1. қол астындағыларға берілген тапсырмаларды орындаудың артықшылықтарын егжей-тегжейлі түсіндіру;
2. қол астындағыларды ықтимал қателер үшін қосымша жауапкершіліктен қорқудан босату, туындаған қиындықтарды шешуде толық қолдау көрсету;
3. берілген тапсырманы орындау кезінде пайда болатын қажетті ақпарат жетіспейтін болса, бағыныштыға туындаған қиындықтарды шешудің ықтимал жолдары туралы хабарлауға;
4. егер қосымша дайындық қажет болса, бағынушыға бұл оның кәсіби және кәсіби қызметінің ажырамас бөлігі екенін түсіндіру қажет. мансаптық даму.
Бірінші қадам бойынша қорытындылар
Менеджерлер тарапынан өкілеттіктерді беруден бас тартудың көптеген себептері бар, олар жаңа мәселелерден қорқудан және ұжымға сенімсіздікпен байланысты.
Бағыныштылардың өкілдік беруден бас тартуы сирек негізделеді және оны сәтті бейтараптандыруға болады.
Сіз барлық өкілеттіктерді бере алмайсыз, оны таңдап алыңыз.
Өкілдік беруге негіз дайын емес және басшылықтың арнайы араласуын талап ететін ұйымдар бар.
2-қадам: Өкілдіктің пайдасы немесе тәуекелі?
Қызметкерлеріңізге сеніңіз
Біз заттарды басқарамыз
Бізді заттар басқарады екен.
Жоспарланған жұмысты толық орындауға, қажетті қоңырау шалуға, нақты мәселелер мен тапсырмаларды шешуге ешқашан үлгермейтін басшылардың түрі бар. Мүмкін бұл қиындықтар жұмыс уақытын дұрыс жоспарламаумен байланысты болуы мүмкін бе? Оқылмаған құжаттар үстеліңізде қанша уақыт жатады? Жұмыс күні не істейсіз деген сұрақ сізді алаңдата ма? Белгілі бір мәселені немесе тапсырманы шешуді емес, күнделікті жұмысты қаншалықты жиі орындағанды ұнатасыз?
Кішкене эксперимент жасаңыз. Апта немесе ай ішінде не істейтініңізді жазыңыз. Сіз қандай тапсырмалар мен мәселелерді шешесіз? Әртүрлі тапсырмаларды орындау үшін сізге қанша уақыт қажет? Мысалға :
күнделікті басқару;
мақсатты және стратегиялық даму;
дағдарысты басқару;
ақпарат алмасу;
есептерді жазу, статистикалық мәліметтерді дайындау;
білім беру;
өкілдік функцияларды жүзеге асыру;
қызметкерлермен байланыс;
жиналыстарға қатысу;
конференциялар мен сапарларға қатысу.
Нәтижелер сізді күтпейді - сіз ашылған статистикаға шын жүректен таң қаласыз және қажетсіз нәрселерге қанша уақыт бөлетініңізді түсінесіз.
Көптеген менеджерлер жұмыс уақытының көп бөлігін ұйымның даму стратегиясын жасауға немесе туындаған дағдарыстық жағдайларды шешуге жұмсайды деп қателеседі. Өкінішке орай, бұл миф - іс жүзінде жұмыс уақытын талдау керісінше көрсетеді - жұмыс уақытының көп бөлігі бағыныштыларға тапсырылуы мүмкін және тапсырылуы тиіс күнделікті мәселелерді шешуге жұмсалады: жаңа серіктестермен келісім-шарттарды зерттеу (неге олай емес? заңгер мұны істеп жатыр ма?), әуежайға, вокзалға қоңырау шалу (хатшы қазір не істеп жатыр?), жұмысқа сұхбат жүргізу (кадр бөлімі не істеп жатыр?). Жұмыс күні ішінде жауапкершілікті ұтымды бөлу туралы ойланыңыз - нәтиже таң қалдырады!
Билікті беру шартты тәуекелмен байланысты, өйткені бағыныштылардың белгілі бір нақты жағдайларда оларға берілген өкілеттіктерді шындыққа айналдыру мүмкіндігін алдын ала болжау қиын. Осыған қарамастан, бұл тәуекел тек қызметкерлерге ғана емес, сонымен бірге ұйымның өзіне де үлкен пайда әкелетіндіктен, ақталуы мүмкін және кейде ақталуы керек.
Билікті берудің негізі – өз қызметкерлеріне деген сенім, бірақ кейбір басшылар жұмыстың барлығын өздері орындаған жағдайда ғана өздерін қауіпсіз сезінеді. Адамдардың өз өкілеттіктерін басқаларға беруден бас тартуының бірнеше себептері бар, бұл билікке деген тікелей ұмтылыс, бәсекелестіктен қорқу, мүмкін, тіпті қызметкерлерге жасырын сенімсіздік.
Міне, менеджердің әдеттегі реакциясы:
«Мен бұл мәселені шеше алатын жалғыз адаммын деп ойласам, менде жаңа күш пайда болады».
«Егер мен өз өкілеттіктерімнің бір бөлігін басқа адамдарға берсем, ұйым мені қажет етпейтіні белгілі болады, мен қажетсіз боламын».
«Мен қол астындағыларға нұсқау бергім келмейді қызықты жұмыс, өйткені мен істейтін нәрсе әрқашан қуаныш болмауы керек.
«Қол астындағылар мені жалқау деп санағанын қаламаймын».
Барлық жұмысты өздері жасайтын менеджерлер денсаулығына қауіп төндіреді. Әсіресе жалынды басшылар өз қызметкерлеріне сенімсіздік танытқаны үшін өмірін қиған кездер болады. Бір медицина қызметкерібылай дейді: «Біздің емхананың бір бөлмесі осыған арналған төтенше жағдайлар, инфарктпен ауыратын басшылар осында келеді. Кейбіреулері ауруханаға портфелімен келеді Ұялы телефондаржәне ноутбуктер. Қайталанатын инфарктпен олар енді бізге жете алмады ... ». Басшыларға жүктелетін жауапкершілік жүгі олардың жұмысына және қажетті шешімдерді тез қабылдау қабілетіне әсер етеді.
Бүгінгі таңда көптеген компаниялар үшін өкілеттіктерді беру мәселесі өзекті болып табылады, өйткені қызметкерлер арасында жауапкершілікті сауатты бөлу бүкіл ұйымның гүлденуінің және шын мәнінде жұмыс істеуінің ең маңызды факторы болып табылады. Сәтті өкілеттіктерді беру арқылы ұйым тұтынушылардың сұраныстарына жылдам жауап беру және ағымдағы нарықтық жағдайды барынша пайдалану арқылы табысқа жетеді.
Орталықсыздандырылған жауапкершілігі бар құрылымға көшу проблемаларының бірі - ішінара орталықсыздандырылған, сондықтан оны басқаларға қарағанда аз қажет ететін компаниялардың табысқа жету перспективалары бар. Фирма иерархиялары ретінде сипатталуы мүмкін ұйымдар тұтынушылардың сұраныстарына жауап беруде баяуырақ болады және тұтынушыларға жоғары қызмет көрсетумен танымал басқару иерархиясы жеңілірек, ресми түрде азырақ ұйымдарға қарағанда өкілдік беруде қиынырақ болады.
Оң нүктелер
Өзіңіз үшін бір нәрсені істеу үшін өмір тым қысқа
ақша үшін басқалар сіз үшін не істей алады
Көптеген топ-менеджерлер бақылау функциясына көп уақыт жұмсайды. Мұндай басшылар бүкіл өмірін дерлік жұмыста өткізеді, қол астындағылардың істегенін тексеріп, қайталап, аяқтап, қайта жасайды. Команда екі-бес қызметкерден тұратын болса, маңызды емес. Бірақ олардың саны жүздеген кезде, топ-менеджердің денсаулығының жағдайы туралы және, атап айтқанда, жүйке жүйесі.
Есіңізде болсын, аяқталмаған істердің саны, сонымен бірге, жұмыс орнында жұмсалған уақытқа байланысты емес, тұрақты мән болып қалады. Істер саны үнемі өсіп келеді: сіз бір әрекетті орындаған кезде, келесісі дереу пайда болады, сонымен қатар кідіріссіз. Алайда соңғы кездері басшылар арасында өз беделін, құрметін сақтай отырып, жұмыста 14 немесе 16 емес, белгіленген 8-9 сағат уақытын өткізетін және – маңызды емес – ұйымның дамуын қамтамасыз ететіндер көбейіп кетті. . Мұның түсіндірмесі өте қарапайым - бұл өкілеттіктерді беру туралы.
Ресейлік топ-менеджментке тереңірек үңілсек, өкілеттіктерді беру сияқты қажетті процеске барлығы қатысады деп ойлауға болады. Кез келген басшыдан ол өкілеттіктерді бере ме деп сұрасаңыз, бір ғана жауап болуы мүмкін: «Бірақ онсыз қалай?». Қол астындағыларға билікті бермегенін мойындайтын басшыны табу мүмкін емес. Егер ол мұны жасамаса, бұл оның қаламағандығынан емес, ол бар проблемаларға қалай дұрыс қарау керектігін білмегендіктен. Билікті беру, жаңа міндеттерді орындау және бағыныштыларға үлкен жауапкершілікті беру арқылы бастық пен оның қызметкерлері жеңіске жетеді: ол маңызды тапсырмаларды орындау үшін қажетті уақытты алады, ал бағынушылар тәуелсіз, тиімді және жауапты жұмысшыларға айналады.
Басқару теориясында тіпті ерекше « Алтын ережеменеджер», оның мәні – тапсырмаларды орындауға қарамағындағыларды тарту арқылы қажетті нәтижелерге қол жеткізу. Нәтижеге қол жеткізілсе, сауатты жұмысты қол астындағылар ғана емес, әрине, басшының өзі жүргізді деген сөз. Сонымен қатар, заңдылық бар - жауапкершіліктің қажетті бөлігімен бірге жұмыс бағыныштыларға жиі беріліп отырса, жалпы ұйымның нәтижелері соғұрлым жоғары болады. Менеджер бұл процесті дұрыс ұйымдастыруы керек, онда қызметкерлер максималды тиімділікпен жұмыс істейді, ал басшы қол астындағыларға қаншалықты өкілеттік пен жауапкершілікті тапсырса, соғұрлым оның адамдарды басқару қабілеті жоғары болады.
Билікті берудің кейбір жағымды жақтарын атап өтейік.Біріншіден, өкілеттіктерді беру тәжірибесін өз жұмысында пайдалана отырып, басшы көп уақытты алатын күнделікті жұмыстан босатылып, оған қатысты шығармашылық мәселелерді шешуге мүмкіндік алады. жоспарлау және ұйымның тиімділігін арттыру. Екіншіден, қызметкерлердің кәсіби құзыреттілігі артып, шешім қабылдаудағы олардың дербестігі артып келеді, бұл олардың білімі мен тәжірибесін барынша пайдалануға мүмкіндік береді, ал болашақта белгілі бір табыстарға қол жеткізілген жағдайда мансаптық өсу мүмкіндігі.
Делегацияның маңыздылығы елеусіз қалды ма немесе дұрыс пайдаланбады ма, көптеген тамаша кәсіпкерлер ұйымдары қарқынды өсу мен жалдау кезінде сәтсіздікке ұшырады. Билікті берудің мәнін түсіну үшін осы процеске байланысты жауапкершілік пен ұйымдық өкілеттік ұғымдарын түсіну қажет.
Өкілеттіктерді беру шешімдерді қабылдау сапасы мен жылдамдығын арттырады, өйткені ол бұйрықтар мен нұсқауларды күту уақытын жоғалтудың алдын алуға мүмкіндік береді, бұл тұтастай алғанда басқару процесін тиімдірек етеді. Делегация болашақта менеджерге ықтимал мұрагерлерді анықтауға көмектеседі (басшы зейнеткерлікке шыққан жағдайда), сондай-ақ сенуге болатын лайықты орынбасарлар мен көмекшілерді табуға көмектеседі, яғни бағыныштылар үшін делегация өзін көрсетуге ең маңызды ынталандыру болып табылады. , одан әрі мансаптық өсу үшін «ұшу алаңын» жасау.
Неліктен көптеген басшылар мен бағынушылар өкілеттіктерді беруге жиі қарсылық көрсетеді? Бұл сұраққа біржақты жауап беру қиын, мәселен, көп жағдайда қол астындағыларға тапсырма қоюға және олардың шешімдерін тексеруге уақыт таппайтын басшылардың жұмыс жүктемесі кінәлі. Кейбір басшылар өздеріне ғана сене отырып, қол астындағыларға қандай да бір мәселені шешуге сенбейді немесе олардың ықтимал қателіктері үшін жауапты болғысы келмейді. Сондай-ақ қол астындағылардың алдында ұялшақ және оларға жұмысты жүктемейтін, барлығын өзі істеуге тырысатын және оларға қажетсіз тапсырмалар беріп, тәуекелге бармайтын басшылардың санаты бар. Бағыныштылар, керісінше, әртүрлі себептерге байланысты билікті қабылдаудан тартынады, олардың арасында белгілі бір мәселелерде кәсіби дәрменсіздігі, деңгейінің болмауы немесе жеткіліксіздігі бар. қажетті білімжәне дағдылары, өз жұмысына шамадан тыс, кейде кәсіби қателіктер үшін жауапкершіліктен қорқу және орындалмаған жұмыс үшін жұмыстан шығару мүмкіндігі.
Ұйымның (бөлімшенің), басшының және орындаушының мүдделерін біріктірудің дұрыс құрылған жүйесі болған жағдайда ғана өкілеттіктерді беру тиімді болатынын ескеріңіз. Ұйымның мүддесін ескеру үшін ондағы дәстүрлерді сақтау өте маңызды, қабылданған стандарттаржәне қызмет ережелері. Басшылар мен орындаушылардың мүдделері олардың арасындағы құқықтарды, міндеттер мен жауапкершіліктерді келісілген бөлумен, сондай-ақ, әрине, менеджерлер тарапынан бағыныштыларды ынталандырудың әртүрлі түрлерімен мүмкін болады.
Өкілеттілікті беру процесінің ұйымдастырушылық құрамдас бөлігін басшының өзі қамтамасыз етуі керек, ол бағыныштыға кез келген тапсырманы тапсыру кезінде ақпаратты дер кезінде беруге, қажетті көмек көрсетуге, сондай-ақ белсендіруге (кейбір жағдайларда тәсілі – теңшеу) орындаушылар.
Басқару теориясында қызметкерлер арасында өкілеттіктерді тиімді бөлу үшін қолданылатын «басқару мүмкіндігі нормасы» (басқару мүмкіндігі шкаласы) деген ұғым бар. Бұл формула бір басшы тиімді басқара алатын бағыныштылардың оңтайлы санында көрсетілген. Қол астындағы қызметкерлердің саны желілік өкілеттіктерді бөлу арқылы белгіленеді және жоғары басшылық деңгейінде 5-7 адамды құрайды. Бағыныштылардың оңтайлы саны - 7 +/- 2 адам, басқаша айтқанда, кемінде 5 және 9 адамнан көп болмауы керек. Бұл формуланы сақтау ұйымның жұмысын оңтайландыруға және барлық қызметкерлердің әрекеттерін тиімді бақылауға мүмкіндік береді.
Делегация қателері
Мамандардың әрекетін болжауға болады,
бірақ әлем ғашықтарға толы.(Артур Блох)
Тәжірибесіз менеджерлер өз өкілеттіктерінің бір бөлігін беру кезінде жіберетін бірқатар типтік қателерді анықтау қажет - бұл:
Қызметкерлерге тапсырмаларды түсіндіре алмау. Бағынушының нұсқауды қалай түсінгені оның тапсырманы жеңе алатындығына байланысты. Тиісті нұсқау берілген тапсырмаға жауапкершілікті күшейтеді және сол арқылы қызметкерді мәселені сапалы шешуге және мәселеге мұқият қарауға бағыттайды.
Жалған делегация. Билікті берудің көрінуінің екіұшты жағдайы жоғарғы басшы бағыныштыларға өздерінің лауазымдық міндеттеріне байланысты орындайтын міндеттер мен функцияларды тапсырған кезде дамиды. Мұндай қисынсыз тәсілді болдырмау үшін қызметкерлердің қызметтік міндеттерімен танысу қажет. Көптеген қызметкерлер өздерінің тікелей қызметтік міндеттерін жеткілікті түрде білмейді (немесе тек жалпы түсінікке ие), соның салдарынан олар барлық жұмыс көлемін орындамайды немесе кейбір функцияларын ұмытады.
Үміткерді таңдаудағы қате. Ешкім бұл қателіктен иммунитетке ие емес, бірақ сәйкестік қарапайым ережелерделегация бұл қатенің ықтималдығы мен салдарын барынша азайтады.
Бағдарлау жұмыстың нәтижесіне емес, үміткердің жеке ерекшеліктеріне байланысты. Өкілдік беру кезінде сабырсыздық пен шамадан тыс эмоционалдылыққа жол берілмейді, олар ойланбауға және үміткердің белгілі бір тапсырмаға сәйкестігі туралы асығыс қорытынды жасауға әкеледі. Бағыныштылармен байсалдылық пен тең қарым-қатынас өте маңызды.
Қызметкерлер тобына әрқайсысының жеке жауапкершілігін белгілемей функциялар мен өкілеттіктерді беру. Мұндай жағдай мәселені шешудің жеделдігі мен жеделдігімен туындауы мүмкін. Жауапты адам болмаған жағдайда азаяды жалпы сапажұмыс.
Топ-менеджерден «билікті тастаудан» қорқу. Барлығын білу мүмкін емес. Маманмен кеңесіп, туындаған барлық сұрақтарды алып тастаңыз.
Билікті берудегі ең қауіпті қателік – біріктіруші басқару функциясын бағыныштыларға беру. Басшы – бағыныштылардың іс-әрекетінің негізгі және жалғыз үйлестірушісі.
Кез келген қателіктің белгілі бір салдары болады. Сәтсіз немесе ойланбай өкілеттік беру ұйымдағы әлеуметтік-психологиялық климатты нашарлатады, басшының беделін төмендетеді, әріптестер арасындағы қарым-қатынасты шиеленістіреді.
Бақылау кестесі. Өкілеттілікті беру тиімділігінің төмендігінің себептері
Екінші кезең бойынша қорытынды
Қолда бар жұмыстарды, әсіресе шұғыл және шұғыл жұмыстарды бір адам атқара алмайды. Бір тәулікте небәрі 24 сағат бар.
Қол астындағыларға жаңа міндеттер жүктей отырып, басшы тамаша бастамашы қызметкерді, мүмкін оның болашақ мұрагерін немесе ең жақсы алмастырғыш.
Басшы «алтын ережені» ұстануы керек – тапсырмаларды орындауға қарамағындағыларды тарту арқылы тиімді нәтижеге жету.
Қол астындағылар әрқашан алғысы келмейді қосымша жауапкершіліктержәне жауапкершілік, оларда жазылғанды ғана орындауға дайын қызмет сипаттамасы.
Көшбасшы типтік делегация қателерінен аулақ болуы және өзінен бұрынғылардың тәжірибесін ескеруі керек.
Шеберхана. Тест «Басқарушылық жағдай»
Бұл тест бағынушылармен қарым-қатынас кезінде басшының белгілі бір позицияны иеленуге бейімділігін анықтауға мүмкіндік береді, атап айтқанда: істің мүдделеріне бағдарлануы; өзіне; нұсқауларды орындау; ұжымдық қатынастар туралы. Осы басқарушылық жағдайда сіз үшін ең қолайлы мінез-құлықты таңдаңыз (A, B, C, D). Таңдауыңызды негіздеңіз.
Жағдай:жұмыстың ең қиын кезеңінде дәріхана қызметкерлерінің бірі ауырып қалды. Оның әрбір қызметкері өз міндеттерін орындаумен айналысады. Қатысушының жұмысы уақытында аяқталуы керек. Бұл жағдайда сіз қалай әрекет етесіз?
А. Қызметкерлердің қайсысының жүктемесі аз екенін көремін және оған осы жұмысты бұйырамын.
б.Мен ұжымды бірлесіп ойлануға және бұл жағдайдан шығудың жолын табуға шақырамын.
C. Ұжым мүшелерінен өз ұсыныстарын айтуды сұраймын және оларды талқылап, өзім шешім қабылдаймын.
D. Мен өз орныма ең тәжірибелі және сенімді жұмысшыны шақырамын және жоқтардың жұмысын орындау арқылы командаға көмектесуін сұраймын.
Жауаптары:
БІРАҚ- бизнес мүдделеріне назар аудару
AT– ұжымдағы психологиялық климат пен қарым-қатынасқа назар аудару
C- басшының қызметтік бағынуға және нұсқауларды орындауға бағытталуы
D- өзін-өзі бағдарлау
3-қадам: Өкілдік уақытын белгілеу
Орталықтандырылған ба, жоқ па?
Адамның мінезін білуге болады,
ол сіздің бастық болған кезде.(Э.Ремарк)
Көптеген ұйымдарда екіұшты жағдай қалыптасуда: жоғары басшылық өкілдері компания қызметінің барлық салаларында шешім қабылдайды, ал төменгі деңгейдегі менеджерлер бағыныштылардың әрекеттерін үйлестіруге қатыспастан, олардың нақты нұсқауларын ғана орындайды. Қарама-қарсы жағдай да бар: шешім қабылдау процесі олар шешуге құқығы бар мәселенің нақты орындалуымен ең тығыз байланысты көшбасшыларға ауысты, жоғарғы басшылықтек осы әрекетті үйлестіреді және нәтижелерді бақылайды. Бірінші нұсқа орталықтандыру ретінде жақсы белгілі, екіншісі - орталықсыздандыру.
Ұйым неғұрлым үлкен болса, оның басшылығы соғұрлым күрделі шешімдер қабылдайды. Көптеген компаниялар бәсекелестердің мінез-құлқына, нарықтағы бар қажеттіліктердің өзгеруіне, тұтынушылардан немесе қызметкерлерден түсетін шағымдарға тез жауап беруі керек. Шешім қабылдау жылдамдығы қажет болған жағдайда белгілі бір орталықсыздандыруға жүгіну керек. Айта кету керек, орталықсыздандыру бақылауды толығымен жоюды білдірмейді. Бақылау орталықтандырылмаған әрекеттерді дұрыс бағалауға болатындай тиімді болуы керек.
Өз қызметін қатаң бақылау негізінде жүзеге асыратын ұйымдардың мәні шешім қабылдау және оларды жүзеге асыру үдерісін бөлуде жатыр: топ-менеджерлер шешім қабылдайды, оларға бағыныштылар оларды тек жібереді және үйлестіреді, ал қазірдің өзінде қарапайым жұмысшыларөздеріне жүктелген тапсырмаларды орындау. Бұл мәселені қарастыру толық бақылау принципі бойынша жұмыс істейтін орталықтандырылған ұйымдарды ұстауға тым қымбатқа түсетінін, нарық қажеттіліктеріне бейімделуге және жауап беруге баяу, бәсекелестік ортада тиімді жұмыс істеу үшін шығармашылық пен бастамашылықтың тым шектеулі екендігін көрсетеді.
Басқарудың «әміршіл-әкімшіл» түрі нарықтың заманауи қажеттіліктеріне адекватты емес жауап екені барған сайын айқындала түсуде. Соған қарамастан, кейбір ұйымдар үшін басқарудың бұл түрі, мысалы, армия, олардың қызметі үшін ең қолайлы және барабар екенін ескермеу керек.
Өкілеттілікті беру принципі болмаған жағдайда, ұйымды басқару тым орталықтандырылған болады және керісінше, қызметкер жүктелген жұмыс үшін неғұрлым тәуелсіздікке ие болады және соғұрлым оған көбірек міндеттер жүктеледі (әдетте тар профильдегі) , ұйымның басқару жүйесін орталықтандыру дәрежесі соғұрлым аз болады.
Басқаруды орталықсыздандыру деңгейін анықтайтын белгілер:
ұйымның басқару ортасындағы жаңалықтарға сезімталдығы;
жоғары басшылықтың болмашы мәселелерді шешуді басқарудың төменгі деңгейіне тапсыруға ұмтылуы;
жоғары басшылықтың төменгі деңгейдегі сенімгерлік басқарушыларға дайындығы;
жоғары басшылықтың тек жалпы тексеруді (сағат сайын емес, күн сайын) орындауға ұмтылысы.
Айта кету керек, барлық өкілеттіктерді толық көлемде орталықтандыру немесе орталықсыздандыру мүмкін емес. Мысалы, ұйымның барлық мәселелерін бір уақытта шешу үшін менеджердің уақытының, білімі мен тәжірибесінің жеткіліксіздігінен толық орталықтандыруға жол берілмейді, бұл кейбір мәселелердің шешілмеуі немесе толық шешілмеуі фактісіне әкелуі мүмкін. кезек ұйымды бақылауды жоғалту қаупін тудырады. Өкілетті берудің көмегімен жұмыс әлдеқайда жылдам орындалады, өйткені ол жүктелген міндеттерді шешуде тиісті тәжірибесі бар және жүктелген тапсырманың барлық қыр-сырын түсінетін мамандарға тапсырылады және тұрақты жұмыс болмаған жағдайда. бақылау, бағыныштылар мәселеге шығармашылықпен қарауға және сол арқылы өзін-өзі жүзеге асыруға мүмкіндік алады. Орталықсыздандырылған жауапкершілігі бар құрылымға көшудің парадоксы - жартылай орталықсыздандырылған, сондықтан оны басқаларға қарағанда аз қажет ететін ұйымдар табысқа жетудің ең үлкен перспективаларына ие.
Бақылау кестесі. Орталықтандыру мен орталықсыздандырудың артықшылықтары
Делегацияның кезеңдері
Бұзылған жұмыстан, жасалмаған жұмыс жақсы,
өйткені біріншісін жасауға болады
ал екіншісін түзету мүмкін емес.(В. Ключевский)
Билікті берудің белгіленген жүйесі көптеген факторлардың әсерінен болатын жеткілікті ұзақ процестің нәтижесі болып табылады, олардың ішінде бағынушының маңыздылығы, кәсіби мәселелерде оған деген сенім деңгейі. Маман болмас бұрын және жауапты және қызықты тапсырмаларды орындау сеніп тапсырылатын сенімді адам рөлін талап етуден бұрын, жаңа қызметкеркөп уақыт алуы керек. Бірақ дамудың стандартты жолы.
Бірінші кезең. Қызметкер жаңа ғана келді жаңа ұйымжәне жоғарыдан анық және қарапайым нұсқаулар алуы керек: оның бұл кезеңдегі жұмысы өзіне жүктелген міндеттерді сөзсіз орындаудан тұрады.
Екінші кезең. Біраз уақыттан кейін жаңа жерге қоныстанған қызметкер бүкіл ұйымның істерінен хабардар болғысы келеді және оған мұндай мүмкіндік берілуі мүмкін және берілуі керек. Бұл кезеңде ол күрделі ақпаратты алады және осылайша өзін үлкен тұтас, біртұтас ұжымның бір бөлігі ретінде сезінеді. Ол тапсырмаларды сөзсіз орындап қана қоймайды, сонымен қатар ол осы немесе басқа функцияны не үшін орындайтынын түсінеді.
Үшінші кезеңде бағынушы мен басшы іскерлік ынтымақтастық фазасында болуы керек: берілген тапсырмаларды өз бетінше орындай отырып, бағынушы басшымен ақылдаса алады және ол өз кезегінде өз пікірін айтуға құқылы, бірақ бұйрық түрінде емес , бірақ кеңес түрінде. Көшбасшылардың көпшілігі қалыптасқан қарым-қатынас жеткілікті сенімді деп есептей отырып, қарым-қатынастың осы кезеңінде тоқтайды. Дегенмен, бұл кезең түпкілікті емес.
Ол тек қызметкерді соңғысына дайындайды, төртінші кезең бастық пен бағынышты қарым-қатынаста - бұл өкілеттіктерді беру.
Өкілеттілікті беру үшін белгілі талаптар бар:
1) бағыныстыға берілген тапсырмалар оның тәжірибесіне, біліктілігіне, қабілеттері мен әлеуетіне сәйкес берілуі тиіс;
2) бағыныштыларға қателесу құқығын беру қажет;
3) тапсырманы орындау мерзімдері шынайы болуы керек;
4) тапсырмалар жеткілікті анық болуы керек;
5) берілген өкілеттіктерді тиісінше орындау үшін орындаушыға белгілі бір ынталандыру қажет;
6) аралық кезеңдердегі басқарушылық бақылау орынсыз.
Билікті беруді қашан бастау керек?
Біздің тікелей міндетіміз анықтау
бүгін сенімен бірге қайда жүрміз.(В.С. Черномырдин)
Көптеген менеджерлер бағыныштыларға өкілеттік берудің орындылығын түсінеді, бірақ бұл процедураны ертеңге, дүйсенбіге, айдың біріншісіне, жаңа жылдың басына қалдыра отырып, оны секунд сайын жасауға тырыспайды. Оны бүгін емес, ертең жүзеге асырудың әрқашан себептері бар: не басшы біреуге беруге әлі ерте болатын өте маңызды мәселемен айналысады, немесе қызметкерлер оларға жұмысты сеніп тапсыру үшін қосымша жауапкершілікке дайын емес. Сонымен, білейік - қашан бастау керек? Жоспардың орындалуын кейінге қалдырмаған дұрыс. Әрбір жағдайда басшы мен бағынушылар арасындағы қарым-қатынас төрт жолдың бірімен жүзеге асуы мүмкін:
1) Егер басқарушының өзі бір орында тұрып, бағынушының өсуіне жол бермесе, бұл жағдайды «жеңілу-жеңіліс» деп сипаттауға болады. Сен жеңілдің, ол жеңілді.
2) Егер менеджер дамымаса, ал бағынушы ішінара басқалардың есебінен дамыса, бұл «жеңіл-жеңіл» нұсқасы: сіз жеңілдіңіз, ол жеңді.
3) Егер басшы бағыныштыны жоғары лауазымға дайындамаған болса, бірақ ол жоғарылаған болса, бұл «жеңіл-жеңу» нұсқасы. Ол жеңілді, сен жеңді.
4) Ақырында, егер басшы өзі мен бағынушының арасында өкілеттікті сәтті бөлсе, ол жоғарылау үшін өзі барса, ал бағынушы оның бос орнын алса, бұл «жеңіс-жеңіс» нұсқасы.
Менеджерлер өкілеттіктерді тиімді беру қажеттілігін нақты түсінуі керек. Бұл идеяны қызметкерге жеткізуде менеджер қолданатын әдістер ұйымның көлеміне, ресурстарға, ұйымдағы істердің ағымдағы жағдайына байланысты болады (мысалы, ұйым қазірдің өзінде қызметкерлерді ынталандыру схемасын іске асыруы мүмкін).
Қол астындағы адам бұған ойша дайын болған кезде сізге өкілеттік беру керек. Мұнда бағыныштыларды оқытудың тиімді жүйесін құрудағы менеджердің үлесі үшін он нұсқа берілген.
1. Сіз басқаратын тапсырмалардың әрқайсысының орындалуы сәйкес келетін қолайлы деңгейді анықтаңыз. Әрбір бағыныштыға тиісті міндеттер мен мақсаттар қойыңыз.
Тегін сынақ нұсқасының аяқталуы
Басшы үздік мамандардың бірі ғана емес, сонымен қатар басқалардың жұмысын ұйымдастырушы болуы керек, олардың арасында нақты тапсырмаларды бөле отырып, қызметкерлердің жұмысын ұйымдастыра білуі керек. Басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынастың бұл түрі әдетте деп аталады өкілеттіктерді беру.Е.Г. Моллөте жақсы тұжырымдалған делегацияның артықшылықтарыбасшыға да, бағыныштыларға да.
Менеджер үшін делегацияның артықшылықтары:
■ уақытты үнемдеу;
■ бағыныштылардың арнайы білімін пайдалану;
■ бағыныштыларға қосымша мотивация жасау;
■ қарамағындағылардан қосымша идеялар мен мотивациялар алу;
■ бағыныштылардың сыны мен күмәнінің мазмұндық сипаты;
■ бағыныштылардың үлкен дербестігі есебінен алға қойылған міндеттерді жүзеге асыру әсерін күшейту;
■ бағыныштыларды жақсырақ зерттеу мүмкіндігі;
■ басын ішінара түсіру және жауапкершіліктен босату.
Бағыныштылар үшін өкілдіктің артықшылықтары:
■ хабардарлығын арттыру, ой-өрісі мен құзыретін кеңейту;
■ көбірек еркіндік пен автономия;
■ еңбегі үшін көбірек сыйақы талап ету мүмкіндігі;
■ мақсаттар мен міндеттерді жақсырақ түсіну;
■ шешімдерді әзірлеуге қатысу мүмкіндігі;
■ менеджерге сыни ескертулер айту мүмкіндігі.
психологтар Е.В. Ксенчук пен М.К. Кияновасондай-ақ өкілдік берудің негізгі ережелерін және бұл жағдайда жіберілетін қателерді әзірледі.
Делегация ережелеріөкілеттіктері келесідей:
1. Өз өкілеттіктеріңізді бедел үшін емес, тек істің игілігі үшін беріңіз.
2. Делегацияны бағыныштылардың өзіне деген сенімін арттыру құралы ретінде пайдаланыңыз.
3. Делегаттарыңызды қолдауға дайын болыңыз.
4. Ең дәл және жай қате шешімдерді қабылдамау мүмкіндігін қарастырыңыз және бұл түзетулерді жоспарларыңызға енгізіңіз. Қатесіз шешілетін бірқатар міндеттер бар. Сіз мұндай міндеттерді анықтай білуіңіз керек және оларды бағыныштыларға бермеуіңіз керек.
5. «Бұзылған телефон» әсерін болдырмау үшін функциялар мен қуаттарды тікелей тасымалдаңыз.
6. Мұқият сын айтыңыз. Берілген функцияларды орындауда қателіктер жібергенде, бағыныштының жеке кемшіліктері мен қате есептеулерін емес, қатенің объективті мәнін талдаңыз. Кешірім сұрауды емес, қателікке әкелген жағдайларды түсіндіруді және жағдайды түзету бойынша сындарлы ұсыныстарды талап етіңіз.
7. Қол астындағы қызметкерге белгілі бір өкілеттіктерді бере отырып, ауыр асқынулардың туындау мүмкіндігін көрмейінше, оның бұйрықтарына араласыңыз.
8. Қол астыңыздағы қызметкерлер өздеріне берілген өкілеттікке сәйкес қабылдаған барлық шешімдер үшін жауапкершілікті алыңыз.
Негізгіге делегация қателеріөкілеттіктері мыналарды қамтиды:
1) түсіндірмеу.Бағынушының сіздің бастапқы нұсқауларыңызды қалай меңгеруі оның сіз оны шешу жауапкершілігін тапсырған тапсырманы жеңе алатындығына байланысты. «Сіз бәрін түсіндіңіз бе?» Деген сұрақтың орнына. «Мен сізге бәрін анық түсіндірдім бе?» деп сұраған дұрыс;
2) жалған делегация.Қол астындағыларға өз орнында бар өкілеттіктерді беруге тырыспаңыз. Бұл тек сіздің де, нұсқауларыңыздың да беделін түсіреді;
3) делегат таңдаудағы қате;
4)ашуланшақтық.Егер сізде нақты іскерлік ұсыныстар болмаса, істің барысына өз наразылығыңызды ешқашан білдірмеңіз; 5) зәр ұстамау. ATөкілеттілік сияқты нәзік мәселеде эмоцияларды шамадан тыс көрсету қауіпті. Делегацияның барлық кезеңдерінде әріптестерге салқынқандылық пен бірдей қарым-қатынас қажет;
6) жеке жауапкершілікті анықтамай-ақ топқа функциялар мен өкілеттіктерді беру:«Жеті аспаз көже пісірмейді»;
7) билікті «түсіру» қорқынышы.Егер сіз бірдеңе білмесеңіз, тікелей айтыңыз. Сіз бұл немесе басқа мәселені қалай шешуге болатынын білмейсіз деп шынайы мойындау сіздің беделіңізге сіз ойлағандай қатты соққы бермейді;
8) ең маңызды және ең қауіпті қате бағыныштыларға басшылықтың біріктіруші функциясын қайта тапсыру.Көшбасшы – көптеген адамдардың іс-әрекетінің жоғарғы үйлестірушісі. Функциялардың мұндай түрін беру - бүкіл команданың жұмысының ырғағы мен үйлестіруінде үлкен бұзылуларға толы өте қауіпті жол.
Жауапкершілікті беру немесе тапсыру, нұсқаулардың орындалуын бақылау басшы мен бағыныштылар арасындағы тиімді әрекеттестіктің негізгі стандарттары болып табылады. Жұмыс көлемін «төменге» ауыстырудың ұйымдастырушылық пайдасы анық. Делегация менеджерлерге өз уақытын және күшін ағымдағы мәселелерді шешуге жұмсамай, толығымен стратегиялық жоспарларды жүзеге асыруға бағыттауға мүмкіндік береді.
Владимир Столин, Лев Кириллов
Делегация механизмдері
«Экономикалық стратегиялар», 2001, No2, 64-73 б.
Кешкі сағат тоғыздар шамасында, барлық қызметкерлер үйлеріне тарады. Бірақ Алексей Павлович, қаржы директорыМәскеу сауда компаниясы әлі жұмыс істейді. Ол келесі күні таңертең генералға ұсынуы керек баяндамасын аяқтап жатыр. Алексей Павловичке кәсіпорынның есеп жүйесін жаңғыртудың стратегиялық артықшылықтарын талдау тапсырылды және ол мұны бір аптаның ішінде жасай аламын деп үміттенді, бірақ оның күнделікті жұмыс кестесінде бірде-бір бос минут болған жоқ. Бұл жағдай көптеген менеджерлерге таныс - қызметкерлердің қызметін тұрақты бақылау барлық нәрсені қажет етеді жұмыс уақыты, және кез келген стратегиялық жобаларды жүзеге асыру мүмкін емес болады. Бірақ Алексей Павлович үшін бұл жобаның маңызы зор және ол түні бойы жұмыс істеуге мәжбүр болады.
Алексей Павлович өз жұмысын есеп беруге уақыт табатындай етіп ұйымдастыра алар ма еді? Сөзсіз. Істер тізімін қарап, екпінді басқаша қойып, кейбір міндеттерін бағыныштыларға сеніп тапсыру арқылы ол уақытын үнемдеп, өз қызметкерлерінің өкілеттіктерін кеңейтер еді.
«Жақсы басшылар басқаларды жұмыс істейді, жамандар өздерін істейді» деген терең мағынасы жоқ ойнақы сөз бар. Жауапкершілікті беру немесе тапсырмаларды орындауды бақылау және басқару басшы мен бағыныштылар арасындағы тиімді әрекеттестіктің негізгі стандарттары болып табылады. Жұмыс жүктемесін «төменге» ауыстырудың ұйымдастырушылық артықшылықтары анық: бұл менеджерлерге уақыт пен күш-жігерді «шайқауға» жұмсамай, толығымен стратегиялық мәселелерді шешуге назар аударуға көмектеседі.
Құзыретті делегация бағыныштыларға кем емес пайда әкеледі: бұл олардың кәсібилігін, жауапкершілігін дамытуға ықпал етеді, жұмысқа қанағаттану дәрежесін арттырады және тұтастай алғанда компанияны олардың көз алдында тартымды етеді. Егер сіздің қызметкерлеріңіз маңызды тапсырманы орындап жатса, бірақ өз бетінше шешім қабылдауға құқығы болмаса, сіз ерте ме, кеш пе жалпы наразылыққа тап боласыз. Адамдар өздеріне жүктелген тапсырмаларды орындай алмайтындықтан көңілдері қалады, сіз және қызметкерлер көмекке жүгінетін басқа менеджерлер ренжіді (бағыныштылар өз мәселелерін сізге береді!).
Жауапкершілікті берудің айқын артықшылықтарына қарамастан, тәжірибе көрсеткендей, көптеген басшыларға өз жұмысының бір бөлігін бағыныштыларға тиімді берудің практикалық қабілетін жетілдіріп қана қоймай, ең алдымен, олардың бұған ішкі дайындығын арттыру қажет.
Делегация деген не
Көптеген ұйымдарда «жауапкершілікті тапсыру» сөз тіркесі сәнге айналды. Бұл термин жиі қолданылғанымен, оның мағынасы әрқашан анық бола бермейді. Нақты анықтама болмаса да, көптеген адамдар жауапкершілікті беру сапа, тұтынушылардың қанағаттанушылығы және компанияны үздіксіз жақсарту үшін маңызды екенін мойындайды. Негізінде, бұл белгілі бір тапсырманы орындауға немесе белгілі бір мақсатқа жетуге мүмкіндік беру үшін өкілеттіктердің басқа адамға берілетін қызмет түрі. Оның үстіне, өкілеттіктерді тапсырғандар үшін өкілеттік берумен байланысты практикалық бақылауды сөзсіз жоғалтумен бірге түпкілікті нәтиже үшін жауапкершілік сақталады. Әуе кемесінің ұшқышы кенеттен рульді бөгде адамға беруді шешсе, жолаушылар шошып кетуі әбден мүмкін. Маңызды жобаны аяқтау үшін басқа біреуге өкілеттік беру керек болса, біз «ұшақпен ұшуға қатысуды» немесе ең болмағанда «қолымызда жеке парашют алуды» қалайтын шығармыз.
Делегация – басшының бос уақыты емес. Басшының да, ұйымның да өміршеңдігі оның тиімділігіне байланысты. Онсыз менеджерлер маңызды процестерді басқара алмайды, өйткені олар барлығын өздері жасауға тырысып, тым бос болмас еді, ал компанияның немесе команданың кез келген жұмысқа белгілі бір тәртіппен бөлінетін жалпы ресурстары шектеулі болар еді. менеджердің тиісті ресурстары арқылы.
Біздің көпшілігіміз супермен де, данышпан да емеспіз және жауапкершілікті тапсыра алмау біздің барлық кемшіліктерімізді әшкерелеп, тіпті одан сайын күшейтеді. Керісінше, табысты делегация оларды жеңуге көмектеседі.
Неліктен өкілдік ету керек?
Жауапкершілікті беру – бұл сандық стратегия. Ол бір немесе бірнеше адамның иығына жүктелген жұмыс көлемін көп адамдар арасында бөлуге мүмкіндік береді. Осылайша ол менеджерді басқа жауапкершіліктерге босатады. Сондықтан ол делегацияны ең алдымен еңбек өнімділігін арттыру және уақытты үнемдеу ретінде қарастырады.
Өкілдік берудің ең маңызды салдарының бірі өкілеттікті қабылдайтын қызметкерлердің жұмысқа деген қызығушылығын және өзін-өзі бағалау сезімін арттыру болып табылады. Біріншіден, олардың өздері тапсырманы орындау процесін бақылайды (бұл жерде сұрақ орынды емес: «Қайсысы жақсы - өзін-өзі бақылау немесе сыртқы бақылау?"); екіншіден, олар жоғары тиімділікпен жұмыс істейді, өйткені дербес жұмыс әрқашан дерлік әкеледі көбірек қанағаттанужәне біреудің жоспарын орындаудан гөрі жұмыс істеуге деген ұмтылыс.
Жауапкершілікті беру сеніммен қатар жүреді (сенімнің бастапқы деңгейін талап етеді). Өзара сенім басым болатын орта өнімділіктің жоғарылауына ықпал етеді. Бұлардың болмауы қызметкерлерді өз күштерін басқаларды бақылауға және өзін-өзі қорғауға жұмсауға мәжбүр етеді. Адам өзіне сенім артқанын көргенде, әдетте, жауап қайтаруға бейім болады, сол арқылы бастапқы сенімді ақтайды. Осылайша, сенім өкілдіктің болашағын кеңейтеді, бұл өз кезегінде жауапкершілікті мойнына алған адамға деген сенімді нығайтады.
Екінші жағынан, берілген өкiлеттiктердi алатын адам осы өкiлеттiктердi тапсырушыға сенiмдi болуы керек, яғни ол басқарушылық және материалдық қолдау (жұмысты орындау процесiне араласпай) алатынына сенiмдi болуы керек. бұл оның жұмысына әкеледі, егер ол сәтсіздікке ұшыраса, ешқандай кінә немесе жаза болмайды деген құрметпен қарастырылады. Жауапкершілікті тапсыру бағыныштының басшыға сенімін нығайтады. Нәтижесінде жалпы қарым-қатынастар нығая түседі.
Жауапкершілікті беру – болашаққа инвестиция. Тиімді түрде орындалса, ол қызметкерлерге бұрын білмейтін дағдылар мен жасырын қабілеттерді дамытуға мүмкіндік береді.
Неге біз мұны істеп жатырмыз?
Кейбір басшылар - жағдайға немесе жеке қасиеттерге байланысты - өз міндеттерін басқа біреуге бере алмайды. Мүмкін, олар лайықты кандидаттарды таба алмайды, олар өз қызметкерлерінен бұл үшін қажетті қасиеттерді көрмейді немесе олар мұны істеуге батылы бармайды. Көшбасшылар көбінесе қол астындағыларға сенімсіздікті оларға өкілеттік берудегі ең үлкен кедергілердің бірі ретінде көрсетеді. Сенім мен жауапкершілік бір-бірін нығайта түсетіні сияқты, басқа адамға көрсетілген сенімсіздік сенімсіздікті одан әрі күшейтетін жауапты тудыруы мүмкін. Көшбасшы өзінің сенімсіздігінің себептерін мұқият түсінуі керек, атап айтқанда, оның нақты фактілермен байланысы немесе негізсіз екенін анықтау керек.
Жауапкершілікті тапсыру көптеген басшыларды қорқытады, өйткені олардың жұмысы басқа біреудің қолында болады, ал олар түпкілікті нәтижеге жауапты болып қалады. Бөтен адамға тәуелділік және онымен бірге осалдық сезімі, егер жағдайлар мұны істеуге мүмкіндік бермесе, кейбіреулерге өкілеттік беруден мүлдем бас тартуға жеткілікті. Алайда, бұл менеджерлер басқаруға мұндай көзқараспен тікелей бақылаудың («Мен мұны өзім істеймін») бірде-бір артықшылығы шамадан тыс жүктеме мен стресстен болған шығындарды өтей алмайтынын түсінбейді.
Көптеген басшылардың өз міндеттерінің бір бөлігін бағыныштыларға беруден бас тартуында маңызды рөл - бұл өз лауазымдарын жоғалтудан қорқу. Біз бағыныштылардың жауапкершілік аясын кеңейте отырып, біз абайсызда бастықтардың алдында өзімізді соншалықты алмастырылмайтын етіп жасай аламыз ба деп қорқамыз. Бір қарағанда, бұл қауіппен күресудің айқын құралы - өзімізге ор қазбау: бағыныштыларымыздың мүмкіндіктерін шектеу, олардың дәрменсіздігін көрсету, әлеуетті мұрагерлерді немесе одан да сорақысы, «өзгеріп кете алатын адамды» дайындамау. » біз. Бұл ұстанымның осалдығы сол, басшының құндылығы оның өзіне бағынатын адамдарды дамыта алу қабілетімен тікелей анықталады. Бұл жауапкершілікті орындамау арқылы ол кез келген ұйымның ең маңызды ресурсын - оның қызметкерлерін босқа жұмсайды немесе толық пайдаланбайды, сол арқылы жұмысынан айырылу мүмкіндігін арттырады.
Көптеген менеджерлер уақыт пен күш-жігерді түсіндіруге және оқытуға жұмсағаннан гөрі жұмысты өздері орындау оңайырақ деп есептеп, өкілеттік беруден бас тартады. Қысқа мерзімді стратегия ретінде мұндай әдіс кейде пайдалы болуы мүмкін, бірақ ұзақ мерзімді әдіс ретінде ол тек басшының күш-қуатының сарқылуына және бағыныштылардың қабілеттерінің толық пайдаланылмауына әкеледі. Міндеттерді тапсыруға қатысты олардың күмәндануының нақты себептерінің ішінде басшылардың өздері мыналарды атайды.
- Қол астындағы қызметкерлерге жүктелген тапсырмалардың мәні туралы егжей-тегжейлі брифинг өткізуге, сондай-ақ олардың орындалу барысын бақылауға уақыттың жетіспеушілігі. «Көмекшілерге не істеу керектігін және мұны қалай істеу керектігін түсіндіру үшін мен бәрін өзім жасағаннан гөрі көп уақытты қажет етеді», - дейді бастық мұндай жағдайларда.
- Қол астындағылардың тапсырылған жұмысты сапалы және уақытылы орындай алатынына сенімсіздік. «Мен мұны өз жігіттеріме қарағанда әлдеқайда жақсы және жылдам жеңе аламын», - мұндай менеджерлердің әдеттегі дәлелі.
- Босатқаннан кейін істің барысын бақылауды жоғалтып алудан қорқу. «Егер жағдай өзгерсе, менің орынбасарым бастапқы жоспарға қандай түзетулер енгізу керектігін анықтай алмай, істі сәтсіздікке ұшыратады, мен жауап беруге мәжбүрмін!». - жиі келтірілетін аргумент.
- Қайта тағайындау нәтижесінде жоғары басшылықпен қақтығыс өз жұмысыкөмекшілер. «Генерал менің жобаға тікелей қатысудан бас тартқанымды білгенде не дейді?! – деп айғайлайды корпоративтік идеологиясы қарапайым жұмысшылардың бастамасы мен дербестігін көтермейтін компания басшысы. Алайда, жағдайды мұқият талдау көбінесе мұндай пайымдаулардың шынайы себебін жасыру үшін тек «түтін экраны» ретінде қызмет ететінін көрсетеді: биліктің азғантай бөлігін де бағыныштыларға беруге дайын болмауы.
- Сүйікті жұмысыңызбен бөліскіңіз келмеу. Мұндай ішкі қақтығысты көбінесе жоғарыға байланысты басшылық лауазымдарға көтерілген адамдар бастан кешіреді кәсіби шеберлік. Мысалы, табысты сатушы сату менеджері болған уақытының көп бөлігін қызметкерлерді қадағалауға емес, тұтынушылармен жеке келіссөздерге арнайды. Дәл осылай ақпараттық-техникалық қызмет басшысына дейін көтерілген жоғары санатты бағдарламашы жаңа бағдарламалық өнімдерді әзірлеуге күнделікті көп сағат қатысудан бас тарта алмайды.
- Бөлшекті беру нәтижесінде билік пен ықпалды жоғалтудан қорқу басқару функцияларытөменгі деңгейдегі қызметкерлер. «Бүгін бұл жұмысты депутатқа сеніп тапсырамын, бір жылдан кейін ол менің креслома отырады», – дейді қандай жағдайда да өз орнын сақтап қалуға тырысатын басшы.
- Бұрын тек белгілі бір дәрежедегі басшы болып есептелетін міндеттер оның қарамағындағыларға ауысса, беделін жоғалтудан қорқу. «Егер менің көмекшім осы құжаттарға қол қоятын болса, мен басқа компания басшыларының алдында абыройсыз болып көрінемін», - бұл «азайту қажеттілігі» деген құрметті сылтаумен келісім-шарттарды санкциялау құқығын басқа біреуге беруден бас тартатын адамды итермелейтін шынайы мотив. қате шешімдер қабылдау қаупі бар».
Дегенмен, ақылға қонымды «өзін-өзі түсірудің» қажеттілігін (және сөзсіз пайдалылығын!) түсінген басшылар да жауапкершілікті тапсырумен әрқашан сәтті күресуден алыс. RHR International Ecopsy ұйымдастырған мамандандырылған даму орталықтары (1) жүргізген зерттеулердің нәтижелері мынадай қорытынды жасауға мүмкіндік береді: типтік қателерБұл процесті тиімсіз ететін делегациялар:
Көшбасшылардың көпшілігі негізінен делегацияның үш іргелі сұрақтарына назар аударады, атап айтқанда: «не?», «кімге?», «қалай?». Егер олардың біріншісі туралы айтатын болсақ («не өкілдік ету керек?»), онда жоғарыда айтылғандарға қарама-қайшы психологиялық кедергілерБилікті беру жолында іс жүзінде көптеген басшылар бағыныштыларға тәуекелі жоғары тапсырмаларды, «өрт» істерді (жаңа орындаушыларды мәселенің мәніне егжей-тегжейлі арнауға уақыт қалдырмай) немесе құпия сипаттағы мәселелерді немқұрайлы береді. , оның шешімі қатысушылардың қарым-қатынасында сенім болған жағдайда ғана мүмкін болады. Екінші жағынан, дәл сол кедергілер менеджерлерге барлық тұрғыдан қарамағындағыларға тағайындау орынды болатын тапсырмаларды «төмендетуге» кедергі жасайды. Бұл, ең алдымен, стандартты міндеттер мен дайындық сипаттағы жұмысқа (объективті түрде басшының араласуын қажет етпейтін) немесе, керісінше, табыстылығы жалпы басқарушылық қабілеттерге емес, нақты істерге байланысты жоғары мамандандырылған қызметке қатысты. кәсіби дағдыларжәне дағдылар.
«Кімге және қалай тапсыру керек?». Тәжірибе көрсеткендей: бірқатар жағдайларда басшылар не атқарылуы тиіс жұмыстың оңтайлы орындаушыларын (адамдардың қабілеті мен қалауы бойынша) нақты анықтай алмайды, немесе оларды оны жүзеге асыруға қалай дұрыс бағыттау керектігін білмейді. Оның үстіне, егер ол табысқа жетсе, қызметкерге ашылатын жеке артықшылықтар мен перспективаларды көрсету идеясының өзі оларға абсурд болып көрінеді. «Бұйырамын – бағынушы орындайды!» – мұндай бастықтардың сенімі осы.
Көбінесе басшыларға бағыныштыларға жұмыстың мәнін түсіндіру және оны орындау мерзімдерін атау қиынға соғады, олар негізгі параметрлерді ажырата алмайды және жүктелген міндеттердің орындалуын бақылау нысандарын таңдай алмайды.
Ақырында, тапсырманың қанағаттанарлықсыз орындалуына (мысалы, келісілген мерзімдерді бұзу немесе жұмыс сапасының нашарлауына) тап болған басшылар қол астындағылармен мәселелерді шешу жолдарын талқылаудың орнына, жиі орынсыз әрекет етеді: не олар қызметкерді « корпоративтік сабау» (жұмсақ нұсқада, бұл: «Сіз бұған қалай жол бере аласыз?!» сияқты ашулы лебіздер) немесе, керісінше, олар жоғары басшылықтың меншігіне өткенге дейін «жағдайды түсінуді» сұрайды.
Дегенмен, өкілеттік беру қабілеті (немесе қабілетсіздігі) бастапқыда берілген сапа емес. Қаласаңыз, менеджер оны әрқашан көмек алу үшін корпоративтік психологияға жүгіну арқылы дамыта алады, бұл жағдайда бұл жағдай үшін жеткілікті тиімді «дәрілер» бар. Олардың қатарында жоғарыда аталған даму орталықтары, бизнес-тренингтер және коучинг (2) – басқарушылық әлеуетті дамытудың дараланған стратегиясы бар. Менеджерлер жұмыс орнында өз бетінше жасай алатын көптеген нәрселер бар. Төмендегі ұсынымдар оларға бұл істе көмектеседі деп үміттенеміз.
Тиімді өкілдіктің кілттері
«Өз халқыңды біл» - тиімді делегация үшін қажетті тізімдегі бірінші тармақ. Кез келген бизнесті тапсыру үшін ең қолайлы кандидатты табу керек. Ол үшін басшы өзінің қарамағындағы әрбір адамның қайталанбас қасиеттері туралы ақпаратқа ие болуы керек, яғни оның қабілеті туралы ғана емес, сонымен қатар оның тапсырманы орындауға жауапкершілікті алуға дайындығы, өзін-өзі басқару туралы түсінік болуы керек. сенімділік. Бұл хабардарлықтың нәтижесі табысты делегацияның маңызды шарттарының бірі ретінде сенім болып табылады.
Адамға деген сенімді сөзбен ғана емес, іспен де көрсету керек. Ол басшының жүріс-тұрысынан оның іске асыру барысын қаншалықты мұқият тексеретінінен көрінгенде ғана шынайы болып қабылданады. бұл бұйрықол бағыныштыларға қаншалықты тәуелсіздік берді, оларға берілген жобалар қаншалықты маңызды.
Ұйымдағы кез келген маңызды іс-әрекет сияқты, делегация қарым-қатынасты қажет етеді. Үш жағдайда қарым-қатынас ерекше маңызды рөл атқарады. Біріншісі - берілген тапсырмамен бірге жүретін нұсқаулардың егжей-тегжейлі мәлімдемесі. Бұл шешім қабылдаудың мақсаттарына, уақытына, өкілеттіктеріне, бюджетіне және шекараларына қатысты. Екіншісі – жұмыс барысында қажетті кері байланысты орнату (тиісті түрдегі және жиіліктегі). Үшіншісі - тапсырылған тапсырманың нәтижелерін бағалау: адамдарды сәтті жобалары үшін марапаттау керек және сәтсіз немесе қателіктер үшін жазаланбауы керек, әсіресе тапсырманы орындауға көп күш жұмсалған кезде - жағымсыз тәжірибелер бір нәрсені үйретуі мүмкін.
Бостандық тиімді делегацияның негізі болып табылады. Тұрақты бақылау – жауапкершілікті өз мойнына алғандардың басына түсетін балға. Адамдарға еркіндік беру дегеніміз – берілген мәселені шешу процесінде басынан аяғына дейін олардың өз пікірін білдіріп, өз бетінше шешім қабылдауы, түптеп келгенде өз бетінше нәтижеге жетуі үшін оларға жеткілікті дербестік пен өкілеттік беру. Қол астындағылардың үстінен «ілулі тұрған» бастық барлық жерде және бәрін білуші сияқты көрінеді, көбінесе «қажет болса осында болғысы келеді». Басқаша айтқанда, тұрақты бақылау міндетті түрде сенімсіздік білдіру немесе бағыныштылардың дербестігін шектеу ниеті емес. Алайда, қалай болғанда да, мұндай «сыпайылық» кейде әлі күнге дейін бүркемелейді - және соңында ол көрсетеді - басқарушының сенімсіздігін, оның жұмысынан бас тартқысы келмейтінін немесе, ең сорақысы, бағыныштыларға сенімсіздігін.
Қызметкерлерді есеп беру арқылы ынталандырудың ең сенімді әдістерінің бірі - оларға өте маңызды деп есептейтін тапсырмалар беру. Қызметкерлеріңізге шағын жұмыстарды беру олардың делегацияға деген сенімін тез жоғалтады.
Тиімді делегацияны келесі қадамдардан бастау керек.
Әкімшілік және жұмыс жүктемесін бөлуді талдаңыз
Тым көп бостандық пайда әкелмейді деп қауіптенген кейбір менеджерлер қызметкерлерге тым көп автономия беру жындыларды жындыханадан қашып кетуге мүмкіндік берумен бірдей деп санайды. Ұйым менеджерге билікті берумен байланысты қорқынышпен күресуге көмектесе алады. Оның бір жолы – өзара жауапкершілікті күшейту. Қызметкерлердің басшыларға есеп беруі ғана емес, басшылардың да қызметкерлерге есеп беруі маңызды. Кейбір ұйымдар барлық қызметкерлерді «әріптестер» деп атау сияқты корпоративтік иерархияға бейтарап анықтамаларды пайдалану арқылы өз қызметкерлері арасындағы «сыныптық айырмашылықтарды» бұзуға тырысады.
Әкімшілік және жұмыс жүктемесінің бөлінуін талдау үшін келесі әрекеттерді орындап көріңіз: бір ай ішінде ұйым ішінде қабылданған ағымдағы тапсырмалар мен шешімдерді жазып алыңыз. Әр мәселені шешуге орынбасарларыңыздың, көмекшілеріңіздің, басшыларыңыздың қайсысы жауапты екенін анықтаңыз. Төмендегі дәрежеге сәйкес олардың өкілеттіктерін көрсетіңіз:
- нәтижелері туралы басшылықты хабардар ете отырып, шешімдерді өз бетінше қабылдайды және жүзеге асырады;
- шешімдер қабылдайды, оларды орындауға кіріспес бұрын басшылыққа есеп береді;
- басшылыққа соңғы сөзді қалдырып, алдын ала шешімдерді таңдауды ұсынады;
- басшылықтан егжей-тегжейлі нұсқаулар алғаннан кейін тапсырманы орындайды.
Нәтижелеріңізді қарастырыңыз. Сіз өзіңіздің қызметкерлеріңізді шектен тыс қорғайсыз ба, қажет болмаған кезде оларға кеңес беріп, бағыт бересіз бе? Қызметкерлердің өз міндеттерін қалай шешуге ниетті екенін білуге және олардың орындалуын үнемі қадағалап отыруға деген ұмтылыс әрқашан ақталды ма?
Тапсырмаларды таңдап, орындаушыларды тағайындаңыз
Егер біз қолданыстағы әкімшілік және жұмыс жүктемесін қайта бөлу туралы емес, кейбіреулері туралы айтатын болсақ нақты тапсырмалар, келесіден бастаңыз: сіздің жауапкершілік аймағыңыздағы мәселелерді нақтылаңыз және жеке параққа жазыңыз. Содан кейін олардың әрқайсысын келесі критерийлер бойынша жіктеңіз:
- тапсырманы өзіңіз орындауыңыз керек;
- бағыныштылармен тапсырманы орындау жауапкершілігін бөлісе аласыз;
- тапсырма толығымен бағыныштыларға тапсырылуы мүмкін.
Орындалуы сақталған нүктелерді тағы бір рет қарап шығыңыз. Мұнда сіздің қатысуыңызды қажет етпейтін тапсырмалар бар ма? Берілген тапсырмаларды орындау қол астындағы қызметкерлердің дамуына ықпал ете ала ма?
Содан кейін сіз бағыныштыларға тапсырғыңыз келетін тапсырмалардың әлеуетті орындаушылары үшін кандидаттарды қарастырыңыз. Олар міндетті түрде:
- қажетті дағдылардың болуы;
- осы қызмет саласына қызығушылық танытыңыз (мүмкін олар сізге ұқсас жұмысқа сұраныспен хабарласқан шығар?);
- осы салада өз дағдыларын дамыту қажеттілігі бар;
- ұқсас тапсырмамен жұмыс істеуге уақыт болады.
Үміткерлер тізімін тапсырманың сипаттамаларымен сәйкестендіріңіз (маңыздылығы, күрделілігі, басқаларға әсері). ұйымдастырушылық процестержәне функциялары). Олардың ең қолайлысын таңдаңыз, оған іске асыру уәде ететін артықшылықтарды көрсетіңіз жаңа жұмыс, мысалы, басшылардың белгілеу мүмкіндігі және жоғарылау мүмкіндігі. Бағынушымен сіздің қатысуыңыздың қандай дәрежесі ол үшін оңтайлы екенін талқылаңыз. Оған берілген тапсырмаларды өз қалауынша орындауға құқық беріңіз (тіпті бұл сіздің пікіріңізге қайшы келсе де). Өз қателіктеріңізден сабақ алу - адамдардың көпшілігі үшін қабілеттерін дамытудың ең тиімді жолы. Және одан әрі:
- суретшіні іздеуді ұйымыңыздың ең төменгі деңгейінен бастап, төменнен жоғары қарай жылжытыңыз;
- егер дұрыс адам сіздің тікелей бақылауыңызда болмаса, оның тікелей басшысының келісімін алыңыз;
- жауапкершілікті тапсыратын менеджермен сөйлесіңіз; егер тапсырма күрделі болса, онымен бірге тапсырманы одан да төменірек беруге болатын бірнеше кішірек тапсырмаларға бөлуге тырысыңыз;
- маңызды тапсырмаларды бермеуге тырысатын адамдарды анықтаңыз; Сіздің құлықсыздығыңыздың себептерін анықтаңыз - егер бұл қызметкерлердің біліктілігі жеткіліксіз болса, бағыныштыларыңызда қажетті қабілеттерді дамыту жоспарын жасаңыз.
Бағынушының одан не қалайтыныңызды түсінетініне көз жеткізіңіз
Жауапкершілікті тапсырған кезде, бағынушы оған жұмысты тапсырған кезде сіздің не қалайтыныңызды жақсы түсінетініне көз жеткізу маңызды. Қызметкерлеріңізге олардың не істеп жатқанын егжей-тегжейлі көрсететін блок-схема жасауды сұраңыз. Олардан әрбір әрекетті сипаттауды сұраңыз, мысалы, телефонға жауап беру, төлем формаларын толтыру, алмасу сұрауларын өңдеу - қадам бойынша. Егер сіз мұны оңай деп ойласаңыз, қателесесіз. «Мен кофені қалай дайындаймын» сияқты жоспарды өзіңіз жасап көріңіз. Сіздің қызметкерлеріңіз осындай диаграммалар жасай бастағанда, олар өз жұмысын жеңілірек түсінеді, пайдасыз немесе өнімсіз әрекеттерді бөлектеу оңайырақ болады. «Бұл істің игілігі үшін қажет пе?» деп сұрауға жаттықтыру; оларды сізге қарсылық білдіруге шақырыңыз. Егер олар қателессе, сіз оларды түзетесіз және қатенің не екенін түсіндіре аласыз. Дегенмен, олардың қаншалықты жиі дұрыс екеніне таң қаласыз! Әр жобаға немесе тапсырмаға мақсат қою кезінде бағыныштыға күтулеріңізді түсіндіру үшін мыналарды анықтаңыз:
- тапсырма қашан орындалуы керек;
- бағыныштыға жұмысты орындау үшін қандай арнайы нұсқаулар мен нұсқаулар қажет;
- орындалу туралы есепті қашан және қандай нысанда көргіңіз келеді;
- Сіздің ойыңызша, соңғы нәтиже қандай болуы керек?
Орындаушымен тапсырманы талқылаңыз және оның барлық сұрақтарына жауап беріңіз. Әңгімелесушінің одан не қалайтыныңызды толық түсінгеніне сенімді болғанша пікірталастарды тоқтатпаңыз. Көбінесе бағыныштылар қабілетсіз болып көрінуден қорқып, жұмыс барысында туындаған сұрақтарды қоюға құлықсыз.
Тапсырыстардың орындалу барысын бақылау жүйесін құру
Тапсырманы орындау кезінде басшының бақылауы жұмыстың жай-күйін бақылау және жеке қолдау көрсету үшін әртүрлі деректерді пайдаланумен шектеледі. қажетті ресурстаржәне қажет болған жағдайда жұмыс процесін реттеңіз. Менеджер үшін, бір жағынан, жобамен келісілген байланыс деңгейінен аспау және оны жүзеге асыру барысына араласпау маңызды; екінші жағынан, бағынушы өз бастықтарының дер кезінде қолдау көрсететініне сенімді болуы керек. Орындаушылардың аралық есептері мен қорытынды есебінің мерзімін жай ғана белгілеу жеткіліксіз: көбінесе олар тапсырылған жұмысты сапалы және уақтылы орындау қабілетін дұрыс бағалай алмайды. Сондықтан, ең басынан бастап бағыныштылар сізді туындаған проблемалар туралы хабардар етуден тартынбау керек және олар қауіп төндірмейінше күтпеу керек деп келісіңіз. Тағайындалған тапсырманың орындалуы белгіленген мерзімдерге сәйкес келмейтінін немесе тапсырма жеткілікті түрде орындалмағанын көрсеңіз, келесі ұсыныстарды пайдаланыңыз:
- жоспарлар мен шындық арасындағы сәйкессіздіктер шамалы болған кезде, бағыныштылардан туындаған «кедір-бұдырларды» немесе бастапқы кестеден ауытқуларды дербес жоюды сұраңыз;
- егер сәйкессіздіктер үлкен болса, ағымдағы жағдайды бірге талқылаңыз және оны түзету шараларын жасаңыз. Мақсатыңызға әлі де жету үшін жұмысты ұйымдастыруға түзетулер енгізу немесе қосымша ресурстарды тарту қажет болуы мүмкін.
Сонымен бірге, бағыныштылар басшылыққа тапсырмаларды бір немесе басқа түрде «қайтару» кезінде «кері делегация» деп аталатын кез келген әрекетті тоқтату керек. Типтік жағдай: бағынышты қызметкер дайындалған есептің соңғы бөлімін толтыру кезіндегі қиындықтары туралы басшыға хабарлайды. Бастық жұмысынан басын көтермей («салақтық» бағыныштыға нұсқау беріп уақыт жоғалтқысы келмей): «Есепті маған қалдырыңыз, мен оны өзім бітіремін» деп лақтырып жібереді. Нәтиже? Бағыныштыларға келесі есепті дайындау кезінде басшының дәл осындай жағдайға тап болу қаупі. Мұндай тұзақты қалай болдырмауға болады? Егер қызметкерде тапсырманы орындау барысында күрделі мәселелер болса, онымен жағдайды талқылаңыз, оны қажетті шешімдерді іздеуге белсенді түрде ынталандырыңыз, ол жоспарлаған қадамдарды қолдаңыз. Егер сіз тапсырманың шынымен орындалмағанын түсінсеңіз бұл қызметкержәне сіздің араласпауыңыз ауыр асқынуларға толы, тапсырманы тәжірибелі бағыныштыға тапсырыңыз. Қалай болғанда да, істі өзіңіз қолға алмауыңыз керек. Нәтижеге көңіліңіз толмаса да, қол астындағыларға тапсырылған жұмысты қайта жасамаңыз. Сізге нені және неліктен ұнамайтынын көрсетіңіз, бәрін қайталауды сұраңыз.
Тиімділікті бағалау көптеген ұйымдар қабылдаған қажетті қадам болып табылады. Қол астындағыларға тапсырма бергенде, нәтиженің жұмысты бағалауда маңызды екенін, ал оған жету әдістері азырақ рөл атқаратынын атап өту өте маңызды. Әрине, басшы оқу процесін бақылау үшін бағынушының қандай әдіс-тәсілдерді қолданатынын білуі керек, бірақ алдымен нәтижені ескеру керек. Тапсырманы орындап жатқан адамға оның әрекеті сізбен келіспейтіндіктен жаман деп сезінуге ешқашан жол бермеңіз. Қолданылған әдістерді талқылағанда, алдымен бағынушыдан егер ол ұқсас тапсырманы қайта қолға алатын болса, басқаша не істеуге болатыны туралы ойлануын сұраған дұрыс. Мұндай пікірталас қызметкеріңіз үшін де, сіз үшін де өте жемісті және пайдалы болуы мүмкін. Ақырында, осы соңғы кезеңде тапсырысты тікелей орындаушының жетістіктерін тану және бағалауды ұмытпаңыз. Егер жұмыс сіз қалағаныңыздан аз сәтті орындалса, себептерді іздеу үшін, ең алдымен, өкілдік процесінің өзіне жүгініңіз, оны қалай басқарғаныңызды іздеңіз. өз қателері, бағыныңқылардың қателері емес. Сәтсіздіктің көзін анықтағаннан кейін сабақтан сабақ алыңыз және қажет болған жағдайда болашақ тапсырмаларға тиісті түзетулер енгізіңіз. Кез келген айыптауды, ең алдымен, өзіңізге алыңыз. Осылайша сіз өзіңіз бір нәрсені үйрене аласыз.
Эмпатиямен басқарыңыз
Қол астындағыларға эмпатия мен эмпатиямен жетекшілік ету – табысты делегацияның кілті. Жанашыр көшбасшылық ашықтықпен, жаңа идеяларды қабылдаумен, адалдықпен, адамдарға қамқорлық пен құрметпен сипатталады. Қол астындағыларға жанашырлық танытатын басшы өзінің басты міндеті олардың ортақ жарқын болашаққа деген көзқарасын қалыптастырып, осы бағытқа жетелеу екенін біледі.
Көшбасшылардың қолында тым көп билік бар ұйымдарда жауапкершілікті тапсыру идеясына қарсы атмосфера бар. Ашық ақпарат алмасу шектеулі және инновацияға мүмкіндіктер аз. Тек өзара сенім атмосферасында адамдар жаңа идеялармен қауіпсіз тәжірибе жасап, тәуекелге бара алады.
Қызметкерлер билік олардың ортақ іске қатысуын қалайтынын білуі керек, олар тыңдауға, қолдауға және идеяларын жүзеге асыруға көмектесуге дайын болады. Өз кезегінде басшылар қарамағындағыларға және бір-біріне сенуі керек.
Делегацияның қозғаушы күші ұйымның жұмысын жақсартуға, оның жұмыс сапасын жақсартуға болатын бастаманы енгізуге ұмтылу болып табылады.
ПОСТ СКРИПТУМ
Кейін де емес жақсы тәжірибеЕсепті құрастырғаннан кейін Алексей Павлович нәтижелі жұмыс істеу үшін өз қызметкерлеріне көбірек сенім артып, оларға сенім арту керектігін түсінді. Алексей Павлович сияқты өз міндеттеріңіздің бір бөлігін беруге тырысыңыз - сонда сіз көресіз: жұмыс істеу оңайырақ болады және сіздің қызметкерлеріңіз кәсіби өсу мүмкіндігіне ие болады.
Ескертпелер
1. Даму орталықтары басқарушыларға жасанды түрде үлгіленген басқару жағдайларында арнайы шкала бойынша бір-бірінің әрекетін бағалауға мүмкіндік береді.
2. Коучинг (ағылшын тілінен аударғанда – жаттықтыру, жаттықтыру) осы басшымен бірге қалыптасқан басқару стилін диагностикалауды, кеңесшімен бірге қажетті қасиеттерді қалыптастыру жоспарын құруды және кезеңдік кезеңде олардың даму динамикасын бақылауды қамтиды. кездесулер. Әртүрлі деңгейдегі менеджерлерге арналған даму орталықтарынан айырмашылығы, коучинг ең алдымен топ-менеджерлерге арналған.
тиімділікті талап ететін өкілеттіктерді беру
Өкілеттілікті бермеу себептері
- 1. Мәселеге теріс көзқарастың негізгі себебі (билікті беруге құлықсыздық) бағыныштылардан тек орындаушыларды көру әдеті. Билікті беруге қатысты теріс көзқарасты басшылардың өздері орындаушыларға не және қалай істеу керектігін түсіндіруге уақыт тапшылығымен түсіндіреді.
- 2. Көбінесе басшы билігін жоғалтып алудан, өз міндеттерінің бір бөлігін бағыныштыларға беруден қорқады. Өйткені, ол бастық болды, тек ол тиісті функцияларды орындай алады деген пікір кең таралған.
- 3. Тағы бір себеп болуы мүмкін:
- · Егер олар мені бұл кәсіппен айналыса алмаймын немесе жалқаумын, жұмыс істегім келмейді деп ойласа ше.
Билікті беруге теріс көзқарастың мотивтерінің бірі тағы да әдет, белгілі міндеттерді орындауға ұмтылу болып табылады.
4. Және, сайып келгенде, өкілеттіктерді беруге құлықсыздықтың жиі себебі - аға бастықтың жағымсыз реакциясынан қорқу. «Егер ол мені бұл тапсырманы орындай алмаймын деп ойласа ше, мен өз міндеттерімді қарамағындағыларға жүктеп, байыппен жұмыс істегім келмейді». Ал мұндай қорқынышқа негіз бар.
Өкілеттілікті беру мәселелері
- 1) Қызметкерлер «өздерінің емес» жұмысын алғылары келмейді. Бұл қызметкер оған ұсынылатын жұмыс оның міндеттеріне кірмейтінін басшылыққа ала отырып, бас тартуы мүмкін өте қызықты сәт. Шындығында, бұл әдеттегі тәжірибе. Мұндай жағдайдың пайда болуы кәсіпорынның құрылымының өзі дұрыс ұйымдастырылмағандықтан мүмкін. Қызметкерлер өз міндеттерінің ауқымын түсінбейді, қосымша жұмыс кезінде оларды не күтіп тұрғанын түсінбейді. Оларда мұны істеуге мотивация жоқ. Сіз ұйымның құрылымын өзгерту, бағыныштылармен мүлдем басқа қарым-қатынас орнату арқылы мәселені шеше аласыз, осылайша олар өздерінің техникалық тапсырмалары тек компанияның жағдайын жақсартатын барлық нәрселерді қамтитынын түсінеді. еңбек шарты. Сонымен қатар, мұнда компания жұмысын қызметкерлердің кез келген, тіпті сәтсіз бастамасы құпталатындай етіп ұйымдастыру өте маңызды.
- 2) Жұмыс жағымды болуы керек. Менеджер немесе басшы олардың әрқайсысы үшін қай жұмыс ең қызықты екенін түсіну үшін өз қызметкерлеріне мұқият қарауы керек. Әркім өзінің жаны бар іспен айналыссын. Бұл кез келген басқа компанияда жақсы жұмыс істей алады. Егер сіз қызметкерге ол қуана қабылдайтын жұмысты тапсырсаңыз, онда қиындықтар аз болады.
- 3) Сыйлықтарды анық көрсету. Қызметкер орындалған жұмыс үшін не болатынын нақты түсінуі керек. Мұны жеті мөрдің артына жасырмау керек. Кез келген жұмыс оның күрделілігіне сәйкес сыйақыға ие болуы керек. Және міндетті түрде материалдық емес. Кейде қызметкерді белгілеу жеткілікті, өйткені барлық адамдар тек қаржылық жағынан ғана емес, сонымен бірге табысты болғысы келеді кәсібиөздерін жақсы қызметкер ретінде көрсету.
- 4) Іс-әрекет бостандығы. Сіз қызметкерлерге белгілі бір еркіндікке ие болған жағдайда ғана, олар сізге адал болса ғана, оларға өкілеттіктерді сауатты түрде беру арқылы олармен тамаша қарым-қатынасқа қол жеткізе аласыз. Бірақ бұған қалай қол жеткізуге болады? Барлық қызметкерлердің жұмыс уақытын толтыруға тапсырыстарыңыз жеткіліксіз. Дегенмен, сіз өзіңіздің қызметкерлеріңіздің ештеңе істемегенін қаламайсыз. Сіз мұндай бос уақыттарда олар шығармашылықпен немесе басқа жолмен байланыстырылған өз істерімен айналыса алатынын шешуіңіз керек. Олар кез келген нәрсені істей алатын. Сізде тапсырыс жоқ болған кезде. Дизайнмен байланысты салалардағы дағдыларыңызды жетілдіру: сандық фотосурет, музыка жазу, бейне өңдеу және т.б. Және бұл жұмыстардың барлығы сізге сұранысқа ие болады. Ол жаңа идеяларды қажет етеді.
- 5) Жұмысты сеніп тапсыратын ешкім жоқ. Барлық қызметкерлер өте бос емес. Егер менеджер осындай жағдайға тап болса, бұл жай ғана компанияда қызметкерлердің аздап тапшылығын білдіреді. Бізге жаңа адамдар керек.
- 6) Нәтижеге деген сенімділік. Орындалған жұмыстың сапасына сенімді болмайсыз деген негізде өкілеттіктерді беруден бас тарту. Бұл қазірдің өзінде бағыныштыларға деген сенім мәселесі, оны шешу керек. Әрине, сіз компанияның өз қалауынша орындай алатын дұрыс адамдарды жалдап жатқанына көз жеткізуіңіз керек. Соңында, өкілеттіктерді беру кезінде тапсырманы алушы өзінен не талап етілетінін, қандай үміт артылатынын түсінуі үшін тапсырманы нақты сипаттау қажет екенін түсіну маңызды.
Делегация мотивациямен, ықпалмен және көшбасшылықпен тығыз байланысты. Басшы қол астындағыларды өз міндеттерін тиімді орындауға мәжбүрлеуі керек. Барлық байланыс және әсер ету процестеріндегі сияқты, екі тарап табысқа жету үшін маңызды. Осыны ескере отырып, басшылардың өкілеттіктерді беруге құлықсыз болуының, ал бағыныштылардың қосымша жауапкершіліктен қашуы мүмкін бірнеше себептердің кестесін құрастырайық.
Кесте 1. Делегацияның нашар тиімділігінің себептері.
|
Басшылардың өкілеттіктерді беруге дайын болмауы |
Қол астындағылардың жауапкершілікті өз мойнына алғысы келмеуі |
|
|
Делегацияның жалпы қателері
Бағыныштылардың нашар білімі, жеке көзқарастың болмауы көбінесе қызметкерге ұсынылатын тапсырманың оның қабілеті мен мүмкіндіктеріне сәйкес келмейтініне және, әрине, тиімді және уақытында орындалмайтындығына әкеледі. Көбінесе өзекті мәселелерді шешуге батқан басшы бағыныштыға тапсырманың мәнін жеткілікті түрде түсіндіріп, жұмыстың әдістемесімен, туындауы мүмкін қиындықтарды жеңу әдістерімен жан-жақты таныстыруды қажет деп санамайды. Ал сәтсіздікке ұшыраған жағдайда оның себебін бағыныңқымен бірге сұрыптап, жөнге салудың орнына орындаушыны жазалап, көбіне мәселені шешусіз қалдырады. Уақытты үнемдеу және жұмыста одан әрі олқылықтардың алдын алу үшін орындаушының егжей-тегжейлі, егжей-тегжейлі брифингіне ешқашан минуттарды, кейде сағаттарды аямаған жөн. Көбінесе тапсырма үшін тиісті мотивация болмайды. Маңызды істі орындауда белгілі бір адамға артылған сенімді ерекше атап өту қажет өндірістік тапсырма. Мәселені сәтті және уақтылы шешудің жеке пайдасын, жоғары басшылықтың алдында атап өту мүмкіндігін және кейде жоғарылаудың ықтимал перспективаларын көрсетіңіз.
Кері өкілдік
Өзінің дұрыстығына сенімді бағынышты бастықтың қасына келіп, тапсырманы орындай алмайтынын айтады. Өйткені қажетті шикізатты шығаруға бұйрықты көрші кәсіпорынның директоры беруі керек, ол менімен сөйлескісі де келмейді: менің дәрежесі де, оның деңгейі де емес.
Студент емтихан алушыға күтпеген жерден ол жауап бере алмайтын сұрақ қояды, ал мұғалім студенттің шынайы ықыласын көріп, студенттің тапсырмасын сезінбестен орындай бастайды, яғни. емтихан алушының өзі жауап беруге тиіс сұраққа жауап беру.
Кіші үлкенге жауапкершілігін ауыстыратын мұндай кереғар жағдайлар жиі кездеседі.
Жетекші аптасына жеті күн жұмыс істейді, ал қарамағындағылар нұсқауларды күтеді. Неліктен менеджерлер бұл тұзаққа түседі? Ал одан қалай аулақ болуға болады?
Өндірісте он жылдан астам жұмыс істеп, жұмысшылар мен менеджерлерді бақылайды әртүрлі деңгейлер, және өзім үшін, соның ішінде, мен менеджерлер арасында тапсырмаларды белгілеу және өкілеттіктерді беру дағдыларының жетіспеушілігін үнемі кездестіремін. Кейбір менеджерлер тапсырмаларды орындау үшін береді, бірақ оларға тапсырма бермейді, бірақ барлық мәселелерді қарамағындағыларға жүктейді, олар өз кезегінде не істеу керектігін түсінбейді, сұрауға ұялады немесе жай ғана саботаж жасайды. Ал тапсырмалар орындалмай, қардай жиналып, проблемаға ұласып кетеді немесе ақпараты аз, тапсырмаға басқаша көзқараспен қарайтын, көбінесе жай ғана ынта-жігері жоқ қызметкердің қалауы бойынша орындалады. Сондықтан мен осы мақалада айқын және өте айқын емес делегация қателерін көрсетуді шештім, мүмкін біреу өзін сырттан көріп, ойлайды. Ал кейбіреулері шара қолданады.
№1 қате: Өкілдік бермеу
Дұрыс емес естіледі. Делегацияның болмауы делегацияның қателігі емес. Бұл жұмысты ұйымдастыру қатесі. Егер сіздің ұйымыңызда барлығының мақсаттары, міндеттері, орындау мерзімі болса және әркім белгілі бір уақытта не істеу керектігін білсе, онда өкілдік тиімсіз болады. Келісіңіз, егер ол кетсе, конвейер жұмысшысына бірдеңені тапсыру қиын жұмыс орныөте қажет болғанда ғана. Бірақ, мүмкін. Сіз туралы естіген шығарсыз Сүйену(Жеке мен ептілік терминін ұнатамын). Ұйымдастыру барысында қызметкерге көптеген функциялар жүктеледі: сапаны бақылау, үздіксіз жақсарту.
Делегациясы жоқ ұйым ерекшелік болып табылады, біріншіден, ол дамымайды, екіншіден, қызметкерлерді демотивациялайды. Өкілдік бермейтін басшы қандай болады? Үнемі жұмысқа құмар, үстелдің үсті қағазға толы. Оның бизнес-процестерді оңтайландыруға уақыты бар ма? Оның құрылымды жақсартуға уақыты бар ма? Сонда бар. Жұмыстан кейін.
Егер олардың менеджері өкілеттік бермесе, қызметкерлер қандай болады? Олар отыр. Олар оқиды, әлеуметтік желілерде және мессенджерлерде сөйлеседі, өсек айтады... Бизнес процестері дұрыс ұйымдастырылса, олар жұмыс істейді, содан кейін отырады. Сондықтан, тапсыруға болатын барлық нәрсені тапсырыңыз.
Қате № 2. Басқа біреудің тапсырмасын беру
Әріптесіңіз уақыт таппай, көмектесуін өтінді. Сіз мейірімділікпен келісті. Бірақ сізде уақыт жоқ және тапсырманы әрі қарай тапсырасыз. Бұл мүлдем дұрыс емес. Біріншіден, ол өлі телефон сияқты болады, екіншіден, сіз қарама-қайшылыққа және қызметкердің түсінбеуіне тап боласыз.
Мен бұл қателікті сипаттай бастағанда көкектерге ұқсастық бірден ойыма оралды. Табиғаттан талантты адамдар бар, олар өз жұмысын басқаларға тастайды, көкек жұмыртқаны басқаның ұясына тастайды. Ал сіз өз міндеттеріңізге зиян тигізу үшін уақытты босқа өткізесіз. Егер сіз бұл тапсырманы жұлып алып, тамақтандырып, өсірсеңіз, бұл сіздің мәселеңіз, ал егер сіз оны одан әрі тапсырсаңыз, бұл сіздің қызметкеріңіздің мәселесі және сіздің қателігіңіз.
Бұл тапсырма сізге не үшін келді? Мұны шынымен кім істеу керек? Делегацияны бермес бұрын, бұл шынымен сіздің міндетіңіз бе, әлде сіздің бөліміңіздің тапсырмасы ма, соны анықтауыңыз керек. Ал бұл үшін білу керек ұйымдық құрылымжәне ресми міндеттері, өздерінің және бағыныштылары.
№3 қате: Өкілдікке берілмейтін нәрсені беру
Фантастикалық сурет салайық. Мөлдір түтіктер сізден қызметкерлеріңізге өтеді, олар арқылы сіз ресурстарды, әрекеттерді, сыйақыны, оқу әсерлерін, мотивациялық әсерлерді олардан тасымалдайсыз, сол түтіктер арқылы сіз нәтиже аласыз және кері байланысолардың жағдайы туралы. Бұл түтіктер депутатқа берілсе не болады? Көп нәрсе болуы мүмкін, бірақ көп жағдайда бұл жақсы емес. Кейбір тапсырмаларды беруге болмайды. Оларды үш топқа бөлуге болады:
- Көшбасшының тапсырмалары.
- Шешімі сіз үшін тіпті мүмкін емес күрделі тапсырмалар және тәуекел дәрежесі жоғары тапсырмалар.
- Шұғыл және маңызды мәселелер.
№4 қате: мерзімінен бұрын өкілдік ету
Бұл қате басшылар арасында жиі кездеседі. Басшылықтарынан тапсырма алған олар қарамай төмен түсіреді. Олай болмайды. Тапсырма сізге сеніп тапсырылған және оған сіз жауаптысыз.
Жаңадан алынған тапсырманы тапсыру алдында оны өзіңіз орындауды жоспарлағандай (не істеу керек? қалай істеу керек? қашан істеу керек? не істеу керек) талдау керек. Барлығынан сұраңыз қажетті сұрақтаржәне бәрін біліңіз қажетті ақпарат. Әрбір тапсырмада, тіпті ең қарапайым болса да, сіздің бағыныштыларыңыз оларды кездестірмес бұрын алдын-ала қарастырылуы керек қиындықтар болуы мүмкін. Және одан да көп, ол өз қалауы бойынша оларды шешуге кіріспес бұрын.
Тапсырманы осылай беру арқылы саңырау телефон шығуы мүмкін. Бағынушы сізден сұрайды, сіз менеджеріңізден сұрап, оны бағыныштыға жеткізесіз, бірақ ол сәл басқа ақпаратқа қызығушылық танытты, сіз қайта-қайта нақтылайсыз, бірте-бірте басшының да, бағыныштының да құрметінен айырыласыз. Ақыр соңында, сіз оны әлі де анықтауыңыз керек еді, бірақ уақыт пен бет жоғалды.
Шын мәнінде, бұл өкілдіктің болмауы, өйткені өкілеттік беру кезінде қызметкерге мақсатты, тапсырманың мәнін, қолайлы және қабылданбайтын нәтижені түсіндіру, ынталандыру, кері байланыс алу қажет. AT бұл жағдайтапсырманың кері қайтарылуы бар.
Қате №5. Орындаушыларды қате таңдау
Орындаушыларды қате таңдау тек делегацияға ғана емес, жалпы жұмысшыларды жалдауға да қатысты. Егер сіздің ұйымыңызда біліктілігі төмен, ынтасыз қызметкерлер болса, онда сіз делегацияны ұмыта аласыз. Сізде нұсқау сияқты опцияға ғана рұқсатыңыз бар: «Әкеліңіз, беріңіз, барыңыз ... - араласпаңыз». Өрескел, бірақ маңызды. А санатындағы адамдар А санатындағы адамдарды, В санатындағы адамдар В санатындағы адамдарды жалдайды.
Яғни, егер сен өгіздей жер жыртсаң, онда өзіңді ғана кінәлауға болады, өйткені екі нұсқа бар: сен тапсырмайсың, ешкім жоқ болғандықтан, сен тапсырмайсың, қалай екенін білмейсің. Екі жағдайда да сен ғана кінәлісің.
№6 қате: Ұйымдастыру деңгейі арқылы өкілеттік беру
Менің вассалымның вассалы менің вассалым емес. Көпшілік бұл қағиданы естіген жоқ, ал естігендер қоршаған ортаның ықпалына бағынбайды. Қоршаған орта дегенді қалай түсінемін?
Барлығымыз тек теориялық білімі бар, қалай, нені, қашан білмейтін «жасыл» жұмысқа немесе кәсіп бастауға келеміз. Біз өзімізді қалай ұстау керектігін білмейміз және басқалардың не істейтінін қайталаймыз: басшы, аға әріптестер, аға серіктестер. Бірақ сіз үйренуге болатын және үйренуге болатын бірнеше құзыретті менеджерлер бар, сондықтан біз бастапқыда дұрыс емес мінез-құлық стилін көшіреміз. Дәлірек айтқанда, бәрін біліп, бәріне араласатын, бәрін бақылап, бәріне нұсқау беріп, «бағыну» сөзін білмейтін білікті және белсенді басшының мінез-құлқы. Бұл керемет, кейде тіпті тиімді көрінеді, бірақ көбінесе мүмкіндіктерден гөрі көп проблемаларды тудырады.
Ұйымдастыру деңгейі арқылы өкілдік етуді елестету қиын. Бірақ ол бар. Мен оны өзім көрдім. Ұйымдағы өкілдік топырақтағы құрт сияқты болуы керек. Тапсырма ауызға түседі және басынан тікелей бүкіл дене арқылы өтеді және анус арқылы шығады. Құрттың ас қорыту жүйесіндегі кейбір бөліктерден топырақтың бір бөлігін итеру мүмкін емес. Жаман салыстыру үшін кешірім сұраймын.
Қате No 7. Тапсырма уақытында қойылмаған
Барлығын уақытында жасап, тапсырмаларды да беру керек. Тапсырманы кеше орындау керек болса, оны тапсыруға тырысу ақымақтық. Көбінесе менеджерлер өздерінің уақыттары жоқ екенін көргенде тапсырмаларды «қоқыстай» бастайды. Немесе екінші нұсқа бар, оны мен жоғарыда атап өттім - олар тапсырманы алғаннан кейін немесе ол ойға келді. Көріп отырғаныңыздай, екеуі де қате.
Сіз генерал екеніңізді елестетіп көріңіз, ал сіздің бағыныштыларыңыз сәйкесінше офицерлер. Сіз бүкіл суретті көресіз және олар оның бір бөлігі ғана. Егер сіздің ойыңызға маневр идеясы келген сайын, сіз оны білдірсеңіз және олар оны жүзеге асыратын болса, онда негізгі шайқастардың басында әскерлер таусылады. Және керісінше жағдай. Егер сіз соңғы сәтке дейін күтсеңіз және әр уақытта дабыл бойынша әскерлерді шығарсаңыз, онда сізге офицерлер мүлдем қажет емес. Сізге бұйрықты орындайтын сарбаздар керек, өйткені олардың ойлауға уақыты жоқ, олар дереу орындауы керек.
Қате No 8. Тапсырманың мақсаты анықталмаған
Маған мынадай оқиға айтылды. Бір кәсіпорында олар өндірістің жаңа әдісін сынауды ұйғарып, аппаратшыға қажетті жұмысты орындауды тапсырды. Тапсырма жазбаша түрде берілді Түнгі ауысым, яғни тапсырманың егжей-тегжейлерін нақтылауға мүмкіндігі болмады. Тапсырманың мақсаты түсіндірілмеген. Тапсырманың бір нүктесінде процестің қалыпты ағымынан ауытқу болды (бұл сынақтың мақсаты болды), бірақ жұмысшы мұны қате деп шешті. Ол алдына мақсат қойды (бәрін әдеттегідей істеу) және соған сәйкес тапсырманы түзетіп, шарттарды өзгертіп, экспериментті бұзды.
Мен оны бірден қосамын. Нұсқауларды мүлтіксіз орындау және қатаң тәртіпті сақтау әрине жақсы, бірақ кейде одан да көп қиындықтарға, кейде нұсқаулардан басқа нәрсені істеуден бас тартуға әкеледі.
Қате No 9. Тапсырманың басталу және аяқталу мерзімі көрсетілмеген
Қалай?! Сіз әлі жасаған жоқсыз ба?! Бұл кеше қажет болды! Мұндай ескертулер жиі естіледі. Бұл қате әр айналымда орын алады. Қызметкерге тапсырма берген басшы оны бірден орындауға кірісетінін меңзейді немесе тіпті уақыт туралы ойламайды, ал қызметкер әдетте барлық тапсырмаларды басымдық тәртібімен орындайды - бірінші кіреді, бірінші шығады. Соның салдарынан мерзімдер бұзылады. Ол шынымен тапсырманы бірден орындауға кірісті ме деп елестетіп көріңіз! Басталған, бірақ аяқталмаған ондаған міндеттер және тіпті жаңа тапсырмаларды бастамайтын мүлдем демотивацияланған қызметкер. Өйткені, мен өз тәжірибемнен «Бұйрықты орындауға асықпа – олар оны жояды» деген сарбаздың даналығын түсіндім.
Үш шеге туралы әйгілі анекдот бар: Кеңес заманы. Тәжірибе алмасу үшін менеджерлер конгресі. Ең озық төраға-менеджерден сұралады:
– Осыншама көп нәрсеге қалай үлгердіңіз?
Ол жауап береді:
- Өте оңай! Үш тырнақ әдісі. Менің үстелімнің үстінде үш шеге қағылған. Маған тапсырыс немесе өтініш келсе, оны қағазға жазып, шегеге іліп қоямын. Ал мен ештеңе істемеймін. Бірінші ескерту келгенде, мен оны екінші шегеге іліп қоямын. Екінші ескертуден кейін - үшіншіде. Үшінші ескертуден кейін ғана - мен жүзеге асыруға кірісемін. Алайда, үшінші шегеге аз тапсырыстар жетеді ».
Бұл әдісті көпшілік қолданады, өйткені олар жоғарыдан түсетін бастамалардың көбіне ойластырылмағанына және үнемі өзгеріп тұратынына, кейде мүлде керісінше болатынына үйренген.
Жақсы жұмысшы тапсырманы қашан аяқтау керектігін сұрайды, сонда ғана ұмытшақ басшы өз қатесін түсініп, ойланып: «Ертең» деп созылады. Өйткені ол мұны қашан жасау керектігін білмейді, бірақ бұл шұғыл емес, сондықтан бүгін емес. Егер тапсырма шұғыл болса, менеджер «бірден» немесе «кеше» сияқты нәрсені шығарады.
Қате №10. Басымдық берілмейді
Мен қазір өте жауапты қызметкер мен оның жауапсыз басшысы туралы әңгіме айтып беремін. Мүмкін біреу өзін осы екі суреттің бірінде көретін шығар.
Жауапты жұмысшы тұратын. Ол жұмысы ұнамады, себебін кейінірек көресіз, бірақ ол мұны жақсы және тәртіппен орындады. Кешке қарай ертеңгі күннің жоспарын құрып, келесі күні сол жоспарды орындауға кірісті. Бірақ бұл әрқашан нәтиже бермеді. Кейде жұмысқа бара жатқанда бастық немесе бастықтың бастығы немесе қызметкердің жалақысы тәуелді басқа біреу оны шақырып, тез арада орындауды қажет ететін жаңа тапсырма береді. Жұмысшы жұмысқа келіп, осы тапсырманы орындауға кірісті. Аз уақыттан кейін бастық немесе бастықтың бастығы немесе қызметкердің жалақысы тәуелді басқа біреу телефон соғып, бұрын берілген, сонымен қатар өте маңызды және шұғыл тапсырма туралы еске салады. Содан жауапты жұмысшы осы ескі-жаңалық тапсырманы орындауға кірісті. Қысқа уақыттан кейін қызметкер өзінің жоспарын есіне алды, онда барлық тапсырмалар шұғыл және маңызды болды және басқа жұмысқа шоғырлана алмады және қысымға төтеп бере алмады және Вконтакте ашты. Таспаны айналдыру кезінде бастықтың бастығы немесе бастығы немесе қызметкердің жалақысы тәуелді басқа біреу қоңырау шалып, ең маңызды және шұғыл тапсырманы еске түсіреді. Жұмысшы тапсырманы бастады. Бірақ аз уақыттан кейін бастық немесе бастықтың бастығы немесе қызметкердің жалақысы тәуелді басқа біреу телефон соғып, қажетті ақпаратты беруді сұрайды. Ол қарапайым және түсінікті болды, сондықтан ол үзілмей тұра алмады. Сосын тағы да біреу телефон соғып, бірдеңені есептеп, бірдеңе жіберіп, бір жерден қате тауып, біреуге бірдеңені бітіруді сұрады, жұмыс күні аяқталды. Жұмысшы ертеңгі күннің жоспарын құрып, жұмысын үйіне жеткізіп, шаршап үйге дейін жеткізген. Үйге келе жатқанда тағы біреу қоңырау шалды, ертеңгі жоспар бүгін өзгере бастады.
Тапсырмаларды белгілеу мен өкілеттіктерді беруде басымдықтардың болмауы ең көп жалпы қатебелгіленген мерзімнен кейін.
Максим Денисов