या विभागातील लेख
- कर्मचाऱ्यांना योग्य प्रोत्साहन
कर्मचार्यांच्या कार्यास प्रवृत्त करणे आणि उत्तेजित करणे हा विषय कोणत्याही संस्थेतील कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या मुख्य मुद्द्यांपैकी एक आहे. कर्मचार्यांच्या कामाला चालना देण्यासाठी एक प्रणाली स्थापित करताना, सर्व आवश्यक तरतुदी विहित करणे महत्वाचे आहे. स्थानिक कृत्ये. अन्यथा, निरीक्षकांचे दावे शक्य आहेत.
- प्रेरणा
तुमच्या कंपनीतील कर्मचार्यांना प्रोत्साहन आणि ओळखण्याच्या पद्धती काय आहेत? कर्मचार्यांच्या पुढाकारासाठी कृतज्ञता आणि समर्थनाची एकसंध दृष्टीकोन/सामान्य संस्कृती आहे किंवा हे सर्व व्यवस्थापकांच्या वैयक्तिक शैलीवर अवलंबून आहे?
- कर्मचारी प्रेरणा. कार्यक्षमतेसाठी लढा. कृती करण्याची वेळ आली आहे!
एक संकट, मग ते अंतर्गत असो वा बाह्य, लोकांना शिकण्यास आणि कंपन्यांना बदलण्यास भाग पाडते. जोपर्यंत कंपनी फायदेशीर आहे आणि समस्यांचा कोणताही इशारा नाही तोपर्यंत मालक आणि संचालक मोठ्या बदलांसाठी तयार असण्याची शक्यता नाही. व्यवसायात खराब कामगिरी (जसे की…
- कर्मचाऱ्यांची वैयक्तिक पदोन्नती. कसे?
वैयक्तिक कर्मचारी प्रोत्साहन प्रणाली हा एचआर व्यवस्थापकाच्या कामाचा अविभाज्य भाग आहे. शेवटी, एक उत्पादक कर्मचारी, सर्व प्रथम, एक समाधानी कर्मचारी आहे!
- आम्ही लेखापालांना प्रेरित करतो
सर्व यंत्रणा नाही प्रमुख निर्देशककार्यक्षमता लेखा कर्मचार्यांना त्यांची कर्तव्ये अधिक कार्यक्षमतेने आणि कार्यक्षमतेने पार पाडण्यास भाग पाडू शकते. तथापि, आपण गेमप्लेला प्रेरणाशी कनेक्ट केल्यास सर्वकाही बदलू शकते.
- कर्मचारी KPI
केपीआय हे प्रमुख कार्यप्रदर्शन निर्देशक आहेत ज्याद्वारे आपण कंपनीच्या विविध विभागांच्या कर्मचार्यांच्या कामाच्या परिणामांचे मूल्यांकन करू शकता. त्यांच्या आधारावर कामगारांना त्यानुसार पदोन्नती दिली जाते करिअरची शिडीकिंवा त्यांना बोनस द्या.
- गैर-भौतिक प्रोत्साहन प्रणालीची निर्मिती
सध्या, एंटरप्राइजेसमध्ये भौतिक प्रोत्साहनांच्या सर्व संभाव्य प्रणाली चांगल्या प्रकारे विकसित होत आहेत. हे या वस्तुस्थितीमुळे आहे की नियोक्ते स्पष्टपणे परिभाषित करण्याचा प्रयत्न करतात आणि नंतर ते कोणत्या विशिष्ट कामासाठी कर्मचार्‍याला पैसे देतात ...
- कर्मचारी प्रेरणा: इक्विटी मॉडेल
जर कर्मचार्यांना मोबदला वाजवी वाटत असेल, तर त्यांचे श्रम योगदान अंदाजे समान पातळीवर राहते. व्यवस्थापनाची पक्षपाती वृत्ती अन्यायाची पातळी कमी करण्याच्या उद्देशाने तणाव आणि प्रेरणा निर्माण करते. जर कर्मचार्यांना मोबदला खूप जास्त वाटत असेल, तर इक्विटी सिद्धांत सांगते की त्यांना नियोक्त्यासोबतच्या त्यांच्या नातेसंबंधात असंतुलन जाणवेल आणि ते संतुलन पुनर्संचयित करण्याचा प्रयत्न करतील.
- प्रेरक कसे कार्य करतात
प्रेरणा सिद्धांतावर आधारित आपल्या कंपनीमध्ये कर्मचारी व्यवस्थापनाचा सराव कसा तयार करायचा, लेख वाचा.
- कामगार बाजारपेठेतील काउंटरऑफर हा एखाद्या कंपनीमध्ये तज्ञ ठेवण्याचा एक मार्ग आहे का?
भर्ती करणारे भर्ती कंपन्याअसा युक्तिवाद करा की नियोक्त्यांनी वाढत्या प्रमाणात काउंटर ऑफरिंगचा (म्हणजे, नवीन नियोक्त्यापेक्षा चांगल्या अटी ऑफर करणे) करण्याचा प्रयत्न केला आहे. चांगला कार्यकर्ताज्याने आधीच नवीन नोकरी करण्याचा निर्णय घेतला आहे आणि तो जात आहे. प्रतिप्रस्ताव आज किती प्रासंगिक आहे? अनेक कंपन्या कर्मचाऱ्यांना कायमच ठेवत नाहीत तर उलट कर्मचारी कमी करत आहेत. असे असले तरी, प्रतिप्रस्तावाचा विषय आजही संबंधित आहे, कारण चांगले विशेषज्ञकिंवा नेत्यांची नेहमी आणि सर्वत्र गरज असते. त्यानुसार, काउंटर ऑफर स्वीकारणे किंवा न स्वीकारणे ही व्यक्तीच्या करिअरमधील निश्चित निवडींपैकी एक आहे. शेवटी, एक विशेषज्ञ म्हणून किंवा नेता म्हणून तुमचे भविष्यातील भविष्य तुम्ही कोणती ऑफर निवडता यावर अवलंबून असेल. आपण लेखातून श्रमिक बाजारात आता काय घडत आहे याबद्दल शिकाल
- उमेदवाराचे प्रेरक प्रोफाइल
- ज्यांच्याकडे आधीपासूनच सर्व काही आहे त्यांना काय हवे आहे?
"ज्याकडे आधीपासूनच सर्वकाही आहे त्याला कसे प्रेरित करावे?" हा प्रश्न माझ्या दृष्टिकोनातून एक महाकाव्य आहे. सत्य कथा आणि महाकाव्य यात काय फरक आहे? सत्यकथा ही एकदा घडलेली कथा असते आणि महाकाव्य म्हणजे दंतकथा आणि पुराणकथांमधील विकृतीसह या कथेची अनेक वेळा पुनरावृत्ती होते. तो टॉप मॅनेजर ज्याच्याकडे आधीच सर्व काही आहे तो माझ्या आयुष्यात कधीही भेटला नाही, हे एक महाकाव्य आहे.
- कर्मचारी प्रेरणा सर्वात प्रभावी पद्धती
सर्व काम पूर्ण होण्याची वाट न पाहता कर्मचार्यांना मध्यवर्ती यशांवर उत्तेजित केले पाहिजे, कारण मोठे यश मिळवणे कठीण आणि तुलनेने दुर्मिळ आहे. म्हणून, वेळेच्या फार मोठ्या अंतरांद्वारे सकारात्मक प्रेरणा मजबूत करणे इष्ट आहे. कर्मचार्यांना आत्मविश्वास वाटणे महत्वाचे आहे, कारण हे आत्म-प्रतिपादनाच्या अंतर्गत गरजेनुसार आवश्यक आहे. यशामुळे यश मिळते. सर्वसाधारणपणे, कर्मचार्यांच्या प्रभावी प्रेरणेसाठी अनेक नियम तयार करणे शक्य आहे.
- प्रेरणा निदान
लेख व्यवस्थापक आणि तज्ञांच्या श्रम क्रियाकलापांच्या प्रेरणा व्यवस्थापित करण्यासाठी सिस्टमच्या धोरणात्मक विकासाचा अभ्यास आणि मूल्यांकन करण्यासाठी तसेच पेन्झा प्रदेशातील बांधकाम संकुलाच्या उपक्रमांमध्ये त्यांचे मोबदला यासाठी समर्पित आहे. कामगार प्रेरणेच्या धोरणात्मक प्रणालीमध्ये न वापरलेले व्यवस्थापकीय साठा असण्याची शक्यता पुष्टी केली जाते.
- तृप्ति थ्रेशोल्ड.
व्यवस्थापकांना प्रादेशिक गतिशीलता, श्रमिक बाजारपेठेतील बदलांबद्दल उच्च संवेदनशीलता आणि विशिष्ट भौगोलिक क्षेत्रापुरते मर्यादित नसते. ते संपूर्ण जागेत राहतात आणि काम करतात रशियाचे संघराज्य. त्याच वेळी, उच्चारित स्थानिक वैशिष्ट्ये आहेत जी लक्षणीय फरक करतात, उदाहरणार्थ, ए माहिती तंत्रज्ञानयेकातेरिनबर्ग शहरातील त्याच तज्ञाकडून व्होरोनेझ शहर. फरक तीन मुख्य पॅरामीटर्सपर्यंत खाली येतात: "तृप्ति थ्रेशोल्डचा आकार", विश्रांती क्रियाकलापांचे स्वरूप आणि आत्म-सन्मान.
- प्रभावी संस्थात्मक वर्तनाचा एक घटक म्हणून नोकरीचे समाधान
आधुनिक रशियन व्यावसायिक समुदायासमोरील सर्वात महत्वाचे कार्य म्हणजे कर्मचार्‍यांचे संस्थात्मक वर्तन व्यवस्थापित करण्यासाठी यंत्रणा विकसित करणे. संघटनात्मक वर्तन प्रभावी होईल जर ते संस्थेच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या साध्य करण्यासाठी योगदान देते, म्हणजे. सर्व कर्मचार्यांच्या वर्तनाचा मुख्य वेक्टर त्याच्या धोरणात्मक उद्दीष्टे साध्य करण्यासाठी संस्थेच्या हालचालीशी एकरूप होतो. मात्र, ही चळवळ शाश्वत राहिली तरच या उद्दिष्टांची पूर्तता शक्य होईल. नोकरीचे समाधान (नोकरीचे समाधान) कर्मचार्यांच्या वागणुकीला अशी स्थिरता देऊ शकते.
- कॉर्पोरेट संस्कृतीची प्रेरक यंत्रणा
कदाचित कॉर्पोरेट व्यवस्थापनाच्या अंतर्गत विभागाची कार्यक्षमता वाढवण्याची मुख्य अट पदानुक्रमाच्या सर्व स्तरांवर कर्मचार्यांना सक्रिय करण्यासाठी पुरेशा पद्धतींची निवड राहिली आहे: सामान्य कलाकारापासून ते शीर्ष व्यवस्थापकापर्यंत.
- कामाच्या प्रकल्प संघटनेच्या परिस्थितीत कर्मचार्यांची प्रेरणा आणि उत्तेजनाची वैशिष्ट्ये
प्रकल्प संघटनाश्रम प्रेरणेच्या पद्धतींच्या संदर्भात कार्य संघटित करण्याच्या इतर मार्गांपेक्षा काहीसे वेगळे आहे.
- रक्षकांना व्यायामशाळा आणि विश्रांतीमुळे उत्तेजित केले जाते
आज सुरक्षा कंपन्यातो यापुढे "गँग रूफ" चा पर्याय नाही, तर उत्पादने आणि सेवांची विस्तृत श्रेणी देणारा बहुआयामी उद्योग आहे.
- डब्ल्यू. मार्स्टनचे DISC मॉडेल संकटात अधीनस्थांचे व्यवस्थापन करण्याचे साधन म्हणून
बजेट कपात आणि कर्मचारी कपातीच्या वातावरणात काही कर्मचारी मोठ्याने नाराज का आहेत, तर काही शांत आहेत? याचा अर्थ असा होतो की पूर्वीचे वाईट काम करू लागले? स्वत: मध्ये पूर्णपणे माघार घेतलेले "शांत लोक" किती निराश आहेत? हा लेख W. Marston's DISC चे थोडक्यात वर्णन करतो, व्यक्तिमत्वातील फरकांच्या व्यवसाय मॉडेलसाठी एक अल्प-ज्ञात परंतु अतिशय प्रभावी आहे, भिन्न लोक संकटात का प्रतिक्रिया देतात आणि वेगळ्या पद्धतीने का वागतात हे स्पष्ट करते आणि भिन्न व्यक्तिमत्व प्रकारांच्या प्रतिनिधींसाठी वैयक्तिक प्रेरणांबद्दल शिफारसी प्रदान करते.
- फक्त पंखांशिवाय, आपल्याकडे अगदी सारखेच नाही का?
नोकरीच्या जाहिरातींमध्ये, तुम्ही अनेकदा खालील गोष्टी वाचू शकता: "सामाजिकता, पुढाकार, शिस्त आणि सर्जनशील विचार - आवश्यक अटी". अर्थात, आपल्या सर्वांना "सर्व काही आणि बरेच काही" हवे आहे, असे गृहीत धरू नये की काही आवश्यकता विसंगत असू शकतात.
- जपानी कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली
हे सर्वमान्यपणे स्वीकारलेले सत्य आहे की संघटनात्मक व्यवस्थापनाच्या क्षेत्रातील ही प्रगती होती जी "जपानी आर्थिक चमत्कार" साठी आधार म्हणून काम करते. द्वितीय विश्वयुद्धाच्या समाप्तीनंतर, जपानी कॉर्पोरेशन गंभीरपणे स्वारस्य बनले, प्रथम, "गुणवत्तेवर आधारित व्यवस्थापन" (एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापन, टीक्यूएम) प्रणालींमध्ये आणि दुसरे म्हणजे, कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालींमध्ये.
- सल्लागार टिपा: मास्टर, लुम्पेन किंवा देशभक्त
प्रेरणेतील समस्यांपैकी एक अशी आहे की लोक एकाच उत्तेजनांवर वेगळ्या पद्धतीने प्रतिक्रिया देतात. एखाद्याला बक्षीस देण्याचे वचन देणे पुरेसे आहे आणि तो निकाल देईल. दुसरा एक पोझ मध्ये उभा राहील: आपण ते स्वस्तात घ्या. आणि तिसरा म्हणेल किंवा विचार करेल: “मला तुमच्या बोनसची गरज नाही, मला जितके शक्य आहे किंवा हवे तितके कमवू द्या. फक्त हस्तक्षेप करू नका!"
- प्रभावी प्रेरणा धोरण
कर्मचारी प्रोत्साहन कार्यक्रम विकसित करताना त्यावर लक्ष केंद्रित करणे आवश्यक का आहे धोरणात्मक उद्दिष्टेकंपन्या?
प्रेरणा प्रणाली शक्य तितकी पारदर्शक कशी करावी? - संकटात कर्मचार्यांना कसे प्रेरित करावे
संकटाच्या परिस्थितीमुळे कंपनीला केवळ आर्थिक समस्या आणि बाजारपेठेतील तिची पदे गमावण्याचीच नव्हे तर पात्र कर्मचार्यांच्या नुकसानास देखील धोका असतो, त्याशिवाय संकटावर मात करणे अशक्य आहे. धारणा प्रमुख कर्मचारी- संकटाच्या टप्प्यावर व्यवस्थापनाच्या मुख्य कार्यांपैकी एक, आणि जर कर्मचार्यांना वेळेवर माहिती दिली गेली आणि पुरेशी प्रेरणा प्रणाली लागू केली गेली तर हे लक्ष्य साध्य केले जाऊ शकते. याबद्दल अधिक तपशीलवार बोलूया.
लेखात प्रेरणा घटकांची चर्चा केली आहे ज्यामुळे बहुतेकदा कर्मचार्यांना नोकऱ्या बदलतात. दिले व्यावहारिक सल्लाआणि या घटकांचे नकारात्मक प्रभाव कसे दूर करावे आणि/किंवा कमी करावे किंवा त्यांच्या घटनेचा धोका कमी कसा करावा याबद्दल सल्ला.
एका सुप्रसिद्ध क्रास्नोयार्स्क कंपनीच्या संचालकाला खूप आश्चर्य वाटले जेव्हा त्याच्या कंपनीच्या एका विभागाच्या यशस्वी प्रमुखाने अचानक जाण्याचे सोडले. समान स्थितीसमान प्रोफाइलच्या एंटरप्राइझवर, परंतु चालू कमी पगार. नंतर असे दिसून आले की, नवीन नियोक्ता त्याला दर महिन्याला स्थिर पगार देण्यास तयार आहे या वस्तुस्थितीमुळे पक्षांतर करणारा आकर्षित झाला. मजुरीनिश्चित आणि परिवर्तनीय भागांमध्ये (बोनस). त्याच्या विभागाचे चांगले परिणाम दिसून आल्यास त्याला त्याच ठिकाणी मिळू शकणार्‍या उच्च बोनसपेक्षा नियमित, कमी असले तरी उत्पन्न त्याच्यासाठी अधिक महत्त्वाचे ठरले.
अनेकदा उलट परिस्थिती उद्भवते. एक लाईन मॅनेजर ज्याला स्थिर पगार मिळतो आणि त्याच्याकडे कर्तव्याची स्पष्टपणे व्याख्या केलेली व्याप्ती असते तो स्पर्धकाकडे जातो, "कारण एक दृष्टीकोन आहे, अधिक शक्ती आहे आणि कमी अनुकूल सुरुवातीच्या परिस्थितीतही तुम्ही तुमची सर्जनशील क्षमता दाखवू शकता."
तत्वतः, अशा अप्रिय आश्चर्य टाळता येऊ शकतात - जर तुम्हाला प्रत्येक विशिष्ट मध्यम व्यवस्थापकाला कसे प्रेरित करावे हे माहित असेल. अनुभवी शीर्ष व्यवस्थापक कबूल करतात की मानक प्रेरणा योजना येथे कार्य करत नाहीत, कारण व्यवस्थापक हे सामान्य कर्मचारी नसतात, परंतु "तुकडे" वस्तू असतात, जे बहुधा त्यांच्या अनन्यतेसाठी, वैयक्तिक गुणांच्या आणि विनंत्यांच्या वैयक्तिक संचासाठी अगदी तंतोतंत मूल्यवान असतात.
कानातल्या सगळ्या बहिणी
व्यवसाय सल्लागार डेनिस झेरनोव्ह म्हणतात, “प्रेरणा प्रणाली अशा प्रकारे तयार केली गेली पाहिजे की व्यवस्थापक, कंपनीसाठी काम करत असताना, त्याची वैयक्तिक उद्दिष्टे साध्य करतो.” “शेवटी, प्रेरणा ही एखाद्या व्यक्तीच्या अंतर्गत गरजा असते, जी जेव्हा तयार होते, काही अटीत्याला खंबीरपणे ठेवा आणि त्याला सर्वोत्तम कामगिरी करण्यास मदत करा.
स्वाभाविकच, प्रत्येक व्यक्तीची स्वतःची ध्येये असतात. तर, एक व्यवस्थापक करिअरच्या वाढीसाठी आहे. अधिकाराची व्याप्ती, जबाबदारीचे क्षेत्र वाढणे आणि काही नवीन प्रकल्पात स्वत:ला आजमावण्याची संधी यामुळे तो आकर्षित झाला आहे.
स्थिती दुसर्‍यासाठी महत्त्वाची आहे - नैसर्गिकरित्या, सामर्थ्याच्या सर्व आवश्यक गुणधर्मांद्वारे समर्थित: तुमचे स्वतःचे कार्यालय, एक उच्च पाठ असलेली चामड्याची खुर्ची, एक महागडे डेस्क सेट, कंपनीची कार... अशी उदाहरणे आहेत जेव्हा नवीन टेबल किंवा ठळक दिग्दर्शकाची खुर्ची ठेवण्यास मदत झाली चांगला व्यवस्थापकदुसर्‍या फर्ममध्ये जाण्यापासून. फायनान्शियल टेक्नॉलॉजीज कंपनी आणखी पुढे गेली: विभाग प्रमुखांना वैयक्तिक वापरासाठी कंपनीची कार मिळू शकते: व्यवस्थापकाची पातळी जितकी जास्त तितकी कार अधिक महाग.
तिसऱ्या व्यवस्थापकासाठी, भावनिक आराम, व्यवस्थापन आणि सहकाऱ्यांशी चांगले संबंध महत्त्वाचे आहेत. एका कप कॉफीवर कामाच्या समस्यांवर चर्चा करण्यासाठी बॉसची ऑफर तो आनंदाने स्वीकारेल.
चौथा सर्जनशीलतेच्या शक्यतेने प्रेरित आहे. “मी एका महिलेला ओळखते जी एका मोठ्या कॉर्पोरेशनमध्ये वरिष्ठ पदावरून एका छोट्या प्रादेशिक एजन्सीमध्ये काम करण्यासाठी जगभरात नावाजलेली आहे. कारण: सर्जनशीलतेची पातळी आणि दत्तक घेण्यामध्ये सहभागी होण्याची संधी व्यवस्थापन निर्णयतेथे बरेच उच्च होते, ”डेनिस झेरनोव्ह म्हणतात.
पाचव्या नेत्याला कंपनीत त्याचे महत्त्व जाणवायचे आहे. हे त्याच्यासाठी महत्त्वाचे आहे सार्वजनिक मान्यतात्याच्या उपलब्धी. अशा लोकांना “ऑनर बोर्ड” वर त्यांचे पोर्ट्रेट पाहून किंवा त्यांच्या विजयाचे वर्णन वाचून आनंद होतो. कॉर्पोरेट वृत्तपत्र. उदाहरणार्थ, महाशय बाश्माकोव्ह आणि सेवेज स्टोअर्सच्या मालकीच्या कंपनीत, संचालक सर्वोत्तम स्टोअरमहिन्याच्या शेवटी "युवर मॅजेस्टी द बॉस" डिप्लोमा प्राप्त होतो.
आणि, शेवटी, असे व्यवस्थापक आहेत जे पैशासाठी वरील सर्व गोष्टींची देवाणघेवाण करण्यास तयार आहेत. अशी व्यक्ती आपले सर्वोत्कृष्ट देईल जर त्याला समजले की तो आणखी कमवू शकतो.
सकारात्मक आणि नकारात्मकतावादी
आजच्या एचआर व्यवस्थापनामध्ये, सिद्धांत लोकप्रिय आहे, त्यानुसार सर्व लोकांना सशर्तपणे दोन प्रकारच्या प्रेरणांमध्ये विभागले जाऊ शकते: "टू" (ध्येय साध्य करणे) आणि "ओटी" (अपयश टाळणे). प्रेरणा "के" ला सकारात्मक देखील म्हणतात आणि प्रेरणा "ओटी" - नकारात्मक.
सकारात्मकतेसाठी त्यांचे जीवन सतत चांगले होणे महत्त्वाचे आहे. त्यांना ध्येय बघायचे आहे आणि ते कसे साध्य करता येईल हे स्पष्टपणे समजून घ्यायचे आहे. त्यांच्यासाठी पुढच्या शिखरावर जाण्याच्या मार्गातील अडचणी आहेत. ते पृथ्वीच्या टोकापर्यंत “धुक्याचे अनुसरण” करण्यास तयार आहेत या आशेने की काही काळानंतर हे धुके आणखी मूर्त स्वरूपात बदलेल - उदाहरणार्थ, परकीय चलनात किंवा नवीनतम मर्सिडीज मॉडेलमध्ये नीटनेटका रकमेमध्ये. अशा नेत्यांना आर्थिक बक्षिसे, संधी या स्वरूपात "गाजर" देऊन प्रेरित करणे चांगले करिअर विकासनवीन ज्ञान आणि कौशल्ये आत्मसात करणे. त्यांच्यासाठी एक मजबूत प्रेरक घटक म्हणजे अधिकृत शक्तींच्या क्षेत्राचा विस्तार.
उलटपक्षी, नकारात्मकतावादी, घट्ट पकडलेल्या मुठीतून टायटमाउस कधीही सोडणार नाहीत - जरी आपण आपल्या हातांनी आकाशात पाई सहज पोहोचू शकता. त्यांच्यासाठी मुख्य गोष्ट म्हणजे त्यांनी आधीच चढलेल्या पायरीवरून पडणे नाही. जर त्यांच्या मार्गात उद्भवलेली समस्या खूप गंभीर असेल तर ते कंपनी पूर्णपणे सोडण्यास प्राधान्य देतील. त्यांच्यासाठी सुरक्षा हमी महत्त्वाच्या आहेत: एक स्थिर पगार, एक नुकसान भरपाई पॅकेज, कंपनीतील त्यांच्या स्थितीच्या सामर्थ्यावर विश्वास.
नकारात्मकतेला प्रवृत्त करण्याचे सर्वोत्तम साधन सामान्यतः "चाबूक" असते: जर काम केले नाही तर काय होईल याचे प्रात्यक्षिक. त्यांच्यासाठीच वैयक्तिक फाईलमध्ये प्रवेश करून शिक्षा, दंड आणि फटकारणे शोधले गेले.
कर्ज द्यायचे की नाही?
सरासरी साठी प्रेरणा "लीव्हर" म्हणून आणि वरिष्ठ व्यवस्थापनकाही कंपन्या कॉर्पोरेट कर्जाचा विचार करत आहेत. इतरांच्या मते, कर्ज डोक्यावर ठेवण्यास सक्षम असेल, परंतु त्याच्या कामाच्या अधिक कार्यक्षमतेत योगदान देणार नाही. शिवाय, ते कर्मचार्‍याला डिमोटिव्हेट करू शकते. दोन महिन्यांत घर किंवा कार विकत घेतल्यास गृहीत धरले जाईल आणि पगारातील योगदान रोखून अत्याचार सुरू होईल. त्यामुळे बँकेसमोरील कर्मचाऱ्यासाठी हमीदार म्हणून काम करणे कंपनीसाठी शहाणपणाचे आहे. मग तो त्याच्या नकारात्मक भावना तृतीय-पक्ष संस्थेवर प्रक्षेपित करेल.
प्रभावी नकारात्मक प्रेरणाचे उदाहरण प्रसिद्ध अमेरिकन व्यवस्थापक ली इयाकोका यांच्या सरावातून एक केस मानले जाऊ शकते. तो प्रमुख असलेल्या फोर्ड कंपनीच्या बाजारपेठेत आपले स्थान टिकवून ठेवण्यासाठी ते सोडणे आवश्यक होते नवीन गाडी. परंतु विविध सेवा व विभागांच्या कारवाईत विसंगती असल्याने काम रखडले. त्यांच्या नेत्यांनी एकमेकांना होकार दिला आणि त्यांच्या निष्क्रियतेबद्दल अनेक स्पष्टीकरणे सापडली. सरतेशेवटी, ली आयकोकाने त्या सर्वांना हिल्टन येथे रात्रीच्या जेवणासाठी आमंत्रित केले आणि रात्रीच्या जेवणानंतर ... कार प्रकल्प तयार झाल्यानंतरच तो सोडू असे सांगून त्यांना हॉटेलच्या खोलीत बंद केले. तीन दिवसांनी त्याला हवे ते मिळाले.
गोल्डन मीन
बहुतेक एचआर व्यवस्थापक असा दृष्टिकोन घेतात की लोक क्वचितच "निरपेक्ष" सकारात्मक किंवा नकारात्मक असतात - जसे निसर्गात काळा आणि पांढरा रंग त्यांच्या शुद्ध स्वरूपात भेटणे अशक्य आहे. नियमानुसार, कंपनीतील त्यांची स्थिती विचारात न घेता, प्रत्येक व्यक्तीला, एक किंवा दुसर्या प्रमाणात, महत्वाकांक्षी ध्येय आणि अपयशाविरूद्ध विमा या दोन्हीची आवश्यकता वाटते.
शिवाय, 2006 मध्ये निप्रॉपेट्रोव्स्क युनिव्हर्सिटीच्या शास्त्रज्ञांच्या गटाने केलेल्या अभ्यासात असे आढळून आले की अर्ध्याहून अधिक मध्यम व्यवस्थापक यश मिळविण्यापेक्षा अपयश टाळण्यावर अधिक लक्ष केंद्रित करतात. म्हणून, बर्याच प्रकरणांमध्ये, सर्वोत्तम उपाय "ओटी" आणि "के" प्रेरणांची "मिश्र" आवृत्ती असू शकते.
“बहुतेक लोकांसाठी, स्थिरता महत्त्वाची आहे. म्हणून, आमच्या स्टोअरच्या संचालकांना त्यांच्या पगाराचा काही भाग निश्चित पगाराच्या रूपात आणि काही भाग बोनसच्या रूपात मिळतो, ”महाशय बाश्माकोव्ह आणि सेवेज स्टोअरचे मालक रिम्मा मुलिक म्हणतात.
“आपल्याला सकारात्मक आणि नकारात्मक प्रेरणांच्या पद्धती कुशलतेने एकत्र करणे आवश्यक आहे,” डेनिस झेरनोव्ह यांना खात्री आहे. “तुलनेने सांगायचे तर, एका व्यक्तीला 80% वेळ प्रेरणा मिळणे आवश्यक आहे आणि उर्वरित 20% भीतीने भरलेली असावी. इतरांसह, उलट करा.
काहींना ते गरम आवडते
एक गृहितक आहे की स्त्रियांना पुरुषांपेक्षा अधिक वेळा अपयश टाळण्यासाठी कॉन्फिगर केले जाते. आणखी एक दृष्टीकोन आहे: पुरुष आणि स्त्रियांना उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी समान प्रेरणा असते, परंतु ते वेगळ्या पद्धतीने अंमलात आणतात. स्त्रियांची प्रेरणा अधिक बाह्यरित्या आयोजित केली जाते: हेतू बाहेरून प्रभावाखाली अधिक सहजपणे तयार होतो, त्यांच्यासाठी इतर लोकांचे मूल्यांकन महत्वाचे आहे. पुरुषांची प्रेरणा अधिक आंतरिकरित्या आयोजित केली जाते: हेतू काय घडत आहे याचा अर्थ समजून घेतल्याने येतो आणि मुख्य प्रेरक शक्ती त्यांचे स्वतःचे मत असते.
डेनिस झेरनोव्ह म्हणतात, “नियमानुसार, स्त्रिया, जोखमीच्या कामाकडे कमी आकर्षित होतात.” “त्यांची अचूकता, परिपूर्णता आणि प्रभावित करण्याची क्षमता आवश्यक असताना त्या सहसा स्वतःला चांगले दाखवतात. जर आपण जलद गैर-मानक निर्णय घेण्याबद्दल बोलत आहोत, तर येथे पुरुष कमी शिक्षित आणि शिस्तबद्ध असले तरीही, स्वतःला अधिक चांगले दाखवतात. म्हणून, जर एखाद्या कंपनीला, उदाहरणार्थ, दोन शाखा उघडायच्या असतील: एक क्रास्नोयार्स्कच्या दुसर्या जिल्ह्यात आणि दुसरी इर्कुटस्कमध्ये, नंतर इतरांसह. समान परिस्थितीएखाद्या पुरुष व्यवस्थापकाला इर्कुटस्कला पाठवणे आणि त्या महिलेला कंपनीचा अनुभव जागेवरच अंमलात आणण्याची सूचना देणे चांगले आहे.
"जोखीम घेण्याची प्रवृत्ती अजूनही एखाद्या विशिष्ट व्यक्तीचे वैशिष्ट्य आहे, लिंग नाही. एकाच परिस्थितीत पुरुष आणि स्त्रिया दोघेही वेगळ्या पद्धतीने वागू शकतात,” रिम्मा मुलिक (“महाशय बाश्माकोव्ह” आणि सेवेज) विश्वास ठेवतात.
मी लक्ष्य पाहतो!
त्यांची कमाई त्यांच्या कामाच्या परिणामांवर अवलंबून नाही हे समजल्यास व्यवस्थापकांपैकी कोणीही कंपनीमध्ये दीर्घकाळ काम करेल अशी शक्यता नाही. जरी त्याच्या प्रेरणेचा निर्णायक घटक म्हणजे आध्यात्मिक आराम. आयुष्य अधिक महाग होत आहे!
म्हणूनच बहुतेक कंपन्या परिश्रमपूर्वक त्यांची स्वतःची प्रणाली तयार करतात भौतिक प्रेरणा, बोनस, बोनस, नफ्याची टक्केवारी इ. यासह. सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे ते स्पष्ट आणि पारदर्शक असले पाहिजे. प्रत्येक मध्यम व्यवस्थापकाने बोनस देयके प्राप्त करण्यासाठी वैयक्तिकरित्या काय करणे आवश्यक आहे हे समजून घेणे आवश्यक आहे. अर्थात, तो नेतृत्व करत असलेल्या युनिटच्या कामगिरीवरही बोनस अवलंबून असावा.
रिम्मा मुळीक म्हणतात, “कमी स्तरावरील कर्मचाऱ्यांना प्रेरित केल्याशिवाय नेत्याला प्रेरित करणे अशक्य आहे.” म्हणून आम्ही एक योजना विकसित केली आहे ज्यामध्ये मासिक बोनससंचालक आणि वरिष्ठ सेल्समन त्यांच्या स्टोअरचा किती चांगला सामना करतात यावर अवलंबून असतात आर्थिक योजना. ते बनलेले आहे वैयक्तिक योजनाविक्रेते ज्यांना त्याची अंमलबजावणी आणि ओव्हरफिलमेंटसाठी बोनस देखील मिळतात.
शीर्ष व्यवस्थापकांसाठी, पगार आणि बोनसमधील 50/50 गुणोत्तर सामान्य आहे, मध्यम व्यवस्थापकांसाठी - पगाराच्या 25 - 40%, सामान्य कर्मचार्‍यांसाठी - 20% पेक्षा जास्त नाही.
"भौतिक प्रेरणा प्रणालीने एखाद्या व्यक्तीला किती आणि कोणत्या परिस्थितीत तो कमवू शकतो हे स्पष्टपणे दर्शवले पाहिजे. तो त्याच्या कमाईवर प्रभाव पाडण्यास सक्षम असावा, - दिमित्री बेख, फायनान्शियल टेक्नॉलॉजीज एलएलसीचे संचालक म्हणतात. - म्हणून, आम्ही लाइन व्यवस्थापकांच्या कामाचे मूल्यांकन विशिष्ट मोजण्यायोग्य परिमाणात्मक आणि गुणात्मक वैशिष्ट्यांशी जोडण्याचा प्रयत्न करतो. उदाहरणार्थ, कर्मचारी राखीव उपलब्धता एचआर संचालकाच्या कामाच्या प्रभावीतेचे सूचक म्हणून काम करते.
दिमित्री बेख यांच्या मते, प्रेरणा प्रणाली तयार करताना सर्वात महत्वाची गोष्ट म्हणजे व्यक्तिनिष्ठ घटकापासून दूर जाणे, जेव्हा बोनस तत्त्वानुसार वितरित केले जातात "मला ही व्यक्ती आवडते - मी त्याला अधिक पैसे देईन, आणि जर मला आवडत नसेल तर त्याला - कमी." यामुळे बोनसच्या न्याय्य वितरणाचे तत्त्व पूर्णपणे बदनाम होत नाही, तर उच्च व्यवस्थापकाच्या वैयक्तिक आवडीनिवडी आणि नापसंती मध्यम व्यवस्थापकांसाठी एक शक्तिशाली निराशाजनक घटक बनू शकतात.
पाळीव प्राणी, एक सहाय्यक बॉस त्याच्या बोटांनी त्याच्या चुका पाहतील असे ठरवून, पूर्णपणे आराम करू शकतात आणि निष्काळजीपणे काम करू शकतात. आणि त्याचा कमी भाग्यवान सहकारी - निराशेतून सर्वकाही सोडून द्या: “दिग्दर्शक अजूनही मला उभे करू शकत नाही आणि सतत माझ्यामध्ये दोष शोधत असेल तर प्रयत्न का करावा. मी जे काही करतो ते त्याच्यासाठी योग्य नाही."
हे लक्षात ठेवणे महत्त्वाचे आहे की कोणत्याही परिस्थितीत त्यांच्या कपात करण्याच्या दिशेने बोनसची प्रणाली बदलणे अशक्य आहे. त्यामुळे demotivation देखील होऊ शकते. परिणामांवर लक्ष केंद्रित करणारा कर्मचारी, या प्रकरणात, कंपनी सोडू शकतो.
- प्रेरणा, प्रोत्साहन आणि मोबदला
परिचय
I. संस्थेच्या प्रथम व्यक्तींच्या क्रियाकलापांचा अंतर्निहित हेतू
II. कंपनीच्या विकासाची गतिशीलता आणि कर्मचारी प्रेरणा
III. प्रभावी प्रेरणा योजना
निष्कर्ष
वापरलेल्या स्त्रोतांची यादी
परिचय
ज्यासाठी बहुतेक व्यावसायिक आधुनिक रशियाअथक परिश्रम करा, स्वत: ला ओव्हरलोड करा आणि "चाकातील गिलहरी" सारखे फिरता? तीव्र थकवा, सतत ताण, मज्जातंतू आणि कामातून संशयास्पद आनंदासाठी? दररोज तुम्हाला सर्व आणि तुमच्या सर्व कर्मचार्‍यांसाठी, उत्पादकता कशी वाढवायची, उत्पन्न कसे वाढवायचे, कर्मचार्यांना प्रोत्साहन कसे द्यावे आणि बरेच काही याबद्दल विचार करणे आवश्यक आहे. पण स्वत: नेत्याच्या प्रेरणेची काळजी कोण घेणार? काही संस्था क्रिलोव्हच्या प्रसिद्ध दंतकथा "द स्वान, कॅन्सर आणि पाईक" ची आठवण करून देतात, जिथे सर्व कर्मचारी त्यांच्या स्वत: च्या कल्पना, भिन्न दृश्ये आणि प्रत्येकजण त्यांच्या स्वत: च्या दिशेने खेचतात. आपण इतके दूर जाणार नाही.
वस्तुस्थिती अशी आहे की केवळ नेताच त्याच्या व्यवसायावर प्रभाव टाकू शकतो. शेवटी, कंपनीचे यश आणि वाढ थेट नेत्याच्या ध्येयांवर, त्याच्या क्षमतांवर आणि गुणांवर अवलंबून असते. जर व्यवस्थापकाचे उद्दिष्ट केवळ परकीय चलन बँकेत खाते पुन्हा भरणे असेल तर कंपनीला टायटॅनिकच्या नशिबी सामोरे जावे लागेल. ते जॅकपॉट काढतील आणि मग ते बुडतील. या प्रक्रियेत सहभागी व्हायचे असल्यामुळे अनेक जण स्वतःचा व्यवसाय सुरू करत नाहीत. ते केवळ कमावण्याच्या इच्छेने प्रेरित आहेत. परिणामी, असे दिसून आले की संस्था उत्पन्न मिळविण्यासाठी अस्तित्वात आहे. म्हणजेच संस्थेचा उद्देश नफा हा आहे. पण मग व्यवस्थापक एका उत्कृष्ट सापळ्यात पडतो: "मी नफ्यासाठी काम करतो, जेव्हा मला ते पुरेसे मिळते तेव्हा मी रस गमावतो. असे दिसते की ध्येय साध्य झाले आहे. कुठे आणि कसे पुढे जायचे, मला माहित नाही, मी अधिक तंतोतंत माहित आहे, परंतु मला ते का आणि कोणाला आवश्यक आहे हे समजत नाही. परिणामी - तीव्र भावनाथकवा."
व्यवसायातील नफा हा एक अंतर्निहित इच्छित परिणाम आहे. पण हे मुख्य ध्येय, स्वप्न नसावे. व्यवस्थापकाने स्वतःसाठी जे ध्येय ठेवले आहे ते केवळ स्वतःलाच नव्हे तर संपूर्ण कर्मचार्‍यांनाही “तळणे” प्रवृत्त करावे लागेल.
आय. एमसंस्थेच्या पहिल्या व्यक्तींच्या क्रियाकलापांच्या अंतर्निहित हेतू
एखाद्या कराराखाली काम करणाऱ्या कंपनीच्या संस्थापक किंवा शीर्ष व्यवस्थापकाची वृत्ती अधीनस्थांसाठी एक उदाहरण आहे. म्हणूनच, हे आश्चर्यकारक नाही की उच्च कार्यकारी प्रेरक मुख्य कर्मचार्‍यांसाठी महत्त्वपूर्ण ठरतात जे दीर्घकाळ कंपनीमध्ये आहेत.
युरोपमध्ये, व्यवस्थापकीय क्रियाकलाप प्रेरणाच्या निकषानुसार, दोन प्रकारचे व्यवस्थापक ओळखले गेले आहेत. जर एखाद्या नेत्याने कंपनीची समृद्धी सुनिश्चित करण्याचा प्रयत्न केला आणि कॉर्पोरेट मूल्यांचा वाहक म्हणून स्वत: ची जाणीव असेल, तर त्याला सल्लागार क्षेत्रात धोरणात्मक नेता म्हणून परिभाषित केले जाते. धोरणात्मक नेत्याची प्रेरणा ही कंपनीची समृद्धी आणि स्थिरता, व्यावसायिक आत्म-त्याग आणि वैयक्तिक उद्दिष्टे नाकारण्याची जबाबदारी आहे जर ते कॉर्पोरेट लोकांच्या विरोधात असतील.
रशियन सल्लागारांच्या सराव मध्ये, "जास्तीत जास्त प्रवेश - किमान निर्गमन" हे सूत्र दिसून आले आहे. याचा अर्थ असा आहे की कंपनीचा अग्रगण्य नेता (संस्थापक किंवा मालक), त्याच्या आयुष्यातील बहुतेक वेळ कामावर आणि प्राप्त करण्यात घालवतो. उच्च नफा, शारीरिकदृष्ट्या स्वत: वर भरपूर पैसे खर्च करण्यासाठी वेळ नाही. बर्याचदा, त्यांच्या वैयक्तिक जीवनात गहनपणे काम करणारे लोक नम्र असतात. त्यांच्या जीवनात चैतन्य, आनंद आणि उत्साह वाढवणे हे काम आहे. केवळ व्यवसायाच्या प्रतिमेचे नियम त्यांना कल्याणच्या बाह्य गुणधर्मांची काळजी घेण्यास प्रवृत्त करतात.
व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांची आणखी एक दिशा देखील आहे, ज्यामध्ये नेत्याचा प्रमुख हेतू वैयक्तिक आत्म-पुष्टीकरणाची इच्छा आहे. असा नेता वैयक्तिक कल्याण आणि समृद्धी शोधतो. तो एक प्रतिष्ठित कार खरेदी करतो, एका उच्चभ्रू गावात स्वत:साठी आणि त्याच्या कुटुंबासाठी एक महागडी आणि महागडी कॉटेज बांधतो. बर्याचदा तो इतर लोकांवर वैयक्तिक शक्ती शोधतो. त्याच्या अधीनस्थांच्या इच्छेच्या दडपशाही आणि स्वातंत्र्याद्वारे स्वत: ची पुष्टी करणे ही त्याची प्रेरणा आहे.
अशा नेत्याकडे करिष्मा आणि उत्तम व्यवस्थापकीय कौशल्य असेल तर संस्थेची भरभराट होते. वैयक्तिक स्व-पुष्टीकरणासाठी प्रयत्न करताना, तो कंपनी देखील काढतो. परंतु जर अशा नेत्याकडे उत्कृष्ट प्रतिभा नसेल, तर कंपनीमध्ये कठीण वातावरण निर्माण होते, कर्मचारी उलाढाल वाढते, टोळी संघर्ष आणि परिस्थिती संघर्ष वाढतो.
हे ज्ञात आहे की कर्मचारी धोरणात्मक नेत्याशी आदराने वागतात आणि त्याचे अनुसरण करतात, कारण त्याच्याबरोबर काम करणे मनोरंजक आहे. स्वतःचा विकास करून, असा नेता सक्षम कर्मचार्यांच्या व्यावसायिक वाढीसाठी परिस्थिती निर्माण करतो. तो त्यांना अधीनस्थ मानत नाही, परंतु त्यांच्यामध्ये समविचारी लोक आणि भागीदार पाहतो.
एटी संघर्ष परिस्थितीएक धोरणात्मक नेता आणि वैयक्तिक स्व-पुष्टीकरणाचा उद्देश असलेला नेता वेगळ्या पद्धतीने वागतो. धोरणात्मक नेत्याच्या कामात संघर्ष असतात, परंतु ते सहसा वस्तुनिष्ठ असतात आणि त्यात व्यावसायिक सामग्री असते. संघर्षात स्वतःला तीव्रपणे प्रकट करणे, तो अधीनस्थांच्या चुकांवर टीका करू शकतो, परंतु त्यांच्या मानवी प्रतिष्ठेवर परिणाम करत नाही. जर नेता, जो वैयक्तिक आत्म-पुष्टीकरण, संघर्षांवर केंद्रित असेल, तर संघर्षाच्या वर्तनात त्याच्या स्वतःच्या समस्यांचे निराकरण न झालेल्या स्वरूपाशी संबंधित वैयक्तिक प्रेरणा असते. मानसिक समस्या.
नंतरच्या प्रकरणात, कमी आत्म-सन्मान असणे आणि आत्म-शंकेमुळे तणाव अनुभवणे, स्वत: ची पुष्टी करण्यासाठी वैयक्तिक प्रेरणा असलेला नेता जाणीवपूर्वक किंवा नकळत त्यांच्यापेक्षा अधिक यशस्वी होऊ शकतील अशा लोकांशी लढतो. त्याच्या कामातील स्पर्धात्मक हेतू - प्रथम स्थानावर. कोणी ऑफर केल्यास नवीन प्रकल्प, तो त्रुटी शोधेल; कोणाकडे असल्यास नवीन कल्पनाबाजारात कंपनीची जाहिरात, ती दिवाळखोरी दर्शवेल इ.
जर वैयक्तिक स्व-पुष्टीकरणाची प्रेरणा कंपनीच्या संस्थापकामध्ये प्रकट झाली असेल, तर काही परिस्थितींमध्ये तो सक्षम कर्मचार्यांना काढून टाकू शकतो, अगदी नफा गमावू शकतो.
व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांची प्रेरणा अनेकदा त्याच व्यवस्थापकासह त्याच्या अनुभवावर आणि वयानुसार बदलते. एक तरुण नेता त्याच्या कारकिर्दीची सुरुवात वैयक्तिक स्व-पुष्टीकरणाने करू शकतो, परंतु व्यावसायिक ज्ञानाच्या संचयाने आणि व्यवस्थापकीय अनुभवएक धोरणात्मक नेता बनतो. त्याच्या कारकिर्दीच्या शेवटी, सेवानिवृत्तीच्या वयाच्या "रेषा" जवळ आल्यावर, त्याच्या "खुर्ची" च्या संघर्षात, हक्क नसण्याची भीती अनुभवत, तो पुन्हा वैयक्तिक आत्म-पुष्टीकरणासाठी प्रयत्नशील नेत्यांच्या श्रेणीत जाऊ शकतो.
कॉन्ट्रॅक्ट मॅनेजरच्या क्रियाकलापांमधील राजकीय हेतू कंपनीतील सत्ता आणि प्रभावासाठी त्याच्या संघर्षात प्रकट होतात.
जर आपण प्रेरकांचे व्यावसायिक आणि राजकीय असे दोन गट वेगळे केले, तर मालकी बदलणे, दुसर्या कंपनीत विलीन होणे, नवकल्पना किंवा क्रियाकलापांच्या प्रोफाइलमध्ये बदल या काळात राजकीय हेतू सर्वात संबंधित बनतात. धोरणात्मक नेता आणि वैयक्तिक स्व-पुष्टीकरणासाठी प्रेरित असलेला नेता या दोघांच्या कामात राजकीय हेतूंची प्रासंगिकता वाढते.
प्रभाव कायम ठेवत असताना, नेता त्याच्या कामाच्या दिशानिर्देशासाठी, त्याच्या अधीनस्थ असलेल्या कर्मचार्‍यांसाठी, ग्राहकांसाठी आणि भागीदारांसाठी लढतो ज्यांच्याशी त्याने अनेक वर्षे सहकार्य केले आहे.
गतिशीलपणे विकसनशील कंपनीमध्ये, उदयोन्मुख रिक्त पदांसाठी नेहमीच स्पर्धात्मक संघर्ष असतो. त्यामुळे अशा संघटनेत नेत्याच्या कामातील राजकीय हेतू निगडीत असतात प्रभावी व्यवस्थापनव्यवसाय स्पर्धा.
वरिष्ठ आणि मध्यम व्यवस्थापक दोघांनाही कर्मचार्‍यांवर त्यांचा प्रभाव राखण्यात आणि वाढविण्यात रस असतो. कंपनीचे यश आणि विकास संपूर्णपणे किंवा त्याच्या क्रियाकलापांचे स्वतंत्र क्षेत्र उच्च पातळीवरील प्रभाव असलेल्या नेत्याची मते, पदे आणि निर्णयांवर अवलंबून असते. व्यवस्थापकाचा अधिकार कंपनी किंवा विभागातील त्याच्या रेटिंगमध्ये परावर्तित होतो - त्याच्या लोकप्रियतेचे मूल्यांकन, तसेच समविचारी लोक आणि प्रतिस्पर्धी किंवा शत्रूंच्या संख्येच्या प्रमाणात.
II. कंपनीच्या विकासाची गतिशीलता आणि कर्मचारी प्रेरणा
हे ज्ञात आहे की त्याच्या विकासामध्ये कंपनी रणनीतिक आणि धोरणात्मक व्यवसाय ("पार्टी करणे" आणि नियमन, यांत्रिकीकरण) च्या टप्प्यांतून जाते.
रणनीतिकखेळ टप्प्यात सहसा सकारात्मक वातावरण, लोकशाही आणि कंपनीचे संस्थापक आणि कर्मचारी यांच्यातील संबंधांमधील अनौपचारिकता, अदलाबदली, परस्पर सहाय्य आणि परस्पर समर्थन द्वारे दर्शविले जाते.
कंपनीमध्ये एक लहान कर्मचारी आहे (35-40 लोकांपर्यंत), प्रत्येकजण एकमेकांना ओळखतो, ते सुट्टीप्रमाणे कामावर जातात. मार्केटमधील कंपनीच्या विकासासाठी आणि मंजुरीसाठी प्रेरणा (प्रेरणा "चला!") द्वारे सर्व एकत्र आहेत. नोकरशाही नाही, निर्णयक्षमता अत्यंत कार्यक्षम आहे.
उदाहरणार्थ, रेखीय व्यवस्थापन प्रणाली असलेल्या एका छोट्या ट्रेडिंग कंपनीमध्ये, मालक आणि संचालक अनेकदा स्वतः स्टोअरमध्ये माल उतरवतात, तर त्याची पत्नी काउंटरच्या मागे उभी राहते आणि अकाउंटिंग करते.
कंपनीचे संस्थापक बहुतेकदा मित्र किंवा नातेवाईक असतात. मैत्रीपूर्ण किंवा कौटुंबिक व्यवसायउच्च प्रेरणा आणि एकसंधता प्रदान करते. लोक एकमेकांना चांगले ओळखतात आणि एकमेकांवर विश्वास ठेवतात.
सामान्य हितसंबंध लोकांना एकत्र व्यवसाय करण्यासाठी एकत्र आणतात. संयुक्त खेळ, सामान्य छंद किंवा सामान्य चरित्र तथ्ये सामान्य आवडी म्हणून कार्य करतात ( टीमवर्कएखाद्या एंटरप्राइझवर किंवा प्रांतीय शहरातून राजधानीत आगमन, ज्याने स्वतःची कंपनी स्थापन केली, हळूहळू त्याच्या मित्रांना राजधानीत "ड्रॅग" केले). क्षेत्रांमध्ये मोठ्या संस्था देखील आहेत ज्या कौटुंबिक आणि मैत्रीपूर्ण व्यवसायांमधून वाढल्या आहेत.
रणनीतिक टप्प्यावर, कंपनीचे नेतृत्व अनेकदा मजबूत करिष्मा असलेल्या संस्थापक नेत्याकडे केले जाते. यश आणि विजयाच्या इच्छेने कर्मचार्यांना कसे चार्ज करावे हे त्याला माहित आहे. सल्लामसलत क्षेत्रात, अशा नेत्याला "डांको" म्हणतात, त्याच्या जळत्या हृदयाच्या मदतीने मार्ग उजळतो. तो कंपनीचा "मोटर" आहे, त्याचे डोळे "जळत आहेत", त्याला त्याचे ध्येय वाटते आणि तो त्याच्या कार्यासाठी पूर्णपणे समर्पित आहे. त्याच्याबरोबर - समविचारी लोकांचा एक संघ जो त्यांच्या नेत्यावर आणि एंटरप्राइझच्या यशावर विश्वास ठेवतो.
"डांको" ची शैली असलेल्या नेत्याची प्रेरणा म्हणजे विजय, यश, विकास. तो कंपनीशी स्वतःची ओळख करून देतो, कठोर परिश्रम करतो, त्याचा गाभा असतो, कॉर्पोरेट मूल्यांचा "वाहक" असतो. बहुतेकदा हा एक नाविन्यपूर्ण, सर्जनशील, सक्रिय, ड्रायव्हिंग, महत्वाकांक्षी आणि अत्यंत कठोर नेता असतो.
एका कंपनीत, आम्हाला त्यांच्या नेत्याबद्दल असे सांगण्यात आले: “तो सोमवारी सकाळी लवकर त्याच्या कार्यालयात प्रवेश करतो आणि शुक्रवारी संध्याकाळी उशिरा निघतो. तो जवळजवळ चोवीस तास काम करतो, त्याला थकवा जाणवत नाही. तो एक किलोमीटर पुढे धावतो. आमच्यापैकी, आणि आम्ही त्याच्या मागे धावतो." कंपनी विकसित होते, विकसित होते आणि नैसर्गिकरित्या धोरणात्मक व्यवसायाच्या दुसऱ्या टप्प्यावर जाते.
संस्थेमध्ये बरेच काही बदलत आहे: ते व्यावसायिक "रेल्स" वर येत आहे. प्रत्येकाला हे समजते की "चाक पुन्हा शोधण्यात काही अर्थ नाही", परंतु व्यवसायात ज्ञान मिळवणे चांगले आहे (स्ट्रॅटेजिक मॅनेजमेंट, क्रायसिस मॅनेजमेंट, कर्मचारी व्यवस्थापन, मार्केटिंग, जाहिरात व्यवसायआणि इ.).
कामातील व्यावसायिकतेवर फोकस सर्वत्र दिसून येतो. संस्थापक व्यवस्थापकीय शिक्षण घेण्यासाठी अभ्यासासाठी जातात किंवा कराराच्या अंतर्गत व्यावसायिक व्यवस्थापकांना नियुक्त करतात.
व्यावसायिकता नेहमीच करिष्माच्या वेडाशी सुसंगत नसते: व्यावसायिक व्यवस्थापकाला "द लोकोमोटिव्ह" म्हणतात. त्याचे कार्य नियमन, विश्लेषण, तयार आणि संतुलित निर्णयांशी संबंधित आहे.
डांको आणि पारोव्होजमध्ये खरोखरच बरेच फरक आहेत. जर करिश्माई अंतर्ज्ञानावर आधारित असेल तर व्यावसायिक त्याच्या ज्ञानावर आणि अनुभवावर अवलंबून असतो. पहिला पेटला तर दुसरा पटतो. "कंपनी मी आहे!" असे म्हणत "डांको" कामावर आग लागली आहे, आणि "पारोवोज" कार्य करते, काम आणि खाजगी जीवन वेगळे करते. जर पारोवोज हा नोकरीवर ठेवणारा व्यवस्थापक असेल तर चांगल्या परिस्थितीत तो दुसर्या कंपनीत जाऊ शकतो आणि तिथे शांतपणे काम करू शकतो.
तर आधी रशियन नेतादोन मार्ग. प्रथम: करिष्माई "डांको" ला शिक्षण मिळते आणि बनते व्यावसायिक नेता. तो आपली ऊर्जा गमावत नाही आणि एक व्यावसायिक नवोदित म्हणून कंपनीचे नेतृत्व करतो.
कोणत्याही परिस्थितीत, संस्थापक किंवा अतिथी व्यवस्थापक, नवीन ज्ञानाने सुसज्ज, सुकाणू घेण्यासाठी नवीन संघ नियुक्त करतात. नवीन कर्मचारी कौटुंबिक किंवा मैत्रीपूर्ण माध्यमांद्वारे नाही तर त्यांच्या व्यावसायिक संलग्नतेनुसार काम करण्यासाठी येतात. कंपनीची संख्या वाढत आहे, एक क्षण असा येतो जेव्हा ऑफिसच्या कॉरिडॉरमध्ये, जुने कर्मचारी नुकतेच कामावर घेतलेल्या अनोळखी लोकांना भेटतात.
एड्रेनालाईन बंद संयुक्त उपक्रमआणि यशाची इच्छा "मिटली" आहे, वेळ आली आहे व्यावसायिकांच्या नेतृत्वाखालील तज्ञांच्या टीमच्या कष्टकरी व्यावसायिक कार्याची, आणि करिश्माई आणि त्याच्या समविचारी लोकांच्या प्रेरित कार्यासाठी नाही.
कंपनीत एक एचआर मॅनेजर दिसला, ते तयारी करत आहेत कामाचे वर्णन, कॉर्पोरेट कोड तयार केला जातो, तत्त्वे तयार केली जातात कर्मचारी धोरण: प्रवेश, अनुकूलन, प्रशिक्षण, प्रेरणा, प्रमाणन आणि कर्मचाऱ्यांचे करिअर घडवणे. कॉर्पोरेट परंपरा उदयास येतात.
जर पहिल्या टप्प्यावर एकसंधता आणि सकारात्मक वातावरण निर्माण झाले तर आवश्यक स्थितीयश, आता एक संघटित संघ सतत तयार केला पाहिजे, त्यात कॉर्पोरेट भावना कायम ठेवली पाहिजे आणि प्रतिस्पर्धी गटांसोबत शांतता राखण्याच्या वाटाघाटींमध्ये भाग घेतला पाहिजे.
III. प्रभावी प्रेरणा योजना
परिणामांवर कमाईचे थेट अवलंबन.
यंत्रणा अत्यंत सोपी आहे. डोक्याच्या मोबदल्याची रक्कम थेट कंपनीच्या निकालांवर अवलंबून असते. व्यवसाय यशस्वीरित्या विकसित झाल्यास (त्याचे मूल्य आणि नफा वाढतो) शीर्ष व्यवस्थापक नफा कमावतो. जर, तथापि, कंपनी ठराविक कालावधीनफा शून्य आहे, दिग्दर्शकाला नियोजित पगार मिळतो. त्याच वेळी, व्यवसायाची नफा कमी झाल्यास (उत्पन्न कमी होणे आणि वाढत्या खर्चाच्या दृष्टीने) व्यवस्थापकास कमाईमध्ये तोटा होईल. सराव मध्ये, तिमाही पगार समायोजन वापरणे शक्य आहे. म्हणजेच, प्रत्येक शीर्ष व्यवस्थापकासाठी, आपल्याला कंपनीच्या कामाच्या परिणामावर त्याच्या प्रभावाच्या वैयक्तिक गुणांकाची गणना करणे आवश्यक आहे.
पारदर्शकता आणि नियंत्रण.
प्रभावी प्रेरणा पक्षांचा विशिष्ट विश्वास आणि सकारात्मक परिणामामध्ये सामान्य स्वारस्य प्रदान करते. शीर्ष व्यवस्थापकाने त्याच्या कार्यक्षमतेचे मूल्यमापन करणारी प्रमुख मापदंड समजून घेणे महत्त्वाचे आहे. ते असू शकतात: नियोजित निर्देशकांची पूर्तता, मालमत्तेच्या मूल्यात वाढ, व्यवसायाच्या भांडवलीकरणात वाढ इ. प्रत्येक एंटरप्राइझसाठी आणि त्याहीपेक्षा प्रत्येक व्यवस्थापकासाठी, ते वैयक्तिक आहेत. हा व्यवसायातील उच्च व्यवस्थापकाचा थेट सहभाग आहे जे सहकारी आणि कंपनी मालकांद्वारे त्याचे महत्त्व ओळखण्याची अपोजी आहे. पारंपारिक आर्थिक प्रोत्साहनांपेक्षा हे खूप मजबूत प्रेरक आहे.
शीर्ष व्यवस्थापक स्थिती.
जेव्हा शीर्ष व्यवस्थापकाच्या प्रेरणेचा विचार केला जातो तेव्हा एका कठोर योजनेबद्दल बोलणे अशक्य आहे - सर्व काही खूप वैयक्तिक आहे. संयोजन भिन्न असू शकतात: मॅनेजरसाठी आणि त्याच्या कुटुंबातील सदस्यांसाठी, शिक्षणासाठी किंवा घरांच्या खरेदीसाठी कर्ज, स्टेटस कार, सार्वजनिक उपक्रमांची शक्यता, परिषदा आणि प्रदर्शनांमधील भाषणे, यामध्ये सहभागी होण्यासाठी विविध प्रकारचे सामाजिक फायदे. व्यावसायिक स्पर्धा.
परिणामी योजना कामकाजाच्या परिस्थितीची सोय, व्यावसायिक संप्रेषण आणि वाढ एकत्र करते.
करार साफ करा.
शीर्ष व्यवस्थापकाद्वारे प्रेरणा प्रणालीचा अवलंब करण्याची मुख्य अट म्हणजे त्याच्या सादरीकरणाची साधेपणा. करार एकतर संपूर्ण कंपनीमध्ये प्रेरणाचे मानक नियमन किंवा वैयक्तिक करार असू शकतो. जर प्रत्येकाने, दस्तऐवज वाचून, बोनस देयके आणि इतर सर्व सामाजिक फायदे मिळविण्यासाठी वैयक्तिकरित्या काय केले पाहिजे हे समजले तर बहुधा अशी प्रणाली स्वीकारली जाईल. अर्थात, प्रणाली केवळ समजण्याजोगी नाही तर न्याय्य देखील असावी.
धोरणात्मक नियोजनाच्या टप्प्यावर आवश्यकता आणि कार्यांची प्रणाली.
प्रेरणा प्रणाली वास्तववादी असणे आवश्यक आहे. कोणत्याही कार्यक्रमाची अंमलबजावणी करताना, तुम्हाला हे लक्षात ठेवणे आवश्यक आहे की एकदा सर्वात आकर्षक योजना देखील कार्यान्वित झाल्यानंतर, कंपनी ती रद्द करू शकणार नाही. म्हणूनच तुम्हाला याची खात्री असणे आवश्यक आहे ही प्रणालीविकासाच्या एका विशिष्ट टप्प्यावर प्रेरणा आवश्यक आहे आणि कंपनीकडे त्याच्या अंमलबजावणीसाठी पुरेसे बजेट आहे. योजनेतून अपवाद केला जाऊ नये, अन्यथा शीर्ष व्यवस्थापक एंटरप्राइझवर विश्वास ठेवणार नाहीत. जर कंपनीला काही अनपेक्षित परिणामांचा सामना करावा लागला तर, या क्षणांची भरपाई करणारा दुसरा प्रोग्राम आणणे चांगले.
व्यावसायिक अंमलबजावणी.
प्रणाली व्यावसायिकांनी विकसित आणि अंमलात आणली पाहिजे, कारण प्रेरणा हे एक सूक्ष्म साधन आहे ज्यासाठी काळजीपूर्वक "ट्यूनिंग" आवश्यक आहे. नकारात्मक अनुनाद मोठ्या आर्थिक आणि मानसिक नुकसान होऊ शकते. प्रेरणा प्रणाली तयार करताना, हे लक्षात ठेवले पाहिजे की शीर्ष व्यवस्थापकास मुख्यतः कामाच्या सामग्रीमध्ये रस असतो. त्यांच्यासाठी कितीही पैसे देण्याची ऑफर दिली जात असली तरीही तो त्याच्यासाठी मनोरंजक नसलेली ऑपरेशन्स करणार नाही. म्हणून, धोरणात्मक आणि सर्व तपशिलांवर लिहून घेणे आणि करार करणे महत्वाचे आहे ऑपरेशनल कार्ये.
निष्कर्ष
धोरणात्मक नेत्याची प्रेरणा ही कंपनीची समृद्धी आणि स्थिरता, व्यावसायिक आत्म-त्याग आणि वैयक्तिक उद्दिष्टे नाकारण्याची जबाबदारी आहे जर ते कॉर्पोरेट लोकांच्या विरोधात असतील.
असा नेता कंपनीच्या दीर्घकालीन विकासाच्या दृष्टीने निर्णय घेतो आणि कृती करतो. तो वैयक्तिक नम्रता दाखवतो आणि सत्तेच्या महागड्या जाळ्यात अडकत नाही. अनेकदा तो स्वतःचे वेतन कमी करू शकतो जर आर्थिक संसाधनेकंपनीच्या विकासासाठी निर्देश दिले.
रशियन नेत्यासाठी दोन मार्ग आहेत. प्रथम: करिष्माई "डांको" शिक्षण घेतो आणि एक व्यावसायिक नेता बनतो. तो आपली ऊर्जा गमावत नाही आणि एक व्यावसायिक नवोदित म्हणून कंपनीचे नेतृत्व करतो.
दुसरा मार्ग: करिष्मॅटिक संस्थापक नोकऱ्या घेतात व्यावसायिक व्यवस्थापक, आणि तो स्वतः एक भागधारक, सल्लागार किंवा त्याच्या स्वतःच्या कंपनीच्या क्रियाकलापांपैकी एकाचा प्रमुख बनतो.
कोणत्याही परिस्थितीत, संस्थापक किंवा अतिथी व्यवस्थापक, नवीन ज्ञानाने सुसज्ज, सुकाणू घेण्यासाठी नवीन संघ नियुक्त करतात. नवीन कर्मचारी कौटुंबिक किंवा मैत्रीपूर्ण माध्यमांद्वारे नाही तर त्यांच्या व्यावसायिक संलग्नतेनुसार काम करण्यासाठी येतात. कंपनीची संख्या वाढत आहे, एक क्षण असा येतो जेव्हा ऑफिसच्या कॉरिडॉरमध्ये, जुने कर्मचारी नुकतेच कामावर घेतलेल्या अनोळखी लोकांना भेटतात. संयुक्त क्रियाकलापांमधून एड्रेनालाईन आणि यशासाठी प्रयत्न करणे "धुतले" आहे, वेळ आली आहे एका व्यावसायिकाच्या नेतृत्वाखालील तज्ञांच्या टीमच्या कष्टाळू व्यावसायिक कार्याची, आणि करिश्माई व्यक्ती आणि त्याच्या समविचारी लोकांच्या प्रेरित कार्यासाठी नाही.
वापरलेल्या स्त्रोतांची यादी
1. बाजारोवा, कार्मिक व्यवस्थापन / टी. यू. बाजारोवा, बी, एल. एरेमीवा. - मॉस्को: कोलोस, 1999
2. Zhdankin, कर्मचारी प्रेरणा. मापन आणि विश्लेषण / N. A. Zhdankin. - मॉस्को: DiS, 2010
3. क्लोचकोव्ह, कार्मिक प्रेरणा / ए. के. क्लोचकोव्ह. - मॉस्को: एक्समो, 2010
4. नोविकोव्ह, इन्सेंटिव्ह मेकॅनिझम इन संस्थात्मक प्रणाली/ डी. ए. नोविकोव्ह. - मॉस्को: IPU RAS ( वैज्ञानिक प्रकाशन), 2003
5. www.berator.ru
6. www.elitarium.ru
शिकवणी
विषय शिकण्यासाठी मदत हवी आहे?
आमचे तज्ञ तुम्हाला स्वारस्य असलेल्या विषयांवर सल्ला देतील किंवा शिकवणी सेवा प्रदान करतील.
अर्ज पाठवासल्ला मिळविण्याच्या शक्यतेबद्दल शोधण्यासाठी आत्ताच विषय सूचित करत आहे.
प्रेरणा प्रणाली विकसित करण्याचे टप्पे
कामाचा दर्जा आणि वरिष्ठ व्यवस्थापकांची वचनबद्धता सुधारण्यासाठी कार्यकारी संचालक आणि मानव संसाधन संचालक व्यवस्थापन कंपनी INSOL समुहांनी उच्च व्यवस्थापकांच्या मानधनाच्या पद्धतीत बदल करण्याचा निर्णय घेतला आहे. यामध्ये हे समाविष्ट आहे: व्यवस्थापन कंपनीमध्ये - सामान्य संचालक, कर्मचारी संचालक, विपणन, कॉर्पोरेट प्रशासन, आर्थिक; कारखान्यांमध्ये - सामान्य संचालक. एका शब्दात, हे असे लोक आहेत ज्यांच्यावर संस्थेच्या व्यवसाय प्रक्रिया अवलंबून असतात.
भागधारकांच्या आग्रहावरून, निर्मिती आणि अंमलबजावणीची अंतिम मुदत नवीन प्रणालीप्रेरणा आणि मोबदला सहा महिन्यांपेक्षा जास्त नसावा. प्रकल्पाच्या कामात अनेक टप्पे होते. चला त्यांचा विचार करूया.
1. होल्डिंगची मुख्य कार्ये आणि मोबदला प्रणालीची उद्दिष्टे निश्चित करणे.
या टप्प्यावर, अल्प-मुदतीची, मध्यम-मुदतीची आणि दीर्घ-मुदतीची उद्दिष्टे एकत्रित करण्याची प्रथा आहे. INSOL समूहामध्ये प्रेरणा पॅकेज विकसित करणे
लेखाच्या लेखकाने दीर्घकालीन उद्दिष्टे निवडली, म्हणजे: ऑप्टिमायझेशन तांत्रिक प्रक्रिया, वनस्पतींच्या सामान्य संचालकांच्या क्रियाकलापांची कार्यक्षमता वाढवणे, कमी करणे पक्की किंमत. कंपनीच्या समृद्धी, नफ्यात वाढ, व्यवसायातील भांडवलीकरणात वाढ, तसेच व्यवस्थापनाचे निर्णय घेताना जबाबदारीचा विकास आणि दीर्घकालीन काम करण्याची इच्छा वाढवणे हा मोबदला प्रणालीचा मुख्य उद्देश होता.
2. प्रेरक घटकांची व्याख्या.
वाढीसाठी भौतिक स्वारस्यआपण मोबदल्याची एकत्रित प्रणाली वापरू शकता, ज्यामध्ये निश्चित आणि परिवर्तनीय भाग समाविष्ट आहे. स्थिर- हा एक निश्चित पगार आहे: शीर्ष व्यवस्थापकासाठी विशिष्ट क्षमतांचा संच आहे ज्यामुळे त्याला कार्ये यशस्वीरित्या सोडवता येतात. व्हेरिएबल - कार्यप्रदर्शन-संबंधित पेआउट: त्यात बोनस, पर्याय किंवा कंपनीच्या नफ्याचा भाग असू शकतो आणि सामान्यतः भाड्याने घेतलेल्या संचालकाच्या एकूण उत्पन्नाच्या किमान 50% रक्कम असते. व्यवस्थापकांना प्रोत्साहनपर पेमेंटचा वाटा त्यांच्या कामगिरीच्या प्रमाणात वाढतो. नियमानुसार, शीर्ष व्यवस्थापकाच्या कामगिरीवर आधारित बोनस जमा केले जातात (उदाहरणार्थ, विशिष्ट निर्देशकांवर पोहोचल्यानंतर एका वर्षासाठी). तथापि, वास्तविक परिणामाचे अचूक मूल्यांकन करणे नेहमीच शक्य नसते - मध्ये मोठ्या प्रमाणातहे व्यवसायाच्या "पारदर्शकतेवर", सुस्थापित व्यवस्थापन प्रणाली, व्यवस्थापकीय आणि आर्थिक लेखा यावर अवलंबून असते.
INSOL गटामध्ये, पगाराचा व्हेरिएबल भाग खालीलप्रमाणे मोजला जातो. वर्क प्लॅनमध्ये अशा निर्देशकांचा समावेश आहे जे मागील वर्षांच्या समान निकषांनुसार 20% (कार्यकारी संचालकाद्वारे निर्धारित केलेल्या विकासाची नियोजित टक्केवारी) च्या निकषांनुसार व्यवस्थापकाच्या कामगिरीवरील आकडेवारीच्या विश्लेषणावर आधारित आहेत. जर मॅनेजरला अलीकडेच कंपनीमध्ये प्रवेश दिला गेला असेल, तर योजना तयार करताना, त्याच्या पूर्ववर्तींच्या कार्यप्रदर्शन निर्देशकांचा अभ्यास केला जातो आणि नंतर सरासरी मूल्यामध्ये 20% देखील जोडले जातात. बोनसची रक्कम या योजनेच्या अंमलबजावणीच्या स्तरावर अवलंबून असते:
§
अवैध - व्हेरिएबल भाग दिलेला नाही;
§
कमी - 10% प्रीमियम;
§
नियोजित (100% कार्ये पूर्ण) - 30% बोनस;
§
वर नियोजित - 50% बोनस.
जसे नेता एक किंवा दुसरा निर्देशक साध्य करतो, त्याला बोनसचा एक भाग प्राप्त होतो ( ठराविक टक्केवारीपगारातून). वास्तविक मूल्ये मिळाल्यानंतर, सर्वव्याजाच्या निर्देशकांपैकी x, एकूण प्रीमियमची रक्कम मोजली जाते.
सामग्री व्यतिरिक्त, कंपनी देखील वापरते अमूर्त पद्धतीप्रेरणा:
§
कंपनीमध्ये आत्म-साक्षात्कार, क्रियाकलापांच्या विविध क्षेत्रात स्वत: चा प्रयत्न करण्याची संधी;
§
संघात ओळख;
§
पारदर्शक कारकीर्द संभावना;
§
कंपनीचे नाव (अनुक्रमे आणि त्याची स्थिरता).
हे लक्षात घेतले पाहिजे की INSOL समूहामध्ये, मुख्य कर्मचार्यांना त्यांचे लक्ष्य साध्य करण्यासाठी जास्तीत जास्त अधिकार देण्यात आले होते, ते विशिष्ट परिणाम साध्य करण्यात सक्षम होते आणि त्यांना संघात ओळखले जाते. याव्यतिरिक्त, कर्मचार्यांना त्यांच्या संभावना स्पष्टपणे समजतात (संस्थेची रचना आणि तिचे क्रियाकलाप पारदर्शक असल्याने) आणि नवीन तयार केलेल्या एंटरप्राइझचे नाव बाजारात आणण्याचा प्रयत्न करतात (कारण त्यांना सुप्रसिद्ध कंपनीत काम करण्यात रस आहे. आणि प्रतिष्ठित होल्डिंग कंपनी).
3. वेतन प्रणालीच्या निर्मितीसाठी साधनांची निवड (पद्धती).
धोरणात्मक व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी, व्यवस्थापकांना योग्य, विश्वासार्ह आणि संपूर्ण माहिती आवश्यक आहे. ते प्राप्त करण्यासाठी, संस्था मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशकांची प्रणाली किंवा KPI (की परफॉर्मन्स इंडिकेटर्स) सारख्या साधनांचा वापर करते, जे या व्यतिरिक्त, आपल्याला एचआर सिस्टम पारदर्शक आणि समजण्यायोग्य बनविण्यास अनुमती देते.
भागधारकांशी दीर्घ वाटाघाटी केल्यानंतर, कंपनीमध्ये KPI-आधारित पेमेंट सिस्टम तयार करण्याचा निर्णय घेण्यात आला. कर्मचारी सेवेच्या व्यवस्थापनाने होल्डिंगच्या सर्व शीर्ष व्यवस्थापकांसाठी KPIs विकसित आणि लागू केले. या कार्यक्रमाच्या अंमलबजावणीच्या पहिल्या टप्प्यावर, मानव संसाधन विभागाच्या तज्ञांनी विशिष्ट कर्मचार्यांची यादी तयार केली ज्यांचे या प्रणालीनुसार मूल्यांकन केले जाईल. मग लेखाच्या लेखकाने शीर्ष व्यवस्थापकांसाठी भौतिक प्रोत्साहनांची योजना तयार केली. एचआर संचालकाने विशेष प्रेरक कार्डे विकसित केली आहेत जी उद्दिष्टे, केपीआय, निर्देशकांच्या मोजमापाची एकके, गणना पद्धत, योजनेच्या अंमलबजावणीसाठी निकष, प्रत्येक शीर्ष व्यवस्थापकासाठी स्वतंत्रपणे बोनस (टेबल पहा) प्रतिबिंबित करतात.
टेबल. प्रेरणा कार्ड सीईओकारखाना * * सर्व निर्देशक सशर्त आहेत, जेणेकरून वनस्पतींची गोपनीय माहिती उघड होऊ नये
| गोल | KPI | वजन | युनिट्स मोजमाप | अर्थ | गणनाची वारंवारता | गणना पद्धत | योजना अंमलबजावणी पातळी | बक्षीस | ||||
| अवैध, ०% | कमी, 10% | नियोजित, 30% | नियोजित वर, 50% | वास्तविक | ||||||||
| 1. कंपनीचे मूल्य वाढवा | ROCE | 40 | रुबल | नियोजित सूचक | वार्षिक | कॅपिटल एम्प्लॉयड = NOPAT / CE = EBIT (1 - T) / CE वर परतावा. CE = D + S = कंपनीच्या ऑपरेशनच्या सशुल्क स्त्रोतांची बेरीज = इक्विटी+ दीर्घकालीन आणि अल्प-मुदतीची कायमस्वरूपी व्याज देणारी कर्जे = नेट ऑपरेटिंग मालमत्ता | 1000 हजार | 2000 हजार | 3000 हजार | 4000 हजार | 2000 हजार | |
| EBITDA | रुबल | नियोजित सूचक | वार्षिक | निव्वळ उत्पन्न + आयकर खर्च – प्राप्तिकर परतावा (+ असाधारण खर्च) (- असाधारण उत्पन्न) + दिलेले व्याज – मिळालेले व्याज = EBIT + मूर्त आणि अमूर्त मालमत्तेसाठी घसारा भत्ता – मालमत्तेचे पुनर्मूल्यांकन | 1000 हजार | 2000 हजार | 3000 हजार | 4000 हजार | 3000 हजार | |||
| 2. खर्चाच्या बाबतीत उद्योगातील नेतृत्व | वार्षिक युनिट खर्च कपात (%) | 30 | % | नियोजित सूचक | वार्षिक | भागाकार करून युनिट खर्चाची गणना एकूण खर्चप्रति उत्पादन प्रति युनिट्सची संख्या | 10 | 20 | 30 | 40 | 30 | |
| बजेटमधील मानक खर्चापासून विचलन (%) | % | नियोजित सूचक | वार्षिक | दर वर्षी % विचलन | 10 | 20 | 30 | 40 | 25 | |||
| विशिष्ट एंटरप्राइझसाठी सामान्य, विक्री आणि प्रशासकीय खर्च | रुबल | नियोजित सूचक | वार्षिक | TN + AN, जेथे ТН – ट्रेडिंग खर्च; एएन - प्रशासकीय खर्च | 1000 हजार | 900 हजार | 800 हजार | 500 हजार | 900 हजार | |||
| 3. विद्यमान मालमत्तेचा जास्तीत जास्त वापर करा | मोफत रोख प्रवाह | 20 | रुबल | नियोजित सूचक | वार्षिक | निव्वळ उत्पन्न वजा कर | 500 हजार | 900 हजार | 2000 हजार | 3000 हजार | 2000 हजार | |
| गुंतवणूक कार्यक्षमता | गुंतवणूक आकार | नियोजित सूचक | वार्षिक | परतावा कालावधी गुंतवणूक प्रकल्प(वर्तमान) हा प्रकल्प वित्तपुरवठा सुरू झाल्यापासून त्या क्षणापर्यंतचा कालावधी दर्शवतो जेव्हा गुंतवणुकीची वास्तविक रक्कम (Iok) निव्वळ नफा (Ph) आणि घसारा वजावट (Aotch) च्या बेरीजच्या बरोबरीची असते, ज्याची गणना जमा आधारावर केली जाते. वर्तमान Iok = बेरीज (Pcht | Aotcht), t = 1, जेथे t हा प्रकल्प अंमलबजावणी कालावधी आहे | <10 | 20 | 30 | 50 | 50 | |||
| 4. नवीन तंत्रज्ञानाचा परिचय | उत्पादकतेत वाढ | 10 | % | नियोजित सूचक | वार्षिक | नवीन प्रकारच्या उत्पादित उत्पादनांची संख्या | 0 | 10 | 20 | 30 | 20 | |
ध्येय 1. "कंपनीचे मूल्य वाढवा"
ROCE निर्देशकासाठी, प्रीमियम 10% (कमी पातळी) असेल. गणना:
100 000 घासणे. (पगार) * 10 / 100 = 10,000 रूबल.
EBITDA च्या दृष्टीनेप्रीमियम 30% (नियोजित स्तर) असेल. गणना:
घासणे.
ध्येय 2. "खर्चाच्या बाबतीत उद्योगातील नेतृत्व"
"युनिट खर्चात वार्षिक घट" या निर्देशकानुसार, प्रीमियम 30% असेल. गणना:निर्देशकानुसार "बजेटमधील मानक खर्चापासून विचलन"प्रीमियम 30% असेल. गणना:
100 000 घासणे. * 30 / 100 = 30,000 रूबल.
सूचक द्वारे "विशिष्ट एंटरप्राइझसाठी सामान्य, विक्री आणि प्रशासकीय खर्च"प्रीमियम 10% असेल. गणना:100 000 घासणे. * 10 / 100 = 10,000घासणे.
ध्येय 3. "विद्यमान मालमत्तेचा वापर वाढवा"
"मोफत रोख प्रवाह" या निर्देशकानुसारप्रीमियम 30% असेल. गणना:
100 000 घासणे. * 30 / 100 = 30,000 रूबल.
"गुंतवणुकीची कार्यक्षमता" या निर्देशकानुसारप्रीमियम 50% असेल. गणना:100 000 घासणे. * 50 / 100 = 50,000घासणे.
ध्येय 4. "नवीन तंत्रज्ञानाचा परिचय"
प्रीमियम 30% असेल. गणना:
100 000 घासणे. * 30 / 100 = 30,000घासणे.
एकूण: प्लांटच्या जनरल डायरेक्टरचा वार्षिक बोनस 220,000 रूबल इतका असेल.प्रेरणा प्रणालीची अंमलबजावणी
नवीन प्रेरणा प्रणालीचे कार्य सुनिश्चित करण्यासाठी, कर्मचारी सेवा तज्ञांनी नियामक दस्तऐवज विकसित केले आहेत:
§
वेतनावरील स्थिती;
§
अंतर्गत कामगार नियम.
पुढची पायरी म्हणजे होल्डिंगमध्ये नवीन प्रेरणा प्रणालीची ओळख - प्रथम व्यवस्थापन कंपनीमध्ये, आणि त्यानंतरच एका प्लांटवर चाचणी चालविली गेली. प्रक्रियेमध्ये अनेक चरणांचा समावेश होता (चित्र पहा).
चित्र. नवीन वेतन प्रणाली लागू करण्याची योजना
मॅनेजमेंट कंपनीमध्ये विकसित प्रणालीची चाचणी (2 महिन्यांच्या कालावधीसाठी) अंमलबजावणीने दर्शविले की, नवकल्पनांबद्दल धन्यवाद, शीर्ष व्यवस्थापकांच्या क्रियाकलापांची गुणवत्ता सुधारली आणि सर्व व्यावसायिक प्रक्रिया वेळेवर पार पाडल्या जाऊ लागल्या. , कारण, मागील मोबदला योजनेच्या विपरीत, ज्यामध्ये फक्त पगाराचा समावेश होता, नवीन - चांगल्या कामासाठी पगार आणि बोनस यांचा समावेश होतो.
कमी-व्होल्टेज सर्किट ब्रेकर्सच्या डिवनोगोर्स्क प्लांटमध्ये सिस्टम लॉन्च करण्याचा निर्णय या विशिष्ट एंटरप्राइझच्या होल्डिंगमध्ये सर्वात मोठा आहे या वस्तुस्थितीमुळे झाला. नावीन्यपूर्णतेच्या परिणामकारकतेचे सखोल विश्लेषण केल्यानंतर आणि उणीवा दूर केल्यावर (जसे की कार्ये पूर्ण होण्यावर अहवाल संकलित करण्यात विलंब, तसेच आर्थिक युनिटच्या कर्मचार्यांची गणना निर्देशकांवर अतिरिक्त काम करण्याची इच्छा नसणे), कंपनीच्या व्यवस्थापनाने होल्डिंगच्या इतर प्लांटमध्ये सिस्टम सुरू करण्याचे आदेश दिले.
कर्मचार्यांना सिस्टमला सेंद्रियपणे समजण्यासाठी, लेखाच्या लेखकाने वेतनातील बदलांसाठी शीर्ष व्यवस्थापकांना तयार करण्यासाठी एक विशेष कार्यक्रम विकसित केला, ज्यामध्ये व्यवस्थापकांसह व्यवस्थापन कंपनीच्या एचआर संचालकांचे कार्य समाविष्ट होते. त्याचे सार त्यांच्यापर्यंत खालील मुख्य माहिती पोहोचवणे हे होते:
§
पगारातील बदल कशासाठी आहेत?
§
कंपनीच्या व्यवस्थापनाला काय परिणाम अपेक्षित आहे;
§
शीर्ष व्यवस्थापकांसाठी व्यवस्थापनाद्वारे कोणती नवीन धोरणात्मक उद्दिष्टे सेट केली जातात.
अशाप्रकारे, INSOL च्या व्यवस्थापनाने, HR कर्मचार्‍यांसह, एक बर्‍यापैकी लवचिक आणि गतिशील बोनस प्रणाली तयार करण्यात व्यवस्थापित केले, जी संस्थेच्या धोरणात बदल झाल्यास किंवा काही व्यवस्थापन कार्यांच्या कामगिरीच्या वेळेत घट झाल्यास, पूर्वीची सामान्य बोनस योजना सोडताना ध्येये, केपीआय, वजन (लक्ष्याचे महत्त्व) बदलण्याची परवानगी द्या.
व्यवस्थापकांच्या गैर-भौतिक प्रेरणेबद्दल बोलताना, आम्ही लक्षात घेतो की INSOL समुहाच्या प्रमुख कर्मचार्यांना नियुक्त केलेल्या कार्ये करण्यासाठी जास्तीत जास्त अधिकारांसह सक्षमीकरणामुळे, कंपनीच्या क्रियाकलापांची पारदर्शकता, व्यावसायिक आणि वैयक्तिक वाढ आणि विकासाची शक्यता. प्रत्येक व्यक्तीमध्ये, संघामध्ये परस्पर आदर आणि विश्वासाचे वातावरण निर्माण करणे, एंटरप्राइझचा आणखी विकास करण्यासाठी त्याच्या कार्यक्षमतेत वाढ करण्यात शीर्ष व्यवस्थापकांची आवड झपाट्याने वाढली आहे.
एलेना फिट्स
, [ईमेल संरक्षित]
एचआर डायरेक्टर, INSOL ग्रुप (CJSC Industrial Solutions), मॉस्को
INSOL समूह हे 2007 मध्ये स्थापन झालेले एक व्यावसायिक औद्योगिक आणि आर्थिक होल्डिंग आहे. त्याच्या संरचनेत OAO Elektroprivod, OAO Divnogorsk Plant of Low-Voltage Automatic Machines, OAO Invertor, OAO Birobidzhan Plant of Power Transformers यांचा समावेश आहे. क्रियाकलापांचे क्षेत्र म्हणजे संपूर्ण उपकरणे आणि व्होल्टेज सिस्टमचे उत्पादन, तेल, वायू, विद्युत उर्जा, रासायनिक, खाणकाम आणि इतर उद्योगांसाठी प्रकल्पांची अंमलबजावणी. वनस्पतींचे एकूण कर्मचारी सुमारे 2.5 हजार लोक आहेत.