कर्मचारी मोबदला व्यवस्थापनात बेंचमार्किंग. भर्ती आणि कर्मचारी व्यवस्थापन: उद्योग बेंचमार्क बेंचमार्किंग कर्मचारी व्यवस्थापन अनुप्रयोग

व्ही. सेनिचेव्ह

संस्थांना बर्‍याचदा मानव संसाधन कार्याच्या वरवर नियंत्रण न ठेवता येणार्‍या प्रमाणात व्यवस्थापित करण्याचे आव्हान सामोरे जावे लागते. काही वेळा, कर्मचार्‍यांना कामाच्या मोठ्या प्रमाणामुळे किंवा कमी कामाच्या भाराच्या काळात अनावश्यक वाटू शकते. कधी व्यवस्थापन संघया आव्हानांचा सामना करताना, कार्यसंघ सदस्य स्वतःला खालील प्रश्न विचारू शकतात:

• अंतर्गत आणि बाह्य ग्राहकांच्या विनंत्यांना कर्मचारी त्वरीत कसे प्रतिसाद देऊ शकतात?

जेव्हा एखाद्या विभागाकडे पूर्वीपेक्षा जास्त काम असते, परंतु कर्मचार्‍यांच्या भरतीसाठी बजेट नाही, तेव्हा तेवढ्याच कर्मचार्‍यांच्या सहाय्याने अधिक कामे कशी करता येतील?

एखाद्या विभागात पूर्वीच्या तुलनेत कमी काम असताना, कमी झालेल्या कामाचा ताण कमी करण्यासाठी स्टाफिंग टेबल कसे ठेवता येईल?

खाली वर्णन केलेली पद्धत तुम्हाला या प्रश्नांची उत्तरे देण्यात मदत करू शकते. तत्त्वांच्या संतुलित अनुप्रयोगाद्वारे दर्जाहीन निर्मितीआणि कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेचे मॉडेलिंग, स्टाफिंग ऑप्टिमायझेशन एक वास्तविकता बनू शकते.

लीन अॅप्रेझल म्हणजे काय?

लीन मूल्यांकन ही एक संरचित प्रक्रिया आहे जी वेळ सुधारण्यासाठी वापरली जाते तांत्रिक चक्रप्रक्रिया कचरा आणि मूल्यवर्धित क्रियाकलाप ओळखणे, कमी करणे आणि काढून टाकणे. हे यासाठी वापरले जाऊ शकते:

• वर्तमान प्रक्रिया आणि आधाररेखा यांच्यात संबंध निर्माण करा

काय चांगले कार्य करते याची व्याख्या

जलद उडी आणि दीर्घकालीन प्रक्रिया सुधारणा पर्याय या दोन्हीच्या व्याख्या

क्षमता मॉडेलिंग म्हणजे काय?

क्षमता ही एक संरचित प्रक्रिया आहे ज्याचा वापर अंदाजे कर्मचारी पातळी आणि वास्तविक कर्मचारी पातळीच्या तुलनेत अंतर मोजण्यासाठी केला जातो. हे यासाठी वापरले जाऊ शकते:

विभागात जास्त कर्मचारी, कमी कर्मचारी किंवा पुरेसे कर्मचारी आहेत की नाही याबद्दल अंतर्दृष्टी प्रदान करा

भविष्यात जेव्हा परिस्थिती असेल तेव्हा कर्मचारी पुन्हा प्रशिक्षणासाठी आधार तयार करा वातावरणबदलेल (म्हणजे कामाची व्याप्ती लक्षणीय वाढेल किंवा कमी होईल)

शेड्यूलिंग ऑप्टिमायझेशन म्हणजे काय?

स्टाफिंग ऑप्टिमायझेशनमध्ये 7 कचरा आणि 5S, सर्वोत्तम पद्धती आणि बेंचमार्किंग यासह दुबळे तत्त्वांच्या वापरावर आधारित स्टाफिंग (पुरवठा) सह वर्कलोड (आवश्यकता) संतुलित करणे समाविष्ट आहे. व्यवसाय सुरू असताना सर्वात आवश्यक:

संथ सेवा किंवा प्रतिसाद वेळेबद्दल ग्राहकांच्या तक्रारी

वाढलेली व्याप्ती, पण अतिरिक्त कर्मचाऱ्यांसाठी बजेट नाही

कमी कामाचा ताण आणि कर्मचारी कमी करण्याची गरज

ऑप्टिमायझेशन रोडमॅप

याचा वापर करून स्टाफिंग ऑप्टिमायझेशन तैनात केले जाऊ शकते नकाशा. रोडमॅपच्या प्रत्येक टप्प्यात विशिष्ट उद्दिष्टे आहेत:

व्याख्या चरण:

• प्रायोजक आणि प्रक्रिया मालकाला भेटा

एक प्रकल्प चार्टर तयार करा

एक किक-ऑफ गट बैठक ठेवा

दुबळे मूल्यांकन टप्पे:

मुख्य व्यवसाय प्रक्रिया आणि कर्मचारी जबाबदार्या परिभाषित करा.

वर्तमान प्रक्रियेबद्दल मुलाखतीसाठी कर्मचार्यांना ओळखा

कृतीमध्ये प्रक्रिया पहा

दस्तऐवज निरीक्षणे, सामर्थ्य, वेदना बिंदू आणि शिफारसी

क्षमता मॉडेलिंगचे टप्पे:

व्हॉल्यूम, संकोचन किंवा अनुपलब्धतेनुसार वेळ अभ्यास डेटा गोळा करा

वैयक्तिक प्रक्रियांसाठी क्षमता मॉडेल तयार करा

सर्व प्रक्रियांच्या संपूर्णतेसाठी संभाव्य मॉडेल तयार करा

कर्मचारी कमतरतेचे विश्लेषण

स्टाफिंग ऑप्टिमायझेशनचे टप्पे:

कारवाई करत आहे

मूल्यांकन आणि क्षमतेसाठी लीन मॉडेलच्या इच्छित परिणामांच्या यशस्वी पूर्ततेसाठी जबाबदाऱ्यांचे स्पष्ट विभाजन आवश्यक आहे. लीन असेसमेंट (तक्ता 1) आणि क्षमता मॉडेलिंग (तक्ता 2) साठी खालील तक्त्या उद्दिष्टे, अहवाल आणि परिणाम सारांशित करतात.

एक महत्त्वाची अतिरिक्त पायरी म्हणजे विविध घटकांचा लेखाजोखा करून शिक्षणाचा वेळ सामान्य करणे, यासह:

मागील आणि चालू वर्षांसाठी उपस्थिती अहवाल

सर्व नियोजित सुट्ट्या, वैयक्तिक आणि आजारी दिवस, तसेच सुट्टीचे दिवस कौटुंबिक परिस्थितीआणि आरोग्याच्या कारणास्तव

उदाहरणार्थ, कॉल सेंटर्समध्ये, सरासरी 25 ते 30% कर्मचारी चौकशीला प्रतिसाद देण्यासाठी "अनुपलब्ध" असतात.

ऑप्टिमायझेशन साध्य करणे

लीन असेसमेंट आणि कॅपॅसिटी मॉडेलिंग टास्क प्रमाणे, अंतर्गत आणि बाह्य बेंचमार्कचा वापर प्रकल्प परिणामकारकता आणि अंतिम शिफारशींसाठी महत्त्वपूर्ण बनतो. वर अंतर्गत स्तरकर्मचारी आणि साइट कार्यप्रदर्शन स्तरांची तुलना करणे, अचूकता आणि सायकल वेळेनुसार काय चांगले कार्य करते हे निर्धारित करणे, ते चांगले कार्य का करते हे समजून घेणे आणि प्रतिकृतीसाठी संधी ओळखणे शिफारसित आहे. बाह्य दृष्टीकोनातून, माहिती मिळवण्याचे अनेक स्रोत आहेत, जसे की उद्योग संघटना आणि खाते व्यवस्थापक.

1. मध्ये अंतरांचा सारांश कर्मचारीकिंवा अधिशेष

3. प्रस्तावित टाइमलाइन

एक डझनहून अधिक एंटरप्राइझ-व्यापी व्यवसाय युनिट्सवर ही पद्धत लागू करून, आम्हाला आढळले की लोकांकडे झुकण्याचा दृष्टीकोन अल्प-मुदतीच्या आणि मध्यम-ते-दीर्घ-मुदतीच्या दोन्ही परिणामांसाठी अत्यंत प्रभावी असल्याचे सिद्ध झाले आहे.

बेंचमार्किंग ही कंपनीच्या कामाच्या विविध पैलूंची किंवा सर्वोत्तम बाजार पद्धतींसह तिच्या वैयक्तिक कार्यांची तुलना आहे.
तुम्ही एचआर मॅनेजरला विचारल्यास, म्हणजे. एचआर तज्ञ, तो त्याच्या कंपनीतील प्रशिक्षण प्रणालीच्या कामाचे बेंचमार्किंग करत आहे की नाही, बहुधा तो सकारात्मक उत्तर देईल. कॉन्फरन्समध्ये उपस्थित राहणे, जिथे तुम्ही तुमच्या परिस्थितीचे मूल्यमापन करू शकता, यशस्वी कंपन्यांच्या HR सहकाऱ्यांशी बोलणे आणि प्रशिक्षणासाठी कोणत्या बजेटमध्ये तरतूद केली जाते किंवा व्यवस्थापकांसाठी कॉर्पोरेट प्रशिक्षण कोणत्या किंमतीला ते खरेदी करतात याची माहिती मिळवणे हे देखील बेंचमार्किंग मानले जाते. तथापि, बेंचमार्किंग, जे कंपनीला मोठे मूल्य आणू शकते, अशा संशोधनापासून दूर आहे. कर्मचार्‍यांसह कार्य सुधारण्यासाठी ते एक प्रभावी साधन बनण्यासाठी, अनेक घटना घडल्या पाहिजेत. सर्व प्रथम, आपल्याला दोन प्रश्नांची उत्तरे देणे आवश्यक आहे:
कोणते बेंचमार्किंग मॉडेल निवडायचे;
बेंचमार्किंग कसे आयोजित करावे: स्वतःहून किंवा तृतीय-पक्ष कंपनीच्या मदतीने?

बेंचमार्किंग मॉडेल

पोस्टुलेटवर आधारित अनेक मॉडेल्स आहेत: बेंचमार्किंग हा एक प्रकल्प आहे. मॉडेल्समध्ये त्याचे मुख्य टप्पे असतात आणि त्यांच्यातील मुख्य फरक म्हणजे या टप्प्यांची संख्या. मॉडेल निवडण्याचा प्रश्न म्हणजे कंपनीच्या क्रियाकलापांना कोणते सर्वोत्तम समर्थन देऊ शकते आणि ते शक्य तितक्या यशस्वीरित्या संपूर्ण प्रकल्पाद्वारे पार पाडणे हे निर्धारित करणे आहे. उदाहरणार्थ, झेरॉक्सने 10-चरण मॉडेल वापरले, IBM रोचेस्टरने 15 चरणांसह 5-चरण मॉडेल वापरले आणि वेयरहॉसरने 33-चरण मॉडेल वापरले.
एचआर किंवा टी अँड डी सिस्टम बेंचमार्किंगचे मुख्य टप्पे आहेत:
शीर्ष व्यवस्थापन समर्थन. कोणताही प्रकल्प सुरू करण्यापूर्वी, कंपनीला उच्च व्यवस्थापनाकडून आवश्यक सहकार्य आहे की नाही हे समजून घेणे आवश्यक आहे. बेंचमार्किंग अपवाद नाही. प्रकल्पासाठी अतिरिक्त खर्च (प्रवास, बेंचमार्किंग, प्रक्रिया इ. मध्ये सहभागासाठी देयक) आवश्यक असल्यास हे विशेषतः महत्वाचे आहे;
संघ निवड. सिस्टम बेंचमार्किंग करताना कॉर्पोरेट प्रशिक्षणसंघामध्ये HR, T&D (प्रशिक्षण आणि विकास) च्या विविध विभागातील तज्ञ तसेच कंपनीच्या लाईन मॅनेजमेंटचे प्रतिनिधी समाविष्ट करणे आवश्यक आहे जेणेकरून भविष्यात सर्वात कार्यक्षमतेने आवश्यक बदल अंमलात आणता येतील;
योजना विकास. प्रकल्प योजनेमध्ये बेंचमार्किंगचे उद्दिष्ट, तसेच प्रश्नांची उत्तरे, कंपनीला बेंचमार्किंग का आवश्यक आहे, ते आयोजित करण्यासाठी कोणती संसाधने आहेत, कोणत्या प्रकारचे समर्थन आवश्यक आहे आणि प्रकल्पाच्या यशाचे सूचक काय असेल याचा समावेश असावा. ?
बेंचमार्किंग मॉडेल निवडणे आणि त्याचे अनुसरण करणे. मॉडेल निवडण्यासाठी, तुम्ही उपलब्ध मॉडेल्सचा अभ्यास करून योग्य ते निवडा. डेटा संकलित करताना, कंपनीचे विशेषज्ञ आणि प्रकल्पात सहभागी असलेले भागीदार संघ त्याच प्रकारे डेटा गोळा करतात याची खात्री करणे आवश्यक आहे. बेंचमार्किंग स्वतःहून केले असल्यास, आपण या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी गंभीरपणे उपस्थित राहणे आवश्यक आहे. जर बेंचमार्किंग तृतीय-पक्ष कंपनीने आयोजित केले असेल, तर तीच गॅरेंटर म्हणून काम करते की डेटा त्याच प्रकारे मोजला जातो;
प्राप्त अनुभवाची अंमलबजावणी, सुधारणांची अंमलबजावणी. परिणामांचे विश्लेषण केल्यानंतर, कंपनीमधील परिस्थिती सुधारण्यासाठी पुढील कृतींसाठी योजना विकसित करणे महत्त्वाचे आहे. महत्वाचे तत्व- "अर्ज करा, पण स्वीकारू नका." एका कंपनीचा अनुभव दुसर्‍या कंपनीच्या "भाषेत" अनुवादित न केल्यास, अगदी उत्तम सरावाची पूर्ण कॉपी केल्याने समस्या निर्माण होतील;
पुनरावृत्ती स्वयं-मूल्यांकन आणि सुधारणांचे विश्लेषण. परिणामकारकता पुष्टी केली पूर्ण प्रकल्पआणि सुधारणेसाठी नवीन बेंचमार्क ओळखले जातात. शिफारस केलेली वारंवारता वर्षातून एकदा असते.

कोण बेंचमार्किंग आयोजित करतो

प्रकल्पाच्या 4थ्या टप्प्यावर कंपनी ज्या बेंचमार्किंग मॉडेलचे पालन करेल त्याव्यतिरिक्त, तुम्हाला तिच्या संस्थेसाठी कोण जबाबदार असेल हे निवडणे आवश्यक आहे: डेटा प्रदान करण्यासाठी, डेटाचे विश्लेषण करण्यासाठी, सर्वोत्तम पद्धती वेगळे करण्यासाठी इतर कंपन्यांना सामील करा. तत्त्वतः, हे स्वतः केले जाऊ शकते किंवा आपण तृतीय पक्ष कंपनी वापरू शकता.
जर एखाद्या कंपनीने स्वतः बेंचमार्किंग करण्याचे ठरवले, तर तिच्यासाठी फक्त मुक्त स्रोत उपलब्ध असतील - परिषद, लेख, बातम्या आणि प्रेस रीलिझ, कंपनीची वेबसाइट इ. तुम्ही खुल्या स्त्रोतांमध्ये माहिती शोधू शकता आणि डेटाचा पुरेसा पूल गोळा करू शकता. तुलना करा, परंतु तुम्हाला खूप प्रयत्न करावे लागतील आणि बराच वेळ घालवावा लागेल. आणखी एक वजा आहे, ज्याचा आम्ही आधीच उल्लेख केला आहे - या स्त्रोतांकडून डेटा प्राप्त झाल्यानंतर, कंपनीला खात्री होणार नाही की त्यांची गणना त्यांच्याप्रमाणेच केली जाईल. उदाहरणार्थ, जर तिने दर वर्षी एका कर्मचाऱ्याला प्रशिक्षण देण्यासाठी बजेटची तुलना करण्याचे ठरविले तर इतर कंपन्यांच्या प्रशिक्षण बजेटमध्ये नेमके काय समाविष्ट आहे हे कसे शोधायचे. काहींमध्ये प्रशिक्षणाशी संबंधित प्रवासाचा खर्च बजेटमध्ये समाविष्ट आहे, तर काहींचा समावेश नाही. या प्रकरणात, बेंचमार्किंग इच्छित परिणाम देऊ शकत नाही.
जर बेंचमार्किंग एखाद्या तृतीय-पक्ष कंपनीद्वारे केले जावे, तर डेटा गोळा करण्याच्या त्याच्या पद्धतीबद्दल विचारणे आवश्यक आहे (तुलनेच्या पर्याप्ततेसाठी डेटा एका फॉर्ममध्ये कमी करण्याचा प्रश्न कसा सोडवला गेला), सहभागामध्ये कोण सामील आहे आणि त्याचे परिस्थिती. रशियामध्ये, AXES मॉनिटर बेंचमार्किंग (AXES मॅनेजमेंट कंपनी), जी एचआर प्रणालीच्या सर्व क्षेत्रांचा समावेश करते, आणि प्रशिक्षण INDEX बेंचमार्किंग, जे कर्मचारी प्रशिक्षण आणि विकास प्रणालींचा अभ्यास आणि तुलना करते. दोन्ही बेंचमार्क तीन वर्षांपासून बाजारात आहेत, म्हणून असे म्हणता येणार नाही की रशियामध्ये नियमित बेंचमार्किंगची प्रथा विकसित झाली आहे. असे असले तरी, आयोजकांनी मागील कालावधीसाठी डेटा जमा केला आहे आणि कार्यपद्धती डीबग केली आहे, बाह्य बेंचमार्किंगमध्ये अधिक मौल्यवान सहभाग होईल - कंपन्यांना त्यांच्या स्वारस्य असलेल्या निर्देशकांमधील बदलांची गतिशीलता दर्शविणार्या डेटामध्ये प्रवेश मिळतो, तसेच त्यांच्यावरील आत्मविश्वास. तुलना केलेल्या निर्देशकांची अचूकता.

बेंचमार्किंगच्या अडचणी

बेंचमार्किंगच्या मुख्य मर्यादा म्हणजे जेव्हा एखादी कंपनी त्याचे परिणाम प्राप्त करते, तेव्हा तिला "संस्थात्मक संदर्भ" माहित नसते ज्यामध्ये यशस्वी पद्धती अशा बनल्या. आणि कोणत्याही कंपनीमध्ये एकच HR किंवा T&D प्रॅक्टिस सर्वत्र प्रभावी नसल्यामुळे, हा प्रश्न खरोखरच महत्त्वाचा आणि गुंतागुंतीचा आहे.
कंपनीचा "संघटनात्मक संदर्भ" त्याच्या दृष्टी आणि ध्येयातून जन्माला येतो आणि बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणम्हणून, नवीन अनुभव सादर करण्यासाठी योजना विकसित करण्यापूर्वी, केवळ परिमाणात्मक तुलनात्मक परिणामांवर अवलंबून नाही तर कंपनीच्या (त्याच्या संदर्भाने) कोणत्या परिस्थितीने हे किंवा ते यश निर्माण केले यावर देखील अवलंबून असणे आवश्यक आहे. सुधारणा योजना विकसित करण्यापूर्वी अशा "बाह्य वैधता" तपासण्यासाठी देखील वेळ घालवला पाहिजे, कारण कंपनीसाठी एका संस्थात्मक संदर्भातून दुसर्‍या संस्थात्मक संदर्भामध्ये प्राप्त केलेला डेटा किती यशस्वी होऊ शकतो हे जाणून घेणे महत्त्वाचे आहे.
दुसरी मर्यादा अशी आहे की HR आणि T&D धोरणे/कार्यक्रमांचे काही परिणाम बेंचमार्क केल्याने एकतर्फी माहिती मिळू शकते. उदाहरणार्थ, कर्मचार्‍यांच्या उलाढालीचे परीक्षण करून, एखादी कंपनी उद्योग, आकार, प्रदेश, पोझिशन्स इत्यादींनुसार इतर कंपन्यांच्या मूल्यांशी तुलना करू शकते. हे तिला माहिती मिळविण्यास अनुमती देईल, परंतु कर्मचारी उलाढालीचे कारण उघड करणार नाही.
बेंचमार्किंगमध्ये देखील इतर कोणत्याही प्रकल्पाप्रमाणेच आव्हाने आहेत:
वेळ ही एक प्राथमिक समस्या आहे, कामाच्या नित्यक्रमात नेहमीच अभाव असतो. गुणवत्ता बेंचमार्किंगला बराच वेळ लागतो. प्रकल्प यशस्वी होण्यासाठी, कंपनीला दररोज थोडा वेळ द्यावा लागेल;
माहिती संकलन. समस्या अशी आहे की आपल्या कंपनीबद्दल माहिती योग्यरित्या गोळा करणे तसेच बेंचमार्किंग भागीदारांकडून वैध डेटा प्राप्त करणे कठीण आहे. काही कंपन्या त्यांच्या HR/T&D धोरणे/कार्यक्रमांचा विचार करतात स्पर्धात्मक फायदाआणि इतर कंपन्यांसह कोणतीही अर्थपूर्ण माहिती सामायिक करू इच्छित नाही, विशेषत: जर अभ्यास स्वयं-व्यवस्थित असेल. तृतीय-पक्ष कंपनीद्वारे बेंचमार्किंग आयोजित करताना, आपण भागीदार मिळवू शकता जे विश्वसनीय अंतिम अहवाल प्राप्त करण्यासाठी विश्वसनीय डेटा प्रदान करण्यास तयार आहेत;
शक्तीचा अतिरेक. सर्वप्रथम, हे सुधारणा लागू करण्याच्या प्रक्रियेशी संबंधित आहे, जेव्हा आपण एकाच वेळी अनेक समस्या सोडवू इच्छिता, ज्यामुळे बर्याचदा निराशाजनक परिणाम होतात. या प्रकरणात, व्यावसायिक बेंचमार्कर्सच्या प्रक्रियेत सहभाग, ज्यांनी वारंवार समान समस्यांचे निराकरण केले आहे, अशा अडचणी आणि तोटे टाळण्यास मदत करेल.
तरीही, अंमलबजावणीतील मर्यादा आणि अडचणी असूनही, बेंचमार्किंग हा कोणत्याही HR आणि T&D व्यवस्थापकासाठी उपयुक्त प्रकल्प आहे. इतर कंपन्या HR किंवा T&D मध्ये काय करत आहेत हे समजून घेणे आणि सर्वोत्कृष्ट कर्मचार्‍यांना आकर्षित करण्यासाठी आणि कायम ठेवण्यासाठी महत्त्वाचे आहे. जेव्हा असे दिसून येते की एक किंवा दुसरा दृष्टीकोन व्यापक झाला आहे, तेव्हा या दृष्टिकोनाचे सार आणि ते इतके व्यापक का वापरले जाते हे समजून घेणे महत्वाचे आहे. कदाचित यामागे व्यवसायाच्या वातावरणातील बदल किंवा श्रमिक बाजारपेठेतील परिस्थिती आहे किंवा हे नवकल्पनांपैकी एक आहे, ज्याच्या अंमलबजावणीचा विचार करणे आवश्यक आहे. तद्वतच, व्यवस्थापकाला कोणत्या कंपन्यांनी नेमका कोणता दृष्टिकोन वापरला, त्याच्या यशस्वी किंवा अयशस्वी अनुप्रयोगाबद्दल, तसेच या निकालावर परिणाम करणाऱ्या घटकांबद्दल माहिती मिळाल्यास. सुधारणा अंमलात आणण्याची पुढची पायरी म्हणजे तुमच्या कंपनीच्या संदर्भाकडे दृष्टीकोन बदलण्याचा प्रयत्न करणे आणि ती तिची कॉर्पोरेट संस्कृती, रणनीती आणि संरचनेत बसते की नाही आणि अंतर्गत आणि बाह्य वास्तव तिच्या परिणामकारकतेवर कसा परिणाम करू शकते याचे मूल्यांकन करणे.

बेंचमार्किंग फायदे

व्यवसाय आज अथांग मानवी भांडवलाचे मोजमाप करण्यायोग्य मध्ये रूपांतरित करण्याची मागणी करत आहे, म्हणून बेंचमार्किंग, मोजता येण्याजोगा डेटा प्रदान करण्याच्या क्षमतेसह, एचआर आणि T&D वातावरणात अधिक सामान्य होत आहे. त्यासह, आपण हे करू शकता:
HR आणि T&D फंक्शन्सची कार्यक्षमता सुधारणे. सर्वोत्कृष्ट पद्धतींचे निर्धारण केल्याने वर्तमान संसाधने तर्कशुद्धपणे लोड करणे, एचआर आणि टी आणि डी उत्पादनांच्या विकासाची दिशा समजून घेणे आणि ग्राहकांना अधिक प्रभावीपणे ऑफर करणे शक्य होईल;
शीर्ष व्यवस्थापन समर्थन मिळवा/सुधारणा करा. बेंचमार्किंग प्रक्रिया जटिल आहे आणि संपूर्णपणे कंपनी व्यवस्थापित करण्याच्या अनेक समस्यांवर परिणाम करते. व्यवस्थापकाच्या क्रियाकलापांमध्ये त्याचा वापर त्याला व्यवस्थापनाच्या दृष्टीने अधिक सक्रिय दिसण्यास अनुमती देईल, त्यांना एक व्यवसाय युनिट म्हणून त्याचे कार्य व्यवस्थापित करण्याची क्षमता प्रदर्शित करेल, आणि खर्च केंद्र नाही. बेंचमार्किंग टूलच्या सहाय्याने, व्यवस्थापक शीर्ष व्यवस्थापनासाठी त्यांच्या बजेटचे संरक्षण करण्यास आणि त्यांच्या विकासासाठी एक धोरण तयार करण्यास अधिक सहज आणि समजण्यायोग्यपणे सक्षम असेल;
व्यावसायिक संपर्कांचे नेटवर्क तयार करा. बेंचमार्किंग कंपनीच्या आत आणि बाहेरील तज्ञांशी संबंध प्रस्थापित करणे सुनिश्चित करेल, केवळ या प्रकल्पाच्या कालावधीसाठीच नाही तर ते पूर्ण झाल्यानंतर देखील. व्यावसायिक संपर्कांचे नेटवर्क तयार करण्याची प्रक्रिया विशेषतः प्रभावी असते जेव्हा बेंचमार्किंग बाह्य प्रदात्याद्वारे आयोजित केले जाते जे भिन्न सहभागींना एकत्र आणते;
कंपनीचे धोरणात्मक उद्दिष्टे किंवा तिचे वैयक्तिक कार्य साध्य करणे. बेंचमार्किंग कॉर्पोरेट आणि इंट्रा-फंक्शनल उद्दिष्टे साध्य करण्यात मदत करते: जर एखाद्या संस्थेला खर्च कमी करण्याची आवश्यकता असेल, तर बेंचमार्किंग सामग्री त्यांना सर्वात प्रभावीपणे कमी करण्याचे मार्ग शोधण्यात मदत करू शकते, कोणत्या व्यवसाय प्रक्रिया हे करू शकतात आणि करू शकत नाहीत हे स्पष्ट करते;
नियोक्ता म्हणून कंपनीची प्रतिमा सुधारणे. बेंचमार्किंग परिणाम हे दर्शवतील की HR आणि T&D कार्ये आणि तिचे कर्मचारी कंपनीसाठी किती मौल्यवान आहेत. दैनंदिन कामाच्या प्रक्रियेत, खरोखर काय केले जाते ते थांबवणे आणि समजून घेणे कठीण आहे, कंपनीसाठी ते किती महत्त्वाचे आहे, बाजारात काय आहे याची तुलना कशी केली जाऊ शकते आणि ते अधिक चांगले केले जाऊ शकते का. एखाद्या कंपनीतील कर्मचार्‍यांच्या प्रशिक्षणाचा आणि विकासाचा दृष्टीकोन सर्वसाधारणपणे कर्मचार्‍यांकडे असलेल्या वृत्तीवर थेट अवलंबून असतो आणि ते जितके चांगले असेल तितकी कंपनीची बाजारपेठेतील प्रतिमा चांगली असेल.
अशा प्रकारे, बेंचमार्किंगला केवळ कर्मचार्‍यांसाठीच नव्हे तर संपूर्ण कंपनीसाठी प्रशिक्षण पद्धत म्हटले जाऊ शकते.

ई. बोलशाकोवा,
रोल-ब्रोकरचा भागीदार

हा लेख एचआर सेवेच्या परिणामकारकतेवर संशोधन करण्याचा आणि बाजारातील इतर कंपन्यांच्या परिणामांशी निर्देशकांची तुलना करण्याचा अनुभव सादर करतो. उदाहरण म्हणून, इव्होल्यूशन आणि फिलान्थ्रॉपी समूहाच्या कंपन्यांच्या एचआर-बेंचमार्किंगचा डेटा वापरला जातो. हा प्रदेशात स्थित कंपन्यांचा (16 मुख्य कायदेशीर संस्था) समूह आहे रशियाचे संघराज्यआणि फ्रान्स, सुमारे 30,000 कर्मचारी. या कंपन्यांच्या क्रियाकलाप खूप भिन्न आहेत: विमा सेवा, किरकोळ, उत्पादन, बँकिंग, शैक्षणिक क्रियाकलाप, आरोग्य सेवा, शेती, धर्मादाय. पण ते सर्व सामायिक आहेत कॉर्पोरेट संस्कृतीआणि कर्मचारी व्यवस्थापन क्षेत्रातील मानके.

एचआर बेंचमार्किंग ही विशिष्ट कंपनीमधील या युनिटचे कार्य सुधारण्यासाठी एचआर सेवांच्या प्रभावी कार्याची विद्यमान उदाहरणे ओळखणे, समजून घेणे आणि त्यांचे रुपांतर करणे ही प्रक्रिया आहे. यात दोन प्रक्रियांचा समावेश होतो - मूल्यमापन आणि तुलना. सामान्यतः, "सर्वोत्तम" परिणाम आणि प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धी आणि इतर तत्सम क्षेत्रांमध्ये कार्यरत कंपन्यांनी वापरलेले सराव हे कंपनीचे परिणाम आणि HR विभागांच्या कामाच्या पद्धती सुधारण्याचे मार्ग ओळखण्यासाठी मॉडेल म्हणून घेतले जातात.

एचआर कामगिरी मेट्रिक्सच्या श्रेणीवर आघाडीच्या कंपन्यांशी संस्थेची तुलना करणे समाविष्ट आहे. त्याचे परिणाम कंपनीमधील कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या क्षेत्रात अधिक अचूक निर्णय घेण्यासाठी वापरले जातात. ही तुलना करण्यासाठी, सर्वप्रथम, एचआर सेवेच्या मुख्य कामगिरी निर्देशकांची गणना करणे आवश्यक आहे. एचआर सेवेच्या क्रियाकलापांचा इतर विभागांच्या कार्यक्षमतेवर अप्रत्यक्ष प्रभाव पडतो, म्हणून त्याची आवश्यकता आणि मूल्य नेहमीच स्पष्ट असू शकत नाही. असे व्यवस्थापक आहेत ज्यांना असे वाटते की एचआर हा सततचा खर्च आहे, मोठ्या प्रमाणात अन्यायकारक आहे. या प्रकरणात, एचआर सेवेच्या क्रियाकलापांचे गुणात्मक मूल्यांकन, विशिष्ट निर्देशकांच्या उदाहरणाचा वापर करून, कामाचे वास्तविक परिणाम प्रदर्शित करण्यास, तसेच ज्या समस्यांचे निराकरण करणे आवश्यक आहे ते ओळखण्यास अनुमती देते.

एचआर सेवेची प्रभावीता मोजण्याचे अनेक मार्ग आहेत. पर्याय एक: नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या पूर्ततेनुसार एचआर विभागाच्या क्रियाकलापांचे मूल्यमापन केले जाते, उदा. आयोजित तज्ञ पुनरावलोकन. या प्रकरणात, कंपनीच्या विभागांच्या प्रमुखांची मुलाखत घेणे आवश्यक आहे आणि ते शोधून काढणे आवश्यक आहे की ते संपूर्णपणे एचआर सेवेच्या कामाचे मूल्यांकन कसे करतात, तसेच वैयक्तिक निर्देशकांच्या संदर्भात (रिक्त पदे भरण्याची गती, प्रशिक्षणाची गुणवत्ता, परिणामकारकता) प्रेरणा प्रणाली इ.). या पद्धतीचे फायदे वापरण्यास सुलभता आणि कमी किमतीचे आहेत, परंतु एक कमतरता देखील आहे - ग्रेडिंगमध्ये संभाव्य व्यक्तिनिष्ठता.

पर्याय दोन: एचआर सेवेची कामगिरी बाजारातील आघाडीच्या कंपन्यांच्या तुलनेत की परफॉर्मन्स इंडिकेटर (KPI) द्वारे मोजली जाते. हे एचआर बेंचमार्किंग आहे. साठी लक्ष्य प्रमुख निर्देशकसर्वोत्तम पद्धतींच्या अभ्यासावर आधारित परिणामकारकता निश्चित केली जाते - यासाठी, प्रतिस्पर्धी संस्थांच्या अनुभवाचे विश्लेषण केले जाते. बाजारपेठेत अग्रगण्य स्थान मिळविण्यासाठी प्रयत्न करणाऱ्या मोठ्या कंपन्यांसाठी हा दृष्टिकोन योग्य आहे.

एचआर बेंचमार्किंगच्या कोर्समध्ये मूल्यमापनासाठी वापरले जाणारे निर्देशक अनेक मुख्य गटांमध्ये विभागले जाऊ शकतात.

1. HR बजेट:

- कर्मचारी खर्चाची टक्केवारी म्हणून प्रशिक्षण खर्च;

- कर्मचार्‍यांच्या खर्चाची टक्केवारी म्हणून बाह्य प्रदात्यांचा खर्च.

2. कर्मचाऱ्यांची निवड आणि रुपांतर:

- कर्मचारी उलाढाल;

- एक रिक्त जागा भरण्याची सरासरी किंमत;

- एक रिक्त जागा भरण्याची वेळ.

3. कर्मचारी प्रेरणा:

- उलाढालीची टक्केवारी म्हणून वेतन निधी;

- मजुरीच्या निश्चित आणि परिवर्तनीय भागांचे गुणोत्तर;

- एकूण नुकसानभरपाई पॅकेजची टक्केवारी म्हणून लाभ पॅकेजची किंमत.

4. कार्मिक विकास:

- प्रति कर्मचारी प्रशिक्षण तासांची संख्या;

- एका कर्मचाऱ्याला प्रशिक्षण देण्याची किंमत;

- सह कर्मचाऱ्यांची टक्केवारी वैयक्तिक योजनाविकास

5. कार्मिक राखीव:

- सहभागींनी भरलेल्या रिक्त पदांची टक्केवारी कर्मचारी राखीव;

- ज्या पदांसाठी कर्मचारी राखीव आहेत त्यांची टक्केवारी.

6. कार्मिक मूल्यांकन:

- नियमितपणे त्यांच्या कामगिरीचे मूल्यांकन प्राप्त कर्मचार्यांची टक्केवारी;

- मूल्यांकनाच्या परिणामी ज्या कर्मचाऱ्यांची स्थिती बदलली आहे त्यांची टक्केवारी.

व्यवहारात, खालील KPIs चा वापर मानव संसाधन विभागाच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी केला जातो:

- श्रम उत्पादकता वाढ;

- अनुपस्थितीची पातळी कमी होणे;

- कर्मचारी (रिक्त पदे भरण्याची गुणवत्ता आणि वेळ);

- तरलता कमी होणे;

- कर्मचारी बजेटची अंमलबजावणी.

संदर्भ. अनुपस्थिती (लॅटिन absens (absentis) मधून - अनुपस्थित, इंग्रजी अनुपस्थिती) - पाश्चात्य व्यवस्थापनाकडून घेतलेली संकल्पना. हे सर्वसाधारणपणे गमावलेल्या दिवसांची संख्या (किंवा तास) किंवा कर्मचार्‍याच्या कामावरून अनुपस्थितीची वारंवारता म्हणून परिभाषित केले जाते. या प्रकरणात, अनुपस्थितीचे कारण वैध आणि अनादर दोन्ही असू शकते. काहीवेळा गैरहजर राहणे म्हणजे एखाद्या कर्मचाऱ्याने अधिकृत किंवा इतर कर्तव्ये पार पाडण्यास नकार देणे म्हणून समजले जाते.

कर्मचार्‍यांच्या उलाढालीसह, अनुपस्थिती कंपनीमधील कामाच्या संघटनेवर कर्मचार्यांची प्रतिक्रिया दर्शवते आणि कर्मचार्‍यांसह कामाच्या यशाचे सूचक म्हणून काम करते. तथापि, एक पर्यायी दृष्टीकोन आहे: हे शक्य आहे की काही कर्मचारी त्यांच्या गैरहजेरीचे स्पष्टीकरण कामात असमाधानाने दर्शवू शकतात कारण त्यांना निमित्त शोधण्याची आवश्यकता आहे.

गैरहजर राहिल्यामुळे कंपन्यांचे मोठे आर्थिक नुकसान होते आणि कर्मचाऱ्यांच्या बडतर्फीचे हेही एक कारण आहे.

उत्क्रांती आणि परोपकार समूहाशी संबंधित कंपन्यांच्या एचआर विभागांचे धोरणात्मक लक्ष्य कर्मचारी व्यवस्थापनाची कार्यक्षमता सुधारून कंपनीचे मूल्य वाढवणे आहे. या उद्दिष्टाच्या अनुषंगाने, बाजारातील सर्वोत्तम निर्देशकांच्या तुलनेत KPI द्वारे दुसरा मूल्यांकन पर्याय निवडला गेला.

2009 मध्ये, समूहाच्या 16 कंपन्यांमध्ये एचआर प्रक्रियेचे पहिले ऑडिट करण्यात आले. एक तपशीलवार प्रश्नावली संकलित केली गेली ज्यामध्ये मानव संसाधन सेवांच्या क्रियाकलापांच्या सर्व पैलूंचा समावेश आहे. एचआर विभागाच्या प्रमुखाने ते भरल्यानंतर, व्यवस्थापन कंपनीच्या प्रतिनिधीने सत्यापनासह तपशीलवार मुलाखत घेतली. स्वतंत्र कागदपत्रेसर्वेक्षणाचे निकाल स्पष्ट करण्यासाठी. सर्वेक्षण आणि प्रदान केलेल्या दस्तऐवजीकरणाच्या विश्लेषणावर आधारित, HR सेवेच्या क्रियाकलापांना अनुकूल करण्यासाठी शिफारसी विकसित केल्या गेल्या. संस्थेचे प्रमुख आणि कर्मचारी संचालक यांच्याशी व्यवस्थापन कंपनीच्या प्रतिनिधीच्या बैठकीनंतर, या शिफारशींच्या आधारे, भविष्यातील एचआर सेवेसाठी कार्ये तयार केली गेली.

या टप्प्यावर, अशा मूल्यांकनाच्या मदतीने, समूहाच्या कंपन्यांमधील कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या प्रक्रियेस संरेखित करणे आणि एचआर विभागांच्या क्रियाकलापांमधील सर्वात स्पष्ट विकृती दूर करणे शक्य झाले (आणि म्हणून, त्यांची कार्यक्षमता वाढवणे. क्रियाकलाप). विशेषतः, खालील क्षेत्रांना सर्वाधिक प्राधान्य दिले गेले: डिझाइनमध्ये कोणताही धोका नाही कर्मचारी दस्तऐवजीकरण, जतन विशिष्ट पातळी सामाजिक हमीकर्मचार्‍यांसाठी, मोबदल्याच्या क्षेत्रात एक एकीकृत धोरण (एक परिवर्तनीय मोबदला प्रणालीच्या अनिवार्य उपस्थितीसह), लक्ष्य निश्चित करण्यासाठी आणि कार्यप्रदर्शनाचे मूल्यांकन करण्यासाठी एक प्रभावी प्रक्रिया, एक एकीकृत कर्मचारी विकास कार्यक्रम.

समूहाचा भाग असलेल्या कंपन्यांचे तुलनात्मक मूल्यांकन केल्याबद्दल धन्यवाद, एचआर विभागांच्या क्रियाकलापांमधील सर्वोत्तम पद्धती ओळखणे आणि संस्थांमधील अनुभवाची देवाणघेवाण आयोजित करणे शक्य झाले.

2010 मध्ये, एचआर प्रक्रियेचे पुन्हा ऑडिट केले गेले, परिणामी आम्ही समूहातील प्रगतीचे मूल्यांकन केले आणि पुढील पाऊल उचलले - आम्ही परिणामांची तुलना सर्वोत्तम कंपन्याबाजारात (उद्योगाद्वारे). त्यानंतर, समूहातील काही कंपन्यांच्या एचआर विभागांचे क्रियाकलाप समायोजित केले गेले.

ऑडिटच्या समांतर, जगातील आघाडीच्या पद्धतींवर आधारित एचआर मानके विकसित आणि लागू करण्यात आली. समूहाच्या एचआर विभागांनी एचआर बेंचमार्किंग आणि सर्वोत्तम पद्धतींच्या शिफारशींवर आधारित 2011 साठी लक्ष्य निश्चित केले आहेत.

पुढील पायरी म्हणजे समूहाचा भाग असलेल्या सर्व संस्थांना AXES व्यवस्थापनाच्या फ्रेशबोर्ड पोर्टलशी जोडणे. एकदा, पोर्टलचे वापरकर्ते असलेल्या सर्व कंपन्या एचआर बेंचमार्किंग अभ्यासात भाग घेतात, ज्याचे परिणाम ऑनलाइन पाहिले जाऊ शकतात. उद्योगाच्या इतर प्रतिनिधींशी कंपनीच्या कामगिरीची तुलना करण्याची संधी मिळाल्याने, आपण निष्कर्ष काढू शकता आणि आवश्यक असल्यास, एचआर विभागाच्या क्रियाकलापांमध्ये बदल करू शकता.

एचआर सेवेची प्रभावीता मोजण्याच्या प्रक्रियेवर जाण्यापूर्वी, खालील प्रश्नांची निःसंदिग्धपणे उत्तरे देणे आवश्यक आहे: इतर व्यावसायिक क्षेत्रातील कंपन्यांमधील कर्मचार्‍यांसह काम करण्याचा अनुभव वापरणे उचित आहे का? कोणत्या तंत्रज्ञानासह कार्य करावे मानवी संसाधनांद्वारेदत्तक घेतले जाऊ शकते, आणि जे केवळ एका विशिष्ट कंपनीसाठी अंतर्भूत आहेत?

उच्च कर्मचार्‍यांची उलाढाल वाईट आहे हे तुम्हाला आवडेल तितके तुम्ही वाद घालू शकता आणि यासाठी बरेच पुरावे आहेत. परंतु जर मोठ्या प्रमाणात कर्मचार्यांच्या कामाची आवश्यकता नसते उच्च शिक्षित, आणि कंपनीने कर्मचार्‍यांना नियुक्ती आणि प्रशिक्षण देण्यासाठी चांगल्या प्रकारे स्थापित केलेल्या प्रक्रिया आहेत, नंतर कर्मचार्‍यांना पगार वाढ किंवा बोनससह कायम ठेवण्यापेक्षा त्यांना बदलण्यासाठी कमी खर्च येईल. म्हणून, उच्च कर्मचारी उलाढालीसह, अशा कंपनीची आर्थिक कामगिरी खूप चांगली असू शकते. स्वतःसाठी, आम्ही खालील निष्कर्ष काढला: कोणत्याही निर्देशकाचा आपल्या कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये वापर करण्याच्या योग्यतेच्या दृष्टिकोनातून विचार केला पाहिजे. मुख्य विसरू नका हे महत्वाचे आहे धोरणात्मक ध्येयकंपनीसाठी आर्थिक फायद्यांसह कर्मचारी व्यवस्थापन क्षेत्रात एचआर सेवा आणि संप्रेषण कार्ये.

तज्ञांचे मत. A. Safanyuk, विकास संचालक, AXES व्यवस्थापन

अलीकडे, विषयाकडे अधिकाधिक लक्ष दिले गेले आहे (इंग्रजी बेंचमार्क - बेंचमार्क, मानक). एक दुर्मिळ एचआर ऑडिट प्रकल्प बेंचमार्किंग डेटाशिवाय करू शकतो, जे तुम्हाला कार्यप्रदर्शनावर तज्ञांचे मत तयार करण्यास अनुमती देते कर्मचारी सेवा.

AXES मॅनेजमेंट एचआर बेंचमार्किंगच्या क्षेत्रात पाच वर्षांहून अधिक काळ संशोधन करत आहे, परिणामी गेल्या काही वर्षांमध्ये शंभर आघाडीच्या डेटाच्या आधारे मोठा इंटरनेट डेटाबेस तयार झाला आहे. रशियन कंपन्या 12 उद्योगांमधून. कंपन्यांना अभ्यासात सहभागी होण्यासाठी आमंत्रित करताना, आम्हाला बर्‍याचदा समान समस्या येतात - संस्थेमध्ये एचआर निर्देशक रेकॉर्डिंग आणि विश्लेषित करण्यासाठी सिस्टमची कमतरता. आणि आपण कोणत्याही प्रक्रियेचे मोजमाप न करता त्याच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन कसे करू शकता?

बेंचमार्किंगबद्दल धन्यवाद, एचआर विभागाची कार्यक्षमता अनेक पटींनी वाढू शकते - एचआर विभागातील शिस्त मजबूत होते आणि कंपनीच्या प्रमुखांसाठी त्याचे क्रियाकलाप अधिक समजण्यायोग्य बनतात.

2009 मध्ये, रशियन मॅन्युफॅक्चरिंग कंपनीच्या पुनर्रचनेच्या संदर्भात, कर्मचार्‍यांच्या निवडीची परिस्थिती खूप तीव्र होती. नवीन नेताअसा विश्वास आहे की कर्मचारी विभाग रिक्त पदे बंद करण्यास अत्यंत मंद आहे, कारण "बाजारात संकटाच्या वेळी इतक्या मोठ्या संख्येने नॉन-वर्किंग तज्ञ जमा झाले आहेत." कर्मचारी विभागाच्या प्रमुखाला अशा हल्ल्यांना सतत रोखावे लागले, परंतु त्याला त्याच्या बचावात वजनदार आणि ठोस युक्तिवाद सापडला नाही. परिणामी, तो आमच्याकडे वळला आणि स्वतःसाठीही अनपेक्षित परिणाम प्राप्त केले.

बर्‍याच कार्यप्रदर्शन निर्देशकांनुसार, कंपनीच्या भरती प्रणालीने उद्योग मानकांची पूर्तता केली आणि अगदी ओलांडली. नवोदितांच्या अनुकूलन प्रक्रियेची उच्च-गुणवत्तेची संस्था आणि रिक्त जागा भरण्याची कमी किंमत ही विशेष बाब होती. भरतीच्या बाबतीत कंपनीला तिच्या उद्योगातील सर्वोत्तम म्हटले जाऊ शकते. अशा युक्तिवादानंतर, एचआर सेवेवरील प्रमुखांचे सर्व दावे स्वतःहून गायब झाले.

ज्या कंपन्या एचआर बेंचमार्किंगमध्ये प्रथमच येतात त्यांना खूप फायद्याचा अनुभव मिळतो. प्रथम, एचआर व्यवस्थापकांना एचआर निर्देशकांची यादी (त्यापैकी 80 पेक्षा जास्त आहेत) आणि त्यांचे मोजमाप करण्याच्या पद्धती प्राप्त होतात, ज्यामुळे त्यांना या पॅरामीटर्सची नोंद ठेवता येते, त्यांचे डायनॅमिक्समध्ये विश्लेषण करता येते आणि ते स्वतःचे तयार करतात. दुसरे, तुम्ही तुमच्या कंपनीच्या डेटाची उद्योगातील इतरांशी तुलना करू शकता—माहिती जी कोणत्याही संस्थेसाठी निःसंशयपणे मौल्यवान असेल.

सरावातून आणखी एक उदाहरण घेऊ. 2009 च्या सुरूवातीस रशियन व्यवस्थापन कंपनीमानव संसाधन संचालनालयासह प्रत्येक विभागातील कर्मचारी 20% ने कमी करण्याचा निर्णय घेतला, ज्यात त्या वेळी 7 लोक होते (मानव संसाधन संचालनालयाचे प्रमुख, 3 विशेषज्ञ कर्मचारी कार्यालयीन काम, 2 कामगार आणि मजुरीचे विशेषज्ञ, भर्ती विशेषज्ञ). हे लक्षात घेतले पाहिजे की त्याच वेळी प्राप्त केलेली विक्री मात्रा राखणे अपेक्षित होते. शिवाय, व्यवस्थापनाने क्षेत्रांमध्ये डीलर नेटवर्क सक्रियपणे विकसित करून ते किमान 20% वाढवण्याची योजना आखली आहे.

परंतु या योजनांच्या विरूद्ध, कार्मिक संचालनालयाचे प्रमुख अद्याप त्याच्या युनिटच्या आकाराचे रक्षण करण्यात यशस्वी झाले. मुख्य युक्तिवाद होते:

- उद्योगातील एचआर विभागांच्या संख्येवरील नवीन डेटा. इतर कंपन्यांमध्ये, ही आकडेवारी खूप जास्त होती - कर्मचार्‍यांच्या विकासासाठी आणि मूल्यांकनासाठी विशेष विभाग देखील होते;

- कमाईची टक्केवारी म्हणून सादर केलेल्या कंपनीतील कर्मचार्‍यांसाठी लक्षणीयरीत्या कमी खर्च (10 पेक्षा जास्त वेळा);

- चालू वर्षातील कर्मचारी धोरणाचे सक्षम संरक्षण, त्याशिवाय कंपनीच्या विक्रीचे प्रमाण वाढवणे अशक्य आहे (सर्व प्रथम, डीलर नेटवर्क कर्मचार्‍यांचा विकास आणि प्रशिक्षण).

दोन महिन्यांनंतर, कंपनीच्या व्यवस्थापनाने एचआर सेवेमध्ये कर्मचारी मूल्यमापन आणि विकास विभाग तयार करण्याचा निर्णय घेतला आणि संचालनालयाच्या कर्मचार्‍यांमध्ये 2 लोकांची वाढ केली. हा विभाग अस्तित्वात आहे आणि आजही सक्रियपणे कार्यरत आहे.

बेंचमार्कसह कार्य करण्याचे एरोबॅटिक्स म्हणजे निर्देशकांमधील परस्परसंबंध शोधणे. सहसंबंध सार्वत्रिक असू शकतात (उदाहरणार्थ, निर्देशक "प्रशिक्षणासाठी वार्षिक बजेट" आणि निर्देशक "कर्मचारी उलाढाल" यांच्यातील संबंध) आणि विशिष्ट, विशिष्ट कंपनीसाठी विशिष्ट. उदाहरणार्थ, सल्लागार कंपनी Aon Hewitt ने कर्मचारी प्रतिबद्धता आणि कंपनीच्या नफा यांच्यातील स्पष्ट संबंध प्रकट केला. तिने 1990 च्या दशकाच्या सुरुवातीस तिच्या प्रतिबद्धतेची संकल्पना विकसित करण्यास सुरुवात केली. जवळजवळ सर्व संभाव्य उद्योगांसाठी रशियासह 120 हून अधिक देशांमध्ये संशोधन केले गेले. केवळ गेल्या 5 वर्षांत, Aon Hewitt प्रतिबद्धता सर्वेक्षणांनी 5,000 कंपन्यांचा समावेश केला आहे, जिथे 4.7 दशलक्ष कर्मचार्‍यांचे सर्वेक्षण करण्यात आले होते - ही संख्या स्वतःसाठी बोलतात.

बेंचमार्किंगचे फायदे स्पष्ट आहेत, परंतु काहीवेळा तुम्हाला तक्रारींचा सामना करावा लागतो ("माझ्या कंपनीची बाजाराशी तुलना करणे चुकीचे आहे" किंवा "माझी कंपनी अद्वितीय आहे आणि तिच्याशी तुलना करण्यासारखे काहीही नाही"). होय, हे देखील शक्य आहे, परंतु तुम्हाला हे समजून घेणे आवश्यक आहे की बेंचमार्क हे बाजाराचे बेंचमार्क आहेत, कृतीसाठी थेट सूचना नाहीत. त्यांची मायलेज चिन्हांकित करणार्‍या रस्त्यांच्या चिन्हांशी तुलना केली जाऊ शकते: ते परिस्थिती ठरवत नाहीत, परंतु दिशा निवडीची पुष्टी करतात.

म्हणून, आपण एचआर बेंचमार्किंग सुरू करण्याचे ठरविल्यास:

1) तुमच्या कंपनीसाठी योग्य बेंचमार्किंग डेटा प्रदाता निवडा. मोठ्या प्रमाणात एचआर निर्देशकांची गणना करण्याची पद्धत काही फरक पडत नाही - मुख्य गोष्ट अशी आहे की अभ्यास स्वतःच आपल्यासाठी "पारदर्शक" असेल;

२) तुमच्या उद्योगातील कोणकोणत्या कंपन्या अभ्यासात भाग घेत आहेत आणि त्यापैकी किती आहेत हे प्रदात्याकडे तपासा. इतर उद्योगांमधील डेटा न वापरण्याचा प्रयत्न करा, जसे ते खूप सामान्य असतील;

3) तुमच्या कंपनीच्या HR निर्देशकांचे संकलन आणि लेखांकन आयोजित करा. केवळ अनेक कालावधीसाठी डेटाची तुलना (त्रैमासिक, सहामाही, वार्षिक) उपयुक्त गतिशीलता दर्शवू शकते;

4) तुमच्या कंपनीतील सर्वात समस्याप्रधान क्षेत्रे प्रतिबिंबित करणार्‍या एचआर निर्देशकांसह काम करणे सुरू करा;

5) मॅनेजरला बेंचमार्किंगची प्रभावीता सिद्ध करा - त्याला तुमचा सहयोगी होऊ द्या. आपल्या कंपनीची प्रतिस्पर्ध्यांशी तुलना केल्याचे परिणाम त्याला दाखवा.

स्रोत - Kadrovik.ru मासिक

गणना सूत्र
भरपाई खर्च/सरासरी हेडकाउंट
नुकसानभरपाईच्या खर्चामध्ये भरपाई आणि फायदे खर्च समाविष्ट असतील.

मोजण्याचे एकक
घासणे., किंवा मापनाचे दुसरे आर्थिक एकक

सूचक का महत्त्वाचा आहे?
बर्‍याच संस्थांमध्ये, पगाराची किंमत सर्वात मोठी किंवा दुसरी सर्वात मोठी खर्चाची वस्तू असते. दोन सर्वात सामान्य प्रकारच्या गणनांमध्ये एकूण वेतन (किंवा मोबदला) आणि सरासरी उत्पन्न(सरासरी बक्षीस). निर्देशक कर्मचार्‍यांच्या मोबदल्यासाठी संस्थेच्या खर्चाच्या स्थितीचे एकूण चित्र प्रतिबिंबित करतो.

निर्देशक परवानगी देतो:

1. संस्थेच्या प्रतिपूरक कार्याच्या स्पर्धात्मकतेचे मूल्यांकन करा. हे नोंद घ्यावे की निर्देशक सामान्य चित्र प्रदान करतो आणि अर्थातच, वेतन सर्वेक्षणासाठी पर्याय असू शकत नाही.
2. मोबदला खर्च नियंत्रित करा. आज अनेक संघटनांनी वेतनवाढीसाठी यंत्रणा उभारली; उदाहरणार्थ, ते ठरवू शकतात की नियोजित कालावधीत सरासरी वाढ 8% पेक्षा जास्त नसावी. या मेट्रिकमध्ये, ते व्यवस्थापकांना योग्य वाटेल तसे पगार वाढवण्याची परवानगी देतात. तुम्ही संपूर्ण संस्थेसाठी किमान आणि कमाल वाढ देखील सेट करू शकता.
3. मोबदल्यात खर्च/गुंतवणुकीच्या व्यवहार्यतेचे मूल्यांकन करा. ही मोजमाप पद्धत लाभार्थी आणि हक्क नसलेले कर्मचारी तसेच तात्पुरत्या कर्मचाऱ्यांना लागू आहे. उदाहरणार्थ, या ब्रेकडाउनमध्ये, निर्देशक तात्पुरते किंवा कायमस्वरूपी कर्मचारी नियुक्त करावेत की नाही हे निर्धारित करणे शक्य करते.

उच्च/निम्न मूल्ये काय म्हणतात?
अत्यंत कमी दरसंदर्भ तुलना गटाच्या तुलनेत संस्थेची कमी स्पर्धात्मकता दर्शवू शकते. एक पूर्ण प्राप्त करण्यासाठी गुणवत्ता मूल्यांकननिर्गमन कर्मचार्यांना विचारण्यासाठी प्रश्नः
- ते लक्षणीय उच्च पगारासह समान ठिकाणी सोडतात का?
- जर तुमच्याकडे पीसवर्क आणि बोनस असतील तर ते त्यांना प्रेरणादायक आणि न्याय्य वाटतात?
त्यांना उत्पन्नात वाढ दिली असती तर ते कंपनीत राहिले असते का? इ.
हे नोंद घ्यावे की निर्देशक अर्थातच वेतन सर्वेक्षणासाठी पर्याय नाही.

अत्यंत उच्च दरसामान्य जादा पेमेंट किंवा मोबदला प्रणालीतील विकृतींच्या उपस्थितीबद्दल बोलू शकते. कर्मचार्‍यांच्या (श्रेणी) वर्गवारीनुसार तुटलेला निर्देशक तुम्हाला उत्पन्नातील अंतराचे मूल्यांकन करण्यास अनुमती देतो विविध श्रेणीकर्मचारी
पारिश्रमिक प्रणालीच्या तर्कशुद्धतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी, देयकांच्या श्रेणीचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे, पेमेंटच्या प्रकारांनुसार खंड आणि कर्मचार्यांच्या प्रत्येक श्रेणीतील कर्मचार्यांच्या सरासरी उत्पन्नाची रचना. मर्यादित वेळ आणि बजेटसह, ते घेणे जवळजवळ नेहमीच शक्य असते आपत्कालीन उपाय- उदाहरणार्थ, विशिष्ट प्रकारचे पेमेंट बदला किंवा काढून टाका, उत्पन्नाचा निश्चित भाग कमी करा.

इतर निर्देशकांशी संबंध

• कामगिरी विश्लेषणामध्ये भरपाई/महसूल भरपाई व्यवस्थापनाने दोन मेट्रिक्सवर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे: खर्च अंदाज आणि नफा वाढीशी त्यांचा संबंध. तुमच्या डेटाची तुलना आकार, उद्योग किंवा महसूल/नफा वाढीमध्ये तुमच्याशी जुळणार्‍या इतर कंपन्यांच्या डेटाशी करून, तुम्ही स्पर्धेचे सतत विश्लेषण करू शकता.
• प्रति कर्मचारी महसूल. ज्या प्रकरणांमध्ये कर्मचार्‍यांचे उत्पन्न मुख्यतः तुकड्यांच्या मजुराशी संबंधित आहे, जर सरासरी उत्पन्न लक्षणीयरीत्या वाढले, तर एकूण उत्पादकता वाढत असल्याची उच्च संभाव्यतेसह युक्तिवाद केला जाऊ शकतो. निर्देशकातील घट कुठेतरी झालेली उत्पादकता कमी दर्शवेल.
• प्रमुख आर्थिक निर्देशक, जसे की प्रति 1 कर्मचारी एकूण खर्च, प्रति 1 कर्मचारी नफा, कर्मचार्‍यांमध्ये गुंतवणुकीवर परतावा. कार्यप्रदर्शन आणि अहवालाचे मूल्यांकन करण्यासाठी एक किंवा दुसरा निकष निवडताना, व्यवस्थापनाच्या उद्दिष्टे आणि स्वारस्यांशी सुसंगत निकष निवडणे महत्वाचे आहे. जर एखादी संस्था खर्च नियंत्रणावर लक्ष केंद्रित करत असेल तर, सामान्य खर्चापासून नुकसानभरपाईची किंमत मोजणे महत्वाचे आहे. नफा वाढविण्यावर भर दिल्यास, नुकसानभरपाईचा अंदाज लावणे चांगले आहे (सर्वांना दिलेले पगार आणि पगाराची संख्या कर्मचारी सदस्य) प्राप्त नफ्याची टक्केवारी म्हणून. ही गणना लोकांमध्ये गुंतवलेल्या पैशासाठी संस्थेचे उत्पन्न वाढले की कमी झाले हे दर्शवेल.
• सरासरी रोख बक्षीस आणि सरासरी किंमतफायदे निर्देशकामध्ये महत्त्वपूर्ण विचलन असल्यास, आम्ही विश्लेषणाच्या पुढील स्तरावर जाऊ - पगार किंवा फायद्यांच्या किंमतीमध्ये - विचलन कोठे झाले हे समजून घेणे आवश्यक आहे. मजुरीच्या खर्चात तफावत आढळल्यास, निर्देशक परिवर्तनीय मोबदला / रोख बक्षीस, तसेच लाभ / रोख बक्षीस

मुख्य घटक
निर्देशक यावर खूप अवलंबून आहे:

• उद्योग आणि व्यवसाय तपशील(व्यवसाय मार्जिन, खर्चाची रचना, व्यवसाय प्रक्रियांचे तपशील, कर्मचारी पात्रता आवश्यकता इ.). सल्लागार, सेवा, आयटी आणि उच्च-तंत्रज्ञान कंपन्यांमध्ये, जेथे उत्पादनाची भौतिक किंमत कमी आहे किंवा अस्तित्वात नाही, उलाढालीसाठी मोबदल्याची किंमत 40% पर्यंत असू शकते. अनुभव, स्पेशलायझेशन यावर अवलंबून या तज्ञांसाठी भरपाईची पातळी नेहमीच सरासरीपेक्षा जास्त होती. रशियन फोर्ब्सने सर्वोच्च व्यवस्थापकांना सर्वाधिक पगार असलेल्या उद्योगांचे रेटिंग संकलित केले आहे. 12 उद्योगांमध्ये तेल आणि वायू कंपन्या, अवजड उद्योग, दूरसंचार कंपन्या, व्यावसायिक आणि गुंतवणूक बँका, किरकोळ साखळी, विमा आणि वाहतूक कंपन्या, उत्पादक ग्राहकोपयोगी वस्तू, बांधकाम कंपन्या, कृषी होल्डिंग्स आणि फार्मास्युटिकल कंपन्या.
• प्रदेश. उदाहरणार्थ, उत्तरेकडील शहरांमध्ये (उदाहरणार्थ, मगदान, नोरिल्स्क) कर्मचार्‍यांना आकर्षित करणे आणि टिकवून ठेवणे कठीण आहे, जेथे कामाची परिस्थिती खूपच कठीण आहे, वाहतूक सुलभतेमध्ये अडचणी आहेत, अशा शहरांमध्ये अविकसित पायाभूत सुविधा, एक कठीण हवामान आणि खराब पर्यावरण आहे. . येथे पगार रशियाच्या सरासरीपेक्षा जास्त आहेत. यामालो-नेनेट्स ऑटोनॉमस ऑक्रग, चुकोटका ऑटोनॉमस ऑक्रग, खांटी-मानसी ऑटोनॉमस ऑक्रग आणि ट्यूमेन रिजन हे जास्त पगाराने ओळखले जाणारे प्रदेश आहेत. नैसर्गिक संसाधनांच्या उपस्थितीद्वारे उच्च पगाराचे स्पष्टीकरण दिले जाते आणि त्यानुसार, त्यांच्या उत्खनन आणि प्रक्रियेसाठी उपक्रमांमध्ये लोकसंख्येचा रोजगार. याव्यतिरिक्त, या प्रदेशांमध्ये प्रादेशिक गुणांक वाढत आहेत. अधिक उच्च पगारप्रदेशांमध्ये केवळ कर्मचार्‍यांच्या कमतरतेशीच नव्हे तर आर्थिक घटकांशी देखील संबंधित असू शकते: सर्वात आकर्षक गुंतवणूक वातावरण असलेल्या शहरांमध्ये उच्च दर, जो प्रदेश / शहराच्या तरतुदीमुळे तयार होतो. नैसर्गिक संसाधने, विकसित पायाभूत सुविधा, उपलब्धता कामगार संसाधने, तसेच सामाजिक, आर्थिक आणि राजकीय वातावरणाची स्थिती. तर, मॉस्कोमध्ये, सरासरी पगार हा इतर प्रदेशांच्या तुलनेत जास्त प्रमाणात आहे.
• कामगार बाजार परिस्थिती. कामगार बाजार वरील घटकांवर प्रतिक्रिया देतो (उद्योग आणि प्रादेशिक वैशिष्ट्ये, आर्थिक परिस्थिती). पुरवठा कमी झाल्यास, कामगारांना कामावर ठेवताना नियोक्त्यांना मजुरी वाढवण्यास भाग पाडले जाते आणि त्यानुसार, पुरवठा पुरेसा असल्यास किंवा मागणीपेक्षा जास्त असल्यास, स्पर्धेमुळे वेतन कमी होते. सोप्या भाषेत सांगायचे तर, पगाराच्या पातळीत सर्वात मोठी वाढ अशा तज्ञांमध्ये दिसून येते ज्यांना बाजारात सर्वाधिक मागणी आहे.
• कर्मचाऱ्यांच्या श्रेणी (श्रेणी).. तर, वेदोमोस्ती प्रकाशनाने शोधून काढले की शीर्ष व्यवस्थापक आणि सामान्य कर्मचार्‍यांच्या पगारातील फरक कशावर अवलंबून आहे. असे दिसून आले की, 35 पैकी 10 कंपन्यांमध्ये, 2015 मधील प्रमुख व्यवस्थापकांच्या सरासरी कमाईमधील वेतन अंतर 100 पट ओलांडले. असे दिसून आले की पगारातील तफावत दोन घटकांवर अवलंबून असते: गटातील कर्मचाऱ्यांची संख्या आणि प्रमुख व्यवस्थापकांची संख्या. मॉडेलचा सहसंबंध 0.87 होता. जितके अधिक कर्मचारी, तितके कंपनीतील व्यवस्थापनाचे अधिक स्तर आणि प्रत्येक स्तराच्या आगमनाने पगार दुप्पट किंवा तिप्पट होतो. जसजशी वाढ अपरिहार्यपणे वाढते, तसतसे अंतर वाढते.
• मालमत्तेचा प्रकार. आंतरराष्ट्रीय कंपन्या चालू आहेत रशियन बाजारजास्त वेतन देण्यास इच्छुक. हे ग्रुपच्या मते, ब्लू-कॉलर कामगार या कंपन्यांमधील बाजाराच्या सरासरीपेक्षा 38% अधिक कमावतात, विशेषज्ञ - 24% अधिक आणि लाइन व्यवस्थापक - 18%.
• श्रम उत्पादकता. मजुरीकामगिरी वाढते म्हणून वाढण्याची प्रवृत्ती. हे मुख्यत्वे कर्मचार्यांच्या पात्रतेवर आणि कंपनीच्या उत्पादनक्षमतेवर अवलंबून असते. विकसित देशांमध्ये, भरपाईची पातळी जास्त आहे कारण कामगार उच्च प्रशिक्षित आहेत, ज्यामुळे त्यांना तांत्रिक प्रगती वापरता येते.
• तसेच, हे महत्वाचे आहे की केवळ आकार बदलत नाही तर देखील सरासरी मोबदला रचना. सध्या, अमूर्त पुरस्कार (जसे की करिअर, विकास आणि प्रशिक्षण, लवचिक कामकाजाचे तास) भरपाई पॅकेजमध्ये अधिक महत्त्वपूर्ण स्थान प्राप्त केले आहे, दुसऱ्या शब्दांत, मूलभूतपणे अधिक जटिल मोबदल्याची रचना उदयास येत आहे.

सामान्यपणा आणि सामान्य जागाआज व्यवसायातील वातावरण बिघडले आहे, ग्राहकांच्या पैशासाठी संघर्ष करण्याची गरज आहे, रशियामध्ये विशिष्ट उत्पादकता (कंपनीच्या प्रति कर्मचार्‍याची उत्पादकता) अनेक पटींनी आहे आणि काही ठिकाणी विकसित देशांपेक्षा कमी प्रमाणात ऑर्डर आहेत. हे ज्ञात आहे की रशियन फेडरेशनच्या सरकारला राज्य उद्योग आणि उपक्रम आवश्यक आहेत राज्य सहभागप्रशासकीय खर्च कमी करतात आणि मोठ्या कंपन्यांचे भागधारक "प्रशासकीय आणि व्यवस्थापन कर्मचार्‍यांची" (AMP) संख्या कमी करण्याचा आग्रह धरतात, योग्यरित्या विश्वास ठेवतात की अनेक कार्यालयीन कर्मचारी AMS च्या खर्चाच्या पातळीशी संबंधित समान फायदे आणत नाहीत.

तथापि, मालक आणि भागधारकांच्या अशा इच्छा आणि मागण्या, नियमानुसार, खालून गंभीर प्रतिकार करतात. मोठ्या कंपन्यांची नोकरशाही नेहमीच आकार कमी करण्याच्या कार्यक्रमांना विरोध करेल. या संघर्षात अनुभवी व्यवस्थापन नोकरशाहीला शक्य तितक्या सर्व प्रकारे साथ देईल हे देखील वैशिष्ट्य आहे.

हे दोन कारणांमुळे घडते:

• प्रथम - आपल्याकडे जितके अधिक अधीनस्थ असतील तितका नेता म्हणून तुमचा दर्जा जास्त असेल
• दुसरा - तुमच्याकडे जितके अधिक अधीनस्थ असतील, तितकी अधिक माहिती तुमच्या नियंत्रणात असेल (एयूपी नेहमी काहीतरी नियंत्रित करते), निर्णयांच्या संघर्षात तुमची स्थिती मजबूत आणि उच्च व्यवस्थापनाचे लक्ष

दुसऱ्या शब्दांत, प्रशासकीय कर्मचार्‍यांना कमी करण्याचा किंवा काढून टाकण्याचा कोणताही कार्यक्रम सरकारच्या सर्व स्तरांवर हट्टी सामूहिक प्रतिकारास सामोरे जाईल, खरोखर संकट परिस्थिती वगळता. संकट सामूहिक वर्तनाचा नाश करते, त्याचे भाषांतर वैयक्तिक जगण्याच्या आणि प्रणालीचे संरक्षण करण्यासाठी नाही, परंतु वैयक्तिक कार्यस्थळ (आणि त्यासोबत असलेले सर्व फायदे) मध्ये करते. तसे, हे कंपन्यांचे "पुनर्गठन" किंवा "पुनर्रचना" च्या रूपात संकट परिस्थितीची कृत्रिम निर्मिती आहे जी देशांतर्गत मुख्य कार्यकारी अधिकारी आणि भागधारकांद्वारे मोठ्या प्रमाणावर वापरली जाते, हे लक्षात घेऊन संकटमुक्त परिस्थितीत नोकरशाही आणि व्यवस्थापन त्याचे समर्थन करणे अजिंक्य आहे.

नोकरशाहीचे वर्तन आणि त्याला पाठिंबा देणाऱ्या कंपनीच्या व्यवस्थापनाचे डावपेच काही अगदी सोप्या आणि पारदर्शक साधनांद्वारे कमी केले जाऊ शकतात.

1. सामाजिकदृष्ट्या सर्वात कमी संरक्षित पोझिशन्सच्या खर्चावर कमी करा.

AUP ची सर्वोत्कृष्ट स्व-संरक्षण सराव म्हणजे निवृत्तीच्या जवळ असलेल्या कर्मचाऱ्यांना बडतर्फ करणे आणि रिक्त पदे कमी करणे. ही प्रथा कंपनीसाठी विनाशकारी आहे कारण सेवानिवृत्तीपूर्व वय असलेल्या कर्मचार्‍यांसह, वर्षानुवर्षे जमा केलेली क्षमता निघून जाते. तरुण लोकांचा उत्साह आणि दबाव नेहमी वृद्ध कामगारांच्या अनुभवाची आणि शहाणपणाची जागा घेऊ शकत नाही, परंतु या युक्तीचे रणनीतिक (क्षणिक) परिणाम औपचारिक कर्मचारी 10% पर्यंत कमी करू शकतात. हे तंत्र सरकारी मालकीच्या कंपन्यांसाठी आधीच संपले आहे, परंतु तरीही खाजगी क्षेत्रासाठी संबंधित आहे.

या दृष्टिकोनाचा गंभीर तोटा म्हणजे क्षमता कमी होणे - ज्ञान आणि अनुभव जुन्या व्यावसायिकांसोबत दूर जातात. क्षमता राखण्याच्या समस्येचे निराकरण पाश्चात्य कंपन्यानॉलेज मॅनेजमेंट सिस्टम (KMS) मध्ये आढळलेल्या कर्मचार्‍यांच्या वृद्धत्वासह समस्या अनुभवणे. रशियामध्ये, आम्ही पाहत असलेल्या सरावानुसार, सीपीएस तयार करण्याचा विषय वेग घेत आहे आणि काही कंपन्यांमध्ये, उदाहरणार्थ, रोसॅटममध्ये, ते प्राधान्य क्षेत्रांपैकी एक बनत आहेत.

2. "आणि आमच्याकडे आउटसोर्सिंग आहे!"

"बदल न करता बदल" करण्याचा दुसरा मार्ग म्हणजे कार्यक्षमतेचे आउटसोर्सिंग किंवा सामायिक सेवांची निर्मिती, ज्याला देशांतर्गत व्यवस्थापनाच्या व्यवहारात "निर्मिती" असे म्हणतात. सामान्य केंद्रेसेवा (एसएससी). सराव मध्ये, हे असे दिसते: काही कार्यात्मक निवडले जातात, जे पूर्णपणे स्वतंत्र मध्ये प्रदर्शित केले जातात अस्तित्व. म्हणजेच, एक वेगळी कंपनी तयार केली जाते, जी मूळ संस्थेच्या आदेशानुसार राहते, 100% "कमी" कार्यक्षमतेचे कार्य करते. अशा कृतींचा परिणाम खूप लक्षणीय असू शकतो. प्रथम, क्रियाकलापांच्या प्रमाणात आणि केंद्रीकरणाच्या प्रभावामुळे, संख्येत घट झाली आहे. आमच्या पद्धतीनुसार, SSC मध्ये मूळ कंपनीच्या तुलनेत 20-30% कमी नोकऱ्या निर्माण होतात. दुसरे म्हणजे, SSC मध्ये गैरसोयीचे किंवा अपुरे सक्षम कर्मचारी नियुक्त करण्यास नकार देऊन परिणाम साधला जातो. एसएससी व्यवस्थापन संस्थांच्या निर्मिती आणि देखभालीसाठी व्यवहार खर्च आणि खर्च विचारात घेतल्यास, कार्ये पार पाडण्याच्या खर्चावरील बचत 15-20% पर्यंत पोहोचू शकते.

तथापि, या दृष्टीकोनात एक गंभीर कमतरता आहे, जी दीर्घकालीन क्षितिजावर, मागील प्रकरणाप्रमाणेच कार्य करते. एसएससी तयार करून, मूळ कंपनी तयार करते जे व्यवस्थापन सिद्धांतात (एम. पोर्टरच्या मते) त्याला "स्ट्रॅटेजिक सप्लायर" म्हणतात. ही एक गंभीर समस्या आहे आणि रशियामध्ये एसएससी तयार करण्याचा सराव दर्शवितो की मूळ कंपनीला उच्च विशिष्ट लक्ष्यित सेवा प्रदान करणारा स्पिन-ऑफ एंटरप्राइझ एक वास्तविक मक्तेदार बनतो जो त्याच्या इच्छेनुसार ठरवू शकतो. आमच्या निरिक्षणांनुसार, एका वर्षात एसएससीच्या मक्तेदारी स्थितीचा प्रभाव स्वतः प्रकट होऊ लागतो - कामाची गुणवत्ता कमी होते, त्रुटींची संख्या वाढते, किंमती (दर) वाढतात आणि ऑपरेशन्स करण्यासाठी वेळ वाढतो. जर पूर्वी, कार्यात्मक, क्षैतिज आणि अनौपचारिक कनेक्शनच्या चौकटीत वापरले जाऊ शकते - “मी कॉल केला, भेटलो, बोललो, निर्णय घेतला”, तर कंपन्यांच्या परस्परसंवादाचा भाग म्हणून, अशी कनेक्शन औपचारिक विमानात जातात. एसएससीच्या निर्मितीसह, "ग्राहक सेवा" तयार करणे आवश्यक आहे, ज्यामध्ये ऑर्डर तयार करण्यासाठी आणि त्यांच्या अंमलबजावणीची गुणवत्ता नियंत्रित करण्यासाठी पुरेशी क्षमता असली पाहिजे. म्हणजेच खरं तर, कार्यक्षमतेचे आउटसोर्सिंग केल्यामुळे, मूळ कंपनीला एसएससीशी संवाद साधण्यासाठी पुरेशा क्षमतेसह नोकऱ्या निर्माण करण्याची गरज भासते.

हे आश्चर्यकारक नाही की रशियामध्ये 1-2 वर्षांनंतर एसएससी तयार करण्याचे पहिले अनुभव, जेव्हा नकारात्मक ट्रेंड जमा झाले, तेव्हा ते अयशस्वी म्हणून ओळखले गेले आणि बर्याचदा सिस्टममध्ये कार्यक्षमतेच्या उलट शोषणासह समाप्त झाले. ऑपरेशनल व्यवस्थापनकंपन्या

या समस्येचे निराकरण आउटसोर्सिंग साधनांचा सक्षम वापर आणि खरोखरच मार्केट कंपनीच्या निर्मितीमध्ये आहे, एलएलसीच्या स्वरूपात डिझाइन केलेली "पॉकेट कार्यक्षमता" नाही. हे करण्यासाठी, मार्केटमध्ये एसएससी प्रवेश, "गॅरंटीड ऑर्डर" ची पातळी हळूहळू कमी होणे आणि मूळ कंपनीच्या पैशासाठी स्पर्धा करण्यासाठी साधने तयार करणे यासाठी काळजीपूर्वक परिस्थिती तयार करणे आवश्यक आहे, उदाहरणार्थ, 2005-2007 मध्ये Norilsk Nickel मध्ये केले होते.

3. उपकंपन्या आणि संलग्न संस्थांद्वारे कर्मचार्‍यांचे वितरण

एक ऐवजी विदेशी पद्धत, प्रामुख्याने अग्रगण्य तज्ञ आणि शीर्ष व्यवस्थापनाच्या संबंधात वापरली जाते. आम्ही एक उत्सुक परिस्थिती पाहिली जेव्हा रशियामधील सर्वात मोठ्या कंपन्यांपैकी एकाच्या प्रमुखाने एक-लाइन ऑर्डर जारी केला: "व्यवस्थापनाच्या सर्व स्तरांवर कंपनीचे कर्मचारी 10% कमी करा." असे दिसते की नोकरशाहीकडे जाण्यासाठी कोठेही नाही - ऑर्डर सोपी, थेट आहे आणि ती व्याख्या आणि अपवाद दर्शवत नाही. पण नाही, एक उपाय सापडला आहे! सहाय्यक आणि संलग्न कंपन्यांमध्ये (उपकंपन्या आणि अवलंबून कंपन्या), कंपनीच्या व्यवस्थापनाद्वारे नियंत्रित, दोन महिन्यांनंतर दिसू लागले " मृत आत्मा- उपाध्यक्षांपासून ते अग्रगण्य तज्ञांपर्यंत ज्यांना नियमितपणे पगार मिळतो, परंतु SDC च्या कर्मचार्‍यांपैकी कोणीही त्यांना पाहिले नाही. दुसर्‍या शब्दांत सांगायचे तर, कंपनीत कामावरून काढून टाकलेल्या कामगारांनी (अर्थातच ते सर्व नाही) काम करणे सुरू ठेवले, औपचारिकपणे नोंदणीकृत आणि इतर सोसायट्यांमध्ये पगार मिळवणे.

अशा प्रतिकारांना सामोरे जाण्यासाठी साधने स्पष्ट आहेत, परंतु तज्ञांना कायम ठेवण्याची पद्धत खूपच उत्सुक आहे.

अंतर्गत बेंचमार्किंग

आम्हाला एका साध्या साधनाबद्दल बोलायचे आहे - अंतर्गत बेंचमार्किंग, जे आपल्याला याची परवानगी देते मोठ्या कंपन्याएपीएम कमी करण्यासाठी कर्मचार्‍यांकडून प्रभावीपणे आणि कमीतकमी प्रतिकारासह, कार्यक्षमता किंवा कार्यक्षमतेत किंवा कंपनीची विश्वासार्हता गमावल्याशिवाय. बेंचमार्किंगमुळे एकीकडे, आवश्यक प्रमाणात कर्मचार्‍यांची कपात आणि सुटका करणे शक्य होते आणि दुसरीकडे, उर्वरित कर्मचार्‍यांना प्रभावीपणे कार्य करणे शक्य होते. शिवाय, हा दृष्टिकोन अंमलात आणताना, कृत्रिम संकट निर्माण करण्याची गरज नाही, आणि कर्मचार्‍यांच्या प्रतिकारावर मात करण्यासाठी - ते कमीतकमी आहे.

अंतर्गत बेंचमार्किंग- ही एका कंपनीमधील (कंपन्यांचा समूह, होल्डिंग) क्रियाकलापांच्या सर्वोत्तम पद्धतींची तुलना आणि ओळख आहे. बेंचमार्किंगचा परिणाम म्हणजे व्यवसायात सर्वोत्तम परिणाम मिळविण्यासाठी सर्वोत्तम पद्धतींचा वापर. बेंचमार्किंगच्या वस्तू उत्पादन, ग्राहक सेवा, प्रशासकीय आणि समर्थन क्रियाकलाप, आमदारांच्या आवश्यकतांचे पालन इत्यादींशी संबंधित कार्ये आणि प्रक्रिया असू शकतात.

मार्केटिंगमध्ये वापरल्या जाणार्‍या बेंचमार्किंगच्या विपरीत (बाजारानुसार कंपन्यांची तुलना आणि आर्थिक निर्देशक), अंतर्गत बेंचमार्किंग कंपनीमध्येच बेंचमार्क शोधण्यावर आधारित आहे. सर्वोत्तम पद्धतींची तुलना आणि शोध उपकंपन्या आणि शाखांद्वारे केला जातो.

कधीकधी ते प्रश्न विचारतात - आपण तुलना कशी करू शकता विविध मालमत्ता? उदाहरणार्थ, लॉजिस्टिक्समध्ये गुंतलेली शाखा किंवा S&D आणि विकास आणि डिझाइनमध्ये गुंतलेली शाखा (S&D)? ते वेगवेगळ्या कार्यात व्यस्त आहेत!

होय, जर आपण त्यांच्या मुख्य क्रियाकलापांबद्दल बोललो तर हे खरे आहे. तथापि, प्रत्येक एसडीसी किंवा शाखा आहे सारखेप्रशासकीय कार्ये, जसे की आर्थिक, माहिती आणि वाहतूक समर्थन, लेखा आहे आणि कर लेखा, तेथे आयटी विभाग आहेत, इतर काही गैर-उत्पादन कार्ये आहेत. असे मानले जाते की नॉन-प्रॉडक्शन युनिट्स, एकसमान कॉर्पोरेट मानकांच्या चौकटीत काम करत असूनही, वेगळ्या पद्धतीने कार्य करतात. कोणीतरी चांगले किंवा उत्कृष्टपणे काम करतो, कोणीतरी "कमी पडतो". अंतर्गत बेंचमार्किंगचे कार्य हे आहे की जे चांगले प्रदर्शन करतात त्यांना ओळखणे आणि या सरावाला कंपनीचे कॉर्पोरेट मानक बनवणे.

आम्ही आमच्या ग्राहकांकडून ऐकतो तो दुसरा सर्वात सामान्य आक्षेप आहे व्यवहाराचे विविध खंड. खरंच, काही उपकंपन्या आणि सहयोगी, उदाहरणार्थ, शंभर लोकांचा कर्मचारी आणि काही हजार. त्यानुसार कामाचे प्रमाण उत्पादन कर्मचारी- पासून महासंचालकक्लिनरसाठी - या उपकंपन्या आणि संलग्न कंपन्या भिन्न आहेत तुम्ही त्यांची तुलना कशी करू शकता?

उत्तर अगदी सोपे आहे. आपण तुलना करू शकतो विशिष्ट निर्देशक, उदाहरणार्थ, ऑपरेशनच्या युनिटची जटिलता (श्रम परिणामांचे एकक प्राप्त करणे). उदाहरणार्थ, 100 मी 2 कार्यालयात एका सफाई महिलेला किती तास काम करावे लागते किंवा 100 नोकर्‍यांचे नेटवर्क राखण्यासाठी IT विभागाला किती मनुष्य-तास लागतात किंवा नोंदणीसाठी किती मनुष्य-तास लागतात रोजगार करारइ. कारण, मुख्य क्रियाकलाप, कर्मचार्‍यांची संख्या, उलाढाल इ.ची पर्वा न करता, प्रत्येक SDC (शाखा) मध्ये AMS द्वारे चालवल्या जाणार्‍या इतर SDC (शाखा) प्रमाणेच गैर-उत्पादन क्रियाकलाप आहेत, विशिष्टसमान ऑपरेशन्स करण्यासाठी श्रम तीव्रतेचे निर्देशक उत्तम प्रकारे दर्शवतात की कोण चांगले काम करते आणि कोण वाईट आहे.

कलाकारांच्या पातळीवर आणखी एक गंभीर आक्षेप उद्भवतो, तो म्हणजे लोड असमानता. खरंच, हिवाळ्यात, एक क्लिनर स्वच्छता राखण्यासाठी अधिक मेहनत घेतो आणि वकिलांनी तयार केलेले करार श्रमिक खर्चाच्या बाबतीत असमान असतात - काही करार मानक असतात, तर इतरांना त्यांच्या तयारीसाठी आणि सहमती देण्यासाठी अधिक वेळ लागतो.

आणि ते खरे आहे. वेगवेगळ्या तज्ञांच्या क्रियाकलापांची वाजवी तुलना करण्यास सक्षम होण्यासाठी, कमीतकमी दोन मुख्य कार्ये सोडवणे आवश्यक आहे:

• तुलना करण्यासाठी संबंधित आधार वापरा. म्हणजेच, कार्य (क्रियाकलापांचे परिणाम) तुलनात्मक असावेत. यासाठी आवश्यक आहे एपीएम फंक्शनल्सचा संदर्भ आधार, जे तुम्हाला कामाचे प्रकार आणि परिणामांचे वर्गीकरण करण्यास अनुमती देते. स्वाभाविकच, असा आधार स्थानिकीकरण(कॉन्फिगर केलेले) कंपनीच्या विशिष्ट कार्यक्षमतेसाठी, म्हणजेच ते असणे आवश्यक आहे तपशीलवार. आमच्या डेटाबेसमध्ये आज प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्‍यांच्या 500 हून अधिक प्रकारच्या क्रियाकलाप (कामाचे परिणाम) आहेत. हे तुम्हाला कोणत्याही उद्योगातील कोणत्याही कंपनीच्या AUP च्या क्रियाकलापांचे वर्गीकरण आणि तुलना करण्यास अनुमती देते.
• कंपनीची आकडेवारी आणि अंतर्गत रेकॉर्ड वापरा. कंपनीच्या लेखा आणि अहवाल दस्तऐवजांमध्ये समाविष्ट असलेल्या अंतर्गत रेकॉर्डमुळे केलेल्या कामाच्या वास्तविक रकमेचे पुरेसे मूल्यांकन करणे शक्य होते. एक किंवा दुसर्या स्वरूपात सर्व AMS क्रियाकलाप अंतर्गत अहवाल आणि लेखा दस्तऐवजांमध्ये प्रतिबिंबित होतात. असमान वर्कलोड (कामाची भिन्न जटिलता), उदाहरणार्थ, वकिलाद्वारे एका प्रकारचे करार तयार करणे, सांख्यिकीय सरासरीद्वारे विचारात घेतले जाते. जर आपण मागील वर्षाचा डेटा घेतला आणि एका प्रकारच्या कामासाठी या डेटाची सरासरी काढली, तर आपल्याला या कामाच्या कामगिरीसाठी प्रचलित कामगार मानक मिळेल. साहजिकच, वास्तविक जीवनात, कराराच्या तयारीला वेगवेगळ्या वेळा लागू शकतात, परंतु सरासरी, असा डेटा सांख्यिकीयदृष्ट्या संबंधित असेल.

या पध्दतींमुळे आकृतीत दर्शविल्याप्रमाणे सांख्यिकीयदृष्ट्या संबंधित विशिष्ट निर्देशकांवर आधारित AMS चे कार्य आयोजित करण्यासाठी सर्वोत्तम पद्धती ओळखणे शक्य होते - मुख्यचे स्वरूप आणि खंड विचारात न घेता उत्पादन क्रियाकलापमालमत्ता

आकृती 500 तुलनात्मक फंक्शन्सचा फक्त एक छोटासा भाग दर्शविते, तथापि, हे स्पष्टपणे दिसून येते की अंतर्गत बेंचमार्किंगसाठी, SDC क्रमांक 1 एक अनुकरणीय किंवा संदर्भ मालमत्ता म्हणून घेण्यात आला होता - इतर दोन SDC ची त्याच्याशी तुलना केली गेली. मानव संसाधन विभाग आणि विभागाच्या कार्यपद्धतीनुसार कामाच्या सरावात कामगार खर्च कसा विकसित झाला आहे हे आकृती दर्शवते. माहिती तंत्रज्ञानउपकंपन्या आणि संलग्न क्रमांक 1 ची तुलना इतर दोन उपकंपन्या आणि संलग्न कंपन्यांच्या उपविभागांच्या समान निर्देशकांशी केली गेली.

रेखाचित्रे आम्हाला निष्कर्ष काढू देतात, उदाहरणार्थ, नवीन कर्मचार्‍यांच्या नोंदणीची संस्था SAC क्रमांक 2 मध्ये अधिक चांगली आहे, नेटवर्क प्रशासन SAC क्रमांक 1 मध्ये अधिक व्यवस्थित आहे आणि कर्मचार्‍यांना डिसमिस करण्याची प्रक्रिया उत्तम प्रकारे सेट केली आहे. SAC क्रमांक 3. या सर्वोत्तम अंतर्गत पद्धती आहेत.

एएमएसच्या संख्येचे नियोजन करताना कामगार मानके (कॉर्पोरेट मानके) सारख्या सर्वोत्तम अंतर्गत पद्धतींचा वापर केल्याने कंपन्यांची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी अनेक प्रमुख कार्ये सोडवता येतात:

• पहिल्याने, कामगिरी मानके तयार करा AUP सर्वोत्तम पद्धतींवरील संबंधित कॉर्पोरेट मानकांमध्ये त्यांचा परिचय करून देतो. अशा मानकांचा परिचय भविष्यात एएमएसच्या संख्येत अवास्तव वाढ होण्यापासून कंपनीचे संरक्षण करेल.
• दुसरे म्हणजे, स्थापित मानकांनुसार ( कॉर्पोरेट मानके), साठी मुख्यसंख्या निश्चित करा सोडणे AUP. सराव दर्शवितो की बेंचमार्किंगचा हा दृष्टिकोन अनुमती देतो न्याय्यपणे 15-30% प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचारी सोडा
• तिसरे, आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, कर्मचारी प्रतिकार मातसोडणे खरंच, आकृतीमध्ये दर्शविलेल्या सहाय्यक आणि संलग्न कंपन्या एकसमान कॉर्पोरेट नियम आणि आवश्यकतांच्या चौकटीत कार्य करतात, म्हणून कामगार मानकांचा परिचय न्याय्य असल्याचे दिसून येते. जर एखाद्याला नवीन कामगार मानकांवर आक्षेप असेल, तर त्याला या प्रकरणातील सर्वोत्कृष्ट एसडीईच्या क्रियाकलापांशी परिचित होण्याचा सल्ला दिला जातो आणि त्यांच्या क्रियाकलापांना सर्वोत्तम सरावानुसार आणण्याचा सल्ला दिला जातो.
• आणि, शेवटी, एएमएसची संख्या (संख्या) योजना करणे वाजवी आहे, ऑपरेशन्सच्या नियोजित व्हॉल्यूमवर अवलंबून, म्हणजे. कार्य योजना तयार करा

आमच्या अनुभवाच्या आधारे, आम्ही सुरक्षितपणे म्हणू शकतो की कंपन्यांमध्ये बरेच आळशी आणि अनावश्यक कर्मचारी आहेत आणि हिंसक क्रियाकलापांचे अनुकरण करण्याची पातळी कमी आहे. आणि हे अन्यथा कसे असू शकते, जेव्हा कामाची योजना असते (आणि तरीही नेहमीच नसते), परंतु तेथे कोणतेही श्रम मानक नसतात, जर "मेमो" च्या आधारे अतिरिक्त कर्मचारी नियुक्त करणे शक्य असेल, शब्दांनी पुष्टी करणे आणि संख्येने नाही, कामाची गरज आणि महत्त्व?

अर्थात, कामगारांची सुटका ही एक अत्यंत अप्रिय प्रक्रिया आहे ज्यासाठी वास्तविक प्रकटीकरण आवश्यक आहे सामाजिक जबाबदारी- पुनर्प्रशिक्षण आणि पुनर्प्रशिक्षण, नवीन नोकऱ्यांची निर्मिती, रोजगार इत्यादी, परंतु ही प्रक्रिया सध्याच्या आर्थिक वास्तवात वस्तुनिष्ठपणे आवश्यक आहे. आमच्या अंदाजानुसार, 80% पर्यंत कर्मचारी असलेल्या संस्था आहेत ज्यांचे गायब होणे केवळ कोणाच्याच लक्षात येत नाही तर कंपनीची कार्यक्षमता आणि उत्पादकता देखील वाढवते. हे लोक हक्क नसलेल्या, अनावश्यक आणि निरर्थक कामात गुंतलेले असतात, तर ते स्वतःला आणि समाजाला खरे फायदे मिळवून देऊ शकतात. अशा कर्मचार्‍यांची आणि कार्यांची ओळख, त्यांच्या सुटकेसाठी परिस्थिती निर्माण करणे आणि त्यांच्या पुनरावृत्तीपासून संरक्षण करण्यासाठी उपाययोजना करणे हे कंपन्यांच्या अंतर्गत बेंचमार्किंगचे लक्ष्य आहे.

आता कल्पना करा की तुमचा 30% कर्मचारी अनावश्यक आहे. उर्वरित 70% ची उत्पादकता वाढविण्यासाठी केवळ त्यांना सोडण्याची संधी नाही तर वास्तविक लीव्हर देखील आहेत. शिवाय, तुम्हाला AUP च्या क्रियाकलाप आणि संख्याचे नियंत्रण आणि नियमन बिंदू मिळतात.

आणि बेंचमार्किंगचा तुमचा आर्थिक परिणाम अंदाजे असेल

(पगार + जमा + सामाजिक दायित्व + भाडे + प्रशासकीय खर्च) * ०.३

आणि ही एक किंमती कपात आहे जी कंपनीच्या एकूण उत्पादकता आणि लवचिकतेवर परिणाम करत नाही तर बाजारातील कठीण परिस्थितीच्या बाबतीत "बफर कुशन" देखील तयार करते.

हे प्रत्येक मालकाचे स्वप्न नाही का?

अंतर्गत बेंचमार्किंग योग्यरित्या कसे वापरावे

दृष्टिकोनाच्या पद्धतीचे वर वर्णन केले आहे, तथापि, त्याच्या बाह्य पारदर्शकतेसह, असे बरेच कठीण क्षण आहेत ज्याकडे दुर्लक्ष केले जाऊ शकत नाही - आपल्या स्वतःच्या संसाधनांसह अशा प्रकल्पाची अंमलबजावणी करणे जवळजवळ अशक्य आहे कारण:

• प्रथम, सर्व काही प्रकल्प व्यवस्थापकाच्या आकलनाच्या प्रिझमद्वारे केले जाईल, ज्याचे व्यवस्थापनावर कार्यात्मक अवलंबित्व आहे, म्हणजेच परिणाम वास्तविक लोकांपासून महत्त्वपूर्ण विचलनांसह असतील.
• दुसरे म्हणजे, मानक औपचारिक फंक्शन्सच्या ज्ञानाचा संच आवश्यक आहे. जर तुम्ही स्वतः कार्यपद्धती लागू करण्यात गुंतले असाल, तर तुम्ही प्रक्रिया आणि कार्ये यांचे वर्णन करण्यात गुंतलेले असाल, परंतु कोणत्याही प्रकारे एपीएम कमी करून कंपनीची कार्यक्षमता वाढवणार नाही.
• तिसरे म्हणजे, कार्यपद्धतीच्या अंमलबजावणीसाठी पुरेशी आवश्यकता आहे जलद कृती, तंत्र स्वतः खूप संसाधन गहन आहे. नियमानुसार, कंपनीचे "स्वतःचे सैन्य" ऑपरेशनल समस्यांमध्ये व्यस्त आहेत आणि कामास विलंब होऊ शकतो आणि यामुळे सहसा प्रकल्प उलाढालीच्या ढिगाऱ्याखाली "शांतपणे मरतो" अशी वस्तुस्थिती ठरते.
• आणि, शेवटी, आपल्या स्वतःच्या प्रकल्प कार्यसंघाकडे कार्यपद्धतीचे संपूर्ण प्रकटीकरण अफवा, भीती, अनौपचारिक करार आणि खोटी माहिती प्रदान करते.

केस

इनपुट डेटा: मोठा व्यवसायसंपूर्ण रशियन फेडरेशनमध्ये 21 शाखांच्या वितरित नेटवर्कसह अभियांत्रिकी संप्रेषण बांधकाम क्षेत्रात, एकूण कर्मचारी सुमारे 15 हजार लोक आहेत - कॉर्पोरेट सेंटरमध्ये 300 हून अधिक लोक आणि प्रत्येक शाखेत 700 हून अधिक लोक.

उपस्थित केलेले मुद्दे:बाजाराची घसरण, मोठ्या संख्येने स्पर्धकांचा उदय, ज्यामुळे प्राप्त झालेल्या ऑर्डर्सवरील किरकोळपणा कमी झाला आणि ऑर्डरची संख्या कमी झाली, परिणामी, संस्थेच्या नफ्यात तीव्र घट झाली.

एक कार्य:सध्याच्या कामाच्या व्याप्तीनुसार कर्मचार्‍यांची संख्या कमी करा आणि सहभागी मानवी संसाधनांची उत्पादकता (कार्यक्षमता) वाढवा.

पद्धत:तृतीय-पक्ष सल्लागार कंपनीच्या संसाधनांद्वारे अंतर्गत बेंचमार्किंग. AUP कामगार मानकांची अंमलबजावणी आणि कामगार योजना तयार करण्यासाठी पद्धतशीर आधार तयार करणे.

प्रकल्प अंमलबजावणी:आमच्या टीममध्ये 1 तज्ञ, 3 सल्लागार आणि 3 विश्लेषकांचा समावेश होता, ज्यामुळे आम्हाला 8 आठवड्यांच्या आत सर्व 21 शाखांसाठी डेटा संकलित करता आला. पुढील 2 आठवड्यांमध्ये, कार्य तंत्रज्ञानाच्या टप्प्यात विभागले गेले, आकडे कार्याच्या विद्यमान मॉडेलनुसार (कामगार मानके) प्रति युनिट एकसमान मापन स्वरूप आणले गेले.

अंतर्गत मानके आणि कर्मचारी कपातीचे प्रस्ताव तयार करण्यासाठी कार्यप्रदर्शन बेंचमार्कचे विश्लेषण आणि निवड करण्यासाठी आणखी दोन आठवडे लागले.

कपात आणि फेरबदलाचा कालावधी 3 महिन्यांचा होता, त्यामुळे संपूर्ण प्रकल्पाला कामाच्या सुरुवातीपासून नवीन स्टाफिंग टेबलच्या परिचयापर्यंत 6 महिने लागले.

परिणाम:असे उघड झाले आहे की शाखांमधील सर्वोत्तम अंतर्गत पद्धतींचा वापर 31% प्रशासकीय आणि व्यवस्थापन कर्मचार्‍यांना मुक्त करेल, 14% उत्पादन कर्मचार्‍यांची कार्ये एकत्र करेल आणि कॉर्पोरेट केंद्रातील 6.3% कर्मचार्‍यांना मुक्त करेल. प्रस्तावांचे वैशिष्ट्य असे होते की सल्लागारांनी "परदेशी" काहीही ऑफर केले नाही - कंपनीच्या शाखांमध्ये सर्व सर्वोत्तम पद्धती ओळखल्या गेल्या आणि शाखा व्यवस्थापकांसाठी व्यवसाय सहली आणि इंटर्नशिप आयोजित करून बदलाचा विरोध दूर केला गेला. संघटनात्मक आणि कर्मचारी निर्णयांच्या परिणामी, परिणामी परिणामामुळे ऑर्डरच्या अंमलबजावणीच्या किंमती कमी करणे शक्य झाले, ज्यामुळे स्पर्धात्मकता वाढली आणि त्यानंतरच्या सहा महिन्यांच्या कालावधीत, ऑर्डरची संख्या 8.5% वाढली.

प्रकल्प पूर्ण झाल्यानंतर त्याची मोजणी करण्यात आली आर्थिक कार्यक्षमताप्रकल्प सल्लागार कंपनीच्या सेवा आणि कामाची किंमत वार्षिक समतुल्य आहे आर्थिक प्रभावखर्च कपात पासून. अशा प्रकारे, स्पर्धात्मकता सुधारणे आणि नवीन ऑर्डरचे आकर्षण लक्षात घेऊन, प्रकल्पाचा परतावा कालावधी 12 महिन्यांपेक्षा जास्त नाही.

अतिरिक्त परिणाम: बेंचमार्किंग दरम्यान, कामाच्या संघटनेशी संबंधित विविध समस्या ओळखल्या गेल्या, पात्रता पातळीकर्मचारी, नियोजन, लेखा आणि अहवाल प्रणालीचा भाग. ग्राहकांना या समस्यांबद्दल माहिती देऊन त्याला स्वतंत्रपणे, सल्लागारांच्या सहभागाशिवाय, व्यवस्थापन प्रणालीची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी कार्य आयोजित करण्याची परवानगी दिली.

निष्कर्ष

सध्याची आर्थिक परिस्थिती कंपन्यांना प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्‍यांसह खर्च कमी करण्यास भाग पाडत आहे. भौगोलिकदृष्ट्या वितरित कंपन्यांसाठी अंतर्गत बेंचमार्किंग हे काही शक्तिशाली आणि प्रभावी साधनेअशा समस्यांचे निराकरण करून, स्वतःला जगभरात सिद्ध केले आहे. जरी या पद्धतीच्या अंमलबजावणीमध्ये अनेक अडचणी आहेत, तरीही प्राप्त झालेले परिणाम - AML मध्ये 30% पर्यंत घट, नवीन कामगार मानकांच्या ऑपरेशनच्या पहिल्या वर्षात सर्व प्रकल्प खर्चाची परतफेड करणे शक्य करेल.

दिमित्री खलेबनिकोव्ह, कॉन्स्टँटिन वेचकाएव