International Competence Baseline на Международната асоциация за управление на проекти (ICB IPMA) е стандарт, който описва международните изисквания за компетентност на специалистите по управление на проекти (PM), разработен от Международната асоциация за управление на проекти.
Международната асоциация за управление на проекти (IPMA) е регистрирана в Швейцария като организация с нестопанска цел професионална организация, чиято основна функция е да насърчава развитието и широкото използване в практиката на методите и средствата на УП в различни страниспокойствие.
IPMA е създадена през 1965 г. като форум за обмяна на опит между ръководители на проекти, работещи в различни страни по света. През 1967 г. във Виена се провежда първият международен конгрес на IPMA. Членове на IPMA са предимно национални PM асоциации. В момента асоциацията включва 55 държави.
Предназначение
През 1998 г. на конгреса на Съвета на делегатите на IPMA концепцията за универсален международна системасертифициране на PM специалисти. За да се решат проблемите на професионалното сертифициране, беше необходим стандарт, който установява норми и изисквания, които да определят нивото на компетентност, необходимо за сертифициране. Такива изисквания бяха определени чрез систематизиране на натрупания дотогава опит в областта на PM и описан в ICB.
ICB е създаден на базата на изискванията за национална компетентност (National Competence Baseline, NCB, NTC) на следните национални PM асоциации: AWP (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция).
През 1998 г. IPMA одобри системата за ратифициране на програмата за четири нива на сертифициране (4-LC - Four Level Certification), която придоби световна известност. От 1999 г. започва да се прилага международната програма за сертифициране.
Съставителите на ICB подчертават, че това не е учебник или сборник с рецепти. Той отваря пътя към знанията, опита и индивидуалното майсторство в областта на PM, като ги описва по структуриран начин. Основната цел на стандарта ICB IPMA определя международните изисквания за компетентността на PM специалистите и е основа за тяхното професионално сертифициране. ICB IPMA е в основата на всички сертификационни програми на националните асоциации и техните сертификационни центрове.
Текущата версия на ICB IPMA е 3.0, която влезе в сила през март 2006 г., за да замени версия 2.0, която е в сила от 1999 г.
Структура
В основата на структурата на ICB е така наречената диаграма на компетенциите „Око“, която показва целия набор от PM елементи, които ръководителят на проекта (PM) вижда, когато оценява определена ситуация (фиг. 1).
Ориз. един. ICB диаграма на компетентността на очите
ICB съдържа описание на три групи компетентности или елементи на компетентност:
- Техническа компетентност – има за цел да опише основните елементи на компетентността, които характеризират самата същност на управлението на проекти, например „Управление на обществени поръчки и договори“.
- Поведенческа компетентност - има за цел да опише елементите, които характеризират личността и поведението на специалист от гледна точка на неговата компетентност в областта на управлението на проекти, например "Конфликти и кризи".
- Контекстуална компетентност – предназначена да опише елементи, свързани със средата на проекта. Тази област включва компетенции, които характеризират способността на ръководителя на проекти да функционира в организация, фокусирана върху проекти, включително способността да изгражда взаимоотношения с линейните мениджъри, например „Изпълнение на портфолио от проекти и програми“.
Така в стандарта ICB са описани общо 46 компетенции, структурирани в три групи компетентности.
Кратко описание
Описанието на всеки от 46-те елемента (компетенции) на ICB съдържа:
- заглавие;
- описание на съдържанието;
- възможни (минимални) технологични стъпки на процеса на управление;
- теми за запознаване с компетентност;
- критерии за оценка на опита, необходим за сертифициране на специалисти на всяко ниво;
- индикации за връзки с други елементи на компетентност.
ICB включва 20 елемента на техническа компетентност (Таблица 1).
Маса 1.Технически елементи на ICB компетентността
ICB включва 15 елемента на поведенческа компетентност (Таблица 2).
Таблица 2.Поведенчески елементи на ICB компетентността
ICB включва 11 контекстуални елемента на компетентност (Таблица 3).
Таблица 3Контекстуални елементи на ICB компетентност
В същото време ръководството на ICB не съдържа описание на конкретни методи, инструменти, методи. Той съдържа описания на предметни области, методологични подходи за дефиниране на проблема и предоставя, където е илюстративно, някои примери за методи. Методите и инструментите могат да бъдат определени от самите организации. Ръководителят на проекта трябва да избере подходящи за конкретната ситуация методи и инструменти в процеса на управление на проекта.
ICB също така включва основни термини и понятия, задачи, обобщен преглед на най-добрите практики в областта на PM, умения, функции, процеси, методи, технологии и инструменти, които обикновено се използват в PM, както и специални знания за иновациите и техните приложение при управление на индивидуални проекти. ICB се представя на три езика: английски, немски и френски.
Практическата стойност на стандарта ICB е, че той е:
- базата за описване на компетентността на специалистите по PM като цяло;
- методологична основа („рамка“), върху която е възможно да се създадат модели на компетентност за специалисти по PM за различни държави, предметни области и конкретни организации;
- източник за разработване на различни образователни програми за обучение на специалисти по управление на проекти, повишаване на квалификацията и развитие на компетентност в областта на управлението на проекти и проектните дейности на компанията.
Ръководство за тялото от знания за управление на проекти
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) е национален американски стандарт, който съдържа професионални познания за процеса на управление на проекти. Стандартът е издаден от Project Management Institute (PMI), разположен в Пенсилвания, САЩ. Официален преводна руски се извършва от офиса на PMI в Русия.
Предназначение
PMBOK® предоставя насоки за индивидуално управление на проекти въз основа на най-добрите практики и най-добрите практики на професионалистите по управление на проекти. Ръководството дефинира ключовите аспекти на управлението на проекти и описва жизнения цикъл на управление на проекта и свързаните с него процеси.
PMBOK® е универсален стандарт и може да се използва като основна справка за управление на проекти за програми за професионално развитие и сертифициране. Също така стандартът може да се вземе като основа и да се адаптира към нуждите на проектните дейности във всяка организация, изпълняваща проекти.
Първото издание на PMBOK® е публикувано през 1986 г. и преминава през няколко ревизии.
През 1996 г. PMBOK® беше ревизиран, а през 2000 г. беше издадено PMBOK® Guide 2000, което се счита за второто издание на стандарта.
През 2004 г. PMI пусна най-новото си творение, трето издание на Ръководството PMBOK®, най-широко разпространената база от знания за управление на проекти на PMI.
На 31 декември 2008 г. беше пусната нова версия на методологията - PMBOK® Fourth Edition, която, подобно на своя предшественик, беше преработена в детайли и стана по същество същото революционно издание.
Текущата (към момента на писане) версия на стандарта, PMBOK® Fifth Edition, беше пусната през януари 2013 г.
Датата на пускане на PMBOK® Guide Sixth Edition все още не е известна, но е вероятно PMI да пусне този стандарт през 2016 г., тъй като PMBOK® се актуализира редовно на всеки четири години.
Структура
Петото издание на стандарта PMBOK® подчертава няколко ключови градивни елемента.
Първо се определя основният обект на стандартизация - проектът, както и връзката между проекти, програми, портфейли и оперативни дейности.
Второ, описва се типичен жизнен цикъл на проекта (фиг. 2) и влиянието на организационните политики върху проектните дейности.
Ориз. 2.Жизнен цикъл според петото издание на стандарта PMBOK®
Трето, петото издание на стандарта PMBOK® описва технологията за управление на проекти чрез обозначаване на групи процеси на управление(маркирани са пет групи) и функционални области (маркирани са десет области).
И накрая, в приложението към стандарта се разкриват междуличностни умения за качество, които са важни за дейностите на ръководителя на проекта. Тези умения включват:
- лидерство;
- тийм-билдинг;
- мотивация;
- комуникация;
- въздействие;
- взимам решения;
- политическо и културно съзнание;
- водене на преговори;
- изграждане на доверителни отношения;
- Управление на конфликти;
- наставничество;
Всички тези качества могат да помогнат на мениджъра да реализира ефективно процеса на управление на проекти.
Кратко описание
Според PMBOK® проектът се осъществява чрез интегриране на няколко ключови процеса на управление. Стандартът има пет групи процеси, които определят същността на управлението:
- посвещение;
- планиране (планиране);
- изпълнение (изпълнение);
- контрол (контролиране);
- завършване (затваряне).
Петте групи процеси покриват редица области на знанието. Петото издание на PMBOK® подчертава десет ключови области:
- управление на интеграцията на проекти (Project Integration Management) – включва процесите и дейностите, необходими за дефиниране, усъвършенстване, комбиниране, комбиниране и координиране на различни процеси за управление на проекти;
- управление на обхвата на проекта (Project Scope Management) - включва процеси, които осигуряват включването в проекта на ключови (тези и само тези) работи, които са необходими за успешното завършване на проекта;
- управление на времето на проекта (Project Time Management) – включва процесите, чрез които се осигурява навременното завършване на проекта;
- управление на разходите по проекта (Project Cost Management) - съчетава процесите на управление на разходите и осигуряване на изпълнението на проекта в рамките на одобрения бюджет;
- управление на качеството на проекта (Project Quality Management) - включва процесите и дейностите на изпълняващата организация, политиката по качеството и се осъществява чрез система за управление на качеството, която предвижда определени правила и процедури, както и действия за непрекъснато подобряване на извършваните процеси , ако е необходимо, през целия проект;
- контрол от човешки ресурсипроект (Проект човешки ресурсиМениджмънт – включва процесите на организиране, управление и ръководене на проектния екип;
- управление на комуникациите на проекта (Project Communications Management) - включва процесите, необходими за навременното създаване, събиране, разпространение, съхранение, получаване и използване на информация за проекта;
- управление на риска на проекта (Project Risk Management) - включва процесите, необходими за увеличаване на вероятността от възникване и въздействие на благоприятни събития и намаляване на вероятността от възникване и въздействие на неблагоприятни събития за проекта по време на неговото изпълнение;
- управление на доставките на проекти (Project Procurement Management) - включва процесите на закупуване или придобиване на онези необходими продукти, услуги или резултати, които са произведени извън организацията, изпълняваща проекта;
- управление на заинтересованите страни в проекта (Project Stakeholder Management) - включва процесите, необходими за идентифициране на лица (или организации), които могат да повлияят на проекта или са повлияни от него; и също така включва онези процеси, които са необходими за разработване на приемливи управленски стратегии за включване на тези лица (или организации) в проекта.
Всяка област на познание включва онези и само онези процеси, чието изпълнение позволява изпълнението на договореното съдържание в рамките на определения срок и в рамките на определения бюджет. В резултат пресечната точка на пет групи процеси и десет области на знанието формира 47 процеса, които могат да бъдат внедрени от мениджърския екип по време на изпълнението на проекта. Описанието на всеки процес съдържа четири ключови елемента: входове, изходи, инструменти и методи, стъпки на процедурата (методи, инструкции) за изпълнение на процеса. Всички процеси съдържат изброените елементи, което позволява не само да се разбере методологията на управление, но и да се прилагат специфични методи за управление на проекти, спечелили доверието на професионалистите по управление на проекти.
Практическа стойност и характеристики на приложение
Стандартът може да се използва като основа за унифициране на проектните дейности на организацията. Може да бъде полезен и при организиране на взаимодействие по проект, определяне на общ лексикон и общ подход към управлението на проекти. Освен това трябва да се вземат предвид няколко ограничения на стандарта.
Акцентът в стандарта PMBOK® е върху процеса на управление, който е максимално унифициран и не е обвързан с конкретна предметна област.
Стандартът е националният стандарт на САЩ и е фокусиран предимно върху спецификата на прилагане на управленски процеси в дадена страна.
ГОСТ Р 54 869-2011 „Управление на проекти. Изисквания за управление на проекта
GOST R 54 869 установява изисквания за процеса на управление на проекта от неговото начало до завършване. Стандартът е универсален за всяка предметна област и съдържа изисквания, които могат да се прилагат както от физически, така и от юридически лица за всякакви проекти (по тип, тип, сложност и др.).
Предназначение
GOST R 54 869 установява изисквания за управление на проекти, за да се гарантира ефективното постигане на целите на проекта. Посочените в стандарта изисквания са приложими за организиране на всякакъв вид проектна дейност, повишаване на нейната ефективност, подобряване на процеса на управление на проекта, както и за оценка на съответствието на отделна проектна дейност с изискванията, определени в стандарта.
Този стандарт беше одобрен на 9 януари 2013 г. Към момента на писане не бяха налични други версии.
Структура
GOST R 54 869 е общо описаниепрепоръчителни изисквания за управление на проекта. Те са групирани по процеси на управление, сред които се разграничават:
- инициации;
- планиране;
- организация на изпълнението;
- контрол и завършване.
В допълнение към тези раздели GOST предлага свои собствени термини и дефиниции, свързани с областта на управлението на проекти, както и описание на някои аспекти на организацията на самия процес на управление на проекти. Приложението очертава основните концепции за управление на проекти и тяхната връзка.
Кратко описание
GOST R 54 869 съдържа редица ключови раздели, всеки от които описва изискванията за отделните процеси на управление:
- Процесът на иницииране на проекта е официалното откриване на проекта.
- Процеси на планиране на проекти - описание на образа на най-вероятните резултати от дейностите по управление на проекти. Процесът на планиране включва процеси на планиране за отделни области на проекта:
- планиране на обхвата на проекта - определяне на изискванията на проекта и обема на работа на проекта;
- разработване на график - определяне на начална и крайна дата на проекта, ключови събития, етапи и проекта като цяло;
- планиране на бюджета на проекта - определяне на реда и обхвата на поддръжката на проекта финансови ресурси;
- планиране на персонала на проекта - определяне на процедурата за обезпечаване на проекта с човешки ресурси;
- планиране на доставките в проекта - определяне на процедурата и обхвата за предоставяне на проекта с продукти и услуги, закупени от трети страни;
- планиране на отговора на риска - определяне на основните рискове на проекта и процедурата за работа с тях;
- планиране на обмена на информация в проекта - определяне на процедурата за обмен на информация между лица, участващи в изпълнението на проекта и заинтересовани от резултатите от проекта;
- планиране на управлението на промените в проект - определяне как да се работи с промените в проект.
- Процесът на организиране на изпълнението на проекта - организацията на изпълнението на проекта според разработените планове.
- Процес на контрол на изпълнението на проекта - проверка на съответствието на проектните процеси и продукта с установените изисквания.
- Процесът на завършване на проекта е официалното приключване на проект.
- Изисквания за управление на документи на проекта - Общи изискванияпредадени за документооборот.
В допълнение към тези раздели GOST описва ключовите роли:
- клиент на проекта - физическо лице или образувание, който е собственик на резултата от проекта;
- ръководител на проекта - лице, което управлява проекта и отговаря за резултатите от проекта;
- куратор на проекта - лице, отговорно за осигуряването на проекта с ресурси и предоставянето на административна, финансова и друга подкрепа на проекта;
- проектен екип - съвкупност от лица, групи и организации, обединени във временн организационна структураза извършване на работа по проекта.
Практическа стойност и характеристики на приложение
GOST R 54 869-2011 може да се използва за оценка на съответствието на управлението на проекта с изискванията, установени в стандарта.
В същото време в стандарта няма изисквания, които да са задължителни за всеки конкретен тип проект; няма изисквания за методи за осъществяване на процесите за управление на проекти, както и изисквания за предпроектни и следпроектни дейности. Според GOST основният обект на стандартизация трябва да бъдат резултатите („изходите“) от процесите на управление на проекти.
Национални изисквания за компетентност на специалистите по управление на проекти
Национални изисквания за компетентността на специалистите по управление на проекти (National Competence Baseline, NCB, NTK) - стандарт, който описва националните изисквания, разработени от Руската асоциация за управление на проекти (SOVNET) въз основа на стандарта ICB IPMA, като се вземат предвид извършените разработки и натрупания опит на ЕС в Русия.
Руската национална асоциация за управление на проекти (SOVNET) е създадена в края на 1990 г., а през февруари 1991 г. става част от IPMA.
Предназначение
SOVNET, подобно на други национални асоциации, въз основа на двустранни споразумения с IPMA, получи правото да сертифицира независимо ръководители на проекти под егидата на IPMA. В същото време SOVNET разработи и одобри собствена подробна документация за програмата за сертифициране и Националните изисквания за компетентност (NTC, NCB). Националните асоциации получават известна свобода на действие при разработването на NTC, за да вземат предвид националната култура и напредъка в управлението на проекти.
И така, целта на стандарта NTC е, че той, подобно на ICB, определя международните изисквания за компетентността на специалистите по PM и е основа за тяхното професионално сертифициране. NTK е в основата на програмата за сертифициране в Русия, която се изпълнява от сертификационния център SOVNET-CERT в рамките на националната асоциация на ЕС.
Текущата версия на NTK е 3.0, която влезе в сила през септември 2010 г., за да замени версия 2.0, която е в сила от 1999 г.
Структура
Въз основа на разработките и опита на SOVNET се разглежда набор от възможни процеси за управление на проекти в рамките на активна комплексна кибернетична система, включваща обекти, субекти и процеси на управление, наречена "системен модел на управление на проекти".
Моделът на системата е свита структура ("дърво"), включваща всички елементи управление на проекти, групирани в три блока: обекти на управление, субекти на управление, процес на управление. Всички елементи на модела ICB "Eye" съответстват на именуваните блокове на модела на системата за управление на проекти.
В NTC всички елементи на компетентност са групирани според системния модел и ICB в следните четири групи:
- Контролни обекти и контекстуална компетентност.
- Субекти на управленска и поведенческа компетентност.
- Управленски процеси и техническа компетентност.
- Основна (обща) компетентност.
Визуализацията на получения модел може да бъде направена по аналогия с диаграмата на компетентност ICB „Eye” (Фиг. 3) и ще се нарича „Диаграма на компетентност NTK „Eye”” .
Общият брой на елементите на компетентност (компетенции) в STC е 55. Съотношението на съдържанието на описанието на елементите на компетентност в ICB и STC е обобщено в таблица 4.
Таблица 4Съотношението на съдържанието на описанието на компетенциите в ICB и STC
От допълнителните компетентностни елементи четири компетенции са обособени в отделна група компетенции, наречена „Базова (обща) компетентност“, която е представена от „Ученик“ в диаграмата на компетентностите на НТЦ „Око“ (фиг. 3).
Ориз. 3.Диаграма на компетентност STC "Eye".
Кратко описание
STC описва 55 елемента на компетентност (компетентности). Описанието на всеки артикул включва:
- ключовата дефиниция е обща идея за компетентност;
- набор от знания - позволява ви да опишете по-подробно целта на елемента на компетентност в PM;
- възможни стъпки на процеса - минимален набор от технологични стъпки за прилагане на елемента на компетентност в процеса на управление на проекта;
- теми за изучаване - раздели от дисциплината "Управление на проекти", описващи подробности по въпроси, свързани с описания елемент на компетентност;
- критерии за оценка на компетентността по нива - критерии за оценка, необходими за сертифициране на специалисти на всяко ниво;
- основни връзки - изброяване на други елементи на компетентност, с които описаната компетентност е тясно свързана.
STC включва 10 компетентностни елемента, включени в групата „Обекти на контрол и контекстуална компетентност“ (Таблица 5).
Таблица 5Елементи, включени в групата "Обекти на управление и контекстуална компетентност"
НКД включва 24 компетентностни елемента, включени в групата „Предмети на управление и поведенческа компетентност” (Таблица 6).
Таблица 6Елементи, включени в групата "Предмети на управление и поведенческа компетентност"
STC включва 17 елемента на компетентност, включени в групата „Процеси на управление и техническа компетентност” (Таблица 7).
Таблица 7Елементи, включени в групата "Процеси на управление и техническа компетентност"
STC включва четири елемента на компетентност, включени в групата "Обща компетентност" (Таблица 8).
Таблица 8Елементи, включени в групата "Обща компетентност"
Нивото на детайлност в описанието на елементите на компетентност в NTC, както и в ICB, обаче не е достатъчно, за да могат разпоредбите на стандарта да се прилагат на практика. Следователно се предполага, че за практическо приложение разпоредбите на стандарта трябва да бъдат локализирани и необходимите методи и инструменти трябва да бъдат избрани или разработени въз основа на нуждите на проектите в конкретна област на приложение.
Практическа стойност и характеристики на приложение
Практическата стойност на стандарта NTC е, че той е:
- основата за осигуряване на терминологично единство в управлението на проекти в Русия;
- източник на систематично описание на модела, който ви позволява да идентифицирате потенциални задачи за управление на проекти и да разработите методи и инструменти за решаване на тези проблеми;
- основата за описание на компетентността на специалистите, като се вземе предвид практиката на PM в Русия;
- методологическа основа, на която е възможно да се създадат модели на компетентност за специалисти по PM за различни предметни области и специфични организации в Русия;
- източник за разработване на различни образователни програми за обучение на специалисти по управление на проекти, повишаване на квалификацията и развитие на компетентност в областта на управлението на проекти и дейности по проектакомпании в Русия.
„По отношение на съдържанието и информационната си наситеност, НТК в сегашния си вид е руски набор от знания, информационни материали за управление на проекти и може да служи като ръководство в света на управлението на проекти, както и като основа за последваща подготовка на национални стандарти и нормативни документи за управление на проекти".
Методологията за управление на проекти е отразена в стандарти за управление на проекти. В момента съществуват следните видове стандарти:
- - международни - стандарти, които са получили международно значение в процеса на тяхното развитие или са предназначени за международна употреба;
- - национални - създадени за използване в рамките на една държава или получили национален статут в процеса на нейното развитие;
- - публичен - изготвен и приет от общността на специалистите;
- - частни - комплекси от знания, рекламирани за безплатно ползване от лица, компании или институции;
- - корпоративни - предназначени за използване в рамките на една компания или в група от свързани компании.
Международните стандарти са цялостни системи, които включват, в допълнение към описанието на изискванията за управление на проекти, обучение, тестване, одит, консултиране и други елементи. Все още не съществуват изчерпателни международни стандарти за управление на проекти, но най-известни са следните стандарти.
1. Корпус от знания за управление на проекти(PMBOK) на Американския институт за управление на проекти (PMI). Този стандарт се актуализира приблизително на всеки четири години. Едно от най-често срещаните издания датира от 2000 г., а най-новата, четвърта версия на стандарта - The Guide to the PMBOK, 4th Edition - беше издадена в края на 2008 г. Стандартът първоначално беше приет от американските национални стандарти институт (ANSI) като национален стандарт в Съединените щати и сега е получил световно признание.
Стандартът се основава на процесния подход към управлението на проекти. Представяме общия набор от възможни процеси под формата на триизмерно пространство, показано на фиг. 1.2. Координатните оси представляват онези измервания, които са посочени в рамковите стандарти. Могат да бъдат предложени и други, като нива на управление, календарни периоди. Всяка точка от това пространство представлява елементарен контролен процес. Например „планиране на риска на етапа на внедряване на системата“.
Избраните елементарни процеси формират процедури за управление на проекти, които могат да бъдат изградени на "аксиален" принцип (тук имаме предвид абсцисата, ординатата и апликацията, посочени на фиг. 1.2).
Стандартът съдържа обобщени принципи и подходи, използвани в областта на управлението на проекти, формализирани и структурирани по такъв начин, че да могат да се използват в повечето проекти в повечето случаи. Подробно са описани девет области на познание, свързани с управлението на проекти:
- – Управление на интеграцията на проекти;
- – управление на обхвата на проекта (Project Scope Management);
- - Управление на времето на проекта;
- – управление на разходите по проекта;
- – управление на качеството на проекта (Project Quality Management);
- – управление на човешките ресурси по проекти (Project Human Resource Management);
- – управление на комуникацията на проекта (Project Communications Management);
- – управление на риска по проекта (Project Risk Management);
- – управление на проектни договори (Project Procurement Management).
Ориз. 1.2.
Всяка област на знание включва отделни процеси, извършвани от мениджъра по време на изпълнението на проекта на един или друг етап. процес ориентиран подходв управлението на проекти, използван в стандарта, предполага ясно, формално описание на входните документи и данни, необходими на мениджъра за изпълнение на процеса, методите и инструментите, които той може да използва, за да го реализира, както и списъка на изходните документи на процес.
2. Базово ниво на компетентност на IPMA(ICB) е международен нормативен документкойто определя системата от международни изисквания за компетентността на ръководителите на проекти. Този стандарт е разработен от международната асоциация IRML (International Project Managers Association). На негова основа се разработват национални системи за изисквания за компетентността на специалистите в страните, които са членки на IPMA. Националните системи за изисквания трябва да отговарят на IPMA ICB и да бъдат официално одобрени (ратифицирани) от съответните органи на IPMA. За 32 страни членки на IPMA това е основата за разработване на национални кодекси на знания; понастоящем 16 държави са одобрили национални кодекси на знания, съответстващи на ICB.
ICB, за разлика от PMBOK, се придържа към подход, основан на компетентност, дейност, т.е. определя областите на квалификация и компетентност в управлението на проекти, както и принципите за оценка на кандидат за сертификат. ICB съдържа 42 елемента (28 основни и 14 незадължителни), определящи области на знания, умения и изисквания за професионален опит в управлението на проекти.
ICB се публикува на английски, немски и Френски. Няколко национални разработки послужиха като основа за него: Body of "Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT / GPM (Германия); Criteres d" анализ, AFITEP (Франция) .
Всеки член на Националната асоциация на IPMA е отговорен за разработването и одобрението на своя собствена базова национална компетентност (NCB) във връзка с и в съответствие с ICB, както и като взема предвид националните характеристики и култура. Националните изисквания се оценяват от специална комисия IPMA спрямо ICB и основните критерии за сертифициране в съответствие с EN 45013.
3. Разглеждането на проблемите на ефективността на управлението на проекти обективно разкри спешната необходимост от разработване на система за управление на качеството на проекта. В същото време, наред с изискванията за качество на крайния продукт, беше отделено специално значение на качеството на проектните процеси, липсата на подходящо внимание към което доведе до не по-малко значими негативни последици директно за създавания продукт.
Стандарт ISO 10006е основен документ от серията стандарти от разглеждания профил, изготвен от техническия комитет ISO / TC 176 "Управление на качеството и осигуряване на качеството" на Световната федерация на националните органи по стандартизация (членове на ISO).
Основният акцент е поставен върху принципа на ефективност при проектиране на оптимален процес и контрол на този процес, а не върху контрола на крайния резултат.
В тази поредица от стандарти процесите са групирани в две категории. Първата категория включва процесите, свързани с предоставянето на продукта на проекта (проектиране, производство, проверка). Стандартът ISO 9004-1 е посветен на описанието на последния. Втората категория обхваща директно процесите по управление на проекти и е представена от стандарта ISO 10006.
Този стандарт обхваща десет групи процеси за управление на проекти.
Първата група представлява процеса на разработване на стратегия, който фокусира проекта върху задоволяване на нуждите на клиента и определя посоката на работа. Втората група обхваща управлението на процесните взаимоотношения. Останалите осем групи са процеси, свързани с проектното задание, срокове, разходи, ресурси, персонал, информационни потоци, риск и логистика (покупки). Съдържанието на този стандарт е отразено по-подробно в Приложение 1.
Международният стандарт ISO 10006 е фокусиран върху проекти от най-широк диапазон - малки и големи, краткосрочни и дългосрочни, за различни условия на околната среда. Това е без значение за типа продукт, който се проектира (включително технически средства, софтуер, полуготови продукти, услуги или комбинация от тях). Това означава, че заложените в него рамкови изисквания изискват последващо адаптиране на това ръководство към конкретните условия за разработване и изпълнение на индивидуален проект.
Стандартът заимства ключови дефиниции от ISO 8402, включително термини като проект, проектен продукт, проектен план, участник в проекта, процес, оценка на напредъка. За всички процеси на управление на проекти (планиране, организация, мониторинг и контрол) се прилагат процеси и задачи за управление на качеството.
Въз основа на международните стандарти се разработват и национални стандарти за управление на проекти. Имайте предвид, че в Русия няма национален стандарт. Въпреки това Руската асоциация за управление на проекти (SOVNET) разработи през 2001 г. въз основа на стандарта IPMA "Основи на професионалните знания. Национални изисквания за компетентността на специалистите". Регистриран е превод на стандарта ISO 10006:2003, стандартът PMI се разпространява частно в Русия и често се използва като основа за корпоративни стандарти.
И накрая, необходимо е да се подчертаят стандартите за зрялост на управлението на проекти, които също придобиват международни функции. През 2004 г. PMI издаде стандарт за оценка на нивото на зрялост на организация за управление на проекти. ORMS (Модел за зрялост на управлението на организационни проекти), съдържаща методология за определяне на състоянието на управление на проекти в организацията.
Терминът „зрелост на управлението на организационни проекти“ описва способността на организацията да избира и управлява проекти по начин, който най-ефективно подпомага постигането на стратегическите цели на компанията.
Общо описание на нивата на зрялост на организацията по отношение на управлението на проекти е дадено в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Обща характеристика на нивата на зрялост на организацията
|
Ниво на зрялост (клас, резултат) |
Характеристика на нивото |
|
Ниво 1 |
Първоначално, нулево ниво. Служителите действат въз основа на личните си представи за целите на работата. Няма вътрешни нормативни документи. Действията не са документирани, бизнес знанията не са отделени от служителите (знанията изчезват, когато служителите напуснат). Бизнес процесите в организацията не са описани и съответно не са класифицирани. Дейността на дружеството не е прозрачна дори за основния състав |
|
Ниво 2 |
Нивото на информираност. Ръководството на компанията реши да надмине Първо ниво. Има вътрешни стандарти, които описват основните бизнес процеси на компанията. Появява се повторяемост – новите проекти се основават на опита от предишни проекти |
|
Ниво 3 |
Нивото на контрол. Организацията е документирала и стандартизирала всички бизнес процеси. Системата за управление е отделена от целия персонал на организацията, т.е. се появява вътрешен „кодекс на законите“. Тези закони се следват от целия персонал на организацията, включително висшето ръководство |
|
Ниво 4 |
Нивото на измеримост. Компанията въвежда количествена система за оценка на ефективността на бизнес процесите (използват се както финансови, така и физически показатели). В същото време се използва една или друга система за оценка на работата на персонала, например система от ключови показатели. Двете системи, описанието на бизнес процесите и оценките на персонала са синхронизирани помежду си - ефективна работакомпанията води до стимули на персонала |
|
Ниво 5 |
ниво на подобрение. Въз основа на анализа на количествените показатели, компанията коригира (реинженеринг) бизнес процеси. Корекциите са отразени в вътрешни документи. Важно е процесът на корекция да е постоянен, системен. |
ORMZ е стандарт, който е цялостен подход, който помага на организациите да оценят и развият способността си да ефективно изпълнениепроекти. Той е един вид ключ към организационната зрялост на управлението на проекти и съдържа три взаимосвързани елемента:
- елемент "знание" ( знания ) представлява стотици най-добри практики за управление на проекти, които характеризират определени нива на организационна зрялост на управлението на проекти;
- елемент "оценка" ( Оценяване ) е инструмент, който помага на организациите да оценят зрелостта на текущото управление на проекти и да идентифицират области за подобрение;
- ако една организация реши да развие практики за управление на проекти и да премине към нови по-високи нива на зрялост, тогава елементът „подобрение“ влиза в игра ( подобрение ), който помага на компаниите да изградят път на развитие на управлението на проекти по такъв начин, че да осигурят най-ефективното постигане на своите стратегически цели.
Основната цел на ORMS е да бъде стандарт за корпоративно управлениепроекти и организационна зрялост в управлението на проекти.
Основната отличителна черта на ORMS е наличието на уникална база данни, която съдържа стотици най-добри практики, описания на хиляди ключови факториуспех, резултати и друга информация, която характеризира развитието на зрелостта на управлението на проекти в организацията.
ORMS е проектиран да бъде лесен за разбиране и използване, мащабируем, гъвкав и адаптивен. Въз основа на OMZ като стандарт за управление на проекти, една организация може успешно да премине към състояние, в което проектите постигат своите цели в рамките на бюджета, графика и, което е по-важно, в преследване на корпоративните стратегически цели.
Стандартът е документ, който предоставя правила, спецификации, насоки за конкретна област на дейност, за тази, към която се отнася. Днес в света има много международни организациикоито са заети с разработването на стандарти в управлението на проекти. Тук можем да откроим две организации, които са особено успешни в това отношение.
Първата организация е Институт за управление на проекти (PMI), има свои представителства в много страни по света, включително Русия. PMI е професионална асоциация за управление на проекти. PMI има собствена база от знания за управление на проекти, тя се нарича PMBok (Project Management Body of Knowledge) и се счита за една от най-авторитетните в областта на управлението на проекти. В PMBok информацията за процесите на управление на проекти е ясно структурирана, PMBok също така съдържа информация за инструментите за управление на проекти.
Втората световно известна организация, занимаваща се с разработването на стандарти в управлението на проекти е Международна асоциация за управление на проекти(IPMA). IPMA се счита за международна асоциация за управление на проекти. PMI има офиси в 170 страни, а IPMA само в 45, но това не й пречи да бъде много добре позната и уважавана асоциация по целия свят. IPMA има свои представителства и в Русия, такова представителство е Руската асоциация за управление на проекти (SOVNET). IPMA издава ICB (IPMA Competence Baseline). ICB е документ, съдържащ изискванията за компетентност на ръководителите на проекти. Русия се опитва да се справи и на базата на ICB SOVNET разработи в областта на управлението на проекти „Национални изисквания за компетентност“ (NTC).
Предприятията често разработват свои собствени стандарти за управление на проекти, които винаги се основават на стандарти, разработени от PMI и IPMA. Но корпоративният стандарт има свои собствени характеристики, те се състоят във факта, че съдържа раздели за управление на проекти, които са необходими специално за това предприятие. Разглеждането на тези раздели е предмет на програмата за обучение на персонала.
Стандарт - общопризнат език за комуникация в международните дейности
Международните организации, които се занимават с разработването на стандарти в управлението на проекти, се стремят да подобрят компетентността, знанията, уменията и способностите на ръководителите на проекти по целия свят. Следователно те изясняват, дефинират, документират практиките за управление на проекти и създават единни стандарти.
Категории PMI стандарти
- Програми. Стандарт за управление на програмата.
- организации. Стандарт за управление на портфолио, модел на зрялост на организация в областта на управлението на проекти.
- проекти. Ръководство за сбора от знания за управление на проекти, управление на проекти в публичния сектор, практически стандарт за управление на спечелената стойност, управление на конфигурацията, структури на разбивка на работата.
- хора. Структурата на развитието на компетенциите на ръководителя на проекти.
- Професия.
Системата Simple Business CRM ще помогне за организирането на ефективно управление на проекти, което също така осигурява управление на персонала, финанси, комуникации, клиентска база, уебсайт и електронно управление на документи. Услугата е подходяща за фирми от всякакъв размер, за работа както с персонал, така и с отдалечени служителии ви позволява да организирате ефективно съвместна работанад проекти. Няколко версии на продукта са достъпни за изтегляне на уебсайта на разработчика, включително безплатна версия за организации с до пет служители, както и версии за таблети и мобилни телефони.
Методологията за управление на проекти е отразена в стандартите за управление на проекти. В момента съществуват следните видове стандарти:
международни - стандарти, които са придобили международно значение в процеса на тяхното развитие или са предназначени за международна употреба;
Национални - създадени за използване в рамките на една държава или получили национален статут в процеса на нейното развитие;
Публични – изготвени и приети от общността на специалистите;
Частни - набори от знания, популяризирани за безплатно използване от лица, компании или институции;
Корпоративен - предназначен за използване в рамките на една компания или в група от свързани компании.
Международните стандарти са цялостни системи, които включват, в допълнение към описанието на изискванията за управление на проекти, обучение, тестване, одит, консултиране и други елементи. Все още не съществуват изчерпателни международни стандарти за управление на проекти, но най-известни са следните стандарти.
1. Сбор от знания за управление на проекти (PMBOK1) на Американския институт за управление на проекти (PMI). Този стандарт се актуализира приблизително на всеки четири години. Едно от най-често срещаните издания датира от 2000 г., а най-новата, четвърта версия на стандарта - The Guide to the PMBOK, 4th Edition - беше издадена в края на 2008 г. Стандартът първоначално беше приет от американските национални стандарти институт (ANSI) като национален стандарт в Съединените щати, а сега е получил световно признание.
3. Разглеждането на проблемите на ефективността на управлението на проекти обективно разкри спешната необходимост от разработване на система за управление на качеството на проекта. В същото време, наред с изискванията за качество на крайния продукт, беше отделено специално значение на качеството на проектните процеси, липсата на подходящо внимание към което доведе до не по-малко значими негативни последици директно за създавания продукт.
Стандартът ISO 10006 е основният документ от поредицата стандарти в този профил, изготвен от техническия комитет ISO/TC 176 „Управление на качеството и осигуряване на качеството“ на Световната федерация на националните органи по стандартизация (членове на ISO).
Основният акцент е поставен върху принципа на ефективност при проектиране на оптимален процес и контрол на този процес, а не върху контрола на крайния резултат.
В тази поредица от стандарти процесите са групирани в две категории. Първата категория включва процесите, свързани с предоставянето на продукта на проекта (проектиране, производство, проверка). Стандартът ISO 9004-1 е посветен на описанието на последния.
Първата група представлява процеса на разработване на стратегия, който фокусира проекта върху задоволяване на нуждите на клиента и определя посоката на работа.
Втората група обхваща управлението на процесните взаимоотношения.
Останалите осем групи са процеси, свързани с проектното задание, срокове, разходи, ресурси, персонал, информационни потоци, риск и логистика (покупки).
Фокусиран е международният стандарт ISO 10006
за проекти от най-широк диапазон - малки и големи, краткосрочни и дългосрочни, за различни условия на околната среда. Това е без значение за типа продукт, който се проектира (включително хардуер, софтуер, полуготови продукти, услуги или комбинация от тях). Това означава, че заложените в него рамкови изисквания изискват последващо адаптиране на това ръководство към конкретните условия за разработване и изпълнение на индивидуален проект.
Стандартът заимства ключови дефиниции от ISO 8402, включително термини като проект, проектен продукт, проектен план, участник в проекта, процес, оценка на напредъка.
За всички процеси на управление на проекти (планиране, организация, мониторинг и контрол) се прилагат процеси и задачи за управление на качеството.
практики за управление на проекти, които характеризират определени нива на организационна зрялост на управлението на проекти;
Елементът за оценка е инструмент, който помага на организациите да оценят зрелостта на текущото си управление на проекти и да идентифицират области за подобрение;
Ако една организация реши да развие своите практики за управление на проекти и да премине към нови по-високи нива на зрялост, тогава влиза в действие елементът „подобрение“, който помага на компаниите да изградят път на развитие на управлението на проекти по такъв начин, че да постигнат стратегическите си цели толкова ефективно колкото е възможно.
Основната цел на OPM3 е да бъде стандарт за корпоративно управление на проекти и организационна зрялост за управление на проекти.
Основната отличителна черта на OPM3 е наличието на уникална база данни, която съдържа стотици най-добри практики, описание на хиляди ключови фактори за успех, резултати и друга информация, която характеризира развитието на зрелостта на управлението на проекти в една организация.
OPM3 е проектиран да бъде лесен за разбиране и използване, мащабируем, гъвкав и адаптивен. Въз основа на OPM3 като стандарт за управление на проекти, една организация може успешно да премине към състояние, в което проектите постигат своите цели в рамките на бюджета, навреме и, което е по-важно, в преследване на корпоративните стратегически цели.
Проектът като система. Системен подход към управлението на проекти
Описвайки проекта, може да се отбележи, че той включва идеята (проблема), средствата за нейното изпълнение (решаване на проблем) и резултатите, получени в процеса на изпълнение (фиг. 2.1).
Фиг.2.1. Основни елементи на проекта
В зависимост от същността и сложността на идеята и ефективността на нейното изпълнение, резултатите от работата по изпълнението на проекта могат да бъдат много различни и класифицирани по различни начини. Те могат да бъдат конкретни (продукт, организация, сграда и др.) и абстрактни (планове, знания, опит, метод и др.); текущи (технология, документация, сключени договори) и крайни (печалба, продукт, знания и др.).
По този начин общият резултат от процеса на изпълнение на плана може да се определи като система от цели, които трябва да бъдат постигнати по време на изпълнението на проекта. От това следва, че всеки проект сам по себе си е система и често доста сложна.
В съответствие с разпоредбите на общата теория на системите, системата се определя като комплекс от определени елементи, които взаимодействат помежду си и с външната среда. Следователно ще бъде уместно да се даде следната дефиниция на проект като система.
Проектът е съвкупност от определени елементи (обекти от материално и нематериално естество) и връзки между тях, което осигурява постигането на поставените цели.
Понятието "система" е двусмислено, което е естествено, но общото характерни особеностипозволява системата да бъде изразена чрез: система е комплекс от взаимосвързани елементи, разглеждани като едно цяло;
Системата има определена структура;
Системата има известна изолация от други обекти - така наречената външна среда - която се основава на разграничаването на някои обекти, включени в системата.
Проектът като система се определя от следните основни свойства.
1. Сложността на йерархичната структура. В съвременните икономически системи функционират едновременно няколко различни йерархични структури, взаимодействието между които обикновено не се свежда до прости отношения на йерархично подчинение. Проектите могат да бъдат различни по мащаб, но като правило изпълнението на всеки проект изисква взаимодействие на участници на различни нива на йерархията.
2. Влияние върху проекта на взаимодействащите обективни и субективни фактори.
3. Динамичност на процесите със стохастичен характер.
4. Цялостност (поява) на системата, т.е. наличието на такива свойства, които не са присъщи на елементите на системата (подсистемите), разглеждани отделно, извън системата.
5. Сложни информационни процеси, дължащи се на множество връзки между елементите на системата.
6. Множество цели, които могат да не съвпадат с целите на отделните елементи (подсистеми). Тук може да се посочи добре познат пример - високите разходи за поддържане на административния апарат водят до необходимостта от съкращаването му. От друга страна, малкият управленски състав не осигурява ефективно управление на предприятието, което води до финансови загуби.
7. Многофункционалност на системните елементи (например функцията за управление на системата включва следните функции: планиране, счетоводство, контрол, анализ, оперативно регулиране).
Тези свойства на проекта като система определят необходимостта от системен подход към управлението на проекта, който включва разглеждане на елементите на проекта и тяхното функциониране във взаимовръзка и взаимозависимост.
Характерна особеност на съвременните икономически системи, както беше казано, е тяхната изключителна сложност. Нивото на сложност се определя не само от голям брой взаимосвързани елементи на системата, но и от висока степен на взаимозависимост на техните характеристики, възникващи свойства, разнообразие от функции, разнообразие от възможни реакции на системата към външни влияния. и т.н.
Сложността на проекта като система до известна степен се характеризира с такъв показател като разнообразие (ентропия на системата). Следователно задачата на контрола е да намали разнообразието си чрез намаляване на множеството от всички състояния до подмножество от състояния, които удовлетворяват целта на контрола.
Най-важното свойство на системите е управляемостта - способността да се подлагат на целенасочени въздействия, които осигуряват стабилността на функционирането, запазването или придобиването на определени качествени характеристики от системата, изпълнението на дадена програма от действия и др. Управлението като процес на въздействие върху системата се разглежда като най-важната функция на системата, насочена към постигане на поставените цели.
Системата, в която се реализира функцията за управление, обикновено се нарича система за управление.. Той разграничава управляващите и контролираните подсистеми, въпреки че стриктното разделяне на тези подсистеми понякога е трудно. Функционирането на системата за управление се осъществява чрез взаимодействието на управляващите и управляваните подсистеми (обект на управление) помежду си и с външната среда чрез комуникационни канали.
Разширената структура на системата за управление в най-общ вид е показана на фиг. 2.2.
Системата за управление получава и обработва информация за състоянието на обекта и, имайки цел на управление и правила за вземане на решение, разработва управляващо действие. В резултат на това въздействие обектът на управление променя състоянието си, което отново се фиксира от системата за управление. Състоянието на обекта за управление (управлявана система) във всеки обект с фиксирано време също се влияе от околната среда и предишното състояние на обекта.
Процесите на управление на сложни (по-специално икономически) системи се характеризират със следните закономерности.
1. Управлението се осъществява чрез събиране, обработка и анализ на информация. Основната функция на всяка система за управление е да получава информация и въз основа на нея да определя поведението на управляваната система.
2. Управлението се осъществява с помощта на принципа на обратната връзка: управляващите действия се формират въз основа на информация за реакцията на обекта към предишни управляващи действия. Такъв контрол позволява постигането на целта без пряко измерване на външни смущения, а чрез анализиране на промяната в състоянията на контролираната система във времето.
3. Наличие на посредници при осъществяването на директна и обратна връзка. Това е причината за много специфични изисквания към организацията на подобни системи и качеството на тяхното управление.
4. Управлението, разглеждано като набор от целенасочени действия, може да се осъществи само когато системата има цел управление и правила за вземане на решения в различни ситуации. Поведението на системата като правило се определя не от една цел, а от тяхната комбинация. Ако наборът от цели е частично подреден според тяхната важност, тогава първо се вземат предвид най-важните (неотложни) цели, след това по-малко важните и т.н. Постигането на целта от системата за управление може да бъде възпрепятствано от такава вътрешна причина като несъответствието на целите на отделните подсистеми.
5. Контролното действие включва намаляване на разнообразието на контролираната система, което е необходимо за ефективността на управлението. Това е задачата за управление на сложна система. (Законът за необходимото разнообразие, формулиран от W.R. Ashby, определя, че намаляването на набора от състояния на управляваната система до подмножество, което включва само състояния, които са рационални по отношение на целта, се определя от селективната способност на управляващата система , поради големината на намаляването на разнообразието на контролния обект, което трябва да бъде постигнато ).
Контролните действия в икономическите системи се разделят на преки (непосредствени) и косвени. Прякото контролно действие, насочено към конкретен обект, се изразява като правило в нормативната настройка на един или друг показател и е средство за насочващо въздействие на системата за управление върху обекта на управление. Целта му е директно да ограничи набора от възможни състояния на управляваната система.
Непреките контролни действия се дължат на факта, че отделните подсистеми на икономическите системи в своето развитие и функциониране се ръководят от собствените си (иманентни) интереси. Косвените управляващи действия не променят набора от възможни състояния на управляваната система, но насочват тяхното развитие в посоката, желана от гледна точка на управляващата система.
Като част от системния подход към управлението на проекти ще използваме методи на декомпозиция (идентифициране на отделни елементи) и структуриране (изучаване на връзката между елементите на проекта, както и между проекта и външната среда). По този начин, от гледна точка на системния подход, управлението на проекта е дефинирането, установяването, регулирането и развитието на връзките между елементите на проекта, осигуряващи постигането на поставените цели на проекта.
В по-широк контекст системният подход, системната методология, системният дизайн отразяват реалния процес на интегриране на знания и дейност, наука и социална практика в културата на дизайна.
Цели на проекта
Процесът на целеполагане (поставяне на цели) е неразделен елемент от управлението. Ясно разбиране на целите на проекта
за всички негови участници и споделеното от тях е най-важното условие за постигане на тези цели и успешно управление.
Има няколко метода за насочване. Най-широко използваната методология е SMART1, според която целите на проекта трябва да бъдат:
Специфичен (Specifi c);
Измерими;
Постижимо (Постижимо);
Значително (Релевантно);
Корелация с определен период от време (Time-bounded).
Представа за тези критерии е дадена в табл. 2.1.
Морфологичният анализ се извършва по следната схема:
а) изложение на проблема;
б) постановка на проблема;
в) съставяне на списък на всички характеристики на планирания продукт или операция, които се изследват;
г) съставяне на списък с възможни решения за всяка характеристика. Този списък е затворен в таблица, наречена морфологична матрица;
д) анализ на комбинации;
д) избор на най-добрата комбинация.
Изисквания към проекта
Има три основни характеристики, които позволяват да се определи количествено полезността на всеки проект за предприятието като цяло (ако проектът не се изпълнява, за да отговаря на законовите и други задължителни изисквания за организацията):
Производителност - цената на продуктите и услугите, доставени на потребителите, намалена с преките разходи за придобиване на стоки и услуги от доставчици трети страни за определен период от време;
Обемът на инвестициите - всички капиталови инвестиции и инвестиции в акции на всички нива. Те включват всички разходи с период на амортизация повече от една фискална година;
Оперативните разходи са всички средства, изразходвани от организация за превръщане на инвестиция в завършен продукт.
Следователно всеки проект, който е полезен за организацията, трябва да отговаря на поне едно от следните изисквания:
Допринасят за представянето на организацията;
Допринасят за намаляване на инвестициите;
Допринасят за намаляване на оперативните разходи;
Цялостно повлияване на трите характеристики, осигурявайки забележимо подобрение в настоящите и бъдещите ключови показатели за ефективност на организацията.
Целевите елементи на магическия триъгълник или пирамида под формата на цена, време, персонал и качество могат да бъдат обект на строг контрол на проекта. В тези области, чрез целеви стойности и тяхната проверка след изпълнение в крайната фаза на проекта, могат да се формулират мерки и да се предприемат мерки за коригиране на резултатите.
Резюме: статията предоставя хронологичен преглед на популярните стандарти в областта на управлението информационни проекти, техните присъщи характеристики, засегнати области на знанието и процеси. Представена е ролята на Международната асоциация за управление на проекти (IPMA) при формирането на националните стандарти на отделните страни.
През 1986 г. Институтът за софтуерно инженерство (SEI) започва да разработва система за оценка на способностите на компаниите да развиват софтуер„Модел за зрялост на способностите“ (CMM), базиран на техниките, описани от Филип Б. Гросби, експерт и известен лектор в областта на управлението на качеството, в книгата му „Качеството е безплатно“. Разработката е инициирана по искане на ВВС на САЩ, поради спешната необходимост да може да се оцени професионализма на изпълнителите.
CMM определя пет нива на владеене:
1. Първоначално - процесът на развитие не е под статистически контрол, няма напредък в подобряването на процесите.
2. Повторяемост - устойчив процес с възобновяемо ниво на статистически контрол, постигнат чрез прилагане на стриктно управление на проекти в областта на труда, разходите, времето и промените.
3. Стабилен - има установен процес на развитие, вътрешни стандарти за качество, ръководството разбира недостатъците на прилаганите практики. Възможно е успешно въвеждане на съвременни технологии.
4. Управляван - след определен етап можете да започнете процеса на анализ. Ръководството е в състояние да управлява качеството с помощта на разработени техники.
5. Оптимизирана – Организацията е в постоянен процес на подобрение.
Тъй като системата за оценка на CMM беше въпросник от 85 процеса и 16 технологични въпроса, самият стандарт стана достъпен за обществеността през 1988 г. Пълно описание CMM като набор от процеси и практики, съответстващи на всяко ниво, е издаден през 1991 г., през 1995 г. е издаден в книжна версия. По-късно CMM беше разработен в набор от методологии за подобряване на процесите в организациите: „Capability Maturity Model Integration“ (CMMI), най-новата (от края на 2014 г.) версия на CMMI-DEV, V1.3. беше пуснат през 2010 г., следните са процесните области, на които се обръща внимание в този стандарт:
- Анализ на причината и разрешаване (CAR)
- Управление на конфигурацията (CM)
- Анализ и разрешаване на решения (DAR)
- Управление на интеграцията на проекти (IPM)
- Измерване и анализ (MA)
- Описание на организационния процес (OPD)
- Фокус на организационния процес (OPF)
- Управление на ефективността (OPM)
- Продуктивен организационен процес(OPP)
- Организационно обучение (OT)
- Продуктова интеграция (PI)
- Мониторинг и контрол на проекти (PMC)
- Проектно планиране (PP)
- Осигуряване на качеството на продуктите и процесите (PPQA)
- Количествено управление на проекти (QPM)
- Инженеринг на изискванията (RD)
- Управление на изискванията (REQM)
- Управление на риска (RSKM)
- Управление на споразумение с доставчик (SAM)
- Разработване на решения (TS)
- Валидиране (VAL)
- Проверка (VER)
PRINCE2 като методология има много припокривания и насърчава спазването на международния стандарт за управление на проекти, така че да може да се прилага към всякакъв тип проекти. Наред с други неща, PRINCE използва „управление чрез вариации“, за да осигури ефективно използване на времето на висшите мениджъри и да гарантира, че ролите и отговорностите са ясно дефинирани, така че всеки да разбира какво се очаква от него и какво се очаква от другите. PRINCE2 включва: набор от принципи, бенчмаркове и модел на процес.
Принципите на PRINCE2 насърчават добрата практика при прилагането на методологията, предотвратявайки нейното прекомерно или повърхностно прилагане и са извлечени по практичен начин:
- Дългосрочен бизнес случай
- Учете се от опита
- Разпределение на ролите и отговорностите
- Поетапно управление
- Управление на отклоненията
- Съсредоточете се върху продукта
- Адаптиране към спецификата на проекта
- Икономическа обосновка
- Организация
- качество
- Планове
- Рискове
- Промени
- Напредък
- Стартиране на проекта
- Управление на проекти
- Иницииране на проекта
- Управление на границите на сцената
- Етапичен контрол
- Управление на доставката на продукти
- Закриване на проекта
IPMA се появи в Русия през 1990 г. като SOVNET. На този моментасоциацията обучава професионално управлениепроекти, акредитация учебни програмиза управление на проекти и международно сертифициране на специалисти по собствена четиристепенна система:
А – сертифициран ръководител на проекти;
B – сертифициран старши ръководител на проекти;
C – сертифициран ръководител на проекти;
D е сертифициран специалист по управление на проекти.
Националните представителства на асоциацията, въз основа на ICB, разработват свои собствени изисквания за компетентност, които трябва да отразяват националните и културни различия, следвайки тази логика, SOVNET публикува стандарт: „Основи на професионалните знания и Национални изисквания за компетентност на управлението на проекти специалисти“ (НТК), последно изданиес дата 2010 г.
NTC разглежда системен модел на управление на проекти, състоящ се от три основни компонента:
1. Обекти на управление - проекти, програми и портфейли;
2. Субекти на управление - инвеститор, клиент, екип, мениджър и други заинтересовани страни.
3. Управленски процеси - разглеждат се като набор от задачи и управленски процедури и са представени в раздели: етапи на управленския процес, функционална област на управление, времеви интервал, обект и предмет на управление. НТК разграничава следните етапи на процеса на управление:
- иницииране (стартиране) на проекта,
- планиран проект,
- организация и контрол на работата по проекта,
- анализ и регулиране на напредъка на проекта,
- закриване на проекта.
- Управление на обхвата на проекта
- Управление на проекти по времеви параметри
- Управление на разходите и финансирането на проекта
- Управление на качеството на проекта
- Управление на риска и възможностите на проекта
- Управление на човешките ресурси в проекта
- Снабдяване и управление на договори в проекта
- Управление на промените в проекта
- Управление на сигурността в проекта
През 1996 г. Американският институт за управление на проекти (Project Management Institute, Inc., съкратено PMI) публикува Ръководство за сбора от знания за управление на проекти (PMBOK Guide), което описва стандарта за управление на проекти PMBOK. Този стандарт е съвместим с международния стандарт за управление на проекти ISO 9000. PMBOK съчетава обширен набор от знания и практики в областта на управлението на проекти, както и цели програми и портфейли от проекти. Фокусира се върху кръговат на животапроект, влиянието на организацията, включително нейната вътрешна култура, върху управлението на проекта.
Стандартът идентифицира набор от процеси за управление на проекти, за които е доказано, че увеличават вероятността за успех за широк кръг от различни проекти, а ръководството отбелязва, че не е необходимо да се използва пълен списък от процеси и си струва да изберете тези, които ще постигне ефективно целите на избрания проект. В стандарта процесите са разделени на следните групи:
- Група за процес на управление на проекти
- Група за процес на иницииране (2 процеса)
- Група за процес на планиране (20 процеса)
- Група процеси на изпълнение (8 процеса)
- Група от процеси за мониторинг и контрол (10 процеса)
- Група процес на завършване (2 процеса)
- Управление на интеграцията на проекти
- Управление на обхвата на проекта
- Управление на времето на проекта
- Управление на разходите по проекта
- Управление на качеството на проекта
- Управление на човешките ресурси на проекта
- Управление на комуникациите на проекта
- Управление на риска по проекта
- Управление на доставките на проекти
През ноември 2001 г. Центърът за сертифициране на специалисти по управление на проекти (PMCC) на Япония, по-късно преименуван на Асоциация за управление на проекти на Япония (PMAJ), публикува стандарта за управление на проекти P2M. В контекста на методологията се разглеждат мениджъри, които са призвани да постигнат мисията на проекта, които трябва да имат познания от свързани области и са разделени на три нива на професионализъм:
- мениджър специалист (PMS),
- регистриран от мениджър (PMR) и
- мениджър-архитект (УМА).
- Стратегическо управление на проекти
- Управление на проектно финансиране
- Управление на проектни системи
- Организационно управление на проекти
- Управление на целите на проекта
- Управление на ресурсите на проекта
- Управление на рисковете
- Управление на информацията
- Управление на взаимоотношенията с проекти
- Управление на разходите по проекта
- Управление на комуникацията на проекта
Разгледани са основните стандарти, използвани в областта на управлението на проекти, развитието на първия от които датира от 1986 г., а последният от 2010 г., присъщите им процеси и характеристики, пресечните точки с международни стандартиуправление на проекти. Представена е ролята на Международната асоциация за управление на проекти (IPMA) при формирането на националните стандарти на отделните страни, посочени са нивата, използвани за оценка на квалификацията на компаниите и мениджърите. Проучването разглежда следните стандарти, представени от съответните организации и държави:
- CMMI - Институт за софтуерно инженерство (САЩ)
- PRINCE - Централна компютърна и телекомуникационна агенция (Великобритания)
- ICB - Международна асоциация за управление на проекти (Швейцария)
- NTK - SOVNET (национално представителство на IPMA в Русия)
- PMBOK - Институт за управление на проекти (САЩ)
- ISO 21500 – Международна организация по стандартизация
- P2M - Асоциация за управление на проекти на Япония (Япония)
Библиография
1. Crosby P.B., Качеството е безплатно. Ню Йорк: Нова американска библиотека, 1979 г. - ISBN 0-451-62247-22. Humphrey W.S., Характеризиране на софтуерния процес. Рамка за зрялост [ Електронен ресурс] / Software Engineering Institute, 1987 – достъпен на: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf
3. Paulk M.C., Моделът на зрялост на способностите: Насоки за подобряване на софтуерния процес. Масачузетс: пъб Addison-Wesley. Co., 1995 - ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® for Development, Version 1.3 [Електронен ресурс] / Software Engineering Institute, 2010 – Режим на достъп: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (дата на достъп: 03.11.2014).
5. Какво е PRINCE2? [Електронен ресурс] / Office of Government Commerce, UK – Режим на достъп: www.prince2.com/what-is-prince2 (Достъп: 03.11.2014 г.).
6. Междудържавен стандарт GOST R ISO 21500. Насоки за управление на проекти, 2012 г.
7. PRINCE2® в хиляда думи [Електронен ресурс] / Andy Murray и директор на Outperform UK Ltd, 2009 – Режим на достъп: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (дата на достъп: 03.11.2014 г. ) .
8. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Електронен ресурс] / International Project Management Association, 2006 - Режим на достъп: (дата на достъп: 03.11.2014).
9. Sooliatte A.Yu., Управление на проекти в компанията: методология, технология, практика. М.: МФПУ "Синергия", 2012 г
10. Certify Individuals [Електронен ресурс] / Международна асоциация за управление на проекти - Режим на достъп: ipma.ch/certification/certify-individuals (дата на достъп: 03.11.2014 г.).
11. Управление на проекти. Основи на професионалните знания, Национални изисквания за компетентността на специалистите / изд. д.т.с. Voropaeva V.I., M .: CJSC "Проект ПРАКТИКА", 2010 г.
12. Ръководство за органите за управление на проекти / Комитет по стандарти на PMI. САЩ: Институт за управление на проекти, 1996 г
13. Ръководство за сборника от знания за управление на проекти (PMBOK® Ръководство) - Четвърто издание / Комитет по стандартите на PMI. САЩ: Институт за управление на проекти, 2008 г. - ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Гасик С., PhD, Сравнение на ISO 21500 и PMBOK®. Версията на ръководството е подобрена след коментари на Хесус Гуардиола и Франческа Монтанари [Интернет източник] – Режим на достъп: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (достъп на 03.11.2014 г.).
15. Ръководство за управление на проекти и програми за корпоративни иновации [Интернет източник] / Асоциация за управление на проекти на Япония, Ревизия 3, 2005 г. – Режим на достъп: Добавяне на етикети