Егер сіз өзіңіздің алдыңғы қатардағы қызметкеріңізді немесе менеджеріңізді жақсырақ білгіңіз келсе, мұны істеудің бір жолы - 360 градустық бағалау. Бұл әдіс дегеніміз не және ол команданы жақсартуға қалай көмектесе алады, оны қашан және қандай жағдайларда қолданған дұрыс - бұл мағынасыз, дейді TUT.BY HR менеджері Ольга Панфиленко.
360 градустық бағалауды алғаш рет 1987 жылы Питер Уорд ұсынған. Мысалдарды пайдалана отырып, мен қызметкерлерді сауалнамаға қалай дайындау керектігін және ол қажетті нәтижелерге жету үшін не істеу керектігін түсіндіремін.
Ольга ПанфиленкоHR менеджері TUT.BY
360 градустық бағалау дегеніміз не
360 градустық персоналды бағалау өз атауын алды, себебі оны қызметкердің бүкіл жұмыс ортасы жүзеге асырады: басшы, бағыныштылар (бар болса), әріптестер және қызметкердің өзі жеке және жеке бағалайды. кәсіби қасиеттер, 360 градус позициясынан түскендей жан-жақты білім мен дағды.
Ол сауалнама түрінде жүргізіледі және басқа адамдардың адамға қалай қарайтынын, оны қалай қабылдайтынын, ол туралы не ойлайтынын түсінуге мүмкіндік береді. Мұның бәрі немен жұмыс істеу керектігін және нені жақсартуға болатынын түсіну үшін қажет.
Сауалнама қағаз жүзінде немесе жүргізілуі мүмкін электронды форматта. Біздің компанияда біз Google пішінін қолданамыз. Артықшылықтары – анонимділік сақталады және материалдық шығын болмайды. Минус - нәтижелерді қолмен өңдеу керек, бұл HR маманы үшін көп уақытты қажет етеді.
Қалай ұйымдастыру керек
Адамды бағалау әрқашан субъективті мәселе, сондықтан сенімді нәтиже алу үшін оны дұрыс ұйымдастыру маңызды.
1. Барлығы мақсат қоюдан басталады.Неліктен сауалнама жүргізіп жатқаныңызды түсінуіңіз керек. Біраз уақыттан кейін мен сізге біздің компанияда бағалау қандай мақсатта жүргізілетінін айтамын, оны қандай жағдайларда қолданған дұрыс және қай кезде тиімділігі төмен болатынын мысалдар келтіремін.
2. Мақсат анықталғаннан кейін қызметкерлерді сауалнамаға дайындау маңызды,әйтпесе, сіз ресми жауаптар, жауаптар аласыз. Ол үшін сауалнаманың анонимділігін қамтамасыз ету қажет, әйтпесе адамдар менеджері немесе әріптесі туралы ашық жазудан қорқады. Мысалы, біздің компанияда біз қызметкерлерге бағалаудың жасырын екенін түсіндіреміз. Сондай-ақ сауалнамаға кемінде 6-7 респондент қатысуын қамтамасыз етеміз. Түйсік кейде жұмыс істейтіндіктен: егер қызметкерде, мысалы, екі бағынышты немесе екі әріптес болса, оған кімнің қандай баға бергенін түсіну оңай және өзі үшін белгілі бір қорытынды жасайды. Және бұл бағалағандармен ішкі жанжалдың негізі болуы мүмкін.
360 градустық бағалауды жүргізген кезде қызметкерлерді қатысуға ынталандыру, оған дұрыс түсінік пен оң көзқарасты қалыптастыру маңызды. Оның не үшін қажет екенін, нәтижелер қалай қолданылатынын түсіндіреміз. Қызметкерлермен жеңілдіктер мен құндылықтар тілінде сөйлескен дұрыс. Мысалы: «Қалай жақсы адам болуға болатынын білгіңіз келе ме? Сізге немен жұмыс істеу керек екенін білесіз бе? Көбірек перспективаларды қалай алуға болады мансаптық даму? Әріптесіңізге/жетекшіңізге тиімдірек болуына көмектескіңіз келе ме? Жалпы ұжымдағы қарым-қатынасты қалай жақсартуға болады?
3. 360 градустық бағалауды жүргізудің келесі қадамы болып табылады критерийлерді анықтау, соны бағалайсыз. Критерийлер құзыреттіліктер болып табылады - даму деңгейі жұмыс тиімділігіне әсер ететін қызметкерлердің кәсіби және жеке қасиеттері. Құзыреттерді, мысалы, компанияда қабылданған корпоративтік құндылықтар негізінде қалыптастыруға болады (оларды компанияның барлық қызметкерлері белгілі бір деңгей). Бағалауға да болады басқарушылық құзыреттербасшыларды бағалау керек болса.
Ал әрбір құзіреттілік үшін мінез-құлық көрсеткіші қалыптасады, яғни сұрақта сіз адамның берілген жағдайда өзін қалай ұстайтынын сипаттайсыз. Мінез-құлық көрсеткіші ешқашан, сирек, уақыттың жартысына жуығы, жиі, әрқашан пайда болуы мүмкін (сөздер әртүрлі болуы мүмкін).
4. Бағалау жиілігі туралы шешім қабылдау керек.Біздің компанияда біз барлық деңгейдегі менеджерлерді жылына бір рет, кейде одан да сирек бағалаймыз. Тиісінше, біздің сауалнама корпоративтік және басқарушылық құзыреттерді бағалай алатындай етіп жасалған. Мысалы, біздің компанияның құндылықтарының бірі «қате жасау құқығы» сияқты естіледі. Төменде сауалнамадан мысал келтірілген:
Сауалнаманы құрастыру кезінде стандартталған дайын нұсқаларды қабылдау қажет емес екенін атап өткім келеді. Сипаттамалардан бастап бағалау мақсаттарына сүйене отырып, оларды дамыту маңызды корпоративтік мәдениет, компанияңыздың қызметкерлері күнделікті кездесетін нақты өмірлік жұмыс тапсырмаларынан. Сондай-ақ сұрақтарда күрделі, көп мағыналы сөздерден аулақ болған дұрыс.
Бағалаудың мақсаты қандай болуы мүмкін және ол қандай нәтижелерге әкелуі мүмкін
Біздің компанияда бағалаудың мақсаты қызметкерлер арасында олардың түсінігін арттыру болып табылады күшті жақтарыжәне даму аймақтары, жақын болашақта жеке дамудың бағыттары мен басымдықтарын анықтау.
Жалпы алғанда, бұл бағалау әдісін қолданудың біршама бағыттары бар. Бөлімдердің бірінде көрсеткіштер төмендей бастаған жағдайда, біз 360 градустық бағалауды сәтті жүзеге асыра алдық, жоба өте тез және тиімді емес, сауалнама нәтижелеріне сәйкес, қызметкерлер анық емес екені белгілі болды. жобаның стратегиясын түсініп, алған жоқ кері байланысжетекшіден. Осылайша, бұл әдіс қызметкерлерге жағдайды жақсарту үшін күш-жігерді қай бағытқа бағыттау керектігін көрсетудің тамаша құралы болды.
Немесе, мысалы, бір компанияда жаңадан келгендер арасында кадрлардың ауысуы өскен кезде - қызметкерлер жаппай кетіп қалды сынақ мерзімі. 360 градустық бағалау жүргізгеннен кейін «әріптестерге көмектесу» құзыреті жұмыс істемейтіні белгілі болды. Ал шешім тәжірибелі қызметкерлердің жаңадан келгендерді оқытуға және бейімдеуге ынтасын арттыру болды.
360 градустық бағалауды тиімді пайдаланудың тағы бір мысалы - бір-бірімен жоба топтарын немесе әріптестер топтамаларын құру қажет болғанда. Әрине, командалар құру арқылы біз бір-бірін жақсы қабылдайтын адамдарды біріктіреміз.
Бағалауды қашан қолданбаған дұрыс?
Бірақ мұндай сауалнама күтілетін нәтижелерге әкелмейтін жағдайлар бар:
Сыйлықтарды тарату үшін.Мен бұрын жұмыс істеген бір мекемеде бізге жыл сайынғы сыйақыны бөлімше қызметкерлері арасында бөлу міндеті жүктелді. 360 градустық бағалау жүргізу туралы шешім қабылданды. Алайда респонденттердің бірінің бізге: «Сіз менің құжатымды жедел қараудан бас тартқаныңыз үшін мен сізге төмен баға беремін» деген ескертуден кейін нәтиженің толықтай объективті болмайтынын түсіндік. KPI - қызметкерлердің өнімділігін өлшеудің ең жақсы тәсілі.
Дағдылар мен дағдыларды бағалау- бұл үшін бағалаудың объективті әдістерін қолданған дұрыс, мысалы, тестілеу, бағалау.
Кадрлық резервке көтерілгені үшін, өйткені адамдар жауаптарды бұрмалауы мүмкін (мысалы, егер бағаланатын қызметкер әріптесінде эмпатия тудырса, онда ол қызметте ілгерілеуге көмектесуге тырысып, асыра бағалайды және жанашырлық болмаған кезде бағаламаудың кері жағдайы болуы мүмкін. әріптес). AT бұл жағдайСіз 360 градустық бағалауды кадрлық резервке көтерілудің тікелей мақсаты ретінде емес, жасырын мақсат ретінде пайдалана аласыз, яғни нәтижелерді талдау кезінде сіз әрқашан потенциалды күшті қызметкерлерді есте сақтай аласыз.
Нәтижелермен не істеу керек
Респонденттердің жауаптарын өңдегеннен кейін презентация жасау керек, онда графикалық нысаныбарлық нәтижелерді көрсету. Төмендегі мысал (суретті үлкейту үшін басыңыз):
Презентацияның соңында қызметкердің өзінің күшті құзыреттерін қалай пайдалануға және дамытуға болатыны туралы ұсыныстары бар бөлім бар. әлсіз жақтары.
Кейде сіз тренингтен өтуді немесе белгілі бір әдебиеттерді оқуды ұсына аласыз. Қызметкермен бірлескен әңгімеде талқылаңыз жеке жоспардаму.
Біз неге назар аударамыз:
- Бағалау нәтижелерін алдыңғылармен салыстыруға болады (егер мұндай бағалау болса, мысалы, бір жыл бұрын): прогресті, регрессияны, «уақытты белгілеуді» қараңыз.
- Өзін-өзі бағалауды басқа адамдардың бағалауымен, сондай-ақ әртүрлі деңгейдегі нәтижелермен салыстырыңыз, мысалы, басшыға бағыныштылар жоғары баға берді, бірақ әріптестер өте төмен (мәртебе бойынша тең).
- Сондай-ақ әртүрлі блоктар үшін бағалаулардың арақатынасын салыстыруға болады, мысалы, қызметкер коммуникацияда жоғары бағаға ие болды және топта жұмыс істеу дағдылары төмен болды. Бұлар да даму бағыттары. Сондай-ақ жетістік аймақтарын нығайту және қолдау үшін олардың қай жерде екенін түсінуге болады.
Бағалауды кері байланыссыз және қызметкерді дамыту бойынша кез келген бұдан әрі әрекеттерді орындаусыз қалдырмау өте маңызды, әйтпесе процедураның өзі келесі жолы мағынасыз болып көрінеді. Жалпы, қайталап бағалау кезінде қарсылық болмай, әдіс өзіне және әріптестеріне пайдалы деп қабылдануы үшін қызметкерлерді осындай сауалнамаларға дағдыландырған дұрыс.
Әдістің оң және теріс жақтары
360 градус басқаша өңделеді. Мен үшін бұл әдістің кемшілігі кез келген бағалау сияқты қызметкерлерге стресс туғызады. Сондай-ақ адамдардың бір-біріне деген тұлғааралық қатынас факторын жою мүмкін емес, ол объективтілікке әсер етуі мүмкін.
Әдістің артықшылығы - қызметкерлердің құзыреттілігін бағалау имитацияланған емес, нақты жұмыс жағдайларына негізделеді. Нәтижелер «өсу нүктелерін» анықтау үшін пайдаланылады, осылайша қызметкерлердің және жалпы ұжымның кәсіби дамуына серпін береді. 360 градустық бағалауды жүргізу елеулі қаржылық шығындарды қажет етпейді, оны кадрлар бөлімі жүзеге асыра алады.
360 градустық бағалау әдісі қызметкерлерге жетекшілерден, әріптестерден және бағыныштылардан құпия кері байланыс беруге мүмкіндік береді. Әдетте 5-20 адам анонимді сауалнаманы толтырады, оған жеке және кәсіби құзыреттердің қажетті ауқымын қамтитын сұрақтар кіреді.
Әдетте, 360 градустық сауалнама рейтинг шкаласы бойынша өлшенетін сұрақтарды қамтиды, бірақ сонымен бірге ашық сұрақтар. Кері байланыс алған бағалауға қатысушы өзін-өзі бағалау сауалнамасын толтырады.
360 градустық әдістің артықшылығы, ол тек билік органдары жүргізетін бағалауға байланысты проблемаларды болдырмайды - 360 градустық бағалау кең ауқымды әріптестердің пікірлерін ескереді (әдістің атауы осыдан). Бұл бір адамның қызметкердің жұмысы туралы пікіріндегі субъективтілік мәселелерін болдырмайды.
Сіз қызметкерлерді бағалауды жоспарлап отырсыз ба? Төменде 360 градус сауалнамасының мысалы келтірілген және жылдам нұсқаулықәдісті қолдану туралы.
Қадам 1. Бағалау мақсатын анықтау
Сіздің мақсаттарыңыз 360 әдісін қалай пайдаланатыныңызды, оны ұйымда қалай ұсынатыныңызды және сауалнама нәтижелерін қалай пайдаланатыныңызды анықтайды. Мысалы, бағалаудың бірнеше ортақ мақсаттары:
- Қызметкерлеріңіздің жұмысқа тиісті құзыреттіліктері бар екеніне көз жеткізіңіз
- Қызметкерлерді дамыту, олардың әлсіз жақтарымен жұмыс жасау арқылы еңбек өнімділігін арттыру
2-қадам: Басқару қолдауын алыңыз
Ұйым басшылары 360 бағалауды жүргізуге мүдделі болуы керек.Басшылық зерттеу жүргізуге қызығушылық танытпаса, сіздің қызметкерлер мұны түсінеді және 360 градустық бағалауға қатысуға тиісті мән бермейді.
Менеджментті 360 градустық әдістемені енгізуге тарту және қызықтыру үшін алдымен зерттеудің себептерін түсіндіріп, нақты мақсаттар қою керек. Тікелей қаржылық аргумент маңызды фактор болып табылады - алдыңғы мақалаларымызда талқыланғандай, дұрыс жүргізілген персоналды бағалау айтарлықтай нәтижелерге, атап айтқанда, сатылымдар мен қызметкерлердің өнімділігін 25% арттыруға әкелуі мүмкін.
3-қадам: Қатысушыларға бағалау мақсатын түсіндіріңіз
Баға алу процесі кейбір адамдар үшін қолайлы болмауы мүмкін екенін есте сақтаңыз. Сіз мұны есте ұстауыңыз керек және қызметкердің бағалау және кері байланыс процесінде өзін жайлы сезінуіне көмектесу үшін бар күшіңізді салуыңыз керек.
Бағалаудың мақсатын түсіндіру өте маңызды. Қатысушылар сіздің ниеттеріңізді түсінбесе және оған сенбесе, олар 360-ты бұзуы мүмкін. Мысалы, егер сіз қызметкерлердің дамуы туралы сауалнама жүргізіп жатсаңыз, оларға тікелей айтыңыз. Адамдарға жұмыс нәтижесіне қарай жұмыстан босатылмайтынын немесе төмендемейтінін біліңіз.
Қызметкерлерге түсіндіруге болатын негізгі мәселелер:
- Компания 360 градус әдісі деп аталатын персоналды бағалаудың жаңа түрін жүргізуде.
- Бағалаудың мақсаты қандай – 1-қадамды қараңыз.
- Бағалау қалай жүргізіледі.
- Қатысушылар мен компания қалай пайда көреді.
4-қадам. Қандай құзыреттерді бағалау қажет екенін анықтаңыз
Сіз кез келген нәрсені, соның ішінде қызметкерлердің шашы мен маникюрін бағалай аласыз, бірақ ең көп таралған критерийлер мыналарды қамтиды:
- Лауазымдық құзыреттер
- Мінез-құлық стильдері
- Қызметкерлерді ынталандыру
360 сауалнамасында 50 сұрақтан аспауы үшін өзіңізді ең маңызды құзыреттермен шектеуге тырысыңыз. Осы мақалада берілген 360 дәрежелі сауалнама үлгісі 14 сұрақты пайдалана отырып, 4 құзыретті бағалайды - сауалнама неғұрлым қысқа болса, қатысушылар бағалауға жеткілікті назар аударып, оны уақытында толтырады.
Қалай таңдау керек қажетті құзыреттер? Кейбір ұйымдар барлық қызметкерлерден талап етілетін негізгі құзыреттердің және белгілі бір рөлдерге қажетті құзыреттердің тізімін үнемі жаңартып отырады. Егер сіз пайдаланып жатсаңыз онлайн жүйесі TestProfi 360 бағалауды жүргізеді, содан кейін құзыреттер тізімінен ұйымыңызға сәйкес келетінін таңдауға болады.
5-қадам. Кім бағалайтынын және кім кері байланыс алатынын шешіңіз
Сіз кімнің кері байланыс алатынын анықтауыңыз керек - бағаланатын қызметкерлер. Осыдан кейін сіз баға қоятын қатысушыларды таңдауыңыз керек - мұны істеудің екі жолы бар:
- Бағалауды алған қызметкерлер өз бағалаушыларын таңдайды, содан кейін менеджерінің рұқсатын алады.
- Бағалаушыларды менеджер өзі тағайындайды
Көбінесе бірінші әдіс ең жақсы нәтижелерді көрсетеді - өйткені қызметкерлер жақсы білетін және құрметтейтін адамдардан кері байланысқа көбірек көңіл бөледі.
6-қадам: Қатысушылардан 360 градус сауалнамасын толтыруды сұраңыз
Сауалнаманы бағалауға қатысушыларға жіберіңіз. Кері байланыс алған қатысушылар өзін-өзі бағалау сауалнамасын толтыруы керек. Өзін-өзі бағалау нәтижелері 360 градус әдісінің маңызды құрамдас бөлігі болып табылады, ол өзін-өзі қабылдау мен басқалардың адамды қалай қабылдайтыны арасындағы сәйкессіздіктерді анықтауға мүмкіндік береді.
Пікір алған әрбір қызметкер үшін ұпайларды жинаңыз. Жетіспейтін бағаларды тексеріңіз және кеш қатысушыларға сауалнаманы толтыруды ескертіңіз.
7-қадам. Есептер жасау және нәтижелерді талдау
Есеп кері байланыс алған әрбір қызметкер үшін жасалады. Бұл оларға барлық қатысушылар берген бағаларды жеткізуге көмектеседі.
Пікір алған қатысушылардың әрқайсысына берілген ұпайлар құзыреттілік бойынша жинақталған. Бұл анонимдікті қамтамасыз етеді және жеке жауаптарды анықтау мүмкін еместігін қамтамасыз етеді. Осылайша, мысалы, әрбір бағалаушының жеке жауаптарын көрудің орнына, бағаланған қатысушылар есепте барлық әріптестердің берілген құзыреттілік бойынша орташа ұпайларын көреді. Менеджердің рейтингі әдетте анонимді емес. Яғни, бағаланған қызметкер басшы қойған бағаларды бөлек көре алады.
Егер сіз 20-дан астам қатысушымен 360 градустық бағалау жүргізіп жатсаңыз, жүйені пайдалануды қарастырыңыз онлайн тестілеу TestProfi. Әрбір бағаланған қызметкер үшін бағалаушы әріптестерден ондаған немесе одан да көп сауалнаманы өңдеу қажет болатынын ескеріңіз. Егер қызметкерлердің көп бөлігі кері байланыс алса, онда кадрлар бөліміне нәтижелерді қолмен өңдеу қиынға соғады.
Бастау үшін, дәстүр бойынша, кішкене теория
«360 градус» - бұл ішкі рефлексияны пайдалана отырып, нақты қызметкердің атқаратын лауазымына қаншалықты сәйкес келетінін анықтаудан, сондай-ақ қызметкердің жұмыс ортасын зерттеуден тұратын персоналды бағалаудың мониторингі әдісі. 20 ғасырдың аяғында пайда болған «360 градус» кең танымалдылыққа ие болды. Мұның себебі жоғары тиімділік, өйткені жеке қызметкербүкіл топты - басшыларды, бағыныштыларды, қарапайым қызметкерлерді және, әрине, өзін бағалайды. Осылайша, біз одан әрі ұйымдастырушылық шешімдер үшін негіз ретінде қызмет ететін тұлғаның егжей-тегжейлі сипаттамасын аламыз.
Сонымен, егжей-тегжейлі талдауды бастамас бұрын, бұл әдіс барлық компаниялар мен командаларда қолданыла бермейтінін ескереміз. үстемдік авторитарлық стильменеджмент, топтық жұмыс дәстүрлерінің жоқтығы, еңбек мәдениетінің төмендігі (корпоративтік емес, айтайын) және қызметкерлердің бір-бірінен жалпы алшақтығы «360 градус» қолдануды мағынадан айырады. Басқа жағдайларда, оны пайдалану ақталған.
Түсінікті болу үшін нақты мысалды қарастырайық.
Сонымен, мобильді қосымшаларды әзірлеумен айналысатын бір IT-компанияның қызметкерлері арасында сауалнама жүргізілді.
Шешілетін міндеттер төмендегідей болды:
- әзірлеу тобының тиімділік дәрежесін анықтау;
- олардың құзыреттілігінің шынайы деңгейі;
- жеке команда мүшелерін қосымша оқыту қажеттілігі.
Бірінші кезеңде сауалнамалар жинағы әзірленді
Және бұл жерде бұл әдістің келесі ерекшелігі бар - дайын құралдар жиынтығының салыстырмалы бірегейлігі. Жалпы қателік жасамаңыз, жалқау болмаңыз, Интернеттен «360 градус» үшін «дайын» сауалнаманы жүктеп алмаңыз, өйткені, біріншіден, олар белгілі бір компанияның ерекшеліктерін көрсетпейді, екіншіден, деректер. олардың көмегімен алынған ақпарат үстірт және сіз үшін өте маңызды емес, үшіншіден, жалпы деректер негізінде ұйымдық шешімдер қабылдау өте қиын. Сондықтан, өз қызметіңіздің және компанияңыздың ерекшеліктерін көрсете отырып, сауалнаманы өзіңіз жасаңыз немесе зерттеудің максималды тиімділігіне қол жеткізу үшін мамандардан көмек сұраңыз.
Сәйкес нәтижелерге қол жеткізу үшін сауалнама белгілі бір компания үшін ғана емес, сонымен қатар нақты лауазым үшін де құрастырылады. Осылайша, есеп бар кәсіби міндеттеріжәне қызметкердің ұйымда атқаратын рөлі. Сауалнаманың құрылымы (бірақ нақты мазмұны емес) әдетте келесі тақырыптық блоктардан (құзыреттіліктерден) тұрады:
- жалпы құзыреттілік, оның ішінде:
- 1. кәсібилік (белгілі бір саладағы негізгі білім мен тәжірибе);
- 2. басқару блогы (басшылық лауазымдар үшін міндетті емес; жетекші команданы басқару мүмкіндігі);
- коммуникативті құзіреттілік (коммуникативтік дағдылар);
- тұтынушыларға назар аудару (тиісті лауазымдар үшін міндетті емес; тұтынушылармен өзара әрекеттесу үшін негізгі дағдылар);
- жұмыстың тиімділігі мен сапасы (алға қойған мақсатқа жетудегі тиімділік және нәтиженің сапасы);
- дамуға бағдарлану (жаңа нәрселерді үйрену және қателерден сабақ алу қабілеті);
- көшбасшылық (бастамалық және көшбасшылық қасиеттер);
- командалық жұмыс (командаға назар аудару және компанияға берілгендік).
Әрбір құзыреттегі сұрақтардың саны нақты лауазым үшін маңыздылыққа тікелей пропорционалды түрде байланысты екенін атап өткен жөн. Мәселен, мысалы, кәдімгі бағдарламашы-әзірлеуші үшін кәсіпқойлық немесе жұмыс тиімділігі блоктары (біздің мысалдағы команда жағдайында) көшбасшылық немесе коммуникация санаттарына қарағанда көбірек сұрақтарды қамтиды және тұтынушыларға назар аудару немесе басқарушылық дағдылар сияқты көрсеткіштер , негізінен, бұл лауазымдар үшін маңызды емес.
Тікелей сұрақтарды құрастырған кезде бірнеше ережелерді сақтау керек қарапайым ережелер: күрделі терминдер мен көп мағыналы сөздерден аулақ болыңыз, түсінікті сөздерді қолданыңыз және экстремалды тұжырымы бар сұрақтарды қоспаңыз. Соңғы нүктеге сәл тоқталайық. Шын мәнінде, «360 градус» сауалнамасы - бұл жұмыс процесінде және қызметкерлердің өзара әрекеттесуінде туындайтын жағдайлардың тізімі. Ал кез келген нақты әлеуметтік жағдайдың бірнеше нәтижесі болуы мүмкін. Сондықтан сауалнамаға абсолютті тұжырымдарды енгізбеу керек, мысалы, «Әрқашан компанияның мүддесін бірінші орынға қояды» немесе «Қол астындағыларға ешқашан тітіркенуін көрсетпейді». Біздің мысалда сіз информатика саласындағы терминдерді сұрақтарға қоспауыңыз керек, олар қызметкерге белгісіз болғандықтан емес (бұл толық тапсырыс), бірақ олар сөйлемді жүктейтіндіктен, түсінуді қиындатады және бағаланатын критерийден өзіне назар аударады. «Жұмысты орындауға жүйелі көзқараспен ерекшеленеді», «Жоғары жиілікте олардың білімдері мен дағдыларының деңгейі артады», «Әріптестерге дер кезінде көмек көрсетуге дайын» сияқты тұжырымдар қолайлы.
Егер біз сұрақтар тақырыбына тоқталсақ, онда бағалау шкаласы туралы айту керек - жеке пікірді одан әрі талдау үшін қолайлы бірлікке аударудың тікелей құралы. Көптеген кәсіпқойлар жаттығады бұл техника, стандартты 5 балдық шкаланы қолданудан аулақ болу керек екендігі сөзсіз мойындалды, өйткені оның градациялары біздің санамызда қатты стереотиптелген және сауалнама барысында адамның көзқарасын «3 қанағаттанарлық, ал 5 тамаша» дегеннен «3 қалыпты, 5 өте жақсы, бірақ өте сирек» дегенге өзгерту мүмкін емес. Сауалнамаға қатысушылардың әртүрлі интерпретациялауына байланысты жоғары дәрежелі шкалаларды, мысалы, жеті немесе тоғыз балдық шкалаларды пайдалану ұсынылмайды. Ең қолайлы нұсқа - сандық шкаладан сипаттамалық шкалаға көшу. Бағдарламашылар тобына жүргізген сауалнамамызға қатысты шкала келесідей болды:
- ешқашан дерлік;
- әрқашан дерлік.
Жеке міндетті тармақ «Менде ақпарат жоқ» опциясы. Бағаланатын қызметкерлердің құзыреттілігінің көрінісін көрмейтіндерді іріктеу арқылы алынған мәліметтердің сапасын арттыру қажет. Әрине, бұл опция орташа баллдарды есептеу кезінде ескерілмейді.
«360 градустың» тағы бір проблемалық бағыты - жауаптардың сенімділігін қамтамасыз ету, өйткені қызметкерлердің өздері үшін және басқалар үшін ұпайларды асыра бағалауға ұмтылысы дерлік таусылмас. Сондықтан бұл құбылыспен күресу құралдарымен танысқан жөн. Бұлардың біріншісі – шынайылық шкаласы деп аталады. Қарапайым мысалды алайық. Егер қызметкер «Жұмысында қателеспейді», «Ол басшының кез келген шешіміне оң көзқараспен қарайды» сияқты пайымдауларға «төтенше» жауап берсе: «ешқашан дерлік», «әрқашан дерлік», онда жоғары дәрежеде. ықтималдығы бойынша ол шынайы емес немесе сауалнаманы үстірт толтырады. Егер мұндай жауаптар өте көп болса, сауалнама жай ғана алынып тасталады жалпы талдау. Түпнұсқалық үшін күресудің тағы бір тәсілі - «сұрақтарды ауыстыру» техникасы. Бұл жағдайда сұрақтан сұраққа масштабта полярлық өзгеріс болады. Біздің бағдарламашыларымызда бұл келесідей болды:
Жұмысқа жүйелі көзқараспен ерекшеленеді
- ешқашан дерлік;
- кейбір жағдайларда, сирек;
- жағдайлардың жартысына жуығында;
- көп жағдайда, жиі;
- дерлік әрқашан;
- Менде ақпарат жоқ.
Тапсырмалар сапалы және тиімді шешіледі
- дерлік әрқашан;
- көп жағдайда, жиі;
- жағдайлардың жартысына жуығында;
- кейбір жағдайларда, сирек;
- ешқашан дерлік;
- Менде ақпарат жоқ.
Сауалнаманың мұндай дизайны туралы ескертілген қызметкер сауалнаманы толтыруға мұқият болады және сұрақтардың өзін де, оларға жауаптар ауқымын да мұқият оқиды. Сенімділік үшін күресудің тағы бір құралы қос сұрақтар болуы мүмкін. Олардың механизмі өте қарапайым. Сөздік тұжырымдары әртүрлі, бірақ семантикалық мазмұны бір бірнеше сұрақтар бар. Бағдарламашылар командасының мысалы: «Бастаманы өз қолына алуға тырысады», «Мүмкіндігінше жаңа ұсыныстар мен идеялар жасайды». Осылайша, мұндай сұрақтарға жауаптардың түбегейлі алшақтығы жағдайында өтірікті оқшаулау өте оңай.
Сауалнама сәтті аяқталғаннан кейін келесі кезең басталады - қызметкерлердің тікелей сауалнамасы
Бұл жерде бүкіл зерттеуді жоққа шығаратын үлкен қателік жібермеу де маңызды. Бағалаудың анонимділігі мен процедураның өзінің ашықтығы арасындағы теңгерімді сақтау қажет. Бір қарағанда, бұл мүмкін емес сияқты, бірақ олай емес. Жариялылық принципі барлық қызметкерлерге тиісті сауалнама жүргізу туралы хабарлануында, оның мақсаттары, механизмі, сондай-ақ оларды бағалау критерийлері егжей-тегжейлі түсіндіріледі. Ешбір жағдайда жасырын түрде «360 градус» жүргізуге тырыспаңыз (кейбіреулер объективті нәтижелерге сенеді). Мұндай тәжірибе керісінше, теріс әсер етеді. Қызметкерлер арасында бейресми байланыс арналары арқылы таралу, бұл ақпаратбасшылыққа сенімсіздік туғызады және ұжымдағы жалпы атмосфераны нашарлатады. Сондықтан алдағы тестілеуді ашық түрде жариялаған дұрыс жалпы жиналыстар. Анонимділік бағалаушының бағаланушыдан «оқшаулануы» түрімен қамтамасыз етіледі. Кабинетте толтыру үшін сауалнамалар тарату, жиналыс соңында сауалнама жүргізу – мұның бәрі қате тәсілдер. Бағалау объектісіне жақын бола отырып, қызметкер белгілі бір психологиялық жайсыздықты бастан кешіреді, сондықтан шыншылдық танытады және асыра бағалайды. Сондықтан сауалнаманы толтыратын адамға тікелей немесе жанама әсер ету көздерін жою қажет. Сосын олар бізге көмекке келеді заманауи технологиялар. Сауалнама ортасындағы сарапшылар қазіргі уақытта электронды форматта сауалнамалар жасауды және оларды қолдану арқылы таратуды ұсынады электрондық пошта ақпараттық бюллетеньдерінемесе арнайы онлайн сауалнама қызметтері (мысалы, Анкетолог), мұнда құралдарды жасау, поштаны жіберу, сақтау және бастапқы деректерді ұсыну процедуралары кешенді түрде ұсынылған. Бағдарламашылар тобын зерттеу жағдайында бұл опция жай ғана тамаша, өйткені олар үшін таныс ортаны білдіреді. Жүйені автоматтандыру алынған мәліметтердің шынайылығы мен сенімділігін бірнеше есе арттыруға мүмкіндік береді: респондент сауалнаманы ыңғайлы уақытта, бейтаныс көздерден алшақ толтыра алады, ал жауаптар үшінші тұлғалардан жасырылады, сондықтан ақпарат ағып кету екіталай.
Адамның дамуындағы жалпы кедергілердің бірі – өзіне сырттай қарай алмау. Әріптестер мен менеджерлердің сізді қалай көретінін түсінбесеңіз, мансапты тиімді құру және өзіңізді дұрыс орналастыру мүмкін бе? Осы мәселелерді шешуге мүмкіндік беретін әлемдік менеджмент пен HR тәжірибесіндегі ең жақсы әдістердің бірі - 360 градус әдісі арқылы қызметкерлерді бағалау.
360 градус әдісі дәл осылай аталады, өйткені ол қызметкерді жан-жақты, «шеңберде» бағалауға мүмкіндік береді. Ең дұрысы, бағалаушылардың тізімі келесідей болады:
- көрсетілген критерийлер бойынша өзін бағалайтын қызметкердің өзі;
- тікелей жетекші;
- әріптестер немесе басқа басшылар;
- бағыныштылар (бар болса);
- кейбір жағдайларда бағаланатын адаммен байланысатын клиенттер.
Сауалнаманы толығырақ қарастырайық.
Мәлімдеме сұрақтары
Сұрақ-мәлімдемелердің дұрыс тұжырымдалуы үлкен мәнге ие (сауалнама жабық сұрақтардан да тұруы мүмкін, бірақ бұл көбінесе әмбебап және ыңғайлы форманы білдіретін мәлімдемелер). Олар бағалануы жоспарланған негізгі құзыреттерді қамтуы керек. Кәсіпорынға қаншалықты сапа қажет болса, соғұрлым ол туралы сұрақтар сауалнамаға енгізілуі керек. Олардың түсінікті болуы және күрделі немесе көп мағыналы терминдерді қолданбауы өте маңызды.
Сәтсіз сұрақ-мәлімдеменің мысалы: «Басқа адамдардың сипаттамаларына төзімділік» - бұл терминді барлық респондент біле бермейді. Тағы бір мысал: «Қақтығыс кезінде ол ымыраға келу шешімдеріне бейім». Жауап ымыраға келу стратегиясын қалай түсінетініне байланысты. Мүмкін, ол оны күнделікті деңгейде басқалармен жарты жолда кездесуге деген ұмтылыс ретінде қабылдайды немесе оны ең сәтті емес деп санайды, өйткені ол ынтымақтастықты қалайды (әсіресе ол жанжалдарды басқару бойынша тренингті сәтті аяқтаған болса). Нәтижесінде бағалау толық сенімді болмайды.
Сұрақ-мәлімдемелерді құрастыру кезінде көп жағдайда шектен тыс жауаптарды («әрқашан пайда болады», «ешқашан пайда болмайды») білдіретін тұжырымдарды қолданбау керек, өйткені олар бір уақытта шынайы, объективті және бір мағыналы бола алмайды. Мысалға:
- «Ешқашан, кез келген нысанда, компанияның басшылығының шешімдері мен стратегиясын сынамайды»;
- «Әрқашан ортақ мүдде үшін өз мүддесін құрбан етуге дайын»;
- «Әрдайым бастама көтереді, ұтымды ұсыныстар жасайды»;
- «Ешқашан ренжімейді, ешқашан жағымсыз эмоцияларды көрсетпейді».
- күрделі терминдер мен екіұштылықтан аулақ болу;
- барлығына түсінікті сөздерді қолдану;
- шектен аулақ болу (ерекшелік респонденттердің шынайылығы мен объективтілігін тексеру).
Сіз міндетті түрде 5 балдық шкаладан аулақ болуыңыз керек, өйткені бұл мектеп-оқушы стереотиптерінің көрінісіне әкеледі: 3 - жаман, 5 - жақсы. Қысқа уақыт ішінде 3 - норма (мінсіз емес, бірақ талаптарға жауап береді) және 5 - тамаша (бұл рейтинг өте сирек) деп шын жүректен сену мүмкін емес. Сондықтан, ұпайлардан толықтай сипаттамалық сипаттамаларға көшу ұсынылады. Сонымен қатар, 6 баллдан аспайтын шкаланы қолданған жөн, өйткені олардың көп болған кезде респондент шатастыруы мүмкін.
Бағалау шкаласымен қатар «Менде ақпарат жоқ» бағанасы болуы керек, өйткені барлық қызметкерлердің әріптестердегі барлық құзыреттердің көрінісін көруге мүмкіндігі жоқ. Сәйкесінше, орташа баллды анықтау кезінде нақты есепке алынған бағалар саны азаяды.
Экстремалды опцияларды («әрдайым» және «ешқашан») қамтитын шкала жауаптардың негізділігін (сенімділігін) арттыруға мүмкіндік береді.
Жауаптардың дұрыстығын қамтамасыз ету
Шынайылық шкаласы
Сауалнамаға жауаптардың «төтенше» тұжырымын талап етпейтін бірнеше сұрақ-мәлімдемелерді қосу ұсынылады. Олар зерттеуге қатысушылардың шынайылығын білуге көмектеседі. Мысалы, мұндай мәлімдемелер жағдайында біржақты полярлық баға беру мүмкін емес:
- «Ұсақ бөлшектерде де қателеспейді»;
- «Ол ешқашан адамдарға бет бұрмайды, ол әрқашан жеке ұнату мен ұнатпаудан аулақ болады»;
- «Менеджменттің кез келген шешімін оң қабылдайды және т.б.»
Мұндай жауап 1-2 рет болған кезде, болжалды баллды 1 бірлікке азайтқан жөн, бірақ мұндай нұсқалар көп болса, бұл сауалнаманы жалпы талдаудан алып тастау керек, өйткені нәтижелердің сенімділігі күмән тудырады.
Ауысым сұрақтары
Кейбіреулер құрдастарын бағалау үшін негізінен бірдей жауаптарды таңдауға бейім. Көбінесе бұл орташа баға емес («жағдайлардың жартысына жуығында пайда болады»), бірақ «әрдайым пайда болады» немесе «көп жағдайда пайда болады» сияқты жауаптардың тұрақты таңдауы. Бұл тәсілді таңдай отырып, қызметкер ресми түрде сұрақтар мен жауаптар туралы шынымен ойламайды. Сауалнамаға сұрақтарды қосу арқылы мұны болдырмауға болады, оған ең жақсы жауап «Ешқашан көрсетілмейді».
Қызметкерлерге мұндай «ауысымдардың» болуы туралы ескерту керек, бұл дұрыс жауаптардың ықтималдығын арттырады.
Қосарлы сұрақтар
Бұл сұрақтар бағалауды объективтілік пен негізділікке талдауға және осы критерийлерге сәйкес келмейтіндерді алып тастауға мүмкіндік береді. Қорытындысы: екі немесе үш сұрақтың әр түрлі тұжырымдары бар, бірақ мазмұны бойынша мүлдем бірдей (олардың бір-біріне жақын орналаспауы маңызды). Мұндай дубльдің мысалы:
- «Қақтығыстарды ынтымақтастық позициясынан, яғни барлық тараптар барынша пайда алатындай етіп басқаруды біледі»;
- «Қақтығыс кезінде олар әдетте жағдайды өз мүдделері бағытында сүйреуге ұмтылмайды».
Сауалнамаға негізделген шешімдер
«360 градус» әдісі бойынша бағалау кез келген жағдайда субъективті екенін есте ұстаған жөн, сондықтан оны әкімшілік шешімдерді қабылдау құралы - марапаттау, жазалау, жоғарылату және т.б. ретінде қарастыруға болмайды. Сонымен қатар, егер Қызметкерлер бағалаудың мұндай салдары туралы біледі, содан кейін жауаптар әріптестерді «орнатуға» құлықсыздықтан асыра бағаланады немесе ұпайларды есептеу үшін төмен бағаланады. Көпшілігінде шетелдік компаниялар, бұл тәжірибе қайдан пайда болса, 360 градус сауалнамасы қызметкердің өзін-өзі дамыту құралы немесе оның жетекшісімен бірлескен талдау тақырыбы ретінде қызмет етеді.
Бағалау нәтижелері бойынша келесі бағыттарды анықтау қажет:
- А - басқалардың бағалауымен салыстырғанда өзін-өзі бағалаудың артық болуы;
- В – басқалардың бағалауымен салыстырғанда өзін-өзі бағалаудың төмендігі;
- B – жоғары және төмен рейтингтер;
- D – әртүрлі деңгейдегі бағалаушылар арасындағы бірдей құзыреттерді бағалаудағы айырмашылықтар.
В жағдайы қызметкердің күшті және әлсіз жақтарының толық бейнесін береді. Бұл жағдайда үлкен плюс - адам өзін бүйірден көре алады, айналасындағылардың оған қалай әрекет ететінін түсінеді.
D бөлімі бағалаушының да, оның менеджерінің де талдауы үшін өте маңызды. Сәйкессіздіктердің себебін нақты анықтау және төмен баға берген қызметкерлерді қамтитын сол деңгейлердегі қарым-қатынас кезінде мінез-құлқыңызды түзету керек. Менеджер, егер оның пікірі құрдастары немесе бағыныштылары берген рейтингтерден айтарлықтай ерекшеленетін болса, қызметкердің мінез-құлқына мұқият болу керек: еңбегіне назар аудару (егер бастықтың рейтингі басқаларға қарағанда төмен болса) немесе қоғамға қажет екенін анықтауды үйрену мінез-құлық (егер рейтинг жоғары болса).
Мұнда компанияның бірінде қолданылған сауалнаманың мысалы келтірілген (оны әмбебап, кез келген ұйымға жарамды деп санауға болмайды). Өзіңізді сынап көріңіз және атап өтіңіз:
- осы сауалнама арқылы тексерілетін құзыреттер;
- шынайылық масштабына байланысты сұрақтар;
- аударылатын сұрақтар;
- сұрақтар (2 немесе одан да көп болуы мүмкін), жауаптарындағы айырмашылық 1 ұпайдан аспауы керек (қайталанатын сұрақтардың мысалы).
360 градус сауалнамасы (мысал)
Сауалнамаға қатысушыларға арналған нұсқаулықҚұрметті қызметкер!
Бұл сауалнама әріптесіңізге (бағаланған) өзінің күшті және әлсіз жақтарын жақсы түсінуге, одан әрі өсу мен даму әлеуетін көруге көмектеседі. Зерттеу нәтижелері бойынша ынталандыру немесе жазалау шаралары қабылданбайды. Біз анонимділікке және құпиялылыққа кепілдік береміз. Осыған байланысты барынша шынайы, шынайы, салиқалы жауаптар беруіңізді сұраймыз. Егер осы адаммен өзара әрекеттесу сипаты бойынша сіз мінез-құлықтың кейбір аспектілерінің көрінісін көрмесеңіз және оның сипатталған жағдайларда өзін қалай көрсететінін бағалай алмасаңыз, жауапты таңдаңыз: «Менде ешқандай ақпарат жоқ». Сонымен қатар, кейбір сұрақтар ең жақсы нұсқа ретінде «Әрқашан көрінеді», ал кейбіреулері «Ешқашан көрінбейді» деген жауапты ұсынады. Сақ болыңыз! Сондай-ақ бірнеше сұрақтар бар, олардың жауаптары нәтиженің сенімділігін бағалауға мүмкіндік береді; сенімділік төмен болған жағдайда сауалнаманы қайтадан толтыруға тура келеді, бұл қажет емес.
Сауалнама орта есеппен 30-дан 45 минутқа дейін созылады. Сауалнаманы алаңдатпай, басынан аяғына дейін дереу толтыруды ұсынамыз. Осылайша сіз уақытты үнемдей аласыз және нәтижелердің сенімділігін арттыра аласыз. Сіз әріптесіңізге оның күшті және әлсіз жақтарын түсінуге және одан әрі даму мен өсуді жоспарлауға үлкен көмек көрсете аласыз. Шынайы жауаптарыңызға рахмет!
| Сұрақ | Жауаптар* |
||||||
| 1 | Қажет кезде танымал емес шешімдерді қабылдауға және қорғауға қабілетті | ||||||
| 2 | Клиентпен проблемалар туындаған жағдайда, ол оларды өз бетінше шешеді, оны мүмкіндігінше тезірек орындауға тырысады | ||||||
| 3 | Қол астындағылар жұмысының нәтижелі болуы олардың басшысына байланысты екенін түсінеді, жағдайды түзетуге және болашақта оның пайда болуына жол бермеуге тырысады. | ||||||
| 4 | Шешімді негіздеу кезінде ол плюстарды да, минустарды да қарастырады, ресурстарды дұрыс есептейді | ||||||
| 5 | Басшылық немесе персоналды дамыту бөлімі ұсынған кезде ғана біліктілігін арттырады | ||||||
| 6 | Басымдықтарды белгілеу кезінде ол бизнес үшін маңызды және орындау қиын нәрсені ескереді, сондықтан ол бұл жұмысты өзі жасауға тырысады, ал қалғанын бағыныштыларға тапсырады. | ||||||
| 7 | Қиындықтар туындағанда, ол оларды өз бетімен жеңуге тырысады, бірнеше шешім табады, олардың әрқайсысының жақсы және жаман жақтарын негіздеуді біледі. | ||||||
| 8 | Ұзақ уақытқа созылған күйзеліс жағдайында ол жақсы психикалық пішінді сақтай алады | ||||||
| 9 | Мәселе туындаса, ең алдымен, оның себептерін мұқият талдап, оларды жоюға жауаптыларды табады. | ||||||
| 10 | Әріптестер мен қарамағындағылар кеңес пен көмек алу үшін қызметкерге жиі жүгінеді, олар оны психологиялық тұрғыдан жайлы сезінеді. | ||||||
| 11 | Басқа адамдардың немесе бөлімдердің кінәсінен клиентпен проблемалар туындаған жағдайда, ол оны дереу мәселенің кінәлісіне қайта бағыттайды. | ||||||
| 12 | Қиын жағдайларда тез тітіркенеді, қарым-қатынаста қатал болуы мүмкін | ||||||
| 13 | Нарық, байланысты салалар туралы толық ақпаратты алуға ұмтылады және осы деректерді тиімді пайдаланады | ||||||
| 14 | Белгісіздік жағдайында тиімді жұмыс істеу қабілеті | ||||||
| 15 | Ұсақ бөлшектерде де қателеспейді | ||||||
| 16 | Басқа адамдармен әңгімелесуде компанияны және оның құндылықтарын оң сипаттайды | ||||||
| 17 | Қателіктерді мойындау және олар үшін жауапкершілікті алу қабілеті | ||||||
| 18 | Ешқашан тітіркендірмейді, теріс эмоцияларды көрсетпейді | ||||||
| 19 | Бірдей қызығушылықтарды табуға тырысу және ортақ тілбірлескен мәселелерді шешуде әріптестермен | ||||||
| Нәтиже үшін жауапкершілікті қабылдайды | |||||||
| 21 | Тұтынушылардың мәселелерін шешуге деген ұмтылысын көрсетеді, қиын жағдайларда жауапкершілікті өз мойнына алады | ||||||
| 22 | Ешқашан және кез келген нысанда компанияның басшылығының шешімдері мен стратегиясын сынға алмайды | ||||||
| 23 | Өзгерістерді құптамайды, ұзақ тәжірибемен расталған дәлелденген шешімдерді қалайды | ||||||
| 24 | Әрқашан ортақ мүдде үшін өз мүддесін құрбан етуге дайын | ||||||
| 25 | Стресстік жағдайда адаспайды, ізденеді, шешімін табады | ||||||
| 26 | Егер клиентпен проблемалар бағыныштылардың қате әрекеттерінен туындаса, ол оларды шешуге тартуға тырысады, болашақта мұндай жағдайларды болдырмауға үйретеді. | ||||||
| 27 | Белсенді, өз бөлімшесінің жұмысын компанияның стратегиясындағы өзгерістерге алдын ала реттейді | ||||||
| 28 | Ұйымдағы әртүрлі бөлімдер мен функциялардың өзара байланысы мен өзара тәуелділігін көреді, оның мүдделерін тұтастай түсінеді | ||||||
| 29 | Мүмкіндіктерді, тәуекелдерді талдау, сондай-ақ ресурстарды есептеу және жоспарлау | ||||||
| 30 | Ешқашан жанжалда жағдайды өз мүдделері бағытында сүйреуге ұмтылмайды | ||||||
| Нәтижелері бойынша адамдарды ынталандырады | |||||||
| 32 | Ол қызметкерлер кәсіби болуы керек және өз міндеттерінің аясында нақты әрекет етуі керек, әйтпесе адамдар бөлінуі керек деп санайды. | ||||||
| 33 | Ол ешқашан адамдармен бетпе-бет келмейді, ол әрқашан жеке ұнатулар мен ұнатпаулардан қалай аулақ болу керектігін біледі. | ||||||
| 34 | Қарым-қатынаста және мотивацияда бағыныңқы тұлғаның даралығын анықтап, есепке ала алады | ||||||
| 35 | Жүйелі көзқараспен ерекшеленеді, жалпы ұйымның және жеке бөлімдердің мүдделерін көреді | ||||||
| 36 | Негізінен бақылау функцияларын орындайды, айыптау мен жазалауды адамдармен жұмыс істеудің ең тиімді әдістері деп санайды. | ||||||
| 37 | Харизматикалық, бағыныштыларды ынталандыру үшін өзінің жеке басының күшін пайдаланады | ||||||
| 38 | Бұл адам компанияға келгеннен бері қарамағындағылар айтарлықтай жетістіктерге жетті | ||||||
| 39 | Кадрларды алдын ала қалыптастырады, қызметкерлерге деген қажеттілікті дұрыс анықтайды | ||||||
| 40 | Қызметкерлерді ынталандыру үшін бапталады, көтермелеу мен айыптау арақатынасын дұрыс таңдайды | ||||||
| 41 | Ынтымақтастық позициясынан қақтығысты басқаруды біледі, т.б. барлық тараптар мүмкіндігінше пайда алатындай етіп. | ||||||
| 42 | Өз қызметкерлерін оқыту мен оқытуды ұйымдастырады, адамдарды дамытады | ||||||
| Тапсырмаға зейін қоя алады, егжей-тегжейге мұқият | |||||||
| 44 | Біледі сыртқы ортаұйымдар, бәсекелестер | ||||||
| 45 | Өз ұстанымын қорғайды, егер әңгімелесушінің пікірін қате деп санаса, әңгімені қысқартуға тырысады. | ||||||
| 46 | Процесс шынымен жақсартуды қажет еткенде бастаманы көрсетеді | ||||||
| 47 | Мінез-құлық пен шешім қабылдауда компанияның құндылықтары мен оның мүдделері ескеріледі | ||||||
| 48 | Әрқашан бастамашылдық танытады, ұтымды ұсыныстар жасайды | ||||||
| 49 | Тек өз бөлімшесінің мүддесін ескереді, ресурстар үшін бәсекеге түседі | ||||||
| 50 | Мәселені мүмкіндігінше тез және тиімді шешуге тырысады және әрқашан өз бетімен емес, мамандарды тарта отырып (қажет болған жағдайда) | ||||||
* Жауаптары:
- - Менде ешқандай ақпарат жоқ;
- - әрқашан пайда болады
- - көп жағдайда пайда болады;
- - жағдайлардың жартысына жуығында пайда болады;
- - сирек кездеседі;
- - ешқашан көрінбейді.
- Кері масштабтағы сұрақтар: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Қалған сұрақтарға жауаптар 4-5 ұпай деңгейінде болса, осы түрдегі сұрақтарға жауаптар 1-2 ұпаймен бағаланады. Кері шкаламен сұрақтарға жауаптар екі немесе одан да көп жағдайда 4-5 деңгейіне сәйкес келсе, онда олардың сенімділігі төмен болып саналады.
- 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50-сұрақтарға нақты оң жауаптар олардың қоғамға ұнамды болу ықтималдығының жоғары дәрежесін көрсетеді. Егер мұндай жауаптар екіден көп болса, нәтижелерді санамай, сауалнаманы қайтадан толтыруды ұсыну ұсынылады.
- Жауаптарының ұпайлары 1 ұпайдан аспауы тиіс сұрақтар топтары (екі немесе одан да көп сәйкессіздік негізділігін төмен деп санауға мүмкіндік береді): 10-12, 18-22-25, 34-38-40- 41, 39-45 , 43-44.
- Корпоративтік құндылықтарға сәйкестік (1-29, 43-50 сұрақтар)
- Тұтынушыға назар аудару - 11, 21, 26.
- Компанияға адалдық, отансүйгіштік – 16, 22, 47.
- Нәтижеге бағдарлану, оған жауапкершілік – 17, 20, 24, 49, 50.
- Бастама – 23, 46, 48.
- Бейімделу, жаңа нәрселерге ашықтық – 27.
- Дербестік және шешім қабылдау дағдылары – 14, 29.
- Іскерлік ортаны түсіну – 13, 19, 28, 44.
- Процедураларға және егжей-тегжейлі жұмысқа қарсылық - 15, 43.
- Стресске төзімділік - 25.
- Компаниядағы адамдармен қарым-қатынас пен қарым-қатынас дағдыларына ұмтылу - 12, 18, 19, 45.
- Басқару дағдылары (26-42 сұрақтар)
- Ағымдағы жұмысты басқару – 30, 35, 41.
- Топты басқару – 28, 33, 34.
- Жоспарлау – 27, 29, 39.
- Оқу – 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивация – 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Толық және кешенді талдаукәсіпорындағы персоналдың жұмысы, қызметкерлерді бағалаудың әртүрлі әдістері қолданылады. Олар салыстырмалы іс-шараларды жүргізе отырып, тұтас команданы қамти алады. Кейбіреулер жеке адамға қатысты болуы мүмкін құрылымдық бөлімшелер. Бірақ көбінесе жеке қызметкерді бағалау қажет. Қойылған мақсатқа байланысты мұндай тексеру оған қатысты болуы мүмкін кәсіби біліктілік, жеке қасиеттернемесе ықтимал потенциал. Қойылған міндеттер бойынша қажетті шаралар қабылдануда. Қолданылатын персоналды бағалау әдістерінің әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар, сондықтан біреуін бөліп алып, оны ең жақсы деп айту мүмкін емес.
360 градус персоналды бағалау әдісі
Қызметкерді бағалаудың кең тараған нұсқаларының бірі оның ортасында жан-жақты жан-жақты сауалнама жүргізу болып табылады. 360 градус персоналды бағалау әдісі - дәл осындай нұсқа. Ол қызметкердің жұмыс ортасындағы талдауы ретінде орналастырылған, техниканың атауы осыдан шыққан.
Персоналды бағалаудың бұл әдісі бағаланатын қызметкер өзара әрекеттесетін адамдарға – әріптестеріне, бастықтарына, қарамағындағыларға сұрақ қоюдан тұрады. Өзін-өзі бағалау мен басқалардың пікірлері арасындағы сәйкессіздіктерді анықтауға көмектесетін жеке қатысуға да рұқсат етіледі. Мұндай шараны келесі мәселелерді шешу үшін пайдалануға болады:
- өзін-өзі дамыту және сауалнаманы кері байланыс алу мүмкіндігі ретінде пайдалану;
- оқыту немесе жеке консультациялар өткізу қажеттілігін анықтау;
- тиімді ұжымды қалыптастыруға байланысты ұйымдастыру мәселелерін шешу;
- өткен семинарлардың немесе тренингтердің тиімділігін, олардың жекелеген қызметкерлерге қалай әсер еткенін бағалау қажеттілігі.
Персоналды бағалаудың бұл әдісі жалақы деңгейін немесе қалыптасу деңгейін анықтау үшін де қолданылуы мүмкін кадрлық резерв. Дегенмен, талдау үшін толық суретті алу үшін басқа тексерулерді жүргізу ұсынылады.
180 және 360 градус әдістерін қолдану арқылы персоналды бағалау
Көптеген адамдар осы техниканың әртүрлі тұжырымдарымен бетпе-бет келеді. 360 градустан басқа мәндер туралы сұрақтар туындауы сирек емес. Оларды түсіну үшін толық тізімді беру керек:
- 90 градустық персоналды бағалау – бұл қызметкер туралы басшының пікірі;
- 180 - бастықтың және қызметкердің өзінің пікірі ескеріледі;
- 270 - бағыныштылардың пікірі көрсетілгендерге қосылады;
- 360 – жоғарыда аталғандардың барлығы әріптестердің бағалауымен бірге;
- 540 - бағаланатын және ықтимал жеткізушілердің барлық клиенттері қосылады;
- 720 - акционерлер мен инвесторлар, сондай-ақ бағаланатын тұлғаның отбасы да есепке алынады.
Яғни, персоналды бағалаудың бұл әдісінің дәрежелік өлшемі тартылған тұлғаларды қамтуға негізделген. Үстінде бастапқы кезең 180-әдістеме жұмыста жиірек пайдаланылады, себебі бағалаушының әлі бағыныштылары болмауы мүмкін. 360 толық шеңбері бағыныштылар мен әріптестерді есепке алатын сенімдірек ақпаратты береді.
360 градус персоналды бағалау сауалнамасы
360 градус персоналды бағалау сауалнамасы осындай сауалнама жүргізудің негізгі құралы болып табылады. Оны құрастырған кезде бірнеше ұсыныстарды орындау керек.
Ең бастысы, анонимділікке назар аудару керек. Тәжірибе көрсеткендей, ол болмаған жағдайда жауаптар нақты көзқараспен сәйкес келмеуі мүмкін. Сандық факторды да ескеру қажет. Бағаланатын адамның артында бір-екі бағыныштылар тұрса, ол кімнің не жазғанын оңай түсінеді.
Сондай-ақ, мұндай сауалнаманың неліктен жүргізіліп жатқанын дереу көрсету керек. Сауалнама нәтижелері жағдайға немесе әсер етпейтінін белгілеу керек жалақытексерілді. Әйтпесе, әріптестер алмастырмау үшін асыра бағалағанда немесе қайшылықтар болса, керісінше, төмендететін опциялар мүмкін.
Мысал бойынша 360 градус персоналды бағалау әдісі
Сауалнама құрастыру және 360 градустық сауалнама жүргізуді бөлек мысал арқылы қарастыруға болады. Орта компанияның қызметкері Иванов таяуда ғана алғашқы басшылық қызметке келіп, онда бір-екі ай жұмыс істеп, қажетті оқулардан өтті. Ол және оның көшбасшысы одан әрі өсуді анықтау үшін осы сауалнаманы бастады.
Ол үшін 40 сұрақтан тұратын сауалнама құрастырылады. Бұл ретте 50-ден астам позицияны ұсыну ұсынылмайтыны, тым үлкен көлемдегі жауаптардың сенімділігін төмендететіні ескеріледі. Кейбір сұрақтар екі-үш рет қайталанады, әртүрлі сөзбен беріледі. Мұндай бетперде сұхбат алушылардың шынайы еместігін ашуға көмектеседі.
Сауалнама мыналарды қамтиды:
- Ивановтың өзі;
- оның тікелей басшысы;
- Ивановқа бағынатын бес адам;
- екі әріптес – бұрын онымен бірге жұмыс істеген сол бөлім басшылары;
- өзі есеп бермейтін, бірақ үнемі араласатын тағы екі басшы.
Тек 11 адам. Кейбіреулер Иванов үнемі жұмыс істейтін клиенттерді немесе серіктестерді тартуды ұсынады. Алайда, бұл жағдайда тек көрсетілген тұлғалармен шектеледі. Сауалнама жұмыс процесінде үзілмеу және алаңдамау үшін жұмыс күнінің соңында анонимді түрде жүргізіледі. Барлығы басшыға немесе персоналды басқаруға жауапты маманға жалға беріледі. Ол алынған ақпаратты талдайды, содан кейін ол Ивановпен сөйлеседі.
360 градус әдісінің артықшылықтары мен кемшіліктері
Кез келген басқа тексеру сияқты, 360 градус әдісінің бірқатар артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Біріншісі мыналар:
- персоналды мұндай бағалау кешенді түрде жүргізіледі, бойынша әртүрлі деңгейлер, онда әртүрлі мінез-құлық үлгілері қолданылуы мүмкін;
- қызметкерлерге және тартылған клиенттерге олардың пікірі ескерілетінін көрсету мүмкіндігі, бұл сенімді қарым-қатынасты тудырады;
- алынған нәтижелердің талап етілетін стандарттарға сәйкестігін талдау.
Персоналды бағалаудың бұл әдісінің кемшіліктерін келесі аспектілерде анықтауға болады:
- мұндай сауалнаманы жоғарылатуға немесе жалақыны белгілеуге байланысты кадрлық мәселелерді шешуде тікелей қолдануға болмайды;
- бұл әдістеме ағымдағы жағдайды және көрсеткіштерді бағалайды, оны нақты болжау үшін пайдалану мүмкін емес;
- респонденттердің анонимділігін орнату қажеттілігі.
Нәтижесінде, бұл әдістің артықшылықтары мен кемшіліктері ретінде анықтауға болатын негізгі мәселе - кең ауқымды адамдардың пікірін алу мүмкіндігі, бірақ тек субъективті сипатта.