11.3.1) म्हणून दर्शविले जाऊ शकतात.

तांदूळ. 11.3.1.कर्मचार्‍यांच्या करिअर चक्रातील घटक

अंजीर मध्ये हायलाइट केलेल्या प्रत्येक. 11.3.1 प्रक्रिया विविध स्वरूपात केल्या जाऊ शकतात ज्यामुळे एखाद्या विशिष्ट प्रकरणात परिणामाची प्रभावी उपलब्धी सुनिश्चित होते. उदाहरणार्थ, प्रशिक्षण सामान्य किंवा विशेष शिक्षण घेत असताना आणि थेट कामाच्या ठिकाणी विशिष्ट परिस्थितींसाठी खास तयार केलेल्या प्रोग्रामनुसार केले जाऊ शकते आणि इंटर्नशिप, कर्तव्ये पार पाडणे या स्वरूपात अनुकूलन केले जाऊ शकते. , परीविक्षण कालावधी, तात्पुरती स्थिती बदली. कोणत्याही परिस्थितीत, प्रत्येक घटकाचे नाव फक्त मध्ये आहे सामान्य दृश्यत्याचे अभिमुखता नियुक्त करते, सामग्री आणि परिणामांवर लक्ष केंद्रित करते. त्याच वेळी, कर्मचार्‍याचे करिअर चक्र हा एक स्पष्ट क्रम आहे जो त्याच्या संपूर्ण लांबीमध्ये मुख्य क्रियाकलापांचे सार, सामग्री आणि सातत्य प्रकट करतो.

संपूर्ण चक्र आणि त्याचे घटक संस्थेचे व्यवस्थापन, कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेचे नियंत्रण, विश्लेषण, मूल्यमापन आणि प्रभावाचे विषय बनतात. कार्यांचे वाटप आणि स्थान, कार्य आणि विकासाचे नियोजन आणि अंमलबजावणीचा आधार हा कर्मचार्‍यांचे करिअर चक्र आहे. चक्रीयता एक रचनात्मक आधार, बांधकामाचे तत्त्व आणि नियंत्रण ऑब्जेक्टच्या कार्याची यंत्रणा म्हणून ओळखली जाते. यावरून हे थेट दिसून येते की करिअर सायकलवर लक्ष्यित प्रभावाची रचना, विकास आणि अंमलबजावणी करण्याच्या कार्यपद्धती देखील चक्रीयता लक्षात घेऊन तयार केल्या पाहिजेत.

करिअर चक्राचा अंदाज, नियोजन, संघटना आणि समर्थन संस्थेच्या कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेद्वारे कर्मचारी आणि त्याच्या तात्काळ पर्यवेक्षकासह केले जाते. या क्रियाकलापाची रचना आणि सामग्री परिभाषित केली गेली आहे, बर्‍याच वेळा स्थिर आणि पुनरावृत्ती केली जाते, जी शेवटी, योग्य व्यवस्थापन चक्राची निर्मिती निर्धारित करते. हे वेळोवेळी पुनरावृत्ती होणारे अनुक्रम, अवलंबित्व, नातेसंबंध आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, त्याच स्थितीत असलेल्या कर्मचार्‍याच्या करिअरच्या विकासाचे व्यवस्थापन करण्याची प्रक्रिया प्रतिबिंबित करणार्‍या क्रियांच्या व्यावसायिक सामग्रीवर आधारित आहे.

करियर मॅनेजमेंट सायकल कर्मचार्‍यांच्या कारकीर्दीवरील व्यवस्थापक आणि कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेच्या प्रभावाचा अधूनमधून पुनरावृत्ती होणारा क्रम एखाद्या विशिष्ट कर्मचार्‍यासाठी व्यवस्थापन कार्यांची रचना आणि क्रम प्रतिबिंबित करतो, ज्याचे यशस्वी निराकरण व्यवस्थापकाद्वारे इतके सुनिश्चित केले जात नाही. कर्मचारी व्यवस्थापन सेवा, परंतु स्वत: कर्मचार्याद्वारे. हे सर्वात जवळचे नाते आणि करिअर व्यवस्थापन चक्र आणि कर्मचार्‍यांचे करिअर चक्र यांच्यातील रचनात्मक परस्परसंवादाची आवश्यकता निर्धारित करते. अशा परस्परसंवादाच्या जटिल मॉडेलचा विकास, सादरीकरण आणि ऑप्टिमायझेशन मोठ्या प्रमाणावर परिणामकारकता सुनिश्चित करते करिअर कामसंपूर्ण संस्थेत.

1998-2000 मध्ये एनर्जीया रॉकेट आणि स्पेस कॉर्पोरेशनमध्ये, SUM शास्त्रज्ञांनी व्यवस्थापकाचे करिअर सायकल व्यवस्थापन मॉडेल विकसित केले आणि लागू केले. करिअरच्या व्यवस्थापन चक्र (चित्र 11.3.2) शी संवाद साधणाऱ्या करिअर सायकलच्या टप्प्यांचा प्रभावी विकास आणि अंमलबजावणी यावर आधारित व्यवस्थापकाच्या करिअरचे आयोजन करण्यासाठी एक सार्वत्रिक यंत्रणा तयार करणे शक्य झाले.

या मॉडेलच्या घटकांचा क्रम आणि परस्परसंवाद व्यवस्थापक किंवा विशिष्ट कर्मचार्‍यांसह होणार्‍या परिवर्तनाची प्रक्रिया, तो सोडवलेल्या कार्यांचे टप्पे आणि सामग्री, त्याच्या स्वयं-संस्थेचे स्वरूप आणि व्यावसायिक व्यवस्थापनतिला

विचाराधीन प्रक्रिया चक्रीय आणि सातत्यपूर्णपणे व्यवस्थापकाच्या करिअर सायकलच्या संस्थेला कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेच्या या सामान्य प्रक्रियेत अर्थपूर्ण सहभागासह जोडते. करियर मॅनेजमेंट सायकलच्या जटिल मॉडेलच्या चौकटीत ही कार्ये सेट केली जातात आणि सोडविली जातात जी कर्मचार्‍यांच्या करिअर चक्राशी जवळून संवाद साधतात.

त्याची रचना आणि वापर व्यवस्थापकाच्या करिअर सायकलच्या योग्य टप्प्यांवर हेतुपुरस्सर लागू केलेल्या ऑपरेशन्स आणि क्रियांच्या विद्यमान संचाच्या व्यक्तिनिष्ठ प्रतिकृती आणि नियतकालिक पुनरावृत्तीवर आधारित आहे.

तांदूळ. 11.3.2.व्यवस्थापकाचे करिअर सायकल व्यवस्थापन मॉडेल

सक्रियपणे अंमलात आणले आधुनिक कंपन्याकर्मचार्‍याच्या करिअरच्या प्रगतीच्या सिम्युलेशनचे अनुकूलन आणि अनुप्रयोगाने स्वतःला व्यवस्थापकाच्या करिअर चक्राच्या वास्तविक संस्थेच्या संस्थात्मक आणि पद्धतशीर समर्थनासाठी एक प्रक्रियात्मक आधार म्हणून सिद्ध केले आहे. ते कॉर्पोरेट कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये समाकलित केलेल्या तज्ञांच्या करिअर सायकलच्या बांधकामासाठी देखील यशस्वीरित्या लागू केले जातात, जे संपूर्ण संच एकत्र करतात. कर्मचारी कार्येविभाग यामुळे संस्थेतील बहुसंख्य कर्मचार्‍यांसाठी अंदाज, नियोजन आणि करिअर तयार करण्यासाठी सार्वत्रिक आधार म्हणून चक्रीय मॉडेलिंग वापरणे शक्य होते.

करिअर सायकलची निर्मिती, अंमलबजावणी आणि विकास त्याच्या रचना आणि कॉन्फिगरेशनच्या उद्देश आणि अर्थपूर्ण संरचनेवर आधारित आहे. या योजनेनुसार कर्मचार्‍याची निवड, प्रशिक्षण, मान्यता, पदोन्नती आणि नियुक्ती या तीन-टप्प्यांवरील प्रणालीच्या कर्मचारी व्यवस्थापन सेवेद्वारे संरचनात्मकता व्यक्त केली जाते: "संसाधन - राखीव - रचना", कामगार कालावधीत लागू केली जाते. कर्मचारी जीवन चक्र. या प्रणालीतील प्रत्येक नवीन स्थानावरील संक्रमणामध्ये नामांकन, मूल्यांकन, व्यावसायिक पुन्हा प्रशिक्षणआणि व्यवस्थापकाचा व्यावसायिक विकास, ज्याच्या परिणामांवर आधारित त्याच्या करिअरच्या प्रगतीचा एक कार्यक्रम विकसित आणि अंमलात आणला जातो. अशी प्रणाली वस्तुनिष्ठपणे कर्मचार्‍याचे करिअर व्यवस्थापन चक्र तयार करण्यासाठी आणि अभिमुख करण्यासाठी आधार बनते.

११.४. कर्मचारी करिअर व्यवस्थापन

गुंतागुंतीच्या समस्येच्या सूत्रीकरणाची वैधता आणि प्रभावी व्यवस्थापन मानवी संसाधनांद्वारेआता कोणालाही शंका नाही. तथापि, कर्मचारी कारकीर्दमानवी संसाधनांच्या कार्यप्रणाली आणि विकासाचे मुख्य घटक आणि सूचकांपैकी एक म्हणून नेहमीच प्रभावाची स्वतंत्र वस्तू मानली जात नाही. शिवाय, अनेक शास्त्रज्ञ आणि अभ्यासकांचा असा विश्वास आहे की करियर स्वतःच, त्याचा क्रम आणि गतिशीलता केवळ मानवी संसाधन व्यवस्थापनाचे परिणाम दर्शवतात आणि ते व्यवस्थापनाचे थेट ऑब्जेक्ट नाहीत. आधुनिक व्यवस्थापनाचे धोरणात्मकदृष्ट्या महत्त्वाचे आणि कुशलतेने उत्पादक कार्य म्हणून कर्मचार्‍यांचे करिअर व्यवस्थापित करण्याची आवश्यकता पुष्टी करण्यासाठी आम्ही पुढे प्रयत्न करू.

आज कर्मचाऱ्यामध्ये गुंतवणूक करणे, त्याला मोठे करणे हे सिद्ध करण्याची गरज नाही पात्रता पातळी, संपूर्णपणे संस्थेची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी व्यावसायिक कौशल्यांचा विकास हा एक निर्णायक घटक बनत आहे. बर्‍याच आधुनिक कॉर्पोरेशन्समध्ये, जिथे व्यवसायाचा बौद्धिक घटक निर्णायक असतो, अशा गुंतवणुकीचा दीर्घकाळापासून गुंतवणूकीचा "सिंहाचा वाटा" आहे. हे कर्मचार्‍यांच्या कारकीर्दीचे व्यवस्थापन करण्यासाठी, कर्मचारी व्यवस्थापनात एक स्वतंत्र दिशा तयार करण्यासाठी कार्यांचा संच सेट करण्याची आणि सोडवण्याची आवश्यकता सिद्ध करते.

या कार्याची सामग्री आज प्रायोगिकरित्या तयार केली जात आहे; यशस्वी समस्या सोडवण्याची अनेक आधीच स्थापित आणि सिद्ध प्रभावीता ओळखली जाऊ शकते. यामध्ये पुढील गोष्टींचा समावेश आहे: अंदाज, नियोजन आणि करिअर तयार करणे, परतावा वाढवणे आणि कर्मचाऱ्याची बढती सुनिश्चित करणे. वैयक्तिक कार्यांचे निराकरण आधीच वर विचारात घेतले गेले आहे, येथे आम्ही कर्मचार्‍याच्या करिअरच्या वाढीचा मुख्य स्त्रोत म्हणून त्याच्या पात्रता क्षमतेचा वापर करण्याच्या कार्यक्षमतेत सुधारणा करण्यावर आणि संस्थेची कामगिरी सुधारण्यावर लक्ष केंद्रित करू.

कर्मचार्‍याची व्यावसायिक क्षमता वापरण्याची कार्यक्षमता वाढविण्यासाठी मुख्य संसाधने आहेत:

वैयक्तिक व्यावसायिक निदान;

कायमस्वरूपी स्वयं-शिक्षण;

करिअर आणि नोकरी अभिमुखता;

सामाजिक-मानसिक तयारी;

विषय-समस्या अनुकूलन प्रकट केले पाहिजे;

पद्धतशीर व्यावसायिक विकास;

आश्वासक पदांवर इंटर्नशिप.

वरील सर्व नियोक्ता आणि कर्मचारी यांच्यातील सतत, सक्रिय आणि अर्थपूर्ण परस्परसंवादावर आधारित असावे. या प्रक्रियेत उद्देशपूर्ण, व्यावसायिक आणि प्रशासकीय सहभाग बहुतेकदा तत्काळ पर्यवेक्षकाद्वारे केला जातो. कर्मचार्‍याच्या बाजूने, त्याला पुढाकार, स्वयं-संघटना आणि सातत्यपूर्ण सुधारणा, व्यावसायिक साक्षरतेचे स्तर प्रतिबिंबित करून समर्थित केले पाहिजे; करियर महत्वाकांक्षा आणि ध्येय साध्य करण्यासाठी क्रियाकलाप प्रकट केला पाहिजे. असा संवाद कॉर्पोरेट कर्मचारी व्यवस्थापन प्रक्रियेत समाकलित केला गेला पाहिजे, जे सर्वात आशादायक कर्मचार्‍यांची निवड, प्रशिक्षण आणि पदोन्नतीची सातत्य सुनिश्चित करते.

वास्तविक, करिअरची प्रगती आणि अधिकार प्राप्त करणे हे मुख्य प्रोत्साहनांपैकी एक आहे आणि नवीन पदाचा दर्जा सुरक्षित करणे आणि वापरणे हा कर्मचार्‍यांच्या आत्म-सुधारणेचा हेतू आहे, ज्याच्या परस्परसंवादावर संस्थेची प्रभावीता आधारित आहे. करिअरची वाढ आणि करिअरची प्रगती अनेकांसाठी यशाचे सूचक बनत आहेत, परंतु सर्वच कर्मचाऱ्यांसाठी नाही. या किंवा त्या पदोन्नतीची वारंवारता कर्मचार्‍याच्या क्रियाकलापाचा प्रकार, स्वरूप आणि सामग्री बदलण्याच्या आवश्यकतेद्वारे पूर्वनिर्धारित केली जाते, कारण त्याच्या स्थितीची सवय झाल्यामुळे. कर्मचार्‍याच्या कर्तव्याबद्दलच्या वृत्तीच्या अशा वैयक्तिक सायकोफिजियोलॉजिकल वैशिष्ट्याच्या प्रकटीकरणाचे वैशिष्ट्य म्हणजे त्याच्या कामाच्या कार्यक्षमतेत सतत घट होणे. ठराविक कालावधीस्थितीत काम करा.

या नकारात्मक परिणामावर मात करण्याची गरज "नियतकालिक उलाढाल" च्या व्यापकपणे ज्ञात आणि वापरल्या जाणार्‍या तत्त्वाद्वारे जोर देते. तर, जपानी व्यवस्थापनाच्या सराव मध्ये, त्याच्या आधारावर, 3-5-वर्ष रोटेशन सायकल,कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक क्रियाकलापांची सामग्री वेळेवर अद्यतनित करणे सुनिश्चित करणे. या रोटेशनचे वैशिष्ट्य म्हणजे उत्पादन सेवेच्या प्रमुखाच्या स्थानापासून व्यवस्थापन युनिटच्या प्रमुखाच्या पदापर्यंत व्यवस्थापकाच्या नियतकालिक संक्रमणादरम्यान टर्नओव्हरच्या तत्त्वाचा वापर. भावी नेत्यासाठी त्याच्या प्रत्येक अभिप्रेत डेप्युटीच्या स्थानावर सातत्यपूर्ण परिचयात्मक इंटर्नशिप आयोजित करताना देखील हा दृष्टिकोन प्रभावीपणे वापरला जातो. अनेक समांतर कार्ये उत्पादकपणे सोडवणे, या प्रक्रिया व्यावसायिक क्रियाकलापांचे प्रकार, फॉर्म आणि सामग्रीच्या नियतकालिक बदलण्याच्या तत्त्वाच्या विविध वापरावर आधारित आहेत, ज्यामुळे त्याचे अंतिम परिणाम लक्षणीय वाढतात.

कर्मचार्‍याच्या कामाची कार्यक्षमता हे काम, कार्ये, त्याला नेमून दिलेली कार्ये आणि संस्थेच्या अंतिम कार्यक्षमतेवर होणार्‍या परिणामाचे एकूण परिणाम प्रतिबिंबित करते. वाढीच्या ठराविक कालावधीनंतर आणि प्रत्येक विशिष्ट स्थितीत कार्यकर्त्याच्या कमाल कार्यक्षमतेपर्यंत पोहोचणे, हळूहळू. हे प्रभावी कामकाजाच्या कालावधीनंतर कर्मचार्‍याला समांतर, खालच्या किंवा उच्च पदांवर पदोन्नती देण्याची उपयुक्तता स्पष्ट करते.

विशिष्ट स्थितीत कामाच्या कालावधीचा कालावधी कर्तव्यांच्या रचना आणि सामग्रीद्वारे निर्धारित केला जातो, कर्मचारी द्वारे केले जाते. या कालावधीतील वाढ जटिलता आणि विकासाच्या कालावधीमुळे प्रभावित होते व्यावसायिक कर्तव्ये, त्यांच्या कार्यक्षमतेत कामगाराच्या सुधारणेची वेळ. त्याच वेळी, विविधता, अलगाव, विशिष्टता, कर्मचार्याने केलेल्या कर्तव्याची नाविन्यपूर्णता, संस्थेच्या कार्याच्या एकूण प्रक्रियेतील त्यांचे स्थान आणि भूमिका यासारख्या घटकांचा देखील या कालावधीत वाढ होण्यावर प्रभाव पडतो.

त्याच वेळी, कर्मचार्‍याच्या करिअर चक्राच्या कालावधीत अवास्तव वाढ झाल्यामुळे प्राप्त व्यावसायिक पातळी, तांत्रिक स्थिरता, उत्पादन स्थिरता आणि मानसिक निष्क्रियता यांचे संवर्धन होते. शिवाय, या ट्रेंडचा नकारात्मक प्रभाव जमा झालेल्या नोकरीच्या अनुभवाच्या मूल्यापेक्षा जास्त आहे जितका जास्त काळ कर्मचारी किंवा व्यवस्थापक नवीन करिअर सायकलमध्ये संक्रमणास विलंब करतात.

संपूर्ण जीवनचक्रात कर्मचार्‍यांच्या स्थानांमध्ये वेळोवेळी बदल करणे आवश्यक आहे. कर्मचार्‍याने संपूर्ण जीवन चक्रात सातत्याने व्यापलेल्या पदांची इष्टतम संख्या अनेक उद्योग, उत्पादन आणि संस्थात्मक घटकांवर अवलंबून असते आणि सरासरी चार ते सात पर्यंत असते. व्यवस्थापकांच्या करिअरच्या वाढीमध्ये, नियमानुसार, मोठ्या संख्येने पदांचा समावेश होतो, कारण ते व्यवस्थापित करत असलेल्या वस्तूंवर प्रभुत्व मिळवण्याची आवश्यकता असते.

त्याच वेळी, क्रियाकलाप प्रकार, स्थिती, स्थिती, अधिकार, कर्मचार्‍याचे ध्येय आणि त्याचे कार्य आणि विकासाची कार्यक्षमता वाढविण्याचे साधन म्हणून जबाबदारीमध्ये नियतकालिक बदल हे आत्म-सुधारणेसाठी परिभाषित प्रोत्साहनांपैकी एक बनते. असा प्रभाव स्वयं-प्रारंभ केलेल्या करिअर प्रक्रियेसाठी वैशिष्ट्यपूर्ण आहे आणि "सायकल अंतर्गत सायकल" तत्त्वानुसार स्वयं-संस्थेच्या विशिष्ट प्रकारांपैकी एक दर्शवितो. हे तुम्हाला नवीन, उच्च स्थानावर विशिष्ट कर्मचार्‍याद्वारे महारत प्राप्त केलेल्या आणि वापरलेल्या सार्वत्रिक प्रक्रियेसाठी मानक उपायांची बँक जमा करण्यास, अनुकूल करण्यास आणि लागू करण्यास अनुमती देते.

कर्मचार्‍याचे जीवन चक्र आयोजित करण्याच्या या पद्धतीचा मुख्य परिणाम म्हणजे नवीन करिअर सायकलची सुरूवात मागील कालावधीच्या जास्तीत जास्त उपलब्धींच्या बिंदूवर प्रक्षेपित करणे, जे स्थितीतील कामाच्या कमाल कार्यक्षमतेशी संबंधित आहे. हे आधीच स्तब्धतेच्या उदयोन्मुख ट्रेंडवर मात करण्यासाठी प्रदान करते आणि नवीन करिअर चक्राच्या विकासाची सुरुवात निर्धारित करते, जे कर्मचार्‍यांच्या लपलेल्या संभाव्यतेची गतिशीलता सुनिश्चित करते. स्वयं-संस्थेचे सार येथे करिअरच्या वाढीकडे गतिमान अभिमुखता आणि महत्वाकांक्षी व्यावसायिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे जास्तीत जास्त एकत्रीकरण याद्वारे प्रकट होते. कर्मचार्‍याच्या करिअर सायकलचा सामान्य क्रम अंजीरमध्ये ग्राफिक पद्धतीने सादर केला आहे. 11.4.1.

1999-2002 मध्ये SUM शास्त्रज्ञांनी RSC Energia, Gazprom, Mashpribor, Khimmash सारख्या देशांतर्गत कंपन्यांच्या व्यवस्थापकांच्या कामगिरीचे मूल्यमापन करण्याच्या निकालांचे संकलन आणि विश्लेषण केले, ज्याने वरील अवलंबित्वाची थेट पुष्टी केली.

देशांतर्गत उद्योगांमध्ये अग्रगण्य उद्योगांच्या तुलनेत श्रम उत्पादकतेमध्ये 2-4 पट अंतर असा अंदाज आहे पाश्चात्य कंपन्याअंशतः कर्मचार्‍यांच्या कर्तव्याच्या अधिकृत आणि व्यावसायिक नूतनीकरणाच्या कृत्रिम प्रतिबंधामुळे. उमेदवार निवडताना, विशेषत: त्यांच्या स्वत:च्या संस्थेकडून, प्रदीर्घ संभाव्य कामाच्या अनुभवासाठी कर्मचार्‍यांच्या सेवांचा अभिमुखता प्रत्येकासाठी, विशेषत: व्यवस्थापकीय पदांसाठी न्याय्य नाही. बर्‍याचदा यामुळे "व्यसन", "वर्कआउट", "कर्तव्यांमध्ये कमीपणा" चे परिणाम होतात, ज्यामुळे कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक क्रियाकलापांमध्ये स्तब्धता येते.

प्राधान्यक्रम बदलणे, कर्मचार्‍यांचे नूतनीकरण, नवीन दृष्टीकोनांचा वापर, दृश्ये, मूल्यमापन हे बाजाराच्या परिस्थितीत आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे व्यवस्थापकीय पदांवर पूर्णपणे आवश्यक आहेत. येथे, गतिशीलता, लवचिकता, नेतृत्व नूतनीकरण हे एखाद्या संस्थेला सतत बदलत्या वातावरणाशी जुळवून घेण्यासाठी अत्यंत आवश्यक संसाधन बनतात. बाजार परिस्थिती. एखाद्या विशिष्ट नेत्याची निवड आणि नियुक्तीमध्ये स्पर्धात्मकता आणि स्पर्धात्मकतेचा परिचय करून हे सुलभ केले जाते.

एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांसाठी करिअर व्यवस्थापन कार्यक्रम या सर्व समस्यांचे प्रभावी आणि सर्वसमावेशक निराकरण करण्याच्या उद्देशाने आहे. वैयक्तिक आणि कॉर्पोरेट दृष्टीकोन एकत्र करून, हे तुम्हाला संस्थेच्या व्यवस्थापनाच्या कर्मचार्‍यांच्या नूतनीकरणाच्या कार्यांच्या निराकरणाशी जवळच्या संबंधात कर्मचार्‍यांच्या करिअरच्या संभाव्यतेची जाणीवपूर्वक आणि संतुलित निर्मिती करण्यास अनुमती देते.

तांदूळ. 11.4.1.एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या जीवन चक्रातील करिअर चक्र

11.5. करिअरची कार्यक्षमता

कामगिरी मूल्यांकन करण्यासाठी शास्त्रीय दृष्टीकोन आर्थिक प्रक्रियाआणि प्रणालींमध्ये त्यांच्या परिणामांचे गुणोत्तर आणि त्यांच्या पावतीशी संबंधित खर्चाचा समावेश असतो. कार्यक्षमता दोन प्रकारे सुधारली जाऊ शकते: परिणाम वाढवून किंवा खर्च कमी करून. कर्मचार्‍याच्या कारकिर्दीची कार्यक्षमता वाढवण्याच्या समस्येचे निराकरण करण्यामध्ये बर्‍यापैकी सोप्या आणि समजण्यायोग्य कृतींचा समावेश होतो: ते उच्च स्थान आणि करिअरमध्ये प्रगती आणि वेळ, श्रम आणि इतर संबंधित खर्च कमी करण्यासाठी व्यक्त केले जाऊ शकतात.

आधुनिक देशांतर्गत संस्थांमध्ये, कर्मचार्यांच्या पदोन्नतीकडे, त्यांचे प्रशिक्षण आणि करिअरच्या वाढीकडे अधिक लक्ष दिले जात आहे. सुखोई डिझाईन ब्युरोमध्ये, उदाहरणार्थ, जेथे डिझायनर आणि अभियंते यांचे सरासरी वय 47 वर्षे आहे, धूळ कण अक्षरशः तरुण आणि सक्षम पासून उडून जातात. एंटरप्राइझमधील सर्व तरुण तज्ञांना सशर्त तीन श्रेणींमध्ये विभागले गेले: भविष्यातील डिझाइनर, भविष्यातील व्यवस्थापक आणि ज्यांनी अद्याप स्वत: ला कोणत्याही प्रकारे दर्शविले नाही. मार्गदर्शक आणि क्युरेटर "डिझाइनर" आणि "व्यवस्थापक" यांच्याशी संलग्न आहेत, त्यापैकी एक सामान्य संचालक मिखाईल पोगोस्यान स्वतः आहेत. याशिवाय, भविष्यातील व्यवस्थापकांना व्यवस्थापन अभ्यासक्रमांसाठी पाठवले जाते आणि MAI शिक्षकांची कंपनीच्या आवडीच्या विषयांवर व्याख्याने डिझायनर्ससाठी आयोजित केली जातात. परिणाम, जसे ते म्हणतात, स्पष्ट आहे: कंपनीची प्रक्रिया अभियंता एलेना पोलशिना (वय 28 वर्षे) यांनी दोन महिन्यांत युनिट असेंब्ली शॉपच्या तांत्रिक ब्युरोचे प्रमुख बनले पाहिजे आणि अलेक्झांडर स्कोल्यार (30 वर्षांचे) आधीच उप बनले आहेत. कार्यक्रमाचे संचालक, दुसऱ्या शब्दांत, उपमुख्य डिझायनर. दुसरे उदाहरण म्हणजे RAO Norilsk Nickel, ज्यांचे जुने व्यावसायिक अनेक वर्षांपासून आर्क्टिक सर्कलच्या पलीकडे नांगरणी करत आहेत आणि शक्य तितक्या लवकर सौम्य हवामान असलेल्या प्रदेशात जाण्याचे स्वप्न पाहतात. उप सीईओव्हिक्टर टोमेन्को (वय 29 वर्षे) आणि नोरिल्स्क मायनिंग कंपनीचे नियोजन आणि आर्थिक विभागाचे उपप्रमुख मिखाईल कोव्ह्रिझनिकोव्ह (वय 26 वर्षे) हे नोरिल्स्क औद्योगिक संस्थेचे अलीकडील पदवीधर आहेत. "कोला मायनिंग अँड मेटलर्जिकल कंपनी" या संघटनेच्या उपक्रमांपैकी एक कोला द्वीपकल्पातील माध्यमिक शाळांमधील सर्वात सक्षम विद्यार्थ्यांची निवड करते आणि सेंट पीटर्सबर्ग इन्स्टिट्यूट ऑफ स्टील अँड अलॉयज आणि मुर्मन्स्कमधील तांत्रिक विद्यापीठांमध्ये त्यांच्या शिक्षणासाठी पैसे देते. पाच वर्षे त्यांना कॉर्पोरेट शिष्यवृत्ती मिळते (4 ते 10 किमान वेतनापर्यंत), ते कंपनीच्या प्लांटमध्ये इंटर्नशिप करतात आणि पदवीनंतर ते तिथे काम करण्यासाठी येतात. जर शिष्यवृत्तीधारकाने सराव दरम्यान आधीच कंपनीसाठी उपयुक्त अशी कल्पना दिली असेल तर, काही तांत्रिक नवकल्पना, उदाहरणार्थ, नंतर, बहुधा, त्याची पहिली नोंद कामाचे पुस्तकतेथे फक्त एक "अभियंता" किंवा "विशेषज्ञ" नसून "विभाग प्रमुख" असेल. त्याच व्ही. टोमेन्कोला पाचव्या वर्षानंतर लगेचच नोरिल्स्क कंबाईनच्या कर विभागाचे प्रमुख म्हणून नियुक्त केले गेले.

वास्तविक जीवनात, स्वत: व्यक्ती आणि ज्या संस्थेने त्याला कामावर घेतले ते बहुतेकदा उदयोन्मुख कारकीर्दीच्या परिपूर्ण परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करत नाही, परंतु काल्पनिकदृष्ट्या शक्य असलेल्या तुलनेत सापेक्ष असते. त्याच वेळी, एखाद्या विशिष्ट कर्मचार्‍याची क्षमता आणि संस्थेच्या तातडीच्या आवश्यकतांचा विचार केला जातो असे नाही, तर करिअरच्या वाढीचे एक संभाव्य, आदर्श मॉडेल, कधीकधी या परिस्थितीत केवळ अशक्य असते. असे असले तरी, अशा प्रकारचे तंत्र यशस्वीरित्या लागू केले जाऊ शकते, समांतरपणे एखाद्या विशिष्ट कर्मचा-याच्या करियरच्या वाढीस प्रवृत्त करणे आणि उत्तेजित करण्याचे कार्य सोडवणे.

हे दोन्ही दृष्टिकोन बहुतेक वेळा एखाद्या विशिष्ट कर्मचाऱ्याच्या जीवन चक्राच्या संपूर्ण श्रम कालावधीसाठी लागू केले जातात, जे केवळ "पोस्ट फॅक्टम" ला प्राप्त परिणाम सांगण्याची परवानगी देतात. व्यावसायिक व्यवस्थापनाच्या दृष्टिकोनातून, प्रत्येक कर्मचार्‍याचे करिअर चक्र, करिअर व्यवस्थापन चक्र आणि त्यांच्या परस्परसंवादाच्या परिणामकारकतेचे अनुक्रमे विश्लेषण आणि मूल्यमापन करणे अधिक महत्त्वाचे आहे. हे तुम्हाला परिणामांच्या विधानावरून प्रक्रियेवर प्रत्यक्ष परिणामाकडे जाण्याची अनुमती देते, ज्यामुळे त्याच्या सातत्यपूर्ण सुधारणा आणि विकासाची शक्यता असते. सायकलचे गणितीय वर्णन आणि त्यात होणार्‍या प्रक्रियांचे साहित्यात सुप्रसिद्ध आणि वर्णन केले आहे, जे कर्मचार्‍यांच्या करिअर चक्राच्या प्रभावीतेचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन करण्यासाठी आणि त्याचे व्यवस्थापन करण्यासाठी औपचारिक साधनांचा वापर करण्यास अनुमती देते.

एखाद्या व्यक्तीच्या करिअरच्या वाढीचे मॉडेल, त्याचे मुख्य घटक आणि कर्मचाऱ्याच्या करिअरच्या प्रगतीचे मार्ग संघटनात्मक रचनाव्यवस्थापन. व्यवस्थापनाची एक वस्तू म्हणून कर्मचार्‍याचे जीवन चक्र वेगळे केले जाते, सिद्ध केले जाते आणि सादर केले जाते. कर्मचार्‍याच्या जीवन चक्राची रचना आणि सामग्रीचे विशिष्ट तपशील दिले जातात, या आधारावर कर्मचार्‍यांसह कार्य तर्कसंगत आणि सुधारण्याची शक्यता प्रकट केली जाते आणि कर्मचार्‍याचे जीवन चक्र आयोजित करण्याचे मॉडेल सादर केले जाते. एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या कारकिर्दीची रचना आणि सामग्री, जे त्याचे करिअर चक्र बनवते, हे उघड केले जाते, विशिष्ट उदाहरण म्हणून, व्यवस्थापकाचे करिअर सायकल व्यवस्थापन मॉडेल सादर केले जाते. करिअर व्यवस्थापन, परिस्थिती, घटक आणि करिअर चक्रांच्या संभाव्य अनुक्रमांचे मूल्यांकन वर्णन केले आहे, करियरच्या जीवन चक्रातील करिअर चक्रांचे अनुक्रम तयार करण्यासाठी सादर केलेल्या पर्यायांची सामग्री, डिझाइन आणि ऑप्टिमायझेशन उघड केले आहे.

1. एखाद्या कर्मचार्‍याचे करिअर ही पद्धतशीर संशोधन, रचना आणि संस्थेच्या व्यवस्थापनावरील प्रभावातील सर्वात महत्त्वाची वस्तू आहे.

2. एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या कारकिर्दीच्या प्रभावी रचना आणि बांधकामाचा रचनात्मक आधार वस्तुनिष्ठपणे त्याच्या जीवन चक्राचा श्रम कालावधी बनतो.

3. श्रमाची कमाल कार्यक्षमता आणि कर्मचाऱ्याच्या कारकीर्दीची प्रभावीता त्याच्या जीवन चक्राच्या संपूर्ण श्रम कालावधीत व्यावसायिक वाढ आणि पदोन्नतीच्या प्रणालीद्वारे सुनिश्चित केली जाते.

4. कर्मचारी करिअर व्यवस्थापनाची प्रभावीता एक आशादायक आणि अंमलबजावणीद्वारे प्राप्त केली जाते एकात्मिक दृष्टीकोनमूल्यांकन करण्यासाठी.

5. कर्मचारी करिअर व्यवस्थापनाची प्रभावीता त्याच्या व्यावसायिक क्षमतेचे मूल्यांकन आणि वापर करण्यासाठी एकात्मिक दृष्टीकोन लागू करून प्राप्त केली जाते.

b. कर्मचार्‍याची कारकीर्द घडवण्याच्या परिणामकारकतेचे मूल्यमापन हे निर्देशकांचा संच एकत्रित करते जे कामाची परिणामकारकता आणि गुणवत्ता आणि काम करण्याची त्याची वृत्ती दर्शवते, जे संपूर्ण जीवन चक्रात लक्षणीय बदलते.

पुनरावृत्ती आणि चर्चेसाठी प्रश्न

1. करिअरचे सार कसे परिभाषित केले जाते?

2. कर्मचाऱ्याची कारकीर्द काय असते?

3. कर्मचाऱ्याच्या करिअरची सामग्री काय ठरवते?

4. कर्मचाऱ्याच्या संस्थात्मक वर्तनाला आकार देण्यासाठी करिअरचे स्थान आणि भूमिका काय आहे?

5. व्यवस्थापनाची वस्तू म्हणून कर्मचाऱ्याच्या जीवन चक्राचे वाटप काय ठरवते?

7. कर्मचाऱ्याची स्व-संघटना आणि त्याच्या करिअरच्या वाढीचा कसा संबंध आहे?

8. कर्मचाऱ्याच्या करिअर सायकलची लांबी काय ठरवते?

9. कर्मचाऱ्याच्या करिअरच्या चक्रात कोणते टप्पे वेगळे असतात?

10. करिअर चक्र बदलण्याचे कारण काय आहे?

11. करिअर मॅनेजमेंट सायकलमध्ये कोणती टास्क सेट आणि सोडवली जातात?

12. करिअर सायकल आणि करिअर मॅनेजमेंट सायकल कसे परस्परसंवाद करतात?

13. कर्मचार्‍याचे करिअर व्यवस्थापित करण्याची गरज काय ठरवते?

14. करिअर व्यवस्थापनाचा परिणाम काय आहे?

15. करिअर व्यवस्थापनाच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन कसे केले जाते?

साहित्य

1. अलेक्सेव्ह ए.व्ही., पिगालोव्ह व्ही. आय.व्यवहारात व्यवसाय प्रशासन. - एम., 1998.

2. डिझेल पी.एम. आणि इतर.संस्थेतील मानवी वर्तन. - एम., 1993.

3. लुक्याश्को ए.व्ही., रायचेन्को ए.व्ही.व्यवस्थापनाची वस्तू म्हणून कर्मचाऱ्याचे जीवन चक्र // मनुष्य आणि श्रम, 1996. - क्रमांक 10.

4. पीटर एल. जे.पीटर तत्त्व. - एम., 1990.

5. स्पिव्हाक व्ही. ए.संस्थात्मक वर्तन आणि कर्मचारी व्यवस्थापन. - सेंट पीटर्सबर्ग, 2000.

6. उत्किन ई.ए.प्रेरक व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे. - एम., 2000.

7. आयकोका ली.व्यवस्थापकीय कारकीर्द. - एम., 1999.

काम केले तरच समाधान मिळते,
जेव्हा ते एखाद्या व्यक्तीला विकसित होऊ देते.

मी हा लेख मालक, व्यवस्थापक आणि प्रकल्प नेत्यांना संबोधित करतो. (कंपनीतील लोक विकास प्रकल्पाच्या नेत्याची भूमिका एचआर व्यवस्थापकांद्वारे पार पाडली जाते असे अनेकजण गृहीत धरू शकतात, परंतु मी क्षितिजाचा विस्तार करण्यास आणि कर्मचार्‍यांच्या विकासात विभागांच्या थेट व्यवस्थापकांचा समावेश करण्यास इच्छुक आहे, कारण त्यांच्यापैकी प्रत्येकजण असावा. अधिक एखाद्या गुरू किंवा प्रशिक्षकासारखे, आणि नंतर इतर सर्व गुण व्यवस्थापक असावेत). हे त्यांच्या व्यवसायातील लोकांच्या विकासाबद्दल असेल, जेणेकरून व्यवस्थापक सहजपणे आणि तुलनेने त्वरीत संस्थेतील लोकांची कमतरता आणि अधिशेष ओळखू शकतील आणि कुठेतरी त्यांच्या कर्मचार्‍यांच्या "उत्क्रांती" वळणाचा अंदाज लावू शकतील.

अनेक कंपन्यांसोबत काम करताना, व्यवसाय विकास सल्लागार म्हणून, मला अनेकदा संस्थेतील लोकांचा विकास करण्याच्या समस्येचा सामना करावा लागतो. मी या क्षेत्रातील विविध पद्धतींचे निरीक्षण करतो, जसे की विविध प्रशिक्षणांद्वारे विकास, व्यावसायिक प्रशिक्षण अभ्यासक्रमांना उपस्थित राहणे, कर्मचारी विकास योजना तयार करणे आणि त्यावर आधारित वैयक्तिक योजना तयार करणे. असे घडते की कॉर्पोरेट बाथ आणि सुट्ट्या दोन्ही विकास आणि टीम बिल्डिंगचा घटक म्हणून सादर केल्या जातात, कधीकधी फक्त एकच. आणि इतर, इतर कार्यक्रम.

इथे काय चूक आहे? आणि येथे काय आहे. एखाद्या विशिष्ट व्यक्तीसाठी अनेक कमकुवत प्रेरणादायक घटनांचा प्रसार होत आहे, जेथे विकास योजना अनेकदा एका परिमाणात राहतात आणि कर्मचारी दुसऱ्या परिमाणात राहतात. परिणामी, कंपन्यांमधील लोकांचा विकास एकतर खूप कठीण होतो किंवा वेळ आणि पैशाचा अपव्यय झाल्यामुळे हे काम पूर्णपणे अनुपस्थित आहे.

अशा प्रकरणांमध्ये जेव्हा क्लायंटला लोकांचा विकास करण्याची जाणीवपूर्वक गरज असते, तेव्हा त्याच्यासोबत मिळून आम्ही कर्मचार्‍यांचे जीवन चक्र वापरून कार्यरत योजना तयार करतो. अशा कामाच्या परिणामी, एक सोपी योजना दिसून येते आणि व्यवस्थापकाला विकास व्यवस्थापित करण्यासाठी फक्त दोन गोष्टी लक्षात ठेवण्याची आणि वापरण्याची आवश्यकता असते: ही कंपनीमधील व्यक्तीची "जीवनाची अवस्था" आहे आणि कर्मचार्‍याचे मुख्य कौशल्य आहे. स्टेज आणि "फुगवलेले" योजना आणि "डिस्पोजेबल" कागदपत्रे नाहीत.

कर्मचारी जीवन चक्र काय आहे?

कोणताही व्यवसाय हा सजीव असतो. आणि, कोणत्याही सजीवांप्रमाणे, कंपनीचा जन्म निर्मात्याच्या प्रयत्नांनी आणि आकांक्षाने होतो - नेता, परिपक्व आणि कालांतराने क्षीण होतो. येथे आपण संस्थांच्या जीवन चक्राशी व्यवहार करत आहोत (चित्र 1).

कंपन्यांचे जीवन चक्र पाहता, अनेक वर्षांच्या परिस्थितीचे विश्लेषण केल्यास, कोणताही व्यवसाय कोणत्या "जीवनाच्या टप्प्यावर" आहे आणि त्यानंतर काय होईल हे समजू शकते. कंपन्या स्वत: लोकांच्या बनलेल्या असतात आणि लोक परिपक्वतेच्या कालावधीतून जातात आणि कालांतराने, सर्वात प्रमुख "स्पर्धात्मक युद्ध" चे दिग्गज बनतात, तर इतर संस्था सोडतात. दुस-या शब्दात सांगायचे तर, संस्थांच्या जीवनचक्राबरोबरच कर्मचाऱ्यांचे जीवनचक्रही असते.

कर्मचारी विकासाच्या दृष्टीने जीवनचक्र आपल्याला काय देऊ शकते?

सर्व प्रथम, हे "जीवन" ची धारणा आणि कंपनीमधील एखाद्या व्यक्तीच्या विकासाचे दृश्य किंवा प्रतिमा आहे. याव्यतिरिक्त, प्रत्येक "जीवनाच्या टप्प्यात" विशिष्ट क्षमता असतात ज्या कर्मचाऱ्याने पूर्ण केल्या पाहिजेत. हे दोन पॅरामीटर्स एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या विकासाचे व्यवस्थापन करण्यासाठी पुरेसे आहेत.

जीवन चक्र आयोजित करणे

व्यवस्थापन समस्यांना नेहमीच निश्चितता आणि पारदर्शकता आवश्यक असते आणि लोकांच्या विकासाच्या बाबतीत, जेव्हा एखाद्या कर्मचाऱ्याकडून काय विकसित करायचे आणि काय आवश्यक आहे हे समजून घेणे आवश्यक असते, तेव्हा जीवनचक्र एखाद्या विशिष्ट कंपनीमधील कर्मचार्‍याची वाढ सुलभ करण्यास मदत करते. .

कर्मचारी विकासाची प्रक्रिया व्यवस्थापित करण्यासाठी, खालील पावले उचलली पाहिजेत.

पहिली पायरी"वेळ - ज्ञान आणि कौशल्ये" या आकृतीचे बांधकाम आहे.

प्रथम, जीवन वक्र स्वतःच काढले जाते, नंतर कर्मचार्‍याचे "जीवनाचे टप्पे" क्षैतिजरित्या चिन्हांकित केले जातात आणि त्याच्या ज्ञान आणि कौशल्यांच्या वाढीची सरळ रेषा अनुलंब चिन्हांकित केली जाते (चित्र 2).

वर दुसरी पायरीजीवन चक्र वक्र अनेक भाग-स्तरांमध्ये विभागले गेले आहे, चार पुरेसे आहेत, जरी माझा एक क्लायंट सहा वापरतो, जिथे पहिला स्तर व्यवस्थापकाच्या सूचनांचे काटेकोरपणे पालन करण्याची क्षमता दर्शवतो आणि शेवटचा कर्मचार्‍यांची क्षमता दर्शवितो. स्वयं-विकास (चित्र 3).

वर तिसरी पायरीप्रत्येक स्तरावर योग्य मूलभूत क्षमता देण्यात याव्यात (परिशिष्ट क्र. १ पहा). हे नोंद घ्यावे की एखाद्या विशेषज्ञसाठी, त्याच्या व्यावसायिक क्रियाकलापांच्या आधारावर सक्षमतेची यादी पूरक केली जाऊ शकते (चित्र 4).

प्रश्न उद्भवू शकतो: इष्टतम क्षमतांची संख्या काय आहे? मी उत्तर देईन: तुम्ही नेहमी "मुख्य ज्ञान आणि कौशल्ये" च्या प्रस्तावित संचामधून निवडले पाहिजे, प्रत्येक स्तरासाठी एक किंवा दोन क्षमता पुरेशी असू शकतात.

नंतर, वर चौथी पायरी, प्रत्येक टप्प्यावर कर्मचार्याने घालवलेला वेळ निश्चित करणे आवश्यक आहे, ही "त्याच्या आयुष्याची वेळ" आहे. येथे हे लक्षात घेतले पाहिजे की "लेव्हल्स जगणे" हे बाजाराच्या गतिशीलतेवर आणि स्पर्धात्मक वातावरणावर अवलंबून असते. जर बाजार अत्यंत गतिमान असेल, तर प्रत्येक टप्प्यावर आयुष्य कमी केले जाते. जर बाजार स्थिर असेल, तर आयुर्मान टप्प्याटप्प्याने वाढवता येते, कर्मचार्‍यांना गुणात्मक पद्धतीने "पंप" करण्याची वेळ असते (चित्र 4).

आणि शेवटी पाचवी पायरी- कार्यकर्त्याच्या वर्तमान क्रियाकलापांशी जीवन चक्र जोडणे. जीवन चक्र सक्षमतेने भरल्यानंतर आणि प्रत्येक स्तरासाठी "आयुष्यकाळ" निश्चित केल्यानंतर, कर्मचार्‍याचे ज्ञान आणि कौशल्ये त्याच्या मासिक योजना आणि वस्तुस्थितीशी जोडणे आवश्यक आहे. या प्रकरणात, कर्मचार्याच्या मासिक योजनेमध्ये (चित्र 5) त्याच्या क्षमतांचे मूल्यांकन केले जाते.

व्यवसायाचे प्रमाण लहान असल्यास तत्काळ पर्यवेक्षकाद्वारे कर्मचाऱ्याला कालावधीच्या शेवटी त्याच्या वास्तविक परिणामांवर आधारित मूल्यांकन दिले जाते; आणि व्यवस्थापक आणि अंतर्गत क्लायंट, जेव्हा क्रॉस-फंक्शनल कम्युनिकेशन समस्या कंपनीमध्ये दिसू लागतात. मूल्यमापन वेतनाशी संबंधित असावे का? उत्तर: होय. कर्मचार्‍याच्या पगाराशी ज्ञान आणि कौशल्ये जोडून, ​​कंपनी कर्मचार्‍याला तिच्या वाढीबद्दल समाधानी आहे की नाही किंवा त्याला पाहिजे असलेले बरेच काही सोडले आहे की नाही यावर प्रतिक्रिया देते. असे म्हणता येईल की रुबलद्वारे मनापर्यंत पोहोचणे सोपे आहे आणि काही प्रकरणांमध्ये ते जागे देखील होते.

अंतर्गत क्लायंटवर थोडे स्पष्टीकरण. मला आशा आहे की तुम्हाला हे समजले असेल की कोणत्याही कंपनीचे क्रियाकलाप अनेक प्रक्रियांमधून विणलेले असतात. आणि कंपनीमध्ये, तसेच बाजारात, पुरवठादार आणि ग्राहक आहेत. तर, अंतर्गत क्लायंट हा विभागाचा प्रमुख असतो जो प्रक्रियेपूर्वी विभागाच्या श्रमाचे उत्पादन प्राप्त करतो (उदाहरणार्थ, पुरवठा विभागासाठी, अंतर्गत ग्राहक उत्पादन आहे). याव्यतिरिक्त, सामान्य कारणासाठी कर्मचार्‍यांच्या योगदानाचे मासिक मूल्यमापन करून, त्यांच्या ज्ञान आणि कौशल्यांच्या वाढीसह, कंपनीला कर्मचार्‍यांच्या कामगिरीसह त्याच्या वाढीच्या गतिशीलतेचा मागोवा घेण्याची संधी मिळते.

मी एक सामान्य व्यवस्थापकीय चूक दर्शवू इच्छितो: अनेक व्यवस्थापकांची मूल्यमापन, तसेच लोकांच्या विकासाची औपचारिक वृत्ती असते. ही त्रुटी टाळता येईल का? होय, जर योग्यतेचे मूल्यांकन वास्तविक परिणामांवर आधारित असेल. दोन ते तीन महिन्यांच्या कर्मचाऱ्याच्या कामगिरीचा मागोवा घेतल्यास त्रुटी पकडणे सोपे आहे. अशा परिस्थितीत, कार्यक्षमतेची वाढ आणि क्षमतांच्या वाढीमध्ये कोणताही संबंध नाही, दुसऱ्या शब्दांत, परिणाम कर्मचार्‍यांच्या सकारात्मक वाढीचे खंडन करतात.

अंतर्गत क्लायंटसाठी अंदाजे समान जबाबदारी: मूल्यांकन करताना, त्याने त्याच्या अंतर्गत पुरवठादाराच्या उत्पादनाबद्दलचे समाधान लक्षात घेतले पाहिजे, कारण तो त्याच्या उत्पादनाच्या गुणवत्तेबद्दल त्याच्या क्लायंटला आधीच उत्तर देईल, कदाचित बाह्य पुरवठादाराला.

प्रिय नेत्या, जर तुम्हाला व्यवसायाचे मुख्य स्त्रोत विकसित करण्याची गरज लक्षात आली असेल - लोक, हे काम एका व्यक्तीला देऊ नका, मग तो कोणीही असो. कर्मचार्‍यांचा विकास हा विश्वासाचा विषय नाही, तो सामूहिक आणि सहमतीने घेतलेला निर्णय आहे. या समस्येसाठी, तुमच्या नेतृत्वाखाली, जास्तीत जास्त दोन कामकाजाच्या दिवसांत पूर्ण वेळेत भेटण्यासाठी आणि कर्मचार्‍यांच्या जीवनचक्रांबद्दलच्या समान दृष्टिकोनाशी सहमत असलेल्या कार्यसंघामध्ये सातत्य आवश्यक आहे. आपले कार्य ध्येय निश्चित करणे आणि आपल्या अधीनस्थांच्या "जीवनाच्या टप्प्यांवर" संघाला मान्य निर्णयापर्यंत नेणे आहे.

कर्मचार्‍यांच्या जीवन चक्राच्या चर्चेत "मुख्य" लोकांना सामील करण्याचा प्रत्येक संभाव्य मार्गाने प्रयत्न करा. हे अपवादाशिवाय प्रत्येकाला लागू होते, कोणालाही "अविकसित" कर्मचार्यांची गरज नाही. ग्रुप वर्कद्वारे गुंतणे अधिक सोयीस्करपणे केले जाते, त्यासाठी आग्रह धरा आणि ऑफिसच्या शांततेत जीवन चक्र वक्र रेखाटून कर्मचारी विकसित करण्यास सहमत नाही.

आणि मुख्य गोष्ट विसरू नका: कंपनीतील लोकांचा विकास हा "सार्वभौमचा व्यवसाय" आहे, या कामाच्या परिणामांपासून मुक्त स्थान मिळविण्याचा प्रथम व्यक्तीचा प्रयत्न ही बाब कापडाखाली हलवेल. तुमच्या कर्मचारी विकास प्रकल्पाचा भाग म्हणून भागीदारी तत्त्वावर प्रथम व्यक्तीसोबत काम करणे हे तुमचे कार्य आहे.

परिशिष्ट 1. विकास स्तरांनुसार कर्मचारी क्षमतांची यादी - जीवन चक्र

तुसोव्का

ही फर्म 25 मे 1992 रोजी आयोजित करण्यात आली होती. कंपनीचे व्यवस्थापन एमएआय पदवीधर, विविध विद्याशाखांचे पदवीधर यांचा कणा आहे. त्या वर्षांमध्ये ज्या माजी विद्यार्थ्यांना त्यांच्या विशेषतेमध्ये नोकरी मिळण्याची संधी नव्हती त्यांनी स्वतःचा व्यवसाय ठरवला. ZAO FC Fincom ही संस्था अशा प्रकारे दिसली.

1994 मध्ये, स्नॅक उत्पादने तयार करण्याची कल्पना आली. वर देशांतर्गत बाजारहे उत्पादन गडद घोडा होते. अक्रोड म्हणजे काय हे प्रत्येकाला माहित होते, कारण आजींनी ते दक्षिणेकडून आणले होते, त्याशिवाय, शेलमध्ये हेझलनट आणि शेंगदाणे काय आहेत हे प्रत्येकाला माहित होते, बदाम देखील होते आणि त्यांना काजूबद्दल इतर काहीही माहित नव्हते. रशियामध्ये खारट काजू खाण्याची संस्कृती नव्हती. GOST देखील नव्हता. ओरिएंटल मिठाईसाठी, म्हणजे गोड नट्ससाठी फक्त टीयू होती.

त्याच बरोबर आमच्याबरोबर, इतर अनेक नट कंपन्यांनी सॉल्टेड नट्सचे उत्पादन करण्याची कल्पना मांडली.

फिनकॉमच्या नेतृत्वासाठी उच्च तांत्रिक शिक्षण देखील उपयुक्त होते, त्यांनी शेंगदाणे भाजण्यासाठी एक अद्वितीय गीझर तंत्रज्ञान विकसित केले. बहुतेक कंपन्यांसाठी 90 चे दशक हे “पार्टी” चे युग असल्याने, नंतर शुल्गा ल्युडमिला फेडोरोव्हना सारख्या व्यावसायिक तंत्रज्ञानशास्त्रज्ञांना आकर्षित करून, फिनकॉमला एक अद्वितीय तंत्रज्ञान प्राप्त झाले जे जगातील कोणीही वापरत नाही. या उत्पादन तंत्रज्ञानात काजू भाजण्यासाठी तेलाची आवश्यकता नसते. त्या वेळी ही उत्पादने व्यावसायिकपणे कशी विकायची हे कोणालाच माहीत नव्हते, म्हणून त्यांनी असा व्यापार केला: त्यांनी माल कुठे गेला ते पाहिले आणि तेथे जास्त प्रमाणात पाठवले. त्या क्षणी व्यवस्थापन अशा प्रकारे तयार केले गेले होते: एक नेता होता - अध्यक्ष बोरिस गॅव्ह्रिलोविच मार्को, त्याच्या नेतृत्वाखाली बाकीचे सर्व, आता दृश्यमान परिणाम प्राप्त करतात. त्यांनी स्वतंत्र निर्णय घेतला किंवा त्यांना यासाठी व्यवस्थापकीय संसाधन वाटप केले गेले किंवा नाही हे काही फरक पडत नाही, परंतु प्रत्यक्षात सर्व काही एका व्यक्तीच्या - नेत्याच्या मंजुरीवर अवलंबून असते.

97 व्या वर्षी, कंपनीच्या व्यवस्थापनाच्या लक्षात आले की हँग आउटची वेळ निघून गेली आहे.

फर्मसमोरील आव्हानांपैकी एक होते व्यावसायिक विशेषज्ञ. या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, एचआर व्यवस्थापकाला आमंत्रित करण्याचा निर्णय घेण्यात आला, असे घडले की तो मीच होतो. आणि हा क्षण कंपनीसाठी "यांत्रिकीकरण" च्या टप्प्यावर संक्रमणाद्वारे चिन्हांकित केला गेला.

यांत्रिकीकरण

तेव्हापासून, कंपनीने पहिले आहे कामाचे वर्णन, बिझनेस मॉडेलिंगची झलक होती. परंतु यांत्रिक मॉडेलमध्ये व्यापार्‍यांचे बोधवाक्य सारखे खर्च होते: "तुम्ही कशी विक्री करता याने काही फरक पडत नाही, तुम्ही ते नियमांनुसार कराल हे महत्त्वाचे आहे." लेखापालांसाठी, नियम होता: “त्यानुसार कार्य करा सरकारी नियमआणि अधिकाराचा अतिरेक कठोर शिक्षा होईल.” अधिकृतपणे, "यांत्रिकीकरण" टप्पा 2002 मध्ये संपला. आमच्याकडे अजूनही युनिट्स आहेत जी "हँगआउट" झोनमध्ये आणि "मेकॅनिक्स" झोनमध्ये आणि "लक्ष्य नियंत्रण" झोनमध्ये आहेत. जरी 2002 पासून, संस्थेने अधिकृतपणे "उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन" क्षेत्रात प्रवेश केला आहे.

ध्येय व्यवस्थापन

जर "यांत्रिकीकरण" अवस्थेचे परिभाषित वैशिष्ट्य म्हणजे सूचनांचे अचूक अंमलबजावणी, तर "उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन" ची स्वतःची वैशिष्ट्ये आहेत आणि त्यांच्यातील फरक काय आहे हे समजून घेण्यासाठी आम्ही एक ध्येय वृक्ष तयार केला आहे. उद्दिष्टांचे झाड तयार करण्यासाठी, आम्हाला व्यवसाय प्रक्रिया, कार्यक्षमतेचे वर्णन करावे लागेल, क्षैतिज लिंक सिस्टम (HDL) तयार करावे लागेल. त्याच वेळी, व्हर्टिकल लिंकेज सिस्टम (VDL) "यांत्रिकीकरण" च्या युगात आम्ही आधीच तयार केले आहे. तिने (उभ्या) प्रमुख आणि अधीनस्थांच्या कर्तव्यांचे अधिकार आणि अधिकार निश्चित केले. "यांत्रिकीकरण" च्या युगात, एखाद्या व्यक्तीने त्याच्या अधिकृत अधिकारापेक्षा जास्त निर्णय घेतला तर त्याला कठोर शिक्षा देखील होते.

आमचे सर्व विभाग अद्याप उद्दिष्टांच्या युगात नाहीत; अंतिम संक्रमणास आणखी दोन ते तीन वर्षे लागतील. हे या वस्तुस्थितीमुळे आहे की आपल्याकडे नवीन विभाग आहेत, ज्यामध्ये नवीन नेते येतात. त्यानुसार, नव्याने तयार केलेल्या युनिटमध्ये, समान जीवन चक्र सुरू केले जाते, ज्यामध्ये ते “पार्टी” पासून “ध्येय व्यवस्थापन” पर्यंतच्या सर्व टप्प्यांतून जाते. म्हणून, कंपनी त्याच्या विभागांच्या जीवनाच्या टप्प्यांनुसार विषम आहे, परंतु ती इतकी शंभर टक्के एकसंध असू शकत नाही.

आमच्याकडे कंपनीच्या जीवन चक्राचे वर्णन करणारे बरेच साहित्य आहे. खाली Povarnitsina आणि Emelyanov चे आकृती आहे.

विभागीय जीवन चक्राचे टप्पे

दुर्दैवाने, युनिटच्या जीवनचक्राचे वर्णन करणारे व्यावहारिकदृष्ट्या कोणतेही साहित्य नाही. म्हणून, मला कुठूनतरी मिळालेली सर्व माहिती अक्षरशः थोडी थोडी गोळा केली आहे. रशियामध्ये, मला अशी पुस्तके माहित नाहीत.

आदेशाची एकता

पहिली गोष्ट जी दिसते ती म्हणजे बॉस, ज्याचे तात्काळ अधीनस्थ खरे तर त्याचे आहेत सहाय्यक सचिव. तो त्यांना आदेश देतो आणि इतर कोणतेही अधिकार न सोपवता निकालासाठी हिशेब मागतो. असा बॉस सर्व गंभीर प्रश्न स्वतःला बंद करतो. हे जास्त काळ चालू शकत नाही, जर फक्त बॉस लोक स्वतंत्र निर्णय घेत नसल्यामुळे कंटाळले आहेत. म्हणून, युनिट लवकरच पुढच्या टप्प्यावर जाते - "संघ" टप्पा.

संघ

हा टप्पा नेत्याला अनेकांनी वेढलेला आहे हे ओळखून सुरू होतो चांगले विशेषज्ञ, ज्याला तो अनेक अधिकार सोपविण्यास आणि त्यांच्यासाठी कार्यक्षमता निर्धारित करण्यास तयार आहे. या प्रकरणात, जारी करणे नेत्याच्या खांद्यावर येते नियोजित असाइनमेंटआणि त्याच्या अंमलबजावणीची पडताळणी.

स्पेशलायझेशन

या टप्प्यावर, असे व्यावसायिक संघातून स्फटिक बनतात, ज्याचे कार्य व्यवस्थापक स्वतंत्रपणे करू शकत नाही. उदाहरणार्थ, मला माहित आहे सर्वसामान्य तत्त्वेभर्ती, कारण मी स्वत: भर्तीकर्ता म्हणून काम केले आहे, फिन्कॉमसाठी कर्मचारी निवडले आहे, परंतु आज मला भरतीच्या सर्व गुंतागुंत माहित असणे आवश्यक नाही. कंपनीत कोणती पदे रिक्त आहेत हे मला माहीत असणे पुरेसे आहे. मी भर्ती करणार्‍याला कॉल करू शकतो आणि त्याला विचारू शकतो की या पदासाठी एखाद्या व्यक्तीच्या शोधाचा भाग म्हणून काय केले जात आहे, तो मला अहवाल देतो, मी काम कसे केले जात आहे ते पाहतो आणि महिन्याच्या शेवटी मी फक्त अहवालाची मागणी करतो निकालावर. वेतन विभागासाठीही तेच आहे. कर्मचारी विभागाच्या कामाच्या या पैलूबद्दल मला तेव्हाच काळजी वाटू लागते जेव्हा मला कळते की एका कर्मचाऱ्याचा पेमेंटवर दावा आहे आणि मी त्या समस्यांचे निराकरण करतो ज्यांचे निराकरण करण्यासाठी अर्थशास्त्रज्ञ अधिकृत नाहीत. अशा प्रकारे, सर्व अधीनस्थ सखोल व्यावसायिक तज्ञ असले पाहिजेत आणि व्यवस्थापकास प्रत्येक समस्येसाठी नियोजित नियंत्रण बिंदू माहित असणे आवश्यक आहे आणि संपूर्ण परिणाम नियंत्रित करणे आवश्यक आहे.

निवड

प्रथम, एक क्षेत्र वेगळे केले जाते, जेव्हा दोन किंवा तीन विशेषज्ञ असतात, तेव्हा ते व्यवसायाने एकत्र होतात. उदाहरणार्थ, एक भर्ती करणारा फायनान्सर, दुसरा कामगार आणि तिसरा विक्री विशेषज्ञ निवडतो - अशा प्रकारे भर्ती क्षेत्र दिसून येते. बाजाराच्या विविध क्षेत्रांसाठी ते सर्व जबाबदार असूनही, त्यांच्यापैकी प्रत्येकजण त्यांच्या क्षेत्रातील व्यावसायिक आहे आणि ते तंत्रज्ञान, तसेच नवकल्पना सामायिक करू शकतात. एकत्र. क्षेत्रांचे वाटप केल्यानंतर, प्रत्येक क्षेत्र विभागाच्या जीवन चक्रानुसार सर्व टप्प्यांचे उत्तीर्ण होण्यास सुरुवात करतो.

युनिटच्या जीवन चक्राच्या प्रत्येक टप्प्यावर व्यत्यय येऊ शकतो. उदाहरणार्थ, स्पेशलायझेशनच्या आधारे विकसित झालेले युनिट आले तर नवीन बॉसज्याला त्याच्या अधीनस्थांवर विश्वास ठेवण्याची सवय नाही. तो युनिट एक-टू-वन आधारावर व्यवस्थापित करण्याचा प्रयत्न करेल आणि युनिटचे जीवन चक्र प्रारंभिक बिंदूकडे परत येईल.

एकाच स्थितीत कर्मचाऱ्याच्या जीवनाचे टप्पे

या ब्लॉकसाठी माहिती गोळा करणे खूप सोपे होते. या विषयासाठी एचआर नेहमीच जबाबदार असतात, आणि तुम्हाला माहिती आहे की, जे लोक विचार करत नाहीत ते एचआरमध्ये येत नाहीत. आणि विचार करणारे लोक नेहमी सर्जनशीलपणे त्यांच्या कार्याचे आयोजन, विश्लेषण आणि सामान्यीकरण करण्याचा प्रयत्न करतात.

व्यावसायिक वाढीचा टप्पा

आपण सगळे या टप्प्यातून गेलो आहोत. आम्ही मोठ्या आशेने नवीन स्थितीत आलो, परंतु सहा महिन्यांनंतर, आणि हे प्रत्येकासाठी लागू होते, निराशा येते, कारण आमची सर्व स्वप्ने पूर्ण होत नाहीत.

त्यानंतर जर तुम्ही सोडले नाही, तर तुम्ही हळूहळू या प्रक्रियेत सामील व्हायला सुरुवात कराल, कामात कोणते हितसंबंध आहेत हे शोधून तुम्ही व्यावसायिकपणे वाढू शकता. म्हणजेच, एखाद्या कर्मचाऱ्याकडून जो प्रेरित आहे, परंतु (अक्षमतेमुळे) काम करण्यास असमर्थ आहे, तुम्ही एक कर्मचारी बनता जो प्रेरित आणि सक्षम आहे, म्हणजेच, तुम्ही व्यावसायिक वाढीच्या क्षेत्रापासून व्यावसायिक प्राप्तीच्या क्षेत्राकडे जाता. हा मार्ग, त्याच्या व्यावसायिकतेवर अवलंबून, एक ते दोन वर्षे लागतात.

व्यावसायिक प्राप्तीचा टप्पा

जेव्हा एखादी व्यक्ती सक्षम असते आणि काम करण्याचा दृढनिश्चय करते तेव्हा ते त्याच्यासाठी महत्त्वाचे बनते जनमत. त्याला त्याच्या कामाच्या परिणामांच्या मूल्यमापनाच्या रूपात अभिप्राय प्राप्त करायचा आहे, जेणेकरून त्याला व्यावसायिकरित्या एक विशेषज्ञ म्हणून ओळखले जाईल. हळूहळू, तो त्याच्या क्षेत्रात आणि त्याच्या पदावर एक योग्य आणि मान्यताप्राप्त तज्ञ बनतो. त्याला अधिक हवे आहे, परंतु या स्थितीत, संस्था त्याला अधिक देऊ शकत नाही. मग कर्मचारी भावनिक बर्नआउटच्या झोनमध्ये प्रवेश करतो.

व्यावसायिक बर्नआउटचा टप्पा

या टप्प्यावर, कर्मचारी व्यावसायिकपणे खंडित होऊ लागतो. मनोवैज्ञानिक वैशिष्ट्यांवर अवलंबून, तो असा विचार करू लागतो की त्याला एकतर कमी लेखले गेले आहे किंवा तो आहे - वाईट कामगार. या टप्प्यावर, एक व्यक्ती त्याच्या पूर्ण करण्यास सक्षम आहे अधिकृत कर्तव्येपण कॉन्फिगर केलेले नाही. हे सर्व एकाच वेळी होत नाही, परंतु हळूहळू - येथे निराशा, तेथे निराशा. या टप्प्यावर, कर्मचारी, काम करण्यास सक्षम असल्याने, तसे करण्याच्या मनःस्थितीत नाही. परिणामी, ते त्या बिंदूपर्यंत पोहोचते, ज्याला, धातुकर्म उद्योगाशी साधर्म्य देऊन, इंग्रजी तज्ञ "मेटल गंज" बिंदू म्हणतात. त्याला आम्ही कर्मचार्‍यांचा निर्णय बिंदू म्हणतो.

निर्णय बिंदू

कर्मचारी ठरवतो की तो या पदावर काम करत राहील की नाही. जर, सर्वकाही असूनही, त्याने आपले काम सुरू ठेवण्याचा निर्णय घेतला, तर तो असंरचित आणि कार्य करण्यास असमर्थ ठरतो, या क्षणी तो व्यावसायिक स्थिरतेच्या क्षेत्रात प्रवेश करतो. दुसऱ्या शब्दांत, नेत्याला त्याच्याकडून जे आवश्यक आहे ते तो पूर्णपणे पूर्ण करणार नाही.

व्यावसायिक स्थिरतेचा टप्पा

जर एखाद्या कर्मचाऱ्याने संस्था सोडण्याचा निर्णय घेतला तर अशा निर्गमनाचा अर्थ नेहमीच डिसमिस होत नाही. काळजी दुसर्या स्थानावर एक संक्रमण असू शकते, कंपनी अंतर्गत लक्षात येण्यासाठी काही अन्य प्रयत्न. या पदावर राहिल्यानंतर, एखाद्या वेळी कर्मचार्‍याला अपरिहार्यपणे यापुढे नियोक्त्याची गरज भासणार नाही, आणि परिणामी, त्याला काढून टाकले जाईल, म्हणजेच निर्णय घेण्याच्या टप्प्यावर, एचआर संचालक निर्णय घेतील. त्याच्यासाठी निर्णय.

बर्‍याचदा, या टप्प्यावर कर्मचार्‍याला काढून टाकण्याच्या शक्यतेबद्दल व्यवस्थापनाचा निर्णय कर्मचार्‍यापर्यंत पोहोचतो आणि या क्षणी तो वाढीव क्रियाकलाप आणि उत्साह दर्शवून काम करण्यास सुरवात करतो. नेतृत्व, हे पाहून, व्यक्ती सुधारली आहे असे ठरवते. परंतु, सुरक्षित वाटून, कर्मचारी पुन्हा निष्काळजीपणे काम करू लागतो, आणि शेवटी, तरीही त्याला काढून टाकले जाते.

बाद

हे विधायक असू शकते, जेव्हा एखाद्या कर्मचार्‍याला कंपनीमध्ये आणि बाहेरील त्याच्यासाठी स्वारस्य असलेली कार्यक्षमता शोधण्यात मदत केली जाते किंवा निष्क्रिय, जेव्हा एखाद्या व्यक्तीला असे सांगितले जाते: “देव तुमच्याबरोबर आहे, बसा, तुम्ही काम करत आहात असे ढोंग करा, आणि आम्ही तुम्हाला पैसे देतो असे ढोंग करू." कोणत्याही परिस्थितीत, असे कार्य फलदायी असू शकत नाही.

बाहेर पडा

चांगल्या एचआरसह, कर्मचारी या चक्रातून जाऊ शकतो, त्याच स्थानावर अनेक वेळा.

एखादा कर्मचारी नवशिक्याच्या स्थितीत त्याचे पहिले जीवनचक्र पार करतो, परंतु तो निर्णय घेण्याच्या टप्प्यावर पोहोचताच, नियोक्ता त्याला अधिक जटिल कार्ये सेट करण्यास सुरवात करतो, अशा प्रकारे त्याला तज्ञांच्या स्थितीत स्थानांतरित करतो, त्याचे प्रदर्शन करतो. स्थितीत विकासाच्या संधी नाहीत, तर क्षैतिज करिअर विकासाचा मार्ग. पुन्हा, मी माझ्या युनिटच्या क्षेत्रफळाचे एक उदाहरण देईन, जर या महिन्यात अर्थशास्त्रज्ञाने दोन दिवसांच्या पगाराची गणना केली, तर पुढच्या दिवशी मी तिच्यासाठी एक ध्येय ठेवले - एका दिवसात त्याची गणना करणे. दीड, आणि दुसर्या महिन्यात - एका दिवसात. अर्थात, शेवटी ती मर्यादेपर्यंत पोहोचेल आणि एक उच्च पात्र व्यावसायिक बनेल, परंतु हा मार्ग मला एक व्यावसायिक देईल आणि उच्च पात्र तज्ञांच्या टीमची नियुक्ती करेल.

• कॉर्पोरेट संस्कृती

कीवर्ड:

1 -1

संघटनात्मक प्रणाली म्हणजे काय

आपल्याला माहिती आहे की, कोणत्याही सिस्टममध्ये घटक आणि त्यांच्यातील कनेक्शन असतात. संघटनात्मक प्रणाली अपवाद नाही, त्यात घटक आणि संबंध देखील असतात. पण या व्यवस्थेची सीमा कुठे आहे? ते कसे घालायचे? हे कार्ड कुठे आहे? हे कर्मचारी विभागात, कॅबिनेटमध्ये, ज्याच्या शेल्फवर वैयक्तिक फायली असलेले फोल्डर आहेत? पगाराच्या आधारावर ते चालवता येईल का? कदाचित. आणि मालकाने संस्थेची रणनीती तयार केली तर त्याच्या कुटुंबाला त्याचा अभिमान वाटेल? मध्ये त्याचे कुटुंब आहे संस्थात्मक प्रणाली? पण जर एखाद्या महत्त्वाच्या क्लायंटच्या भोवती संघटना बांधली गेली असेल आणि तो कोणत्याही व्यवस्थापकापेक्षा संस्थेवर जास्त प्रभाव टाकत असेल तर? तो संघटना व्यवस्थेत आहे का? पण जे अनेक वर्षांपासून संस्थेत काम करत नाहीत, पण ज्यांची सतत आठवण येते त्यांचे काय? त्यांच्या अदृश्य उपस्थितीने आणि “काय चांगलं आणि वाईट काय” याच्या समजुतीने ते अनेक वर्षांपासून संस्थेची दिशा ठरवतात. याचा अर्थ ते अजूनही व्यवस्थेत आहेत का? सिस्टममध्ये अशा कल्पना, उत्पादने, सेवा आहेत ज्यांचा कर्मचार्यांना अभिमान आहे किंवा लाज वाटते? आणि जर या सेवा यापुढे पुरविल्या जात नाहीत आणि उत्पादने तयार केली जात नाहीत? अखेरीस, हे स्पष्ट आहे की भूतकाळातील त्यांच्या अस्तित्वाच्या वस्तुस्थितीमुळे ही व्यवस्था आता काय आहे. हे आधीच गेलेले घटक अजूनही सिस्टममध्ये आहेत का? संस्थात्मक प्रणाली जागा आणि वेळेत किती प्रमाणात विस्तारतात?
माझा विश्वास आहे की संस्थेवर लक्षणीय परिणाम करणारी प्रत्येक गोष्ट आणि संस्था कशावर परिणाम करते, हे संघटनात्मक व्यवस्थेचे घटक आहेत. कोणतीही गोष्ट ज्याशी मजबूत संबंध आहे. हे भागधारकांच्या कल्पनेसारखेच आहे, म्हणजेच इच्छुक पक्ष.

संस्थात्मक प्रणालीमध्ये वर्तमान किंवा पूर्वीचे घटक समाविष्ट आहेत:
ज्यांच्याकडे संस्था आणि मुख्य उत्पादन तयार करण्याची कल्पना आहे
मालक, भागधारक
शीर्ष व्यवस्थापक
कर्मचारी
मालमत्ता
संसाधने आणि त्यांचे स्रोत
उत्पादने
ज्याने संस्थेच्या जीवनात महत्त्वाचे बदल केले आहेत
प्रदेश
क्लायंट
पुरवठादार
भागीदार
मालक, भागधारक आणि शीर्ष व्यवस्थापकांचे कुटुंब सदस्य

वास्तविक, सिस्टम दृष्टिकोनाचा मुख्य फरक असा आहे की पुरेसे मजबूत कनेक्शन असलेले सर्व घटक मानले जातात. यामुळे संपूर्ण प्रणालीवर, त्याच्या सर्व भागांवर प्रभावाचा प्रभाव विचारात घेणे शक्य होते. फुलपाखराच्या पंखाचा प्रभाव आणि उंटाची पाठ मोडणारी शेवटची पेंढा लक्षात घेऊन.
लेखांच्या शेवटच्या मालिकेत, आम्ही पुरवठादार, ग्राहक, भागीदार, मालक आणि भागधारक आणि ज्यांना ही संस्था तयार करण्याची कल्पना सुचली त्यांच्याशी झालेल्या संवादाचे तपशीलवार परीक्षण केले. या मालिकेत आपण व्यवस्थापक, कर्मचारी, संस्थेची अंतर्गत रचना, नातेसंबंध आणि संघर्ष याबद्दल बोलू.

संस्थेतील कर्मचाऱ्याचे जीवन चक्र. देखावा.

संस्था कर्मचाऱ्यांची भरती का करतात याबद्दल आम्ही अधिक तपशीलवार चर्चा करू. पण आता मला प्रश्न पडतो की आपणच संस्थांमध्ये का येतो? उमेदवारांच्या मुलाखतींमध्ये, एचआरला असे प्रश्न विचारणे आवडते की, जर तुम्ही सर्व स्वभाव काढून टाकला तर, "तुम्हाला या नोकरीतून काय मिळवायचे आहे"? एक चांगले उत्तर, मला असे वाटेल: "चांगल्या कामासाठी योग्य पगार, व्यावसायिक वाढीच्या संधी आणि करिअरच्या संधी." सर्व! डॉट! परंतु जर उमेदवार संघातील उबदार संबंधांबद्दल बोलू लागला, चांगले सहकारी, आदर, ओळख ... हे स्पष्ट होते - माझ्या आईला आवडले नाही.
आपत्ती नाही, तो पहिला नाही आणि तो शेवटचा नाही. सहसा असे लोक एकाच ठिकाणी जमतात. लोकांना त्यांच्या आवडीनुसार कळपांमध्ये भटकायला आवडते. अशा संस्थेमध्ये, एक नियम म्हणून, ते खरोखर उबदार आणि आरामदायक आहे आणि अशा विशेष ... कौटुंबिक आत्मा आहे. संपूर्ण कंपनी हे एक मोठे कुटुंब आहे ज्याची सामान्य उद्दिष्टे आहेत. शिवाय, घोषणांच्या पातळीवर नाही, तर प्रामाणिकपणे, बर्याच काळापासून त्यात कार्यरत असलेल्यांच्या आंतरिक भावनांच्या पातळीवर. त्यापैकी बहुतेक, कारण उलाढाल फार जास्त नाही. नेता, बहुतेकदा, बिग डॅड किंवा बिग मॉम असतो. कधीकधी त्यांना डोळ्यांच्या मागे असे म्हटले जाते. नियमानुसार, नेते देखील त्यांच्या हेतूंमध्ये प्रामाणिक असतात, जरी क्लृप्ती देखील आढळते. ते सहसा पैसे देत नाहीत. त्यांना विचारले जात नाही. कुटुंबात, पैशाबद्दल बोलण्याची प्रथा नाही, आपण पैशासाठी घरी भांडी धुत नाही. करणे म्हणजे करणे. हे आमचे समान कारण आहे आणि आमचे ध्येय समान आहे. सहसा, उबदार संबंधांची किंमत सरासरी बाजारभावाच्या पंधरा टक्के असते. कंपन्या नेहमीच त्यापेक्षा कमी पगार देतात. ते मला तेथे वर्षानुवर्षे काम करण्यापासून रोखत नाही, माझ्या हृदयात वेदना घेऊन निघून जाते आणि नंतर रात्री झोपत नाही. या कंपन्यांमध्ये एक छोटासा क्षण वगळता सर्व काही चांगले आहे. जेव्हा प्रेम नसलेले कळपांमध्ये अडकतात तेव्हा ते उबदार आणि चांगले असतात. पण आईने दिलेली कळकळ ही नाही. आणि ते कधीही बदलणार नाही. मला खरोखर या सरोगेट "उबदार आणि चांगले" मधून वाढायचे नाही. आणि जेव्हा कोणताही कर्मचारी वाढू इच्छित नाही तेव्हा संपूर्ण संस्था वाढू शकत नाही. ती आजारी पडते.
ते चांगला प्रश्नआपण आपल्या जीवनात कामासह काय बदलण्याचा प्रयत्न करीत आहोत? आपण काय पाहू इच्छित नाही, कोणत्या समस्या सोडवायच्या नाहीत आणि सुट्टी आणि सुट्टीशिवाय दिवसाचे 25 तास काम करण्यासाठी पळून जाऊ इच्छित नाही? आपण आपला सर्व वेळ का घालवतो?