1. обяснете подробно на своите подчинени ползите от изпълнението на делегирани задачи;
2. освободете подчинените от страха от допълнителна отговорност за възможни грешки, предложете пълната си подкрепа при решаването на възникващи трудности;
3. при липса на необходима информация, която се появява при изпълнение на делегирана задача, информира подчинения за възможните начини за решаване на възникналите затруднения;
4. при необходимост от допълнително обучение е задължително да се обясни на подчинения, че това е неразделна част от неговата професионална и кариерно развитие.

Изводи за първата стъпка

Има много причини за отказ от делегиране на правомощия от страна на мениджърите, които са породени от страх от нови проблеми и недоверие към екипа.
Отхвърлянето на делегирането от страна на подчинените рядко е оправдано и може да бъде успешно неутрализирано.
Не можете да делегирате абсолютно всички правомощия, направете го избирателно.
Има организации, в които почвата за делегиране не е подготвена и изисква специална намеса от ръководството.

Стъпка 2: Полза или риск от делегирането?

Доверете се на служителите си

Ще управляваме нещата
Оказва се, че нещата ни контролират.

Има тип лидери, които никога нямат време да изпълнят пълния обем планирана работа, да направят необходимите разговори, да решат конкретни проблеми и задачи. Може би тези трудности са свързани с неправилно планиране на вашето работно време? Колко време лежат непрочетени документи на бюрото ви? Смущава ли ви въпросът какво правите през работния ден? Колко често предпочитате да вършите рутинна работа, просто за да не започнете да решавате конкретен проблем или задача?
Направете малък експеримент. Запишете какво правите през седмицата или месеца. Какви задачи и проблеми решавате? Колко време ви е необходимо за изпълнение на различни задачи? Например :
ежедневно приложение;
целенасочено и стратегическо развитие;
управление на кризи;
обмен на информация;
писане на отчети, изготвяне на статистически данни;
образование;
изпълнение на представителни функции;
комуникация с персонала;
участие в срещи;
участие в конференции и пътувания.
Резултатите няма да ви накарат да чакате - ще бъдете искрено изненадани от разкритата статистика и ще разберете колко време отделяте на ненужни неща.
Много мениджъри погрешно вярват, че прекарват по-голямата част от работното си време в разработване на стратегия за развитие на организацията или в справяне с възникващи кризисни ситуации. За съжаление, това е мит - на практика анализът на работното време показва обратното - по-голямата част от работното време се изразходва за решаване на рутинни въпроси, които могат и трябва да бъдат делегирани на вашите подчинени: изучаване на договори с нови партньори (защо не е адвокат прави това?), обаждания до летище, жп гара (какво прави секретарят в този момент?), провеждане на интервюта за работа (какво прави отделът по персонала?). Помислете за рационалното разпределение на отговорностите през работния ден – резултатите ще са шокиращи!
Делегирането на правомощия е свързано с условен риск, тъй като способността на подчинените да превърнат в реалност прехвърлените им правомощия в определени конкретни ситуации е трудно да се предвиди предварително. Въпреки това, този риск може, а понякога и трябва да бъде оправдан, тъй като е от голяма полза не само за служителите, но и за самата организация.
Основата на делегирането на правомощия е доверието в техните служители, но някои мениджъри се чувстват сигурни само ако сами вършат цялата работа. Има няколко причини, поради които хората не са склонни да се разделят с прехвърлянето на правомощията си на други, това е откровено желание за власт, страх от конкуренция и може би дори скрито недоверие към персонала.
Ето типичната реакция на мениджъра:
„Когато мисля, че съм единственият човек, който може да реши този проблем, имам нови сили.“
„Ако дам част от правомощията си на други хора, ще стане ясно, че организацията няма нужда от мен, ще престана да бъда незаменим.“
„Не искам да инструктирам подчинените си интересна работа, защото това, което правя, не винаги трябва да е радост.
„Не искам моите подчинени да ме мислят за мързелив.
Ръководителите, които сами вършат цялата работа, застрашават здравето си. Има моменти, когато особено ревностните лидери плащат с живота си за недоверие към своя персонал. един медицински работникказва: „Цяла стая в нашата клиника е посветена на спешни случаи, тук идват ръководители с инфаркт. Някои от тях идват в болницата с куфарчетата си мобилни телефонии лаптопи. С повторен инфаркт те вече не стигнаха до нас ... ". Тежестта на отговорността, която лежи върху лидерите, се отразява на тяхното представяне и способността им бързо да вземат необходимите решения.
Днес за много компании въпросът за делегирането на правомощия е актуален, тъй като компетентното разпределение на отговорностите между служителите е най-важният фактор за просперитета и всъщност функционирането на цялата организация. Чрез успешно делегиране на правомощия една организация постига успех, като реагира бързо на исканията на клиентите и се възползва от преобладаващата пазарна ситуация в максималната възможна степен.
Един от проблемите при преминаването към структура с децентрализирана отговорност е, че тези компании, които вече са частично децентрализирани и следователно се нуждаят от нея по-малко от други, имат най-големи перспективи за успех. Организациите, които могат да се характеризират като фирмени йерархии, са склонни да отговарят по-бавно на заявките на клиентите и имат повече трудности при делегирането, отколкото организациите с по-леки и по-малко формални управленски йерархии, известни с превъзходно обслужване на клиентите.

Положителни точки

Животът е твърде кратък, за да правите неща за себе си
какво могат да направят другите за вас за пари

Много топ мениджъри отделят много време за контролната функция. Такива лидери прекарват почти целия си живот на работа, проверявайки и препроверявайки, довършвайки и преработвайки това, което техните подчинени са направили. Няма значение дали екипът се състои от двама до петима служители. Но когато броят им е стотици, топ мениджърът няма друг избор, освен сериозно да се замисли за състоянието на здравето си и по-специално за нервна система.
Обърнете внимание, че броят на незавършените работи в същото време остава постоянна стойност, която не зависи от времето, прекарано на работното място. Броят на случаите непрекъснато нараства: щом направите едно нещо, веднага се появява следващото, при това без забавяне. Напоследък обаче сред лидерите стават все повече онези, които прекарват на работа не 14-16, а предписаните 8-9 часа, като същевременно запазват своя авторитет, уважение и – което не е маловажно – осигуряват развитието на организацията. . Обяснението за това е съвсем просто - всичко е свързано с делегиране на правомощия.
Ако погледнем по-внимателно руското висше ръководство, може да си помислим, че всички участват в такъв необходим процес като делегирането на правомощия. Ако попитате който и да е лидер дали делегира власт, възможен е само един отговор: „А как без това?“. Почти невъзможно е да се намери лидер, който да признае, че не делегира правомощия на своите подчинени. Ако не го направи, то не е защото не иска, а защото не знае как правилно да подходи към съществуващите проблеми. Чрез делегирането на правомощия, възлагането на изпълнението на нови задължения и прехвърлянето на по-голяма отговорност на своите подчинени, шефът и неговите служители печелят: той печели необходимото време за изпълнение на важни задачи, а подчинените стават по-независими, ефективни и отговорни работници.
В теорията на управлението дори има специален " златно правилоръководител”, чиято същност е да постигнат необходимите резултати чрез въвличане на своите подчинени в изпълнението на задачите. Ако резултатите са постигнати, това означава, че е извършена компетентна работа не само от подчинените, но, разбира се, от самия лидер. В същото време има закономерност - колкото повече и по-често работата се прехвърля на подчинени, заедно с необходимата част от отговорността, толкова по-високи са резултатите на организацията като цяло. Мениджърът трябва правилно да организира този процес, в който служителите ще работят с максимална ефективност и колкото повече правомощия и отговорности мениджърът делегира на своите подчинени, толкова по-висока е неговата способност да управлява хората.
Нека отбележим някои положителни черти на делегирането на правомощия.Първо, използвайки практиката на делегиране на правомощия в работата си, мениджърът се освобождава от ежедневната работа, която отнема по-голямата част от времето, и получава възможност да решава творчески проблеми, свързани към планиране и подобряване на ефективността на организацията. На второ място, професионалната компетентност на служителите се повишава, тяхната независимост при вземането на решения нараства, което дава възможност да се използват максимално техните знания и опит, а в бъдеще възможността за кариерно израстване, ако се постигнат определени успехи.
Независимо дали важността на делегирането се пренебрегва или злоупотребява, много брилянтни предприемачи са се провалили точно по времето, когато техните организации преживяват бърз растеж и набиране на персонал. За да се разбере същността на делегирането на правомощия, е необходимо да се разберат концепциите за отговорност и организационна власт, свързани с този процес.
Делегирането на правомощия подобрява качеството и скоростта на вземане на решения, тъй като ви позволява да предотвратите загубата на време в чакане на заповеди и инструкции, което прави процеса на управление като цяло по-ефективен. Делегирането в бъдеще помага да се идентифицират възможни наследници на ръководителя (в случай на пенсиониране на ръководителя), както и да се намерят достойни заместници и помощници, на които може да се вярва, което означава, че за подчинените делегирането е най-важният стимул за доказване себе си, за да създадат своеобразна „стартова площадка“ за по-нататъшно кариерно израстване.
Защо много мениджъри и подчинени често се съпротивляват на делегирането на правомощия? Трудно е да се отговори недвусмислено на този въпрос, например в много случаи вината е натовареността на мениджърите, които нямат достатъчно време да поставят задачи на подчинените и да проверяват техните решения. Някои мениджъри, разчитайки само на себе си, не се доверяват на подчинените да решават каквито и да е проблеми или не искат да носят отговорност за техните потенциални грешни изчисления. Има и такава категория мениджъри, които просто са срамежливи пред подчинените си и не ги натоварват с работа, опитвайки се да направят всичко сами и да не поемат рискове, като им дават ненужни задачи. Подчинените, от друга страна, избягват да приемат власт по различни причини, сред които професионална некомпетентност по определени въпроси, липса или недостатъчно ниво на необходими знанияи умения, претоварване от собствената работа, а понякога и страх от отговорност за професионални гафове и евентуално уволнение за несвършена работа.
Имайте предвид, че делегирането на правомощия ще бъде ефективно само ако има добре изградена система за комбиниране на интересите на организацията (подразделение), ръководителя и изпълнителя. За да се вземе предвид интересът на организацията, е особено важно да се спазват съществуващите в нея традиции, приети стандартии правилник за дейността. Заинтересоваността на ръководителите и изпълнителите е възможна при съгласувано разпределение на правата, задълженията и отговорностите между тях, както и, разбира се, различни видове стимули за подчинените от страна на ръководителите.
Организационният компонент на процеса на делегиране на правомощия трябва да бъде осигурен от самия лидер, той е този, който, когато поверява на подчинен каквато и да е задача, трябва да предоставя информация своевременно, да предоставя необходимата помощ, а също и да активира (в някои начин - персонализирайте) изпълнителите.
В теорията на управлението има такова нещо като „норма за контролируемост“ (скала за контролируемост), която се използва за ефективното разпределение на правомощията между служителите. Тази формула се изразява в оптималния брой подчинени, които един лидер може ефективно да управлява. Броят на подчинените се установява чрез разпределение на линейните правомощия и е 5-7 души на висше управленско ниво. Оптималният брой на подчинените е 7 +/- 2 души, с други думи трябва да са най-малко 5 и не повече от 9 души. Спазването на тази формула ви позволява да оптимизирате работата на организацията и ефективно да контролирате действията на всички служители.

Грешки при делегирането

Действията на професионалистите могат да бъдат предвидени,
но светът е пълен с любовници.

(Артър Блох)

Необходимо е да се открият редица типични грешки, които допускат неопитни мениджъри при прехвърляне на част от правомощията си - това са:
Невъзможност за обяснение на задачите на служителите. От това как подчиненият е разбрал инструкцията зависи дали ще се справи със задачата. Правилното обучение подчертава отговорността за възложената задача и по този начин настройва служителя за висококачествено решение на проблема и задълбочено отношение към въпроса.
Фалшива делегация. Нееднозначна ситуация на видимост на прехвърлянето на правомощия се развива, когато висшият мениджър делегира онези задачи и функции, които подчинените вече изпълняват по силата на служебните си задължения. За да избегнете подобен нерационален подход, е необходимо да се запознаете с длъжностните задължения на служителите. Много служители не знаят достатъчно добре (или имат само Главна идея) относно преките си служебни задължения, в резултат на което не изпълняват целия обем работа или забравят за част от функциите си.
Грешка при избора на кандидат. Никой не е имунизиран от тази грешка, но спазването прости правиладелегирането ще сведе до минимум възможността и последствията от тази грешка.
Ориентацията не е към резултата от работата, а към личностните характеристики на кандидата. Невъздържаността и прекалената емоционалност са недопустими при делегирането, водят до необмисленост и прибързани заключения за годността на кандидата за конкретна задача. Хладнокръвието и равноправните отношения с подчинените са от съществено значение.
Делегиране на функции и правомощия на група служители без определяне на индивидуалната отговорност на всеки. Такава ситуация може да възникне с спешността и неотложността на решаването на проблема. При липса на отговорно лице намалява цялостно качестворабота.
Страхът на топ мениджъра "да свали авторитета". Невъзможно е да знаеш всичко. Консултирайте се със специалист и отстранете всички възникнали въпроси.
Най-опасната грешка при делегирането на правомощия е делегирането на обединяващата управленска функция на подчинените. Лидерът е главният и единствен координатор на дейността на подчинените.
Всяка грешка има определени последствия. Неуспешното или необмислено делегиране на правомощия влошава социално-психологическия климат в организацията, намалява авторитета на лидера и влошава отношенията между колегите.

Контролна маса. Причини за ниската ефективност на делегирането на правомощия

Изводи за втората стъпка

Един човек не е в състояние да свърши цялата налична работа, особено спешна и спешна. Денонощието има само 24 часа.
Възлагайки нови отговорности на своите подчинени, лидерът може да придобие отличен инициативен служител и евентуално негов бъдещ приемник или най-добрият заместител.
Ръководителят трябва да следва „златното правило” – да постига ефективен резултат, като въвлича своите подчинени в изпълнението на задачите.
Подчинените не винаги искат да получават допълнителни отговорностии отговорност, те са готови да направят само това, което е написано в техните описание на работата.
Лидерът трябва да избягва типичните грешки при делегирането и да вземе предвид опита на своите предшественици.

Работилница. Тест "Управленска ситуация"

Този тест ви позволява да определите склонността на лидера да заема определена позиция при взаимодействие с подчинени, а именно: ориентация към интересите на случая; върху себе си; да следват инструкциите; върху взаимоотношенията в екипа. Изберете в тази управленска ситуация най-предпочитаното за вас поведение (A, B, C, D). Моля обосновете избора си.
Ситуация:в най-стресовия период на работа един от служителите на аптеката се разболя. Всеки от неговите служители е зает да изпълнява задълженията си. Работата на неприсъствения трябва да бъде завършена навреме. Как ще постъпите в тази ситуация?
А. Ще видя кой от служителите е по-малко натоварен и ще му наредя да свърши тази работа.
b.Ще поканя екипа да помислим заедно и да намерим изход от тази ситуация.
° С. Ще помоля членовете на екипа да изкажат своите предложения и след обсъждането им ще взема решение сам.
д. Ще извикам най-опитния и надежден работник при мен и ще го помоля да помогне на екипа, като свърши работата на отсъстващите
Отговори:
НО- фокус върху бизнес интересите
AT– акцент върху психологическия климат и взаимоотношенията в екипа
° С- ориентация на ръководителя към служебно подчинение и спазване на инструкциите
д- самоориентация

Стъпка 3: Време за делегиране

Централизирано или не?

Характерът на човек наистина може да бъде познат,
когато ти стане шеф.

(Е. Ремарк)

В много организации се развива двусмислена ситуация: представители на висшия мениджмънт вземат решения във всички области на дейността на компанията, а мениджърите на по-ниско ниво само изпълняват техните ясни инструкции, без да участват в координирането на действията на подчинените. Съществува и обратна ситуация: процесът на вземане на решения се е изместил към лидерите, които са най-тясно свързани с конкретното изпълнение на въпроса, по който те имат право да решават, топ мениджмънтсамо координира тази дейност и контролира резултатите. Първият вариант е по-известен като централизация, вторият – като децентрализация.
Колкото по-голяма е организацията, толкова по-сложни решения се вземат от нейното ръководство. Много компании трябва да реагират бързо на поведението на конкурентите, трансформацията на съществуващите пазарни нужди, входящите оплаквания от клиенти или служители. В случаите, когато се изисква бързина на вземане на решения, е необходимо да се прибегне до определена децентрализация. Трябва да се отбележи, че децентрализацията не означава пълно премахване на контрола. Контролът трябва да бъде толкова ефективен, че децентрализираните действия да могат да бъдат правилно оценени.
Същността на организациите, които извършват своята дейност въз основа на строг контрол, се крие в разделянето на процеса на вземане на решения и тяхното изпълнение: висшите мениджъри вземат решения, техните подчинени само ги предават и координират и вече обикновени работнициизпълняват възложените им задачи. Разглеждането на този въпрос разкрива факта, че централизираните организации, работещи на принципа на пълен контрол, са твърде скъпи за поддръжка, бавни за адаптиране и реагиране на пазарните нужди, твърде ограничени в креативността и инициативата, за да работят ефективно в конкурентна среда.
Все по-ясно става, че „командно-контролният” тип управление е неадекватен отговор на съвременните потребности на пазара. Въпреки това не бива да се пренебрегва, че за някои организации този тип управление е най-подходящият и адекватен за тяхната дейност, например армията.
При липса на принципа на делегиране на правомощия, управлението на организацията става твърде централизирано и обратното, колкото по-голяма е независимостта на служителя за възложената работа и толкова повече задачи му се възлагат да изпълнява (обикновено с тесен профил) , толкова по-малка ще бъде степента на централизация на системата за управление на организацията.
Характеристики, които определят нивото на децентрализация на управлението:
чувствителност на организацията към иновациите в управленската среда;
желанието на висшето ръководство да повери решаването на незначителни проблеми на по-ниското ниво на управление;
желанието на висшето ръководство да се довери на мениджъри от по-ниско ниво;
желанието на висшето ръководство да извършва само обща проверка (а не ежечасно, ежедневно).
Трябва да се отбележи, че всички пълномощия не могат да бъдат централизирани или децентрализирани. Например, пълната централизация е неприемлива поради недостатъчното време, знания и опит на мениджъра за едновременно решаване на всички проблеми на организацията, това може да доведе до факта, че някои проблеми няма да бъдат решени или не напълно решени, което в обрат заплашва организацията със загуба на контрол. С помощта на делегирането на правомощия работата ще се извършва много по-бързо, тъй като е поверена на специалисти, които имат подходящ опит в решаването на възложените задачи и разбират всички тънкости на възложената задача и при липса на постоянен контрол, подчинените ще могат да подходят творчески към въпроса и по този начин да се самоактуализират. Парадоксът на прехода към структура с децентрализирана отговорност е, че онези организации, които вече са частично децентрализирани и следователно се нуждаят от нея по-малко от други, имат най-големи шансове за успех.

Контролна маса. Ползите от централизацията и децентрализацията

Етапи на делегиране

Несвършената работа е по-добра от обърканата работа,
защото първото може да се направи
а второто не може да се коригира.

(В. Ключевски)

Създадената система за делегиране на правомощия е резултат от доста дълъг процес, който се влияе от много фактори, сред които не малко значение има подчиненият, нивото на доверие в него по професионални въпроси. Преди да станете специалист и да претендирате за ролята на доверен човек, на когото ще бъде поверено изпълнението на отговорни и интересни задачи, нов служителтрябва да отнеме много време. Но съвсем стандартен начин на развитие.
Първи етап. Служителят току-що пристигна нова организацияи трябва да получи ясни и прости инструкции отгоре: неговата работа за този период ще се състои в безусловно изпълнение на възложените му задачи.
Втора фаза. След известно време, след като се установи на ново място, служителят ще иска да е наясно с делата на цялата организация и такава възможност може и трябва да му бъде предоставена. На този етап той получава комплексна информация и така се чувства част от едно голямо цяло, един единствен екип. Той не само безусловно ще изпълнява задачи, но и ще разбере защо изпълнява тази или онази функция.
На третия етап подчиненият и ръководителят трябва да са във фазата на делово сътрудничество: самостоятелно изпълнявайки възложените задачи, подчиненият може да се консултира с лидера, а той от своя страна има право да изрази мнението си, но не под формата на заповед , но под формата на съвет. Повечето лидери спират на този етап от връзката, вярвайки, че установената връзка е достатъчно надеждна. В идеалния случай обаче този етап не е окончателен.
Той само подготвя служителя за последното, четвърти етап в отношенията началник-подчинен – и това е делегирането на правомощия.
Има определени изисквания за делегиране на правомощия:
1) задачите на подчинен трябва да се прехвърлят пропорционално на неговия опит, квалификация, способности и потенциал;
2) необходимо е да се даде право на подчинените да правят грешки;
3) сроковете за изпълнение на задачата трябва да са реалистични;
4) задачите трябва да са достатъчно ясни;
5) изисква се определен стимул за изпълнителя за правилното изпълнение на делегираните правомощия;
6) управленският контрол на междинните етапи е неподходящ.

Кога да започнете да делегирате правомощия?

Нашата непосредствена задача е да определим
къде сме днес заедно с теб.

(V.S. Черномирдин)

Много мениджъри разбират целесъобразността на делегирането на правомощия на подчинените, но не се стремят да го правят всяка секунда, отлагайки тази процедура за утре, понеделник, първото от месеца, началото на новата година. Винаги има причини, поради които трябва да се извърши не днес, а утре: или мениджърът е зает с много важен въпрос, който все още е преждевременно да се прехвърли на някого, или служителите са зле подготвени за допълнителна отговорност, за да им поверят работата. И така, нека разберем - кога да започнем? По-добре е да не отлагате изпълнението на плана. Във всеки случай връзката между лидера и подчинените може да се осъществи по един от четирите начина:
1) Ако самият мениджър стои неподвижно и не позволява на подчинения да расте, тази ситуация може да се опише като „поражение-поражение“. Ти загуби, той загуби.
2) Ако мениджърът не се развива, а подчиненият се развива отчасти за сметка на другите, това е опцията „печеля-губя“: вие загубихте, той спечели.
3) Ако мениджърът не е подготвил подчинен за по-висока позиция, но той е бил повишен, това е опция „загуба. Той загуби, ти спечели.
4) И накрая, ако мениджърът успешно разпредели властта между себе си и подчинения, той сам отиде за повишение и подчиненият зае свободното му място, това е опцията „печеливша“.
Мениджърите трябва ясно да разбират необходимостта от ефективно делегиране на правомощия. Методите, които мениджърът използва, за да съобщи тази идея на служител, ще зависят от размера на организацията, от ресурсите и от текущото състояние на нещата в организацията (например, организацията може вече да изпълнява схема за стимулиране на служителите) .
Трябва да делегирате пълномощия, когато подчиненият е психически готов за това. Ето десет варианта за приноса на мениджъра за изграждането на ефективна система за обучение на подчинените.
1. Определете приемливото ниво, на което трябва да отговаря изпълнението на всяка от задачите, които контролирате. Поставете подходящи задачи и цели за всеки подчинен.

Край на безплатния пробен период

Лидерът трябва да бъде не само един от най-добрите специалисти, но и организатор на работата на другите, трябва да може да организира работата на служителите, като разпределя конкретни задачи между тях. Тази форма на взаимоотношения между началник и подчинен обикновено се нарича делегиране на правомощия.напр. Mollмного добре формулиран ползите от делегиранетокакто за ръководителя, така и за подчинените.

Ползи от делегирането за мениджъра:

■ спестяване на време;

■ използване на специални знания на подчинените;

■ създаване на допълнителна мотивация за подчинените;

■ получаване на допълнителни идеи и мотивации от подчинените;

■ същественото естество на критиките и съмненията от страна на подчинените;

■ засилване на ефекта от изпълнението на поставените задачи поради по-голямата самостоятелност на подчинените;

■ възможността за по-добро изучаване на подчинените;

■ частично разтоварване на главата и освобождаване от част от отговорността.

Ползи от делегирането за подчинените:

■ повишаване на информираността, разширяване на хоризонтите и компетентността;

■ по-голяма свобода и автономия;

■ способността да изискват повече възнаграждение за работата си;

■ по-добро разбиране на целите и задачите;

■ възможност за участие в разработването на решения;

■ възможност за изразяване на критични забележки към мениджъра.

психолози Е.В. Ксенчук и М.К. Кияновасъщо така разработи основните правила за делегиране и грешките, които могат да бъдат допуснати в този случай.

Правила за делегиранеправомощията са както следва:

1. Прехвърлете правомощията си не от съображения за престиж, а единствено за доброто на каузата.

2. Използвайте делегирането като средство за повишаване на самочувствието на подчинените.

3. Бъдете готови да подкрепите своите делегати.

4. Обмислете възможността да вземете не най-точните и просто погрешни решения и включете тези изменения в плановете си. Има набор от задачи, които трябва да бъдат решени без грешка. Трябва да можете да идентифицирате такива задачи и да не ги делегирате на подчинени.

5. Прехвърляйте функции и правомощия директно, за да избегнете ефекта на "развален телефон".

6. Критикувайте внимателно. Когато правите грешки при изпълнение на делегирани функции, анализирайте обективната същност на грешката, а не личните недостатъци и грешни изчисления на подчинения. Изисквайте не извинение, а обяснение на обстоятелствата, довели до грешката, и конструктивни предложения за коригиране на ситуацията.

7. След като сте делегирали определени правомощия на подчинен, намесвайте се в неговите заповеди, докато не видите възможността за сериозни усложнения.

8. Поемете отговорност за всички решения, които вашите подчинени са взели в съответствие с делегираните им правомощия.

Към основното грешки при делегиранеправомощията включват:

1) липса на обяснение.Как подчиненият ще научи първоначалните ви инструкции зависи от това дали ще се справи със задачата, за чието решаване сте делегирали отговорност. Вместо въпроса "Всичко ли разбрахте?" по-добре да попитате: „Достатъчно ясно ли ви обясних всичко?“;

2) фалшива делегация.Не се опитвайте да делегирате на подчинените правомощията, които те вече имат в позицията си. Това само дискредитира както вас, така и вашите инструкции;

3) грешка при избора на делегат;

4)мърморливост.Никога не изразявайте недоволството си от хода на нещата, ако нямате ясни бизнес предложения; 5) инконтиненция. ATв такъв деликатен въпрос като делегирането, прекомерното показване на емоции е опасно. Хладнокръвието и равното отношение към колегите са необходими на всички етапи на делегирането;

6) делегиране на функции и правомощия на група без дефиниране на индивидуална отговорност:„Седем готвачи няма да сготвят супа“;

7) страх от "падане" на авторитета.Ако не знаете нещо, кажете го директно. Истинското признание, че не знаете как да разрешите този или онзи проблем, няма да нанесе толкова силен удар на вашия авторитет, колкото си мислите;

8) най-важната и най-опасната грешка е пренасочване към подчинените на обединяващата функция на ръководството.Лидерът е върховният координатор на дейността на много хора. Делегирането на този вид функции е много опасен път, който е изпълнен с големи смущения в ритъма и координацията на работата на целия екип.

Прехвърлянето на отговорност или делегирането и контролът върху изпълнението на инструкциите са основните стандарти за ефективно взаимодействие между ръководителя и подчинените. Организационните ползи от преместването на натоварването „надолу“ са ясни. Делегирането позволява на мениджърите да не губят времето и енергията си за решаване на текущи проблеми, а да се съсредоточат изцяло върху изпълнението на стратегически планове.

Владимир Столин, Лев Кирилов
Механизми за делегиране
"Икономически стратегии", 2001, № 2, стр. 64-73

Беше вече около девет вечерта и всички служители се бяха прибрали. Но Алексей Павлович, финансов директорМосковска търговска компания, все още работи. Той довършва доклада, който трябва да представи на генерала на следващата сутрин. На Алексей Павлович беше възложено да анализира стратегическите предимства на модернизацията на счетоводната система на компанията и той се надяваше, че ще успее да направи това в рамките на една седмица, но в натоварения му график от ежедневни дела нямаше нито една свободна минута. Тази ситуация е позната на много мениджъри - постоянен мониторинг на дейността на служителите отнема всичко работно време, а реализацията на каквито и да било стратегически проекти става невъзможна. Но за Алексей Павлович този проект е от голямо значение и той ще трябва да работи цяла нощ.

Можеше ли Алексей Павлович да организира работата си така, че да намери време предварително за доклад? Несъмнено. Преглеждайки списъка със задачи, поставяйки акценти по различен начин и поверявайки на подчинените част от своите отговорности, той би спестил времето си и би разширил правомощията на собствените си служители.

Има една закачлива поговорка, която не е лишена от дълбок смисъл: „Добрите лидери карат другите да работят, лошите работят сами“. Прехвърлянето на отговорност или делегирането и контролът върху изпълнението на инструкциите са основните стандарти за ефективно взаимодействие между ръководителя и подчинените. Организационните ползи от преместването на натоварването „надолу“ са ясни: това помага на мениджърите, без да губят време и енергия за „текучество“, да се съсредоточат изцяло върху решаването на стратегически въпроси.

Компетентното делегиране носи не по-малка полза за подчинените: допринася за развитието на техния професионализъм, отговорност, повишава степента на удовлетвореност от работата и като цяло прави компанията по-привлекателна в очите им. Ако служителите ви изпълняват важна задача, но не са упълномощени да вземат собствени решения, рано или късно ще се сблъскате с общо недоволство. Хората ще бъдат разочаровани, защото не могат да се справят с възложените им задачи, вие и другите мениджъри, към които служителите се обръщат за помощ, ще бъдете раздразнени (подчинените ви прехвърлят проблемите си!).

Въпреки очевидните ползи от делегирането на отговорност, опитът показва, че много мениджъри трябва не само да подобрят практическата способност ефективно да прехвърлят част от работата си на подчинените, но преди всичко да увеличат вътрешното си желание за това.

Какво е делегиране

Изразът "делегиране на отговорност" стана модерен в много организации. Въпреки че терминът се използва често, значението му не винаги е ясно. Въпреки липсата на точна дефиниция, мнозина признават, че делегирането на отговорност е важно за постигане на качество, удовлетвореност на клиентите и непрекъснато подобряване на компанията. По същество това е вид дейност, при която се прехвърлят правомощия на друго лице, за да му се даде възможност да изпълни определена задача или да постигне определена цел. Освен това, за тези, които са делегирали правомощия, заедно с неизбежната загуба на практически контрол, свързан с делегирането, отговорността за крайния резултат остава. Ако пилотът на самолета изведнъж реши да даде кормилото на външен човек, пътниците най-вероятно ще бъдат ужасени. Ако трябва да делегираме правомощия на някой друг, за да завършим важен проект, вероятно бихме искали или „да участваме в управлението на самолета“, или поне „да имаме под ръка личен парашут“.

Делегирането не е дейност в свободното време за мениджъра. Жизнеспособността както на лидера, така и на организацията зависи от нейната ефективност. Без него мениджърите не биха могли да управляват важни процеси, тъй като биха били твърде заети да правят всичко сами, а общите ресурси на компанията или екипа, които могат да бъдат разпределени в определен ред за всяка работа, биха били ограничени със съответните ресурси на управителя.

Повечето от нас не са нито супермени, нито гении и неспособността да делегираме отговорност разкрива и дори изостря всичките ни несъвършенства. Напротив, успешното делегиране помага за преодоляването им.

Защо трябва да делегирате?

Делегирането на отговорност е по същество стратегия за числа. Тя ви позволява да разпределите количеството работа, поверено на раменете на един човек или няколко, между голям брой хора. По този начин той освобождава лидера за други отговорности. Затова той гледа на делегирането предимно като на начин за повишаване на производителността и спестяване на време.

Една от най-важните последици от делегирането е повишаването на чувството за собствена значимост и интерес към работата сред служителите, приемащи власт. Първо, те самите контролират процеса на изпълнение на задачата (въпросът едва ли е подходящ тук: „Кое е за предпочитане - самоконтрол или външен контрол?"); второ, те работят с по-голяма ефективност, тъй като независимата работа почти винаги носи повече удовлетворениеи желанието за работа, отколкото изпълнението на нечий друг план.

Делегирането на отговорност върви ръка за ръка с доверието (изисква известно първоначално ниво на доверие). Среда, в която преобладава взаимното доверие, допринася за по-голяма продуктивност. Липсата на такива принуждава служителите да изразходват енергията си за наблюдение на другите и самозащита. Когато човек види, че му се вярва, той обикновено е склонен да отвърне със същото, като по този начин оправдава първоначалното доверие. Така доверието разширява перспективите за делегиране, което от своя страна укрепва доверието в този, който поема отговорност.

От друга страна, този, който получава делегираните правомощия, трябва да има доверие на този, който делегира тези правомощия, тоест трябва да е сигурен, че ще получи управленска и материална подкрепа (без да се намесва в процеса на извършване на работата), което ще доведе до неговата работа, ще се третира с необходимото уважение, че няма да има вина или наказание, ако не успее. Делегирането на отговорност засилва доверието на подчинения към ръководителя. В резултат на това отношенията се укрепват като цяло.

Делегирането на отговорност е инвестиция в бъдещето. Изпълнен ефективно, той дава възможност на служителите да развият умения и скрити способности, за които преди не са знаели.

Защо правим това?

Някои лидери - поради ситуацията или лични качества - просто не са в състояние да прехвърлят своите отговорности на друг. Може би не могат да намерят подходящи кандидати, не виждат необходимите качества за това в служителите си или просто не смеят да го направят. Лидерите често посочват липсата на доверие в подчинените като една от най-големите пречки пред овластяването им. Точно както доверието и делегирането на отговорност се подсилват взаимно, така и недоверието, проявено към друго лице, може да предизвика реакция, която допълнително засилва недоверието. Лидерът трябва внимателно да разбере причините за своето недоверие, по-специално, за да разбере дали то е свързано с реални факти или е неоснователно.

Делегирането на отговорност плаши много лидери, защото работата им се оказва в ръцете на някой друг, докато те остават отговорни за крайния резултат. Тази зависимост от външен човек и съпътстващото чувство за уязвимост са достатъчни за някои да се въздържат от пълно делегиране, освен ако обстоятелствата не правят това невъзможно. Тези мениджъри обаче не осъзнават, че никоя от предимствата на директния контрол („Ще се справя сам“) с този подход на управление не компенсира загубите поради претоварване и стрес.
Съществена роля в отказа на много мениджъри да прехвърлят част от отговорностите си на подчинени е страхът от загуба на собствените си позиции. Страхуваме се, че разширявайки сферата на отговорност на подчинените, можем неволно да направим себе си не толкова незаменими в очите на началниците. Очевидното на пръв поглед средство за справяне с тази опасност е да не копаем дупка за себе си: да ограничим възможностите на нашите подчинени, да покажем тяхната некомпетентност, да не обучаваме потенциални приемници или, още по-лошо, някой, който може да „изпревари " нас. Слабостта на тази позиция се крие във факта, че стойността на лидера се определя пряко от способността му да развива хората, които са му подчинени. Като не изпълнява тази отговорност, той прахосва или използва недостатъчно най-важния ресурс на всяка организация - нейните служители, като по този начин увеличава шанса за загуба на работа.

Много мениджъри отказват да делегират, вярвайки, че за тях е по-лесно да свършат работата сами, отколкото да изразходват време и енергия за обяснения и обучение. Като краткосрочна стратегия такъв метод понякога може да бъде полезен, но като дългосрочен подход води само до изчерпване на енергията на лидера и непълно използване на способностите на подчинените. Сред конкретните причини за скептицизма си по отношение на делегирането на задължения самите лидери посочват следното.

• Липса на време, необходимо за подробен инструктаж на подчинените за същността на възложените задачи, както и за наблюдение на хода на тяхното изпълнение. „Ще отнеме много повече време, за да обясня на асистентите какво и как да го направя, отколкото ако направих всичко сам“, твърди шефът в такива случаи.
• Липса на увереност, че подчинените са в състояние да изпълнят възложената работа качествено и в срок. „Мога да се справя с това много по-добре и по-бързо от моите момчета“, е типичен аргумент на такива мениджъри.
• Страх от загуба на контрол върху хода на делото, след като бъде пуснато. „Ако ситуацията се промени, моят заместник няма да разбере какви корекции трябва да бъдат направени в първоначалния план и ще провали случая, а аз ще трябва да отговарям!“ - доста често цитиран аргумент.
• Конфликт с висшето ръководство в резултат на преназначаване собствена работаасистенти. „Какво ще каже генералът, когато разбере, че съм се оттеглил от пряко участие в проекта?! - възкликва шефът на компанията, чиято корпоративна идеология не насърчава инициативността и независимостта на обикновените работници. По-внимателният анализ на ситуацията обаче показва, че подобни разсъждения често служат само като „димна завеса“, за да се скрие истинската причина: липсата на готовност да се отстъпи поне малка част от правомощията на подчинените.
• Нежелание да се разделите с любимата си работа. Такъв вътрешен конфликт най-често изпитват хора, които са издигнати на ръководни позиции поради високо професионално съвършенство. Например успешен продавач, превърнал се в мениджър продажби, посвещава по-голямата част от времето си не на надзор на служителите, а на лични преговори с клиенти. По същия начин програмист от висока класа, повишен в началник на информационно-техническото обслужване, не може да откаже ежедневно многочасово участие в разработването на нови софтуерни продукти.
• Страхове от загуба на власт и влияние в резултат на прехвърляне на част управленски функциислужители на по-ниско ниво. „Днес ще поверя тази работа на депутата и след година той ще заеме моето кресло“, казва шефът, който се опитва да запази позицията си на всяка цена.
• Страх от загуба на авторитет, ако задачи, които преди са се считали само за мениджър от определен ранг, ще бъдат прехвърлени на неговите подчинени. „Ако моят асистент подпише тези документи, ще изглеждам недостоен в очите на другите ръководители на компанията“, е истинският мотив, който води човек, който отказва да прехвърли правото да санкционира договори на друг под уважавания претекст „необходимостта да се минимизират рискът от вземане на грешни решения."

Въпреки това, дори онези лидери, които са осъзнали необходимостта (и безусловната полезност!) от разумно "саморазтоварване", далеч не винаги се справят успешно с делегирането на отговорност. Резултатите от проучвания, проведени от специализирани центрове за развитие (1), организирани от RHR International Ecopsy, ни позволяват да заключим, че има типични грешкиделегации, които правят този процес неефективен:

Повечето лидери се фокусират главно върху трите основни въпроса на делегирането, а именно: „какво?“, „към кого?“, „как?“. Ако говорим за първия от тях ("какво да делегирам?"), Тогава, противно на горното психологически бариериПо пътя на делегирането на правомощия на практика много мениджъри безгрижно делегират на подчинените високорискови задачи, горещи казуси (без да оставят време за подробно посвещаване на новите изпълнители в същността на проблема) или въпроси от поверителен характер, чието решение е възможно само ако има доверие в отношенията между участниците. От друга страна, същите бариери пречат на мениджърите да прехвърлят „надолу“ задачи, които от всички гледни точки би било препоръчително да се възлагат на подчинените. На първо място, това се отнася до стандартни задължения и работа с подготвителен характер (обективно не изискваща намесата на ръководител) или, обратно, високоспециализирани дейности, чийто успех зависи не толкова от общите административни способности, колкото от специфични професионални уменияи умения.

„На кого и как да делегирам?“. Опитът показва, че: в редица случаи ръководителите или не могат точно да определят оптималните изпълнители (от гледна точка на способностите и желанията на хората) за работата, която трябва да се извърши, или не знаят как компетентно да ги ориентират за нейното изпълнение. Освен това самата идея за демонстриране на личните ползи и перспективи, които могат да се отворят за служител, ако той успее, им се струва абсурдна. „Аз нареждам – подчиненият изпълнява!“ - това е веруюто на такива вождове.

Често ръководителите се затрудняват да обяснят на своите подчинени същността на работата и да назоват сроковете за нейното изпълнение, не могат да отделят ключови параметри и да изберат форми на контрол върху изпълнението на възложените задачи.

И накрая, изправени пред незадоволително изпълнение на задачата (например с нарушаване на договорените срокове или лошо качество на работа), мениджърите, вместо да обсъждат начини за решаване на проблемите с подчинените си, често се държат неадекватно: или подлагат служителя на " корпоративно бичуване" (в мек вариант това са гневни възклицания от рода на: "Как можахте да допуснете това?!"), Или, обратно, те угодно молят "да разберат ситуацията", преди тя да стане собственост на висшето ръководство.
Способността (или неспособността) за делегиране обаче не е първоначално дадено качество. Ако желаете, мениджърът винаги може да го развие, като се обърне за помощ към корпоративната психология, която има редица доста ефективни "лекарства" за този случай. Те включват гореспоменатите центрове за развитие, бизнес обучения и коучинг (2) – индивидуализирана стратегия за развитие на управленски потенциал. Има много неща, които мениджърите могат да направят сами на работното място. Надяваме се, че препоръките по-долу ще им помогнат в това.

Ключове за ефективно делегиране

„Познавайте хората си“ е първият елемент от списъка с основни неща за ефективно делегиране. За да делегирате всеки бизнес, е необходимо да намерите най-подходящия кандидат. За да направи това, мениджърът трябва да има информация за уникалните качества на всеки човек под негово командване, тоест да има представа не само за неговите способности, но и за готовността му да поеме отговорност за изпълнението на задачата, за неговото самоуправление. увереност. Резултатът от това осъзнаване е доверието като едно от най-важните условия за успешно делегиране.

Доверието в човек трябва да се демонстрира не само с думи, но и с дела. То ще се възприема като искрено само когато се проявява в поведението на лидера в това колко внимателно той проверява процеса на изпълнение. тази поръчкаколко независимост е дал на подчинените, колко важни са прехвърлените им проекти.

Като всяка важна дейност в една организация, делегирането се нуждае от комуникация. В три случая общуването е особено важно важна роля. Първият е подробно изложение на насоките, които придружават възложената задача. Това се отнася до целите, времето, правомощията, бюджета и границите за вземане на решения. Второто е установяването на необходимата в хода на работата обратна връзка (с подходящ вид и честота). Третото е оценката на резултатите от възложената задача: хората трябва да бъдат награждавани за успешни проекти, а не наказвани за неуспешни или за грешки, особено когато са положени много усилия в задачата - и отрицателният опит може да научи на нещо.

Свободата е крайъгълният камък на ефективното делегиране. Постоянният контрол е чукът, който заплашва да се стовари върху главите на тези, които поемат отговорност. Да се ​​даде свобода на хората означава да им се даде достатъчно автономия и власт в процеса на решаване на даден проблем, от началото до края, така че те да могат да изразяват собственото си мнение и да вземат решения за себе си, и в крайна сметка да постигат резултати сами. Шефът, който „виси“ над подчинените си, изглежда вездесъщ и всезнаещ, често просто иска „да си тук, ако имаш нужда“. С други думи, постоянният контрол не е непременно израз на недоверие или желание за ограничаване на автономията на подчинените. Но както и да е, подобна „учтивост“ понякога все още маскира - и в крайна сметка показва - несигурността на лидера, нежеланието му да остави работата си или, още по-лошо, липсата на доверие в подчинените.

Един от най-сигурните начини за стимулиране на служителите чрез отчетност е да им се дават задачи, които те ще възприемат като много важни. Даването на малки работни места на вашите служители бързо ще подкопае доверието им в делегирането.

Ефективното делегиране трябва да започне със следните стъпки.

Анализирайте разпределението на административното и работното натоварване

Някои мениджъри, страхувайки се, че твърде много свобода няма да доведе до нищо добро, смятат, че даването на твърде голяма автономия на служителите е като да оставите лунатици да избягат от психиатрична болница. Организацията може да помогне на мениджъра да се справи със страховете, свързани с прехвърлянето на власт. Един от начините е да се засили взаимната отчетност. Важно е не само служителите да се отчитат пред мениджърите, но и мениджърите да се отчитат пред служителите. Някои организации се опитват да разбият „класовите различия“ между своите служители, като използват дефиниции, които са неутрални спрямо корпоративната йерархия, като например наричане на всички служители „колеги“.

За да анализирате разпределението на административното и работното натоварване, опитайте следното: за един месец записвайте текущите задачи и решения, взети в рамките на организацията. Определете кой от вашите заместници, помощници, преки ръководители отговаря за разрешаването на всеки въпрос. Посочете правомощията, които имат в съответствие с градацията по-долу:

• самостоятелно взема и изпълнява решения, като информира ръководството за резултатите;
  
• взема решения, като ги докладва на ръководството, преди да пристъпи към изпълнението им;
  
• предлага на ръководството избор на предварителни решения, оставяйки на него последната дума;
  
• изпълнява задачата след получаване на подробни указания от ръководството.
  

Обмислете вашите резултати. Прекалено защитавате служителите си, като им давате съвети и напътствия, когато не се нуждаят от тях? Винаги ли е оправдано желанието ви да сте наясно как точно служителите възнамеряват да решават задачите си и постоянно да следите изпълнението им?

Изберете задачи и назначете изпълнители

Ако не говорим за преразпределение на съществуващата административна и натовареност, а за някои специфични задачи, започнете със следното: изяснете и запишете на отделен лист проблемите, които са във вашата зона на отговорност. След това класифицирайте всеки от тях според следните критерии:

• трябва да изпълните задачата сами;
  
• можете да споделите отговорността за изпълнение на задачата с подчинени;
  
• задачата може да бъде делегирана изцяло на подчинените.
  

Още веднъж прегледайте тези точки, чието изпълнение сте запазили. Има ли задачи тук, които наистина не изискват вашето участие? Може ли изпълнението на делегирани задачи да допринесе за развитието на вашите подчинени?

След това обмислете кандидати за потенциални изпълнители на задачите, които възнамерявате да прехвърлите на подчинени. Те трябва:

• притежават необходимите умения;
  
• покажете интерес към тази област на дейност (може би вече са се свързали с вас с молба за подобна работа?);
  
• имат нужда да развиват своите умения в тази област;
  
• имате време да работите върху подобна задача.

Свържете списъка с кандидати с характеристиките на задачата (важност, сложност, въздействие върху другите). организационни процесии функции). Изберете най-подходящия от тях, покажете му ползите, които обещава изпълнението нова работа, например, възможността да бъдете отбелязани от висшестоящи и шанс за повишение. Обсъдете с подчинения каква степен на участие от ваша страна е оптимална за него. Дайте му правото да изпълнява възложените му задачи, както намери за добре (дори това да е в противоречие с вашето мнение). Да се ​​учите от собствените си грешки е най-ефективният начин за повечето хора да развият способностите си. И по-нататък:

• започнете търсенето на изпълнител от най-ниското ниво на вашата организация, движейки се отдолу нагоре;
  
• ако правилният човек не е под ваше пряко ръководство, вземете съгласието на прекия му началник;
  
• говорете с мениджъра, на когото възнамерявате да делегирате отговорност; ако задачата е сложна, опитайте с него да разделите задачата на няколко по-малки задачи, които могат да бъдат прехвърлени още по-ниско;
  
• идентифицирайте хората, на които в момента се опитвате да не давате важни задачи; идентифицирайте причините за вашето нежелание - ако това е недостатъчна квалификация на служителите, разработете план за развиване на необходимите способности у вашите подчинени.

Уверете се, че подчиненият разбира какво искате от него

Когато делегирате отговорност, е важно да сте сигурни, че подчиненият разбира добре какво искате, когато му делегирате работа. Накарайте служителите си да изготвят блок-схема, описваща подробно какво правят. Помолете ги да начертаят в общи линиивсяко действие - например отговаряне на телефона, попълване на формуляри за плащане, обработка на заявки за обмен - стъпка по стъпка. Ако мислите, че е лесно, грешите. Опитайте се сами да направите някакъв план като: "Как да направя кафе." Когато вашите служители започнат да правят такива диаграми, те ще разбират работата си по-лесно, ще им бъде по-лесно да подчертават безполезни или непродуктивни дейности. Обучете ги да питат: „Необходимо ли е за доброто на каузата?“; насърчавайте ги да ви възразяват. Ако грешат, вие ще ги коригирате и ще можете да обясните каква е грешката. Ще се изненадате обаче колко често са прави! За да изясните очакванията си на подчинения, когато поставяте цели за всеки проект или задача, определете:

• кога трябва да се изпълни задачата;
  
• какви специални инструкции и инструкции са необходими на подчинения за изпълнение на работата;
  
• кога и под каква форма искате да видите доклада за напредъка;
  
• Какви според вас трябва да бъдат крайните резултати?

Обсъдете задачата с изпълнителя и отговорете на всички въпроси, които той или тя има. Не спирайте дискусията, докато не сте сигурни, че събеседникът е разбрал напълно какво искате от него. Често подчинените не са склонни да задават въпроси, които възникват по време на работа, от страх да не изглеждат некомпетентни.

Създаване на система за следене на изпълнението на поръчките

Контролът, упражняван от мениджъра по време на изпълнение на заданието, се свежда до използване на различни данни за наблюдение на състоянието на работата и предоставяне на персонална подкрепа и необходими ресурсии при необходимост коригирайте работния процес. За мениджъра, от една страна, е важно да не надвишава договореното ниво на контакт с проекта и да не се намесва в хода на неговото изпълнение; от друга страна, подчиненият трябва да е сигурен в навременната подкрепа на своите началници. Не е достатъчно просто да се определят датите за междинните отчети и окончателния отчет на изпълнителите: често те не преценяват съвсем точно способността им да извършат възложената работа качествено и в срок. Затова от самото начало се съгласете, че подчинените не трябва да се колебаят да ви информират за възникващи проблеми и да не чакат, докато станат заплашителни. Ако видите, че изпълнението на възложената задача не отговаря на сроковете или задачата не е изпълнена достатъчно добре, използвайте следните препоръки:

• когато несъответствията между плановете и реалността са незначителни, просто помолете подчинените самостоятелно да премахнат възникналата „грапавост“ или отклонения от първоначалния график;
  
• ако несъответствията са големи, обсъдете заедно текущата ситуация и разработете мерки за нейното коригиране. Може да се наложи да направите корекции в организацията на работа или да привлечете допълнителни ресурси, за да постигнете целта си.

В същото време трябва да спрете всякакви опити за така нареченото „обратно делегиране“, когато подчинените под една или друга форма „връщат“ прехвърлени задачи на ръководството. Типична ситуация: подчинен докладва на ръководителя за трудностите си при попълването на последния раздел от изготвения доклад. Без да вдига поглед от работата си, шефът (без да губи време в инструктиране на „небрежния“ подчинен), подхвърля: „Оставете доклада при мен, аз ще го довърша сам“. Резултат? Рискът ръководителят да се сблъска със същата ситуация, когато изготвя следващия отчет за подчинените. Как да избегнем такъв капан? Ако служител има сериозни проблеми в процеса на изпълнение на задачата, обсъдете ситуацията с него, активно го насърчавайте да търси необходимите решения, подкрепяйте стъпките, които е планирал. Ако най-накрая разберете, че задачата наистина не е на ниво този служители вашата ненамеса е изпълнена със сериозни усложнения, поверете задачата на по-опитен подчинен. Във всеки случай не трябва да поемате случая сами. Не преработвайте работата, предадена на подчинени, дори и да не сте доволни от резултата. Посочете какво и защо не ви харесва, помолете да го направите отново.

Оценката на представянето е необходима стъпка, възприета от много организации. Когато възлагате задачи на подчинени, е много важно да подчертаете, че резултатът е от първостепенно значение при оценката на работата, докато методите за постигането му играят по-малка роля. Разбира се, лидерът трябва да знае какви методи е използвал подчиненият, за да контролира учебния процес, но резултатът трябва да се разглежда на първо място. Никога не позволявайте на човека, изпълняващ задачата, да чувства, че начинът му на правене на нещата е лош само защото не е съгласен с вас. Когато обсъждате използваните методи, е разумно първо да помолите подчинения да помисли какво би могло да се направи по различен начин, ако отново поеме подобна задача. Такава дискусия може да бъде много ползотворна и полезна както за вашия служител, така и за вас. И накрая, на този последен етап не забравяйте да разпознаете и оцените постиженията на прекия изпълнител на поръчката. Ако работата е била свършена по-малко успешно, отколкото бихте искали, в търсене на причини, първо се обърнете към самия процес на делегиране, към това как сте го управлявали, потърсете собствени грешки, а не грешките на подчинения. След като идентифицирате източника на неуспеха, вземете поука от урока и, ако е необходимо, направете подходящи корекции в бъдещи задачи. Поемете всякакви обвинения преди всичко към себе си. По този начин вие сами можете да научите нещо.

Водете с емпатия

Ръководенето на подчинени с емпатия и емпатия е ключът към успешното делегиране. Състрадателното лидерство се характеризира с откритост, възприемчивост към нови идеи, честност, загриженост и уважение към хората. Лидерът, който проявява емпатия към подчинените, знае, че основната му задача е да оформи тяхната визия за общо светло бъдеще и да ги води в тази посока.

В организации, където лидерите държат твърде много власт в ръцете си, има атмосфера, която е враждебна към идеята за делегиране на отговорност. Има ограничен отворен обмен на информация и малко възможности за иновации. Само в атмосфера на взаимно доверие хората ще могат безопасно да експериментират с нови идеи и да поемат рискове.

Служителите трябва да знаят, че властите искат те да участват в обща кауза, те ще бъдат готови да ги изслушат, подкрепят и да им помогнат да реализират идеите си. На свой ред лидерите трябва да се доверяват на своите подчинени и един на друг.

Движещата сила зад делегирането е желанието да се въведе инициативата там, където е възможно да се подобри работата на организацията, да се подобри качеството на нейната работа.

ПОСТСКРИПТУМ
След не също добър опитСлед като състави отчета, Алексей Павлович осъзна, че за да работи ефективно, трябва да разчита повече на служителите си и да им се доверява. Опитайте, като Алексей Павлович, да делегирате част от отговорностите си - и ще видите: ще ви стане по-лесно да работите, а вашите служители ще получат възможност за професионално израстване.

Бележки

1. Центровете за развитие позволяват на мениджърите да оценяват взаимно действията си в съответствие със специална скала в изкуствено моделирани управленски ситуации.

2. Коучингът (от английския треньор - да тренирам, репетирам) включва диагностициране на стила на управление, който се е развил с този лидер, изготвяне на план за формиране на необходимите свойства заедно с консултанта и наблюдение на динамиката на тяхното развитие по време на периодични срещи. За разлика от центровете за развитие, предназначени за мениджъри от различни нива, коучингът е предназначен предимно за топ мениджъри.

делегиране на правомощия, което изисква ефективност

Причини за неделегиране на правомощия

• 1. Основната причина за негативното отношение към проблема (нежелание за делегиране на власт) е навикът да се виждат само изпълнители в подчинените. Самите ръководители обясняват негативното отношение към предаването на правомощия с липсата на време да обяснят на изпълнителите какво и как да правят.
• 2. Често лидерът се страхува да не загуби авторитет, прехвърляйки част от задълженията си на подчинени. В крайна сметка се смята, че затова той е станал шеф, че само той може да изпълнява съответните функции.
• 3. Възможна е и друга причина:
  • · Ами ако си помислят, че не мога да се справя с този бизнес или че просто съм мързелив и не искам да работя.

Един от мотивите за негативно отношение към делегирането на правомощия е отново навик, желание за изпълнение на добре познати задължения.

4. И накрая, честа причина за нежеланието за делегиране на правомощия е страхът от негативна реакция от страна на старши шеф. „Ами ако той смята, че аз самият не мога да се справя с тази задача, не искам да работя сериозно, делегирайки задълженията си на подчинени.“ И има основания за такива опасения.

Проблеми с делегирането на правомощия

• 1) Служителите не искат да поемат "не тяхната" работа. Това е доста интересен момент, когато служителят може да откаже, ръководен от факта, че предложената му работа не е включена в неговите отговорности. Всъщност това е обичайна практика. Възникването на такава ситуация е възможно поради факта, че структурата на самата компания е неправилно организирана. Служителите не осъзнават обхвата на своите задължения, не разбират какво ги очаква в случай на допълнителна работа. Те просто нямат мотивация да го направят. Можете да разрешите проблема, като промените самата структура на организацията, като установите напълно различни взаимоотношения с подчинените, така че те да разберат, че техният мандат включва всичко, което може да подобри позицията на компанията, а не само това, което е предвидено в трудов договор. Освен това тук е много важно да се организира работата на компанията по такъв начин, че всяка, дори неуспешна инициатива на служителите да бъде приветствана.
• 2) Работата трябва да е приятна. Мениджърът или лидерът определено трябва да погледне по-отблизо своите служители, за да разбере коя работа е най-интересна за всеки от тях. Така че всеки да е зает да върши работата, за която има душа. Това може да работи във всяка друга компания. Ако делегирате на служител работата, която той поема с удоволствие, тогава ще има по-малко проблеми.
• 3) Ясно представяне на наградите. Служителят трябва ясно да разбере какво ще бъде за свършената работа. Това не трябва да се крие зад седем печата. Всяка работа трябва да има награда, равна на нейната сложност. И не непременно материални. Понякога е достатъчно просто да маркирате служител, защото всички хора искат да бъдат успешни не само финансово, но и в професионалнопредставяйки се като добри служители.
• 4) Свобода на действие. Можете да постигнете идеални взаимоотношения със служителите, като им делегирате компетентно власт, само ако те имат определена свобода, ако са лоялни към вас. Но как може да се постигне това? Нямате достатъчно поръчки, за да запълните работното време на всички служители. Вие обаче не искате вашите служители да не правят нищо. Трябва да решите, че в такива моменти на престой те могат да се занимават с бизнеса си, свързан по един или друг начин с творчеството. Те можеха да направят всичко. Докато нямате поръчки. Подобряване на вашите умения в индустрии, свързани с дизайна: цифрова фотография, писане на музика, редактиране на видео и др. И цялата тази работа ще бъде търсена от вас. Ще има нужда от свежи идеи.
• 5) Никой да не поверява работата. Всички служители са толкова заети. Ако мениджърът е изправен пред такава ситуация, това просто означава, че в компанията има някакъв недостиг на персонал. Имаме нужда от нови хора.
• 6) Увереност в резултата. Отказ от делегиране на правомощия въз основа на това, че просто няма да сте сигурни в качеството на извършената работа. Това вече е въпрос на доверие в подчинените, на който трябва да се обърне внимание. Разбира се, вие също трябва да сте сигурни, че компанията наема правилните хора, които са способни да правят това, което иска. И накрая, когато делегирате правомощия, важно е да разберете, че трябва ясно да опишете задачата, така че получателят на заданието да разбере какво се изисква от него, какви надежди се възлагат.

Делегирането е тясно свързано с мотивацията, влиянието и лидерството. Лидерът трябва да принуди подчинените си да изпълняват ефективно задачите си. Както във всички процеси на комуникация и влияние, и двете страни са от съществено значение за успеха. Имайки това предвид, нека съставим таблица с редица причини, поради които мениджърите може да не са склонни да делегират правомощия, а подчинените да избягват допълнителна отговорност.

Таблица 1. Причини за ниска ефективност на делегирането.

Нежеланието на лидерите да делегират правомощия	Нежеланието на подчинените да поемат отговорност
1. Липса на доверие в подчинените. 2. Страх от риск. 3. Трудности при упражняване на контрол. 4. „Силните“ личности са заплаха. 5. Процесът на вземане на решения става сложен. 6. Необходими са по-развити връзки с подчинените.	1. По-удобно е да попитате властите какво да направите, отколкото сами да решите проблема. 2. Страх от критика за допуснатите грешки. 3. Липса на информация и ресурси, необходими за успешно изпълнение на задачата. 4. Претоварване с работа. 5. Липса на самочувствие. 6. Липса на стимули за допълнителна отговорност.

Често срещани грешки при делегирането

Лошото познаване на подчинените, липсата на индивидуален подход често водят до факта, че задачата, предложена на служителя, не съответства на неговите способности и възможности и, разбира се, не може да бъде изпълнена ефективно и навреме. Често ръководителят, който е затънал в решаването на текущи проблеми, не смята за необходимо да обясни достатъчно подробно на подчинения същността на задачата, да го запознае подробно с методологията на работа, с методите за преодоляване на трудностите, които могат да възникнат. И в случай на неуспех, вместо да изясни причините за него заедно с подчинения и да коригира проблема, той наказва изпълнителя и често оставя проблема неразрешен. Спестявайки време и предотвратявайки допълнителни пропуски в работата, препоръчително е никога да не отделяте минути, а понякога и часове, за подробен, подробен брифинг на изпълнителя. Често липсва подходяща мотивация за задачата. Необходимо е да се подчертае доверието, оказано на конкретен човек при изпълнението на важно производствена задача. Посочете личната полза при успешно и навременно решаване на проблема, възможността да бъдете отбелязани пред по-високо ръководство, а понякога и възможни перспективи за повишение.

Обратно делегиране

Подчинен, уверен в правотата си, идва при потрепания шеф и заявява, че не може да изпълни задачата. Защото заповедта за издаване на необходимите суровини трябва да бъде дадена от директора на съседно предприятие, а той дори не иска да говори с мен: моят ранг не е същият, не неговото ниво.

Студентът внезапно задава въпрос на изпитващия, на който той уж не може да отговори, а учителят, виждайки искрения интерес на ученика, започва неусетно да изпълнява задачата на ученика, т.е. отговори на въпрос, на който трябваше да отговори самият проверяващ.

Такива парадоксални ситуации, когато по-младият прехвърля отговорностите си на по-възрастния, се случват доста често.

Лидерът работи седем дни в седмицата, а подчинените чакат инструкции. Защо мениджърите попадат в този капан? И как да го избегнем?

Работа повече от десет години в производството и наблюдение на работници и ръководители различни нива, включително и за себе си, непрекъснато се сблъсквам с липса на умения за поставяне на задачи и делегиране между мениджърите. Някои мениджъри прехвърлят задачи за изпълнение, но не делегират, а обвиняват за всички проблеми подчинените, които от своя страна не разбират какво да правят, срамуват се да питат или просто саботират. И задачите не се изпълняват, а се натрупват като снежна топка, прерастват в проблеми или се изпълняват по преценка на служителя, който има по-малко информация, различен поглед върху задачата, а често и просто липса на мотивация. Затова реших в тази статия да покажа грешки при делегирането, които са очевидни и не много очевидни, може би някой ще се види отвън и ще помисли. И някои ще предприемат действия.

Грешка №1: Не делегиране

Звучи некоректно. Липсата на делегиране не е грешка при делегирането. Това е грешка в организацията на работата. Ако във вашата организация всеки има цели, задачи, срокове и всеки знае какво трябва да направи в даден момент, тогава делегирането е неефективно. Съгласете се, трудно е да делегирате нещо на конвейер, ако той напусне работно мястосамо когато е абсолютно необходимо. Но вероятно. Вероятно сте чували за Постно(Аз лично предпочитам термина пъргав). По време на организирането на което на служителя се делегират много функции: контрол на качеството, непрекъснато усъвършенстване.

Организация, в която няма делегиране е по-скоро изключение, първо не се развива и второ демотивира служителите. Как изглежда лидер, който не делегира? Постоянно потънал в работа, масата е осеяна с хартии. Има ли време да оптимизира бизнес процесите? Има ли време да подобри структурата? Има. След работа.

Как изглеждат служителите, ако техният ръководител не делегира? Те седят. Четат, чатят в социални мрежи и месинджъри, клюкарстват... Ако бизнес процесите са организирани правилно, работят, а след това седят. Затова делегирайте всичко, което може да бъде делегирано.

Грешка № 2. Делегиране на чужди задачи

Вашият колега няма време и го помоли да помогне. Ти любезно се съгласи. Но вие самите нямате време и делегирате задачата допълнително. Това е абсолютно погрешно. Първо, това ще бъде като мъртъв телефон, и второ, ще трябва да се сблъскате с конфронтация и неразбиране на служителя.

Когато започнах да описвам тази грешка, веднага ми хрумна аналогията с кукувиците. Има хора, които естествено делегират с талант, те подхвърлят работата си на други, както кукувицата подхвърля яйца в чуждите гнезда. И губите време за това в ущърб на задачите си. Ако излюпите, храните и отгледате тази задача, това е вашият проблем, а ако я делегирате допълнително, това е проблемът на вашия служител и вашата грешка.

Защо изобщо ви хрумна тази задача? Кой всъщност трябва да го направи? Преди да делегирате, трябва да разберете дали това наистина е ваша задача или задача на вашия отдел. И за това трябва да знаете организационна структураи служебни задължения, своите и подчинените им.

Грешка №3: ​​Делегиране на това, което не може да бъде делегирано

Нека нарисуваме фантастична картина. Прозрачни тръби отиват от вас към вашите служители, чрез тях прехвърляте ресурси, контролни действия, възнаграждения, обучаващи влияния, мотивационни влияния от тях, през същите тръби получавате резултати и обратна връзказа тяхното състояние. Какво се случва, ако тези тръби бъдат предадени на депутат? Много неща могат да се случат, но в повечето случаи не е добре. Някои задачи не могат да бъдат делегирани. Те могат да бъдат разделени на три групи:

1. Задачи на лидера.
2. Сложни задачи, чието решение дори е невъзможно за вас, както и задачи с висока степен на риск.
3. Неотложни и важни дела.

Грешка #4: Преждевременно делегиране

Тази грешка е много често срещана сред лидерите. Получили задачата от ръководството си, те я спускат надолу, без да гледат. Не можете да го направите по този начин. Задачата е поверена на вас и вие носите отговорност за нея.

Преди да делегирате новополучена задача, трябва да я анализирате (какво да направите? как да го направите? кога да го направите? какво да направите), сякаш сами планирате да го изпълните. Питай всички необходими въпросии разберете всичко необходимата информация. Във всяка задача, дори и най-простата, може да има трудности, които трябва да се предвидят, преди вашият подчинен да ги срещне. И още повече, преди да започне да ги решава по свое усмотрение.

С такова прехвърляне на задачата може да се окаже глух телефон. Подчиненият ви пита, вие питате началника си и го предавате на подчинения, но той се интересуваше от малко по-различна информация, вие изяснявате отново и отново, постепенно губейки уважението и на ръководителя, и на подчинения. В крайна сметка все още трябваше да го разберете, но времето и лицето са загубени.

Всъщност това е липсата на делегиране, тъй като при делегирането би било необходимо да се обясни на служителя целта, същността на задачата, приемливия и неприемливия резултат, да се мотивира, да се получи обратна връзка. AT този случайпросто има откат на задачата.

Грешка No 5. Грешен избор на изпълнители

Неправилният избор на изпълнители засяга не само делегирането като такова, но и наемането на работници като цяло. Ако вашата организация наема нискоквалифициран, немотивиран персонал, можете да забравите за делегирането. Имате достъп само до такава опция като инструкции: "Донесете, дайте, отидете на ... - не се намесвайте." Грубо, но жизненоважно. Хората от категория A наемат хора от категория A, хората от категория B наемат хора от категория B.

Тоест, ако ореш като вол, тогава можеш да се самообвиняваш, защото има два варианта: не делегираш, защото няма на кого, не делегираш, защото не знаеш как. И в двата случая си виновен само ти.

Грешка №6: Делегиране през организационно ниво

Васалът на моя васал не е мой васал. Мнозина не са чували за този принцип, а тези, които са го чували, не се съобразяват с влиянието на околната среда. Какво разбирам под среда?

Всички идваме да работим или започваме бизнес „на зелено“, които не знаем как, какво и кога, имайки само теоретични познания. Ние не знаем как точно да се държим и повтаряме това, което другите правят: лидерът, старшите колеги, старшите партньори. Но има само няколко компетентни мениджъри, от които можете и трябва да се учите, така че копираме първоначално грешния стил на поведение. А именно поведението на компетентен и активен лидер, който знае всичко и се меси във всичко, той контролира всичко и дава инструкции на всички и не знае думата „подчинение“. Изглежда ефектно, понякога дори ефектно, но по-често създава повече проблеми, отколкото възможности.

Трудно е да си представим делегиране през организационно ниво. Но то съществува. Сам го видях. Делегирането в една организация трябва да се случи като червей в пръстта. Задачата влиза в устата и преминава от главата директно през цялото тяло и излиза през ануса. Невъзможно е да прокарате парче пръст покрай някакъв участък в храносмилателната система на червея. Извинявам се за лошото сравнение.

Грешка № 7. Задачата не е поставена навреме

Всичко трябва да се прави навреме и да се поставят задачи. Глупаво е да се опитвате да делегирате задача, ако е трябвало да бъде изпълнена вчера. Най-често мениджърите започват да "изхвърлят" задачи, когато видят, че самите те нямат време. Или има втори вариант, който вече споменах - веднага щом са получили задачата или тя им е хрумнала. И двете, както виждате, са грешни.

Представете си, че вие ​​сте генерал, а вашите подчинени съответно са офицери. Виждате цялата картина, а те са само част от нея. Ако всеки път, когато ви хрумне идея за маневра, вие я изразите и те я изпълнят, тогава до началото на основните битки войските ще паднат изтощени. И обратния случай. Ако чакате до последния момент и всеки път вдигате войски по тревога, тогава изобщо нямате нужда от офицери. Имате нужда от войници, които следват заповеди, защото нямат време да мислят, те трябва незабавно да изпълнят.

Грешка № 8. Не е дефинирана целта на задачата

Разказаха ми следната история. В едно предприятие решиха да тестват нов метод на производство и дадоха задача на апаратчика да я изпълни необходима работа. Заданието е дадено писмено нощна смяна, тоест не е имал възможност да уточни детайли по възлагането. Целта на възлагането не е обяснена. В един момент от заданието имаше отклонение от нормалното протичане на процеса (това беше целта на теста), но работникът реши, че това е грешка. Той си постави цел (да направи всичко както обикновено) и съответно коригира задачата, променяйки условията и по този начин разваляйки експеримента.

Веднага го добавям. Стриктното спазване на инструкциите и строгата дисциплина със сигурност са добри, но понякога водят до още повече проблеми, а понякога и до откази да се направи нещо различно от инструкциите.

Грешка № 9. Не са посочени начална и крайна дата на задачата

Как?! Още ли не сте направили?! Вчера беше необходимо! Често се чуват такива забележки. Тази грешка се появява на всяка крачка. Мениджърът, който възлага задача на служител, предполага, че той ще започне да я изпълнява веднага или дори не мисли за времето, а служителят обикновено изпълнява всички задачи по реда на приоритет - първи влязъл, първи излязъл. В резултат на това сроковете са нарушени. Представете си, ако той наистина започне да изпълнява задачата веднага! Десетки започнати, но недовършени задачи и абсолютно демотивиран служител, който дори не започва нови задачи. Защото от собствен опит разбрах мъдростта на един войник: „Не бързай да изпълняваш заповедта – ще я отменят“.

Има известен анекдот за три пирона: съветско време. Конгрес на мениджърите за обмяна на опит. Питат най-напредналия председател-управител:
- Как успяваш да направиш толкова много?
Той отговаря:
- Много просто! Метод с три нокти. Имам три забити пирона над масата. Когато при мен дойде поръчка или заявка, я написвам на лист и го закача на пирон. И нищо не правя. Когато дойде първото напомняне, го окачвам на втория пирон. След второто напомняне - на третото. И едва след третото напомняне - пристъпвам към изпълнението. Малко поръчки обаче стигат до третия пирон.“

Този метод се използва от мнозина, тъй като те са свикнали с факта, че инициативите, идващи отгоре, често не са обмислени и постоянно се променят, понякога точно обратното.

Добрият работник ще попита кога задачата трябва да бъде изпълнена, само тогава забравящият мениджър ще разбере грешката си и, мислейки, ще протегне: „Утре“. Защото не знае кога трябва да стане, но не е спешно, така че не днес. И ако задачата е спешна, тогава мениджърът ще издаде нещо като „незабавно“ или „вчера“.

Грешка # 10. Не е приоритет

Сега ще ви разкажа една история за един много отговорен служител и неговия безотговорен ръководител. Може би някой ще се види в един от тези два образа.

Там живееше отговорен работник. Не харесваше работата си, по-късно ще разберете защо, но я вършеше добре и дисциплинирано. Вечерта той направи план за утре и на следващия ден започна да работи по него. Но не винаги се получаваше. Понякога на път за работа шефът или шефът на шефа или някой друг, от когото зависи заплатата на служителя, му се обаждаше и му поставяше нова задача, която трябваше да се изпълни спешно. Работникът дойде на работа и започна да изпълнява тази задача. След кратък период от време шефът или шефът на шефа или някой друг, от когото зависи заплатата на служителя, се обади и напомни за друга задача, поставена по-рано и също много важна и спешна. Тогава отговорният работник започна да изпълнява тази стара-нова задача. След кратък период от време служителят си спомни плана си, в който всички задачи бяха спешни и важни и не можеше да се съсредоточи върху друга работа и не издържа на натиска и отвори Vkontakte. В разгара на превъртането на лентата се обади шефът или шефът на шефа или някой друг, от когото зависи заплатата на служителя, и напомни за най-важната и неотложна задача. Работникът започна задачата. Но след кратък период от време шефът или шефът на шефа или някой друг, от когото зависи заплатата на служителя, се обади и поиска да прехвърли необходимата информация. Беше по-просто и ясно, така че той нямаше как да не прекъсне. После пак някой се обади и поиска да изчисли нещо, да изпрати нещо, да намери грешка някъде, да довърши нещо за някого и дойде краят на работния ден. Работникът направил план за утре, прибрал си работата вкъщи и се прибрал уморен. На път за вкъщи някой отново се обади и планът за утре започна да се променя днес.

Най-много е липсата на приоритети при поставяне на задачи и делегиране често срещана грешкаслед без краен срок.

Максим Денисов