अधीनस्थांच्या कामाचे मूल्यांकन करण्याचा सर्वात महत्वाचा प्रकार म्हणजे मूल्यांकन मुलाखत. मूल्यमापन मुलाखत ही मुल्यांकन केलेल्या व्यक्तींची एक संरचित मुलाखत असते, ज्यामध्ये अतिशय विशिष्ट कार्ये सोडवली जातात. तुम्हाला खालील प्रश्नांची उत्तरे मिळणे आवश्यक आहे:

कशासाठी नियोजन केले होते अहवाल कालावधी?

काय नियोजन केले होते?

ठरल्याप्रमाणे काय केले नाही?

नियोजित कामाची अंमलबजावणी कशामुळे रोखली?

कर्मचार्‍यांच्या कार्यक्षमतेच्या मूल्यांकनाच्या निकालाची माहिती देण्यासाठी त्यांच्या मूल्यांकन मुलाखती देखील घेतल्या जातात. हे व्यवस्थापकास अधीनस्थांच्या कामाचा आढावा घेण्यास, इच्छित वर्तन मजबूत करण्यास, कामातील कमतरता दर्शविण्यास आणि त्याच्याबरोबर काम सुधारण्यासाठी योजना विकसित करण्यास अनुमती देते. ज्या प्रकरणांमध्ये नियमित प्रमाणपत्र सोपवले जाते नाही प्रमाणीकरण आयोग, आणि तत्काळ पर्यवेक्षकासाठी, मूल्यांकन मुलाखत प्रमाणीकरणाचा मुख्य घटक म्हणून कार्य करते.

भविष्यासाठी कामाचे नियोजन करण्याचा आधार सामान्यत: एक संक्षिप्त प्रक्रिया असते, ज्या दरम्यान व्यवस्थापकाला केवळ पातळीचेच मूल्यांकन करण्याची संधी नसते. व्यावसायिक यशअधीनस्थ, परंतु स्थापित आवश्यकतांसह त्याच्या कामकाजाच्या वर्तनाचे अनुपालन देखील. हे कर्मचार्‍यांना त्यांच्याकडून काय अपेक्षित आहे आणि इच्छित परिणाम साध्य करण्यासाठी त्यांनी काय केले पाहिजे हे समजून घेण्यास मदत करते.

दुसरीकडे, कर्मचार्‍यांकडून काय अपेक्षा केली जाऊ शकते आणि त्यांना हे परिणाम साध्य करण्यात मदत करण्यासाठी कोणती संसाधने आवश्यक आहेत हे पाहण्यास व्यवस्थापकास मदत करते.

मूल्यांकन मुलाखत आयोजित करण्याच्या मुख्य पद्धतींचा विचार करा.

मूल्यांकन मुलाखत लोकांचे व्यवस्थापन आणि त्यांच्या वर्तनावर कसा प्रभाव टाकावा याबद्दल व्यवस्थापकाच्या कल्पनांमधून येते. मुलाखतीच्या रचनेत आणि विचारलेल्या प्रश्नांच्या आशयामध्ये हे प्रतिनिधित्व लक्षात येते. व्यवस्थापकाद्वारे किमान तीन पद्धती वापरल्या जाऊ शकतात:

शक्ती

पटवून देणे;

कर्मचार्‍यांना निर्णय प्रक्रियेत सामील करा.

मुल्यांकन मुलाखतीत व्यवस्थापकाला सामान्यत: तिन्ही पध्दतींचा अवलंब करावा लागतो, परंतु मुलाखतीदरम्यान सहयोगी वातावरण तयार केल्यास, व्यवस्थापकाने अधीनस्थांनी व्यक्त केलेल्या सूचना, मते आणि मूल्यांकन विचारात घेतल्यास मूल्यांकन मुलाखतीत सर्वोत्तम परिणाम मिळू शकतो. .

निर्णयप्रक्रियेत कामगाराचा समावेश केल्याने महत्त्वपूर्ण फायदे मिळतात:

व्यवस्थेच्या यशात नेता आणि अधीनस्थ दोघेही हातभार लावतात आणि व्यवस्थेच्या यशाचा फायदा दोघांनाही होतो;

संस्थेच्या उद्दिष्टांशी आणि अधीनस्थांच्या ध्येयांशी संरेखित आहेत;

मुल्यांकन नेमके कशावर आधारित असेल हे अधीनस्थांना माहीत असते;

अधीनस्थांनी काय साध्य केले पाहिजे यावर दोन्ही पक्ष सहमत आहेत;

ही प्रणाली नेता आणि अधीनस्थ यांच्यातील संबंध सुधारते;

प्रशिक्षण किंवा अतिरिक्त प्रशिक्षणाची गरज ओळखली जाऊ शकते.

नेत्याचे कार्य म्हणजे निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेत अधीनस्थांच्या सहभागाच्या प्रमाणात लक्ष ठेवणे, याकडे लक्ष देणे. विशेष लक्षमूल्यांकन मुलाखतीच्या यशावर परिणाम करणारे घटक.

एक मूल्यांकन मुलाखत आयोजित केली जाऊ शकते:

थेट पर्यवेक्षक;

या उद्देशासाठी खास तयार केलेल्या प्रमाणन आयोगाद्वारे नियमित प्रमाणीकरणाचा भाग म्हणून.

मूल्यमापन मुलाखतीचे यश निर्णायकपणे व्यवस्थापक आणि प्रमाणन समितीच्या सदस्यांवर अवलंबून असते (जर ही मुलाखत प्रमाणपत्राचा भाग म्हणून घेतली गेली असेल). असे अनेक घटक आहेत जे मूल्यांकन प्रणालीला सामोरे जाणाऱ्या कार्यांची संपूर्ण श्रेणी मूल्यांकन मुलाखत कोणत्या प्रमाणात सोडवते यावर प्रभाव टाकतात.

मूल्यांकन मुलाखत तयार करणे आणि आयोजित करणे मोठ्या प्रमाणातसंस्थेमध्ये विकसित झालेल्या कर्मचार्‍यांच्या कार्याचे मूल्यांकन करण्याच्या दृष्टिकोनांवर अवलंबून असते. ही एक मुलाखत असू शकते जी व्यवस्थापकाद्वारे अधीनस्थांसह आयोजित केली जाते ठराविक कालावधीवेळ (तिमाही, सेमिस्टर, वर्ष).

ही एक मुलाखत असू शकते जी नियमित प्रमाणपत्राचा भाग म्हणून प्रमाणन समितीद्वारे घेतली जाते.

मुल्यांकन मुलाखतीच्या तयारीच्या प्रक्रियेत, मुलाखत घेणारा पर्यवेक्षक आणि अधीनस्थ यांनी त्याच्या आचरणात तितकाच सक्रिय सहभाग घेणे आवश्यक आहे. त्यामुळे दोन्ही पक्षांनी मुलाखतीसाठी तयार राहावे.

मूल्यांकन प्रक्रियेत गुंतलेले व्यवस्थापक आणि तज्ञ माहिती गोळा करण्यासाठी आणि विश्लेषण करण्यासाठी तसेच त्यातून योग्य निष्कर्ष काढण्यासाठी तयार असले पाहिजेत, जे कर्मचार्‍यांच्या कार्यक्षमतेवर सकारात्मक परिणाम करू शकतील अशा उपाययोजना करण्यास अनुमती देतात.

1. मुलाखतीसाठी एक दिवस, वेळ आणि स्थान सेट करा जे प्रत्येकास अनुकूल असेल. हे आधीच चांगले केले पाहिजे जेणेकरून दोन्ही बाजूंना तयारीसाठी पुरेसा वेळ मिळेल. तयारीसाठी साधारणपणे दहा दिवस पुरेसे असतात. अधीनस्थांना मुलाखतीच्या तारखेची लेखी पुष्टी द्या. मुलाखतीची तारीख सेट केली असल्यास, ती मागे न घेण्याचा प्रयत्न करा.

2. मुलाखतीसाठी पुरेसा वेळ द्या जेणेकरून तुम्ही घाई करू नये. तुम्ही वेळेचे स्पष्टपणे नियोजन केले पाहिजे आणि स्थापित शेड्यूलचे पालन केले पाहिजे जेणेकरून घाई किंवा अवास्तव विलंब होणार नाही. सर्व मूल्यांकन कर्मचारी असणे आवश्यक आहे समान परिस्थितीते घालवलेल्या वेळेबद्दल. सहसा, मुलाखत अर्ध्या तासापासून एक तासापर्यंत पुरेशी असते, जरी काही अनपेक्षित प्रश्नांवर चर्चा करण्यासाठी थोड्या फरकाने वेळेचे नियोजन करण्यात अर्थ आहे.

3. मुलाखतीच्या ठिकाणाचे आयोजन (कोणताही हस्तक्षेप आणि लक्ष विचलित न करता, चांगली परिस्थिती (खोलीचा पुरेसा आकार, टेबल आणि खुर्च्यांची पुरेशी संख्या, चांगली वायुवीजन आणि प्रकाश), कार्यालयीन उपकरणे आणि साहित्य (पेन, कागद इ.) उपलब्धता. ).

4. सामान्य मुलाखतीच्या परिस्थितीचा विकास, सर्व व्यक्तींसाठी (व्यवस्थापक आणि विशेषज्ञ) स्पष्ट लेखी सूचना तयार करणे कर्मचारी सेवा) मूल्यांकन करणे, मूल्यांकन केलेल्या कर्मचाऱ्यांसाठी प्रश्न तयार करणे.

5. आवश्यक कागदपत्रांची यादी निश्चित करणे. मुलाखत दरम्यान, आपण आवश्यक असू शकते अधिकृत कर्तव्येआणि अधीनस्थांच्या कार्य योजना, वैयक्तिक फाइल्स, मागील मुलाखतींमधील साहित्य आणि इतर कागदपत्रे आणि साहित्य. मुल्यांकन मुलाखत घेणाऱ्या कर्मचाऱ्यांची संख्या लक्षात घेऊन आवश्यक फॉर्म आणि फॉर्मची तयारी (पुनरुत्पादन).

6. अधीनस्थ व्यक्तीसाठी प्रमाणन फॉर्म भरणे, पुनरावलोकन लिहिणे (वैशिष्ट्ये). जर मूल्यांकन मुलाखत नियमित मूल्यांकनाचा भाग म्हणून आयोजित केली गेली असेल, तर व्यवस्थापकाने अधीनस्थांसाठी विकसित आणि मंजूर मूल्यांकन फॉर्म वेळेवर भरणे आवश्यक आहे, स्थापित मॉडेलनुसार वर्णन लिहा.

मूल्यांकन मुलाखत प्रक्रिया ही एक विचारपूर्वक प्रणाली आहे जी दोन्ही पक्षांना त्यांचे ध्येय साध्य करण्यास अनुमती देते.

मूल्यांकन मुलाखतीचे यश हे व्यवस्थापकांच्या तयारीच्या स्तरावर आणि मुलाखतीदरम्यान उद्भवणाऱ्या समस्यांचे निराकरण करण्याची त्यांची क्षमता या दोन्हींवर गंभीरपणे अवलंबून असते.

मूल्यमापन मुलाखतीत त्याच्या कामाचे परिणाम आणि अहवाल कालावधी दरम्यान त्याच्या उपलब्धींचे गौण व्यक्तीचे मूल्यांकन समाविष्ट असते. मुलाखतीदरम्यान व्यवस्थापकाचे प्रश्न केवळ कर्मचार्याच्या कार्यक्षमतेची खरी पातळी स्थापित करण्यासाठीच नव्हे तर त्याच्या कामावर नकारात्मक परिणाम करणारे घटक ओळखण्यासाठी देखील डिझाइन केलेले आहेत.

अहवाल कालावधीच्या परिणामांचे पुनरावलोकन केल्यानंतर, तुम्ही नवीन उद्दिष्टे सेट करण्यासाठी आणि भविष्यासाठी योजना परिभाषित करण्यासाठी पुढे जाऊ शकता. मूल्यांकन मुलाखतीसाठी व्यवस्थापकाने केवळ ऐकण्यास सक्षम नसून सक्रियपणे ऐकणे आवश्यक आहे.

मूल्यांकन केलेल्या कर्मचाऱ्याच्या अहवालादरम्यान, व्यवस्थापक खालील सक्रिय ऐकण्याच्या तंत्रांचा वापर करू शकतो:

ऐका आणि तुम्ही जे ऐकता त्याबद्दल तुमची समज स्पष्ट करण्यासाठी प्रश्न विचारा;

गैरसमज किंवा चुकीचा अर्थ लावणे टाळण्यासाठी जे ऐकले जाते ते कसे समजले ते दर्शवा;

अधीनस्थांना बोलण्याची परवानगी देण्यासाठी प्रश्न आणि विराम वापरा;

वेळोवेळी जे सांगितले गेले आहे त्याचा सारांश द्या;

पुढील स्पष्टीकरण किंवा स्पष्टीकरण आवश्यक असलेल्या गौण प्रश्नांकडे लक्ष द्या;

कर्मचाऱ्याला त्याच्या सर्वात महत्त्वपूर्ण कामगिरीबद्दल बोलण्यास प्रोत्साहित करा;

चर्चा केलेल्या मुद्द्यांकडे कर्मचार्‍यांच्या वृत्तीच्या अधिक अचूक आकलनासाठी, व्यवस्थापकाच्या प्रश्नांच्या अधीनस्थांच्या उत्तरांसह गैर-मौखिक वर्तन (मुद्रा, चेहर्यावरील हावभाव, हावभाव, आवाजाचा टोन इ.) च्या अभिव्यक्तींचे काळजीपूर्वक निरीक्षण करा.

तुम्ही मुलाखत सकारात्मक पद्धतीने संपवण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे जेणेकरुन अधीनस्थ व्यवस्थापकाला कामाबद्दल चांगला दृष्टीकोन देऊन सोडेल. शेवटी, ते स्पष्टपणे सांगितले पाहिजे विशिष्ट उद्दिष्टेभविष्यात साध्य करण्यासाठी. याव्यतिरिक्त, पुढील वेळी केलेल्या कामाचे परिणाम सारांशित केले जातील तेव्हा तारीख निश्चित करणे आवश्यक आहे.

मूल्यमापन मुलाखत घेण्यात मुख्य अडचणींपैकी एक म्हणजे मूल्यांकनकर्त्याने मूल्यांकन केलेल्या कर्मचार्‍यांच्या संबंधात एकाच वेळी न्यायाधीश आणि सल्लागार म्हणून काम केले पाहिजे. त्याच वेळी, मूल्यांकन मुलाखती घेणारे व्यवस्थापक अधीनस्थांशी चांगले संबंध राखण्यासाठी नकारात्मक मूल्यांकन टाळण्याचा प्रयत्न करतात.

तुम्ही खालील तंत्रांचा वापर करून मूल्यांकन मुलाखत प्रक्रिया सुधारू शकता:

मूल्यांकन मुलाखतीदरम्यानच अप्रिय आश्चर्य टाळण्यासाठी मुलाखतीपूर्वी नियमित अनौपचारिक निरीक्षण आणि अभिप्राय;

मुल्यांकन केलेल्या स्वतःच्या मूल्यांकनामध्ये जास्तीत जास्त सहभाग. कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करताना, व्यवस्थापक, एकीकडे, कर्मचार्‍यांच्या आत्म-मूल्यांकनावर (त्याच्या कामाच्या परिणामांचे कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन) अवलंबून असतो आणि दुसरीकडे, कर्मचार्‍याला त्याच्या चुकांचे विश्लेषण करण्यास, त्यांच्या कारणांवर चर्चा करण्यास आणि प्रस्ताव देण्यास प्रोत्साहित करतो. उपाय;

अधीनस्थांच्या कृतींची टीका रचनात्मक असावी (म्हणजे वाईट काय आहे ते दर्शविण्यापुरते मर्यादित नाही, तर सुधारण्याच्या संधींचा विचार करा).

प्रभावी मूल्यांकन मुलाखत घेण्यासाठी, व्यवस्थापकांना खालील कार्ये यशस्वीरीत्या पूर्ण करण्यासाठी आवश्यक ज्ञान आणि कौशल्यांची विस्तृत श्रेणी असणे आवश्यक आहे.

1. मुलाखतीचा आराखडा तयार करणे, अधीनस्थांसाठी प्रश्न आणि मुलाखतीच्या वेळी नियंत्रण. मुलाखत योजनेची प्राथमिक तयारी, त्याच्या उद्दिष्टांची स्पष्ट रचना, सेट केलेल्या कार्यांच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवणे (तयारीच्या विरूद्ध, जेव्हा मुलाखत स्पष्ट योजनेशिवाय होते किंवा जेव्हा अधीनस्थांना त्या दरम्यान वर्चस्व गाजवण्याची संधी दिली जाते).

2. मनोवैज्ञानिक संपर्काची स्थापना आणि देखभाल. मुलाखतीच्या अगदी सुरुवातीपासूनच अनुकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण तयार करणे आणि राखणे, संभाषण परोपकारी रीतीने करणे, अधीनस्थांच्या समस्यांकडे लक्ष देणे (अविश्वासाचे वातावरण, परकेपणा किंवा अतिपरिचित आणि परिचिततेच्या विरूद्ध, दुर्लक्ष करून अधीनस्थांच्या समस्या). अशा प्रकारच्या मुलाखतीमुळे सहकार्याचे वातावरण निर्माण होण्यास मदत होते आणि अधीनस्थांची पुढाकार आणि जबाबदारी दाखवण्याची इच्छा वाढते.

3. तणावग्रस्त परिस्थितीवर प्रतिक्रिया. गौण व्यक्तीने संघर्ष भडकावला तरीही शांतता आणि सद्भावना, स्वतःच्या चुकीच्या बाबतीत माफी मागण्याची तयारी, आपले स्थान न सोडताना, हल्ल्याच्या परिस्थितीत किंवा अधीनस्थांकडून इतर नकारात्मक प्रतिक्रियांच्या परिस्थितीत त्याच्या दृष्टिकोनाचे रक्षण करण्याची क्षमता (जसे. भावनिकदृष्ट्या तीव्र परिस्थितींना अपर्याप्त प्रतिक्रियेला विरोध करणे, अधीनस्थांकडून दावे किंवा आरोपांना प्रतिसाद म्हणून चिडचिडेपणा किंवा बचावात्मक स्थिती आणि मतांचा संघर्ष झाल्यास अत्यधिक सौम्यता आणि अनुपालन).

4. संघर्ष व्यवस्थापन. अधीनस्थ आणि इतर कर्मचार्‍यांमधील कोणत्याही प्रकारच्या संघर्षांचे प्रभावी निराकरण (मध्यस्थांची भूमिका), अधीनस्थांसाठी वास्तववादी कामाची उद्दिष्टे निश्चित करणे जे कामाच्या ठिकाणी संघर्ष रोखू शकतात, संघर्षाची परिस्थिती उद्भवण्यापासून रोखू शकणारी मदत आणि सल्ला (अति उद्धट किंवा जेव्हा संघर्ष उद्भवतो तेव्हा नैतिक चर्चा, सहाय्य प्रदान करण्यात अयशस्वी होणे किंवा अशा उपायांचा प्रस्ताव ज्यामुळे संघर्ष वाढतो आणि अधीनस्थांचा इतर कर्मचार्‍यांशी संघर्ष वाढतो, अधीनस्थांमध्ये मुद्दाम संघर्ष भडकावणारी उद्दिष्टे निश्चित करणे).

5. पावती आवश्यक माहिती. अत्यावश्यक गोष्टींपासून अत्यावश्यक वेगळे करण्याची क्षमता, विश्वासार्ह माहिती वेगळी करण्याची क्षमता, सर्व प्रमुख मुद्द्यांवर माहिती गोळा करण्याची क्षमता (वैयक्तिक समस्या आणि तपशीलांवर अडकून राहणे, असंबद्ध प्रश्न विचारणे, मतांपासून तथ्य वेगळे करण्यात अयशस्वी होणे) , गौण व्यक्तीच्या दृष्टिकोनातून समस्येचा विचार करण्यात अयशस्वी होणे).

6. कर्मचारी प्रेरणा. निवड प्रभावी माध्यमकर्मचार्‍यांच्या प्रेरणेवर परिणाम करणे, संस्थेकडे त्यांचा दृष्टिकोन सुधारणे आणि त्यांना प्रोत्साहन देणे प्रामाणिक अंमलबजावणीनियुक्त केलेले काम; पूर्ण समर्पणाने काम करण्यासाठी प्रोत्साहन, उत्पादकता आणि गुणवत्तेच्या सर्वोच्च मानकांवर कर्मचार्‍यांचे कार्यप्रदर्शन टिकवून ठेवण्यासाठी (मूल्यांकन केलेल्या कर्मचार्‍यांना प्रोत्साहन देण्यास असमर्थतेच्या विरूद्ध जे त्यांचे संस्थेतील कामाबद्दल त्यांचे समाधान वाढवेल किंवा त्यांना पूर्ण काम करण्यास भाग पाडेल. संस्थेच्या हितासाठी समर्पण; त्यांच्या कामात उच्च कामगिरी साध्य करण्याच्या उद्देशाने कर्मचार्‍यांच्या प्रयत्नांना पाठिंबा नसणे).

7. कर्मचाऱ्यांचा विकास. कर्मचाऱ्याला त्याच्या व्यावसायिक विकासात मदत, त्याच्या व्यावसायिक वाढीमध्ये स्वारस्य दाखवणे; गौण व्यक्तीच्या विकासात्मक गरजा ओळखणे आणि त्याच्या व्यावसायिक कामगिरीच्या पातळीवर सकारात्मक प्रतिबिंबित करू शकतील असे ठोस उपाय सुचवणे (व्यावसायिक विकासाच्या बाबतीत गौण व्यक्तीला मदत करण्यास नकार देणे, त्याच्या व्यावसायिक वाढीमध्ये रस नसणे, सूचना देण्यास असमर्थता) कर्मचार्‍याचा व्यावसायिक विकास किंवा निरुपयोगी सल्ला जो त्याच्या वास्तविक शक्यता विचारात घेत नाही).

ज्या कर्मचाऱ्याचे मुल्यांकन केले जात आहे त्याने मुलाखतीसाठी चांगली तयारी केली पाहिजे. मुलाखतीची तारीख कर्मचाऱ्याला कळवली जावी जेणेकरून त्याला/तिला शक्य तितकी सर्वोत्तम तयारी करण्याची संधी मिळेल. ते तयारीसाठी जितका जास्त वेळ घालवतील, तितका त्यांना मुल्यांकन मुलाखतीचा फायदा होऊ शकतो.

कर्मचार्‍याच्या मूल्यांकन मुलाखतीच्या यशावर परिणाम करणार्‍या घटकांपैकी, खालील गोष्टी ओळखल्या जातात:

1. कर्मचारी क्रियाकलाप. मूल्यांकन प्रक्रियेत कर्मचारी जितका सक्रियपणे भाग घेतो, मूल्यांकन मुलाखतीदरम्यान घेतलेल्या निर्णयांच्या अंमलबजावणीसाठी त्याची जबाबदारी जास्त असते;

2. कर्मचाऱ्याने त्याच्या कामाचे मूल्यमापन वाजवी आणि न्याय्य मानले आहे. कर्मचारी त्याच्या कामाचे मूल्यमापन जितके अधिक निष्पक्ष मानतो, मूल्यांकन मुलाखतीदरम्यान घेतलेल्या निर्णयांच्या अंमलबजावणीसाठी त्याची जबाबदारी जितकी जास्त असेल, मुलाखतीच्या वेळी तो जितका अधिक समाधानी असेल तितका तो अंतिम मूल्यांकनाशी सहमत होण्यास तयार असेल. , आणि कार्यक्षमतेत सुधारणा करण्यासाठी तो वास्तविक पावले उचलेल याची शक्यता जितकी जास्त असेल स्वतःचे कामआणि भविष्यात त्यांची व्यावसायिक वाढ;

3. कामाची उद्दिष्टे निश्चित करण्यात कर्मचार्‍यांच्या सहभागामुळे जबरदस्ती किंवा डोक्यावरून टीका करण्यापेक्षा चांगले परिणाम होतात;

4. त्याच्या कामाच्या परिणामांवर परिणाम करणाऱ्या समस्यांच्या चर्चेत आणि निराकरणामध्ये कर्मचाऱ्याचा सहभाग, मूल्यांकन मुलाखतीदरम्यान त्याच्या सहकार्याची पातळी वाढवते;

5. संस्थेला होणारे फायदे समजून घेणे. कसे चांगले कार्यकर्तात्याच्या कार्याचे परिणाम संपूर्ण संस्थेच्या उद्दिष्टांच्या प्राप्तीशी कसे संबंधित आहेत हे समजते, मूल्यांकन मुलाखतीतून अधिक परिणामांची अपेक्षा केली जाऊ शकते.

शेवटी, हे जोडले पाहिजे की मूल्यमापन प्रक्रिया आणि मूल्यमापन निकष तज्ञांच्या संकुचित वर्तुळासाठी नव्हे तर मूल्यमापनकर्ते, निरीक्षक आणि स्वत: मूल्यमापन करणार्‍यांना देखील सुलभ आणि समजण्यायोग्य असावेत. त्याच वेळी, मूल्यांकन क्रियाकलापांचे आचरण संस्थेतील कर्मचा-यांच्या कार्याच्या एकूण प्रणालीमध्ये अशा प्रकारे समाकलित केले पाहिजे जेणेकरुन खरोखरच त्याच्या विकास आणि सुधारणेस हातभार लागेल.

मुलाखत ही कर्मचाऱ्याचे मूल्यांकन करण्याची सर्वात सुलभ पद्धत आहे आणि म्हणून ती सर्वत्र वापरली जाते. लक्षात घ्या की त्याच्या सर्व साधेपणासाठी, या पद्धतीची स्वतःची वैशिष्ट्ये, वैशिष्ट्ये आणि व्याप्ती आहे. मुलाखत इतर पद्धतींच्या संयोजनात वापरली पाहिजे, ज्यामुळे कर्मचार्‍यांच्या कामगिरीचे मूल्यांकन करण्याची प्रभावीता वाढेल.

अशा प्रकारे, विद्यमान पद्धतीकार्यप्रदर्शन मूल्यमापन संधींची विस्तृत श्रेणी प्रदान करते चांगले प्रशासनकर्मचारी क्रियाकलाप. येथे एक महत्त्वाचा घटक म्हणजे प्रत्येक प्रकारच्या मूल्यांकनासाठी पद्धतींची सक्षम निवड, स्थितीची वैशिष्ट्ये आणि मूल्यांकनाचा उद्देश असलेल्या कर्मचार्‍यांचा विचार करून.

पारंपारिक पद्धती (चाचणी, मुलाखती) व्यतिरिक्त, संस्थांमध्ये (मूल्यांकन केंद्रे, 360 मूल्यांकन इ.) अधिक जटिल, परंतु सिद्ध मूल्यांकन पद्धती सादर करणे आवश्यक आहे.

मूल्यांकन मुलाखतीचे यश हे व्यवस्थापकांच्या प्रशिक्षणाच्या स्तरावर आणि मुलाखतीदरम्यान उद्भवणाऱ्या समस्यांचे निराकरण करण्याची त्यांची क्षमता या दोन्हींवर अवलंबून असते.

मूल्यमापन मुलाखतीत त्याच्या कामाचे परिणाम आणि अहवाल कालावधी दरम्यान त्याच्या उपलब्धींचे गौण व्यक्तीचे मूल्यांकन समाविष्ट असते. मुलाखतीदरम्यान व्यवस्थापकाचे प्रश्न केवळ कर्मचार्याच्या कार्यक्षमतेची खरी पातळी स्थापित करण्यासाठीच नव्हे तर त्याच्या कामावर नकारात्मक परिणाम करणारे घटक ओळखण्यासाठी देखील डिझाइन केलेले आहेत. अहवाल कालावधीच्या परिणामांचे पुनरावलोकन केल्यानंतर, तुम्ही नवीन उद्दिष्टे सेट करण्यासाठी आणि भविष्यासाठी योजना परिभाषित करण्यासाठी पुढे जाऊ शकता. मूल्यांकन मुलाखतीसाठी व्यवस्थापकाने केवळ ऐकण्यास सक्षम नसून सक्रियपणे ऐकणे आवश्यक आहे.

मूल्यांकन केलेल्या कर्मचा-याच्या अहवालादरम्यान, व्यवस्थापक खालील सक्रिय ऐकण्याचे तंत्र वापरू शकतो;

ऐका आणि तुम्ही जे ऐकता त्याबद्दल तुमची समज स्पष्ट करण्यासाठी प्रश्न विचारा;

गैरसमज किंवा चुकीचा अर्थ लावणे टाळण्यासाठी जे ऐकले जाते ते कसे समजले ते दर्शवा;

अधीनस्थांना बोलण्याची परवानगी देण्यासाठी प्रश्न आणि विराम वापरा;

वेळोवेळी जे सांगितले गेले आहे त्याचा सारांश द्या;

पुढील स्पष्टीकरण किंवा स्पष्टीकरण आवश्यक असलेल्या गौण प्रश्नांकडे लक्ष द्या;

कर्मचाऱ्याला त्याच्या सर्वात महत्त्वपूर्ण कामगिरीबद्दल बोलण्यास प्रोत्साहित करा;

चर्चेतील मुद्द्यांबद्दल कर्मचार्‍यांच्या मनोवृत्तीच्या अधिक अचूक आकलनासाठी, व्यवस्थापकाच्या प्रश्नांच्या अधीनस्थांच्या उत्तरांसह गैर-मौखिक वर्तन (मुद्रा, चेहर्यावरील हावभाव, हावभाव, आवाजाचा टोन इ.) च्या अभिव्यक्तींचे काळजीपूर्वक निरीक्षण करा.

तुम्ही मुलाखत सकारात्मक पद्धतीने संपवण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे जेणेकरुन अधीनस्थ व्यवस्थापकाला कामाबद्दल चांगला दृष्टीकोन देऊन सोडेल. शेवटी, भविष्यात साध्य करावयाची विशिष्ट उद्दिष्टे स्पष्टपणे तयार केली पाहिजेत. याव्यतिरिक्त, पुढील वेळी केलेल्या कामाचे निकाल कधी एकत्रित केले जातील याची तारीख निश्चित करणे आवश्यक आहे /

मूल्यमापन मुलाखत घेण्यात मुख्य अडचणींपैकी एक म्हणजे मूल्यांकन करणार्‍याने मूल्यांकन केलेल्या कर्मचार्‍यांच्या संबंधात एकाच वेळी न्यायाधीश आणि सल्लागार म्हणून काम केले पाहिजे. त्याच वेळी, जे व्यवस्थापक मूल्यांकन मुलाखती घेतात ते अधीनस्थांशी चांगले संबंध ठेवण्यासाठी नकारात्मक मूल्यांकन टाळण्याचा प्रयत्न करतात. तुम्ही खालील तंत्रांचा वापर करून मूल्यांकन मुलाखत प्रक्रिया सुधारू शकता:

मूल्यमापन मुलाखतीदरम्यानच अप्रिय आश्चर्य टाळण्यासाठी मुलाखतीपूर्वी नियमित अनौपचारिक पाठपुरावा आणि अभिप्राय.

मुल्यांकन केलेल्या स्वतःच्या मूल्यांकनामध्ये जास्तीत जास्त सहभाग. कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन करताना, व्यवस्थापक, एकीकडे, कर्मचार्‍यांच्या आत्म-मूल्यांकनावर (त्याच्या कामाच्या परिणामांचे कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन) अवलंबून असतो आणि दुसरीकडे, कर्मचार्‍याला त्याच्या चुकांचे विश्लेषण करण्यास, त्यांच्या कारणांवर चर्चा करण्यास आणि प्रस्ताव देण्यास प्रोत्साहित करतो. उपाय.

अधीनस्थांच्या कृतींची टीका रचनात्मक असावी (म्हणजे वाईट काय आहे ते दर्शविण्यापुरते मर्यादित नाही, तर सुधारण्याच्या संधींचा विचार करा).

प्रभावी मूल्यांकन मुलाखत घेण्यासाठी, व्यवस्थापकांना खालील कार्ये यशस्वीरीत्या पार पाडण्यासाठी आवश्यक असलेले विस्तृत ज्ञान आणि कौशल्ये असणे आवश्यक आहे:

1. मुलाखतीची योजना तयार करणे, अधीनस्थांसाठी प्रश्न आणि अभ्यासक्रमावर नियंत्रणमुलाखती मुलाखत योजनेची प्राथमिक तयारी, त्याच्या उद्दिष्टांची स्पष्ट रचना, नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवणे (तयारीच्या विरूद्ध, जेव्हा मुलाखत स्पष्ट योजनेशिवाय होते किंवा जेव्हा अधीनस्थांना त्या दरम्यान वर्चस्व गाजवण्याची संधी दिली जाते).

2. मनोवैज्ञानिक संपर्क स्थापित करणे आणि राखणे. मुलाखतीच्या अगदी सुरुवातीपासूनच अनुकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण तयार करणे आणि राखणे, संभाषण परोपकारी रीतीने करणे, अधीनस्थांच्या समस्यांकडे लक्ष देणे (अविश्वासाचे वातावरण, परकेपणा किंवा अतिपरिचित आणि परिचिततेच्या विरूद्ध, दुर्लक्ष करून अधीनस्थांच्या समस्या). अशा प्रकारच्या मुलाखतीमुळे सहकार्याचे वातावरण निर्माण होण्यास मदत होते आणि अधीनस्थांची पुढाकार आणि जबाबदारी दाखवण्याची इच्छा वाढते.

3. तणावग्रस्त परिस्थितीवर प्रतिक्रिया. गौण व्यक्तीने संघर्ष भडकावला तरीही शांतता आणि सद्भावना, स्वतःच्या चुकीच्या बाबतीत माफी मागण्याची तयारी, आपले स्थान न सोडताना, हल्ल्याच्या परिस्थितीत किंवा अधीनस्थांकडून इतर नकारात्मक प्रतिक्रियांच्या परिस्थितीत त्याच्या दृष्टिकोनाचे रक्षण करण्याची क्षमता (जसे. भावनिकदृष्ट्या तीव्र परिस्थितींबद्दल अपर्याप्त प्रतिक्रिया, अधीनस्थांकडून दावे किंवा आरोपांना प्रतिसाद म्हणून चिडचिड किंवा बचावात्मक स्थिती आणि मतांचा संघर्ष झाल्यास अत्यधिक मऊपणा आणि अनुपालन).

4. संघर्ष व्यवस्थापन. अधीनस्थ आणि इतर कर्मचारी (मध्यस्थी भूमिका) यांच्यातील कोणत्याही प्रकारच्या संघर्षांचे प्रभावी निराकरण, कामातील संघर्ष टाळण्यासाठी अधीनस्थांसाठी वास्तववादी कामाची उद्दिष्टे निश्चित करणे, संघर्षाची परिस्थिती उद्भवण्यापासून रोखू शकणारी मदत आणि सल्ला प्रेरणादायक संघर्ष, सहाय्य प्रदान करण्यात अयशस्वी होणे किंवा अशा उपायांचा प्रस्ताव ज्यामुळे संघर्ष वाढतो आणि अधीनस्थांचा इतर कर्मचार्‍यांशी संघर्ष वाढतो, अशी उद्दिष्टे निश्चित करणे ज्यामुळे अधीनस्थांमधील संघर्ष जाणूनबुजून भडकावतो).

5. आवश्यक माहिती मिळवणे. अत्यावश्यक गोष्टींपासून अत्यावश्यक वेगळे करण्याची क्षमता, विश्वासार्ह माहिती वेगळी करण्याची क्षमता, सर्व प्रमुख मुद्द्यांवर माहिती गोळा करण्याची क्षमता (वैयक्तिक समस्या आणि तपशीलांवर अडकून राहणे, असंबद्ध प्रश्न विचारणे, मतांपासून तथ्य वेगळे करण्यात अयशस्वी होणे) , गौण व्यक्तीच्या दृष्टिकोनातून समस्येचा विचार करण्यात अयशस्वी होणे).

6. कर्मचारी प्रेरणा. कर्मचार्‍यांच्या प्रेरणेवर प्रभाव टाकण्यासाठी प्रभावी माध्यमांची निवड, संस्थेबद्दल त्यांची वृत्ती सुधारणे आणि त्यांना नियुक्त कार्य प्रामाणिकपणे करण्यास प्रोत्साहित करणे; पूर्ण समर्पणाने काम करण्यासाठी प्रोत्साहन, उत्पादकता आणि गुणवत्तेच्या सर्वोच्च मानकांवर कर्मचार्‍यांचे कार्यप्रदर्शन टिकवून ठेवण्यासाठी (मूल्यांकन केलेल्या कर्मचार्‍यांना प्रोत्साहन देण्यास असमर्थतेच्या विरूद्ध जे त्यांचे संस्थेतील कामाबद्दल त्यांचे समाधान वाढवेल किंवा त्यांना पूर्ण काम करण्यास भाग पाडेल. संस्थेच्या हितासाठी समर्पण; त्यांच्या कामात उच्च कामगिरी साध्य करण्याच्या उद्देशाने कर्मचार्‍यांच्या प्रयत्नांना पाठिंबा नसणे).

7. कर्मचारी विकास. कर्मचाऱ्याला त्याच्या व्यावसायिक विकासात मदत, त्याच्या व्यावसायिक वाढीमध्ये स्वारस्य दाखवणे; गौण व्यक्तीच्या विकासात्मक गरजा ओळखणे आणि त्याच्या व्यावसायिक कामगिरीच्या पातळीवर सकारात्मक प्रतिबिंबित करू शकतील असे ठोस उपाय सुचवणे (व्यावसायिक विकासाच्या बाबतीत गौण व्यक्तीला मदत करण्यास नकार देणे, त्याच्या व्यावसायिक वाढीमध्ये रस नसणे, सूचना देण्यास असमर्थता) कर्मचार्‍याचा व्यावसायिक विकास किंवा निरुपयोगी सल्ला जो त्याच्या वास्तविक शक्यता विचारात घेत नाही).

मूल्यमापन मुलाखत घेण्यात मुख्य अडचणींपैकी एक म्हणजे मूल्यांकनकर्त्याने मूल्यांकन केलेल्या कर्मचार्‍यांच्या संबंधात एकाच वेळी न्यायाधीश आणि सल्लागार म्हणून काम केले पाहिजे. त्याच वेळी, मूल्यांकन मुलाखती घेणारे व्यवस्थापक अधीनस्थांशी चांगले संबंध राखण्यासाठी नकारात्मक मूल्यांकन टाळण्याचा प्रयत्न करतात. मूल्यांकन मुलाखत प्रक्रिया सुधारण्यासाठी खालील तंत्रांचा वापर केला जाऊ शकतो: - अधीनस्थांच्या कामाचे अनौपचारिक निरीक्षण आणि मुलाखतीपूर्वी स्थापित आवश्यकतांसह त्यांच्या कामाच्या अनुपालनाच्या डिग्रीवर अभिप्राय वापरा. हे तुम्हाला मुल्यांकन मुलाखती दरम्यान अप्रिय आश्चर्य टाळण्यास अनुमती देते. - मूल्यमापनात स्वतः मूल्यमापनकर्त्यांचा जास्तीत जास्त सहभाग. कर्मचार्‍यांचे मूल्यमापन करताना, व्यवस्थापक, एकीकडे, कर्मचार्‍यांच्या आत्म-मूल्यांकनावर (त्याच्या कामाच्या परिणामांचे कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन) अवलंबून असतो आणि दुसरीकडे, त्याला त्याच्या चुकांचे विश्लेषण करण्यास, त्यांच्या कारणांवर चर्चा करण्यास आणि उपाय प्रस्तावित करण्यास प्रोत्साहित करतो. कामातील त्रुटी दूर करण्यासाठी.

अधीनस्थांच्या कृतींची टीका रचनात्मक असावी (म्हणजे वाईट काय आहे ते दर्शविण्यापुरते मर्यादित नाही, तर सुधारण्याच्या संधींचा विचार करा).
प्रभावी मूल्यांकन मुलाखत घेण्यासाठी, व्यवस्थापकांना खालील कार्ये यशस्वीरीत्या पूर्ण करण्यासाठी आवश्यक ज्ञान आणि कौशल्यांची विस्तृत श्रेणी असणे आवश्यक आहे. 1. मुलाखतीची योजना तयार करणे, अधीनस्थांना प्रश्न आणि मुलाखतीच्या प्रगतीवर लक्ष ठेवणे. मुलाखत योजनेची प्राथमिक तयारी, त्याच्या उद्दिष्टांची स्पष्ट रचना, सेट केलेल्या कार्यांच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवणे (तयारीच्या विरूद्ध, जेव्हा मुलाखत स्पष्ट योजनेशिवाय होते किंवा जेव्हा अधीनस्थांना त्या दरम्यान वर्चस्व गाजवण्याची संधी दिली जाते). 2. मनोवैज्ञानिक संपर्काची स्थापना आणि देखभाल. मुलाखतीच्या अगदी सुरुवातीपासूनच अनुकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण तयार करणे आणि राखणे, संभाषण परोपकारी रीतीने करणे, अधीनस्थांच्या समस्यांकडे लक्ष देणे (अविश्वासाचे वातावरण, परकेपणा किंवा अतिपरिचित आणि परिचिततेच्या विरूद्ध, दुर्लक्ष करून अधीनस्थांच्या समस्या). अशा प्रकारच्या मुलाखतीमुळे सहकार्याचे वातावरण निर्माण होण्यास मदत होते आणि अधीनस्थांची पुढाकार आणि जबाबदारी दाखवण्याची इच्छा वाढते. 3. तणावग्रस्त परिस्थितीवर प्रतिक्रिया. गौण व्यक्तीने संघर्ष भडकावला तरीही शांतता आणि सद्भावना, स्वतःच्या चुकीच्या बाबतीत माफी मागण्याची तयारी, आपले स्थान न सोडताना, हल्ल्याच्या परिस्थितीत किंवा अधीनस्थांकडून इतर नकारात्मक प्रतिक्रियांच्या परिस्थितीत त्याच्या दृष्टिकोनाचे रक्षण करण्याची क्षमता (जसे. भावनिकदृष्ट्या तीव्र परिस्थितींना अपर्याप्त प्रतिक्रियेला विरोध करणे, अधीनस्थांकडून दावे किंवा आरोपांना प्रतिसाद म्हणून चिडचिडेपणा किंवा बचावात्मक स्थिती आणि मतांचा संघर्ष झाल्यास अत्यधिक सौम्यता आणि अनुपालन). 4. संघर्ष व्यवस्थापन. अधीनस्थ आणि इतर कर्मचार्‍यांमधील कोणत्याही प्रकारच्या संघर्षांचे प्रभावी निराकरण (मध्यस्थांची भूमिका), अधीनस्थांसाठी वास्तववादी कामाची उद्दिष्टे निश्चित करणे जे कामाच्या ठिकाणी संघर्ष टाळतात, संघर्षाची परिस्थिती उद्भवण्यापासून रोखण्यासाठी मदत आणि सल्ला देण्याची क्षमता. (संघर्ष उद्भवताना खूप उद्धट किंवा नैतिक चर्चेच्या विरोधात, सहाय्य प्रदान करण्यास असमर्थता किंवा अशा उपायांचा प्रस्ताव ज्यामुळे संघर्ष वाढतो आणि अधीनस्थांचा इतर कर्मचार्‍यांशी संघर्ष वाढतो, अधीनस्थांमधील संघर्ष जाणूनबुजून चिथावणी देणारी उद्दिष्टे निश्चित करणे) . 5. आवश्यक माहिती मिळवणे. अत्यावश्यक गोष्टींपासून अत्यावश्यक वेगळे करण्याची क्षमता, विश्वासार्ह माहिती वेगळी करण्याची क्षमता, सर्व प्रमुख मुद्द्यांवर माहिती गोळा करण्याची क्षमता (वैयक्तिक समस्या आणि तपशीलांवर अडकून राहणे, असंबद्ध प्रश्न विचारणे, मतांपासून तथ्य वेगळे करण्यात अयशस्वी होणे) , गौण व्यक्तीच्या दृष्टिकोनातून समस्येचा विचार करण्यात अयशस्वी होणे). 6. कर्मचारी प्रेरणा. कर्मचार्‍यांच्या प्रेरणेवर प्रभाव टाकण्यासाठी प्रभावी माध्यमांची निवड, संस्थेबद्दल त्यांची वृत्ती सुधारणे आणि त्यांना नियुक्त कार्य प्रामाणिकपणे करण्यास प्रोत्साहित करणे; उत्पादकता आणि गुणवत्तेच्या सर्वोच्च मानकांच्या पातळीवर पूर्ण समर्पणाने काम करण्यासाठी प्रोत्साहन (मूल्यांकित कर्मचार्‍याला असे प्रोत्साहन देण्यास असमर्थतेच्या विरूद्ध, ज्यामुळे संस्थेतील त्याच्या कामाबद्दल त्याचे समाधान वाढेल किंवा त्याला संपूर्ण समर्पणाने काम करण्यास भाग पाडेल. संस्थेचे हित, त्यांच्या कामात अधिक उच्च कामगिरी साध्य करण्याच्या उद्देशाने कर्मचार्‍यांच्या प्रयत्नांना पाठिंबा नसणे). 7. कर्मचाऱ्यांचा विकास. कर्मचाऱ्याला त्याच्या व्यावसायिक विकासात मदत, त्याच्या व्यावसायिक वाढीमध्ये स्वारस्य दाखवणे; गौण व्यक्तीच्या विकासात्मक गरजा ओळखणे आणि त्याच्या व्यावसायिक कामगिरीच्या पातळीवर सकारात्मक प्रतिबिंबित करू शकतील असे ठोस उपाय सुचवणे (व्यावसायिक विकासाच्या बाबतीत गौण व्यक्तीला मदत करण्यास नकार देणे, त्याच्या व्यावसायिक वाढीमध्ये रस नसणे, सूचना देण्यास असमर्थता) कर्मचार्‍याचा व्यावसायिक विकास किंवा निरुपयोगी सल्ला जो त्याच्या वास्तविक शक्यता विचारात घेत नाही).

21. प्रमाणनासाठी नियम.नियोक्त्याने दत्तक घेतलेल्या संस्थेमध्ये कार्यरत असलेल्या कर्मचार्‍यांच्या साक्षांकनावरील नियमांद्वारे प्रमाणित करण्याची प्रक्रिया नियंत्रित केली जाते. हे नियामक दस्तऐवज खालील मुद्दे प्रदान करते ज्याकडे तुम्ही प्रमाणन आयोजित करताना लक्ष दिले पाहिजे: कामगारांची श्रेणी जी प्रमाणन अधीन आहे; प्रमाणीकरण आयोगाची स्थापना केली जाते त्यानुसार प्रक्रिया; या घटनेची वारंवारता; वर्तमान प्रमाणीकरण आयोगाद्वारे निर्णय घेण्याची प्रक्रिया काय आहे, तसेच या निर्णयांचे प्रकार. कलम 68 कामगार संहितारशियन फेडरेशनच्या कर्मचार्‍यांना प्रमाणीकरणावरील वर्तमान नियमांशी परिचित असणे आवश्यक आहे. नियोक्ता स्वतंत्रपणे कर्मचार्‍यांचे वर्तुळ निर्धारित करतो जे प्रमाणपत्राच्या अधीन आहेत. त्याच वेळी, ते व्यवसाय ज्यांना विशेष प्रशिक्षण आणि विशिष्ट ज्ञान आवश्यक नसते, उदाहरणार्थ, वॉचमन, क्लिनर इ., प्रमाणपत्राच्या अधीन नाहीत. शिवाय, जे कर्मचारी या पदावर एक वर्षापेक्षा कमी काळ काम करत आहेत त्यांना प्रमाणपत्रातून सूट मिळू शकते. संस्थेच्या प्रमुखाच्या आदेशानुसार एक प्रमाणीकरण आयोग नियुक्त केला जातो. सर्व कर्मचार्‍यांना जे प्रमाणित केले जातील त्यांना आगामी प्रमाणपत्राबद्दल सूचित केले जाईल. प्रमाणपत्राच्या परिणामांवर आधारित, अंतिम दस्तऐवज संकलित केले जातात, उदाहरणार्थ, प्रोटोकॉल, निष्कर्ष इ. अंतिम दस्तऐवज प्रत्येक प्रमाणित कर्मचार्‍यासाठी स्वतंत्रपणे तयार केला जातो, त्यास प्रमाणन आयोगाच्या सदस्यांनी आणि कर्मचार्‍यांचे समर्थन केले आहे. प्रमाणीकरणाच्या निकालांना न्यायालयात आव्हान दिले जाऊ शकते.

22. प्रमाणीकरणाचे टप्पे. प्राथमिक टप्पा- प्रमाणपत्राच्या अंमलबजावणीसाठी प्रकल्पाची तयारी. प्रमाणन प्रकल्पाच्या व्यवस्थापनासाठी प्रमाणीकरण आणि सादरीकरण. पद्धती, मानके, नियम यांच्या औपचारिकतेचा टप्पा- संबंधित कागदपत्रांचा विकास, कंपनीच्या व्यवस्थापनाद्वारे संस्थात्मक निर्णयांचा अवलंब. प्रथमच प्रमाणपत्र प्रक्रियेचे दस्तऐवजीकरण करण्यासाठी एक सक्षम दृष्टीकोन आपल्याला त्यानंतरच्या प्रमाणपत्रांमध्ये तयार केलेल्या विकासाचा वापर करण्यास अनुमती देतो.
"कर्मचारी प्रमाणीकरणावरील नियम" विकसित करण्याची शिफारस केली जाते - एकल इंट्रा-कॉर्पोरेट मानक दस्तऐवज. हे सर्व कर्मचार्‍यांचे प्रमाणीकरण आयोजित करण्यासाठी वारंवारता, कार्यपद्धती, कार्यपद्धती तसेच सामग्री, प्रमाणन पद्धती विकसित करण्यासाठी, मंजूर करण्याची प्रक्रिया यासाठी एकसमान आवश्यकता स्थापित करते. दस्तऐवजातील प्रक्रियेचे औपचारिकीकरण एखाद्याला सर्व नियम एकत्रित करण्यास आणि विचारात घेण्यास भाग पाडते, औपचारिक तपशीलांचा शोध घेण्यास, सर्व संभाव्य प्रश्न आणि प्रक्रियेचे तपशील लिहून देतात. हे आपल्याला प्रक्रिया पारदर्शक, समजण्यायोग्य बनविण्यास अनुमती देते तांत्रिक बाजू. चाचणी प्रमाणपत्र- प्रस्तावित प्रक्रियेची चाचणी घेण्यासाठी, कार्मिक व्यवस्थापन विभागात एक पायलट प्रमाणन प्रकल्प सुरू केला गेला आहे, एंटरप्राइझमध्ये सादर केलेल्या कार्यपद्धतीचे सर्व टप्पे तपासले जातात आणि अंतिम केले जातात. तयारीचा टप्पा- प्रत्येक पूर्व-नियोजित प्रमाणीकरण प्रक्रियेपूर्वी, कर्मचारी व्यवस्थापन विभागाचे कर्मचारी पूर्वतयारी सल्लामसलत कार्य करतात. प्रमाणपत्राच्या 2 आठवड्यांपूर्वी, उमेदवारांना प्रमाणपत्राचे निकष, परीक्षेसाठी प्रश्नांची माहिती दिली जाते, ते स्पष्टीकरणात्मक संभाषण करतात, ते काय आणि कसे करावे याबद्दल सल्ला देतात. प्रमाणन- विकसित पद्धती आणि नियमांनुसार प्रमाणन क्रियाकलाप केले जातात. प्रमाणन परिणामांचा सारांश- दत्तक घेणे व्यवस्थापन निर्णय, संघातील प्रमाणन परिणामांची चर्चा, त्यानंतरच्या प्रमाणनासाठी आवश्यक कालावधीचे मूल्यांकन.

23. प्रमाणन समस्या.कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकनातील चुका. मुख्य चूक अगदी वर केली जाऊ शकते प्रारंभिक टप्पा. सहसा ही प्रमाणपत्राच्या उद्देशाची निवड असते. जर प्रमाणनाचा उद्देश कर्मचारी कमी करणे किंवा अवांछित कर्मचार्‍यांपासून मुक्त होणे हा असेल तर, या प्रकरणात कर्मचारी प्रमाणपत्र देऊ शकणारे बरेच फायदे गमावले जातात. तसेच कमी माहिती समर्थनकर्मचार्‍यांच्या प्रमाणपत्रादरम्यान, ते संघाच्या मानसिक वातावरणावर नकारात्मक परिणाम करू शकते, विशेषत: जर प्रमाणपत्र प्रथमच केले गेले असेल. म्हणून, उच्च व्यवस्थापकांना कर्मचारी प्रमाणपत्रानंतर कोणती माहिती प्राप्त होईल, ती कशी वापरायची आणि त्याच्या मदतीने आवश्यक कार्ये कशी सोडवायची हे तपशीलवार स्पष्ट करणे आवश्यक आहे. कंपनीच्या कर्मचार्‍यांना प्रमाणपत्राबद्दल अनेक महिने अगोदर चेतावणी दिली पाहिजे जेणेकरून ते या कार्यक्रमाची तयारी करू शकतील.

24. प्रमाणन आयोजित करण्याच्या पद्धती.अनेक भिन्न मूल्यमापन पद्धती आहेत, परंतु व्यवहारात त्या प्रामुख्याने खालील पद्धतींचे भिन्न भिन्नता आहेत: - रँकिंग, ज्यामध्ये अधीनस्थांना त्यांच्या गुणवत्तेनुसार (उपलब्धता) क्रमाने ठेवणे आवश्यक आहे आणि नियमानुसार, त्यांच्यानुसार कार्य करण्याची वास्तविक क्षमता, जरी काहीवेळा रँकिंग अनेक निवडलेल्या वैशिष्ट्यांनुसार चालते. - वर्गीकरण, ज्यामध्ये कर्मचार्‍यांच्या एकूण कामगिरीच्या आधारावर कर्मचार्‍यांना अनेक पूर्व-स्थापित कृत्ये (गुणवत्ता) श्रेणींमध्ये विभागले गेले आहेत. नियमानुसार, या श्रेणी पाच आहेत. - ग्रेडिंग स्केल ही सर्वात सामान्यपणे वापरली जाणारी मूल्यांकन पद्धत आहे. हे वैयक्तिक वैशिष्ट्यांच्या किंवा घटकांच्या सूचीवर आधारित आहे, ज्याच्या प्रत्येकाच्या विरूद्ध, नियम म्हणून, पाच गुणांचा स्केल ठेवला आहे आणि व्यवस्थापक (पर्यवेक्षक) हे किंवा ते घटक किंवा वैशिष्ट्य किती प्रमाणात आहे यावर नोंद करतात. कर्मचारी मध्ये अंतर्निहित. - ओपन अप्रायझल पद्धत ही तुलनेने अलीकडील नवकल्पना आहे जी ग्रेडिंग स्केलच्या असमाधानकारक डिझाइनमुळे आणली गेली. मूल्यमापनासाठी नेहमीच योग्य नसलेल्या वैयक्तिक वैशिष्ट्यांच्या संचाचे मूल्यांकन करण्यास व्यवस्थापकास भाग पाडण्याऐवजी, नवीन पद्धतकामाच्या स्वरूपावर लक्ष केंद्रित करते, तर व्यवस्थापकाला कर्मचार्‍याचे मूल्यमापन करण्याऐवजी स्तंभांवर टिक करण्याऐवजी फक्त काही वाक्ये आवश्यक असतात.

शिक्षणासाठी फेडरल एजन्सी

रशियन राज्य व्यापार आणि आर्थिक

विद्यापीठ

व्यवस्थापन विभाग

कर्मचारी व्यवस्थापन विभाग

चाचणी

शिस्तीनुसार: कर्मचार्‍यांच्या व्यावसायिक योग्यतेचे निदान

विषय: मूल्यांकन मुलाखत आणि ते आयोजित करण्याची पद्धत

द्वारे पूर्ण: कुर्तसेवा यु.एस.

4 कोर्स, गट 42

"____" _____________ 2010

(विद्यार्थ्याची स्वाक्षरी)

समीक्षक: असो. कुझुब एकटेरिना व्हॅलेरिव्हना

मॉस्को, २०१०

परिचय

1. संपूर्ण मुलाखतीचे सार

1.1 मुलाखतीचा उद्देश

1.2 मुलाखतीची तयारी

1.3 मुलाखत पद्धती

2. मुलाखतीची युक्ती

3. नोकरीच्या मुलाखतीच्या प्रक्रियेदरम्यान प्रश्न विचारण्याचे तंत्र

4. मूल्यमापन आणि अंतिम निर्णय

निष्कर्ष

वापरलेले साहित्य आणि इतर स्त्रोतांची यादी

परिशिष्ट क्रमांक 1. टी. लीरी चाचणी. परिणामांचे विश्लेषण

परिचय

वास्तविक चाचणीव्याप्तीमध्ये मोठी आणि पूर्णपणे कर्मचारी समस्येला वाहिलेली दिसते. प्रत्यक्षात तसे नाही. मी वाचकांना प्रस्तावित सामग्री थोडे विस्तीर्ण पाहण्याची शिफारस करतो. नियंत्रण कार्यामध्ये दिलेल्या शिफारसी इतर व्यवस्थापन कार्यांवर लागू केल्या जाऊ शकतात.

मी ऑफर केलेले साहित्य आणि सादर केलेले दृष्टिकोन हे एक प्रकारचे आहेत आंतरराष्ट्रीय मानक, म्हणजे किमान बार ज्याच्या खाली पात्र व्यवस्थापन प्रणाली समाप्त होते.

मुलाखत: हे का चालू आहे?

मुलाखत दोन करते महत्वाची वैशिष्ट्येनिवड प्रक्रियेत:

अ) हे नियोक्त्याला उमेदवाराला भेटण्याची आणि प्रश्नावलीमध्ये समाविष्ट असलेले सांख्यिकीय चित्र आणि दूरध्वनी मुलाखतींचे निकाल (असल्यास) पूर्ण करण्यास अनुमती देते. .हे उमेदवाराच्या मागील वर्तन आणि कारणांबद्दल अधिक अंतर्दृष्टी देखील प्रदान करू शकते. व्यक्तिमत्त्वाच्या विशिष्टतेच्या दृष्टिकोनातून, प्रेरणा आणि चारित्र्य वैशिष्ट्ये (झोके) समजून घेण्यासाठी ते विशेषतः उपयुक्त ठरेल. बुद्धीमत्ता आणि काही व्यावसायिक गुणांच्या क्षेत्रात मुलाखत इतकी उपयुक्त ठरणार नाही, ज्याचे योग्य प्रकारे डिझाइन केलेल्या चाचण्यांद्वारे अधिक अचूकपणे मूल्यांकन केले जाऊ शकते;

b) मुलाखत ही एक मौल्यवान स्व-निवड यंत्रणा म्हणून वापरली जाते. हे उमेदवाराला संस्था पाहण्याची, तिच्या प्रतिनिधींशी बोलण्याची, नोकरीबद्दल अधिक जाणून घेण्याची आणि सामान्यत: त्यांच्यासाठी हे योग्य ठिकाण आहे का याचा निर्णय घेण्यासाठी पुरेशी माहिती एकत्र ठेवण्याची संधी देते. हे विशेषतः व्यवस्थापकीय स्तरावर आणि व्यावसायिकांवर खरे आहे, ज्यांच्यासाठी संशोधन असे दर्शविते की लोक नोकरी निवडण्याच्या त्यांच्या दृष्टिकोनात अधिक सावध आणि अधिक पद्धतशीर असतात. ही दोन्ही उद्दिष्टे निवड प्रक्रियेसाठी महत्त्वाची आहेत, परंतु त्याच वेळी ही एक सोपी कला नाही.

मात्र, मुलाखतीला पर्याय नाही. तुम्हाला उमेदवाराला भेटणे आवश्यक आहे आणि त्याने किंवा तिने तुम्हाला भेटणे आवश्यक आहे. चाचण्या पूरक असू शकतात, परंतु मुलाखतीदरम्यान जे उघड झाले आहे ते बदलू शकत नाही. अशाप्रकारे, सध्या, मुलाखतकाराच्या क्षमतेची पातळी सुधारण्याचे मार्ग शोधण्याचा प्रयत्न केल्याने सर्वात मोठा फायदा मिळू शकतो. यातच खरी कसोटी आहे.

1. सर्वसाधारणपणे मुलाखतीचे सार

मुलाखत हे दुतर्फा संवादाचे साधन आहे. भविष्यासाठी योग्य कृतीचा मार्ग विकसित करण्यासाठी माहितीची देवाणघेवाण सुनिश्चित करणे हा त्याचा मुख्य उद्देश आहे.

माहितीच्या दुतर्फा प्रवाहात मुलाखत एका साध्या संदेशापेक्षा (जे दुर्दैवाने होऊ शकते) वेगळी असते. मुलाखत (मुलाखत) या शब्दातील "इंटर" या उपसर्गाचा अर्थ "इंटर -" असा होतो.

मूल्यांकन मुलाखत - आवश्यक क्षमता आणि उद्दिष्टे असलेल्या व्यक्तींची ओळख जे संस्थेचे चांगले कर्मचारी बनू शकतात.

1.1 मुलाखतीचा उद्देश

बहुतेक मुलाखतींची विशिष्ट उद्दिष्टे असतात. मूल्यमापन मुलाखतींमध्ये व्यवस्थापक आणि त्याच्या अधीनस्थ यांच्यातील संबंध प्रस्थापित करणे आणि सुधारणे किंवा एखाद्या विशिष्ट समस्येबद्दल किंवा त्याच्या कामाच्या पैलूंबद्दल गौण व्यक्तीचा दृष्टिकोन बदलणे यासारख्या समस्यांचा समावेश असू शकतो. निवड मुलाखतीमध्ये, आवश्यकतेनुसार नोकरी करण्यासाठी सर्वात योग्य क्षमता आणि प्रेरणा असलेल्या उमेदवाराची (संस्थेद्वारे) निवड करणे आणि संस्थेची (उमेदवार) निवड करणे हे कार्य असू शकते. योग्य जागात्यांच्या क्षमता वापरण्यासाठी.

कोणत्याही मुलाखतीचे एकंदर उद्दिष्ट तथ्ये प्रकट करणे हे असते आणि त्या आधारावर, योग्य निर्णयांची रचना आणि कृती योजना विकसित करणे, जे दोन्ही पक्ष अंमलबजावणीसाठी स्वीकारतात. द्विपक्षीय वचनबद्धतेची संकल्पना मुलाखतीची उद्दिष्टे पूर्ण करण्यासाठी केंद्रस्थानी आहे. संभाषण ज्या कृतीमुळे होते त्यानुसार यशस्वी किंवा अयशस्वी होते आणि जिथे कोणतेही बंधन नसते, ही क्रिया एकतर होत नाही किंवा असमाधानकारक असते.

ज्यांना मुलाखतीकडे त्यांची शक्ती वापरण्याची संधी म्हणून पाहण्याची सवय आहे त्यांना हा सिद्धांत अवास्तव किंवा निरर्थक वाटू शकतो किंवा मुलाखत घेणार्‍याने निर्विवाद (आणि कदाचित आधीच) डिलिव्हरी करण्यापूर्वी मुलाखत घेणाऱ्याला तोंडी दोरीने चालायला लावले जाऊ शकते. ) निर्णय.

1.2 मुलाखतीची तयारी

तयारी: मुलाखतीचे नियोजन.

मुलाखतीचे नियोजन ही दुतर्फा प्रक्रिया आहे. प्रथम, मुलाखतीची वेळ, ठिकाण आणि सहभागींचे नियोजन, त्यानंतर प्रशासकीय व्यवस्था. दुसरे म्हणजे, मुलाखतीचे सामान्य स्वरूप आणि स्वरूपाचे नियोजन करणे, जे संभाषणादरम्यान लागू केले जाते. या दोन्ही पैलू योग्य कृती निश्चित करण्यासाठी विशिष्ट मुलाखतीच्या उद्दिष्टांवर अत्यंत अवलंबून आहेत. स्वतः संस्थांप्रमाणेच परिस्थिती वेगळी आहे. काय मैत्रीपूर्ण सहज म्हणून समजले जाते, म्हणा, मध्ये जाहिरात एजन्सी, मोठ्या नोकरशाही संस्थेमध्ये व्यवस्थापकीय चाल म्हणून समजले जाऊ शकते. तुमच्या मुलाखतीचे नियोजन करताना तुम्हाला उपयोगी पडेल अशा प्रश्नांची चेकलिस्ट खालीलप्रमाणे आहे:

तयारी: प्रशासकीय व्यवस्था.

वेळ आणि मेहनत खर्च करून उद्दिष्टे निश्चित करणे आणि मुलाखतीचे नियोजन करणे सामान्य शब्दातसर्व काही योजनेनुसार होते हे सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे. मुलाखत घेणार्‍यांना आणि मुलाखत घेणार्‍यांना मुलाखतीच्या ठिकाणाची पूर्वसूचना किंवा आगाऊ सूचना न दिल्यास, गोष्टी योजनेनुसार होणार नाहीत. गटातील सदस्यांची योग्य तयारी आणि समन्वय नसल्यास गट मुलाखत चांगली होणार नाही. यासाठी एक प्री-मीटिंग आवश्यक आहे जिथे सर्व मुलाखती सहभागींना मुलाखतीची रणनीती आणि त्यामधील त्यांची भूमिका याबद्दल माहिती दिली पाहिजे.

येथे पुन्हा, प्रश्नांची एक चेकलिस्ट उपयोगी येऊ शकते:

१) बैठकीची खोली मोफत असेल का योग्य वेळी?

२) मुलाखत घेणाऱ्याला मुलाखतीची वेळ आणि ठिकाण, मुलाखत घेणाऱ्यांची ओळख आणि मुलाखतीचा कालावधी याची माहिती दिली जाते का?

3) इतर मुलाखतकारांना मुलाखतीची वेळ आणि ठिकाण कळवण्यात आले होते का आणि त्यांच्या रणनीती आणि डावपेचांवर चर्चा केली होती का?

4) चौकीदाराने कोणाकडून अपेक्षा करावी, केव्हा आणि कोठे पाहावे असा इशारा दिला आहे का?

5) मुलाखतीतील व्यत्यय टाळण्यासाठी उपाययोजना केल्या आहेत फोन कॉलकिंवा बाहेरचे?

६) प्रत्येकाला कार्यक्रमाची पुरेशी माहिती मिळाली का?

7) संभाषणाची औपचारिकता (अनौपचारिकता), मुलाखत घेणाऱ्यांच्या आशा, बजेटची शक्यता लक्षात घेऊन योग्य अल्पोपहाराचा साठा केला आहे का.

8) जर मुलाखत घेणाऱ्याला त्याचे व्यवहार सोडावे लागले तर त्याच्या व्यवस्थापकाला याची माहिती देण्यात आली आहे आणि त्याची गरज आहे का?

9) संभाषणाच्या परिणामाच्या संदर्भात परिस्थिती नियंत्रित केली जाते, उदाहरणार्थ, संबंधित पक्षांना परिणामांची जाणीव आहे का?

1.3 मुलाखत पद्धती

एचआर विभागात वैयक्तिक मुलाखती.

एखाद्या संस्थेतील केवळ प्रशिक्षित मुलाखतकार एचआर असल्यास, मुलाखत घेण्याची त्यांची मक्तेदारी असल्याचे दिसून येते. हे मत उच्च कार्यशील संस्था असलेल्या संस्थांमध्ये असू शकते, जेथे कर्मचारी विभाग केवळ सल्ला देत नाही तर सूचना देते. कनिष्ठ कर्मचारीलाइन मार्गदर्शक. साठी शिफारसी तरी यशस्वी मुलाखतएखाद्या विशिष्ट पद्धतीच्या यशस्वी वापरासाठी जवळजवळ नेहमीच आवश्यक असतात, मानव संसाधन विभाग हा त्या कौशल्याचा एकमेव योग्य संरक्षक आहे हे प्रतिपादन खूप पक्षपाती आहे.

अल्प प्रमाणात कामावर ठेवण्यासाठी, उपलब्ध असताना आणि तपशीलवार वर्णनकाम आणि कर्मचार्‍यांची अधिक गतिशीलता, उमेदवारांच्या मुलाखती कार्मिक विभागाच्या तज्ञांपर्यंत मर्यादित असू शकतात. जर लाइन मॅनेजर्सनी भरती करताना अधिक बोलले असते तर उलाढाल एवढी वाढली असती अशी शंका असली तरी, त्याउलट, विभागातील नातेसंबंधाशी संबंधित एखादी किरकोळ तक्रार असेल, तर ती व्यक्ती निःसंशयपणे सोडवण्यास सक्षम असेल, किमान पहिल्या घटनेत, तक्रारदाराचा तात्काळ पर्यवेक्षक असतो. त्याला वस्तुस्थिती सोडवण्याच्या अधिक अनुकूल संधी आहेत, जर ते त्याच्याशी थेट संबंधित नसतील आणि योग्य निर्णय घ्या.

लाइन व्यवस्थापकांच्या सहभागासह वैयक्तिक मुलाखती.

नमूद केल्याप्रमाणे, अशी परिस्थिती असू शकते ज्यामध्ये सर्वात जास्त गुंतलेली लाइन व्यवस्थापक ही मुलाखत घेण्यासाठी योग्य व्यक्ती असेल. हे करण्याच्या पद्धती प्रत्येक संस्थेनुसार भिन्न असतात, परंतु उत्पादनाशी संबंधित परिणामांसाठी व्यवस्थापक जबाबदार असेल अशी अपेक्षा करणे क्वचितच वाजवी आहे, हे परिणाम साध्य करण्याच्या साधनांवर त्याचे नियंत्रण नाकारणे, म्हणजे. त्याच्या विभागातील किंवा विभागातील कर्मचार्‍यांवर नियंत्रण ठेवणे.

सर्व पक्षांना संतुष्ट करणारी आणि व्यापकपणे सरावलेली एक पद्धत म्हणजे मुलाखतीत एचआर कर्मचारी आणि लाइन मॅनेजर या दोघांचा सातत्याने समावेश करणे. या प्रकरणात, प्राथमिक निवड मुलाखत सामान्यत: मानव संसाधन विभागात सर्वात योग्य उमेदवारांच्या यादीच्या विरूद्ध व्यक्तिमत्व तपशील आणि संस्थेच्या आवश्यकतांनुसार आयोजित केली जाते आणि नंतर ही यादी मुलाखत आणि अंतिमसाठी लाइन व्यवस्थापकाकडे हस्तांतरित केली जाते. निर्णय.

या दृष्टिकोनावर वेगवेगळ्या प्रकारे युक्तिवाद केला जाऊ शकतो, ते तार्किक पर्यायापेक्षा चांगले आहे की नाही - दोन मुलाखतकारांसह एक एचआर कर्मचारी आणि मध्यम व्यवस्थापकासह एक गट मुलाखत.

निर्णय घेण्याची निकड, उमेदवाराची सोय, निरीक्षणाची समांतरता, तातडीचे विश्लेषण, अधिक औपचारिक दृष्टीकोन आवश्यक असल्यास, दोन मुलाखतकारांची सामूहिक मुलाखत या आवश्यकतांसाठी अधिक योग्य असेल. दुसरीकडे, वेळ निघून गेल्यास, अनेक मुलाखतकारांच्या उपस्थितीत उमेदवार अनावश्यकपणे चिंतित होऊ शकतो (विशेषत: शालेय पदवीधर आणि इतर अननुभवी मुलाखतकार), प्रत्येक मुलाखतीसाठी संभाषणासाठी काही समान विषय आहेत, वैयक्तिक तपशील आहेत. की, या संस्थेच्या धोरणानुसार, बाहेरील व्यक्तीला मनुष्यबळ विभागाकडे खुलासा करू नये (असे धोरण आहे, जरी त्याचे समर्थन करणे कठीण आहे) ,सर्वोत्तम पर्याय म्हणजे मानव संसाधन प्रतिनिधीची मुलाखत, त्यानंतर मध्यम व्यवस्थापकाशी संभाषण.

टीप: मूल्यमापन मुलाखत, डिसमिसल, तक्रार मुलाखत आणि शिस्तबद्ध मुलाखतीची प्रक्रिया उलट करावी. या प्रकरणात, लाइन व्यवस्थापक समस्या आणि अडचणी चांगल्या प्रकारे समजून घेऊ शकतो आणि तर्कसंगत आणि कार्य करण्यायोग्य उपाय विकसित करू शकतो. जर तो निर्णय घेऊ शकत नसेल तर केस कार्मिक विभागाकडे हस्तांतरित करणे आवश्यक आहे.

दोन लोकांच्या मुलाखतकारांच्या गटाने घेतलेली मुलाखत; एचआर आणि लाइन मॅनेजरकडून

मागील विभागात नमूद केल्याप्रमाणे, या मुलाखती अनुक्रमिक संभाषणांपेक्षा अधिक फलदायी असू शकतात. इतर प्रकारच्या मुलाखतींसाठी (तक्रारीच्या विश्लेषणाचा अंतिम टप्पा वगळता किंवा शिस्तभंगाची प्रक्रिया) दोन मुलाखतकारांची उपस्थिती (एक लाइन मॅनेजर आणि मानव संसाधन विभागाचा एक कर्मचारी किंवा मध्यम आणि वरिष्ठ व्यवस्थापनाचा प्रतिनिधी) क्वचितच कोणताही उपयुक्त हेतू पूर्ण करतो.

गट मुलाखती

गट मुलाखती ही दोन लोकांच्या मुलाखतकारांच्या गटासह मुलाखतीची तार्किक निरंतरता आहे. येथे पुन्हा, समांतर निरीक्षणाची गरज असताना ते निवडीसाठी मदत करू शकतात आणि डुप्लिकेट प्रश्न टाळून वेळ वाचवता येऊ शकतो. एक गट मुलाखत, दोन व्यक्तींपेक्षा जास्त मुलाखती, मुलाखत घेणार्‍यासाठी, विशेषतः अननुभवी व्यक्तीसाठी भीतीदायक असू शकतात. निवड मुलाखतीच्या क्षेत्राबाहेर गट अडथळा बनू नये, परंतु येथे देखील योग्य प्रश्न विचारण्याच्या हितासाठी योग्य नियंत्रण आणि कुशल समन्वय आवश्यक आहे आणि उलटतपासणी आणि त्वरीत चाचणीच्या युक्तीने उमेदवार गोंधळून जाऊ नये. टोन आणि विषयातील बदल..

अनेक अननुभवी मुलाखतकारांचा असा विश्वास आहे की मोठा गट असणे यशाची हमी देते. अगदी उलट. जोपर्यंत तुम्ही वैयक्तिक मुलाखतीची योजना आखणे आणि व्यवस्थापित करणे शिकत नाही तोपर्यंत, गट मुलाखती टाळा. अन्यथा, ते तुमच्या स्लिप्स गुंतागुंतीत करेल आणि तुमच्या बँडमेट्सना तुमच्या उणीवा दूर करण्यासाठी पुरेसा अनुभव नसल्यास गोंधळ निर्माण होईल.

2. मुलाखतीची युक्ती

अ) उमेदवाराशी संपर्क प्रस्थापित करणे.

जर तुम्ही त्याला स्वतःबद्दल मोकळेपणाने बोलू शकत नसाल, तर तुम्ही त्याच्याबद्दल जितकी माहिती जाणून घ्याल तितकी कमी असेल. हा संपर्क प्रस्थापित करत आहे वैयक्तिक शैली. काही लोक शपथ घेतात की आनंदी "तुम्ही इथे कसे आलात" ही योग्य चाल आहे. यामुळे प्रकरण पुढे जाऊ शकते योग्य दिशा, जर तुम्हाला असे वाटत असेल की तुम्हाला खरोखरच बस 93 च्या मार्गावर एक सपाट टायर असल्याबद्दल काळजी वाटत आहे.

जर तुम्ही यात सक्षम नसाल तर उमेदवार तुमचे प्रयत्न ओळखेल (थोडे निष्पाप संभाषण) ,आणि त्याचा तुमच्या नातेसंबंधावर वेगवेगळ्या प्रकारे परिणाम होऊ शकतो. बहुतेक प्रकरणांमध्ये, मुलाखतीचा उद्देश, संपूर्ण निवड प्रक्रियेत त्याचे स्थान आणि तुम्ही ज्या क्रमाचे पालन करण्याचा प्रस्ताव दिला आहे ते स्पष्टपणे स्पष्ट करून परस्पर संबंध स्थापित केला जातो. यामध्ये नोकरीबद्दलचे कोणतेही प्रश्न स्पष्ट करणे, मागील नोकऱ्यांबद्दल माहिती मिळवणे आणि उमेदवाराने भूतकाळात काय केले आहे आणि सध्या ते ज्या नोकरीसाठी अर्ज करत आहेत त्यामधील संबंधांवर चर्चा करणे समाविष्ट आहे. जर हे प्रामाणिकपणे आणि मैत्रीपूर्ण रीतीने केले असेल, त्याच्यामध्ये स्पष्ट स्वारस्य दाखवून आणि त्याला काय म्हणायचे आहे, जर उर्वरित मुलाखत असेल तर आणि tsya एक समान रक्तवाहिनी मध्ये, नंतर उमेदवार प्रतिसाद करणे आवश्यक आहे. मुलाखतीचे ठिकाण आणि परिस्थिती यासंबंधी आवश्यक मुद्दे पूर्ण करण्यासही मदत करावी.

b) सामग्री निरीक्षण.

सुसंवाद निर्माण करणे आणि मुलाखत घेणार्‍याची स्थिती निश्चित करणे ही आवश्यक पूर्वतयारी असू शकते प्रभावी मुलाखत, परंतु जर देवाणघेवाण सार्वजनिक विवादात बदलली तर फारच कमी साध्य होण्याची शक्यता आहे. म्हणून, अर्जदार काय म्हणतो या सामग्रीचे बारकाईने निरीक्षण करणे आवश्यक आहे. त्याच्या सर्व प्रश्नांचे आणि विधानांचे वजन केले पाहिजे आणि मुलाखतीच्या उद्देशासाठी त्यांचे योगदान - म्हणजे. मोठेपणा मध्ये nनोकरीसाठी त्याची योग्यता, त्याच्या व्यक्तिमत्त्वाची वैशिष्ट्ये, अभिरुची, प्रेरणा आणि भूतकाळातील कामगिरीबद्दलचे तुमचे ज्ञान कौतुकास्पद आहे. हे जर सतत घडत असेल तरच तुम्ही हे करू शकता याची खात्री बाळगता येईल अनुसरणत्याचे विचार आणि मुलाखतीसाठी दिलेल्या वेळेचा सदुपयोग करा.

c) नियंत्रण राखणे.

मुख्य जबाबदाऱ्या

प्रश्नांच्या पहिल्या गटाचा उद्देश मुख्य क्षेत्रांचा शोध घेणे आहे कार्यात्मक कर्तव्येउमेदवार मुलाखतकार पात्रता, विशेष ज्ञान आणि तुलनेने मजबूत आणि स्थापित करण्यास सक्षम असेल कमकुवत बाजू.

"तुम्ही कोणत्या तारखेला आणि कोणत्या वर्षी या संस्थेत सामील झालात?" हा प्रश्न या प्रश्नांनंतर येईल: "तुम्ही फर्ममध्ये सामील झाल्यावर तुमचे नोकरीचे शीर्षक काय होते?" आणि "तुमचा मूळ पगार किती होता?". उमेदवाराला ताबडतोब समजेल की आपण त्याच्याकडून तथ्यात्मक डेटाची अपेक्षा करतो आणि तो मिळविण्याचे मार्ग आपल्याकडे आहेत.

प्रत्येक नोकरीसाठी विचारले जाणारे पगाराचे प्रश्न ("तुम्ही कोणत्या पगाराची सुरुवात केली?" "तुम्ही तुमची नोकरी सोडली तेव्हा तुम्हाला किती मिळाले?") मुलाखत घेणारा ज्या पदोन्नतीने समाधानी असेल आणि पदोन्नतीची पातळी सांगा. मजुरीज्याच्याशी उमेदवाराला नोकरी बदलताना सहमती देण्याची सवय आहे. "त्या नोकरीत तुमच्या तीन महत्त्वाच्या जबाबदाऱ्या कोणत्या होत्या?" माहिती गोळा करण्यासाठी डिझाइन केलेला हा एक साधा प्रश्न आहे. तुम्ही उत्तर लिहा आणि खालील प्रश्न विचारा: "ही कर्तव्ये पार पाडण्यासाठी तुम्हाला कोणती विशेष कौशल्ये किंवा ज्ञान आवश्यक होते?" एकत्रितपणे विचारल्यास, हे दोन प्रश्न केवळ कार्यात्मक वैशिष्ट्यांबद्दल माहिती प्रदान करतील असे नाही, तर उमेदवाराकडे असलेल्या आकलनाची खोली शोधण्याची संधी देखील प्रदान करेल.

"या पदावर तुम्ही काम केलेला सर्वात महत्वाचा प्रकल्प (कार्यक्रम) कोणता होता?" हा प्रश्न विचारून, कार्यात्मक तंदुरुस्ती निश्चित केली जाते आणि उमेदवार काय महत्वाचे मानतो - संस्थेसाठी, मानवतेसाठी, स्वतःसाठी महत्वाचे आहे हे देखील तुम्ही शिकाल.

संवाद

आजकाल बहुतेक नोकऱ्यांना इतर कर्मचार्‍यांशी काही प्रकारचे संवाद आवश्यक आहे. परस्परसंवादाच्या पातळीवर अवलंबून, उमेदवाराचे संवाद कौशल्य आणि कर्मचार्‍यांच्या संघाशी संवाद साधण्याची क्षमता त्याच्या कामगिरीच्या क्षमतेसाठी खूप महत्त्वाची असू शकते. हे काम.

"या नोकरीत इतर लोकांशी संवाद आणि संवाद किती महत्त्वाचा होता?"

हा प्रश्नांच्या गटातील पहिला प्रश्न आहे जो इतरांशी संबंधित असू शकतो, जसे की: "तुम्हाला इतर कोणत्या विभागांना सामोरे जावे लागले?" आणि "असे करताना तुम्हाला कोणत्या अडचणी आल्या?" एकत्रितपणे विचारले असता, हे प्रश्न प्रस्थापित करतील की उमेदवार संप्रेषणाच्या शक्यतेचे मूल्यांकन कसे करतो आणि केलेल्या कामाच्या यशाशी त्याचा संबंध कसा जोडतो, तसेच कोणाशी आणि कोणत्या स्तरावर परस्परसंवाद झाला. ते फर्मच्या पदानुक्रमात उमेदवाराची पातळी निश्चित करण्यात मदत करतात. तिसरा प्रश्न विभागांमध्ये संवाद साधताना उद्भवणाऱ्या अडचणी ओळखतो आणि उमेदवाराने थेट उत्तर देणे आवश्यक आहे.

सामान्य प्रश्न

कामावर, आपल्या सर्वांकडे असे लोक आहेत ज्यांच्यासाठी किंवा ज्यांच्यासाठी आपण जबाबदार आहोत. वरिष्ठ, समवयस्क आणि अधीनस्थ व्यक्तींबद्दलची व्यक्तीची वृत्ती केवळ कार्य करण्याच्या क्षमतेवरच परिणाम करत नाही तर इतर लोकांच्या प्रयत्नांवर देखील परिणाम करू शकते ज्यांच्यावर विभाग किंवा संस्थेचे यश अवलंबून असते.

"आपण नेतृत्वाच्या किती स्तरांशी संवाद साधला आहे?" - आणि त्यानंतर: "तुमच्या संपर्काचे कारण काय होते?"

पहिल्या प्रश्नाच्या सहाय्याने, बहु-स्तरीय व्यवस्थापनाच्या परिस्थितीत काम करताना उमेदवाराने संवादाचे स्तर स्थापित करण्याचा प्रयत्न केला आहे. दुसर्‍या प्रश्नाच्या मदतीने, संप्रेषण एकतर्फी (नेते आणि कार्यकर्ता यांच्यात) किंवा समान पातळीवर (सहकाऱ्यांमधील) होते की नाही हे स्थापित केले जाते.

ही स्थिती सोडण्याची कारणे

मुलाखत सहसा तुम्हाला कामावर घेतली जाईल या आशेने घेतली जाते. परिपूर्ण व्यक्ती, जे तुमच्यासोबत दीर्घकाळ काम करेल. भूतकाळाचे ज्ञान अंदाज लावण्यास मदत करू शकते आणि म्हणूनच भविष्यात अप्रिय समस्या टाळू शकते.

"तुम्ही तुमच्या बॉसशी चर्चा केली आहे का सोडायचे आहे?" संभाषण योग्य दिशेने नेण्यास मदत करते.

"तुमच्या डिसमिसवर तुमचा बॉस कसा प्रतिक्रिया देईल?"

आगामी नोकरीतील बदलाबाबत उमेदवार किती गंभीर आहे हे ठरवण्यासाठी हा प्रश्न उपयुक्त ठरू शकतो. बर्‍याचदा, उमेदवार त्याच्या सध्याच्या बॉसशी पगारवाढीबद्दल बोलण्यासाठी नोकरीच्या वाटाघाटीचा एक साधन म्हणून वापर करतो आणि त्याची सध्याची स्थिती सोडण्याचा खरोखर हेतू नाही.

"तुम्ही ही संस्था कोणत्या तारखेपासून आणि कोणत्या महिन्यात सोडली?" आणि "तुम्ही सोडले तेव्हा तुमच्या नोकरीचे शीर्षक काय होते?" त्यानंतर "तुम्ही संस्था का सोडली?"

हा शेवटचा प्रश्न दहा सर्वात लोकप्रिय आणि कमी प्रभावी मुलाखत प्रश्नांपैकी एक आहे. हा प्रश्न अतिवापरामुळे कुचकामी ठरला आहे आणि आता जवळजवळ प्रत्येक मुलाखतीला उत्तर तयार आहे. हे काहीच नाही, कारण हे प्रकरणतुम्ही हा प्रश्न दोन भागांच्या प्रश्नाचा पहिला भाग म्हणून वापरत आहात. दुसरा भाग कमी पारंपारिक आहे आणि तुम्हाला प्रामाणिक उत्तर मिळण्याची शक्यता जास्त आहे.

"तुला का काढले?"

तुमची नोकरी सोडण्याचे दोनच मार्ग आहेत: एकतर तुम्हाला काढून टाका किंवा तुम्ही स्वतःहून नोकरी सोडा. जर मुलाखत घेणार्‍याने कामावरून काढून टाकल्याचा दावा केला, तर दिलेल्या स्पष्टीकरणाकडे दुर्लक्ष करून, तुम्ही नोकरी सोडण्याचे कारण काळजीपूर्वक तपासू इच्छित असाल.

"तू इतक्या वेळा नोकरी का बदललीस?"

उमेदवारांना नोकऱ्या बदलण्याची चांगली कारणे असल्याशिवाय, थोड्या काळासाठी तुमच्यासोबत असण्याची शक्यता असलेल्या एखाद्या व्यक्तीवर तुम्ही मौल्यवान वेळ वाया घालवू इच्छित नाही. आणि जर तुम्ही वेळ वाया घालवत असाल तर तुम्ही किमान सावधगिरी बाळगली पाहिजे.

तुम्हाला तुमच्या ट्रॅक रेकॉर्डमध्ये तफावत दिसल्यास, "तुम्ही इतके दिवस काम का केले नाही?" असे प्रश्न विचारण्याचा प्रयत्न करा. अनेक अधिकारी कबूल करतात की नोकरी सोडण्याच्या कारणाविषयी त्यांना कधीकधी हे प्रश्न थोडेसे विचित्र वाटतात. "तुम्ही तुमच्या नोकरीत कसे आलात?" यासारखे प्रश्न विचारून या समस्येचे निराकरण केले जाऊ शकते. नवीनतम काम"?" या प्रश्नाचे उत्तर उमेदवाराला आराम करण्यास अनुमती देते, कामावरून दीर्घ विश्रांतीबद्दल किंवा नोकरी बदलण्याबद्दल बोलत असताना अनेक लोक अनुभवत असलेल्या तणावानंतर. या उत्तरातून उमेदवाराचे हेतू, त्याचा पुढाकार आणि समस्या सोडवण्याचा विश्लेषणात्मक दृष्टीकोन देखील प्रकट होऊ शकतो. , कोणते गुण अनेक यशस्वी व्यावसायिकांसाठी सामान्य वैशिष्ट्यपूर्ण वैशिष्ट्ये आहेत.

"तुमच्या पदांवर काम करताना तुम्ही काय शिकलात?"

रुंद आहे खुला प्रश्न, जे मुलाखत घेणार्‍याला अचूक उत्तराचा कोणताही सुगावा देत नाही, परंतु जे तुम्हाला उमेदवाराबद्दल महत्त्वपूर्ण अंतर्दृष्टी प्रदान करू शकते. या प्रश्नाचे उत्तर देताना, मुलाखत घेणार्‍याला संस्थेची कार्यप्रणाली आणि संपूर्णपणे कार्यरत असलेल्या विभागांचे महत्त्व चांगल्या प्रकारे समजते अशा वाक्यांशांपासून सावध असले पाहिजे.

तुमची नोकरी घेणारा प्रत्येक उमेदवार तुमच्यासाठी काम करण्याच्या विशेषाधिकारासाठी जिवावर उदार होऊन लढत आहे, असे मानणे ही एक सामान्य चूक आहे. जर तुम्ही विवेकी नेते असाल, तर तुम्हाला ही नोकरी घेण्यामागील तुमच्या उमेदवाराच्या हेतूंमध्ये रस असेल, कारण लोकांचे योग्य ज्ञान तुम्हाला अशा व्यक्तीला रिक्त पद देण्यास मदत करेल ज्याला खरोखर त्याची प्रशंसा होईल. जेव्हा उमेदवाराने नोकरीची ऑफर नाकारली तेव्हा कोणत्याही व्यवस्थापकाला लाज वाटू इच्छित नाही. हे करण्यासाठी, खालील प्रश्न आहेत: "तुम्ही आमच्याकडे नोकरीसाठी अर्ज का करत आहात?", "तुम्ही या पदासाठी अर्ज का करत आहात?", "तुम्हाला आमच्या संस्थेबद्दल काय माहिती आहे?", "तुम्हाला काय अपेक्षित आहे? या नोकरीतून?", "तुम्हाला या नोकरीमध्ये सर्वात जास्त काय आवडते?", "या नोकरीबद्दल तुम्हाला सर्वात कमी काय आवडते?", "ही नोकरी तुम्हाला तुमची दीर्घकालीन उद्दिष्टे साध्य करण्यात कशी मदत करेल?", " तुम्ही आणखी कोणाशी नोकरीची वाटाघाटी करत आहात?", "तुमच्याकडे आमच्या संस्थेत काम करण्याबद्दल काय आरक्षण आहे?" "तुमच्या शिफारशी काय आहेत?".

या प्रश्नांची निवड, मुलाखतकाराच्या वैयक्तिक गरजांनुसार, काही उमेदवारांना पुरेशा वस्तुनिष्ठतेसह आपल्या यादीतून बाहेर काढण्यासाठी पुरेसे निकष प्रदान करेल.

4. मूल्यमापन आणि अंतिम निर्णय

मुलाखत चाचणी व्यावसायिकता संवाद कौशल्य

अंतिम निर्णयाचा टप्पा म्हणजे निवड प्रक्रियेदरम्यान तुम्ही ज्यासाठी काम केले ते अंतिम परिणाम; ज्या उमेदवारांनी स्वत:ला घोषित केले आहे, मुलाखत घेतली आहे, चाचणी केली आहे आणि तपासणी केली आहे, जर ते स्वीकारले जातील? संस्थेसाठी परिणाम महत्त्वाचा आहे - एखाद्या नवख्या व्यक्तीमध्ये त्याची गुंतवणूक त्याला नियुक्त केल्यापासून नाटकीयरित्या वाढेल. हे इतर अर्जदारांसाठी देखील महत्त्वाचे आहे: त्यांना नकार मिळाल्यावर ते सर्व नाराज होण्याची शक्यता असते, जे काही आनंददायी शब्दांत घडते. तुमचा निर्णय योग्य माहिती असल्यास चांगला निर्णय होण्याची शक्यता जास्त आहे. त्यामुळे, मूल्यमापन टप्प्यात तुम्हाला मिळालेल्या सर्व माहितीकडे परत पाहण्याची आता चांगली वेळ आहे. यात पुढील चरणांचा समावेश आहे:

अ) उमेदवाराचे स्कोअरकार्ड विकसित करा, निवडीच्या सर्व टप्प्यांचे निकाल समाविष्ट आहेत याची खात्री करा.

b) प्रत्येक उमेदवाराकडे त्याच्या स्कोअरकार्डचे योग्य मूल्यमापन करण्यासाठी पुरेशी माहिती असल्याची खात्री करा.

c) पूर्वाग्रह आणि चाचण्या आणि शिफारशींमधील मर्यादांबद्दल पूर्वीच्या टिप्पण्यांच्या प्रकाशात उपलब्ध माहितीचे मूल्यांकन करा.

d) पूर्ण स्कोअरकार्ड, प्रत्येक उमेदवारासाठी एक, वापरलेले निकष वैयक्तिक तपशील आहेत याची खात्री करून, तसेच कामावर प्रभावी वर्तन कशासाठी बनते याविषयी घेतलेले निर्णय.

e) शक्यतोवर, अर्जदाराच्या प्रतिक्रिया लक्षात ठेवा आणि नोकरी आणि संस्था त्याच्यासाठी स्वारस्य असलेल्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करा. एखाद्या उमेदवाराला नोकरी ऑफर करण्याचा त्रास टाळायचा असेल तर हे महत्त्वाचे आहे की त्याने ती पूर्णपणे नाकारली किंवा काही आठवड्यांनंतर नोकरी सोडली. (तुम्ही मुलाखतीदरम्यान सहयोगी समस्या सोडवण्याचा दृष्टिकोन शिकला असेल, तर प्रक्रियेचा हा भाग अगदी सरळ असावा.)

f) सर्व शंकांचे निरसन झाल्यावर, अंतिम निकाल यशस्वी आणि अयशस्वी अशा दोन्ही उमेदवारांना कळवला जावा. (जर कोणीही कंपनीच्या परिभाषित व्यक्तिमत्व तपशीलापर्यंत पोहोचले नसेल तर, सर्व अर्जदारांना नाकारणे, नोकरी किंवा तुमची नियुक्ती करण्याच्या पद्धती किंवा दोन्हीचा पुनर्विचार करणे आणि पुन्हा सुरुवात करणे चांगले होईल. फक्त आता उमेदवार काय आहेत आणि त्यात फरक असेल तरच आवश्यकता तपशील फारच लहान आहेत, ज्यांना त्यांची पूर्तता होत नाही अशा व्यक्तीचा विचार करणे अर्थपूर्ण आहे. अतिरिक्त प्रशिक्षणकाही ज्ञान आणि अनुभवाची कमतरता दूर करू शकते, परंतु एखाद्याचे व्यक्तिमत्त्व रातोरात बदलण्याची शक्यता नाही.)

अंतिम स्कोअर शीटचे उदाहरण.

तक्ता क्रमांक १

1. शारीरिक स्वरूप

2. उपलब्धी

शिक्षण

पात्रता

3. सामान्य समज, मन, बुद्धी

4. विशेष क्षमता

5. स्वारस्य

6. वर्ण वैशिष्ट्ये

इतरांच्या नेतृत्वाची स्वीकारार्हता

आत्मविश्वास (आत्मविश्वास)

प्रेरणा

7. बाह्य (घरी सामाजिक परिस्थिती)

8. वैद्यकीय तपासणीचे परिणाम

11, एकूण गुण

खालील क्रिया:

स्वाक्षरी... तारीख...

आणि सारांश मूल्यमापन फॉर्मचे आणखी एक उदाहरण येथे आहे:

पद (रिक्त)

परंतु. सामान्य फॉर्म

(वर्तणूक, बोलण्याची पद्धत, आरोग्याची स्थिती, ऊर्जा)

बी. चारित्र्य वैशिष्ट्ये

(स्थिरता, परिश्रम, चिकाटी, निष्ठा, सहिष्णुता, आत्मविश्वास, नेतृत्व करण्याची क्षमता)

B. बुद्धिमत्ता, क्षमता

D. संबंधित अनुभव आणि/किंवा ज्ञान

D. अभिव्यक्तीची क्षमता

E. शिक्षण

G. कल, स्वारस्ये

3. कर्तव्ये तत्काळ पार पाडण्यासाठी तत्परता

I. सामान्य स्वीकार्यता

(संस्थेच्या भविष्यातील गरजा लक्षात घेऊन)

K. एकूण गुण

तारीख/स्वाक्षरी

प्रत्येक मूल्यांकनाच्या विरूद्ध, तुम्ही तुमचे स्वतःचे मूल्यांकन पाच-पॉइंट सिस्टमवर पॉइंट्समध्ये ठेवावे. "K" स्तंभात स्कोअर सारांशित करा.

काहीवेळा उमेदवाराचे मूल्यमापन फॉर्मच्या स्वरूपात केले जाऊ शकत नाही, परंतु एक प्रकारच्या अहवालाच्या स्वरूपात केले जाऊ शकते - अंतिम निर्णय घेण्यासाठी शीर्षस्थानी पाठविलेल्या व्यक्तीचे मौखिक पोर्ट्रेट. हा अहवाल लिहिताना नियोक्त्याला आवश्यक असलेले मुख्य मुद्दे मी खाली दिले आहेत:

· कामाचा अनुभव

· शिक्षण. शैक्षणिक नोंदी, नोकरीच्या आवश्यकतांना थेट प्रतिसाद देण्याव्यतिरिक्त, उमेदवाराची चिकाटी, प्रेरणा आणि स्वारस्ये याबद्दल माहिती प्रदान करतात.

· वर्ण वैशिष्ट्ये

यशस्वी आणि अयशस्वी दोन्ही अर्जदारांना लवकरात लवकर संधी मिळताच नियोक्ताच्या निर्णयाबद्दल सूचित केले जावे. म्हणून सामान्य नियम, उमेदवारांना अंतिम निकालाची सूचना मिळण्यापूर्वी एका आठवड्यापेक्षा जास्त वेळ वाट पाहत बसणे अभद्र आहे, त्यामुळे संभाव्य उमेदवारासोबत कोणतीही प्राथमिक वाटाघाटी वेगाने पार पडल्या पाहिजेत.

निष्कर्ष

नोकरीची मुलाखत ही भरती प्रक्रियेत महत्त्वाची असते. त्यात समतोल आणि न्याय्य पद्धतीने उमेदवाराला लागू केलेल्या वस्तुनिष्ठ निकषांवर आधारित नोकरीसाठी योग्य व्यक्तीची निवड करणे समाविष्ट आहे.

मुलाखतीची दोन मुख्य उद्दिष्टे आहेत:

§ संस्थेला पदासाठी योग्यतेसाठी उमेदवारांचे मूल्यांकन करण्यात मदत करा;

§ उमेदवारांना संस्थेचे भविष्यातील कामाचे ठिकाण म्हणून मूल्यांकन करण्यात मदत करा.

एखाद्या व्यक्तीला चुकीच्या जागी ठेवणे हे कधीही चांगले मानले गेले नाही कर्मचारी काम, आणि यामुळे या प्रथेची पुनरावृत्ती झाल्यास संस्थेच्या क्रियाकलापांवर प्रतिकूल परिणाम होऊ शकतात.

तथापि, एखाद्या पदावर योग्यरित्या नियुक्त केलेली व्यक्ती काय आहे? ही एक अशी व्यक्ती आहे जी सक्षम आणि काम करण्यास इच्छुक आहे, ज्याला संघाची जाणीव आहे आणि ते व्यवस्थापित करते, एक व्यावसायिक जो संस्थेच्या प्रतिमेशी जुळतो आणि जो विकासाच्या उत्क्रांतीच्या प्रमाणात व्यापलेल्या स्थानाशी सुसंगत आहे. आणि, अर्थातच, एक भावनिकदृष्ट्या प्रौढ व्यक्ती, योग्य आणि तर्कसंगत निर्णय घेण्यास सक्षम, आपल्या संस्थेमध्ये आवश्यक असेल.

कधीही परिपूर्ण निवड नसल्यामुळे, तडजोड आणि काळजीपूर्वक मूल्यमापन करणे आवश्यक आहे. उमेदवारांच्या यादीतून चाळताना, अनेक शीर्ष दावेदारांना ओळखणे आवश्यक आहे. का? कारण मुल्यांकन मुलाखत प्रक्रिया ही दुतर्फा आहे आणि तुमची पहिली निवड तुम्हाला आणि उमेदवार दोघांनाही अपीलकारक असू शकते. मुलाखत सहसा भूतकाळ, वर्तमान आणि भविष्यकाळाला स्पर्श करत असल्याने, मुलाखतकाराच्या प्रश्नांची बांधणी या पैलूमध्येच केली पाहिजे.

हे नेहमी लक्षात ठेवले पाहिजे की प्रश्न विचारणारी व्यक्ती प्रक्रियेवर नियंत्रण ठेवते आणि त्याचे भविष्य सर्वात गंभीर मार्गाने ठरवते.

वापरलेले साहित्य आणि इतर स्रोतांची यादी

1. Allin O.N., Sakv N.I. साठी कर्मचारी कार्यक्षम व्यवसाय. कर्मचार्‍यांची निवड आणि प्रेरणा. - एम.: जेनेसिस, 2005.

2. आर्सेनिव्ह यु.आय. कार्मिक व्यवस्थापन: तंत्रज्ञान. - एम.: यूनिटी, 2005.

3. कार्यस्थळांचे प्रमाणन. - एम.: फिनप्रेस, 2005.

4. बोरिसोवा ई.ए. कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन आणि प्रमाणन. - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2003

5. कोकोरेव I.A., Odegov Yu.G., Kartashov I.A. - भरती: कर्मचारी नियुक्त करणे. - एम.: रशियन अकादमी ऑफ इकॉनॉमिक्सचे प्रकाशन गृह im. जी.व्ही. प्लेखानोव्ह, 2006.

6. कूपर डी., रॉबर्टसन ए. कर्मचारी निवडीचे मानसशास्त्र./ प्रति. इंग्रजीतून. सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2003.

7. सोबचिक एल.एन. व्यक्तिमत्वाच्या मानसशास्त्राचा परिचय - एम.: आयपीपी-आयएसपी, 2000.

8. खिगीर बी..यु. अपारंपारिक पद्धतीकर्मचारी निवड आणि मूल्यांकन. - एम.: एलएलसी "जर्नल" कार्मिक व्यवस्थापन", 2006.

http://www. hrzone.net;

तक्ता 3

चाचणी निकाल:
		वर्णन
		0-8. आत्मविश्वास, जिद्दी, चिकाटी, एक चांगला मार्गदर्शक आणि संघटक होऊ शकतो. नेत्याचे गुण असतात.
		0-8. आत्मविश्वासपूर्ण, स्वतंत्र, स्वयंभिमुख, स्पर्धात्मक प्रकार.
		0-8. जिद्दी, जिद्दी, ध्येय साध्य करण्यासाठी चिकाटी, उत्साही, उत्स्फूर्त.
		0-8. निर्णय आणि कृतींमध्ये वास्तववादी, इतरांवर टीका करणारे, संशयवादी, गैर-अनुरूप.
		0-8. नम्र, डरपोक, आज्ञाधारक, भावनिकदृष्ट्या संयमी, आज्ञा पाळण्यास सक्षम, स्वतःचे कोणतेही मत नाही, आज्ञाधारकपणे आणि प्रामाणिकपणे आपली कर्तव्ये पार पाडतो.
		0-8. सुसंगत, सौम्य, मदत आणि सल्ल्याची अपेक्षा, विश्वास ठेवणारा, इतरांद्वारे प्रशंसा करण्यास प्रवृत्त, विनम्र, ओळखीची गरज आहे.
		0-8. सहकार्य, सहकार्य, लवचिक आणि समस्यांचे निराकरण करण्यात तडजोड करण्यास प्रवण संघर्ष परिस्थिती, इतरांच्या मतांशी सहमत होण्याचा प्रयत्न करतो, जाणीवपूर्वक अनुरूप असतो, लोकांशी संबंधांमध्ये नियमावली, नियम आणि तत्त्वांचे पालन करतो, गटाची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी सक्रिय उत्साही, मदत करण्याचा प्रयत्न करतो, लक्ष केंद्रीत करतो, लक्ष आणि प्रेमास पात्र, मिलनसार, नातेसंबंधांमध्ये उबदारपणा आणि मैत्री दर्शवते.
		0-8. लोकांप्रती जबाबदार, नाजूक, मऊ, दयाळू, लोकांबद्दल भावनिक वृत्ती करुणा, सहानुभूती, काळजी, आपुलकी दर्शवते, इतरांना कसे आनंदित करावे आणि शांत कसे करावे हे माहित आहे, अनास्था आणि सहानुभूती आहे.

चाचणी परिणामांचे विश्लेषण:

चाचणी अंमलबजावणी वेळ परस्पर संबंधांचे निदान(DMO)- 20-30 मि. मी मूल्यमापनात्मक स्वरूपाच्या 128 निर्णयांच्या होय/नाही चाचणीला उत्तर दिले. ते 8 निवडक घटकांनुसार (प्रत्येक ब्लॉकमध्ये 16 निर्णय) 8 ब्लॉकमध्ये गटबद्ध केले आहेत. निर्णयांची उदाहरणे तक्ता 1 मध्ये दर्शविली आहेत. मी प्रत्येक निर्णय काळजीपूर्वक वाचला आणि तो माझ्या स्वतःबद्दलच्या कल्पनेशी सुसंगत आहे की नाही याचे मूल्यांकन केले. माझ्या वास्तविक "मी" चे मूल्यमापन केल्यानंतर, मी पुन्हा सर्व निर्णय वाचले आणि माझ्या मते, माझ्या व्यक्तिमत्त्वासाठी योग्य होते ते लक्षात घेतले. विशेष "की" च्या मदतीने मी प्रत्येक ब्लॉकसाठी गुणांची संख्या मोजली. कमाल स्कोअर 16 गुण आहे, ते वृत्तीच्या तीव्रतेच्या चार अंशांमध्ये विभागले गेले आहे (अनुकूल पासून खराब वर्तनापर्यंत). 8 गुणांच्या आत रेट केलेली वैशिष्ट्ये सामंजस्यपूर्ण, अनुकूली वर्तन (प्रभुत्व, आत्मविश्वास, कठोरपणा, अनुपालन, मूर्खपणा, प्रतिसाद) दर्शवतात. 14 ते 16 गुणांचे निर्देशक अडचणी दर्शवतात सामाजिक अनुकूलन(तानाशाही, स्वार्थ, क्रूरता, अवलंबित्व, अनुरूपता).

परिणामी, प्रत्येक ब्लॉकचे स्कोअर सायकोग्राममध्ये हस्तांतरित केले गेले (वर्तुळाच्या केंद्रापासूनचे अंतर या ब्लॉकच्या बिंदूंच्या संख्येशी संबंधित आहे, अंजीर 1), ज्यावरून एक वैयक्तिक प्रोफाइल तयार होते. विशेष सूत्रे तुम्हाला वर्चस्व निर्देशांक (वेक्टर V) मोजण्याची परवानगी देतात:

याव्यतिरिक्त, सद्भावना निर्देशांक आहे (वेक्टर जी):

1.0 पासून दोन्ही बाजूने विचलित होणारा परिणाम "+" , आणि "-" प्रचलित ट्रेंड ओळखतो. "प्रभुत्व" सूत्राद्वारे प्राप्त झालेल्या परिणामाचे सकारात्मक मूल्य एखाद्या व्यक्तीने संप्रेषणातील नेतृत्वासाठी, वर्चस्वासाठी व्यक्त केलेली इच्छा दर्शवते. नकारात्मक मूल्य सबमिशन, जबाबदारी नाकारणे आणि नेतृत्व स्थितीकडे कल दर्शवते. "मित्रत्व" फॉर्म्युलानुसार सकारात्मक परिणाम हा इतरांशी मैत्रीपूर्ण संबंध आणि सहकार्य प्रस्थापित करण्याच्या व्यक्तीच्या इच्छेचा सूचक आहे. नकारात्मक परिणाम एक आक्रमक स्पर्धात्मक स्थितीचे प्रकटीकरण दर्शवितो जे सहकार्य आणि यशस्वी होण्यास अडथळा आणते संयुक्त उपक्रम. परिमाणवाचक परिणाम या वैशिष्ट्यांच्या अभिव्यक्तीच्या डिग्रीचे सूचक आहेत. परिणामी, वैयक्तिक प्रोफाइलचे विश्लेषण केले जाते - इतरांबद्दलच्या वृत्तीचे प्रकार निर्धारित केले जातात (पुगाचेव्ह, 2003 नुसार):

13-16 - हुकूमशाही, साम्राज्यवादी, निरंकुश वर्ण, एक प्रकारचे मजबूत व्यक्तिमत्व जे सर्व प्रकारच्या गट क्रियाकलापांमध्ये नेतृत्व करते. तो प्रत्येकाला शिकवतो, शिकवतो, प्रत्येक गोष्टीत तो स्वतःच्या मतावर अवलंबून राहण्याचा प्रयत्न करतो, त्याला इतरांचा सल्ला कसा स्वीकारायचा हे माहित नसते. आजूबाजूला ही अधिकृतता लक्षात घ्या, पण ओळखा.

9-12 - प्रबळ, उत्साही, सक्षम, अधिकृत नेता, व्यवसायात यशस्वी, सल्ला द्यायला आवडते, आदराची मागणी करतात.

0-8 - एक आत्मविश्वास असलेली व्यक्ती, परंतु नेता, जिद्दी आणि चिकाटी आवश्यक नाही.

II. स्वार्थी

13-16 - सर्वांपेक्षा वरचा प्रयत्न करतो, परंतु त्याच वेळी सर्वांपासून दूर, मादक, विवेकी, स्वतंत्र, स्वार्थी. तो अडचणी इतरांकडे हलवतो, तो स्वत: त्यांच्याशी काहीसे अलिप्तपणे वागतो, बढाईखोर, आत्म-समाधानी, अहंकारी.

III. आक्रमक

13-16 - कठोर आणि इतरांबद्दल प्रतिकूल, क्रूर, कठोर, आक्रमकता असामाजिक वर्तनापर्यंत पोहोचू शकते.

9-12 - मागणी करणारा, सरळ, स्पष्ट, कठोर आणि इतरांचे मूल्यांकन करण्यात तीक्ष्ण, निर्दोष, प्रत्येक गोष्टीसाठी इतरांना दोष देण्यास कललेला, उपहास करणारा, उपरोधिक, चिडखोर.

0-8 - हट्टी, हट्टी, चिकाटी आणि उत्साही.

IV. संशयास्पद

13-16 - शत्रु आणि दुष्ट जगाच्या संबंधात अलिप्त, संशयास्पद, हळवे, प्रत्येक गोष्टीवर शंका घेण्यास प्रवण, प्रतिशोधी, सतत प्रत्येकाबद्दल तक्रार करणारा, प्रत्येक गोष्टीत असमाधानी.

9-12 - गंभीर, संभाषणात्मक, स्वत: ची शंका, संशय आणि वाईट वृत्तीच्या भीतीमुळे परस्पर संपर्कात अडचण आहे, बंद, संशयी, लोकांमध्ये निराश, गुप्त, मौखिक आक्रमकतेमध्ये नकारात्मकता दर्शवते.

0-8 - सर्व सामाजिक घटना आणि आजूबाजूच्या लोकांच्या संबंधात गंभीर.

व्ही. अधीनस्थ

13-16 - नम्र, स्वत: ची अपमानास प्रवण, दुर्बल इच्छाशक्ती, प्रत्येकाला आणि प्रत्येक गोष्टीत नम्रपणे झुकणारा, नेहमी स्वतःला झोकून देतो शेवटचे स्थानआणि स्वत:चा निषेध करतो, स्वतःला दोष देतो, निष्क्रीय असतो, एखाद्या मजबूत व्यक्तीमध्ये आधार शोधण्याचा प्रयत्न करतो.

9-12 - लाजाळू, नम्र, सहज लज्जास्पद, परिस्थितीची पर्वा न करता मजबूत व्यक्तीचे पालन करण्यास प्रवृत्त.

0-8 - नम्र, भित्रा, आज्ञाधारक, भावनिक संयमी, आज्ञा पाळण्यास सक्षम, स्वतःचे मत नाही, आज्ञाधारकपणे आणि प्रामाणिकपणे आपली कर्तव्ये पार पाडतो.

सहावा. अवलंबून

13-16 - अत्यंत असुरक्षित, कोणत्याही कारणास्तव वेड, भीती, काळजी आहे, म्हणून आपण इतरांवर, इतरांच्या मतांवर अवलंबून आहोत.

9-12 - आज्ञाधारक, भित्रा, असहाय्य, प्रतिकार दर्शविण्यास असमर्थ, प्रामाणिकपणे विश्वास ठेवतो

इतर नेहमी बरोबर असतात. 0-8 - अनुरूप, सौम्य, मदत आणि सल्ल्याची अपेक्षा, विश्वास ठेवणारा, इतरांच्या कौतुकास प्रवृत्त, विनम्र.

VII. मैत्रीपूर्ण

9-16 - सर्वांशी मैत्रीपूर्ण आणि मैत्रीपूर्ण, स्वीकृती आणि सामाजिक मान्यता यावर लक्ष केंद्रित करणे, प्रत्येकाच्या गरजा पूर्ण करण्याचा प्रयत्न करणे, परिस्थितीची पर्वा न करता प्रत्येकासाठी "चांगले व्हा", मायक्रोग्रुपच्या उद्दिष्टांसाठी प्रयत्नशील, दडपशाही आणि दडपशाहीची यंत्रणा विकसित केली आहे. , भावनिकदृष्ट्या कमजोर.

0-8 - सहकार्य, सहकार्य, समस्या सोडवण्यासाठी लवचिक आणि तडजोड करण्यास प्रवृत्त आणि संघर्षाच्या परिस्थितीत, इतरांच्या मतांशी सहमत होण्याचा प्रयत्न करतो, जाणीवपूर्वक अनुरूप असतो, लोकांशी संबंधांमध्ये "चांगल्या स्वरूपाचे" अधिवेशने, नियम आणि तत्त्वे पाळतो. , गटाची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी एक पुढाकार उत्साही, मदत करण्याचा प्रयत्न करतो, लक्ष केंद्रीत अनुभवतो, ओळख आणि प्रेमास पात्र आहे, मिलनसार आहे, नातेसंबंधांमध्ये उबदारपणा आणि मैत्री दर्शवतो.

आठवा. परोपकारी

9-16 - अति-जबाबदार, नेहमी आपल्या आवडींचा त्याग करतो, प्रत्येकास मदत करण्याचा प्रयत्न करतो आणि दयाळू असतो, त्याच्या मदतीसाठी वेडसर असतो आणि इतरांच्या संबंधात खूप सक्रिय असतो, इतरांसाठी जबाबदारी घेतो (केवळ एक बाह्य "मुखवटा" असू शकतो जो लपवू शकतो. व्यक्तिमत्वाचा विपरीत प्रकार).

0-8 - लोकांच्या संबंधात जबाबदार, नाजूक, मऊ, दयाळू, लोकांबद्दल भावनिक वृत्ती करुणा, सहानुभूती, काळजी, आपुलकी दर्शविते, इतरांना कसे आनंदित करावे आणि शांत कसे करावे हे माहित आहे, उदासीन आणि सहानुभूती आहे.

शिकवणी

विषय शिकण्यासाठी मदत हवी आहे?

आमचे तज्ञ तुम्हाला स्वारस्य असलेल्या विषयांवर सल्ला देतील किंवा ट्यूशन सेवा प्रदान करतील.
अर्ज सबमिट करासल्लामसलत मिळण्याच्या शक्यतेबद्दल शोधण्यासाठी आत्ताच विषय सूचित करत आहे.

लेख वर्णन करतो वास्तविक उदाहरणकंपनीमध्ये मूल्यमापन मुलाखतींची एक प्रणाली तयार करणे: चाचणी आणि त्रुटीद्वारे, हळूहळू कुचकामी पर्याय सोडून देऊन, कंपनीने कर्मचार्‍यांसह मूल्यांकन मुलाखती घेण्यासाठी एक मनोरंजक आणि उपयुक्त प्रणाली विकसित करण्यास व्यवस्थापित केले, ज्याचा संस्थेला आणि कर्मचार्‍यांना फायदा होतो.

कार्यरत कर्मचार्‍यांसह मूल्यांकन मुलाखती (संभाषण) आयोजित करणे हे सध्या फक्त एचआरमध्ये प्रवेश करू लागले आहे - आमच्या अनेक देशांतर्गत उद्योगांचे जीवन. या संदर्भात, प्रत्येक कंपनी, चाचणी आणि त्रुटीद्वारे, कार्मिक मूल्यांकनाच्या या क्षेत्रासाठी स्वतःचा अनोखा दृष्टीकोन विकसित करण्याचा प्रयत्न करीत आहे.

तर, PromPlastTorg LLC ही कंपनी कर्मचार्‍यांचे मूल्यांकन आणि विकासासाठी चांगल्या प्रकारे तयार केलेल्या प्रक्रियेसह एक मध्यम आकाराचा औद्योगिक उपक्रम आहे. दर तीन वर्षांनी, कंपनी कर्मचारी प्रमाणन आयोजित करते, नोकरीवर चालू असलेल्या प्रशिक्षणाची (मार्गदर्शक) प्रणाली चालवते, तृतीय-पक्ष संस्थांमध्ये चालू असलेले प्रशिक्षण आयोजित करते, आवश्यक वैयक्तिक गुणांच्या विकासाची गती प्रकट करणारे मनोवैज्ञानिक चाचणी आयोजित करते. वेळोवेळी पुनरावलोकन केले कर्मचारी राखीवएंटरप्राइझद्वारे, इ.

आणि सर्वकाही ठीक आहे असे दिसते, जर एकासाठी नाही तर "परंतु". नव्हते युनिफाइड सिस्टम, जे वरील सर्व प्रक्रियांना एकाच कॉम्प्लेक्समध्ये जोडेल. हे असे घडले: एखाद्या व्यक्तीला शिकवले गेले, परंतु तसे नाही; त्यांनी त्याला पदोन्नतीसह स्थितीत ठेवले, परंतु ती व्यक्ती सामना करू शकली नाही, व्यावसायिकरित्या तयार नव्हती किंवा त्याचे वैयक्तिक गुण त्याला निराश करतात. अजिबात प्रतिक्रिया नव्हती; कर्मचाऱ्यांची मते आणि इच्छा विचारात घेतल्या नाहीत. यामुळे कोणीतरी त्याच्या कामाच्या जागेवर समाधानी होते आणि अधिक प्रयत्न करीत नव्हते आणि त्याच्या व्यावसायिक आणि वैयक्तिक गुणांच्या संपूर्णतेच्या आधारावर तो "पुढे" पुढे गेला होता. किंवा दुसरे उदाहरण: एका दुकानाच्या व्यवस्थापकाला दुसर्‍या उत्पादन दुकानात काम करायचे होते, दुसर्‍या उत्पादनात प्रभुत्व मिळवायचे होते आणि त्याऐवजी त्याला उच्च पदावर बढती मिळाली होती. परिणाम, दुर्दैवाने, खेदजनक होता: दिलेल्या उदाहरणांमध्ये पात्र कर्मचारीसोडणे पहिल्याला एक शांत नोकरी सापडली आणि दुसऱ्याला त्याला आवडलेली नोकरी सापडली, परंतु स्पर्धकांसह.

म्हणजेच, वरवर चांगले कार्य करणार्‍या कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीने नियतकालिक अपयश दिले. कर्मचारी असमाधानी होते, वैयक्तिक आणि व्यावसायिक चाचणीच्या सर्व प्रकारच्या विद्यमान प्रणालींसमोर विशिष्ट भीती दिसू लागली, परिणामी त्यांनी एखाद्याला त्याची इच्छा न विचारता, जवळजवळ "स्वर्गात" वाढवण्याचा प्रयत्न केला आणि कोणीतरी उच्च संभाव्य, परंतु अद्याप चिन्हांकित नाही, त्याउलट, "प्लिंथच्या खाली खाली आलेले."

सध्याच्या नकारात्मक परिस्थितीतून बाहेर पडण्याचा मार्ग म्हणून, त्रैमासिक मूल्यमापन संभाषणांची एक प्रणाली सादर करण्याचा प्रस्ताव होता, जो स्थापित करण्यास अनुमती देईल. अभिप्रायकर्मचार्‍यांसह, त्याच्या इच्छा, मनःस्थिती ऐका, त्याच्या विकासासाठी एक योजना तयार करा, जी मनोरंजक आहे, सर्व प्रथम, कर्मचार्यासाठी, त्याच्या विकासाच्या सर्वसमावेशक गतीचे मूल्यांकन करा इ.

मूल्यांकन मुलाखती खालील प्रश्नांना संबोधित करण्याच्या उद्देशाने होत्या:

मागील तिमाहीसाठी नियोजित केलेल्या कार्यांच्या अंमलबजावणीचे मूल्यांकन करा;

या कार्यांच्या गैर-कार्यक्षमतेची किंवा खराब कामगिरीची कारणे (कर्मचाऱ्यावर अवलंबून आणि स्वतंत्र) निश्चित करा;

केलेल्या कामाचे मूल्यांकन करा आणि कामाची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी संयुक्त योजना विकसित करा;

पुढील अहवाल कालावधीसाठी अंमलबजावणीसाठी कार्ये सेट करा;

कर्मचार्‍यांच्या पुढील विकासाची दिशा ठरवा: कर्मचार्‍यांच्या स्वतःच्या विकासाच्या दृष्टीने त्यांच्या इच्छा ऐका, त्यांना एंटरप्राइझच्या गरजांशी जोडा, प्रशिक्षण योजना विकसित करा (तृतीय-पक्ष किंवा अंतर्गत).

सारं काही साधं वाटत होतं. आम्ही या वस्तुस्थितीपासून सुरुवात केली की नेत्यांनी स्वतः ही संभाषणे सुरू केली. आणि अपेक्षेप्रमाणे, औपचारिकपणे, नेहमीप्रमाणे, सुप्रसिद्ध योजनेनुसार:

1. उंबरठ्यावरून त्याने फटकारले (कार्यांच्या पूर्ततेचे मूल्यांकन दिले);

   "तुला कसे काम करावे हे माहित नाही, लोफर!" (कार्ये पूर्ण न होण्याची कारणे निश्चित केली);

   "कामाला जा!" (पुढील अहवाल कालावधीसाठी अंमलबजावणीसाठी कार्ये सेट करा);

   "होय, मी तुम्हाला काढून टाकेन (पर्याय: मी तुम्हाला बोनसपासून वंचित ठेवीन)!" (कर्मचाऱ्याच्या पुढील विकासासाठी निश्चित दिशानिर्देश)

   उच्च आत्म्यांसह सिद्धी आणि स्वार्थीपणाच्या भावनेने, तो स्वत: ला म्हणाला: "मी पूर्ण केले."

त्याचा परिणाम आणखीनच खेदजनक आहे. लोक अतिरिक्त त्रैमासिक फाशीची भीती बाळगू लागले आहेत. कर्मचार्‍यांकडून कोणताही स्पष्टवक्तेपणा, कृती, विकास किंवा भाषणाचा संयुक्त आराखडा याबद्दल कोणतीही चर्चा नव्हती. दुसरा पर्यायः "ठीक आहे, त्यांनी संभाषण आयोजित करण्याचे आदेश दिले, मी आयोजित केले ..." या तत्त्वानुसार मुलाखत घेणार्‍या व्यक्तीची शांतपणे उदासीन स्थिती देखील काही फायदेशीर ठरली नाही.

मग मोठ्या संख्येने वरिष्ठ तज्ञांच्या सहभागासह कमिशनच्या आधारावर मूल्यांकन मुलाखती घेण्याचा निर्णय घेण्यात आला. कल्पना करा: एक सामान्य अर्थशास्त्रज्ञ ज्याने कंपनीच्या उपाध्यक्षांना फक्त टीव्हीवर येण्यापूर्वी पाहिले आहे, गुडघे थरथरत बसतो आणि थरथरत्या आवाजात बजेट पूर्ण न होण्याच्या कारणांबद्दल बोलू लागतो. प्रथम, कर्मचार्‍याच्या विकासाचे मार्ग शोधण्याच्या उद्देशाने स्पष्ट, खुले संभाषण येथे कार्य करणार नाही आणि दुसरे म्हणजे, बजेट अयशस्वी होण्याची वास्तविक कारणे (औपचारिक नाही, अहवालात दिलेली) कदाचित दुर्गुणांसाठी खूप स्वारस्यपूर्ण असू शकतात. अध्यक्ष, आणि मूल्यांकनात्मक संभाषण आपोआप कठीण बनते. व्यवस्थापकाच्या पहिल्या परिस्थितीनुसार (वर पहा) प्रमाणपत्र आर्थिक सेवा. जे आपल्याला प्रभावी मूल्यांकन मुलाखत घेण्याच्या विषयापासून दूर नेत आहे. या प्रकरणात, आपण आधीच समजून घेतल्याप्रमाणे, परिणाम देखील नकारात्मक आहे. अशा प्रकारे, चाचणी आणि त्रुटीद्वारे, कंपनीला हे कसे करायचे नाही हे समजले. पण काय केले पाहिजे?

प्रथम, आम्ही आमच्या सर्व नेत्यांसाठी प्रशिक्षण (गट आणि वैयक्तिक दोन्ही) आयोजित केले, ज्याचा उद्देश प्रत्येक बॉसला मूल्यांकन संभाषण आयोजित करण्याचे उद्दिष्ट सांगणे, त्यांच्या मनात “मॅटवर कॉल” आणि दरम्यान एक स्पष्ट रेषा काढणे हा होता. कर्मचार्‍यांशी संवाद सामान्यतः मैत्रीपूर्ण, खुल्या पद्धतीने व्हायला हवा याकडे लक्ष वेधणारी मूल्यांकन मुलाखत. शक्यतो शुक्रवारी संध्याकाळी नाही, जेव्हा प्रत्येकजण थकलेला असतो (व्यवस्थापक आणि कर्मचारी दोघेही).

दुसरे म्हणजे, त्यांनी विस्तारित स्वरूपात मूल्यमापन आयोग तयार करणे थांबवले. आम्ही सहमत झालो की मुलाखतीत तीन सहभागी असावेत: कर्मचारी, त्याचा तात्काळ पर्यवेक्षक आणि एक एचआर तज्ञ, ज्यांचे कार्य, इतर गोष्टींबरोबरच, संवाद-मुलाखतीला बॉसच्या एकपात्री शब्दात बदलण्यापासून रोखणे हे होते (कोणत्याही परिस्थितीत. नकारात्मक किंवा सकारात्मक फॉर्म). शेवटी, कर्मचार्याचे मत ऐकणे खूप महत्वाचे आहे, जरी ते फारसे सकारात्मक नसले तरीही.

तिसरे म्हणजे, संभाषण स्पष्टपणे परिभाषित वेळापत्रकानुसार केले गेले, अन्यथा असे झाले: ते बसले, गप्पा मारले आणि वेगळे झाले - काही अर्थ नव्हता. प्रत्येक मुलाखतीनंतर, एक मूल्यांकन मुलाखत पत्रक भरले गेले आणि सर्व सहभागींनी स्वाक्षरी केली. हे कर्मचार्‍यांच्या कामगिरीच्या मूल्यांकनाचे परिणाम प्रतिबिंबित करते मागील कालावधी, कार्यांच्या कामगिरीतील अपयश किंवा यशाची कारणे लक्षात घेतली गेली, त्यानंतरच्या कालावधीसाठी कार्य योजना तयार केली गेली, कर्मचार्‍याच्या पुढील विकासाच्या टप्प्यांवर आधारित, सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, एकात्मिक मूल्यांकनत्याचे वैयक्तिक आणि व्यावसायिक गुण. उदाहरणार्थ, अशा संभाषणाच्या परिणामी, एका सामान्य कलाकाराला सहाय्यक कामातून मुख्य प्रकल्पाच्या व्यवस्थापनाकडे "हस्तांतरित" केले गेले. त्याच वेळी, मुलाखत सहभागी, जे सर्व प्रथम, एक नेता आणि व्यावसायिक म्हणून कर्मचार्‍याच्या विकासाच्या गतीचे मूल्यांकन करतात, त्यांनी त्याला पात्र मानले. कर्मचाऱ्याचे मत अत्यंत सकारात्मक होते - तो या जागेसाठी उत्सुक होता. या निर्णयाला वरिष्ठ व्यवस्थापकाने मान्यता दिली आणि हा प्रश्न सुटला.

चौथा, परंतु शेवटच्या काळापासून, एचआर मानसशास्त्रज्ञाने मूल्यमापन संभाषणादरम्यान कर्मचार्‍यांचा मोकळेपणा वाढविण्यासाठी टीमसह सतत कार्य केले. एखाद्या कर्मचाऱ्याने स्वत:च्या विकासासाठी तयार, स्पष्टपणे तयार केलेली योजना घेऊन मुलाखतीला येण्यासाठी आणि ते उघडपणे सांगून, त्याच्या कामात आणि यशात अडथळा आणणाऱ्या अडचणी, यश हे त्याच्या गुणवत्तेचे नाही, परंतु त्याचे परिणाम याबद्दल थेट बोलणे. परिस्थितीचे सकारात्मक संयोजन.

विशेषतः, मुलाखतीची तयारी करताना, मूल्यांकन केलेल्या कर्मचाऱ्याचे लक्ष याकडे वेधले गेले:

पूर्वी निर्धारित उद्दिष्टांच्या पूर्ततेचे कर्मचार्‍यांचे विश्लेषण, ते का साध्य झाले किंवा का झाले नाहीत याचे स्पष्ट मत तयार करणे;

अधिक कार्यक्षम कार्यास प्रतिबंध करणारे मत तयार करण्याची आवश्यकता;

त्यांची सामर्थ्य आणि कमकुवतता, व्यावसायिक आणि वैयक्तिक क्षमता यावर गंभीरपणे पाहण्याची गरज;

तुम्हाला पुढील विकासाची कोणती पावले उचलायची आहेत आणि त्यासाठी तुम्हाला नियोक्त्याकडून काय मिळवायचे आहे, तुमची प्राधान्ये कंपनीच्या गरजांशी, तिच्या विकासाच्या टप्प्याशी कशी जुळतात हे स्पष्टपणे सांगण्याची गरज;

3-6 वैयक्तिक उद्दिष्टे स्पष्टपणे तयार करण्याची आवश्यकता आहे ज्यावर आपण पुढील कालावधीत लक्ष केंद्रित करू इच्छित आहात, त्यांच्या यशाचे मूल्यांकन करण्यासाठी निकष निश्चित करा. हे असे काहीतरी वाटले पाहिजे: "पुढील तिमाहीत, मला "..." वर प्रकल्पाचे नेतृत्व करायचे आहे, यासाठी मला विद्यमान उत्पादन तंत्रज्ञानाचा स्वतंत्रपणे अभ्यास करणे आवश्यक आहे, तृतीय-पक्ष कंपनी LLC येथे प्रशिक्षण घेणे आवश्यक आहे ".. "प्रोजेक्ट मॅनेजर" या कोर्समध्ये, JSC "..." मधील अनुभवाची देवाणघेवाण करण्यासाठी जा.

मुलाखतीसाठी व्यवस्थापकांच्या तयारीकडे कमी लक्ष दिले गेले नाही. विशेषतः, यावर जोर देण्यात आला:

उद्दिष्टे, उद्दिष्टे आणि अपेक्षित परिणामांची स्पष्टता. इंटरव्ह्यू सुरू होण्यापूर्वी मॅनेजरला सगळ्यांचा आढावा घ्यायचा होता आवश्यक कागदपत्रे, जे मागील मुलाखतीत झालेल्या मूल्यांकन मुलाखतीशी संबंधित आहेत. गौण व्यक्तीच्या कामात, त्याच्या वर्तनात त्याला काय बदलायचे आहेत हे स्पष्टपणे परिभाषित करा आणि स्पष्ट करा, एक कालमर्यादा सेट करा आणि अधीनस्थ व्यक्तीला काय मदत हवी आहे.

मूल्यांकन संभाषणाचा दिवस, वेळ आणि ठिकाण याची स्पष्ट स्थापना. हे आवश्यक आहे जेणेकरून नेता आणि मूल्यांकन केलेल्या अधीनस्थ दोघांनाही तयारीसाठी वेळ मिळेल. आमच्या कंपनीचा सराव दर्शवितो की सर्वात इष्टतम वेळ 3-5 दिवस आहे. अधिक असल्यास, कर्मचारी "बर्न आउट", कमी असल्यास - अप्रस्तुत येतो. नियुक्त वेळ आणि तारीख पुढे ढकलण्याचा प्रयत्न करा. अचानक आयोजित केलेले संभाषण, अनियोजित वेळी (जरी कर्मचार्‍याला आगाऊ चेतावणी दिली गेली असली तरीही) निरुपयोगी होईल. हे असे काहीतरी दिसते: "मशीनमधून" एक आश्चर्यचकित, उत्साही, कामाबाहेर असलेला कर्मचारी धावत येतो, त्याचे विचार विखुरलेले आहेत, त्याचे डोळे धुके आहेत, त्याला काही विशिष्ट नको आहे, तो चर्चेच्या मूडमध्ये नाही. कोणालाही अशा दृष्टिकोनाची गरज नाही.

मुलाखतीसाठी पुरेसा वेळ द्या. एखाद्या कर्मचाऱ्याला, अचानक स्पष्टपणाने, सुरू होणाऱ्या नियोजित मीटिंगमध्ये व्यत्यय येतो तेव्हा यापेक्षा वाईट काहीही नसते. तथापि, अत्यधिक मिलनसार (बहुतेकदा व्यवसायावर नसलेल्या) सहकाऱ्यांच्या नेतृत्वाचे अनुसरण करून, संभाषण अन्यायकारकपणे ड्रॅग करणे आवश्यक नाही. तसेच, सर्व मूल्यांकन केलेले कामगार, शक्य असल्यास, त्यांना दिलेल्या वेळेच्या संबंधात तुलनात्मक स्थितीत असावेत. पुन्हा, आमच्या कंपनीचा सराव दर्शवितो की वाटप केलेला तास पुरेसा आहे.

मूल्यमापन संभाषणाच्या स्थानाचे निर्धारण. या प्रकरणात, चांगल्या परिस्थितीकडे विशेष लक्ष दिले पाहिजे (आरामदायक खुर्ची, वायुवीजन किंवा, उलट, गरम करणे इ.). लोखंडी खुर्चीवर खोलीच्या मध्यभागी बसलेल्या एका कर्मचाऱ्याने डोळे आंधळे करून, स्पष्ट, रचनात्मक संवाद साधण्याचा प्रयत्न करण्यापेक्षा एचआरच्या दृष्टिकोनातून हास्यास्पद आणि दुःखी काहीही नाही. हे अत्यंत इष्ट आहे की त्याच वेळी कोणीही प्रेक्षकांचे लक्ष विचलित करू शकत नाही: बंद करा भ्रमणध्वनी, कार्यरत डिव्हाइसवरून सेक्रेटरी इनकमिंग कॉल्सकडे अग्रेषित करा, म्हणा की मीटिंग आणि व्यत्यय आणू नका. अन्यथा, योग्य परिणामाशिवाय सर्वकाही औपचारिकपणे पास होईल. उदाहरणार्थ, आमच्या बाबतीत, एक अनौपचारिक सेटिंग ऑफर केली गेली: आरामदायी सोप्या खुर्च्या, मानक "व्यवस्थापक-गौण" टेबलची अनुपस्थिती, चहा, कॉफी आणि कुकीज.

कर्मचाऱ्याच्या मूल्यांकनासाठी आवश्यक असलेल्या सर्व कागदपत्रांचे प्राथमिक संकलन. तयार करणे आवश्यक आहे: कामाचे स्वरूप, अधीनस्थ व्यक्तीची वैयक्तिक कार्य योजना, एक वैयक्तिक फाइल, मागील मूल्यमापन संभाषणातील साहित्य इ.

मुलाखत संपल्यानंतर लगेचच मूल्यांकन फॉर्म अनिवार्यपणे पूर्ण करणे.

मूल्यांकन मुलाखतीच्या सुरूवातीस, नेत्याला मजला देण्यात आला, ज्याने आगामी मूल्यांकनासाठी मुख्य कार्ये आणि निकष थोडक्यात तयार केले पाहिजेत. त्यानंतर कर्मचाऱ्याला त्याच्या स्वतःच्या कामाचे मूल्यांकन करण्यास सांगितले गेले, मागील अहवाल कालावधी दरम्यान त्याला आलेल्या अडचणींबद्दल बोलण्यास सांगितले. या टप्प्यावर, टिप्पणी न करता कर्मचार्याचे ऐकणे महत्वाचे आहे, त्याचे तर्क समजून घेण्याचा प्रयत्न करा. तथापि, जर मूल्यांकनकर्त्याने प्रदान केलेली माहिती स्पष्ट नसेल तर, सहभागी स्पष्टीकरण करणारे प्रश्न विचारतात. अन्यथा, जेव्हा तुम्ही "कानात नूडल्स टांगलेले" असता तेव्हा तुम्ही स्वतःला प्रतिकूल प्रकाशात शोधू शकता. त्याच वेळी, प्रश्नांचा उद्देश माहिती प्राप्त करणे हा आहे आणि कर्मचार्‍याबद्दल वैयक्तिक किंवा व्यावसायिक वृत्ती व्यक्त करणे नाही. ही परिस्थिती सतत लढली पाहिजे जेणेकरून प्रश्न शांत, तटस्थपणे विचारले जातील आणि कर्मचार्‍याला पाठिंबा देण्यासाठी तसेच त्याच्या भावनिक आणि व्यावसायिक स्थितीबद्दल अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्याच्या उद्देशाने असेल.

परिणामी, मुलाखतीदरम्यान मिळालेल्या माहितीच्या आधारे, व्यावसायिक आणि व्यक्तिमत्व चाचणीचे निकाल, दिलेले प्रशिक्षण आणि त्याच्या पुढील विकासावर कर्मचार्‍यांचे मत याच्या आधारे, एक "मूल्यांकन मुलाखत पत्रक" तयार करण्यात आले. एटी हा दस्तऐवजकर्मचार्‍यांच्या विकासाच्या मार्गावर सर्वसमावेशक निर्णय, जो दोन्ही पक्षांना अनुकूल आहे, द्विपक्षीय आधारावर निश्चित केला गेला. अर्थात, गोष्टी नेहमी सहजतेने जात नाहीत. अशी परिस्थिती होती जेव्हा उच्च-संभाव्य कर्मचारी, उच्च पदासाठी उत्सुक, रिक्त जागा नसल्यामुळे तात्पुरता नकार मिळाला किंवा स्पष्टपणे अप्रस्तुत उमेदवाराने उच्च पदासाठी अर्ज केला. असे झाले की मला अशा लोकांपासून वेगळे व्हावे लागले.

तथापि, सर्वसाधारणपणे बोलणे, तेथे बरेच सकारात्मक क्षण होते. कर्मचार्‍यांनी त्यांच्या विकासाची शक्यता पाहिली, त्यांनी पाहिले की संस्था त्यांच्याबद्दल उदासीन नाही, कंपनी त्यांना प्रशिक्षणासाठी, विविध कामाच्या ठिकाणी विकसित करण्यासाठी गुंतवणूक करण्यास तयार आहे, त्यांनी कंपनीच्या कठोर आवश्यकता पूर्ण करण्याचा प्रयत्न केला. त्याच वेळी, त्यांच्या विकासाचा पर्याय संस्थेच्या आवश्यकता पूर्ण करत नाही हे जाणून घेतल्यावर, काहींनी सोडले, उलट, अशा प्रत्येक प्रकरणात, अनेक पर्यायी पर्याय ऑफर केले गेले. उदाहरणार्थ, अर्थसंकल्प विभागाच्या प्रमुखपदासाठी अर्ज केलेल्या एका आघाडीच्या अर्थसंकल्पीय तज्ञाला व्यवसाय नियोजन विभागातील प्रमुख तज्ञ बनण्याची ऑफर देण्यात आली होती (पुढील काम यशस्वी झाल्यास) उपप्रमुखाकडे. आर्थिक व्यवस्थापन(त्याने सध्या ज्या पदासाठी अर्ज केला त्या पदाच्या वरचे एक पाऊल).