Психологтар жақсы жаттығудан кейін де адам алған ақпараттың 20-30 пайызын болашақта пайдаланады дейді. Компания қызметкерлеріне оқудан кейінгі қолдау көрсетудің сауатты тұжырымдамасын әзірлеу туралы кеңестер біздің материалда.

Бұл мақаладан сіз мыналарды білесіз:

• тренингтен кейін қандай көмек көрсету шараларын ұйымдастыру керектігін және оны жаттығудан кейін қаншалықты тезірек жасаған дұрыс екенін қалай түсінуге болады;
• қарапайым төрт мәлімдемеден тұратын сауалнаманы пайдалана отырып, оқытудың қайтарымы қандай себеппен біз қалағанымыздан төмен екенін білу үшін;
• қателер базасын және жетістіктер кітабын қалай және не үшін құру керек, осы ресурстарға енгізу үшін ақпаратты қайдан алуға болады;
• өзгерту керек пе Қызметкерлердің KPIоқытудан кейін және қалай дәл, бұл қызметкерді оқу материалдарын жақсы игеруге ынталандырады.

Біреуінің көшбасшылығы сауда-саттық компаниясыүшінші тарап жаттықтырушыларының өз қызметкерлерін оқыту тәсіліне бұрыннан наразы. Ал дағдарыс басталған кезде мәселе өздігінен шешілді: кадрларды даярлауға бөлінген бюджет дерлік жойылып, кадрларды өз бетімен оқыта бастады. Енді қанағаттанбау үшін ешқандай себеп болмауы керек сияқты: қызметкерлерді компания жұмысының ерекшеліктерін де, оның жұмысының ерекшеліктерін де жақсы білетін олардың сарапшылары мен менеджерлері оқытады. корпоративтік мәдениет. Дегенмен, жақсарту, егер бар болса, мардымсыз. Бөлім басшылары оқудан кейін қызметкерлердің дайындық деңгейі төмен болып қалғанын айтып шағымдануын жалғастырды, бұл бағалау нәтижелерімен де расталды.

Бас директормен кездесуде бұл мәселе көтерілді. Жаттықтырушылар мен лекторлар ретінде әрекет еткен менеджерлер мен сарапшылар: «Біз қолымыздан келгеннің бәрін жасаймыз, көп тәжірибе береміз, бәрін сүйекке дейін шайнаймыз» деген талаптарды қабылдамады. Содан кейін компания басшысы кадр жөніндегі директордың бұл туралы не ойлайтынын сұрады. Ол былай деп ұсынды: «Қорытынды өз алдына: біз қызметкерлерге материалды бекітуге көмектеспейміз, алған білімдерін өз жұмыстарында қолдануға ынталандырмаймыз, оны қалай орындау керектігін түсіндірмейміз. Психологтар жақсы жаттығудан кейін де адам алған ақпараттың 20-30 пайызын болашақта пайдаланады дейді.

Нәтижесінде біз қызметкерлерді оқудан кейінгі қолдауды жүргізу қажет деп шештік. HR қызметіне процесті ұйымдастыру тапсырылды, бірақ оқыту менеджері мен HR директорына қосымша, жұмыс тобылекторлар мен жаттықтырушылар (олардың әлі де атқаратын жұмыстары бар), кафедра меңгерушілері кірді. Бас директор адам ресурстары бөлімінің басшысынан оқудан кейінгі қолдаудың қалай өтетіні туралы тұжырымдаманы жеткізуді сұрады.

Нелли Маврина,

ACKORD Management Group компаниясының HR директоры

Тренингтен кейін тірек пункттері бойынша бақылау жүргіземін немесе қызметкерлермен брифинг өткіземін

Меніңше, тиімді оқытуқызмет көрсету және бақылау стандарттарына негізделген. Бақылау арқылы қызметкердің мінез-құлқын, іс-әрекетін, дағдыларын бағалауды түсінемін. Мысалы, жаттығудан кейін телефон этикеті» Біз күнделікті мониторинг жүргіземіз. Телефон операторының жұмыс үстелінде бөгде заттар, тамақ, сағыз болмауы керек. Барлық телефон нөмірлері көрінеді. Біз сондай-ақ сұрау журналындағы жазбаларды басқарамыз. Соңында, менеджерлер тұтынушылардың қажеттіліктерін ескергісі келетінін қарастырамыз. Ал «Шағымдармен жұмыс» тренингінен кейін шағымдардың пайда болу себептері мен оларды шешу жолдарын талқылаймыз. Біз қызметкерлерден: «Егер сіз қонақ болсаңыз, қандай сезімде болар едіңіз?» деп сұраймыз.

Мәселе неде екенін анықтаңыз - ақпарат анық емес немесе іс жүзінде не істеу керектігі анық емес. «4 есеп» әдісі

Қызметкерлерді соңғы сессияға немесе келесі күні төрт мәлімдемеден тұратын сауалнаманы толтыруға шақырыңыз. Олардан ең жақынын таңдап, белгілеуді сұраңыз. Бұл мәлімдемелер:

2 . Мен өзімнің меңгергенімді менеджеріммен талқылауды жоспарлап отырмын.

3 . Алған білімімді қолдануда менеджерден (жетекшіден) қажетті қолдау алуды жоспарлап отырмын.

4 . Бұл курс менің жұмыс мақсаттарыма жақсырақ жетуге көмектеседі.

Мәлімдемелердің әрқайсысы қызметкерлердің оқудан кейін жиі кездесетін мәселелердің бірінің көрсеткіші болатындай етіп жасалған. Сауалнаманы жинағаннан кейін қызметкерлер қай мәлімдемені жиі таңдағанын есептеңіз. Осылайша сіз мәселенің не екенін түсінесіз. Егер бірінші мәлімдеме басым болса, тыңдаушылар аз ақпаратты есте сақтайды. Екіншісі – қызметкерлер оқуда алған ақпаратты толық түсінбеген болса. Ең жиі кездесетін үшінші мәлімдеме қандай болды? Адамдар материалды түсінді, жақсы меңгерді, бірақ оны іс жүзінде қалай қолдану керектігін білмейді. Егер қызметкерлер көбінесе төртінші мәлімдемені таңдаса, бұл олардың теорияны да меңгергенін және оны тәжірибеде қалай қолдану керектігін түсінгенін білдіреді. Жаттығудан кейінгі қолдау іс жүзінде қажет емес - тек тәжірибеде қолдау.

Мәселенің не екенін біліп алғаннан кейін оны жоюға мүмкіндік беретін шараларды жоспарлауға кірісіңіз.

Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ,

әзірлеу жобасының менеджері электрондық курстарЛюксофт, психология ғылымдарының кандидаты

Екі күндік көшбасшылық тренингтен кейін мен алты кезеңдік тренингтен кейінгі қолдауды ұйымдастырамын

Тренинг аяқтала салысымен қатысушыларға пысықтау үшін тапсырмалар беремін. Екі аптадан кейін олар сынақты шешеді. Содан кейін бір ай ішінде келесі екі кезең өтеді. Тікелей басшы қызметкерлердің жұмысын бақылаудың бір немесе екі сессиясын өткізеді және тексеру парақтарын (білік көрсеткіштерін) толтырады. Бұл нәтижелер оқыту менеджеріне беріледі. Топ тренер немесе жетекші жүргізетін посттренингке жиналады немесе олар бірге. Қатысушылар сұрақтар қояды, кейстерді шешеді. Екі аптадан кейін алтыншы кезең – жетекші даму нәтижелері бойынша кері байланыс береді.

Мәселенің негізінде оқиға пішімін таңдаңыз

Тренингтен кейінгі қолдауды «мұны да жасасақ жақсы болар еді» деген қағида бойынша жоспарлауға болмайды. Егер, мысалы, тренингке қатысқан қызметкерлер оларға түсіндірілген нәрсенің арыстандық үлесін есте сақтамағаны белгілі болса, онда шағын тренингтер мен шағын дәрістер ұйымдастыру қажет. Ал егер, мысалы, қызметкерлер ақпаратты есте сақтап, түсінсе де, бірақ оны қалай қолдану керектігін білмесе, онда басқа күшейтетін әрекеттер қажет - тәлімгермен жұмыс, тәжірибе алмасатын дөңгелек үстелдер, жобалық тапсырмалар орындалады (қандай іс-шаралар). мәселеге байланысты жоспарлау үшін төмендегі кестені қараңыз).

Қандай тапсырмаларды шешу қажеттігіне байланысты оқудан кейінгі қолдауға арналған қызмет түрлері

	Мәлімдеме	Егер қызметкер осы мәлімдемені таңдаса, бұл нені білдіреді	Жаттығудан кейінгі қолдау әдістері
		Тренингке көңілім толады, бірақ мен жаңа ақпаратты жақсы меңгере алмадым және оны іс жүзінде қалай қолдану керектігін білмеймін.	Шағын тренинг немесе шағын лекция
			Әдебиетті өз бетінше оқу
	Мен өзімнің меңгергенімді менеджеріммен талқылауды жоспарлап отырмын	Мен жаңа ақпаратты жаттап алдым, бірақ мен оны толық түсінбеймін	Кейсті талқылау
			Тренерлер мен тренажерларды қолдану
			Топтық талқылаулар
	Алған білімімді қолдануда менеджерден (жетекшіден) қажетті қолдау алуды жоспарлап отырмын	Мен жаңа ақпаратты толығымен игердім, бірақ оны іс жүзінде қалай қолдану керектігін білмеймін	Жеке даму жоспары
			Тәлімгерлік/тәлімгерлік/коучинг/
	Бұл курс менің жұмыс мақсаттарыма жақсырақ жетуге көмектеседі.	Мен ақпараттың өзін түсінемін және оны іс жүзінде қалай қолдану керектігін білемін	Жобаны жүзеге асыру
			Әріптестер мен жаңадан келгендерді оқыту/Нәтижелерді ұсыну

Мысал

Жаңа қызметкерлердің оқудан кейін алған білімдерін мүмкіндігінше тезірек тәжірибеде қолдануын қамтамасыз ету мақсатында өндірістік холдингтің HR директоры жаңадан келгендерге бірден тәлімгерлер тағайындауды ұйғарды. Олар солай істеді. Алайда, жаңадан келгендердің жұмысын үш айдан кейін жүргізілген бағалау жұмысшылардың әлі де көптеген операцияларды жасай алмайтынын көрсетті. Содан кейін HR директоры тәлімгерлерді әңгімеге шақырды. Олар қолдарын көтеріп: «Біз жаңадан келгендерге бірдеңені түсіне алмаймыз. Олардың дайындық деңгейі өте төмен». Жаңадан бастаушыларға арналған тестілеу. Олар өздеріне үйреткен нәрселердің ешқайсысын дерлік есте сақтағаны белгілі болды. Жағдайды талдағаннан кейін HR алдымен жаңадан бастаушыларға материалды түсінуге және оны игеруге көмектесу керек екенін түсінді, содан кейін оларды тәлімгерлерге тапсыру керек. Әйтпесе, коучингтің мәні жоқ.

Есіңізде болсын: жаттығудан кейінгі барлық қолдау шараларын бөлуге болады тәрбиелік- жақсы сіңуіне ықпал ететіндер және қолдау көрсету- білімнің нашарлауына жол бермеу. Оқыту – коучинг, тәлімгерлік, қиын жағдайларды талдау, практикалық жұмыс. Қолдау – тәжірибе алмасу, қызметкерлерді бағалау, кеңес беру.

Тренингте алынған білім мен дағдыларды бекіту бойынша белсенді әрекеттерді 4-6 аптадан кейін бастау керек деп саналады. Себебі, 30 күн ішінде үйренген материалдың 90 пайызы ұмытылады. Бірақ көптеген тренинг мамандары сендіреді: оқудан кейінгі қолдау тренинг аяқталғаннан кейін бірден басталады.

Тренингтен кейін бірден: тыңдаушылардан олар жаттығатын үш дағдыны сипаттауды сұраңыз

Сондықтан сіз оларды бастарында қайталауға шақырасыз жаңа материал. Қызметкерлердің жазғандарының барлығын жазып алыңыз.

Тағы екі күннен кейін оқуды аяқтаған әрбір қызметкерден сізді (немесе сіздің орынбасарыңызды) жіберуін сұраңыз. электрондық поштатренингте болған ең маңызды үш сәттің тізімі. Негізінде сіз бұрынғысын сұрайсыз. Олар зерттелген материалды ұмыта бастағаны белгілі болады.

Бір аптадан кейін тренингтен кейінгі қолдауға қатысушыларға олар қандай маңызды сәттерді атап өткені, қандай үш дағдыны әзірлеуді жоспарлағаны туралы ақпаратты жіберіңіз. Осылайша сіз қызметкерлерді оқыту туралы есте сақтауға шақырасыз.

Бұрынғы тыңдаушыларға қоңырау шалыңыз, өзгерістер статистикасын жүргізіңіз

Тренинг аяқталғаннан кейін бір ай өткенде, оқуды аяқтағандарға телефон соғыңыз. Қызметкерлер өз жұмысында нені жүзеге асыра алды, қаншалықты сәтті болды, біліңіз. Ақпаратты талдаңыз және жариялаңыз, мысалы, корпоративтік веб-сайтта немесе оны барлық тренингтен кейінгі қатысушыларға электрондық пошта арқылы жіберіңіз. Мысалы, егер сіз сату менеджерлерін оқытсаңыз, олар қандай жұмыс әдістерін қолданатынын, шағымдар санының қаншалықты азайғанын, сату көлемінің өскені туралы ойланыңыз. Бұл қызметкерлерді өз жұмысында жаңа сату әдістерін енгізуге байыпты қарауға итермелейді, сондай-ақ оларды сыныпта естігендерін қайта қарауға мәжбүр етеді.

Менеджерлерге тексеру парақтарын беріңіз, олардан қандай проблемалар бар екенін бақылауды және шешуді сұраңыз

Тренингті өткізген жаттықтырушымен немесе жетекшімен бірге бақылау парақтарын әзірлеңіз. Оған қызметкерлер оқыту нәтижесінде қалыптасуы тиіс құзыреттер тізімін, көрсеткіштерді, осы дағды жақсы көрінетін жұмыс кезеңін (үдерісін), баллдық шкаласын (төменде қараңыз) енгізіңіз. Басшыға бағыныштыларға бақылаушы ретінде жұмыс істеуге мүмкіндік беріңіз және олар қандай жаңа дағдыларды көрсетіп, қайсысы көрсетпейтінін мұқият жазып алыңыз.

толығымен жүктеп алыңыз

Ольга ПЛАТОНОВ,

«ARTIZAN» HR-агенттігінің басшысы, EAHAE жылқыларды үйрету жөніндегі Еуропалық қауымдастығының комиссары

Біз екі рет бейне түсіреміз - тренингте және одан кейін оны қатысушыларға көрсетеміз

Алғашқы бейнебаянды аттармен сабақ кезінде түсіріп, жаттығу күнінің соңында қатысушыларға көрсетеміз. Олардың нақты не істегені туралы жаңа естеліктері бар, сондықтан бейне эмоцияларды тудырады. Мысалы, біреу сақтықпен сызыққа жақындады, біреу шеңберлермен жүрді. Адам өз қателігін біледі. Тренингтен кейін бір жыл ішінде келесі бейнебаянды түсіреміз. Ол үшін қатысушылардан бейне түсініктеме беруді сұраймыз. Осы шағын сұхбаттардан біз жарқын болып көрінетін фильм түсіреміз: қатысушылар тренингтен кейін қандай жаңа ұмтылыстары бар екенін айтады.

Үш айдан кейін менеджермен бірге сұрақтар мен тапсырмаларды құрастыру арқылы қызметкерлерді сынаңыз

Менеджер білімді қолдануда қандай проблемалар бар екенін біледі және тестті құрастыру кезінде оны ескереді. Оған тренингтегі кәсіби сұрақтарды ғана қосыңыз.

МЫСАЛ

Сату бөлімінің басшысы сауда менеджерлерінің тұтынушылардың қарсылықтарымен жұмыс істеуде ебедейсіздігін, сонымен қатар сатудың соңғы кезеңінде – клиентті мәміле жасасуға дейін жеткізу қажет болғанда өздерін ыңғайсыз сезінетінін байқады. Сонымен қатар, бұл мәселелер оқу барысында қарастырылды. Бөлім меңгерушісі білім сынағы әзірлеп жатқанда, ол сол жерде сұрақтарды енгізді: «Егер клиент не істейтінін ойлау керек десе?», «Тауарды таныстырудың соңында сатушы: «Сатып аласың ба?», Ол транзакцияны дұрыс аяқтай ма?» . Осындай сұрақтарға жауап бере отырып, қызметкерлердің жаңа білімді қолдануда қандай қиындықтары бар екенін түсіну оңай.

Бақылау парағы мен сынақ нәтижелеріне сүйене отырып, қателер базасын және жетістіктер кітабын жасаңыз. Оларды талқылаңыз

Кемшіліктер тізімін бір тізімге қысқарту. Жетістіктер басқа жақта. Оны кітап деп атаңыз. Бұл екі тізім сіздің жұмысыңыздың алдыңғы бөлігі. Бір тізімде не бар, екіншісінде не бар екенін қызметкерлермен талқылауды ұйымдастырыңыз. Бірінші жағдайда сіз проблемаларды талқылап, шешімдерді табасыз, екіншісінде тәжірибенің неліктен сәтті болғанын қарастырасыз.

Пікірталас топтық пікірталас немесе шеберлік сабағы түрінде ұйымдастырылуы мүмкін, оны ең табысты тыңдаушы өткізеді. Компанияда кәсіби клуб құру, ол оқу материалын бекітуге арналған жаттығуларды орындайды, семинар-практикум өткізеді. Оқытуды жақсарту үшін пайдалануға болатын құралдардың толық жиынтығы: рөлдік ойындар, шағын лекция, тәлімгерлік, тәлімгерлік, онлайн кітапханалар, тренажерлар, бағыныштыға коучинг, жоспардан тыс тексерулержаңа стандарттарға сай болу.

Нақты мәселелерді жағдайлар ретінде тұжырымдаңыз және оларды шешіңіз

Көшбасшыдан болғандарды атамауын сұраңыз актерлеріске негіз болған жағдайда. Сонда қызметкерлерде әріптестерінің алдында ұят сезімі болмайды, беттері қызармайды. Нақты істі талқылау кезінде пікірталас өршуі мүмкін, бұл мәселеге қызығушылықты арттырады және айтылғанның бәрі есте қалады.

Егер қызметкер білімін іс жүзінде қолдануды білмесе, онымен бірге жасаңыз жеке жоспаржылына даму

Осы жоспарда жұмыскердің оқуға қатысуының нәтижесінде қандай мақсатқа қол жеткізгенін, жұмыс орнында немен айналысу керектігін ойластырыңыз. Нұсқауларды орындауға мүмкіндік беру үшін жоспарды дайындауға тікелей жетекшіңізді тартыңыз. Ал сізде әрекет жоспары болғаннан кейін оның 70-20-10 жүйесіне сәйкес келетініне көз жеткізіңіз. Оның мәні мынада: уақыттың 10% -ын теорияны зерттеуге, 20% -ын бақылауға және 70% -ын жаттығуларға арнау керек (төменде қараңыз). Жоспарға қызметкерді жұмыста білімін қолдануға ынталандыратын жаңа KPI енгізіңіз.

МЫСАЛ

Байланыс орталығының басшысы барлық қызметкерлерін сенсорлық теру бойынша оқытқаннан кейін жасады жеке жоспарларжаңа KPI «минутына 160 таңба жылдамдығымен теру». Ал, мамандары үшін «Клиенттерді ұстау техникасы» тренингі өткен сауда бөлімінің басшысы «Қайта сату үлесі» көрсеткішін белгіледі. Және барлығының салмағын қайта бөлді негізгі көрсеткіштерсондықтан жаңа салмақ жоғары болды - 35%! Бұл адамдарды білімді бекітуге және оны қолдануға жауапкершілікпен қарауға итермеледі. Көбі пайдалана бастады электронды кітапханаоқу материалдары бар жерде.

Алты айда корпоративтік кәсіби конференция ұйымдастырыңыз

Барлығын конференцияға шақырыңыз, бірақ компания басшылығына, тренингтен өткен және кейінгі тренингке қатысқандардың барлығына сенімді болыңыз. Олар осы конференцияда сөз сөйлеп, жетістіктері мен жобалары туралы айтуы керек. Конференцияны жанды ету үшін спикерлер ретінде бір немесе екі сыртқы сарапшыны қосыңыз. Олар сізге қызметкерлердің жұмыстарына басқаша қарауға мүмкіндік беретін жаңа нәрсе айтады. Сонымен қатар, сөз сөйлеуге дайындалу барысында олар оқығандарының барлығын қайтадан зерделеп, неге қабілетті екенін көрсетеді, ал компания басшылығы оқуға жұмсалған ақшаның босқа кетпегеніне көз жеткізеді.

Маңызды қорытындылар:

1. Біріншіден, қызметкерлер жаңа білімді неге қолданбайтынын анықтаңыз - олар ақпаратты түсінбеді немесе түсінді, бірақ олардың барлығы емес, немесе олар оны іс жүзінде қалай қолдану керектігін білмейді.
2. Себепке сүйене отырып, осы себепті жоюға көмектесетін жаттығудан кейінгі қолдау әдістерін таңдаңыз.
3. Қызметкерлерді материалды есте сақтауға ынталандыру үшін тек сынақтар өткізіп қана қоймай, кейде студенттерді жай шақыру керек.

Айгүн ҚҰРБАНОВА, Корпоративтік активтер бөлімінің басшысы, Мәскеу Домодедово әуежайының (DME) төрағасы

Көпшілікке таныс жағдай: келесі тренингте жақсы уақыт өткізіп, сіз көп ұзамай алған біліміңізді мүлдем ұмытасыз. Тәжірибе көрсеткендей, жаттығудан кейінгі эйфория бір аптадан бір айға дейін созылуы мүмкін. Содан кейін бәрі қалпына келеді, бәрі бұрынғыдай жұмыс істейді.

Қолдаусыз және сүйемелдеусіз кез келген оң жаттығулар уақыт өте келе жоғалады. Сағат идеалды ұйымоқыту әрқашан тренингтен кейінгі қолдауға ие болады. Өйткені, кәсіпорында оқу – бюджетті ысырап ету ғана емес, бұл өзіндік мақсат-міндеттері бар жүйелі шара. Оқытуды бағалаусыз және нәтижелерін қадағаламай қызметкерлерді оқыту қазіргі уақытта жол беруге болмайтын немқұрайлылық болып табылады.

Тренингтен кейінгі қолдау қызметін ілгерілететін компаниялардың негізгі дәлелі қызметкерлердің негізгі курс кезінде алған дағдылары мен білімі әлі де нақты жұмыс процестеріне «енгізілуі» қажет. Ал семинарлар, шеберлік сабақтары, тереңдетілген тренингтерді қамтуы мүмкін іс-шаралар кешені негізгі оқу курсы барысында игерілген дағдылардың әрқайсысын дамытуға арналуы керек.

Қораптан шыққан

Шындығында, көп жағдайда жаттығудан кейінгі қолдау жаттықтырушының өзіне қажет болғанда ғана жүзеге асырылады кері байланыснемесе олардың өнімділігін бағалау. Ал мамандарды дайындайтындардың өздері арасында посттренингтің не екені туралы ортақ пікір жоқ. Кейбір компаниялар бұл терминді есеп беру және кез келген деп атайды оқу материалдары, басқалары сапаны бақылаудың немесе өзгертуді басқару жүйесінің қандай да бір түрін ұсынады. Иә, және тренерлердің өздері сатып алған дағдыларды қолдану процесінде туындаған өз клиенттерінің мәселелерімен жиі «ойлануға» құштар емес.

Себебі, сол осы сәтТренерлердің көпшілігі «нүктелік» тренингпен, яғни нақты тар дағдыларды дамытумен айналысады. Бірақ өзін-өзі жетілдіру қабілетін қалыптастыруды көздейтін оқытудың басқа, неғұрлым дамып келе жатқан тәсілі бар. Дегенмен, отандық оқыту бизнесі сөйлейтін басшыларға негізделген – өз бағдарламасы, ғылыми-шығармашылық өнімдері жоқ адамдар. Олар басқалардың бағдарламаларын жаттап алып, көрерменге таратады. Әрине, мұндай жағдайда кәсіби қателерді түзету және оқудан кейінгі қолдаудың негізгі міндеті болуы керек дағдыларды енгізу көптеген компаниялар үшін әлі де қол жетпес арман болып табылады.

Сізге Федя керек, керек!

Дегенмен, жаттығудан кейінгі жаттығулардың пайдасы зиянынан асып түседі. Бірақ көп нәрсе дұрыс мониторинг әдістемесіне байланысты, бұл өз кезегінде көптеген факторларға байланысты.

Жаттығудан кейінгі қолдау әрқашан ұсынылады, бірақ оның көлемі мен жиілігі әртүрлі болуы мүмкін. Қатысушылардың алған дағдыларын өз бетінше қолдануға және дамытуға мотивациясы жоғары болса, қолдау аз болуы мүмкін. Немесе компания жұмыс істесе кешенді бағдарламаперсоналды дамыту (соның ішінде дамып келе жатқан құзыреттерді жүйелі түрде бағалау), онда мұндай бағдарламаның өзі оқудан кейінгі қолдау болуы мүмкін.

Сізге тек компанияның мүмкіндіктерін, ресурстарын және тренингтің тақырыптарын ескеру қажет. Тренингтен кейінгі осындай қолдауды ұйымдастырушылар мен орындаушылар оқу провайдерлері де, компанияның оқу бөлімінің мамандары да бола алады. Мұндай жүйені бірлесіп құру және міндеттерді анықтау маңызды.

Қолдау шараларын оқытуды жүргізген кеңесші жүзеге асырғаны жөн. Бірақ бұл мүмкін болмаса, персоналды басқару бөлімінің қызметкерлері, желілік бөлімдердің басшылары, тәлімгерлер куратор ретінде әрекет ете алады. Ең бастысы, жаттықтырушымен бірге алынған білім мен дағдыларды бақылау, жаңарту және қолданудың қадамдық стратегиясы жасалуы керек.

Мұндай қолдау болуы керек қажетті жағдайбелгілі бір оқу компаниясымен ынтымақтастық туралы шешім қабылдау. Және бір ғана жағдайда, бұл әрекеттер пайдасыз және тиімсіз болуы мүмкін - егер біз айналымы жоғары лауазымдар туралы айтатын болсақ. Сонда оқудан кейінгі оқу қаржылық тұрғыдан мүмкін болмауы мүмкін.

Бірінен соң бірі

Дегенмен, бүгінде оқудан кейінгі қолдау сияқты қызметке өз персоналын оқытатын компаниялардың өкілдері емес, оқыту агенттіктерінің өкілдері мен бизнес-кеңесшілер көбірек кіріседі.

Бұл көптеген компаниялардың кадрларды оқыту және дамыту жүйелерін құру сәтіне жақындауымен түсіндіріледі. Ал, басқаруға жүйелі көзқарасты қалыптастыра бастаған басшылар адам ресурстары арқылыолардың кәсіпорындарында дағдыларды бекіту және жүзеге асыруға байланысты іс-әрекеттер оқытумен тікелей байланысты емес, бірақ әртүрлі инновациялық тәсілдерді қолдануға мүмкіндік беретін және қолдануды ынталандыратын әрекеттермен қамтамасыз етілуі керек екенін ескеруі керек. Мысалы, әртүрлі дөңгелек үстелдер, компанияішілік конференциялар, пікірталастар, конкурстар ұйымдастыру.

Олар сондай-ақ қызметкерлерді бағалау, бағалау және ынталандыру жүйесінің алған дағдыларын үйренуге және қолдануға ынталандырады. Осы іс-шаралардың барлығы оқуда алған білімдерінің жаңаруына ықпал етіп, ауыс-түйіспен қаптап кеткен қызметкерлердің басына салмақ түсірмеуге тиіс.

Тренингтен кейінгі қолдау бағдарламасын бастаудың дұрыс уақыты негізгі курсты аяқтағаннан кейін бір айдан екі айға дейінгі кезең негізсіз қарастырылмайды. Біздің мамандардың айтуынша, дәл осы уақытта оқу барысында алған білім мен дағдылар ұмытыла бастайды. Қолдау көрсетуді жоспарлап отырған жаттықтырушының өзі тапсырыс беруші компания өкілдерімен бірге бұл оқиғалардың не үшін және не үшін қажет екенін түсінуі маңызды. Тренингтен кейінгі форманы таңдау кеңесші шешуі қажет негізгі міндеттерге байланысты. Егер оқытудың мазмұнын еске түсіру туралы айтатын болсақ, әдістерді таңдау бір нәрсе болады, егер дағдыларды реттеу немесе қызметкерлерді оларды қолдануға ынталандыру қажет болса, бұл басқаша болады.

Әрине, мұндай кеңестердің құны да осыған байланысты болады. Дегенмен, қалай болғанда да, дайындыққа дейінгі және кейінгі дайындық жаттығулардың өзінен әлдеқайда арзан. Мұндай қолдау жаттығулардың әсерін бірнеше есе арттыра алатынына қарамастан.

Дегенмен, оқыту неғұрлым жақсы өткізілсе, оған қатысқан қызметкерлердің қажеттіліктері неғұрлым нақты ескерілсе, оқудан кейінгі ұзақ және күрделі бағдарламаларға қажеттілік соғұрлым аз болады. Сонымен қатар, оқудан кейінгі қолдауға дәстүрлі түрде ұсынылатын жеке мәселелерді шешуді толық болжауға және негізгі оқу курсын әзірлеу және өткізу кезінде ескеруге болады.

Зейнеткерлерге арналған сабақтар

Тренингтен кейінгі қызмет түрлері:

Тренингті күшейту.

Шағын тренингтер сериясы.

Мастер-класстар.

Түзету жаттығулары.

Тренингтен кейінгі әдістер:

Тест тапсырмаларын орындау.

Практикалық тапсырмаларды орындау.

Оқу бейнероликтерін талдау.

Нұсқау.

Тәлімгерлік.

Іске асыру нәтижелерін топтық шолу:

Рөлдік ойындар.

Істерді талдау.

Нақты жағдайларды талдау.

Модельдеу ойындары.

Тренингтен кейін қатысушылар «» алады үй жұмысы. Тренингке қатыспаған басшыларды да бейжай қалдырмаған бір тапсырманы мысалға келтіремін. Өйткені Тренинг Корпоративтік университет аясында өтті және оған негізінен жас мамандар қатысты, сондықтан мен оларға сәйкес тапсырма әзірледім. Күлімсіреп, шабыттаныңыз, үйде қолданыңыз!

Тренингке арналған үй тапсырмасы

«Тиімді көшбасшылық дағдылар»

Құрметті тренингке қатысушылар! Жігіттер!

Тренингке белсенді қатысқандарыңыз үшін шын жүректен алғыс айтамын! Сіз өзіңізді нағыз көшбасшы, команда ойыншысы және дарынды тұлға ретінде көрсеттіңіз! Сіз жетекшілік еттіңіз, күрделі тапсырмаларды алдыңыз, дәстүрлі емес өсуді ұсындыңыз, өз тобыңызға жауапты болдыңыз, сіз ойлағаннан да көп нәрсені жасадыңыз, жаттықтырдыңыз, әзіл-оспақ пен актерлік қабілеттеріңізді көрсеттіңіз, өз пікіріңізді шынайы айттыңыз, бір-біріңізге кері байланыс бердіңіз және қолдадыңыз! Рақмет сізге!

Ескі француз мақалынан кейін: «Жаттығу аяқталды. Иә, тікелей жаттығу!» Мен сіздің басқарушылық таланттарыңызға тағы бір сынақ беруге асығамын. Үй тапсырмасы басқаша болады. Бұл сіздің күшіңізді жұмсауды талап етуі мүмкін және кейбір тәуекелмен байланысты болуы мүмкін.

Сондықтан, іске асыруға кіріспес бұрын, ӨЗІҢІЗ таңдауыңызды жасаңыз:

«Көптеген шешілмейтін қиындықтар бар. Бәрі бұрынғыдай қалсын».	«Менде біздің компанияның көшбасшылық стилін жақсарту үшін күш, батылдық және талант бар».
қызыл
Егер сіз қызыл түсті таңдасаңыз - «уақыт жетпей қалды» сияқты жауаптардың орнына қандай да бір дәлелді сылтау жазыңыз.	Егер сіз жасыл фломастер таңдаған болсаңыз, сынаққа дайындалыңыз.
Сізге «5» бағасын алуға кепілдік беріледі. Себебі ол дұрыс шешім қабылдады. Мен түсініктеме бермеуге және соттауға уәде беремін. Мен сіздің таңдауыңызды құрметтеймін.	«5» алатыныңызға кепілдік жоқ. Бірақ сіздің жетістіктеріңіз ұмытылмайтынына уәде беремін.

Таңдау!

Сонымен, егер сіз жасыл фломастер таңдасаңыз, онда сіз мүше боласыз

Корпоративтік менеджмент бойынша олимпиада.

Біздің олимпиадада тек үш спорт түрі болады:

Көшбасшылық

Тәжірибе эстафетасы

1. Теория мен тәжірибе арасындағы алшақтықтан өту.

· Бұл әркім өзімен жарысатын жеке біріншілік.

· Тапсырма «қарапайым»: тренингте немесе одан кейін жеке өзіңіз жасаған қорытындылардың көпшілігін іс жүзінде қолданыңыз.

1. Тәжірибе эстафетасы

Сіздің тікелей жетекшіңіз идеалды ма? Ол ешқашан қателеспей ме? Сіз оның шешімдерімен немесе әрекеттерімен келіспейтін жағдай бола ма? Немесе сіз құрылғыңызды қалай жақсы басқару керектігін білесіз бе? Сіз әрқашан менеджеріңізге жұмысын жақсартуға көмектесесіз бе?

· Тәжірибе эстафетасы – жұптық спорт. Оған тек 2 адам қатысады: сіз және сіздің көшбасшыңыз.

1. Топ көшбасшылығы

· Топтық көшбасшылық - ең көп күрделі көрінісМенеджмент бойынша олимпиада.

· Тапсырма: пікірлес адамдарды табу және олардың көмегімен «Петрович» басшыларына тиімді басшылық ережелерін есте сақтауға көмектесетін нәрсені жасау.

· Барлығы сенің қолыңда.

Теория мен тәжірибе арасындағы алшақтықтан өту

Тренингте немесе одан кейін жеке өзіңіз жасаған қорытындыларды іс жүзінде қолдану міндеті тұр.

• Тренингтен қанша идея алдыңыз? Сіз оларды қалай қолдандыңыз? Ол не берді?
• «Теория» бағанында қорытынды мысалдар келтірілген. Егер сіз басқа нәрсені түсінсеңіз, оны өзінше тұжырымдаңыз немесе бос жолдарға қосыңыз.

Теория: Мен қандай сабақ алдым, не түсіндім?	Кескін	Жаттығу : мен оны қашан және қалай қолдандым?	Нәтиже:не берді?
Сіз тапсырманы қойдыңыз - «неге» деп айтыңыз!
Жоспарлау - талқылаңыз!
Жеткіліксіз - ауыстырыңыз!
Әр қызметкердің өз көзқарасы бар!
Нұсқау - жол!
Нұсқау – түсінгенін тексеру!
Қолдау және жақсарту!
Дайын - тексеріңіз!
Бағалады - ынталандырыңыз!
Сіздің қорытындыларыңыз:

Тәжірибе эстафетасы

Тапсырма: көшбасшыға басқарушылық қабілетін арттыруға көмектесу. Атап айтқанда, басқарушылық қателердің максималды санын жүзеге асыруға және түзетуге көмектесу.

· Менеджермен келісіп, үй тапсырмасы бар, және сіз оның басқарушылық әрекеттерін бірнеше күн қатарынан зерттеп, оған кері байланыс бересіз.

· Көшбасшыңызды мұқият қадағалаңыз. Сөз тіркестерін сөзбе-сөз жазыңыз.

· Күннің соңында сөйлесу үшін дұрыс сәтті таңдаңыз.

· Үй тапсырмасын орындап жатқаныңызды еске түсіріңіз.

Бүгін сізге не ұнағанын айтыңыз. Нақты мысал келтіріңіз. Мысалы, «Агрипина Тихоновна, бүгін сіз төсеу міндетін қойғанда, нақты мерзімдерді белгіледіңіз».

· Көшбасшы бұдан да жақсырақ не істей алар еді және ол қайда апара алар еді, айтыңыз. Мысалы, "Енді, егер сіз де бақылау нүктелерін белгілеп, үлгі макетін көрсетсеңіз, мен өз әрекеттерімді жоспарлап, қателіктер жіберген дұрыс болар едім."

· Сөздеріңізге реакцияны қадағалаңыз: көздің қозғалысы, мимика, сөздер.

· Кешірім сұрамаңыз, ақтамаңыз, сіз тек үй тапсырмасын орындайсыз.

· Көшбасшыңызға моральдық қолдау көрсетіңіз.

Басқару циклінің кезеңі	Көшбасшының әрекеті маған не ұнады және бұл туралы оған қалай айттым?	Мен менеджеріме қандай тілек айттым?	Ол бұған қалай қарады?
«Сіз маған мынадай тапсырма қойғанда...»
Бірлескен жоспарлау: «Сіз уақыт пен процедуралар туралы айтқан кезде...»
Ресурстармен қамтамасыз ету: «Сен маған нұсқау бергенде...»
«Сіз жұмыс барысын көргенде...»
«Сіз орындалған тапсырманы қабылдап, бағалаған кезде...»
Көтермелеу және жазалау: «Сен мені жігерлендіргенде...»

· Басқару циклінің әрбір кезеңінде кері байланыстың бірнеше мысалдары болуы мүмкін.

Топ көшбасшылығы

Тапсырма: барлық Петрович басшыларына тиімді көшбасшылық ережелерін есте сақтауға көмектесетін нәрсе жасау.

· Пікірлес адамдарды табыңыз (тренингке қатысушылардан немесе жоқ).

· Рөлдерді тағайындау.

· 6 немесе одан да көп басқару «ескертулерін» жасаңыз (мысалы, плакаттар, буклеттер, бақылау парақтары және т.б. – басқару циклінің әрбір кезеңі үшін бір).

· Өндіріс пен базаға орналастыруды ұйымдастырыңыз.

· Көшбасшы ретіндегі жұмысыңыз туралы әріптестеріңізден кері байланыс алыңыз.

Басқару циклінің кезеңі	Менің әріптестеріме топ басшысы ретінде не ұнады?	Мен нені жақсарта аламын?
Мақсаттардың маңыздылығын түсіндіру:	«Мен анау-мынау тапсырманы қойғанда, топ мүшелеріне маған ұнады...»
Бірлескен жоспарлау:	«Мен мерзімдер мен рәсімдер туралы айтқанымда, қатысушыларға маған ұнады ...»
Ресурстармен қамтамасыз ету:	«Мен нұсқау бергенде, қатысушыларға маған ұнады...»
Бақылау және кері байланыс:	«Жұмыстың барысын көргенде, қатысушыларға маған ұнады...»
Нәтижелерді бақылау және бағалау:	«Мен орындалған тапсырманы қабылдап, бағалағанда, қатысушыларға маған ұнады...»
Көтермелеу және жазалау:	«Мен команданы жұмыс істеуге шақырған кезде, қатысушыларға менің…»
Қосымшалар	«Мен бірдеңе істегенде...»

Бар болғаны! Подиумда кездескенше!

Сіздің белгілеріңізде! Назар аударыңыз! …!

«Мен бұл туралы ойланамын».	«Мен тырысамын!».
қызыл

Мысалы, 01 желтоқсанда оператор I.I.-ге нұсқау бере отырып, мен қадамдар барысында байланыс үшін бақылау нүктелерін қойдым. Нәтижесінде жұмыс толық көлемде және ақаусыз аяқталды.

Посттренинг дегеніміз не?

• бұл оқу процесінің үздіксіздігі мен жүйелілігі;
• бұл 4-6 адамнан тұратын шағын топтағы жұмыс, оның барлық қатысушыларының негізгі тренингтерде тәжірибесі бар;
• бұл алдыңғы оқуда алынған материалды игеру дәрежесін талдау;
• бұл интерактивті режимде клиенттермен жұмыс істеудегі күрделі немесе типтік емес жағдайларды талдау;
• тренингтерде алған дағдыларын қолдануда өзінің психологиялық қарсылығын жеңу;
• бұл кәсіби тиімділікті төмендететін жеке мінез-құлық ерекшеліктерін табу және жеңу.

Жаттығудан кейінгіоқу барысында алған білімдерін бекітуге және мінез-құлық үлгілерін түзетуге мүмкіндік беретін таптырмас оқу құралы болып табылады. Тренинг қатысушыларға белгілі бір салада білім алуға және оны тәжірибеде қолдануға тырысуға мүмкіндік береді, басқаша айтқанда, тренинг шеберлік үлгісін береді. Тренингтен кейінгі қолдау дағдыларды тұрақты дағдыға айналдыруға, сондай-ақ процеске қатысушылар жіберген қателіктерді сұрыптауға көмектеседі. Тренингтен кейінгі қатысушыларға топтық ресурсты сатудағы сәтсіздіктердің немесе тұтынушылардың белгілі бір санаттарына қызмет көрсетудегі қиындықтардың себептерін шешу үшін пайдалану мүмкіндігін береді.

Тренингтен кейінгі қолдау не үшін қажет?

Жаттығу кезінде алынған нәтижені бекіту үшін оқудан кейінгі қолдау қажет. Кез келген дағдылар мен дағдылар күшейтілмей жойылатыны дәлелденді. Сондықтан негізгі оқыту кезінде қызметкерлердің игерген дағдыларын бекіту және нығайту үшін белсенді қадамдар жасаған жөн.

Пост-тренингті қашан бастау керек?

Таңдау өте маңызды оңтайлы уақыткейінгі тренингке арналған. Жаттығудан кейін бірден жүргізілсе, бұл тиімді болмайды, бірақ сонымен бірге мерзімдерді кешіктірмеу керек. Жаттығу мен оқудан кейінгі оңтайлы кезең 4-6 апта. Көптеген сарапшылардың пікірінше, дәл осы уақытта тренинг кезінде алынған ақпарат «үстіне жазыла» бастайды және дәл осы сәтте тренингтен кейінгі қосымша ынталандыруоқыту барысында алынған әдістер мен алгоритмдерді қолдану.

Жұмыс формасы

Пост-тренинг негізгі оқытудан кейінгі тағы бір тәрбиелік іс-шара болуы мүмкін – семинар, шеберлік сыныбы, тереңдетіп оқыту, жұмыс орнында алынған дағдыларды жетілдіру.

Немесе ол тұрақты болуы мүмкін ағымдағы бағдарламанегізгі курста игерілгендерден әрбір дағдыны дамытуға арналған (жазылу қызметі).

Пост-тренинг формасын таңдау оның мақсаттары мен клиенттің ресурстарына байланысты:

• қызметкерлердің оқу барысында алған дағдыларын қолдануға мотивациясын құру және қолдау;
• мінез-құлық өзгерістерін күшейту және қолдау;
• тәлімгерлік және т.б. енгізу (коучинг).

Нарықта бар немесе сіздің жеке тапсырысыңыз бойынша жасалатын тренингтен кейінгі жұмыстың кез келген түрі мүмкін!

Жаттығудан кейін пайдасыз болған кезде

Қандай жағдайларда посттренингті (дәлірек айтсақ – оқытудың өзі де) өткізіп жіберуге болады:

1. Егер компания немесе басшы қызметкерден алған білімін қолдануды талап етпесе немесе пайдалануды бақыламаса.

Жақсы жаттықтырушы тренингте зәкір қалдырады – алған білімдерін тәжірибеде қалай, қандай жағдайларда қолдану керек. Егер зәкірлер дереу бекітілмесе, егер негіз болмаса, атап айтқанда, компанияның алған дағдылары мен білімдеріне сұраныс болса, олар пайдаланылмайды және ешқандай оқудан кейінгі жаттығулар (және негізінен оқыту) үнемдемейді.

2. Тренингтен кейінгі бір бетпе-бет оқиға болса.

Тренингтен кейінгі жарты күндік сессияда аудиториядағы жаттықтырушы тренингтің мазмұны (егер түсінбеушілік болса) және дағдыларды пайдаланудың нақты тәжірибесі туралы сұрақтарға жауап бере алады. Бұл жеткіліксіз, өйткені қатысушылар күн сайын көптеген сұрақтар мен күмәндерге тап болады: мен дұрыс істеп жатырмын ба? Кеңес алу үшін кімге жүгінуге болады? Басқалардың жағдайы қалай? Кейбіреулер жаңа білімді пайдалануды ұмытып кетеді.

3. «Тренингтен кейін қандай нақты нәтижелер күтіледі?» деген сұраққа нақты жауап бере алмасаңыз.

Мысалы, егер сіз білімді 100% игергіңіз келсе, оқудан кейінгі мақсат скринингтік тестілеуде жоғары балл алуы керек.

«Алған білімді жаңартыңыз» деген сөзде мақсат қоймаңыз, қатысушылар оларды жаңартқанын қандай белгілер арқылы түсінетіндігіңізді анықтаңыз. Мұнда мақсат қоюда бұрынғы жақсы SMART тәсілі өте пайдалы.

4. Тренингтен кейінгі кез келген іс-шараны негізгі тренингтен кейін 2 айдан кешіктірмей өткізуді шешсеңіз.

Алынған білім мен дағдылардың көпшілігі жоғалып кетті және сіз бәрін қайтадан бастауға болады.

Біз сізге тренингтен кейінгі қолдауды ұсынамыз.

Керемет нәтижеге қол жеткізу үшін бізге келіңіз!

ОҚЫТУДАН КЕЙІНГІ ҚОЛДАУ ӘДІСТЕРІ АЛДЫҢҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕР

Алдыңғы қатардағы қызметкерлерді оқудан кейінгі қолдау әдістері әртүрлі болуы керек. Дегенмен, қызметкерлерді қызықтыратын және жалықпауы үшін олардың әртүрлі болуы принципті маңызды. Бұл, шын мәнінде, корпоративтік оқу орталығына қиындық туғызады, өйткені оның оқудан кейінгі қолдауы ақыры «топқа оқу бағдарламасын тартудан» бас тартып, арнайы оқыту әдістерін әзірлеуге дағдылануы керек. нақты тапсырмалар, және біз, есімізде, «түкті» тарту үшін «пүлшіктілерге» сену керек.

Тренингтен кейінгі ең қолайлы әдістер:

а) Берілген, шын мәнінде өзекті тақырыптар бойынша топтық талқылаулар.Бұл әдістегі ең маңызды нәрсе - барлық көзқарастарды құрметтеу және нәтижесінде шынайы сөйлеу мүмкіндігі барлығы. Осындай талқылаулар болсын жақсы адаммұны қалай істеу керектігін кім біледі, оқу орталығына тікелей қатысы бар, бірақ алдыңғы қатардағы жеке құрамның тікелей басшысына емес, өйткені бұл жағдайда нақты талқылау алынбайды.

Мәңгілік өзекті тақырып - бұл клиенттермен жұмыс істеу стандарттары және оларға деген көзқарас (стандарттарға дегенмен, сіз клиенттерге деген көзқарас туралы пікірталас жасай аласыз). Ашық пікірталас арқылы мұндай пікірталастар стандарттарды үнемі жаңартып қана қоймай, сонымен қатар жақсы ұйымдастырылған талқылау арқылы – ұжымды біріктіруге және олардың жұмыс стандарттарын қабылдауын, түсінуін және енгізуін жақсартуға мүмкіндік береді. Егер олар шынымен мүмкін болатын шектерде реттелсе, бұл проблема болмайды, керісінше, бұл тіпті жақсы болады, өйткені ішкі PR үшін жақсы жаңалықтар және өз міндеттерін талдауда сындарлы тәжірибе болады.

Дегенмен, алдыңғы қатардағы қызметкерлердің жұмыс стандарттарын талқылағанда және, мүмкін, түзеткенде, шамадан тыс адал болуға болмайды, өйткені бұл жұмыс берушіге қажетсіз тілектердің тууына түрткі болуы мүмкін, бірақ тым қатал және сезімтал болмауы керек, өйткені мұндай қарым-қатынас барлық салдары, демек салдары бар бос формальдылық ретінде қабылданатын болады. Негізгі критерийі бұл жағдайкомпанияның мүдделері.

Сондай-ақ қызықты тақырыптарталқылау үшін жұмыста кез келген әдеттен тыс жағдайлар болуы мүмкін, компанияның алдыңғы қатардағы қызметкерлерінің топ ішілік қарым-қатынас ерекшеліктері және т.б.. Бұл тақырыптар барлығын қызықтыруы маңызды және конструктивті өзара әрекеттесуді атап өту және ынталандыру бірдей маңызды. , персоналдың оң ниеттерін көру үшін, қажет болған жағдайда қайта құру, талқылауды тегістеу, кейде итермелеу, ашықтыққа шақыру.

Шын мәнінде, бұл тренингтен кейінгі әдіс сіздің барлық оқудан кейінгі мақсаттарыңызға жетуге көмектеседі:

• белсендіру (өйткені әркім өз пікірін айтады және дәлелдейді),
• мотивация (жақсартылған түсіну және жұмыс стандарттарын қабылдау, алдыңғы қатардағы қызметкерлер тиімдірек жұмыс істей бастайды),
• тренингте алынған ZUNKU біріктіру (алдыңғы қатардағы қызметкерлерге арналған жаттығулардың көпшілігі қандай да бір жолмен жұмыс стандарттарына байланысты болады),
• жұмыс стандарттарын әзірлеу, түзету және қолдау,
• алдыңғы қатардағы қызметкерлердің салауатты айналымын ынталандыру. Біз этикалық тұрғыдан «үлпілдек» және сындарлы талқылайтын және «түкті» деп бөлеміз, енді стандарттарға мұқият қарайтынын және олар өздерінің қыңырлығына байланысты өзгермейтінін түсінеміз, олар жақсы жұмыс істей бастайды немесе мәлімдеме жаза бастайды,
• құру кадрлық резерв. Адам, әрине, пікірталас барысында өзін танытады, оның мотивациясының деңгейі, адалдығы, мансаптық ұмтылысы, таланты және т.б. Және мұның бәрі корпоративті біреудің тікелей қатысуымен болады оқу орталығы.

б) Әртүрлі типтегі тұтынушылардың мінез-құлқын талдау.Әдеттегідей, стандартты клиенттер жоқ немесе олар өте сирек кездеседі. Қызметтерді сату және жылжыту бойынша тренингтердің көпшілігінде тұтынушылардың қандай да бір типологиясы беріледі және көбінесе ол кем дегенде теориялық, өте шартты және қолдану қиын. нақты жұмыс. Тәжірибелі алдыңғы қатардағы қызметкерлер, әсіресе түкті қызметкерлер, көбінесе клиенттердің өзіндік типологиясы мен олармен жұмыс істеу тәсілдеріне ие және бұл типологиялар көбінесе тәжірибеге бағытталған. Алдыңғы қатардағы қызметкерлер нақты тәжірибеде қолданатын клиенттік типологиядағы тәжірибесімен бөліссе, бұл өте пайдалы болады.

Алдыңғы қатардағы кадрлар бөлімшелерінде мұндай типологияны құру білім беру мақсаттарын да орындайды: өз клиенттерін тренингте айтылған көзқарас тұрғысынан емес, басқа көзқараспен ретроспективті түрде еске түсіретін және талдайтын қызметкер, өзінше, кем дегенде, миды дұрыс бағытта пайдалануға мәжбүр. Ал алдыңғы қатардағы қызметкерлер үшін де, барлығы үшін де бұл пайдалы.

в) Жұмыстың сәтті және сәтсіз жағдайларын талдау алдыңғы персоналнақты жағдайларды талдау. Жаттығудан кейінгі кезеңдегі мұндай дайындықтан тыс жұмыстар алдыңғы қатардағы қызметкерлерді оқыту және негізгі қателіктермен жұмыс істеу үшін қажет.

Ең дұрысы, сіз алдыңғы қызметкерлердің бұрын-соңды жіберген қателіктерінің тізімін (немесе дерекқорын), сондай-ақ алдыңғы қызметкерлердің ең жақсы жетістіктерін егжей-тегжейлі сипаттайтын «жетістік кітабын» жасайсыз. Мысалы: ең үлкен чек сомасы, «ең ұзақ» чек, клиенттің ең ұзақ оң пікірі және т.б.. Бұл көптеген компаниялар өздерінің алдыңғы қатарлы қызметкерлері арасында өткізетін кейбір байқауларға тікелей байланысты, алайда бұл конкурстарға қатысушылар жеңіске жетуі керек. кем дегенде жаттығулар кезінде алған ZUNKA-ны пайдаланып, максимум ретінде жаттығулардан кейінгі бірқатар басқа мақсаттарды орындады.

Әрине, жеңімпаздарды қаржылай немесе материалдық емес түрде марапаттау керек, ірі жарыстарда жеңімпаздар шектеулі кадрлық резервке түсуі де мүмкін.

Майдан персоналының жұмысының сәтті және сәтсіз жағдайларын талдаудың маңызды сәті фронт қызметкерлеріне де, басшылыққа да дұрыс кері байланыс беру дағдысы болып табылады. Тәжірибе көрсеткендей, бұл оңай шаруа емес. Алдыңғы қатардағы қызметкерлердің қателіктерін кәсіби талдау дәрежесі олардың мотивациясы мен жұмысына қатты әсер етеді: «қатаң қорытындылау» да, қателерді ресми елемеу де оның тиімділігін айтарлықтай төмендетеді. Кері байланыс берудің және қателерді талдаудың бірнеше танымал стандарттары бар, бірақ біз бұл стандарттарды мұқият және жеке мотиваторларды, демотиваторларды және «бұзылған» алдыңғы қызметкерлердің мета-бағдарламаларын ескере отырып және корпоративтік мәдениеттің ерекшеліктерін ескере отырып пайдалануды ұсынамыз. .

г) Шағын тренинг, тренингтің үзіндісін қайталау.Жаттығудан қажетті ZUNKU алдыңғы қатарындағы қызметкерлердің басын «қағу» немесе жадыны жаңарту үшін мұны да назардан тыс қалдыруға болмайды.

д) Шағын дәрістер қызықтыратын тақырыптар бойыншабірақ оқу бағдарламасы аясында. Көбінесе бұл дәрістердің тақырыптары көбірек
егжей-тегжейлі ақпаратөнім (қызмет), оның тарихы, жасалуы, жылжытылуы туралы. Бұл ақпарат өнім кітабындағы ақпаратқа қарағанда егжей-тегжейлі болуы керек. Маңызды тақырыптармұндай дәрістер үшін тренингтен толығырақ теориялық ақпарат болуы мүмкін, өйткені тренерлердің барлығын айтып, көрсетуге уақыты бола бермейді. Тақырыптар да болуы мүмкін: бәсекелестер, олардың күшті жақтары және әлсіз жақтары, нарықтық үрдістер, жаңа трендтер және т.б.

Ең дұрысы, алдымен бұл лекциялық ақпаратты оқу орталығы дайындайды, содан кейін бұл бастаманы орта буын басшылары мен алдыңғы қызметкерлердің «пүлдіршіндері» көтереді.

f) рөлдік ойын: алдыңғы қатардағы қызметкерлерге, әсіресе мотивациясыз адамдарға дайындықтан кейінгі қолдаудың қиын әдісі. Сондықтан, біз оны бірден емес, «үлпілер» көп болған кезде енгіземіз. Рөлдік ойындар өмірлік маңызы бар, майдандағы қызметкерлердің қателіктері негізінде ойлап табылуы керек. Схема келесідей: персонал қатесі - қатені талдау - стандарттар - шағын лекция - күшейтуге арналған рөлдік ойын.

g) «Қиын клиенттер» туралы істержәне стандартты емес жағдайларда фронт персоналының өзара әрекеті және т.б. Әдетте фронт қызметкерлері істерді жақсы көреді. Бұл қағаз, бейне немесе аудио кейстердегі жағдайды және тапсырмаларды сипаттау түріндегі стандартты істер болуы мүмкін. Рөлдік ойындары бар мүмкіндіктер мен жаттығудан кейінгі қолдау үшін пайдаланылатын жағдайлар бөлек мақаланы қажет етеді.

h) Сіздің өніміңізге (қызметіңізге) тұтынушылардың ықтимал қарсылықтарын іздеу және талдау.Стандартты сату тренингінде алдыңғы қатардағы қызметкерлерге дағдылар мен тұтынушылардың негізгі қарсылықтарына жауаптар берілгеніне қарамастан, көптеген қарсылықтар «жабылмаған» күйінде қалады. Сонымен қатар, өнім мен қызмет көрсету ауқымы үнемі жаңартылып отырады, ал оқу орталығында кейде өнімге және осы өнімге негізгі қарсылықтарға барлығын үйретуге уақыт болмайды. Бұл әдістің мәні алдыңғы қызметкерлер компанияның кез келген өнімі туралы бұрын-соңды естімеген «қарсылық базасы» құрылады. Бұл дерекқорда қарсылықтар және әрбір тұтынушының қарсылығына бірнеше жақсы жауаптар бар.

IV) «Бір қадам артқа емес» және ұзақтығы

Тренингтен кейінгі қолдау жобасын бастау, іске асыру немесе жалғастыру кезінде біз оны бастағаннан кейін оны тоқтата алмайтынымызды түсінуіміз керек. Егер біз мұны жарты жолда тоқтатсақ, онда қызметкерлер оны бірден сезінеді және бақшада корпоративтік оқытутағы бір тас бірден ұшырылады, оны тек алдыңғы қатардағы қызметкерлер ғана емес, сонымен қатар басшылық жасайды. Шын мәнінде, жаттығудан кейінгі қолдау бір минутқа да тоқтамауы керек. Егер компанияда алдыңғы қатардағы персоналдың салауатты «айналымы» болса, онда уақыт өте келе қызметкерлер жаңартылып, кейінгі оқу қайта басталады.

Алдыңғы қатардағы қызметкерлерді оқудан кейінгі қамтамасыз етудің негізгі сипаттамалары, екіншісінде - дайындықтан кейінгі негізгі әдістер келтірілген. туралы ұйымдастыру мәселелерікелесі мақалада айтуға дайын.

Алексей Филатов,

Панинтер компаниясының оқу орталығының жетекшісі