Според стандарта ISO 9000:2000 принципът за непрекъснато подобряване на организацията като цяло (и следователно нейната СУК) е един от 8-те основни принципа на управление на качеството. При прилагането на този принцип трябва да се ръководите от препоръките за подобряване на СУК, дадени в стандарта ISO 9004:2000. Същността на тези препоръки е, че всички системи и процеси на организацията трябва постоянно да се измерват, анализират и подобряват. Това трябва да се извършва от екипи за процесна работа, всички членове на екипа под ръководството на собствениците и с цялостната координация на ръководството на организацията. Непрекъснатото подобрение води до 10-20% годишно подобрение на бизнеса за цялата организация.
Говорейки за процеси кръговат на живота, тогава трябва да се обърне специално внимание на етапа на изследване и разработване на продукта. Това се дължи на добре известния принцип за увеличаване с порядък на цената на качеството с всеки етап от напредъка от проектирането до производството, доставката на продуктите и след това до тяхната експлоатация, тоест, ако се предотврати или елиминира грешка при етапът на проектиране струва 1 хил. Рубли, след това на етапа на машинно производство ще струва 10 хил. Рубли, на етапа на монтаж и пускане в експлоатация при клиента - 100 хил. Рубли, по време на работа ще струва 1 милион рубли, ако изобщо се оказва възможно.
Проучванията на разходите за осигуряване на качеството в местното инженерство водят до подобни резултати. Те се илюстрират от данните, представени в табл. 2.17.
Таблица 2.17. Влияние на общите разходи по етапи от живота на продукта върху осигуряването на качеството
Основните принципи и методи за непрекъснато подобряване на качеството са формулирани от водещи американски компании в своите отрасли AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.
1. Постигане на интереса на висшето ръководство.
2. Създаване управителен съветза подобряване на качеството.
3. Включване на целия мениджърски екип.
4. Осигуряване на колективно участие в подобряването на качеството.
5. Осигуряване на индивидуално участие в подобряването на качеството.
6. Създаване на групи за подобряване на системите, регулиращи процеси.
7. По-пълно включване на доставчиците в борбата за качество.
8. Мерки за осигуряване на качеството на функциониране на системата за управление.
9. Краткосрочни планове и дългосрочна стратегия за подобряване на представянето. 10. Създаване на система за признаване на заслугите на изпълнителите.
Тези области отразяват същността на организационните и икономически основи непрекъснато усъвършенстванекачество.
Започвайки около 1980 г., методите за радикално организационно подобрение започват да се развиват и да се използват все повече и повече. Те се наричат още техники за подобряване на бизнес процесите (BPI). Те имат краткосрочен характер и са насочени към подобряване на един или повече бизнес процеси - основно в областта на управлението, като управление на разходите, доставки, поръчки, транспортиране на продукти или полуфабрикати, складиране на продукти, отношения с доставчици. и клиенти, проектиране на продукти и процеси и др.
Въпросът е, че ако производствени процесиразвити енергично през 1950-те и 1980-те години и вече можеха да осигурят нулеви дефекти или няколко отклонения на милион продукта, тогава процесите на управление на бизнеса не са се променили много от началото на 20-ти век и грешка от 20% се смяташе за напълно приемлива. В резултат управлението на BP се превърна в спирачка за развитието на организациите и бяха предложени няколко метода за тяхното радикално (300-1500%) подобряване в краткосрочен(2-6 месеца).
Тази методология съчетава такива подходи като сравнителна оценка (бенчмаркинг), актуализиране (реинженеринг) на процеси, целеви подобрения, разработване на нови процеси, иновационни процеси, идентифициране на разходите за дейности и анализиране на цялостната картина, всичко това по един логичен път, за да направите мащабни и бързи промени в един бизнес процес. Анкета производствени организацииЯпония, Германия и Съединените щати, SBP е признат за най-важния подход, използван по света за подобряване на организациите. Сред най-ефективните методи бяха посочени също FMEA режими на отказ и анализ на ефектите (Япония), анализ на Парето (Германия), статистически контрол на процесите (САЩ).
Най-важната разлика между методологията на BPS и непрекъснатото подобрение е, че последната се фокусира върху елиминирането и предотвратяването на грешки, докато първата се фокусира върху правенето на нещата веднага.
BPS е систематично използване на многофункционални екипи за анализиране и подобряване на начина, по който една организация работи чрез подобряване на ефективността, производителността и адаптивността на организационните процеси.
Подобряването на бизнес процесите ще даде на вашата организация ефектите, показани в табл. 2.18.
Таблица 2.18. Ефекти от подобряване на бизнес процесите
Ето типични примери за подобрения, постигнати със SBP:
Качеството на изхода е подобрено с 1000%;
Режийните разходи се намаляват с 30-50%;
Времето на цикъла намалено с 40-60%;
Времето за доставка намалено от седмици до часове;
Броят на идеите, генерирани от служителите, се е увеличил със 100%, а качеството им се е подобрило с 50%;
Мощността се увеличава с 40-60%;
Запасите бяха намалени с 50-70%.
Опитът показва, че използването на SBP дори за един процес оказва голямо влияние върху цялата организация и създава значителни разрушения в нея, а за повече от три процеса генерира тенденция организацията да излезе извън контрол. Като се има предвид това, въпреки високата ефективност на SBP за отделните процеси, непрекъснатото подобряване може да бъде по-полезно за организацията като цяло. Обещаващо е да се използват и двата подхода едновременно.
Да предположим, че за една година организация, която има около 500 вътрешни BP, е подобрила 3 от 500 процеса с 1000%.В същото време дейностите на организацията като цяло са се подобрили само с 6% (фиг. 2.27).
Ориз. 2.27. Промени в показателите с непрекъснато и радикално подобрение, както и без подобрение и при използване на двата вида
Сравнете тези резултати с методологията за непрекъснато подобрение, която се прилага към всички 500 процеса и води до 15% подобрение на година. Може да се види, че методологията за непрекъснато подобрение превъзхожда методологията на SBP с 9% на година и дава 10% предимство пред конкурентите. Това предимство се обяснява с факта, че всички служители работят за подобряване на всички производствени и бизнес процеси.
Ако една организация не се подобри, тя не остава на мястото си на пазара, а намалява с темп от 5-10% годишно в сравнение с конкурентите, тъй като те се подобряват (вижте Фигура 2.27).
Когато се комбинират радикално и непрекъснато подобрение, полученото подобрение надвишава непрекъснатото подобрение с 60% на година (вижте Фигура 2.27). Поради тази причина една организация трябва да използва и двата вида подобрения, ако наистина иска да бъде възможно най-добрата.
Дадени в табл. 2.19 списъкът показва разликите в методите на подход на организациите към непрекъснато и радикално подобрение.
Изборът на стратегия за подобряване се прави от ръководството на организацията въз основа на анализ на състоянието на организацията. Инженерингова компания може да използва следния списък с въпроси за това.
1. Увеличава ли се броят на потребителите на стоки и услуги на вашето предприятие от година на година?
2. Вашите загуби от брак и разходите за коригиране на дефекти по-малко от 1% от себестойността на продадените стоки ли са?
Таблица 2.19. Непрекъснато и радикално подобрение
3. Спазвате ли производствените графици?
4. Придържате ли се към планираните производствени разходи?
5. Използвате ли само онези материали, части и компоненти, които отговарят на изискванията спецификации?
6. Имате ли по-малко от 5% загуба на работно време поради отсъствия от работа, отсъствия от работа или други причини?
7. Годишното текучество на работна ръка по-малко от 5% ли е?
8. Успявате ли да привлечете най-добрите хора във вашата компания?
9. Изразходвате ли правилната сума пари за обучение на вашия персонал, като вземете предвид размера на загубите от грешки на персонала?
10. Вашите служители изпълняват ли задълженията си през 90% от работното време?
11. Разбирате ли правилно изискванията на вашите клиенти за вашите продукти или услуги?
12. Бихте ли искали да повишите морала на вашите служители?
13. Смятате ли, че служителите на предприятието могат да работят по-добре, отколкото работят?
14. Вашата входяща проверка отхвърля ли по-малко от 1% от частите и компонентите, които влизат във вашето предприятие?
15. Контрольорите съставляват ли по-малко от 5% от производствените работници във вашето предприятие?
16. Отнема ли извънреден трудвашите служители, които не изпълняват задълженията си производствени операции, по-малко от 5% от работното време?
17. Смятате ли, че е възможно да се намали производствени разходии намаляване на продължителността на производствения цикъл?
18. Можете ли да се похвалите, че нямате оплаквания от клиентите си, ако разчитате на добри отзиви?
19. Темповете на растеж на производителността на вашата фирма през последните 5-10 години били ли са по-високи от темповете на инфлация?
20. Вашите дивиденти по акции нараствали ли са с по-висок темп от инфлацията през последните 5 години?
Положителен отговор („да“) се оценява с 1 точка. Въз основа на резултатите от оценяването на отговорите на всички въпроси под формата на сбор от точки могат да се направят следните препоръки.
18-20 - компанията се справя добре. Процесът на непрекъснато усъвършенстване трябва да се извършва както обикновено, за да сте в крак с конкурентите.
14-17 - процесът на непрекъснато подобряване трябва да се засили.
10-13 - необходимо е да се идентифицират 1-2 производства или BP, които влошават работата на предприятието в най-голяма степен, и да се приложи методологията на SBP към тях заедно с непрекъснато подобряване на други процеси. След това приложете SBP за 1-2 други PP или BP. Повторете цикъла, докато броят на точките достигне 18–20.
0-9 - с помощта на SBP на ключово производство или BP, донесете броя на точките до 10-13. След това приложете препоръчаната по-горе стратегия.
Методологията за радикално подобряване на бизнес процесите (SBP) може да бъде разделена на 5 подпроцеса, наречени фази.
Фаза I. Организация на работата по подобряване.Екипът за административно подобрение научава методологията на BPS, избира критични процеси и назначава техните собственици. Собственикът на процеса формира екип за подобряване на процеса (PCI), който установява граници на процеса, измерими параметри за целия процес, идентифицира цели за подобряване на процеса и разработва план на проекта.
Фаза II Разбиране на процеса.За съжаление повечето бизнес процеси не са документирани, а ако са документирани, често не следват тази документация. По време на тази фаза PCB анализира съществуващия процес (какъвто е), проверява съответствието с текущите процедури, събира данни за разходите и времето на цикъла и съгласува ежедневните дейности с процедурите.
Тази фаза включва 6 действия:
Изграждане на диаграми (блок диаграми) на процесните потоци;
Изготвяне на симулационен модел;
Систематичен преглед на процеса;
Анализ на цената на процесите и времето на цикъла;
Въвеждане на Quick Snap;
Съгласуване на процеса с процедурите.
Целта на фаза II е да се проучи процесът в детайли и неговите компоненти (цена, време на цикъл, време за обработка, процент грешки и др.). Диаграма на потока и симулационен модел на съществуващ процес (модел на процес „какъвто е“) ще бъдат полезни за подобряването му по време на фаза III.
Фаза III. Рационализация на процеса.За да разберем разликата между редизайн на процеса, бенчмаркинг и разработване на нов процес (реинженеринг на процес), нека се съсредоточим върху фаза III, където се прилагат всички тези 3 методологии.
Фазата на рационализация е най-важната за подобряване на бизнес процесите. Именно тук се разработва методологията на СБП и реално се използват творческите способности на членовете на ПКБ.
Фазата на рационализация се състои от 6 действия (фиг. 2.28):
Редизайн на процеса;
Разработване на нов процес;
Бенчмаркинг;
Анализ на подобрения, разходи и рискове;
Избор на предпочитани процеси;
Планиране преди внедряване.
Тази фаза използва 3 различни подхода.
1. Редизайн на процеса (целеви подобрения, реинженеринг на процеса).
2. Разработване на нов процес (иновационен процес).
3. Бенчмаркинг.
Редизайн на процеса.Този подход (Таблица 2.20) елиминира различните отпадъци в съществуващия процес, като същевременно намалява времето на цикъла и подобрява ефективността. След като диаграмата на процеса бъде преработена, автоматизацията и информационните технологии се използват за максимизиране на способността на процеса да повишава ефективността, производителността и адаптивността. Редизайнът на процеса понякога се нарича фокусирано подобрение, защото се фокусира върху съществуващия процес. Редизайнът води до подобрения, вариращи от 300-1000%.
Таблица 2.20. Редизайн на процеса
Разработване на нов процес.Нова методология за проектиране на процес започва със създаването на идеален модел на процес. След това се разработва нов процес, който прилага този модел. Това взема предвид най-новите постижения в механизацията, автоматизацията, компютъризацията и наличните информационни технологии, което води до подобрения от 700-2000%. Разработването на нов процес понякога се нарича процес на иновация, тъй като успехът му зависи до голяма степен от иновациите и креативността на членовете на PCB или реинженеринг на процеса.
Бенчмаркинг.Този много популярен инструмент ви позволява да сравните съществуващ процес с най-добрия подобен процес в същата или различни индустрии.
Не всички процеси преминават през редизайн, разработване на нови опции и бенчмаркинг. В зависимост от обстоятелствата се използват една, две или и трите от горните методологии.
Редизайнът на процеса се използва най-често, защото обикновено намалява рисковете и разходите. Типичните резултати от този подход са 200-1000% подобрение за приблизително 70% от бизнес процесите.
Разработването на нов процес, макар и да осигурява най-голяма степен на подобрение, изисква най-много разходи и време за внедряване, но включва висока степен на риск. Често разработването на нов процес включва преструктуриране на отдели и е много разрушително за организацията. Повечето организации могат ефективно да прилагат само една промяна от такъв мащаб наведнъж.
Бенчмаркингът предоставя доказана методология за измерване, която може да се използва за оценка и избор на набор от алтернативи. Бенчмаркингът е полезен в около 10% от времето.
Фаза IV Внедряване, измерване и контрол.В тази фаза екипът се занимава с „инсталирането“ на избраните системи за процес, измерване и контрол. Новите системи за измерване и контрол трябва да предоставят обратна връзка на служителите, така че те да усетят резултатите от вече постигнатите подобрения и да подобрят процеса допълнително.
Тази фаза се състои от следните 5 дейности:
Крайно планиране на изпълнението;
Внедряване на нов процес;
Създаване на измервателни системи в процеса;
Създаване на система за обратна връзка с данните;
Определяне на цената на лошо качество.
Фаза V. Непрекъснато подобрение.Сега, когато ефективността на процеса се е променила драстично, процесът трябва да продължи да се подобрява, но обикновено с много по-бавна скорост (10-20% на година). По време на тази част от цикъла собственикът на процеса ще наблюдава ефективността, производителността и адаптивността на целия процес. Отделните екипи за подобряване (естествени работни групи), всеки в своята област на експертиза, непрекъснато ще работят за подобряване на своята част от процеса. Това е най-приемливият подход.
Нека анализираме резултатите от SBP, получени в някои организации.
McDonnel Douglas намали режийните разходи с 20-40%; запасите са намалени с 30–70%; цената на материалите е намалена с 5-25%; 60-90% подобрено качество; административните разходи бяха намалени с 20-40%.
Във Federal-Mogul времето за цикъл на разработка е намалено от 20 седмици на 20 работни дни, със 75% намаление на времето за производство.
Morton International Castings има 10-20% намаление на запасите Завършени продуктии суровини; 10-15% подобрено време на цикъл.
Colgate Palmolive намали разходите за управление на поръчки и дистрибуция с 25%. увеличи броя на продажбите поради подобреното обслужване на клиентите.
Намален е броят на складовете в Grand Met от 24 на 8; наборът от услуги за потребителите е увеличен с 30%; намалено време на цикъл за управление на поръчка/доставка.
Литература
1.ISO 9001-2000. Системи за управление на качеството. Изисквания.
2. Огвоздин В. Е.Контрол на качеството. Основи на теорията и практиката. – М.: Бизнес и услуги, 2002.
3.ISO 9000-2000. Системи за управление на качеството. Основи и речник.
4. Мескон М. Х., Алберт М., Хедури Ф.Основи на управлението / Пер. от английски. – М.: Дело, 1992.
5. Общо управление на качеството: Учебник за университети / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Изд. О. П. Глудкина. - М .: Радио и комуникация, 1999.
6. Корешков В. Н., Горбар А. В.Ръководител управление на качеството. - Минск: Бел-ГИСС, 2001.
7. Технология технически контролв машиностроенето. Справочник / Под общ. изд. В. Н. Чупирин. - М.: Издателство за стандарти, 1990 г.
8.ISO 9004-2001. Системи за управление на качеството. Препоръки за подобряване на производителността.
9. Процедурата за внедряване на система за управление на качеството в организация // Методи за управление на качеството. - 2001. - № 10.
10. Вирсан В.Силен и слаби страниСерия стандарти ISO 9000 нова версия: стратегия за внедряване // Стандарти и качество. - 2001. - № 12. - С. 56–61.
11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амиалиев А. А.Опит в разработването на система за качество // Методи за управление на качеството, 2002. - № 8.
12. Сорокин В. Н.Нашето откритие на Америка // Стандарти и качество. - 2002. - № 3.
13. Лапид В. А.Статистически методи, цялостно управление на качеството, сертифициране и още нещо... // Стандарти и качество. - 1996. - № 4–7.
14. КондоЕ.Управление на качеството в цялата компания. - Нижни Новгород: SMC "Приоритет", 2002 г.
15. М. Портър.Състезание: пер. от английски. – М.: Издателство"Уилямс", 2000 г.
16. Марк Д. А., Макгоуън К.Методология на структурния анализ и проектиране / Пер. от английски. – М.: 1993 г.
17. Hammer M., ChampyD.Реинженеринг на корпорацията: манифест за революция в бизнеса: Пер. от английски. - S. Pb .: Издателство на Санкт Петербургския университет, 1997 г.
18. Гарднър Р.Десет урока за подобряване на процесите за мениджъри // Методи за управление на качеството. - 2003. - № 7.
19. Суиткин М.Процесен подход към внедряването на системи за управление на качеството в организациите // Стандарти и качество. - 2002. - № 3.
20. Томас А. Литъл.Десет изисквания към една организация ефективно управлениепроцес // Стандарти и качество. - 2003. - № 4.
21. Елиферов В. Г.Международен стандарт ISO 9001:2000 "в дланта ви" // Методи за управление на качеството. - 2003. - № 9.
22. Иванова Г. Н., Полоцки Ю. И.Използване на процесния подход в системата за управление на качеството // Методи за управление на качеството. - 2001. - № 9.
23. Тагути Г., Фадке М.Оптималното проектиране като техника за качество // Методи за управление на качеството. - 2003 - № 9.
24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л.По пътя към статистически контрол на процеса // Методи за управление на качеството. - 2003. - № 3.
25. Лапид В. А.Система за статистическо управление на процесите. Система Shewhart // Надеждност и контрол на качеството. - 1999. - № 5–7.
26. Владимирцев А. В., Марцинковски О. А., Шеханов Ю. Ф.Система за управление на качеството и процесен подход // Методи за управление на качеството. - 2001. - № 2.
27. BerzhK.Теорията на лешоядите и нейното приложение. - М .: Чуждестранна литература, 1962.
28. Кейн М. М., Алешкевич И. Л. и др.Статистически анализ на взаимозависимостите между различни показатели за точност на цилиндрични зъбни колела при фрезоване и бръснене на зъбни колела условията на труд/ сб. Изкуство. „Машиностроене и уредостроене”. - Мн .: "Най-висшето училище", 1974. - бр. 6.
29. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е.Колкото по-навътре в гората, толкова повече процеси // Методи за управление на качеството. - 2002. - № 8.
30. Репин В.В.Опит в внедряването на система за управление на бизнес процеси // Методи за управление на качеството. - 2003. - № 5.
31. Гарднър Р.Преодоляване на процесните парадокси // Стандарти и качество. 2002. - № 1.
32. Кремсер У.Управление на проекти – пътят към управлението на бизнес процесите? // Методи за управление на качеството. 2003. - № 12.
33. ISO 9004-4:1993. Част 4. Насоки за подобряване на качеството.
34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г.Стандартизация и сертификация. - Мн.: "ВУЗ-Единство". 2001 г.
35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Насоки за получаване на сертификат за регистрация. - М .: РИА "Стандарти и качество", 2000 г.
36. Качалов В. А.Несъответствия в сертифицирането на СУК: Някои резултати от първите одити по ISO 9001:2000 // Методи за управление на качеството. - 2003. - № 11.
37. Микулчик А. А., Мичасов В. А.Управление на документи в системата за качество на предприятието // Методи за управление на качеството. - 2002. - № 4.
38. Микулчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е.Автоматизация на управлението на документи в системата за качество на предприятието // Методи за управление на качеството. - 2003. - № 4.
39. Никитин В. А.Управление на качеството на базата на стандарти ISO 9000:2000. - Санкт Петербург: Питър, 2002.
40. Кондриков В. А.Разбиране на философията на качеството // Стандарти и качество. - 2003. - № 11.
41. Афанасиев А. А.Система за управление плюс… // Стандарти и качество. 2002. - № 4.
42. Максимов Ю. А., Папков В. И. QMS като средство за повишаване на конкурентоспособността и ефективността на предприятието // Методи за управление на качеството. - 2003. - № 11.
43. Полоцки Ю. А., Виноградов А. В.Идентифициране и описание на мрежата от процеси // Методи за управление на качеството. - 2002. - № 11.
44. Нив Г.Пространството на д-р Деминг. Книга. 1. - Толиати: Градски обществен фонд "Развитие чрез качество", 1999 г.
45. Гончаров Е.Как да разработим система за управление на качеството в съответствие с процесен подход// Стандарти и качество. - 2003. - № 12.
46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е.Процес под микроскоп // Методи за управление на качеството. - 2002. - № 7.
47. Галеев В. И., Пичугин К. В.Кухня на процесния подход // Методи за управление на качеството. 2003. - № 4.
48. Зворикин Н. М.Прилагане на процесния подход върху индустриално предприятие// Методи за управление на качеството. - 2004. - № 1.
49. Маклаков С.В. BPwin и Erwin: CASE - инструменти за разработка информационни системи. - М.: ДИАЛОГ - МИФИ, 2000.
50. Кутиркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В.Подобряване на качеството на предприятието с помощта на информационни системи от клас ERP // Методи за управление на качеството. - 2000. - № 4.
52. "Седем инструмента за качество" в японската икономика. - М .: Издателство на стандартите, 1990 г.
53. Ивлев В., Попова Т.Приложение на софтуера в системата за управление на качеството // Стандарти и качество. - 2004. - № 1.
54. Чайка И., Галеев В.Стандарти ISO 9000 серия версия 2000: как да ги овладеят в Русия // Стандарти и качество. - 2001. - № 5–6.
55. Суиткин М.Стандарти ISO 9000 серия версия 2000: нови стъпки в практиката на управление на качеството // Стандарти и качество. - 2000. - № 12.
56. Суиткин М.Практически аспекти на прилагането на стандартите ISO 9000: 2000 // Стандарти и качество. - 2003. - № 1.
57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М.Философски и социални аспектикачество. – М.: Логос, 2004.
58. Басовски Л. Е., Протасиев В. Б.Управление на качеството: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А.Систематичен подход към прогнозиране на технологията и производството: Proc. надбавка. – М.: Глобус, 2006.
60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др.Организация на производството и управлението в машиностроителните предприятия: сб. задачи. – М.: висше училище, 2007.
61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П.Проектиране и производство на продукти: учеб. надбавка. - Изкуство. Оскол: ТНТ, 2007 г.
62. Организация, регулиране и стимулиране на труда в машиностроителни предприятия: Учебник. - М .: Висше училище, 2005.
63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др.Организация и регулиране на труда в машиностроенето: учеб. надбавка. – М.: МГОУ, 2004.
Осигуряването на качеството на продуктите, което е фокусирано върху компанията DSU-34 OJSC "DST-1, VITEBSK", се извършва в рамките на системата за управление на качеството, въведена в предприятието чрез разработване и прилагане на цели и политики в областта на качеството. Основава се на проверка на съответствието на показателите за качество на продукта с изискванията на STB, GOST, STP за контрол технологични процеси, инструкции и процедури, резултатите от вътрешни одити и анализ на данни, ефективността на коригиращите и превантивните действия. Приоритетите в производството на селскостопанска техника са производството на продукти с ниска ефективна консумация на енергия, използването на екологично чисти материали, оригинален дизайн и намаляване на разходите.
Анализът на текущата СУК определи стойността на нейната ефективност, равна на 0,83, и идентифицира слабостите, на които трябва да се обърне специално внимание при проектирането, идентифицира резервите и областите за по-нататъшно подобрение. Подобряването на качеството на произвежданите продукти е възможно чрез осигуряване на ефективното функциониране и целостта на системата за управление на качеството.
Предлага се набор от организационни и технически мерки за разглеждане в основните области на дейност в областта на качеството, като се вземе предвид тяхната приблизителна стойност, представена в таблица D.1 (Приложение D).
Основните цели на изпълнението на мерките:
Разработване на нови продукти, подобряване на качеството на произвежданите продукти, намаляване на материалната консумация на продуктите и повишаване на нивото на енергоспестяване;
Повишаване на техническото ниво на производствените мощности чрез тяхното преоборудване и модернизиране, въвеждане на високо прецизно и производително оборудване, осигуряване на висока технологичност на процесите на производство на продукти;
Да насърчава работата по развитието на метрологичната поддръжка на производството техническа базаметрологични и изпитвателни лаборатории;
Извършване на работа по организиране на преквалификация и обучение на персонала, включване на служители на трети страни в обучението;
Поддържайте постоянен контрол на разходите гаранционно обслужванеи динамиката на техния спад;
Да повишава моралните и да осигурява материални стимули на служителите, с постоянна доставка на продукти от първото представяне, да води пропаганда в областта на качеството;
Проучване и прилагане на нови софтуерни продуктиза електронни системи за управление на технически документи.
Въпросите за оценка на ефективността и ефикасността на прилагането на системи за управление на качеството остават актуални от началото на широкото използване на серията стандарти ISO 9000, тоест повече от 15 години. Общопризнатият специалист в областта на качеството Питър Дракър твърди, че първо трябва да вземете решение за избора на стратегия, с целевата ориентация на дейността, посочете правилен ориентири след това се опитайте да постигнете целите си с възможно най-малко средства. Първо - правилната стратегия, а след това - икономично производство. Широко известно е, че "най-добрият" начин за намаляване на разходите е спирането на всяка дейност. Майкъл Портър също е писал за това, което съществува маркетингова стратегия, отразявайки конкуренцията, основана на минимални разходи. Предполага се, че изискванията за такива аспекти на конкурентоспособността като качество, договорна дисциплина, обслужване и др. фиксирани и са на достатъчно високо ниво. Експертите твърдят, че ниските разходи не са дългосрочни конкурентно предимствофирми, а създават само ситуационни възможности.
Основните аргументи в полза на ефективността и ефикасността на СУК обикновено се изразяват, както следва:
Намаляване на разходите на всички етапи от жизнения цикъл на продукта (или намаляване на разходите за "лошо качество");
Увеличаване на приходите (увеличаване на пазарния дял и съответния обем на продажбите, включително чрез обосновани увеличения на цените);
Подобряване на управляемостта на компаниите чрез повишаване на валидността и ефективността на решенията.
Ефективността и ефективността за различните заинтересовани страни е различна, което винаги е въпрос на някакъв баланс на техните интереси и възможен компромис. Какво да отчитаме като резултат и ефект е преди всичко въпрос на стратегия на фирмата. По принцип всякакви показатели могат да се използват за оценка на ефективността и ефикасността на системите за управление. Ефектът от всяка система за управление е синергичен по природа, тоест ефектът от подобряване на взаимодействието и координацията между елементите на тази система. Обективната основа за възникване на синергичния ефект на системата е реалното взаимодействие на нейните елементи. От това могат да се направят два методически извода:
Ефектът на една система винаги е по-голям от алгебричната сума на ефектите на нейните съставни елементи;
Ефективността на системата задължително се свързва с определянето на увеличението на стойността на общия ефект на системата в сравнение с общата ефективност на функционирането на отделните й елементи.
Ефективността на дейностите в рамките на СУК може да се определи и въз основа на размера на спестяванията от внедряването и разходите за тяхното внедряване. Спестяванията могат да бъдат постигнати чрез намаляване на разходите за връщане на продукти с ниско качество, загуби от брак, искове. Икономичен ефектще се изрази в намаляване на разходите и ръст на печалбата.
Общият размер на икономиите (E) от изпълнението на мерките се изчислява по формулата:
E \u003d E br + E ad + E w + E gr, (3.5)
където E br - спестявания от намаляване на загубите от брак;
E рекл - спестявания от намаляване на разходите за потребителски рекламации;
E w - спестявания от намаляване на размера на глобите;
E gr - спестявания от намаляване на разходите за гаранционни ремонти.
Разходите за внедряване на 3 СУК включват производствени разходи – за Научно изследване, разработване на проекти за СУК, подготовка нормативни документи, за обучение на персонала; и капиталови инвестиции - разходите за ново оборудване, като се вземат предвид доставката и монтажа, разходите за модернизиране на съществуващото оборудване, изчисляваме по формулата:
Z smk \u003d Z pr + KV, (3.6)
Където, З pr - производствените разходи;
KV - капиталови инвестиции.
По този начин ефективността на разходите на EF QMS за създаване и прилагане на мерки за подобряване на QMS ще бъде определена по формула 3.7.
EF smk \u003d E / Z smk, (3.7)
Водейки се от аналитичните и статистически данни на предприятието за 2010-2011г. върху загуби от брак, като се вземат предвид непроизводствените разходи от брак и повреда на материалите, разходите за гаранционни ремонти като процент от себестойността на продукцията, размера на глобите и броя на удовлетворените заявки и жалби на клиенти, ние ще изчислим от очакваните им спестявания.
E br = 308,6 милиона рубли;
E ad = 354 милиона рубли;
E w = 135,8 милиона рубли;
Egr = 232,12 милиона рубли
По този начин размерът на спестяванията от организационни и технически мерки ще бъде:
E \u003d 308,6 + 354 + 135,8 + 232,12 \u003d 1030,52 милиона рубли.
Ефективността на проектните решения ще бъде 1,27. Периодът на изплащане е 0,79 години.
Изчислената стойност на показателя за ефективност равна на 1,398 е задоволителна и приемлива (повече от 1). Срокът на изплащане на разработените мерки е 0,79 г. В условията на висока инфлация и повишаване на обменния курс на чуждестранните валути, кризисното състояние на икономиката, съществува опасност от рязко увеличаване на разходите и капиталовите инвестиции.
Анализ на системата за управление на качеството
Една от задачите на висшето ръководство е да провежда редовна систематична оценка на пригодността, адекватността, ефективността и ефикасността на системата за управление на качеството, като се вземат предвид политиката и целите по качеството. Този преглед може да включва разглеждане на необходимостта от адаптиране на политиката и целите за качество в отговор на променящите се нужди и очаквания на заинтересованите страни. Анализът включва определяне на необходимостта от действие.
При анализа на системата за управление на качеството, наред с други източници на информация, се използват доклади за одити (проверки).
Самочувствие
Самооценката на организацията е цялостен и систематичен преглед на представянето и резултатите на организацията спрямо система за управление на качеството или модел за високи постижения (напр. модел на награда за качество).
Самооценката може да предостави преглед на представянето на една организация и развитието на системата за управление на качеството. Може също да помогне на организациите да идентифицират области за подобрение и приоритети.
1. Производство: размерът на брака и промените; грешки в работните поръчки; процент отхвърлени продукти; първоначален изход.
2. Гарантиране на качеството: процент партиди, отхвърлени по погрешка; броя на промените в проекта, които е трябвало да бъдат идентифицирани при прегледа на проекта; грешки в изчисленията и регистрацията на сметки; време на цикъл преди предприемане на коригиращо действие.
3. Счетоводство: процент просрочени плащания; срок за удовлетворяване на исканията на потребителите за информация; грешки във фактурите; неправилни счетоводни записвания; грешки в заплатите.
4. Информационни услуги: брой грешки на програмен ред; процент отчети, публикувани извън графика; броят на преработените текстове; грешки, открити след като програмата е била приета от потребителя; броят стартирания на програмата преди окончателната й обработка.
5. Дизайн на продукта: броят промени в дизайна на чертеж; броя на грешките, открити по време на анализа на проекта; броя на грешките, открити по време на тестването на дизайна.
6. Закупуване: начисляване на себестойността на стоките; прекъсване на производството поради недостиг на компоненти; броя на частите, които не отговарят на техническите изисквания, но са пуснати в производство; продължителността на цикъла от заявката за доставки до получаването на продуктите; излишни запаси.
7. Маркетинг: точност на прогнозните предположения; броят на некоректните поръчки; презапасяване на освободени продукти; грешки в договора.
Стойността на такава оценка е много висока. Това е първата стъпка, която води до управление на подобряване на производителността. Без възможност за измерване няма възможност за контрол, няма подобрение.
Формиране на стратегия, тактика и краткосрочно планиране
Комплексно планиране.Постигането на качество изисква добре дефиниран план и може би значително увеличение на капиталовите инвестиции, дори десетки пъти. Следователно стратегията в областта на подобряването на ефективността трябва да стане неразделна част от цялата стратегия на предприятието, организацията. Комплексът за планиране включва шест взаимосвързани нива:
1. Целта е обосновката за съществуването на предприятието.Целта не трябва да се променя често. Обикновено се променя, когато една организация реши напълно да преориентира дейността си.
2. Принципи на действие - основата на предприятието,определяне на културата на организацията. Принципите на работа рядко се коригират.
3. Задачи на предприятието.Определяне на дългосрочната посока на компанията, която може да бъде изчислена както за 3, така и за 20 години.
4. Определените параметри на ефективността изразяват количествени резултати,които организацията планира да постигне за определен период от време в изпълнение на задачите, стоящи пред предприятието.
5. Стратегията определя начини за постигане на зададените параметри на ефективност.
6. Тактиката е средствотоосигуряване изпълнението на планираната стратегия. Обикновено тактиката означава конкретни краткосрочни задачи, чието изпълнение е предназначено за 1-3 години.
За да изясним комплекса за планиране, нека го разгледаме по схемата "отгоре надолу", използвайки примера на производител на компютри.
Цел.Да приемем, че целта на предприятието е "да предоставя услуги на всички страни, за да отговори на техните нужди от компютри." Посочената цел има достатъчно широк обхват, за да гарантира увеличаване на производството на компютри и услугите, предоставяни в тази област. Той обаче осигурява и удовлетворението на определена категория потребители.
Принципидействията определят културата на фирмата. Помислете за тях на примера на IBM Corporation. Бележката за корпоративните лидери гласи: „Дейностите на една организация, както и на индивида, трябва да се основават на здрави принципи, ако организацията се стреми да устои на конкуренцията и да успее в тази борба. Всеки лидер трябва да се ръководи от тези принципи, когато взема решения и провежда всякакви дейности.
Принципите, които ръководят IBM Corporation са:
Уважение към човека, неговите права и достойнство.Това е основният принцип. Ръководейки се от този принцип, IBM Corporation: помага на служителите да развият творчески способности и да ги използват по най-ефективния начин; заплаща труда на служителите и осигурява кариерно развитие в зависимост от техния принос към общата кауза; насърчава установяването на двустранни контакти между ръководителя и подчинения, осигурявайки безпристрастно отношение спорни въпросии справедливото им разрешаване.
Предоставяне на услуги на потребителя.Целта на IBM е да предоставя услуги на потребителите, които отговарят на най-високите изисквания. Поради това компанията се счита за длъжна да: познава нуждите на потребителите и да прогнозира тяхното развитие в бъдеще; подпомагане на потребителите при най-ефективната работа с продуктите на компанията и използването на предоставяните услуги.
Високо качество като основно условие за дейност.Репутацията на IBM Corporation се гради върху високото качество на нейните продукти. Всяка задача се изпълнява само на високо ниво на качество, използвайки целия наличен потенциал. Компанията се счита за длъжна: да заеме водеща позиция в новите разработки; познава постиженията на другите, подобрява ги, доколкото е възможно, или ги използва, ако отговарят на нейните нужди; произвеждат качествени продукти, базирани на най-модерните дизайни на най-ниска цена.
Лидерът трябва да бъде ефективен организатор.Успехът на дейността зависи от умението на всеки ръководител да въвлече всеки служител в цялостния работен процес. За да направи това, мениджърът в IBM трябва: да осигури лидерство, което насърчава служителите да изпълняват задачите си на най-високо ниво на качество; срещайте се често със служителите си; имат смелостта да поставят под съмнение решения и политики; ясно, представете си нуждите на компанията, работната площадка и отдела; планирате работата си за бъдещето с готовност да приемате нови идеи.
Задължения към акционерите. IBM Corporation изпълнява задълженията си към акционерите, чийто капитал осигурява дейността на организацията. Това изисква: грижа за имуществото, което акционерите са поверили на дружеството; осигуряват значителна възвръщаемост на инвестирания капитал; да се възползвате от възможностите, които осигуряват непрекъснато увеличаване на печалбите.
Коректни отношения с доставчиците.Компанията се задължава:
Изберете доставчици въз основа на качеството на техните продукти и услуги, надеждност и конкурентоспособност на разходите. Признавайте легитимните интереси на доставчика и IBM при сключване на договори и изпълнявайте договорните задължения добросъвестно. Предотвратете доставчиците да станат ненужно зависими от IBM. IBM Corporation трябва да бъде организация, която работи ефективно в общността, на национално ниво и в международната сфера. Компанията вярва, че системата от конкурентни предприятия задоволява както настоящите, така и бъдещите нужди на обществото по най-ефективния начин.
Задачи на организациятаопределя посоката на своята дейност за няколко години. Те са ориентирана към бъдещето стратегия за организацията. Например голяма компания за автоматизация може да определи целите си за следващото десетилетие, както следва:
1. Паралелно подобряване на своите продукти и продукти на индустрии.
2. Осигуряване на лидерска позиция в производството на продукти в цялата производствена линия - високи резултати в технологията, намаляване на разходите и качество.
3. Повишаване на ефективността, изразяваща се в стремежа да се превърне в производител, продавач и администратор при ниски производствени разходи.
4. Непрекъснато осигуряване на доходност, достатъчна за развитие.
Параметри на целевата ефективност.Общите цели трябва да бъдат подкрепени от допълнителни количествени цели. Например едно предприятие може да има следните параметри на ефективност:
1. Намаляване на разходите за осигуряване на качеството с 10% от обема на продадените продукти с 10% в периода от 2000 до 2005 г.
2. Четири показателя за качество във всяко направление до 2002 г
3. Промяна в съотношението на вътрешните разходи и външните разходи за производство на продукти с незадоволително качество от 1:4 на 1:2 през 2005 г.
4. Повишаване на удовлетвореността на клиентите от 80% на 98% до 2005 г.
Стратегия.Средното ръководство е отговорно за разработването на стратегия за постигане на договорените цели. Стратегията може да се променя в зависимост от натрупания опит, променящите се условия и изискванията на клиента. Препоръчва се стратегия, основана на създаването на интегрирани системи за осигуряване на качеството, които засягат всички аспекти на дейността на организацията. Предпочитано е стратегия за тясна връзка между цялостната оценка на работата на отделите и служителите с отговорност за качеството на продуктите.
Тактикае целенасочена дейност, която се определя за кратък период от време, поне веднъж годишно.Тактиката определя начините, които осигуряват постоянно приближаване до зададените параметри на ефективност. Той се разработва и внедрява от по-нисшия мениджмънт и линейните служители, след което се одобрява от средното и висшето ръководство.
процедура на планиране.Цикълът на планиране започва отгоре, с висшето ръководство, което определя целта, принципите на работа и целите на предприятието и се допълва отдолу с участието на отдели и средно ръководство, определящи стратегия, тактика и цели за изпълнение. След това цикълът завършва с взаимното съгласуване на дългосрочния план на организацията. Целта на тази работа е да включи всеки служител в цикъла на планиране, в резултат на което всеки знае и разбира важността на планирането.
Участието на всеки в цикъла на планиране е важно, защото такава организация елиминира възможността „някой горе“ да разработи план и да го натисне за изпълнение. Такъв план ще бъде неефективен, тъй като нито ръководителите, нито служителите, които пряко извършват работата, са участвали в подготовката му.
Краткосрочен план за подобряване на качеството на продукта.Всяко предприятие разработва план за работа за следващата година. Такъв план винаги включва производствен график, програма за капиталови инвестиции, пазарна стратегия, планирани разходи, очаквано използване на труд и планове за нови продукти. Стратегическият работен план се преглежда от всички отдели. Всеки отдел прави необходимите корекции и допълнения към него и едва след това планът се одобрява от всички отдели. Успехът или провалът на едно предприятие се определя от степента, в която всяка бизнес единица отговаря на изискванията, посочени в годишния стратегически план.
Плановете за подобряване на качеството на произвежданите продукти трябва да бъдат неразделна част от стратегията на компанията за следващата година. Това също е важно, защото разходите, изискванията за труд и оборудване, както и цените и продажбите са тясно свързани с качеството на продукта. Без планове за увеличаването му ефективността на производствените планове е много съмнителна.
Всеки отдел трябва да участва в разработването на план за подобряване на качеството на продуктите и да направи необходимите предложения и допълнения към него. Плановете трябва да са конкретни и ясно да определят обхвата и очакваната възвръщаемост на инвестицията. Управителният съвет, който се занимава с проблемите на подобряването на ефективността, и отделът за осигуряване на качеството разработват стратегията на компанията в тази област на базата на всички представени планове.
Гризлова Яна Юриевна
Студент 5-та година, катедра Управление на качеството, Московски държавен университет Н.П. Огарева, Саранск
Електронна поща: джанагризлова@ ръмблер. en
Бирюкова Людмила Ивановна
научен ръководител д.ф.н. икономика Науки, доцент, Московски държавен университет Н.П. Огарева, Саранск
Напоследък такъв икономически проблем като качеството на продукта, който определя високите темпове на научно-техническия прогрес и растежа на ефективността на производството като цяло, става все по-актуален. Това оказва значително влияние върху интензификацията на икономиката, конкурентоспособността на местните стоки и жизнения стандарт на населението. Следователно подобряването на качеството на произвежданата продукция трябва да се разглежда като решаващо условие за нейната конкурентоспособност на вътрешния пазар външни пазари.
Съставът и същността на системите за качество се регламентират от редица международни и вътрешни стандарти за управление на качеството на продуктите. Наличието на такива системи при производителите на продукти е гаранция за потребителите, че те ще бъдат доставени с продукти с необходимото качество в пълно съответствие със споразуменията (договорите).
Проблемът е, че днес повечето големи организации имат руски или международен сертификат за система за управление на качеството (QMS) за съответствие с изискванията на ISO 9001. Значителна част от организациите вече са пресертифицирани и поддържат сертификата повече от три години. Можем да кажем, че периодът на формиране на системата, нейното прилагане като цяло приключи. Също така, съгласно изискванията на стандарта ISO 9000, организациите, които са внедрили СУК, трябва непрекъснато да подобряват продуктите, процесите и системата за управление на качеството като цяло. Подобни подобрения обаче често не са системни.
Целта на работата е да се проучи системата за управление на качеството и начините за подобряването й в OAO Orbita.
В съответствие с целта бяха определени целите на изследването:
1. анализ на наличната в предприятието система за управление на качеството;
2. разработване на начини за подобряването му въз основа на прилагането на система за обща грижа за оборудването.
Обект на изследването е системата за управление на качеството на открития акционерно дружество"Орбита".
Предмет на изследването са начините за подобряване на системата за управление на качеството на Орбита OJSC.
Резултати от изследванията. Ръководството на OJSC Orbita счита доставката на продукти на пазара за най-важна задача най-високо качествои привличане на нови клиенти. В OJSC "Orbita" Службата за качество гарантира на потребителя качеството на произвежданите продукти.
Нашият предишен анализ на системата за управление на качеството на АД "Орбита" показа, че тя се основава на принципите на TQM, които се прилагат в дейността на мениджърите на всички нива на управление на предприятието.
В хода на проучването, ние проучихме тези принципи в детайли и им дадохме описание:
а. потребителска ориентация. Предприятието въвежда нови технологии, благодарение на които се усъвършенства производството и се подобрява качеството на произвежданото електрическо оборудване;
b. лидер лидерство. Ръководителите на АД "Орбита" осигуряват единството на целта и посоката на предприятието. Те създават и поддържат вътрешна средапри който ръководният персонал и други категории служители са напълно включени в решаването на проблемите на предприятието и неговите подразделения;
в. организацията практикува активното участие на целия многоброен персонал в дейностите на предприятието;
г. фирмата е създала всички условия за повишаване на квалификацията и кариерно израстване;
д. системен подход. В OAO Orbita идентифицирането, разбирането и управлението на взаимосвързани процеси като система допринасят за ефективността и ефикасността на предприятието при постигане на неговите цели;
д. непрекъснато усъвършенстване. Дейностите на АД "Орбита" за непрекъснато усъвършенстване са насочени към подобряване на качеството и конкурентоспособността на продуктите, удовлетвореността на потребителите, служителите и други заинтересовани страни;
ж) вземане на решения въз основа на факти. Ефективни решенияприети от ръководството и персонала на Орбита OJSC се основават на анализ на конкретни данни и информация;
ч. взаимноизгодни отношения с доставчици и партньори. Взаимно изгодните отношения на едно предприятие с доставчици на ресурси и партньори в неговата област увеличават способността за създаване на допълнителна стойност за всички страни.
За да се защити потребителят от непреднамерено предлагане на несъответстващи продукти, да се гарантира ефективността и ефикасността на СУК, да се повиши удовлетвореността на клиентите (клиентите), да се идентифицират области за подобряване на ефективността на процесите (СУК като цяло), да се подобри качеството на продукта, осигуряване на ефективността на СУК и нейното непрекъснато усъвършенстване в АД "Орбита" разграничава следните процеси:
· анализ на системата за управление на качеството от ръководството;
Анализ на данни и непрекъснато подобряване.
Непрекъснатото подобряване включва използването в организацията на определен набор от действия като механизъм, който осигурява непрекъснатостта на функциите за поддържане и подобряване на производствената система. Като механизъм беше предложено да се избере система за цялостна поддръжка на оборудването (TPM) като един от инструментите щадящо производство. Особеността на методологията на TPM е, че въз основа на нея е възможна плавна и планирана трансформация. съществуваща системаобслужване на по-перфектен. С въвеждането на TPM в предприятието се въвеждат ясни правила за работа. Удобно е да мислите за пътя на внедряване на TPM като поредица от стъпки:
1. своевременно отстраняване на повреди;
2. обслужване по прогнози;
3. коригираща поддръжка;
4. офлайн услуга;
5. непрекъснато усъвършенстване.
На всеки от горните етапи се преследват определени цели: ефективност на използването на оборудването; създаване на интегрирана система за предотвратяване на загуби; участие на служители от всички отдели на компанията, свързани с експлоатацията и поддръжката на оборудването; участието на всеки служител на компанията - от високо ръководство до обикновен работник; включване на екипи от работници в дейности за постигане на "минимум дефекти".
Въпреки факта, че TPM се основава на доста прости идеи, неговото развитие изисква значителни усилия и време, тъй като въвеждането на системата TPM включва радикална промяна както в мирогледа и психологията на отделен служител, така и в отношенията между служителите на предприятията. Освен това прилагането на тази система изисква определени ангажименти от ръководството на предприятието. Следователно внедряването на процеса на внедряване на TPM системата в предприятие трябва да започне с най-важната и отговорна стъпка - формирането работна група, или команди. Той трябва да отговаря за планирането на дейностите и мониторинга на резултатите от планираните дейности.
По този начин, когато се въвежда TRM, е необходимо, първо, да не се разработва план за действие за внедряването на TRM; второ, да се променят стереотипите на поведение на служителите на предприятието; трето, да се въведе обучение на работното място за работниците.
Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че текущата система за управление на качеството в АО "Орбита" непрекъснато се поддържа, развива и подобрява. Благодарение на това предприятието е признат лидер в производството на полупроводникови токоизправителни блокове и регулатори на напрежение за всички видове генератори за домашни автомобили.
Библиография:
1. Горячев В.В. Разработване на система за управление на качеството в съответствие с изискванията на GOST R ISO 90001 - 2008 и GOST RV 15.002 - 2003 // Методи за управление на качеството. - 2011. - № 9. - С. 34-41.
2.GOST R ISO 9001 - 2008 Система за управление на качеството. Изисквания.
3. Гризлова Я.Ю., Филипова И.В. Развитие на системата за управление на качеството в производството: сб. статии II международен студент задочно науч.-практ. конференция „Научната общност на XXI век”. Новосибирск: НП " Сибирска асоциацияконсултанти”, 2012. - с. 100-104.
4. Ключков Ю.С. Управление на процесите на системата за управление на качеството, като се вземат предвид изискванията на потребителите // Компетентност. - 2011. - № 2. - С. 28-33.
5. Мишин В.М. Управлението на качеството като основа за осигуряване на конкурентоспособността на промишлените продукти: учебник. М .: Международен фонд "Знание", 2005. - 290 с.
Една от функциите на управлението на качеството е подобряване на качеството.Подобряването на качеството е част от управлението на качеството, насочена към повишаване на способността за постигане на изискванията за качество. Изискванията могат да се отнасят до всеки аспект като ефективност, ефикасност или проследимост.
Моделът на СУК предполага непрекъснато подобряване на СУК.
Целта на непрекъснатото подобряване на системата за управление на качеството е да се увеличат възможностите за подобряване на удовлетвореността на клиентите и другите заинтересовани страни. Действията за подобряване включват:
анализ и оценка на текущата ситуация за идентифициране на области за подобрение;
поставяне на цели за подобряване;
Търсене възможни решенияза постигане на цели;
оценяване на тези решения и избор на най-доброто;
изпълнение на избраното решение;
измерване, проверка, анализ и оценка на резултатите от изпълнението за определяне дали целите са постигнати;
документиране на промените.
Резултатите се анализират съответно, за да се идентифицират допълнителни възможности за подобрение. Следователно подобряването е непрекъсната дейност. Обратна връзкаот клиенти и други заинтересовани страни, одитите и прегледите на системата за управление на качеството също могат да се използват за идентифициране на възможности за подобрение.
Измерването на данни е важно за вземане на решения, основани на факти, в 8.1.1. ISO 9004:2000, тоест да отговарят на принципа за управление на качеството.
Винаги е възможно да се подобри качеството на даден обект чрез подобряване на процесите на неговия жизнен цикъл.
Извадка от изискванията на ISO 9001:2008:
8.5 Подобрение
8.5.1 Непрекъснато подобряване
Организацията трябва непрекъснато да подобрява ефективността на системата
управление на качеството чрез използване на политики и цели за качество, резултати от одит, анализ на данни, коригиращи и превантивни действия и прегледи от ръководството.
8.5.2 Коригиращи действия
Организацията трябва да предприеме коригиращи действия за отстраняване на причините за несъответствия, за да предотврати повторение. Коригиращите действия трябва да бъдат адекватни на последствията от установените несъответствия.
а) анализ на несъответствия (включително оплаквания на клиенти);
b) определяне на причините за несъответствията;
в) оценяване на необходимостта от действие за избягване на повторна поява на несъответствия;
г) определяне и изпълнение на необходимите действия;
ж) записи на резултатите от предприетите действия (4.2.4);
д) преглед на предприетите коригиращи действия.
8.5.3 Превантивни действия
Организацията трябва да определи действия за отстраняване на причините за потенциални несъответствия, за да предотврати тяхното възникване.
Превантивните действия трябва да бъдат в съответствие с възможни последствияпотенциални проблеми.
Разработва се документирана процедура за определяне на изискванията за:
а) идентифициране на потенциални несъответствия и техните причини;
b) оценяване на необходимостта от действие за предотвратяване на появата на несъответствия;
в) определяне и изпълнение на необходимите действия;
г) записи на резултатите от предприетите действия (4.2.4);
д) преглед на предприетите превантивни действия.
Подобренията могат да бъдат постоянни и пробивни
(от книгата на V.F. Korolkov, V.F. Bragin „Процеси на управление на организацията“)
Непрекъснатото подобряване обикновено не включва структурни промени в системите и процесите и не цели драстично подобряване на производителността или продуктите. Това включва постепенно подобрение, което се извършва в дългосрочен план с участието на всички служители на организацията. Стабилното подобрение на производителността или производителността на продукта, постигнато чрез непрекъснато подобрение, обикновено е 10-20% годишно.
Постоянното подобряване може да се извърши в няколко форми:
отстраняване на причините за системни грешки;
предотвратяване на загуби чрез идентифициране на потенциални причини за проблеми;
иновативна дейност.
Философията на непрекъснатото усъвършенстване се нарича Кайзен.
Kaizen е философска система, според която всеки служител работи активно за постепенна промяна и подобряване на процесите.
Подобряването е начин на мислене, който е неразривно свързан с поддържането и повишаването на стандартите.
Пробивно подобрение може да включва организационната структура на цялата организация. Той е проектиран за кратък период от време и включва радикални, стотици и хиляди процента нива на промяна.
Такива пробиви обикновено включват малки групи професионалисти - иновативни екипи, както и отделни висококвалифицирани специалисти.
Методите за пробивно подобрение се разделят на 2 групи: системен пробив и бърз пробив.
Основните възможности за системен пробив:
Бенчмаркинг - включва търсене на най-добрата практика на работа с установяването на процеси, методи, подходи на бенчмаркове, които компанията се стреми да постигне и след това да надмине. При този подход разработването на решение обикновено отнема 3-4 месеца. След внедряването е възможно да се намалят разходите и времената на цикъла с до 50% и да се подобри качеството на продукта с до 150%.
Реинженеринг (актуализация на процеса) или редизайн на процеса. Той осигурява преструктуриране на нишки в рамките на процеса с помощта на инструменти за автоматизация, информационни технологии, повишавам Корпоративна култураслужители и преструктуриране или подобряване на системите за измерване. Елиминирането на отпадъците, намаляването на времената на цикъла и намаляването на разходите водят до подобрения на някои показатели до 300-1000%.
Разработване на нов процес. Съществуващият процес и организационна структураса напълно игнорирани. Изгражда се образ на нов, идеален процес, който след това се довежда до реален проект. Този начин дава най-голям ефект - до 2000%. Разработването на нов процес понякога се нарича процес на иновация. Този път обаче изисква повече време, значителни ресурси и носи повишен риск.
Променливост на процеса и причините за него
Преди да подобрите нещо, трябва да имате представа за текущото състояние.
Преди каквито и да било трансформации е необходимо първо да се установи постигнатото ниво на системата.
Преди да могат да бъдат зададени цели за качество за процесите, е необходимо да се измерят качествените характеристики на процесите, да се определят текущите стойности на индикаторите, да се сравнят с предишните (или друга база за сравнение, която може да бъде напр. ценностите най-добрите организации) и едва тогава, ако искате да промените тези характеристики, можете да формулирате цели, които наистина ще бъдат цели за качество.
Е. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и други изследователи отбелязват, че целите трябва да отчитат променливостта (променливостта) на процесите. Няма смисъл да се поставя цел, ако тя е в рамките на променливостта на стойността на параметъра (процеса), чрез който се поставя целта.
Ако целта е в интервала, в който се променя параметърът, тогава с голяма вероятност тази целева стойност ще бъде достигната, без да се правят промени в системата за управление.
Вероятността за постигане на целта в рамките на променливостта на стойността на параметъра се определя с помощта на доверителни интервали. Размерът на доверителния интервал е зададен по такъв начин, че да съдържа желаната стойност на параметъра с определена вероятност.
Ако се намесим в процеса, когато не е необходимо, или ако не се намесим, когато е изключително важно, тогава процесът само ще се влоши.
Подобен резултат се получава, ако в процеса се намесят неподходящи хора, които трябва да го направят.
Вземане на решения въз основа на качеството на бизнес процесите
Всички видове продукти и услуги, както и всички бизнес процеси, в които те се създават и/или трансформират, са обект на отклонения от дадените стойности.
Вариациите дължат своя произход основно на две различни източници, които обикновено се наричат:
общи или общи причини за вариация
Първият тип (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Статистически методи. Контролни диаграми на Шухарт.) - променливост поради "случайни (обикновени) причини", дължащи се на безброй набор от различни причини, които постоянно присъстват, които са не е лесно или невъзможно за идентифициране. Всяка от тези причини съставлява много малка част от общата променливост и нито една от тях не е значима сама по себе си. Обаче сумата от всички тези причини е измерима и се приема, че е присъща на процеса.
Изключването или намаляването на влиянието на обикновените причини изисква управленски решения(висше ръководство) и разпределяне на ресурси за подобряване на процеса и системата.
Честите причини за вариации изискват намеса в природата на бизнес процеса – стратегическото ниво на управленските решения.
Стратегическо ниво на намеса в бизнес процеса:
Почти винаги е необходимо участието на висшето ръководство
Обикновено 80% от общ бройпроблеми с бизнес процесите
Той е неефективен или влошава ситуацията, ако в процеса са налице особени причини за вариация и, обратно, е ефективен, ако те отсъстват.
Специални (възможни) причини за вариация
Вторият тип (ГОСТ Р 50779.42-99 (ISO 8258-91) Статистически методи. Контролни карти на Шухарт.) - реални промени в процеса. Те могат да бъдат резултат от някои установими причини, които не са присъщи на процеса и могат да бъдат елиминирани, поне теоретично. Тези идентифицируеми причини се считат за „неслучайни“ или „специални“ причини за промяна.
Те могат да включват счупване на инструмент, недостатъчна хомогенност на материала, производствено или контролно оборудване, квалификация на персонала, неспазване на процедури и др. (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
За отстраняване на специални (специални) причини се създава група за идентифицирането и отстраняването им.
Специалните причини за вариации се елиминират на ниво местна намеса в бизнес процеса - оперативно ниво на управленски решения
Местна намеса в бизнес процеса:
Обикновено се извършва от мениджъри на бизнес процеси и техния персонал
Обикновено съставлява 20% от общия брой проблеми на бизнес процесите (статистика на международната практика за решаване на проблеми с BP - правилото 80:20 на J. Juran)
Той е неефективен или влошава ситуацията, ако няма специални причини за отклонения в процеса, и напротив, ефективен е, ако те са налице.
Ако са налице обичайните причини за вариация, тогава резултатите от процеса формират разпределение, което е стабилно във времето и предвидимо (Фигура 41).
Фигура 41 Абсолютно стабилен във времето процес - типът на неговото разпространение. Никой реален процес не е такъв. Има само общи причини за вариация, предвидими.
Ако има специални причини за вариация, тогава резултатът от процеса не е стабилен във времето. Нестабилен процес по отношение на разпространението, има специални причини за вариация, непредсказуем
Когато хората не разбират теорията на вариацията (променливостта), те:
Те виждат тенденциите там, където ги няма, и не ги виждат там, където са;
Те се опитват да обяснят естественото разпръскване като специални събития;
Обвиняване и/или неразумно награждаване на служителите;
Не може ефективно да планира бъдещето и да подобри системата
Експеримент с червени мъниста Е. Деминг (1950)
6 души участват в прост експеримент. Всеки трябва да забърка червени и бели мъниста (4000 броя), дава майсторът подробни инструкциикак да стане, дори има документирана процедура.
Червените мъниста съставляват 20% от общия брой.
Всеки от тях трябва да изтегли на случаен принцип (имаше дадена шпатула с определен размер) 50 мъниста.
Целта е да се получат бели мъниста: нашият потребител не приема червени мъниста.
Работата продължава 4 дни
| Ден 1 | Ден 2 | Ден 3 | Ден 4 | Сума | |
| Одри | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| Джон | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| Карол | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| Имейл | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| Бен | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| Ед | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| Сума на ден | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| Общо | 244 | ||||
Накрая той решава:
Уволнете Бен, Карол и Джон, които направиха 40 или повече червени мъниста за 4 дни.
Оставя Одри, Ал и Ед, като им плаща бонус и ги принуждава да работят на двойни смени. Но не дава по-добър резултат. Капитанът смята, че резултатите от действията зависят от работниците и всички действия на господаря са реакция на чисто случайни вариации.
Какво да направите, ако нямате познания за структурата на системата?
Трябва да начертаем данните върху контролна диаграма и тя да ни разкаже за поведението на процеса.
Централната линия на картата съответства на средната, т.е. 244/24=10,2 - среден брой червени мъниста на човек
Изчислете стандартните отклонения и границите на вариация, за които отговаря системата:
Картата потвърждава, че процесът е в статистически стабилно състояние и вариациите са причинени от системата. Работниците са безпомощни. Те могат да дават само това, което системата дава.
Системата е стабилна и предвидима. Инструкциите на майстора са безсмислени и безполезни. Резултатите се определят изцяло от системата, в която работят.
Възниква естествен въпрос: какво може да се направи, за да се подобрят нещата?
Тъй като системата е в стабилно състояние, подобрения могат да бъдат постигнати само чрез промяна на самата система. Причините за вариациите са често срещани.
Повлияването на системата за елиминиране на общи причини за вариации обикновено е по-трудна задача от действията за елиминиране на специфични причини.
В експеримента с мъниста по някакъв начин делът на червените мъниста в кутията трябва да бъде намален - чрез въвеждане на подобрения в предишните етапи на производствения процес.
Обща методология за подобряване на процеса
1. Всяка дейност е процес, изходът от който е набор от резултати, които имат статистически характер и определят възможностите на процеса. Качеството на резултатите се определя от процесите на дейност.2. Възможностите на процеса се характеризират със средния резултат и разсейването на резултатите (вариациите) спрямо средното. Възможностите на процеса се изследват с помощта на статистически методи.
3. Изискванията към процеса трябва да съответстват на неговите възможности. В този случай дефектите са минимални. Необходимо е да се оценят възможностите на процеса и да се провери съответствието на възможностите с изискванията.
4. Подобряване не може да се постигне чрез затягане на изискванията, тъй като в този случай възможностите на процеса и изискванията са в конфликт и делът на дефектите започва да нараства: колкото по-строги са изискванията, толкова повече дефекти.
5. За да подобрите резултатите, първо трябва да подобрите способността на процеса за осредняване (по-близо до целта) и дисперсия на резултатите (намаляване). Уверете се, че има подобрение. След това можете да въведете нови изисквания, съответстващи на новите възможности на процеса.
6. Качеството се подобрява чрез подобряване на процеса, увеличаване на способността му да произвежда желаните резултати от първия път и без дефекти, а не чрез затягане на изискванията.
7. Най-важното свойство на процеса е стабилността (повторяемостта на резултатите във времето). Такъв процес е предвидим и предвидим. Стабилността на процеса се оценява чрез статистически методи.
8. Подобряването на стабилен процес не може да бъде постигнато чрез компенсиране на по-лоши резултати или чрез постигане само на по-добри резултати. Такива винаги са малко. По-голямата част от резултатите, характеризиращи стабилен процес (около 70%), са концентрирани в централната зона около средния резултат.
9. Невъзможна е намеса в хода на стабилен процес без предварителен, задълбочен статистически анализ. Волевите управленски намеси могат да изведат системата от стабилно състояние. Качеството на резултатите ще намалее и процесът ще стане неуправляем. Невъзможно е да се контролира нестабилен процес. Такъв процес е непредсказуем в поведението си.
10. Да управляваш процес означава да осигуриш неговата стабилност и възможности на ниво съответствие с изискванията.
Да се подобри даден процес означава да се повиши нивото на неговите възможности, като същевременно се запази стабилността.
Изискванията за подобряване и стабилност на процеса представляват диалектическо единство от противоположности.
Подобрението трябва да се случи чрез краткотрайна и управляема нестабилност.