ट्वी ऑन-द-जॉब प्रशिक्षण स्वतःला कसे व्यवस्थित करावे. उत्पादन प्रणालीच्या विकासात एक नवीन कल. पात्र कर्मचाऱ्यांचा प्रवाह तयार करणे. TWI "औद्योगिक प्रशिक्षण". अभ्यास कार्यक्रमांची रचना

उद्योगात प्रशिक्षण (TWI)

TWI (उद्योगात प्रशिक्षण) - गेल्या शतकाच्या मध्यभागी युनायटेड स्टेट्समध्ये विकसित केलेले एक तंत्र, आधुनिक जपानी व्यवस्थापन पद्धती तयार करण्यासाठी प्रारंभिक बिंदूंपैकी एक बनले आहे.

खालील सारणी त्यांच्या संपूर्ण इतिहासात शिकाऊ वृत्तीच्या चार टप्प्यांच्या उत्क्रांतीची तुलना करते.

TWI काय होते आणि ते का तयार झाले?

जून 1940 मध्ये फ्रान्सच्या पतनानंतर आयोजित करण्यात आलेल्या पहिल्या आपत्कालीन सेवेपैकी TWI ही एक होती. युद्ध जसजसे वाढत गेले, तसतसे मित्र राष्ट्रांच्या सैन्याला (ज्यांनी युनायटेड स्टेट्सपूर्वी युद्धात प्रवेश केला होता) महत्त्वपूर्ण लष्करी मदतीची आवश्यकता होती. यामुळे, उद्योगाच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये उत्पादनाचे प्रमाण लक्षणीय वाढले. अमेरिकन सरकारने संपूर्ण परिस्थिती लक्षात घेतली आणि लष्करी उत्पादनांची गरज भागवण्यासाठी मदत करण्यासाठी पावले उचलण्यास सुरुवात केली. अनेक कंपन्यांना विद्यमान आणि नवीन उत्पादनजे त्यांच्यासाठी नेहमीच शक्य नव्हते. अमेरिकेने युद्धात भाग घेण्यास सुरुवात केली तर परिस्थिती आणखी गंभीर होईल हेही उघड होते. TWI सेवेने उत्पादनाच्या वाढीस समर्थन देण्यासाठी आणि उद्योगांवर ठेवलेल्या गंभीर आवश्यकतांची पूर्तता एंटरप्रायझेशनने सुनिश्चित करण्यासाठी आपले कार्य सुरू केले आहे. मुख्य लक्ष लष्करी कंत्राटदार आणि इतर आवश्यक लष्करी पुरवठादारांवर होते, ज्यांची संख्या वाढतच गेली.

TWI ने लष्करी उत्पादकांना सर्वात कार्यक्षम उत्पादन तंत्रांवर शिक्षित करण्यासाठी औद्योगिक उत्पादन व्यावसायिकांचे राष्ट्रीय नेटवर्क स्थापित केले आहे. हे नेटवर्क स्वयंसेवकांचे होते. काही अर्धवेळ तर काही पूर्णवेळ. खरे काम उत्पादनानेच केले पाहिजे आणि उत्पादनातच झाले पाहिजे. हीच तरतूद निर्मात्यांना मान्य होईल अशी कायदेशीर संस्था निर्माण करण्यासाठी आवश्यक होती. त्याच कारणास्तव, TWI ला कधीही एंटरप्राइझमध्ये सक्ती केली गेली नाही आणि केवळ एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या आमंत्रणावर काम केले.

TWI परिणाम

युद्धाच्या काळात TWI सेवेची परिणामकारकता आश्चर्यकारक होती. कार्यस्थळ प्रशिक्षण अहवाल 1940-1945 कार्यक्रमांच्या परिणामांचे अनेक तपशील प्रदान करतो. खाली TWI ने त्याच्या क्रियाकलापांच्या 7 वेगवेगळ्या कालावधीसाठी गोळा केलेल्या परिणामांची सारणी आहे.

ज्या उपक्रमांसाठी लोकांनी पाच दिवसांचे प्रशिक्षण घेतले, प्रत्येक कार्यक्रमासाठी प्रत्येकी दोन तास प्रशिक्षण घेतले, अशा उपक्रमांची संख्या बरीच मोठी होती. उपस्थितांची संख्या हे परिणामांचे थेट सूचक नसले तरी ते आम्हाला TWI च्या विशालतेची कल्पना देते. सेवेने हे परिणाम अगदी कमी पाच वर्षांच्या अस्तित्वात प्राप्त केले. सर्व कार्यक्रम प्रथम विकसित करणे आवश्यक होते आणि सेवा अस्तित्वाच्या पहिल्या वर्षात सल्लागार म्हणून सुरू झाली हे लक्षात घेता, प्रशिक्षित कामगारांची संख्या प्रभावी आहे.

कामाच्या पद्धती

कामाच्या पद्धतींवरील प्रशिक्षणाचे उद्दिष्ट व्यवस्थापकांना तंत्रज्ञान प्रदान करणे हे होते जे तांत्रिक पद्धतीऐवजी व्यावहारिक दृष्टीकोन लागू करून कामात दृश्यमान सुधारणा घडवून आणतील. या तत्त्वज्ञानाच्या वापराद्वारे, आमच्याकडे एक सार्वत्रिक प्रक्रिया आहे जी सर्व प्रकारच्या लष्करी उत्पादन संयंत्रांमध्ये यशस्वी होऊ शकते.

TWI चा जपानी उद्योगात प्रवेश

दुसऱ्या महायुद्धाच्या शेवटी जपानी उद्योगात TWI चा प्रवेश सुरू झाला. युद्धाच्या समाप्तीनंतर मित्र राष्ट्रांच्या जपानच्या ताब्यादरम्यान, जनरल डग्लस मॅकआर्थर सत्तेवर होता. त्याच्या ताब्यात घेणार्‍या अधिकार्‍यांना त्वरीत लक्षात आले की जपानी औद्योगिक तळाचा संपूर्ण नाश झाल्यामुळे नागरी अशांतता होण्याची शक्यता आहे. पाश्चिमात्य देशांत अपेक्षेप्रमाणे शिक्षेऐवजी, जपानी उद्योगाची पुनर्बांधणी करण्याचा निर्णय घेण्यात आला. पेरेस्ट्रोइकाचे मुख्य कार्य युद्धापूर्वी आणि दरम्यान अस्तित्वात असलेले सैन्यवाद दूर करणे आणि उद्योगात लोकशाही अभिमुखता आणणे हे होते. मॅकआर्थरच्या व्यवसायातील काही सदस्यांना TWI आणि अमेरिकेतील त्याच्या यशाबद्दल माहिती होती. त्यांना असे वाटले की TWI कार्यक्रम हे उद्योगाला आकार देण्यासाठी आणि राष्ट्रीय स्तरावर जपानमध्ये लोकशाही तत्त्वे ओळखण्यासाठी आवश्यक आहेत. अॅलन रॉबिन्सन यांच्या कॉर्पोरेट क्रिएटिव्हिटी या पुस्तकात त्यांनी 1949 च्या मेमोचे अनावरण केले आहे जे त्यावेळच्या जपानमधील परिस्थितीचे वर्णन करते:

व्यवसाय प्राधिकरणांनी जपानला TWI कार्यक्रम प्रदान केले. TWI Inc. ला या कामाची जबाबदारी सोपवण्यात आली होती. क्लीव्हलँड, ओहायो पासून. ही कंपनी लॉवेल मेलॉन चालवत होती, जो युद्धादरम्यान अमेरिकेत TWI प्रशिक्षक होता. त्यांचे काम जपानमधील अभ्यासक्रम शिकवणे आणि बहुविधतेचे तत्त्व लागू करणे हे होते. मेलॉन आणि तीन प्रशिक्षकांनी 6 महिने 35 वरिष्ठ प्रशिक्षकांना प्रशिक्षण दिले आणि प्रभावासाठी बहुविधतेच्या तत्त्वाचा प्रसार करण्यासाठी आधार तयार केला. मेलॉन गेल्यावर, अनेक सरकारी संस्थांनी जपानी उद्योगांना TWI वितरित करणे सुरू ठेवले. 1995 पर्यंत, जवळपास 100,000 TWI प्रशिक्षकांनी त्यांचे प्रशिक्षण पूर्ण केले होते. अधिकृत आकृती वास्तविक परिस्थिती दर्शवत नाही, कारण अनेक प्रशिक्षकांनी कागदपत्रे प्राप्त केली आणि TWI कार्यक्रमांसाठी अंतर्गत प्रशिक्षण आयोजित करण्यासाठी त्यांच्या कंपन्यांकडे परतले. उदाहरणार्थ, टोयोटाने टीटीडब्ल्यूआय, म्हणजे टोयोटा वर्कप्लेस ट्रेनिंग सुरू केले आहे. Takahiro Fujimoto टोयोटा मध्ये Toyota उत्पादन प्रणाली कशी आली याचे तपशीलवार विश्लेषण करतात. तो टोयोटाच्या व्यवस्थापन प्रणालीवर TWI चा प्रभाव लक्षात घेतो:

नेता विकास

TWI ने जपानी उद्योग आणि नेत्यांसोबत काम करण्याच्या पद्धतींचाही परिचय करून दिला आहे. पर्यवेक्षकांनी उत्पादनात नेहमीच महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावली आहे आणि ती सुरू ठेवली आहे, टीम आणि टीम लीडर्सच्या वाढत्या भूमिकेने TWI ला पर्यवेक्षक आणि ऑपरेटर यांच्यातील परस्परसंवादावर लक्ष केंद्रित करण्यास भाग पाडले आहे. टोयोटा सिस्टीममधील टीम लीडर्सच्या परिभाषित भूमिकेशी परिचित असलेल्यांसाठी, TWI प्रशिक्षणाचा संबंध अगदी स्पष्ट आहे. टीम लीडर शिक्षक, नेता, सल्लागार, पर्यायी, वकील आणि सुधारणेसाठी अंमलबजावणी करणाऱ्याची भूमिका बजावतो. ही कार्ये तीन कार्य कार्यक्रमांशी जोडलेली आहेत आणि त्यांनी नेत्यांना काय शिकवले.

1. जॉब ब्रीफिंग प्रशिक्षणाने व्यवस्थापकांना कार्यबल योग्यरित्या तयार करण्याचे महत्त्व आणि असे प्रशिक्षण कसे प्रदान करावे हे समजले.
2. कामकाजाच्या पद्धतींच्या प्रशिक्षणाने सतत सुधारणा करण्याच्या कल्पना कशा तयार करायच्या आणि त्यांची अंमलबजावणी कशी करायची हे दाखवले.
3. कार्य संबंध प्रशिक्षणाने नेतृत्व आणि लोक कौशल्ये शिकवली.

प्रशिक्षणासाठी वर्कफ्लो चार्टिंग पद्धत

कामाच्या प्रत्येक भागाचे हळूवारपणे आणि काळजीपूर्वक पुनरावलोकन करून प्रारंभ करा, कर्मचार्‍याला जे काही करावे लागेल आणि प्रत्येक टप्प्यावर त्यांच्याकडे कोणती माहिती असणे आवश्यक आहे ते तपशीलवार लिहा. खालील 9 चरणांचा वापर करून हे करा:

1. कामाचा क्रम निवडा.
2. ऑपरेशनच्या पुनरावृत्ती भागांसाठी हालचालींच्या क्रमाचे वर्णन करा.
3. आरोग्य आणि सुरक्षिततेवर आयटम जोडा.
4. गुणवत्ता आवश्यकता जोडा.
5. विवाह प्रतिबंध नोंदी जोडा.
6. कार्यप्रदर्शन उपायांसाठी नोंदी जोडा.
7. समर्थन माहिती जोडा.
8. अपेक्षित कामगिरीची माहिती जोडा.
9. उपदेशात्मक आणि उपदेशात्मक टिप्पण्या जोडा.

आपण नेहमी या सर्व चरणांचे विश्लेषण करणार नाही. हे कामाच्या स्वरूपावर आणि प्रशिक्षणाकडून कोणत्या अपेक्षा आहेत यावर अवलंबून आहे. परंतु हे चरण क्रम (क्रम) दर्शवतात ज्यामध्ये प्रशिक्षणार्थीच्या दृष्टिकोनातून कामाचे संपूर्ण विश्लेषण केले पाहिजे आणि वर्णन केले पाहिजे.

आता आम्ही या प्रत्येक चरणाचे अधिक तपशीलवार वर्णन करतो.

नोकरीच्या विश्लेषणाचे वर्णन करण्यासाठी नऊ टप्पे.

पायरी 1. कामाचा क्रम.तुम्ही कामावर ज्या क्रमाने कराल त्या सर्व क्रियांची यादी करा. प्रत्येक क्रियेचे स्पष्ट क्रमाने वर्णन करा, शक्य तितक्या विशिष्ट आणि स्पष्ट करा. पहिल्या प्रयत्नात, तुम्ही तपशीलांचा उल्लेख न करता फक्त काही मूलभूत ऑपरेशन्सचा उल्लेख करू शकता. नंतर, तुम्हाला आढळेल की तुम्ही प्रत्येक ऑपरेशनला लहान भागांमध्ये विभाजित करू शकता. उदाहरणार्थ, एखाद्या अनुभवी कार्यकर्त्याची, जेव्हा त्याला शिक्षक म्हणून नियुक्त करण्यात आले तेव्हा त्याने ज्या कामाचे विश्लेषण करायचे होते त्याचे वर्णन करण्याचा प्रयत्न केला. दोन तासांच्या कामानंतर ते अर्ध्या पानावर कामाचे वर्णन करू शकले. जेव्हा त्याला सांगण्यात आले की कामाच्या विश्लेषणाचे असे योजनाबद्ध वर्णन शिकण्यात फारसा मदत करणार नाही, तेव्हा तो कामावर परतला. त्यांनी लवकरच या नोंदी अधिक तपशीलवार विश्लेषणाद्वारे पूर्ण पृष्ठावर विस्तारित केल्या. यावेळेपर्यंत, त्यांनी या कामाकडे विद्यार्थी म्हणून पाहण्यास सुरुवात केली. अनेक दिवस नोट्सवर एपिसोडिकरित्या काम करून, त्याने ऑपरेशन्स आणि त्यांच्या भागांचे अधिक तपशीलवार विश्लेषण करण्यास व्यवस्थापित केले, जे अनेक पृष्ठांचे होते. जर ही माहिती उपलब्ध असेल, जसे की उत्पादनामध्ये अनेकदा असते, तर ती वापरा. जर तुम्हाला असे वाटत असेल की तुम्हाला "अनुभवातून" सर्व काही माहित आहे, तर तुम्ही त्या कामाबद्दल काही लहान तपशील चुकवू शकता जे स्पष्टपणे वर्णन केले असल्यास किंवा रेखाचित्र रेखाटल्यास तुम्ही चुकवू शकत नाही. म्हणून, रेखाचित्रे, वैशिष्ट्ये इत्यादींसह उत्पादनामध्ये उपलब्ध असलेल्या सर्व माहितीचा विचार करा. बरं, जर यापैकी काहीही नसेल, तर वर वर्णन केल्याप्रमाणे, केल्या जात असलेल्या कामाच्या आधारे सर्वकाही स्वतः विकसित करा.

टंकलेखनाच्या गुणवत्तेसह परिश्रमपूर्वक लिहिणे बंधनकारक वाटू नका, विशेषतः सुरुवातीला. तुम्ही कामाचे विश्लेषण करत आहात या वस्तुस्थितीइतका महत्त्वाचा फॉर्म नाही. तुमच्या नोट्स त्यांच्या मूळ स्वरूपात, जसे तुम्ही पेन्सिलमध्ये बनवल्या आहेत, त्या कामाचे कोणतेही लेखी विश्लेषण न करण्यापेक्षा खूप चांगल्या आहेत. आपण शिकणे सुरू करताच, त्यांना सुलभ ठेवणे आणि वेळोवेळी तपशील जोडणे या फॉर्ममध्ये वापरणे सुरू करा. आम्‍ही टिपण्‍याच्‍या दोन योजना देतो ज्या विविध प्रशिक्षकांना सोयीस्कर वाटल्‍या आहेत: 4 x 6-इंचाची अनेक कोरी कार्डे घ्या आणि कामाचा प्रत्येक भाग एका वेगळ्या कागदावर लिहा. ही पद्धत आपल्याला करण्याची परवानगी देते मुक्त जागाविश्लेषणाच्या नंतरच्या टप्प्यावर अधिक तपशीलवार नोट्ससाठी प्रत्येक शीटवर. आपण यासाठी अतिरिक्त पत्रके देखील वापरू शकता. वर्क ऑर्डरमध्ये किंवा तुमच्यासाठी सर्वात सोयीस्कर असलेल्या इतर कोणत्याही क्रमाने कार्डांचा संपूर्ण संच व्यवस्थित करा. प्रशिक्षण योजना तयार करताना कार्ड स्वॅप करणे खूप सोयीचे आहे. आपण एकाच वेळी अनेक कार्डे पाहू इच्छित असल्यास, फक्त त्यांना टेबलवर ठेवा. ही कार्ड योजना, तसे, ही योजना आहे जी लेखक त्यांचे कार्य साहित्य आयोजित करताना वापरतात.

दुसरी योजना खालीलप्रमाणे आहे: 24 x 36 इंच (60.96 x 91.44 सें.मी.) किंवा त्याहून अधिक हार्ड पेपरची एक मोठी शीट घ्या, ज्यावर आपले संपूर्ण विश्लेषण ग्राफिक स्वरूपात ठेवता येईल. शीटला अनेक उभ्या स्तंभांमध्ये विभाजित करा आणि एका वेगळ्या स्तंभात पहिल्या ते नवव्या पायरीपर्यंतच्या कामाचा क्रम लिहा.

पायरी 2. हालचालींचा क्रम.प्रशिक्षकाच्या कामाचे विश्लेषण विकसित करण्याची पुढील पायरी म्हणजे कामाचे सर्वाधिक पुनरावृत्ती होणारे भाग हालचालींच्या अचूक अनुक्रमांमध्ये मोडणे. ही पायरी केवळ फारच लागू होत नाही साध्या प्रजातीएकच पुनरावृत्ती होणारे कार्य, परंतु दीर्घ उत्पादन चक्र असलेल्या अधिक जटिल कामाच्या कोणत्याही पुनरावृत्ती भागांसाठी देखील.

संपूर्ण गती विश्लेषण तयार करणे ही एक तांत्रिक प्रक्रिया आहे ज्यासाठी विशेष प्रशिक्षणाची आवश्यकता असते, आपण ऑपरेशन दरम्यान कुशल ऑपरेटरने केलेल्या तपशीलवार हालचालींचे वारंवार, काळजीपूर्वक निरीक्षण करून, सर्वात सोप्या ऑपरेशन्सचे व्यावहारिक गती अनुक्रम विश्लेषण करू शकता. पत्रकाच्या डाव्या बाजूला ऑपरेटर त्याच्या डाव्या हाताने, डाव्या खांद्याने आणि डाव्या पायाने करतो त्या हालचालींची नोंद करा, जर त्याने त्याचा पाय देखील वापरला असेल तर, तो ज्या क्रमाने करतो. शीटच्या उजव्या बाजूला, या हालचालींच्या अगदी विरुद्ध, क्रमशः ऑपरेटर उजव्या हाताने, उजव्या खांद्याने किंवा पायाने, डाव्या हाताने, खांद्याने किंवा पायाच्या संबंधित हालचालींसह नेमक्या कोणत्या हालचाली करतो ते लिहा. हे उदाहरणासह स्पष्ट करण्यासाठी, येथे पुनरावृत्ती कामासाठी गती अनुक्रम विश्लेषण आहे: एक साधे मॅन्युअल मिलिंग ऑपरेशन ज्यामध्ये भाग सोयीस्करपणे ऑपरेटरच्या बोटांच्या टोकावर असतात आणि मिलिंग उभ्या लीव्हर फीडद्वारे केले जाते. एकाचवेळी हालचाली एकमेकांच्या विरुद्ध लिहिल्या जातात.

विचार करण्यासाठी ही चांगली वेळ आहे चांगला मार्गआपण पुनरावलोकन करत असलेल्या कामाची अंमलबजावणी करणे. पुनरावृत्ती होणाऱ्या हालचालींचा तुमचा अभ्यास तुम्हाला दाखवू शकतो की काम, तुम्ही ते करत असताना, वेळ किंवा शक्ती वाया घालवते. तुम्ही आतापर्यंत स्वतःला जे काही वापरले आहे त्यापेक्षा किंवा तुम्ही दुसर्‍या अनुभवी तज्ञाकडून जे निरीक्षण केले आहे त्यापेक्षा तुम्हाला हालचालींचा अधिक चांगला क्रम पाहता येईल. दुस-या चरणादरम्यान कार्यकर्त्याची हालचाल सुधारण्याचा प्रयत्न करण्यासाठी कामाच्या पुनरावृत्ती भागांसह प्रयोग करणे खूप चांगले आहे. शिक्षक अनेकदा पॅटर्न न बदलता कामगार चळवळ सुधारून कामगारांचा वेळ आणि श्रम दोन्ही वाचवू शकतात.

पायरी 3. सुरक्षा आणि आरोग्य खबरदारी.आत्तापर्यंत तुम्ही फक्त प्रत्येक कामाचा भाग ज्या क्रमाने किंवा क्रमाने केला पाहिजे त्याचा विचार केला आहे. आता त्या कामात नवशिक्या कर्मचार्‍याला तुम्ही शिकवू इच्छित असलेल्या सुरक्षितता आणि आरोग्याच्या खबरदारीचा विचार करून संपूर्ण कामाकडे पुन्हा पहा. असे करताना, शक्य असल्यास, या सावधगिरीची कारणे स्पष्ट करा.

पायरी 4. गुणवत्ता आवश्यकता.— नोकरीच्या विश्लेषणात योग्य ठिकाणी, नोकरीच्या प्रत्येक भागासाठी सहनशीलतेची मर्यादा लिहा आणि शक्य असल्यास, तुम्ही अशा आवश्यकता का नमूद केल्या आहेत ते लिहा. जर ही माहिती ऑपरेटरच्या जबाबदारीत असेल, तर मशीन्सचा कोर्स आणि वेग याबद्दल माहिती जोडा. सामग्री आणि उपकरणांची गुणवत्ता, कुठे आणि कसे दोष येऊ शकतात आणि सदोष सामग्रीचे काय करावे याबद्दल टिपा जोडा. तसेच देखावा आणि व्यावसायिक पद्धतीने काम कसे पूर्ण करावे याबद्दल नोट्स जोडा.

पायरी 5. नुकसान प्रतिबंध (विवाह).— कामातील सामान्य त्रुटींबद्दल चेतावणी जोडा ज्यामुळे साहित्य, वेळ किंवा अतिरिक्त खर्च वाया जातो. उपकरणाचा प्रत्येक तुकडा कसा वापरावा आणि त्याची देखभाल कशी करावी याबद्दल माहिती जोडा. चाचणी आणि मापन उपकरणांवर विशेष लक्ष देऊन, सामग्री आणि उपकरणांच्या गैरवापराबद्दल चेतावणी देखील घाला.

पायरी 6. निर्णय घटक.संपूर्ण कामावर पुन्हा जा आणि त्या कठीण क्षेत्रांची नोंद करा जिथे कामगाराला स्वतःहून निर्णय घ्यावा लागतील, जिथे काय घडत आहे याच्या व्यतिरिक्त त्याला काय करावे हे स्पष्टपणे सांगता येत नाही, जिथे त्याला पहायला शिकवले पाहिजे. ते किंवा नंतर, आणि विशिष्ट गोष्टी करणे, जर सामग्री, उपकरणे किंवा उत्पादनास तसे घडले तर. उदाहरणार्थ, बर्फाळ किंवा निसरड्या रस्त्यावर गाडी चालवताना तुम्हाला काय निर्णय घ्यावे लागतील याचा विचार करा. कामाच्या प्रत्येक घटकाचा काळजीपूर्वक विचार करून शिक्षक (प्रशिक्षक) च्या अनुभवावर आधारित हे निर्णय मुद्दे तयार केले पाहिजेत. उदाहरणार्थ, अनेकदा निर्णय घेणे आवश्यक आहे जसे की: (अ) दोष ओळखणे, (ब) विशिष्ट स्थितीत भाग आणण्यासाठी विशेषत: काय केले जाणे आवश्यक आहे, (क) विशिष्ट परिस्थितीत भागाचे काय होईल हे निर्धारित करणे .

पायरी 7. अतिरिक्त माहिती.- उपकरणे, साधने, गेज इत्यादींची यादी तयार करा. आणि प्रत्येक वापरात नसताना कुठे संग्रहित केले जावे हे सूचित करा. जर उपकरणांचा क्रम अद्याप स्थापित केला गेला नसेल, तर एखाद्याला कसे कार्य करावे हे शिकवण्यापूर्वी आपला पर्याय निश्चित करा. तसेच या भागात तयार केलेला भाग कसा एकत्र केला जातो याबद्दल माहिती जोडा तयार उत्पादनसंपूर्णपणे - ते कसे वापरले जाते, ते कोणते कार्य करते, विशिष्ट सामग्री आणि बांधकाम का आवश्यक आहे, तसेच इतर कोणतीही तथ्ये ज्यामुळे हे कार्य विद्यार्थ्यासाठी अधिक मनोरंजक आणि अर्थपूर्ण होईल.

पायरी 8. रिलीझ आवश्यकता.- प्रत्येक वैयक्तिक कार्य क्षेत्रासाठी आणि सर्वसाधारणपणे नोकरीसाठी आवश्यक लीड टाइम किंवा उत्पादनांच्या संख्येबद्दल माहिती जोडा.

पायरी 9. अभ्यास साहित्य आणि हस्तपुस्तिका.- आपण शोधू शकता अशा स्त्रोतांची सूची जोडा उपयुक्त माहितीकार्य प्रशिक्षणासाठी, जसे की: कॅटलॉग, आकृत्या, रेखाचित्रे, मानके, मॉडेल, आलेख, छायाचित्रे आणि इतर शैक्षणिक (प्रशिक्षण) सहाय्य.

जेव्हा नेत्याने किंवा प्रशिक्षकाने हे चरण पूर्ण केले आणि त्याच्या नोट्स क्रमाने लावल्या, तेव्हा त्याच्याकडे प्रशिक्षणार्थीच्या दृष्टिकोनातून कामाचे विश्लेषण होते. साहजिकच, प्रथमच सखोल विश्लेषण करता येत नाही. जर सामग्री बरेच दिवस बाजूला पडून राहिली आणि नंतर ती पुन्हा विश्लेषणासाठी घेतली गेली तर नवीन तपशील दिसू शकतात. त्याच वेळी, प्रशिक्षक आधी चुकलेले घटक शोधण्यासाठी कामाचा अभ्यास करू शकतो. प्रशिक्षणार्थी त्याच्या मागे नसल्यानंतरही त्याने अत्यंत सावध राहणे आवश्यक आहे - जेव्हा प्रशिक्षक प्रशिक्षणार्थीच्या दृष्टिकोनातून जाणीवपूर्वक विचार करण्याचा प्रयत्न करत असतो - तेव्हाच तो आधी चुकलेल्या कामातील तपशील शोधण्याची शक्यता असते. जर शिक्षक विद्यार्थ्याकडून प्रश्न सोडवण्यात यशस्वी झाला, तर हे विशेषतः तो वापरत असलेल्या आणि विद्यार्थ्याला समजत नसलेल्या तांत्रिक वैशिष्ट्यांचे प्रात्यक्षिक करण्याच्या दृष्टीने मदत करेल.

हे साहित्य पुरवल्याबद्दल आम्ही प्लॅनेट टीबीएम मासिकाच्या संपादकांचे आभार मानतो.

TBM प्रशिक्षणाच्या क्षेत्रातील यशस्वी सराव अग्रगण्य कंपन्यांच्या अनुभवातून घेतले जातात. उदाहरणार्थ, टोयोटा टीबीएमसाठी केवळ लीन मॅन्युफॅक्चरिंग, सतत सुधारणा, कॉर्पोरेट संस्कृती या क्षेत्रातच नाही तर कर्मचारी भरती, प्रशिक्षण आणि विकासाच्या क्षेत्रातही एक अमूल्य स्रोत आहे. टोयोटाने पात्र कर्मचारी तयार करण्याचा संपूर्ण प्रवाह तयार केला आहे. कर्मचार्‍यांना प्रशिक्षण देण्याच्या प्रक्रियेत प्रमाणित प्रशिक्षण प्रणाली महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावतात. यापैकी एक प्रणाली आहे Training Within Industry (TWI), म्हणजे "इन-प्रॉडक्शन ट्रेनिंग सिस्टीम".

दुसऱ्या महायुद्धात युनायटेड स्टेट्समध्ये गेल्या शतकाच्या 40 च्या दशकात TWI पुन्हा आकार घेऊ लागला, जेव्हा उत्पादन उद्योगांना उच्च श्रम उत्पादकता आणि तयार उत्पादन उत्पादनात लक्षणीय वाढ आवश्यक होती.

प्रणालीच्या संस्थापकांना उत्पादनातील योग्य प्रशिक्षणाचे महत्त्व समजले, कारण अयोग्यरित्या प्रशिक्षित कामगार वेळ, साहित्य, साधने यांच्या उत्पादन खर्चात जास्त योगदान देतात, म्हणूनच, सुरुवातीपासूनच कामगारांना योग्यरित्या प्रशिक्षित करणे स्वस्त आहे.

TWI प्रणाली कर्मचार्‍याच्या कामाचे अनेक दिशानिर्देश पूर्णतः कव्हर करते - आणि आवश्यक ऑपरेशन्स योग्यरित्या पार पाडण्यासाठी त्याचे प्रवेगक प्रशिक्षण, आणि नवीन कार्यसंघामध्ये त्याचे रुपांतर, आणि त्याच्या तत्काळ पर्यवेक्षकाच्या कामावर सकारात्मक परिणाम, आणि त्याचा सहभाग. तो करत असलेल्या ऑपरेशन्समध्ये सतत सुधारणा करणारा कर्मचारी.

TWI तंत्रात 4 ब्लॉक्स समाविष्ट आहेत:

• कार्य ब्रीफिंग;
• कामाच्या पद्धती;
• काम संबंध;
• प्रशिक्षण कार्यक्रमांचा विकास.

सेर्गेई स्मिर्नोव यांच्या TWI वरील चर्चासत्रात आम्ही या प्रशिक्षण प्रणालीशी अधिक तपशीलवार परिचित होऊ शकलो, जो चौथा भाग म्हणून आयोजित करण्यात आला होता. आंतरराष्ट्रीय परिषदएप्रिल 2014 मध्ये TBM द्वारे आयोजित “लीन मॅन्युफॅक्चरिंग इन द विंडो बिझनेस”, तसेच डी. लाइकर आणि डी. मेयर यांच्या “टॅलेंटेड एम्प्लॉईज” या पुस्तकाचा अभ्यास करताना. टोयोटा वे च्या भावनेने लोकांना वाढवणे आणि शिक्षित करणे.

चर्चेनंतर चाचणी घेण्याचे ठरले हे तंत्र TBM मध्ये प्रशिक्षण, परिचयाने सुरू होते कार्यरत ब्रीफिंग.

जॉब ब्रीफिंग हे कर्मचार्‍यांना त्वरीत ऑपरेशन योग्यरित्या, जाणीवपूर्वक आणि धोक्यात न आणता कसे करावे हे शिकवण्याचे तंत्र आहे.

वर्क ब्रीफिंगचा आधार वर्णित वर्कफ्लो योजना आहे, ज्यामध्ये वर्कफ्लो मुख्य टप्प्यात विभागलेला आहे आणि प्रत्येक टप्पा मुख्य पैलूंवर प्रकाश टाकतो आणि त्यांच्या निवडीची कारणे स्पष्ट करतो. या सारांशानुसार, एक कार्यरत ब्रीफिंग चालते.

कार्यरत ब्रीफिंग स्वतः 4 टप्प्यात चालते:

स्टेज 1 - विद्यार्थ्यांची तयारी

• आरामशीर वातावरण तयार करा.
• कर्मचार्‍याला नोकरीबद्दल आधीच काय माहित आहे ते शोधा.
• त्याला शिकण्यात रस निर्माण करा.
• धड्यादरम्यान विद्यार्थ्याचे स्थान योग्यरित्या निश्चित करा.

स्टेज 2 - ऑपरेशनची ओळख(4 वेळा)

1. ऑपरेशन दाखवा.
2. ऑपरेशनचे प्रात्यक्षिक दाखवा, मुख्य पायऱ्यांना आवाज द्या.
3. ऑपरेशनच्या प्रगतीचे प्रात्यक्षिक मुख्य टप्पे सांगून आणि मुख्य पैलू हायलाइट करून दाखवा.
4. मुख्य पायऱ्यांवर आवाज देऊन, मुख्य पैलू हायलाइट करून आणि त्यांना हायलाइट करण्याची कारणे स्पष्ट करून ऑपरेशनच्या प्रगतीचे प्रात्यक्षिक करा.

स्टेज 3 - ऑपरेशनची चाचणी अंमलबजावणी(4 वेळा)

1. विद्यार्थी त्याच्या कृतीवर भाष्य न करता ऑपरेशन करतो.
2. विद्यार्थी ऑपरेशन करतो, मुख्य चरणांची नावे देतो.
3. विद्यार्थी ऑपरेशन करतो, मुख्य टप्प्यांची नावे देतो आणि मुख्य पैलूंवर प्रकाश टाकतो.
4. विद्यार्थी ऑपरेशन करतो, मुख्य टप्प्यांची नावे देतो, मुख्य पैलूंवर प्रकाश टाकतो, त्यांच्या निवडीची कारणे स्पष्ट करतो.

स्टेज 4 - पडताळणी

• विद्यार्थ्याला स्वातंत्र्य द्या, तो कसा करत आहे हे वेळोवेळी तपासत आहे.
• विद्यार्थ्याला नेहमी पाठिंबा द्या.
• मदतीसाठी कोणाशी संपर्क साधावा हे स्पष्ट करा, प्रश्नांना प्रोत्साहित करा.
• मार्गदर्शन आणि पर्यवेक्षणाचे प्रमाण हळूहळू कमी करा.

अशा प्रशिक्षणानंतर, विद्यार्थ्याला केवळ ऑपरेशन कसे केले जाते हे माहित नाही तर ते जाणीवपूर्वक देखील करू शकते. हे आपल्याला नवीन कर्मचार्‍यांसाठी अनुकूलता वेळ लक्षणीयरीत्या कमी करण्यास अनुमती देते. हे लक्षात ठेवणे महत्त्वाचे आहे की उत्पादन ब्रीफिंगसाठी प्रशिक्षकाचे ब्रीदवाक्य आहे: विद्यार्थी शिकला नसेल तर शिक्षकाने शिकवला नाही».

टीबीएममध्ये या तंत्राच्या चाचणी अंमलबजावणीसाठी, इंटरनिका विंडो फिटिंग्ज स्थापित करण्याची प्रक्रिया निवडण्यात आली. झोटोवा एलेना आणि शोरिन दिमित्री यांनी खिडकी आणि दरवाजा फिटिंग विभागाच्या कर्मचार्‍यांनी प्रथम वर्कफ्लो योजना विकसित केली. परंतु या प्रक्रियेत खिडकीचा आकार आणि सामग्री, हार्डवेअर पॅकेजवर अवलंबून अनेक भिन्नता असल्याने, विक्री व्हॉल्यूमचा सर्वात मोठा भाग व्यापणारा किट निवडण्याचा निर्णय घेण्यात आला: आयताकृती टिल्ट-अँड-टर्न विंडोसाठी इंटरनिका हार्डवेअर किट सरासरी हँडलसह, आकार 500x1300, प्रोफाइल 12/ 20-13, सॅश वजन ≤100 किलो, पिनची सामान्य संख्या.

संपूर्ण संपादन प्रक्रिया 7 ब्लॉक्समध्ये विभागली गेली होती, त्यापैकी प्रत्येकाला 30-40 सेकंदांचा रिअल टाइम लागतो. त्यानंतर, प्रत्येक 7 ब्लॉक्ससाठी, एक धडा प्रोग्राम विकसित केला गेला जो TWI पद्धतीशी संबंधित होता:

• मुख्य ऑपरेशन्स योग्य क्रमाने वर्णन केल्या आहेत;
• मुख्य पैलू हायलाइट केले आहेत (ऑपरेशन नेमके कसे करावे, कशाकडे लक्ष द्यावे);
• प्रत्येक मुख्य पैलू हायलाइट करण्याची कारणे स्पष्ट केली आहेत (ते महत्वाचे का आहे, आपण चुकीचे केल्यास काय होईल).

या योजनेनुसार एक चाचणी ब्रीफिंग ओडीएफ विभागाच्या कर्मचार्‍यांनी प्रशिक्षण केंद्रातील मॉस्को विभागाच्या उत्पादन व्यवस्थापकासाठी आयोजित केली होती.

प्रशिक्षण पूर्ण झाल्यावर, विद्यार्थ्याकडून सकारात्मक अभिप्राय प्राप्त झाला - त्याने आत्मविश्वासाने सांगितले की आता त्याला इंटरनिका फिटिंग्ज कसे स्थापित करायचे हे माहित आहे. याव्यतिरिक्त, प्रशिक्षणादरम्यान, सीडीएफ विभागाच्या कर्मचार्‍यांनी स्वतः विकसित इन्स्टॉलेशन स्टँडर्डमधील कमतरता लक्षात घेतल्या आणि त्या दुरुस्त केल्या, जे प्रत्यक्षात TWI तत्त्वांपैकी एकाशी संबंधित आहेत - आधीच प्रमाणित प्रक्रियांची सतत सुधारणा.

खरोखर चांगले शिक्षण परिणाम असूनही, आम्हाला काही अडचणी देखील आल्या.

प्रथम, तंत्र वेळ घेणारे आहे. प्रत्येक सत्राला सुमारे 50-60 मिनिटे लागली. त्या. संपूर्ण असेंबली प्रशिक्षण, ज्यामध्ये सात धड्यांचा समावेश होता, विश्रांतीसाठी विश्रांती न घेता सुमारे 6-6.5 तासांचा शुद्ध वेळ घेतला. त्याच वेळी, फक्त एक कर्मचारी प्रशिक्षित आहे.

दुसरे म्हणजे, आमच्या बाबतीत, आम्हाला स्थापनेसाठी सामग्रीच्या उपलब्धतेमध्ये मर्यादा आल्या. तद्वतच, ऑपरेशन्सच्या 4-वेळा पुनरावृत्तीसाठी, प्रथम मार्गदर्शकाद्वारे आणि नंतर विद्यार्थ्याद्वारे, 8 खिडक्या आवश्यक आहेत, जे अर्थातच एका कर्मचाऱ्याला प्रशिक्षण देण्यासाठी खूप महाग आहेत. म्हणून, काही क्रिया, जसे की ड्रिलिंग होल आणि स्क्रूइंग फास्टनर्स, फक्त सुरुवातीला सूचित केले गेले आणि अगदी शेवटी एकदाच केले गेले.

संपूर्ण प्रशिक्षणाचा प्राप्त परिणाम लक्षात घेता, असे गृहीत धरले जाऊ शकते की काही ऑपरेशन्स करण्यासाठी मर्यादित प्रयत्न करणे अद्याप कौशल्याच्या चांगल्या प्रभुत्वासाठी पुरेसे आहे.

प्रशिक्षणाच्या परिणामी मिळालेला निष्कर्ष खालीलप्रमाणे होता: हे तंत्र कर्मचार्‍यांना प्रमाणित कौशल्यांमध्ये प्रशिक्षण देण्यासाठी खरोखर प्रभावी आहे, परंतु त्यासाठी काळजीपूर्वक तयारी आणि भौतिक आधार आणि मार्गदर्शक आणि विद्यार्थ्याच्या योग्य वृत्तीद्वारे विचार करणे आवश्यक आहे की काम होणार नाही. सोपे व्हा, पण खरोखर एक चांगला परिणाम देईल.

वर हा क्षणया कार्यपद्धतीचा वापर करून प्रशिक्षित करता येणार्‍या प्रक्रियांची यादी विस्तृत करताना कंपनीच्या सर्व विभागांना कामकाजाच्या ब्रीफिंगची पद्धत प्रसारित करण्याचा निर्णय आधीच घेण्यात आला आहे.

उद्योगांतर्गत प्रशिक्षण (कामाच्या ठिकाणी प्रशिक्षण, उत्पादन प्रशिक्षण) - निम्न-स्तरीय व्यवस्थापकांना मूलभूत व्यवस्थापन कौशल्यांमध्ये प्रशिक्षण देण्यासाठी एक कार्यक्रम. हा कार्यक्रम युनायटेड स्टेट्समध्ये 1940 ते 1945 पर्यंत चालवला गेला. 1949 पासून, जपानी उद्योग सक्रियपणे प्रोग्राम वापरत आहे.

डेमिंग असोसिएशनच्या वेबसाइटसाठी यु यांच्या आदेशाने लेख तयार करण्यात आला होता. प्रस्तावना यु. टी. रुबानिक यांनी लिहिली होती.

अग्रलेख

अग्रलेख

हा लेख विशेषतः डेमिंग असोसिएशन वेबसाइटसाठी लिहिलेला होता. TWI विषयात रस असण्याचे कारण स्पष्ट आहे. इन-हाउस ट्रेनिंग प्रोग्रामची मागणी ही डॉ. डेमिंग यांच्या अमेरिकन मॅनेजमेंटसाठी प्रसिद्ध कृती कार्यक्रमातील चौदा मुद्द्यांपैकी एक आहे. योग्य कारणास्तव, या कार्यक्रमाला 20 व्या शतकाच्या शेवटी अमेरिका आणि संपूर्ण पाश्चिमात्य देशांनी अनुभवलेल्या गुणवत्ता क्रांतीचा जाहीरनामा म्हणता येईल. अनेक अमेरिकन आणि ब्रिटीश लेखकांनी प्रॅक्टिशनर्सच्या व्यवस्थापकांवर या कार्यक्रमाच्या मजकुराच्या प्रभावाचे विशेष स्वरूप लक्षात घेतले. सर्व प्रथम, तिने इंग्रजी भाषिक वाचकाला शब्दांच्या "विचित्र" निवडीने मारले. भाषेच्या अर्थाकडे लक्ष वेधण्यासाठी, डेमिंगने या प्रोग्रामच्या मजकुरात क्वचितच वापरलेले शब्द, व्यवस्थापन विज्ञानाच्या क्षेत्रापासून दूर असलेल्या इतर क्षेत्रातील शब्द वापरले. त्याने काम केले, लोकांना विचार करण्यास भाग पाडले, जे लिहिले गेले त्याचा अर्थ शोधण्यास भाग पाडले. आणि मग एक नवीन परिणाम उद्भवला - मतभेद, नकार, निषेध यांचा प्रभाव. कार्यक्रमातील बरेच मुद्दे बहुसंख्य नेत्यांच्या विश्वासाच्या आणि व्यवस्थापन पद्धतीच्या वास्तविकतेच्या विरुद्ध होते. प्रभावी संस्थात्मक आणि व्यवसाय प्रणाली तयार करण्यासाठी डेमिंगने प्रस्तावित केलेल्या नवीन दृष्टिकोनाचा अर्थ आणि महत्त्व समजून घेण्यासाठी एक कठीण बौद्धिक कार्य आवश्यक होते.

पॉइंट 6, संस्थांमध्ये नोकरीवर प्रशिक्षण प्रणाली अनिवार्यपणे लागू करण्यासंबंधी, अमेरिकन व्यवस्थापनासाठी 14 पॉइंट प्रोग्राममध्ये स्पष्टपणे वेगळे होते. शेवटी, तो अगदी स्पष्ट होता! अमेरिकन प्रॅक्टिशनर्ससाठी, ही प्रणाली "सु-विसरलेली जुनी" पेक्षा अधिक काही नव्हती. युद्धाच्या वर्षांमध्ये अमेरिकेत विकसित झाले, शांततापूर्ण वर्षांमध्ये ते नवीन, अधिक फॅशनेबल व्यवस्थापकीय शोधांच्या पार्श्वभूमीवर हळूहळू गमावले गेले. कार्यक्रमातील एक स्वतंत्र आयटम म्हणून कामाच्या ठिकाणी प्रशिक्षण प्रणालीचे वाटप केल्याने केवळ एक आवश्यक आणि मुख्य संघटनात्मक घटक म्हणून त्याची भूमिका पुनर्संचयित झाली, ज्याशिवाय संस्था "नवीन आर्थिक युगात" स्पर्धात्मक राहू शकत नाही.

आपली समज कधीकधी आपल्यावर विचित्र युक्त्या खेळते. "अमेरिकन व्यवस्थापनासाठी कार्यक्रम" मधील 6 व्या परिच्छेदाचे रशियन भाषेत प्रामाणिक "अनुवाद" तथापि, देशांतर्गत वाचकांना दिशाभूल करत आहे! रशियन वाचकांनी हा मुद्दा अगदी अमेरिकन लोकांप्रमाणेच घेतला. त्या. त्यांना ते स्पष्ट, समजण्याजोगे, त्यांच्या संघटनात्मक सरावाच्या समजुतीनुसार समजले. “दुसरं कसं! कोणत्याही उपक्रमाने आपल्या कर्मचाऱ्यांना प्रशिक्षण दिले पाहिजे. तथापि, समस्या अशी होती की या "स्पष्टता" ची सामग्री आणि अमेरिकन आणि रशियन शिक्षण पद्धतींचा संदर्भ लक्षणीय भिन्न होता.

कार्यक्रमाच्या बिंदू 6 मधील सामग्रीचे वर्णन करण्यासाठी वापरलेली शब्दावली अमेरिकन वाचकांना TWI पद्धतीशी थेट जोडते, खालच्या स्तरावरील व्यवस्थापकांना मूलभूत व्यवस्थापन कौशल्यांमध्ये प्रशिक्षण देण्याचा एक सुव्यवस्थित सराव, ज्यामध्ये त्यांच्या अधीनस्थांना योग्यरित्या प्रशिक्षित करण्याची क्षमता महत्त्वाची आहे. अमेरिकन अभ्यासकांना या पद्धतीची वैशिष्ट्ये आणि महत्त्व चांगले ठाऊक होते. अतिशय संक्षेप TWI (Training Within Industry - Training on the job, Training on the job) हा यूएस उद्योगाला लष्करी उत्पादनांच्या उत्पादनासाठी हस्तांतरित करण्याच्या प्रक्रियेत मोठ्या प्रमाणावर प्रशिक्षण कार्यक्रमाचा संदर्भ देण्यासाठी वापरला गेला. हा कार्यक्रम 1940 ते 1945 पर्यंत चालला. युद्धानंतर, व्यावहारिकरित्या बदल न करता, जपानी उद्योगाने समान पद्धती सक्रियपणे वापरण्यास सुरुवात केली.

रशियन व्यवस्थापकांना हा आयटम पूर्णपणे भिन्न संदर्भात समजला. त्यांच्यासाठी, हा आयटम यूएसएसआरमध्ये अस्तित्वात असलेल्या विविध प्रकारच्या प्रशिक्षण कामगारांशी संबंधित होता. आणि यामुळे डेमिंगने तिच्या कार्यक्रमात काय प्रस्तावित केले याच्या अर्थाबाबत त्यांना लक्षणीयरित्या विचलित केले. वाचकांना फक्त हा परिच्छेद "पासुन" समजला नाही. TWI कार्यक्रमाची उद्दिष्टे आणि सामग्रीबद्दल माहितीच्या अनुपस्थितीत त्याचे योग्य मूल्यांकन करणे अशक्य होते.

दुर्दैवाने, दूरच्या युद्धाच्या वर्षांत विकसित झालेल्या TWI प्रोग्रामवरील मूळ सामग्री रशियन भाषिक वाचकांसाठी उपलब्ध होण्यापूर्वी बरीच वर्षे गेली होती. आणि महत्त्वाचे म्हणजे ही पद्धत आधुनिक पद्धतीने लागू करण्याचा अनुभव रशियन परिस्थिती. अशा प्रकारे, या प्रथेची ऐतिहासिक दृष्टीकोनातून आणि आधुनिक रशियन वास्तविकतेची वास्तविकता लक्षात घेऊन समजून घेणे शक्य झाले. ही समस्या आहे जी वाचकांसाठी प्रस्तावित लेख सोडवते. आम्ही E. Ksenchuk यांना हे साहित्य तयार करण्यास सांगितले, कारण ते TWI पद्धतीवर आधारित एंटरप्राइझ कर्मचार्‍यांना प्रशिक्षण देण्याचा व्यावहारिक अनुभव असलेल्या घरगुती तज्ञांच्या अत्यंत मर्यादित मंडळांपैकी एक आहेत. लेखात या कार्यक्रमाच्या उदयाचा इतिहास, त्याची सामग्री, शिकवण्याच्या पद्धती, लीन, टीपीएसशी असलेले दुवे तसेच या कार्यक्रमाचे वैशिष्ट्यपूर्ण शिक्षण परिणाम यांचे वर्णन केले आहे. नवीन भाषिक अडथळे टाळण्यासाठी, आम्ही ताबडतोब लक्षात घेतो की लेखात वापरलेले इंग्रजी शब्द "पर्यवेक्षक" म्हणजे सामान्य कर्मचार्‍यांचे (फोरमन, फोरमॅन, मार्गदर्शक, विभाग प्रमुख, शिफ्ट, कार्यशाळा) यांचे काम आयोजित करणारा कोणताही खालचा-स्तरीय व्यवस्थापक. , विभाग).

E. Ksenchuk च्या सामग्रीमध्ये स्पष्ट व्यावहारिक अभिमुखता असल्याने, ती TWI पद्धतीच्या सामग्रीवर केंद्रित आहे, वेबसाइट प्रकाशकाने या सामग्रीला नंतरच्या शब्दासह पूरक करणे आवश्यक मानले. नंतरच्या शब्दात, आम्ही व्यापक "व्यवस्थापकीय" संदर्भात TWI प्रणालीच्या विकासासह परिस्थितीचे विश्लेषण करण्याचा प्रयत्न केला; संचित यश आणि अजिबात नसलेल्या यशातून काही धडे घ्या घरगुती अनुभवप्रगत संस्थात्मक आणि व्यवस्थापकीय तंत्रज्ञानाचा "परिचय". विशेषतः, व्यवस्थापकीय फॅशनचे अनुसरण करण्याची इच्छा व्यावसायिक ज्ञानाच्या प्रणालीमध्ये "पांढरे ठिपके" का उद्भवू शकते हे स्पष्ट करा. आणि शक्य असल्यास, वास्तविक सराव आणि मूलभूत व्यवस्थापकीय ज्ञानावर विसंबून, दुसर्‍याच्या अनुभवाची आंधळेपणाने कॉपी करण्याचे सापळे कसे टाळायचे.

आम्हाला आशा आहे की प्रस्तावित सामग्री घरगुती व्यवस्थापक-व्यावसायिकांना कामाची कार्यक्षमता आणि गुणवत्ता सुधारण्यासाठी आणि त्यांच्या विकासासाठी तर्कसंगत दृष्टीकोन विकसित करण्यासाठी जगात अस्तित्वात असलेल्या सर्वोत्तम पद्धतींची प्रचंड क्षमता ओळखण्यास मदत करेल.

रुबानिक यु.टी., डॉक्टर ऑफ टेक्निकल सायन्सेस, वेबसाइट "डेमिंग असोसिएशन" चे प्रकाशक, सेंटर फॉर न्यू मॅनेजमेंट टेक्नॉलॉजीजचे प्रमुख

बांधकाम व्यावसायिकांनी नाकारलेला दगड कोपऱ्यात शिरला आहे
(स्तोत्र ११७:२२)

लोकांपर्यंत पोहोचणे आणि त्यांना प्रभावित करणे या दोन्ही बाबतीत TWI कार्यक्रम हा आतापर्यंतचा सर्वात यशस्वी अभ्यासक्रम आहे. हे लीन मॅन्युफॅक्चरिंगच्या वैचारिक विकासामध्ये मध्यवर्ती भूमिका बजावते, लाखो लोकांच्या मनात सर्वात महत्वाची तत्त्वे स्थापित करते.
(अ‍ॅलन रॉबिन्सन)

1. संदर्भ

लोक नेते कसे होतात? खूप वेळा - "खाली" हलवून. एक चांगला टर्नर टर्नर फोरमॅन म्हणून नियुक्त केला जातो. सामान्य सराव, बरोबर? त्याच वेळी, अर्थातच, नव्याने तयार केलेल्या फोरमॅनच्या क्रियाकलापांचे स्वरूप मूलभूतपणे बदलत आहे. मशीनवर काम करण्याऐवजी तो लोकांसोबत काम करू लागतो. मशीन टूल्स, छिन्नी आणि वर्कपीस ऐवजी आता त्याच्यासमोर जिवंत कामगार, व्यक्तिमत्त्वे आहेत: भिन्न वर्ण, सवयी, भिन्न वय, भिन्न पात्रता. आणि पूर्णपणे भिन्न कार्ये: भाग तयार करण्याऐवजी - संघाचे कार्य आयोजित करणे.

समस्या अशी आहे की कर्मचार्‍याचे भिन्न गुणवत्तेचे हे मूलभूत संक्रमण अनेकदा एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाद्वारे ओळखले जात नाही. विरोधाभास: विमान उडवण्यासाठी, कॅडेटला अनेक वर्षे शिकवले जाते. संघाचे व्यवस्थापन करण्यासाठी सामान्य कर्मचाऱ्याला तासभर शिकवले जात नाही. आदेश जारी केला - आणि आपण नेते आहात. पण एखादी व्यक्ती विमानापेक्षा खूपच गुंतागुंतीची असते! आणि ते व्यवस्थापित करणे, आणि त्याहूनही अधिक लोकांचा समूह, विमान उडवण्यापेक्षा अधिक कठीण आहे!

खालच्या स्तरावरील व्यवस्थापकांचे अपुरे व्यवस्थापकीय प्रशिक्षण, लोकांसोबत काम करण्याची त्यांची कमकुवत मूलभूत कौशल्ये ही आजच्या रशियन उद्योग, कंपन्या, कंपन्यांची गंभीर समस्या आहे. साहित्य उत्पादनतसेच सेवा क्षेत्रात. फोरमेन, फोरमन, विभाग प्रमुख, विभाग, शिफ्ट यांच्या व्यवस्थापकीय कौशल्याच्या अभावामुळे संपूर्ण परिणाम होतात: सामान्य कर्मचार्‍यांची कमी श्रम उत्पादकता, उत्पादने आणि सेवांची खराब गुणवत्ता, कर्मचारी उलाढाल, अपघात दर, विवाह.

सामान्य कर्मचारी ही कोणत्याही एंटरप्राइझची मुख्य संपत्ती असते. ते उत्पादने तयार करतात, सेवा देतात - म्हणजेच ते मूल्य तयार करतात ज्यासाठी कंपनीला पैसे दिले जातात. आणि त्यांना सहसा त्यांच्या कामाच्या ठिकाणी खूप समस्या असतात ज्या त्यांचे कार्य आयोजित करणाऱ्या लोकांनी सोडवल्या पाहिजेत. ही यादी म्हणतात "कर्मचार्यांनी जे करायचे आहे ते का करत नाही याची 16 कारणे"कामात दिलेले:

1. त्यांना ते का करावं लागतं तेच कळत नाही.
2. ते कसे करायचे ते त्यांना माहित नाही.
3. त्यांच्याकडून काय अपेक्षित आहे हे त्यांना माहीत नाही.
4. त्यांना वाटते की तुमचा मार्ग चालणार नाही.
5. त्यांना वाटते की त्यांची आवृत्ती अधिक चांगली आहे.
6. याहूनही महत्त्वाचे काहीतरी आहे, असा त्यांचा विश्वास आहे.
7. याबाबत सकारात्मक काहीही नाही.
8. ते करत आहेत असे त्यांना वाटते.
9. ते न केल्याबद्दल त्यांना बक्षीस मिळते.
10. असे केल्याने त्यांना शिक्षा होते.
11. असे केल्याने होणार्‍या नकारात्मक परिणामांचा त्यांना अंदाज आहे.
12. ते कार्य पूर्ण करण्यात अयशस्वी झाल्यास त्यांच्यासाठी कोणतेही नकारात्मक परिणाम नाहीत.
13. अडथळे त्यांच्या नियंत्रणाबाहेर आहेत.
14. त्यांच्याकडे आवश्यक ज्ञान आणि कौशल्ये नाहीत.
15. त्यांच्या वैयक्तिक समस्या आहेत.
16. कोणीही करू शकत नाही.

सामान्य कर्मचारी त्यांच्या तात्काळ पर्यवेक्षकांकडून लक्ष देण्यापासून वंचित आहेत. आणि ते "वाईट" आहेत म्हणून नाही. इतर लोकांचे व्यवस्थापन कसे करावे, त्यांचे कार्य कसे व्यवस्थित करावे, शिक्षित कसे करावे, कामाच्या प्रक्रियेत सुधारणा कशी करावी, संघर्ष कसे टाळावे आणि त्यांचे निराकरण कसे करावे, लोकांचा विकास कसा करावा इत्यादी शिकवले गेले नाही.

चांगले. समजा दिग्दर्शकाच्या लक्षात आले की प्रत्येक तरुण नेत्याला “यंग फायटर कोर्स” आवश्यक आहे. मग लगेच प्रश्न निर्माण होतात. काय शिकवायचे? कोणते ज्ञान, कोणते व्यवस्थापकीय कौशल्य? अभ्यासक्रमाची व्याप्ती काय असावी? कसे शिकवायचे? कोणत्या पद्धतीने? एंटरप्राइझमध्ये की एंटरप्राइझच्या बाहेरील अभ्यासक्रमांमध्ये?

सुदैवाने, हे प्रश्न यापूर्वीच एकदा उपस्थित झाले आहेत. त्यांना उत्तरे देण्यात आली. एक योग्य अभ्यासक्रम तयार केला आहे. प्रचंड व्यावहारिक प्रशिक्षण अनुभव जमा केला गेला आहे, अतिशय तपशीलवार पद्धतशीर साहित्य विकसित केले गेले आहे. हा कार्यक्रम इतका यशस्वी झाला की तो आजही वापरात आहे. हे कार्यक्रमाबद्दल आहे उद्योगात प्रशिक्षण, TWI (नोकरीवर प्रशिक्षण, नोकरीवर प्रशिक्षण).

2. इतिहास

जेव्हा युरोपमध्ये दुसरे महायुद्ध सुरू झाले, तेव्हा युनायटेड स्टेट्समध्ये हे स्पष्ट झाले की जर्मन फॅसिझमविरूद्धच्या लढाईत त्यांची भूमिका केवळ शत्रुत्वात थेट सहभाग नव्हती, तर शस्त्रे, दारूगोळा, उपकरणे यांच्या उत्पादनात जलद आणि मोठ्या प्रमाणात वाढ होते. , लष्करी उपकरणे - त्यांच्या स्वत: च्या सैन्यासाठी. , आणि मित्र राष्ट्रांना पुरवठ्यासाठी. त्या वर्षांतील एका सरकारी अधिकार्‍याचे हे कोट आहे: “आम्हाला स्वातंत्र्य आवडते म्हणून आम्ही आमच्या उत्पादन क्षमतेचा शेवटचा औंस स्वातंत्र्याच्या सर्वात वाईट शत्रूविरुद्ध फेकण्यात मदत करू शकत नाही. आपण हिटलरच्या एकाच्या विरुद्ध दोन विमाने, त्याच्या एका विरुद्ध दोन टाक्या, त्याच्या एकाच्या विरुद्ध दोन जहाजे, त्याच्या एका विरुद्ध दोन तोफा बांधल्या पाहिजेत.

सैन्यात राखीव लोकांच्या भरतीची सुरुवात आणि लष्करी उत्पादनांच्या ऑर्डरमध्ये मोठ्या प्रमाणात वाढ झाल्यामुळे यूएस संरक्षण उद्योगासाठी एक गंभीर समस्या निर्माण झाली: कामगारांची कमतरता. मोठ्या संख्येने नवीन, अननुभवी कामगारांना त्वरित नियुक्त करण्याची तातडीची गरज होती. या आव्हानाचे उत्तर म्हणजे जून १९४० मध्ये निर्मिती सार्वजनिक सेवाऔद्योगिक प्रशिक्षण (TWI सेवा), ज्याचे ध्येय खालीलप्रमाणे तयार केले गेले: "प्रत्येक कामगाराच्या कौशल्यांचा सर्वोत्तम वापर करण्यासाठी साइटवरील प्रशिक्षणाद्वारे कामगार आवश्यकतांना तोंड देण्यास उद्योगाला मदत करणे, अशा प्रकारे लष्करी गरजा पूर्ण करण्यात योगदान देणे".

तुलनेने कमी कालावधीत, TWI सेवा या समस्येचे निराकरण करण्यात यशस्वी झाली. मुख्य कल्पना खालीलप्रमाणे होती. नवीन कर्मचार्‍यांच्या त्वरित कमिशनिंगसाठी, त्यांच्या तात्काळ पर्यवेक्षकांच्या मूलभूत व्यवस्थापन कौशल्यांचे प्रशिक्षण देणे आवश्यक आहे - फोरमन, फोरमॅन, मार्गदर्शक. शिवाय, खालच्या-स्तरीय व्यवस्थापकांना थेट उत्पादन साइटवर प्रशिक्षण देणे आवश्यक आहे, जिथे ते काम करतात. अनेक संस्थात्मक आणि पद्धतशीर तत्त्वे देखील तयार केली गेली, ज्यांचे तपशील खाली "मूलभूत तत्त्वे" विभागात वर्णन केले आहे. प्रशिक्षण देणाऱ्या प्रशिक्षकांसाठी तपशीलवार पद्धतशीर साहित्य विकसित केले आहे. आणि मग TWI प्रोग्रामच्या प्रशिक्षकांच्या उपक्रमांसाठी वास्तविक मोठ्या प्रमाणात "एक्झिट" सुरू झाले.

या कार्यक्रमाचे शैक्षणिक परिणाम प्रभावी आहेत. ते चांगल्या प्रकारे दस्तऐवजीकरण केलेले आहेत, उदाहरणार्थ या स्त्रोतांमध्ये: . द्वितीय विश्वयुद्धादरम्यान, 16,000 हून अधिक यूएस संरक्षण उद्योग उपक्रमांना TWI कार्यक्रमांतर्गत प्रशिक्षण देण्यात आले, दीड दशलक्षाहून अधिक प्रशिक्षक आणि निम्न-स्तरीय व्यवस्थापकांना प्रशिक्षण देण्यात आले. पौराणिक "उडणारे किल्ले" - चार-इंजिन बी -17 बॉम्बर्सचे उदाहरण वापरून एंटरप्राइझच्या उत्पादन आणि उत्पादकतेच्या वाढीचा डेटा येथे आहे. जर 1941 मध्ये दरमहा 75 विमाने तयार केली गेली, तर मार्च 1944 मध्ये 364 विमाने तयार केली गेली आणि सैन्याकडे हस्तांतरित केली गेली. आणि या कालावधीत एका विमानाची किंमत 242 ते 140 हजार डॉलर्सपर्यंत घसरली. या कालावधीत यूएस संरक्षण उद्योगाच्या विकासाचे प्रमाण डिलिव्हरीच्या प्रमाणाद्वारे अनुमानित केले जाऊ शकते सोव्हिएत युनियनउपकरणे, इंधन, उपकरणे, शस्त्रे, दारूगोळा, अन्न यांचे भाडेपट्टे देणे.

TWI ने नियमितपणे त्यांच्या कामावर TWI प्रशिक्षणाच्या परिणामाबद्दल व्यवसायांचे सर्वेक्षण केले. सर्वेक्षणाच्या निकालांनी खालील क्षेत्रातील उपक्रमांच्या कामात लक्षणीय सुधारणा दर्शवल्या आहेत:

• उत्पादन खंडात वाढ
• नवीन कर्मचाऱ्यांना ऑनबोर्ड करण्यासाठी वेळ कमी केला
• श्रम उत्पादकता वाढवणे
• विवाह कपात
• दुखापत कमी
• कामगार संघर्षांची संख्या कमी करणे

1944 च्या मध्यापासून, अमेरिकन उद्योगांमधील TWI कार्यक्रमातील स्वारस्य कमी होऊ लागले. याची बरीच वस्तुनिष्ठ कारणे होती. प्रथम, या कार्यक्रमासाठी काही शिकण्याचे परिणाम आधीच प्राप्त झाले आहेत. दुसरे म्हणजे, त्यांच्या उत्पादनांच्या ऑर्डरचे प्रमाण कमी होऊ लागले. तिसरे म्हणजे, 1945 च्या मध्यापासून, उद्योगांना डिमोबिलायझेशन आणि अनुभवी कामगारांचे परत येणे सुरू झाले. TWI सर्व्हिसचे ध्येय पूर्ण झाले आणि सप्टेंबर 1945 मध्ये ते अधिकृतपणे अस्तित्वात नाहीसे झाले. पण TWI ची कथा नुकतीच सुरू झाली होती.

3. मूलभूत

३.१. कोणाला शिकवायचे?

TWI सेवेच्या नेत्यांनी सेवेच्या निर्मितीच्या अगदी सुरुवातीस या प्रश्नाचे उत्तर दिले. खालच्या-स्तरीय व्यवस्थापक (फोरमेन, फोरमॅन, मार्गदर्शक, शिफ्टचे प्रमुख, विभाग, विभाग) ही एंटरप्राइझमधील व्यवस्थापकांची सर्वात महत्वाची श्रेणी आहे. TWI दस्तऐवजांमध्ये, त्यांना पर्यवेक्षक म्हणून संबोधले जाते. तेच उच्च व्यवस्थापन आणि सामान्य कामगार यांच्यामध्ये असतात, जसे की हातोडा आणि कठोर स्थान यांच्यामध्ये. ते सामान्य कर्मचाऱ्यांचे काम व्यवस्थित करतात, त्यांना प्रशिक्षण देतात, त्यांच्या समस्या सोडवतात. केवळ प्रशिक्षित पर्यवेक्षक सामान्य कर्मचार्‍यांचे काम चांगल्या प्रकारे व्यवस्थापित करण्यास सक्षम असतील. त्यांना "बिझनेस सार्जंट" म्हणतात हा योगायोग नाही. TWI सेवेच्या अंतिम अहवालात प्रकल्पाच्या मुख्य घोषणांपैकी एक उद्धृत केला आहे: "कुशल पर्यवेक्षण - युद्ध उत्पादनाची गुरुकिल्ली!" ("कुशल नेतृत्व ही संरक्षण उत्पादनाची गुरुकिल्ली आहे!").

३.२. काय शिकवायचे?

३.२.१. उत्पादन कार्यक्षमतेचे तीन मुख्य घटक

अभ्यासक्रमाचा गाभा काय असावा? हे स्पष्ट आहे की प्रशिक्षित पर्यवेक्षकांनी, नवीन मार्गाने काम करून, उत्पादनाची कार्यक्षमता वाढवण्यासाठी योगदान दिले पाहिजे. मग एक तार्किक प्रश्न उद्भवतो: खालील घटक कोणते उत्पादन पातळी, सामान्य कर्मचारी स्तरावर उत्पादनाची कार्यक्षमता निर्धारित करतात? हे घटक ओळखून, खालच्या व्यवस्थापकांच्या प्रशिक्षणावर कुठे लक्ष केंद्रित करायचे हे आम्हाला समजेल. या प्रश्नाचे उत्तर पहिल्या महायुद्धादरम्यान चार्ल्स आर. अॅलन यांनी दिले होते, त्यांनी १९१९ मध्ये एक वैशिष्ट्यपूर्ण शीर्षक असलेले पुस्तक लिहिले: Instructor, Man and Work: A Guide for Instructors in Industry and Vocational Education. ऍलनच्या कार्याचा वापर करून, TWI विचारवंतांनी खालील तीन मुख्य घटक ओळखले:

• पर्यवेक्षक (कमी व्यवस्थापक)
• काम (उत्पादन प्रक्रिया)
• कर्मचारी

पर्यवेक्षक हे उत्पादनाचे प्रमुख आहेत. व्यवस्थापन पदानुक्रमात त्याच्या खाली इतर कोणतेही बॉस नाहीत. केवळ सामान्य कलाकार आहेत जे त्यांच्या नोकऱ्यांमध्ये थेट मूल्य निर्माण करतात. पर्यवेक्षक कामाच्या परिणामांसाठी जबाबदार आहे, त्याच्या कार्यसंघाच्या क्रियाकलापांचे आयोजन करते. लोकांचे व्यवस्थापन करणे हे एक जटिल आणि मागणीचे काम आहे आणि त्याच्याकडे पर्यवेक्षकाच्या पाच आवश्यकतांच्या मॉडेलच्या व्याप्तीमध्ये किमान ज्ञान आणि कौशल्ये असणे आवश्यक आहे (परिच्छेद 3.2.2 पहा).

कार्य प्रक्रिया हे पर्यवेक्षकाचे लक्ष देण्याचे सर्वात महत्वाचे क्षेत्र आहे. मशीन आणि उपकरणांवर कच्चा माल, साहित्य, अर्ध-तयार उत्पादनांवर प्रक्रिया करणे आणि त्यांना तांत्रिक साखळीसह पुढे स्थानांतरित करणे - शिफ्ट दरम्यान कर्मचारी यात व्यस्त असतो. आणि मुख्य गोष्ट म्हणजे प्रक्रियांवर लक्ष केंद्रित करणे - कोणतीही उत्पादन प्रक्रिया सुधारली जाऊ शकते असा प्रबंध! हा योगायोग नाही की TWI ला Kaizen चे अग्रदूत मानले जाते (विभाग 5. कनेक्शन पहा). संपूर्ण प्रशिक्षण ब्लॉक "कार्य पद्धती" हे मूलत: कार्यप्रवाह सुधारण्यासाठी क्रियांचे अल्गोरिदम आहे.

कार्यकर्ता एक व्यक्ती आहे. त्यांच्या अद्वितीय मूल्यांसह, गरजा, इच्छा, संधी. हे मशीनला जोडलेले नाही, बॉसच्या इच्छेचे निष्क्रिय निष्पादक नाही. केवळ कर्मचार्‍यांबद्दल आदरयुक्त वृत्ती, त्यांच्याशी समान, भागीदारी संबंध, त्यांच्या समस्यांकडे लक्ष देणे, त्यांचे प्रस्ताव, उत्पादनाची मात्रा वाढवणे आणि उत्पादनाची गुणवत्ता सुधारणे शक्य आहे.

हे तीन घटक TWI कार्यक्रमाच्या शैक्षणिक सामग्रीचे केंद्रबिंदू आहेत.

३.२.२. पर्यवेक्षकासाठी पाच आवश्यकता

TWI सर्व्हिसच्या तज्ञांनी ज्या मुख्य प्रश्नाचे उत्तर देणे आवश्यक होते ते होते: पर्यवेक्षकाकडे कोणते ज्ञान आणि कौशल्ये असावीत? त्याला कोणत्या प्रकारचे ज्ञान हस्तांतरित करणे आवश्यक आहे, कोणती कौशल्ये तयार करावीत? उत्पादन कार्यक्षमतेच्या तीन मुख्य घटकांच्या ओळखीमुळे उत्तर तयार केले गेले, ज्याला "पर्यवेक्षकासाठी पाच आवश्यकतांचे मॉडेल" म्हटले गेले:

• काम माहीत आहे. पर्यवेक्षकाला त्याच्या कर्मचार्‍यांनी केलेल्या कामाची सखोल माहिती असणे आवश्यक आहे. तंत्रज्ञान, प्रक्रिया, उपकरणे जाणून घ्या. तुमचे ज्ञान सुधारा.
• तुमची कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्या जाणून घ्या. पर्यवेक्षकाला एंटरप्राइझची उद्दिष्टे, उद्दिष्टे, योजनांची चांगली समज असणे आवश्यक आहे, संस्थात्मक संरचना नेव्हिगेट करणे, उत्पादन प्रक्रियेत त्याच्या युनिटचे स्थान समजून घेणे, संस्थेमध्ये स्वीकारलेले नियम आणि नियम माहित असणे आवश्यक आहे. तो कशासाठी जबाबदार आहे आणि त्याच्याकडे कोणते अधिकार आहेत हे त्याला स्पष्टपणे समजले पाहिजे.
• कर्मचार्‍यांना प्रशिक्षण कसे द्यावे हे जाणून घ्या. नवीन कौशल्ये, नवीन प्रक्रियांमध्ये कर्मचार्यांच्या प्रशिक्षणाची योजना आखण्यास सक्षम व्हा.
• कामाची प्रक्रिया कशी सुधारायची ते जाणून घ्या. कर्मचार्‍यांसह, सुधारण्याच्या संधी शोधण्यात सक्षम होण्यासाठी, केलेले कार्य सुलभ करण्यासाठी.
• नेतृत्व कौशल्य असावे. प्रतिबंध आणि निराकरण कसे करावे हे जाणून घ्या संघर्ष परिस्थिती, उत्पादक औद्योगिक संबंध निर्माण करण्यास सक्षम व्हा, कर्मचार्यांच्या वैयक्तिक आणि औद्योगिक समस्यांचे निराकरण करण्यात सक्षम व्हा.

हे पाहिले जाऊ शकते की या सूचीमध्ये, पहिल्या दोन आवश्यकता ज्ञानाचा संदर्भ देतात, ज्यामध्ये मोठ्या प्रमाणातविशिष्ट कंपनीशी संबंधित. म्हणून, TWI पद्धतीनुसार, या ज्ञानाचे संपादन ही एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाची जबाबदारी आहे. आणि तीन कौशल्ये शिकवणे ही TWI प्रशिक्षकांची जबाबदारी आहे.

उत्पादन कार्यक्षमतेचे मुख्य घटक आणि TWI कार्यक्रमाचे प्रशिक्षण ब्लॉक यांच्यातील संबंध टेबलमध्ये दर्शविला आहे. एक

तक्ता 1

उत्पादन कार्यक्षमतेचे मुख्य घटक	कार्यक्रमाचे शैक्षणिक ब्लॉक्स TWI
	कामाचे प्रशिक्षण	कामाच्या पद्धती	कामाचा संबंध
पर्यवेक्षक	तीनही ट्रेनिंग ब्लॉक्समध्ये पर्यवेक्षकाला प्रशिक्षण देणे महत्त्वाचे आहे. तीन मूलभूत व्यवस्थापकीय कौशल्ये: काम शिकवण्याची क्षमता, प्रक्रिया सुधारण्याची क्षमता, उत्पादक कार्य संबंध निर्माण करण्याची क्षमता एकमेकांशी जवळून संबंधित आहेत. केवळ तिन्हींचे प्रभुत्व समन्वय निर्माण करते आणि नेत्याला शीर्षस्थानी येऊ देते. नवीन पातळी. तीन लर्निंग ब्लॉक्सबद्दल बोलणे, TWI तीन पायांच्या स्टूलचे रूपक वापरते: तीन पाय - तीन शिकण्याचे ब्लॉक; एक पाय काढा आणि संपूर्ण TWI रचना अलग पडेल. परिशिष्ट 9.5 मध्ये पर्यवेक्षकाच्या आवश्यकता आणि TWI प्रशिक्षण ब्लॉक्समधील संबंधांचे एक चांगले दृश्य प्रतिनिधित्व प्रदान केले आहे.
काम	चांगले काम करण्यासाठी, कर्मचारी चांगले प्रशिक्षित असणे आवश्यक आहे.	या ट्यूटोरियलमध्ये सादर केलेल्या अल्गोरिदमचा वापर करून कोणतेही काम सुधारले जाऊ शकते	जेव्हा कर्मचारी मानसिकदृष्ट्या काम करण्यास सोयीस्कर असतो तेव्हा काम चांगले केले जाते
कर्मचारी	सर्व तीन प्रशिक्षण ब्लॉक कर्मचार्‍यांना उद्देशून आहेत. "वर्क ट्रेनिंग" ब्लॉकच्या आधारे, कर्मचार्‍याला कामात प्रभावीपणे प्रशिक्षित केले जाते. "वर्क मेथड्स" ब्लॉकद्वारे, कर्मचारी सुधारणा क्रियाकलापांमध्ये गुंतलेला आहे उत्पादन प्रक्रिया. "वर्किंग रिलेशन" ब्लॉकद्वारे तयार केलेल्या कौशल्यांचा ताबा व्यवस्थापकास कर्मचार्‍यांच्या वैयक्तिक आणि उत्पादन समस्या टाळण्यासाठी आणि सोडविण्यास अनुमती देतो.

३.२.३. प्रशिक्षण सामग्री

आणि खरं तर, प्रत्येक शैक्षणिक ब्लॉकची शैक्षणिक सामग्री काय आहे? TWI कार्यक्रमात पर्यवेक्षकांना नेमके काय शिकवले जाते? अभ्यासाचा विषय, किंवा, अधिक तंतोतंत, विकासाचा विषय, तीन पद्धती, क्रियांचे तीन अल्गोरिदम आहेत. अल्गोरिदम संरचनेत एकाच प्रकारचे असतात आणि त्यात चार टप्पे असतात (खंड 3.2.4).

वर्क ट्रेनिंग ब्लॉकमध्ये, पर्यवेक्षकांना सामान्य कर्मचार्‍यांसाठी योग्यरित्या नियोजन, आयोजन आणि प्रशिक्षण कसे आयोजित करावे हे शिकवले जाते. कर्मचारी प्रशिक्षण पद्धतीचा सारांश परिशिष्ट 9.1 मध्ये दिला आहे.

कार्य पद्धती ब्लॉक विद्यमान कार्यप्रवाह सुधारण्यासाठी चरणांचा क्रम सादर करतो. मध्ये प्रक्रिया सुधारणा अल्गोरिदम संक्षिप्त रुपपरिशिष्ट 9.2 मध्ये दिले आहे.

"वर्किंग रिलेशनशिप" ब्लॉकमध्ये, उत्पादन समस्या टाळण्यासाठी नियम आणि शिफारसींचा अभ्यास केला जातो आणि उद्भवलेल्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी अल्गोरिदममध्ये प्रभुत्व मिळवले जाते (परिशिष्ट 9.3).

परिशिष्ट 9.1-9.3 मध्ये दर्शविलेले पॉकेट कार्ड प्रशिक्षणादरम्यान प्रशिक्षणार्थी सक्रियपणे वापरतात आणि नंतर कामात वापरण्यासाठी त्यांच्याकडे राहतात.

३.२.४. कृतीची चार-चरण पद्धत

TWI प्रोग्रामचा प्रत्येक प्रशिक्षण ब्लॉक क्रियांच्या विशिष्ट अल्गोरिदमवर आधारित आहे. हे अल्गोरिदम त्याच्या सर्व तपशीलांमध्ये असणे आवश्यक आहे, विविध उत्पादन परिस्थितींमध्ये त्याच्या आधारावर कार्य करण्यासाठी पर्यवेक्षकाने विश्वासार्हपणे प्रभुत्व मिळवले आहे. TWI च्या लेखकांनी क्रियांच्या तीनही अल्गोरिदमची अंतर्गत पद्धतशीर एकता प्राप्त केली ज्यामध्ये पर्यवेक्षकांनी प्रभुत्व मिळवले पाहिजे. हे अल्गोरिदम संरचनेत एकसारखे आहेत आणि त्या प्रत्येकामध्ये चार टप्प्यांचा समावेश आहे. तीनही प्रशिक्षण युनिटमध्ये पुनरावृत्ती होणारी चार-चरण प्रक्रिया, पर्यवेक्षकांना TWI तंत्रज्ञानावर प्रभुत्व मिळवणे खूप सोपे करते. या पद्धतीचे लेखक चार्ल्स आर. अॅलन आहेत. चार-टप्प्यांवरील पद्धतीचा सारांश तक्ता 2 मध्ये दिलेला आहे. हे अल्गोरिदम पर्यवेक्षकाच्या वैयक्तिक पॉकेट कार्ड्सच्या सामग्रीसाठी आधार आहेत (परिशिष्ट 9.1-9.3).

टेबल 2

टप्पे	कामाचे प्रशिक्षण	कामाच्या पद्धती	कामाचा संबंध
1	कार्यकर्ता तयार करा	कार्य त्याच्या घटक घटकांमध्ये विभाजित करा	तथ्ये गोळा करा
2	काय आणि कसे करावे ते दर्शवा	प्रत्येक घटक एक्सप्लोर करा	प्रत्येक गोष्टीचे वजन करा आणि निर्णय घ्या
3	तुम्ही सरावात काय शिकलात ते तपासा	नवीन पद्धत विकसित करा	कारवाई करून कारवाई करावी
4	नियंत्रण अंमलबजावणी	नवीन पद्धत लागू करा	तुमच्या निकालाचा मागोवा घ्या

३.३. कुठे शिकवायचे?

३.३.१. प्रशिक्षण - आत उत्पादन

बर्‍याच प्रशिक्षण कार्यक्रमांची एक गंभीर कमतरता म्हणजे त्यांचे सराव पासून "पृथक्करण". प्लांटवर आलेल्या विद्यापीठाच्या पदवीधरांना ते काय म्हणतात? बरोबर. “तुम्हाला शिकवलेल्या सर्व गोष्टी विसरा. इथे सर्व काही वेगळे आहे.” अलीकडे, एमबीए प्रोग्राम्सवर अधिकाधिक टीका ऐकू येत आहे - त्यांच्या अत्यधिक सैद्धांतिक स्वरूपासह, कमकुवत कनेक्शनसह साहित्याचा अभ्यास केला वास्तविक समस्याउपक्रम

त्याच्या निर्मितीच्या वेळी, TWI सेवेला अनेक समस्यांचे तातडीने निराकरण करण्याची आवश्यकता होती: नवीन कर्मचार्‍यांचे जलद कमिशनिंग, त्याच्या गुणवत्तेशी तडजोड न करता उत्पादनांच्या प्रमाणात वाढ सुनिश्चित करणे. मूलभूत निर्णय निवडण्यात कदाचित तातडीचा ​​घटक निर्णायक होता: फोरमेन, फोरमॅन आणि मार्गदर्शकांना थेट त्यांच्या उपक्रमांमध्ये प्रशिक्षण देणे. हा निर्णय देखील "अॅक्टिव्हिटीद्वारे शिकणे" या दत्तक नियमाचे तार्किकपणे पालन करतो. त्यांच्या उपक्रमांवर प्रशिक्षण पर्यवेक्षकांना परवानगी आहे:

• अभ्यासाचे सर्वात व्यावहारिक स्वरूप सुनिश्चित करण्यासाठी, जेव्हा पर्यवेक्षकांनी त्यांच्या कर्मचार्‍यांच्या सहकार्याने आणि संबंधित विभागातील सहकार्‍यांच्या सहकार्याने त्यांच्या कामाच्या ठिकाणी प्रत्यक्ष आणि स्थानिक उत्पादनांनी वेढलेला अभ्यास केला.
• वरिष्ठ व्यवस्थापनाच्या समर्थनासह शिकण्यासाठी उच्च प्रेरणा सुनिश्चित करा
• प्रशिक्षणासाठी तज्ञांचे समर्थन प्रदान करा: प्रशिक्षणादरम्यान पर्यवेक्षक त्यांच्या वरिष्ठांना, इतर विभागातील अनुभवी तज्ञांना प्रश्न आणि समस्या सोडवू शकतात
• विभागांमधील क्षैतिज कनेक्शन विकसित करा: प्रशिक्षणादरम्यान, सहभागींनी एकमेकांना ओळखले आणि एकमेकांच्या जवळ आले आणि प्रशिक्षणानंतर, या नवीन संपर्कांमुळे त्यांना त्यांच्या समस्या सोडविण्यात आणि अनुभव सामायिक करण्यात मदत झाली.

खरे TWI प्रशिक्षण केवळ शक्य आहे:

• कंपनीच्या व्यवस्थापनाच्या पुढाकाराने
• उत्पादन शक्ती
• आत उत्पादन

(TWI सेवा मार्गदर्शन दस्तऐवजांमधून)

माझ्या कंपनीत, माझ्या कार्यशाळेत, माझ्या कामाच्या वातावरणात, माझ्या सहकार्‍यांमध्ये शिकण्यावर लक्ष केंद्रित करणे खूप फलदायी ठरले. या दृष्टिकोनाची जाणीव आणि महत्त्व संपूर्ण प्रकल्पाच्या नावावरून दिसून येते: "उत्पादनात शिकणे".

3.3.2 शीर्ष व्यवस्थापनाच्या जबाबदाऱ्या

TWI कार्यक्रमात एंटरप्राइझच्या शीर्ष व्यवस्थापनासह काम करण्याकडे गंभीर लक्ष दिले गेले. TWI सेवा चांगल्या प्रकारे जाणत होती की प्रथम व्यवस्थापकांच्या पुढाकाराशिवाय, त्यांना खालच्या स्तरावरील व्यवस्थापकांसाठी अंतर्गत प्रशिक्षणाची आवश्यकता आणि महत्त्व समजून घेतल्याशिवाय, कोणताही परिणाम होणार नाही. TWI सेवेच्या त्याच्या कार्याच्या संपूर्ण कालावधीच्या अंतिम अहवालात, एक अध्याय आहे ज्याला म्हणतात: नेतृत्वासह कार्य करा. TWI च्या प्रतिनिधींना दोन समस्या सोडवाव्या लागल्या. प्रथम TWI प्रशिक्षण लादणे नाही, एंटरप्राइझच्या संचालकामध्ये या कार्यक्रमात रस निर्माण करणे आणि त्यांच्याकडून असे प्रशिक्षण आयोजित करण्यासाठी आमंत्रण प्राप्त करणे. आणि दुसरे कार्य म्हणजे त्याची संमती मिळवणे की तो खालील बाबींमध्ये जबाबदारी स्वीकारतो:

• प्रशिक्षणाचे महत्त्व आणि आवश्यकतेचे धोरण स्थापित करा
• प्रकल्पासाठी आपल्या बाजूने समर्थन प्रदान करा, विशेषतः, आपल्या डेप्युटी, मध्यम आणि खालच्या व्यवस्थापकांसह कार्य करताना
• प्रशिक्षण कार्यक्रमाच्या प्रगतीचे निरीक्षण करा
• परिणाम साध्य करा - प्रशिक्षित पर्यवेक्षक

केवळ वरिष्ठ आणि मध्यम व्यवस्थापकांच्या प्रशिक्षण प्रकल्पाच्या समर्थनामुळे TWI प्रशिक्षक अपेक्षा करू शकतात की त्यांना प्रशिक्षण पर्यवेक्षकांसाठी आवश्यक परिस्थिती प्रदान केली जाईल आणि पर्यवेक्षकांना शिकण्यासाठी प्रेरित केले जाईल. TWI कोचिंग टीम आणि होस्ट कंपनी व्यवस्थापन यांच्यातील जबाबदाऱ्यांचे वितरण असलेले पोस्टर परिशिष्ट 9.6 मध्ये प्रदान केले आहे.

३.३.३. प्रशिक्षण ही एक गुंतवणूक आहे

हे तत्त्व प्रामुख्याने एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनास संबोधित केले जाते. प्रशिक्षण ही एक सेवा नाही जी पर्यवेक्षकाला त्याच्या विकासासाठी दिली जाते, त्याची निवड नाही, ज्यासाठी त्याने त्याच्या मोकळ्या वेळेत पैसे द्यावे आणि अभ्यास केला पाहिजे. एंटरप्राइझच्या विकासामध्ये ही गुंतवणूक आहे, ज्याचा अर्थः

• निम्न-स्तरीय व्यवस्थापकांना प्रशिक्षण देण्याचा प्रकल्प एंटरप्राइझसाठी खर्चिक आहे - पैशाच्या बाबतीत आणि प्रशिक्षणार्थी आणि इतर तज्ञ दोघांनाही कामापासून विचलित करणे, इतर संसाधने वळवणे या दोन्ही बाबतीत. "कंपनीच्या खर्चावर कामाच्या वेळेत प्रशिक्षण दिले पाहिजे"
• गुंतवणुकीने "परतावा" दिला पाहिजे, त्याचा परिणाम उत्पादन आणि उत्पादनाच्या गुणवत्तेत वाढ होण्याच्या रूपात होतो. व्यवस्थापनाचे कर्तव्य प्रशिक्षणाचे परिणाम नियंत्रित करणे, त्याचे अंतिम ध्येय आहे.

३.४. कसे शिकवायचे?

३.४.१. शिकणे - क्रियाकलापाद्वारे

अध्यापनशास्त्रात, "लर्निंग पिरॅमिड" मोठ्या प्रमाणावर ओळखले जाते - वापरलेल्या शिकवण्याच्या पद्धतीवर शिकलेल्या सामग्रीच्या अवलंबनाची दृश्य प्रतिमा (चित्र 1). अगदी सुरुवातीपासून, TWI सेवा तज्ञांनी "करून शिका" हे तत्त्व शिकण्याचे मूलभूत तत्त्व म्हणून स्वीकारले आहे.

कदाचित हे TWI तंत्रज्ञानाचे मुख्य तत्व आहे. हा योगायोग नाही की TWI च्या इतिहासावरील पुस्तक लेखकांनी खालीलप्रमाणे म्हटले आहे: “कृतीतून शिकणे. कामाच्या ठिकाणी शिकण्याचा इतिहास". या तत्त्वानुसार, प्रत्येक प्रशिक्षण ब्लॉकमधील प्रशिक्षण एका तत्त्वानुसार तयार केले जाते: प्रथम, प्रशिक्षण सामग्री वर्गात सांगितली जाते, चर्चा केली जाते, निश्चित केली जाते (कार्ये पूर्ण करून: वैयक्तिकरित्या किंवा लहान गटांमध्ये, गट चर्चेद्वारे) , नंतर प्रशिक्षणार्थी उत्पादनावर जातात आणि त्यांच्या कामाच्या ठिकाणी कार्ये करतात, पुढील धड्यात ते त्यांच्या अनुभवाबद्दल बोलतात आणि मिळवतात अभिप्रायप्रशिक्षक आणि सहकाऱ्यांकडून. मग सायकल नवीन भागासह पुनरावृत्ती होते शैक्षणिक साहित्य.

लर्निंग फॉर वर्क ब्लॉकच्या धड्याच्या योजनांमध्ये, हे तत्त्व वेगळे करण्यासाठी आणि उदाहरणांसह दाखवण्यासाठी वेळ दिला जातो: "केवळ सांगणे किंवा केवळ दाखवणे या चुकीच्या शिकवण्याच्या पद्धती आहेत."

तांदूळ. 1. शिकण्याचा पिरॅमिड

प्रशिक्षणाचे व्यावहारिक अभिमुखता, प्रशिक्षणार्थींना क्रियाकलापांमध्ये सामील करून घेणे, प्रशिक्षणादरम्यान त्यांच्या कर्मचार्‍यांशी त्यांच्या संवादास उत्तेजन देणे आणि अशा परस्परसंवादाच्या परिणामांवर चर्चा करणे - फोर्ट TWI तंत्रज्ञान. हा दृष्टीकोन आजच्या प्रौढ शिक्षण तंत्रज्ञानाच्या किती जवळ आहे याकडे लक्ष द्या: सक्रिय शिक्षण पद्धती, प्रशिक्षण, व्यवसाय खेळ, केस पद्धत.

३.४.२. कामाचे टप्प्यात विभाजन करणे

कामाची रचना हा TWI तज्ञांचा यशस्वी पद्धतशीर शोध आहे. "कार्य प्रशिक्षण" ब्लॉकच्या शैक्षणिक सामग्रीचा टप्प्याटप्प्याने कामाचे विभाजन हा एक महत्त्वाचा भाग आहे. नियमानुसार, प्रत्येक कामात खरोखर महत्वाचे, गंभीर क्षण असतात. शिकवताना या गोष्टींवर लक्ष केंद्रित करणे आवश्यक आहे. टप्प्यांचे वाटप आपल्याला प्रशिक्षणार्थींचे लक्ष सादर केलेल्या कामाच्या सर्वात महत्वाच्या घटकांवर केंद्रित करण्यास, दर्शविण्यास अनुमती देते. कसेघटक विशेषतः तयार केला आहे, आणि स्पष्ट करण्यासाठी काहे कसे केले जाते (चित्र 2).

तांदूळ. 2. टप्प्यात कामाचे विभाजन

कामाच्या संरचनेचे सारणी फॉर्म टेबलमध्ये दर्शविले आहे. 3. तुमच्या कामाच्या प्रक्रियेचे वर्णन करण्याचा सराव हा पर्यवेक्षक प्रशिक्षण कार्यक्रमाचा एक महत्त्वाचा भाग आहे. प्रशिक्षणादरम्यान नोकरीच्या वर्णनाचे उदाहरण परिशिष्ट 9.4 मध्ये दिले आहे.

वर्क मेथड्स ब्लॉकच्या वर्कफ्लोमध्ये सुधारणा करण्यासाठी अल्गोरिदममधील कामाचे टप्प्यात विभाजन करणे ही पहिली पायरी आहे. या प्रकरणात, कामाची रचना करणे प्रत्येक टप्प्याला अग्रगण्य प्रश्नांची मालिका विचारण्याची परवानगी देते जे कार्यप्रवाह अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यास मदत करतात आणि सुधारणांसाठी कल्पना देतात (परिशिष्ट 9.2 पहा).

तक्ता 3

३.४.३. गुणाकार तत्त्व

युद्धात, वेळ घटक अनेकदा निर्णायक असतो. TWI सेवेला अल्पावधीत मोठ्या संख्येने खालच्या स्तरावरील व्यवस्थापकांना प्रशिक्षित करणे आवश्यक होते. हे एका प्रकारे केले जाऊ शकते: त्वरीत प्रशिक्षण पद्धत विकसित करा, या पद्धतीमध्ये प्रशिक्षकांच्या पहिल्या गटांना प्रशिक्षित करा, त्यानंतर ते प्रत्येक प्रशिक्षकांच्या पुढील गटाला प्रशिक्षित करतील आणि नंतर ते उपक्रमांकडे जातील. जर एंटरप्राइझ मोठा किंवा मध्यम आकाराचा असेल तर, TWI प्रशिक्षक तेथे अंतर्गत प्रशिक्षकांना प्रशिक्षित करतात, जे आधीच त्यांच्या फोरमेन, फोरमन, विभाग प्रमुख, शिफ्ट, विभागांना थेट प्रशिक्षण देत आहेत. एंटरप्राइझ लहान असल्यास, बाह्य TWI प्रशिक्षक स्वतः पर्यवेक्षकांच्या गटांना प्रशिक्षण देतात.

या दृष्टिकोनाला "बहुतेकतेचे सिद्धांत" असे म्हणतात. हे स्पष्ट आहे की त्याच्या अंमलबजावणीसाठी तपशीलवार मानक पद्धतशीर साहित्य आवश्यक होते.

३.४.४. मानक शिक्षण साहित्य

आणि प्रत्येक प्रशिक्षण ब्लॉकसाठी TWI प्रशिक्षकांसाठी असे पद्धतशीर मार्गदर्शक तयार केले गेले. ते तपशीलवार योजनावर्ग तेथे, ट्रेनरने धड्यात काय बोलावे आणि काय करावे, प्रशिक्षणातील सहभागींनी काय करावे ते मिनिटापर्यंत लिहिले आहे. प्रशिक्षकाने वर्गातच वाचन सुलभ व्हावे यासाठी पुस्तिका मोठ्या प्रिंटमध्ये छापल्या होत्या. प्रशिक्षकासाठी एक किंवा दुसर्‍या प्रकारची सामग्री किंवा सूचना हायलाइट करण्यासाठी वेगवेगळे फॉन्ट, चिन्हे, फ्रेम्स वापरल्या जात होत्या. प्रत्येक पृष्ठाच्या तळटीपमध्ये वाक्यांश होता: "या योजनेवर कार्य करा - आपल्या स्मरणशक्तीवर अवलंबून राहू नका!". प्रत्येक पद्धतशीर मॅन्युअलच्या सुरुवातीला TWI सेवेच्या प्रमुखांच्या प्रशिक्षकांना आवाहन होते. त्या पत्त्यातील एक परिच्छेद येथे आहे: “समान उच्च मानक राखण्यासाठी, तुम्ही नेहमी या योजनेवर कार्य केले पाहिजे. ते कधीही सोडू नका. या योजनेवर तुम्ही कितीही वेळा काम केले असेल तरीही तुमच्या स्मरणशक्तीवर अवलंबून राहू नका. ते कठीण नाही. जर तुम्ही नेहमी सूचनांचे पालन केले तर तुम्ही कधीही अपयशी होणार नाही.”

TWI सेवेच्या प्रतिनिधींनी पाठ योजनांचे कठोर पालन करण्याची मागणी केली. प्रशिक्षकांनी नियमावलीचे काटेकोरपणे पालन केले पाहिजे, अन्यथा ते शिकवण्याचा त्यांचा अधिकार गमावतील. मानक वापरणे शिक्षण साहित्यप्रदान केले योग्य गुणवत्ताप्रौढांना शिकवण्याचा अनुभव नसलेल्या प्रशिक्षकांद्वारे देखील प्रशिक्षण.

३.४.५. धड्याचा कालावधी

"पायलट" प्रशिक्षण प्रकल्पांच्या पहिल्या कालावधीत, TWI तज्ञांनी खालील वेळ-संबंधित कोर्स पॅरामीटर्स निवडले जे या प्रोग्राम अंतर्गत सर्व वर्षांच्या सक्रिय शिक्षणासाठी मानक बनले:

• एका प्रशिक्षण ब्लॉकसाठी प्रशिक्षण कालावधी 10 तास आहे
• प्रशिक्षणात पाच दोन तासांची सत्रे असतात
• दोन तासांचे सत्र विश्रांतीशिवाय चालते.
• दररोज एकापेक्षा जास्त धडे घेतले जात नाहीत (शैक्षणिक सामग्रीवर स्वतंत्र प्रशिक्षणासाठी वेळ असावा, जेणेकरून सामग्री डोक्यात “फिट” होईल)
• एका प्रशिक्षण ब्लॉकचा अभ्यास करताना दोन आठवड्यांपेक्षा जास्त विलंब होऊ नये

३.४.६. गट आकार

अध्यापन पद्धतीच्या लेखकांनी अभ्यास गटाचा इष्टतम आकार निर्धारित केला: 9 पेक्षा कमी नाही आणि 11 पेक्षा जास्त लोक नाहीत. हे "कृतीतून शिकणे" या तत्त्वाच्या अंमलबजावणीमुळे आहे. वर्गात, सैद्धांतिक सामग्रीच्या काही भागाचा अभ्यास केल्यानंतर, त्याचे व्यावहारिक एकत्रीकरण होते. त्यानंतर, सत्रानंतर, पर्यवेक्षक स्वतंत्रपणे त्यांच्या कामाच्या ठिकाणी प्रशिक्षण सामग्री निश्चित करण्यासाठी प्रशिक्षण देतात आणि पुढील सत्रात ते गटाला त्यांच्या अनुभवाबद्दल सांगतात आणि सहकारी आणि प्रशिक्षक यांच्याकडून फीडबॅक घेतात. जर गट 9 पेक्षा कमी लोकांचा असेल तर, प्रथम, प्रशिक्षकाची क्षमता वापरण्याच्या दृष्टीने ते तर्कसंगत नाही आणि दुसरे म्हणजे, गट सदस्यांकडून खूप कमी अभिप्राय असेल. जर गटात 11 पेक्षा जास्त लोक असतील तर प्रत्येक सहभागीचे ऐकण्यासाठी आणि त्यांच्या निकालांवर चर्चा करण्यासाठी पुरेसा वेळ नसेल.

4. कथेची सातत्य

सत्तर वर्षांपूर्वी घडलेल्या घटनांची पुनर्रचना करणे फार कठीण आहे. विशेषतः जपानमध्ये. आणि या घटनांची मूळ कारणे, त्यांची प्रेरक शक्ती पाहणे जवळजवळ अशक्य आहे. विशेषत: रशियाकडून, युनायटेड स्टेट्समधून फक्त काही पुस्तके आणि लेखांमध्ये प्रवेश आहे. कसे याची कथा
TWI कार्यक्रम 1949 मध्ये जपानमध्ये दुसऱ्या महायुद्धानंतर नष्ट झाला, जो माझ्यासाठी अत्यंत मनोरंजक आहे. पण व्यावहारिकदृष्ट्या अज्ञात. आणि पुढे काय झाले याची माहिती आहे.

जिम हंट्झिंगरला काय म्हणायचे आहे ते येथे आहे. अमेरिकन व्यवसाय प्रशासनाच्या पुढाकाराने, 1949 मध्ये, TWI Inc. चे संचालक लॉवेल मेलॉन आणि त्यांचे तीन सहकारी जपानमध्ये आले. मेलॉन हे दुसऱ्या महायुद्धात TWI प्रशिक्षक होते. त्यांचे कार्य पराभूत जपानींना TWI तंत्रज्ञान हस्तांतरित करणे आहे. 6 महिन्यांसाठी ते 35 "हेड इंस्ट्रक्टर" प्रशिक्षित करतात आणि TWI कार्यक्रमाच्या वितरणासाठी आधार तयार करतात. जपानी लोक उत्साहाने TWI स्वीकारत आहेत, आणि अमेरिकन लोकांचा एक गट गेल्यानंतर, अनेक सरकारी संस्थांनी जपानी उद्योगात TWI ला प्रोत्साहन देणे सुरू ठेवले.

आणि बहुविधतेचे तत्त्व, किंवा गुणक प्रभाव, जपानमध्ये पूर्ण ताकदीने काम केले आहे! 1995 पर्यंत, जवळजवळ 100,000 प्रमाणित TWI प्रशिक्षक प्रशिक्षित झाले होते आणि प्रशिक्षित व्यवस्थापक, प्रशिक्षक आणि कामगारांची एकूण संख्या सुमारे 10 दशलक्ष होती. येथे मी वाचकांना पुढे पाहण्यासाठी आणि विभाग 6 वाचण्यास सांगेन. TWI ची छुपी शक्ती.

गेल्या शतकाच्या पन्नासच्या दशकात TWI मधून गेलेले ते लाखो तरुण, आश्वासक नेते साठ आणि सत्तरच्या दशकात जपानी उद्योगाचे मध्यम आणि उच्च व्यवस्थापन बनले, "जपानी आर्थिक चमत्कार" मध्ये पूर्ण सहभागी झाले. आणि त्यांनी उत्पादन व्यवस्थापनासाठी नवीन दृष्टीकोन तयार करण्यात योगदान दिले आहे - जसे की Kaizen, Lean, TPS.

"एडवर्ड्स डेमिंग, जोसेफ जुरान आणि इतर अमेरिकन कायदेतज्ज्ञांनी जपानच्या औद्योगिक विकासात महत्त्वपूर्ण योगदान दिल्याबद्दल इतिहासात स्थान मिळण्यास पात्र आहे. तथापि, द्वितीय विश्वयुद्धानंतर व्यावसायिक अधिकार्‍यांनी सुरू केलेल्या TWI कार्यक्रमांतर्गत प्रशिक्षण कदाचित आणखी मोठे योगदान असेल. जपानी व्यवस्थापकांच्या विचारसरणी आणि सराव पद्धतीवर या कार्यक्रमाचा खरोखरच मोठा प्रभाव आहे: "जपानी" मानल्या जाणार्‍या अनेक व्यवस्थापन पद्धतींचे मूळ TWI मध्ये आहे." म्हणून अॅलन रॉबिन्सन आणि डीन श्रोडर यांनी त्यांच्या 1993 च्या प्रसिद्ध लेख "लर्निंग, सतत सुधारणा आणि मानवी संबंध: अमेरिकन TWI कार्यक्रम आणि जपानी व्यवस्थापन शैली" मध्ये लिहिले.

मासाकी इमाई, त्यांच्या Gemba Kaizen या पुस्तकात, या मूल्यांकनात सामील होतात आणि पुढे म्हणतात: “बर्‍याच जपानी कंपन्यांमध्ये, मध्यम व्यवस्थापन स्तरावर पदोन्नतीसाठी TWI अभ्यासक्रम यशस्वीपणे पूर्ण करणे अनिवार्य झाले आहे. TWI कार्यक्रमाने या वस्तुस्थितीला हातभार लावला आहे की जपानी व्यवस्थापकांच्या अनेक पिढ्यांनी तीन संकल्पना शिकल्या आहेत: मानवी संबंधांचे महत्त्व आणि लोकांचा सहभाग; प्रक्रिया आणि उत्पादनांच्या निरंतर सुधारणाची पद्धत आणि मूल्य; "प्लॅन-डू-लूक" पद्धतीवर आधारित, लोक आणि उत्पादन ऑपरेशन्सच्या व्यवस्थापनासाठी वैज्ञानिक आणि तर्कशुद्ध दृष्टिकोनाचा फायदा.

सर्वसाधारणपणे, जपानमध्ये TWI सह सर्व काही ठीक आहे. आम्ही, रशिया मध्ये, नाही. देशांतर्गत व्यवस्थापनासाठी TWI ही एक मोठी जागा आहे. आणि उर्वरित जगात? जर आपण यूएस आणि युरोपबद्दल बोललो तर, TWI मृत नाही आणि असे दिसते की गेल्या 10-15 वर्षांमध्ये, त्यात रस वाढत आहे. अलीकडे प्रकाशित झालेल्या मोठ्या संख्येने पुस्तके आणि इंटरनेट संसाधने याचा पुरावा आहे. नियमितपणे होणाऱ्या वार्षिक TWI समिट यावरून याचा पुरावा मिळतो. उदाहरणार्थ, मे 2016 मध्ये, HR आणि TWI तज्ञांची संयुक्त शिखर परिषद झाली पाहिजे.

5. जोडण्या

सामान्यतः स्वीकृत मत असा आहे की TWI कार्यक्रम व्यवस्थापनाच्या त्या शाखांचा आधार बनला ज्या दुसऱ्या महायुद्धानंतर जपानमध्ये वाढल्या आणि जगभरात अंकुरल्या. या खालील संकल्पना आहेत:

• TQM, एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापन - गुणवत्तेवर आधारित एकूण व्यवस्थापन,
• Kaizen - सतत सुधारणा, सतत सुधारणा पद्धत
• TPS, टोयोटा उत्पादन प्रणाली - टोयोटा उत्पादन प्रणाली
• दुबळे-लीन

या विषयावरील पुस्तके आणि लेखांच्या शीर्षकांवरून TWI ची मूळ भूमिका आधीपासूनच दृश्यमान आहे:

• "TWI हा लीनचा पाया आहे"
• लीन च्या मुळे. TWI: Origins of Japanese Management and Kaizen"
• TWI हा लीनचा गहाळ घटक आहे का?
• "TWI चे धडे शिकणे: प्रमाणित कार्य, सतत सुधारणा आणि टीमवर्क"

या लेखाच्या उद्दिष्टांमध्ये TWI कार्यक्रमाच्या प्रत्येक ब्लॉकमधील दुव्यांचे तपशीलवार विश्लेषण आणि वर्तमान व्यवस्थापन संकल्पना, विशेषत: लीन आणि काइझेन दृष्टिकोन आणि साधनांचा समावेश नाही. मात्र, इंटरनेटच्या खोलात जाऊन भेटलो मनोरंजक सादरीकरणजॉन शुक, जिथे तो टोयोटावर TWI च्या प्रभावाचे तपशीलवार विश्लेषण करतो. हे ज्ञात आहे की टोयोटा ही पहिली जपानी कंपन्यांपैकी एक आहे ज्याने ताबडतोब, 50 च्या दशकाच्या सुरूवातीपासूनच, दीर्घकाळ आणि संपूर्णपणे TWI सादर केली. अंजीर वर. 3 सादरीकरणाच्या प्रमुख स्लाइड्सपैकी एक दाखवते. हे उत्सुक आहे की टोयोटाच्या निर्मितीवर प्रभाव टाकणाऱ्या १३ घटकांपैकी शुकने TWI ला प्रथम स्थान दिले!

तांदूळ. 3. काही प्रमुख घटकज्याचा टोयोटावर प्रभाव पडला

टोयोटा व्यवस्थापनाने TWI कडून नेमके काय घेतले? सादरीकरणाच्या लेखकाच्या मते, हे आहे:

आपण आधुनिक व्यवस्थापन संकल्पनांवर TWI चे मुख्य प्रभाव हायलाइट करण्याचा प्रयत्न केल्यास, आपण कदाचित अशी जोडणी काढू शकता. लर्न टू वर्क ब्लॉक हे लीनमधील मानकीकृत वर्क टूलचे अग्रदूत होते. याव्यतिरिक्त, एक स्वतंत्र दिशा दिसू लागली: "ऑन द जॉब ट्रेनिंग", ओजेटी: "कामाच्या ठिकाणी प्रशिक्षण" त्याच्या स्वत: च्या, अधिक विकसित पद्धतीसह, त्याच्या स्वत: च्या साहित्यासह. सतत सुधारणा करण्याची Kaizen पद्धत "वर्क मेथड्स" ब्लॉकमधून विकसित झाली आहे. आणि ब्लॉक "वर्किंग रिलेशनशिप" (ब्लॉक "जॉब ट्रेनिंग" सह) "मानवतावादी" दिशेने प्रगत व्यवस्थापन. 1981 मध्ये, टी. असोझू यांचे पुस्तक "प्रॉडक्शन ऑफ मॅन अकॉर्डर टू कोनोसुके मात्सुशिता" जपानमध्ये प्रकाशित झाले. पुस्तकाची सामग्री मानवी उत्पादनाच्या सात "की" वर आधारित आहे:

6. लपलेली शक्तीTWI

कोणत्याही क्रियाकलापात प्रत्यक्ष आणि अप्रत्यक्ष परिणाम असतात. "जंगल कापले आहे - चिप्स उडतात." तोडलेले झाड थेट परिणाम आहे. चिप्स हे अप्रत्यक्ष, उप-उत्पादन आहेत. हृदय, फुफ्फुसे, लाकूड जॅक स्नायूंना बळकट करणे - अगदी कमी निरीक्षणीय प्रभाव आहेत. ध्येय हे सहसा थेट परिणाम असतात, परंतु अधिक महत्त्वाचे, विशेषत: मध्यम आणि दीर्घकालीन, क्रियाकलापांचे उप-उत्पादन असू शकतात.

असे दिसते की TWI घटनेच्या बाबतीत, पर्यवेक्षक प्रशिक्षणाचे अप्रत्यक्ष परिणाम प्रत्यक्ष परिणामांपेक्षा जास्त महत्त्वाचे आहेत. प्रत्यक्ष परिणाम, खरं तर, तीन तयार कौशल्ये आहेत:

• सामान्य कर्मचार्‍यांना विशेष अल्गोरिदमनुसार काम करण्यास प्रशिक्षित करण्याची क्षमता
• विशेष अल्गोरिदमनुसार कार्य प्रक्रिया सुधारण्याची क्षमता
• विशेष नियम आणि अल्गोरिदमच्या मदतीने औद्योगिक आणि परस्पर संघर्ष रोखण्याची आणि निराकरण करण्याची क्षमता.

कौशल्ये नियम आणि अल्गोरिदमसह वैयक्तिक पॉकेट कार्डद्वारे समर्थित आहेत, जे नेहमी नेत्यासह "हातात" असतात.

आणि अप्रत्यक्ष शिकण्याचे परिणाम काय असू शकतात? TWI कार्यक्रमात शिकत असताना त्याच्या "जगाच्या चित्रात" पर्यवेक्षकाच्या डोक्यात काय चालले आहे ते जवळून पाहू. चला कार्यक्रमाची दोन मुख्य पद्धतशीर तत्त्वे आठवूया: क्रियाकलापाद्वारे शिकणे आणि एंटरप्राइझमध्ये शिकणे. त्याच्या कामाच्या वातावरणात, त्याच्या कर्मचार्‍यांच्या संपर्कात, त्याच्या आणि त्याच्या सहकाऱ्यांच्या कृतींचे गट विश्लेषण करून, त्याच्या कामाच्या वातावरणात विशेषतः आयोजित केलेल्या जोरदार क्रियाकलापांच्या परिणामी, पर्यवेक्षकाला अनपेक्षित गोष्टींचा सामना करावा लागतो:

• त्याच्या शेजारी काम करणारे इतर लोक किती क्लिष्ट आहेत हे त्याला समजू लागते
• त्याच्या पर्यवेक्षकाच्या दृष्टिकोनातून, कृतीतून दुसऱ्या व्यक्तीला साधी कामगिरी करून घेणे किती कठीण आहे हे तो पाहतो.
• असे दिसून आले की त्याला सर्व अधीनस्थांच्या कामाच्या कामगिरीची सर्व गुंतागुंत शारीरिकरित्या माहित नाही.
• दुसर्‍या व्यक्तीच्या वर्तनात कोणते कारण त्याच्यासाठी अनपेक्षित असू शकते हे त्याच्या लक्षात येते.
• गैरसमज करणे किती सोपे आहे आणि अधीनस्थ व्यक्तीचा गैरसमज करणे किती सोपे आहे हे अचानक त्याला स्पष्ट होते.
• जेव्हा तो निश्चितपणे चुकीचा ठरतो, जेव्हा काही उत्पादन परिस्थितीबद्दल त्याचा दृष्टिकोन एकतर्फी आणि चुकीचा असतो तेव्हा तो स्वत: ला अशा परिस्थितीत सापडतो ज्याची त्याच्यासाठी कल्पनाही करता येत नाही.
• प्राथमिक ऑपरेशनमध्ये किती बारकावे, तपशील, युक्त्या असू शकतात हे त्याला कळते.
• त्याला हे समजले आहे की जे करतात त्यांच्याबरोबर प्रक्रिया सुधारणे आवश्यक आहे, तथापि, लोक तुमचा आदर करत असतील तर सुधारणांवर काम करणे शक्य आहे, परंतु यासाठी तुम्ही त्यांचा आदर केला पाहिजे.
• त्याला या वस्तुस्थितीचा सामना करावा लागला आहे की कर्मचार्‍याबद्दल लक्ष देणे, आदर करणे हे “मी तुमचा आदर करतो” हे वाक्य नाही, परंतु दररोजचे कठीण काम आहे, ज्यामध्ये अगदी विशिष्ट घटक असतात.
• हे दिसून येते की कोणत्याही सुधारणेची अंमलबजावणी बर्याच लोकांवर अवलंबून असते, म्हणून आपण त्यांना ऐकण्यास आणि ऐकण्यास सक्षम असणे आवश्यक आहे, वाटाघाटी करण्यास सक्षम असणे आवश्यक आहे.

ही यादी पुढे जाऊ शकते. आपण सरासरी पर्यवेक्षकाच्या सर्व "अंतर्दृष्टी" मधून मुख्य गोष्ट हायलाइट करण्याचा प्रयत्न केल्यास, कदाचित, असे काहीतरी होईल:

• सर्व लोक भिन्न आहेत आणि प्रत्येकाचे स्वतःचे सत्य आहे, स्वतःचे "जगाचे चित्र", स्वतःचे ज्ञान आणि कौशल्ये आहेत.
• मी चुकीचे असू शकते. सहज.
• व्यवस्थापन हे बोलण्यापेक्षा ऐकत आहे.

हे पर्यवेक्षकाच्या TWI कार्यक्रमाच्या पूर्णतेचे अप्रत्यक्ष परिणाम आहेत. आणि ते मूलभूतपणे महत्वाचे आहेत. जर, प्रशिक्षणानंतर, नेता अंदाजे खालील निष्कर्षांवर आला, तर तो एक व्यक्ती म्हणून बदलला आहे! आता, कोणत्याही उत्पादन आणि जीवनाच्या परिस्थितीत, तो लोकांच्या, स्वतःच्या आणि नेतृत्वाच्या साराच्या या नवीन समजानुसार वागेल. तो फार काही करणार नाही व्यवस्थापकीय चुका. गटांमध्ये सहसा तरुण आणि आश्वासक मास्टर्स, फोरमनची भरती केली जाते. आणि या मिळवलेल्या मूलभूत गोष्टी त्यांच्या उर्वरित कारकिर्दीत त्यांच्याकडे राहतील. आणि जसजसे ते मध्यम आणि वरिष्ठ नेते बनतील, तसतसे TWI च्या व्यवस्थापन संस्कृतीची टोचणी त्यांच्यासोबत राहील.

कार्यक्रमाचा मुख्य शिक्षण परिणाम TWI म्हणजे व्यक्तिमत्त्वातील बदल, पर्यवेक्षकाचे "जगाचे चित्र", विचारांच्या संस्कृतीच्या उच्च पातळीवर पोहोचणे आणि संवादाची संस्कृती. हा योगायोग नाही की प्रशिक्षणाच्या परिणामांचे निरीक्षण करताना, TWI तज्ञांनी केवळ उत्पादन निर्देशकांमध्ये सुधारणाच नाही तर संप्रेषणात सुधारणा, टीमवर्कमध्ये सुधारणा, एकसंधता वाढवणे आणि कॉर्पोरेट भावना देखील नोंदवली. आपण तीन TWI पद्धतींपैकी कोणत्याही सामग्रीवर बारकाईने लक्ष दिल्यास, आपल्याला आढळेल की ते सर्व लोकांच्या आदरावर आधारित आहेत. उदाहरणार्थ, पहिल्या ट्रेनिंग ब्लॉकचे घोषवाक्य आहे "जर कर्मचारी शिकला नाही, तर प्रशिक्षकाने शिकवले नाही." या विधानात काय वाचले आहे? “जर तुम्ही खराब काम करत असाल तर याचा अर्थ असा नाही की तुम्ही वाईट आहात, तुम्हीच दोषी आहात. आम्ही, तुमच्या नेत्यांनी ते अंतिम केले नाही.

नवशिक्या नेत्याच्या विचारसरणीतील हुकूमशाही प्रतिमान ("मी प्रभारी आहे - मला अधिक चांगले माहित आहे") पासून सहयोगी प्रतिमानात बदलणे (लोक वेगळे आहेत, मी इतरांपेक्षा चांगला नाही आणि फक्त समान, भागीदारी यश देतात. परिणाम) - स्पष्ट नाही, परंतु कदाचित मुख्य परिणाम TWI प्रकल्प, त्याच्या यशाचे आणि दीर्घ आयुष्याचे रहस्य.

"नोकरी प्रशिक्षण" ब्लॉकसाठी माझ्या प्रशिक्षणातील सहभागींच्या अंतिम प्रश्नावलीतील काही उतारे येथे आहेत:

• मला समजले की एखाद्या व्यक्तीचे ऐकणे, समजून घेणे आणि स्वीकारणे किती महत्वाचे आहे, आणि फक्त स्वतःच नाही
• प्रशिक्षण अनाहूत नव्हते आणि सुरुवातीला माझ्या जागतिक दृष्टीकोनातून मिळालेल्या जबरदस्त प्रभावाचे वचन दिले नाही.
• मला स्वतःसाठी बरेच काही समजले - अभिप्राय, प्रशिक्षण, परस्पर समज आणि बरेच काही
• स्वतःला समजून घेण्याच्या दृष्टिकोनातून प्रशिक्षण खूप उपयुक्त आहे (मी योग्यरित्या विचार करतो, कारण?)
• सामान्य लोकांची दृष्टी बदलली आहे
• हे भयंकर आहे. मला जाणवले की चार वर्षे मी लोकांना चुकीचे शिकवले
• शिक्षणाने संपूर्ण जगाचा दृष्टिकोन शिक्षणाकडे वळवला आहे. तिने कामाकडे, तसेच मुले आणि कुटुंबाकडे पाहण्याचा तिचा दृष्टिकोन पूर्णपणे सुधारला.

आणि येथे शिकण्याचे परिणाम आहेत (शैक्षणिक सामग्रीवर प्रभुत्व मिळवण्याव्यतिरिक्त) जे पर्यवेक्षक “कार्य पद्धती” ब्लॉकनंतर लक्षात घेतात:

• सुधारणांवर सांघिक कार्याचे महत्त्व समजून घेणे
• विभागांमधील संवादाचे महत्त्व समजून घेणे, अनुभवाची देवाणघेवाण करणे
• सुधारण्यासाठी नेहमीच जागा असते हे समजून घेणे
• संबंधित विभागांमधील "अंतर्गत पुरवठादार - अंतर्गत ग्राहक" संबंध समजून घेणे

प्रसिद्ध TWI विशेषज्ञ पॅट्रिक ग्रूप, TWI चे मानवी घटक या लेखात लिहितात: “यूएसमध्ये लीनची प्रक्रिया आणि पद्धतींवर पूर्ण भर दिल्याबद्दल योग्य टीका केली जाते, जेव्हा मुख्य गोष्टीकडे दुर्लक्ष केले जाते: लोकांचे महत्त्व - काय. टोयोटा लोकांना आदर म्हणतात. उत्पादन प्रणाली साधने लागू करण्यापूर्वी आपल्या लोकांचा खरोखर आदर करणारी संस्था तयार करणे हा एक धडा आहे जो बहुतेक संस्था चुकतात. प्रत्यक्षात काम करत असलेल्या लोकांच्या उत्साह आणि पाठिंब्याशिवाय, आवश्यक बदल केले जात आहेत आणि ते टिकून राहतील याची आपण खात्री बाळगू शकत नाही… लोक यंत्रे नाहीत आणि TWI प्रत्येक कामात लोकांचे हृदय आणि मन कसे गुंतवून ठेवायचे हे नेत्यांना शिकवते – काही फरक पडत नाही किती जटिल किंवा साधे आणि लहान."

उद्योगातील मानवतावाद ही संकल्पना सर्वात जास्त आहे लोकप्रिय कल्पनाघेतले, TWI मधून जपानी लोकांनी "शोषून घेतले". चांगल्या व्यवस्थापनामध्ये अधीनस्थांचा आदर समाविष्ट असतो ही कल्पना त्यावेळी जपानी व्यवस्थापनासाठी क्रांतिकारक होती. "TWI जपानी लोकांना शिकवू शकले आहे की चांगले मानवी संबंध ही चांगली व्यवसाय प्रथा आहे, जपानमध्ये युद्धापूर्वी आणि दरम्यान प्रचलित असलेल्या हुकूमशाही व्यवस्थापन परंपरांना तोडण्यास सक्षम आहे."

7. निष्कर्ष

1. TWI कार्यक्रम मूलतः भौतिक उत्पादनाच्या गरजांसाठी विकसित केला गेला होता. तथापि, हे जवळजवळ पूर्णपणे सेवा उद्योगांना लागू आहे. काही प्रशिक्षण उदाहरणे बदलणे पुरेसे आहे.
2. TWI शिक्षणाचे स्वतःचे मूल्य आहे. प्रशिक्षणानंतर, एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनास निम्न-स्तरीय व्यवस्थापकांचा समुदाय प्राप्त होतो जे कर्मचार्‍यांसह अधिक पात्रतेने कार्य करण्यास सुरवात करतात. परंतु व्यवस्थापन जर संघटनात्मक विकास प्रकल्पांचे नियोजन करत असेल तर असे प्रशिक्षण अधिक महत्त्वाचे आहे. TWI शीर्ष व्यवस्थापनास थेट उत्पादन स्तरावर, सामान्य कर्मचार्‍यांच्या स्तरावर, प्रस्तावित बदल स्वीकारण्यास, त्यांची अंमलबजावणी करण्यास आणि प्राप्त केलेले परिणाम टिकवून ठेवण्यास तयार आणि सक्षम असलेल्या "चेंज एजंट्स" चे महत्त्वपूर्ण समूह तयार करण्यास मदत करते.
3. धन्यवाद:

• सेर्गेई स्मरनोव्हकडून मी TWI बद्दल शिकलो.
• व्याचेस्लाव बोल्ट्रुकेविचने मला MBA-PS प्रोग्रामसाठी TWI वर कोर्स करण्याची ऑफर दिली हायस्कूल MSU व्यवसाय.
• युरी रुबानिक, व्याचेस्लाव बोल्त्रुकेविच आणि जॉर्जी लीबोविच यांनी मला समर्थन दिले आणि मला TWI मध्ये स्वारस्य वाढवले ​​आणि मला या विषयावरील सामग्रीमध्ये प्रवेश दिला.
• मिखाईल कालिनिन यांनी मला सहज आणि निःस्वार्थपणे मूळ पद्धतशीर साहित्य दिले.

सहकाऱ्यांनो धन्यवाद!

8. स्रोत

1. Imai M. Gemba kaizen: खर्च कमी करण्याचा आणि गुणवत्ता सुधारण्याचा एक मार्ग. एम., 2005.
2. क्रिमोव्ह ए. "बिझनेस सार्जंट्स": लाइन मॅनेजर्सची समस्या.
3. A. Dinero, Training Within Industries – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
4. TWI लागू करणे: कौशल्य-आधारित संस्कृती तयार करणे आणि व्यवस्थापित करणे. 2010. पॅट्रिक ग्रूप, रॉबर्ट जे. व्रोना
5. डूइंग करून शिका: वॉल्टर डायट्झ आणि बेट्टी डब्ल्यू. बेव्हन्स द्वारे उद्योगातील प्रशिक्षणाची कथा. 1970



इव्हगेनी केसेंचुक
नोवोसिबिर्स्क, मे 2016
[ईमेल संरक्षित]

व्हिक्टोरिया ओलेस्को यांनी अनुवादित केलेल्या “” या लेखाच्या भाषांतराच्या पुढे मी पोर्टलच्या वाचकांना जिम हंटझिंगर (जिम हंटझिंगर, लीन एंटरप्राइज समिटचे अध्यक्ष) यांच्या लेखाचा वेबसाइट अनुवाद ऑफर करतो “द रूट्स ऑफ लीन उत्पादन. वर्कप्लेस ट्रेनिंग: द ओरिजिन ऑफ जपानीज मॅनेजमेंट अँड कैझेन" ("उद्योगात लीन ट्रेनिंगची मुळे: जपानी व्यवस्थापन आणि कैझेनची उत्पत्ती").

लेख, ज्याचे भाषांतर खाली सादर केले आहे, एका तंत्राचे लाक्षणिकरित्या वर्णन करतो "उद्योगात प्रशिक्षण" (TWI). गेल्या शतकाच्या मध्यभागी युनायटेड स्टेट्समध्ये विकसित केलेली पद्धत आधुनिक जपानी व्यवस्थापन पद्धती तयार करण्यासाठी प्रारंभिक बिंदूंपैकी एक बनली आहे. डोनाल्ड ए. डिनेरो, 2005 च्या ट्रेनिंग विदइन इंडस्ट्री या पुस्तकाच्या प्रस्तावनेत जॉन शुकने याबद्दल लिहिले आहे ते येथे आहे.

"मी ते उघडले (साहित्यTWI

दुबळ्या उत्पादनाची मुळे. औद्योगिक प्रशिक्षण: जपानी व्यवस्थापन आणि कैझेनची उत्पत्ती

परिचय

कारखान्यांची उत्पादकता वाढवण्यासाठी आणि मित्र राष्ट्रांचे सामर्थ्य राखण्यासाठी 1940 मध्ये दुसऱ्या महायुद्धात ट्रेनिंग इन इंडस्ट्री (TWI) सेवेची स्थापना करण्यात आली. TWI चे नेते "चार घोडेस्वार" होते, ज्याद्वारे ते दुसऱ्या महायुद्धात ओळखले जाऊ लागले: चॅनिंग राईस डूली - TWI चे संचालक, वॉल्टर डायट्झ - उपसंचालक, माइक केन आणि विल्यम कोनोव्हर - सहाय्यक संचालक. मध्ये सेवा करत असताना तिघे भेटले शैक्षणिक युनिटयुद्धादरम्यान, चार्ल्स ऍलनने विकसित केलेल्या पद्धतींचा वापर करून. जहाजबांधणीच्या क्षेत्रात पहिल्या महायुद्धापूर्वी विकसित केलेली चार्ल्स ऍलनची शिकवण्याची पद्धत ही चौघांची स्वतःची TWI पद्धती विकसित करण्याची प्रमुख कार्यपद्धती बनली.

अॅलनच्या चार-टप्प्यांवरील प्रशिक्षण पद्धतीवर आधारित, कार्य कार्यक्रम उदयास आले ज्याचा युद्धादरम्यान यूएस उत्पादनावर मोठा परिणाम झाला. कार्य कार्यक्रमांमध्ये समाविष्ट आहे:

कामाची माहिती,

कामाच्या पद्धती,

कामाचे नाते,

प्रशिक्षण कार्यक्रमांचा वास्तविक विकास.

हे कार्यक्रम मोठ्या संख्येने प्रशिक्षकांद्वारे उद्योगात सादर केले गेले आहेत, ज्यांचे नेटवर्क TWI सेवेद्वारे देशभर स्थापित केले गेले आहे. त्यांनी व्यवस्थापक आणि कामगार यांच्या परस्परसंवादावर भर दिला आणि यूएस लष्करी दलांसाठी अमूल्य औद्योगिक समर्थन प्रदान केले.

जपानचा पराभव झाल्यानंतर, कब्जा करणार्‍या सैन्याच्या लक्षात आले की जपानला युद्धामुळे झालेल्या विनाशातून बाहेर पडण्यासाठी आणि पराभूत देशामध्ये अराजकता रोखण्यासाठी, औद्योगिक पायाभूत सुविधांच्या पुनर्बांधणीसाठी समर्थन आवश्यक आहे. TWI सेवेने विकसित केलेल्या कार्यक्रमांची देशाला आणि नवीन जपानी सरकारला नेमकी काय गरज होती.

TWI मुख्य प्रशिक्षकाने तज्ञांच्या गटाशी करारावर स्वाक्षरी केली आणि जपानी प्रशिक्षकांना प्रशिक्षण देण्याची प्रक्रिया सुरू केली, ज्यांनी त्या बदल्यात इतर प्रशिक्षकांना प्रशिक्षण दिले. अशा प्रकारे, शिकण्याची प्रक्रिया हिमस्खलन बनली आहे. अनेक जपानी एजन्सींनी हे प्रशिक्षण घेतले आहे आणि त्याचा राष्ट्रीय स्तरावर प्रसार केला आहे. जपानी उद्योगाच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये पुढील दशकात TWI प्रशिक्षणाने अशा तत्त्वांना जन्म दिला जो आता आपण ज्याला म्हणतो त्याचा अविभाज्य भाग बनला आहे. जपानी व्यवस्थापन. या पद्धतींची मुख्य गुरुकिल्ली म्हणजे कैझेन, ज्याचा स्रोत TWI आणि चार्ल्स ऍलन स्वतः आहे. कॅझेन आणि जपानी व्यवस्थापनाच्या मूलभूत तत्त्वज्ञानाच्या विश्लेषणावरून हे सिद्ध होते की ही खरोखरच युनायटेड स्टेट्समध्ये सुमारे 90 वर्षांपूर्वी तयार केलेल्या शिक्षण तंत्रज्ञानाची उत्क्रांती आहे. दुसऱ्या महायुद्धादरम्यान हे शिकण्याचे तंत्रज्ञान TWI कार्यक्रमांचा मुख्य भाग बनले आणि मित्र राष्ट्रांच्या व्यावसायिक सैन्याने त्यांना जपानच्या उद्योगात घुसखोरी करण्यास मदत केली. ते युद्धोत्तर जपानमध्ये विकसित होत राहिले आणि आजही ते करत आहेत, ज्यामुळे त्यांना उद्योगातील सर्वात यशस्वी शिक्षण तंत्रज्ञान बनण्यास मदत होते. खालील सारणी त्यांच्या संपूर्ण इतिहासातील दृष्टिकोनाच्या चार टप्प्यांच्या उत्क्रांतीची तुलना करते.

टप्पे	चार्ल्स ऍलन	TWI			कायझेन
		कामकाजाच्या सूचना	कामाच्या पद्धती	कामाचा संबंध
1	प्रशिक्षण	तयार करा	टप्प्यात विभागणी	तथ्ये मिळवणे	सध्याच्या प्रक्रियेचे निरीक्षण आणि वेळ
2	सादरीकरण	मला दाखव	प्रश्न	वजन करा आणि निर्णय घ्या	सध्याच्या प्रक्रियेचे विश्लेषण
3	अर्ज	अनुभव	विकास	कारवाई	नवीन प्रक्रियेची अंमलबजावणी आणि प्रमाणीकरण
4	परीक्षा	करून घे	अर्ज	परिणाम तपासा	नवीन मानक तयार करणे

विरोधाभास म्हणजे, या व्यवस्थापन तत्त्वांची मुळे युनायटेड स्टेट्समध्ये असताना, अमेरिकन कंपन्या आज त्यांच्या जपानी प्रतिस्पर्ध्यांप्रमाणे त्यांचा अर्ज यशस्वी करण्यासाठी धडपडत आहेत.

काय होतेTWIआणि ती शिक्षित का झाली?

TWI सेवा काय होती? तिच्याशी काय साम्य आहे आधुनिक तंत्रज्ञानउत्पादन? उत्तर सर्वकाही आहे. ज्यांनी लीन मॅन्युफॅक्चरिंग, जपानी मॅनेजमेंट पद्धती आणि काइझेन बद्दल ऐकले आहे त्यांच्यासाठी, TWI हे आधुनिक उत्पादन तत्वज्ञान समजून घेण्यासाठी एक लॉन्चिंग पॅड असू शकते, जी आजच्या उद्योगातील सर्वात आशादायक उत्पादन पद्धत बनली आहे. दुसऱ्या महायुद्धात अमेरिकेतील लष्करी उद्योगाला पाठिंबा देण्यासाठी TWI सेवा सुरू झाली आणि विकसित झाली. त्याची स्थापना ऑगस्ट 1940 मध्ये राष्ट्रीय संरक्षण सल्लागार आयोगाने केली होती आणि अखेरीस ते 18 एप्रिल 1942 रोजी नवीन लष्करी कर्मचारी आयोगाचा भाग बनल्यानंतर फेडरल सुरक्षा एजन्सीच्या नियंत्रणाखाली आले. TWI त्याच्या अस्तित्वाच्या अगदी शेवटपर्यंत - सप्टेंबर 1945 पर्यंत या आयोगाचा एक भाग राहिला.

जून 1940 मध्ये फ्रान्सच्या पतनानंतर आयोजित करण्यात आलेल्या पहिल्या आपत्कालीन सेवेपैकी TWI ही एक होती. युद्ध जसजसे वाढत गेले, तसतसे मित्र राष्ट्रांच्या सैन्याला (ज्यांनी युनायटेड स्टेट्सपूर्वी युद्धात प्रवेश केला होता) महत्त्वपूर्ण लष्करी मदतीची आवश्यकता होती. यामुळे, उद्योगाच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये उत्पादनाचे प्रमाण लक्षणीय वाढले. अमेरिकन सरकारने संपूर्ण परिस्थिती लक्षात घेतली आणि लष्करी उत्पादनांची गरज भागवण्यासाठी मदत करण्यासाठी पावले उचलण्यास सुरुवात केली. बर्‍याच कंपन्यांना विद्यमान आणि नवीन उत्पादनांसाठी प्रचंड ऑर्डर मिळाल्या, जे त्यांच्यासाठी नेहमीच शक्य नव्हते. अमेरिकेने युद्धात भाग घेण्यास सुरुवात केली तर परिस्थिती आणखी गंभीर होईल हेही उघड होते. TWI सेवेने उत्पादनाच्या वाढीस समर्थन देण्यासाठी आणि उद्योगांवर ठेवलेल्या गंभीर आवश्यकतांची पूर्तता एंटरप्रायझेशनने सुनिश्चित करण्यासाठी आपले कार्य सुरू केले आहे. मुख्य लक्ष लष्करी कंत्राटदार आणि इतर आवश्यक लष्करी पुरवठादारांवर होते, ज्यांची संख्या वाढतच गेली.

TWI ने लष्करी उत्पादकांना सर्वात कार्यक्षम उत्पादन तंत्रांवर शिक्षित करण्यासाठी औद्योगिक उत्पादन व्यावसायिकांचे राष्ट्रीय नेटवर्क स्थापित केले आहे. हे नेटवर्क स्वयंसेवकांचे होते. काही अर्धवेळ तर काही पूर्णवेळ. खरे काम कारखान्याने आणि कारखान्यातच केले पाहिजे. हीच तरतूद निर्मात्यांना मान्य होईल अशी कायदेशीर संस्था निर्माण करण्यासाठी आवश्यक होती. त्याच कारणास्तव, TWI ला कधीही एंटरप्राइझमध्ये सक्ती केली गेली नाही आणि केवळ एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या आमंत्रणावर काम केले.

चार घोडेस्वार

"द फोर हॉर्समन", या नावानेच चॅनिंग राईस डूली, वॉल्टर डायट्झ, माईक केन आणि विल्यम कोनोव्हर ओळखले जाऊ लागले. Dooley आणि Dietz हे पर्ड्यू विद्यापीठाचे पदवीधर होते. पहिल्या महायुद्धाच्या काळात त्यांना उद्योगधंद्यामध्ये तसेच प्रशिक्षण कार्यालयाचे व्यवस्थापन करण्याचा भूतकाळातील अनुभव होता. दोघांनीही TWI कार्यक्रमांचे समन्वय आणि विकास करण्यासाठी त्यांच्या कंपन्या तात्पुरत्या स्वरूपात सोडण्याची ऑफर मोठ्या आनंदाने स्वीकारली. पहिल्या महायुद्धादरम्यान दोघांनी एकत्र काम केले होते आणि दोघांनाही चार्ल्स ऍलनच्या चार-टप्प्यांच्या प्रशिक्षण पद्धतीची माहिती होती (जसे नंतर सांगितले जाईल, ही प्रशिक्षण पद्धत TWI कार्यक्रमांचा आधार बनली). केनने त्याच्या बहुतेक कारकिर्दीत नोकरीवर प्रशिक्षण दिले आणि पहिल्या महायुद्धात जहाजबांधणी करणाऱ्यांना प्रशिक्षण दिले तेव्हा चार्ल्स अॅलन यांच्यासोबत थेट काम केले. तो डूली आणि डायट्झला ओळखत होता. Conover नोकरीवर प्रशिक्षण आणि औद्योगिक संबंधांमध्ये देखील सामील होता.

हे चौघे TWI सेवेचे नेते आणि प्रेरक शक्ती बनले. त्यांची दृष्टी आणि त्यांचा अनुभव यामुळेच TWI चे कार्यक्रम यशस्वी झाले आहेत. आणि जरी हे TWI ची तत्त्वे विकसित आणि अंमलात आणणार्‍या मोठ्या संख्येने लोकांचे संयुक्त योगदान होते, परंतु या चार नेत्यांनी त्यांना नेमून दिलेल्या कार्याचे महत्त्व समजले.

परिणामTWI

युद्धाच्या काळात TWI सेवेची परिणामकारकता आश्चर्यकारक होती. कार्यस्थळ प्रशिक्षण अहवाल 1940-1945 कार्यक्रमांच्या परिणामांचे अनेक तपशील प्रदान करतो. खाली TWI ने त्याच्या क्रियाकलापांच्या 7 वेगवेगळ्या कालावधीसाठी गोळा केलेल्या परिणामांची सारणी आहे.

	25 टक्के किंवा त्याहून अधिक वाढीचा परिणाम नोंदवणाऱ्या व्यवसायांची टक्केवारी
तारीख	मे, 1943	सप्टेंबर, 1943	फेब्रुवारी, 1944	नोव्हेंबर, 1944	एप्रिल, 1945	जुलै, 1945	सप्टेंबर, 1945
उत्पादनाचे प्रमाण वाढवणे	37	30	62	76	64	63	86
प्रशिक्षण वेळ कमी	48	69	79	92	96	95	100
श्रम बचत	11	39	47	73	84	74	88
कचरा कमी करणे	11	11	53	20	61	66	55
तक्रारी कमी करणे	कळवले नाही	कळवले नाही	55	65	96	100	100

ज्या उपक्रमांसाठी लोकांनी पाच दिवसांचे प्रशिक्षण घेतले, प्रत्येक कार्यक्रमासाठी प्रत्येकी दोन तास प्रशिक्षण घेतले, अशा उपक्रमांची संख्या बरीच मोठी होती. उपस्थितांची संख्या हे परिणामांचे थेट सूचक नसले तरी ते आम्हाला TWI च्या विशालतेची कल्पना देते. सेवेने हे परिणाम अगदी कमी पाच वर्षांच्या अस्तित्वात प्राप्त केले. सर्व कार्यक्रम प्रथम विकसित करणे आवश्यक होते आणि सेवा अस्तित्वाच्या पहिल्या वर्षात सल्लागार म्हणून सुरू झाली हे लक्षात घेता, प्रशिक्षित कामगारांची संख्या प्रभावी आहे.

जेव्हा कामTWI30 सप्टेंबर 1945 रोजी संपले, प्रमाणपत्रे जारी केली गेली:

जॉब ब्रीफिंग: 1005170

कामाच्या पद्धती: 244773

कार्यरत संबंध: 490022

युनियनमधील कामगार संबंध: 8856

कार्यक्रम विकास: 1829

एकूण संख्या: 1750650

या लोकांना विविध उद्देश आणि आकारांच्या लष्करी-औद्योगिक संकुलातील 16511 उपक्रम आणि कामगार संघटनांमध्ये प्रशिक्षण देण्यात आले.

कसे केलेTWIदुसऱ्या महायुद्धाच्या काळात?

बुलेटिनमध्ये TWI कार्यक्रमाचे ध्येय स्पष्टपणे वर्णन केले होते.

प्रत्येक कामगाराच्या कौशल्याचा सर्वोत्तम वापर करण्यासाठी साइटवरील प्रशिक्षणाद्वारे उत्पादन संयंत्रांना कामगारांच्या मागण्या पूर्ण करण्यात मदत करा, अशा प्रकारे लष्करी आवश्यकता पूर्ण करण्यात मदत होईल..

या आव्हानानंतर, TWI नेत्यांनी त्यांच्या पाच वर्षांच्या कार्यकाळात सर्वात प्रभावी पद्धती विकसित करणे सुरू ठेवले. विकास प्रक्रिया खूप वेळ घेणारी होती, परंतु परिणामी उत्कृष्ट पद्धती आणि प्रक्रिया तयार केल्या गेल्या.

पहिले प्रयत्न

सुरुवातीचा प्रयत्न TWI नेटवर्कचा वापर करण्याचा होता, ज्यामध्ये उत्पादन समस्या कशा सोडवायच्या याबद्दल व्यवसायांना सल्ला देणारे लोक होते. TWI नेत्यांना त्वरीत लक्षात आले की ही पद्धत मदतीची गरज असलेल्या व्यवसायांच्या वाढत्या संख्येसाठी प्रभावी ठरणार नाही. जरी अगदी सुरुवातीस TWI ने आपल्या सेवांचा प्रचार करण्यासाठी जवळजवळ सर्व प्रयत्न समर्पित केले असले तरी, त्यांची मागणी सतत वाढत गेली. प्रभावी तंत्रांना "प्रचार" करणारी सामग्री विकसित करण्याच्या TWI च्या प्रयत्नांमुळे हे सुलभ झाले. ही प्रक्रिया सोपी नाही कारण अनेक व्यवसायांना अद्याप दबाव जाणवला नाही किंवा त्यांच्या कामगारांना प्रशिक्षित करण्यासाठी वेळ मिळाला नाही.

TWI च्या नेत्यांना लवकरच कळले की समस्या उद्भवत आहेत कारण TWI कर्मचार्‍यांना त्यांच्या अनेक "घरी" समस्यांना सामोरे जाण्यासाठी मॅन्युफॅक्चरिंग प्लांटने बोलावले होते. परिणामी, TWI नेटवर्कची मर्यादित संसाधने ओव्हरलोड झाली. औद्योगिक सल्लागाराच्या भूमिकेत समस्या सोडवण्याचा प्रयत्न करताना, TWI कर्मचार्‍याने विशिष्ट एंटरप्राइझमध्ये बराच वेळ घालवला, जो अस्वीकार्य होता, कारण TWI सदस्यांना संपूर्ण लष्करी उद्योग सुधारण्यासाठी अशा प्रकारे मदत करावी लागली. कंपन्यांच्या अंतर्गत समस्यांमध्ये उपकरणे, साहित्य, कामगार, कामाच्या संघर्षापासून ते सुरक्षिततेपर्यंत सर्व समस्यांचा समावेश आहे. याव्यतिरिक्त, संरक्षण उपक्रमांची संख्या वाढतच गेली. जरी TWI च्या कामाचा हा विशिष्ट कालावधी खूप गोंधळलेला होता, तरीही नेत्यांनी एक चांगला धडा शिकला आणि युद्धादरम्यान उद्योगाला मदत करण्यावर त्यांनी कुठे लक्ष केंद्रित केले पाहिजे हे शिकले.

दुसरा प्रयत्न

TWI चे काम आयोजित करण्याच्या सुरुवातीच्या गोंधळलेल्या कालावधीने नेत्यांना नवीन योजना तयार करण्याचे निर्देश दिले. वॉल्टर डायट्झच्या पुस्तकातील एक उतारा त्यांनी नेमके काय केले हे स्पष्ट करते.

प्रदेशांचे प्रमुख वॉशिंग्टनमध्ये भेटले, जिथे त्यांनी अनुभवांची देवाणघेवाण केली आणि विचारांवर चर्चा केली. संपूर्णपणे कार्याचा दृष्टीकोन बदलण्याचा आणि मूळ योजनेत किंचित बदल करण्याचा निर्णय घेण्यात आला, उदाहरणार्थ, पुरवठादारांना सामान्य समस्यांवर सल्ला देण्यास मनाई करणे. त्याऐवजी, व्यवस्थापकांना सखोल प्रशिक्षण देणे आवश्यक होते, कारण कुशल कामगारांच्या गंभीर कमतरतेमुळे, बर्‍याच उद्योगांनी अशा लोकांना कामावर ठेवले जे नोकरीसाठी अजिबात पात्र नव्हते.

TWI चे नवीन अभिमुखता सेवेच्या संपूर्ण आयुष्यात यशस्वी ठरले आहे. नेत्यांवर भर आणि कामगारांशी त्यांचा संवाद हा युद्धाचा प्रयत्न टिकवून ठेवण्यासाठी आवश्यक असलेला एक महत्त्वाचा घटक होता. हा घटक (जसे नंतर दर्शविला जाईल) मुख्य तत्त्वांपैकी एक बनला ज्याच्या आधारावर जपानी व्यवस्थापन पद्धती तयार केल्या गेल्या.

TWI नेत्यांना हे जाणवले की विकसित पद्धती उद्योगाच्या विविध क्षेत्रांमध्ये विविध अनुभव आणि कौशल्ये असलेल्या मोठ्या संख्येने प्रशिक्षकांच्या मदतीने यशस्वीपणे अंमलात आणणे आवश्यक आहे. ही माहिती मोठ्या संख्येने व्यावसायिक नेत्यांमध्ये प्रसारित करण्यात आली होती विविध स्तरज्ञान आणि अनुभव. हे एक ऐवजी जोखमीचे काम होते, कारण पद्धती अचूक असायला हव्या होत्या. इथेच चार्ल्स ऍलनच्या चार-चरण पद्धतीने महत्त्वाची भूमिका बजावली.

पद्धतीची उत्पत्तीTWI

डूली, डायट्झ आणि केन यांच्या कार्यपद्धतीतून TWI प्रशिक्षण कार्यक्रमाचा आधारस्तंभ काय बनला आहे. या तिघांचाही पहिल्या महायुद्धात प्रशिक्षणाचा संबंध होता. त्यांनी त्यांच्या अनुभवाचा फायदा घेतला आणि दुसऱ्या महायुद्धात वापरलेले प्रशिक्षण कार्यक्रम विकसित केले.

चार्ल्स ऍलन

पहिल्या महायुद्धादरम्यान, युनायटेड स्टेट्स शिपिंग बोर्डाच्या आपत्कालीन फ्लीट कॉर्पोरेशनने कामगारांची संख्या दहापट वाढवण्याची गरज लक्षात घेऊन जहाजबांधणी कामगारांना प्रशिक्षण देण्यासाठी आपत्कालीन प्रशिक्षण कार्यक्रम सुरू केला. या आवश्यकतांमुळे अननुभवी कामगारांची भरती करणे भाग पडले ज्यांना प्रशिक्षित करणे आवश्यक होते.

चार्ल्स अॅलन हे एक व्यावसायिक प्रशिक्षक होते ज्यांनी पहिल्या महायुद्धापूर्वी नोकरीवर असलेल्या प्रशिक्षणाविषयीचे त्यांचे मत विकसित केले आणि मांडले आणि नंतर 1919 मध्ये प्रकाशित झालेल्या पुस्तकात त्यांचे विचार मांडले. अॅलनला वॉरटाइम फ्लीट कॉर्पोरेशनने शिपिंग कामगारांच्या सर्व गरजा पूर्ण करण्यासाठी प्रशिक्षण कार्यक्रमाच्या संस्थेचे नेतृत्व करण्यास सांगितले. अॅलनने कामगारांना प्रशिक्षण देण्यासाठी त्याच्या चार-चरण पद्धतीचा वापर केला, ज्याचे खाली वर्णन केले आहे.

…प्रत्येक पूर्ण झालेल्या धड्यात चार पायऱ्या किंवा चार शिक्षण क्रियाकलाप समाविष्ट होते, ज्याला चरण 1 (तयारी), चरण 2 (सादरीकरण), चरण 3 (अर्ज) आणि चरण 4 (तपासणी) असे म्हणतात. या चरणांची नेहमी या क्रमाने अंमलबजावणी केली जाते: चरण 1 चा उद्देश कामगारांना प्रशिक्षणासाठी तयार करणे आहे. पायरी 2 चे कार्य हे प्रशिक्षण देणे (पद्धती दाखवणे), चरण 3 प्रशिक्षणात त्रुटी आहेत का ते तपासणे आणि चरण 4 कामाची अंतिम तपासणी करणे आहे.

चार्ल्स ऍलनच्या पद्धती आणि तत्त्वज्ञान हे देखील वर्णन करतात की सर्वोत्तम प्रशिक्षक कसा निवडायचा, औद्योगिक प्रशिक्षक कोण आहे, त्याला काय माहित असणे आणि करणे आवश्यक आहे आणि प्रभावी कोचिंग काय आहे आणि काय नाही याचे तपशील. अॅलनचे हे आणि इतर धडे TWI कार्यक्रमाच्या पद्धती आणि पद्धतींशी अगदी जवळून संबंधित आहेत. खरं तर, त्याच्या पुस्तकाच्या सुरुवातीच्या पानांमध्ये, ऍलन उद्देशाबद्दल बोलतो.

हे पुस्तक दोन उद्देश पूर्ण करते: औद्योगिक वनस्पतींमधील प्रशिक्षकांसाठी संदर्भ पुस्तक म्हणून काम करणे आणि वर्गांसाठी "मॅन्युअल" बनणे.

दुसऱ्या महायुद्धात TWI द्वारे विकसित आणि वितरीत केलेल्या सर्व प्रशिक्षण कार्यक्रमांसाठी ऍलनची चार-टप्प्यांची पद्धत आधार बनली. ही एक मान्यताप्राप्त आणि सिद्ध पद्धत होती जी सुमारे 30 वर्षांपासून वापरली जात आहे. काही अप्रचलित डेटाचा अपवाद वगळता, अॅलनच्या पुस्तकात मांडलेल्या पद्धती आजही तितक्याच मौल्यवान आणि लागू आहेत जितक्या शतकाच्या सुरुवातीला होत्या (प्रथम विश्वयुद्ध), आणि शतकाच्या मध्यभागी (दुसरे महायुद्ध).

शिक्षणाचे महत्त्व

अॅलनने नोकरीवर योग्य प्रशिक्षणाचे महत्त्व ओळखले आणि त्यावर जोर दिला. अयोग्यरित्या प्रशिक्षित कामगार अनावश्यक उत्पादन खर्चात कसे योगदान देतात हे त्यांनी दाखवले, म्हणून कदाचित सर्वात स्वस्त पद्धत म्हणजे अगदी सुरुवातीपासूनच कामगारांना योग्यरित्या प्रशिक्षित करणे.

…कार्यक्षम उत्पादनाचे तीन घटक... प्रशिक्षककारण प्रभावी प्रशिक्षणाद्वारे आपण अध्यापन कार्यक्षमतेची हमी देऊ शकतो. कर्मचारी, कारण योग्य प्रशिक्षणाने, तो त्याचे काम अधिक चांगले करेल. कामकारण उत्पादन कार्यक्षमता चांगली काम करणाऱ्या प्रशिक्षित कामगारांवर अवलंबून असते.

प्रभावी होण्यासाठी शिकण्यासाठी, चार तत्त्वे लागू करणे आवश्यक आहे. मानके निश्चित करणे, चांगल्या सूचना विकसित करणे, सतत शिकण्यास समर्थन देणे आणि हे लक्षात ठेवणे आवश्यक आहे की शिकणे खूप लवकर संपू नये. ही तत्त्वे कंपनीच्या व्यवसाय प्रक्रियेचा अविभाज्य भाग बनली पाहिजेत. हे सर्व स्पष्ट आणि समजण्यासारखे दिसते, परंतु किती कंपन्या असा प्रोग्राम वापरतात?

अॅलनने आपल्या पुस्तकातील बहुतेक भाग केवळ चार-टप्प्यांवरील शिकवण्याच्या पद्धतींनाच नाही, तर निर्देशांच्या पद्धती आणि प्रभावी निर्देशांच्या परिस्थितीसाठी देखील समर्पित केले आहेत. तो त्याच्या कामाचा बराचसा भाग स्पष्ट करतो चांगली उदाहरणेआणि विद्यार्थ्याला स्वारस्य असणे, त्याला शिकण्याची इच्छा निर्माण करणे महत्त्वाचे आहे यावर जोर देते. प्रशिक्षक होण्यासाठी योग्य लोकांची निवड करण्याचे महत्त्व, प्रशिक्षकांनी कसे कार्य करावे आणि कसे करू नये, प्रशिक्षण पद्धती आयोजित आणि लागू कराव्यात याबद्दलही तो तपशीलवार माहिती देतो. जरी अॅलनच्या शिकवण्याच्या पद्धती सोप्या आणि समजूतदार वाटत असल्या तरी त्या आजच्या काळात तितक्या लोकप्रिय नाहीत उत्पादन उपक्रम.

चार चरण प्रक्रिया

चार्ल्स ऍलनची चार-चरण प्रक्रिया TWI च्या प्रशिक्षण कार्यक्रमांचा पाया बनली. पहिली पायरी - प्रशिक्षण, शिकणाऱ्याला त्याचा भूतकाळातील अनुभव आणि त्याला काय शिकायचे आहे यामधील संबंध निर्माण करण्यास मदत करते. जरी प्रशिक्षणार्थीकडे उत्पादनाचा अजिबात अनुभव नसला तरीही, एक चांगला प्रशिक्षक एक समकक्ष शोधून काढेल जो प्रशिक्षणार्थीला आता शिकण्याच्या उद्दिष्टांशी त्याला आधीच माहित असलेल्या गोष्टींशी संबंधित करेल. अॅलन यावर भर देतात की, अगदी सोपी कौशल्ये किंवा कामाचे प्रकार शिकवताना, प्रशिक्षण अधिक प्रभावी बनवण्यासाठी तयारी ही एक महत्त्वाची पायरी असली पाहिजे. आपण असे म्हणू शकतो की भूतकाळातील अनुभवाचा उपयोग, जरी साधा किंवा अप्रत्यक्ष असला तरीही, प्रशिक्षणार्थीच्या विचारांना कार्याकडे निर्देशित करतो आणि त्याला शिकण्याच्या प्रक्रियेत रस घेतो. बहुधा, या कारणास्तव अॅलनने त्याच्या पुस्तकातील अनेक प्रकरणे पद्धती - विद्यार्थ्याला स्वारस्य कसे करावे यासाठी समर्पित केले आहे.

दुसरी पायरी - सादरीकरण, अॅलनच्या शब्दांत, "प्रशिक्षणा-याला आधीच माहित असलेल्या गोष्टींवर आधारित, प्रशिक्षकाला त्यांच्याकडून काय हवे आहे हे समजण्यास मदत करते." सादरीकरणादरम्यान, ज्ञानाचा काही भाग विद्यार्थ्याकडे हस्तांतरित केला जातो, परंतु लहान भागांमध्ये. एका वेळी जास्त माहिती देऊ नये यासाठी प्रशिक्षकाने प्रयत्न केले पाहिजेत. हे तुम्हाला फक्त एका गोष्टीवर लक्ष केंद्रित करण्यात मदत करेल. सादरीकरणाची पायरी ही एक सुव्यवस्थित प्रक्रिया आहे जी धड्याच्या आधी आयोजित केली जाते, धड्याच्या दिशा आणि विषयाशी संबंधित पद्धती निवडल्या जातात. सर्वोत्कृष्ट सादरीकरण पद्धत विकसित करण्याची परिणामकारकता खालील क्षेत्रांतील प्रशिक्षकाच्या कौशल्यावर पूर्णपणे अवलंबून असते: योग्य पद्धत निवडणे, धड्याचे क्षण आयोजित करणे आणि धड्यातील सर्वात महत्त्वाच्या मुद्द्यांवर जोर देणे.

अर्ज- तिसरी पायरी, कार्यकर्ता कार्य करू शकतो की नाही हे स्थापित करते. जरी प्रशिक्षणार्थीची मानसिकता योग्य असेल (पायरी 1) आणि प्रशिक्षकाने धडा सादर करण्याचे उत्कृष्ट कार्य केले (पायरी 2), ज्ञान लागू केले जाऊ शकते की नाही हा प्रश्न उरतो. स्टेप 3 मध्ये, अॅलन जोर देते की जर ती व्यक्ती नोकरी करू शकत नसेल किंवा ती योग्य प्रकारे करू शकत नसेल तर शिकण्याचे काही महत्त्व नाही.

लागू चरणात दोन कार्ये आहेत.

एक)…" अर्ज" हे केवळ ज्ञानापेक्षा वेगळे आहे. कर्मचार्‍याला अर्जाचे प्रशिक्षण देणे किंवा सादरीकरणानंतर सराव प्रदान करणे आवश्यक आहे.

2) ... विद्यार्थ्याने धड्याचे सर्व मुद्दे कोणत्या पदवीपर्यंत पकडले आहेत हे तपासण्यासाठी.

अॅलनने चर्चेसाठी आणलेला आणखी एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे धडा कसाही सादर केला गेला तरी चुका होतील आणि प्रशिक्षणाच्या या टप्प्यावर त्या दुरुस्त केल्या पाहिजेत.

शेवटचा टप्पा - परीक्षा, फक्त प्रशिक्षणार्थींना मदतीशिवाय काम करण्याची परवानगी देते, परंतु प्रशिक्षकाच्या देखरेखीखाली. प्रशिक्षणार्थी स्वत: कामाचा सामना करत नसल्यास, शिक्षकाने चुकीची शिकवण्याची पद्धत लागू केली आहे. सूचना सुधारणे आणि पुन्हा पाहणे आवश्यक आहे. धड्याची प्रत्येक पायरी काळजीपूर्वक आणि योग्यरित्या तयार केली आणि धड्यात सादर केली तर विद्यार्थी यशस्वी होईल यावर तो भर देतो. चाचणी केली जाईल. कर्मचार्‍यांचे अपयश केवळ प्रशिक्षकाच्या चुकीमुळे घडतात. असे का आहे हे अॅलन स्पष्ट करतात आणि म्हणतात की कोचिंग कौशल्ये शिकणे सोपे नाही. सराव आणि अनुभवातून एक चांगला प्रशिक्षक तयार होतो. चौथ्या पायरीवर यशस्वीरित्या पोहोचू शकणारी व्यक्ती दुर्मिळ आणि अत्यंत मौल्यवान कर्मचारी आहे. शेवटची पायरी म्हणजे प्रशिक्षकाच्या कामाची परीक्षा जितकी स्वतः प्रशिक्षणार्थीची असते.

अॅलनची चार-टप्प्यांची कोचिंग पद्धत ब्लॉक्सची मालिका आहे, ज्यापैकी प्रत्येक मागील एकावर पूर्णपणे अवलंबून आहे. चार-चरण पद्धतीचे स्पष्टीकरण देताना, अॅलन सूचित करतात की ही संपूर्ण मालिका एका संपूर्ण धड्यात योग्यरित्या एकत्रित करण्याची एक पद्धत आहे. लीन मॅन्युफॅक्चरिंग आणि जपानी व्यवस्थापन पद्धती वापरणाऱ्या कंपन्यांमध्ये ही पद्धत आज लोकप्रिय आहे. एका मोठ्या धड्याच्या चौकटीतील प्रत्येक स्वतंत्र ब्लॉकने कामाच्या एका स्वतंत्र क्षणावर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे जे विद्यार्थ्याने समजून घेतले पाहिजे, परंतु या ब्लॉकचा विषय संपूर्ण धड्याशी संबंधित असावा. ऍलनच्या पुस्तकातील चार-पायऱ्यांची पद्धत केवळ चार प्रकरणांमध्ये स्पष्ट केली असली तरी, जवळजवळ सर्व प्रकरणांमध्ये कल्पना, तत्त्वज्ञान, उदाहरणे, कार्यपद्धती आणि 4 पायऱ्या यशस्वीरीत्या किंवा सोप्या पद्धतीने कसे समजून घ्याव्यात, तयार कराव्यात, विकसित कराव्यात आणि कसे वितरित करावे याबद्दलच्या पद्धतींचे वर्णन केले आहे. प्रभावी प्रशिक्षक होण्यासाठी.

अभ्यासक्रम

चार्ल्स ऍलनच्या पद्धती आणि TWI अभ्यासक्रम यांच्यातील दुवा थेट TWI च्या नेत्यांकडून येतो. केन हे पहिल्या महायुद्धात चार्ल्स ऍलनच्या नेतृत्वाखालील वॉरटाइम फ्लीट कॉर्पोरेशनचे सदस्य होते. Dooley आणि Dietz पहिल्या महायुद्धादरम्यान युद्ध विभागात होते आणि अॅलन आणि केन यांच्याशी परिचित होते, अॅलनच्या प्रशिक्षण पद्धतींसह. किंबहुना, TWI 1940-1945 च्या अहवालात, त्याचा बराचसा भाग ऍलनच्या कार्यावर चर्चा करण्यासाठी आणि "शिक्षण आणि व्याख्यान" आणि "सूचना आणि प्रात्यक्षिक" वेगळे केले जावेत असा युक्तिवाद करण्यासाठी समर्पित आहे. व्याख्याने आणि प्रात्यक्षिकांच्या विरोधात शिकवण्याचे आणि प्रशिक्षणाचे महत्त्व, TWI कार्यक्रमांचा पाया बनले आहे आणि क्रियाकलापाद्वारे शिकणेयाचा अर्थ, खरं तर, योग्यरित्या प्रशिक्षित प्रशिक्षकाच्या मार्गदर्शनाखाली उत्पादन समस्या सोडवणे, TWI च्या शिकवण्याच्या तत्त्वज्ञानाचा अविभाज्य भाग बनला आहे.

नेत्यासाठी पाच आवश्यकता

TWI ने औद्योगिक उपक्रमांना त्यांच्या सेवा "विक्री" करणे सुरू ठेवले. TWI प्रोग्राम्सना एक धार का आहे हे उद्योगाला समजावून सांगण्यासाठी, सेवेने एक तत्वज्ञान विकसित केले जे TWI सेवा मानक बनले. प्रत्येक नेत्याने हे केले पाहिजे: या घोषणेखाली हे तत्त्वज्ञान ओळखले गेले आहे.

1. नोकरी जाणून घ्या.

2. तुमच्या जबाबदाऱ्या जाणून घ्या.

3. कोचिंग कौशल्ये असणे.

4. काम करण्याच्या पद्धती सुधारण्यासाठी कौशल्ये आहेत.

5. नेतृत्व कौशल्य असणे.

पहिल्या दोन आवश्यकता कंपनी किंवा एंटरप्राइझद्वारे व्यवस्थापकास सादर केल्या गेल्या. हे उत्पादने तयार करण्यासाठी आवश्यक उपकरणे, उत्पादने आणि कौशल्ये तसेच कंपनी धोरणे, करार आणि कामाच्या तासांशी संबंधित आहे. TWI ने कंपन्यांना गेल्या तीन क्षेत्रात अधिकाऱ्यांना शिक्षित करण्यात मदत केली आहे. खाली दर्शविल्याप्रमाणे, प्रत्येक कार्य कार्यक्रम तीनपैकी एका नेतृत्व कौशल्यावर लक्ष केंद्रित करतो. उत्पादन अद्ययावत ठेवण्यासाठी आणि त्या वेळी युनायटेड स्टेट्समध्ये प्रचलित परिस्थितीत वाढ करण्यासाठी ही कौशल्ये प्रथम शिकली पाहिजेत आणि नंतर सराव कराव्या लागतील.

कामाचे कार्यक्रम

कार्य कार्यक्रम अॅलनच्या चार-चरण शिक्षण पद्धतीप्रमाणेच तयार केले गेले. केनने त्याच्या पहिल्याच कार्यक्रमात चार-चरण पद्धत वापरली. ग्राइंडर आणि लेन्स ग्राइंडरच्या कमतरतेमुळे लेन्सची तीव्र कमतरता निर्माण झाली आहे आणि परिणामी, TWI ची मागणी आहे. केनने ग्राइंडर आणि ग्राइंडरला प्रशिक्षित करण्यासाठी लागणारा वेळ अनेक वर्षांपासून कमी करण्यासाठी "मुख्य बिंदू" या संकल्पनेसह 7-चरण पद्धत विकसित करण्यासाठी चार-चरण पद्धत वापरली. लेन्स संकटाच्या वेळी मुख्य बिंदू संकल्पना विकसित केली गेली. केनला असे आढळून आले की जरी लेन्स बनवण्यासाठी अनेक ऑपरेशन्स शिकणे आवश्यक होते, परंतु केवळ काही ऑपरेशन्स पार पाडणे कठीण होते. तसेच, तंत्रात यशस्वीपणे प्रभुत्व कसे मिळवायचे हे समजून घेण्यासाठी फक्त काही पायऱ्या अत्यंत महत्त्वाच्या होत्या. डायट्झने नंतर नमूद केल्याप्रमाणे, "मूलत: मुख्य मुद्द्यांचा अर्थ असा आहे की एक कथित जटिल काम तुलनेने सोपे आहे." नवीन विकसित कीपॉइंट संकल्पनेसह त्याच्या सुधारित पायऱ्या एकत्र करून, केनने केवळ लेन्स उत्पादनात मोठ्या प्रमाणात सुधारणा केली नाही, तर TWI प्रशिक्षण कार्यक्रमाचा आधारस्तंभ देखील स्थापित केला.

कार्यरत ब्रीफिंग

चार्ल्स ऍलनच्या चार-टप्प्यांवरील जॉब ब्रीफिंग पद्धतीचा वापर जॉब ब्रीफिंगचे पाच सत्र (प्रत्येकी दोन तास) विकसित करण्यासाठी केला गेला. पहिल्या दोन सत्रांमध्ये विकसित कोचिंग पद्धतीचे सादरीकरण आणि चर्चा समाविष्ट आहे, तर शेवटची तीन सत्रे या पद्धतीच्या थेट सरावासाठी समर्पित होती. सर्व सहभागींनी त्यांच्या विभागांमध्ये प्रशिक्षित केलेल्या कोचिंग पद्धतीचा वापर करणे आवश्यक होते आणि नंतर गटाला निकाल कळवावे. ज्ञानाचा हा थेट उपयोग TWI ने स्वीकारलेल्या घोषणेवर आधारित होता: जर कर्मचारी शिकला नाही तर प्रशिक्षकाने शिकवला नाही. हा दृष्टिकोन TWI सेवेने चार्ल्स ऍलनकडून घेतलेल्या तत्त्वज्ञानाचे आणखी एक वैशिष्ट्य होते. ऍलनने हे विधान, किंवा त्याऐवजी वृत्ती, नियमितपणे त्याच्या पुस्तकात आणि त्याच्या कोचिंग सरावात वापरली. TWI चे ध्येय त्याच्या अभ्यासक्रमाच्या विकास आणि अंमलबजावणी दरम्यान हा दृष्टिकोन लागू करणे हे होते.

जॉब ब्रीफिंगचे अनेक वेळा लागू, मूल्यमापन आणि पुनरावलोकन होईपर्यंत औपचारिकपणे दस्तऐवजीकरण केलेले नव्हते. खरं तर, सर्व प्रशिक्षण कार्यक्रम त्याच प्रकारे विकसित केले गेले होते. TWI ने तिची कोचिंग पद्धत अनेक उपक्रमांना लागू करून विकसित केली आणि नंतर या उपक्रमांकडून या पद्धतीच्या परिणामकारकतेचे स्वतःचे मूल्यांकन करून अहवाल प्राप्त केले. हा दृष्टीकोन सर्व उद्योगांमध्ये वापरण्यात येणारी खात्रीशीर यशस्वी पद्धत विकसित करण्यासाठी वापरला गेला. खरं तर, ही पद्धत उत्पादनासाठी उत्पादनाद्वारे विकसित केली गेली होती. TWI नेते, जरी ते स्वतः उत्पादन कामगार होते, असा विश्वास होता की उत्पादनासाठी-उत्पादनाचा दृष्टीकोन कार्यक्रमाच्या स्वीकृतीसाठी आणि त्याच्या यशासाठी महत्त्वपूर्ण आहे.

जॉब ब्रीफिंग कामगारांना शिक्षित करण्यासाठी होते, त्यांना फक्त शिकू देत नाही. हे फोकस प्रशिक्षण कार्यक्रमाच्या विकासापूर्वीच उपस्थित होते आणि TWI त्याचे कार्य करत असताना अस्तित्वात होते. प्रशिक्षण पुस्तिका, "वर्किंग ब्रीफिंग. युद्धादरम्यान वेस्टर्न इलेक्ट्रिक कंपनीने विकसित केलेले शॉप मॅनेजर्स आणि इन्स्ट्रक्टर्ससाठी एक मॅन्युअल, TWI ने प्रकाशित केले. मॅन्युअलमध्ये चार्ल्स ऍलनच्या चार-चरण पद्धती आणि कार्य विश्लेषण तंत्रज्ञानाच्या चांगल्या शिक्षण पद्धती विकसित करण्यासाठी वापरण्याचे वर्णन केले आहे.

मॅन्युअल म्हणते:

चांगली शिकवण लोकांना त्यांच्या शिकण्याच्या पद्धतीत हस्तक्षेप न करता शिकण्यास मदत करते. खराब अध्यापनामुळे शिक्षण रोखू शकते.

जॉब ब्रीफिंग ट्रेनिंग मॅन्युअल पहिल्या समस्यांपैकी एक संबोधित करण्यासाठी डिझाइन केले होते. उत्पादन आवश्यकतांमध्ये सतत वाढ आणि अनुभवी कामगारांची कपात, नवीन कर्मचार्‍यांचे प्रशिक्षण हा एक गंभीर घटक बनला आहे. TWI ने या समस्येचे अंशतः निराकरण करण्यासाठी "जॉब ब्रीफिंग" प्रशिक्षण सुरू केले. अॅलनची चार-टप्प्यांची पद्धत प्रशिक्षणाचा आधार म्हणून घेतली गेली आणि परिणामी, मोठ्या प्रमाणात लष्करी उद्योगांमध्ये लक्षणीय सुधारणा केल्या गेल्या.

ट्रेनिंग मॅन्युअलमध्ये जॉब ब्रीफिंग कार्ड दिले गेले आणि ते वर्गादरम्यान कसे वापरायचे ते स्पष्ट केले. वर्गात येणाऱ्या प्रत्येक व्यक्तीला एक कार्ड मिळाले. कार्डच्या पुढील भागावर शिक्षक किंवा नेत्याने ब्रीफिंगची तयारी करण्यासाठी कार्यपद्धतीची योजना होती. ही प्रक्रिया पुस्तकात प्रस्तावित ऍलन तंत्रज्ञानासारखीच आहे. वर उलट बाजूकार्ड "प्रशिक्षण कसे करावे" या चार-चरण पद्धतीची संक्षिप्त रूपरेषा होती. लहान खिशाच्या आकाराचे कार्ड हे शिकण्याच्या प्रक्रियेत एक अतिशय महत्त्वाचे साधन होते. नेत्यांनी त्यांच्या कामात वापरल्या जाणार्‍या पद्धतींचे स्मरण म्हणून हे कार्ड नेहमी त्यांच्यासोबत ठेवणे आवश्यक होते. जॉब ब्रीफिंग कार्डची उदाहरणे खाली दर्शविली आहेत.

कामाच्या पद्धती

कामाच्या पद्धतींवरील प्रशिक्षणाचे उद्दिष्ट व्यवस्थापकांना तंत्रज्ञान प्रदान करणे हे होते जे तांत्रिक पद्धतीऐवजी व्यावहारिक दृष्टीकोन लागू करून कामात दृश्यमान सुधारणा घडवून आणतील. या तत्त्वज्ञानाच्या वापराद्वारे, आमच्याकडे एक सार्वत्रिक प्रक्रिया आहे जी सर्व प्रकारच्या लष्करी उत्पादन संयंत्रांमध्ये यशस्वी होऊ शकते.

… कामगार, उपकरणे आणि साहित्याचा अधिक कार्यक्षम वापर करून कमी वेळेत अधिक दर्जेदार उत्पादने तयार करण्यात व्यवस्थापकांना मदत करणे हे आव्हान आहे.

पुन्हा, प्रशिक्षण प्रक्रिया विकसित करण्यासाठी चार-चरण पद्धत वापरली गेली. या पद्धतीमध्ये, कामाचे टप्प्याटप्प्याने विभाजन करणे ही नवीन आणि सुधारित कार्यपद्धती विकसित करण्याच्या प्रक्रियेचा एक अत्यंत महत्त्वाचा भाग बनला आहे. रेडिओ स्क्रीन एकत्र करण्याचे एक साधे प्रात्यक्षिक वर्गात दाखविण्यात आले जेणेकरून ते चरणांमध्ये कसे विभाजित करावे. विद्यमान पद्धतआणि नवीन सुधारित पद्धत सादर करा. अपूर्ण किंवा सदोष कल्पना लागू करण्यापासून नेत्यांना परावृत्त करणे हे वेज ऑफ वर्किंग प्रोग्रामचे मुख्य ध्येय होते. कामकाजाच्या पद्धतींच्या चार-चरण प्रक्रियेचे अनुसरण करून, व्यवस्थापकांना कंपनीच्या व्यवस्थापनासाठी नवीन पद्धत सादर करण्यापूर्वी सुधारणा ओळखण्यात आणि निर्णय घेण्यास सक्षम होते. कार्यपद्धतीची योजना, जॉब ब्रीफिंगसाठी, मुद्रित केली गेली आणि लहान खिशाच्या आकाराच्या कार्डांवर प्रशिक्षकांना वितरित केली गेली जेणेकरून त्यांच्याकडे नेहमीच सामग्री असेल. कार्य पद्धती कार्ड्सचे उदाहरण खाली दर्शविले आहे. KAIZEN सादर करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या या पद्धतीशी साधर्म्य कार्ड्सवर वर्णन केलेल्या पायऱ्यांद्वारे शोधले जाऊ शकते. यावर आपण नंतर चर्चा करू. कामकाजाच्या पद्धतींनी स्वतःला आणखी एक यशस्वी TWI सेवा कार्यक्रम असल्याचे सिद्ध केले आहे.

कामाचा संबंध

कार्यरत संबंध कार्यक्रमाची ओळख प्रामुख्याने कारणीभूत आहे

…नेत्यांना मानवी संबंधांच्या क्षेत्रात, म्हणजे एखाद्या व्यक्तीचे व्यवस्थापन करण्याच्या कलेमध्ये गंभीर मदतीची आवश्यकता असते.

जरी हे व्यवस्थापक आणि त्यांच्या अधीनस्थ यांच्यातील संबंधांबद्दल असले तरी, कार्यक्रमाला "कार्य संबंध" असे म्हटले गेले जेणेकरून त्याचा कामाशी संबंध असेल. अखेर, सेवेचे सर्व कार्यक्रम कार्यरत होते. हा मुद्दा लक्षात घेता, विषय वाईट संबंध ज्यामुळे वाईट परिणाम होतातआणि चांगले संबंध जे चांगले परिणाम देतातविकसित प्रक्रियेचा आधार तयार केला "वर्किंग रिलेशन". लहान समस्या मोठ्या होण्याआधी समजून घेणे आणि त्या सोडवण्याचे महत्त्व शिकवण्यावर कार्यक्रमाचा भर होता. कार्य संबंध प्रशिक्षणाच्या विकासामध्ये काही सार्वत्रिक आणि मूलभूत घटक ओळखले गेले. हे घटक कार्यरत संबंध कार्यक्रमाचा आधार बनले. या कार्यक्रमानुसार, कोणत्याही नेत्याकडे महत्त्वपूर्ण कौशल्य असणे आवश्यक आहे: लोकांना अद्वितीय व्यक्ती म्हणून वागवा.

इतर कामाच्या कार्यक्रमांप्रमाणेच, कार्यरत संबंधांची प्रक्रिया विकसित करण्यासाठी आधीपासूनच स्थापित चार-टप्प्या पद्धतीचा आधार घेतला गेला. प्रशिक्षण सत्रांमध्ये व्यवस्थापक आणि त्याच्या अधीनस्थांना सामोरे जाणाऱ्या दैनंदिन परिस्थितीचे उदाहरण वापरून तत्त्वांचे स्पष्टीकरण होते. नेत्याने समस्या कशी सोडवायला हवी होती हे स्पष्ट करून चार टप्प्यांपैकी प्रत्येक एक उदाहरणासह दर्शविला गेला. प्रशिक्षणास उपस्थित असलेल्या प्रत्येकाने त्यांच्या विभागातील प्रक्रिया पार पाडणे आणि निकाल गटाला कळवणे आवश्यक होते. पुन्हा एकदा, वर्किंग रिलेशनशिप कार्ड बनवले गेले आणि प्रत्येक सहभागीला दिले गेले. कार्यरत संबंध प्रक्रियेची रूपरेषा खाली दर्शविली आहे.

युनियनमधील कामगार संबंध

फेब्रुवारी 1945 मध्ये, TWI सर्व्हिसने युनियनमधील कामगार संबंधांवर प्रशिक्षण पुस्तिका जारी केली. या मॅन्युअलचा विकास आणि प्रकाशन सशक्त कामगार संघटनांसह असंख्य उपक्रमांमुळे शक्य झाले, ज्यांनी त्यांच्या "कार्यकारी संबंधांच्या" प्रती ट्रेड युनियनिस्टच्या प्रशिक्षणादरम्यान तयार केलेल्या योग्य नोट्ससह प्रदान केल्या. ही हँडबुक वर्क रिलेशन्स हँडबुकची सुधारित आवृत्ती बनली आहे, ज्याचा उद्देश प्लांट मॅनेजर नाही तर ट्रेड युनियन आयोजकांसाठी आहे. मार्गदर्शकाने चार कव्हर केले व्यावहारिक उदाहरणेकामगार संघटनांच्या कामाशी संबंधित. भत्त्याचे स्वरूप कार्यरत नातेसंबंधांसारखेच होते. देशभरातील केंद्रीय नेत्यांनी कामाचे कार्यक्रम अतिशय सकारात्मकपणे स्वीकारले आहेत आणि ते संस्थेसाठी उपयुक्त वाटले आहेत.

सॉफ्टवेअर विकास

एंटरप्राइझना त्यांच्या स्वत: च्या कारखान्यांमध्ये प्रशिक्षण कसे आयोजित करावे आणि त्यांचे व्यवस्थापन कसे करावे हे त्यांच्या स्वत: च्या कर्मचार्‍यांच्या मदतीने दर्शविण्यासाठी प्रशिक्षण कार्यक्रमाचा विकास आयोजित केला गेला. TWI कार्यपद्धती आता प्रमाणित झाल्यामुळे, त्यांचा वापर कर्मचार्‍यांच्या लक्ष्यित प्रशिक्षणाद्वारे एंटरप्राइझला भेडसावणाऱ्या समस्यांचे निराकरण करणारी प्रक्रिया तयार करण्यासाठी समान 4-चरण पद्धतीमध्ये केला जाऊ शकतो. वर चर्चा केलेले कार्य कार्यक्रम देखील प्रशिक्षणाच्या केंद्रस्थानी होते. प्रोडक्शन तज्ज्ञांकडून मोठ्या प्रमाणावर मिळालेल्या माहितीच्या आधारे प्रोग्राम विकसित करण्याची तत्त्वे तयार केली गेली. माहिती संकलित करण्यासाठी परिषदांची मालिका आयोजित केली गेली, ज्याने वापरासाठी योग्य प्रक्रिया विकसित करण्यासाठी आवश्यक माहिती गोळा करण्यास अनुमती दिली. त्याच्या विकासादरम्यान, प्रोग्राम विकसित करण्याच्या पद्धतीमध्ये लक्षणीय बदल झाला आहे. त्याची वैशिष्ट्ये आणि नाव देखील बदलले आहे. अखेरीस, सॉफ्टवेअर डेव्हलपमेंट कार्डची अंतिम आवृत्ती प्रसिद्ध झाली, ज्यामध्ये चार-चरण पद्धत देखील वापरली गेली. कार्यक्रमाच्या परिचयाने इतर तीन कार्यकारी कार्यक्रमांप्रमाणेच एक मार्ग अनुसरला.

प्रोग्राम डेव्हलपमेंट इन्स्टिट्यूट (P.D. इन्स्टिट्यूट) च्या प्रमुखाने मानक TWI सरावाचे पालन केले आणि उत्पादन समस्येचे वर्णन केले, नंतर चार-चरण पद्धती वापरून प्रशिक्षकाने ते कसे सोडवले ते प्रात्यक्षिक केले.

कार्यक्रम विकास ही TWI ने विकसित केलेली आणि लागू केलेली नवीनतम मालिका होती. नवीनतम आवृत्ती सरावात येईपर्यंत, शत्रुत्व संपुष्टात आले होते, ज्याचा अर्थ असा होता की TWI लवकरच त्याचे कार्य संपवेल.

बहुविधतेचे तत्व

TWI सेवेद्वारे वापरल्या जाणार्‍या मुख्य तंत्रांपैकी एक म्हणजे देशातील सर्व लष्करी कारखान्यांना प्रशिक्षण कार्यक्रमांचे वितरण. हा दृष्टिकोन "गुणात्मकतेचा सिद्धांत" म्हणून ओळखला जातो. या दृष्टिकोनाची संकल्पना सोपी आहे, परंतु परिणाम प्रभावी आहे. थोडक्यात, तत्त्व होते:

एक मानक पद्धत विकसित करा, नंतर लोकांना प्रशिक्षित करा जे इतर लोकांना शिकवतील, जे लोकांच्या अधिकाधिक गटांना पद्धत वापरण्यासाठी प्रशिक्षित करतील.

बहुविधतेच्या तत्त्वाच्या वापरामुळे TWI ला संपूर्ण युनायटेड स्टेट्समधील 1.7 दशलक्षाहून अधिक नेत्यांना आणि प्रशिक्षकांना प्रशिक्षण प्रमाणपत्रे जारी करण्याची परवानगी मिळाली आहे.

बहुविधतेच्या तत्त्वाव्यतिरिक्त, TWI ला त्यांच्या हेतूसाठी प्रशिक्षण कार्यक्रमांचे कठोर पालन आवश्यक आहे. प्रशिक्षकांना नियमावलीचे काटेकोरपणे पालन करावे लागले. अन्यथा, ते त्यांचे शिक्षण हक्क गमावतील. नियमावली दीड मीटरच्या अंतरावर वाचण्यासाठी तयार केली गेली आहे, जेणेकरून प्रशिक्षकांना माहिती सहज वाचता येईल आणि वर्गातच त्याचा संदर्भ घेता येईल. प्रत्येक मॅन्युअलमध्ये काही विभाग होते तपशीलवार माहितीप्रशिक्षकाने नेमके काय करावे, कशावर जोर द्यायचा आणि बोर्डवर काय लिहायचे हे दर्शवणारे वेगवेगळे फॉन्ट आणि चिन्हे वापरण्यात आली.

जॉब ब्रीफिंग मॅन्युअलमध्ये नेहमी सूचना होती: या योजनेवर कार्य करा, तुमच्या मेमरीवर विसंबून राहू नका, प्रत्येक पृष्ठावर, मॅन्युअलच्या स्वरूपाचे काटेकोरपणे पालन करण्याचे स्मरणपत्र म्हणून. तीन वर्क प्रोग्राम मॅन्युअलपैकी प्रत्येकामध्ये, डूलीच्या लष्करी उत्पादन प्रशिक्षकांना आवाहन होते, जे नेहमीच समान सामग्री होते:

समान उच्च मानक राखण्यासाठी, तुम्ही नेहमी या योजनेवर कार्य केले पाहिजे. ते कधीही सोडू नका. या योजनेवर तुम्ही कितीही वेळा काम केले असेल तरीही तुमच्या स्मरणशक्तीवर अवलंबून राहू नका. हे कठीण नाही, जर तुम्ही नेहमी सूचनांचे पालन केले तर तुम्ही कधीही अपयशी होणार नाही.

या सर्व पद्धतींनी, बहुसंख्येच्या तत्त्वासह, TWI ला एक प्रमाणित सादर करण्याची परवानगी दिली आहे शैक्षणिक योजनाविविध अनुभव आणि क्षमता असलेल्या अनेक प्रशिक्षकांच्या मदतीने मोठ्या संख्येने उपक्रम. हे तंत्र त्यांच्या सेवांचा दर्जा राखण्याची त्यांची पद्धत होती.

कैझेन तंत्र

युद्धादरम्यान यूएस उद्योगात त्यांना मिळालेल्या प्रचंड यशाव्यतिरिक्त TWI च्या कामाचा सर्वात मनोरंजक पैलू म्हणजे KAIZEN. Kaizen जपानी व्यवस्थापन पद्धती किंवा टोयोटा उत्पादन प्रणाली (TPS) च्या सर्वात मान्यताप्राप्त आणि अनुकरण तंत्रांपैकी एक बनले आहे. जरी काइझेन हे दुबळे उत्पादनाच्या अनेक साधनांपैकी एक असले तरी, ज्याचे मूळ 20 व्या शतकाच्या अगदी सुरुवातीस होते. किंबहुना, चार्ल्स ऍलनची चार-पायरी पद्धत कैझेनची आजोबा मानली जाऊ शकते.

कामाच्या पद्धती - मूळ काइझेन

तर, कामकाजाच्या पद्धतींचा उद्देश व्यवस्थापकांना तांत्रिक दृष्टिकोनाऐवजी व्यावहारिक (व्यवस्थापकीय) माध्यमातून उत्पादन सुधारण्याचा मार्ग प्रदान करणे हा होता. TWI चे उद्दिष्ट होते, आणि यशस्वी झाले, कार्यकारीांना सतत कार्यप्रदर्शन सुधारण्यासाठी एक सोपी परंतु प्रभावी पद्धत प्रदान करणे. याची सतत आठवण करून देण्यासाठी पॉकेट कार्ड्सचा हेतू होता. मुदत kaizenसहसा म्हणून अनुवादित सर्वोत्तमसाठी सतत प्रयत्नशीलकिंवा फक्त सतत सुधारणा. कामकाजाच्या पद्धतींमध्ये TWI ने ज्या गोष्टींवर जोर दिला आहे ती अक्षरशः kaizen ची व्याख्या म्हणून घेतली जाऊ शकते.

कंपनीच्या व्यवस्थापनाला हे दर्शविणे आवश्यक आहे की कामकाजाच्या पद्धती व्यवस्थापकांमधून व्यावसायिक अभियंते बनवण्याचा प्रयत्न करत नाहीत. कामाच्या पद्धती व्यवस्थापकांना त्यांच्या जवळच्या कामात लहान सुधारणा करण्यास मदत करतात.TWIतुम्हाला ही कल्पना नेतृत्व आणि प्रशिक्षकांमध्ये अक्षरशः "पाउंड" करण्याची आवश्यकता आहे. व्यवस्थापकांनी सुधारणा करणे आवश्यक आहे ज्यासाठी उपकरणे, साधने किंवा उपकरणे लेआउटमध्ये मोठे बदल आवश्यक नाहीत.

हे विधान केवळ दुसऱ्या महायुद्धादरम्यान सेट केलेल्या कार्यासाठी एक महत्त्वाचा प्रारंभ बिंदू नाही तर आधुनिक उद्योगातील कैझेनची वैशिष्ट्ये देखील स्पष्ट करते.

मासाकी इमामी, ज्यांनी जपानी व्यवस्थापन पद्धतींवर एक पुस्तक लिहिले आणि या पद्धतींचा पाश्चिमात्य देशांना परिचय करून देण्यासाठी प्रयत्न केले, असे म्हटले आहे की " Kaizen हा जपानी व्यवस्थापन सुधारण्यासाठी मूलभूत तत्त्वज्ञानाचा पाया आहे." मॅसॅच्युसेट्स युनिव्हर्सिटीच्या अॅलन रॉबिन्सन यांनी केलेल्या संशोधनाने देखील पुष्टी केली आहे की "वर्क मेथड्स" जपानी व्यवस्थापन पद्धतींमध्ये कैझेनच्या संदर्भापूर्वीच्या आहेत. कामाच्या पद्धतींमध्ये प्रशिक्षणाचा संदर्भ देत, रॉबिन्सन म्हणतात:

या कार्यक्रमाचा उद्देश व्यवस्थापकांना सतत सुधारणा तंत्रात प्रशिक्षण देणे हा होता.

TWI कार्यक्रम जपानी उद्योगात नेमके कसे पसरले याबद्दल अधिक तपशील पुढील भागात वर्णन केले जातील. जसे आपण पाहणार आहोत, हे स्पष्ट आहे की कार्यपद्धती हा आजच्या काझेन पद्धतींचा पाया आहे.

कंपनीशिंगीजित्सूआणि kaizen कार्यशाळा

मासाकी इमाईचे पुस्तक "गेम्बा कैझेन" आणि जेफ लाइकरचे पुस्तक "बिकमिंग लीन" मध्ये TWI साहित्याचा संदर्भ आहे. या दस्तऐवजांच्या अभ्यासामुळे त्यांना TWI अहवाल 1940-1945 (The Training Within In Industry Report: 1940-1945). आधी सांगितल्याप्रमाणे, अहवालात तयार केलेल्या प्रोग्रामचे वर्णन केले आहे: ते कसे तयार केले गेले, काय तयार केले गेले आणि सेवेच्या अस्तित्वाच्या पाच वर्षांमध्ये कामात गुंतलेल्या लोकांबद्दल बोलले. अहवालात चार्ल्स ऍलनच्या कार्याचे असंख्य संदर्भ समाविष्ट आहेत, जे TWI वर त्याच्या प्रभावाची पुष्टी करतात. TWI प्रोग्राम्स आणि काइझेनला जोडणारी मुख्य गोष्ट म्हणजे अर्थातच कामाच्या पद्धतींचे चार टप्पे. शिंगीजित्सू सल्लागार समूहाने त्यांच्या कार्यशाळेत विकसित केलेल्या काझेन प्रशिक्षण सामग्रीमध्ये त्यांना सुचवण्यात आले. 5 दिवस आणि 1 रात्र 90 च्या दशकाच्या सुरुवातीस.

शिंगीजित्सू हा एक जपानी सल्लागार गट आहे जो दुबळे उत्पादन तंत्र लागू करणार्‍या कंपन्यांना समर्थन देण्यात विशेषज्ञ आहे. 1980 च्या दशकाच्या उत्तरार्धात मसाकी इमाई यांनी या गटाची पश्चिमेकडे ओळख करून दिली होती आणि आजही त्यांची सल्लागार सेवा सुरू आहे. कंपनीची स्थापना टोयोटा ग्रुपमधील ताहिती ओनोच्या अनेक प्रशिक्षणार्थींनी केली होती आणि त्यांनी शिंगीजित्सू ग्रुपची स्थापना केली होती. हा गट कॅझेन पद्धतींच्या सरावात माहिर आहे, जे त्याच्या आगमनाने संपूर्ण उत्तर अमेरिका आणि युरोपमध्ये पसरले आहे.

खाली वाक्प्रचारांची सूची आहे जी सामान्यतः काइझेन कार्यशाळेत सामील असलेल्या प्रत्येकाकडून ऐकली जातात. ते कचरा काढून टाकणे, कार्यक्षमतेत सुधारणा करणे आणि सुधारणा क्रियाकलापांसाठी सतत प्रयत्न करणे यावर जोर देतात.

- "का" आणि "काय" प्रश्नांची उत्तरे निर्धारित करतात की कोणती अनावश्यक पायरी काढून टाकली पाहिजे.

- "कुठे", "केव्हा" आणि "कोण" प्रश्नांची उत्तरे कामाच्या चरणांचे संयोजन आणि कृतींचा क्रम बदलण्यासाठी संकेत देतात.

- "कसे" प्रश्नाचे उत्तर कार्य सुलभ कसे करावे हे समजून घेणे शक्य करते.

- आपल्या कल्पना इतरांसह एक्सप्लोर करा.

- कामगार देखील असू शकतात चांगल्या कल्पना. बर्‍याचदा त्यांच्याकडे आपल्याइतक्याच कल्पना असतात, कधी कधी त्याहूनही जास्त.

- जोपर्यंत ते आचरणात आणले जात नाही तोपर्यंत सुधारणांना काही किंमत नसते.

- कार्य करण्यासाठी एक नवीन पद्धत ठेवा, जोपर्यंत तुम्हाला आणखी चांगली पद्धत सापडत नाही तोपर्यंत ती लागू करा.

- लक्षात ठेवा की तुम्ही नेहमी चांगले करू शकता. सुधारणेसाठी नवीन संधी शोधत राहा.

- आम्ही "खूप व्यस्त" असू शकत नाही सुधारण्यासाठी वेळ शोधू शकत नाही.

- आता सुधारणा करायला हव्यात!

विशेष म्हणजे, काइझेन वर्कशॉपमधील ही सामान्य वाक्ये प्रत्यक्षात TWI सेवेतील कामकाजाच्या पद्धतींवरील 1943 च्या प्रशिक्षण पुस्तिकामधून घेतली आहेत. तर kaizen TWI ची फक्त एक प्रकारची विस्तारित आवृत्ती आहे. सुधारणा अंमलात आणण्यासाठी दोघेही समान पद्धती वापरतात आणि दोन्ही दृष्टिकोनावर विशेष भर देतात कृतीतून शिकणे. शिंजीजित्सू कार्यशाळेला भेट दिलेले कोणीही हे प्रमाणित करू शकतात की त्यांनी नवीन सुधारणांवर तासन् तास आणि रात्री घालवले किंवा त्याच्या कामाच्या ओघात शिकतो.

बर्‍याच चांगल्या आणि लागू असलेल्या कल्पनांप्रमाणे, काइझेन कल्पना नवीन नाहीत. कोणीही म्हणू शकतो की काझेन नाही नवीन संकल्पना. खरं तर, जर तुम्ही कामाच्या पद्धतींकडे गेलात, तर कैझेन आधीच 50 वर्षांचा आहे. उद्योग कदाचित काइझेनचा सुवर्ण वर्धापन दिन साजरा करत असेल, जरी दुसरीकडे, हे पूर्णपणे खरे नसू शकते, कारण, बदल्यात:

कामकाजाच्या पद्धतींची तत्त्वे नवीन नाहीत. ते 30 वर्षांपूर्वी विकसित केले गेले होते.

हे विधान प्रशिक्षण मॅन्युअल मेथड्स ऑफ वर्क (1943) मध्ये आढळू शकते आणि चार्ल्स अॅलनच्या चार-पायऱ्यांच्या पद्धतीचा संदर्भ देते. म्हणूनच, आज आपण कैझेनच्या मूळ तत्त्वांचा 90 वा वर्धापन दिन जवळ येत आहोत. आधुनिक पद्धती मानल्या जाणार्‍या उद्योगाचे तत्त्वज्ञान खरे तर फार जुनी प्रथा विसरली गेली आहे, याचे आश्चर्य वाटते.

पारिवारिक संबंधTWIआणि दुबळे उत्पादन

आता आपण वरील सर्व शिकलो आहोत, जपानी व्यवस्थापन पद्धतींवर TWI सेवेचा प्रभाव स्पष्ट होतो. हा कार्यक्रम जपानी उद्योगात कसा आला? आधुनिक व्यवस्थापनाच्या इतर कोणत्या क्षेत्रांवर देखील प्रभाव पडला असेल?

1983 मध्ये टोयोटा जॉईन केलेले जॉन शुक या प्रश्नांची उत्तरे देऊ शकतात. तो थेट उत्तर अमेरिकेतील टोयोटाच्या व्यवस्थापन पद्धती आणि उत्पादन प्रणालीच्या उत्पत्तीशी जोडलेला होता. जपानच्या (आणि जगातील) सर्वात प्रभावशाली उत्पादकांपैकी एकावर TWI चा काय परिणाम झाला यावर ते प्रकाश टाकते.

"मी ते उघडले (साहित्यTWI) जेव्हा मी NUMMI च्या नवीन संयुक्त मोटर उत्पादनासाठी टोयोटाच्या काही ट्यूटोरियल्सचे रुपांतर केले तेव्हा अपघाताने माझ्यासाठी. जेव्हा मला काही ट्युटोरियल्सच्या संकल्पनांमध्ये काही अडचण आली तेव्हा माझ्या जपानी सहकाऱ्याने पाठ्यपुस्तकाची एक पिवळी, फाटलेली, कॉफीने डागलेली इंग्रजी प्रत आणली, जी त्यांना 30 वर्षांपूर्वी मिळाली होती. फक्त एक गोष्ट अशी होती की तेव्हा पाठ्यपुस्तकावर कॉफीचे डाग नव्हते. माझ्या आश्चर्याची गोष्ट म्हणजे, टोयोटाने जो कार्यक्रम लाँच करण्याची योजना आखली होती तो अमेरिकन लोकांनी अनेक दशकांपूर्वी जपानी लोकांना शिकवलेल्या कार्यक्रमासारखाच होता.”

आत प्रवेश करणेTWIजपानी उद्योगासाठी

दुसऱ्या महायुद्धाच्या शेवटी जपानी उद्योगात TWI चा प्रवेश सुरू झाला. युद्धाच्या समाप्तीनंतर मित्र राष्ट्रांच्या जपानच्या ताब्यादरम्यान, जनरल डग्लस मॅकआर्थर सत्तेवर होता. त्याच्या ताब्यात घेणार्‍या अधिकार्‍यांना त्वरीत लक्षात आले की जपानी औद्योगिक तळाचा संपूर्ण नाश झाल्यामुळे नागरी अशांतता होण्याची शक्यता आहे. पाश्चिमात्य देशांत अपेक्षेप्रमाणे शिक्षेऐवजी, जपानी उद्योगाची पुनर्बांधणी करण्याचा निर्णय घेण्यात आला. पेरेस्ट्रोइकाचे मुख्य कार्य युद्धापूर्वी आणि दरम्यान अस्तित्वात असलेले सैन्यवाद दूर करणे आणि उद्योगात लोकशाही अभिमुखता आणणे हे होते. मॅकआर्थरच्या व्यवसायातील काही सदस्यांना TWI आणि अमेरिकेतील त्याच्या यशाबद्दल माहिती होती. त्यांना असे वाटले की TWI कार्यक्रम हे उद्योगाला आकार देण्यासाठी आणि राष्ट्रीय स्तरावर जपानमध्ये लोकशाही तत्त्वे ओळखण्यासाठी आवश्यक आहेत. अॅलन रॉबिन्सन यांच्या कॉर्पोरेट क्रिएटिव्हिटी या पुस्तकात त्यांनी 1949 च्या मेमोचे अनावरण केले आहे जे त्यावेळच्या जपानमधील परिस्थितीचे वर्णन करते:

नेतृत्व ही सहसा "आकस्मिक" प्रक्रिया असते जी "डोळ्याद्वारे" पार पाडली जाते ... आणि प्रशिक्षण दिले जाते जेव्हा एका व्यक्तीला दुसर्या अधिक अनुभवी कामगाराच्या देखरेखीखाली ठेवले जाते जेणेकरून तो त्याच्याकडून कौशल्ये शिकू शकेल. ही प्रथा व्यवस्थापनाच्या आधुनिक पद्धतींशी पूर्णपणे विसंगत आहे आणि ती कर्मचार्‍यांना महत्त्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करण्यास परवानगी देत ​​​​नाही.

कदाचित हा वाक्यांश 1949 मधील जपानमधील परिस्थितीचा इतका संदर्भ देत नाही कारण तो बर्‍याच उद्योगांमधील सद्यस्थितीचे वर्णन करतो.

व्यवसाय प्राधिकरणांनी जपानला TWI कार्यक्रम प्रदान केले. TWI Inc. ला या कामाची जबाबदारी सोपवण्यात आली होती. क्लीव्हलँड, ओहायो पासून. ही कंपनी लॉवेल मेलॉन चालवत होती, जो युद्धादरम्यान अमेरिकेत TWI प्रशिक्षक होता. त्यांचे काम जपानमधील अभ्यासक्रम शिकवणे आणि बहुविधतेचे तत्त्व लागू करणे हे होते. मेलॉन आणि तीन प्रशिक्षकांनी 6 महिने 35 वरिष्ठ प्रशिक्षकांना प्रशिक्षण दिले आणि प्रभावासाठी बहुविधतेच्या तत्त्वाचा प्रसार करण्यासाठी आधार तयार केला. मेलॉन गेल्यावर, अनेक सरकारी संस्थांनी जपानी उद्योगांना TWI वितरित करणे सुरू ठेवले. 1995 पर्यंत, जवळपास 100,000 TWI प्रशिक्षकांनी त्यांचे प्रशिक्षण पूर्ण केले होते. अधिकृत आकृती वास्तविक परिस्थिती दर्शवत नाही, कारण अनेक प्रशिक्षकांनी कागदपत्रे प्राप्त केली आणि TWI कार्यक्रमांसाठी अंतर्गत प्रशिक्षण आयोजित करण्यासाठी त्यांच्या कंपन्यांकडे परतले. उदाहरणार्थ, टोयोटाने टीटीडब्ल्यूआय, म्हणजे टोयोटा वर्कप्लेस ट्रेनिंग सुरू केले आहे. Takahiro Fujimoto टोयोटा मध्ये Toyota उत्पादन प्रणाली कशी आली याचे तपशीलवार विश्लेषण करतात. तो टोयोटाच्या व्यवस्थापन प्रणालीवर TWI चा प्रभाव लक्षात घेतो:

व्यवस्थापन तंत्राच्या बाबतीत, जपानी वाहन निर्मात्यांनी वैज्ञानिक व्यवस्थापनाशी संबंधित अमेरिकन पध्दतींचा शोध घेणे सुरू ठेवले, यासहTWI… गुणवत्ता नियंत्रण आणि सतत सुधारणा (kaizen) साठी प्रथम श्रेणी व्यवस्थापकांचे प्रशिक्षण 1950 च्या दशकात दिसू लागले, पुढीलTWI.

दुसरा मनोरंजक तथ्यजे रॉबिन्सन यांनी निदर्शनास आणून दिले. जरी 1950 मध्ये कामकाजाच्या पद्धतींवरील प्रशिक्षण जपानीमध्ये अनुवादित केले गेले असले तरी ते सुमारे 20 वर्षे अपरिवर्तित राहिले. जपानी कंपन्यांचे आजचे अनेक अनुभवी व्यवस्थापक युद्धाच्या शेवटी तरुण तज्ञ होते जे त्यांच्या उद्योगाची पुनर्रचना करण्यास जबाबदार होते. त्यांना TWI कार्यक्रम (आणि काही इतर) मध्ये प्रशिक्षित केले गेले आहे आणि त्यांनी त्यांच्या संपूर्ण कारकिर्दीत या पद्धती त्यांच्यासोबत ठेवल्या आहेत. जसे आपण खाली पाहणार आहोत, जपानी उद्योगातील TWI आजही जपानी व्यवस्थापनावर प्रभाव टाकत आहे.

क्रियाकलापाद्वारे शिकणे

जसे आपण पाहिले आहे, तत्त्व क्रियाकलापाद्वारे शिकणेज्या पायावर TWI कार्यक्रम बांधले गेले. सर्व प्रशिक्षण कार्यक्रम प्रशिक्षणार्थी शॉप फ्लोअरवर प्रक्रिया लागू करतात आणि गटाला अहवाल सादर करतात यावर आधारित होते. TWI अहवाल 1940-1945 मध्ये, हा वाक्यांश बर्‍याचदा वापरला जातो, प्रोग्रामच्या चार मुख्य घटकांपैकी एक:

प्रशिक्षण हे प्रात्यक्षिक आणि सरावावर आधारित असले पाहिजे, सिद्धांतावर नाही.

आणि इथे चार्ल्स ऍलनचा प्रभाव जाणवतो. त्याच्या चार-चरण पद्धतीमुळे निर्दोषांसाठी सर्वोत्तम संभाव्य वातावरण तयार करण्यात मदत झाली क्रियाकलापाद्वारे शिकणे. हीच TWI संकल्पना होती जी युद्धादरम्यान यूएसमध्ये यशस्वीपणे विकसित आणि प्रोत्साहन देण्यात आली होती आणि हीच संकल्पना युद्धानंतर कब्जा करणाऱ्या मित्र राष्ट्रांनी जपानमध्ये आणली आणि आणली. हे TWI कार्यक्रमांचे इतके मूलभूत पैलू होते की वॉल्टर डायट्झ यांनी TWI बद्दल एक पुस्तक स्वतः प्रकाशित केले ज्याचे नाव लर्न बाय डूइंग आहे. आज ही प्रथा अजूनही मुख्य आहे.

क्रियाकलापांद्वारे शिकण्याचा अनुभव, लेखकाने महाविद्यालयातून पदवी घेतल्यानंतर लगेचच त्याच्या पहिल्या नियोक्ता आयसिन सेकी (ऐसिन सेकी) कडून प्राप्त केले. आयसिन ही टोयोटा समूहाची कंपनी आहे आणि टोयोटाच्या सर्वात मोठ्या पुरवठादारांपैकी एक आहे. स्थानिक टोयोटा कारखान्यांना पुरवठा करण्यासाठी आयसिन उत्तर अमेरिकेत स्थलांतरित झाल्यामुळे, पुस्तकाचे लेखक एक उत्पादन अभियंता बनले ज्याला सतत "स्वत: जा" किंवा "प्रॉडक्शन लाइनवरील दुकानात जा आणि ते स्वतः करण्याचा प्रयत्न करा" असे सतत सांगितले जात होते. " कदाचित ही स्थिती चार्ल्स ऍलन किंवा TWI कार्यक्रमांनी सुचवलेली सर्वोत्तम पद्धत नव्हती, परंतु ते असेच काहीतरी होते. पुस्तकाच्या लेखकाने ज्या जपानी अभियंत्यांसह काम केले होते त्यांनी देखील उत्पादनासाठी नवीन असताना "जा आणि ते स्वतः करा" हे शब्द अनेकदा ऐकले. लेखकाने सीएनसी मशीन्ससह पूर्णपणे जपानीमध्ये काम करण्यासाठी मॅन्युअलमध्ये प्रभुत्व मिळवल्यानंतर आणि अनपेक्षितपणे काही भागांवर प्रक्रिया केल्यानंतर, तो कृतीतून शिकला. लेखकाने असेंब्ली लाईन ऑपरेटर म्हणूनही बराच वेळ घालवला आहे. जसे आपण पाहणार आहोत, हे तत्त्व शिकण्यासाठी वापरले जाणारे दुसरे तंत्र आहे क्रियाकलापाद्वारे शिकणे.

करून शिकण्याचे आणखी एक उदाहरण जॉन शुक यांच्याशी संबंधित आहे त्यांच्या लेखात, जे गेटिंग लीन ( दुबळे होत). टोयोटा उत्पादन प्रणाली धडे विभाग त्याच्या पहिल्या धड्याचे वर्णन करतो:

क्रियाकलापाद्वारे शिकणे म्हणजे काही मशीन तयार करणे. दोन आठवड्यांच्या अनुकूलनानंतर, मला मॉडेल असेंब्लीच्या दुकानात ठेवण्यात आलेकोरोलाताकाओका मध्ये. हा एक चांगला अनुभव होता, जरी मी असे म्हणू शकत नाही की मी तेथे घालवलेल्या प्रत्येक मिनिटाचे कौतुक केले.

जॉनने टोयोटा प्रॉडक्शन लाइन्स, स्टॅम्पिंग, वेल्डिंग, पेंटिंग आणि फायनल असेंब्लीवर काम करून या पद्धतीचा अनुभव मिळवला. अभियंते आणि व्यवस्थापकांना ज्या प्रक्रियेसाठी ते जबाबदार आहेत त्या प्रक्रियेची जवळून माहिती देण्यासाठी या सरावाचा उपयोग केला जातो. काहीतरी समजून घेण्यासाठी यापेक्षा चांगला मार्ग नाही कृतीतून शिका.

वर दाखवल्याप्रमाणे, करून शिकणे ही जपानी शिकण्याची शैली मानली जात असली तरी, त्याचे मूळ दुसऱ्या महायुद्धानंतर जपानमध्ये सुरू झालेल्या TWI कार्यक्रमांमध्ये आहे.

नेता विकास

TWI ने जपानी उद्योग आणि नेत्यांसोबत काम करण्याच्या पद्धतींचाही परिचय करून दिला आहे. पर्यवेक्षकांनी उत्पादनात नेहमीच महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावली आहे आणि ती सुरू ठेवली आहे, टीम आणि टीम लीडर्सच्या वाढत्या भूमिकेने TWI ला पर्यवेक्षक आणि ऑपरेटर यांच्यातील परस्परसंवादावर लक्ष केंद्रित करण्यास भाग पाडले आहे. टोयोटा सिस्टीममधील टीम लीडर्सच्या परिभाषित भूमिकेशी परिचित असलेल्यांसाठी, TWI प्रशिक्षणाचा संबंध अगदी स्पष्ट आहे. टीम लीडर शिक्षक, नेता, सल्लागार, पर्यायी, वकील आणि सुधारणेसाठी अंमलबजावणी करणाऱ्याची भूमिका बजावतो. ही कार्ये तीन कार्य कार्यक्रमांशी जोडलेली आहेत आणि त्यांनी नेत्यांना काय शिकवले.

1. जॉब ब्रीफिंग प्रशिक्षणाने व्यवस्थापकांना कार्यबल योग्यरित्या तयार करण्याचे महत्त्व आणि असे प्रशिक्षण कसे प्रदान करावे हे समजले.

2. कार्यपद्धतीच्या प्रशिक्षणाने सतत सुधारण्यासाठी कल्पना कशा तयार करायच्या आणि अंमलात आणायच्या हे दाखवले.

3. कार्यरत संबंधांवरील प्रशिक्षणाने नेतृत्व आणि लोकांसोबत काम करण्याची क्षमता शिकवली.

TWI आणि चार्ल्स ऍलन या दोघांनी जोर दिल्याप्रमाणे, नेत्याला (शिक्षक) नोकरीचे विस्तृत ज्ञान असणे आवश्यक आहे. त्यांच्याकडे सूचना देण्याची क्षमता असणे आवश्यक आहे जेणेकरून प्रशिक्षणार्थी माहिती प्राप्त करेल, ती समजेल आणि ते ज्ञान नोकरीवर लागू करू शकेल. तसेच, TWI आणि कार्य पद्धती कार्यक्रमासाठी व्यवस्थापकाला उत्पादन सुधारण्यासाठी कर्मचार्‍यांना त्यांच्या स्वतःच्या कल्पना वापरण्यास प्रोत्साहित करणे आवश्यक आहे. आज, जपानी व्यवस्थापनात टीम लीडर किंवा मॅनेजरची भूमिका संपूर्ण उद्योगासाठी TWI ने बजावलेली भूमिका तात्विकदृष्ट्या प्रतिबिंबित करते.

वरिष्ठ व्यवस्थापन समर्थन

लीनबद्दल वाचलेले किंवा लीनसोबत काम केलेले कोणीही हे समजते की यशस्वी अंमलबजावणीची गुरुकिल्ली म्हणजे व्यवस्थापनाचा बिनशर्त पाठिंबा. ते अनिवार्य आवश्यकताकोणत्याही प्रकारच्या परिवर्तनासाठी. TWI कार्यक्रमाचा आणखी एक मनोरंजक पैलू म्हणजे प्रशिक्षण घेतलेल्या मॅन्युफॅक्चरिंग प्लांटमधील व्यवस्थापकांना समर्थन देण्याची मजबूत आवश्यकता. कोणत्याही TWI प्रशिक्षणापूर्वी शीर्ष व्यवस्थापनाकडून मजबूत समर्थन सुरक्षित केले जाणे आवश्यक आहे. TWI ने त्यांच्या जबाबदाऱ्या आणि होस्ट कंपनीच्या जबाबदार्यांबाबत बंधनकारक मार्गदर्शक तत्त्वे विकसित केली आहेत. TWI ने विकसित केलेले मॉडेल खाली स्पष्ट केले आहे.

समर्थन आवश्यकता वरिष्ठ व्यवस्थापन TWI द्वारे पाठपुरावा केलेल्या उत्पादनासाठी-उत्पादन संकल्पनेचा देखील एक भाग होता. विशेषतः, TWI अहवालाचा अध्याय 5 व्यवस्थापन समर्थनाची गरज संबोधित करतो आणि त्याचे शीर्षक आहे “व्यवस्थापनासह कार्य”.

1943 मध्येTWIएंटरप्राइझमध्ये व्यवस्थापनानंतरच कार्यक्रम सुरू करावा, असे मान्य करण्यात आले व्यवस्थापन कंपनीकार्यक्रमांची सविस्तर माहिती दिलीTWI. या कार्यक्रमांच्या प्रभावी संचालनासाठी व्यवस्थापनालाही त्यांची जबाबदारी समजून घ्यावी लागली. व्यस्त कंपनीचे अध्यक्ष एखाद्या प्रोग्रामला उत्साहाने मान्यता देऊ शकतात, परंतु एक कार्यकारी अधिकारी जो एकतर अक्षम आहे किंवा प्रोग्रामची क्षमता समजत नाही तो अडथळा ठरू शकतो.

वरिष्ठ नेत्यांच्या पाठिंब्याची गरज TWI नेत्यांना चांगलीच ठाऊक होती. त्यांना हे देखील समजले की समर्थन मिळविण्यासाठी, व्यवस्थापनाला प्रोग्राम "विक्री" करणे आवश्यक आहे. TWI ने यासाठी स्वतःचा दृष्टिकोन विकसित केला आहे. त्यांनी शिक्षण हे व्यवस्थापन साधन म्हणून सादर केले आणि पद्धतींऐवजी परिणाम सादर करण्यावर त्यांचे प्रयत्न केंद्रित केले. त्यांना समजले की व्यवस्थापकांना मुख्यतः वास्तविक उत्पादन परिणामांमध्ये रस आहे. यामुळेच TWI ला मदत झाली यशस्वी सुरुवातआणि मोठ्या संख्येने कंपनी नेत्यांचा पाठिंबा मिळवा ज्यांना राष्ट्रीय स्तरावर यशाची आवश्यकता आहे.

प्रशिक्षण

जपानी व्यवस्थापन तत्त्वज्ञानाची आणखी एक कल्पना म्हणजे कामगारांना मार्गदर्शन आणि मार्गदर्शन करण्यासाठी "कोचिंग" चा वापर. लोकांचे व्यवस्थापन करण्याची सुधारित आणि आधुनिक पद्धत म्हणून या शब्दाची सर्व स्तरांवर चर्चा केली जाते. याकडे व्यवस्थापनाच्या "जुन्या" हुकूमशाही शैलीपासून "नवीन" कोचिंग शैलीकडे एक संक्रमण म्हणून पाहिले जाते. व्यवस्थापन पद्धत म्हणून कोचिंगचा वापर TWI अहवालात वारंवार नमूद केला आहे. याव्यतिरिक्त, अहवालातील संपूर्ण विभाग कोचिंग आणि त्याच्या अनुप्रयोगासाठी समर्पित आहे. TWI ने पाच मुद्दे सुचवले जे प्रशिक्षणादरम्यान प्रशिक्षकांनी पाळले पाहिजेत. वॉल्टर डायट्झ आपल्या पुस्तकात या मुद्द्यांचा पुनरुच्चार करतात:

1. युक्तिवाद करा आणि फायदे दर्शवा.

2. तत्त्वे समजून घ्या.

3. समस्या निवडा आणि त्यावर एकत्र काम करा.

4. प्रशिक्षणार्थी पुढील समस्या स्वतः सोडवू द्या.

5. चांगले परिणाम आणि प्रयत्नांसाठी प्रोत्साहित करा आणि प्रशंसा करा.

TWI अहवालाने नोकरीच्या प्रशिक्षणात प्रशिक्षणाच्या तत्त्वांचे पालन करणे म्हणजे काय हे थोडक्यात स्पष्ट केले आणि परिभाषित केले. या अहवालाने प्रशिक्षण कार्यक्रमांशी कोचिंगला जोडले आहे आणि कोचिंग गुणाकाराच्या तत्त्वाला कसे समर्थन देते हे स्पष्ट केले आहे.

प्रशिक्षण म्हणजे एखाद्याला ते करण्याचा प्रयत्न करत असलेल्यापेक्षा चांगले काम करण्यास मदत करणे.

कार्यक्रमाचा उद्देशTWIआणि प्रशिक्षण हे समस्या सोडवण्याबद्दल नाही तर समस्या उद्भवल्यावर सोडवण्याची क्षमता विकसित करण्याबद्दल आहे.

हे सर्व प्रशिक्षणार्थींच्या वैयक्तिक संपर्कांची उपस्थिती सूचित करते. तुम्ही फोनवर किंवा पत्राद्वारे किंवा व्याख्यानानेही शिकवू शकत नाही. तुम्ही विशिष्ट व्यक्तीसोबत काम केले पाहिजे. त्याचा बॉस सर्वात जास्त आहे सर्वोत्तम व्यक्ती, नोकरीवर त्याच्यासोबत काम करण्यासाठी. तो एक चांगले काम कसे करावे हे दाखवू शकतो, केवळ टीकाच नाही तर त्याने परिणाम का मिळवला हे स्पष्ट करू शकतो जेणेकरून तो पुन्हा त्याच्या यशाची पुनरावृत्ती करू शकेल.

आज कंपन्या या "नवीन" पद्धतीचा प्रचार करू इच्छितात जेणेकरून नेते लोकांना अधिक प्रभावीपणे नेतृत्व करू शकतील. खरं तर, कोचिंग हा उद्योगात काम करण्याचा नवीन मार्ग नाही, TWI अहवालानुसार, हे कदाचित विसरले गेले असेल. चार-स्टेप फोर हॉर्समन पद्धतीसह, TWI ने चार्ल्स ऍलनकडून कामाच्या ठिकाणी प्रशिक्षणाचे मूल्य शिकले:

कामगारांना शेवटी प्रशिक्षक हे फोरमन किंवा फोरमॅनपेक्षा प्रशिक्षक म्हणून जास्त समजतील… उत्तम मार्गदर्शनासह… कामगार प्रश्न विचारण्यास घाबरणार नाहीत, बरेच वाद आणि चर्चा होतील, परंतु कामगार नेहमीच त्यांचे काम करतील, मग ते ते करतात. एखाद्या प्रशिक्षकाच्या देखरेखीखाली आहेत किंवा नाही. सर्व संबंध व्यवसायासारखे आणि नैसर्गिक असतील.

अॅलन कामगार आणि प्रशिक्षक यांच्यातील आदर्श परिस्थितीचे वर्णन करते, जे आज अनेक कंपन्या साध्य करण्याचा प्रयत्न करीत आहेत.

Kaizen द्वारे नोकरी कट

जरी TWI सेवा त्याच्या विकसित कार्यक्रमांचे प्रशिक्षण आणि राष्ट्रीय स्तरावर त्यांची तैनाती करण्यात गुंतलेली राहिली. कामाच्या पद्धती शिकवताना हेच प्रश्न अनेकदा विचारले जात. खरं तर, हे प्रश्न इतक्या वेळा विचारले गेले आहेत की TWI ने त्यांना मानक प्रतिसाद विकसित केले आहेत. कॅझेनच्या अंमलबजावणीदरम्यान आता कमी वेळा विचारला जाणारा एक सामान्य प्रश्न म्हणजे परिवर्तनाच्या परिणामी कामगारांना सोडले तर काय करावे? या समस्येची जबाबदारी कंपनीची असावी यावर TWI ने भर दिला. तरीसुद्धा, TWI ने अशा परिस्थितीत कंपन्यांसाठी विशिष्ट इच्छा देखील ऑफर केली:

युद्धाच्या काळात विशेष परिस्थिती हाताळताना, अशी शिफारस केली जाते: कामाच्या पद्धतींमध्ये बदल झाल्यामुळे कोणालाही कामावरून काढून टाकू नका आणि सोडलेल्या कामगारांना इतर ऑपरेशन्समध्ये हस्तांतरित करा ...

"5W1H" आणि "5 Whys"

“कामाच्या पद्धती” ही 5W1H पद्धतीची उत्पत्ती आहे, जी त्याचे नाव संबंधित प्रश्नांवरून घेते: “का”, “काय”, “कुठे”, “केव्हा”, “कोण” आणि “कसे” (का, काय, कुठे , कधी, कोण, आणि कसे). या कामात गुंतलेल्या सर्व कामगारांच्या मुलाखती घेऊन कामाचे विघटन करणे आणि नवीन आणि सुधारित पद्धत विकसित करण्यासाठी प्रश्नांचा वापर केला जातो. या प्रश्नांचा वापर "कार्य पद्धती" च्या चार-टप्प्यांवरील प्रक्रियेचा चरण 2 होता, ज्याच्या अंमलबजावणीदरम्यान जुन्या पद्धतीपासून नवीनमध्ये संक्रमण केले गेले. काम अधिक चांगले कसे करता येईल हे शोधण्यासाठी प्रश्नांची रचना करण्यात आली होती.

कामकाजाच्या पद्धतींवरील पहिले सत्र सर्वसाधारणपणे नेत्यांचे "प्रश्नात्मक" वर्तन विकसित करण्यासाठी डिझाइन केले गेले होते, ज्याने नवीन कल्पनांच्या उदयास हातभार लावला जो आधीच जवळजवळ पृष्ठभागावर पडलेला होता. परंतु अधिक तपशीलवार प्रश्नांचा वापर करणे म्हणजे पृष्ठभागावर असलेल्या गोष्टींपेक्षा आणखी पुढे जाणे आणि साध्या इच्छांच्या स्तरावर कधीही उत्स्फूर्तपणे दिसणार नाहीत अशा कल्पना विकसित करणे.

कामकाजाच्या पद्धतींच्या विश्लेषणादरम्यान, असे आढळून आले की क्रियाकलापाचे सार प्रभावीपणे कॅप्चर करण्यासाठी, प्रथम त्याच्या वर्णनातील क्रियापदाकडे लक्ष देणे खूप उपयुक्त आहे (हे क्रियापद आहे जे सहसा नावातील पहिला शब्द असतो. कामाच्या टप्प्याचे). उदाहरणार्थ, विभाजन प्रक्रियेच्या टप्प्यात घ्या. ही प्रक्रिया दोन टप्प्यात असते. 1. मजल्यावरील एक बॉक्स शोधा. 2. बोल्ट घ्या. पहिला प्रश्न असेल: हे का आवश्यक आहे? जर तुम्ही विचाराल - बॉक्स शोधणे का आवश्यक आहे, तर उत्तर कदाचित असेल - त्यातून बोल्ट घेणे. जर तुम्ही क्रियापदाकडे लक्ष दिले आणि ते का शोधले पाहिजे असे विचारले, तर तुम्हाला लगेच दिसेल की बोल्टचा बॉक्स डेस्कटॉपवर असावा.

सुधारण्याच्या संधी शोधण्यासाठी Kaizen आजही 5W1H प्रश्न लागू करत आहे. TWI ने त्यांना कामकाजाच्या पद्धतींमध्ये समाविष्ट केल्यापासून प्रश्नांचा वापर मोठ्या प्रमाणात अपरिवर्तित राहिला आहे. टोयोटा हे तंत्र आजपर्यंत वापरत असले तरी, कंपनी सुधारित 5W1H समस्या सोडवण्याचे तंत्र देखील वापरते (5 का आणि 1 कसे - 5 "का" आणि 1 "कसे"). अधिक सामान्यपणे, या पद्धतीला "5 व्हाय्स" म्हणून संबोधले जाते.

जेव्हा एखादी समस्या उद्भवते, तेव्हा आपण ज्या पद्धतीने त्याचा अभ्यास करतो त्याकडे आपण पुरेसे लक्ष दिले नाही, तर आपल्याला मिळणारे परिणाम अस्पष्ट होऊ शकतात. टोयोटा वर आम्ही व्यंजन 5W आणि पर्यायी 1H वापरतो. 5W, हे नेहमीचे का, काय, कुठे, केव्हा, कोण आणि कसे नाही. प्रत्येक शब्दाच्या जागी "का" (का) प्रश्न येतो आणि "कसे" समान राहतो. अशा प्रकारे, आम्ही समस्येच्या वास्तविक कारणाच्या तळाशी पोहोचतो, जे सहसा अधिक स्पष्ट कारणांमागे लपलेले असते. खरे कारण समजून घेणे अत्यंत आवश्यक आहे.

ज्यांनी 5 व्हाईज कसे वापरायचे हे शिकले आहे त्यांच्यासाठी हे अगदी स्पष्ट आहे की वर वर्णन केलेला आणि 1945 च्या कामाच्या पद्धतींशी संबंधित असलेला क्रम मूलभूत आहे. समस्या सोडवण्याच्या प्रक्रियेत किंवा काइझेन सुधारणा शोधण्याच्या प्रक्रियेत 5 Whys वापरले जातात हे तितकेच तर्कसंगत आहे.

तोटा निर्मूलन

5 Whys चा विस्तार म्हणून, The Ways of Working चा उद्देश कार्यप्रदर्शन सुधारणे किंवा आधुनिक भाषेत, कचरा काढून टाकणे आहे. खालील चर्चा TWI अहवालातील विश्लेषण तंत्रावर आणि 4-चरण "कार्य पद्धती" प्रक्रियेमध्ये कशी वापरली जाते यावर लक्ष केंद्रित करते. जसे आपण लक्षात ठेवतो, 4-स्टेज पद्धतीची योजना kaizen कार्यशाळेत वापरल्या जाणार्‍या पद्धतीप्रमाणेच आहे. ऑपरेशनच्या टप्प्यांची यादी करणे, प्रत्येक टप्प्याबद्दल प्रश्न विचारणे, नवीन पद्धती विकसित करणे (एकत्र करणे, पुनर्रचना करणे, सोपे करणे), नवीन पद्धती लागू करणे - हे सर्व "कार्य पद्धती" आणि काइझेन कार्यशाळांचा अविभाज्य भाग आहे. Kaizen आणि कार्यपद्धती दोन्ही कचरा काढून टाकण्याचा प्रयत्न करतात, म्हणजे, विशिष्ट प्रक्रियेच्या अनावश्यक किंवा मूल्यहीन कृतींपासून मुक्त होण्यासाठी.

सुधारणा कामाचा वेग वाढवून नाही, तर अनावश्यक पायऱ्या काढून टाकून केल्या जातात.

एक चांगली पद्धत विकसित होईपर्यंत विद्यमान पद्धत वापरा.

कदाचित म्हणूनच मसाकी इमाई यांनी त्यांच्या 1986 च्या पुस्तकात म्हटले आहे:

मी अंतर्निहित मुख्य संकल्पना म्हणून KAIZEN प्रस्तावित करू इच्छितो चांगले प्रशासन. हा एक धागा आहे जो जपानमध्ये गेल्या 30 वर्षांत विकसित केलेले तत्त्वज्ञान, प्रणाली विश्लेषण आणि समस्या सोडवण्याची साधने एकत्र आणतो. तिचे ध्येय सतत सुधारणा आणि काम चांगले करण्यासाठी वैयक्तिक प्रयत्न दोन्ही आहे.

TWI उत्पादन सुधारण्याचे साधन म्हणून चांगल्या व्यवस्थापन पद्धतींना प्रोत्साहन देण्यापेक्षा अधिक काही नव्हते.

यूएस उद्योग का तोटा झालाTWI

तर, असा प्रश्न पडतो की अशा सोप्या आणि यशस्वी कार्यक्रमाचे यूएस, विकासक, अंमलबजावणीकर्ते आणि शिक्षकांनी ते का गमावले आणि आता जपानी व्यवस्थापनाच्या चमत्कारामागे काय आहे याची कल्पना नाही. या प्रश्नांची सरळ आणि साधी उत्तरे नाहीत. परंतु असे काही घटक आहेत ज्यांनी घडलेल्या घटनेत महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावली.

औद्योगिक जगात पहिले स्थान

दुसरे महायुद्ध संपले तेव्हा अमेरिका औद्योगिक जगात अगदी वरच्या स्थानावर होती. या देशाने युद्धापूर्वी आणि युद्धादरम्यान अमेरिका आणि त्याच्या मित्र राष्ट्रांना उत्पादनांचा पुरवठा केला. औद्योगिक क्षमतेत अविश्वसनीय वाढ झाली. युनायटेड स्टेट्स, त्याच्या दृढनिश्चयामुळे, प्रचंड प्रमाणात संसाधने आणि नैसर्गिक अडथळे (अटलांटिक आणि पॅसिफिक महासागर) ही मुख्य महासत्ता बनली आहे, ज्यांच्या पायाभूत सुविधांना कोणतेही नुकसान झाले नाही. खरं तर, अमेरिका चांगल्या स्थितीत होती, उच्च स्तरावरील देशभक्ती असलेला आणि पूर्वीपेक्षा मजबूत औद्योगिक पाया असलेला देश. परदेशात लढलेल्या "मुलांनी" देखील यूएस अधिकाराच्या प्रमाणात योगदान दिले.

मुलं परत आली आहेत

युद्ध संपल्यानंतर, परदेशात लढलेली माणसे मायदेशी आणि युद्धापूर्वी त्यांनी काम केलेल्या कारखान्यांमध्ये परतले. TWI यापुढे अस्तित्वात नाही. विजयानंतर सेवेची गरज राहिली नाही. सेवेतील नेत्यांना परिस्थितीची जाणीव होती आणि शेवट अपरिहार्य आहे हे आधीच लक्षात आले. अहवालात, त्यांनी त्यांना कसे वाटले ते लिहिले, हे लक्षात आले की शेवट फक्त काही दिवसांचा आहे. खरं तर, ही भावना पाच वर्षे टिकली.

नागरी उत्पादनाकडे परत जाणे देखील एक कार्य होते. शेवटी, युद्धातून परत आलेल्या पुरुषांना TWI तंत्रात प्रशिक्षण दिले गेले नाही आणि राष्ट्रीय TWI समर्थन नेटवर्क यापुढे अस्तित्वात नाही. युद्धातून परत आलेले माणसे पूर्वी जे केले होते त्याप्रमाणे परत येणे स्वाभाविक होते. युद्धाच्या समाप्तीनंतर कोणत्या समस्या उद्भवू शकतात हे TWI नेत्यांना समजले आणि त्यांनी त्यांच्या अहवालात त्याबद्दल लिहिले.

TWI कार्यक्रम सुलभ करण्याच्या इच्छेमुळे ते केवळ सर्वात सामान्य प्रकरणे प्रतिबिंबित करतात. त्याच वेळी, त्यांच्या विकासास कोणतीही महत्त्वपूर्ण समस्या आली नाही. परंतु, हे लक्षात ठेवले पाहिजे की बरेच काही अत्यावश्यक (सध्याच्या परिस्थितीत बिनमहत्त्वाचे) टाकून दिले होते.

TWI कार्यक्रम अशा परिस्थितीत विकसित केले गेले आहेत ज्या देशाने यापूर्वी अनुभवल्या नाहीत. राष्ट्रीय लष्करी उपक्रम एक प्रयोगशाळा, एक प्रायोगिक तळ आणि एक चाचणी मैदान होते. TWI अस्तित्वात असेपर्यंत विकास चालू राहिला. तथापि, कोणताही कार्यक्रम परिपूर्ण नसतो आणि कोणताही कार्यक्रम सर्व बाबतीत चांगला नसतो. गरजा बदलल्याप्रमाणे, कार्यक्रमातही सुधारणा होणे आवश्यक आहे.

असे दिसते की डूली, डायट्झ, केन आणि कोनोव्हर यांना वाटले की युद्ध संपल्यानंतर, कार्यक्रम "हँग" होतील आणि त्यामुळे त्यांची यापुढे गरज नाही. जर तुम्हाला आठवत असेल तर, TWI ने युद्धकाळातील गरजांच्या परिस्थितीत कंपन्यांच्या व्यवस्थापनास त्यांच्या सेवा सादर करण्यासाठी बरेच प्रयत्न केले. TWI नेत्यांनी असेही सुचवले की प्रशिक्षणाप्रमाणेच कार्यक्रमांना प्रोत्साहन देण्यासाठी जास्त वेळ घालवला गेला. गरज नसणे, अप्रशिक्षित कामगार परत येणे, या सर्वांचा अर्थ असा होतो की TWI ची तत्त्वे हळूहळू त्यांची लोकप्रियता गमावतील. काळाने दाखवल्याप्रमाणे, नेमके हेच घडले आहे.

बदलाचा प्रतिकार

शेवटचा घटक देखील विचारात घेण्यासारखा आहे, कारण त्याने TWI च्या गायब होण्यास हातभार लावला - बदलाचा प्रतिकार. बदलाला लोकांचा विरोध स्वाभाविक होता. बहुतेक लोक त्यांच्या "कम्फर्ट झोन" मध्ये राहण्याच्या प्रयत्नात त्यांची नोकरी करतील, जरी त्यांच्यावर बदलण्याचा दबाव असला तरीही. हे वर्तन उद्योगासाठी देखील वैशिष्ट्यपूर्ण आहे.

एका मासिकाचा तांत्रिक रिपोर्टर अमेरिकन मशीनिस्टमास्टर टूलमेकरला नवीन टूलिंग सिस्टम दाखवण्याचा प्रयत्न करणाऱ्या मित्राची कथा सांगते. पण त्याच्यावर निरुपयोगी "नवीन" पद्धत लादल्याचा आरोप होता. त्याने काहीही लादले नाही, तो फक्त उद्योगात काय चालले आहे हे दाखवण्याचा प्रयत्न करत होता. विशेष म्हणजे ही कथा 1904 च्या सुमारास घडली.

उद्योगाने नेहमीच बदलाला विरोध केला आहे. हे लीन थिंकिंग पुस्तकांमध्ये चांगले स्पष्ट केले आहे ( दुबळे विचार) आणि "गेट लीन" ( दुबळे होत). दोन्ही पुस्तकांमध्ये कथा आणि उत्पादनातील बदलांची ओळख करून देण्यात येणाऱ्या अडचणींची माहिती आहे. व्यापक अर्थाने, आज जपानी व्यवस्थापन पद्धतींच्या अंमलबजावणीला देखील अशाच अडचणींचा सामना करावा लागतो. अर्थात, जपानी व्यवस्थापन आणि दुबळे उत्पादन TWI कार्यक्रमांपेक्षा बरेच काही कव्हर करते, परंतु ते समान मुळे सामायिक करतात.

निष्कर्ष

आम्ही या लेखात चर्चा केलेली प्रत्येक गोष्ट TWI पद्धती जपानी व्यवस्थापन आणि लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचा सराव प्रतिबिंबित करण्याचे एकमेव कारण नाही. इतर अनेक गोष्टींचाही त्यांच्या विकासावर परिणाम झाला. पण एका गोष्टीची आम्हाला खात्री आहे. जपानी व्यवस्थापन आणि लीन मॅन्युफॅक्चरिंगच्या विकासामध्ये TWI ने खरोखरच महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावली आहे. काही प्रकरणांमध्ये प्रभाव प्रत्यक्ष होता (उदा. कामकाजाच्या पद्धती), काही प्रकरणांमध्ये तो अप्रत्यक्ष होता. परिणामी, बहुतेक पद्धती आणि संकल्पना जपानमध्येच राहिल्या. युद्धानंतर जपानमध्ये बदलाची गरज निर्माण झाली, पण ती आजही आहे.

युएस कंपन्या युद्धानंतर TWI तंत्र चालू ठेवण्यास, विकसित करण्यात आणि लागू करण्यात अयशस्वी ठरल्या असताना, आजच्या कंपन्या अनेकदा बदल करण्यास नाखूष असतात आणि काइझेन तंत्र वापरण्यास तयार नसतात. पण खरं तर, कॅझेन किंवा जपानी व्यवस्थापनाला जपानी किंवा अमेरिकन पद्धती म्हणता येणार नाही. ते एका उत्क्रांतीच्या प्रक्रियेचे परिणाम आहेत ज्यामध्ये दोन्ही देशांनी योगदान दिले आहे. कल्पनांची सुरुवात कदाचित चार्ल्स ऍलनपासून झाली, परंतु दोन्ही देशांतील हजारो लोकांनी योगदान दिले.

पण आजही प्रश्न कायम आहे: ही तंत्रे यशस्वीपणे लागू करता येतील का? बर्‍याच उत्पादकांचा असा विश्वास आहे की जपानी पद्धत आणि काइझेन केवळ जपानी कंपन्यांना त्या देशाच्या अद्वितीय संस्कृतीमुळे लागू आहेत, परंतु असे नाही.

टोयोटाच्या अनुभवाची प्रतिकृती बनवता न आल्याने अनेकांचा असा विश्वास आहे की टोयोटाचे यश त्याच्या सांस्कृतिक वैशिष्ट्यांमध्ये आहे. पण ते तसे नाही.

आम्ही आधीच दर्शविले आहे की या सर्व पद्धती सुमारे 100 वर्षे जुन्या आहेत. हा एक विरोधाभास आहे, परंतु यूएस उद्योगाने अशा पद्धती विकसित केल्या ज्या जपानी व्यवस्थापन आणि दुबळे उत्पादनाचा आधार बनल्या. पण आता युनायटेड स्टेट्स आजच्या उत्पादनात या पद्धती पूर्णपणे लागू करण्यासाठी आधीच संघर्ष करत आहे. भविष्यातील यूएस उत्पादनाचे यश मंजुरीवर अवलंबून असू शकते - आम्ही ते आधीच केले असल्यास आम्ही ते करू शकतो.

विषयावरील साहित्य

साइटवरील लेख किंवा इतर सामग्री तुमच्यासाठी उपयुक्त होती का? साइटचे लेखक आणि समुदायातील सर्व सदस्य तुमचे आभारी राहतील जर तुम्ही या प्रकल्पाला तुमच्यासाठी प्रवेशयोग्य आणि सोयीस्कर कोणत्याही स्वरूपात समर्थन दिल्यास. . पोर्टलला समर्थन देऊन, आपण संसाधनाची लोकप्रियता वाढविण्यात मदत कराल आणि साइटवर चर्चा केलेल्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी अभ्यागतांच्या विस्तृत श्रेणीला आकर्षित कराल.

लेखाच्या सामग्रीचा उल्लेख करताना, स्त्रोताचा दुवा सूचित करणे बंधनकारक आहे. लेखाच्या मजकुराचे संपूर्ण पुनर्मुद्रण लेखकाच्या परवानगीनेच शक्य आहे.

नेतृत्व कौशल्यांचा विकास. यूएस सरकारच्या युद्ध मनुष्यबळ आयोगाद्वारे उद्योगात प्रशिक्षणाचे स्पष्टीकरण. ('45)

TWI प्रशिक्षण म्हणजे काय? वर्णन

उद्योगातील प्रशिक्षण (TWI) पद्धत ही एक अशी पद्धत आहे ज्याचा वापर नेत्यांची कौशल्ये विकसित करण्यासाठी केला जाऊ शकतो. नेता म्हणजे कोणीही जो लोकांसाठी जबाबदार असतो किंवा इतरांचे कार्य निर्देशित करतो. TWI या कल्पनेवर आधारित आहे की नियंत्रण ही महत्त्वाची भूमिका बजावते दर्जेदार उत्पादनांचे निरंतर उत्पादन सुनिश्चित करणे, खर्च कमी करणे आणि लोकांची सुरक्षितता अनुभवाच्या आधारे, चांगल्या नेत्यांची वैशिष्ट्ये 5 घटकांद्वारे केली जातात:

कामाची माहिती(विशिष्ट) . माहिती जी एका कंपनीला दुसऱ्या कंपनीपासून वेगळे करते. उदाहरणार्थ: साहित्य, मशीन, साधने, ऑपरेशन्स, प्रक्रिया किंवा तांत्रिक कौशल्ये.

कर्तव्यांचे ज्ञान.कंपनीमधील परिस्थिती: नियम, करार, नियमन, सुरक्षा नियम आणि आंतरविभागीय संबंध.

शिक्षणात कौशल्य.जरी मोठ्या प्रमाणात ज्ञान आणि कौशल्ये असली तरीही, सूचनांच्या अनुपस्थितीत लोकांना प्रभावीपणे प्रशिक्षित करणे अशक्य आहे.

पद्धती सुधारण्याचे कौशल्य.हे साहित्य, मशीन आणि मानवी संसाधनांच्या कार्यक्षम वापराशी संबंधित आहे. कामाचे तपशील काढून टाकण्यासाठी, एकत्र करण्यासाठी, पुनर्रचना करण्यासाठी आणि सुलभ करण्यासाठी व्यवस्थापकांनी प्रत्येक ऑपरेशनचा अभ्यास केला पाहिजे. अशा प्रकारे, व्यवस्थापक सामग्री, मशीन आणि मानवी संसाधनांचा सर्वात कार्यक्षम वापर करू शकतात.

नेतृत्व कौशल्य.हे व्यवस्थापकांना लोकांसोबत काम करण्याची त्यांची क्षमता सुधारण्यास मदत करते आणि कर्मचार्‍यांना त्यांच्यासोबत सहयोग करण्यास प्रोत्साहित करते.

जेव्हा हे 5 घटक समाधानी असतात, तेव्हा नेते वास्तविक समस्यांना सामोरे जाऊ शकतात. जसे की: चुका, अपघात, दोष, दुरुस्ती, भंगार, कामात विलंब, निष्काळजी ऑपरेटर, कामाच्या कामगिरीतील विचलन इ.

प्रत्येक कंपनीमध्ये नोकरीचे ज्ञान आणि जबाबदारीचे ज्ञान वेगळे असते आणि व्यवस्थापकांनी त्यांच्या कंपनीमध्ये स्थानिक पातळीवर हे ज्ञान प्राप्त केले पाहिजे. प्रशिक्षक, पद्धत सुधारणे आणि नेतृत्व या तीन कौशल्यांसह नेते जन्माला येत नाहीत, परंतु ही कौशल्ये सरावाने आत्मसात केली जाऊ शकतात. व्यवस्थापकांना ही कौशल्ये विकसित करण्यात मदत करण्यासाठी तीन अभ्यासक्रम विकसित केले गेले आहेत: जॉब इंस्ट्रक्शन्स (JI), जॉब मेथड्स (JM) आणि वर्क रिलेशनशिप (JR). प्रत्येक 10 तास टिकतो. नेते व्यस्त लोक असल्याने, ते दररोज 2 तासांच्या सत्राच्या स्वरूपात होते. प्रत्येक कोर्सची बरीचशी सामग्री पहिल्या 2-तासांच्या सत्रात सादर केली गेली आणि इतर सत्रे या पद्धतीचा सराव आणि अभ्यास करण्यासाठी समर्पित होती. प्रत्येक पर्यवेक्षकाला कार्यस्थळातील वर्तमान, वास्तविक परिस्थिती किंवा समस्येवर पद्धत लागू करायची होती. दुसर्‍या शब्दांत, TWI हा हाताशी असलेला दृष्टिकोन होता. शिवाय, प्रत्येक कोर्स 4-स्टेज पद्धतीवर आधारित होता, जो पहिल्या महायुद्धादरम्यान चार्ल्स ऍलनच्या कार्यातून विकसित झाला होता. अॅलन हे प्रौढ आणि औद्योगिक शिक्षणातील तज्ञ होते. त्याला असे आढळले की प्रौढ लोक तयारी, सादरीकरण, अनुप्रयोग आणि चाचणी घेतात तेव्हा ते चांगले शिकतात.

ऑन-द-जॉब प्रशिक्षण संकल्पनेची उत्पत्ती. कथा

द्वितीय विश्वयुद्धादरम्यान, उद्योगातील प्रशिक्षण (TWI) (यूएस सरकारचे युद्ध मनुष्यबळ व्यवस्थापन आयोग) ने युद्धानंतर नवीन अकुशल कामगारांचा पूर आकर्षित करण्यासाठी उद्योगांना मदत करण्यासाठी कार्यक्रम विकसित केले. प्रतिनिधींनी नेतृत्व केले नवीन व्यवसायमानव संसाधन व्यवस्थापन आणि शैक्षणिक समाजशास्त्रज्ञांच्या सहाय्याने संस्थेने कामाच्या ठिकाणी शिकण्याच्या नाविन्यपूर्ण पद्धती विकसित केल्या ज्या वैज्ञानिक व्यवस्थापनाच्या परंपरेवर आणि नवीन दृष्टिकोनावर आधारित आहेत. मानवी संबंध, ज्याला हॉथॉर्न प्रयोगांनी चालना दिली.

दुसऱ्या महायुद्धानंतर, देशांना त्यांच्या उद्योगांची पुनर्बांधणी करण्यात मदत करण्यासाठी TWI चे जगभरात वितरण करण्यात आले. विशेषत: जपानमध्ये त्याचे चांगले स्वागत झाले, जिथे तो बनला राष्ट्रीय कार्यक्रमकामगार मंत्रालयाच्या निर्देशानुसार आणि आजपर्यंत चालू आहे. टोयोटाने TWI सादर केले. कालांतराने, ही पद्धत मानक काम, सतत सुधारणा आणि कर्मचा-यांच्या सहभागासाठी आधार बनली आहे.

अर्जाचे फॉर्म

व्यावसायिक शिक्षण, कामाची रचना आणि सुधारणा जे लोकांच्या सहभागाने काम करतात त्यांच्या मदतीने एक सहयोगी आणि न्याय्य कामाच्या ठिकाणी वातावरण तयार करणे.

ऑन-द-जॉब प्रशिक्षण प्रक्रियेतील टप्पे

कामाच्या कामगिरीसाठी सूचना. 1: कार्यकर्ता तयार करा. 2: ऑपरेटिंग क्रियाकलाप सादर करा. 3: कामगिरी वापरून पहा. 4: त्यानंतरची अंमलबजावणी. कामाच्या पद्धती. 1: कार्य घटकांमध्ये विभाजित करा. 2: प्रत्येक तपशीलावर प्रश्न करा. 3: एक नवीन पद्धत विकसित करा. 4: नवीन पद्धत लागू करा. कामाच्या ठिकाणी संबंध. 1: तथ्ये गोळा करा. 2: मूल्यांकन करा आणि निर्णय घ्या. 3: कारवाई करा. 4: परिणाम तपासा.

पद्धतीचे फायदे

प्रत्येक प्रोग्रामसाठी 4-स्टेज पद्धत समजून घेणे आणि अंमलात आणणे सोपे आहे. जर व्यवस्थापकांनी सिद्ध आणि विश्वासार्ह पद्धत वापरली व्यावसायिक प्रशिक्षण, नंतर ते कामाचे मानकीकरण प्रदान करते. हे ऑपरेशनमध्ये स्थिरतेसाठी आधार तयार करते. जेव्हा व्यवस्थापक कामाच्या सर्व तपशीलांचे विश्लेषण आणि अभ्यास करतात, तेव्हा हे त्यांना कचरा काढून टाकण्यास आणि जास्तीत जास्त वापर करण्यास अनुमती देते प्रभावी मार्गसाहित्य, मशीन आणि लोक. तुमची नोटबुक नव्हे तर तुमचे डोके वापरण्यावर भर दिला जातो. सहकार्याला चालना देऊन, प्रतिकूल वातावरणाऐवजी सहयोगी वातावरण तयार केले जाते औद्योगिक परिसर. जेव्हा लोक त्यांची सर्जनशीलता कामात आणतात तेव्हा जास्त उत्पादकता आणि स्पर्धात्मक फायदा मिळवता येतो.

वर्कप्लेस लर्निंग मॉडेलच्या मर्यादा. दोष

व्यवस्थापनातील बांधिलकीचा अभाव आणि हेतूची शाश्वतता हे सर्वात महत्त्वाचे मर्यादित घटक आहेत. सर्व 3 कार्यक्रमांच्या वापरास व्यवसाय प्रणालीचा एक भाग म्हणून प्रोत्साहन आणि समर्थन दिले पाहिजे, आणि वेगळ्या साधनांसारखे नाही.

वर्कप्लेस लर्निंग सिद्धांताची गृहीतके

. अटी

कामाच्या ठिकाणी स्थैर्य मिळवण्यात आणि टिकवून ठेवण्यात व्यवस्थापक महत्त्वाची भूमिका बजावतात. प्रत्येकाच्या कामाचा भाग आहे सतत सुधारणा. लोक आणि त्यांची बौद्धिक क्षमता हा एक स्पर्धात्मक फायदा आहे.

साइटवरील साहित्य: http://hr-portal.ru