Основни концепции за управление на веригата за доставки scm. Системи за управление на веригата за доставки. Принципи за изпълнение на SCM

Логистиката в Русия се развива доста интензивно: в предприятията се появяват услуги за оптимизиране на процесите на доставка на товари, създава се пазар за 3PL доставчици, а концепцията за управление на SCM (Supply Chain Management) набира място в бизнеса - управление на веригата за доставки, което включва интегриране на логистика в бизнеса. Водещи предприятия вече са създали първите отдели на SCM в своята държава и са наели квалифицирани служители в тази област.

Ще се научиш:

• Как се е развила концепцията за управление на веригата за доставки.
• Кои организации регулират управлението на веригата за доставки в Русия.
• Какво е SCM.
• Какви са стъпките в процеса на управление на веригата за доставки?
• Какви са функциите на управлението на веригата за доставки.
• Какви методи се използват за управление на интегрирани вериги за доставки.
• Какъв софтуер е разработен за управление на веригата за доставки.
• Какви проблеми възникват при управлението на веригата за доставки.

Концепцията за управление на веригата за доставки и нейното развитие във времето

Поради факта, че интеграционните процеси придобиха особено значение на пазара, което се проявява най-ясно в посока на сътрудничество с партньори за доставка и продажба на промишлени стоки, нов срок- интегрирана логистика или логистика на веригата за доставки. Това постави основата за появата на нова концепция, в която ключово място заема понятието „управление на веригата на доставки“.

Спешно проверете партньорите си!

Знаеш ли това данъчните власти по време на проверка могат да се придържат към всеки подозрителен факт за контрагента? Затова е много важно да проверявате тези, с които работите. Днес можете да получите безплатно информация за миналите проверки на вашия партньор и най-важното - да получите списък с открити нарушения!

За първи път терминът "управление на веригата за доставки" се използва в началото на 80-те години. 20-ти век i2 Technologies и консултантската фирма Arthur Andersen. И през 1982 г. е публикувана статия на К. Оливър и М. Вебер в управлението на веригата за доставки в Обединеното кралство: Логистиката наваксва със стратегия, която стана основа за развитието на концепцията SCM.

Първоначално, когато нямаше формализиран концептуален апарат в новата област, терминът "управление на веригата за доставки" не беше изолиран от интегрираната логистика.

Сега има 4 етапа в развитието на концепцията за управление на веригата за доставки:

сцена	месечен цикъл	Характеристика
I. Възникване на SCM теорията		Има нужда от нова концепция за управление на бизнеса, за да се организира потокът от материали и стоки както в рамките на една компания, така и в набор от партньорски предприятия. На този етап терминът "управление на веригата за доставки" по своето значение почти напълно съвпада с понятието интегрирана логистика в широк смисъл.
II. Разделяне на SCM теорията от логистиката	Първата половина на 90-те години. 20-ти век	Концепцията за управление на веригата за доставки се формализира като независим термин, започват да се провеждат изследвания в тази област (веригите за доставки действат като обект на управление, областите на приложение на концепциите за управление на практика се изучават). Правят се първите опити за разделяне и формализиране на терминологията, тъй като стана очевидна необходимостта от рационализиране на съществуващите концепции в областта на логистиката и управлението на веригата за доставки.
III. Създаване на класическата SCM концепция	Втората половина на 1990-те – началото на 2000-те	През този период има разделяне на интегрирана логистика и управление на веригата за доставки. Последната област включва функциите на контрол и координация в управлението на обема на готовата продукция. Повечето от изследванията се отнасят до процесите на взаимно проникване и формализиране на стратегически партньорства, осигуряващи управление на стокови и информационни потоци и координиране на работата на всички участници във веригата. Всички материали, получени в резултат на изследването, както теоретични, така и практически, са в основата на учебната програма по новия учебен предмет.
IV. Сегашният етап на развитие на концепцията SCM	Втората половина на 2000-те - нашите дни	Управлението на веригата за доставки, възможността за адаптирането им към различни пазари се изучава на по-задълбочено ниво. От голямо значение е планирането в рамките на предприятията, изборът на най-печелившия начин за използване на ресурсите при взаимодействие с партньори.

В наши дни концепцията за управление на веригата за доставки, широко използвана в индустриализираните страни, е много ефективен начинувеличаване на печалбите и пазарния дял. Често такъв систематичен подход към управлението на предприятие на всички нива се възприема от бизнесмените като нова идеология за правене на бизнес. Съществуват международни компетентни организации, специализирани в разработването на стратегическите предимства на логистиката – Европейската логистична асоциация и Съветът на професионалистите по управление на веригата на доставки.

Целите на тези структури могат да бъдат формулирани по следния начин:

• генерира предложения за внасяне на корекции в законодателните и регулаторните актове на Руската федерация в областта на логистиката, тъй като в момента тази област в нашата страна не е законово формализирана;
• да се премахнат пречките, съществуващи в законодателната система на Руската федерация, за да се разкрият всички възможности за логистика;
• създаване на интегрирани логистични системи, свързани с различни области на бизнеса, включително междурегионален и международен транспорт, търговия и информация.

В Руската федерация в тази област работят такива координатори като:

1. Национална логистична асоциация на Русия (NLA)– социална организация, чиито основатели бяха: Държавен университет - Висше училище по икономика (SU-HSE), Руската асоциация за бизнес образование и Асоциацията на спедиторите на Санкт Петербург.

Целта на NLA може да се определи като насърчаване на професията на логистиката в Русия като иновативно направление в научната и практическата сфера, което благоприятства социално-икономическото развитие и повишаването на стандарта на живот на населението.

1. Национален съвет по веригата на доставки- публична организация под формата на партньорство с нестопанска цел, отворена за всички участници на пазара ( индустриални предприятия, доставчици на продукти и услуги, включително държавни транспортни и логистични компании, финансови и кредитни организации, застрахователни и консултантски компании, сдружения и центрове с нестопанска цел, образователни институции).

Днес страната ни продължава да изследва международното логистично пространство. Това се улеснява от инвестиции от различен произход. вътрешен пазарпривлича все повече чуждестранни партньори, които са готови да инвестират в руския бизнес. Сред такива инвеститори си струва да споменем британските фондове Fleming Family & Partners и Raven и др. Трябва да се има предвид, че изплащането на проекти в Руската федерация отнема средно до 8 години.

Какво е логистиката и управлението на веригата за доставки днес

SCM (управление на веригата за доставки) се отнася до система за управление на веригата за доставки, т.е. управлението на мрежа от взаимосвързани компании, които доставят готови продукти и услуги на крайния потребител. Управлението на веригата за доставки включва администриране на движението и съхранението на материали, полуфабрикати и готови продукти от началото на производството до получаването им от купувача.

SCM има следните цели:

• създаване на структура на дистрибуторска мрежа: брой и местоположение на доставчици, производствени съоръжения, дистрибуторски центрове, складове, пунктове за товарене и потребители;
• разработване на начини за разпространение на готовата продукция: въпроси на производствения контрол (централизиран, децентрализиран или съвместен), вериги за доставки, възможности за транспортиране и попълване на запасите, контрол върху транспортирането;
• подобряване на работата на логистичните услуги, което ще доведе до намаляване на разходите за движение на стоки по оптимални схеми;
• използване на системен подход при планирането;
• създаване на общо информационно пространство: в този контекст се разбира, че интеграционните процеси засягат цялата верига на доставки от началото до края, което предполага единство на информацията по ключови въпроси (търсене, планиране, запаси, транспорт и др.);
• управление на инвентара: размерът и местоположението на складовите наличности (включително суровини, полуготови продукти и промишлени стоки);
• управление Пари: Управлявайте условията и методите на плащане за всички страни, участващи във веригата.

Въпросът за управлението на веригата за доставки не губи своята актуалност за руски компании. Желанието да останеш на повърхността при всякакви обстоятелства поражда желанието да се намали броят на източниците на суровини и каналите за продажба. За да решат тези проблеми, те се опитват да привлекат независими специалисти, чиято работа е по-ефективна и / или ще доведе до по-малко разходи. Този подход е насочен към разширяване на списъка от предприятия, чиято дейност е насочена към задоволяване на нуждите на клиентите, като същевременно намалява управленски контролзад обичайните логистични дейности.

Намаляването на контрола и увеличаването на броя на партньорите допринесе за появата на концепцията SCM, която е предназначена да установи повече доверие и тясно взаимодействие с всички участници във веригата за доставки, което води до подобряване на видимостта на пазара и увеличаване на оборота на запасите.

Сливането на бизнес процеси във веригата на доставки се разбира като тясно взаимодействие между продавачи и потребители, колективно създаване на продукти, унифицирани системии информационен поток. Освен това някои предприятия са решили, че един от ключовете за подобряване на ефективността на системата за управление на веригата за доставки е процесният подход към бизнес дейностите.

Процес на управление на веригата за доставки: основни етапи

Концепцията за управление на веригата за доставки спомага за повишаване на конкурентоспособността на компаниите в съвременните условия. Също така, с помощта на SCM, предприятията имат възможност да подобрят технологията за създаване на стойност на всички етапи от веригата.

Управлението на веригата за доставки се състои от няколко етапа:

1. Планиране (планиране).

На този етап се установяват източниците на доставка, разглеждат се нюансите на заявките на потребителите, поставят се изисквания за разпределителна система, извършва се планиране на оперативните запаси и обеми, изчислява се размерът на предлагането на ресурси и произведени стоки. Освен това се определя какво ще се произвежда самостоятелно и какво трябва да се закупува от партньори, като се предвижда стоките да се управляват по цялата верига.

Този подход дава възможност да се съпостави търсенето с предлагането, за да се определи векторът на развитие в съответствие с изискванията на Източник (покупка), Производство (производство), Доставка (доставка).

2. Източник (покупки).

Разработват се всички нюанси на управление на доставките, анализира се тяхното качество, определят се доставчици, с които се подписват договори. Пристигат ресурси, с които са свързани поредица от последователни действия:

• придобиване;
• касова бележка;
• транспортиране;
• входен контрол;
• постановка;
• осчетоводяване на стоки.

Важно е да се има предвид, че управлението на услугите и доставките трябва да се базира на данни за бъдещо и/или настоящо търсене.

3. Направете (производство).

На този етап се извършват следните операции:

• производство;
• управление на структурни елементи (т.е. контрол на технологичните промени);
• управление на производствени цикли и мощности (оборудване, сгради и др.), качество на продукцията, график на смени и др.

Има и контрол на качеството, пакетиране, пряка оперативна дейност, съхранение на стоки и полуфабрикати. Важно е всички тези дейности да са в съответствие с планираното или текущото търсене.

4. Доставя (доставка).

Тази стъпка е свързана с изпълнението на такива операции като:

• управление на поръчки (директно създаване и регистриране на поръчки, определяне на формата на продукта, изчисляване на неговата цена, регистрация и поддръжка на клиентска и стокова база, взаимодействие с длъжници и кредитори);
• управление на склад (подбор, комплектуване, опаковане и експедиране на стоки);
• транспортиране на продукти (регламентирано от правилата за управление на каналите за доставка и поръчки).

Всички посочени операции трябва да съответстват на планираното и / или текущото търсене.

5. Връщане (връщане).

Този етап включва определяне на критериите, по които непродадените продукти се приемат обратно, изготвяне на графици за връщане и изпращането им за изхвърляне.

Освен това има процеси, които могат да бъдат класифицирани, както следва:

• планиране на веригата за доставки (SCP) - планиране на веригата за доставки или бизнес процеси в нейните специфични звена;
• Изпълнение на веригата за доставки (SCE) - изпълнението на тези планове и навременното управление на връзките на веригата за доставки (например транспорт, складиране).

Подобреното управление на веригата за доставки осигурява редица предимства:

1. стесняване на самия цикъл на планиране при разширяване на неговия хоризонт чрез своевременно получаване на надеждна информация;
2. постигане на баланс между разходи, продукти и доставчици; избор на партньори и организиране на тясно сътрудничество с тях;
3. намаляване на производствените разходи чрез подобряване на обмена на данни между партньорите и подобряване на работата с продуктовите потоци, което допринася за възможността за предотвратяване на появата на слабости в оперативния процес;
4. намаляване на разходите за съхранение чрез намиране на най-доброто ниво на производство за задоволяване на търсенето. Този елемент се вписва в концепцията за управление на доставките точно навреме (точно навреме);
5. гъвкавостта и уместността на процесите на снабдяване позволяват да се подобри качеството на работа с клиентите.

Според анализатори (AMR Research, Forrester Research), използването на SCM дава на предприятията редица значителни конкурентни предимства:

• увеличение на нормата на печалба от 5 на 15%;
• намаляване на разходите и времето за обработка на поръчки с 20-40%;
• намаляване на складовите наличности с 20-40%;
• намаляване на времето за излизане на пазара с 15-30%;
• намаляване на разходите за покупка с 5–15%;
• намаляване на оперативните разходи с 5–15%.

Ключови функции на управлението на веригата за доставки

За да останете на повърхността на силно конкурентен пазар, трябва да сте постоянно успешни. Когато планирате бъдещето, трябва да се помни, че значението на навременното получаване на информация, намаляване производствени разходии качеството на произведените стоки само ще се повиши.

Управлението на веригата за доставки решава 2 ключови задачи:

1. Физически- ресурсите се превръщат в продукти, а тези - в готови продукти, всеки от тези елементи се движи в пространството.
2. посредник- Задоволяване на потребителското търсене.

Решаването на тези проблеми има цена. И двете функции естествено имат известна цена: разходите за оперативния процес, транспортирането и съхранението на продуктите за физическата функция и пропуснатите печалби и разочарованите клиенти за посредника.

Ако търсенето на функционални стоки може да бъде планирано, тогава посредническите разходи няма да бъдат значителни, което позволява на бизнеса да се съсредоточи върху намаляване на физическите разходи. За фирмите, работещи на този принцип, е типично да се обърнат към информационни системи, с които можете да планирате оперативни ресурси (Manufacturing Resource Planning или MRP). Използваният софтуер дава възможност за управление на поръчките, производството и доставките. В резултат на такава работа е възможно значително да се намалят запасите от продукти по цялата дължина на веригата и да се повиши ефективността на оперативния процес. ключов фактортук има информация за случващото се във веригата, което позволява на всички участващи страни да координират действията си и да задоволят потребителското търсене с минимални разходи.

Но ако говорим за продуктови иновации, използването на горния метод е безсмислено, тъй като на преден план излизат посредническите разходи. При тези условия информацията за събития извън веригата, а именно на пазара, става най-значима. Приоритетът на задачите, пред които е изправено ръководството на компаниите, също се променя: на преден план се извеждат въпросите за местоположението на запасите, за да се постигне максимално задоволяване на слабо предвидимото и бързо завършващо потребителско търсене.

Има 2 взаимно изключващи се гледни точки относно управлението на веригата за доставки:

	Физически ефективен процес	Процес, който може да реагира гъвкаво на пазарните условия
основна цел	отговарят на предвидимото търсене на минимални разходи	реагирайте бързо на непредсказуемо търсене, за да избегнете остаряването на инвентара
Цел на управлението на производството	поддържане на високо ниво на използване на капацитета	създаване на излишен буферен капацитет
Стратегия за управление на запасите	висок оборот на запасите и намаляване по цялата верига на доставки	създаване на значителни буферни запаси от материали, части или готови продукти
Цел на предпроизводствения мениджмънт	намалете времето за подготовка, ако това не увеличава разходите	намалете времето за подготовка, дори ако са необходими сериозни финансови инвестиции
Подход за снабдяване	основни критерии: цена и качество	ключови критерии: бързина, гъвкавост и качество
Стратегия за развитие на продукта	максимално качество на минимална цена	използването на модулен дизайн, който ви позволява да забавите разпространението на продуктите възможно най-много

По този начин заключаваме, че физически ефективната верига на доставки е подходяща за функционални продукти, а посредническата е подходяща за работа с иновативни продукти. В действителност обаче предприятията изпитват затруднения да направят правилния избор по този въпрос. Това до голяма степен се дължи на факта, че повечето стоки могат да се продават както като функционални, така и като иновативни с малки корекции.

Има начин да се определи колко добре е избрана системата за управление на веригата за доставки въз основа на свойствата на продуктите:

	функционални продукти	иновативни продукти
Ефективна верига за доставки	пасва	неподходящ
Гъвкава верига за доставки	неподходящ	пасва

Гъвкавите вериги не са подходящи за движение на функционални продукти, тъй като има много повече предимства за създаването на ефективна верига.

По-често има обратни ситуации, когато иновативни продукти се доставят по ефективна верига. В този случай компанията има 2 възможности за изход:

• преместете продуктите си от иновативната във функционалната категория (намалете броя на опциите и честотата на тяхното появяване). Такава продукция би била оптимална, например, за производители на пасти за зъби, които произвеждат няколко десетки вида артикули, но нямат достатъчно печалба, за да превърнат продукта си в иновативен продукт;
• прехвърлете някои продукти във функционалната категория и създайте гъвкава верига за доставки за други. Този подход е подходящ за автомобилната индустрия, където можете да стартирате гъвкава веригаелитни или иновативни автомобили, което би позволило такива автомобили да се съхраняват във фабрики под формата на комплекти от части, което значително намалява разходите. За конвенционалните, функционални превозни средства ще остане ефективна верига за доставки, която също е рентабилна.

Тези предприятия, които работят с функционални продукти по ефективни вериги, не трябва да се увличат различни промоции, което предполага продажба на стоки на намалени цени. Това провокира повишена вълна от търсене, което от своя страна може да причини задръствания във веригите за доставки.

За фирми, ангажирани в доставката на иновативни стоки чрез гъвкави вериги и поради това често неспособни да предвидят търсенето, има 3 основни пътя на развитие, които могат да бъдат приложени както поотделно, така и в комбинация един с друг:

• да се намали нивото на несигурност чрез търсене на нови източници на информация, които могат да изяснят ситуацията на търсенето;
• премахване на проблема с несигурността чрез минимизиране на периода на оперативна подготовка, което ще позволи навременна реакция на промените в пазарното търсене;
• хеджиране срещу несигурност чрез изграждане на буферни запаси и/или капацитет със съществуващите излишъци.

Изборът на правилната верига за доставки въз основа на продуктова категория не винаги е лесен, но полученото конкурентно предимство си заслужава усилието.

Инструменти и методи за управление на веригата за доставки

Използване на модерни модерни логистични методии технологията дава на компаниите значително предимство в конкуренцията за място на пазара. Този факт актуализира необходимостта от създаване на системи логистичен одити диагностика на веригите за доставки и продавачите, насочени към най-новите методии съответствие с международните стандарти.

Необходим е логистичен одит, за да се идентифицират източниците на прекомерни разходи за съхранение и транспорт и да се създаде програма за подобряване на производителността чрез оптимизиране на оперативната ефективност и интегрирано управление на веригата за доставки.

Формирането на логистична система се основава на следните принципи:

• дейностите се извършват в едно общо или няколко взаимосвързани информационни пространства;
• насърчаване на създаването на унифицирани методи за обработка на данни;
• централизирано/децентрализирано управление на информацията;
• контролиран достъп до информационни ресурси;
• възможност за конфигуриране на системата според изискванията на обективната реалност.

Интегрираното планиране в контекста на стратегическото партньорство предполага координирани действия на всички страни, участващи във формирането, производството, продажбите, обслужването, потреблението на крайния продукт и др.

Има няколко стратегии за интегрирано планиране на веригата за доставки.

1. JIT (точно навреме)- точно на време.

Този принцип се основава на координираното съответствие на обемите и качеството на доставките с производствените нужди на предприятието. Just-in-Time се характеризира с интегрирана обработка на данни, диференциране на производството и доставките, координирани с оперативните процеси. Тази концепция намалява времето за цикъл с 40%, увеличава производителността с до 30%, намалява инвентара с 60%, намалява контрола на качеството с ¾ и намалява пространството за съхранение с 85%.

1. VMI (Инвентаризация, управлявана от доставчика)– инвентаризация, управлявана от клиента.

Този подход възлага отговорността за попълване на запасите на следващото звено от веригата на доставки върху предишното. Също така в рамките на тази концепция данните за търсенето и запасите се синхронизират от доставчици и потребители. След като получи такава информация от клиента, доставчикът взема решение за времето и обема на доставките, т.е. прилага се така нареченият метод на натискане (принцип на натискане). За да се изплати този подход, е важно да се въведат модерни информационни технологии и да се преработят бизнес операциите и обичайните методи. Специално вниманиетрябва да обърнете внимание на надеждността на контрагентите.

1. ECR (Ефективно консуматор Отговор) – ефективна и бърза реакция на нуждите на клиента.

ECR се фокусира основно върху подобряване на каналите за дистрибуция и намаляване на непаричните разходи. В рамките на тази концепция се планира да се използват най-новите информационни технологии, да се преработят бизнес процесите и методите за планиране. Подходът ECR помага да се намалят запасите в дистрибуторските центрове с 60%, да се оптимизира използването на транспортния капацитет с до 20% и да се намалят времето за изпълнение и разходите за процес с 50%. Така с помощта на ECR е възможно да се постигне „кооперативно подобряване на веригите за доставки – от производственото предприятие и предприятието продавач до компанията, закупуваща определени продукти“.

Ефективната реакция на потребителите обединява търговеца и потребителя, за да намали значително конфликтите и да повиши ефективността на каналите за дистрибуция. Концепцията дава приоритет на връзката между производител, продавач, купувач и краен потребител. Управлението на веригата за доставки с помощта на нуждите на крайния потребител в рамките на този подход действа както като цел, така и като въплъщение на основната му идея. Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че интеграцията на информационните процеси е неизбежна и се основава на синхронизирането на работния цикъл и продажбите. Важно място в този подход е отделено на интегрирането и обработката на данни, предимно в областта на рекламата и логистиката.

1. CPRF (Съвместно планиране, попълване и прогнозиране)– съвместно планиране, придобиване и прогнозиране.

Съвместното планиране, прогнозиране и попълване предполага съвместно планиране, прогнозиране и разполагане, което показва тясна връзка с ECR и дори действа като продължение на неговото развитие. Има обаче и разлики. Така подходът CPFR отчита както маркетинга и логистиката, така и колективното планиране, прогнозиране, съвместно администриране, като приоритет се дава на дейности, насочени към подобряване на качеството и актуализиране на информацията.

Освен това има голяма разлика в начина, по който се прогнозират търсенето и предлагането, които се актуализират през цялото време. Това дава възможност бързо да сравните ефективността на операциите и да коригирате плановете си към обективните реалности.

Координацията на веригата за доставки се основава на прилагането на интегрирано планиране за целия КП и се осъществява чрез стратегическо планиране, рамки, базирани на капацитет, логистични нужди и бъдещи прогнози. Планирането се състои в гледане напред на паричните потоци в предприятието и между отделните звена във веригата за доставки.

Определянето на стратегическите цели на предприятието се влияе от пазарите на продажби, състава на произвежданите стоки, качеството на логистичните услуги. Обектите на планиране са база данни с клиенти, списък със стоки и / или услуги, действия, насочени към увеличаване на продажбите, и индикатори за желаното ниво на ефективност на страните, участващи във веригата на доставки. Под финансови стратегически цели разбирайте такива характеристики като брутен доход, обем на производството, ниво на налични ресурси. Ако говорим за точните логистични планове, тогава имаме предвид размера на пратките в стойност или натура. Ако няма координирани действия в тези области, тогава резултатът от такава ситуация може да бъде намаляване на нивото на обслужване, прекомерно натрупване на инвентар, невъзможност за постигане на желаните финансови цели.

С помощта на идентифицираните стратегически цели се определят съществуващата рамка, логистични, оперативни и снабдителни нужди. Наличието на информация за такива ограничения ви позволява да правите прогнози за слабостите и да подобрявате ефективността на управлението на наличните ресурси. Освен това се формира ясна представа къде да се постави производството, в какво количество да се произвеждат продукти, как да се съхранява и транспортира всеки вид продукт.

Експертно мнение

Принципи за изпълнение на SCM

Григорий Коломейцев,

В производствения сектор се прилагат принципите на Just in Time, JIT (в превод от английски - точно навреме) - правят се корекции в планирането при възникване на нови приложения; Just in Sequence, JIS (в превод от английски - точно в последователност) - суровините се доставят в съответствие с последователността на производствените процеси; Vendor Managed Inventory, VMI (в превод от английски - прехвърляне на управлението на инвентара към продавача) - доставчикът решава за времето и размера на доставките в зависимост от данните, получени от клиента. По този начин работата на автомобилната поточна линия на предприятията Toyota и Volkswagen се основава на концепциите на JIT и JIS. Важен фактор при избора на тези принципи е, че доставчиците на тези производители се намират в рамките на 90 км. Въпреки това е много трудно да се приложат тези принципи в Руската федерация, така че в нашата страна е оптимално да се изгради работа въз основа на концепцията за VMI.

Ако говорим за търговия, тогава тук работят понятията Efficient Consumer Response, ECR (в превод от английски - ефективен отговор на исканията на потребителите), което помага за намаляване на разходите, които не са свързани с проблемите на разходите; Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR (в превод от английски – кооперативно планиране, прогнозиране и поставяне), което включва комбинираните действия на производителя и продавача във всички части на веригата за доставки. Пример за прилагане на концепцията ECR е дейността на L'Oreal, която увеличава процента на своите продукти в магазините. Metro и Procter & Gamble използват CPFR, за да им помогнат да прогнозират доставките с до 98,5% точност.

Основни системи за управление на веригата за доставки

Системата за управление на веригата за доставки (SCM) се разглежда като приложен софтуер, предназначен да автоматизира и управлява всички части от веригата за доставки на компанията, както и да контролира транспортирането на продукти на всички нива. В момента са създадени както независими широко разпространени SCM системи, програми, които са част от ERP комплекси, така и ексклузивни продукти, разработени за всяко предприятие поотделно.

В рамките на SCM системите е обичайно да се разграничават 2 големи групи:

1. планиране на веригата за доставки (SCP), включително планиране и планиране, опции за кооперативно прогнозиране, планиране на веригата за доставки, моделиране на различни обстоятелства, проучване и прогнозиране на нивото на извършваните операции;
2. изпълнение на веригата за доставки (SCE), което се състои в наблюдение и контрол на изпълнението на логистични дейности.

SCM системите се характеризират със следните елементи:

• прогноза за продажбите, дневна и седмична;
• управление на запасите, което предполага подобрено планиране на различните им видове – гаранционни, текущи, такива, при които се отчита използвания модел за поддържане на оптимално ниво за всеки артикул;
• разработване на краткосрочна (до 4 седмици) и дългосрочна (до 6 месеца) прогноза;
• създаване на отчет за нуждите в областта на доставките в ръчен и автоматичен режим, като се вземат предвид външни ограничаващи критерии (кратност на доставката, най-малък баланс) и график на доставка;
• изпълнение на ABC-XYZ-анализ по свободно избрани показатели (количество, печалба, себестойност);
• изпълнение на крос-АВС анализ по произволни показатели;
• визуализиране на информация за данни за продажби, салда, цени, печалби и прогнози за търсене на стоки и стокови групи;
• оценка на факторите, които автоматично влияят върху продажбите;
• възможност за класифициране на продукти, определяне и разработване на нови характеристики интерактивно, както и чрез изтегляне от автоматизирана система;
• изчисляване на най-благоприятния запас за всеки артикул, като се вземат предвид прогнозата за търсенето и предпазния запас.

Според Gartner за 2014 г. размерът на световния пазар на софтуер в областта на управлението на веригата за доставки (Supply Chain Management, SCM) и автоматизацията на доставките (Procurement Software, PS) е 9,9 милиарда долара, най-бързо растящият.

Сега най-популярните стратегии за развитие са бизнес програмите. Най-популярните решения на пазара са приложения, базирани на методи на математическо програмиране. По-долу са резултатите от проучване на разработчици на бизнес приложения за планиране на веригата за доставки на една международна компания през 2013 г., базирано на методи за математическо програмиране.

Възможности	Кандидатстващи	Лидери
	Търсене на решения Технология на тройната точка Manhattan Associates
	Софтуер за верига за доставки Barloworld
	Нишови играчи	ясновидци

Но не трябва да се доверявате напълно на данните от такива проучвания, тъй като те характеризират всички потенциални възможности на доставчиците по отношение на всички аспекти на информационната поддръжка за управление на веригата за доставки, без да вземат предвид предприятия, които произвеждат софтуер и имат тесен профил.

Практикуващият лекар разказва

Как да внедрим SCM в предприятие

Григорий Коломейцев,

Ръководител на отдела за складови услуги, Karcher LLC, Москва

Ако възнамерявате да внедрите система за управление, базирана на SCM в компания, трябва да се подготвите добре, като се придържате към следната процедура:

1. Организация на вътрешнофирмените кооперационни връзки.На първо място е необходимо да се установят тесни партньорски контакти с всички страни, включени във веригата, като се анализират възможните предимства и рискове от взаимодействието. Сегментът, специализиран в доставката, транспорта и складирането на стоки, ще поеме инициативата на първия етап, но работата му трябва да бъде координирана с изпълнителен директорили друг член на висшето ръководство.
2. Моделиране и реинженеринг на ключови бизнес процеси.Генерирайте описателен SCM за вашата верига. Това може да стане с помощта на добре познати и популярни модели като ARIS и UML.
3. Структуриране на системи за планиране и управление.Създайте модели за системно планиране и администриране чрез преглед на използваните бизнес процеси. След като сте координирали основните операции, сте приели работна стратегия и модел на планиране и администриране, можете да преминете към започване на работа със SCM.
4. Избор на необходимите информационни технологии.Създайте общо информационно пространство с всички страни, участващи във веригата за доставки, където системите за планиране и оперативно администриране (съответно планиране на веригата за доставки и изпълнение на веригата за доставки) ще бъдат ключови елементи. Сега има голям брой програми, предназначени да допълват SCM в определена област (GPS, RFID, CRM).

Какви проблеми намаляват ефективността на управлението на веригата за доставки

Управлението на веригата за доставки е процес, който обединява редица предприятия и се влияе от много фактори. Последните изследвания показват, че плановете за внедряване на системи за управление на веригата за доставки са все по-често сред стратегическите цели на много предприятия.

Проучването на проблемите във фирмата допринася за избора на подходяща система за управление. Най-често възникват трудности във връзка с:

• материален поток, включително товари, запаси и готова продукция;
• информационен поток, съдържащ електронен обмен на информация, пренос на данни между хора;
• отношения.

Един от най-важните фактори във всеки бизнес е човешки фактор, което предполага, че взаимоотношенията в компанията могат да допринесат за успешното развитие дори повече от други ресурси, които не могат да бъдат дублирани, поради което са извън контрол.

Ако задачите на взаимодействащите членове на веригата си противоречат или са формулирани неточно, си струва да се говори за конфликтна ситуация. В случаите, когато има противоречие между нуждите на едно звено и интересите на цялата верига на доставки, говорим за наличие на вътрешни разногласия. Изходът от този проблем е в развитието и укрепването на взаимоотношенията между партньорите, което благоприятно влияе върху увеличаването на обема на информационните потоци, дава възможност за бързо реагиране на промените и положително влияние върху управлението на веригата за доставки.

Ако има загуба или кражба на продукт, резултатът ще бъде прекъсване на работния капацитет, непълни доставки, прекомерни разходи в случай на повторно поръчване на единици продукт. При забавяне на доставките и неправилно определен транспортен маршрут възникват и сериозни негативни последици, включително в областта на задоволяване на нуждите на клиента (при нарушаване на сроковете за доставка). Също така съществен проблем е ненавременното получаване на важна информация.

В случаите, когато цифрите на търсенето изведнъж започнат да скачат, има излишък или недостиг на запаси в производството, което може да бъде причинено от „ефекта на камшика“, засягащ маркетинга и покупките. Сезонните скокове на търсенето нямат такива последствия, защото са планирани.

Значимостта на получените данни е сериозно намалена, ако те са ненадеждни. Този факт също влияе върху правилността на решенията, взети въз основа на тази информация. Такива информационни пропуски възникват в резултат на процеса на прогнозиране, ръчно въвеждане на информация и др.

Важно е логистичните данни да бъдат точни, надеждни и актуални, за да се намали несигурността и необходимостта от допълнителни мерки. В някои случаи възникналите проблеми могат да бъдат разрешени чрез синхронизиране на получената информация.

Когато търсенето надвишава предлагането, има недостиг на продукти. Когато няма достатъчно информация за подобряване на процеса на вземане на решения по различни въпроси, говорим за дефицит на данни. Такава картина може да възникне поради извършването на изчисления въз основа на недостатъчен брой параметри или поради лошо установен процес на обмен на информация между компанията и нейните отдели. Тук сериозна роля играят обратните информационни потоци.

Причината за проблемите с надценката на труда и ниската производителност е липсата на квалифициран персонал и липсата на знания в правилната област.

Големият обем на запасите се обяснява със значителни нива на несигурност, размер на партидата, колебания на потребителското търсене, сезонни промени, високо ниво на обслужване. Когато има достатъчна несигурност, големият размер на запасите допринася за изравняване на разликата в тяхното потребление. Той също така осигурява срещу няколко вида несигурност по отношение на това кога търсенето е по-високо от планираното и кога възникват прекъсвания на доставките.

Но високото ниво на запаси може също да играе отрицателна роля за компанията, тъй като предполага разходи за съхранение и намаляване на ликвидността и допринася за риска от деформация и остаряване. При такива обстоятелства несигурността може да бъде предотвратена чрез тясно сътрудничество между всички звена във веригата на доставки.

Недостатъчното зареждане на камионите и повторението на едни и същи операции също са съществени проблеми, които се оказват пречка за ефективния обмен на данни.

Проучването на проблемите, описани по-горе, може да бъде от голяма полза при идентифицирането на слабостите и, ако е необходимо, вземането на решения.

Въпрос:
Кажете ми, моля, каква е разликата между логистиката и управлението на веригата за доставки. Каква е спецификата във фармацевтичния бизнес?

Отговор:

Въпросът е много актуален за съвременно развитиеикономиката като цяло, фармацевтичният бизнес в частност.

По принцип все още няма единна дефиниция както за термина логистика, така и за термина Управление на веригата за доставки. Особено в руски източници. Въпреки че на Запад има различни гледни точки по този въпрос, които са представени от няколко "училища". Нека се опитаме да разберем каква е разликата и колко интересни са тези области за аптечния бизнес като краен продавач.

И така, говорихме за това какво е логистика преди няколко броя. И все пак повтаряме общите тези.

Логистиката има две основни задачи:

• Управление / контрол / минимизиране на разходите;
• Осигурете определено нивообслужване (поддръжка) на вътрешни и/или външни потребители. За една аптечна верига това е нивото на възможен (допустим) недостиг и скорост (срокове) на доставка.

Едно от общоприетите определения за логистика е следното:

Логистиката е посоката на дейността на компанията, която се състои в управлението на материалните и свързаните с тях потоци (парични средства, информация).

Основните дейности на логистиката са:

- управление на доставките,

- управление на склад (ако има такъв),

- управление на транспорта,

– управление на външноикономическа дейност (ако има такава),

— управление на разпределението на запасите.

Най-добри резултати в логистиката могат да се постигнат, ако участниците са обединени в един отдел. В противен случай оптимизацията ще се извършва локално във всяко подразделение, което неизбежно ще доведе до два резултата:

1. няма да се постигне оптимизиране на разходите в компанията,
2. ще възникнат междуфункционални конфликти поради наличието на локални задачи.

Но Управление на веригата за доставки (SCM)(Управление на веригата за доставки, SCM) е по-сложна категория. За разлика от логистиката, DRM трябва да изпълнява същите задачи, но в рамките на веригата. Тоест оптимизацията не се случва вътре в компанията, а при работа с контрагенти.

Цел на управлението на веригата за доставки

За постигане на максимална конкурентоспособност и рентабилност на компанията, както и на цялата мрежова структура на веригите за доставки, включително крайния потребител.

В тази връзка интеграцията и реинженерингът на процесите по веригата на доставки трябва да са насочени към подобряване на общата ефективност и производителност на участниците във веригата на доставки.

DCM е сравнително нова посока в управлението. Произходът му може да се отдаде на втората половина на 80-те години на миналия век. Масовото разпространение като стратегическа посока на запад от UCP получи много по-късно. В Русия има повече локално решениезадачи. Но както показва опитът на компаниите, които отдавна работят в тази област, те се оказват най-добрите в своя клас.

Управлението на веригата за доставки е интеграция на осем ключови бизнес процеса:

1. Управление на взаимоотношенията с клиенти;
2. Потребителско обслужване;
3. Управление на търсенето;
4. Управление на изпълнението на поръчки;
5. Поддръжка на производствените процеси;
6. Управление на доставките;
7. Управление на разработването на продукта и привеждането му в търговска употреба;
8. Управление на връщане на материали

Разликата между DRM и логистиката и техните възможности могат да бъдат описани по следния начин:

Логистиката е отговорна за физическото изпълнение на управлението на материалите. Ефективността или неефективността на логистиката може да определи около 10% от успеха на бизнеса.

DRM отговаря за балансирането на нуждите и доставките по цялата верига на стойността на клиента. Ефективността или неефективността на DRM може да определи около 30% от успеха на бизнеса.

Възможно е да се постигнат сериозни резултати в DRM само чрез прилагане на съвременни информационни технологии и съвременни подходи в рамките на интеграцията и координацията на действията на участниците във веригата за доставки.

Като илюстрация на разликите между логистиката и веригата за доставки URM можем да дадем следния пример от практиката на един от фармацевтичните дистрибутори.
Доставчикът предлага на дистрибутора закупуване на пратка от стоки при следните условия. Ако дистрибутор закупи партида, която покрива тримесечни продажби на неговите клиенти, тогава дистрибуторът ще получи, в допълнение към отстъпката, бонус от доставчика.
Ако разгледаме тази задача от гледна точка на логистиката при доставчика и дистрибутора, тогава схемата трябва да бъде следната.
Дистрибуторът разглежда предложенията на доставчика по отношение на икономическа ефективност. В същото време, сравнявайки спестяванията от покупната цена и бонуса с всички логистични разходи (транспорт, съхранение, цена на замразени пари), складови възможности, срокове на годност и др.
Логистиката на доставчика от своя страна трябва допълнително да осигури това снабдяване. Тоест трябва да има наличности на нужното ниво, да са изрядни съпътстващи документи, складът трябва да изпрати тази доставка своевременно. Тоест доставчикът е длъжен да предоставя логистични услуги на подходящо ниво.

Как би изглеждала същата ситуация, само от гледна точка на DRM?

Подобна оферта от страна на доставчика може (и най-често води) да доведе до значително увеличение на разходите по веригата на доставки, което в крайна сметка се отразява на цената на стоките. От друга страна, може да има недостиг на стоки за известно време. Поради какво ще се случи това?
Ако на клиент се предложи партида за три месеца, за да покрие търсенето, тогава клиентът ще продължи да прави поръчки рядко, но в големи партиди. Във връзка с това доставчикът ще увеличи нестабилността на търсенето на този продукт. И колкото по-нестабилно е търсенето, толкова по-трудно е да се предвиди/планира за следващия период. Колкото по-лоша е прогнозата, толкова по-трудно е да се планират адекватно запасите както от готова продукция, така и от суровини. Съответно логистиката и/или производството на доставчика ще пострадат. Логистиката ще бъде принудена да надуе запасите, а производството често ще нарушава производствения план за нововъзникващи спешни поръчки.
Дистрибуторът, в резултат на този подход, периодично ще има прекъсвания на доставките, а във „вътрешните“ аптеки ще има недостиг.
И като цяло - увеличение на разходите и загуба на продажби. Разбира се, на пръв поглед резултатът може да изглежда малко плашещ.

Ето защо се предлага в редица последващи публикации тези проблеми да бъдат разгледани по-подробно и в цифри. И също така да разгледаме как тези проблеми се решават в рамките на лидерите на пазара на URM и не само.

Натискът на глобалната конкуренция и необходимостта от по-нататъшно развитие на междуорганизационното сътрудничество принуждават компаниите да подобряват веригите си за доставки в посока на повишаване на тяхната гъвкавост, динамика и надеждност. За да постигне тази цел, персоналът на веригата за доставки трябва да бъде подготвен да реагира на голям брой рискови събития, както очаквани, така и неочаквани.

Неочаквани събития във веригата за доставки (в противен случай, изключения) възникват поради факта, че обикновено има разминаване между планираното и действителното действие (процес, функция, работа, операция) във веригата. Планирането на веригата за доставки е поредица от задачи, които могат да бъдат постигнати в даден момент, при определени ограничения. В динамика околен святограниченията и експлоатационните фактори непрекъснато се променят, така че можем да говорим за някакво закономерно несъответствие (отклонение) на плана с факта. Примери за такова отклонение (което обикновено води до увеличаване на разходите във веригата на доставки) са неточности в прогнозирането на търсенето, липса на стоки в склада (или на рафта на магазина), забавяне на доставката на стоки и др.

Събитията често са склонни да се разпространяват чрез свързана верига от бизнес партньори, както е илюстрирано от добре известния ефект на камшичен удар (вижте раздел 6.1). Необходимостта от отчитане, контрол и управление на такива рискови събития беше причината за появата на нова концепция / технология в DRM - управление на събития във веригата за доставки(SCEM) - управление на събития във веригата за доставки.

Основната цел на технологията SCEM е създаването и функционирането на определен контролен механизъм за управление на събития във веригата на доставки, особено изключения, в динамична среда. Тази технология поддържа функционирането на веригите за доставки по отношение на ефективност, надеждност и безопасност. SCEM в момента се възприема като концепция за управление, информационна технология и софтуерен компонент в ERP / SCM системи от клас.

SCEM се основава на три основни точки. първо,управление на събития във веригата за доставки е информационни системи и технически средствамониторинг (сензори, сензори) за идентифициране и предаване на актуална информация за протичането на процесите във веригата на доставки, като например баркодиране, сателитни комуникационни и навигационни системи (системи за проследяване и проследяване– T&T), RFID, мобилни технологии и много други. второ,използва се (като част от контролинга) за сравняване на действителното и планираното изпълнение на операциите във веригата на доставки. на трето място,методите за моделиране в SCEM (например базирани на събития) се използват за вземане на решения за възстановяване на ефективността на процесите (работи, операции) във веригата за доставки.

От концептуална гледна точка, SCEM е интеграция на следните аспекти на DRM: наблюдение, уведомяване (съобщения), контролиране и измерване на ключови функционалности (процеси) на веригата за доставки (фиг. 8.3).

Първоначално ключов аспект на SCEM технологията беше наблюдение(1) логистични бизнес процеси във веригата

Ориз. 8.3.

консумативи за идентифициране на определени събития. Тълкуването на понятието „събитие“ се свързва с логическата или физическата същност на определен „обект“ (например клиентска поръчка или контейнерна пратка) като вид логистични дейностивъв веригата на доставки. В концепцията на SCEM се приема, че за да се проследят такива обекти, те трябва да бъдат определени като референтни точки сред набор от възможни събития. Събитието в тази интерпретация се представя от някакъв индикатор, който характеризира разликата между действителната и планираната стойност на параметъра (KPI) на логистичния процес на веригата за доставки.

Осъществяването на такова събитие може да бъде резултат от ефектите от планирането или изпълнението на други логистични процеси (както нагоре, така и надолу по веригата на доставки). За ефективен DRM е необходимо да се вземат предвид критичните събития, свързани с логистичните процеси, и автоматично да се уведомяват контрагентите по веригата за доставки за тях.

В бъдеще идеологията на SCEM се разпространи в други ключови процеси във веригите за доставки, по-специално производство, процеси на продажба и др.

За да управлявате събития, вие също трябва автоматично известяване(2) Мениджърите на SC участват в този процес по отношение на координацията на осиновяването управленски решениявъв веригата на доставки (виж Фигура 8.3). В същото време получаването на подходяща информация за персонала, отговорен за управлението на събития във веригата на доставки, е необходимо условие за гарантиране, че отрицателните последици от рисковите събития са противодействани.

Въз основа на получената достоверна информация, моделиране (имитация)(3) възможни сценарии за проверка и сравнителен анализ на възможните алтернативи за изпълнение на процесите във веригата на доставки (виж Фиг. 8.3). Освен това избраните алтернативи се проектират върху процесите на веригата за доставки с оглед на евентуалното й коригиране. (контрол (4)).

За осигуряване на планираните условия за изпълнение на ключови процеси, измерване(5) и анализ на действителните и планираните стойности на KPI на цялата верига на доставки.

Както е определено от AMR Research, " SCEMе приложение (ИТ), което поддържа контролни процеси за управление на събития в компаниите и между компаниите във веригата за доставки. Това ви позволява да наблюдавате процесите във веригата за доставки, подобрявайки прозрачността на процесите и предупреждавайки контрагентите по веригата за възможни критични ситуации.

Системите от клас SCEM са предназначени да откриват нарушения и отклонения в изпълнението на отделни процеси (работи, операции) във веригите за доставка, свързани например с нарушение на графика за доставка поради повреда на превозно средство, превишаване на нивото на запасите, отклонения при прилагането на регламенти за производствения процес и др. .d. В случай на отклонение системата SCEM идентифицира нестандартните ситуации, възникнали във веригата за доставки, и уведомява ръководителя на SC за причините и последствията от нарушенията.

Функционалността на системите SCEM се състои в наблюдение (заедно с технологиите SCMo), разпознаване и визуализиране на нарушения и смущения, управление на известяване (управление на предупреждения) и моделиране на алтернативни възможности за по-нататъшно изпълнение на процеси (работи, операции). За ефективното функциониране на SCEM системите е необходимо да се създаде UIS на базата на информационни системивсички контрагенти по веригата на доставки, осигуряващи необходимата степен на визуализация, уместност и точност на данните.

Системите от клас SCEM бяха активно разработени от 1995 г. до 2012 г. В момента SCEM се разглежда като връзка между планирането и оперативното управление на процесите във веригата за доставки, както и стратегия за вземане на решения в случай на нарушения (отклонения) на регламентите за процеса и KPI стандарти верига за доставки.

Постигането на дадено ниво на сигурност, надеждност и устойчивост на веригите за доставки в SCEM се задава от интерпретацията на събития на ключови бизнес процеси (функции и операции) (фиг. 8.4).

В този случай се разграничават следните видове събития: стандартни, нестандартни, планирани, непланирани, очаквани, неочаквани, регистрирани и нерегистрирани.

Едно събитие във веригата на доставки може да се тълкува като някакъв индивидуален резултат (или липса на резултат) в SC-цикъла или процеса, операцията, задачата. Събитията обикновено са свързани едно с друго под формата на облак от събития; някои събития имат ясна последователност и трябва да се разглеждат заедно; последствията от събитията могат да варират значително по отношение на въздействието върху ефективността на веригата за доставки. Ключовото предизвикателство се крие в изолирането на значими събития във веригата на доставки и тяхното наблюдение в реално време.

Това изисква мониторинг и система за предупреждение (прогнозиране) на възможния изход от събитие, моделиране на варианти за развитие на събитията в подкрепа на вземането на решения относно DRM.

В случай, че контрагентите по веригата за доставки са интегрирани, събитията, възникващи в един от партньорите, могат да повлияят

Ориз. 8.4.

върху процесите на другите и тяхната реакция на тези събития може да причини непредсказуеми промени ("буря на събитията").

Като цяло събитията във всяка бизнес организация на веригата за доставки могат да възникнат от три източника:

• 1) събития, свързани със статуса на задачата(като начало и край на задача);
• 2) събития, произведени от задачата,например събитията „Наличност частично налична“, „Липса на наличност“, в резултат на задачата за следене на наличността на наличности;
• 3) външни събитиякоито могат да идват от други контрагенти във веригата за доставки или от външната среда, като например появата на нова поръчка, забавяне на доставката, промяна в политиката за внос и др.

Типовете изброени събития обикновено се споменават в SCEM директенили начални (първични) събития, за разлика от труден(съставни) събития. Сложните събития са съвкупност от прости събития и често са резултат от появата на група изходни събития, които обикновено причиняват отрицателни последици във веригата на доставки. Например, единичен изчерпан продукт в рамките на един месец може да се счита за почти нормален и не предизвиква безпокойство от гледна точка на обслужването на клиентите, но липсата на този продукт два пъти в рамките на една седмица може да причини определени проблеми във веригата на доставки и да бъде идентифицирана от системата SCEM като събитие (по изключение).

Друг пример би била група от събития, идентифицирани с инвентар, свързан с определени фактури, срокове за доставка и други параметри за изпълнение на поръчката, които биха могли да доведат до нарушения на политиките за услуги и установените правила за процеси.

Агрегирането на събития е механизъм за филтриране на иницииращи събития и извличане на значима информация от тях, за да се установят алармени точки и да се реагира на възможни кризисни ситуации. По този начин агрегирането на събития добавя стойност от гледна точка на DRM. В това отношение важна роля играят правилата за агрегиране на събития, които трябва да бъдат установени в рамките на бизнес правилата (виж Фигура 8.3). Например, ако изпълнението на клиентска поръчка се забави повече от планираното време T,това може автоматично да бъде идентифицирано в системата SCEM като събитие за отменена поръчка.

В допълнение, веригата за доставки обикновено се разглежда като синхронни и асинхронни взаимодействия (транзакции) между търговските партньори. Когато възникне събитие, особено изключение, търговският партньор, отговорен за него, може да отговори на събитието с разумно (договорно) допълнително време за разрешаване на събитието. Например, да предпише в договора възможността за забавяне на изпълнението на поръчка. Въпреки това, ако забавянето надхвърли договорения период на забавяне, поръчката може да бъде автоматично анулирана. Горните примери показват необходимостта от внимателно и правилно моделиране на ситуации, свързани с опциите за реагиране на събития и управление на свързаните с тях рискове.

Основната идея на анализа на събитията в концепцията SCEM е показана на фиг. 8.5.

Както беше посочено по-горе, събитията са ключов елемент в SCEM. Събитията имат три статуса: документиран(описание на процесите и местата на прехвърляне на отговорността за процеса / функцията / операцията, например доставка на поръчка до клиент); наблюдаем(текущата стойност на параметрите на процеса на изпълнение на поръчката) и състояние на изчакванеинформация (характеризира пълнотата и наличността необходимата информацияв тази контролна точка; например шофьор може да достави продукт и да въведе данни за него в системата, използвайки своя мобилен телефон, но по технически причини тази информация може например да не бъде доставена до системата SCEM). Събитията могат да бъдат отрицателни („колата закъсня с няколко часа“) и положителни („доставката е възможна днес“).

Ориз. 8.5.

Друг основен аспект в SCEM (както в общия SC-контрол) са отклоненията (пропуски).За техния анализ се установяват определени области на допустими стойности на отклонения от зададените параметри (KPI). Ако отклоненията са в допустимите граници, тогава те не причиняват нарушения, които могат да доведат до намаляване на ефективността на процесите (работи, операции) във веригата за доставки и до невъзможност за постигане на целите на веригата за доставки (например по отношение на маргиналните разходи, срокове за доставка и др.). Този диапазон на толеранс е основата за предупреждение ( алармиране) и иницииране на опции за изчисление в системата SCEM за вземане на решение за отстраняване на нарушението.

Софтуерът SCEM позволява на контрагентите по веригата за доставки бързо и понякога автоматично да идентифицират и реагират на непланирани събития, без напълно да разсрочват решенията за DRM. В дългосрочен план прилагането на технологията SCEM не само подобрява бизнес представянето на партньорите по веригата за доставки, но и значително повишава удовлетвореността на клиентите.

Прилагането на технологията SCEM е особено ефективно за вериги за доставки, които се нуждаят от следните елементи.

1. Мониторинг на голям брой пазарни сегменти/канали за дистрибуция, потребители, доставчици и продукти.

Платформата за анализ на SCEM позволява на мениджърите на SC да се съсредоточат не върху контролирането на голям брой транзакции, а върху критични параметри на процесите на веригата за доставки, като нива на запаси, ограничени от прогнози за търсене, нива на обслужване на клиенти или дати на доставка.

2. Поддръжка на продуктови линии/линии.

С технологията SCEM вариациите на търсенето генерират специфични събития, които задействат аларми и фокусират управленските действия за разрешаване на ситуацията. Инвентарът може да се преобърне по-бързо, могат да бъдат закупени големи количества материали, някои тактически решения в производствения процес могат да бъдат приложени по-бързо и поръчките могат да бъдат изпълнени точно навреме.

3. Проследяване на ключови индикатори.

За много компании една от първите стъпки за установяване на процеси на контрол и управление е формирането на система за KPI и анализ на извънредни ситуации (отклонения от стандартите за KPI) въз основа на нея. Аналитичната платформа SCEM ви позволява да контролирате допустимите отклонения на KPI и да уведомявате персонала навреме за възникнали проблемни събития.

4. Балансиране на търсенето и предлагането.

Днес бързата реакция на промените на пазара е предпоставка за конкурентоспособността на компаниите и веригите за доставки като цяло. Липсата на баланс между търсене и предлагане може да доведе до загуба на печалби. Компаниите, които използват интеграционни концепции/технологии в практиката си, като S&OP (вижте параграф 7.1), се нуждаят от усъвършенствани инструменти за изпълнение и наблюдение на планирането на веригата за доставки. Системата SCEM им предоставя тази възможност.

SCEM разглежда всички възможни събития във веригата за доставки, които могат да създадат затруднения във веригата и предлага решения за премахване на такива затруднения. Информационните системи SCEM обработват събития, базирани на синхронизирането на дискретни поръчки и процеси за управление на инвентара в управлението на каналите за дистрибуция, изпълнение на поръчки, междуорганизационна координация, снабдяване и доставка на продукти във веригите за доставки. SCEM работи въз основа на използването на правила за наблюдение на чувствителни към времето събития, уведомяване за тези събития, автоматична корекция на действията и обща декомпозиция на процеси, използвайки компоненти на система за автоматично наблюдение за критични събития във всеки от процесите на веригата за доставки.

Сред многобройните софтуерни SCEM приложения, предлагани на пазара от системни интегратори, продуктите на SAP AG Corporation трябва да бъдат подчертани. В тази връзка сред основните категории DRM, поддържани от софтуерните приложения mySAP (фиг. 8.6), е необходимо да се посочи блокът "Координация", който включва функции за управление на производителността, отчитане и управление на събития във веригата на доставки (верига на доставки ).

На нивото на контрол на събитията във веригата за доставки са необходими инструменти за обработка на информация, тъй като не е необходимо да се анализира всяка от поръчките или документите за движение на стоките. Управлението на SC, което изпълнява функциите по наблюдение и реагиране на събития във веригата за доставки, получава обобщени данни с помощта на решението SAP EM, в т.ч.

Ориз. 8.6.

контекст, който е необходим за вземане на ефективни и ефикасни решения.

В същото време, тъй като цялата информация се генерира директно от оперативни документи, можете да отидете на тези документи за по-подробна информация. Така че, ако е необходимо, качеството на генерирания план може да бъде оценено, без да се анализират всички документи, генерирани по време на планирането. За да направи това, планиращият трябва да анализира извънредни събития (точки на болка), например, когато нуждата е по-висока от планираните постъпления, за да разбере причините за текущата ситуация: тесни места във веригата на доставки при доставка, производство, дистрибуция.

Таблото за управление на веригата за доставки в mySAP SCM (вижте Фигура 8.6) е интегрирано както със системата за предупреждение, така и с инструментите за планиране и анализ на информация. Интеграцията със системата за предупреждения ви позволява да виждате предупреждения за изключения във връзка с обектите на веригата за доставки, за които се отнасят. По този начин мениджърът на SC може бързо да оцени текущата ситуация и да премине към инструменти за реакция за по-подробна информация и корекции на плана.

Централизираната система за предупреждение SAP EM (Фигура 8.7) ви позволява да контролирате веригата за доставки като цяло; SC-мениджърите да получават навременна информация за възможни проблеми с доставките и други негативни събития по веригата; фокусирайте усилията на мениджърите на SC върху проблемни точки (тесни места в процесите на веригата за доставки).

Инструментът SAP SCM е нова версияизвестно преди това приложение SAP APO (разширено планиране и оптимизатор).под-

Ориз. 8.7.

система организиране на събития(EM) е включен в най-новите версии на SAP SCM заедно със самия APO, както и редица допълнителни модули, които опростяват работата при управление на веригата за доставки: Разширено управление на склада, Прогнозиране и попълване, Сътрудничество в мрежата за доставки.Но сърцевината на SAP SCM е, разбира се, ARC функционалността.

SAP EM е в блока за наблюдение на йерархията SAP модули SCM по хоризонта на планиране при взаимодействие с ERP системата (фиг. 8.8).

Резултатите от използването на SAP EM са развитието на съобщения за събития в бизнес процесите на веригата за доставки, нарастващи

информиране на потребителите за различните начини за реагиране на настъпили събития и визуализиране на информация за събития. За да оптимизирате времето за реакция при възникващи събития и да подобрите качеството на потребителското обслужване, системата ви позволява да идентифицирате персонала, отговорен за вземане на решения за разрешаване на възникващи критични ситуации и управление на изключения. Например, ако персоналът на отдела за DRM работи със склад за бизнес информация (SAP BIF – Склад за бизнес информация), SAP EM поддържа инструменти за оценка на резултатите от своята работа.

В SAP EM уведомленията за извънредни ситуации в планирането и работата на веригата за доставки се прехвърлят автоматично към монитора за предупреждения (фиг. 8.9). Alert Monitor предоставя възможност за централно наблюдение на негативни събития във веригата за доставки.

В резултат на това мениджърите на SC получават подробна информация за факторите във веригата на доставки, които могат да причинят критично събитие и как да елиминират рисковата ситуация.

SAP EM интегрира партньори по веригата за доставки и ви позволява да постигнете предимствата на междуфункционалното сътрудничество. В същото време контрагентите по веригата за доставки могат да използват SAP EM за цялото планиране и изпълнение на логистични дейности.

Функционалността на SAP EM включва:

• прехвърляне на релевантни данни към "SCEM-релевантни" от всякакви SAP приложения;
• създаване и оценка на съобщения за събития във веригата на доставки, за да се даде възможност за наблюдение на процеси и събития (напр. наличност на продукта, получаване и предаване на поръчка за покупка, завършване на производствен цикъл или доставка);

• автоматично следене и стартиране на стъпки от процеса, които не са локализирани (например превантивна реакция на мениджъра на SC при забавяне или неправилни параметри за доставка на поръчка до клиент);
• формиране на преглед (статус, местоположение и параметри на процеса) на SCEM релевантни обекти и предоставяне на потребителя на актуална информация за обекта по всяко време;
• обмен на информация между партньори (напр. използване на EDI, Интернет или XML технология);
• предупреждаване на партньори по веригата за доставки (например използване на електронна пощаили SMS съобщения)
• анализ на данни от системната база данни, ако се изисква адаптиране на производството на бъдещи събития.

На фиг. Фигура 8.10 предоставя преглед на описаните по-горе процеси на SAPEM.

SAP EM използва следните интерфейси, за да получи значима информация за събитията във веригата на доставки и да генерира отчети.

Интерфейс за обмен на данни със системни приложения.Този интерфейс позволява на SAP EM да получава подходящи данни от системни приложения и да валидира вътрешна информация (например актуализиране на състояние или изпращане на съобщения за изтекли събития).

• Интерфейс за комуникация на вътрешни и външни системи и устройства,които изпращат съобщения за събития до SAP EM (например достъп чрез интернет браузър или PDA).
• Интерфейс за прехвърляне на данни към системната база данни.Този интерфейс позволява на SAP EM да изпраща информация към системна база данни (напр. SAP BIW), за да оцени възможните опции за решение.

На фиг. Фигура 8.11 предоставя общ преглед на интерфейсите и участниците, с които SAP EM комуникира.

Ориз. 8.11.

Ключовите моменти в прилагането на идеологията на SCEM са два въпроса: как да се определят границите на допустимите отклонения за KPI и как да се изберат опции за вземане на решения за възстановяване на ефективността на веригата за доставки. Спрямо първия въпрос в практиката се използват експертни методи и евристични методи, в редки случаи количествени методи. За вземане на решения за варианти за елиминиране на нарушения се използват методи за моделиране на сценарий-събитие, въз основа на факта, че още на етапа на планиране на веригите за доставки различни възможни нарушения са свързани с възможни сценарии за управление за излизане от тях.

На практика е невъзможно да се вземат предвид всички възможни сценарии за протичане на процесите във веригата на доставки и възникване на рискови ситуации поради високата несигурност на външните и вътрешна среда. В момента има няколко методически подходиза решаването на този проблем, въз основа на анализа на стабилността на веригата за доставки и системата за многостепенна адаптация (вижте например работа).

Терминът SCM (Supply Chain Management) се използва на Запад повече от 15 години, но до днес няма консенсус сред експертите по логистика и общо управление относно определението на това понятие. Повечето разглеждат SCM от оперативна гледна точка, разбирайки SCM като материални потоци. Други смятат, че SCM е концепция за управление и накрая трети означават под SCM прилагането на тази концепция в предприятието.

Най-често срещаните дефиниции на SCM са:

SCM е набор от подходи, който помага за ефективното интегриране на доставчици, производители, дистрибутори и търговци. SCM, като взема предвид изискванията за обслужване на клиентите, ви позволява да осигурите наличността на правилния продукт в точното времена правилното място на най-ниска цена.

SCM е процес на планиране, изпълнение и контрол на потока от суровини, материали, незавършено производство, готова продукция, както и осигуряване на ефективно и бързо обслужване чрез получаване на оперативна информация за движението на стоките. С помощта на SCM се решават задачите по координиране, планиране и управление на процесите на доставка, производство, складиране и доставка на стоки и услуги.

Веригата на доставки включва както самата организация, така и всички доставчици и потребители на стоки. (Фиг. 1)

Ориз. 1. Членове на "Управление на веригата за доставки"

Веригата на доставки е набор от връзки, свързани помежду си чрез информационни, парични и стокови потоци. Веригата на доставки започва с придобиването на суровини от доставчици и завършва с продажбата на готови стоки и услуги на клиента. Някои връзки може да са изцяло собственост на една организация, други на компании контрагенти (клиенти, доставчици и дистрибутори). Следователно винаги има няколко организации във веригата за доставки. (фиг.2)

Фиг.2. Цикъл „Управление на веригата за доставки“

1.2. Управление на веригата за доставки

Всяка компания си поставя все нови и нови задачи поради бързото развитие на пазара, засилената конкуренция, с изискването за подобряване на качеството на обслужване на клиентите. За да засили своите предимства и да остане конкурентоспособно, едно модерно предприятие трябва да оптимизира всички процеси по създаване на стойност – от доставката на суровини до следпродажбено обслужване за крайния потребител. За да разреши тези проблеми, ръководството на компанията се обръща към решенията на SCM.

Управлението на веригата за доставки включва следните стъпки:

Планиране (ПЛАН)

В този процес се изясняват източниците на доставки, извършва се приоритизиране на потребителското търсене и обобщаване, планират се запаси, подчертават се изискванията към системата за дистрибуция, както и производствените обеми, доставките на суровини, материали и готова продукция.

На този етап трябва да се реши задачата за самостоятелно производство или закупуване. На този етап се вземат и решения, свързани с всички видове планиране на ресурсите и управление на жизнения цикъл на продукта. Тези процеси балансират търсенето и предлагането, за да разработят курс на действие, който най-добре отговаря на изискванията за източник, производство, доставка.

Закупуване (ИЗТОЧНИК)

В тази категория се идентифицират основните елементи на управление на доставките, проверява се качеството на доставките, оценката и изборът на доставчици и сключването на договори с доставчици. Това включва и процеси, свързани с получаването на материали: придобиване, получаване, транспортиране, подобен контрол, държане (съхранение). Важно е да се отбележи, че действията по управление на предлагането на стоки и услуги трябва да съответстват на планираното или текущото търсене.

Производство (MAKE)

Този процес включва производство, изпълнение и управление на структурни елементи, управление на производствени съоръжения (оборудване, сгради и др.), качество на продукцията, производствени цикли, графици на производствени смени и др. Определени са и специфични производствени процедури: контрол на качеството, действителни производствени процедури и цикли, опаковане, съхранение и освобождаване на продуктите (вътрешнофабрична логистика). Всички компоненти на процеса на преработка на първоначалния продукт в готови продукти трябва да отговарят на планираното или текущото търсене.

Доставка (ДОСТАВКА)

Този процес включва управление на поръчки, склад и транспорт. Управлението на поръчки включва създаване и регистриране на поръчки, избор на продуктова конфигурация, формиране на разходи, както и създаване и поддържане на клиентска база и управление на длъжници и кредитори. Управлението на склада включва дейностите по събиране и комплектиране, опаковане, създаване на специални опаковки, етикетиране за клиента и изпращане на стоки. Инфраструктурата за управление на транспорта и доставката се определя от правилата за управление на канали и поръчки, регулиране на потока от стоки за доставка и управление на качеството на доставката.

Всички тези процеси, управление на запасите, транспортиране и дистрибуция трябва да бъдат приведени в съответствие с планираното или текущото търсене.

Връщане (ВРЪЩАНЕ)

Този процес определя градивните елементи на връщанията на продукти (дефектни, излишни, нуждаещи се от ремонт) както от производство до източник (make to source), така и от доставка (доставка): определяне на състоянието на продукта, поставянето му, искане на разрешение за връщане, планиране на връщанията, посока за унищожаване и обработка.

SCM процесите също могат да бъдат разделени на две големи групи: планиране на веригата за доставки (SCP) и изпълнение на веригата за доставки (SCE). SCP включва стратегическо планиране на веригата за доставки или бизнес процеси в нейните отделни звена. SCE включва прилагането на планове и оперативното управление на връзките на веригата за доставки, като транспорт или складиране.

Оптимизирането на управлението на веригата за доставки може да реши следните проблеми:

Намаляване на цикъла на планиране и увеличаване на хоризонта на планиране поради получаването на надеждна и навременна информация;

Оптимизиране на разходите поради възможността за идентифициране на стратегически контрагенти, оптимален избор на закупени продукти, както и техните доставчици, поддръжка за взаимодействие в реално време с тях;

упадък производствени разходичрез оптимизиране на продуктовите потоци и оперативната организация на обмена на информация между контрагентите. Комуникацията в реално време между различни участници във веригата за доставки помага за предотвратяване на тесни места в производствения процес;

Намаляване на разходите за съхранение чрез привеждане на производствените обеми в съответствие с търсенето. Тази задача съответства на концепцията за управление на доставките точно навреме („точно навреме“);

Подобряването на качеството на обслужване на клиентите се постига чрез ефективността и гъвкавостта на процеса на доставка.

Във връзка с многобройните, постоянно актуализирани дефиниции на понятието „управление на веригата за доставки“ (според J. Stock и S. Boyer те са 176 в началото на 2009 г.), трябва да се изясни същността на това понятие. За да направите това, трябва да се обърнете към някои типични гледни точки на чуждестранни експерти, представени в табл. 1.1.

Някои типични гледни точки на чуждестранни експерти относно съдържанието на понятието "управление на веригата на доставки" 2

Таблица 1.1

Източник	Гледни точки
	Интегриране на бизнес процеси от първоначалните доставчици до крайния потребител, които осигуряват обработката на продукти, услуги и информация с цел добавяне на стойност към клиентите
Ганешан и Харисън (1995)	Верига за доставки - мрежа от услуги и опции, която изпълнява функциите за придобиване на материали, превръщането на тези материали в междинни и готова продукция, и дистрибуция на готовите продукти до клиентите
Monczka, Trent and Handheld (1998)	Концепция за интегриране и управление на източници на доставки и потоци, както и за контрол на материали, като се използват възможностите на различни системи, които изпълняват различни функции и съдържат множество редове от доставчици
Менцер и др. (2001)	Систематично стратегическо координиране на традиционните бизнес функции на отделна компания и чрез различни дейности във веригите за доставки, за да се подобри качеството на дългосрочното изпълнение на тези функции от отделните компании и веригата за доставки като цяло

• 1 Stock J.R.и Boyer S.L.Разработване на консенсусна дефиниция за управление на веригата за доставки: качествено проучване // Международен журнал за физическо разпространение и управление на логистиката. 2009 том. 39. Брой 8. С. 690-711.
• 2 Тяпухин Л.П.Логистика и управление на веригата за доставки: авторски поглед // Бюлетин на Московския университет. Серия 24. Мениджмънт. 2011. № 2, стр. 128-145.

Източник	Гледни точки
Аруначалам и други (2003)	Отнася се за планиране и координиране на дейностите на организациите по веригата на доставки от придобиването на суровини до доставката на готови продукти
Simchi-Levi и др. (2003)	Набор от подходи, използвани за ефективно обединяване на доставчици, производители, складове и магазини, така че стоките да се произвеждат и разпространяват в точните количества, на точните места и в точното време, за да се минимизират разходите, като същевременно отговарят на изискванията за обслужване на клиентите.
CSX World Terminals (2004)	Управление и контрол на всички материали и информация в логистични процесиот придобиването на суровините до доставката до крайния потребител
Харисън и ван Хоек (2005)	Планиране и управление на всички процеси, които свързват партньорите по веригата за доставки, за да посрещнат нуждите
Европейска логистична асоциация (ELA) (2005 г.)	Организация, планиране, контрол и изпълнение на потока от стоки от проектиране и доставка през производство и дистрибуция до крайния потребител в съответствие с пазарните изисквания за ефективност на разходите*
Съвет на специалистите по управление на веригата за доставки (CSCMP) (2005 г.)	Планиране и управление на всички дейности във веригата на доставки, включително снабдяване и управление на снабдяването, трансформация на продукта (преработка) и управление на всички видове логистични дейности. Важно е, че управлението на веригата за доставки също включва координация и сътрудничество с партньори по веригата за доставки, които могат да бъдат доставчици, посредници, доставчици на услуги „трети страни“, както и потребители*
	Комбинация от изкуство и наука, която включва подобряване на развитието на компания, която доставя продукти на потребителите
Борад и Бансод (2007)	Управлявайте материали, пари, хора и информация във и през веригата за доставки, за да увеличите максимално удовлетвореността на клиентите и да спечелите конкурентно предимство
Сток и Бойер (2009)	Управление на мрежата от взаимоотношения във фирмата и между взаимозависими организации и бизнес единици, състояща се от доставчици на материали, закупуване, производствено оборудване, логистика, маркетинг и свързани системи, които улесняват движението напред и назад на материали, услуги, финанси и информация от първоначалният доставчик на крайния клиент доставчик с предимствата на увеличаване на стойността, максимизиране на приходите чрез ефективност и постигане на удовлетвореност на клиентите

* Дефинициите са дадени в превода на В. Сергеев.

Анализ на дефинициите, представени в табл. 1.1 ни позволява да направим следните заключения:

• 1) управлението на веригата за доставки се разбира като набор от различни компоненти (предимно функции) на управленските дейности, като "интеграция", "концепция", "координация", "планиране и координация", "набор от подходи", "управление и контрол", "планиране и управление", "организация, планиране, контрол и изпълнение", "комбинация от изкуство и наука", "мениджмънт". Очевидно управлението на веригата за доставки е вид управление (управление) на първо място и набор от неговите функции - на второ място. Използването на комбинации от типа „управление и контрол“ е терминологично несъстоятелно, тъй като съюзът „и“ трябва да се използва изключително между понятия от един и същи ред (ниво), например между принципи, методи или същите управленски функции;
• 2) въпреки факта, че веригите за доставки са обект на управление на веригата за доставки, чуждестранните експерти също разглеждат такива обекти: „бизнес процеси“ („процеси“), „мрежа от услуги и опции“, „бизнес функции“, „стоков поток“ , "мрежа от отношения", което не е съвсем правилно;
• 3) видовете дейности (за бизнес процеси), извършвани от обекта на управление (вериги за доставка), включват „обработка“, „придобиване, трансформация, дистрибуция“, „доставка“, „производство“, „дизайн“, „трансформация“, „набавяне“;
• 4) основните функции на управлението на веригата за доставки са "интеграция", "планиране", "координация", "контрол", "организация", "сътрудничество";
• 5) обхватът на управлението на веригата за доставки включва последователността на прехвърляне на ресурси по схемата: първоначален доставчик (доставчик доставчик) - доставчици или посредници - организация (предприятие) - потребители или посредници - краен потребител (потребител потребител);
• 6) ключовите думи, които най-добре характеризират управлението на веригата за доставки са:
  • а) думи, отразяващи показателите за ефективност на обекта на управление, като „качество на изпълнение на функциите“, „разходи“, „развитие на компанията“, „удовлетвореност на потребителите“, „максимизиране на доходите“;
  • б) думи, отразяващи източника на усвояване на потоци, като "краен потребител", "клиент", "потребител", "краен потребител";
  • в) думи, отразяващи предпочитанията на клиента (потребителя), като "стойност", "нужда", "удовлетворение", "изискване".

Изясняването на същността на понятието "управление на веригата на доставки" не може да бъде коректно без изясняване на същността на понятията "логистика" и "логистичен мениджмънт". Типичните определения на тези понятия във версията на чуждестранни експерти са представени в таблица. 1.2.

Таблица 1.2

Някои типични гледни точки на чуждестранни експерти относно съдържанието на понятието "логистика" ("логистичен мениджмънт") 1

Източник	Гледни точки
Бауърсокс и Клос (1996)	Интегриран процес, предназначен да помогне за създаване на стойност за клиента при най-ниски общи разходи
Съвет за управление на логистиката (1998)	Процесът на планиране, прилагане и управление на ефективни, (икономични) потоци и запаси от стоки и услуги и свързаната с тях информация от точката на произход до точката на потребление, за да се задоволят изискванията на клиентите
Джонсън, Ууд, Уордлоу и Мърфи (1999)	Потокът от материали и услуги, както и връзките, необходими за управление на този поток
Кромптън и Джесъп (2001)	Процесът на управление на движението и съхранението на стоки и материали от техния източник до точката на крайно потребление, както и информационния поток, свързан с него
Койл и др. (2003)	Процесът на задоволяване на нуждите и желанията на клиентите, придобиване на капитал, материали, труд, технология и информация, необходими за посрещане на тези нужди и желания, оптимизиране на производствената и/или сервизната мрежа за задоволяване на исканията на клиентите и използване на тази мрежа за задоволяване на нуждите на клиентите в своевременно изпълнение на заявките на клиентите
	Функцията, отговорна за потока на материалите от доставчиците към организацията, преминавайки през операциите в организацията, след това отивайки до потребителите
Кристофър (2004)	Процесът на стратегическо управление на доставките, движението и съхранението на материали, компоненти и готови продукти (и свързаните с тях информационни потоци) на организация и нейните маркетингови канали за максимизиране на текущата и бъдещата рентабилност чрез изпълнение на поръчки и инструкции на възможно най-ниска цена

Тяпухин А.П.Логистика и управление на веригата за доставки: авторски поглед // Бюлетин на Московския университет. Серия 24: Мениджмънт. 2011. №2. стр. 128-145.

Източник	Гледни точки
Харисън и ван Хоек (2005)	Координационна задача материални потоции информацията тече през веригите за доставки
Европейска логистична асоциация (ELA) (2005 г.)	Планиране, изпълнение и контрол на движението и разполагането на хора и (или) стоки, както и поддържащи дейности, свързани с такова движение и разполагане, в рамките на икономическата система, създадена за постигане на нейните специфични цели *
Съвет от професионалисти в областта Управление на веригата за доставки (CSCMP) (2005)	(Управлението на логистиката е...) частта от управлението на веригата за доставки, която се отнася до планирането, изпълнението и контролирането на ефикасността и ефективността на предния и обратния поток на стоки, услуги и свързана информация от точката на произход до точката на потребление до отговаря на изискванията на клиента*
Дефиницията за логистика, понякога наричана непрофесионална дефиниция за логистика (седем „R“)	Осигуряване на пригодността на правилния продукт, в точното количество и в точното състояние, на точното място, в точното време за правилния клиент на точната цена

* Дефинициите са дадени в превода на В. Сергеев 1 .

Анализ на дефинициите, представени в табл. 1.2 ни позволява да направим следните заключения:

• 1) понятието "логистика" ("управление на логистиката") може да означава: "процес", "функция" ("функции за управление"), "поток", "задача" и "осигуряване". Този факт показва, че и днес няма общоприето определение на понятието „логистика“ („логистичен мениджмънт“);
• 2) в дефинициите на понятията "логистика" ("логистичен мениджмънт") процесът се разбира като:
  • а) или процесът на управление на икономическата, включително логистичната система;
  • б) или други видове процес, като например:
    • - някакъв спомагателен (придружаващ основен) процес,
    • - процес от край до край, насочен към задоволяване на нуждите и желанията на клиента.

С други думи, тези дефиниции предполагат използването на субект и обект на контрол, всеки от които се характеризира с изпълнение на специфични функции;

• 3) в дефинициите на понятията "логистика" и "логистичен мениджмънт", възприемани като процес на управление:
  • а) има две основни управленски функции, като планиране и контрол,
  • б) вероятно, според авторите на дефинициите, останалите функции на управлението:
    • - основни: организация и мотивация,
    • - специфични: счетоводство, анализ, координация, регулиране, регулиране, делегиране на правомощия и т.н. са погълнати от такива дейности като "изпълнение" и "изпълнение", без да се уточняват разликите между тях;
• 4) видовете дейности, извършвани от обекта на управление, включват:
  • а) "преместване" и "съхранение",
  • б) "движение", "поставяне" и "поддържащи действия";
• 5) компетентността на логистиката (управление на логистиката) включва последователността на прехвърляне на ресурси по схемата: доставчик - организация (предприятие) - потребител, т.е. тази последователност е по-кратка от последователността, характерна за управлението на веригата за доставки;
• 6) ключовите думи, които най-добре характеризират логистиката (управление на логистиката) са:
  • а) дума, която отразява нейния контролен обект - „поток“. Освен това в две дефиниции думата "поток" е придружител на думи като:
    • - "стоки" и "материали". От това можем да заключим, че има две форми на движение - "движение на стоки", толкова популярно сред местните специалисти, и "движение на материали (ресурси)", използвано в чуждестранни източници,
    • - "материали", "компоненти" и "готови продукти". Обектите на потока могат да бъдат „стоки и услуги“ и „материали

и услуги“. Основно изследователите разграничават два вида потоци - материални и информационни,

• б) думи, отразяващи обекта на управление или „икономическата система“, която може да включва (във възходящ ред) „организация“, „вериги за доставки“ и „производствена или сервизна мрежа“,
• в) думи, отразяващи показателите за ефективност на обекта за управление на веригата за доставки, като "разходи" и "връзки",
• г) думи, отразяващи източника на поглъщане на потоци, като "клиент" и "потребител", д) думи, отразяващи предпочитанията на клиента и потребителя, като "стойност", "нужда", "желание", "изискване" . Резултатите от съвместен терминологичен анализ на понятията „логистика“ („логистичен мениджмънт“) и „управление на веригата за доставки“ са представени в табл. 1.3.

1) досега проблемът с разграничаването на понятията „логистика“ („логистичен мениджмънт“) и „управление на веригата за доставки“ не е решен. Много изследователи обаче предполагат, че логистиката (или управлението на логистиката) е част от управлението на веригата за доставки (например Simchi-Levi et al. (2003) 1 , Chen and Paulraj (2004), Gibson, Mentzer и Cook (2005) , CSCMP (2005), Gourdin (2006), Ballou (2006), Bowersox и др. (2007));

Таблица 1.3

Резултатите от терминологичния анализ на понятията "логистика" ("логистичен мениджмънт") и "управление на веригата за доставки"

	Логистика (управление на логистиката)	Управление на веригата за доставки
4. Контролен обект	Организация, вериги за доставки и производствена или сервизна мрежа	Вериги за доставки (системи)
5. Обхват на компетентност	Организация доставчик - потребител	Първоначален доставчик - (доставчици) - организация - (клиенти) - краен потребител
6. Показатели за ефективността на обекта на управление	Разходи, връзки	Функционално качество, разходи, развитие на компанията, удовлетвореност на клиентите, максимизиране на приходите
7. Контролни функции	Планиране, контрол, внедряване* и изпълнение*	Интеграция, планиране, координация, контрол, организация, сътрудничество*
8. Видове дейност на контролния обект	движещ се, съхранение	Рафиниране, придобиване, трансформиране, разпространение, доставка, производство, проектиране, снабдяване

• * Тези понятия (функции) обикновено не се наричат ​​контролни функции.
• 2) когато дефинират тези понятия, изследователите всъщност използват едни и същи думи (в колони 2 и 3 те са с удебелен шрифт);
• 3) дефинициите на понятието "управление на веригата за доставки" съдържат по-широк набор от характеристики в сравнение с определенията на понятието "логистика" ("управление на логистиката"). Следователно понятието „управление на веригата за доставки“, според чуждестранни експерти, е по-широко по смисъл от понятията „логистика“ и „управление на логистиката“;
• 4) съществуващите дефиниции на тези понятия не са без недостатъци. Като пример, разгледайте определението за „управление на веригата за доставки“, дадено от Stock и Boyer (2009) (последния ред на таблица 1.1). Недостатъците на това определение са:
  • - неправилно тълкуване на обекта на управление: "вериги за доставки" са заменени с "мрежи за взаимоотношения", което ще бъде допълнително коригирано от автора на учебника,
  • - не е посочено как се различават понятията „организация” и „бизнес единица”; очевидно говорим за организации и техните подразделения,
  • - не е ясно на каква основа се разграничават компонентите на горните организации и бизнес единици, които се различават значително помежду си, като „доставчици на материали, покупки, производствено оборудване, логистика, маркетинг и свързани системи",
  • - съдържанието на целта на веригите за доставки е съмнително - "максимизиране на доходите" в силно конкурентна пазарна среда,
  • - не е ясно как са свързани двете цели на управлението на веригата за доставки, като "увеличаване на стойността" и "постигане на удовлетвореност на клиентите".

Горните недостатъци на терминологията на логистиката (управление на логистиката) и управлението на веригата за доставки изискват разработването на авторски подход за тяхното отстраняване.

В допълнение към информацията, представена в табл. 1.1 са разработени други дефиниции на понятието „управление на веригата за доставки“, които поради големия си брой следва да бъдат класифицирани по приоритетни критерии. Има някои изследвания по този въпрос. Например: ? Delfmann and Alberts (2000) 1 съставиха таблица. 1.4, който предоставя кратък преглед на различните гледни точки за управление на веригата за доставки;

Таблица 1.4

Delfmann и Alberts (2000) преглед на различни гледни точки върху управлението на веригата за доставки

• ? Mentzer и др.(2001) твърдят, че дефинициите на „управление на веригата за доставки“ могат да бъдат разделени на три основни групи, като: 1) философия на управлението; 2) прилагане на управленска философия и 3) набор от управленски процеси;
• ? Mentzer et al. (2004) 1 предполагат, че управлението на веригата за доставки включва: 1) друго (излишно) наименование за интегрирана логистика (Tyndall et al., 1998); 2) процес на управление (La Londe, 1997); 3) форма на вертикална интеграция на фирмите (Купър и Елрам, 1993) и 4) философия на управление (Елрам и Купър, 1990);
• ? Mentzer et al.(2008) отбелязват, че съвременните концепции за управление на веригата за доставки имат следните аспекти: 1) координация/сътрудничество с доставчици и клиенти; 2) изискването и съответната страна на доставката и 3) ориентация на потока;
• ? Stock и Boyer (2009) идентифицират три основни аспекта на управлението на веригата за доставки като: 1) дейности; 2) ползи (ползи); и 3) компоненти.

По този начин, използвайки дефинициите за управление на веригата за доставки, създадени по-късно и версията на Delfmann и Alberts (2000) за тяхното групиране, може не само да се изясни, но и да се допълни информацията, съдържаща се в табл. 1.4. Получените резултати са отразени в табл. 1.5. Анализ на таблицата. 1.5 ни позволява да направим следните заключения:

1) броят на класификационните характеристики, включени в концепцията за "управление на веригата за доставки", продължава да се увеличава. От една страна, тази тенденция допринася за по-добро разбиране на същността на този тип управление, а от друга, сериозно усложнява проблема с разграничаването на понятията „логистика“ („логистичен мениджмънт“) и „снабдяване“. управление на веригата“;

Преглед на перспективите за управление на веригата за доставки

Таблица 1.5

Перспектива за управление на веригата за доставки
	Johannsson (1994), Groosse (2000), Simchi-Levi et al. (2003), Gunasekaran и McGaughey (2003), Koh and Tan (2006), Koch (2007), Wong и Wong (2007)
Концепция	Джоунс (1989), Бехтел и Джаярам (1997), Шари и Скт-Ларсен (1995)
перспектива
Философия	Купър, Ламбърт и Паг (1997), Ламбърт, Купър и Паг (1998), Елрам и Купър (1990), Свенсон (2002)
Методи, системи и лидерство	Стивънс (1989), Порие и Бауер (2000)
	Търнър (1993), Кокс (1997)
Интегриран логистиката	Тиндал и други (1998)
Форма на вертикална интеграция на фирмите	Купър и Елрам (1993), Койл, Барди и Лангли (2003), Томелайн, Уолш и Хершауер (2003), Пиплани и Фу (2005), Стоунбрейкър и Ляо (2006), Глобален форум на веригата за доставки (GSCF) (2007)
Действия	Handfield и Nichols (1999), Lummus и др. (2001), Towers и Ashford (2001)
Процеси и дейности	Кристофър (1992)
стрийминг перспектива	Zsidisin et al. (2000), Towill et al. (2000), Pedroso (2002), Bloomberg, LeMay и Hanna (2002), European Logistics Association (ELA) (2005), Seuring (2004), Ballou (2006), Борад и Бансод (2007)
контрол процеси	LaLonde (1997), Mejza и Wisner (2001), Stock и Lambert (2001), Чопра и Майндъл (2001), Полсън (2001), Елмути (2002), CSCMP (2005), Харисън и ван Хоек (2005), Ламбърт (2006), Мередит и Шафер (2007), Уебстър (2008), Мончка и др. (2009)
Връзки	Морган и Хънт (1994), Уолтърс и Ланкастър (2000), Дейнти и др. (2001), Сток и Бойър (2009)
координация/ сътрудничество	Ларсън и Роджърс (1998), Чандра и Кумар (2000). Schonsleben (2000), Mentzer и др. (2001), Stank, Keller и Daugherty (2001), Horvath (2001), Bowersox, Closs и Cooper (2002), Simatupang и др. (2002), Arunachalam (2003), Jonsson и Zineldin (2003), Cachon и Lariviere (2005), Hervani, Helms и Sarki (2005), Griffith, Harvey и Lusch (2006)
Мрежа от способности	Frazzelle (2002)
Иновация	Саад, Джоунс и Джеймс (2002)

2) за решаване на този проблем е необходимо да се установят хоризонтални и вертикални връзки между представените в табл. 1.5

класификационни характеристики. Този аспект на изследването

отразено на фиг. 1.1, от което следва, че:

• а) препоръчително е управлението на веригата за доставки да се разглежда, от една страна, като концепция за управление на предприятието, а от друга страна, като вид управленска дейност;
• б) управлението на веригата за доставки като концепция за управление на предприятието може да бъде представено като последователност от следните взаимосвързани компоненти:
  • - "философия", чиято основа в силно конкурентна пазарна икономика е "иновация",
  • - „перспектива“, която се формира върху идеята за управление на ресурсния поток или върху „интегрирана логистика“, за разлика от управлението на ресурсите, основано на принципа на създаване на запаси - „работа на партиди и опашки“,
  • - "подход", основан на "координация/сътрудничество" и "взаимоотношения" на участниците във веригата за доставки, както и на използването на "методи, системи и лидерство" за тяхното ефективно взаимодействие в дългосрочен план,
  • - "мрежа от способности", която може да се формира от набор от компоненти като "управление на процеси", "действия", "форма на вертикална интеграция" и "технология";
• в) управлението на веригата за доставки като вид управленска дейност включва проектиране, формиране и използване на процеса и системата за управление, както от веригите за доставки, така и от отделните предприятия;
• г) процесът на управление на предприятията и веригите за доставки включва компонентите: "иновации", "интегрирана логистика", "координация/сътрудничество", "управление на процеси" и "действия";
• д) системата за управление на предприятието и веригата за доставки включва компоненти: „взаимоотношения“, „методи, системи и лидерство“, „форма на вертикална интеграция“ и „технология“.

По този начин е възможно да се изследва управлението на веригата за доставки и логистиката като концепции за управление на предприятието и като видове техните управленски дейности.

Това заключение елиминира необходимостта от изследване на редица второстепенни компоненти на управлението на веригата за доставки, представени в табл. 1.5 и на фиг. 1.1, тъй като е лесно да се извърши тяхното подробно проучване, ако е необходимо.

Както бе споменато по-рано, чуждестранните учени и специалисти все още не могат да намерят фундаменталните разлики между понятията "управление на веригата за доставки" и "логистика" и да дадат техните дефиниции в съответствие с техните идеи и опит.

Ориз. 1.1.

Например Ballou (2006) 1 , Bowersox et al. (2002), Chen и Paulraj (2004), CSCMP (2009), Gibson, Mentzer и Cook (2005), Gourdin (2006).

Simchi-Levi et al. (2003) 1 предполагат, че логистиката (или управлението на логистиката) е част от управлението на веригата за доставки. По-специално, Ballou (2006, p. 382) отбелязва, че: „...полето на логистиката е ограничено до границите на функциите в рамките на фирмата и преди всичко се отнася до управлението на дейности, които са били нейната традиционна форма. В същото време управлението на множество организации, свързани с различни области на дейност, принадлежи към областта на управлението на веригата за доставки, а не към логистиката.“

Има два начина за решаване на горния проблем:

• ? от една страна, логистиката е пряко свързана с управлението на ресурсния поток (напр. Cooper et al. (1997), CSCMP (2009), Crompton and Jessop (2001), Johnson et al. (2003), Harrison and van Hoek (2005) , Води (2003);
• ? от друга страна, управлението на веригата за доставки предвижда управление на ресурсните потоци, които стават допълнителен обект на неговото изследване, което коренно променя обекта на изследване на логистиката. Например Vohuegeohidr. (2002) разглеждат логистиката като управление на материали и физическа дистрибуция, включително кредитен рейтинг, застраховка и уведомление за доставка. И в същото време Bloomberg, LeMay и Hanna (2002, p. I) вярват, че: „... управлението на веригата за доставки е процес на планиране, организиране и управление потоци(бел. автор)материали и услуги от доставчици до крайни потребители/клиенти”.

Анализирайки тези определения, можем да направим следните изводи:

• 1) обектът на изследване на логистиката е потокът от продукти и услуги, докато обектът на изследване на управлението на веригата за доставки са, разбира се, веригите за доставки. По-специално, Beamon (1998, стр. 282) вярва, че веригите за доставки са: „... интегриран процес, включващ сътрудничеството на различни предприятия (т.е. доставчици, производители, дистрибутори и търговци на дребно), които: 1) купуват суровини, 2) преработват суровини в крайни продукти и 3) доставят тези крайни продукти на търговците на дребно“;
• 2) основните потоци от гледна точка на логистиката са потоците от продукти и услуги, които са необходими на крайните потребители и се различават по отношение на количество и качество (или състояние), както и по отношение на необходимото време и разходи за да ги получите. В процеса на придвижване до крайния потребител потоците се комбинират или разделят в зависимост от предпочитанията както на самите потребители, така и на участниците във веригите за доставки. Тези потоци се движат по определени траектории с участието на доставчици и посредници (връзки на веригата за доставки) и се поглъщат от крайни потребители, разположени на определени територии. Изброените по-горе компоненти са важни компоненти за обосноваване на авторското съдържание на понятията „логистика” и „управление на веригата на доставки”;
• 3) управлението на потока от продукти и услуги е невъзможно без участието на участници (връзки) на веригите за доставки. Очевидно тази връзка подчертава непоследователността на твърдението, че обектът на изследване на логистиката - потокът от продукти и услуги се поглъща от управлението на веригата за доставки, което има свой собствен обект на изследване - веригите (системите) за доставки. Тъй като всяка научна дисциплина трябва да има свой собствен обект на изследване, съществува спешна необходимост от разграничаване на понятията „логистика“ и „управление на веригата за доставки“.

Горният проблем може да бъде решен въз основа на следните предпоставки:

Според автора дефиницията на логистиката, която е най-ценна и най-малко търсена за по-нататъшен анализ и използване в момента, е дефиницията, понякога наричана „дефиницията на лаика в логистиката (седем „R“)“ (вижте таблицата 1.2), което се споменава например от Шапиро и Хескет (1985, стр. 4) 1 , Ръсел (2007, стр. 59) и др.

Лесно е да се види, че това определение включва добре познатите елементи на маркетинговия комплекс („продукт (стоки)“, „място“ и „потребител“) и, както ще бъде показано по-долу, елементи на логистичния комплекс ( „количество“, „качество“ или „състояние“, „време“ и „разходи“);

• ? маркетингът и логистиката са концепции за управление на предприятието, които образуват логическа последователност и следователно са тясно свързани помежду си;
• ? Трябва да се признае, че управлението на веригата за доставки е междинна концепция за управление на предприятието, тъй като не поглъща основния обект на логистични изследвания - потока от продукти и услуги, който във всеки случай е приоритет за крайните потребители. Очевидно за тези потребители веригата на доставки като обект на управление е от второстепенно значение;
• ? всяка концепция за управление на предприятието включва използването на набор от бизнес процеси, включително, наред с други, управление на логистиката;
• ? логистиката трябва да се разглежда като концепция за управление на предприятието, а управлението на логистиката като вид управленска дейност (или отделен бизнес процес), която е характерна както за логистиката, така и за управлението на веригата за доставки. Нека разгледаме гледните точки на чуждестранни автори относно еволюцията на концепциите за управление на предприятието.
• 1. Ansoff (1965) идентифицира четири основни етапа в развитието на съвременната икономика:
• 1) 1820-1900 г - етапът на индустриалната революция;
• 2) 1900-1930 г - етап на масово производство;
• 3) 1930-1950 г - етап на маркетинга;
• 4) от 1950 г. до днес - постиндустриалният етап. Тези етапи трябва да се припишат на етапите на развитие на макроикономическите системи.
• 2. Gutierrez и Prida (1998) представят три аспекта на развитието на управлението на веригата за доставки: 1) управление на материалите, 2) индустриална логистика и 3) управление на качеството.
• 3. Coyle, Bardi and Langley (2003) 1 разделят развитието на логистиката на три етапа: 1) физическа дистрибуция или логистична система, насочена към потребителите (1960-1970); 2) интегрирано управление на логистиката (1970-1980); 3) управление на веригата за доставки (1980 до 1990 г.).
• 4. Larson, Poist и Halldorsson (2007, стр. 2) отбелязват следния аспект: „Metz (1998. - години.)предполага, че управлението на веригата за доставки е логично развитие на събитията в управлението на логистиката. Той описва развитието на управлението на веригата за доставки по отношение на четири етапа на разширяване на неговите функции. Първият етап - физическото разпределение доведе до обединяване на функциите на складиране и транспортиране. Логистика - вторият етап добави към тях следните функции: придобиване, производство и управление на поръчките. Третият етап - интегрирано управление на веригата за доставки, се основава на рационалното използване на доставчици и клиенти във веригите за доставки. Четвъртият и последен етап е "висококачествено" управление на веригата за доставки, което включва редица допълнителни функции като маркетинг, развитие Нови продуктии обслужване на клиенти. По този начин... управлението на веригата за доставки еволюира от тесен поднабор от логистични функции до широк и разнообразен набор от функции.“
• 5. Mejza и Wisner (2001) идентифицираха област от процеси, които се сближават „през организационните граници“ и посочиха, че голям брой фирми се опитват да интегрират логистика, маркетинг и други дейности във веригите за доставки.
• 6. Рос (2003) смята, че формирането на управлението на веригата за доставки включва пет основни етапа. Първият етап може да се опише като период на "структурирана" логистика в рамките отделно предприятие. На втория етап беше извършен преход от изпълнение на отделни логистични функции към тяхната интеграция, което стимулира нови взаимоотношения, свързани с оптимизиране на разходите за обслужване на клиенти. Авторът нарича третия етап интегрирано логистично управление. Четвъртият етап е етапът на управление на веригата за доставки със стратегическа визия. 2000 година, според автора, може да се нарече период на " електронно управлениевериги за доставки."
• 7. Ballou (2006) 1 предлага йерархична структура за развитието на управлението на веригата за доставки от 60-те години на миналия век. до момента в следната последователност: 1) управление на материалните доставки и физическото им разпределение; 2) логистика; 3) управление на веригата за доставки.
• 8. Mentzer и др.(2008) създават „карта за управление на веригата за доставки“, която включва производствени (операции), маркетингови и логистични процеси, чието съдържание ще бъде обсъдено по-късно.

Горните гледни точки без съмнение допринасят за по-точното разбиране на тенденциите в развитието на концепциите за управление на предприятието. Въпреки това, за съжаление, техните автори не посочват причините и факторите за такова развитие и класификационни характеристики, които отчитат моделите на формиране на логистиката и управлението на веригата за доставки.

• ? тип пазарни потребности;
• ? структура на веригата за доставки, за да отговори по-добре на пазарните нужди.

Тези знаци позволяват да се обоснове еволюцията на концепциите за управление на предприятието, което е представено в таблица. 1.6.

В съответствие с резултатите от анализа на литературните източници могат да се разграничат три етапа на управление на предприятието:

• ? управление (етап на масово производство);
• ? маркетинг (етап на маркетинга);
• ? логистика, която включва две "вълни" (постиндустриален етап, според И. Ансоф).

Тези етапи трябва да се отнесат към етапа на микро- и мезоикономиката или към концепциите за управление на предприятието.

Мениджмънтът, маркетингът и логистиката могат да се изучават едновременно като:

• ? концепции за управление на предприятието;
• ? видове управленски дейности на предприятията (в този случай е препоръчително да се използват следните термини „управление на производството“ (вместо „управление“), „управление на маркетинга“ (вместо „маркетинг“), „управление на логистиката“ (вместо "логистиката").

Основни понятия за управление на предприятието

Таблица 1.6

Концепция за управление на бизнеса		Тип логистична система	Обект на проектиране, формиране и оптимизиране	Схема на логистичната система	Съотношение търсене и предлагане
Управление	Краят на 19 век	микросистема	ния / разделяне на ресурсите		Търсенето превишава предлагането (хомогенни нужди на пазара)
Маркетинг		1-во ниво	Система за продажба на продукти и услуги		Предлагането надвишава търсенето (разнообразни нужди на пазара)
Логистика на "първата вълна"		Мезо система 2-ро ниво	Локална система за предоставяне на ресурси/продажби на продукти и услуги		Предлагането надвишава търсенето (нуждите на пазара са близки до елита)
Логистиката на "втората вълна"	80-те години XX към началото 21-ви век	Мезосистема от 3-то ниво	Глобална система за ресурси/продажба на продукти и услуги		Предлагането надвишава търсенето (елитарни нужди на пазара)

Тази предпоставка ви позволява да създадете матрицата, показана на фиг. 1.2.

Ориз. 1.2. Комбинации от мениджмънт, маркетинг и логистика като концепции за управление на предприятието и видове мениджмънт

дейности

Фигура 1.2 ни позволява да направим следните заключения:

• ? в съответствие с горните знаци можете да получите шест възможни комбинации от управление, маркетинг и логистика. Тези комбинации трябва да се наричат ​​концептуални (стратегически) дейности на предприятията;
• ? всяка концепция за управление на предприятието включва изпълнението на няколко вида дейности на предприятието;
• ? всеки концептуален (стратегически) вид дейност на предприятията трябва да бъде разположен само в един сектор на матрицата;
• ? може да се приеме, че две от шестте възможни комбинации са управление на веригата за доставки (управление на логистиката в управлението като концепция) и, както ще бъде показано по-долу, управление на стойността (управление на логистиката в маркетинга като концепция).

Материал за маса. 1.6 ни позволява да направим следните заключения:

• 1) концепцията за управление започва да се оформя в края на 19 век. Тази концепция имаше следните характеристики:
  • - пазарът е доминиран от еднородни (хомогенни) нужди,
  • - търсенето на продукти и услуги надвишава предлагането им,
  • - предприятията произвеждат продукти и предоставят услуги на минимални разходи, пускайки ги в големи партиди и ограничен асортимент („работа в партиди и опашки“),
  • - обектите на управление (предприятията) бяха микроикономически системи и в условията на повишено търсене практически не се страхуваха от намаляване на потреблението на техните продукти и услуги,
  • - от гледна точка на логистичния мениджмънт, бизнес лидерите получиха специфичен опит и знания как да създават и движат ресурсни потоци в предприятията (микроикономически системи);
• 2) концепцията за маркетинг се появи в отговор на насищането на пазара с хомогенни видове продукти и услуги. Потребителите започнаха да изоставят масово произвежданите продукти и да настояват да задоволят собствените си, различни нужди. Характеристиките на тази концепция са отразени по-долу:
  • - разнородните нужди стават основният тип потребности на пазара, което позволява на търговците да идентифицират и обслужват така наречените "пазарни сегменти",
  • - в конкурентна среда търсенето на продукти и услуги става по-малко от тяхното предлагане. Някои фирми, като тези на Хенри Форд, не успяха да продадат своите продукти. собствено производство, и изпадна в несъстоятелност,
  • - предприятията произвеждат продукти и предоставят услуги в ограничени количества и усвояват по-разнообразния им асортимент според нуждите на клиентите, което води до формиране на пазарни сегменти и ниши,
  • - предприятията формират мезосистеми (или системи за продажба на продукти и услуги) и се опитват да предотвратят вероятната липса на търсене на продукти и услуги, като ги промотират на пазара,
  • - от гледна точка на управлението на логистиката, мениджърите създават потоци от ресурси както вътре в предприятията, използвайки процесите на консолидиране / дезагрегиране на тези ресурси, така и в областта на продажбата на продукти и услуги, което от своя страна принадлежи към системите на мезоикономическо ниво;
• 3) концепцията за логистика на "първата вълна" се появи в отговор на неспособността на отделно предприятие да отговори на възникващите и нарастващи в количествено отношение елитни нужди на клиентите. Предприятията са изправени пред алтернатива:
  • - или създаване на допълнителни подразделения, които не са свързани с основната дейност на предприятието, за решаване на нови проблеми в областта на продажбите,
  • - или прехвърлете някои бизнес процеси на доставчици, като използвате предимствата на аутсорсинга.

Последният вариант се оказа по-обещаващ. В резултат на това концепцията за логистиката на "първата вълна" започва да се развива не само в рамките на предприятието, но и между предприятията, които формират отделни участъци от веригата за доставки. Характеристиките му са представени по-долу:

• - разнородните нужди на клиентите започват да се трансформират в елитни нужди с фокус върху ценностите на тези потребители,
• - търсенето на продукти и услуги на предприятието в относително изражение намалява. Конкуренцията на пазара става все по-жестока
• - предприятията създават продукти и предоставят услуги на потребители, чиито сегменти може да не са икономически изгодни за тях или да липсват напълно. Въпреки това, тези потребители се съгласяват да компенсират разходите на предприятията, свързани с посрещането на техните нужди (преобладават неценовите методи на конкуренция),
• - предприятията създават продукти и предоставят услуги в малки партиди и по-разнообразна гама от продукти (преход към работа на принципа на "управление на потоците от единични продукти"),
• - от гледна точка на управлението на логистиката, мениджърите формират ресурсни потоци и осигуряват тяхното консолидиране и дезагрегиране не само в предприятието, но и извън него, като се започне с придобиването на собствеността върху ресурсите от доставчика и се завърши с прехвърлянето на собствеността на крайния продукт до неговия потребител;
• 4) понятието логистика „втора вълна“ според автора включва два компонента – управление на веригата на доставки и управление на стойността. Тази концепция се появи като естествено продължение на развитието на концепцията за логистиката на "първата вълна", свързана с управлението на ресурсните потоци на ниво предприятие, и има следните характеристики:
  • - нуждите на клиента са елитарни, т.е. практически не се повтаря
  • - конкуренцията на пазара изисква въвеждането и използването на иновативни методи за управление, включително чрез формиране на дългосрочни отношения с доставчици, посредници и потребители, включително на виртуална основа,
  • - предприятията създават продукти и предоставят услуги на потребители, които не представляват традиционни пазарни сегменти за класическия маркетинг,
  • - за да оцелеят на пазара, предприятията започват да формират вериги за доставки (системи), които осигуряват проектиране, създаване, информация и доставка на стойност до крайните потребители в съответствие с версията на М. Портър 1 ,
  • - от гледна точка на управлението на логистиката, управлението на потока от ресурси и готови продукти става по-сложно, тъй като тези потоци преминават през няколко предприятия - от първоначалния доставчик (доставчик доставчик) до крайния потребител (потребител потребител). Може да се твърди, че управлението на веригата за доставки в този случайсе превръща в управление на веригата за доставки.

Както беше отбелязано по-рано, всяка концепция за управление на предприятието има свои компоненти, които отразяват нейната специфика. Компонентите на различни концепции за управление на предприятието са взаимосвързани помежду си (фиг. 1.3).

Ориз. 1.3. Компоненти на управлението, маркетинга и логистиката като концепции за управление на предприятието и тяхната връзка 2

Данните от фиг. 1.3 ни позволяват да направим следните изводи:

1) концепцията за управление се основава на вътрешните променливи на организацията (предприятието), които могат да се нарекат комплекс

управление. Те включват „цели“, „цели“, „технология“, „структура“ и „персонал“ (Mescon, Albert and Khedouri (1998) 1). Според табл. 1.6, когато се прилага концепцията за управление, хомогенните нужди доминират на пазара, а целта на предприятията е да реализират печалба;

2) концепцията за маркетинг включва използването на компонентите на маркетинговия микс "4P", като "продукт", "цена", "място" и "промоция" (както ще бъде показано по-долу - "комуникации". - години.)"(Kotler (1967)). Тази концепция се характеризира с наличието на разнородни пазарни потребности.

Според автора маркетинговият комплекс "4P" трябва да бъде допълнен с такъв компонент като "потребител". Тази дума в английски езикзапочва с буквата "C" ("потребител"), а не с "P", което не е фундаментално важно за науката, но значително засяга обосновката на авторската версия на понятията "управление на веригата за доставки" и "логистика" ;

• 3) концепцията за логистика на "първата вълна" се формира от комбинация от компоненти "дефиниция на лаика на логистиката (седем" R ")" в ситуация, в която, от една страна, нуждите на елита започват да доминират на пазара , а от друга страна, крайните потребители се стремят да получат значителна стойност за тях. При прилагането на концепцията за логистика на "първата вълна" задачите на търговците на предприятията стават по-сложни поради необходимостта да се управляват различните нужди (ценности) на клиентите. В тази ситуация е препоръчително да се прехвърлят някои от традиционните функции на маркетолозите към инсорсинг, т.е. изглежда рационално да се остави управлението на два компонента на маркетинговия микс - „потребител“ и „промоция (комуникации)“ на маркетолозите, а останалите три компонента – “продукт”, “цена” и “място” се прехвърлят частично на специалисти по управление на логистиката за управление и съвместно действие. С помощта на тези три компонента специалистите по управление на логистиката формират свой собствен комплекс – „управление на стойността“. Всъщност това е първата половина на логистичния комплекс и тази половина е оформена по следния начин (виж фиг. 1.3):
  • а) компонентът на маркетинговия микс "продукт" е "разделен" на два компонента - "количество" и "качество" или "състояние", които зависят от специфичните изисквания (ценности) на потребителите, б) компонентът маркетинг микс "цена" включва два компонента - "разходи" и "време". Първият компонент помага да се намали цената на продукта. Вторият компонент осигурява намаляване на нуждата на предприятията - звена от веригите за доставки (системи) в оборотен капитал, което влияе положително върху поведението на инвеститорите,
  • в) компонентът на маркетинговия комплекс "място" се състои от два компонента - "територия" и "траектория". Предприятията трябва да контролират определени територии (или, от гледна точка на търговците, географски сегменти от пазара) и да доставят конкретни продукти по определени траектории на тези сегменти.

По този начин е възможно да се трансформира „дефиницията на лаика в логистиката – седем“ R „в“ определението на лаика в логистиката – осем „R“: „... гарантиране, че правилният продукт, в правилното количество и правилното качество (в правилното състояние), в точното време, е налично, за правилния клиент, разположен на правилната територия, използвайки правилната траектория, на точната цена”;

4) променящите се потребителски предпочитания създават предпоставки за развитие на вътрешните променливи на предприятието (или комплекса за управление). Потребителите изискват нови инструменти за проектиране, създаване, комуникация и доставяне на стойността, от която се нуждаят. Формирането на концепцията за управление на стойността провокира по-нататъшното развитие на традиционните методи за управление на предприятието.

По аналогия с процеса на формиране на компонентите на управлението на стойността, вътрешните променливи на предприятие или управленски комплекс се формират, както следва:

• а) към компонента „персонал“ се добавят два компонента - „доставчици“ и „посредници“, които се избират от предприятието в съответствие с изискванията на потребителите. По този начин е възможно да се формира основна верига за доставки, която включва следните връзки: „доставчици (развитие на компонента „персонал“) - посредници (развитие на компонента „персонал“) - персонал (вътрешна променлива на предприятието) - посредници (развитие на компонента „персонал“) - потребители (компонент на маркетинговия микс), което съответства на реалното движение на ресурсните потоци „надолу по веригата“;
• б) от гледна точка на прехвърлянето на някои функции на предприятието към аутсорсинг, компонентът „технология“ получава допълнително увеличение поради извършването на логистични операции -

"консолидация" и "дезагрегация" на ресурсите. Консолидацията е свързана с увеличаване на количествените параметри на ресурсните потоци. Даунскейлингът е свързан с намаляването на тези параметри. По този начин логистиката (или по-скоро логистичният мениджмънт) не замества и не абсорбира технологиите за производство и обслужване, но добавя нови свойства към този компонент. Очевидно логистиката (логистичният мениджмънт) и технологиите са в основата на реализирането на производствени и търговски процеси с нови цели и по-сложни параметри;

• в) компонентът „структура“ е доразвит, както следва:
  • - този компонент отчита както динамиката ("процес"), така и статиката ("система") на управление на нов обект - асоциации, включително корпоративни вериги;
  • - ако компонентът „процес“ в рамките на управлението, като концепция за управление на предприятието, се осъществява съгласно принципа на „работа на партиди и опашки“, тогава в рамките на логистичната концепция „втора вълна“, процесът е организиран на принципа на „управление на потоците от отделни продукти“. Следователно, нов компонент на логистиката на "втората вълна" е компонентът "поток", който е "движеща се маса (от продукти)";
  • - ако в концепцията за управление системата се разбира като самото предприятие, то в концепцията за логистиката на "втората вълна" такъв компонент е "веригата" или "веригата на доставки"; наричана по-долу "снабдителната мрежа".

Така следва недвусмисленият извод, че мениджърите на предприятията трябва да отговарят за постигането на „целите“ и изпълнението на „задачите“, специалистите по управление на логистиката трябва да помагат на мениджърите да управляват компонентите „персонал“, „технология“ и „структура“, включително във външната среда на предприятия. Тези три компонента не само ви позволяват да получите шест допълнителни компонента, но и създават основата за формирането на концепцията за управление на веригата за доставки през втората половина на логистичния комплекс (виж Фигура 1.3).

Лесно е да се види, че специалистите по управление на логистиката не заместват функциите на мениджърите и търговците във веригите за доставки, а само помагат за значително подобряване на тяхното представяне.

Както се вижда на фиг. 1.3, в първото приближение управлението на веригата за доставки е управление на логистиката в управлението, а управлението на стойността е управление на логистиката в маркетинга

• (виж фиг. 1.2). Трябва да се обърне внимание на следните аспекти на тази класификация:
• ? логистиката не замества управлението като концепция за управление на бизнеса. Тази концепция ви позволява да постигнете целите и да изпълните задачите на предприятията. Логистиката помага на мениджърите да изпълняват процесите, включени в проектирането, създаването, комуникацията и предоставянето на стойност на крайните потребители в и извън предприятието. Логистиката включва съвместно участиедоставчици, посредници и персонал на компанията. Свързва се със създаването и движението на ресурсни потоци и прилагането на процеси за управление на тези потоци с участието на връзките на веригата за доставки;
• ? логистиката не замества маркетинга като концепция за управление на бизнеса. Тази концепция осигурява задоволяване на нуждите на клиентите и контрол на тези нужди с помощта на комуникационна политика (когато се използва компонентът „промоция (или по-скоро комуникация)“). Логистиката помага на търговците да завършат процесите, свързани с удовлетворяването на индивидуалните изисквания на крайния клиент, тъй като тези изисквания включват управление на различни компоненти като „количество“, „качество“ или „състояние“, „цена“ и „време“. Веригите за доставки трябва да изпълнят тези изисквания, като обслужват потребителите в конкретни области, по специфични траектории. Логистиката подпомага прилагането на маркетинга, ако потребителите изискват техните уникални поръчки да бъдат изпълнени, за да създадат стойността, от която се нуждаят;
• ? логистиката като концепция за управление на предприятието елиминира междуфункционалните бариери между участниците във веригите за доставки вътре и извън предприятията във всички части на траекториите на движение на ресурсите. Концепциите за управление на предприятието, които го предхождат, не вземат предвид тази функциядоколкото се изисква от крайния потребител.

Получени са достатъчен брой аргументи за обосноваване на авторските дефиниции на понятията „логистика“, „управление на веригата на доставки“ и „управление на стойността“. Характеристиките на тези определения са обозначени с подчертани думи в курсив.

Управлението на стойността е концепцията за управление на предприятието, която се свързва с въздействието на субекта на управление върху ресурсите и траекториидвижението на техните потоци с цел създаване на стойност за крайните потребители, намиращи се на определено място територия,поръча определен количествопродукти и услуги на определен качество (държави) в определен време,и се съгласява да компенсира разходипредприятия (доставчик или посредник), свързани с проектирането, създаването, информацията и доставката на продукти и услуги.

Управлението на веригата за доставки е концепцията за управление на предприятието, която се свързва с въздействието на субекта на управление върху веригата - линейно подредени връзки на логистиката системи(,доставчиции посредници) изпълнение консолидация/разделянеобекти потокресурси в съответствие с целите на техните крайни потребители.

Логистиката е концепцията за управление на предприятието, която се свързва с въздействието на субекта на управление върху потоциресурси, движещи се по определени траекториис помощта на логистични връзки системи (доставчиции посредници) изпълнение консолидация/разделянеобекти с данни за поток с цел предоставяне на крайни потребители, разположени на определен територия, максималната стойност в рамките на декларираните от тях параметри количествои качество (държави) продукти и услуги и договорени параметри времеи разходиза тяхното производство и продажба.

И така, управлението на веригата за доставки и управлението на стойността, като компоненти на логистиката, са междинни концепции за управление на предприятието или концептуални (стратегически) дейности.

Таблица данни. 1.6 и фиг. 1.3 са основа за открояване на основните възможности за вземане на управленски решения във веригите за доставки и определяне на техните взаимоотношения (фиг. 1.4).

Анализ на информацията, представена на фиг. 1.4 ни позволява да направим следните заключения:

• 1) за обосноваване на основни управленски решения във веригите за доставки се използват компонентите на маркетинга (управление на стойността) - цена (разходи, време) и стоки (количество, качество или състояние);
• 2) управленско решение А - Намаляване на разходите и премахване на възможен недостиг на продукти поради създаване на запаси (вариант 3 - CL) се дължи на:
  • - възможността за използване на търговски отстъпки при закупуване на голямо количество суровини, полуфабрикати и компоненти,
  • - разнообразие полуфиксирани разходиза по-голям обем продукти (ефект на мащаба),
  • - рационално използване на технологичното оборудване без неговата подмяна (с изключение на загубите в обема на продукцията поради пренастройка на оборудването),
  • - намаляване на разходите за „пропуснати ползи“ поради възможен недостиг на суровини, материали, полуфабрикати и компоненти;
  • - сравнително ниско ефективно търсене на готови продукти и услуги, което ви позволява ефективно да задоволявате хомогенните нужди на пазара.

Ориз. 1.4.

Тази версия на управленското решение е типична за такава концепция за управление на предприятието като управление на производството (виж таблица 1.6);

• 3) управленско решение B - Осигуряване на качеството на стоките за потребителите чрез увеличаване на разходите (вариант 3 - Kch) е ефективно поради следните причини:
  • - преориентиране на клиентите към неценови методи за избор на продукти и услуги, когато фокусът не е върху ниската цена на продукта, а върху неговите потребителски свойства (качество),
  • - увеличаване на разходите за осигуряване на качеството на продуктите и услугите поради появата на техните модификации, което води до допълнителни пренастройки на оборудването и до загуба на продукция,
  • - увеличаване на разходите за допълнителни технологични операции и операции за контрол на качеството на продуктите и услугите,
  • - увеличаване на разходите за маркетингови проучвания и разработване на маркетингов микс на пазар с разнородни нужди.

Тази версия на управленското решение е типична за такава концепция за управление на предприятието като маркетинг (виж таблица 1.6);

• 4) управленско решение C - Спестяване на оборотния капитал на предприятието чрез намаляване на запасите (вариант B - Kl) е ефективно поради следните причини:
  • - преходът на предприятията към производство на разнообразна гама от продукти и услуги, във връзка с което възможностите за синхронизиране на операциите са практически изчерпани технологични процесии намаляване на разходите за продукти и услуги,
  • - необходимостта от подобряване на управлението в предприятията и във веригите за доставки в условията на нарастваща конкуренция на различни видове пазари,
  • - възможността за намаляване на нуждата от оборотен капитал и увеличаване на тази основа на рентабилността на активите (и продуктите) на предприятието,
  • - широко участие на персонала в процеса на подобряване на дейността на предприятието, включително чрез "кръгове по качество",
  • - нарастващата роля на логистичните методи за управление на производствени и търговски процеси, насочени към премахване на междуфункционалните бариери в предприятията и във веригите за доставки.

Тази версия на управленското решение е типична за такава концепция за управление на предприятието като логистика на ниво предприятие (логистика „първа вълна“) (виж таблица 1.6);

5) управленско решение D - Подобряване на качеството на стоките поради

порязвания иновационен цикъл(опция B - CZK) е

ефективни поради следните причини:

• - организацията на потока от единични продукти позволява да се осигурят минимални допуски на размерите при тяхното производство (за инженерни продукти), което подобрява качеството на продукта, състоящ се от тези продукти,
• - премахването на междуфункционалните бариери на ниво веригите за доставки може значително да намали продължителността на подготовката на производството иновативни видовепродукти и същевременно разработване на широка гама от продукти и услуги в съответствие с изискванията на крайните потребители,
• - намаляването на продължителността на иновационния цикъл дава възможност да се идентифицират области за подобряване на управлението на предприятието, тъй като в този случай рискът от загуби на „загуба на печалба“ се увеличава значително, което се елиминира чрез подобряване на качеството на управление във веригите за доставки,
• - Намаляването на продължителността на иновационния цикъл води до разпределяне на част от работата или цялата работа на аутсорсинг, т.е. на онези предприятия, които могат да изпълняват поверената им работа с по-добро качество.

Тази версия на управленското решение е типична за такава концепция за управление на предприятието като логистика на ниво веригите за доставки (логистика на „втората вълна“) (виж таблица 1.6);

• 6) за всяка представена на фиг. 1.4 управленски решения, можете да предложите подходящите принципи на управление:
  • - управленско решение А - Намаляване на разходите и премахване на възможен недостиг на продукти чрез създаване на запаси (вариант 3 - Cl) - принципи на А. Файол 1,
  • - управленско решение B - Осигуряване на качеството на стоките за потребителите чрез увеличаване на разходите (вариант 3 - Kch) - принципите на Е. Деминг,
  • - управленско решение C - Спестяване на оборотния капитал на предприятието чрез намаляване на запасите (вариант B - Kl) - принципите на J. Liker,
  • - управленско решение D - Подобряване на качеството на продукта чрез намаляване на иновационния цикъл (вариант B - Kch) - "мега тенденции, които променят логистичните вериги на доставки" от D. Bowersox, D. Kloss и T.P. Станка.

Въз основа на тези, подчертани на фиг. 1.4 управленски решения от първо ниво, можете да обосновете придружаващите решения от второ ниво чрез използването на следните класификационни характеристики:

• ? компоненти за управление на веригата за доставки: система и процес;
• ? вид дейност: изпълнение на поръчки на крайни потребители и управление на изпълнението на тези поръчки (управление във веригите за доставки).

Горните класификационни характеристики ни позволяват да решим проблема с помощта на матриците, показани на фиг. 1,5-1,8. Нека разгледаме по-подробно тяхното съдържание.

• 1. Фигура 1.5 показва четири основни управленски решения от второ ниво (A 1.1-A 2.2):
  • ? решение A 1.1 е насочено към рационалното разполагане на партиди ресурси на работни места и (или) места за съхранение, което има Отрицателно влияниеотносно разположението на площите на подразделенията на предприятието; резултатът от това решение е създаването на необходимите условия за гладка работа на партиди и опашки, особено на прекъснати производствени линии;
  • ? решение A 1.2 е свързано с осигуряването на синхронизация производствен процесили организация на последователното движение на предметите на труда; резултатът от това решение е рационалното натоварване на работните места поради равенството на циклите на операциите на производствения процес;
  • ? Решение A 2.1 е логично продължение на задача A 1.1 и включва избора и внедряването на концепции (модели) за управление на запасите в предприятието, като модели на икономични и производствени ресурси по поръчка, модели с фиксиран размер и честота на поръчки и др.;
  • ? решение А 2.2 включва организацията на работата на предприятието в "партиди и опашки", традиционни за масово и широкомащабно производство; Резултатът от това решение е намаляване на себестойността на продуктите и услугите поради ефекта на мащаба в производството.

Ориз. 1.5.

Ориз. 1.6.

Ориз. 1.7.

Ориз. 1.8.

• 2. Фигура 1.6 показва четири основни управленски решения от второ ниво (B 1.1 - B 2.2):
  • ? решение B 1.1 е насочено към подобряване на потребителските свойства на продуктите и услугите; резултатът от решаването на този проблем е не само запазването на традиционните пазарни сегменти, но и привличането на нови потребители, което води до увеличаване на асортимента и съответно до по-честа смяна на оборудването;
  • ? решение Б 1.2 е свързано с подобряване на технологичните процеси; резултатът от това решение е намаляване на броя на дефектните продукти и стабилността на производството;
  • ? решение B 2.1 включва въвеждането на концепциите за управление на качеството на продуктите и услугите; резултатът от това решение е въвеждането на интегриран подход към производството на продукти и предоставянето на услуги на всеки етап от производствените и търговски процеси;
  • ? решение B 2.2 води до "вграждане" на качеството в продукта (в процеса); Резултатът от това решение е значително намаляване на разходите за контролни операции на производствения процес и отхвърляне на специализирани звена за качество като отдели за технически контрол.
• 3. Фигура 1.7 показва четири основни управленски решения от второ ниво (C 1.1 - C 2.2):
  • ? решение C 1.1 е насочено към използване на паралелен или последователно-паралелен тип движение на предметите на труда; резултатът от това решение е намаляване на нуждата от оборотен капитал на предприятието и частично намаляване на себестойността на продуктите и услугите чрез намаляване на оборудването за опаковане и обработка и освобождаване на производствени площи;
  • ? решение C 1.2 включва премахването на междуфункционалните бариери във веригите за доставки; резултатът от това решение е намаляване на продължителността на производствения цикъл при производството на различни видове продукти и услуги поради координираните действия на участниците във веригите за доставки;
  • ? решение C 2.1 изисква внедряване на концепцията щадящо производство; резултатът от това решение е прилагането на интегриран подход към организацията на производствените и търговски процеси, които осигуряват непрекъснатостта на потока от отделни продукти във веригите за доставки;
  • ? решение C 2.2 е свързано с бърза смянаоборудване (SMED система); Резултатът от това решение е намаляване на времето за подмяна на технологично оборудване, повишаване на производителността на труда и същевременно намаляване на себестойността на продуктите и услугите.
• 4. Фигура 1.8 показва четири основни управленски решения от второ ниво (D 1.1 - D 2.2):
  • ? решение D 1.1 включва развитие на човешкия капитал на веригата за доставка на ресурси; резултатът от това решение е създаването на необходимите предпоставки за разработване и внедряване на иновации, които осигуряват постигането на необходимото ниво на конкурентоспособност на предприятията на пазари от всякакъв тип;
  • ? решение D 1.2 е насочено към намаляване на чакането (престой) на участниците във веригите за доставки в условията на постоянна готовност за несъответствие на техните дейности, като същевременно създава стойност за крайните потребители; резултатът от това решение е намаляване на загубата на "пропуснати ползи" дори при липса на междуфункционални бариери във веригата на доставки поради уникалността на изискванията на конкретен потребител;
  • ? решение D 2.1 изисква внедряване на концепции за изтегляне за управление на предприятия и веригите за доставка на ресурси; резултатът от това решение е значително намаляване на разходите за управление на веригата за доставки поради нейната децентрализация и постигане на ефективно функциониране на участниците във веригата за доставки;
  • ? решение D 2.2 се занимава с организацията на потока от единични продукти в рамките на прилагането на концепцията за логистика, включително управление на веригата за доставки и управление на стойността; Резултатът от това решение е намаляване на продължителността на производствения цикъл – от възникването на иновативната идея до доставката на готови продукти базирани на нея до крайните потребители при гарантиране на необходимото качество.

Горният материал създава предпоставкида се разработи алгоритъм за прилагане на управленски решения във веригите за доставки (фиг. 1.9).

• Сергеев В. Отново за терминологията и почти терминологичния шум около логистиката // RISK. 2008. № 2. стр. 123-128.
• Simchi-Levi D., Kaminsky P. и Simchi-Levi E. Проектиране и управление на веригата за доставки: концепции, стратегии и казуси. Ню Йорк: McGraw-Hill, 2003. Mentzer J.T., Min S. и Bobbit L.M. Към единна теория на логистиката // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2004 том. 34. Не 8. С. 606-627. Chen I.Jand Paulraj A. Разбиране на управлението на веригата за доставки: критично изследване и теоретична рамка // Международен журнал за изследване на производството. 2004 том. 42. Не 1. С. 131-163. Уотърс Д. Логистика: Въведение в управлението на веригата за доставки. Ню Йорк, PALGRAVEMACMILLANN, 2003. Ansoff I.H. Корпоративна стратегия: аналитичен подход към бизнес политиката за растеж и разширяване. Ню Йорк: McGraw-Hill, 1965 г. Ross D.F. Въведение в електронното управление на веригата за доставки. Св. Lucie Press. САЩ, 2003. Kotler P. Управление на маркетинга: анализ, планиране и контрол, Prentice-Hall, 1967.
• Fayol H. Administration industrielle et generate; превъзходство, организация, команда, координация, контрол. Париж, H. Dunod et E. Pinat, 1916 г.
• Деминг У.Е. () Излизане от кризата. Кеймбридж, Масачузетс: Издателство на Масачузетския технологичен институт, 1982 г.
• моторист Ж.К. Пътят на Toyota: 14 принципа на управление от най-големия производител в света, Ню Йорк: McGraw-Hill, 2004 г.
• Bowersox D.J., Closs D.J. и Станк Т.П. (2000) Десет мегатенденции, които ще революционизират логистиката на веригата за доставки // Journal of Business Logistics. Vol. 21. Не 2. С. 1-16.