Методи за бонуси в съвременните организации. Методология на бонусите по KPI. Типични грешки при бонусите на служителите

Бонусната система е схема, приета в конкретно предприятие, в която се записват параметрите, според които се изчисляват бонусите:

1. критерии за печалба или загуба;
2. периодичност;
3. размерът.

Класификация

Общ:

Специален:

1. за рационално използване на енергията;
2. за намаляване на разходите за суровини;
3. за техния новаторски подход към работата.

точкуване- като всяка друга система, съгласно чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация се установява от работодателя.

Същността му е, че служителите получават определен брой точки за успех в услугата. Техният брой трябва да отразява нивото на професионализъм на служителя. В края на периода се изчислява всичко, което служителите са успели да спечелят, и въз основа на тези данни се определя размерът на възнаграждението (говорихме за това какви са основанията за бонуси на служителите).

Подробности защо е наградата По най-добрия начинза насърчаване на служителите и какви са възможностите за възнаграждение, прочетете и от ще научите какво представляват стимулиращите плащания и какви видове бонуси съществуват.

важно!Всеки член на екипа трябва да има достъп до посочената информация, за да организира изпитание в случай на неудовлетвореност. В случай на победа в съда, компанията ще бъде длъжна да удовлетвори неговите изисквания (член 395 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Член 395. Удовлетворяване на парични вземания на служител

Ако органът, който разглежда индивидуалния трудов спор, признае паричните претенции на служителя за основателни, те се удовлетворяват изцяло.

Възможно ли е насърчаване без бонусна система в организацията?

В чл. 191 от Кодекса на труда на Руската федерация провъзгласява правото на работодателя да работи за служителите и фиксираната система не е задължителна.

Член 191. Стимули за работа

Работодателят насърчава служителите, които изпълняват съвестно трудови задължения(обявява благодарност, раздава награда, връчва ценен подарък, почетна грамота, връчва на званието най-добрия в професията).

Други видове стимули за служителите за работа се определят от колективния трудов договор или вътрешния правилник работен график, както и устав и дисциплина. За специални трудови заслуги към обществото и държавата служителите могат да бъдат номинирани за държавни награди.

Също така условията за бонуси могат да бъдат предписани в трудовия договор, като в този случай те се променят в съответствие с чл. 129 от Кодекса на труда на Руската федерация.

Пример за система за възнаграждение:

Вид на наградите	Премиум параметър
	Клас на персонала	Бонус индикатори	Критерии за определяне на размера на премията	Източник	Периодичност
	Лидери	Задачи на предприятието и отдела	индикатори за ефективност на фирмата ниво на управление		Тримесечие/година
	специалисти	Задачи на предприятието, отдела и служителя	показатели за ефективност на компанията качество на работата на екипа
	служители	Цели на предприятието	показатели за ефективност на фирмата
Бонус за постигане на KPI (ключови показатели за ефективност)	Функционални мениджъри		показатели за ефективност на фирмата и отделите, подреждащи резултатите според дела на разделение по клас служители	Себестойност
	Служителите с на частруд
	Преки ръководители
Персонални бонуси за отделни служители	Персонал на непълно работно време	Ефективност и професионализъм в работата	деление по професии влияние на процента показатели за изпълнение	Себестойност

Има и бонус награда за целия персонал на компанията в края на половин година или година.. В зависимост от увеличението на продажбите, размерът на бонуса варира значително. Неговата особеност е, че превишаването на нормите за производство на единица не играе роля в изчисленията, общите задачи на компанията са поставени на преден план.

Забележимо влияние върху стойността на такава премия е мястото на дадено лице в кариерна стълбаи броя на хората под него. Бонус обикновени работницирасте от лични усилия, докато мениджърите зависят от успеха на подчинените групи.

Разработка от нулата

Поставяне на цели

Опишете ясно поставената за себе си задача в тази форма:

• приоритетна цел (с изключително конкретна формулировка);
• налични срокове.

Диференциране на бъдещите участници

Разделянето е необходимо за разпределението на бонусните условия по категории служители за избор на наистина мотивиращи критерии. Помощници по този въпрос - документи за структурата и реда за работа на персонала.

Избор на ключови критерии

Към този етап трябва да се подходи с особено внимание. Неправилно зададените условия ще дадат на служителите фалшиви приоритети и ще обезсмислят всички усилия.

Критериите трябва да са от три до пет. Изисквания към тях:

1. положителна формулировка, без да се уточнява "да се избягва" нещо или други фрази, съдържащи "не";
2. простота. Желанието да се предвиди всичко е похвално, но сложните фрази объркват служителите и губят своята семантична стойност;
3. уместност. Дори универсалните изисквания изискват корекции от време на време.

Настройка на честотата

В този аспект е важно да се вземе предвид обхватът на предприятието. За серийно производствоили дребната търговия би била подходяща кратко време, например месец - поради факта, че данните се събират ежедневно.

Ако периодът на изпълнение на работата надвишава един месец и изчисляването на показателите се извършва рядко, е рационално да се установят бонуси след по-дълъг период от време.

Бонус ниво на служителите

Широко разпространен е методът за начисляване на бонуси като процент от основната заплата.(на какъв принцип и как се начисляват бонусите на служителите и кой определя размера парично възнаграждение, Прочети). Предимството на този подход е, че позволява да се регулира работата в екипа в съответствие с интересите на компанията (прочетете повече за това кой определя размера на бонусите за служителите и кой прави изчисляването на стимулиращите плащания на служителите).

В условия, при които е необходима интензивна вътрешна конкуренция за резултати, интелигентно решение е да се зададе високо ниво на променливи приходи.

Ако спецификата на производството изисква добре координирана работа, основата на доходите все пак трябва да бъде заплата.

Проверка на работата

Полезна техника, която може да идентифицира грешки по време на разработването на бонусна система, е да я проверите спрямо минали данни. Тук всичко е просто - заменете параметрите в почти готова схема и проследете промяната в доходите на персонала.

Оценка на резултатите

Приблизително шест месеца след внедряването на системата е необходимо да се оценят резултатите. Струва си да се вземе предвид както промяната в ключовите показатели, така и реакцията на екипа. Такива мерки ще позволят трезвен поглед върху действието нова схемав реални условия.

Ефективност

Ако критериите за бонуси на компанията корелират с нейните цели и приходите от мотивационни плащания носят ползи, които надвишават разходите за бонуси, тогава можем да кажем, че компанията има ефективна система за бонуси.

Системен анализ

• С участието на отделни служители.

  Използвайки „вътрешен“ поглед върху работния процес, се изготвя схема на текущата схема, след което респондентите представят бонусна система, която отговаря на техните интереси. Въз основа на такива предложения се изготвя карта на корекциите.

• С помощта на фирмени документи и обобщаване на показателите за ефективност. В този случай условията на бонусите се анализират, за да се идентифицират наистина ефективни стимули за работа.

Възможно подобрение на схемата

Поради изобилието от тънкости, които трябва да се вземат предвид, може да изглежда, че системата за бонуси е трудно контролиран неспокоен кон, който, ако малко разхлабите контрола, се превръща в загуби, но това е само на хартия .

Разбира се, грижа и здрав разумникой не го е отменил, но такива качества са присъщи на добрия лидер, което означава, че контролът върху бонусната система не е по-труден от всяко друго управление.

Повече внимание - и в ръцете на мениджъра е инструмент, който може да повиши ефективността на предприятието толкова много, че разходите ще бъдат съвсем незначителни, но поради стимулиращи надбавки и надбавки интересите на работодателя и подчинения ще бъдат удовлетворени .

Стимул (лат. стимул - тласък, подтик) - външен импулс за действие, тласък, мотивираща причина.

Стимулиране на раждането включва създаването на условия (икономически механизъм), при които активната трудова дейност, която дава определени, предварително фиксирани резултати, се превръща в необходимо и достатъчно условие за задоволяване на значимите и социално обусловени потребности на работника, формиращи неговите трудови мотиви. Стимулираща цел - не като цяло да насърчава човек да работи, а да го насърчава да прави по-добре (повече) това, което се дължи на трудовите отношения.

мотив - това е, което причинява определени действия на човек, неговите вътрешни и външни движещи сили.

AT мотивна структура труд включва:

потребността, която служителят иска да задоволи;

благо, което може да задоволи тази потребност;

трудово действие , необходими за получаване на обезщетението;

цена - разходи от материален и морален характер, свързани с изпълнението на трудова дейност.

Трудова мотивация - това е желанието на служителя да задоволи нуждите си (да получи определени ползи) чрез трудова дейност. Влиянието на мотивацията върху човешкото поведение до голяма степен зависи от много фактори, то е много индивидуално и може да се промени под влияние на мотивите и обратната връзка от човешката дейност.

Добрата работа по мотивиране на служителите води до:

За увеличаване на оборота и печалбата;

Да се ​​подобри качеството на продуктите;

Към по-творчески подход и активност при внедряване на постиженията на научно-техническия прогрес;

До увеличен приток на служители;

Да подобрят представянето си;

За по-голямо сближаване и солидарност;

Да се ​​намали текучеството на персонала;

За подобряване на репутацията на компанията.

На човек, който е описан от някои мотивационен профил, за да промени поведението си в организацията, има въздействие под формата на някакъв стимул. Класификация форми на стимулиране:

1. Отрицателни - недоволство, наказание, заплаха от загуба на работа.

2. Парични средства - заплати, включително всички видове премии и надбавки.

3. Натурални - закупуване или наемане на жилище, осигуряване на автомобил и др.

4. Морал - грамоти, почетни знаци, представяне за награди, почетно табло и др.

5. Патернализъм (загриженост за служителя) - допълнително социално и медицинско осигуряване, създаване на условия за отдих и др.

6. Организационни – условия на труд, неговото съдържание и организация.

7. Включване в съсобственост и участие в управлението.

След като получи стимул, човек реагира на него в съответствие с мотивационния си профил. Това реакция може би положителен, и човекът ще промени поведението си, както е предвидено; неутрален; отрицателенкогато нежеланото поведение само се засилва.

В концепцията компенсационен пакет включва:

Заплатата е фиксирана част от възнаграждението, изразена в някакво парично изражение.

Бонусната система, или бонусната система, е част от възнаграждението, което може да варира значително в различните компании, от позиция на позиция, от служител на служител. На практика има размери на бонуси от 0 до 50-60% годишно заплатислужител. Плаща се за постигане на определени резултати. Заплатата в чист вид, както и в комбинация с бонус, не е достатъчно средство за мотивация.

Системата за непарично възнаграждение, която от своя страна е разделена на две части:

Непарично материално възнаграждение - всичко, което служителят може да докосне, почувства, запази за себе си или да ги използва,

Не финансова награда.

Форми на стимулиране

Таблица 8.5 - Форми на стимули

		Формуляр за стимулиране
материални пари
		Заплата (номинална)	Възнаграждение на служител, включително основни (на парче, време, заплата) и допълнителни (бонуси, надбавки за професионални умения, допълнителни плащания за условия на труд, работа на непълно работно време, за работа през нощта, за тийнейджъри, кърмещи майки, за работа на празници и недели, за извънреден труд, ръководство на екип, заплащане за отпуск или компенсация и др.) заплати
		Заплата (реална)	Осигуряване на реална работна заплата чрез: 1) повишаване тарифни ставкив съответствие с установения от държавата минимум; 2) въвеждане на компенсационни плащания; 3) индексиране на заплатите в съответствие с инфлацията
			Еднократни плащания от печалбата на предприятието (възнаграждение, премия, допълнително възнаграждение). В чужбина това са годишни, полугодишни, коледни, новогодишни бонуси, свързани по правило с трудов стаж и размера на получаваната заплата. Има следните видове бонуси: за липса на отсъствия, износ, за заслуги, за трудов стаж, целеви
		Споделяне на печалба	Изплащанията при споделяне на печалба не са еднократен бонус. Установява се делът от печалбата, от който се формира фондът за стимулиране. Прилага се за категории персонал, които наистина могат да повлияят на печалбите (най-често това са ръководни кадри). Делът на тази част от печалбата корелира с ранга на ръководителя в йерархията и се определя като процент от основната му заплата
		Дялово участие	Покупка на акции на предприятие (АД) и получаване на дивиденти: покупка на акции на преференциални цени, безвъзмездно получаване на акции
		Планове допълнителни плащания	Плановете най-често се свързват със служители на търговски организации и стимулират търсенето на нови пазари за продажби: подаръци от компанията, субсидиране на бизнес разходи, покриване на лични разходи, косвено свързани с работата (командировки не само на служителя, но и на съпруга). или приятел на пътуване). Това са косвени разходи, които не се облагат с данък и затова са по-атрактивни.
Материални непарични
		Заплащане на транспортни разходи или обслужване със собствен транспорт		Отпускане на средства за: 1) заплащане на транспортни разходи; 2) закупуване на транспорт с: а) пълно обслужване (транспорт с шофьор); б) частично обслужване на лица, свързани с чести пътувания, управленски персонал
		спестовни фондове		Организация на спестовни фондове за служители на предприятието с плащане на лихва не по-ниска от установената в Сбербанк на Руската федерация. Преференциални режими на натрупване на средства
		Кетъринг		Отпускане на средства за: 1) кетъринг в предприятието; 2) субсидии за храна
		Продажба на стоки произведени от предприятието		Разпределяне на средства за отстъпка от продажбата на тези продукти
		Стипендиантски програми		Разпределяне на средства за образование (покриване на разходите за обучение отстрани)
		Учебни програми		Покриване на разходите за организиране на обучение (преквалификация)
		Програми медицински грижи		Организиране на медицинско обслужване или сключване на договори с лечебни заведения. Отпускане на средства за тези цели
		Консултантски услуги		Организиране на консултантски услуги или сключване на договори с тях. Отпускане на средства за тези цели
		Жилищни програми		Отпускане на средства за собствено строителство на жилища или строителство при взаимни условия
		Програми, свързани с отглеждането и възпитанието на децата		Отпускане на средства за организиране на предучилищно и училищно възпитание и обучение на деца и внуци на служителите на дружеството, привилегировани стипендии
		Гъвкави социални помощи		Организациите определят определена сума за "придобиване" на необходимите предимства и услуги. Служителят, в рамките на установения размер, има право самостоятелно да избира предимства и услуги
	Животозастраховането			Застраховка живот на служител (срещу символично приспадане), членове на семейството му за сметка на компанията. От средствата, удържани от доходите на служителя, при злополука се изплаща сума, равна на годишния доход на служителя, при фатален инцидент, изплатената сума се удвоява
	Програми за обезщетения за инвалидност			За сметка на средства на дружеството и за сметка на средства, удържани от доходите на служителя
	Здравна осигуровка			Както самите служители, така и техните семейства
	Ползи и компенсации, които не са свързани с резултатите (стандартен характер)			Плащания, които формално не са свързани с постигането на определени резултати (компенсация за преминаване към услуга от други компании за разходи, свързани с преместване, продажба, закупуване на апартаменти, недвижими имоти, наемане на съпруга (съпруг) и др., бонуси и други плащания във връзка с напускане за пенсиониране или уволнение). Тези плащания, наречени "златни парашути" в чужбина, са предназначени за топ мениджъри, обикновено включват допълнителна заплата, бонуси, дългосрочни компенсации, задължителни (осигурени от компанията) пенсионни плащания и др.
	Пенсионно осигуряване Планове за пенсиониране			Такава алтернатива държавен фонддопълнително пенсионно осигуряване може да се създаде както в самото предприятие, така и по споразумение с всеки фонд от страна
Нематериален
	Стимулиране на свободното време				Регулиране на времето за заетост чрез: 1) предоставяне на служителя за активна и творческа работа с допълнителни почивни дни, празници, възможност за избор на време за ваканция и др.; 2) организиране на гъвкав работен график; 3) намаляване на продължителността на работния ден поради високата производителност на труда
	Трудови или организационни стимули				Регулира поведението на служителя на базата на измерване на чувството за удовлетворение от работата му и предполага наличието на творчески елементи в работата му, възможността за участие в управлението, повишение в рамките на същата позиция, творчески командировки
	Стимули, регулиращи поведението на служителите въз основа на изразяване на социално признание				Връчване на грамоти, значки, знамена, поставяне на снимки на почетния списък. В чуждестранната практика се използват почетни звания и награди, публично поощрение (избягвайте, особено в Япония, обществени порицания). В Съединените щати за морални стимули се използва модел, основан на заслуги. Създават се кръгове („златен кръг“ и т.н.)

Методи за стимулиране

Като част от програмите за мотивация могат да се разграничат две нива на методи за стимулиране: основни и конкурентни.

Част начално ниво включва методи за мотивация, традиционно включени в стандартния пакет за компенсация на служителите: заплата, осигуровки, обезщетения, предоставяни от компанията.

Като част от конкурентно ниво разграничават се методи на мотивация, които осъществяват основно въздействие върху служителите за постигане на основната цел на компанията.

Фигура 8.1 - Методи за стимулиране на конкурентното ниво

Те са предназначени да решават определени проблеми на мотивационната система. Задачата на методите за стимулиране - при ориентиране на служителите към подобряване на ефективността на компанията в бъдеще, създаване на интерес за постигане на бъдещи високи резултати - опционни планове (с цена на упражняване на опции над текущата пазарна ценаналичност).

Предизвикателството на методите за възнаграждение - при поощряване на служителите за постигнатите резултати, признаване на техните настоящи и минали заслуги - планове за бонуси.

Проблемът с възнаграждението на служителите на предприятията остава актуален и до днес, тъй като все по-голямо значение се придава на ефективността на мотивацията на служителите, нараства необходимостта от подобряване на системата за бонуси за персонала.

Преди да анализирате как да възнаградите служителите си, трябва да разберете какво представлява системата за бонуси.

И така, системата за бонуси за персонала е набор от мерки, насочени към осигуряване на материалния интерес на служителите за постигане на по-добри резултати от труда.

Мерките за материално стимулиране, установени в член 191 от Кодекса на труда на Руската федерация, включват изплащане на премии, връчване на ценен подарък, диплома, обявяване на благодарност и повишаване в титлата на най-добрия в професията.

Освен това, в съответствие с член 135 от Кодекса на труда на Руската федерация, работодателят установява различни допълнителни плащания и надбавки от стимулиращ характер и системи за бонуси, които са установени колективни договори, споразумения, местни разпоредби.

Декларацията за награждаване трябва да включва:

• Обща информация – основните цели на документа, както и кои служители са обхванати този документ(на пълно работно време, на непълно работно време, всички и т.н.)
• Видове бонуси и основания за плащане - този раздел анализира всички видове бонуси, които могат да бъдат в предприятието и за които могат да бъдат назначени.
• Изчисляване и утвърждаване на размера на наградата - този раздел включва информация за всеки вид награда поотделно (на кой кръг лица е присвоена тази награда, какви са условията за получаването й, както и размера на наградата)
• Заключителни разпоредби - процедурата, по която документът влиза в сила, срок на валидност, отговорност за неспазване

Наредбата се подписва и утвърждава от директора на фирмата, както и всички служители трябва да бъдат запознати с този документ срещу подпис.

Служителите могат да бъдат възнаградени според следните показатели:

• Качество на работа
• Висока производителност
• Извършване на допълнителна работа
• Спестяване на използвани ресурси
• Намалени разходи за суровини
• Изобретателен подход към работата
• Непрекъснат трудов стаж във фирмата

Как е разработена системата за възнаграждение?

За да се опрости изчисляването и изплащането на стимулиращи плащания, трябва да се създаде ефективна бонусна система.

Първата стъпка е да развиете квалифициран работна група(например ръководители, техните заместници, счетоводни служители и икономически отдели), който трябва да вземе предвид всички нюанси на предприятието.

Освен това се определят условията за бонуси на служителите, събират се данни за размера на заплатите в организацията, прави се оценка на финансовата възможност за начисляване на бонуси и техния прогнозен размер.

Окончателното решение за прилагането на бонусната система се взема от изпълнителен директор, като информацията за неговия ред е фиксирана във вът регламентиорганизации.

Сега ще разгледаме видове бонус системи.

Видове бонус системи

1. Точкова система

Както подсказва името, служителят получава точки (или оценки) за работата си, които му се начисляват за изпълнението специфични задачи. С натрупването на определен брой точки от служителите те се насърчават.

Всички служители трябва да са запознати със специална рейтингова скала, по която им се дават точки. Тази скала трябва да записва критериите за оценяване, тяхното описание и какви постижения са необходими за получаване на определени точки.

Тази система е по-удобна, но много организации се колебаят да я въведат, тъй като изисква значителни разходи, особено в компании с голям брой служители.

2.Алтернативна система

По правило организациите използват по-опростена бонусна система, при която стимулиращите плащания зависят от печалбата на предприятието през отчетния период. В същото време плащанията могат да бъдат под формата на фиксирана сума, която зависи от длъжността на служителя и неговата заплата, както и под формата на процент от заплатата.

Какво ще кажете за удръжките?

Премията облага ли се с данък общ доход?

Да, тъй като премията представлява обект на облагане с данък върху доходите на физическите лица и не се използва сред необлагаемите доходи (например обезщетения и обезщетения, плащане професионално обучениеили преквалификация и др.). В този случай данъкът трябва да бъде платен в деня на получаване на парите или на следващия. Въпреки това, в данъчен кодексе посочено, че таксата не се изчислява от сумата до 4000 рубли. Следователно, ако бонусът за годината е в тези граници, той се издава изцяло на служителя.

Същото важи и за вноските във фондовете.

Тъй като бонусът по същество е възнаграждение за работа, той е част от заплатата на служителя (член 129 от Кодекса на труда на Руската федерация), следователно върху него се начисляват и вноски.

Бонусите, предвидени от системата за заплати, записват ли се в трудовите книжки? ​

Съгласно разпоредбите на клауза 25 от Постановлението на правителството на Руската федерация „За трудовите книжки“ от 16 април 2003 г. № 225: информация за бонусите, изплащани редовно, в трудова книжкане са въведени.

Следователно, ако в търсене нова работа, служителят трябва да докаже, че е изпълнил задълженията си добре и всички изисквания, тогава специално за такива случаи има специални документи (например характеристика).

Бонусът започва с оценка, като също така трябва да запомните основния принцип: променливата част от заплатата е предназначена да стимулира трудовата активност и трябва да насърчава постигането на надстандартни резултати. И винаги трябва да помните, че бонусът не е част от заплатата. В крайна сметка лишаването от бонус в този случай създава стрес, конфликти и води до демотивация на персонала.

Системата за заплащане, свързано с изпълнението (PRP) се основава на процедура за оценка на персонала, базирана на ключови показателиефективност (KPI). Въпреки това, за да се въведе такава система в управленската практика, трябва да се разработят прости и надеждни методи, които установяват връзка между стойностите на KPI на служителя и стойността на променливата част от заплатата.

Оценка на персонала по KPI

Преди това нашето списание публикува методология за оценка на персонала по KPI, базирана на комбинация от текуща оценкарезултати и компетенции на служителите. Нека си припомним накратко основните му положения.

За всяка позиция в организацията, на базата на обслужващите функции на служителя, се разработват два модела (таблици) – резултати и компетенции. Първият изброява всички критерии за оценка на представянето: количествени и качествени, индивидуални и екипни. Във втория – компетенциите, необходими за тази длъжност: корпоративни (общи за целия персонал на компанията), управленски и експертни (професионални). От тези два модела се избират 5-7 ключови индикатора (от всякакъв тип) за оценка на резултатите и компетенциите на служител през следващия месец (тримесечие или друг отчетен период - зависи от нивото на позицията) и се записват в лично представяне таблица (вижте Таблица 1). В същото време компетенциите се „приравняват“ към качествените резултати от дейността на служителя. На всеки от избраните показатели, в съответствие с приоритетите на прекия ръководител, се присвоява тежест - от 0 до 1 (общата тежест трябва да бъде 1).

Маса 1. Лично изпълнение

Ключови показатели (KPI)	ТеглотоKPI	База	норма	Цел	Факт	Частичен резултат, %

За всички индикатори са зададени три „нива на ефективност“:

1. Основа - най-ниската допустима стойност ("нулева" точка), от която започва обратното броене на резултата.

2. Норма - ниво, което задължително трябва да бъде постигнато, като се вземат предвид обстоятелствата (например ситуацията на пазара), характеристиките и сложността на работата и възможностите на служителя. Това е задоволителна стойност на индикатора.

3. Цел - надстандартно ниво, към което е необходимо да се стремим.

В края на месеца (тримесечието) се оценяват действителните стойности на KPI. В същото време количествените показатели се измерват по „естествена“ метрична скала, а качествените показатели се измерват по обикновена 100-точкова скала. С негова помощ можете да бъдете гъвкави при оценката на качествените KPI, като зададете „референтни точки“, например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цел - от 80 до 100 точки. В същото време оценките трябва да бъдат „дешифрирани“, така че служителите да разберат точно какви резултати очакват от тях вътрешните клиенти.

След оценка на действителната стойност на KPI, конкретен резултат от работата по този показател се определя в съответствие с формулата:

Този резултат отразява степента на изпълнение или преизпълнение на нормата. Така че, ако действителният показател е под нормата, тогава частичният резултат за него е от 0 до 100%. Ако „фактът“ надвишава нормата, тогава частичният резултат е над 100%.

След оценка на всеки показател се определя рейтингът на служителя. За да направите това, конкретни резултати (в проценти) се умножават по теглото на съответните KPI и се сумират. Резултатът е "средно претеглена" коефициент на производителностотразяващи (в проценти) общото представяне на служителя за отчетен периодкато се вземат предвид важността и действителните стойности на всички негови KPI. Ако коефициентът е повече от 100%, това показва високо представяне на лицето (над нормата), ако е по-малко, това означава, че нормата не е постигната по някои или дори по всички показатели и общият резултат от работата е под нормата. установено ниво.

След това трябва да свържете получените оценки и размера на бонуса на служителя. За да направите това, е необходимо да запомните основния принцип на бонусите: променливата част от заплатата има за цел да стимулира трудовата активност на хората и трябва да ги насърчава да постигнат надстандартни резултати.В руската практика има случаи, когато бонусът всъщност се счита за част от заплатата и се изплаща „автоматично“, когато планът е изпълнен. Ако служителят не достигне стандартните показатели, той губи бонуса изцяло или частично. Тази практика създава нервност, стрес, конфликти и води до демотивация на персонала. Променливата част от заплатата трябва да стимулира хората да постигат по-високи резултати от нормативните. И за изпълнението на плана служителят трябва да получава заплата. Важно е фиксираната част от заплатата да остане постоянна! Въз основа на тези съображения ще разгледаме два начина за изчисляване на бонуса, ако оценките на KPI на служителя са известни.

Първият начин за изчисляване на премията

Променливата част от заплатата (бонус за представяне) се изчислява като процент от официална заплатакато се използва съотношението на ефективността на служителя по формулата:

Разбира се, тази формула е приложима само за тези служители, чийто коефициент на изпълнение е над 100%, т.е. които са достигнали наднормени показатели, като се вземат предвид стойностите на всички KPI и техните тегла. В противен случай тези лица не получават бонуса. Размерът на плащането е ограничен от бонусния фонд на служителя.

Помислете за пример. Работата на началника на магазина за изминалия отчетен период (месец, тримесечие, полугодие, година) беше оценена по пет ключови показателя (виж таблица 2).

Таблица 2. Пример за изчисляване на премията (метод 1)

Ключови фигури	Тежести	База	норма	Цел	Факт	Резултат
Обем на продукцията		3 милиона рубли	5 милиона рубли	6 милиона рубли	5,5 милиона рубли
Дял на дефектните продукти
		150 хиляди рубли	90 хиляди рубли	60 хиляди рубли	75 хиляди рубли
Коефициент на ефективност:
Работна заплата: Награда за изпълнение:

Да предположим, че официалната заплата на началника на цеха е 40 000 рубли. Тогава неговият бонус въз основа на резултатите от работата ще бъде 9,3% от заплатата: 40 000 рубли. × 0,093 = 3720 рубли.

Както се вижда, по два показателя („дял на продукцията по асортимент” и „удовлетвореност на вътрешните клиенти”), резултатите са под стандарта. Въпреки това, общият резултат (109,3%) е над нормата и следователно служителят получава бонус въз основа на представянето.

Така бонусът се изчислява като процент от служебната заплата в зависимост от коефициента на представяне на служителя.

Вторият начин за изчисляване на премията

Общият бонус за представяне се изчислява на базата на бонусния фонд на служителя като сбор от "частните" бонуси, спечелени за всеки KPI поотделно. Ако размерът на бонусния фонд е известен, тогава максималните бонуси за всички KPI първо се определят в зависимост от техните тегла:

Тогава действителната премия за всеки KPI се изчислява като част от максималната премия, в зависимост от това колко е действителната стойност този показателнадвишава нормата:

Тази формула е приложима само за тези показатели, за които "фактът" е по-голям от "нормата". В противен случай премията за този показател не се начислява. След това личните бонуси за всички KPI се сумират и се показва общият бонус за служителите:

Да се ​​върнем към нашия пример. Да предположим, че бонусният фонд на служителя е 40% от официалната заплата, т.е. 40 000 rub. × 0,4 = 16 000 рубли. След това, когато използвате втория метод за изчисляване на бонуса, таблицата с личната ефективност ще бъде различна (вижте Таблица 3).

Таблица 3 Пример за изчисляване на премията (метод 2)

Ключови фигури	Тежести	норма	Цел	Факт	Макс. премия	Факт. премия
Обем на продукцията		5 милиона рубли	6 милиона рубли	5,5 милиона рубли
Дял на продукцията по асортимент
Дял на дефектните продукти
Логистични разходи		90 хиляди рубли	60 хиляди рубли	75 хиляди рубли
Удовлетвореност на вътрешните клиенти

В този случай максималният бонус за всеки KPI се определя като дял от бонусния фонд в съответствие с тежестта на този показател и се начислява при достигане на целевата му стойност. Например, за критерия "изход": 16 000 рубли. × 0,35 = 5600 рубли. Същото важи и за останалите показатели. Освен това действителната премия за всеки от тях се начислява само ако "фактът" надвишава "нормата". И така, в горния пример за два показателя - "дял на продукцията по асортимент" и "удовлетвореност на вътрешните клиенти" - стандартът не е изпълнен, поради което премията не се начислява. За останалите показатели премията се изчислява, както следва:

Ако съберем действителните бонуси за всички KPI, получаваме общия бонус за служителите: 2800 рубли. + 800 rub. + 800 rub. = 4400 рубли.

Така премията за всеки KPI се изчислява като дял от максималната премия, в зависимост от това колко действителната стойност на този показател надвишава стандартната.

Избор на метод

Нека да разберем кой от двата метода за изчисляване на премията, описани по-горе, е за предпочитане.

Първи начин - по-трудно за служителите, защото крие "наказание" за неспазване на нормата за определени KPI. Ако според тези показатели за изпълнение резултатът е по-малък от 100%, тогава коефициентът на изпълнение намалява и в резултат на това бонусът на служителя намалява. Така първият начин на изчисляване стимулира хората в по-голяма степен да обръщат внимание на всички показатели, а не само на най-важните. Все пак трябва да се има предвид, че базовите стойности на KPI не трябва да се надценяват или подценяват. В противен случай това може да доведе до факта, че резултатът (в проценти) за тези показатели ще бъде неадекватно висок, ако "фактът" се окаже дори малко повече от "нормата", или твърде нисък - в противен случай. Ясно е, че това ще изкриви съотношението на ефективността. С други думи, диапазонът между „база“ и „норма“ трябва да бъде достатъчно широк, за да увеличи устойчивостта на резултатите от оценката и изчисляването на премията.

Втори начин - по-мек и "демократичен", защото не предполага "глоба". Както беше отбелязано по-горе, премията за показатели, за които нормата не е достигната, просто не се начислява.

От една страна, това е добре, т.к заплахата от наказание за много хора е досадна и демотивираща. Всъщност „наказанието“ за неспазване на нормата е скрито удържане от постоянната част от заплатата, което противоречи на един от основните принципи на работната заплата: постоянната заплата трябва да остане постоянна. Ако стандартът не е спазен, човек не трябва да обвинява човека, а да разбере защо това се е случило. В крайна сметка във всяка организация всичко е взаимосвързано и причините могат да бъдат много различни. И наградата не трябва да бъде средство за наказание за пропуски, а инструмент за поощрение за постижения.

От друга страна, това е лошо, т.к служителите могат просто да пренебрегнат някои показатели, които „не харесват“, или да не полагат никакви усилия да изпълняват задълженията си, ако осъзнаят, че не се справят със стандарта. Поради факта, че "автоматичното" наказание не е включено в изчисляването на бонуса, тежестта върху прекия ръководител се увеличава. За да избегне това, лидерът трябва да работи с подчинените си, да открие причините за ниските резултати и да мотивира хората по други начини, предимно нематериални.

Стимулите за служителите на предприятието под формата на надбавки и бонуси могат да бъдат два вида:

• 1) за лични постижения;
• 2) за цялостната дейност на предприятието или неговото подразделение.

В първия случай служителите се насърчават за постигане на планираните (нормативни) показатели на тяхната работа или за инициативни предложения, насочени към спестяване на ресурси, увеличаване на продукцията и подобряване на нейното качество. Ако от тези предложения може да се изчисли икономическият ефект, тогава размерът на съответните надбавки и премии се определя в съответствие с действащата в предприятието система за регистрация. предложения за рационализация. Предприятията имат право самостоятелно да определят размера на надбавките и бонусите в зависимост от сумата икономически ефект. Съответните плащания се извършват, като правило, според регресивни скали. Например, ако стойността на ефекта е до 1 хил. Рубли, тогава 50% от ефекта се насочва към промоцията; ако в рамките на 10 хиляди до 100 хиляди рубли. - 40%; от 100 хиляди до 500 хиляди рубли. - 30% и т.н. При значителен ефект авторът получава еднократна премия, а след това и месечни надбавки при реализиране на идеята му.

Бонусните системи за цялостното представяне на предприятието могат да се основават или на фиксиран размер на бонусите като процент от тарифната част от печалбата, или на принципа на "споделяне на печалбата", когато размерът на бонуса на служителя зависи от действителните резултати на предприятието през съответния период.

Ако служителите знаят надеждна информация за размера на печалбата на предприятието, тогава опцията за „участие в печалбите“ е за предпочитане. Тази ситуация е възможна в сравнително малки предприятия, където администрацията има голям кредит на доверие. Условия стопанска дейноств Русия в началото на 21 век. са такива, че ръководителите на много предприятия се стремят да подценят размера на печалбата, отразена в счетоводните документи. Следователно фиксиран (известен предварително) размер (процент) на бонусите може да бъде за предпочитане за служителите. При благоприятни условияадминистрацията, разбира се, може да увеличи размера на бонуса над първоначалния.

Фонд за насърчаване на предприятията(F p) се формира от реално получените доходи по остатъчния принцип. Следното се приспада от общата сума на разпределения доход:

• - нормативен фонд работна заплата (F n);
• - фонд от авторски права (F a);
• - фонд за техническо развитие (F t);
• - фонд социално развитие(F с p);
• - дивидентен фонд (F l).

След установяване на общата стойност на F p за предприятието се определят средствата за стимулиране на отделните подразделения. Обикновено F p се разпределя между отделите пропорционално на техните регулаторни фондове(като се вземат предвид взаимните искове). Този подход не отчита реалния принос на отделите за подобряване на ефективността.

Най-голямо влияние върху нарастването на печалбата имат авторите на идеи, изобретения и рационализаторски предложения от техническо, организационно и икономическо естество. В същото време процесът на производство и продажба на продукти не може да се осъществи без дейността на онези служители, които не са предложили нови идеи през този период, но съвестно са изпълнявали задълженията си. Следователно фондът за стимулиране на предприятието трябва да бъде разпределен между отделите в съответствие с ефективността на труда на техните служители съгласно стандарта

където Ф w - нормативен фонд за заплати на /-та дивизия; F a (- фонд от авторски права на /-та дивизия.

Фондът за стимулиране на /-та дивизия се определя въз основа на стандарта e aспоред формулата

Обърнете внимание, че при разумна система за нормиране и възнаграждение, стойностите F a и F n / във формули (9.6.11) и (9.6.12) характеризират съотношението на a-труд и (3-труд в общия резултат от дейността на звеното.Сборът от F n / + Ф a/ е пропорционален на приноса на цеха или отдела в дохода на предприятието.

Горната процедура за разпределяне на фонда за стимулиране на предприятията гарантира интереса на всеки отдел в разработването и изпълнението на проекти, насочени към повишаване на ефективността. Тази поръчка повишава престижа творческа дейности следователно онези служители, които са автори на най-значимите проекти. С разумни заплати традиционната руска неприязън към изобретателите и новаторите може да бъде заменена, ако не с любов, то поне с осъзнаването на факта, че доходите на всички служители на предприятието пряко зависят от условията за създаване и прилагане на нови идеи .

Нека разгледаме пример за изчисление.

Да приемем, че предприятието се състои от два магазина. Нормативните фондове за работна заплата са:

Корпоративен бонус фонд:

Ако бонусите се начисляват пропорционално на нормативните средства, тогава размерът на бонусите ще бъде:

В този случай бонус средствата на магазините ще бъдат равни на:

Процентът на бонуса ще бъде:

Тогава бонус средствата на магазините ще бъдат равни на:

Както се вижда от разгледания пример, разликата в бонус средствата може да бъде значителна. Това е важен фактор в отношението на персонала на звеното към разработването и внедряването на иновации.

Описаната методология за формиране на средства за стимулиране осигурява най-голяма обективност при сравняване на резултатите от дейността на подразделенията на предприятието. Всички те са длъжни да изпълнят своите планирани задачи. Следователно проявите на инициатива трябва да се изразяват под формата на изобретения и рационализаторски предложения от технически и организационен характер. Най-добрата единица е единицата, която е получила най-високата сума на авторски права на служител на пълен работен ден.